1

MANUALUL

MANAGERULUI

DIN

ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

2

CUPRINS

Cuvânt introductiv

Prezentare Manual

Cuprins

Prezentarea proiectului „Dezvoltarea capacității administrative a instituțiilor din județul Bihor”

Rolul și importanța managerului în contextul reformei administrației publice din România

Managerul din administrația publică – de la teorie la practică

Exemple de bune practici din administrația publică din Bihor

Bibliografie

3

CUVÂNT INTRODUCTIV

Reforma administrației publice din România, precum și reforma sistemului de management

din cadrul instituțiilor publice vizează în mod direct îmbunătăţirea managementului instituțiilor

publice, profesionalizarea continuă a funcționarilor publici și în bună măsură creșterea calităţilor

serviciilor publice oferite cetăţenilor, domenii considerate prioritare, atât în România, cât şi în alte

ţări membre ale Uniunii Europene.

Pornind de la această idee, Instituţia Prefectului judeţului Bihor – beneficiară a proiectului

„Dezvoltarea capacității administrative a instituțiilor din județul Bihor“, cod SMIS 15613,

cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii

Administrative - a elaborat în cadrul proiectului menţionat prezentul „Manual al Managerului în

administrația publică din România“.

Manualul Managerului în administrația publică din România cuprinde prezentarea

principalelor activităţi şi rezultate ale proiectului, principalele teorii ale managementului modern

din administrația publică, precum şi unele bune practici şi idei aplicate în administraţia publică din

România și spațiul Uniunii Europene, identificate şi expuse cu titlu de exemplu, materiale ce se

regăsesc și pe portalul www.manager-administratie.ro creat in cadrul proiectului.

In speranța că aceste informații se constituie într-un instrument util managerilor din

administrația publică, doresc să adresez mulțumiri tuturor persoanelor implicate in realizarea

acestor activități: membrii echipei de proiect, reprezentanții serviciilor publice deconcentrate,

precum și tuturor colaboratorilor care prin efort, seriozitate și competență au reușit să finalizeze cu

success acest proiect.

Prefect al judeţului Bihor

Claudiu - Adrian POP

4

Scurtă prezentare

Prezentul manual se doreşte a fi un sprijin pentru conducătorii organizaţiilor publice din

România, indiferent de nivel, împărtășind cunoștiințe și bune practici identificate în cadrul

proiectelor implementate de Instituția Prefectului județului Bihor.

Suntem conștienți că manualul nu poate cuprinde vastele domenii ale managementului public,

încercând însă să ofere soluții cât mai practice, utile în rutina zilnică a managerului. Tocmai de

aceea, vom face doar prezentarea unor părți, cum ar fi managementul resursei umane –considerate

de noi cele mai importante și cu cea mai mare aplicabilitate – a managementului public. Aplicarea

bunelor practici și instrumente diferă, desigur, în funcție de caz, dar preluarea și adaptarea acestora

reprezintă cheia unui management eficient și este provocarea pe care o lansăm dumneavoastră.

Manualul nu se dorește a fi un tratat despre managementul public, publicul țintă fiind, prin

nivelul de studii și expertiză, unul familiarizat cu conducerea instituțiilor și cu aspectele teoretice.

Dar cum orice om -și cu atât mai mult un manager- învață cât trăiește, contribuția noastră poate fi

luată în considerare ca un stimulent pentru dezvoltarea dvs. profesională. Nu este îndeajuns să

cunoști teoria conducerii, dacă nu îți pui întrebarea – parafrazând – „cu ce pot eu să ajut

organizația?” înainte de a te întreba „ce face organizaţia pentru mine?” şi dacă nu încerci să te pui

din când în când în locul subalternului tău, cu atât mai mult cu cât mărirea nu este veşnică.

Echipa de realizare a manualului speră că aspectele prezentate vor fi utile multor manageri

din administrația publică românească, îndemnându-i totodată să-și împărtășească din experiența și

bunele practici proprii ori de câte ori au ocazia, în ideea creșterii capacității administrative a

întregii administrații din România.

Manager proiect

Emil Berdie

5

DEZVOLTAREA CAPACITĂŢII ADMINISTRATIVE A INSTITUŢIILOR DIN JUDEŢUL

BIHOR

-prezentarea proiectului-

TITLUL PROIECTULUI

Dezvoltarea capacităţii administrative a instituţiilor din judeţul Bihor

AXA PRIORITARĂ

Axa prioritară 1: „Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului ciclului de politici

publice”

DOMENIUL DE INTERVENŢIE

Domeniul major de intervenţie 1.3 Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale

OPERAŢIUNEA

Operaţiunea: Module de pregătire în domenii ca achiziţii publice, ECDL, limbi străine, dezvoltarea

de proiecte, licitarea şi managementul proiectelor, etc.

DURATA PROIECTULUI:

18 LUNI: 06.10.2011-06.04.2013

VALOAREA PROEICTULUI: 499.375,00 fără TVA

CARACTERISTICI PROIECT

85% finanţare din Fondul Social European, asigurată de Uniunea Europeană şi

15 % contribuţie publică, asigurată de Guvernul Românei prin Ministerul Administraţiei şi

Internelor,

SCOPUL PROIECTULUI

îmbunătăţirea cunoştinţelor şi competenţelor în domeniul: managementului de procese,

leadership-ului, al formării de formatori şi al aplicării instrumentelor moderne de diagnoză

instituţională în rândul personalului din cadrul Instituţiei Prefectului şi a 4 servicii publice

deconcentrate din judeţul Bihor

GRUP ȚINTĂ

Reprezentanţi din Instituţia Prefectului din judeţul Bihor şi patru servicii publice

deconcentrate, precum şi personalul acestora, în total 20 de persoane (10 persoane

aparţinând managementului de vârf şi 10 persoane specializate în modernizarea

administraţiei publice).

ACTIVITĂȚILE PROIECTULUI

Selectarea serviciilor publice deconcentrate cărora li se va realiza diagnoza instituţională şi

din cadrul cărora vor fi selectate persoanele care urmează a fi instruite;

Achiziţia şi distribuirea/afişarea materialelor de publicitate a proiectului, achiziţia de

echipamente şi publicaţii, Selectarea persoanelor participante la instruiri şi study-visit;

6

Seminar de prezentare a proiectului, cu tema ”Instrumente de creştere a eficacităţii

administrative în administraţia publică din judeţul Bihor”;

Organizarea şi cursului “Manager îmbunătăţire procese”;

Organizarea cursului “Formare de formatori ”;

Organizarea cursului ,, Leadership ,,

Elaborarea Manualului managerului din administraţia publică şi Portalul de internet - bune

practici în administraţia publică; etc.

REZULTATELE PROIECTULUI:

1 analiză diagnostic a nevoilor de instruire ale personalului din administraţia publică din

judeţul Bihor şi a deficienţelor instituţionale, prealabilă proiectului;

20 persoane instruite în domeniul managementului îmbunătăţirii proceselor, 20 de diplome;

10 persoane instruite în domeniul formării de formatori, 10 diplome;

10 persoane instruite în domeniul Leadership, 10 diplome;

20 persoane instruite în domeniul egalităţii de şanse şi al dezvoltării durabile;

20 persoane beneficiare a unui schimb de bune practici prin intermediul unei vizite de studiu

într-o ţară a Uniunii Europene;

4 diagnoze şi recomandări de îmbunătăţire a eficacităţii organizaţionale în cadrul a 4 servicii

publice deconcentrate din judeţul Bihor;

1 Conferinţă internaţională de lansare a proiectului, cu tema ”Modele de eficacitate şi

eficienţă în administraţia publică europeană”;

1 Seminar cu tema ”Instrumente de creştere a eficacităţii în administraţia publică din judeţul

Bihor”;

200 de Manuale ale managerului din administraţia publică;

1 Portal de bune practici din administraţia publică;

1 Cartă albă a administraţiei publice din judeţul Bihor, semnată;

500 de pliante de prezentare a proiectului, distribuite;

2 bannere pentru vizibilitatea proiectului;

80 de afişe pentru vizibilitatea proiectului;

100 de mape personalizate, distribuite;

300 de calendare de masă;

100 de ceşti personalizate;

200 de pixuri personalizate;

10 publicaţii achiziţionate;

8 echipamente informatice achiziţionate (5 laptop+1 imprimantă+1 proiector +aparat foto),

cu etichete aplicate;

7

1 conferinţă de închidere a proiectului realizată;

2 audituri realizate.

Rezultatele proiectului contribuie la îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale a Instituţiei

Prefectului județului Bihor şi a celor 4 servicii publice deconcentrate selectate şi implicate în

proiect (DIRECŢIA GENERALA A FINANŢELOR PUBLICE BIHOR, INSPECTORATUL

TERITORIAL DE MUNCĂ BIHOR, AGENŢIA JUDEŢEANĂ PENRU OCUPAREA

FORŢELOR DE MUNCĂ BIHOR, CASA JUDEŢEANĂ DE PENSII BIHOR): instruirea şi

schimbul de bune practici vor creşte nivelul pregătirii profesionale a managementului de top şi al

specialiştilor în reforma administrativă din instituţiile implicate, iar diagnozele instituţionale le vor

pune la dispoziţie instrumentele necesare pentru îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale. De

asemenea, conferinţa internaţională, manualul managerului, publicaţiile achiziţionate, portalul de

bune practici vor oferi, pe termen lung, resurse preţioase de informare în domeniul reformei

administrative. Proiectul creează cadrul adecvat implementării măsurilor necesare reformei

administrative.

Asumarea unui angajament public privind îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale- Carta

albă a administraţiei publice din judeţul Bihor, contribuie şi ea la acest fapt.

Conferinţa internaţională, seminarul, conferinţa de închidere a proiectului, Manualul

Managerului, Portalul de bune practici, precum şi materialele de informare (pliante, calendare,

bannere, afişe, etc.) contribuie la promovarea proiectului şi a finanţatorilor.

Echipamentele sunt necesare pentru buna derulare a activităţilor proiectului (atât realizarea

diagnozei instituţionale, cât şi instruiri, seminarii, vizită de studiu).

IMPACT

crearea cadrului adecvat implementării măsurilor necesare reformei administrative prin

îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale a Instituţiei Prefectului judeţul Bihor şi a celor 4

servicii publice deconcentrate implicate în proiect,

8

MANAGERUL DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

Cap. 1 Rolul și importanța managerului din administrația publică în contextul

reformei administrației publice din România

Activitatea managerială în instituțiile publice are la bază următoarele principii: principiul

legalității, al imparțialității și al obiectivității, al transparenței și liberului acces la informațiile de

interes public, al eficienței, responsabilității, profesionalizării și al orientării către cetățean1.

Reforma administrației publice din România este un deziderat impus de necesitatea

prioritizării investițiilor publice și a unei strategii la nivel național care să conțină elementele și

criterii bine definite de finanțare a acestora pentru o mai eficientă cheltuire a banului public si

reducerea decalajelor existente între mediul urban și cel rural, între județe și între regiuni. Procesele

de dezvoltare ale managementului funcției publice pot fi anticipatorii în sensul că oferă funcționarilor

publici de conducere posibilitatea de a-si aduce contribuția în ceea privește oportunitățile pe termen

lung, reactive (menite a rezolva sau anticipa dificultățile manageriale) sau motivaționale (vizând

aspirațiile individuale de carieră).

Dezvoltarea managementului funcției publice2 are ca scop:

să asigure faptul că funcționarii publici de conducere știu ce se așteaptă din partea lor,

convenirea cu aceștia, a obiectivelor în comparație cu care se va putea cuantifica performanta

lor, convenirea cu aceștia a nivelului de competenţă necesar funcției deținute;

să identifice funcționarii publici de conducere cu potențial, încurajându-i în pregătirea și

implementarea planurilor personale de dezvoltare și să asigure faptul că vor beneficia de un

proces adecvat de dezvoltare, instruire și de experiență, cu scopul de a-i pregăti pentru

activități și mai solicitante, fie în funcția pe care o dețin, fie în cadrul instituției publice;

să contribuie la potențialul de înlocuire prin crearea unui sistem de revizuire constantă.

De regulă, în cadrul administrației publice nu este posibilă implementarea de planuri detaliate

de înlocuire a structurilor datorită sistemului general de promovare deja existent.Totuși, chiar și în

acest caz, există posibilități de planificare a resurselor limitate de management pe bază de transferuri

laterale.

Capacitatea unei instituții publice de a-și atinge obiectivele strategice, în lumina factorilor

critici de succes, cum ar fi inovația, calitatea, costul, conducerea etc., depinde în mare măsură de

capacitatea funcționarilor publici de conducere.

1 A se vedea Legea nr. 340/2004 privind prefectul și instituția prefectului cu modificările ulterioare 2 Proiect Phare 2001, Cariera in funcția publică, ANFP, 2004, p.51

9

Capacitățile manageriale necesare în cadrul unei instituții publice și implicit managerului din

administrația publică sunt următoarele3:

Stabilirea de ținte competitive;

Dezvoltarea de strategii care să permită întrunirea necesităților părților implicate;

Crearea de strategii funcționale în vederea sprijinirii strategiei generale;

Dezvoltarea și utilizarea de sisteme în vederea administrării instituției publice;

Structurare și restructurare în vederea întrunirii priorităților aflate în continuă schimbare;

Îmbunătățirea serviciilor pentru clienți conform așteptărilor aflate în continuă creștere

Atributele principale ale unui manager în administrația publică în România sunt următoarele:

Auto-formare - un mod de recunoaștere a calităților, pe care indivizii îl pot învăța, dar nu prea

pot fi învățați de altcineva în această direcție, iar inițiativa de dezvoltare aparține numai

individului.

Dezvoltare condusă de instituția publică - elaborarea de sisteme oficiale de dezvoltare,

utilizate în mod normal de departamentele de relații umane și de specialiștii în management.

Dezvoltare având ca model un funcționar public de conducere - acțiunile întreprinse de un

funcționar public de conducere la nivel înalt faţă de ceilalți funcționari publici, cel mai adesea

fiind axate pe probleme reale de activitate.

Activități de dezvoltare a managementului4

Cele trei activități de bază de dezvoltare a managementului sunt următoarele:

Analiza necesităților prezente și viitoare de management;

Evaluarea aptitudinilor deja existente și a celor potențiale ale funcționarilor publici de

conducere față de respectivele necesități;

Elaborarea de strategii și planuri care să întrunească respectivele necesități.

Nevoia viitoare de funcționari publici de conducere este în general întrunită pe bază de planificare

a funcțiilor publice. Trebuie să se poată estima cotele de pierdere (ieșirea la pensie, demisia și

transferul) și să se realizeze o privire de ansamblu asupra progresului (sau regresiei) instituției.

Aceasta reprezintă o măsură de activitate destul de brută și la îndemâna oricui și nu ia în considerație,

de exemplu, mobilitatea pe orizontală sau schimbările din cadrul activităților mai aprofundate și, în

consecință, nici a personalului în general, dar reprezintă un punct de plecare mai bun decât chiar

nimic. Un mare pas înainte în această direcție îl reprezintă Planul de ocupare al funcțiilor publice

elaborat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

Evaluarea aptitudinilor și a competențelor funcționarilor publici de conducere va rezulta în

urma evaluărilor performanței acestora. O deosebită importanță o reprezintă faptul că necesitățile de

3 Idem, p. 52 4 Idem, p. 53

10

dezvoltare să fie evaluate corect în cadrul acestor evaluări ale performanței. Scopul nu trebuie să fie

acela de a limita necesitățile de dezvoltare pentru acei indivizi ce par a deține talentul și motivația de

a urca pe scara ierarhică.

O strategie de dezvoltare a managementului va avea în general în vedere ceea ce instituția publică

intenționează să facă în ceea ce privește întrunirea necesităților pentru funcționarii publici de

conducere, în lumina planului său strategic. Partea de relații umane a planului strategic trebuie să

vizeze rolurile diferitelor părți implicate.

Evaluarea performanței instituției publice și a managementului5

Evaluarea performanței instituției publice și a managementului constă, de obicei, din analize

strategice și operaționale regulate. Acestea pot conduce la crearea unor proiecte care să ofere

posibilitatea detașării personalului. Bineînțeles, evaluarea eficienței strategice și operaționale

subliniază zonele in care e nevoie de investiții, fie în echipament, fie în personal. De asemenea, sunt

subliniate deficiențele atitudinilor, comportamentului și performanței colective. Aceste evaluări sunt,

în consecință, o altă modalitate de a forma puncte de vedere cu privire la zonele ce au nevoie de mai

multe cursuri de formare profesională ori de dezvoltare. Analizele specifice ale anumitor activități și

incidente critice pot dezvălui astfel de informații. Ele identifică nevoile de dezvoltare individuală sau

instituțională. De obicei, aceste analize au în vedere două aspecte: evaluarea lacunelor de

performanță și a incidentelor critice.

Lacunele de performanță există atunci când

Ceva se face, dar ar putea fi îmbunătățit

Atunci când lipsește un element relativ mic, dar foarte important

Atunci când anumite evenimente, cum ar fi reclamațiile, se repetă

Atunci când o serie largă de evenimente adverse par a avea o singură cauză, de exemplu

faptul că personalul nu este capabil să răspundă la chestionare.

Incidentele critice. Acestea sunt incidente care au o importanță critică în ceea ce privește buna

funcționare a instituției publice. Ele includ probleme de genul celor enumerate mai jos, fiecare dintre

ele fiind clasificată în funcție de dificultatea, frecvența și importanța sa.

elementele cheie legate de furnizarea serviciului care sunt sub standarde

întreruperi semnificative în furnizarea serviciului

termene limită ale proiectului care sunt amânate sau depășite

relații cheie, cu factorii implicați, care nu funcționează bine

pierderi semnificative de personal cheie

5 Idem, p.66

11

Analiza lacunelor de performanță, analiza incidentelor critice și, într-adevăr, analiza formării

profesionale vor identifica probabil probleme în cel puțin câteva din următoarele domenii de practică

managerială:

Comunicarea. Acesta este un element care preocupă funcționarii publici în majoritatea instituțiilor

publice. Faptul că este un element comun nu pare să conducă la o schimbare pozitivă. Problema pare

a fi mai mult legată de a face ceea ce este necesar, mai degrabă decât de a nu ști care este cea mai

bună practică. În cele ce urmează vom prezenta cele mai frecvente probleme de comunicare ce

împiedică dezvoltarea funcționarilor publici. Lista nu este exhaustivă:

O comunicare scrisă și verbală de proastă calitate.

Volumul mare de comunicări scrise.

Rigiditatea canalelor oficiale de comunicare.

Prea multă încredere acordată canalelor de comunicare neoficiale.

Frecvența ședințelor personalului și echipei și utilitatea acestora.

Un grad mare de confidențialitate - prea multe lucruri sunt secrete.

Îndoiala cu privire la integritate - chiar e adevărat ce spun?

Probleme organizaționale. Acestea se pot manifesta într-o multitudine de maniere, cele mai

obișnuite fiind enumerate mai jos. Din nou, lista nu este exhaustivă.

Lipsa unor consultări adecvate.

Lipsa autonomiei, în special în unitățile descentralizate.

Stiluri contradictorii de management.

Accentul se pune mai mult pe proceduri decât pe succesul instituției publice.

Complexitatea inutilă a procedurilor.

Lipsa de claritate cu privire la strategia și obiectivele generale.

Inaccesibilitatea conducerii superioare.

Managementul pe bază de situații de criză.

Practici de lucru care înstrăinează și divid personalul.

Confuzia cu privire la limitele de responsabilitate și cu privire la persoanele care dețin puterea

în realitate.

Analiza nevoilor, politica și direcția6

E nevoie de o analiză a nevoilor, de o politică și de o direcție pentru a asigura cunoașterea și

înțelegerea standardelor globale de conduită. Acest lucru necesită o abordare unitară, pentru a fi

eficient. Totul trebuie abordat în aceeași manieră. Trebuie să existe standarde absolute de egalitate de

tratament și de șanse.

6 Idem, p.68

12

Un set de reguli aplicat în mod clar. Regulile ar trebui aduse la cunoștința întregului

personal și ar trebui să asigure:

Identificarea și înregistrarea tuturor nevoilor de formare și dezvoltare profesională care

să fie apoi utilizate ca parte a procesului mai amplu de dezvoltare profesională a

personalului.

Abordarea globală nu este punitivă ci întărește ideea că dezvoltarea profesională a

funcționarului public este o activitate și o responsabilitate comună.

Un cadru riguros aplicat. Abordarea ideală este aceea că în cadrul sistemului de evaluare se

aplică un format universal. Documentele sunt completate și semnate atât de evaluator cât și de

funcționarul public evaluat. Întrebările cheie ce trebuie luate în considerare la următoarea

analiză sunt dacă nevoile identificate au fost nevoi reale de formare profesională și, în al

doilea rând, dacă programul de formare profesională, în cazul în care a fost organizat, a avut

succes.

Monitorizarea. Aceasta ar trebui să aibă loc la nivel strategic și operațional. La nivel

strategic, analiza nevoilor de formare profesională este evaluată conform evoluției și

dezvoltării instituției publice și in funcție de indicatori de performanță specifici. La nivel

operațional, monitorizarea face parte din relația dintre evaluator și funcționarul public evaluat.

Trebuie să se asigure că analiza anuală a nevoilor de formare profesională nu este doar un

exercițiu de completare a unui formular.

Cap. 2 Managementul resurselor umane (MRU)

CE ESTE ACESTA ŞI CARE ESTE IMPORTANŢA SA?

Managementul resurselor umane nu reprezintă o idee nouă care să fie impusă serviciilor

publice. Acesta reprezintă o parte firească şi esenţială a managementului, toţi managerii jucând un rol

activ în procesul gestionării propriului personal.

Managerii gestionează oameni, aceasta este una dintre responsabilităţile lor de bază. Dar

managerii mai gestionează şi alte resurse, printre care se numără bugetele şi resursele materiale.

Descrierea oamenilor drept “resurse” poate duce la respingerea unei asemenea etichetări, deoarece

factorul uman deţine o valoare intrinsecă mult mai mare decât banii sau alte aspecte materiale. Cu

toate acestea, nerecunoaşterea lor ca resursă a dus la acordarea unei atenţii diminuate sarcinii de

gestionare a oamenilor. Acceptarea oamenilor ca resursă subliniază faptul că aceştia sunt cel puţin la

fel de importanţi ca alte resurse, precum şi faptul că buna lor gestionare necesită niveluri de pregătire

similare celor necesare gestionării oricărui alt tip de resurse. Acest lucru se aplică mai ales în sectorul

public unde oamenii rămân bunul cel mai preţios, asigurarea de servicii publice eficiente depinzând

în mare parte de competenţa şi calibrul funcţionarilor publici.

13

2.1 Definire

O definiţie simplă a rolului MRU ar putea fi:

“Managementul resurselor umane dintr-o instituţie vizează maximizarea potenţialului pentru

succes al acesteia prin încurajarea alocării şi evoluţiei optime a personalului său.”

Toţi managerii sunt responsabili de gestionarea eficientă a resurselor de care dispun, rolul

directorilor în gestionarea şi evoluţia personalului fiind la fel de important ca şi acela al managerului

“specialist” în RU. Managementul resurselor umane se referă - asemenea tuturor activităţilor de

management - la politici şi la proceduri. Acestea au rolul de a susţine activitatea managementului

ierarhic, mai ales a celor din eşalonul superior, prin consiliere, elaborare de politici şi proceduri de

RU, precum şi prin monitorizarea punerii lor în practică. Rolul acestor manageri este de gestionare a

personalului conform politicilor şi procedurilor instituţiei din care fac parte, cu precădere în ceea ce

priveşte alocarea, tratamentul corect, performanţa, comportamentul şi dezvoltarea. Sunt responsabili

de stabilirea obiectivelor şi evaluarea realizării de către personal a obiectivelor respective, precum şi

de luarea de măsuri necesare optimizării performanţei.

2.2 Obiectivele MRU

• Facilitarea recrutării şi fidelizării mâinii de lucru calificate şi dedicate de care are nevoie o instituţie

pentru a fi pe deplin eficientă.

• Dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor personalului prin asigurarea permanentă de oportunităţi de

evoluţie personală.

• Elaborarea de politici, proceduri şi sisteme eficiente de personal.

• Crearea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă în care se pot menţine relaţii productive şi

eficiente în cadrul parteneriatului stabilit între management şi angajaţi.

• Crearea unui climat propice muncii în echipă şi practicilor bazate pe flexibilitate.

• Analizarea permanentă şi, la nevoie adaptarea politicilor în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor.

• Aprecierea personalului în funcţie de activităţi şi realizări.

• Gestionarea forţei de muncă diverse, prin luarea în calcul a nevoilor fiecărui angajat.

• Asigurarea de oportunităţi egale pentru toţi.

• Adoptarea unei abordări etice faţă de management bazată pe preocuparea faţă de oameni, pe

corectitudine şi transparenţă.

Există câteva piedici în calea realizării unei bune gestionări a resurselor umane şi a dezvoltării

culturii:

• Priorităţile în continuă schimbare

• Gândirea pe termen scurt

• Infrastructura necorespunzătoare

14

• Lipsa resurselor

• Pregătirea insuficientă

• Lipsa de încredere între conducere şi personal

• Rezistenţa la schimbare

Şi mai ales ... lipsa susţinerii din partea conducerii.

Nu există nici o îndoială că în momentul în care nu se creează o cultură pozitivă MRU /

DRU, nu va exista nici susţinere din partea conducerii de vârf. Introducerea principiilor MRU

face parte dintr-un proces care porneşte de sus în jos, şi nu poate funcţiona corespunzător dacă

nu există susţinere clară din partea conducerii de la vârf.

2.3 Principalele caracteristici ale MRU

• Subliniază importanţa angajamentului faţă de obiectivele instituţiei

• Este gestionat de către managementul de la vârf, dar

• Este realizat de managementul ierarhic

• Contribuie într-o măsură cuantificabilă la realizarea obiectivelor operaţionale

• Se referă la performanţă şi la optimizarea nivelelor de realizare

• Sporeşte concentrarea asupra muncii în echipă şi nivelul de flexibilitate

• Pune accentul pe ameliorarea calităţii serviciilor şi pe satisfacerea clienţilor

2.4 Conceptul strategic

• Conceptul strategic al MRU în contextul administraţiei publice se referă în primul rând la

considerarea oamenilor din cadrul sistemului ca fiind o resursă strategică, vitală asigurării

obiectivelor organizaţionale.

• Se referă la dezvoltarea nivelului de cunoştinţe, aptitudini şi comportament al personalului, în

vederea realizării optime şi ameliorării rezultatelor şi standardelor calităţii.

• Nu reprezintă o sumă de sisteme de personal care să se numească împreună MRU, ci o dezvoltare

orientată, care anticipează un rezultat operaţional.

15

Cap. 3 Funcţia de resurse umane

3.1 Ce înseamnă ?

În toate instituţiile activitatea este desfăşurată de oameni; acest lucru este valabil în special în

sectorul administraţiei publice, care foloseşte un volum mare de forţă de muncă. Orice instituţie care

doreşte să se ridice la nivelul aşteptărilor comunităţii pe care o deserveşte are nevoie de personal

competent şi angajat pentru a face acest lucru. „Resursele umane” dintr-o instituţie sunt conducerea şi

personalul acesteia; ei sunt o resursă valoroasă, iar concepţiile actuale reflectă acest fapt. Este uşor să

se accepte nevoia de a gestiona în mod activ alte resurse, cum ar fi finanţele, dar şi resursele umane

trebuie să fie bine administrate dacă instituţia vrea să obţină ce e mai bun de la ele.

Majoritatea instituţiilor de succes au o bună practică de resurse umane şi recunosc importanţa

avută de personal în succesul lor; ele sunt de părere că o mai bună recrutare şi pregătire contribuie la

obţinerea şi menţinerea unui personal bun, care le îmbunătăţeşte calitatea serviciilor.

3.2 Rolul serviciului de resurse umane

Lista de mai jos enumără funcţiile îndeplinite în mod normal de serviciul de resurse umane.

Fiecare funcţie este prezentată pe scurt în paragrafele următoare.

• Politica / strategia şi planificarea resurselor umane

• Recrutarea şi selectarea

• Condiţiile de serviciu / relaţiile angajaţilor

• Managementul performanţei

• Pregătire şi dezvoltare

16

• Sistemele de plată

• Sănătate şi siguranţă / bunăstarea personalului

• Disciplină şi nemulţumiri

• Demiteri şi personal excedentar

3.3 Politica / strategia şi planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane are în vedere situaţiile viitoare şi pronosticarea, pe cât posibil, a

măsurilor ce trebuie luate pentru a satisface cerinţele de competenţă şi de încadrare cu personal,

gestionând cererea şi oferta de forţă de muncă şi reducând la minimum riscul surplusului sau lipsei de

competenţe relevante.

Vor fi deţinute informaţii care să sprijine planificarea, cum ar fi: analiza resurselor curente

sub aspectul competenţei şi potenţialului; profilul de vârstă al personalului, câţi angajaţi se vor

pensiona sau vor pleca din alte motive în următorii, să zicem, 3 ani? Unde se află sursele pentru

recrutare şi ce competenţe sunt disponibile în zonă?

Procesul de planificare include:

• Stabilirea obiectivelor de activitate pe termen scurt şi lung

• Identificarea profilului curent al personalului

• Prognozarea cererii pe baza nevoilor viitoare de activitate; ce sarcini trebuie îndeplinite

• Identificarea omisiunilor, dacă este cazul

• Formarea unui plan pentru rezolvarea omisiunilor, inclusiv, dacă este cazul, luarea în considerare a

posibilităţii de realocare a activităţii sau, dacă sarcinile pot fi grupate împreună, de creare de

posturi în funcţie de competenţele cerute.

• Revizuirea nevoilor şi planificarea regulată

Procesul de planificare implică managementul superior şi serviciul de resurse umane deoarece

este vorba nu numai de necesarul de personal şi competenţele acestuia, ci şi de modul de constituire a

forţei de muncă. Din ce în ce mai mult, în domeniul administraţiei publice personalul de la proiectele

sau contractele pe termen scurt sau sarcinile din surse externe sporesc în permanenţă angajarea pe

termen lung.

Sub aspect politic/strategic, şeful serviciului sprijină conducerea superioară la formularea

politicii de resurse umane. Apoi serviciul schiţează declaraţiile de politică, de exemplu cu privire la

recrutare şi la şanse egale, şi le comunică întregului personal. Serviciul trebuie să stabilească

procedurile pentru a asigura implementarea şi respectarea politicii de către managerii ierarhici.

3.4 Recrutare / selectare

Recrutarea are drept scop satisfacerea nevoilor de forţă de muncă prin atragerea de angajaţi

potenţiali în mod eficient economic şi la timpul oportun. Selectarea constă în identificarea din rândul

17

acestor potenţiali angajaţi a candidatului cel mai bun şi cu cea mai mare probabilitate de îndeplinire a

cerinţelor.

Serviciul de resurse umane răspunde în mod normal de sprijinirea procesului de recrutare prin:

• Convenirea asupra posturilor vacante autorizate, împreună cu managerul responsabil, asigurând

aducerea la zi a fişei postului.

• Convenirea asupra condiţiilor de angajare, calificărilor, experienţei în activitate, salariului, orelor,

concediului etc. specifice postului.

• Asigurarea elaborării unei „specificaţii privind candidatul” şi a stabilirii unor criterii preferenţiale.

• Convenirea asupra anunţului cu privire la postul vacant; acesta va fi pus în circulaţie pe plan intern,

va fi dat publicităţii în presă etc.

• Plasarea anunţului, organizarea testelor, asigurarea că potenţialii solicitanţi sunt pe deplin informaţi

în legătură cu locul şi modul de depunere a cererii.

• Primirea şi procesarea cererilor, respingerea celor care nu îndeplinesc criteriile preferenţiale.

• Organizarea în vederea interviurilor; informarea comisiilor de intervievare şi a candidaţilor, după

caz.

• Convenirea asupra şi emiterea ofertelor de scrisori de angajare pentru candidaţii reuşiţi şi

notificarea candidaţilor nereuşiţi.

• Completarea procedurilor de numire, de exemplu: emiterea contractului de serviciu, obţinerea

certificatelor necesare etc., şi efectuarea demersurilor necesare pentru contactarea managerului

responsabil în vederea datei de începere a serviciului / iniţierii.

Serviciul va mai sprijini procesul de selectare prin asigurarea de consultanţă sau asistenţă pentru

comisia de intervievare cu privire la condiţiile de angajare corecte şi legislaţie. (Multe instituţii au un

specialist de resurse umane în comisia de intervievare.)

Serviciul trebuie să deţină o metodă de monitorizare a procesului. Date utile: câte cereri au fost

primite, câte au îndeplinit criteriile, câte persoane au fost intervievate şi care au fost rezultatele, s-au

asigurat şanse egale şi tratament corect tuturor candidaţilor? Documentaţia scrisă realizată de comisia

de intervievare, în cazul în care se păstrează, va fi ţinută în condiţii de siguranţă.

3.5 Relaţiile cu angajaţii / condiţiile de serviciu

Aici sunt incluse condiţiile în care este angajat personalul, drepturile statutare ale angajaţilor şi

responsabilităţile angajatorului şi ale angajatului în relaţie cu angajarea. Serviciul răspunde de obicei

de:

• Întocmirea contractului scris de serviciu în conformitate cu legislaţia relevantă

• Crearea şi menţinerea unui dosar de personal pentru fiecare angajat, alocându-se un număr de

personal unic

18

• Menţinerea evidenţei cu privire la concediile anuale, înregistrarea zilelor de absenţă/concediu

medical sau concediu de maternitate etc. Norma cu privire la absenţele pe caz de boală va fi

monitorizată şi adusă la cunoştinţa managerului ierarhic responsabil pentru măsuri în consecinţă,

dacă este cazul.

• Amendarea evidenţelor după caz, de exemplu modificări cu privire la orele de lucru, dreptul la

concediu, majorările de salariu, promovări etc.

• Notificarea angajării la agenţiile în drept, cum ar fi cea a asigurărilor de sănătate.

• Completarea documentaţiei şi a procedurilor cu privire la terminarea angajării.

Serviciul trebuie să poată oferi consultanţă întregului personal cu privire la angajare şi trebuie să

posede cunoştinţe legislative corespunzătoare şi la zi.

Se obişnuieşte ca un specialist în probleme de resurse umane, de obicei din rândul conducerii, să

fie inclus în echipa managerială responsabilă de negocierile cu reprezentanţii personalului /

sindicatelor locale.

3.6 Managementul performanţei

Rolul serviciului de resurse umane în managementul performanţei este tot unul de sprijin şi

monitorizare. Evaluarea performanţei este o funcţie managerială ierarhică. În cazul în care există însă

un sistem de raportare a performanţei, este esenţial să se aplice standarde riguroase de raportare

pentru întreaga instituţie dacă se aşteaptă ca personalul să aibă încredere şi respect pentru sistem.

Rolul conducerii superioare este de a discuta, conveni şi comunica aceste standarde managerilor

ierarhici; rolul serviciului de resurse umane este de a monitoriza rapoartele pentru a se asigura

respectarea consecventă a standardelor şi de a informa managerii în cazul în care standardele nu sunt

respectate. În plus, raportează de obicei anual cu privire la standardele realizate şi pun la dispoziţie

evidenţa statistică a notărilor.

Sistemele de management al performanţei sunt în general utilizate pentru:

• Ameliorarea performanţei curente a postului

• Creşterea motivaţiei

• Acordarea de majorări salariale / acordarea de recompense

• Identificarea nevoilor de dezvoltare / pregătire / potenţiale

• Furnizarea de informaţii pentru planificarea resurselor umane

• Asigurarea că personalul cunoaşte ce se aşteaptă de la ei

Serviciul poate pune la dispoziţie date sau consultanţă cu privire la multe dintre aceste aspecte,

din care unele vor fi tratate în alte paragrafe.

Serviciul va răspunde de obicei de stocarea evidenţelor scrise şi de asigurarea confidenţialităţii.

19

3.7 Pregătire şi dezvoltare

Rolul serviciului de resurse umane în pregătire şi dezvoltare diferă considerabil; în instituţiile

mari aceasta este o funcţie separată dar strâns legată de serviciul de resurse umane. În instituţiile mici

ea adesea nici nu există iar activităţile de pregătire / dezvoltare se desfăşoară ad-hoc.

Serviciul de resurse umane poate răspunde de coordonarea solicitărilor de pregătire şi, posibil,

de organizarea de calificări în domeniul administraţiei publice. Managerii trebuie să identifice

nevoile de pregătire fie prin referinţă la noile obiective sau sarcini care trebuie realizate, fie pe baza

rezultatelor din rapoartele de performanţă. Aceste nevoi trebuie clasificate pe priorităţi în funcţie de

obiectivele şi resursele activităţii. De obicei, coordonarea şi controlarea bugetului de pregătire intră în

atribuţiile serviciului de resurse umane. Într-un astfel de caz, serviciul se ocupă şi de asigurarea şi

evaluarea pregătirii.

3.8 Sisteme de remunerare

Rolul serviciului de resurse umane diferă; el poate fi implicat în negocierile privind

salarizarea / sistemele de recompensare, dar cel mai adesea rolul său se va limita la probleme de

rutină, înregistrând nivelul corect de salarizare sau răspunzând întrebărilor adresate de angajaţi pe

diferite teme. El mai poate primi sarcina de a se interesa în legătură cu metodele de plată şi

recompensare de la alte instituţii. Este normal ca serviciul de resurse umane, în calitate de serviciu de

personal, să fie primul loc unde se adresează angajaţii în probleme legate de salariu.

3.9 Sănătate şi siguranţă / bunăstarea personalului

În majoritatea cazurilor, serviciul de resurse umane are responsabilitatea de a implementa

politica de sănătate şi siguranţă. Aceasta priveşte mediul de lucru, siguranţa echipamentelor şi a

utilizării lor. Implicarea depinde de resursele disponibile, de exemplu în cazul în care există un

funcţionar responsabil de siguranţă, acesta va raporta adesea serviciului de resurse umane. Uneori

serviciul de resurse umane răspunde de campaniile de promovare în problemele privind sănătatea şi

siguranţa.

Unele instituţii au chiar un funcţionar responsabil de bunăstarea personalului; el poate

acoperi o gamă întreagă de servicii, de la consiliere totală, până la o simplă trimitere la organizaţiile

sau agenţiile de caritate locale care oferă sprijin anumitor categorii. De obicei, oferă servicii

personalului care are probleme pe care nu poate sau nu doreşte să le discute cu managerul ierarhic.

3.10 Proceduri legate de disciplină sau nemulţumiri

Rolul serviciului în acest domeniu este similar celui asumat în managementul performanţei.

El constă în asigurarea de sprijin şi consultanţă pentru managementul ierarhic în vederea unei aplicări

corespunzătoare a procedurilor referitoare la disciplină şi nemulţumiri. Procedurile trebuie aplicate

20

strict în conformitate cu legea / procedurile existente şi înregistrate precis în fiecare stadiu. Se

obişnuieşte ca serviciul să emită şi să urmărească avertizările scrise. Trebuie ţinută evidenţa tuturor

măsurilor disciplinare adoptate.

Procedurile pot fi incluse şi în pregătirea managerilor, deoarece în majoritatea instituţiilor

astfel de probleme nu apar frecvent, din fericire. În principal, serviciul are responsabilitatea de a

asigura corectitudinea în fiecare stadiu, accesul angajatului respectiv la tot sprijinul disponibil, la

reprezentanţii personalului şi la protejarea legii.

3.11 Demiteri şi concedieri

Serviciul va răspunde de obicei de iniţierea procedurilor de demitere la cererea managerului

ierarhic responsabil. Aceste proceduri trebuie revizuite în fiecare stadiu pentru a se asigura

conformitatea cu legislaţia; se acordă consultanţă şi îndrumare tuturor celor implicaţi în proces. Va

emite anunţul de demitere şi va lua toate măsurile în consecinţă.

Proceduri similare se aplică în caz de concediere. Şeful serviciului de resurse umane este

implicat în procesul de consultare şi de stabilire a criteriilor în funcţie de care se vor lua deciziile;

acest proces este similar celui de demitere.

Serviciile de resurse umane care au ca atribuţii şi salariile vor fi de obicei responsabile pentru

calcularea plăţilor compensatorii în caz de concediere în conformitate cu legislaţia existentă.

3.12 Concluzii

Din ce în ce mai mult, managementul personalului este acceptat ca unul din criteriile esenţiale

care afectează performanţa unei instituţii. Cu cât forţa de muncă este mai motivată pentru atingerea

obiectivelor activităţii, cu atât sunt mai mari şansele ca ea să realizeze acest lucru. Practicile bune cu

privire la resursele umane, care sunt implementate consecvent în întreaga instituţie, pot avea o

contribuţie considerabilă la clădirea încrederii dintre personal şi conducere.

O abordare integrată a managementului resurselor umane, atunci când este în atenţia

conducerii superioare, asigură generalizarea şi implementarea eficientă a bunei practici. Managerii de

la toate nivelurile trebuie să dea dovadă şi să demonstreze înţelegere şi sprijin pentru procedurile

referitoare la resursele umane. Un bun management al personalului nu este doar responsabilitatea

serviciului de resurse umane.

21

Cap 4. Strategia resurselor umane

Introducere

Fiecare organizaţie, fie ea publică sau privată, încearcă să-şi definească strategia pentru perioada

viitoare într-o manieră periodică şi sistematică. Această planificare strategică ar trebui să includă

implicarea funcţiei RU la nivel strategic, ca o componentă a strategiei organizaţionale.

În practică, planificarea strategică trebuie să ia în considerare un mediu în permanenţă schimbare şi

trebuie să planifice dinainte realizarea obiectivelor sale viitoare.

Administraţia publică, de exemplu, trebuie să se ocupe de probleme cum ar fi protecţia mediului

înconjurător, abuzul de droguri, imigraţia, noua legislaţie, scăderea numărului populaţiei precum şi

diminuarea resurselor.

4.1 Managementul strategic al resurselor umane

Strategia poate fi descrisă ca: un plan de acţiune pentru viitor care să răspundă la întrebările

ce trebuie făcut apoi cum trebuie făcut. Nivelurile la care este formulată strategia sunt în general cel

corporativ (organizaţional) şi cel funcţional.

Strategia organizaţională se referă la toate acţiunile pe care organizaţia le va urma, strategia

funcţională depinde de activitatea întreprinderii şi descrie funcţiunile necesare în organizaţie. Fiecare

domeniu funcţional va urma un plan strategic care este consecvent cu planul organizaţional şi inclus

în acesta, trebuie să fie integrat şi nu poate fi formulat separat. Strategia RU este parte integrantă şi

înseamnă o rezolvare a problemelor de resurse umane care să permită administraţiei publice

22

(organizaţia) să-şi îndeplinească obiectivele asigurându-se de existenţa capacităţilor necesare în

cadrul organizaţiei. Managerii de RU din administraţia publică au nevoie de aptitudinile şi abilităţile

necesare pentru a obţine obiective contradictorii (dezvoltarea personalului şi controlul costurilor)

într-un mediu politic caracterizat câteodată de conflicte şi compromisuri.

Din punct de vedere conceptual, Managementul Strategic al Resurselor Umane constă din

elemente cum ar fi:

• Recunoaşterea faptului că Managementul Resurselor Umane este o funcţiune foarte

importantă a organizaţiei

Printr-un management eficace al resurselor umane, administraţia trebuie să-şi atingă obiectivele,

ceea ce înseamnă şi să lucreze într-o manieră eficace şi eficientă pentru a reduce costurile şi

pentru a dezvolta calitatea serviciilor. Încercarea de a obţine un echilibru între reducerea

costurilor şi îmbunătăţirea serviciilor creează tensiuni în cadrul organizaţiilor publice.

• Diferenţierea clară dintre posturile de bază din cadrul administraţiei şi cele temporare

Administraţia trebuie să facă dinstincţia dintre posturile necesare pe termen lung şi care se

încadrează într-o strategie consecventă RU şi posturile care sunt necesare doar pe o perioadă

scurtă de timp. Persoanele care lucrează în posturi temporare nu beneficiază în mod normal de

politicile referitoare, de exemplu, la dezvoltarea carierei.

• Pentru posturile de bază, e nevoie de o concentrare clară asupra implicării şi participării.

În absenţa unei recompense financiare semnificative, performanţa angajaţilor va continua să se

îmbunătăţească dacă caracteristicile de lucru şi climatul organizaţiei sunt potrivite. Presupunerea

care stă la baza activităţilor este că un nivel superior al motivaţiei, dezvoltarea, satisfacţia şi

eficacitatea muncii sunt obţinute atunci când oamenii percep că munca lor este plină de sens.

Atunci când se simt responsabili pentru calitatea şi cantitatea de muncă produsă şi când obţin

feedback cu privire la rezultatele reale. Aceste stări psihologice rezultă cel mai probabil dintr-o

activitate care încorporează următoarele caracteristici: varietate, munca ce are un început şi un

sfârşit identificabil, munca ce are o semnifiaţie şi munca ce este caracterizată de autonomie şi

feedback. Posturile care deţin aceste calităţi într-o mare proporţie sunt considerate a fi

„superioare” şi a avea un mare potenţial motivaţional.

Dacă motivaţia crescută, satisfacţia şi productivitatea sunt într-adevăr rezultate ale deţinătorilor

unor astfel de posturi depinde de individ, de cunoştinţele, de aptitudinile şi de nevoile sale, cum

ar fi nevoia de auto-apreciere sau aprecierea celorlalţi. De asemenea, depinde şi de alte satisfacţii

cum ar fi salariul, supervizarea şi condiţiile de muncă. Rezultatul cercetărilor acestui model a

sprijinit în general teoria.

• Pentru posturile de bază, e nevoie de o concentrare clară pe instruirea şi dezvoltarea

angajaţilor

23

Îmbunătăţirea productivităţii organizaţionale se concentrează atât pe performanţa individuală cât

şi pe eficacitatea grupului de lucru. De aceea, instruirea şi dezvoltarea includ nu numai

aptitudinile individuale specifice postului ci şi îmbunătăţirea relaţiilor de muncă ale angajaţilor.

Exemplele includ activităţile de team building şi dezvoltarea la nivelul organizaţiei a atenţiei

pentru calitatea muncii şi diversitatea instruirii.

• Realizarea unei legături între performanţe şi salarizare

Aceasta este un măr al discordiei în administraţia publică. În general, administraţiile publice nu

îşi permit să facă diferenţe semnificative între salarizarea aceleiaşi funcţii. S-au făcut experienţe

prin care s-au plătit salarii mai mari funcţionarilor publici de rang înalt, însă pe bază de contract.

Slaba performanţă va conduce la ne-reînnoirea contractului.

Totuşi, angajaţii pun, în general, preţ pe recunoaşterea performanţelor lor bune printr-o primă sau

printr-o salarizare anuală mai mare. Ei apreciază, de asemenea, dacă performanţa slabă (a altora)

nu conduce automat la o creştere salarială periodică.

• Pentru posturile de bază, trebuie să se pună accent pe programele de beneficii.

Atunci când forţa de muncă din adminsitraţie este şi o reflectare reprezentativă a societăţii în

general, administraţia trebuie să recunoască faptul că o asemenea diversitate de angajaţi implică o

diversitate de responsabilităţi şi obligaţii. Productivitatea acestor persoane în implicarea şi

participarea lor este legată de măsura în care angajatorul oferă servicii şi beneficii care ajută

angajaţii să-şi îndeplinească responsabilităţile şi obligaţiile.

Următoarele exemple ilustrează acest lucru:

- Programe flexibile pentru zilele de concediu: unele ţări au un sistem prin care angajaţii pot

alege dacă îşi iau numărul maxim de zile de concediu sau dacă unele din zilele de concediu

vor fi plătite

- Condiţii flexibile pentru asistenţa medicală.

- Concediu familial pentru familiile aflate în situaţii speciale, de ex. naşterea unui copil,

îngrijirea unui părinte, etc.

- Programe şi facilităţi de îngrijirea copilului; deoarece adminstraţile au început să se confrunte

cu penuria de angajaţi calificaţi, s-a demonstrat că facilităţile de îngrijirea copilului sunt

necesare pentru a recruta sau menţine angajaţii calificaţi

- Locaţii şi programe alternative de lucru.

- Un management receptiv - la fel ca şi în cazul tuturor aspectelor legate de managementul

personalului din administraţia publică, calitatea relaţiilor dintre manager şi angajat este foarte

importantă în determinarea climatului organizaţiei. Organizaţiile ce doresc să atragă şi să

menţină angajaţii de bază prin sprijinirea valorilor unei bune administraţii publice trebuie să

selecteze şi să instruiască manageri eficace.

24

• Sisteme de informare şi de evaluare a managementului resurselor umane

Astfel de sisteme sunt folosite pentru a colecta şi stoca datele, pentru a produce rapoarte folosite

pentru a controla şi evalua programele actuale şi pentru a realiza simulări în sprijinul deciziilor

strategice. Un sistem eficient de informare a managementului RU oferă tipul de date necesare pentru

a face angajări corecte şi la timp.

Exemple de astfel de date sunt: Treptele de salarizare, cheltuielile cu personalul, numărul şi

clasificarea tuturor funcţiilor ocupate sau vacante, rotaţia personalului, procentajul absenţelor,

instruirea furnizată, numărul de angajaţi pe vârste, sex, etc. Pe baza acestor date putem vedea dacă

politicile de planificare a resurselor umane au avut vreun rezultat.

4.2 Concluzie

Managementul strategic al resurselor umane va continua să se dezvolte datorită schimbărilor

permanente ale mediului în care funcţionează administraţia publică. Se dezvoltă, de asemenea, din ce

în ce mai mult ca o profesie. Directorii de resurse umane au nevoie, în acest sens, de aptitudinile şi

capacităţile necesare pentru a atinge obiective uneori contradictorii într-un mediu care trebuie să facă

faţă priorităţilor politice.

Cap. 5 Resursa umană în organizație

În organizaţii, departamentele de Resurse Umane sunt considerate ca îndeplinind funcţii

suport, ele sunt furnizori de servicii pentru clienţi interni ai instituţiei. Clienţii interni sunt oamenii -

compartimentele care primesc produsul final (servicii, produse, informaţii) pe care dvs. îl produceţi

sau oferiţi şi care lucrează în aceeaşi instituţie. Clienţii interni apar datorită modului în care este

construită o instituţie. De exemplu, oamenii de la resurse umane implicaţi în angajarea personalului

lucrează, de fapt, pentru clienţii interni (managerii de unităţi care au nevoie de angajaţi noi).

Astfel, strategia de resurse umane este şi trebuie subordonată strategiei generale a

organizaţiei. Elementele ‘importante’ ale strategiei de resurse umane sunt derivate din strategia

generală a organizaţiei (de exemplu, nevoia de schimbare, relaţii externe). Pe de altă parte, prin

procesul de planificare a strategiei de resurse umane se pot sugera idei si propuneri pentru strategia

generală a instituţiei. Fiecare strategie reprezintă întotdeauna o parte integrată a managementului

instituţiei ţintind către îmbunătăţirea eficienţei (productivităţii).

Deşi strategia reprezintă decizia conducerii unei instituţii, procesul de planificare strategică nu

face obiectul activităţii lor. De fapt, fiecare membru al instituţiei ar trebui să participe în cadrul

acestui proces. Participarea duce la instituirea loialităţii. Iată provocările pentru managementul public

modern:

- Să facă instituţiile mai responsabile, transparente şi accesibile,

- Să instaureze o abordare bazată pe performanţă în sectorul public,

25

- Să schimbe percepţia asupra performanţei în sectorul public,

- Să faciliteze relocarea şi restructurarea

- Să organizeze şi să motiveze mai bine funcţionarii publici,

Între managementul general, de linie sau

departament al unei organizaţii şi

managementul resurselor umane există

diferenţieri esenţiale. Ele sunt

exemplificate mai jos: Management

general

Corespondenţe de nivel

ierarhic

Managementul RU

Motivul pentru care există instituţia

Viziune

Opţiuni strategice

Factori de succes

Leadership strategic Conformitatea cu politica

de RU

Programe de dezvoltare şi

schimbarea

Resurse

Competenţe cheie

Obiective

Stabilirea nivelelor de performanţă pentru

obiective

Indicatori

Trasarea de responsabilităţi

Management de linie Recrutare

Cunoaştere

Managementul RU

Evaluare, beneficii

Procese de muncă

Organizarea muncii

Separarea posturilor

Sarcini

Şef de echipă Coaching

Cooperare

Interacţiune, comunicare

Capacitatea de a face

performanţă

26

Cap 6. Managementul performanței

O definiţie a managementului performanţei afirmă că este „un proces proiectat să

îmbunătăţească performanţa individuală, a echipei şi a organizaţiei, proces condus de

managementul ierarhic”.

Managementul performanţei presupune adoptarea unei abordări sistematice pentru

îmbunătăţirea performanţei individuale şi a echipei şi se bazează pe următoarele două supoziţii:

1. Este de aşteptat ca oamenii să lucreze bine atunci când ştiu ce se aşteaptă de la ei şi când au

participat la stabilirea acestor aşteptări.

2. Capacitatea de a îndeplini aceste aşteptări depinde de nivelul de competenţă şi motivaţie

individuală, precum şi de conducerea şi sprijinul pe care îl primesc de la manageri.

Managementul performanţei priveşte prin urmare capacitatea managerilor de a stabili direcţia

strategică, de a stabili obiective clare şi relevante, precum şi eficacitatea personalului în îndeplinirea

acestora. Urmăreşte obţinerea celei mai bune performanţe din partea personalului şi a managerilor,

motivându-i în sensul atingerii obiectivelor organizaţiei. Pe lângă evaluarea personalului,

managementul performanţei mai foloseşte o gamă de alte tehnici pentru încurajarea performanţelor;

acestea includ construirea echipei (team building), cercuri de calitate, stabilirea de repere, sisteme de

management al calităţii totale, precum şi o varietate de „standarde de calitate” (unele dintre ele fiind

recunoscute internaţional). Sistemele de managementul performanţei cuprind modalităţi de integrare

a angajaţilor precum şi tehnici de evaluare şi măsurare a performanţei şi de control al performanţei

slabe.

Caracteristicile managementului performanţei

Caracteristicile tipice ale unui sistem de management al performanţei includ:

• Legături clare cu obiectivele organizaţiei

• Legături clare cu cerinţele postului

• Procese de evaluare riguroase şi obiectivă

• Accent pe planurile de dezvoltare individuală

• Evaluare continuă

• Sisteme de recompensare bazate pe evaluare

Legătura cu obiectivele organizaţiei. Obiectivele echipelor şi oamenilor derivă din

obiectivele strategice generale, astfel încât aceştia să înţeleagă ceea ce trebuie să facă pentru a

contribui la eficacitatea organizaţiei. Pe lângă performanţa individuală, eficacitatea echipei este de

asemenea importantă; se stabilesc obiectivele echipei, iar performanţele sunt evaluate şi revizuite. O

bună comunicare şi implicare reprezintă un aspect esenţial al managementului performanţei. Trebuie

înţelese în mod egal misiunea şi obiectivele organizaţiei. Comunicarea nu trebuie să se facă doar de

sus în jos, ci trebuie să existe comunicare şi de jos în sus şi, de asemenea, pe orizontală. 05

27

Legătura cu fişa postului. În sistemele de management al performanţei, fişele de post sunt

revizuite în mod regulat, managerii şi angajaţii căzând de acord asupra lor. Cerinţele postului trebuie

să fie clar formulate şi uşor de înţeles. Este mai puţin probabil că cerinţele complexe vor fi revizuite,

iar cele foarte stufoase sunt puţin probabil că vor fi îndeplinite.

Evaluarea riguroasă şi obiectivă. Managerul şi angajaţii definesc obiectivele împreună şi îşi

propun ţinte clare, măsurabile, care să contribuie la dezvoltarea individuală, reprezentând o provocare

şi care contribuie în mod egal la scopurile generale. Echipele sau grupurile de lucru pot avea de

asemenea ţinte şi obiective de îndeplinit. Indicatorii de performanţă pot fi folosiţi la stabilirea

standardelor şi la măsurarea eficacităţii; de exemplu, se va lua cunoştinţă de toată corespondenţa în

cel mult 2 zile lucrătoare. Sistemul are nevoie de proceduri care să controleze, să monitorizeze şi să

evalueze activitatea. Se mai folosesc de asemenea tehnici de măsurare şi de evaluare a performanţei

scăzute, acestea incluzând analiza Pareto, diagrame ”os de peşte”, analiza SWOT etc.

Planuri de dezvoltare individuală. Fiecare individ în parte poate să aibă un plan de

dezvoltare personal, destinat să furnizeze scopuri şi activităţi care să permită individului să atingă o

serie de obiective şi să-şi dezvolte cariera profesională. Aceasta se potriveşte cu standardul de

calitate, precum şi cu conceptul modern de „organizaţie ce învaţă pe toată durata vieţii”. Organizaţiile

sunt din ce în ce mai dinamice, fiind supuse schimbărilor. Iată de ce angajaţii au nevoie de

capacitatea de a dezvolta noi aptitudini şi abilităţi.

Evaluare continuă. La fel ca la evaluarea personalului, va avea loc o evaluare anuală, dar de

obicei evaluarea este mult mai frecventă. Este probabil ca acest proces de evaluare să implice echipe,

indivizi şi manageri pentru a-i ajuta să se concentreze asupra performanţei şi a modalitatilor de

îmbunătăţire a acesteia. Comunicarea este importantă.

Sisteme de recompensare. În sistemele de management al performanţei, evaluarea anuală

este adesea legată de remunerare şi intenţionează răsplătirea celor care au reuşit să-şi atingă

obiectivele. Există probleme privind legătura dintre performanţă şi plată, şi anume: urmărim să

răsplătim rezultatele obţinute sau efortul depus? Mai poate exista de asemenea un conflict între

nevoia personalului de a vorbi deschis despre performanţele lor şi teama de a face astfel în cazul în

care aceasta le poate afecta salariul. Din acest motiv întâlnirile de evaluare se organizează de obicei

separat de revizuirile de salariu.

28

Concluzii

Managementul performanţei derivă din abordarea managementului resurselor umane ca fiind

o abordare strategică şi integrată în managementul şi dezvoltarea oamenilor. Accentuează rolul

important al managerilor de linie de a-şi asuma răspunderea pentru conducerea şi performanţele

personalului subordonat. Funcţionează bine dacă există o direcţie clară de la conducerea superioară şi

dacă managerii de liniepsunt instruiţi, competenţi şi pot lua decizii de încredere. Beneficiile constau

în faptul că personalul se simte legat de organizaţie şi este conştient că performanţa ţine de

răspunderea tuturor celor din organizaţie, crescând eficienţa şi eficacitatea.

29

Cap. 7 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective, numit în mod obişnuit MBO, este un sistem de management al

performanţei care a fost folosit pe scară largă în organizaţiile comerciale şi a fost adaptat pentru a fi

folosit în administraţia publică. S-a dezvoltat de-a lungul anilor, în prezent existând unele elemente

ale MBO în majoritatea sistemelor de evaluare.

Managementul prin obiective este un sistem de management dinamic, dorind să integreze

nevoia unei organizaţii de a-şi clarifica scopurile cu nevoia individuală de a contribui şi a se dezvolta.

MBO este în mod esenţial orientat către scop. Pune întrebarea “ce trebuie făcut şi cum?” şi are în

primul rând legătură cu eficacitatea atingerii scopului organizaţiei în cel mai eficient mod posibil. De

asemenea, furnizează cadrul de lucru în care există un potenţial ridicat pentru:

• Instituţie - să prospere şi să se dezvolte

• Accent mai mare pe performanţă

• O participare mai mare a persoanelor

• O motivaţie mai mare a personalului la toate nivelele

• O dezvoltare mai bună a potenţialului de management

• Relaţii interpersonale îmbunătăţite

O altă definiţie dată de J.W.Humble, cel care a dezvoltat MBO pentru administraţia publică

este:

MBO – “stabilirea sistematică de obiective pentru fiecare angajat în parte”. Managementul prin

obiective are legătură directă cu rezultatele. Procedura constă în identificarea zonelor de rezultat

cheie ale fiecărei slujbe, hotărând apoi ce nivel de îndeplinire a acestora ar reprezenta un rezultat

satisfăcător, nivel discutat între angajat şi manager.

7.1 Principiile MBO

• abordare participativă a activităţilor legate de planificare, organizare, dirijare şi control în vederea

executării lucrării.

• Face legătura dintre un scop al organizaţiei şi performanţa şi dezvoltarea individuală prin implicarea

managerilor la toate nivelele.

• Priveşte munca din punct de vedere al rezultatelor, şi nu al proceselor.

• La baza sa se află:

o Stabilirea de ţinte (target-uri) şi de obiective

o Participarea managerilor la criteriile şi performanţa procesului de stabilire

o Revizuirea şi evaluarea continuă a rezultatelor

30

7.2 Cerinţele MBO

• Implicare şi sprijin activ din partea conducerii superioare.

• Consultanţă de specialitate privind implementarea sistemului şi o înţelegere amănunţită de către tot

personalul implicat.

• Obiective clar definite, realiste şi care pot fi măsurate, de pe urma cărora să beneficieze întreaga

organizaţie.

• Participarea reală a personalului la stabilirea obiectivelor şi ţintelor.

• Evitarea lucrului cu prea multe documente, ceea ce ar putea duce la o abordare mecanică.

• Un proces de revizuire regulat cu participarea reală la discuţii pentru a analiza rezultatele

performanţei în comparaţie cu planul.

7.3 MBO: o descriere a procesului

Este în general adevărat faptul că performanţa în orice domeniu este mult mai probabil să fie

ridicată dacă angajatul ştie foarte bine ce se aşteaptă de la el şi ce înseamnă o bună performanţă. Dacă

nu cunoaşte acest lucru, el va irosi timp şi efort pe activităţi de joasă prioritate.

Zonele de rezultat cheie. Sunt acele zone de lucru esenţiale pentru atingerea scopului

organizaţiei. Pentru fiecare angajat în parte acestea - luând în considerare obiectivul general – atrag

atenţia angajatului să-şi concentreze eforturile pentru a asigura realizarea acestor obiective. Zonele de

rezultat cheie (ZRC) sunt zonele unde efortul aduce maximum de profit, sarcinile cu un impact

major. În mod normal, există 5 – 6 astfel de zone, mai multe sugerând că postul este neechilibrat sau

că cerinţele sunt prea ridicate. Pentru ca o zonă să fie importantă, nu este neapărat nevoie ca ea să

necesite o mare cantitate de timp. Ceea ce contează este efectul pe care îl are asupra performanţei în

general. O ZRC pentru un angajat trebuie să îndeplinească următoarele 3 criterii:

1. O pot ei controla în întregime sau într-o măsură suficient de mare? (dacă nu, ar putea fi o

zonă de rezultat cheie pentru altcineva.)

2. Poate fi măsurată? (dacă nu, de unde ştiţi dacă se îmbunătăţeşte sau nu).

3. Aduce o contribuţie majoră la performanţa postului în general? (dacă nu, de ce ar fi

considerată o zonă de rezultat cheie - ZRC).

Sarcini de rezultat cheie. Managerii identifică acţiunile întreprinse în zonele de rezultat

cheie care contribuie astfel la obiectivele generale.

Pentru angajaţii individuali aceasta presupune identificarea tuturor sarcinilor ce trebuie

asumate şi rezultatul pozitiv care trebuie obţinut pentru ca zonele de rezultat cheie să aibă succes.

Fiecare sarcină trebuie definită şi stabilite standarde.

Obiective (stabilirea standardelor). În măsura în care este posibil, standardele sunt definite

ca fiind obiective ce reflectă calitatea, cantitatea, costul şi timpul asupra căruia s-a convenit de acord

de către manageri împreună cu angajaţii. Standardele pot fi descrise ca fiind o „declaraţie a

31

condiţiilor ce vor exista atunci când rezultatele cerute vor fi îndeplinite în mod satisfăcător”. Nu

reprezintă o serie de acţiuni, ci rezultatul final al acestora. Un standard se stabileşte în funcţie de

sarcină şi nu trebuie să varieze în funcţie de angajat. Standardele sunt fie:

- Măsurate sau cantitative, adică exprimate prin bugete, costuri, munca prestată etc., fie

- Judecate/apreciate sau calitative, adică acele standarde care deşi nu pot fi măsurate direct, pot fi

apreciate sau observate, de exemplu relaţiile cu clienţii.

Standardele pot fi exprimate într-o varietate de modalităţi. Astfel, standardele istorice

compară performanţa curentă cu cea anterioară, standardele comparative fac legătura dintre

performanţă şi unele etaloane exterioare, de exemplu stabilirea de repere.

Măsuri de informare a managementului. Acestea presupun dezvoltarea unor modalităţi de

strângere de informaţii în legătură cu obiectivele de control ale managerilor. Informaţiile precise -

care pot fi strânse cu uşurinţă – cu privire la ceea ce s-a realizat sunt esenţiale. Ele sunt apoi

comparate cu ceea ce ar fi trebuit realizat şi se analizează dacă se pot lua măsurile necesare pentru a

îndrepta performanţa. Este important să se decidă ce informaţii sunt cruciale pentru scopurile de

control şi să se întocmească rapoarte care să transmită aceste informaţii acelora care au nevoie de ele

şi care pot întreprinde ceva. Sistemele informaţionale pot ajuta, de asemenea, la identificarea

constrângerilor ce pot împiedica realizarea obiectivelor.

Revizuirea performanţei. Performanţele departamentelor, unităţilor şi funcţiilor specifice în

organizaţie sunt revizuite în mod regulat în comparaţie cu obiectivele şi standardele stabilite.

Performanţa individuală a angajatului este de asemenea revizuită, deseori prin intermediul rapoartelor

de evaluare a personalului. Scopul acestor revizuiri îl reprezintă sprijinirea angajaţilor la locul de

muncă şi dezvoltarea continuă.

Planuri de dezvoltare. Ca urmare a acestor revizuiri, se fac planuri de implementare a

oricăror posibilităţi de dezvoltare identificate. Accentul cade pe implicarea întregului personal, pe

inovaţie şi modalităţi de îmbunătăţire a muncii angajaţilor, echipelor şi departamentelor. Trebuie să

existe o metodă de identificare a posibilelor îmbunătăţiri şi o modalitate ca acestea să fie luate în

considerare de către factorii de decizie dacă acestea urmează să fie implementate.

Dezvoltarea şi instruirea managerilor. Investiţiile în dezvoltarea şi instruirea managerilor

reprezintă o chestiune de importanţă maximă. Resursele umane ale organizaţiei sunt considerate ca

fiind factorul cel mai important în îndeplinirea obiectivelor, iar rezultatele pozitive sunt recunoscute

şi recompensate.

7.4 Avantaje ale MBO

• Se concentrează pe zonele principale, acolo unde este foarte important ca organizaţia să aibă succes.

• Identifică zonele cu probleme în procesul de atingere a obiectivelor.

• Creşte standardele de performanţă şi informaţiile de control al managementului.

32

• Identifică posibile schimbări şi caută îmbunătăţiri continue.

• Imbunătăţeşte evaluarea şi asigură o procedură mai echitabilă de promovare şi recompensare.

• Creşte motivaţia de a îmbunătăţi performanţa individuală.

• Încurajează participarea angjaţilor şi creşte satisfacţia muncii prin implicare directă.

• Managerii pot evalua personalul cu privire la performanţa specifică şi nu numai pe criterii de

judecată subiective.

• Asigură managerilor şi angajaţilor oportunitatea de a gândi constructiv cu privire la rolul şi

obiectivele lor, de ce sunt necesare sarcinile şi modalitatea cea mai bună de a le îndeplini.

• Obiectivele sunt clarificate, identificându-se elementele cele mai importante ale fiecărei sarcini.

• Comunicarea între manageri şi angajaţi este esenţială, ducând la o mai bună coordonare între

diferitele nivele de conducere şi departamente.

• În timpul discuţiilor privind stabilirea de obiective sau la începutul sau sfârşitul perioadei de

revizuire pot apărea nevoi de instruire, asigurând că acestea nu sunt trecute cu vederea sau sunt

pierdute.

33

Cap. 8 Standarde și criterii

8.1 Cum definim un standard?

În măsura în care este posibil, standardele sunt definite ca fiind obiective ce reflectă calitatea,

cantitatea, costul şi timpul asupra căruia s-a convenit de acord de către manageri împreună cu

angajaţii. Standardele pot fi descrise ca fiind o „declaraţie a condiţiilor ce vor exista atunci când

rezultatele cerute vor fi îndeplinite în mod satisfăcător”. Nu reprezintă o serie de acţiuni, ci rezultatul

final al acestora. Un standard se stabileşte în funcţie de sarcină şi nu trebuie să varieze în funcţie de

angajat. Standardele sunt fie:

• Măsurate sau cantitative, adică exprimate prin bugete, costuri, munca prestată etc., fie

• Judecate/apreciate sau calitative, adică acele standarde care deşi nu pot fi măsurate direct,

pot fi apreciate sau observate, de exemplu relaţiile cu clienţii.

Standardele pot fi exprimate într-o varietate de modalităţi. Astfel, standardele istorice

compară performanţa curentă cu cea anterioară, standardele comparative fac legătura dintre

performanţă şi unele etaloane exterioare, de exemplu stabilirea de repere.

Standardele nu au valoare dacă nu sunt puse în practică. După ce au fost elaborate, ele oferă

ocazia evaluării stadiului în care vă aflaţi şi a modului în care vă puteţi folosi cel mai bine de resurse

pentru a avea rezultatele cele mai bune. Utilizarea standardelor în mod eficient este o cale de

optimizare a performanţei.

Trebuie să identificăm standardele şi criteriile pentru a stabili calitatea performanţei cerute.

Nu este posibilă măsurarea calităţii serviciilor dacă acest lucru nu a fost descris cu precizie în termeni

cuantificabili. Stabilirea şi controlul strandardelor serviciilor şi asigurarea calităţii sunt două chestiuni

diferite. De exemplu, se poate spune că standardele sunt slabe, acest lucru însemnând că este vorba

de calitate slabă, lucru care duce la ideea greşită că standardele şi asigurarea calităţii sunt unul şi

acelaşi lucru, ceea ce nu este adevărat. Standardul este cuantificabil şi realizabil, reprezintă doar o

faţetă a asigurării calităţii.

Standardele nu pot fi valabile dacă nu conţin un mijloc de cuantificare care să permită evaluarea

activităţii din punct de vedere al eficienţei şi calităţii. Standardele trebuie să definească nivelul de

acceptabilitate al activităţii profesionale.

Ca manager este important să se stabilească standarde de performanţă legate de un anumit

post pentru a putea evalua dacă performanţele unui anumit individ sunt la un nivel acceptabil.

Acestea ar trebui să specifice ce trebuie realizat, până când şi, dacă este posibil, să menţioneze modul

în care se măsoară realizarea/îndeplinirea lor. Standardele vor fi legate de rezultatele cele mai

importante. Pentru unele posturi acestea se pot măsura uşor în timp ce pentru altele trebuie să apelăm

la metodele recunoscute de bună practică. Unele exemple sunt:

• Numerice Nivelul producţiei

Ratele de eroare

34

Timpul de procesare

• Termene limită Proiecte

Răspunsul la corespondenţă

Termenele fixe

Timpul de răspuns la telefon

• Financiare Activitate în limitele bugetului

Evidenţă financiară corectă

• Procedurale Sisteme de relaţionare internă

Verificarea solicitărilor / evaluărilor

• Comportamentale Abordarea clienţilor / organizarea întâlnirilor

Pentru a fi cuantificabil, standardul trebuie să conţină criterii măsurabile

8.2 Ce sunt criteriile?

Criteriile pot fi definite drept declaraţii descriptive ale performanţei, comportamentului sau

circumstanţelor, care reprezintă o situaţie satisfăcătoare, bună sau excelentă. Criteriul este o variabilă

sau un item selectat ca indicator relevant pentru calitatea serviciului. Criteriile operaţionalizează

standardul deoarece ele reprezintă indicatori detaliaţi, care trebuie să fie specifici domeniului de

aplicare.

Criteriile trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• Să fie măsurabile, relevante pentru standard şi să ofere măsuri concrete;

• Să fie specifice, oferind o descriere clară a comportamentului/acţiunii şi situaţiei/ resurselor

dorite/necesare;

• Să fie elemente identificabile, necesare realizării unui nivel stabilit de performanţă; pot

exista numeroase criterii, dar este necesară o selecţie, alegând doar acele criterii care

reprezintă indicatori pertinenţi ai calităţii şi care să fie îndepliniţi pentru a realiza un nivel

stabilit de performanţă;

• Să fie uşor de înţeles şi de enunţat, pentru a evita orice interpretare greşită. Cel mai bine ar fi

să conţină doar o temă ori idee principală;

• Să fie realizabile; este importantă evitarea aşteptărilor nerealiste cu privire la performanţă

sau rezultate;

• Să fie analizate periodic pentru a se asigura că reflectă bunele practici bazate pe cercetările

la zi.

Pe scurt, criteriul este:

• un indicator detaliat al standardului

• specific domeniului şi tipului de activitate

35

• măsurabil

8.3 Tipuri de criterii

Există trei tipuri de criterii:

• Structurale;

• De proces; şi

• De rezultat.

Criteriile structurale. Acestea descriu ce anume trebuie să fie asigurat pentru a realiza un

standard, elementele de sistem, ca de exemplu:

• mediul fizic;

• echipamentul;

• numărul de angajaţi, compoziţia de aptitudini, pregătirea, experienţa;

• informaţii asupra procedurilor, normelor şi regulamentelor convenite; şi

• sistemul organizaţional.

Criteriile de proces. Acestea descriu care sunt acţiunile care trebuie întreprinse pentru

realizarea standardului:

• tehnica şi procedurile de evaluare;

• metodele de furnizare a serviciului;

• metodele de intervenire;

• metodele de informare;

• metodele de documentare;

• modul în care sunt utilizate resursele; şi

• modul de evaluare al competenţelor şi performanţelor.

Criteriile de rezultat. Acestea descriu efectul serviciilor - rezultatele aşteptate în vederea

realizării standardului de performanţă din punct de vedere al comportamentului, reacţiilor, nivelului

de cunoştinţe asteptate şi de dorit în termeni specifici şi cuantificabili. Scopul acestor tipuri de

criterii poate fi reprezentat după cum urmează:

STRUCTURĂ PROCES REZULTAT

RESURSĂ ACŢIUNE REZULTATE

CE NE TREBUIE CE ESTE DE FĂCUT EFECT

Criteriile descriu activităţile care trebuie realizate, iar standardul stabileşte nivelul la

care acestea trebuie realizate

36

Cap. 9 Evaluarea performanței

9.1 Scopul evaluării performanței

Managementul şi evaluarea performanţei individuale în organizaţii reprezintă o importantă

funcţie a managementului. Scopul managementului performanţei este ca, organizaţia ca întreg să

obţină rezultate mai bune prin îmbunătăţirea performanţei individuale.

Procesul de management al performanţelor individuale este vital pentru succesul general al

administraţiei publice. Un sistem de evaluare eficace asigură o înţelegere cu privire la ceea ce trebuie

realizat, atât din partea managerilor cât şi a angajaţilor. Acest lucru este posibil prin convenirea şi

realizarea obiectivelor individuale legate de obiectivele strategice ale organizaţiei.

Indivizii au atitudini diferite, valori şi aşteptări diferite. De aceea, este esenţial ca obiectivele

şi standardele ce trebuie realizate să fie deplin înţelese. Este nevoie ca angajatul să fie de acord cu

acestea încă de la începutul perioadei de evaluare, clarificând dinainte aşteptările.

Evaluarea performanţelor presupune ca managerii să judece cât de eficient şi-a realizat

angajatul îndatoririle şi să compare rezultatele obţinute cu obiectivele şi cerinţele prestabilite.

Atunci când se evaluează performanţa, managerii trebuie să fie obiectivi, corecţi şi consistenţi şi să ia

în considerare rezultatele reale obţinute, nu personalitatea individului. Managerii ar trebui să poată

prezenta fapte şi exemple care să susţină punctajele acordate şi consideraţiile personale.

Managerii sunt responsabili ca personalul să obţină cele mai bune rezultate. Procesul de

evaluare oferă managerilor şi angajaţilor oportunitatea de a discuta şi de a identifica împreună

modalităţi de dezvoltare a punctelor tari şi de a lucra la aspectele care necesită îmbunătăţire.

Evaluarea performanţei este un proces continuu, iar managerii ar trebui să acorde feedback şi

în afara procesului formal de evaluare. În special acolo unde performanţa nu corespunde cerinţelor,

angajatul trebuie informat şi trebuie să se cadă de acord cu privire la un plan de îmbunătăţire.

Evaluarea performanţei contribuie la sistemul de management ale resurselor umane, oferind

feedback activităţilor de recrutare şi selecţie, identificând indivizi cu potenţial şi identificând zonele

care necesită instruire şi îmbunătăţire.

37

9.2 Metode de evaluare a performanței

Există o mare varietate de metode şi tehnici de evaluare a performanţelor angajaţilor. Dintre

cele mai cunoscute pot fi enumerate următoarele:

• scala grafică de evaluare;

• metode de ierarhizare;

• metode descriptive („eseuri”);

• scale comportamentale;

• mamagementul prin obiective etc.

Fiecare dintre aceste metode de evaluare a performanţelor se bazea-ză pe proceduri diferite de

apreciere. Nici una dintre ele nu poate fi consi-derată perfectă, având propriile avantaje şi dezavantaje

şi fiind mai potrivită pentru anumite obiective propuse.

În continuare sunt prezentate sintetic cele mai utilizate metode de evaluare.

Scala grafică de evaluare constă în elaborarea unei liste de criterii, fiecărui criteriu fiindu-i

ataşată o scală de apreciere. Sarcina principală a celui care efectuează evaluarea este de a estima

gradul în care o persoană posedă sau nu o anumită calitate. Fiecare angajat este apreciat prin

identificarea „scorului“ care descrie cel mai bine nivelul său de performanţă pentru fiecare criteriu

considerat.

Metode de ierarhizare constituie o categorie aparte a metodelor de evaluare. Acestea diferă

foarte mult de celelalte metode de evaluare, deoarece aprecierea performanţelor unui individ se face

în funcţie de performanţele altora. Cele mai utilizate metode din această categorie sunt ierarhizarea

alternată, ierarhizarea pe perechi şi curba de distribuţie forţată.

În cazul metodelor descriptive, evaluatorul descrie performanţele unui angajat într-o formă

scrisă, narativă. De regulă, instrucţiunile de utilizare a unor astfel de descrieri constau în indicarea

subiectelor care trebuie acoperite (de exemplu, „Descrieţi, cu propriile cuvinte, performanţele anga-

jatului, din punct de vedere al calităţii şi cantităţii muncii depuse, înţelegerii sarcinilor de lucru şi al

relaţiilor cu ceilalţi angajaţi. Indicaţi punctele tari şi slabe ale acestuia.“).

Din punct de vedere al evaluării performanţelor, managementul prin obiective implică

stabilirea unor obiective specifice măsurabile pentru fiecare angajat şi verificarea periodică a

progresului înregistrat de acesta.

Una dintre cele mai răspândite tehnici de apreciere care s-a dovedit a fi un instrument de

evaluare adecvat este aprecierea pe baza unor liste de comportamente. Elaborarea acestora este

dificilă dar, o dată pusă la punct, metoda dă satisfacţii. În principal, cel ce face aprecierea are la

dispoziţie o listă de descrieri, afirmaţii din care să le selecteze pe acelea pe care le consideră

caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului constă mai degrabă în simpla înregistrare

a unui comportament, decât în notarea bazată pe o judecare estimativă a performanţelor sau a

38

caracteristicilor persoanei evaluate. Cea mai des utilizată metodă din această categorie este scala de

apreciere cu ancore comportamentale .

Nici una dintre metodele de evaluare prezentate nu poate fi considerată perfectă. Fiecare are

avantaje şi dezavantaje, fiind mai mult sau mai puţin adecvate pentru atingerea anumitor obiective.

Utilitatea fiecăreia dintre acestea variază de la o organizaţie la alta, depinzând de o mare diversitate

de factori, printre care calitatea evaluatorilor şi criteriile utilizate.

În orice moment al procesului de evaluare a performanţelor resurselor umane pot să apară o serie de

dificultăţi şi inconveniente care trebuie să fie bine cunoscute şi, pe cât posibil, evitate.

Cele mai importante privesc:

• standarde/norme irelevante sau subiective; de aceea, ele trebuie să aibă la bază analiza

postului respectiv;

• standarde/norme nerealiste – standardele/normele sunt de fapt obiective cu potenţial

motivaţional. Ele trebuie să fie în acelaşi timp realiste şi ambiţioase;

• posibilităţi scăzute de apreciere a performanţelor – pentru a fi o-biective şi a se putea

compara performanţele, îndeplinirea normelor sau progresul înregistrat de evaluaţi în

atingerea obiectivelor propuse trebuie să fie măsurabile, atât cantitativ, cât şi calitativ;

• erori generate de evaluator care includ tendinţa de centrare a eva-luărilor, discriminarea,

teama de confruntare, efectul de aură, ten-dinţa generală de a fi indulgent sau dimpotrivă,

prea sever;

• comunicare negativă, atitudine defensivă, neconstructivă, inflexi-bilitate.

Dintre acestea cele mai importante sunt erorile generate de evaluator.

Efectul de aură apare atunci când aprecierea unui angajat, din punct de vedere al unui anumit

criteriu, este dominantă şi poate influenţa şi aprecierile în ceea ce priveşte restul criteriilor de

evaluare. De exemplu, un sub-altern care nu este în relaţii bune cu şeful său direct (va obţine o

apreciere slabă la acest criteriu) va fi apreciat ca nesatisfăcător şi la celelalte criterii.

Subiectivismul evaluatorului se manifest[ atunci când evaluarea este afectată de sistemul de

valori şi prejudecăţile celui care evaluează.

Tendinţa de centrare se bazează pe constatarea că cele mai multe persoane evită aprecierile

extreme (de exemplu, pe o scală 1÷5 se vor evita aprecierile de la poziţiile 1, respectiv 5) şi acordarea

unor notări medii în proporţie mult mai mare decât o justifică distribuţia normală. Ca urmare,

majoritatea persoanelor evaluate se vor încadra într-o clasă medie.

Indulgenţa/severitatea apar atunci când unii evaluatori au tendinţa de a aprecia toţi indivizii

cu calificative înalte sau scăzute.

Eroarea de contrast constă în compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de

performanţă

39

Discriminarea reprezintă vicierea rezultatelor evaluării performanţelor datorită unor

prejudecăţi legate de vârstă, sex sau naţionalitate.

De asemenea, evaluările indivizilor pot fi afectate şi de performanţele anterioare.

Manifestarea acestor erori poate fi diminuată în pricipal printr-o instruire prealabilă a

evaluatorilor.

9.3 Interviul de evaluare

Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi

managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se

iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională

– spre exemplu. Judecând după studiile axate pe chestiunea evaluării, majoritatea managerilor detestă

obligaţia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc

responsabilităţile ce le revin În raport cu postul ocupat.

Obiectivul evaluării performanţei este îmbunătăţirea performanţei individuale, de grup şi

organizaţionale, şi NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.

CE se evaluează ?

Rezultatele obţinute în raport cu cele aşteptate privind:

• realizarea sarcinilor

• realizarea obiectivelor

• realizări neplanificate:

o majore

o relevante

CUM se evaluează ?

Se urmăreşte cum s-a obţinut performanţa

• modul de indeplinire a sarcinilor şi reponsabilităţilor

• competenţe (cunoştinte, abilităţi, atitudini):

o tehnice

o comportamentale

Evaluarea performanţei - DE CE?

• îmbunătăţirea performanţei - rezolvarea problemelor

o feedback

o comunicare

o analiza

• noi obiective - planuri de dezvoltare personala

o puncte tari si puncte de imbunatatit

40

o planuri fundamentate de dezvoltare

• bilant formal al activitatii si rezultatelor in anul de referinta (managerul supervizor si

colaborator)

o utilizarea eficienta a resurselor umane

Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute,

fie potentenţialul viitor.

Modul de realizare a evaluării performanţei: Interviul de evaluare

Caracteristici:

• concentrat pe subiecte clar

• definite

• cadru formal pentru comunicarea in dublu sens

• focalizat pe rezolvarea problemelor

• se identifica aspectele care necesita feedback si se acorda feedback

• structura dialogului si procedurile sunt aceleasi pentru toti angajati

Avantaje:

• structureaza discutia, asigurand abordarea tuturor subiectelor de interes

• ofera posibilitatea exprimarii opiniei angajatului

• permite imbunatatirea performantelor in viitor

• are ca efect imbunatatirea performantei atat a managerului cat si a colaboratorului

• asigura unitatea proceselor de evaluare

Principalele criterii de performanţă:

• Caracteristicile personale- aptitudini, comportament şi personalitate

• Competenţa - cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului

• Caracteristicile profesionale disponibilitate, autocontrol, vigilenţa

• Interesul pentru resursele alocate postului

• Orientarea pentru excelenţă

• Preocuparea pentru interesul general al instituţiei

• Adaptabilitate la post

• Capacitatea de decizie

• Capacitatea de inovare

• Spiritul de echipa

• Delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului

• Comunicarea - receptarea şi transmiterea informatiilor

Factori care generează erori în evaluare

• Variabilitatea standardelor de la un salariat la altul trebuie evitată folosirea unor

standarde diferite persoanelor cu funcţii similare

41

• Evaluarea de moment - cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce

priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor mai vechi. cercetările au dus la

concluzia că, de regulă evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală,

ele având un impact mai puternic, unii salariaţi devenind mai conştiincioşi atunci când se

apropie perioada evaluării

Ce NU trebuie făcut într-un interviu de evaluare?

• A face morală salariatilor

• A discuta despre oportunitatea evaluării performanţelor

• Concentrarea asupra aspectelor negative

• Aplicarea principiului" numai şeful vorbeşte iar ceilalti ascultă"

• A fi prea critic

• A se face comparaţii cu alţi salariaţi

„Oamenii îşi pierd locurile de muncă ..nu pentru că nu–şi pot face treaba..ci mai degrabă pentru

că nu sunt potriviţi pentru postul pe care au fost angajaţi”.

42

Aptitudini necesare interviului de evaluare

Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influenţată de

viziunea proprie asupra scopului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot să urmărească mai

multe scopuri:

• să evalueze performanţa recentă a angajatului;

• să definească idei de îmbunătăţire a activităţii pe post;

• să identifice problemele şi/sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;

• să amelioreze comunicarea între superior şi subordonaţii săi;

• să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanţa sa pe post;

• să asigure argumentaţia necesară pentru revizuirea salariilor;

• să identifice potenţialul de performanţă/posibilităţile de promovare sau transfer;

• să identifice necesarul de instruire şi perfecţionare profesională.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul şi subordonatul său

să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înţel

Ascultarea este una dintre aptitudinile cele mai importante în interviul de evaluare. Dincolo

de ascultarea a ceea ce se spune, trebuie să ştiţi să ascultaţi şi modul în care se spun lucrurile şi mai

ales a ceea ce NU se spune.

Participarea este asociată cu ascultarea. Înseamnă dovedirea că asculţi cu atenţie a ceea ce

spun angajaţii. Funcţionează ca o încurajare ca aceştia să spună mai mult. Printre aptituidnile

participative se numără şi reacţii de genul aprobării din cap. Contactul vizual, "da, aşa"- spus cu voce

tare etc.

Recunoaşterea sentimentelor este şi ea legată de ascultare. Este important să fiţi conştient de

modul în care angajaţii se simt în legătură cu situaţia lor precum şi care sunt aptitudinile sau

problemele pe care aceştia le au. Aceste sentimente au o influenţă mare asupra comportamentului. La

fel de important este să vă cunoaşteţi şi recunoaşteţi propriile sentimente, precum şi efectul pe care

ace~tea îl pot avea asupra situaţiei.

Utilizarea tăcerii este o noţiune simplă, dar nu întotdeauna uşor de aplicat. De multe ori ne

simţim stânjeniţi dacă se Iasă tăcerea şi simţim nevoia să umplem tăcerile din cursul unei conversaţii.

În calitate de manager evaluator, trebuie să păstraţi aceste pauze, abţinându-vă să luaţi cuvântul prea

repede, astfel încât angajaţii să nu se pripească să spună primul lucru care le trece prin minte. Este

important să li se acorde ocazia să mediteze asupra a ceea ce s-a spus, să vadă în perspectivă şi,

înainte de a continua să îşi dezvolte propriile păreri.

Tehnica bunei întrebări reprezintă o aptitudine fundamentală în procesul de intervievare. Ea

implică utilizarea diferitelor tipuri de întrebări care pot să ducă la un răspuns potrivit din partea

angajatului, fiind utilizate în combinaţie cu multe din celelalte aptitudini. Ajută la concentrarea

gândurilor angajaţilor şi axa rea mai clară asupra chestiunilor importante.

43

Clarificarea este şi ea asociată cu ascultarea. Ea presupune asigurarea că înţelegeţi exact ceea

ce spune angajatul. Cuprinde punerea de întrebări, repetarea declaraţiilor şi adresată angajatului să

dea mai multe detalii sau să reformuleze o afirmaţie. Acest lucru poate contribui şi la clarificarea

situaţiei pentru angaja

Reflectarea se leagă de clarificare şi constă în reformularea, cu propriile cuvinte a ceea ce aţi

înţeles că au spus angajaţii şi ceea ce credeţi că simt aceştia. Este o modalitate de a le dovedi că i-aţi

înţeles, că vă precizaţi modul în care le-aţi perceput sentimentele şi le arătaţi că înţelegeţi ce simt.

Această tehnică îi ajută şi pe ei să îşi clarifice gândurile.

Schiţarea se referă la procesul de încurajare a angajaţilor să vă informeze. Uneori aceştia nu

sunt prea vorbăreţi, sau pur şi simplu "tac". Alteori aveţi nevoie de informaţii precise, sau vă axaţi pe

anumite chestiuni. Acest lucru poate fi realizat prin punerea de întrebări, susţinută de alte aptitudini.

Suspendarea judecăţii reprezintă o aptitudine importantă, una dintre cele mai greu de aplicat.

Este foarte uşor, în vreme ce îi asculţi pe alţii să emiţi judecăţi de valoare chiar înainte ca

interlocutorul să fi terminat ce avea de spus. Adeseori sărim să tragem concluzii, să facem comentarii

şi să luăm hotărâri înainte să auzim mesajul complet. Este esenţial să rămânem cu mintea deschisă,

amânând emiterea unei judecăţi până în momentul în care înţelegem pe deplin situaţia.

Rezumarea reuneşte elementele cheie ale discursului sau acţiunii şi le plasează în context

pentru a clarifica situaţia. Un bun manager evaluatgr rezumă în mod regulat atât în timpul, cât şi la

capătul discuţiilor, pentru a ajuta angajaţii să se.concentreze asupra chestiunilor importante şi pentru

a le canaliza gândurile pe drumul bun.

Rezumarea:

• ajută la jalonarea discuţiei şi vă ajută să vă adunaţi gândurile

• verifică şi confirmă că aţi înţeles şi dovedeşte că ascultaţi

• vă permite să abordaţi unul câte unul toate punctele, evitând astfel pierderea din vedere a

unor chestiuni care pot fi importante. (Luarea de notiţe utilizând cuvinte cheie poate ajuta

la reamintirea punctelor pe care doriţi să le rezumaţi).

• vă permite să sintetizaţi concluziile la care aţi ajuns într-un anumit domeniu şi să treceţi la

subiectul următor (sau să emiteţi concluzia generală)

• structurează şi jalonează discuţiile

Aspecte problematice

Asigură abordarea unor chestiuni neglijate sau ignorate. S-ar putea să găsiţi necesară abordarea unei

anumite chestiuni. O metodă este aceea a comentării sentimentelor, de ex. "am senzaţia că sunteţi

nemulţumit de ... ". Aceasta abordare permite încă o dată interviului să treacă la un nivel mai

profund. Nu uitaţi că în momentul abordării unor astfel de aspecte, vă referiţi la problemă şi nu la

persoană.

44

Cap. 10 Recunoașterea situațiilor de performanță

Feedback-ul reprezintă o abilitate importantă de management, fiind esenţial în eficacitatea

oricărui sistem de evaluare. Acordarea de feedback nu este întotdeauna un lucru uşor. Aceasta

înseamnă a-i face pe angajaţi să cunoască cum aţi perceput performanţa lor. Feedback-ul trebuie dat

în termeni specifici şi trebuie să se bazeze pe observaţiile personale şi nu pe ceea ce aţi auzit de la o

altă persoană. Trebuie acordat numai cu privire la aspecte ale performanţei pentru care angajatul

poate să facă ceva. Spunându-i cuiva că nu vă place accentul său nu înseamnă feedback; ci

explicându-i că atunci când vorbea la telefon cu un client cu câteva minute mai înainte, v-a fost greu

să-i înţelegeţi explicaţia dată deoarece vorbea prea repede - acesta este feedback.

Feedback-ul reprezintă o informaţie pentru angajat, dar el are o valoare minimă în sine dacă

un este:

• Interpretat de către manager pentru a-i da angajatului o evaluare obiectivă privind

performanţa sa în cadrul activităţii sau sarcinii: îndeplinite pe baza unor evenimente

specifice care au avut loc .

sau

• Folosit de către manager, descriind observaţiile sale şi punând întrebări, pentru a-I ajuta pe

angajat să evalueze singur calitatea activităţii sale.

Feedback-ul se acordă cu privire la conţinutul şi procesul activităţilor pentru a se asigura că

lucrurile care au fost făcute bine vor fi făcute la fel de bine şi pe viitor şi pentru a îmbunătăţi acele

lucruri care ar fi putut fi făcute mai bine sau care au fost făcute greşit.

Feedback-ul care se bazează numai pe rezultate este mai puţin folositor deoarece se

concentrează doar asupra rezultatului, dând doar vagi indicaţii cu privire la ceea ce s-ar putea să fi

fost făcut bine sau rău. Nu indică cum se poate Îmbunătăţi conţinutul sau procesul activităţii.

Trebuie acordat feedback atât cu privire la aspectele pozitive cât şi la cele negative ale

performanţei angajatului. Un manager care dă numai feedback negativ riscă să fie considerat prea

critic şi astfel să fie ignorate toate consideratiile sale, iar unul care dă numai feedback pozitiv poate fi

considerat nesincer. Încercaţi să găsiti un echilibru şi începeţi cu feedback-ul pozitiv pentru că la

început este posibil ca angajatul să fie mai receptiv.

Oamenii pot hotărî dacă acceptă sau nu feedback-ul.

Învăţând să oferim feedback în mod eficient, într-un fel acceptabil pentru angajat, putem spori

performanţa şi putem îmbunătăţi relaţiile de lucru. Dacă este acordat în mod regulat, atunci nu vor

exista surprize În timpul interviurilor de evaluare iar angajaţii vor avea informaţii folositoare şi

constructive pe baza cărora pot acţiona.

Caracteristicile feedback-ului constructiv :

• descriptiv

• direct, clar şi specific

45

• furnizat la momentul potrivit să fie solicitat sau cel puţin parţial dorit de destinatar

• exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitorului feedbackului

• utilizabil

• să includă adevăratele sentimente ale emiţătorului referitoare la comportamentul în discuţie

• „proprietatea” emiţătorului

Un model de acordare a feedback-ului

Acesta este un model în trei etape ce poate fi folosit pentru a face procesul de feedback constructiv şi

util; totodată face ca acordarea de feedback negativ să fie mai acceptabilă criticând comportamentul

şi nu persoana, iar cea de feedback pozitiv să fie mai la obiect şi mai greu de respins.

Comportament descrieţi un comportament specific (de exemplu, ceva ce i-aţi văzut făcând

sau i-aţi auzit spunând).

Efect descrieţi efectul comportamentului lor asupra dvs.

Sentiment descrieţi ce aţi simţit faţă de comportamentul lor; acest lucru se poate omite dacă

credeţi că relaţia nu permite.

Exemple: Dosarul pe care l-aţi pregătit cu privire la legislaţia propusă a dat o explicaţie clară a

impactului (comportament), a însemnat că la întâlnire eram deplin pregătit să răspund la întrebări

(efect) şi apreciez munca dvs. (sentiment).

Când m-ai întrerupt continuu în timpul şedinţei de azi dimineaţă (comportament), am devenit frustrat

(sentiment) deoarece nu reuşeam să-mi fac înţeles punctul de vedere (efect)

Evaluarea performanţei - performanţa nesatisfăcătoare Uneori este necesar ca managerii

să acţioneze în cazul în care un membru al echipei nu reuşeşte să îndeplinească standardele solicitate.

Primul obiectiv al acestei iniţiative este de a ajuta persoana să îşi atingă şi să menţină standarde

acceptabile de activitate, prezenţă şi conduită.

Procedurile de abordare a personalului care nu îşi îndeplineşte standardele ar trebui să fie

corecte, rezonabile, publice, disponibile tuturor membrilor personalului şi înţelese de toţi. Astfel de

proceduri şi sancţiunile corespunzătoare sunt prevăzute de lege.

Sancţiunile se aplică în caz de ineficienţă sau conduită nepotrivită. În termeni de resurse

umane, ineficienţa apare atunci când cineva nu reuşeşte să ducă la bun sfârşit o activitate; de ex. nu

reuşeşte să ajungă la un rezultat adecvat; conduita nepotrivită apare în general atunci când cineva

încalcă regulile de conduită, de ex. absenţa de la serviciu fără permisiune.

Abordarea acestor probleme poate fi dificilă atât pentru manager cât şi pentru respectivul

angajat şi necesită delicateţe din partea managerului. Acţiunea trebuie să fie corectă şi rezonabilă,

fără a lăsa impresia de discriminare sau hărţuire a angajatului, iar procedurile trebuie urmate astfel

încât să corespundă acestor principii şi cu cele ale egalităţii de drepturi. Concluzia la care se ajunge

trebuie, de asemenea, să respecte aceste cerinţe.

Managerii au următoarele responsabilităţi:

46

• Stabilirea standardelor de muncă

• Se asigură că personalul beneficiază de formarea şi de sprijinul necesar

• Evaluează evoluţia angajaţilor conform standardelor

• Verifică regulat performanţele profesionale şi prezenţa

Măsurile de combatere a ineficienţei încep de obicei de la superiorul direct al respectivului

angajat. Acesta este cel care are cele mai mari şanse de a observa dacă un membru al echipei sale are

o problemă şi este cel mai în măsură să se gândească la măsurile pe care le poate lua. Identificarea

problemelor şi luarea de măsuri pentru rezolvarea acestora în stagiu incipient va elimina potenţiala

nevoie de măsuri oficiale de combatere a ineficienţei.

Standardele de performanţă oferă o modalitate de evaluare a ceea ce este acceptabil.

Personalului trebuie să i se ofere cursuri de formare şi timp pentru consolidarea cunoştinţelor dar şi

ajutor şi încurajări pentru a respecta şi menţine standarde acceptabile. Managerii direcţi ar trebui să

fie capabili să detecteze deteriorarea performanţelor sau cazurile în care cineva nu poate atinge

standardul solicitat. Trebuie luate măsuri atunci când devine clar faptul că performanţele nu sunt

adecvate.

Identificaţi motivele care au dus la performanţe slabe într-o discuţie cu persoana în cauză.

Analizaţi dacă standardele fixa te sunt corecte şi rezonabile pentru angajat în termenii calificării şi

experienţei acestuia. Stabiliţi diferenţa dintre standardul solicitat şi performanţele realizate, explicând

exact unde nu corespund performanţele şi oferiţi exemple şi dovezi în sprijinul afirmaţiilor dvs.

Căutaţi factorii ascunşi care pot contribui la problemă şi încercaţi să ajungeţi la o soluţie comună.

Conveniţi un plan de dezvoltare; acesta ar putea include un curs suplimentar de formare, de exemplu,

sau consiliere în privinţa unei anume sarcini. Lăsaţi timp pentru aplicarea îmbunătăţirilor şi

monitorizaţi evoluţia.

Performanţele slabe pot fi cauzate de multe motive; acestea pot fi legate de aptitudini sau de

probleme personale, familiale sau de sănătate. Angajaţii au dreptul la intimitate şi pot să nu dorească

să îşi discute problemele personale. Cu toate acestea, trebuie să înţelegeţi clar că atunci când apar

astfel de probleme care,afectează performantele profesionale, ca manager, aveţi dreptul de a fi

îngrijorat şi trebuie să interveniţi. Fiţi conştient de orice sprijin sau ajutor ce poate fi disponibil

membrilor echipei şi de flexibilitatea procedurilor.

Totuşi, uneori, în ciuda tuturor eforturilor făcute pentru a ajuta angajatul, acesta tot nu poate

atinge standardul dorit, iar în acest caz trebuie să vă gândiţi la măsuri de îmbunătăţire a eficienţei.

Urmaţi procedurile cu atenţie şi faceţi un raport scris al tuturor interviurilor şi acţiunilor convenite.

Când treceţi de la proceduri informale la proceduri oficia le trebuie să vă asiguraţi că angajatul este

pe deplin conştient de etapele ce vor urma şi să îi daţi destul timp pentru a răspunde. Asiguraţi-vă că

angajatul îşi cunoaşte toate drepturile şi responsabilităţile şi oferiţi orice documente de care ar putea

avea nevoie.

47

În timpul interviului pentru analiza lipsei de eficienţă:

• Exprimaţi clar care este scopul (de ex. faceţi o avertizare)

• Fiţi specific cu privire la orice arie de performanţă care este nesatisfăcătoare

• Daţi-i posibilitatea de a răspunde şi oferiţi soluţii

• Subliniaţi ce trebuie îmbunătăţit

• Avertizaţi cu privire la posibile sancţiuni dacă nu apar îmbunătăţiri

• Informaţi ce perioadă este alocată pehtnJ"remedierea performanţei

• Informaţi cu privire la orice drepturi pe care le are angajatul; de ex. dreptul la reprezentare.

Este o idee bună ca la încheierea interviului să recapitulaţi pe scurt ce s-a spus şi ce se va

întâmpla pe viitor. După interviu confirmaţi discuţia în scris astfel încât să nu existe nici o posibilitate

de confuzie.

Recomandări pentru îmbunătăţirea performanţei scăzute a angajaţilor:

• instruire

• motivare

• înlocuire sau transfer pe un alt post

• alocarea de resurse suplimentare

• asigurarea unui mediu de lucru mai stimulativ

Astfel de cazuri sunt, din fericire, foarte puţine, şi, din acest motiv, mulţi manageri nu au destulă

experienţă pentru a rezolva astfel de situaţii. În cazurile în care apar dispute, poate fi dificilă

diferenţierea Între aspectele obiective şi cele personale şi, de cele mai multe ori trebuie să se lucreze

Într-un climat emoţional dificil. Managerii trebuie să rămână obiectivi, să fie corecţi şi să urmeze

procedurile.

48

Cap. 11 Dezvoltarea resurselor umane

11.1 Ce înseamnă dezvoltarea resurselor umane?

Dezvoltarea resurselor umane (sau a carierei) este un concept relativ nou. Dezvoltarea este

diferită de pregătire; în timp ce pregătirea se ocupă de cunoştinţele, priceperea şi atitudinile necesare

pentru a asigura că forţa de muncă este competentă pentru a îndeplini sarcinile curente, dezvoltarea

are în vedere în principal valorificarea potenţialului şi viitorul.

Dezvoltarea resurselor umane poate fi, în mare, descrisă ca înglobând pregătirea, dezvoltarea

şi managementul / dezvoltarea carierei.

Imboldul pentru dezvoltarea resurselor umane în cadrul administraţiei publice europene a fost în

principal generat de crearea şi implementarea sistemelor de măsurare a performanţei şi calităţii, de

genul „Investitorii în oameni”, Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii şi „Cadrul comun

de evaluare”. Toate acestea recunosc importanţa unei forţe de muncă angajate, motivate şi

competente pentru performanţa eficientă a instituţiei şi plasează dezvoltarea resurselor umane în

centrul realizării standardelor.

Sistemele de evaluare a performanţei asigură adesea interfaţa dintre instituţie şi individ pentru

discutarea nevoilor de dezvoltare şi a modului în care pot fi ele satisfăcute.

O opinie referitoare la dezvoltarea resurselor umane este cea potrivit căreia dezvoltarea resurselor

umane trebuie să se concentreze pe instituţie şi nevoile acesteia. Dezvoltarea este identificată,

organizată şi suportată de către instituţie şi este considerată ca fiind specifică instituţiei. Menirea ei

este să adauge valoare şi să ajute instituţia la atingerea scopurilor şi obiectivelor acesteia. De aceea,

instituţia stabileşte ce finanţare trebuie pusă la dispoziţie, furnizorii şi ce aspecte legate de dezvoltare

trebuie abordate.

Opinia alternativă este că indivizii au dreptul de a-şi realiza potenţialul. Acest punct de vedere

încurajează accesul deschis la învăţătură, dă individului posibilitatea de a face opţiuni şi foloseşte o

varietate de opţiuni pentru finanţarea dezvoltării.

11.2 Dezvoltarea resurselor umane în cadrul instituţiilor

Multe instituţii, în special cele angajate în atingerea sau menţinerea unui standard de

„conferire a calităţii”, fac investiţii considerabile în dezvoltarea resurselor umane. De obicei, aceasta

înseamnă dezvoltarea unei politici sau strategii de dezvoltare care asigură resursele (financiare şi de

alt gen) şi dispune de procedurile care să asigure implicarea indivizilor şi managerilor ierarhici în

acest proces. Personalul are nevoie şi de recomandări cu privire la dezvoltarea carierei şi de

oportunităţi de dezvoltare. Majoritatea declaraţiilor politice vor preciza la câte zile de pregătire /

dezvoltare pe an are dreptul (sau se poate aştepta să primească) personalul.

49

Unele instituţii au un sistem formal de dezvoltare, cum ar fi „planurile de dezvoltare a

personalului”. Beneficiile pentru instituţie nu constau numai într-o capacitate sporită a forţei de

muncă în vederea realizării obiectivelor activităţii, ci şi în flexibilitate şi noi competenţe pentru a face

faţă provocărilor viitoare. O mai bună satisfacţie privind locul de muncă şi crearea unui climat de

îmbunătăţiri continue se numără printre beneficiile pentru angajaţi.

11.3 Responsabilitatea individuală

Abordarea cu privire la dezvoltarea resurselor umane şi ideile moderne referitoare la

motivarea angajaţilor pun accentul pe aspectele sociale ale activităţii. În general, oamenii lucrează

mai bine în grupuri şi atunci când primesc feedback regulat în legătură cu activitatea desfăşurată. Ei

răspund pozitiv dacă li se dă oportunitatea de a influenţa munca pe care o desfăşoară şi dacă sunt

încurajaţi să facă îmbunătăţiri. Sistemele de management al calităţii pun accentul şi pe

responsabilitatea individului faţă de calitatea activităţii desfăşurate. Atunci când această atitudine este

combinată cu abilitatea managerilor ierarhici de a evalua eficient performanţa, acest lucru va spori

conştientizarea de către individ a contribuţiei pe care o poate avea. Angajarea individului şi

motivarea lui pentru a accepta responsabilitatea faţă de propria dezvoltare este esenţială pentru

succesul oricărei politici de dezvoltare a resurselor umane.

11.4 Responsabilitatea managementului ierarhic

Dezvoltarea personalului face parte integrantă din funcţia de management. Oamenii reprezintă

cea mai importantă resursă de care dispune o instituţie iar îmbunătăţirea calităţii personalului trebuie

să fie o prioritate deosebită.

Managerii ierarhici pot sprijini, încuraja şi asista personalul la identificarea propriilor nevoi de

dezvoltare şi pot face recomandări în legătură cu modalităţile de satisfacere a acestor nevoi. Ei

trebuie să caute oportunităţi de dezvoltare şi să se asigure că personalul este conştient de ele.

Furnizarea unui feedback regulat şi a unei evaluări oneste vor ajuta indivizii să aibă o abordare

realistă cu privire la propria dezvoltare.

11.5 Opţiunile de dezvoltare

Există o serie de opţiuni de dezvoltare a resurselor umane, unele interne şi altele externe; ele

includ:

• Programe generale de pregătire de management; acestea pot îmbunătăţi competenţa şi pot ajuta

indivizii să creeze o reţea de alţi manageri. Ele pot fi asigurate pe plan intern sau extern.

• Cursuri sau ateliere de lucru speciale; ele pot îmbunătăţi anumite cunoştinţe, pot lărgi gradul de

conştientizare sau pot transmite noi cunoştinţe.

50

• Programe de educaţie de management; ele sunt oferite de o serie de furnizori şi pot fi adesea

urmate în sistem de fără frecvenţă sau prin poştă. Ele asigură de obicei o calificare recunoscută.

• Rotaţia locului de muncă este practicată în multe instituţii mari pentru a facilita dezvoltarea

managerilor prin asigurarea câştigării de experienţă în diverse departamente. Ea duce la o mai

bună cunoaştere a întregii instituţii.

• Seturi privind deprinderea modului de gestionare a proiectelor sau de luare a măsurilor; în

loc să fie transferaţi în alt departament, managerilor li se poate da un proiect pe care să îl

gestioneze sau la care să ia parte; proiectul trebuie să conţină o provocare şi trebuie să determine

managerii să-şi însuşească noi cunoştinţe. Deprinderea modului de luare a măsurilor poate

implica transferul într-un alt mediu în care managerii trebuie să facă faţă unor noi provocări sau

poate consta în alăturarea la un grup de manageri care desfăşoară proiecte similare.

• Antrenare / îndrumare; este o dezvoltare individuală între două persoane, realizată fie de către un

manager cu experienţă, fie de un coleg, fie de o persoană din afara instituţiei care acţionează în

calitate de îndrumător sau de model de funcţie şi împărtăşeşte experienţa pe care o are. Reuşita

depinde de clădirea încrederii şi afinităţii dintre antrenor şi individ şi de dispunerea de o perioadă

de timp suficientă.

• Auto-dezvoltare; a existat o puternică tendinţă de dezvoltare autocontrolată la indivizii care îşi

asumă responsabilitatea în legătură cu momentul şi modul în care aleg activităţile de dezvoltare.

Ele pot fi: învăţământul la distanţă, grupurile de studiu, afilierea la un grup de lucru sau o

organizaţie profesională, participarea la conferinţe / seminarii etc.

• Detaşare; înseamnă a lucra în afara instituţiei, adeseori într-o instituţie similară sau într-o funcţie

similară. Detaşarea extinde cunoştinţele şi practica profesională iar experienţa astfel dobândită

poate, la rândul ei, îmbogăţi instituţia mamă.

• Observarea activităţii; dă individului posibilitatea de a vedea în mod direct activitatea desfăşurată

în instituţie de un alt manager, de obicei superior ierarhic; metoda sporeşte capacitatea de

conştientizare a aspectelor care nu sunt în sfera sa de competenţă şi este utilă pentru persoanele

cu potenţial de avansare ierarhică.

51

Cap. 12 Luarea deciziilor

Luarea deciziilor este o parte acceptată a vieții umane de zi cu zi. Ca indivizi, luăm decizii după

impulsul de moment sau după multă gândire si deliberare sau la o anumită distană de cele două

extreme. Deciziile noastre pot fi influenate de emoții, de motive sau de combinaia ambelor. În cadrul

organizaiilor indivizii cu roluri manageriale se asteaptă, printre altele, să ia decizii ca parte majoră a

responsabilităilor lor.

Definiție. Procesul de luare a deciziilor este procesul dezvoltării unui set de soluţii alternative

posibile si de alegere a uneia dintre acestea. În situaiile obisnuite, de zi cu zi deciziile sunt luate

informal si fără a urma o procedură anume: se ia în calcul o problemă, se hotărăste soluia cea mai

acceptabilă si se trece la aciune. Managerii au însă nevoie de o metodă mult mai sistematizată pentru

soluionarea unor probleme complexe în diverse situaii. Procesul managerial de luare a deciziilor

implică anumite etape, care pentru eficiena procesului trebuie respectate.

Modelul procesului decizional pe care îl foloseste un decident raional presupune identificarea

problemei si imediat după aceasta căutarea informaiilor. Informaţia clarifică natura problemei si

sugerează soluii alternative. Acestea sunt evaluate cu atenie si cea mai bună este aleasă pentru

implementare. Soluia implementată este monitorizată în timp, în vederea asigurării eficacităii sale

imediate si de durată. Dacă apar dificultăi în oricare dintre punctele de pe traseu, se pot efectua

reciclări sau repetări.

Identificarea si încadrarea problemei. O problemă este in momentul în care apare o discrepană

între condiiile existente si cele dorite. Decidentul raional ar trebui să fie un excelent identificator de

probleme, raionalitatea limitată poate crea următoarele dificultăţi în identificarea problemelor:

problema definită în termeni de specialitate funcţională;

problema definită în termeni de soluţie;

problema diagnosticată în termeni de simptome;

Căutarea informațiilor. O dată identificată problema se procedează la căutarea informaiilor.

Aceasta căutare poate clarifica natura sau extinderea problemei, începând să sugereze alternative de

soluii. Dacă din punctul de vedere al raionalităii perfecte accesul la toate informaiile este gratuit si

instantaneu,

raionalitatea limitată, însă, impune un proces de căutare a informaiilor lent si costisitor.

Prea puține informații. Uneori decidenii obin prea puine informaii pentru a lua o decizie

bună. La aceasta contribuie înclinaiile cognitive precum tendina de a folosi informaiile care

sunt cele mai accesibile si tendina de reactualizare a evenimentelor intense si recente.

52

Înclinația pentru confirmare. Tendina de a căuta informaii care sunt conforme cu propria

definiie sau cu soluia problemei.

Prea multe informații. În timp ce limitările raionalităii ne constrâng să luăm decizii cu

informaii incomplete sau imperfecte, prea multe informaţii pot dăuna si ele calităţii

deciziei.

Supraîncărcarea de informații. Receptarea mai multor informaţii decât este necesar pentru

o decizie eficientă. Aceasta poate conduce la erori, omisiuni, întârzieri sau simplificări. În

plus, decidenţii confruntaţi cu supraîncărcarea încearcă adesea sa folosească toate informaţiile

disponibile, se încurcă si permit informaţiilor irelevante sau de slabă calitate să le influeneze

deciziile. Chiar dacă mai mult nu înseamnă în mod necesar mai bun, se pare că decidenţii cred

că mai mult înseamnă mai bun.

Dezvoltarea alternativelor. Evaluarea si opțiunea. Informat la perfecţie sau nu, decidentul poate în

această etapă să listeze soluiile alternative ale problemei, să le examineze si să o aleagă pe cea mai

bună. Dacă în regimul raionalităii perfecte se practică maximizarea, adică alegerea alternativei cu cea

mai mare valoare asteptată, în cazul raţionalităii limitate se urmăreste satisfacerea. Prin satisfacere se

vizează stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluia unei probleme si considerarea

soluiilor până la găsirea uneia care atinge acest nivel.

Implementarea soluției. Decidentul perfect raţional a inclus orice posibile probleme de

implementare în opiunea sa. Desigur, decidentul în condiii de raţionalitate limitată încearcă să facă la

fel, estimând probabilitatea succesului. Însă în organizaţii decidenţii sunt adesea dependenţi de aţlii

pentru implementarea deciziei lor si abilitatea si motivaţia acestora din urmă sunt dificil de apreciat.

Evaluarea soluției. În această etapă decidentul examinează posibilitatea apariţiei unei noi probleme:

starea existenta se potriveste cu cea dorită? A fost decizia eficientă? Problemele care apar în acest

stadiu pentru decidentul în regim de raţionalitate limitată sunt generate de disonaţna ce apare în

momentul în care oamenii înclinaţi să fie supra-încrezători în ceea ce priveste corectitudinea

deciziilor lor, constată că acestea sunt defectuoase. În consecină, autorul deciziei eronate îsi poate

consacra energia justificării în termeni de:

costuri irecuperabile: pierderi permanente de resurse suferite ca urmare a unei decizii;

escaladare a angajamentului: tendinţa de a investi resurse suplimentare într-un curs evident

esuat al acţiunii;

viziune post-factum: tendina de a revedea procesul decizional folosit pentru a vedea ceea ce a

fost făcut bine sau gresit.

Tipuri de decizii.

Deciziile por fi clasate de la cele vitale si pentru totdeauna la cele rutiniere. De asemenea, deciziile

pot fi imediate si pot fi amânate.

53

Astfel, deciziile manageriale pot fi clasificate în trei categorii: strategice, operaionale si

administrative.

Deciziile strategice sunt, în principal decizii pe termen lung care stabilesc relaţiile organizaiei cu

mediul său si sunt formulate în termenii produsului sau serviciului oferit si al pieei. Acestea sunt

deciziile care stabilesc principalele scopuri si obiective ale organizaiei. Aici pot fi incluse poziiile

privind politica organizaiei. Astfel de decizii tind să fie ne-rutiniere si nerepetitive. De obicei sunt

complexe, complexitate dată în special de numărul variabilelor care trebuie să fie considerate înainte

de a se face opiunea finală.

Deciziile operaționale sunt decizii pe termen scurt ce vizează aspecte precum nivelele de producie,

preuri si baza materială. La acest nivel sunt implicate mai puine variabile iar deciziile în sine sunt

rutiniere si repetitive prin natura lor. Deciziile operaţionale tind să aibă prioritate înaintea altora

datorită implicaţiilor lor precum si abilităţii de a afisa rezultate pe termen scurt.

Deciziile administrative apar din, si au ca subiect, solicitările conflictuale sau problemele strategice

si operaionale. Aceste decizii se concentrează, în principal, pe stabilirea structurii organizaionale (ex.

stabilirea liniei de autoritate si de comunicare).

O altă distincţie care se poate face este aceea între deciziile ce pot fi considerate programabile si

neprogramabile.

Deciziile programate reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină.

Problema este bine definită, natura ei este clară, înţeleasă de decident si la fel este aria soluţiilor

posibile, fiind un criteriu aplicabil la numeroase decizii operaţionale.

Deciziile personale programate presupun dezvoltarea deprinderilor si a obiceiurilor, salvând

astfel timp si atenţie pentru alegerea alternativelor posibile cărora trebuie să li se facă faţă în

deciziile luate zilnic (transport, hrană, haine etc.), prin cântărirea avantajelor si dezavantajelor

fiecărei opţiuni.

Deciziile organizaționale programate implică elaborarea unor reguli, reglementări si

proceduri standard de operare precum si structura organizaţională. Rolul acestora este de a

simplifica si grăbi procesul de luare a deciziei, de a reduce incertitudinea si de a elibera

timpul si atenţia necesara rezolvării unor probleme critice. Astfel, situaţiile de decizie

programată îmbunătăţesc coordonarea si controlul organizaţiilor.

Deciziile neprogramate apar ca răspunsuri la problemele noi sau vag definite. Nici una dintre

alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă. Decidentul trebuie să cântărească cu atenţie

alternativele si consecinele lor. Acest tip de decizii sunt deciziile în care nu se poate lucra cu date

cuantificabile si se impun judecăţi de natură umană.

Deciziile personale neprogramate apar odată cu problemele nerepetive, importante (partener

de viaţă, carieră). Desi personale, ele pot avea consecinţe asupra comportamentului

organizaţional si, mai ales, individual.

54

Deciziile organizaționale neprogramate au de cele mai multe ori ca obiect problemele de

orientare strategică, pe termen lung.

Decizia în grup. Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea deciziilor este aceea că

grupul îmbunătăeste calitatea deciziei. Procesul decizional în grup este privit ca un proces raţional în

care se selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopurilor grupului, indiferent care

interese particulare din grup favorizează respectiva alternativă.

Beneficiile asociate rezolvării problemelor în grup includ:

o mare varietate a perspectivelor asupra problemei;

mai multă informaţie privind alternativele posibile;

reducerea subiectivismelor;

reducerea poziţiilor extreme.

Fenomenul groupthink împiedică realizarea acestor beneficii potenţiale ale grupului determinând:

pasivitatea membrilor săi;

prematura convergentă a membrilor la o decizie a grupului;

escaladarea adeziunii faţă de alternativa aleasă.

Acest fenomen poate fi definit ca mod de gândire în care se angajează oamenii atunci când sunt

profund implicai într-un grup închis, coeziv, în mare motivaţia membrilor de a menţine si păstra

unanimitatea depăseste motivaţia de a aprecia, realist, cursurile alternativelor de acţiune.

Caracteristicile groupthink se structurează ca un lan cauzal între condiții antecedente, disfuncţii

manifestate în simptome si rezultate defectuoase.

Condițiile antecedente

♦coeziunea

♦greseli structurale de organizare

♦insularizarea grupului

♦lipsa tradiiilor de imparţialitate a conducerii

♦lipsa normelor care impun proceduri metodice

♦omogenitatea bazelor sociale si ideologice ale membrilor

♦contextul situaţional provocativ

♦ameninţări externe privind pierderile posibile

♦slaba speranţă ca poate fi găsită o soluie mai bună decât cea propusă de lider

♦neîncrederea în sine, temporară, a membrilor, provenită din esecuri recente

♦percepţia că sarcina este prea dificilă

♦percepţia că nu există o alternativă, la fel de corectă moral, ca cea deja aleasă

Simptomele grupului disfuncțional

♦iluzia de invulnerabilitate

55

♦iraţionalizarea care reduce importanţa avertismentelor si a altui feedback negativ

♦convingerea în moralitatea inerentă a grupului

♦percepţia stereotipă a membrilor grupurilor opuse

♦presiune asupra dizidenţilor

♦autocenzura

♦iluzia unanimităţii

♦"paznici (autodesemnai) ai gândirii" care feresc grupul de informaţie contradictorie

Consecințele gândirii de grup care influențează calitatea deciziei

♦limitarea examinării la doar câteva alternative

♦ignorarea informaţiei noi privind riscurile si limitele alternativei alese

♦ignorarea informaţiei în ceea ce priveste beneficiile alternativelor respinse

♦absenţa dorinţei de a utiliza experţi pentru a obţine informaţii exacte

♦absenţa planurilor concrete de acţiune

♦procesarea subiectivă a informaţiei

Metodele prin care grupul poate reduce fenomenul de groupthink

♦liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îsi exprime îndoielile si obiecţiile

♦liderul trebuie să adopte o atitudine imparţială, iar nu să îsi afirme, de la început, preferinţele

♦membrii trebuie încurajaţi să discute deliberările grupului cu asociaţii de încredere si să relateze

apoi, grupului, reacţiile acestora

Metode uzuale pentru luarea deciziilor

Sunt multe moduri în care un grup poate lua decizii, fiecare metodă de luare a deciziilor în grup are

utilitatea ei si este potrivită în anumite situaţii.

Un grup eficace înţelege fiecare metodă de luare a deciziilor suficient de bine pentru a-si alege

metoda care îi serveste cel mai bine, in funcţie de:

natura sarcinii

tipul de decizie ce trebuie luată

timpul si resursele disponibile

istoria grupului

climatul pe care grupul doreste să-l stabilească

tipul de situaţie în care grupul lucrează

Principalele metode uzuale pentru luarea deciziilor într-un grup sunt:

- decizia prin consens

- votul majoritar

- decizia expertului

- decizia prin media opiniilor individuale

56

- decizia minorităţii

- decizia autorităţii / liderului

Decizia prin consens

L Consensul este procesul de luare a deciziilor în grup. Este metoda prin care un întreg grup de

oameni pot ajunge la o înțelegere. Contribuţia si ideile tuturor participanţilor sunt sintetizate pentru a

se ajunge la o decizie finală care să fie acceptată de toţi. Prin consens, nu încercăm numai să obținem

soluţii mai bune, ci si să promovăm dezvoltarea comunităţii.

Votul reprezintă modalitatea prin care alegem o alternativa din mai multe. Consensul, pe de

altă parte, reprezintă procesul de sintetizare a mai multor elemente diferite luate împreună.

Votul este un model câstig – pierdere, în care oamenii sunt preocupați adesea să “câstige”,

decât de chestiunea propriu zisă. Votul nu ia in considerare sentimentele sau necesităile personale. În

esență, votul reprezintă o metodă cantitativă si mai puțin calitativă de luare a deciziilor. Prin consens,

oamenii pot să treacă peste diferețne si să ajungă la o poziție mutuală satisfăcătoare. Convingerile

puternice ale unei persoane pot influența întregul grup; contribuția fiecărui membru este apreciată ca

parte a soluției.

Dacă este cazul, un grup care încearcă să ajungă la un consens poate folosi si alte forme de luare a

deciziilor (compromisul, regula majorității); totusi, un grup care a adoptat modelul consensului va

folosi acest proces pentru oricare chestiune ce implică multe sentimente - etica oamenilor, politica

sau spiritualul. Consensul nu înseamnă că toată lumea consideră că decizia luată este cea mai bună

sau că va funcționa. Aceasta înseamnă că în luarea deciziei nimeni nu consideră că poziția lui a fost

înțeleasă gresit sau că nu a fost ascultată cum trebuie. Din fericire, toți vor crede că este decizia cea

mai bună; gândirea colectivă poate oferi soluții mai bune decât indivizii.

Consensul necesită mai mult timp si solicită abilităile membrilor, însă implică mai multe resurse

înainte de luarea deciziei, presupune implicare în luarea deciziei si facilitează deseori decizii creative.

Interacșiunea si soluționarea conflictului sunt importante în formarea abilităților.

Pentru ca acordul să fie o experiență pozitivă, grupul trebuie:

1) să aibă valori comune;

2) să aibă anumite abilități în procesele de grup si în soluționarea conflictului sau să permită

facilitarea acestora;

3) să se implice prin membrii săi;

4) să dispună de timp suficient pentru ca fiecare să participe în proces.

În timpul unei discuții se poate prezenta o propunere de soluționare. Prin mai multe discuții, aceasta

este îmbunătățită si modificată sau retrasă dacă se pare că nu duce la nici un rezultat. In etapa

discuțiilor, este importantă exprimarea diferențelor în mod clar. Cei care nu sunt de acord cu

propunerea trebuie sa găsească alte sugestii. Prin consens, toți oamenii trebuie să poată să se exprime

cu propriile cuvinte si din proprie inițiativă. Responsabilitatea fundamentală a consensului este ca

57

fiecare să aibă dreptul de a vorbi si de a se face ascultat. Constrângerea si negocierile sunt înlocuite

cu alternativele inventive, iar compromisul – cu sinteza.

Atunci când se pare că toată lumea a îneles propunerea si că nu intervin noi schimbări, facilitatorul

poate întreba dacă sunt obiecții sau rețineri față de aceasta.

Daca nu sunt obiecții, se cere să se ajungă la un consens. Dacă nici acum nu sunt obiecții, după un

moment de tăcere se ajunge la o decizie. Dacă s-a ajuns la un consens, cineva poate să repete decizia

întregului grup, pentru ca toata lumea sa nu aibă îndoieli asupra deciziei luate.

Dacă s-a ajuns la o înțelegere, sau dacă tocmai se încearcă luarea unei decizii cu care nu sunteți de

acord, iată niste modalități de exprimare a obiecțiilor pe care le aveți:

Lipsa de susținere (“Nu văd care este necesitatea acestui lucru, dar voi merge mai departe.”)

Reținerile (“Ar putea fi o greseală, dar pot să mă împac cu ideea.”)

Neimplicarea (“Nu pot să fac acest lucru, dar nu îi voi împiedica pe alții să îl facă.”)

Împotrivirea (“Nu pot sprijini acest lucru sau nu pot permite grupului să îl sprijine. Este

imoral.” Dacă o decizie încalcă valorile morale fundamentale ale cuiva oamenii sunt obligați

să împiedice ajungerea la un consens.)

Retragerea din grup. În mod evident, dacă mai multe persoane îsi exprimă lipsa de sprijin sau

rezervările, dacă nu se implică sau dacă părăsesc grupul, decizia poate să nu fie viabilă, chiar

dacă nu o împiedică nimeni în mod direct. Acesta este consensul “lipsit de entuziasm” si este

la fel de bun ca o bere caldă.

Există mai multe roluri în cadrul procesului de luare a deciziilor prin consens care, dacă sunt

îndeplinite, pot ajuta în procesul de luare a deciziilor prin consens.

Facilitatorul ajută grupul în definirea deciziilor care trebuie luate, îl ajută pe parcursul etapelor

necesare încheierii unei înțelegeri, menține dinamica întâlnirii, axează discuțiile asupra subiectului de

interes, se asigură că fiecare are posibilitatea de a participa si verifică dacă s-a ajuns la un consens.

Facilitatorii dirijează întâlnirea, nu conținutul ei. Acestia nu iau niciodată decizii în locul grupului.

Dacă un facilitator este implicat prea mult din punct de vedere emoțional într-o problemă sau discuție

si nu poate rămâne neutru în atitudine, ar trebui să însărcineze pe altcineva pentru facilitarea

respectivei chestiuni.

Pe lângă facilitator, mai poate exista o persoană care să urmărească si să comenteze sentimentele

indivizilor si ale grupului, precum si dinamica participării. Aceste persoane trebuie să acorde atenție

dinamicii grupului.

Se pot lua notițe la întâlnire, mai ales în privina deciziilor luate si a metodelor de implementare; totul

trebuie să decurgă conform programului, astfel încât fiecare subiect din agendă să fie dezbătut în

timpul alocat acestuia (dacă discuția depăseste timpul alocat subiectului respectiv, grupul poate sau

nu să decidă alocarea unei perioade mai mari pentru a termina.)3 – Abilităţi manageriale

58

M Chiar dacă indivizii îsi asumă aceste roluri, toți participanții la o întâlnire trebuie să constientizeze

si să se implice în problemele, procesele si sentimentele grupului si prin experiena personală să ajute

grupul în luarea unei decizii. Acest lucru este adevărat atunci când este vorba despre căutarea unor

acorduri prin compromis de pe poziții aparent contradictorii.

Decizia prin consens consumă mult timp si energie psihică si necesită un nivel ridicat al abilităților

din partea membrilor; presiunea timpului trebuie să fie minimă.

Decizia luat în consens produce decizii novatoare, creative si de bună calitate; solicită angajamentul

tuturor membrilor în implementarea deciziei. Se utilizează resursele tuturor membrilor, se

îmbunătățeste abilitatea membrilor grupului de a lua decizii în viitor, folositoare în luarea deciziilor

importante si complexe în care toți membrii să fie angajați.

Pentru a avea succes în utilizarea acestei metode de luare a deciziilor, este bine ca membrii grupului:

să aibă valori comune

să aibă abilităţi de facilitare

să aibă nivel crescut de angajament si responsabilitate în cadrul grupului

să aibă timp suficient pentru ca fiecare membru să participe la proces

Votul majoritar

Votul majoritar reprezintă metoda cea mai des folosită in luarea deciziilor. Ca procedură presupune

discutarea problemei atâta timp cât cel puțin 51 % (sau mai mult, dacă se prevede astfel) din membri

sunt în favoarea unei variante de alegere.

Votul majoritar presupune împărțirea grupului în două tabere, “învingători” si “învinsi” si gândirea

de tip “ori / ori” (desi pot exista si alte variante de a privi o problemă). Este esențial ca grupul să se

asigure că a fost creat climatul în care membrii grupului simt că au avut sansa să-si pledeze cauza si,

în acest fel, să se simtă obligați să sprijine decizia majorității.

Există riscul ca minoritatea să fie eliminată din procesul de luare a deciziei si nu va contribui practic

cu resursele sale la luarea deciziei. În aceste condiții, nu numai că se reduce calitatea deciziei, dar

poate apărea si situația de regrupare a minorității care caută sprijin în vederea întoarcerii deciziei

luate.

Decizia prin vot poate fi periculoasă atunci când punerea în practică a deciziei necesită participarea

tuturor membrilor grupului.

Votul majoritar:

generează o minoritate stingheră, care va cauza viitoarei eficacități a grupului

pot fi irosite resurse importante ale multor membri

lipseşte angajamentul total în implementarea deciziei

nu se obțin toate beneficiile interacțiunii de grup

59

Această metodă de luare a deciziei poate fi folosită când nu este suficient timp pentru a folosi

consensul, când se consideră că decizia nu este atât de importantă, sau când nu este necesar

angajamentul tuturor membrilor grupului.

Decizia expertului

Deciziile de grup pot fi luate lăsând cel mai experimentat membru în domeniu să decidă ce ar trebui

să facă grupul. Procedeul pentru aceasta metoda este de a alege expertul, a i se aloca acestuia timp

pentru analizarea problemei, după care expertul va lua decizia pentru grup. Grupul nu discută

problema, ci mai degrabă lasă expertul să decidă de unul singur.

O problemă reală, ce apare în cazul alegerii acestei metode de luare a deciziilor este procedeul de

alegere a expertului din cadrul grupului. Popularitatea si puterea pe care un membru o are în cadrul

grupului îsi pune amprenta în selectarea expertului.

Decizia expertului prezintă mai multe dezavantaje:

este dificilă alegerea expertului

avantajele interacțiunii de grup se pierd

nu există un angajament al membrilor în implementarea deciziei

resentimentele si insatisfacțiile pot deteriora eficacitatea grupului

resursele celorlalți membri nu sunt folosite

Această metoda de luare a deciziei este utilă când expertiza unui membru al grupului este de departe

superioară celei a celorlalți membri ai grupului si nu se poate câstiga mare lucru din discuții; este

utilă când nevoia de acțiune a membrilor în faza de implementare este scăzută

Decizia prin media opiniilor individuale

Această metodă de luare a deciziei presupune aflarea opiniei fiecărui membru al grupului si apoi

realizarea mediei; este un procedeu asemănător votului majoritar, dar, în acest caz, decizia poate fi

luată de mai puțin de 50 % din membrii grupului si nu există discuții directe între membri în privința

deciziei ce ar trebui luate.

Membrii grupului sunt consultați în acest caz, iar erorile individuale si opiniile extreme tind să se

autoanuleze. Dezavantajul este că opiniile celor mai titrați membri pot fi anulate de cele ale celor mai

puin titrați.

Membrii grupului, desi sunt consultați înainte ca decizia să fie luată, vor avea un grad mic de

implicare si, implicit, angajamentul în implementarea deciziei este mic.

Principalele dezavantaje ale metodei sunt:

nu există suficientă interacțiune între membrii grupului pentru a se obține resursele fiecăruia

si beneficiile discuțiilor de grup

60

nu se realizează angajarea membrilor în procesul de luare a deciziei

conflictele nerezolvate si controversele pot dăuna eficacității grupului în viitor.

Decizia prin media deciziilor individuale se aplică în cazul deciziilor simple, rutiniere, în situația în

care membrii nu au cunostințele si abilitățile necesare pentru a-si suțsine punctul de vedere. Este o

metoda utilă când decizia este atât de urgentă încât nu este timp pentru a fi discutată în grup.

Decizia minorității

În această situaie o minoritate - doi sau mai muli membri ai grupului care reprezintă mai puțin de 50

% din grup - poate lua decizia în grup în mai mult feluri:

- legitim

- ilegitim

O metodă legitimă este ca minoritatea să acționeze ca un comitet executiv, compus din mai puțini

membri, luând cele mai importante decizii pentru grup. Mai există varianta în care minoritatea

acționează ca un comitet temporar care ia decizii pentru probleme speciale. Membrii minoritari care

iau decizia se pot angaja, însă majoritatea poate să nu susțină implementarea deciziei. Adesea o

majoritate are nevoie de mai mult timp pentru a-si ordona argumentele împotriva propunerii, sau

uneori membrii păstrează tăcerea pentru că au impresia că sunt singurii care nu agreează decizia.

Când un grup are multe decizii de luat si nu are suficient timp, procesul de luare a deciziilor prin

intermediul comitetelor poate fi eficient.

Metoda ilegitimă presupune că unii tind să grăbească luarea unei decizii. De exemplu, doi sau mai

mulți membri pot ajunge la un acord rapid în cadrul unei acțiuni, îi provoacă pe ceilalți membri

printr-o întrebare de genul “Are cineva obiecții ?” si, dacă nimeni nu răspunde destul de repede, vor

spune “Atunci, să mergem mai departe!”.

Mai există varianta în care o minoritate recomandă cursul unei acțiuni – sugerând că oricine nu este

de acord cu ei, este împotriva lor – si apoi merge mai departe înainte ca ceilalți membri ai grupului să

analizeze problema cu atenție.

Principalele dezavantaje ale deciziei minorităii sunt:

nu sunt folosite resursele multor membri ai grupului

nu se realizează un angajament la scară largă a membrilor grupului în implementarea deciziei

conflictele nerezolvate si controversele pot dauna eficacității viitoare a grupului

Această metodă poate fi folosită când nu se poate întâlni toată lumea pentru a lua decizia, când

grupul se află în criză de timp si trebuie să delege responsabilitatea unui comitet, când numai câțiva

membri au resurse semnificative, sau când nu este necesar angajamentul unei majorități în

implementarea deciziei.

61

Decizia autorității / liderului

Luarea deciziilor si rezolvarea problemelor reprezintă activități cheie ale liderului de grup. Un lider

de succes este acela care, în majoritatea cazurilor, reuseste să stabilească în mod corect forțele ce

determină care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat în fiecare situație si să acționeze

în consecință.

Luarea deciziilor nu trebuie confundată cu stilul liderilor, “stiluri” ce pot fi:

autocratic

democratic

laissez- faire

Robert Tannenbaum si Warren Schmidt au scris unul dintre cele mai revoluționare articole, în

Harvard Business Review în 1957, arătând că stilul de leadership este opțiunea liderului. Ei și-au

bazat teoria pe două aspecte:

- orientarea către relații inter-umane (care defineste stilul democratic)

- orientarea către obținerea de rezultate (care defineste stilul autoritar de management)

Stil autoritar – management centrat pe leader

Liderul ia decizia si o anunță grupului

o Liderul decide si “vinde” decizia

Liderul prezintă grupului decizia posibilă; cere grupului să-si aducă

contribuia înainte de a lua decizia

Liderul prezintă problema sicere sfaturi înainte de a lua decizia

o Liderul stabileste limitele s ilasă grupul să ia decizia

Liderul cere grupului să ia decizia

Stil democratic – management centrat pe angajați

Stiluri de conducere

In cadrul conceptual al conducerii situaționale (Paul Hersey, Kenneth Blanchard) sunt identificate

patru stiluri de conducere a personalului:

Direcționarea. Un manager care foloseste acest stil va avea tendința să le spună angajaților ce si cum

să facă, fără a le cere neapărat părerea. Lucrand cu angajați care nu au ,,nici aptitudinile si nici

voința” să execute sarcinile stabilite, managerul nu va ezita să ia decizii. Pe el il interesează ca

sarcinile de serviciu să fie indeplinite. Acesta este un stil folositor si in situațiile de criză, ce impun

acțiuni rapide si decisive, cand alții asteaptă indicații. Din perspectiva dezvoltării, acest stil directiv

poate deveni rapid contraproductiv, dacă este folosit in exces sau pentru prea mult timp. Cand

managerul exagerează cu controlul, devenind dominant si autocrat (comportamente ce descurajează

dezvoltarea), angajații reactionează, in general, in unul din cele două moduri:

1. se revoltă, folosindu-si energia pentru a-si infrunta sau submina managerul; sau

62

2. devin pasivi – fiind mereu in asteptarea indicațiilor. Fac ce li se cere si arareori dau dovadă de

inițiativă.

In termenii dezvoltării personalului, stilul directiv poate deveni rapid abuziv, inăbusind astfel

dezvoltarea si maturizarea individuala.

Antrenarea. In acest punct managerul incepe să echilibreze accentele intre direcționare si susținere.

In timp ce managerul se menține interesat ca angajatul să-si indeplinească sarcinile de serviciu, el

este, de asemenea, preocupat si de cresterea increderii si a angajamentului subordonatului său. Acest

aspect presupune, adesea, discuții cu subordonatul despre cum trebuie executată activitatea,

acordandu-se o atenție si nevoilor sale generale. Oferind indicații si susținere, in acelasi timp,

managerul transmite importanța atingerii obiectivului sarcinii de serviciu, ținand seama, totodată, de

nevoile si ideile subordonatului.

Susținerea. Folosind acest stil, managerul imparte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul.

Desi acest stil are o componentă directivă scăzută, aceasta nu inseamnă că managerul nu este

preocupat de sarcina de serviciu. Dimpotrivă, managerii din intreaga lume recunosc importanța

implicării subordonaților in planificarea si in luarea deciziilor. In procesul de conducere a

personalului, această abordare de susținere este eficace atunci cand angajații isi cunosc bine sarcinile

si nu au nevoie de multe indicații. Ei apreciază, in general, faptul că managerul nu le priveste peste

umăr.

Delegarea. In această etapă din conducerea personalului (unde atat ,,aptitudinile” cat si „voința” sunt

funcționale), angajatului i se deleagă autoritate si responsabilitate si i se dă libertatea de a acționa.

Acest stil transmite respectul managerului pentru capacitatea angajatului de a-si executa sarcinile,

fără a avea nevoie de supraveghere si susținere sistematică.

Un manager de succes este acela care poate folosi toate cele patru stiluri, in funcție de natura

situației. Aceasta presupune aprecierea situației si alegerea stilului adecvat. In centrul aprecierii se

situează nivelele de maturitate si de dezvoltare ale angajatului, relativ la sarcinile specifice de

serviciu. Angajatul trebuie să aibă:

capacitatea de a-si fixa scopuri inalte, dar tangibile;

capacitatea si voința de a-si asuma responsabilitatea; si

cunostințele si experiența necesare pentru a-si indeplini sarcina sau activitatea.

Nivelul de dezvoltare sau maturitate a angajatului va varia in funcție de activitatea prestată. De

exemplu, un inginer constructor poate fi foarte matur in atribuțiile sale de zi cu zi, constand in

inspecții pe santierele de construcții si in asigurarea liniilor directoare pentru constructori, dar, odată

promovat sef, el se poate dovedi mai puțin matur. El ar putea avea nevoie de indicații si susținere,

pană cand isi invață noul său rol.

63

Maturitatea (nivelul individual de dezvoltare) nu este neapărat legată de varstă. Un tanăr angajat

poate fi foarte matur in coordonarea unei anumite activități. Aici ne vom preocupa de maturitatea

muncii.

Comportament bazat pe relații

Una dintre cele mai satisfăcătoare si productive relații pe care le pot avea, deopotrivă, managerii si

angajații se bazează pe procesul de antrenare. In experiențele pe care le-am avut ca antrenori (in

diverse imprejurări), ne-am dat seama că am invățat din aceste experiențe tot atat de mult ca si aceia

pe care-i antrenam. Dacă nu profitați de oportunitatea de a vă antrena personalul, ca parte integrantă a

dezvoltării lui, credem că ratați o sansă minunată de a vă dezvolta chiar dumneavoastră ca manager.

ATITUDINI RECOMANDATE ÎN RELAȚIA CU PERSOANE DIFICILE

“Teroarea vorbitoare”

1. Descriere: Vorbeste fără sfârsit…

2. Cauze: Cu siguranță este o consecința a insecurității. Îsi petrece mult timp încercând să

demonstreze cât de multe cunoaste, iar grupul ar trebui să-l respecte sau să-l accepte pentru aceasta.

3. Expresii:”Cred că am dreptate să spun că...”„Ceea ce fac eu întotdeauna...”„Eu...”

4. Strategii de răspuns: Căutați o ocazie să interveniți, mulțumiți-le si re-directionați repede atenția

grupului. Căutați să atrageți grupul de partea dumneavoastră. Canalizați energiile în altă direcție.

“Marele nemulțumit”

1. Descriere: Atitudine negativă. Priveste orice discuție ca pe o ocazie de a-si prezenta nemulțumirile

2. Cauze: Simte nevoia să se convingă singur căare tot dreptul să simtă ceea ce simte si că ceilalți îi

împărtăsesc sentimentele. De fapt, nu doreste să schimbe nimic.

3. Expresii: „Problema este că...”„Da, totul este în regulă, dar...”„Totusi...”

4. Strategii de răspuns: Dați-i dreptul să-si exprime opiniile o dată si continuați ce ați început. Cereți

să ofere soluții concrete. Lăsați problema să fie rezolvată mai târziu.

“Toma necredinciosul”

1. Descriere: Cinic. Dacă este lăsat să-si continue atitudinea negativă, poate deveni contagios si va

antrena întregul grup.

2. Cauze: Cu siguranță este cineva care are deja o experiență bogată. Poate fi mai puțin receptiv la

ideile celorlalți, deoarece nu a avut ocazia să-si dezvolte propriile idei sau datorită experiențelor

dureroase din trecut, când idei geniale au esuat.

3. Expresii: „Nu vom reusi niciodată...”„Am mai încercat chestia asta si mai înainte...”

4. Strategii de răspuns: Obțineți-i angajamentul să se schimbe.

“Floarea din ghiveci”

1. Descriere: Nu contribuie.

64

2. Cauze: Pot exista o mulțime de motive: nu este interesat de subiect, are dificultăți în exprimarea

gândurilor.

3. Expresii: „Mă scuzați...”

4. Strategii de răspuns: Descoperiți cauza si căutați ocaziile de a-l implica.

“Bufonul”

1. Descriere: Se joacă. Moderat, simțul umorului poate fi o resursă grozavă pentru relaxarea grupului

si a construi legături între colegi.

2. Cauze: Scopul său este de a fi unul dintre „tipii bine” si a fi acceptat de grup. Probabil nu-si dă

seama că adesea cauzează neliniste prin remarcile nelalocul lor sau umorul inoportun.

3. Expresii: „Asta îmi aminteste...”„Am cunoscut odată pe cineva care...”

4. Strategii de răspuns: Arătați-i problemele cauzate altora prin atitudinea sa. Folosiți presiunea

grupului pentru a-l inhiba.

“Conspiratorii”

1. Descriere: Soptesc mereu.

2. Cauze: Încearcă să finalizeze o conversație începută anterior. Lipsă de respect față de cei din jurul

lor sau scopurile grupului.

3. Expresii: „De ce suntem aici?” (soptit cu jumătate de voce).

4. Strategii de răspuns: Verificați motivul si rezolvați neînțelegerile.

65

Cap. 13 Sfaturi pentru managerul modern

13.1. Printre cele mai importante roluri ale superiorului este acela de a-si forma si motiva

subalternii.

Dacă ne concentrăm cu toții asupra dezvoltării profesionale a subalternilor nostri în loc să ne

preocupe numai propria promovare profesională, departamentele se vor dezvolta rapid si vor avea

mult mai mulți angajați foarte buni – ceea ce este vital pentru exercitarea rolului de lider. Această

activitate poate fi privită ca o investiție rentabilă pentru viitor.

Un superior care se concentrează asupra perfecționării subalternilor se asigură că toți vor fi mai

motivați si mai eficienți, că departamentele vor avea performanțe mai bune si, până la urmă, că el

însusi va putea să delege mai multe sarcini. Această eficiență operațională va duce, în schimb, la o

mai bună apreciere a calităților de supervizare ale superiorului.

13.2. Căutați activ noi idei si informații de la angajați.

Există multe dovezi că performanțele de grup se îmbunătățesc substanțial dacă membrii pot avea un

cuvânt de spus in ceea ce priveste derularea activităților. Insistați ca fiecare membru să privească

atent întreaga instituție si să facă recomandări pentru îmbunătățirea situației. Acest concept ar trebui

să fie scris în fisa de post a fiecărui angajat, iar evaluările ar trebui să se refere la cât de novatoare au

fost ideile angajatului. Trebuie elaborați stimuli care încurajează asumarea riscurilor, inițiativa si

gândirea creatoare, benefice si pentru angajat.

13.3. Dați îndrumări clare si delegați cât se poate de mult.

Pentru a se putea realiza sarcinile, angajatul trebuie să primească îndrumările potrivite de la superior.

Dacă este vorba despre o inițiativă nouă a angajatului, în urma analizei instituției, acesta trebuie să

găsească si soluții la problemele pe care le-a identificat. Dacă sarcina a venit de la dvs., trebuie să fiți

atenți la modul de realizare a acesteia, dar nu gestionați fiecare pas. Nivelul de intervenție trebuie să

varieze în funcție de capacitatea fiecărui angajat, dar managerii trebuie să determine angajații să

elaboreze cât mai mult din proiecte singuri.

13.4. Câstigați respectul subalternilor în fiecare zi.

Superiorii ar trebui să fie exemple pentru subalterni, să fie preocupaţi de ei si să se intereseze de

dezvoltarea lor profesională. Superiorii care fac acest lucru constant nu vor avea prea multe probleme

să fie respectați de subordonați. Respectul determină loialitatea si angajamentul, care, la rândul lor,

realizează un loc de muncă mai productiv si mai prietenos.

66

13.5. Nu subestimați capacitățile si dedicația angajaților.

”Avem prea multă treabă” sau „Nu avem timp de proiecte deosebite” nu trebuie să fie scuze pentru a

amâna formarea si sprijinul pentru angajați. Cei care sunt în funcții de execuție doresc să bifeze cât

mai multe cursuri si îsi vor termina mai repede munca de rutină dacă este vorba despre proiecte care

le plac. Cei care nu au timp, probabil nu au fost provocați să-si facă timp. Dacă angajații nu fac față

provocărilor, poate că au nevoie de o motivație diferită sau de mai multă formare.

13.6. Răsplătiți-i pe cei care reusesc.

Cei mai importanți doi factori ai succesului sunt: cât de bine vă faceți treaba si dacă aveți un sef care

vă răsplăteste pentru ce reusiți să faceți.

Un angajat va depune mai multe eforturi dacă acestea sunt apreciate. Superiorii trebuie să nu uite să

răsplătească performanțele extraordinare cu o strângere călduroasă de mână, cu evaluări bune si

prime, atunci când este momentul lor. Recunoasterea publică a unei realizări importante (de exemplu

într-o întâlnire de grup) poate îmbunătăți surprinzător moralul.

Totusi, este la fel de important ca, la evaluare, să fiți cinstiți cu cei care nu performează conform

asteptărilor. Evaluările de performanță prea bune înseamnă, de cele mai multe ori, că superiorul nu a

vrut să trateze lipsa de performanță asa cum trebuie. Astfel se dezvoltă un cinism periculos.

13.7. Asumați-vă răspunderea pentru propria dezvoltare profesională ca lider si manager.

Pentru a vă putea dezvolta profesional fiecare dintre noi îsi va asuma cultivarea si actualizarea

propriilor abilități si cunostințe. Cu toții putem beneficia de o formare în management. Cursurile

oficiale reprezintă doar una dintre opțiuni. Nu ne opreste nimeni să ne cumpărăm cărți de

management si conducere. Indiferent dacă urmăm acele cursuri oficiale înainte sau după ce am

început să ne preocupăm de modul în care putem deveni lideri mai buni, formarea în acest domeniu

va avea efectele cele mai bune dacă internalizăm ceea ce am învățat si permanentizăm educația în

acest sens.

Şi cel mai important: nu uitaţi că Dvs. nu aţi fost dintotdeauna superior ierarhic, că aţi fost instruit şi

ajutat de cei din jur şi ca urmare să faceţi la fel cu subalternii.

67

Cap. 14 Prezentarea instituțiilor participante în proiect și bune practici proprii

14.1 Direcţia Generală a Finanţelor Publice a judeţului Bihor

14.1.1 Prezentare

Agenţia Naţională de Administrare Fiscală, în subordinea căreia funcţionează direcţiile generale ale

finanţelor publice judeţene ca şi instituţii publice cu personalitate juridică, este organ de specialitate

al administraţiei publice centrale, în subordinea Ministerului Finanţelor Publice.

Obiectivele generale ale Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală sunt:

- realizarea veniturilor bugetului general consolidat;

- aplicarea unitară a prevederilor legislaţiei fiscale;

- prestarea de servicii de informare şi asistenţă către contribuabili;

- creşterea eficienţei colectării veniturilor bugetare;

- formarea de resurse umane competente şi motivate;

- garantarea încrederii contribuabililor în integritatea şi imparţialitatea legislaţiei fiscale;

- prevenirea şi combaterea evaziunii şi fraudei fiscale;

- apărarea intereselor fiscale-financiare ale Uniunii Europene.

Personalul din cadrul Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală, care are calitatea de

funcţionar public, beneficiază de toate drepturile şi are toate obligaţiile prevăzute de Legea

nr.188/1999, republicată, privind Statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările

ulterioare.

Direcţia Generală a Finanţelor Publice a judeţului Bihor are în structura sa şase administraţii

fiscale şi trei activităţi: activitatea de inspecţie fiscală, activitatea de administrare a veniturilor

statului şi activitatea de trezorerie şi contabilitate publică. Aceste activităţi sunt sprijinite de o serie

de structuri de funcţii suport cum ar fi serviciul juridic, serviciul soluţionare contestaţii, serviciul

resurse umane, biroul judeţean de schimb de informaţii, etc.

68

14.1.2 Exemplu de bună practică

În vederea realizării în bune condiţii a obiectivului general al Agenţiei Naţionale de

Administrare Fiscală, reprezentând prestarea de serviciu de informare şi asistenţă către contribuabili,

Direcţia Generală a Finanţelor Publice a judeţului Bihor a organizat activitatea de primire a

contribuabililor utilizând şi elemente vizuale de coloristică. Aceste elemente vizuale sunt respectate

şi în clădirea direcţiei judeţene dar şi în clădirile administraţiilor fiscale din judeţ.

Codurile de culori au fost atribuite astfel:

- roşu pentru activitatea de inspecţie fiscală şi controlul financiar;

- albastru pentru administraţia fiscală;

- portocaliu pentru activitatea trezoreriei;

- verde pentru activitatea de asistenţă a contribuabililor şi metodologia administrării veniturilor;

- alb pentru directorul executiv al direcţiei judeţene şi serviciile/birourile suport.

69

. La fiecare nivel din clădire, săgeţile de pe panou respectă codul de culoare alocat structurilor

şi preluat din afişier cu înscrierea structurii ce se regăseşte. (FOTO)

Birourile de pe nivele, au indicativul denumirii structurii şi lista persoanelor care lucrează în

biroul respectiv, menţionând codul de culoare atribuit structurii. (FOTO)

Această modalitate de orientare a contribuabililor în clădire utilizate de finanţele bihorene, a fost

identificată şi realizată de către Direcţia Generală a Finanţelor Publice a judeţului Bihor pentru a veni

în ajutorul reprezentanţilor operatorilor economici şi a persoanelor fizice, care fără a cunoaşte

structura fiscului, doresc să se adreseze unei anumite structuri. Uneori denumirile structurilor, potrivit

organigramei, sunt complexe şi cea mai uşoară modalitate de orientare pentru o persoană neiniţiată în

activităţile fiscului o reprezintă vizualizarea unei culori şi apoi, identificarea spaţiului fizic, o

încăpere, unde problema persoanei respective îşi găseşte soluţionarea.

70

Menţionăm că această procedură de identificare vizuală a unei activităţi nu a condus la

cheltuieli suplimentare, deoarece în afară de afişierul de la intrarea în clădire, toate celelalte

indicatoare (pe paliere, pe uşile birourilor, etc,) au fost realizate din hârtie pentru xerox colorată, ce

se poate achiziţiona din comerţ, iar realizarea indicatoarelor s-a făcut de către structura de asistenţă a

contribuabililor prin listare, decupare şi aplicare.

Afişierul de la intrarea în clădirea finanţelor a fost realizat de o firmă de specialitate, dar

momentul realizării a fost urmare unei reorganizări, când vechiul afişier (monocrom) trebuia înlocuit

din cauza constituirii unor noi structuri şi/sau comasarea/divizarea/încetarea existenţei altora.

Această modalitate de orientare a contribuabililor în clădire, a fost dublată şi de utilizarea

unor afişiere de culoarea verde pentru informarea contribuabililor de către toate serviciile de asistenţă

asupra unor acte normative noi, proceduri noi, comunicate de presă, etc. (FOTO)

Considerăm că obiectivul propus de către Direcţia Generală a Finanţelor Publice a judeţului

Bihor a fost atins şi putem spune că modul de orientare a contribuabililor în clădirile finanţelor

bihorene este un exemplu de bună practică în prestarea unor servicii de calitate către contribuabili, de

către structurile bihorene de asistenţă a contribuabililor.

71

14.2 Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Muncă Bihor

14.2.1 Prezentare

Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă Bihor asigură implementarea măsurilor

de prevenire a șomajului, a măsurilor de stimulare a ocupării forței de muncă, protecția socială a

persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, organizează și realizează activitatea de ocupare și

de formare profesională a forței de muncă.

Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă Bihor ființează în subordinea Agenției

Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă, ca unitate cu personalitate juridică și este serviciu

public deconcentrat constituit la nivelul județului Bihor

Pentru îndeplinirea atribuţiilor, AJOFM Bihor cooperează cu autorităţile administraţiei

publice locale, cu organizaţiile guvernamentale, cu societatea civilă, cu furnizorii de ocupare din

domeniul privat, precum şi cu partenerii sociali.

Principalele obiective ale Agenției Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă Bihor sunt:

Creşterea gradului de ocupare şi a competenţelor profesionale ale persoanelor în

căutarea unui loc de muncă pe piaţa internă a muncii;

Facilitarea accesului persoanelor în căutarea unui loc de muncă pe piaţa muncii din

străinătate;

Creşterea calităţii serviciilor oferite de serviciul public de ocupare şi a competenţelor

profesionale ale angajaţilor Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă

Bihor;

Creşterea gradului de vizibilitate al Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de

Muncă Bihor;

Întărirea colaborării interinstituţionale la nivel judeţean şi regional.

72

Pentru realizarea obiectivelor prioritare în domeniul său de activitate, conducerea Agenției

Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă Bihor și-a bazat politica managerială , în principal, pe

următoarele direcții de acțiune:

stimularea ocupării forţei de muncă şi creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă;

prevenirea şomajului;

participarea persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă la serviciile de formare

profesională;

asigurarea egalităţii de şanse pe piaţa internă a forţei de muncă şi combaterea oricăror

forme de discriminare pe piaţa muncii;

creşterea incluziunii sociale;

protecţia persoanelor în cadrul sistemului asigurărilor pentru şomaj;

facilitarea liberei circulaţii a lucrătorilor în statele membre ale Uniunii Europene şi în

statele semnatare ale Acordului privind Spaţiul Economic European, precum şi în alte

state cu care România a încheiat tratate, acorduri, convenţii şi înţelegeri;

14.2.2 Exemplu de bună practică: Centrul de Informare, Consiliere si Asistenta la locul de munca

a persoanelor cu dizabilități

Ocuparea asistată reprezintă o soluție alternativă pentru persoanele cu dizabilități care doresc

să ocupe un loc de muncă pe piața liberă .

O caracteristică decisivă a conceptului de ocupare asistată o constituie asistența personală la

locul de muncă care presupune informarea și consilierea profesională în vederea angajării și

consiliere după angajare, în vederea păstrării locului de muncă și totodată dezvoltarea relaţiei cu

partenerii sociali care presupune întâlniri periodice cu angajatorii, întâlniri periodice cu

reprezentanţii organizaţiilor nonguvernamentale de profil ,organizarea de prezentări a echipamentelor

speciale achiziţionate, pentru a oferi angajatorilor consultanţă cu privire la adaptarea locurilor de

muncă, dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat.

Toate aceste argumente au condus la înființarea , în anul 2006 , a Centrului de Informare,

Consiliere și Asistență la locul de muncă, realizat în cadrul AJOFM Bihor în parteneriat cu Direcţia

Generală de Asistenţă Socială şi Protecţie a Copilului Bihor și Fundația Evanghelică Alsterdorf din

Germania. Activitatea de asistență la locul de muncă, desfășurată în cadrul centrului ,constituia la

data respectivă , o premieră la nivel național , modelul preluat de agenție fiind inspirat din activitatea

Fundației partenere .Această activitate a fost multiplicata mai târziu , ca exemplu de bună practică , la

20 de agenții judetene din țară . Având în vedere faptul că activitatea de asistență la locul de muncă

presupunea anumite abilități și competențe din partea consilierilor implicați , s-au organizat cursuri

73

de pregatire care au cuprins atât parte de teorie (curs ,, Servicii de consiliere pentru persoane cu

dizabilitati “- proiect finantat de Banca Mondiala prin ANOFM) cât și parte practică( susținută de

reprezentantii Fundatiei Alsterdorf ) .

De la înființarea centrului și până la 31.12.2012 realizarile privind Centrul se prezinta astfel:

număr persoane înregistrate în evidențele agenției care au beneficiat de servicii gratuite de

informare și consiliere profesională = 676

număr persoane încadrate în muncă = 313

Prin asistența la locul de muncă, indicatorul calitativ este evaluat prin perioada în care

persoana cu dizabilităti reuseste să-si mentină acel loc de muncă. Sigur că în acest proces un rol

deosebit îl are atât asistentul social cât și consilierul specializat din cadrul agenției, cei care se

deplasează la angajator ori de câte ori este nevoie, fie la solicitarea acestuia fie la solicitarea

persoanei cu dizabilităti.

Astfel indicatorul calitativ se prezintă astfel:

Perioada de

menținere a locului

de muncă 3-6 LUNI 6-12 LUNI PESTE12 LUNI

2011 20 19 37

2012 6 8 55

ASISTENTA LA LOCUL DE MUNCĂ

Persoanele cu dizabilități (auditive, somatice, fizice, mentale) s-au încadrat în următoarele

meserii : tehnician electronică, agent pază, contabil, arhivar, lacătus, operator calculator, muncitori

necalificati(în industria usoară, constructii, prestări servicii curătenie, componente electronice).

74

14.3 Casa județeană de pensii Bihor

14.3.1 Prezentare

Casa Judeţeană de Pensii Bihor este organizată şi funcţionează în subordinea Casei Naţionale

de Pensii Publice fiind investită cu personalitate juridică în baza prevederilor Legii nr.263/2010 şi a

prevederilor Hotărârii Guvernului nr.118/2012 privind aprobarea Statutului CNPP.

Casa Judeţeană de Pensii Bihor asigură în teritoriu aplicarea unitară a legislaţiei din domeniul

asigurărilor sociale de stat precum şi din domeniul asigurărilor pentru accidente de muncă si boli

profesionale.

Coordonarea, îndrumarea şi controlul activităţii casei de pensii, în scopul aplicării unitare a

legislaţiei în domeniul specific de activitate şi al realizării integrale a sarcinilor şi atribuţiilor ce-i

revin, este asigurată de Casa Naţională de Pensii Publice.

Finanţarea cheltuielilor de organizare, funcţionare şi de investiţii se asigură de Casa Naţională

de Pensii Publice din fondurile repartizate din Bugetul Asigurărilor Sociale de Stat.

75

14.3.2 Exemplu de bună practică:

Casa Judeţeana de Pensii Bihor dispune de un program informatic propriu, conceput,

dezvoltat şi întreţinut de funcţionarii din cadrul compartimentului Informatică, privind evidenţa

petiţiilor, cererilor de recalculare sau dosarelor depuse, pe etape de lucru, de la înregistare până la

finalizare program prin care, prin Serviciul Comunicare şi Relaţii publice, se pot furniza solicitanţilor

în orice moment informaţii privind stadiul în care se afla cererea, dosarul sau petiţia înregistrată la

Casa de Pensii Bihor.

Prin acelaşi program informatic se pot furniza solicitanţilor, tot prin Serviciul Comunicare şi

Realaţii publice, informaţii privind pensiile neachitate, reţinerile din pensii, ajutoarele de deces

acordate, taloanele de călătorie acordate cât şi, pentru pensionarii a căror drepturi se plătesc prin

bănci, cupoanele de pensie returnate de la poştă.

Casa Judeţeană de Pensii Bihor beneficiază de un site propriu (www.cjpensiibihor.ro),

conceput şi dezvoltat de aceeaşi echipă din cadrul Compartimentului Informatică, de unde se pot

obţine informaţii privind pensiile şi alte drepturi de asigurări sociale cât şi documentele şi

formularele necesare obţinerii drepturilor sau alte informaţii de interes public cât şi informaţii on-

line privind stadiul soluţionării cererilor depuse (pagina “Relaţii cu publicul” –“Stadiul soluţionare

cerere”). Ca noutate din luna noiembrie 2012, pe site-ul instituţiei funcţionează, în sprijinul

asiguraţilor sistemului public de pensii, o pagină FORUM - mijloc suplimentar de comunicare

(alternativă de dialog), unde solicitanţii pot trimite observaţii, sesizări, sugestii, propuneri şi

reclamaţii privind activitatea instituţiei sau cer informaţii de interes blic, iar specialiştii din cadrul

instituţiei oferă raspunsuri cum ar fi: legislaţia în domeniu, modalitatea de obţinere a anumitor

drepturi de asigurări sociale, precum şi drepturi prevăzute de legi speciale, date statistice privind

activitatea instituţiei sau alte informaţii de interes public.

Menţionăm faptul că instituţia are zilnic program de audienţe iar programul cu publicul este

de luni pană joi între orele 8.00-16,30 şi vineri între orele 8.00-14.00.

76

14.4 Inspectoratul de muncă Bihor

14.4.1 Prezentare

Inspectoratul de muncă Bihor este instituţia publică aflată în subordinea Inspecţiei

Muncii prin care se exercită atribuţii de autoritate de stat, în domeniul muncii, relaţiilor de muncă,

securităţii şi sănătăţii în muncă, în judeţul Bihor. Inspectoratul exercită controlul aplicării unitare a

prevederilor legale în domeniile sale de competenţă la toate persoanele juridice şi fizice, denumite

angajatori din sectorul public, mixt, privat şi la alte categorii de angajatori.

În îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin, ITM Bihor colaborează cu autorităţile administraţiei

publice centrale şi locale, cu alte inspecţii de specialitate ale statului, cu organizaţii

neguvernamentale, cu partenerii sociali şi cu mass-media, putând furniza la cererea acestora, date şi

informaţii, în limitele sale de competenţă, potrivit prevederilor legale.

Inspectoratul este organizat şi funcţionează în baza Legii nr. 108/1999 pentru înfiinţarea şi

organizarea Inspecţiei Muncii, republicată, a Hotărârii Guvernului nr.767/1999 privind aprobarea

Regulamentului de organizare şi funcţionare a Inspecţiei Muncii, cu modificările şi completările

ulterioare şi a Ordonanţei de Urgenţă nr. 37/2009 privind unele măsuri de îmbunătăţire a activităţii

administraţiei publice.

În activitatea de control relaţii de muncă

1. controlează aplicarea corectă şi unitara a prevederilor legislaţiei muncii privind încheierea,

executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea raporturilor de muncă

2. controlează respectarea de către angajatori a clauzelor înscrise în contractele colective şi

contractele individuale de muncă;

3. controlează dacă angajatorii au încheiat cu angajaţii proprii contracte individuale de muncă în

formă scrisă şi dacă le-au transmis în registrul general de evidenţă a salariaţilor în format

electronic în termenul legal;

4. controlează la angajatori existenţa registrului general de evidenţă a salariaţilor în format

electronic –REVISAL şi respectarea prevederilor legale privind completarea acestora;

5. controlează respectarea prevederilor legale privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi în

domeniul relaţiilor de muncă;

6. controlează respectarea legislaţiei de către societăţile care au ca obiect de activitate recrutarea

şi plasarea forţei de muncă române în străinătate;

7. controlează legalitatea încadrării în muncă a cetăţenilor străini;

8. constată şi sancţionează în baza actelor normative nerespectarea prevederilor legislaţiei

muncii şi protecţiei sociale sau, dupa caz, dispune măsuri obligatorii entru intrarea în

legalitate;

77

9. controlează situaţiile semnalate de cetăţeni, instituţii publice sau agenţi economici prin

sesizări, adrese, scrisori, audienţe, în legătură cu nerespectarea legislaţiei muncii şi răspunde

petenţilor cu privire a constatările facute şi /sau, după caz, cu privire la măsurile dispuse

pentru intrarea în legalitate;

În activitatea de control securitate şi sănătate în muncă

1. controlează aplicarea corectă şi unitară a legilor şi a celorlalte acte normative care

reglementează securitatea şi sănătatea în muncă în sectoarele public, mixt şi privat, notificând

prin înscrisuri neconformităţile;

2. controlează pe parcursul executării şi la punerea în funcţiune a unor obiective, instalaţii şi

utilaje aplicarea şi asigurarea măsurilor de securitate şi sănătate în muncă;

3. verifică modul de organizare şi fimcţionare a comitetelor de securitate şi sănătate în muncă;

4. urmăreşte respectarea de către persoanele fizice şi juridice a condiţiilor pentru care s-a

eliberat autorizaţia de funcţionare din punct de vedere al protecţiei muncii;

5. controlează aplicarea prevederilor legale referitoare la politicile de prevenire bazate pe

evaluarea riscurilor;

6. controlează la producători, importatori şi distribuitori aplicarea dispoziţiilor legale referitoare

la introducerea pe piaţă a produselor reglementate din domeniul de competenţă al Inspecţiei

Muncii;

7. controlează modul în care se face înregistrarea, evidenţa şi raportarea accidentelor de muncă

şi bolilor profesionale de către angajator;

8. verifică modul în care au fost duse la îndeplinire măsurile dispuse cu ocazia controalelor sau a

cercetării evenimentelor;

9. supraveghează modul în care se face cercetarea accidentelor soldate cu vătămări grave de

către persoanele fizice şi notifică conducerii Inspectoratului cu privire la cele constatate;

10. cercetează sub aspectul cauzelor şi al răspunderilor accidentele care au produs invaliditate

evidentă sau confirmată, deces, precum şi accidentele colective şi incidentele periculoase,

întocmind dosar de cercetare;

11. controlează din punct de vedere al sănătăţii şi securităţii în muncă locurile de muncă la care

activitatea se desfaşoară în condiţii deosebite şi speciale;

12. analizează şi soluţionează în conformitate cu reglementările în vigoare sesizările şi

reclamaţiile în legătură cu securitatea şi sănătatea în muncă;

13. constată şi sancţionează în baza actelor normative nerespectarea de către persoanele juridice şi

fizice a legislaţiei privind securitatea şi sănătatea în muncă şi supravegherea pieţei;

14. controlează respectarea de către unităţi a încadrării în grupe şi categorii (pentru medii normale

şi medii explozive) a echipamentelor tehnice;

78

15. participă, conform reglementărilor legale, la măsurători şi determinări de noxe în vederea

stabilirii locurilor de muncă în condiţii deosebite şi urmăreşte modul în care se elaborează şi

se îndeplinesc programele de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă;

16. participă, în condiţiile legii, alături de laboratoarele de specialitate abilitate, la măsurători şi

determinări de noxe, în vederea stabilirii categoriilor de salariaţi care pot beneficia de sporuri

salariale sau alte drepturi prevăzute de reglementările în vigoare;

17. analizează şi soluţionează, în conformitate cu reglementările în vigoare, sesizările şi

reclamaţiile privind condiţiile de muncă;

18. analizează periodic împreună cu agenţii economici sau cu organismele interesate frecvenţa şi

cauzele îmbolnăvirilor profesionale, în vederea stabilirii măsurilor de prevenire;

19. controlează modul în care angajatorii instruiesc lucrătorii şi alţi participanţi la procesul de

muncă privind cunoaşterea riscurilor de îmbolnăviri profesionale şi a măsurilor preventive ce

se impun;

79

14.4.2 Exemplu de bună practică

Pentru o mai bună comunicare între ITM BIHOR şi cetăţean, pe portalul instituţiei la secţiunea

"FORMULARE" a fost introdus formularul "SESIZARE" la care acces orice cetăţean care doreşte să

ne informeze cu privire la nerespectarea de către angajatori a legislaţiei muncii în vigoare şi cu

precădere a folosirii de către aceştia a muncii fără forme legale şi cu posibilitate ca acesta să

transmită direct de pe portal a sesizării, de la secţiunea "MUNCĂ NEDECLARATĂ". Tot în acest

sens a fost introdusă în incinta ITM BIHOR la intrarea în instituţie a unei cutii poştale unde cetăţenii

pot depune sesizări cu privire la munca fără forme legale având în vedere faptul că aceasta reprezintă

fapta cu cel mai mare pericol social prevăzută de legislaţia muncii în vigoare. Astfel modalităţile prin

care cetăţenii pot sesiza ITM BIHOR sunt următoarele:

prin intermediul portalului ITM BIHOR, din secţiunea "MUNCĂ NEDECLARATĂ",

prin e-mail,

telefonic,

prin poştă,

prin intermediul cutiei poştale din incinta instituţiei,

în mod direct, prin completarea sesizării la ITM BIHOR.

Pentru o mai bună organizare a datelor a fost introdus programul "PACIFIC" unde sunt centralizate

datele compartimentelor CONTROL RELAŢII DE MUNCĂ, CONTROL SĂNĂTATE ŞI

SECURITATE ÎN MUNCĂ, LEGISLAŢIE CONTENCIOS ADMINISTRATIV şi BIROU

CONTRACTE COLECTIVE DE MUNCĂ ŞI MONITORIZARE RELAŢII DE MUNCĂ. Astfel în

acest program sunt centralizate:

date cu privire la controalele efectuate de cele două compartimente cu atribuţii de control,

date cu privire la contestarea în justiţie a actelor de control,

date cu privire la registrul de zilieri.

80

Echipa de proiect:

Berdie Emil – manager proiect

Moldovan Mircea – manager calitate

Bradea Cornelia – expert financiar

Pistol Camelia – expert achiziţii

Laza Luminița – consilier juridic

Mulțumiri pentru contribuția în cadrul proiectului:

Mihaiu Ioan, Berce Magdalena, Petre Anca, Galiş Anca, Deac Flaviu – DGFP Bihor

Hoduț Nicolae, Cârmaciu Eugen, Butuc Raul, Hriscu Daniela, Amalia Ceanea - ITM Bihor

Drăghici Doru, Nica Daciana, Verebi Viorica, Voichița Rodica, Heredea Luminița - AJOFM Bihor

Țârle Leontin, Polman Carmen, Drăgan Elena, Maga Bogdan, Nica Delia - CJP Bihor

,, Dezvoltarea capacității administrative a instituțiilor publice din județul Bihor”

Cod SMIS 15613

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional

,, Dezvoltarea Capacităţii Administrative “

Editorul materialului: Instituţia Prefectului Judeţului Bihor

Data: 06 februarie 2013

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a

Guvernului României