Manuel de suivi et d'évaluation des programmes et projets de développement

8/8/2019 Manuel de suivi et d'valuation des programmes et projets de dveloppement

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Gouvernance et Politiques Publiques

pour un Dve loppement Huma in Durab le

Program me PNUD MAG/ 97/ 007 DAP1

Manuel de suivi et

dvaluation des

rogrammes etrojets de

dveloppement


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TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION

THEME I : CADRE LOGIQUEI. PRESENTATION DU CADRE LOGIQUE 1

II. ELABORATION DU CADRE LOGIQUE 1

1- Le but ou lobjectif de dveloppement 12- Lobjectif immdiat du projet 13- Les rsultats ou extrants du projet 14- Les activits 1

5- Les intrants, ressources ou apports

THEME II : INDICATEURSI- DEFINITION DE LINDICATEUR 3

II- ELABORATION DINDICATEURS 31- Dfinir les objectifs2- Groupes cibles ou bnficiaires 4

3- Cerner les facteurs extrieurs 44- Formuler les indicateurs 45- Source de vrification 56- Types dindicateurs

III- CARACTERISTIQUES DUN INDICATEUR 7

IV- ANALYSE QUALITATIVE 8

V- CRITERES PRINCIPAUX AU SUCCES DUN PROGRAMME OU PROJET 8

THEME III : LA METHODOLOGIE DE SUIVII. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI 11

1. Dfinition et objet du suivi112. Formes de suivi 123. Distinction entre suivi et valuation 12

II. LA FONCTION DE SUIVI DANS LE CYCLE DUN PROJET 141. La phase didentification du projet 14


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2. La phase de prparation et de formulation de projet 143. La phase dvaluation ex-ante ou de vrification de la

cohrence et la pertinence des cadres de rfrence de suivi 144. La phase de dcision ou dapprobation du plan de suivi 145. La phase dexcution du projet et la mise en uvre du plan de suivi 15

6. La phase dvaluation ou dapprciation de lefficacit du projet 15

III. LA PLANIFICATION ET LA CONDUITE DU SUIVI 171.- Matrise des composants du projet et de sa stratgie dintervention 172.- Dtermination des besoins en information 183.- Les indicateurs cls de performance 21

IV. LES METHODES DE COLLECTE ET 22DANALYSE DES DONNEES DE SUIVI

1.-Les mthodes de collecte des donnes 222.-Analyse des donnes de suivi 23

V. LA PRESENTATION DES RESULTATS DE SUIVI 241. Les critres de prsentation du rapport de suivi 242. Les lments du rapport 25

VI. LA DISSEMINATION ET LUTILISATION DES 25RESULTATS DE SUIVI

1. Les approches de dissmination des informations 252. Lutilisation des donnes de suivi 26

VII. LES OUTILS DE SUIVI 261. Les expriences dans limplantation du systme de suivi 262. Les fiches et banques informatises de donnes 273. Les autres outils de suivi 28

ANNEXE 1 Revue des tches principales dusuivi 29

ANNEXE 2 Exemple de questionnaire de suivi 30

THEME IV : LA FONCTION DEVALUATIONI- LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LEVALUATION 32

1- le concept dvaluation et sa finalit 322- les parties prenantes lvaluation323- les formes dvaluation 324- les conditions defficacit de lvaluation 335- le champ dapplication de lvaluation 34

II- METHODES DEVALUATION DIMPACT 34

1- objectifs et dfinition de lvaluation dimpact 35


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2- mthodes dvaluation dimpact 35

III- LA PLANIFICATION ET LA GESTION DE LEVALUATION 401- le processus de mise uvre de lvaluation 412- la prparation des termes de rfrence de lvaluation 413- tablissement des rapports et rtro-information 43

ANNEXE 3 : Programme de travail pour le suivi et lvaluation 46

ANNEXE 4 : Les dispositions prendre pour la mise en place du suiviEt de lvaluation 47

THEME V : LEVALUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERETHEME VI : LEVALUATION PARTICIPATIVEI- CONTEXTE ET REORIENTATION

II - CONCEPT

III- CARACTERISTIQUES

IV- LES ETAPES DE LEVALUATION PARTICIPATIVE

V- PREALABLES A LEVALUATION PARTICIPATIVE

VI- LE CYCLE DE LEVALUATION PARTICIPATIVE

VII- SYSTEME DINDICATEURS


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INTRODUCTION

La proccupation principale du planificateur et gestionnaire du dveloppement estdassurer une allocation et utilisation des ressources qui optimise le dveloppement

conomique et social.

Cela est dautant vrai aujourdhui Madagascar o les ressources financiresdisponibles sont largement insuffisantes par rapport aux besoins satisfaire. Dans cecontexte, la question fondamentale est de savoir comment rentabiliser au maximum lesinterventions ralises de manire atteindre les objectifs prvus de dveloppement. Cest lque le suivi et lvaluation prennent toute leur importance en tant quinstrument de gestionessentiels lexcution efficiente et efficace des politiques et programmes de dveloppement.

Ainsi, lAtelier est organis pour rpondre plusieurs objectifs, savoir :

- lapprofondissement des connaissances des cadres des dpartements sectoriels pourleur permettre de piloter et de participer aux activits de suivi et dvaluation desprogrammes et projets ;

- la rflexion sur lharmonisation des mthodes et du processus dvaluation au niveaudes dpartements sectoriels ;

- la dfinition des actions et des travaux pour lorganisation de la fonction de suivi etdvaluation.

Nous osons croire que les donnes de ce Module ( Suivi et Evaluation), les discussionsquelles vont susciter, les tudes de cas en groupe ainsi que la documentation dappui vontfournir les lments et outils ncessaires pour organiser, excuter et grer efficacement lesuivi et lvaluation des interventions de dveloppement.


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CADRE LOGIQUE


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THEME I : CADRE LOGIQUE

I. PRESENTATION DU CADRE LOGIQUE

II. ELABORATION DU CADRE LOGIQUE

1- Le but ou lobjectif de dveloppement

2- Lobjectif immdiat du projet

3- Les rsultats ou extrants du projet

4- Les activits

5- Les intrants, ressources ou apports


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Le cadre logique est loutil le plus utilis dans la planification, gestion, suivi etvaluation des projets. Cet instrument oblige le planificateur ou manager des projets raisonner de manire stratgique en oprant des choix sur les objectifs, les priorits, lesdomaines cls dactivit, les ressources et les comptences distinctives sur la base dune tudede lenvironnement ou du march.

Le cadre logique permet dorganiser sur un tableau les informations pertinentesrelatives au but, objectifs, rsultats attendus, activits et ressources du projet ainsi que sescritres et les moyens de vrification du succs et des hypothses de base sur lenvironnementdu projet. En tant que tel, le cadre logique explicite les lments critiques du projet et fournitdes indicateurs vrifiables pour son suivi et valuation.

Le cadre logique possde une logique verticale et une logique horizontale. La structureverticale du cadre logique comporte 5 lments :

1- Le but ou lobjectif suprieur de dveloppement

Cest lobjectif gnral de dveloppement auquel les rsultats du projet vont contribuer enfin de ralisation. Il peut sagir de lobjectif (ou des objectifs) du programme du secteur ousous-secteur dont lachvement dpend dune srie de projets, y compris le projet en question.Donc, le but relie le projet au programme sectoriel ou sous-sectoriel dont il fait partie, et parconsquent connecte les rsultats du projet laccomplissement des objectifs plus larges de lasocit.

2 - Lobjectif immdiat du projet (ou objectifs immdiats)

Cest le motif pour lequel le projet a t conu ; ce que le projet entend raliser en findexcution. Un projet peut avoir un ou plusieurs objectifs immdiats.

3 - Les rsultats ou extrants du projet

Ce sont les produits raliser ou les services fournir par le projet travers lacombinaison dinputs et activits. Les extrants du projet vont concourir la ralisation de sesobjectifs immdiats. Si un projet contient plusieurs objectifs immdiats, chacun deux devramontrer des extrants produire et des activits mener dans la poursuite de chaque objectif.

4 - Les activits

Les activits sont des actions spcifiques quil faut entreprendre avec des moyensdisponibles pour produire des extrants en vue datteindre les objectifs immdiats du projet etcontribuer la ralisation de son but. Toutes les activits essentielles au droulement duprojet doivent tre prcises avec des indications sur le calendrier dexcution.

5- Les intrants, ressources ou appports

Ce sont les ressources dont le manager a besoin pour mener bien les activits du projet.Tous les apports ncessaires pour conduire bon terme les activits doivent tre lists avecdes rfrences de quantit, qualit et prix pour permettre de faire un jugement sur leuradquation, pertinence et cot.

Dans les apports, on distingue :


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- le budget (contribution nationale, contribution extrieure)- le personnel (local et international)- les matriels (locaux et quipements)

Le cadre logique a aussi une structure horizontale qui consiste indiquer en relationavec chaque rubrique verticale, les preuves de ralisation (ou indicateurs de performance oude succs), les sources ou moyens de vrification et les facteurs extrieurs au projet pouvantempcher lexcution normale des activits et dont il faut surveiller lvolution (hypothses,risques).

Alors que la structure verticale identifie les composantes fondamentales du projet, lastructure horizontale fournit des instruments pour vrifier ou surveiller lvolution danslavancement et la ralisation de chaque composante verticale. Ces instruments sont critiquespour le suivi et lvaluation.

Dans lexemple du cadre logique du projet dassistance la gestion des aidesextrieures au Tableau 4, vous noterez que lobjectif immdiat du projet (renforcement de lacapacit technique du Ministre de la Coopration dans la gestion, mobilisation etprogrammation des aides extrieures) est suivi des critres de ralisation de lobjectif, desmoyens pour vrifier cette ralisation et enfin des facteurs de lenvironnement politique etconomique (politique nationale dutilisation et motivation des cadres, disponibilit desfonds) qui peuvent influer sur la capacit du gouvernement renforcer son dispositif daideset de coopration

Un cadre logique bien prpar permet dassurer la cohrence entre les inputs, activits,

rsultats, objectifs immdiats et lobjectif du dveloppement auquel le projet contribue. Cequi accrot lefficacit du projet et diminue les risques de gaspillage dans sa gestion. Le suiviet l'valuation sont amplement facilits par la clart et prcision dans les composantes duprojet et la mise disposition des indicateurs de performance.


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INDICATEURS


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THEME II : INDICATEURS

I- DEFINITION DE LINDICATEUR

II- ELABORATION DINDICATEURS

1- Dfinir les objectifs

2- Groupes cibles ou bnficiaires

3- Cerner les facteurs extrieurs

4- Formuler les indicateurs

5- Source de vrification

6- Types dindicateurs

III- CARACTERISTIQUES DUN INDICATEUR

IV- ANALYSE QUALITATIVE

V- CRITERES PRINCIPAUX AU SUCCES DUN PROGRAMME OU PROJET


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Lindicateur est parmi loutil le plus utilis dans la planification, la gestion, le suivi et

lvaluation des projets.

I- DEFINITION DE LINDICATEUR

On peut dfinir lindicateur comme un indice, une mesure, un nombre, un fait, uneopinion ou une perception qui dcrit un tat ou une situation, et dtermine les changementsapports cet tat ou situation au cours dune priode donne. Do leur importanceprimordiale pour le suivi et lvaluation des projets de dveloppement.

Autrement dit, les indicateurs sont des descriptions oprationnelles (quantit, qualit,groupe cible, temps et localisation) des objectifs et des rsultats de lintervention, quicouvrent lessentiel et qui peuvent tre mesures dune faon fiable pour un cot acceptable.

II- ELABORATION DINDICATEURS

Les indicateurs ne peuvent tre arrts qu partir du moment o les lments suivantsont t dfinis :

- les objectifs du programme ou projet ;- les groupes cibles ou bnficiaires ;- les facteurs extrieurs qui peuvent constituer des risques ou des lments favorables

au programme ou projet ;- les types de changement attendu dans lenvironnement du programme ou projet,

donc la situation escompte en fin du projet sont connus ;- les critres dapprciation du succs du programme sont dfinis.

1. Dfinir les objectifs

Lutilisation dindicateurs exige que les objectifs soient clairement dfinis en fonctiondtudes de base dont les donnes serviront de rfrence pour mesurer les rsultats.

Tout au long du cycle du projet, les objectifs servent galement de point dancrage, dedeux manires importantes :

- ils noncent les principales contributions dun programme ou dun projet une situation donne ;

- ils sont en quelque sorte des outils dinformation permettant dvaluer les

progrs raliss pendant les priodes de mise en uvre et dvaluation du programme ouprojet.

Les objectifs clairement noncs doivent satisfaire cinq critres importants :

Etre formuls en terme explicite Etre formuls avec clart et prcision Etre ralisables ou ralistes Etre mesurables et vrifiables Comporter des chanciers.

Les objectifs doivent galement saccompagner dun plan de mise en uvre crdible

rattachant les plans daction et les objectifs intermdiaires aux retombes finales espres.


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2. Groupes cibles ou bnficiaires

Afin de rpondre aux besoins de toutes les personnes concernes par un projet,les indicateurs doivent autant que possible tre labors de manire participative. En effet,tous les participants doivent tre invits participer llaboration des indicateurs, surtoutceux que le projet touche plus directement.

Le renforcement de la participation de la population bnficiaire dans les choix et lamise en uvre des actions de dveloppement et surtout dans les programmes et projets,constituent les garants de la prennit et la durabilit des actions engages. Cette participationimpliquera des rapports de partenariat entre lEtat dune part, la population cible, lescollectivits dcentralises et le secteur priv dautre part.

3. Cerner les facteurs extrieurs

Lexprience nous montre qu toutes les tapes de son cycle, un projet peut voir soncours modifi par diffrents risques ou lments favorables, cest--dire par des facteursextrieurs, qui contribuent sa russite ou son chec.

Ces risques et lments favorables peuvent tre des facteurs socio-conomiques etenvironnementaux, ou encore le mode de fonctionnement des Institutions, le systme

juridique ou des pratiques socioculturelles. Comme tous les indicateurs, ils doivent trelabors avec la participation de tous les intervenants, car les bnficiaires dun projet onthabituellement une meilleure connaissance des risques et des lments favorables en cause.

Il vaudrait la peine dexplorer la possibilit de chiffrer les facteurs de risque et les

lments favorables que comporte un projet, ce qui permettrait de cerner avec plus deprcision la part de responsabilit dans la russite de ce projet.

4. Formuler les indicateurs

- Prciser pour chaque rsultat intermdiaire, pour lobjectif spcifique et parfois pour

lobjectif global :

la quantit du produit ................................................ combien ? la qualit du produit................................................... quoi ? le groupe cible........................................................... qui ? la priode...... partir de quand et pour combien de temps ? la localisation............................................................. o ?

- Vrifier si lindicateur ou les indicateurs dcrivent avec la prcision adquate lobjectif

global, lobjectif spcifique et les rsultats. Si la rponse est NON, il faut formuler de

nouveaux indicateurs ou en ajouter dautres.

- En ce qui concerne particulirement lobjectif spcifique, vritable centre de gravit de

lintervention, vrifier que lindicateur oprationnalise la notion de bnfices durables pour

le groupe cible.


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5. Sources de vrification des indicateurs

Les sources de vrification :

- indiquent do proviennent et sous quelle forme, les informations sur la ralisation

des objectifs et des rsultats (oprationnaliss en indicateurs) ;

- doivent fournir des donnes fiables et exploitables ;

- doivent tre dtermines au moment de la phase dinstruction du P/P et peuvent treprcises davantage lors de la mise en uvre du P/P.

Le recueil de donnes peuvent provenir :

. source : donnes nationales, donnes manant des bailleurs de fonds, projet,Ministres techniques, secteur priv, ONG, bnficiaires.

. techniques : sondage, interview, rapports, publications, autovaluation,opinion dexperts.

6. Types dindicateurs

Les indicateurs sont gnralement classs dans les catgories suivantes :

Les indicateurs utiliss pendant le cycle du projet qui sont :

- risques et lments favorables ;- les intrants ;- le processus ou les activits ;- les extrants ou les rsultats ;- les retombes ou les impacts.

Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs


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Les indicateurs utiliss pendant le cycle du projet :

Catgories dindicateurs SignificationIndicateurs de

risques/lments favorables

mesurent linfluence des facteurs extrieurs sur un

programme ou projet

Indicateurs dintrants concernent les ressources alloues au projet

Indicateurs dactivits mesurent les activits des ressources affectes au projet. Ilsservent contrler les ralisations au cours de lexcutiondu projet, et surtout la progression vers les rsultats viss

Indicateurs dextrants mesurent les rsultats intermdiaires, par exemple aumoment o lassistance extrieure est sur le point de prendre

fin

Indicateurs de retombes se rapportent directement aux rsultats plus long terme duprojet lorsque la participation du donateur a pris fin

Indicateurs quantitatifs mesures numriques du changement

Indicateurs qualitatifs perceptions, par exemple ce que pensent les gens desmodifications apportes une situation

Les indicateurs de risques et dlments favorables :Les indicateurs de risques et dlments favorables englobent les facteurs

socioconomiques ou environnementaux, de mme le mode de fonctionnement desInstitutions, le systme juridique et les pratiques socioculturelles.

Les indicateurs dintrants :

Ces indicateurs appels galement indicateurs de ressources intressent les ressourcesconsacres un programme ou projet. Ce sont les ressources financires, les ressourceshumaines et matrielles, linfrastructure, le renforcement des Institutions et tous les autresmoyens utiliss pour excuter un programme ou un projet. Les indicateurs dintrants jouentun rle important dans la signalisation des problmes ventuels et dans la dtermination descauses de ces problmes. Mais ces indicateurs ne permettent cependant pas dtablir si leprojet ou le programme sera russi.

Exemple : le taux de dboursement ; le matriel acquis, le nombre de personnesrecrutes.


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Les indicateurs de processus :Ces indicateurs appels galement indicateurs de lexcution ou des activits

tmoignent de faon continue la manire dont les ressources sont affectes au projet. Ce sont

dont les meilleurs indicateurs de la mise en uvre du programme ou du projet. Mais ils sontsouvent utiliss surtout pour le suivi du projet. Ils traduisent latteinte des rsultats mais nepeuvent remplacer lvaluation des retombes.

Exemple : nombre des coles construits, taux de participation des parents.

Les indicateurs dextrants :Ces indicateurs sont souvent utiliss dans les valuations des projets mais ne mesurent

que les rsultats intermdiaires cest dire les produits et services en place lorsquunprogramme ou projet est termin, mais non les rsultats long terme.

Exemple : le nombre dinstallations fonctionnelles.

Les indicateurs de retombes :Ces indicateurs ont trait lefficacit, souvent long terme, dun programme ou projet

telle que releve par une amlioration mesurable de la qualit de vie des bnficiaires. Cesindicateurs sont connus aussi sous le nom dindicateurs dimpact.

Exemple : le nombre dtudiants qui trouvent de lemploi en sortant des coles ayantbnfici de lappui du projet.

Les indicateurs quantitatifs :

Les indicateurs quantitatifs sont des mesures de quantit qui sappuient sur desrenseignements tirs des recensements, dnumration. Ils peuvent tre exprims en nombre,frquence, pourcentage, ratio...

Les indicateurs qualitatifs :

Au niveau de lobjectif global, les indicateurs sont souvent qualitatifs. Les indicateursqualitatifs renseignent sur les niveaux et qualit de la vie en utilisant des donnes sur le degrapparent de satisfaction des gens en ce qui concerne leur situation personnelle et lesconditions socioconomiques. Les apprciations concernent la prsence, la qualit, la porte,le niveau...

III- CARACTERISTIQUES DUN BON INDICATEUR

Pour disposer de bons indicateurs, les caractristiques suivants doivent tre adopts :


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- la participation ;- la pertinence ;- la plausibilit ;- la mesurabilit ;- la praticabilit ;

- le nombre dindicateurs doit tre restreint.

La participation : autant que possible, les indicateurs doivent tre dfinis laide delapproche participative, en faisant appel tous les intervenants.

La pertinence : Les indicateurs doivent correspondre aux besoins de lutilisateur. Ils doiventmesurer laspect principal cest dire ce qui se rapporte exactement ce dont il est questiondans lobjectif du programme ou projet.

La plausibilit : Lindicateur doit faire ressortir particulirement les particularits duprogramme ou projet ce que les rsultats peuvent tre considrs comme vrais et admiscomme valables et fiables ;

La mesurabilit : Lindicateur doit tre ralisable, cest dire formul de manire que mmeune personne sceptique acceptera que les rsultats prvus ont t en effet atteints ;lindicateur doit tre vrifiable cest--dire bas sur des donnes accessibles

La praticabilit : Lindicateur doit rpondre au critre cot efficacit. Les rsultats doiventcorrespondre au temps et largent investi dans leur dveloppement et application.

La valeur technique : les donnes recueillies doivent tre fiables.

Le nombre dindicateur doit tre restreint. En fait, il nexiste pas de rgle stricte pourdterminer ce nombre mais le nombre trop accru peut entraner une surabondancedinformation qui risque de dissimuler les informations importantes et les jugements devaleur.

IV- ANALYSE QUALITATIVE

Les indicateurs qualitatifs et quantitatifs sont seulement des indices, mais eux seuls,ils ne rendent possible quun certain degr danalyse. Lorsque lon travaille avec lesindicateurs, il faut habituellement procder une analyse qualitative plus approfondie, quipermet dexpliquer les origines dune situation donne. Cette analyse sert comprendre dansquelle mesure on a obtenu les rsultats, et indique dans quelle mesure le projet est unerussite ou un chec.

V- CRITERES PRINCIPAUX AU SUCCES DUN PROGRAMME OU PROJET

Les critres principaux de succs dun programme ou projet peuvent tre rsums

comme suit :


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La pertinence : mesure la corrlation entre les objectifs du programme ou projet et lesobjectifs et priorits de dveloppement sur le plan global et sectoriel ; cest le bien fond duprogramme ou projet par rapport aux besoins rels ou attentes des bnficiaires du projet ;

Lefficience : se rfre lutilisation optimale des moyens et des ressources dans la

ralisation des activits. Par exemple le cot de la rforme, les dpenses par agent form ;

Lefficacit : sexprime par la comparaison entre lobjectif et la rsultats, cest dire ce quitait prvu et les ralisations ;

Limpact : analyse les effets directs et indirects du programme ou projet ;

La durabilit ou viabilit : La durabilit est la capacit de laction continuer dune faonautonome et indpendante aprs le retrait de lassistance. Cest la capacit de maintenir, auniveau tant de la communaut que de lorganisme, services et prestations.


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Critres principaux au succs dun programme ou projet

Critres Signification Indicateur possiblePertinence Bien fond du programme ou

projet par rapport aux besoins

rels ou attentes

Indice de dveloppementhumain

Efficience Rapport cot et rsultats encomparaison avec dautresprogrammes similaires

Cot par hectare des travauxde rhabilitation desprimtres rizicoles

Efficacit Rapport objectifs et rsultats Nombre dassociations desusagers de leauoprationnelles

Impact Effets directs et indirects duprogramme ou projet ;Degr de satisfaction desbesoins/attentes par lesrsultats

Augmentation en % desrevenus dus la productionadditionnelle

Durabilit Degr de viabilit etprofitabilit continue desrsultats ;Capacit de laction continuer dune faon

autonome et indpendanteaprs le retrait de lassistance

- Taux de participation despaysans aux frais dentretiendes primtres

Une stratgie pratique pour travailler avec les indicateurs consisterait :

- laborer les indicateurs laide de lapproche participative et, autant que possible,faire appel la participation de tous les intervenants ;

- dfinir les objectifs de dveloppement, les objectifs spcifiques, les changementsattendus en fin de projet ;

- cerner les facteurs extrieurs pouvant constituer des risques ou des lmentfavorables ;

- dfinir les indicateurs pour chaque tape du cycle du projet ;

- choisir les catgories dindicateurs appropris, quantitatifs ou qualitatifs et tablir unchancier ;

- procder une analyse qualitative.


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METHODOLOGIEDE SUIVI


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THEME III : LA METHODOLOGIE DE SUIVI

I. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI1. Dfinition et objet du suivi

2. Formes de suivi3. Distinction entre suivi et valuation

II. LA FONCTION DE SUIVI DANS LE CYCLE DUN PROJET1. La phase didentification du projet

2. La phase de prparation et de formulation de projet3. La phase dvaluation ex-ante ou de vrification de la

cohrence et la pertinence des cadres de rfrence de suivi4. La phase de dcision ou dapprobation du plan de suivi5. La phase dexcution du projet et la mise en uvre du plan de suivi6. La phase dvaluation ou dapprciation de lefficacit du projet

III. LA PLANIFICATION ET LA CONDUITE DU SUIVI1.- Matrise des composants du projet et de sa stratgie dintervention2.- Dtermination des besoins en information3.- Les indicateurs cls de performance

IV. LES METHODES DE COLLECTE ETDANALYSE DES DONNEES DE SUIVI

1.-Les mthodes de collecte des donnes2.-Analyse des donnes de suivi

V. LA PRESENTATION DES RESULTATS DE SUIVI1. Les critres de prsentation du rapport de suivi2. Les lments du rapport

VI. LA DISSEMINATION ET LUTILISATION DES

RESULTATS DE SUIVI1. Les approches de dissmination des informations

2. Lutilisation des donnes de suivi

VII. LES OUTILS DE SUIVI1. Les expriences dans limplantation du systme de suivi2. Les fiches et banques informatises de donnes3. Les autres outils de suivi

ANNEXE 1 Revue des tches principales dusuivi

ANNEXE 2 Exemple de questionnaire de suivi


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INTRODUCTION

La proccupation principale du planificateur et du gestionnaire du dveloppement estdassurer une allocation et une utilisation des ressources en vue de latteinte des objectifs dudveloppement conomique et social fixs par le gouvernement.

Etant donn linsuffisance des ressources financires au niveau de la Nation, laquestion fondamentale est de savoir comment rentabiliser au maximum les investissementsraliss pour que ces objectifs soient atteints. Cest l que le suivi prend son importance entant quinstrument de gestion lexcution efficiente et efficace des programmes et desprojets de dveloppement.

Lobjectif de ce module est de proposer aux participants une mthodologie pourmieux assumer cette fonction de suivi, considre comme un systme intgr dinformationspouvant justifier lallocation et lutilisation des ressources et permettant galement dapporterdes lments dapprciation des impacts des efforts de dveloppement.

Une fois ce module achev, les participants devraient tre en mesure de mieuxplanifier et conduire les activits de suivi et de contribuer llaboration et la mise en placedun systme efficace de suivi au sein de leurs dpartements respectifs.

I LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI

Les termes suivi et valuation sont souvent utiliss de faon interchangeable sansconsidration des nuances importantes faire et des implications sur la mthodologie

utiliser. Ce premier chapitre porte sur la dfinition et lobjet du suivi, ses diffrentes formeset la distinction entre le suivi et lvaluation.

1. Dfinition et Objet du Suivi

Le suivi est un processus continu qui consiste collecter, analyser et faire des rapports surles informations spcifiques concernant lexcution des activits dun programme ou dunprojet.

Le suivi a pour objectif de fournir des donnes pertinentes permettant de prendre desdcisions et de ragir rapidement aux problmes susceptibles dentraver lexcution

harmonieuse des objectifs.

A ce titre, le suivi permet de :

- Rduire les incertitudes, en mettant en vidence les contraintes ou les facteurs deblocage lexcution du programme ou du projet afin de permettre la prise desmesures correctives adquates.

- Mettre en vidence les performances de ralisation par rapport aux prvisionsfinancires, physiques et dans les temps.

- Mettre en place une gestion proactive afin dviter une gestion par crise ou ractive(rsolution des problmes dexcution identifis temps).

2. Formes de Suivi


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Distinction entre Suivi et Evaluation

OBJECTIFS DU SUIVI OBJECTIFS DE LEVALUATION Suivre lavancement du projet par rapport la

planification tablie ; Identifier les problmes qui surviennent dans

lexcution ; Apporter des correctifs dans la stratgie et dans

lexcution du projet ;

Vrifier le bien-fond du projet, cest--dire sil tait justifide lentreprendre ;

Comparer les rsultats obtenus avec les rsultats prvus ; Examiner si la gestion du projet a t efficace ; Identifier les impacts positifs ou ngatifs du projet ;

RESPONSABLE DU SUIVI RESPONSABLE DE LEVALUATION Gestionnaire, Directeur, Chef du projet Personnes indpendantes, extrieures au projet

CARACTERISTIQUES DU SUIVI CARACTERISTIQUES DE LEVALUATION Activit indispensable la bonne marche du projet Activit continue

Activit facultative Activit priodique

CE QUI DOIT ETRE FAIT POUR LE SUIVI CE QUI DOIT ETRE FAIT POUR LEVALUATION Etablir une planification dtaille des tches et des

activits, ainsi quun chancier et un budgetdtaills

Organiser la collecte dinformations sur la mise enplace des ressources, lexcution des tches et desactivits et sur les dpenses

Faire la supervision des travaux Apporter les correctifs la stratgie et lexcution

du projet Identifier les retards dans les tches et les

dpassements dans les cots et les autres problmesdexcution

Chercher lamlioration de lefficience technique duprojet (relation entre rsultats, ressources et tempsprvus) ;

Prparer les rapports de suivi et en informer toutesles parties prenantes

Identifier des indicateurs, des ressources, des activits, des

rsultats et des impacts du projet Organiser la collecte de linformation Comparer les ralisations avec les prvisions Identifier les problmes rencontrs Vrifier si lobjectif vis est celui atteint Identifier les causes expliquant que lobjectif a t atteint ou

non Faire ressortir les points faibles ou les points forts, limpact

positif ou ngatif Dterminer lefficacit du projet (relation entre les rsultats,

leurs effets et leur impact sur les bnficiaires). Tirer des leons et faire des recommandations Produire des rapports dvaluation

SOURCES PRINCIPALES DES DONNEES SOURCES PRINCIPALES DES DONNEES Documents du projet Rapports et archives Interview Observations

Documents du projet Enqutes statistiques Rapports Interview Observations

ORIENTATION ORIENTATION Accepter la conception du projet Adopter une attitude favorisant lapprentissage et la

solution aux problmes

Questionner la conception du projet Adopter une attitude favorisant lapprentissage et la solution

aux problmesRESULTATS DU SUIVI RESULTATS DE LEVALUATION

Elimination des retards, des blocages et desdpassements

Livraison des rsultats du suivi qui peuvent donnerlieu des ajustements au projet (exemple : re-programmation des ressources)

Les rsultats du suivi peuvent servir de support lvaluation

Rorienter le projet si ncessaire, changement de fond dans laconception du projet ou mme dans la politique gnrale duprojet.


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RESUME

- Le suivi est un processus continu de gestion qui vise amliorer lefficience dunprojet, cest--dire lutilisation optimale des ressources

- Il permet de surveiller continuellement le projet pour dtecter les problmesventuels et identifier les mesures correctives ncessaires pour rsoudre ces

problmes avant quils naffectent la bonne ralisation des objectifs du projet

- Il concourt donc une gestion proactive (par opposition une gestion ractive oupar crise).

- Tous projets de dveloppement, quels que soient leur montant et leur dure,doivent faire lobjet dun suivi

II LA FONCTION DE SUIVI DANS LE CYCLE DUN PROJET

Un projet est un ensemble dactivits organises qui, par une combinaison optimaledes ressources, vise atteindre des objectifs dtermins dans le temps et dans lespace. Entant que systme organis, le projet possde une logique interne propre compose de 6 phasesdans lesquelles sintgrent les fonctions de suivi et dvaluation.

1. La phase didentification du projet

Il sagit didentifier les ides de projet partir de la dfinition des problmes quincessitent sa mise en uvre. Les expriences passes acquises issues des rapports de suividautres projets peuvent servir de sources dinformations. Les leons identifies sontanalyses et intgres dans la formulation du projet.

2. La phase de prparation et de formulation du projet, cadre de rfrence du suivi

Cette phase concerne la mise en place de tous les lments cls servant de cadres derfrence pour le suivi . Il sagit de dfinir avec prcision le problme auquel le projet vaattaquer, les objectifs prcis atteindre et les rsultats attendus, les principaux indicateurs deperformance, les activits entreprendre, les moyens mettre en uvre et le calendrier desactivits.

Cest lappui de ces diffrentes informations quil sera possible de prparer le cadrelogique du projet (rsumant les intrants et les activits, les rsultats attendus, les objectifs et lebut ainsi que les indicateurs objectivement vrifiables) do se dgage le plan de suivi etdvaluation du projet.

3. La phase dvaluation ex-ante ou de vrification de la cohrence et la pertinence descadres de rfrence du suivi.

Cette phase permet aux institutions de sassurer que le projet a intgr les enseignementspasss et est conu de faon faciliter son suivi et son valuation.

4. La phase de dcision ou dapprobation du plan de suivi ainsi que le budget yaffrent


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5. La phase dexcution du projet et la mise en uvre du plan de suivi

Durant cette phase, la mise en uvre des moyens prvus et du systme de suivi fournit desinformations pertinentes sur le projet et les problmes lis son excution. Les problmessont analyss et des mesures correctives rapidement introduites avant que ces problmes ne

saggravent.

6. La phase dvaluation ou dapprciation de lefficacit du projet

Lvaluation finale intervient quelques temps aprs la fin des activits du projet. Il sagitde comparer les informations fournies au niveau de lidentification et du processus deprparation du projet aux rsultats atteints et leurs effets sur les bnficiaires en vuedamliorer les interventions futures.

RESUME

Il ressort de cette prsentation que les activits de Suivi et dEvaluation ne

simprovisent pas dans lexcution dun projet. Elles sont, au contraire, planifies,

organises et excutes chaque tape du cycle de projet, comme le montre le tableau ci-

aprs.


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INTEGRATION DES FONCTIONS DE SUIVI ET DEVALUATION

DANS LE CYCLE DUN PROJET

Identifier les ides du projet correspondantaux problmes dfinis en tenant compte desexpriences passes identifies dans desrapports de suivi et dvaluation

. Etablir les donnes debase

. Apprcier lefficacit du projet . Dfinir les objectifs

. Identifier les leons tirer pour les groupes cibleslavenir les rsultats attendus

les indicateurs desuccs

. Attribuer les ressources

etles responsabilits

. Etablir le calendrier desactivits

. Etablir le plan de suivi etdvaluation

Vrifier la cohrence

et la pertinence descadresde rfrence du plan desuivi et dvaluation

. Apprcier le progrs de projetvers la ralisation des objectifs

. Recueillir les indications prcocesdes problmes potentiels pour laprise des dcisions

III LA PLANIFICATION ET LA CONDUITE DU SUIVI

IDENTIFICATIONDU PROJET

EVALUATIONFINALE

PREPARATION DU PROJET

ET ELABORATION

EXECUTION DU PROJETET MISE EN UVRE DU

PLAN DE SUIVI ETDEVALUATION

EVALUATION EX-ANTE

APPROBATION DU PROJETET DU PLAN DE SUIVI ET

DEVALUATION


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Un systme efficace de suivi doit tre capable de fournir des donnes et des analyses

systmatiques et rgulires sur les indicateurs techniques et davancement des activits afinde permettre aux responsables de prendre des dcisions au moment opportun.

Le processus du suivi implique un certain nombre de tches interdpendantes, cest--dire que la ralisation dune tche affecte lautre et que toutes les tches doivent treaccomplies dune manire systmatique et complmentaire. Il faut noter que ces tchesreprsentent les diffrentes composantes du projet dont il faut disposer et rpondent auxexigences des procdures qui doivent tre satisfaites.

1. La matrise des composantes du projet et de sa stratgie dintervention

1.1. Identification des objectifs du projet

Il sagit de se familiariser avec les aspects techniques du projet travers le document duprojet et les rapports techniques sectoriels si lagent charg du suivi ne dispose pas deconnaissances de base dans le domaine du projet.

Le point le plus important en matire de suivi porte sur lutilisation efficiente des moyensen vue datteindre les objectifs. La rfrence principale demeure donc les objectifs raliserpar le projet ? en quelle quantit ? quelle qualit ? o et dans combien de temps ? Lobjectifdoit-tre concret et prcis. Un objectif bien formul possde des indicateurs qui permettent desuivre son volution.

Dans le cas o les objectifs sont mal dfinis ou formuls sans indicateurs quantitatifs etqualitatifs, lagent charg du suivi devra se mettre daccord avec le responsable sur ce que leprojet est sens raliser et dterminer ensemble les mesures ncessaires pour suivre sonvolution.

1.2. Identification de la population cible ou les bnficiaires du projet

La mise en uvre dun projet doit rpondre aux besoins dun groupe ou dunecatgorie de gens. Son succs ou son chec dpend de la manire dont ce groupe a t affectpar ses rsultats ou la manire dont cette population ragit aux activits du projet. Ainsi, laconnaissance de ses caractristiques peut avoir un impact sur la performance du projet. En

principe, le niveau de participation de cette population cible constitue la mesure de la vitalitet de lefficacit du projet.

1.3. Identification de la stratgie du projet

Il sagit de savoir comment le projet envisage-t-il apporter le changement dsir etatteindre les objectifs fixs. Lexamen de la stratgie du projet requiert une attentionparticulire au cours de la mission de suivi car lexprience dmontre que beaucoup de projetsnont pas atteint leurs objectifs cause dune mauvaise stratgie ou de linefficacit danslapplication de la stratgie adopte.

1.4. Identification de la structure organisationnelle et de gestion


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La plupart des problmes qui bloquent lexcution des projets sont dordreorganisationnel et de gestion. Il peut sagir de conflits internes ds une mauvaise rpartitionde responsabilits, lincomptence des agents, un manque de communication et demotivations Lagent de suivi doit donc tre attentif aux aspects organisationnelssusceptibles dentraver la bonne performance du projet

2. La dtermination des besoins en information

Le suivi dun projet ncessite la disposition des informations sur les composantessuivantes :

Les inputs, les intrants ou les ressources : (leur disponibilit, cots, qualit, utilisation,comptence du personnel).

Les activits (dates de dmarrage et dachvement, cots, pertinence, nombre) Les outputs, les extrants ou les rsultats (cot, qualit, quantit, impact) Lutilisation des rsultats(degr daccessibilit, taux dutilisation) Les conditions externes (prix, climat, engagement des autorits) affectant les activits du

projet.

Ces types dinformation varient selon la nature du projet. Toutefois, la dmarche du suivireste la mme, elle porte en gnral sur le suivi des inputs et le suivi des outputs.

2.1. Le suivi des inputs

Les inputs sont les ressources qui sont dployes dans lexcution dune activit. Lacombinaison des inputs et des activits donne lieu un produit appel output ou rsultat. Il y a

3 types dinputs : le personnel, les finances et les matriels ou quipements.

a/ Le suivi du personnel

La qualit de la gestion du personnel est un facteur dterminant dans la performancedune organisation. De plus, la qualit des ressources humaines, leur engagement etdisponibilit conditionnent latteinte des objectifs de cette organisation.

Le suivi du personnel doit porter sur les aspects suivants :

- Rpartition des tches bien dfinies ;

- La productivit de service : activits accomplies par rapport aux moyens disponibles ;- La satisfaction individuelle : mesure par ladquation entre les fonctions exerces

rellement et le poste sens tre occup, les perspectives de promotion, lesopportunits de formation ;

- Le climat de travail : atmosphre de dialogue et entente sociale ;- Conditions matrielles de travail (cots) ;- Horaires et plans de travail.


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b/ Le suivi financier

Le but de suivi financier est de sassurer quil existe une transparence dans la gestioncomptable et financire et que les rgles et procdures dallocation et dutilisation des

ressources sont scrupuleusement respectes.

Il convient donc de suivre de prs les aspects suivants :

- Lengagement et lautorisation pralable de toute dpense par lautoritcomptente ; conformment aux plans des dpenses ;

- Le non-dpassement des montants engags et autoriss ;- Le principe dannualit budgtaire : utilisation des crdits prvus pour lexercice

en cours ;- Ladquation des cots prvus avec les rsultats atteints ;- La tenue des livres comptables conformment aux rglements en vigueur.

Ce quil faut galement retenir :

- Toutes modifications au budget allou doivent tre justifies ;- Examiner lauthenticit des pices justificatives ;- Dterminer si les lignes budgtaires ont t mieux dfinies pour rpondre aux

besoins prioritaires du projet ;- Tout suivi financier doit porter aussi bien sur les cots que sur les recettes

ralises, si cela est applicables. (A ce niveau, il faut dterminer dans quelle

mesure les revenus du projet lui permettent dassurer son autonomie financire) ;- Le suivi financier ne doit pas se limiter lanalyse des mouvements de fonds. Ilfaut galement procder linventaire physique et constater ltat des biens.

c/ Le suivi physique :

Cet aspect concerne non seulement linventaire physique des ralisations desmatriaux et des quipements, mais galement lexamen de leur tat et leur adquation parrapport aux besoins, par rapport latteinte des objectifs de dveloppement. En effet, le suiviphysique permet de s assurer que les objectifs sont effectivement en passe dtre accomplis

par le biais des moyens disponibles. Cette action ncessite un dplacement sur le site duprojet.


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Le suivi des outputs comporte deux aspects distincts :

a) La comparaison des rsultats prvus aux rsultats atteints (voir illustration ci-aprs)

Rsultats prvus Rsultats atteints Remarques

. 10 centres sociaux construits

. 20 animateurs forms

. 5 centres sociaux construits

. 10 animateurs forms

. Les travaux ont dmarr avec9

mois de retard. Il ny a plus dagent former

b) La dtermination de lutilisation ou non des rsultats atteints par les bnficiaires(Est-ce que les outputs ont t utiliss comme prvu dans le document du projet ?)

TYPEDOUTPUT

LOUTPUT EST UTILISE REMARQUES

Pleinement Partiellement Pas du tout

. Centres sociauxconstruits x

La majorit des jeunes vont dansles salles de jeux.Ncessit dune

sensibilisation

3. Les indicateurs cls de performance

Un projet de dveloppement dploie gnralement beaucoup dactivits. Compte tenu deslimitations des ressources et du temps, toutes les activits du projet ne peuvent pas fairelobjet dune mission de suivi.

Il convient alors de dcider sur les activits dont lvolution ncessite une mission desuivi sur terrain.

La consultation du cadre logique du projet, du programme de travail et des besoins eninformation va permettre de mettre en vidence les activits critiques ou essentielles pour uneralisation satisfaisante des objectifs du projet.

Une fois les activits critiques dfinies, il convient didentifier les mesures ou lesindicateurs pouvant dmontrer lavancement de chaque activit. Ces indicateurs dfinissentles conditions devant signaler la russite des objectifs du projet.

Aprs avoir identifi les principaux types dinformations pour le suivi, il sagitmaintenant de dterminer o et comment obtenir les donnes et informations ncessaires, et


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les analyser en vue de dfinir le statut des inputs, des activits, des outputs et le niveau deperformance atteint par le projet.

IV. LES METHODES DE COLLECTE ET DANALYSE DES DONNEES DE SUIVI

1. Les mthodes de collecte de donnes

Les quatre mthodes les plus utilises pour se rendre compte de ltat davancement destravaux et du statut des objectifs du projet sont : la mthode de linterview, lobservation surterrain, lanalyse des documents, les runions.

1.1. La mthode de linterview

Les interviews permettent aux gens de sexprimer librement sur les oprations et lesralisations du projet ; par consquent, elles donnent le maximum dinformationssusceptibles dclairer la mise en uvre du projet, les problmes rencontrs dans lafourniture des biens et services, leurs causes et les recommandations pour lamlioration.

En matire de suivi, les interviews sont menes auprs des personnels du projet ou desbnficiaires appels informateurs cls.

Pour tre efficace, linterview en tant que processus de collecte dinformations doittre prpare et conduite avec beaucoup de tact.

a) Prparer la liste des questions poser, par ordre dimportance. Les questionsdoivent tre brves et claires ;

b) Commencer linterview par une introduction, et progressivement aborder lesquestions de fond ;c) Poser les questions de manire encourager linterlocuteur dire ce quil

connat de la situation ou du problme ;d) Eviter : les questions fermes qui appauvrissent les changes, les formes interro-

ngatives ne pensez-vous pas que ? , les questions trop personnelles ;e) Etre prt rpondre aux questions ventuelles de linterlocuteur de manire

susciter dautres questions ;f) Prendre note de toutes les rponses pertinentes.

1.2. Lobservation sur terrain

Il est parfois prfrable de voir comment les gens agissent dans des situationsconcrtes au lieu de se limiter lire leurs rapports ou les couter.

Lobservation consiste passer quelque temps sur le site du projet pour observer lescomportements dans lexcution des tches, les relations interpersonnelles, les ralisationsphysiques. Il est important de prparer un plan pour noter systmatiquement toutes lesobservations.

1.3. Lanalyse documentaire


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Lanalyse des documents financiers, administratifs et budgtaires permet de formuler

un jugement argument sur les personnels et leur efficacit, sur ltat des dpenses parrapport aux prvisions.

La lecture des documents crits doit tre critique, en cas de besoin, il faut procder laconfrontation de plusieurs documents pour avoir les rponses appropries. (Les techniquesdaudit financier peuvent aider dans lanalyse des tats financiers).

1.4. Les runions

Pour que les runions aboutissent des informations utiles, elles doivent tre organises :- Etudier mticuleusement lordre du jour et les personnes devant participer la

runion.- Informer les participants de lordre du jour au moins une semaine avant la tenue de

la runion et de la contribution attendue de chacun.- Canaliser la discussion autour des points sur lesquels on veut avoir le plus

dinformations.

REMARQUES :

La question de savoir laquelle de ces 4 mthodes utiliser dpend de la nature du projet,des ressources et du temps disponibles, des besoins en informations.

Dans tous les cas, il est souhaitable de combiner plusieurs approches pour runir le plusdinformations possibles et pour augmenter le niveau de fiabilit des rsultats, car dans la

collecte de donnes, il faut toujours faire la part des choses entre ce que les gens racontent etla situation relle. La combinaison des mthodes permet daccder aux informations sur tousles plans.

- Les interviews des informateurs-cls peuvent tre conduites pour lucider lesobstacles lexcution, les sources potentielles de problmes et dgager lesalternatives des solutions ;

- Lobservation sur terrain peut dterminer si les rsultats/outputs sont effectivementutiliss par les bnficiaires et rendre compte de ltat oprationnel des inputs ;

- Lanalyse des documents financiers peut donner des indications sur la situationfinancire du projet et de rendre compte du niveau de rgularit et de conformit des

livres comptables.

2. LAnalyse des donnes de suivi

Les donnes collectes doivent tre analyses pour tirer des conclusions sur ltatdavancement du projet. Lanalyse des donnes de suivi requiert des tches ci-aprs :

- Examiner le droulement des activits critiques et dterminer leur tat oprationnel ;- Etudier lutilisation des ressources et le statut oprationnel des inputs ;- Comparer les prvisions aux rsultats en examinant le plan de travail et les activits

dployes en expliquant les carts ;- Identifier les sources de blocages et les expliquer.

REMARQUES


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Afin de permettre darticuler des stratgies daction ralistes, lagent de suivi doit tre

capable de :- Identifier les problmes proprement dit ;- Faire la distinction entre les symptmes ou manifestations des problmes, leurs

causes profondes et leurs consquences.

Ce quil faut viter : Recommander des bonnes solutions aux problmes mal dfinis .

V. LA STRUCTURE DE PRESENTATION DES RESULTATS DE SUIVI

De manire gnrale, chaque institution possde sa propre faon de prsenter lesrsultats de suivi. Il ny a pas donc de modle unique de prsentation. Toutefois, la structurede prsentation des rsultats de suivi a une influence dterminante sur la prise de dcision, ilconvient alors de rappeler quelques conseils pratiques sur les critres de prsentation et leslments constitutifs du rapport de suivi.

1- Les critres de prsentation du rapport de suivi

Un rapport de suivi consiste exposer de faon claire et prcise :- Les faits sur le droulement des activits de manire attirer lattention sur les

performances atteintes,- Les sources potentielles de conflit ,- Les arbitrages rendre, et- La ncessit des actions correctives immdiates.

Ceci requiert des qualits de synthse et de rdaction videntes. Pour ce faire, un bonrapport de suivi doit rpondre aux critres suivants :

- Pertinence : Les informations fournies par le rapport doivent dmontrer de manireconvaincante que les activits en cours dexcuter concourent la ralisation desmissions du projet et que les ressources mobilises sont utilises bon escient.

- Concision : Le rapport doit tre bref, ax aux aspects essentiels. En cas de besoin,renvoyer les tableaux, les graphiques ou les analyses conomiques et financires enannexe.

- Simplicit : Le rapport doit tre rdig dans un langage simple et comprhensible.

- Praticabilit : Lexercice de suivi est une tche complique qui exige de la flexibilitet le jugement personnel. Les conclusions et les recommandations doivent tenircompte des intrts en prsence, des ralits et des contraintes politiques, financireset organisationnelles.

- Objectivit : Les conclusions, les recommandations et les informations appuyant lerapport doivent tre prsentes avec des arguments techniques. Eviter les jugementspersonnels.

- Fiabilit : Les conclusions et recommandations doivent tre bases sur des mthodeset procdures acceptables de collecte et danalyse de donnes.


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- Promptitude : Le rapport doit tre disponible au moment o les dcisions doivent tre

prises.

2- Les lments du rapport

Le contenu du rapport doit ressortir les 3 proccupations suivantes : les mesures deprogression vers la ralisation des objectifs, les sources des conflits et des problmes, lesactions recommandes pour remdier aux problmes.

De ce fait, le rapport doit au moins comprendre 3 parties :

Introduction :

- Rappel du contexte historique du projet- Les objectifs et les rsultats attendus- Les cots et les sources de financement- Les dcisions antrieures prises

Description de ltat davancement des travaux :

- Recenser les principales ralisations par rapport au plan de travail et des objectifsprincipaux

- Mettre en vidence les ralisations par rapport aux moyens disponibles et lesimpacts dcoulant des activits en cours

- Identifier les problmes rels et potentiels et expliquer leurs sources.

Recommandations :

- Identifier et expliciter les actions entreprendre pour remdier la situation touten prcisant qui doit faire quoi et quand ?

- Prsenter les propositions dans une optique cot-avantage de faon ressortir lesimplications financires, conomiques, organisationnelles et sociales des choixarrts.

VI . LA DISSEMINATION ET LUTILISATION DES RESULTATS DE SUIVI

La production des rapports implique des cots en termes de temps, dnergie dupersonnel et de ressources financires. Un rapport de suivi doit donc avoir une valeurutilitaire, dautant plus quil permet de prendre des dcisions bases sur des informationsfiables, afin doptimiser les moyens mis la disposition des projets et de satisfaire auxobjectifs du dveloppement. Le rapport doit tre transmis aux autorits comptentes pouraction.

1- Les approches de dissmination des informations

Il y a quatre faons de dissminer les informations :- Distribuer le rapport complet contenant toutes les donnes collectives


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- Distribuer seulement un rapport rsum focalis sur les faits essentiels et lesrecommandations

- Distribuer une partie des informations en fonction des besoins spcifiques de chaqueutilisateur

- Distribuer les informations en fonction des demandes (ce dernier cas risque de ne pas

susciter la prise de dcision rapide).

2- Lutilisation des donnes de suivi

Lutilisation des donnes de suivi se rfre la mise en application des recommandationsde la mission de suivi. Lefficacit dun systme de suivi apparat dans sa capacit decontribuer la solution des problmes. Or, il a t constat que la faiblesse de lutilisation desrsultats du suivi est due plusieurs facteurs savoir :

- Des donnes caractre gnral, alors que les informations doivent rpondre auxbesoins spcifiques des utilisateurs ;

- Un rapport mal prsent : soit trop long, soit trs technique, donc ne facilite pas ladcision ;

- Un rapport dpos tardivement : mme si les informations sont pertinentes, elles nesont pas disponibles temps, donc ne peuvent pas aider au processus de dcisions ;

- Linsuffisance de moyens au niveau des services dexcution : mme si le systme desuivi est efficace, dfaut de ressources, la mise en uvre des recommandationssavre impossible ;

- Le non-engagement des utilisateurs : les utilisateurs doivent tre convaincus delutilit pratique du suivi par la mise en uvre effective des recommandations.

VII LES OUTILS DU SUIVI

1 - Les expriences dans limplantation des Systmes de suivi :

Ce chapitre traite des expriences dans limplantation des Systmes de suivi etlanalyse de quelques outils en usage dans le suivi.

Dune manire gnrale, les expriences des 20 dernires annes ont mis laccent sur lerenforcement du contrle et du suivi des actions de dveloppement. On peut citer, entreautres, les tendances suivantes :

- La cration dunits de suivi et dvaluation des projets au niveau central et auniveau sectoriel. En principe, les informations gnres par les ministrestechniques sont transmises lorganisme central charg de la planification en vuedamliorer le processus de programmation des investissements publics ;

- La cration dunits de suivi sur des questions spcialises telle la dette extrieure.

Sur le plan des modalits, on remarque les approches dominantes :

- Le suivi est bas sur des fiches de projet, lun portant sur les caractristiquesfinancires (cots, flux des fonds selon les sources de financement) et lautre surles rsultats physiques.


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- La mise en place dun inventaire national des projets au moyen des fiches decontrle sur les aspects financiers, tel le rapport sur laide extrieure.

Dans tous les cas, on a pu constater que lattention est toujours axe sur les aspectsfinanciers avec moins defforts sur le suivi des effets conomiques et sociaux et le suivi

physique. Ceci est d au fait que le suivi est souvent peru comme un phnomne extrieur,li aux projets financs sur les aides extrieures et sous limpulsion des donateurs. De plus, onenregistre galement des faiblesses dintgration des informations.

2 . Les fiches et banques informatises des donnes :

Les fiches et les banques informatises des donnes constituent des moyens privilgispour suivre lvolution des programmes et projets.

Ces fiches doivent tre conues en fonction des besoins spcifiques en information,cest pourquoi, avant dlaborer une fiche, il convient de se poser les questions suivantes :

- Quel type dinformations a-t-on besoin ?- Quel est le niveau de prcision recherch pour chaque type dinformations ? (par

secteur, par an, selon les sources de financement)- Quelle est la frquence ou la priodicit des informations ?

La rponse ces questions dterminera le contenu et la forme des fiches laborer.

En outre, comme soulign plus haut un document de suivi doit contenir :

a/ Les fiches didentification du projet comprennent :

Lidentit du projet (titre, code, secteur, localisation), Son statut (nouveau ou ancien projet), Sa nature (projet dinvestissement, ou renforcement institutionnel), Ses caractristiques (financires, techniques, administratives), Les impacts attendus (conomiques, sociaux, financiers

b/ Des fiches dexcution ou de suivi (labors sur la base des fiches didentification) danslesquelles figurent :

Les cots du projet par source de financement ; Les rsultats accomplis y compris les difficults rencontres dans lexcution et les

mesures correctives proposes.

c/ Des fiches dvaluation mettant laccent sur les indicateurs dimpacts, les causes desproblmes et les recommandations. Ces fiches sont actualises au fur et mesure que deschangements interviennent dans la vie du projet. Lutilisation dun systme informatis nestplus dmontrer compte tenu de la masse importante dinformations quil faut traiter,standardiser et actualiser.

3- Les autres outils de suivi :

Les outils suivants facilitent galement le suivi :


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- Les rapports de suivi antrieur

- Le cadre logique du projet

- Le plan de travail

- Le chronogramme ou calendrier dexcution des activits

- Le budget prvisionnel

- Le compte dexploitation tabli par nature de charges

- Le tableau de suivi des activits prvues et ralises

- Le plan de financement

- La fiche de suivi des contributions financires, en main-duvre ou en nature.


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REVUE DES TACHES PRINCIPALES DU SUIVI

A- Avant la visite sur le terrain

Obtenir toutes les informations pertinentes : document du projet, programme des travaux,rapports davancement.Identifier les objectifs, les rsultats attendus, les bnficiaires, les indicateurs deperformance, la stratgie et la structure organisationnelle du projet. Cette information peuttre obtenue auprs des agences dexcution, les donateurs ou dans vos dossiers.

Dterminer les types dinformations qui sont ncessaires pour vote visite et commentvous comptez les obtenir (observation directe, runions, questions) ?

Obtenir les donnes financires sur le projet par catgories de dpenses. Ces donnesseront compares avec les donnes du terrain.

Informer le ministre sectoriel, le donateur concern, le directeur du projet et les autoritslocales de votre visite en indiquant lobjectif et le calendrier de la mission.

B- Sur le terrain

Expliquer la raison dtre de votre mission aux structures concernes. Prparer lagenda avec le staff du projet et dautres parties prenantes au projet . Collecter les donnes (runions, interviews, analyse documentaire, observation directe,

etc.) Discuter vos conclusions prliminaires avec les parties prenantes sur le terrain pour avoir

leurs commentaires et suggestions. Cette consultation avec les parties prenantes estessentielle pour obtenir leur support ncessaire pour lapplication effective de vosrecommandations.

C. Aprs le travail du terrain

Analyser les donnes. Ecrire un rapport prliminaire. Discuter le rapport avec les suprieurs hirarchiques et collgues. Finaliser le rapport en tenant compte des suggestions faites. Transmettre le rapport aux structures comptentes. Surveiller lapplication de ses recommandations.


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UN EXEMPLE DU QUESTIONNAIRE DE SUIVI

1 . Les objectifs du projet

Dterminer le progrs accompli dans la ralisation des objectifs du projet. Donnez desindications quantitatives dans la mesure du possible.

Le plan de travail est-il raliste ? Quelles sont des rvisions ventuelles introduire ? Quelles sont des raisons possibles de dviation entre les performances projetes et les

ralisations ? Quelles sont les mesures envisages pour remdier la situation ?

2 . Les aspects techniques

Le projet a-t-il connu des difficults techniques ? Veuillez spcifier. Les quipements, matriels et fournitures sont-ils dlivrs dans les dlais requis ? Si non,

pourquoi ?

Les quipements fournis sont-ils diffrents de ceux qui ont t prvus ? Lassistance technique extrieure a-t-elle t ncessaire ? Si oui, spcifiez les domaines.

3 . Les aspects administratifs et de gestions

Les activits du projet avancent-elles selon le calendrier ou plan de travail ? Si non, quelssont les amnagements faire pour se conformer aux horaires et programme de travail ?

Le gestionnaire du projet est-il la hauteur de tches lui confies ? Est-il en mesure decrer un climat de travail favorable la poursuite et lachvement des objectifs du projet ?

Le personnel technique du projet a-t-il des comptences requises (comptencestechniques, qualits humaines, pdagogiques et communicatives ?

Dterminer la nature des relations entre le projet et son environnement. Dans quelle mesure le flux des informations du projet a-t-il un impact positif sur le public

vis ? Les politiques du personnel sont-elles incitatives (promotion, formation, recrutement des

gens capables) ?


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4 . Les aspects budgtaires et financiers

Quelles sont les sources de financement du projet ? Dcrivez par donateur lesdcaissements ou projet par anne et par catgorie de dpenses si possible.

Comparez les dcaissements aux dpenses actuellement encourues sur base des factures etautres documents comptables dment valids.

Comparez les cots financiers aux performances en terme davancement vers laralisation des objectifs.

Largent est-il dcaiss temps ? Si non, pourquoi ? Les montants prvus au budget sont-ils sous - utiliss (p.ex. formation) ? Toutes les dpenses sont-elles dment justifies et conformes la mission du projet ? Le projet a-t-il une comptabilit organise et fiable des dpenses et procde-t-il au bon

classement des documents financiers et comptables ? Si le projet gnre des revenus, combien de profits ont t dj raliss ? Comparez le

niveau moyen atteint au niveau anticip. Justifiez toute dviation.

5 . Les aspects conomiques

Identifiez les bnfices ou cots tangibles du projet sur le plan conomique. Quels sont les groupes ou individus qui bnficient des produits du projet ? Sont-ils

diffrents des cibles prvues ? Pourquoi ? Les populations bnficiaires contribuent-elles au projet ? Dterminez la nature des

contributions, p.ex. argent, participation bnvole aux travaux, etc. Le projet peut-il continuer fonctionner normalement sans contributions extrieures ? Dans quelle mesure les profits gnrs par le projet peuvent-ils supporter ses charges

rcurrentes ?

6 . Les aspects environnementaux et sociaux

Y-a-t-il un problme cologique ou physique qui affecte les activits du projet (p.ex.rosion, scheresse, composition du sol, climat) ?

Le projet utilise-t-il des produits chimiques ou des fertilisants ? Ont-ils un impact nocifsur la vie animale, vgtale ou humaine ? Quelles sont les solutions envisages, sil y ena ?

Quel est limpact direct et indirect du projet sur la communaut ou linstitution (p.ex.

amlioration des conditions de sant et nutrition, changement notable dans les attitudes etcomportement ) ?

Le projet jouit-il dun vaste soutien de la population et des autorits comptentes ? La ralisation des objectifs pourrait-elle contribuer accrotre la participation de la

population et son intrt aux activits prescrites ? Le projet a-t-il des effets non-prvus. Expliquez.


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FONCTION

DEVALUATION


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THEME IV : LA FONCTION DEVALUATION

I- LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LEVALUATION

1- le concept dvaluation et sa finalit

2- les parties prenantes lvaluation

3- les formes dvaluation

4- les conditions defficacit de lvaluation

5- le champ dapplication de lvaluation

II- METHODES DEVALUATION DIMPACT

1- objectifs et dfinition de lvaluation dimpact

2- mthodes dvaluation dimpact

III- LA PLANIFICATION ET LA GESTION DE LEVALUATION

1- le processus de mise uvre de lvaluation

2- la prparation des termes de rfrence de lvaluation

3- tablissement des rapports et rtro-information

ANNEXE 3 : Programme de travail pour le suivi et lvaluation

ANNEXE 4 : Les dispositions prendre pour la mise en place du suivi et de lvaluation


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I- LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LEVALUATION

Ce chapitre rsume les concepts de lvaluation. On parlera de la notion dvaluationet de sa finalit, les parties prenantes lvaluation, ses diffrentes formes, les conditionsdefficacit de lvaluation, ainsi que son champ dapplication.

1. Le concept dvaluation et sa finalit

L valuation est un procd le plus souvent rcapitulatif, une opration ponctuelle quitente de dterminer aussi systmatiquement que possible la pertinence, lefficacit,lefficience et limpact des activits par rapport leurs objectifs.

Cest lanalyse critique de la conception, de lexcution, des rsultats et de lefficaciteffective ou potentielle, en tant que moyen datteindre lobjectif de dveloppement vis. Lesrsultats de lvaluation visent principalement amliorer les interventions futures partir des enseignements tirs des actions en cours ou passes.

Lvaluation attire aussi lattention des dcideurs sur les contraintes relles etpotentielles au dveloppement et des voies et moyens pour les contourner.

2. Les parties prenantes lvaluation

L valuation sopre dordinaire de deux faons, spares ou combines :

- lvaluation interne : qui est effectue par les fonctionnaires de la direction du

projet ou de lorganisation qui excutent les activits valuer. Il sagit dune forme directedauto-valuation faite par ceux qui connaissent bien le projet.

- lvaluation externe qui est effectue par des organes extrieurs :* les bailleurs de fonds ou organisme de financement,* le Gouvernement ou les Ministres Techniques et/ou Ministre du Plan,* les populations qui tirent en dernier ressort profit des rsultats du projet*lAgence dexcution du projet.

Toutes les parties prenantes principales doivent tre associes lvaluation pouraugmenter la probabilit dapplication de ses recommandations.

3. Les formes dvaluation

Chronologiquement, on peut distinguer quatre types dvaluation externe ou interne :

Evaluation ex-ante : elle intervient dans la phase prparation et tudes du projet, plusprcisment dans ltape de ngociation et mise en place du financement, cest dire avant lamise en place du projet. Elle permet dapprcier la cohrence du projet par rapport auxobjectifs et politiques de dveloppement sur le plan global, sectoriel ou rgional et dendterminer les contributions en terme conomique, financier, social, institutionnel ou autres.


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Evaluation mi-parcours (formative) : appele valuation en cours dexcution ousupervision, elle intervient pendant la phase dexcution du projet, environ une fois par an,selon le type et la complexit du projet ou lors d vnement davancement critique du projetou de problmes particuliers.

Elle fournit aux directeurs du projet et aux dcideurs les donnes analytiques pourapprcier et , si besoin, ajuster les politiques, les objectifs, les arrangementsinstitutionnels et les ressources ou rorienter le projet.

Elle fournit galement des renseignements utiles pour la planification des nouveauxprojets.

Evaluation finale : elle est faite la fin du projet ; Il sagit denregistrer et de vrifierles indicateurs de fin de projet qui se rapportent aux produits et aux objectifs pour endterminer la fois le niveau d efficience et defficacit et tirer les leons initiales pour lesprojets futurs. Il peut aussi sagir de la dtermination des rsultats du projet en termesdimpact potentiel.

Evaluation ex-post : appele valuation dimpact, elle intervient deux ans au moinsaprs la fermeture du projet et analyse la pertinence, lefficacit, limpact du projet et ladurabilit des rsultats.

Lvaluation dimpact concerne essentiellement les effets directs et indirects desinterventions et leurs consquences sur les bnficiaires.

Elle prsente beaucoup davantages bien quelle est difficile mener sur le planmthodologique :

Elle fournit des preuves tangibles de changement sur le plan social,conomique, financier, institutionnel, politique et autres. Elle amliore la comprhension des facteurs positifs et ngatifs rsultant

dune intervention donne. Elle fournit une base solide de prise de dcision.

4. Les conditions defficacit de lvaluation

Trois conditions defficacit :- limpartialit et lindpendance- la crdibilit et

- lutilit.

Limpartialit et lindpendance : le processus dvaluation doit tre indpendant desmcanismes dlaboration des politiques et de la gestion de laide.Limpartialit et lindpendance simposent toutes les phases de lvaluation savoir :

Prparation de lvaluation :

- dcision deffectuer lvaluation (formation de lquipe, slection desvaluateurs),

- dtermination des besoins (pourquoi on fait lvaluation, pour qui, sadure, par qui elle sera faite, quand et combien elle cotera)


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- prparation ou prise de connaissance des termes de rfrences ( treapprouvs par les acteurs concerns)

- rassemblement et consultation des documents du projet : situation derfrence, rapports davancement trimestriels, semestriels, annuels, plan de

travail annuel..

- indication des donnes recueillir et des indicateurs utiliser

- identification des aspects problmatiques

- prparation dun plan et dun formulaire dvaluation

Conduite de lvaluation Analyse des rsultats et recommandations Prsentation matrielle et distribution du rapport

5. Le champ dapplication de lvaluation

Contrairement au Suivi, lvaluation nest pas systmatique pour tous les projets etprogrammes ; elle entrane gnralement plus de cots que le suivi.

Comme elle est une fonction de gestion qui permet de dterminer le degr defficacitdun projet en termes dutilisation de ressources, de ralisation des objectifs et dimpacts surles bnficiaires, elle doit tre mene dune manire slective en tenant dun certain

nombre de critres :

- le montant engag (ex. 1 million de $)- la nature et le caractre stratgique du projet.

II- METHODES DEVALUATION DIMPACT

Evaluation dImpact (EI) dans le cycle de projet :

LEI est la dernire phase du cycle des projets. Cest la phase qui, cependant, est

souvent oublie, dlaisse alors que son importance est primordiale. Ne dit-on pas que celuiqui ignore le pass est condamn le rpter. Il est donc indispensable et ncessaire que desvaluations dimpact soient conduites pour certains secteurs ou projets,

Les phases du projet :

Phase 1 : prparation du projet (tudes) : tape identificationEtape faisabilitEtape valuation ex-ante

(recherche de financement, ngociations et mise en place du financement)

Phase 2 : mise en uvre et suivi-valuationPhase 3 : valuation dimpact.


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1. Objectifs et dfinition de lImpact :

Trois objectifs : - inventorier et analyser avec la plus grande certitude possible, limpactdes interventions dun projet et la concordance avec les rsultats

escompts ;

- de fournir aux dcideurs des lments de rorientation sil sestrvl que lapproche adopte par le projet nest pas la mieuxindique pour aboutir aux objectifs prvus ;

- dapporter des lments du bilan itratif et volutif dudveloppement en alimentant la banque de donnes socio-conomiques incluant des critres dimpact des projets.

Par impact du projet, nous entendons la situation du milieu suite lintervention duprojet par rapport la situation du dpart en prenant soin de soustraire les effets induits parles facteurs ci-aprs :

- variables exognes (climats, politiques, conomiques et autres)- changements alatoires- auto-promotion de certaines personnes- volution normale des choses- erreurs de mesure.

Etant donn que le milieu dintervention est complexe et que lvaluation est sujette

des limites trs svres la fois techniques et budgtaires, on parvient difficilement desconclusions non ambigus. Ainsi donc, pour minimiser les erreurs de mesure, lEI exige lemaximum de rigueur dans la conception, l excution, linterprtation et la diffusion desrsultats.

2. Mthodes dvaluation dimpact

Des mthodes diverses ont t dveloppes pour faciliter lvaluation des programmeset projets de dveloppement. Il existe seulement quelques mthodes qui sont courammentutilises dans les EI :

- Mthode de comparaison de la situation AVANT et APRES le projet- Mthode avec et sans le projet- Mthode de questionnaire- Le tableau du bilan global- Lanalyse des cots et bnfices et- Lanalyse conomique et financire- Lvaluation participative.

2.1.Mthode de comparaison de la situation AVANT et APRES le projet


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Comparer la situation avant et aprs le projet avec les rsultats issus des activits duprojet. Le changement positif par rapport la situation initiale sera attribu au projet.Pralable : existence de donnes de base sur la situation avant le projet pour quon puissecomparer les informations avec celles de la situation avec le projet.Exemple :

A : situation avant le projet : 25% de chmage dans la province de Tali ;B : un projet haute intensit de main duvre (HIMO) est initi avec comme objectif larduction du taux de chmage O en lan 2OO3. 2OO personnes ont t recrutes.C : en 2OO1, le taux de chmage passe 15%. Cette diminution peut tre attribue au projet.

Tableau dimpact

Situation AVANT Situation APRES Changement (%)

Taux de chmage 25% 15% 1O%

Impact conomiqueUn certain nombre defamilles vivent endessous du minimumvital

Diminution du tauxde chmage etaugmentation dunombre de travailleurs

Amlioration du bien-tre, crationdemplois favorisantla croissanceconomique

Autres facteurs qui peuvent affecter le taux de chmage : la croissance conomique

positive qui a des rpercussions sur le taux de chmage et la cration demploi.Il faut donc que le responsable de lvaluation arrive dterminer que limpact

provient essentiellement du projet et ceci avec des analyses multifactorielles complexes.

La logique de lanalyse selon la mthode avant et aprs le projet permet didentifier lacontribution du projet, tout en essayant de contrler dans la mesure du possible d autresexplications alternatives.

2.2. Mthode avec et sans le projet

Cette mthode est similaire la prcdente. Elle implique la comparaison de lasituation sans le projet la situation avec le projet.Comme dans la mthode prcdente, il faut faire attention car on peut rencontrer dautresfacteurs qui constituent des menaces la validit des conclusions des valuations.

Cest le cas par exemple de loccurrence dun vnement historique important, lamaturation du groupe et le changement dans les mthodes ou instruments dvaluation. Il estconseill de rpter les mesures des intervalles diffrentes dans le temps et dutiliser lesmmes mthodes dvaluation.

2.3. Mthode de questionnaire


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Cette mthode consiste prparer et administrer un questionnaire aux bnficiaires etautres parties prenantes au projet afin dobtenir leur opinion sur le degr de succs desinterventions du projet.

Il faut que les questions poses refltent les critres spcifiques du succs du projet.

Elles doivent chercher des informations sur la pertinence, lefficacit, lefficience, limpact etla durabilit du programme.

Exemples de questions fermes :

Question pour mesurer la pertinence :

Quel est le degr de pertinence du programme ou projet par rapport aux besoins du groupecible ?

- trs pertinent- pertinent- moins pertinent- pas du tout pertinent.

Question pour mesurer lefficience du projet

Les ressources du projet sont-elles utilises efficacement pour produire les rsultats attendus ?

- trs bien utilises- bien utilises- passablement utilises

- pas bien utilises du tout.

Question sur limpact du projet : Quelle est votre apprciation de limpact du projetsur les bnficiaires directs ?

- trs satisfaisant- satisfaisant- moyennement satisfaisant- pas du tout satisfaisant.

Il faut que les critres et les catgories soient bien compris par les personnes qui onadresse les questionnaires :

* les performances excellentes(+80%) correspondent la 1re catgorie de rponse* les performances satisfaisantes (+65%) la 2me catgorie* les performances passables (+55%) la 3me catgorie* et les performances mdiocres la dernire catgorie.

On peut galement poser des questions ouvertes permettant aux gens de donner plusdinformations sur leur apprciation des rsultats et impacts du projet.Ici, lobjectif est non seulement davoir une ide sur le degr de ralisation du projet(russite ou chec), mais de connatre les raisons qui expliquent cette situation.Les questions peuvent porter sur leur apprciation des ralisations, les impacts, les problmesmajeurs, les leons tirer et les recommandations.


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2.4. Mthode du tableau de bilan global

Points forts Points faibles

PRESENT

- Technologie simple etapproprie

- un bon esprit dquipe- un leadership engag

- personnel techniquecomptent insuffisant

- moyens financiers etmatriels inadquats

Potentiels Risques

FUTUR- cadres de direction bien forms- autorits avec large exprience

des affaires- stabilit des agents

- changement brusque desresponsables du projet

- saturation des marchs- enclavement de la zone

On part de lanalyse stratgique qui examine lenvironnement du projet en terme desforces , des faiblesses, des potentiels et des risques.

Avantages de lapproche : possibilit davoir une vue schmatique des atouts capitaliser dans le futur et des contraintes auxquelles une attention particulire est exige pourune mise en uvre satisfaisante du projet.

2.5. Lanalyse des cots et bnfices

Plusieurs mthodes sont utilises dans les pays en dveloppement pour faciliter ltudedimpacts conomiques des investissements. On peut distinguer deux grandes catgories demthodes : la mthode des effets et la mthode des prix de rfrence.

La mthode des effets a t dveloppe en France dans les annes 1970 par les Expertsde la Mission de la Coopration.

Cette mthode permet dvaluer la viabilit et limpact des investissements entenant compte de la valeur ajoute sur la croissance conomique et la rpartition derevenu. On identifie et value les effets dun projet sur lEconomie et autres objectifssocio-conomiques. Les effets directs et indirects sont compars et analyss par rapportaux objectifs poursuivis.

La mthode du prix de rfrence essaie dintgrer les paramtres macro-conomiques dfinissant les objectifs de la collectivit nationale dans lvaluation desprojets : on lie lanalyse des projets la planification macro-conomique.

Cette mthode a t utilise par les Experts de lOCDE, de lONUDI et de la BanqueMondiale dans les annes 1970.


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Face aux difficults et contraintes dans lutilisation de ces mthodes, certainesinstitutions ont russi dvelopper des principes et procdures pour mener lvaluationdimpact des investissements.

a) valuation des cots

Lexcution dun projet entrane des cots ou dpenses :On peut avoir des :

- cots dinvestissements- cots de fonctionnement- cots rcurrents- cots physiques :btiments, matriels et quipements- cots : salaires, main duvre, terre.

Les cots doivent rpondre aux diffrents critres suivants :

- Estimation exacte des cots/ enveloppes globales- Estimation initiale dtaille pour faciliter le contrle et le suivi- Transparence des hypothses adoptes sur les quantits et les cots unitaires- Analyse des cots accompagne des tableaux de synthse qui facilite la

comprhension : tableau principal des cots dinvestissements ventils parprincipaux postes ou par secteur et projets annuellement sur la dure du projet

- Indications sur les cots rcurrents : disposition sur le financement de ces cots- Distinction entre cots en monnaie locale et les cots en devises : tenir compte

de linflation- Identification et valuation des cots non quantifiables.

b) valuation des bnfices

bnfices = recettes, produits, avantages tangibles ou non du projet.

Il peut sagir de :Accroissement de la productionCration demploiPrvention des maladies

Amlioration de la qualit des produitsRduction des cots

Les bnfices doivent rpondre aux diffrents critres suivants :

- dterminer les bnfices des projets caractre productif (secteur agricole, nergtique,industriel, infrastructure) : quantifiables

- utiliser les mesures qualitatives pour les projets caractre social et administratif

- recourir aux