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Manuel des politiques de gestion des ressources humaines

PRÉSENTATION Ce manuel énonce les politiques et procédures qui régissent les activités de Pallia-Vie et de la Maison de soins palliatifs de la Rivière-du-Nord. L’organisme sera nommé, pour les besoins du texte « Pallia-Vie » puisque ce dernier représente le nom officiel regroupant les deux entités. Les politiques et procédures apparaissant dans le manuel y sont incluses afin qu’elles soient respectées et appliquées, sauf dans les cas exceptionnels où une autorisation ou une dérogation préalable a été obtenue. Les demandes de dérogation doivent être transmises aux ressources humaines ou encore par la voie hiérarchique habituelle jusqu’à la direction générale ou au comité exécutif. S’il vous arrivait de ne pas comprendre la signification ou l’application d’une politique ou d’une procédure, ou si vous aviez lieu de croire que l’une des décisions que vous envisagez de prendre pourrait avoir des conséquences ou encore créer des préjudices, veuillez consulter la personne responsable de votre service (votre supérieur immédiat), les ressources humaines ou la direction générale pour ceux qui y relèvent. Nous serions heureux de recevoir vos commentaires et suggestions, de même que toutes recommandations que vous aimeriez faire pour améliorer ce manuel. Nous espérons enfin que ce manuel constituera pour vous un instrument utile qui vous aidera à vous acquitter de vos responsabilités avec succès et surtout œuvrer avec aisance dans votre milieu de travail ou de bénévolat. Le présent Manuel des politiques de gestion des ressources humaines a été finalisé au printemps 2016. Malgré tout le soin qui a été porté à sa révision, il est possible que des erreurs ou omissions se soient glissées par inadvertance. Si vous en découvrez, n’hésitez pas à nous le signaler.

Afin de faciliter la lecture du présent manuel, nous avons employé le masculin comme genre neutre pour désigner aussi bien les femmes que les hommes.

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TABLE DES MATIÈRES I. Objectifs et portée des politiques

II. Valeurs organisationnelles

III. Philosophie de gestion

IV. Équité en matière d’emploi

V. Structure organisationnelle et décisionnelle

VI. Recrutement, sélection et embauche (processus de dotation)

VII. Période de probation

VIII. Dossier de l’employé

IX. Statut du personnel

X. Catégories d’emplois

XI. Horaire et semaine de travail

XII. Feuille de temps

XIII. Salaire et paie

XIV. Équité salariale

XV. Gestion de la rémunération et augmentation salariale (voir politique

salariale)

XVI. Temps supplémentaires

XVII. Retards et absences

XVIII. Congés à court et long terme

XIX. Jours fériés

XX. Congés circonstanciels et congés pour décès

XXI. Vacances ou congés annuels

XXII. Politique sur l’ancienneté

XXIII. Politique de conciliation travail – vie personnelle

XXIV. Avis disciplinaire au dossier de l’employé

XXV. Évaluation annuelle de rendement

XXVI. Remboursement de frais de déplacements, de voyage et de repas

XXVII. Politique contre la discrimination, le harcèlement et la violence

XXVIII. Politique de formation, de développement professionnel et de

perfectionnement

XXIX. Politique sur la reconnaissance de l’engagement du personnel et des

bénévoles (anniversaire de service)

XXX. Politique de dénonciation

XXXI. Santé, sécurité et environnement de travail sain

XXXII. Tenue vestimentaire

XXXIII. Fin d’emploi : lettre de confirmation d’emploi (certificat de travail) et

lettre de référence

XXXIV. Autorisation pour les références

XXXV. Adoption et révision des politiques de gestion des ressources humaines

Signature d’accusé réception et de lecture du document

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I. Objectifs et portée des politiques

L’objectif général du présent Manuel des politiques de gestion des ressources humaines est d’informer les employés et les bénévoles de ce que Pallia-Vie, entité globale, attend d’eux et de ce qu’ils peuvent s’attendre de la part de l’organisme.

Ce manuel se veut un relevé des règles et pratiques reliées aux employés et bénévoles de Pallia-Vie. Il est conçu pour servir de guide afin d’aider l’ensemble des ressources humaines à comprendre quelques-uns des avantages, politiques, procédures, règles et conditions de travail établis par l’organisme actuellement, lesquels peuvent être modifiés en tout temps à la discrétion de Pallia-Vie ou en fonction des lois et normes du travail du Québec.

Pallia-Vie est libre de prendre toute décision administrative relativement aux politiques qui ne sont pas formulées dans les pages suivantes. L’organisme peut aussi adopter, modifier ou abroger toute politique qui doit être respectée par les employés ou les bénévoles.

De manière structurée, le Manuel des politiques de gestion des ressources humaines vise à:

orienter et encadrer la gestion des ressources humaines dans l’ensemble des différents services tout en favorisant l’harmonie interne;

reconnaître et favoriser l’apport de chaque personne à la réalisation de la mission de chaque organisme;

assurer la cohésion entre les gens et les différentes équipes de travail afin de favoriser l’harmonie dans l’exercice des responsabilités et refléter les valeurs partagées;

favoriser une contribution soutenue des employés et des bénévoles à la réalisation de la mission de chaque organisme;

préciser les valeurs privilégiées et en assurer la promotion avec et auprès des employés et des bénévoles;

orienter les attitudes et les comportements dans le sens des valeurs organisationnelles retenues.

Puisque les employés et les bénévoles constituent la principale ressource en soins palliatifs, la réalisation de ces objectifs contribue directement au maintien et au développement de l’organisme et à la qualité des services offerts. Par le biais de l’ensemble des politiques, l'organisme reconnaît la relation étroite entre son développement et celui des personnes qui y œuvrent.

II. Valeurs organisationnelles

En lien avec la réalisation de la mission de notre organisation, trois valeurs ont été identifiées et retenues pour guider nos actions et orienter nos décisions. Ces valeurs de compassion, de respect et de dignité sont également reflétées à travers nos politiques de gestion des ressources humaines et s’articulent également et principalement à travers notre philosophie de gestion.

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III. Philosophie de gestion

La philosophie de gestion des ressources humaines de la Maison de soins palliatifs de la Rivière-du-Nord et de Pallia-Vie est axée sur les missions des entités et s’exprime autour des valeurs des organismes : compassion, respect et dignité. Cette philosophie de gestion s’appuie sur l’importance que les deux organismes accordent à la qualité des services à dispenser à la clientèle, aux patients et à leur famille, aux proches ainsi qu’aux endeuillés, mais aussi sur la certitude que l’ensemble des ressources humaines représente la source de cette qualité. La philosophie de gestion implique un engagement partagé provenant tant des administrateurs, des gestionnaires, du personnel, des médecins que des bénévoles pour le maintien et le développement de services de qualité. La philosophie de gestion suscite donc une adhésion de l’ensemble de ces gens. Notre philosophie de gestion prend ses assises tant sur l’équipe que sur l’humain. Cette orientation met l’emphase sur les compétences des ressources humaines, sur la responsabilisation et la mobilisation et sur la communication dans un mode de gestion proactive. Orientés vers les compétences en prenant les moyens pour:

démontrer que le processus de dotation est équitable, transparent et

respectueux;

exprimer et clarifier aux ressources humaines ce qui est attendu dans leur rôle;

que le personnel et les bénévoles s’assurent de posséder les connaissances

(savoir), les habiletés (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être) requises pour

l’exécution de leur travail;

encourager le partage d’expertises dans une recherche de complémentarité et de

continuité;

se partager, avec le personnel et les bénévoles, la responsabilité du

développement des compétences exigées;

reconnaître la contribution et l’apport de chaque employé qui représente le cœur

des services.

Favorisons la responsabilisation et la mobilisation des ressources pour:

contribuer individuellement et collectivement à développer et à maintenir un

climat de travail harmonieux tout en étant conscient de son impact sur le climat

organisationnel et sur les opérations;

faciliter et orienter la prise de décision à chaque niveau de l’organisation;

s’assurer que l’ensemble des ressources humaines agisse en accord avec les

valeurs organisationnelles orientées vers le patient;

encourager le travail d’équipe, le partage des responsabilités et la coopération;

se doter, sur le plan organisationnel, de pratique de gestion tournées vers

l’ouverture aux solutions et suggestions face aux défis organisationnels;

soutenir et accompagner les ressources humaines par le biais de mécanismes

informels et formels mis en place et connus;

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utiliser de manière optimale toutes les formes de ressources (humaines,

matérielles, technologiques, etc.) pour offrir des services de qualité dans un

contexte de saine gestion financière.

Reconnaissons l’importance d’une communication et d’une gestion proactive en :

maintenant un climat organisationnel humain facilitant les échanges et les

solutions;

favorisant la transparence, l’authenticité et la confiance dans les

communications;

démontrant une écoute des idées et besoins, préoccupations et suggestions des

employés à chaque niveau et des bénévoles;

privilégiant une transmission de l’information, une consultation et des échanges

entre gestionnaires et employés;

utilisant un langage et des attitudes empreints de respect;

encourageant le développement d’initiatives constructives malgré les diverses

contraintes;

consultant les gestionnaires lorsque la direction souhaite entamer un projet ou

implanter une nouveauté;

restant à l’affût de pistes novatrices qui suscitent l’action et l’engagement.

Pour permettre à l’organisation d’appliquer sa philosophie de gestion en toute conformité, l’engagement réciproque des parties concernées est attendu et permettra, ensemble, de réaliser pleinement la mission de chaque organisme. La philosophie oriente les décisions et les actions opérationnelles et destinées à l’ensemble des ressources humaines sur trois grands intérêts : les compétences des ressources humaines, sur la responsabilisation et la mobilisation et sur la communication dans un mode de gestion proactive. La présente philosophie de gestion prend ses assises sur des engagements de la direction et se concrétise par le biais de pratiques, attitudes, gestes et actions concrètes de la part de l’ensemble des personnes touchées par la philosophie de gestion.

IV. Équité en matière d’emploi

ÉNONCÉ

La direction de l’organisme croit à l’équité en matière d’emploi pour tous les employés et bénévoles et soutient une telle équité; elle s’attend à ce que l’ensemble des ressources humaines en fasse autant. En accord avec cette politique, l’organisme embauchera et rémunérera les employés sur la base des compétences et des habiletés requises et en fonction du poste occupé.

Pallia-Vie ne fera pas de discrimination illégale et s’attend à ce que les employés n’en fassent pas non plus contre un postulant à l’emploi ou toute autre personne en raison de l'origine ethnique ou nationale, la couleur, le sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'état civil, l'âge sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, la condition sociale, un handicap ou

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l'utilisation d'un moyen pour pallier à ce handicap ou tout autre motif interdit par la loi.

L’équité, signifie d’offrir un traitement équivalent à toutes les personnes et les équipes de travail et ainsi que des modes de fonctionnement appliqués avec transparence et de façon analogue.

V. Structure organisationnelle et décisionnelle

Le conseil d’administration ainsi que la direction générale reconnaissent l’importance de la consultation auprès des coordonnateurs et responsables des divers services de l’organisme et souhaitent respecter la hiérarchique établie.

OBJECTIFS de la structure organisationnelle

mettre en valeur les rôles et responsabilités de chacun des niveaux et services dans la prise de décisions;

identifier les rôles et responsabilités de chacun des comités dans la réalisation d’objectifs précis;

permettre de distinguer les décisions qui représentent des orientations stratégiques de celles de nature opérationnelles;

favoriser une collaboration soutenue et une compréhension entre les différents niveaux.

CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le conseil d’administration constitue l’instance finale en ce qui concerne la prise de décision d’ordre organisationnelle, financière et stratégique.

Responsabilités:

initier, développer et implanter l’ensemble des orientations stratégiques de l’organisation;

s’engager auprès des entités financières qui agissent comme bailleurs de fond ainsi qu’auprès des donateurs externes à respecter les engagements prévus et à réaliser la mission à l’intérieur du budget établi;

rendre compte de l’intégrité des dépenses financières à l’intérieur des lignes directrices contractuelles convenues avec le Centre Intégré de Santé et des Services Sociaux des Laurentides;

approuver les politiques organisationnelles;

établir le mandat et les responsabilités de la direction générale.

Les communications entre le conseil d’administration et le reste de l’organisation se font à travers de la direction générale.

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COMITÉ EXÉCUTIF

Le comité exécutif est composé de la présidence du conseil d’administration ainsi

que d’au moins trois (3) membres du conseil d’administration qui comblent les

fonctions de secrétaire, trésorier ainsi qu’un rôle de représentant des

administrateurs.

Responsabilités :

appliquer les orientations stratégiques identifiées par le conseil d’administration;

s’engager auprès du conseil d’administration à encadrer les opérations à l’intérieur d’un budget et de paramètres préétablis;

rendre compte de l’intégrité des dépenses financières à l’intérieur des lignes directrices convenues.

ÉQUIPE DE GESTION

L’équipe de gestion est composée de la direction générale, des responsables et des coordonnateurs de chaque service.

Ce comité:

discute de nouvelles initiatives à partir d’un point de vue opérationnel aussi bien que d’un point de vue organisationnel;

veille à l’application des politiques et procédures et les communique à l’ensemble de l’organisation;

représente une tribune à travers laquelle les participants peuvent apporter un feedback et des recommandations sur des situations d’ordre opérationnel ou organisationnel;

fournit une tribune afin de faciliter l’atteinte d’un consensus et la prise de décision autour des problèmes relatifs aux procédures opérationnelles se répercutant soit sur les bénévoles ou les employés de diverses équipes;

partage l’information concernant des nouvelles procédures et pratiques en respect du secteur opérationnel concerné;

identifie des stratégies pour faciliter l’implantation des initiatives de chaque service.

Il s’agit aussi d’une tribune à travers laquelle les responsables et les coordonnateurs peuvent échanger sur les développements significatifs de leur service respectif et discuter des questions ou problèmes d’intérêt commun et de l’implantation de nouvelles initiatives.

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VI. Recrutement, sélection et embauche (processus de dotation)

ÉNONCÉ

Les décisions touchant l’embauche des employés doivent respecter la planification des ressources humaines en vigueur. Le recrutement, la sélection et l’embauche des candidats de qualité doit se faire en conformité à notre politique sur l’équité en matière d’emploi et de façon à ce que l'organisme puisse compter sur des employés compétents, motivés et engagés envers la mission. Le processus de dotation s’appuie sur les exigences du poste à pourvoir, des compétences requises et celles du candidat. POLITIQUE Toutes démarches de recrutement, sélection et d’embauche sont planifiées et s’appuient sur une connaissance précise des besoins à combler et d’un profil des compétences clairement identifiées. La création de tout nouveau poste rémunéré devra avoir reçu, au préalable, l'aval du conseil d'administration.

Avant de procéder au recrutement pour un poste, la direction générale et le responsable du service concerné doivent déterminer s’il est justifié de pourvoir au poste vacant ou déterminer si le poste vacant peut faire l’objet d’une restructuration de façon à ce que ses diverses fonctions soient exécutées de manière plus efficace.

MODALITÉS DE RECRUTEMENT La première démarche consiste à mettre à jour les données relatives à la description de poste; L’adjointe aux ressources humaines doit être avisé du besoin à combler avec toute l’information nécessaire pour pouvoir procéder à l’affichage du poste ; L’adjointe aux ressources humaines procède donc à l’affichage interne et externe, selon le cas, en fonction du poste à combler ; Le poste à combler est alors inscrit sur notre site internet dans la section « emploi » par l’adjointe aux ressources humaines ; Les curriculum vitae reçus devraient être conservés pour une période de six mois, au terme de laquelle ils doivent être détruits.

MODALITÉS DE SÉLECTION ET D’ENTREVUES La présélection, pour toutes les catégories d’emplois, à l’exception des emplois aux soins, est effectuée par l’adjointe aux ressources humaines qui recommande les candidats à retenir pour une entrevue ; La sélection des candidats pour les postes aux soins est effectuée par la coordonnatrice aux soins conjointement avec l’adjointe aux ressources humaines ;

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Les entrevues sont la responsabilité d’un comité de sélection composé au minimum de deux personnes, dont le responsable du service ainsi que l’adjointe aux ressources humaines ; Les entrevues pour des postes de professionnels et de cadres font appel à un comité composé d’au moins trois (3) personnes incluant la direction générale et au moins un administrateur du conseil d’administration ; Tout au long de l’entrevue et afin que le candidat retenu puisse choisir en toute connaissance de cause de travailler pour l'organisme, il reçoit suffisamment d’information quant aux conditions de travail en vigueur et quant à la tâche qu’il aura à assumer; Le responsable du service concerné ou le comité de sélection détermine l’ordre de priorité des candidats à retenir, s’il y’a lieu; Ce comité prend la décision d’engager l’employé, s’il y a lieu ; Par respect pour les candidats qui se sont déplacé pour l’entrevue, il est important d'aviser les candidats non retenus par courriel ou téléphone une fois le processus terminé. MODALITÉS D’EMBAUCHE

Avant qu’une offre soit présentée à un candidat sélectionné :

L’adjointe aux ressources humaines vérifie et obtient par écrit les références du candidat après avoir obtenu par écrit son consentement (voir formulaire d’autorisation de références);

L’adjointe aux ressources humaines se charge de rédiger la lettre d’embauche ou le contrat de travail de l’employé (cadres et professionnels) en conformité à notre politique salariale.

VII. Période de probation

PORTÉE

La politique portant sur la période de probation s’adresse à tous les employés quel que soit leur statut d’emploi et leur catégorie.

DÉFINITION Période qui débute dès l’entrée en fonction de l’employé et qui sert à apprécier les aptitudes professionnelles de l’employé (savoir, savoir-être, savoir-faire).

MODALITÉS

Tout employé doit se soumettre à une période de probation de trois (3) à six (6) mois (tel que précisé dans le contrat de travail) à compter de la première journée de travail;

La durée de la période de probation varie selon la fonction occupée;

Dès les premiers jours de l’entrée en fonction, le supérieur immédiat et l’employé doivent revoir ensemble la description de poste pour s’assurer d’une compréhension commune des responsabilités identifiées ;

L’employé est en évaluation tout au cours de sa période de probation variant de 3 à 6 mois. Cette période permet à l’employé de s’adapter à l’organisation et permet également, le cas échéant, de faire les mises au point et les réajustements qui peuvent être requis;

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Environ deux (2) semaines avant la fin de la période de probation, l’adjointe aux ressources humaines informe le supérieur immédiat de l’employé qu’il devra procéder à une évaluation écrite de fin de probation;

Avant que ne se termine la période probatoire, le supérieur immédiat devra apprécier le rendement de l’employé en fonction de l’appréciation des savoirs démontrés et nécessaires pour la fonction;

Le supérieur immédiat qui le juge nécessaire peut prolonger la période de probation de l’employé pour une durée maximale de trois (3) mois en y indiquant les changements attendus ainsi que la date des prochaines rencontres. L’employé doit en être informé par écrit et doit signer le document indiquant ces modalités. Une deuxième évaluation écrite de fin de probation sera effectuée à la fin de la nouvelle période identifiée;

Également, pour tout changement d’affectation d’un employé, une période de probation

conforme au statut est remise en vigueur.

VIII. Dossier de l’employé

PORTÉE Les pratiques reliées à la gestion du dossier de l’employé s’adresse à l’ensemble des employés qu’ils soient permanents, « sur appel », à temps plein ou à temps partiel.

ÉNONCÉ

Les dossiers des employés sont conservés dans un endroit à accès limité dans le but de

préserver le caractère confidentiel des renseignements relatifs à chaque employé. Il est

également du devoir et de la responsabilité implicite des employés eux-mêmes de ne pas laisser

leurs documents confidentiels à leur poste de travail ou accessibles.

MODALITÉS

Pour tout nouveau membre du personnel engagé, l’adjointe aux ressources humaines doit s’assurer que le dossier de l’employé contienne les documents suivants :

lettre d’embauche signée ou contrat signé ;

fiche de route ou feuille d’intégration de l’employé ;

fiche d’informations personnelles ;

contrat d’engagement et de confidentialité ;

accusé de réception du manuel de politiques de gestion des ressources humaines ; un spécimen de chèque ;

le curriculum vitae de l’employé;

références ;

copie de la licence pour les infirmières-auxiliaires ;

copie du droit d’exercice pour les infirmières ; formulaires d’impôts (fédéral et provincial) ;

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Par la suite, les documents suivants peuvent s’ajouter :

toutes demandes de congé sans solde et ou vacances ;

certificat médical pour maladie ou accident de travail ;

évaluation annuelle de rendement ;

avis de redressement de la performance. Accès à votre propre dossier :

Les employés peuvent, à tout moment, demander de consulter, au bureau des ressources

humaines, le contenu de leur dossier en formulant une demande à l’adjointe aux ressources

humaines. Aucun document ne peut être retiré du dossier, mais il est possible d’en faire des

copies si l’employé le désire.

Modification des informations au dossier de l’employé :

Il est important que l’employé déclare aussi rapidement que possible aux ressources humaines

toutes modifications à son adresse, les coordonnées de la personne à communiquer en cas

d’urgence, les personnes à charge, le changement de compte de banque ou sa fermeture, etc.

Il est dans le meilleur intérêt de l’employé d’informer les ressources humaines sur ces

changements puisque ces informations sont constamment consultées pour les paies. À défaut

de nous en informer dans les délais qui s’appliquent, toute transaction supplémentaire qui devra

être faite par les ressources humaines et qui engendre des coûts pourrait être à la charge de

l’employé.

Les employés doivent également informer les ressources humaines de tout changement qui

pourrait affecter leur situation fiscale.

IX. Statut du personnel

ÉNONCÉ Tous les employés, quel que soit leur catégorie d’emploi et leur statut, sont embauchés selon les modalités relatives au poste occupé. POLITIQUE De par la nature de ses opérations, Pallia-Vie peut offrir trois (3) types de contrats à ses employés :

contrat régulier à durée indéterminée (employé permanent régulier, sans date de fin à son

contrat);

contrat sur appel à durée indéterminée (employé en remplacement nommé « sur appel »,

sans date de fin à son contrat);

contrat à durée déterminée (employé contractuel).

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MODALITÉS

Contrat régulier à durée indéterminée (employé permanent régulier) :

Cette catégorie s’applique aux membres du personnel embauchés pour occuper des fonctions sur une base régulière, permanente, au sein de Pallia-Vie et dont le contrat de travail ne précise aucune date de fin. Ces fonctions sont nécessaires aux opérations minimales courantes de l’organisme nonobstant le volume de travail à accomplir.

Contrat sur appel à durée indéterminée (employés « sur appel ») :

Cette catégorie s’applique aux membres du personnel embauchés pour occuper des fonctions sur une base ponctuelle et de manière irrégulière afin de répondre aux besoins des opérations minimales courantes de l’organisme. L’employé est appelé à remplacer pour un ou plusieurs quart(s) de travail d’un employé absent. Un contrat sur appel à durée indéterminée n’entraîne pas nécessairement la signature d’un contrat régulier à durée indéterminée.

Contrat à durée déterminée (employé contractuel) :

Cette catégorie s’applique aux membres du personnel dont l’offre d’emploi stipule une date de fin de mandat ou de contrat. Il s’agit d’un emploi de nature ponctuelle où le poste est créé provisoirement pour effectuer un travail spécifique, généralement de courte durée. Il peut également s’agir d’un contrat de travail pour un remplacement d’un congé de maladie ou encore un congé de maternité / paternité. Le cumul de contrats à durée déterminée n’entraîne pas la signature d’un contrat à durée indéterminée.

X. Catégories d’emplois

Bien que l’organisation soit dotée de classes salariales incluses dans la politique salariale, l’ensemble des postes se retrouvent dans des catégories d’emplois diverses. La catégorie d’emploi n’est aucunement reliée aux classes salariales, elles représentent uniquement un aspect administratif pour départager les catégories. Chaque catégorie d’emploi participe activement à la réalisation de la mission de l’organisme et leur interaction est essentielle au bon fonctionnement. L’organisme regroupe cinq catégories d’emplois qui assurent l’ensemble des services.

Personnel cadre Cette catégorie comprend les postes suivants : Direction générale Coordonnatrice aux soins Responsable des services administratifs et des installations physiques Coordonnatrice de Pallia-Vie Coordonnatrice des bénévoles Responsable des services alimentaires

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Personnel professionnel Cette catégorie comprend le poste suivant : Psychologue Personnel administratif Cette catégorie comprend les postes suivants : Coordonnatrice aux événements Adjointe aux ressources humaines Adjointe administrative

Personnel aux soins et à l’accompagnement Cette catégorie comprend les postes suivants : Infirmière – Maison de soins palliatifs de la Rivière-du-Nord Infirmière auxiliaire - Maison de soins palliatifs de la Rivière-du-Nord Infirmière – Pallia-Vie Préposée aux bénéficiaires - Maison de soins palliatifs de la Rivière-du-Nord Personnel de soutien Cette catégorie comprend les postes suivants : Cuisinier Préposé à l’entretien

XI. Horaire et semaine de travail

PORTÉE Les informations ci-dessous visent l’ensemble des employés et des bénévoles qui ont des assignations régulières

POLITIQUE L'horaire de travail, le nombre d’heures par jour et les responsabilités qui incombent au poste occupé par l’employé ou le bénévole lui sont confirmés avant son entrée en fonction. Toutefois, en fonction des besoins organisationnels l’horaire de travail assigné peut être revu et une demande de changement d’assignation de quart de travail ou de bénévolat peut être formulée à la personne responsable du service auquel l’employé ou le bénévole est rattaché. Les horaires de travail tout comme le nombre d’heures travaillées quotidiennement pour chaque employé et bénévole varient d’un poste à l’autre. Les horaires octroyés aux bénévoles le sont en fonction de la disponibilité annoncée initialement. Aucun employé ou bénévole ne peut modifier son horaire de travail, le nombre d’heures requis à l’exercice de la fonction ou ses responsabilités sans avoir obtenu au préalable l'autorisation du responsable du service auquel il est rattaché. En plus de bénéficier d’un horaire de travail allégé, le personnel aux soins peut se prévaloir de l’horaire de travail rattaché à la conciliation travail – vie personnelle.

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MODALITÉS En fonction de la catégorie d’emplois, le nombre d’heures représentant une semaine dite normale de travail ou encore une quinzaine normale varie et est exprimé comme tel dans le contrat de travail ou lettre d’embauche. Une semaine normale de travail pour le personnel cadre, le personnel administratif, le personnel de soutien, pour les infirmières de Pallia-Vie et pour le poste de psychologue varie jusqu’à concurrence de 37.5 heures calculées du dimanche au samedi mais sont normalement travaillées entre le lundi et le vendredi. Une quinzaine normale de travail pour le personnel aux soins varie de 49 à 50.75 heures calculées du dimanche au samedi, quatorze (14) jours plus tard. Les employés prennent 60 minutes de pause-repas non-payée normalement entre 11h30 et 13h30 pour le quart de jour. Les heures de travail ne comptent donc pas le temps pris pour la pause-repas. Les employés doivent prendre le temps convenu pour leur repas, le tout aux endroits prévus à cet effet.

Modalités de l’horaire de travail du personnel cadre, administratif et du poste de psychologue : Afin d’assurer plus de flexibilité dans la conciliation travail-vie personnelle, les employés de ces catégories peuvent opter pour un horaire de travail régulier où le début du quart de travail se situe entre 7h30 et 9h00. Le tout, afin de répondre aux divers besoins internes et externes, selon le poste occupé.

La semaine normale de travail est répartie du lundi au vendredi.

L’horaire de travail du personnel cadre varie selon les circonstances et les exigences de l’emploi, mais doit minimalement se dérouler entre 9h00 et 15h30.

Tout horaire de travail différent doit être approuvé par la direction générale.

Les heures de travail doivent être complétées sur les lieux de travail directement. Le travail à l’extérieur du bureau ou à partir de la maison n’est permis que sur une autorisation préalable de la direction générale et sur une base d’exception.

Le poste de coordonnateur aux événements est toutefois appelé à travailler à l’extérieur des heures et journées régulières afin de répondre aux exigences du poste.

Modalités de l’horaire de travail du personnel aux soins de la Maison et le personnel de soutien : Les opérations de la Maison de soins étant en continu, il va sans dire qu’afin de répondre aux besoins de la clientèle les horaires de travail se suivent sans interruption entre les quarts de travail et ceux-ci couvrent les vingt-quatre heures d’une journée. Les horaires de travail réduits sur une quinzaine permettent d’assurer une flexibilité dans la conciliation travail-vie personnelle.

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Modalités de l’horaire de travail spécifique du personnel aux soins : Pour le personnel aux soins, des postes de 2/14, 5/14, 7/14 et 9/14 représentent les horaires de travail répartis sur deux semaines. La coordonnatrice aux soins, établie, et ce, pour chaque fonction, le nombre de postes ouverts qui pourront bénéficier d’un horaire de deux (2), cinq (5) ou neuf (9) jours répartis sur les 14 jours d’une même période puisque ces horaires sont complémentaires et qu’il faut maintenir ces postes dans un esprit de continuité des opérations et des services, sans engendrer du temps supplémentaire ou des inconvénients à l’organisation notés par la coordonnatrice. Les modalités relatives à l’accessibilité à ces horaires sont identifiés dans la section « conciliation travail – vie personnelle » du présent manuel, indiquant ainsi qu’un horaire encore plus allégé pourrait être disponible aux employés qui le demandent afin de mieux concilier travail et vie personnelle, et ce, seulement si un poste à raison de deux (2), cinq (5) ou neuf (9) jours sur quatorze (14) se trouvait ouvert. En fonction des réalités organisationnelles, l’horaire de travail 5/14 sera réparti comme suit et l’employé doit en être conscient avant de soumettre sa candidature : L’horaire correspondra au poste ouvert affiché tout en considérant que les journées pourraient ne pas être successives et incluraient une fin de semaine sur deux. La personne qui occupe le poste à raison de 9/14, soit l’horaire complémentaire, travaillera selon l’horaire suivant : L’horaire correspondra au poste ouvert affiché tout en considérant que les journées ne seraient pas successives et incluraient une fin de semaine sur deux.

Quant à l’horaire de deux (2) jours sur les 14, ils auront lieu les :

journées complémentaires aux postes 5/14

Si la personne satisfait aux exigences de la politique de « conciliation travail – vie personnelle » et qu’un poste 2/14, 5/14 ou 9/14 est ouvert, voici comment procéder :

elle soumet officiellement sa candidature par écrit;

le choix de la coordonnatrice, si plus d’une personne manifestait l’intention d’obtenir

le poste ouvert, sera basé sur l’ancienneté, l’évaluation du rendement passé et la

considération du jumelage avec l’équipe à joindre;

il faut considérer que la priorité pourrait être donnée aux gens qui sont en âge de

prendre une préretraite (plus de 60 ans) pour un poste 2/14 ou 5/14;

la personne candidate démissionne alors de son poste 7/14;

est embauchée officiellement sur le poste 2/14 ou 5/14;

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XII. Feuille de temps

ÉNONCÉ Dès qu’un employé se présente sur les lieux du travail ou qu’il demande que des vacances lui soient versées puisqu’il demande un congé de travail, il doit remplir une feuille de temps qui entraîne le versement des sommes dues.

MODALITÉS

Pour chaque catégorie d’emploi une feuille de temps facilitant la compilation des heures

travaillées ou prises en vacances est disponible;

Les employés doivent inscrire leurs heures travaillées et assignées quotidiennement sur la

feuille de temps en vue de la paie. Il s’agit de la forme officielle de confirmation des heures

de présence au poste;

Les heures entrées sont comptabilisées et approuvées par le supérieur immédiat le lundi

précédant la paie;

Les employés absents doivent indiquer « zéro » dans la section réservée aux heures travaillées

sur la feuilles de temps;

Le dimanche est toujours la première journée d’une période et celle-ci se termine un samedi,

quatorze (14) jours plus tard.

XIII. Salaire et paie

MODALITÉS Les conditions de travail de l’employé se trouvent dans la lettre d’embauche ou dans le contrat de travail dûment signé par le supérieur immédiat et l’employé au moment de son embauche. Cette entente dicte donc les conditions de travail et salariales qui se trouvent rattachées au lien d’emploi et dans le cas de poste régulier, l’horaire de travail et le nombre d’heures d’une semaine ou d’une quinzaine normale de travail. Le salaire versé à l’embauche, les révisions salariales et les ajustements de salaires se font en respect de la politique de gestion de la rémunération qui figure dans ce document. En lien avec la feuille de temps complétée, approuvée et remise aux ressources humaines :

Le paiement des heures travaillées pendant la période de référence de ces deux semaines se

fait le jeudi suivant;

Les employés sont rémunérés sur une base de deux (2) semaines, soit 26 périodes de paies

par année;

La paie est versée au compte de l’employé tous les deux jeudis par dépôt direct.

Avance sur le salaire : Aucune avance sur salaire ne peut être accordée à un employé.

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XIV. Équité salariale

PORTÉE

Cette politique s’adresse tant aux candidats à l’emploi qu’aux employés en poste.

ÉNONCÉ

Pallia-Vie est assujetti à la loi provinciale sur l’équité salariale depuis le 1er janvier 2011. Cette loi a pour but d’éliminer la discrimination systémique basée sur le sexe à l’égard des personnes qui occupent des emplois dans des catégories d’emplois à prédominance féminine.

Ces écarts sont jugés comme tel seulement qu’au sein même de l’organisation.

MODALITÉ

Un exercice d’équité salariale doit être réalisé pour apprécier les écarts entre les postes.

XV. Gestion de la rémunération et augmentation salariale (politique salariale)

Cette politique se reflète dans la structure salariale établie.

XVI. Temps supplémentaire

ÉNONCÉ Pallia-Vie paie les employés sur la base d’une semaine normale de travail relative au poste occupé et selon les modalités inscrites au contrat de travail. POLITIQUE En fonction de notre saine gestion financière, toutes les procédures sont mises en place pour éviter que du temps supplémentaire soit occasionné. Aucune heure supplémentaire payable n'est permise à un employé sans avoir obtenu au préalable l'autorisation du responsable du service auquel il est rattaché. Les heures supplémentaires qui ne sont pas préalablement approuvées ne seront pas versées à la paie, sauf pour une situation opérationnelle significative.

MODALITÉS DE CALCUL ET DE RECONNAISSANCE DU TEMPS SUPPLÉMENTAIRE (personnel aux soins et de soutien)

S’il advenait que la réalisation de temps supplémentaire soit accordée, voici comment le calcul des heures supplémentaires serait défini :

aux fins du calcul des heures supplémentaires, la période de calcul est répartie entre le

dimanche et le samedi sept (7) jours plus tard;

les heures supplémentaires excédant la quarantième (40ième) heure de la semaine sont payées

à temps et demi;

MODALITÉS DE CALCUL ET DE RECONNAISSANCE DU TEMPS SUPPLÉMENTAIRE (personnel cadre, professionnel et administratif)

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Les employés de ces catégories ne reçoivent pas de compensation pour les heures supplémentaires effectuées. La semaine normale de travail est inscrite au contrat, mais l’atteinte des objectifs détermine la durée de celle-ci.

La rémunération annuelle rétribue ce groupe d’employés pour toutes les responsabilités qu’ils doivent effectuer dans le cadre de leurs fonctions;

La direction générale peut accorder une reprise de temps ponctuelle en reconnaissance du temps investi par un employé pour atteindre les résultats identifiés dans un délai prescrit;

Étant le seul détenteur d’un poste, le volume de travail peut varier au courant de l’année et selon les circonstances organisationnelles;

La période de temps qui pourrait être repris ne devra en aucun cas nuire aux activités quotidiennes ou à l’avancement de dossiers pour lesquels des résultats sont attendus;

Dans un souci de reconnaissance et d’offrir le repos souhaité, les employés touchés et intéressés sont encouragés à reprendre leur temps dans les deux à quatre semaines qui suivent la fin d’une période achalandée;

Il ne s’agit aucunement d’une pratique de cumul des heures supplémentaires et aucun registre ne sera tenu à cet effet puisque la nature de l’emploi, la rémunération, et les compétences exigées pour l’emploi sont reconnues dans la valeur accordée au poste.

XVII. Retards et absences (maladie, santé, accident, familial ou personnel)

PORTÉE La présente politique s’applique à tous les employés et bénévoles de l’organisme qui prévoient un retard ou qui doivent s’absenter de manière très ponctuelle. ÉNONCÉ L'organisme s’attend à ce que les employés et bénévoles adhèrent à certaines procédures administratives lors d’un retard ou d’une absence ponctuelle au travail de façon à maintenir la qualité des services à la clientèle. POLITIQUE La présence des employés et bénévoles est essentielle à la bonne qualité des services rendus par l'organisme. À cet effet, chaque employé et bénévole doit faire tous les efforts appropriés pour assurer sa présence au travail, selon son horaire d’assignation. Le retard ou l’absence au travail se définit comme toute période où un employé ou bénévole ne peut se présenter au travail pour exécuter les fonctions qui lui ont été assignées. L’employé ou le bénévole a le devoir d’aviser son supérieur immédiat, la coordonnatrice des bénévoles ou les ressources humaines de son absence ou de la prolongation d’une absence. À son retour au travail, l’employé devra remettre les attestations requises, s’il y a lieu, afin que des copies soient mises à son dossier.

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MODALITÉS RETARD : Dès que l’employé ou le bénévole constate qu’il sera en retard, il doit en informer le responsable de son service par téléphone. ABSENCE IMPRÉVISIBLE : Toute absence imprévisible doit être rapportée au responsable du service auquel l’employé ou le bénévole est rattaché ou aux ressources humaines, le plus tôt possible avant le début de la période de travail. L’employé devra alors informer le responsable des motifs de son absence. Les bénévoles sont invités à suivre les procédures en place qui consistent à appeler à l’accueil ou au poste des infirmières lorsqu’il n’y a personne au poste d’accueil. Ces personnes aviseront et mettront en place les démarches de remplacement. QUITTER SON POSTE DE MANIÈRE PRÉCIPITÉE: L’employé ou le bénévole qui doit quitter son poste précipitamment doit prévenir son responsable avant de quitter les lieux. L’employé ou le bénévole devra faire connaître le motif de son départ. S’il s’agit d’un accident de travail, celui-ci doit être inscrit dans le registre des accidents et des incidents.

ABSENCE PRÉVISIBLE (rendez-vous médical, rendez-vous personnel, chirurgie, etc.) Les normes du travail ne donnent aucune spécification relativement aux journées de maladie. En ce sens, l’organisme n’attribue aucune journée de maladie payée. Dès qu’un employé ou un bénévole prévoit qu’il sera absent, il doit aviser son supérieur immédiat ou les ressources humaines, pour le personnel aux soins, le plus tôt possible avant la date d’absence afin de planifier le remplacement de celui-ci. L’employé doit alors faire connaître le motif de son absence et sa durée approximative.

CERTIFICAT MÉDICAL (billet du médecin): Pour toute absence médicale de trois (3) jours consécutifs de travail ou plus, l’employé doit obligatoirement fournir à l’adjointe aux ressources humaines un certificat médical. Ce certificat doit contenir des précisions quant au diagnostic, à la période d’absence prévue, au traitement à venir ou suggéré, les modalités de retour, restrictions, etc. Il peut arriver, si des absences sont répétitives ou encore si elles soulèvent des doutes, que les ressources humaines exigent qu’un employé fournisse un certificat médical même si ses absences sont de moins de trois (3) jours. L’employé qui s’absente pour les motifs énumérées en rubrique :

doit garder contact avec l’adjointe aux ressources humaines pendant son absence;

peut demander à ce que des heures de vacances lui soient versées à condition qu’il ne reçoive

aucune autre forme de rémunération (assurance-emploi ou CSST);

doit fournir, avant d’entrer au travail, un certificat médical précisant que l’état de santé de

l’employé permet le retour aux fonctions habituelles de travail, et ce, sans restriction.

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Si, après la journée où un accident est survenu l’employé est incapable de reprendre son travail, il doit fournir une attestation médicale. L’adjointe aux ressources humaines complétera l’avis de l’employeur et entamera les démarches auprès de la CSST. Retour après une absence prolongée : Si l’absence a finalement été de longue durée, le Service des ressources humaines discutera avec l’employé des procédures de retour ou s’appuiera sur les recommandations du médecin traitant. Toutefois, il est entendu que l’employé réintégrera son poste ou un poste similaire à son retour en fonction. Le calcul des heures d’ancienneté de l’employé aux soins qui est absent sera alors arrêté en fonction de son absence momentanée.

XVIII. Congé à court et long terme

PORTÉE La politique portant sur le congé sans solde s’adresse à tous les employés permanents réguliers quelle que soit leur catégorie d’emplois. ÉNONCÉ

Dans des circonstances particulières, Pallia-Vie offre aux employés la possibilité de prendre un congé sans solde, à condition de répondre à certains critères. Généralement, le congé sans solde aux fins de formation et pour des raisons familiales sera pris en considération. Des motifs de voyage à long terme peuvent également être retenus selon des critères spécifiques.

Pour fin de considération, un congé représente une absence autorisée du travail qu’elle soit rémunérée ou non. Le congé sans solde peut être de courte durée (court terme) ou encore représenter un congé à long terme. Il est implicite que nous encourageons les employés à faire les démarches par eux même et entre-eux pour trouver une personne occupant la même fonction pour les remplacer, et ce, en tout temps comme démarche initiale. Également, il est important de considérer que la présence de l’employé est attendue sur tous les quarts de travail auxquels il est assigné. MODALITÉS D’UN CONGÉ À COURT TERME (voir politique de vacances ou congés annuels)

Le congé sans solde est sporadique;

Le congé à court terme représente une absence d’une durée maximale de 21 jours de calendrier (comptabilisant les journées de vacances à celles sans solde);

L’absence doit être convenue officiellement (même une journée d’avance s’il s’agit que d’un congé d’une journée);

Aucune absence sans solde ne peut être autorisée directement avant ou après une période de vacances accordées (payée en totalité ou non).

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MODALITÉS D’UN CONGÉ À LONG TERME (voir politique de vacances ou congés annuels)

Ce congé peut être accordé à un employé permanent régulier que s’il ne représente aucun inconvénient, jugé comme tel par le responsable, pour le service dans lequel il travaille;

Le congé à long terme peut être accordé qu’une seule fois pendant que l’employé est en poste;

Pour être admissible au congé à long terme, le candidat doit avoir cumulé cinq (5) années de service continu au sein de l’organisation ;

La période maximale d’absence est de trois (3) mois, jumelant congé sans solde et rémunéré ;

Le congé à long terme peut être pris uniquement dans les périodes entre le 15 septembre et le 15 décembre ou entre le 15 janvier et le 15 juin;

L’employé qui souhaite demander un congé à long terme doit soumettre une demande par écrit à son supérieur immédiat au moins deux (2) mois avant la date du début du congé. Ce document doit entre-autre comprendre : - la date de début du congé et la date de retour au travail - le motif de l’absence

Le responsable du service évaluera la demande et, après une consultation avec l’adjointe aux ressources humaines, la décision sera communiquée par écrit au candidat ;

La décision d’approuver la demande dépend des critères suivants : - l’ancienneté du candidat et son rendement antérieur ;

- les raisons énoncées concernant le congé ; - l’impact envisagé que l’absence pourrait avoir au niveau des activités du service ;

- la difficulté anticipée à trouver un remplacement pour l’employé durant la période de congé.

En aucun cas, l’employé ne peut demander un congé à long terme pour occuper un autre emploi;

Pendant la durée d’un congé à long terme, l’employé ne peut pas cumuler des sommes ($) de vacances et le calcul de son ancienneté (pour le personnel aux soins) sera suspendu pour la durée du congé ;

L’employé doit confirmer aux ressources humaines la date officielle de son retour ou l’aviser par écrit de sa démission au moins trente (30) jours avant cette date.

XIX. Jours fériés

PORTÉE

L’ensemble du personnel a droit aux jours fériés suivants selon les mesures de calcul des normes

du travail ou à une indemnité pour chaque férié. S’ils sont assignés au travail, ils doivent avoir

travaillé à temps plein la veille (jour ouvrable précédent) et être présente à temps plein le

lendemain (jour ouvrable suivant) à moins de motifs valables ou d’approbation obtenue.

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MODALITÉS Congés fériés Selon les normes du travail du Québec, les huit (8) jours suivants sont considérés comme des congés fériés payés :

Jour de l’An (1er janvier)

Lundi de Pâques ou le Vendredi Saint (pour les employés qui se trouvent dans les catégories

d’emplois suivantes : cadre, professionnel et administratif, selon les activités relatives à la

fonction);

Le troisième lundi de mai (Fête des Patriotes);

Le 24 juin (Saint-Jean-Baptiste – la journée ne peut être changée);

Le 1er juillet (Fête du Canada – peut-être déplacée selon les activités du service);

Le premier lundi de septembre (Fête du travail);

Le deuxième lundi d’octobre (Actions de grâces);

Le 25 décembre (jour de Noël).

En considération des heures supplémentaires réalisées annuellement, les employés cadres,

professionnels et administratifs bénéficient également du lendemain de Noel et du jour de

l’An.

Pallia-Vie reconnaît les jours fériés ci-haut et, dans la mesure du possible, accorde à son personnel le congé correspondant. En fonction de la nature de l’organisation, certains employés peuvent être appelés à travailler des jours précis selon leur fonction. Lorsque le congé tombe la fin de semaine, le congé peut être déplacé au jour ouvrable précédant ou suivant. Les salariés qui sont obligés de travailler à l'occasion d'un jour férié ont droit à une indemnité ou un congé compensatoire, au choix de l'organisme. Calcul : La méthode de calcul des indemnités pour les jours fériés est établit par les Normes du travail. Être en vacances lors d’un férié : Un employé en vacances lors d’un congé férié reçoit le paiement de son congé férié et une journée de vacances de moins est prise pour la période afin de ne pas excéder le nombre d’heures régulières par période de paie. Le férié prévaut sur la journée de vacances. Travail lors d’un congé férié : Un employé qui travaille lors d’un congé férié est payé à temps simple pour les heures régulières pendant lesquelles il travaille lors du congé en plus d’être payé selon la méthode de calcul du 1/20 prévu par les Normes du travail.

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Fêtes religieuses: Pour les fêtes religieuses autres que celles mentionnées précédemment, une demande de congé doit être acheminée au supérieur au moins deux (2) semaines à l’avance. L’approbation des congés pour des fêtes religieuses de toute confession ne peut en aucun cas porter le nombre de jours fériés payés de l’employé à plus de huit (8). Il sera donc pris en vacances ou sans solde.

XX. Congés circonstanciels et congés pour décès

PORTÉE Pallia-Vie accorde à l’ensemble de ses employés les congés prévus par les normes du travail pour les obligations personnelles et sociales suivantes.

MODALITÉS Considérant la nature et les activités de l’organisation ainsi que sa philosophie de gestion, la durée du congé rémunéré en cas de décès de proches est supérieure à ceux normalement alloués par les normes du travail, tout comme la durée du congé non-rémunéré.

ÉVÉNEMENTS PERSONNES VISÉES DURÉE DU CONGÉ RÉMUNÉRÉ DURÉE DU CONGÉ NON-RÉMUNÉRÉ OFFICIELLEMENT

Congé de maternité L’employée 15 ou 18 semaines payées par le RQAP*

N/A

Congé de paternité L’employé 3 ou 5 semaines payées par RQAP

N/A

Congé parental L’employé(e) 25 ou 32 semaines payées par RQAP

N/A

Adoption** L’employé(e) 2 jours N/A

Naissance** L’employé(e) 2 jours N/A

Décès Conjoint(e), enfant, père, mère, frère

et sœur

3 jours reconnu être au travail

5 jours ouvrables. reconnu être au travail

Décès Grands-parents, beau-frère, belle-sœur,

gendre, bru, beaux-parents et petit-enfant

2 jours reconnu être au travail

2 jours ouvrables.

Mariage Le sien 1 jour – celui de son mariage 1 jour

Père, mère, frère et sœur N/A 1 jour

Juré L’employé(e) N/A N/A

Élections L’employé(e) Voir loi des élections N/A

Déménagement Celui de l’employé N/A N/A

* : RQAP : Régime québécois d’assurance parentale ** : ces deux jours doivent être pris dans les 15 jours suivant l’arrivée du bébé. D’autres prestations peuvent s’ajouter (congés de paternité, de maternité et parental).

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L’employé qui demande un congé rémunéré à la suite du décès d’un membre de sa famille immédiate peut être tenu de présenter des pièces justificatives. Lorsqu’un certificat de décès est exigé, ce document devra être remis à l’adjointe aux ressources humaines.

EXCEPTIONS

L’employé peut demander des jours de congé supplémentaires dans des circonstances exceptionnelles et pour toute autre raison (ex. : incendie dans sa maison, sinistre) qui n’est pas couverte dans la présente politique. Pour ce faire, l’employé doit s’adresser à son supérieur immédiat. Les pièces justificatives doivent être remises aux ressources humaines.

XXI. Vacances ou congés annuels

PORTÉE La politique portant sur les vacances annuelles s’adresse à tous les employés quel que soit leur statut et leur catégorie d’emploi.

DÉFINITIONS Année de référence : aux fins de calcul du cumul des vacances annuelles, il s’agit de la période débutant le 1er mai et se terminant le 30 avril de l’année suivante. Date d’anniversaire : Date marquant l’entrée en fonction de l’employé en service continu. MODALITÉS

Les employés cumulent une banque de journées (heures) de vacances annuelles à chaque paie

où ils ont travaillé ou ont des heures assurables qui leur ont été versées. Cette banque de

journées se cumule sur la paie sous forme de valeur monétaire ($) et correspond à un

pourcentage et non à un nombre d’heures;

Toutes les journées de vacances annuelles accumulées au 30 avril peuvent être prises par

l’employé dès le 1er mai. Autrement dit, toutes les heures de vacances annuelles accumulées

au 30 avril peuvent être prises par l’employé au cours de l’année de référence suivante.

Habituellement, le congé annuel se prend dans l’année qui suit l’acquisition du droit à ce

congé;

Pour un employé qui n’a pas terminé une année complète d’emploi à la fin de la période de

référence, le droit aux congés pour cette période est calculé proportionnellement au salaire

versé pendant la période de référence;

Tout employé ayant un contrat à durée indéterminée mais étant sur appel ou encore un

employé contractuel peut faire la demande pour des vacances annuelles ;

Pallia-Vie encourage l’employé à prendre ses vacances dans l’année suivant le cumul des

journées et à ne pas les reporter. Cette pratique est souhaitable afin de permettre un temps

de repos à tout un chacun;

Lorsqu’un employé atteint une ancienneté de cinq (5) ans de service continu, il commence à

cumuler au 1er mai précédant sa date d’anniversaire, des journées de vacances annuelles à

raison de 6%.

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Calcul du cumul des vacances : Le droit au congé annuel est déterminé par le nombre d’années de service continu au sein de Pallia-Vie. Le modèle suivant est retenu :

L’employé peut, si les opérations de son service le permettent et si un remplaçant sélectionné est disponible, se prévaloir d’une semaine d’absence sans solde. Cette semaine additionnelle ne peut pas être jumelée aux vacances si cela porte le nombre de jours d’absence à plus de 21 jours de calendrier. Calcul du cumul de vacances en cas d’absence : Si un employé est absent pour cause de maladie, d’accident, de congé de maternité ou paternité, le calcul de son indemnité de vacances n’est pas affecté, pourvu qu’il ait au minimum une journée travaillée durant la période de référence. L’indemnité calculée tient compte du salaire total gagné dans l’année de référence et de modalités spécifiques. PROCÉDURES : MODALITÉS, PLANIFICATIONS ET AUTORISATION DES VACANCES ANNUELLES ÉNONCÉ Les procédures à suivre permettent une planification adéquate de la disponibilité des employés au sein de chaque service ainsi que l’utilisation des heures de vacances que l’employé a cumulées durant la période de référence.

MODALITÉS

Tous les employés qui désirent prendre du temps de repos ou des vacances officiellement cumulées doivent soumettre leurs dates au plus tard le 31 mars pour la période estivale et le 1er octobre pour l’hiver à venir;

Le fractionnement du congé annuel est permis et même encouragé; Les employés recevront la confirmation de l'approbation de leurs vacances maximum quatre

(4) à six (6) semaines après la date de fin du dépôt collectif des demandes; Les autorisations peuvent varier en fonction des demandes reçues, des besoins à répondre et

des remplacements nécessaires à effectuer, si tel était le cas; L’organisation se réserve le droit de déterminer un nombre maximal d’employés pouvant

s’absenter en même temps par poste occupé; Considérant l’ensemble des remplacements et les activités de chaque service, Pallia-Vie a

choisi de limiter la durée de l’absence à 21 jours de calendrier pour les employés aux soins. Pour les employés des autres catégories, Pallia-Vie les encourage à limiter la durée de leur absence à deux (2) semaines consécutives soit 15 jours de calendrier afin de soutenir les activités;

L’horaire des vacances sera basé sur les demandes obtenues à la fin de la période du dépôt des demandes;

Années de service Durée du congé % des gains cumulés

Moins d’un an (au 30 avril) selon le pourcentage cumulé 4%

1 an à moins de 5 ans (au 1er mai) 10 jours de travail 4%

5 ans et plus 15 jours de travail 6%

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Si une demande de congé conflictuelle pouvait survenir entre deux personnes occupant la même fonction, l’ancienneté de l’employé prévaudra;

Toutes les demandes reçues après la date de tombée, devront être ajoutées à l’horaire des vacances, après l’approbation par le supérieur des demandes reçues en bon et due forme, et devront se soumettre aux disponibilités restantes;

Une fois l’horaire des vacances approuvé, si l’employé choisissait de changer ses dates, il devra se soumettre aux disponibilités restantes, et ce, peu importe son ancienneté et sa fonction;

Pour des raisons d’absence de maladie, d’accident ou de congé de maternité ou paternité, les vacances peuvent exceptionnellement être reportées à l’année suivante.

Il est du devoir de chaque responsable de service d’assurer une planification adéquate des vacances annuelles de ses employés.

MODALITÉS - PAIEMENT DES VACANCES

Pour des raisons administratives, l’employé doit mentionner à l’adjointe aux ressources humaines s’il veut recevoir son versement de paie de vacances par anticipation (c’est-à-dire, de recevoir le versement dû pendant son absence sur la paie qui précède son départ) ou s’il souhaite le recevoir au moment de la paie habituelle. Il est de la responsabilité de l’employé de mentionner son choix au moins un mois avant son départ en vacances, si non, la paie sera traitée normalement;

Le calcul du pourcentage de vacances se fait à partir du salaire versé à chaque période de paie. Celui-ci apparaît sur chaque paie. Il est possible que le pourcentage (montant) cumulé de vacances pendant la période de référence ne corresponde pas au salaire gagné au moment de prendre les vacances. Ceci s’explique si une augmentation salariale a eu lieu pendant la période de référence ou si l’employé est passé d’un échelon à un autre;

Pour le motif mentionné précédemment, il est possible que l’indemnité de vacance cumulée dans l’année de référence précédente représente un nombre de jours moindre mais l’employé peut se prévaloir quand même d’une absence d’une durée correspondant au pourcentage rattaché. Cette différence peut être notable puisque les vacances prises sont payables au taux horaire en vigueur au moment où elles sont prises alors qu’elles ont été cumulées à deux taux différents, si une augmentation a été consentie;

Pour le personnel aux soins et à l’accompagnement ainsi que le personnel de soutien, une

fois l’année de référence terminée, l’employé peut faire une demande de versement de son

indemnité de vacances (par tranches ou en totalité) sans se prévaloir de son congé. Toutefois,

par souci de santé et pour s’assurer que l’employé bénéficie d’un temps de repos, Pallia-Vie

encourage fortement l’employé à prendre ce temps d’arrêt;

Pour les employés cadres, professionnels ou ceux des services administratifs, les journées non utilisées durant l’année de référence ne peuvent être payées. Elles demeurent toujours disponibles pour l’année suivante, elles ne se perdent jamais mais ne sont pas monnayables.

Si un jour de congé férié coïncide avec la période de vacances annuelles de l’employé, le congé férié prévaut de sorte que l’employé conserve cette journée de vacance prévue dans sa banque de vacances cumulées et peut donc la reporter ou se la faire payer, selon sa catégorie d’emploi.

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MODALITÉS DE PAIEMENT DES VACANCES AU DÉPART : L’employé qui quitte son emploi a droit au paiement des heures de vacances cumulées non utilisés à son dossier.

XXII. Ancienneté

PORTÉE La politique de reconnaissance de l’ancienneté s’adresse uniquement au personnel assigné aux soins puisqu’une telle pratique est répandue dans le milieu. Toutefois, le mécanisme de reconnaissance du service continu pourrait s’appliquer aux employés qui travaillent à la cuisine. DÉFINITION Dans ce cas précis, il importe de mentionner qu’il ne s’agit aucunement de la reconnaissance du service continu tel que stipulé par les Normes du travail ni la reconnaissance des années de service pour des fins de calculs pour le positionnement salarial.

L’ancienneté correspond ici, au nombre d’heures total travaillé dans un poste spécifique depuis l’entrée en fonction de l’employé, et ce, uniquement pour le personnel aux soins. POLITIQUE Le nombre d’heures représentant l’ancienneté dans un poste constitue la donnée retenue pour la priorité des vacances annuelles et pour établir la priorité de la liste de rappel et pourrait même être considéré pour l’obtention d’un poste permanent tout en considérant l’évaluation de rendement. MODALITÉS L’ancienneté, est comptabilisée en heures travaillées deux fois par années et les employés aux soins sont identifiés par ordre décroissant d’heures travaillées depuis leur entrée en fonction. Cette information est partagée aux employés pour des fins de remplacement ponctuels.

Selon les modalités inscrites précédemment pour le choix des vacances annuelles, les

personnes ayant cumulé le plus d’heures de travail seront les premières à être privilégiées;

Lors d’un remplacement ponctuel ou de plus longue durée, l’ordre du cumul d’ancienneté

représente le mécanisme retenu;

Pour l’obtention d’un poste laissé vacant, l’ancienneté prévaudra tout en tenant compte de

la performance de l’évaluation annuelle de rendement et de l’harmonisation au sein de

l’équipe convoitée.

Perte de service continu (ancienneté) La période de service continu d’un employé qui a fait l’objet d’une cessation d’emploi ne serait pas reconnue lorsque l’employé reviendrait en poste. Il en est de même pour les heures cumulées avant son départ (ancienneté).

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XXIII. Politique de conciliation travail- vie personnelle

PORTÉE La politique de conciliation travail – vie personnelle touche spécifiquement les employés aux soins. Cette politique pourrait également concerner tout employé qui fait partie d’un groupe d’employés, c’est-à-dire qu’il n’est pas le seul à occuper sa fonction.

POLITIQUE Pallia-vie, de par ses activités, la nature des fonctions ainsi qu’en reconnaissance de son statut d’organisme à but non lucratif et des moyens financiers qu’il dispose offre déjà à ses employés des postes qui représentent moins de 37,5 heures par semaine. Toujours dans un esprit de vouloir conserver l’expertise de son personnel, Pallia-Vie démontre une ouverture à offrir un horaire de travail allégé aux employés, favorisant ainsi le personnel qui a atteint l’âge de la retraite. Les modalités sont identifiées dans un souci d’une planification optimale des effectifs.

Cet horaire de travail permet de mieux s’acquitter d’obligations personnelles et de demeurer actif au travail plus longtemps. MODALITÉS pour postuler et obtenir un poste selon les modalités de conciliation travail – vie personnelle

L’employé doit remettre une lettre explicative de ses intentions à avoir un poste réduit ou avec

des journées supplémentaires;

L’employé doit passer au travers les procédures administratives d’usage (entrevue, sélection et

démission de son poste actuel);

L’employé doit être conscient que son nouvel horaire est en continu, sans interruption annuelle

et qu’il ne peut retourner à son ancien poste puisque toutes les modalités de remplacement ont

été effectuées.

XXIV. Avis disciplinaire au dossier de l’employé

PORTÉE

La présente politique touche tous les employés qui œuvrent pour Pallia-Vie.

ÉNONCÉ

Les mesures disciplinaires se veulent constructives et doivent être appliquées avec justice et équité et de manière progressive.

POLITIQUE

La direction générale doit être tenue informée des avis écrits et peut être impliquée à tout moment dans l’une ou l’autre des mesures. Selon la gravité et la fréquence des problèmes rencontrés et en tenant compte des circonstances, les mesures disciplinaires ici-bas peuvent être appliquées. Selon la gravité du geste, la gradation des étapes peut ne pas être prise en compte.

MODALITÉS :

Il est possible que le supérieur immédiat doive émettre un avertissement officiel ou doive prendre des mesures disciplinaires envers un employé à cause d’habitudes de travail insatisfaisantes, y compris, mais sans s’y limiter, un mauvais rendement, un non-respect des

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directives, une attitude déplacée ou négative, des retards excessifs ou des absences répétées ou une dérogation aux politiques et procédures de l’organisme.

En suivant et en documentant, avec les ressources humaines, chaque étape identifiée ici-bas, le supérieur immédiat fournit à l’employé la possibilité d’améliorer sa prestation au travail. Première étape : rétroaction verbale

Le supérieur immédiat rencontre l’employé pour lui faire part du comportement ou de la situation problématique. Après la discussion, le supérieur envoie un courriel résumant les faits énumérés, les corrections attendues et le délai convenu pour procéder aux améliorations demandées. Si l’employé ne possède pas de courriel, un court texte écrit sera remis en guide de suivi.

2e étape : Avertissement écrit avec copie signée au dossier

L’avertissement est rédigé conjointement avec les ressources humaines et le supérieur immédiat responsable et dûment signé par ce dernier. Il décrit clairement les motifs de l’avertissement, résume les discussions précédentes et comprend le plan d’action établi pour redresser la situation incluant le soutien offert par le supérieur. L’employé y est explicitement informé des mesures auxquelles il s’expose si un redressement complet n’est pas apporté dans les délais prévus. L’employé doit signer l’avertissement écrit pour en accuser réception.

3e étape : Mesures disciplinaires

Lorsque l’écart de rendement ou le comportement inadéquat persiste malgré les avertissements antérieurs ou lorsque la gravité du manquement l’exige, le Service des ressources humaines et le supérieur immédiat peuvent prendre des mesures disciplinaires contre l’employé en faute. Ces mesures pourront prendre la forme d’une suspension sans solde, d’un congédiement, ou toute autre mesure jugée appropriée selon l’écart de rendement constaté. Les mesures prises seront documentées, et le document signé sera versé au dossier de l’employé;

La durée de la période de suspension est fixée par la direction générale en collaboration avec les ressources humaines et le supérieur immédiat en fonction de la gravité des comportements problématiques. Elle peut varier entre un (1) et cinq (5) jour(s) de travail;

L’avertissement écrit décrit les motifs de l’avertissement et comprend les renseignements sur les avertissements précédents;

L’employé doit signer l’avertissement écrit qui sera versé à son dossier;

Selon la gravité du manquement et l’ensemble des circonstances, certaines étapes peuvent être omises. Dans un tel cas, un avertissement écrit peut être émis ou des mesures disciplinaires entreprises sans préavis;

Avant d’insérer dans le dossier de l’employé un avis, des notes, une évaluation, une photocopie d’un avertissement ou tout autre document concernant la performance de l’employé, ce dernier doit en avoir été avisé, il doit signer pour attester avoir lu ce document et en avoir obtenu un exemplaire ;

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L’employé doit être informé qu’il a la possibilité de répondre par écrit à ce document ; les commentaires de l’employé seront versés à son dossier.

Fin d’emploi :

Lors de sa fin d’emploi, un employé ne peut conserver aucun document ou information propre

à l’organisme;

Lors de sa fin d’emploi, l’employé doit rencontrer son supérieur immédiat et l’adjointe aux

ressources humaines pour signer l’avis de congédiement et remettre tout le matériel

appartenant à l’organisme.

XXV. Évaluation annuelle de rendement

PORTÉE L’évaluation annuelle de rendement s’adresse à tous les employés. DÉFINITION Le rendement, c’est la contribution de l’employé à l’atteinte des résultats de son secteur d’activités et de son équipe. Le rendement est évalué en fonction des résultats, des compétences et des comportements démontrés pendant une période donnée. ÉNONCÉ Le processus d’évaluation de rendement est avant tout un exercice de communication entre l’employé et son supérieur, le tout orienté vers l’amélioration du rendement ou encore le maintien à un niveau de rendement élevé. Il est important de mentionner que des discussions et échanges fluides sont encouragés tout au long de l’année de manière à éviter l’effet de surprise tant de la part de l’employé que celle du supérieur. Cet exercice doit être perçu comme une opportunité de connaître et de discuter des attentes des deux parties quant à la performance au travail pour l’année à venir. Le formulaire d’évaluation de rendement de l’employé se divise principalement en trois sections :

Évaluation de la prestation de travail;

Attitudes, communication et comportements au travail;

Leadership, supervision et travail d’équipe.

MODALITÉS : L’évaluation de rendement soutient plusieurs objectifs tant pour l’employé que pour le supérieur immédiat. Le formulaire d’évaluation annuelle donne davantage de détails au sujet des démarches et procédures officielles. Objectifs pour l'employé

connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement;

savoir exactement sur quels critères portera son évaluation actuelle et celles à venir;

connaître les résultats à atteindre;

discuter des possibilités de progression, d’amélioration et de cheminement;

proposer des solutions aux difficultés rencontrées;

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préciser de quel type de soutien il a besoin de la part de son supérieur et du reste de

l’organisation.

Objectifs pour le supérieur immédiat • communiquer le rendement à l’employé pour la période de référence;

• valoriser l'individu dans l'exécution de son travail;

• fixer avec l'employé les résultats à atteindre pour la prochaine période;

• connaître les attentes des employés envers son supérieur et l’organisme;

• identifier et évaluer les besoins de formation, de développement et de perfectionnement de

l'employé;

• développer une relation d'échange entre lui et l'employé;

• clarifier certains sujets (changements à venir, etc.).

PROCÉDURES

L’évaluation de rendement est effectuée à un intervalle de douze (12) mois et a normalement lieu entre janvier et la fin mars;

Afin de se préparer pour la rencontre, l’employé et son supérieur sont invités à remplir le formulaire individuellement. Les deux employés peuvent se référer à la description de poste de l’employé. Le supérieur pourra avoir besoin de consulter l’évaluation de rendement précédente (si une évaluation a déjà été faite), ses notes ou autres documents pertinents pour compléter le document;

Une fois que l’employé a complété son questionnaire, il le remet à l’adjointe aux ressources humaines pour une consultation possible par le supérieur;

La réunion devrait avoir lieu à un moment qui convient aux deux parties. Les personnes concernées doivent prévoir le temps nécessaire pour bien s’acquitter de cette tâche dans le respect des individus;

Il est conseillé de commencer la rencontre avec une revue du processus, afin que les deux parties aient la même compréhension et les mêmes attentes quant à son déroulement.

Les indications relatives au déroulement se retrouvent dans le formulaire d’évaluation;

L’employé et son supérieur comparent alors leurs résultats, les discutent et s’il y a des écarts, génèrent des solutions;

Les deux parties doivent signer le formulaire officiel, soit celui rédigé par le supérieur, et remettre les copies aux ressources humaines;

Ce processus peut être repris à tout moment pendant l’année si un redressement, des corrections ou améliorations s’imposaient ou auraient été identifiés au moment de l’évaluation annuelle;

Un employé, en désaccord avec une partie du contenu de son appréciation de rendement, a la possibilité de répondre par écrit au document. Les commentaires de l’employé seront versés à son dossier.

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XXVI. Remboursement de frais de déplacements, de voyage et de repas

PORTÉE La présente politique s’applique à tous les employés et bénévoles de l’organisme qui doivent se déplacer, débourser pour des repas ou de l’hébergement dans le cadre de leurs fonctions ou d’une assignation spéciale ou encore parce qu’ils ont réalisé des achats préalablement autorisés. ÉNONCÉ

Cette politique a pour but d’encadrer la planification des dépenses relatives aux achats et divers déplacements des employés de l’organisme, voire même des bénévoles.

MODALITÉS - déplacements relatifs aux infirmières de Pallia-Vie (à domicile)

une infirmière qui œuvre pour le service de Pallia-Vie (accompagnement à domicile) recevra une allocation au kilomètre parcouru, au taux en vigueur, pour tout déplacement effectué à l’extérieur du (ou des) territoire(s) desservi(s) habituellement par celle-ci, à la demande de la coordonnatrice. Le point de départ pour le calcul du remboursement sera la fin du territoire limitrophe qu'elle dessert habituellement;

le (ou les) territoire(s) desservi(s) est (sont) confirmé(s) à l’infirmière à son entrée en fonction ou lors de tout changement ultérieur par la coordonnatrice;

chaque territoire desservi coïncide avec un territoire desservi par un CLSC desservi par Pallia-Vie;

cependant, aucun employé ne recevra d'allocation pour se rendre aux locaux de Pallia-Vie ni au lieu de résidence de sa clientèle régulière assignée sur son territoire puisque ce déplacement représente une distance comparable à celle pour se rendre sur un lieu de travail.

MODALITÉS – déplacement circonstanciel employé et bénévole

un employé ou un bénévole qui utilise son véhicule dans l'exercice de ses tâches, après avoir

obtenu au préalable une autorisation du responsable de son service, se voit rembourser une

allocation pour chaque kilomètre parcouru quotidiennement;

cependant, pour tout déplacement qui s'effectue en même temps que le retour à la maison

ou l'aller au travail, l’employé ou le bénévole devra déduire du kilométrage réclamé la distance

du retour à la maison ou de l'aller au travail.

MODALITÉS - déplacement pour colloque ou formation A. Autorisation de déplacement pour un colloque ou une formation

1. Les déplacements avec nuitée doivent être autorisés à l’avance par la direction générale. Celle-ci autorise la participation et accepte l’estimation des dépenses lors de la signature de la demande d’autorisation. Pour veiller à réduire les coûts, la planification des transports et la réservation de l’hébergement doit se faire à l’avance selon les modalités les plus économiques d’inscription ;

2. L’autorisation sera donnée une fois que le formulaire de « planification et autorisation de déplacement » sera soumis à la direction générale, incluant les informations suivantes: la personne autorisée à se déplacer, la raison du déplacement, la destination, les dates de

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déplacements, le mode de transport utilisé, l’hébergement et les coûts approximatifs rattachés, l’identification des coûts de repas, etc. ;

3. Ce formulaire de « planification et autorisation de déplacements » ne remplace en rien les procédures entourant l’approbation finale des comptes de dépenses.

B. Heures payées pour le déplacement à un colloque ou une formation

Dans le cadre de son travail, tout employé qui doit se déplacer se verra reconnaître son temps de travail selon le temps requis pour le voyagement, et ce, lors des journées où il n’est habituellement pas en fonction soit la fin de semaine :

déplacement exigeant 7 heures ou moins : maximum de 4 heures reconnues ;

déplacement exigeant plus de 7 heures : 7 heures reconnues.

C. Politique de remboursement de déplacement à un colloque ou une formation

DÉPLACEMENT SANS NUITÉ - À MOINS DE 50 KM DE PALLIA-VIE

1. Repas

À moins d'indications contraires, les frais de repas pris à moins de 50km de Pallia-Vie ne sont normalement pas remboursés.

Les frais de repas, appuyés de reçus, peuvent être remboursés dans les limites prévues au tableau des dépenses autorisées concernant les indemnités pour les repas dans les situations suivantes :

lorsque l’employé est tenu d'assister à des conférences, à des formations et à des réunions officielles qui durent toute la journée et que les repas font partie intégrante des activités (ex. : réunions avec d’autres Maisons de soins palliatifs, formation d’employés, etc.) ;

lorsque le remboursement des dépenses est manifestement raisonnable et légitime parce qu'elles découlent des fonctions de l’employé ou d’un mandat spécial qui lui est confié;

Pallia-Vie ne rembourse pas les frais de boissons alcoolisées lors des repas;

l’employé qui doit, dans le cadre de sa fonction rencontrer des donateurs, ne peut absorber la facture de l’ensemble des convives;

le tableau ci-bas indique les frais maximum qui seront remboursés :

Frais maximum remboursés – révisés annuellement – valide 1er juillet 2017 au 30 juin 2018

Déjeuner 12$ - 13$ taxes et pourboire inclus

Dîner 15$ - 17$ taxes et pourboire inclus

Souper 25$ - 30$ taxes et pourboire inclus

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2. Transport

Le moyen de transport doit être déterminé en fonction de la réalité de l’employé qui doit se déplacer en tenant compte des coûts, de la commodité et de l’accessibilité ;

Les frais de stationnement ou de transport en commun seront remboursés lors de la

La présentation des preuves justificatives;

Les déplacements de groupe sont grandement encouragés;

Lorsqu’un employé doit se rendre à un colloque ou une formation, le transport jusqu'à

ce lieu lui est remboursé.

L’employé doit être remboursé selon le taux par kilomètre pour la distance parcourue

entre la résidence et le lieu de rencontre, ou entre Pallia-Vie et le lieu de rencontre,

selon le lieu de départ et d’arrivée après les 20 premiers kilomètres parcourus

quotidiennement;

Le taux applicable de remboursement du kilométrage est révisé annuellement. Les frais d’essence sont couverts par cette allocation;

Aucune contravention n’est remboursée.

3. Remboursement de frais de déplacement

les reçus de carte de débit ou de carte de crédit ne sont pas considérés comme étant des reçus officiels. Le détail des achats doit se retrouver sur la facture;

il faut éviter les factures de groupe. Si cela n’est pas possible, les noms de toutes les employés ou bénévoles pour lesquels la facture a été payée doivent être indiqués;

le formulaire de compte de dépenses et les pièces justificatives l’accompagnant doit être approuvé par la personne qui a autorisé le déplacement avant d’effectuer le remboursement;

la demande de remboursement des dépenses doit être présentée au plus tard dans le mois suivant la date où les dépenses ont été engagées.

Les frais de kilométrage sont remboursés à 0.48$ par kilomètre parcouru. Une révision annuelle du montant peut être consentie par le conseil d’administration.

4. Formulaires

Le compte de dépenses accompagné des pièces justificatives, s’il y a lieu, doit être remis au Service des finances et de l’administration dans les jours qui suivent le déplacement et dans une période maximale d’un mois après le déplacement.

DÉPLACEMENT SANS NUITÉ - À PLUS DE 50 KM DE PALLIA-VIE

Lors de déplacements à plus de 50km de Pallia-Vie, une évaluation des coûts doit être faite avant

le déplacement et un formulaire de planification et d’autorisation de déplacement doit être

rempli et approuvé.

1. Repas À moins d'indications contraires, les frais de repas pris à plus de 50km de Pallia-Vie (sans nuitée) ne sont normalement pas remboursés.

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Les frais de repas, appuyés de reçus, peuvent être remboursés dans les limites prévues au tableau des dépenses autorisées concernant les indemnités pour les repas selon les mêmes modalités que les déplacements à moins de 50km de Pallia-Vie.

2. Transport

Le moyen de transport doit être déterminé en fonction de la réalité de l’employé qui doit se déplacer en tenant compte des coûts, de la distance, de la commodité et de l’accessibilité;

La solution la plus économique de déplacement sera presque toujours privilégiée; location

d’auto, remboursement du km, achat de billets d’autobus ou de train, etc.;

Les déplacements de groupe sont grandement encouragés;

Les frais de stationnement ou de transport en commun seront remboursés lors de la présentation des preuves justificatives;

Lorsqu’un employé doit se rendre à un colloque ou une formation, le transport jusqu'à ce lieu lui est remboursé. L’employé doit être remboursé selon le taux par kilomètre pour la distance parcourue entre la résidence et le lieu de rencontre, ou entre Pallia-Vie et le lieu de rencontre, selon le lieu de départ et d’arrivée après les 20 premiers kilomètres parcourus quotidiennement;

Le taux applicable de remboursement du kilométrage est révisé annuellement. Les frais d’essence sont couverts par cette allocation;

Aucune contravention n’est remboursée.

3. Remboursement de frais de déplacement

Se référer à cette sous-section dans la section relative aux déplacements à moins de 50km de Pallia-Vie.

4. Formulaires Le formulaire de planification et autorisation de déplacements doit accompagner le formulaire de compte de dépenses lors de la remise au Service des finances et de l’administration. Les pièces justificatives doivent accompagner les deux documents.

DÉPLACEMENT AVEC NUITÉE -

Lors de déplacements avec nuitée, une évaluation des coûts doit être faite avant le déplacement

et un formulaire de planification et d’autorisation de déplacement doit être rempli et approuvé.

Les pratiques indiquées dans la présente section s’appliquent dans le cas d’un employé qui, dans l’exercice de ses fonctions, se retrouve à l’extérieur pour une nuit ou plus. 1. Repas

L’employé en déplacement se voit octroyer un montant maximal pour chaque déjeuner, dîner et souper pendant qu’il est à l’extérieur.

Frais maximum remboursés – révisés annuellement – valide jusqu’au 30 septembre 2017

Déjeuner 12$ - taxes et pourboire inclus

Dîner 15$ - taxes et pourboire inclus

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Souper 25$ - taxes et pourboire inclus

2.Transport

Se référer à cette sous-section dans la section relative aux « déplacements à plus de 50km » de Pallia-Vie. 3. Remboursement de frais de déplacement

Se référer à cette sous-section dans la section relative aux déplacements à moins de 50km de Pallia-Vie. 4. Hébergement Les frais réels d’hébergement quant à eux seront remboursés sur présentation de la facture originale de l’hôtel. En matière d’hébergement, Pallia-Vie approuve la réservation de chambre individuelle dans des établissements sûrs, bien situés, sécuritaires et confortables ou ceux référés par les organisateurs du colloque. 5. Formulaires Le formulaire de planification et autorisation de déplacement doit accompagner le formulaire de compte de dépenses lors de la remise au Service des finances et de l’administration. Les pièces justificatives doivent accompagner les deux documents.

XXVII. Politique contre la discrimination, le harcèlement et la violence

PORTÉE

La politique contre le harcèlement s'applique à tout le personnel et tous les bénévoles qui travaillent pour Pallia-Vie ainsi qu’aux stagiaires accueillis.

DÉFINITIONS Responsable délégué : l’adjointe aux ressources humaines ou la direction générale pour les cadres ;

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Harcèlement : la manifestation par des paroles, des écrits, des actes ou des gestes, répétés et non désirés, de nature à porter atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique de la personne ou de nature à entraîner pour cette dernière des conditions de travail ou de vie défavorables ou néfastes. De manière générale, le harcèlement signifie des actes répétés ; toutefois, un seul acte grave qui engendre un effet nocif continu peut aussi être qualifié de harcèlement;

Médiation : est une façon souple de résoudre un conflit en demandant à une personne neutre d’aider les parties en cause à parvenir à une solution mutuellement acceptable (à l’amiable); Mise en cause : personne qui fait l’objet d’une plainte déposée selon la présente politique; Plaignant : comprend, lorsque le sens du texte l'exige, toute personne qui s’estime victime de discrimination, harcèlement ou violence, qu'elle porte officiellement ou non une plainte de harcèlement.

ÉNONCÉ

En qualité d’employeur, Pallia-Vie s’engage à fournir un milieu de travail dans lequel toutes les personnes qui y œuvrent sont traitées avec respect et dignité. Pallia-Vie a à cœur de fournir un milieu de travail et de bénévolat libre de toute forme de discrimination, de harcèlement et de violence. Pallia-Vie désire dénoncer et supprimer le harcèlement qu’il soit physique, psychologique ou sexuel. Également, selon la Charte des droits et libertés de la personne et les Normes du travail du Québec, le harcèlement ou la discrimination sous toutes leurs formes constituent une violation des droits de l’employé (du bénévole et du stagiaire). La présente politique permet de tout mettre en œuvre pour assurer un milieu de travail sans harcèlement et qui soit propice au respect de la dignité, de l’estime, à l’épanouissement de chaque individu en établissant des mécanismes d’aide et de recours afin de protéger leur intégrité physique et psychologique.

La politique met l’accent sur la prévention et le règlement rapide du harcèlement puisque toute allégation de harcèlement est grave et doit être traitée sérieusement. Il faut l’aborder avec délicatesse, promptitude et discrétion. Tous les employés, les bénévoles et les stagiaires doivent, par les moyens indiqués ci-après, contribuer au maintien d’un milieu de travail exempt de harcèlement, de discrimination et de violence:

en adoptant envers les collègues de travail (employés, bénévoles ou stagiaires) une attitude fondée sur l’ouverture d’esprit, la confiance et le respect mutuel;

en adoptant et en manifestant une attitude d’intolérance à l’égard du harcèlement ou de toute autre forme de discrimination;

en dissuadant leurs collègues de harceler ou de discriminer d’autres collègues;

en encourageant leurs collègues apparemment victimes de harcèlement ou de toute autre forme de discrimination à tenter de résoudre le problème en discutant avec l’auteur présumé du harcèlement ou avec un cadre;

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en se présentant comme témoin dans tous les cas où ils ont pu constater eux-mêmes qu’un collègue a fait l’objet de harcèlement et fournir des renseignements à un cadre ou responsable délégué de façon discrète et confidentielle.

MODALITÉS Formes de harcèlement : La présente politique interdit la discrimination, le harcèlement et la violence fondés sur les motifs suivants : la nationalité, la couleur, le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge, la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, un handicap ou l’utilisation d’un moyen pour pallier à ce handicap.

Comportements constituant du harcèlement : Sans restreindre la portée de ce qui est énoncé à la section « Définitions » de la présente politique, tout en considérant ses diverses formes, le harcèlement, qui entraînerait des conditions défavorables au travail ou dans le cadre d’une activité de bénévolat, peut se manifester notamment par les comportements suivants :

1. toutes manifestations persistantes ou abusives à l’égard de l’un des motifs énoncés dans la section traitant des « formes de harcèlement », par le biais de remarques, commentaires, allusions, plaisanteries déplacées ou insultes ;

2. toutes avances verbales ou écrites ou propositions insistantes à caractère sexuel non désirées pouvant se manifester à travers :

- des avances physiques, attouchements, frôlements, pincements, baisers non désirés ;

- des promesses de récompense ou menaces de représailles, implicites ou explicites, représailles liées à l’acceptation ou au refus d’une demande d’ordre sexuel ;

- des actes de voyeurisme ou d’exhibitionnisme ; - des manifestations de violence physique à caractère sexuel ou impositions d’une

intimité sexuelle non désirée. 3. Toutes menaces ou atteintes à la santé morale ou psychologique telles : la dépréciation et la manipulation ; la fausse rumeur et la calomnie ; l’abus de pouvoir et de contrôle ; toutes manœuvres de déstabilisation incluant le chantage et le sabotage ; toutes stratégies d’exclusion, incluant la discrimination.

4. Le harcèlement peut être reconnu par un lien direct avec une personne ou encore par le biais de courrier électronique ou de messages textes ou par le biais de médias sociaux.

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OBJECTIF de résolution de la situation : L’objectif de la résolution hâtive de la situation est de résoudre toute situation ou tout conflit dès que possible, de façon juste et respectueuse, sans avoir à recourir au processus officiel de plainte. PROCESSUS de résolution de la situation : La personne qui s’estime offensée par le comportement, les actions ou les paroles d’une autre personne qui œuvre au sein de Pallia-Vie est encouragée à en informer la personne visée dès que possible pour tenter de trouver une solution. Un mot d’avertissement par la personne qui se sent harcelée à celle qui la harcèle à l’effet que la conduite de cette dernière suffit généralement à mettre fin au harcèlement. Un courriel contenant un message d’avertissement peut aussi faire office d’avertissement.

Lorsque la situation n’est pas résolue ou si la personne offensée ne désire pas s’adresser directement à la personne visée, elle devra rencontrer son supérieur ou tenter d’obtenir des conseils du responsable délégué pour obtenir de l’information en matière de harcèlement, afin de trouver une solution et de régler le problème.

PROCESSUS de plainte :

Tout employé, bénévole ou stagiaire peut déposer une plainte auprès du responsable délégué dès qu’il devient évident que la résolution hâtive (à l’amiable) a échoué ou n’est pas jugée appropriée;

il faut donc alors passer au travers des étapes aussi tôt que possible ;

tant le plaignant que le mis en cause ont la responsabilité et le devoir de collaborer au processus de résolution dès que la démarche est entamée ;

le partage d’information concernant une plainte de harcèlement avec les parties doit demeurer confidentiel. Les gens impliqués dans la plainte ne doivent discuter de la plainte qu’avec les personnes qui ont besoin d’en prendre connaissance.

Étape 1 – Dépôt d’une plainte Le plaignant dépose une plainte par écrit auprès du responsable délégué après le prétendu harcèlement. La plainte doit donner la nature des allégations, le nom du mis en cause, la relation entre le mis en cause et le plaignant, la date du ou des incidents, la description, la présentation des écrits s’il en existe, et, s’il y a lieu, le nom des témoins. L’information doit être aussi précise et concise que possible. Le document doit porter la signature du plaignant.

Étape 2 – Évaluation de la plainte et accusé de réception À la réception d’une plainte, le responsable délégué évalue la plainte et en accuse réception. Lorsque la plainte est jugée recevable, le responsable délégué avise le mis en cause qu’une plainte a été reçue et l’informe, par écrit, des éléments de la plainte, notamment des allégations.

Lorsque, après évaluation, la plainte est jugée non recevable ou non fondée, le responsable délégué informe le plaignant, par écrit, du rejet de la plainte.

Le mis en cause doit recevoir par écrit l’information relative à la plainte déposée, y compris les allégations afin de donner une chance égale aux parties de faire valoir leur point.

Étape 3 – Médiation Si la plainte de harcèlement n’est pas résolue, le responsable délégué doit proposer la médiation. Si les parties acceptent, le responsable offre ses services de médiateur.

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Il se pourrait qu’il ne puisse y avoir de médiation si la personne mise en cause a cessé ses fonctions auprès de Pallia-Vie soit à titre d’employé, de bénévole ou de stagiaire.

Étape-4 – Enquête Lorsque la médiation n’a pas permis d’obtenir une solution à la plainte ou s’il n’y a pas eu de médiation, le responsable délégué doit effectuer une enquête et en informer toutes les parties concernées. Si la médiation est entreprise à n’importe quel moment pendant l’enquête, cette dernière est suspendue et ne reprend que si la médiation échoue.

Étape-5 – Décision Le responsable délégué examine tous les renseignements pertinents et décide des mesures à prendre ou recommande à la direction générale les mesures à prendre. Il doit informer les parties, par écrit, de l’issue de l’enquête et s’assurer que des mesures correctives ou disciplinaires seront prises et appliquées s’il y a lieu.

Autre recours : Une plainte portée en vertu de la présente politique n’a pas pour effet de priver le plaignant des autres recours prévus par la loi.

Mesures disciplinaires possibles

1. tout employé que la direction générale, après une enquête approfondie, trouve coupable d’avoir harcelé, discriminé ou violenté un employé, un bénévole ou un stagiaire fera l’objet des mesures disciplinaires appropriées, telles que :

avertissement écrit versé au dossier indiquant :

les faits relatifs au constat;

l’obligation de cesser toute forme de harcèlement, discrimination ou violence;

la mesure disciplinaire prévue en cas de récidive.

la suspension sans rémunération pour une période donnée;

le congédiement immédiat.

Selon la situation et la gravité de la forme de harcèlement, la direction générale se réserve le droit de passer outre la gradation des mesures disciplinaires mentionnées ci-haut.

2. tout employé que la direction générale (responsable délégué) trouve coupable d’avoir fait des allégations mensongères de harcèlement ou de discrimination face à un employé, un bénévole ou un stagiaire fera l’objet de mesures disciplinaires telles que celles énumérées plus haut;

3. avant d’insérer un avis, des notes, une photocopie d’un rapport ou tout autre document concernant le comportement ou la performance de l’employé, ce dernier doit en avoir été avisé, il doit signer pour attester avoir lu ce document et en avoir obtenu un exemplaire (si requis);

4. l’employé doit être informé qu’il a la possibilité de répondre par écrit à ce document ; les commentaires de l’employé seront versés à son dossier.

XXVIII. Politique de formation, de développement professionnel et de perfectionnement

PORTÉE La politique relative à la formation s’adresse exclusivement aux employés permanents réguliers pour des formations individuelles. Toutefois si des formations de groupe étaient offertes, les employés « sur appel » et contractuels pourraient s’y joindre.

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ÉNONCÉ

Inscrits dans la philosophie de gestion de Pallia-Vie et placés sous la responsabilité conjointe des coordonnateurs et responsables de services et de la direction générale, la formation et le développement des employés sont essentiels au fonctionnement actuel et futur de l’organisme. D’ailleurs, l’identification des besoins de formation se fait par les employés cadres et la direction générale.

DÉFINITIONS Orientation : Procédure d’accueil visant à aider tous les nouveaux employés à connaître l’organisation et à s’assurer que chaque employé reçoive l'information nécessaire pour son intégration dans son service. Elle vise aussi à faire connaître à l'employé les procédures, politiques, directives, etc.

Entraînement à la tâche : Activités visant l’acquisition des connaissances, habiletés, procédures et processus nécessaires à l’exercice de nouvelles fonctions dans le cadre d’un emploi donné. L’entraînement à la tâche est offert en cours d’emploi par une ressource interne (collègue, supérieur, etc.).

Formation continue : Ce terme fait référence aux actions de formation initiées par les coordonnateurs et responsables dans le but d’améliorer le niveau de performance d’une équipe.

Perfectionnement professionnel : Ceci signifie toute action de formation visant l’acquisition ou l’amélioration des compétences professionnelles ou d’habiletés personnelles d’un employé en lien avec son emploi.

Compétences : Connaissances ou habiletés pour accomplir une tâche ou remplir un rôle. Les habiletés peuvent être d’ordre cognitif, affectif ou social.

Exercice financier : Période de douze (12) mois débutant le 1er juillet et se terminant le 30 juin de l’année suivante pour laquelle un budget a été établi.

OBJECTIFS DU PERFECTIONNEMENT

maintenir et rehausser les qualifications compte tenu de l’évolution des tâches, du mouvement du personnel ainsi que des services à rendre à la clientèle.

contribuer à la résolution de situations problèmes;

effectuer des mises à jour en fonction des nouveautés ou des nouvelles règles;

faciliter l’adaptation des employés et des équipes de travail aux changements dans leur environnement et faciliter la réalisation des objectifs organisationnels.

MODALITÉS

la formation continue et le perfectionnement professionnel représentent une responsabilité partagée entre l’employé et l’organisation ;

tout employé affecté à une nouvelle fonction doit recevoir les activités d’entraînement à la tâche requises pour cette fonction ;

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tout besoin de formation continue et de perfectionnement professionnel doivent être justifiés en regard de la fonction actuelle ou future ou de besoins à répondre éventuellement ;

les priorités de formation continue et de perfectionnement professionnel des employés sont définies à partir des besoins organisationnels ;

tout projet de changement technologique, organisationnel ou de modifications d’équipement doit inclure et prévoir les activités de formation requises. Cette démarche prévisionnelle est réalisée par le coordonnateur ou le responsable.

Modalités de la formation et du développement des employés:

Orientation et entraînement à la tâche : Chaque coordonnateur ou responsable a le mandat de s’assurer que l’accueil, l’orientation et l’entraînement à la tâche des nouveaux employés au sein de son équipe sont planifiés et réalisés en conformité avec les pratiques de l’organisme.

Perfectionnement professionnel : Les activités de perfectionnement professionnel servent à combler les besoins individuels de formation ou de perfectionnement. Ces besoins sont déterminés :

lors de l’appréciation du rendement de l’employé lorsqu’un écart est observé entre son rendement actuel et le rendement attendu et que cet écart est dû à un manque de connaissance ou d’habilités pouvant être remédié par une formation ;

par l’employé lui-même en fonction de ses besoins et champs d’intérêt personnels dans la mesure où ceux-ci sont en lien avec ses tâches ;

par l’employé ou son supérieur immédiat dans une perspective de développement de carrière; dans un tel cas, la formation visée peut ne pas répondre aux besoins immédiats du poste occupé par l’employé, mais lui permettre de se qualifier pour un autre poste au sein de Pallia-Vie.

Formation continue : Le budget de formation continue est mis à la disposition de la direction générale, des coordonnateurs et des responsables de services afin de les soutenir dans le maintien de l’offre de services de très grande qualité. La formation continue sert en particulier à :

diminuer l’écart observé entre la performance de l’équipe et les objectifs à atteindre ;

introduire de nouveaux outils ou de nouvelles façons de faire pour le service ;

introduire de nouvelles tâches ou responsabilités pour un ou plusieurs employés ;

augmenter le niveau de compétences du personnel dans tout domaine pertinent à l’atteinte des objectifs organisationnels ;

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MODALITÉS D’APPLICATION

1. Les montants sont alloués annuellement selon le budget approuvé;

2. Les sommes accordées peuvent être utilisées pour rembourser des dépenses telles que :

- les frais d’inscription et le coût des cours, conférences, ateliers et activités auxquelles assiste l’employé ;

3. Les sommes accordées ne peuvent pas servir à payer :

- les cartes de membre de clubs, associations, ordre professionnel ou autres organisation semblables.

4. Le montant accordé à chaque service variera en fonction du montant total disponible annuellement.

5. Sur approbation préalable, l’employé engage les frais et sera remboursé, à l’issue du cours, sur présentation des pièces justificatives et d’une preuve de réussite du cours, le cas échéant.

6. Les dépenses qui dépassent les montants autorisés à un employé au titre de perfectionnement professionnel doivent être payées par l’employé.

XXIX. Politique sur la reconnaissance de l’engagement du personnel et des bénévoles (anniversaire de service)

PORTÉE Cette politique s’adresse tant aux employés qu’aux bénévoles.

ÉNONCÉ Par cette politique, Pallia-Vie souhaite reconnaître l’investissement du personnel et des bénévoles présentant plusieurs années à son service.

La reconnaissance des années de service d’un employé ou d’un bénévole constitue un moteur essentiel au renforcement du sentiment d’appartenance, à sa motivation et à son bien-être dans l’organisation.

Dans un souci d’équité, tous les employés et bénévoles possédant un même nombre d’années au service de Pallia-Vie ont droit à une reconnaissance formelle de la part de la direction. DÉFINITIONS Reconnaissance : La reconnaissance se définit d’abord comme une réaction constructive et authentique, exprimée par une personne ou une organisation à la suite d'une action d'un employé qui mérite d'être relevée. Elle constitue une appréciation de la contribution des personnes, en matière de pratique de travail, d’investissement personnel et de mobilisation. La reconnaissance consiste à souligner l’importance de ces actions et de leurs résultats vers l’atteinte d’objectifs spécifiques de l’organisme. La reconnaissance se manifeste de façon formelle ou informelle, individuelle ou collective, privée ou publique.

Reconnaissance formelle : La reconnaissance formelle s’exprime dans le cadre d’activités planifiées et structurées visant à souligner l’appréciation de l’engagement démontré.

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Reconnaissance informelle : La reconnaissance informelle vise à démontrer la même appréciation, mais se manifeste de façon spontanée, voire même quotidienne.

Date d’entrée en fonction : Date marquant l’entrée en fonction de l’employé ou du bénévole.

Service continu :

Le service continu se poursuit lors de congé de maladie prolongé ou encore lors d’un congé de maternité pour les motifs reliés exclusivement à la reconnaissance des années de service.

RESPONSABILITÉ L’adjointe aux ressources humaines ainsi que la coordonnatrice des bénévoles sont chargées d’identifier les employés et les bénévoles qui doivent être reconnus annuellement pour leur engagement auprès de Pallia-Vie. Elles voient, avec la direction générale, à l’organisation des activités de reconnaissance annuelles. MODALITÉS D’APPLICATION La politique s’applique aux anniversaires de service (5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 et 25 ans).

Afin d’assurer l’uniformité et le traitement équitable de tous les employés et bénévoles, les modalités de reconnaissances sont prédéterminées pour chacun des anniversaires.

Lors de la tenue de la fête de Noël, la direction générale profite de ce moment de rassemblement pour souligner officiellement l’apport des employés et bénévoles qui ont franchi une année de service officiellement reconnue :

Pour les anniversaires de service :

o 5 ans : nous profitons de la thématique de Noël pour élaborer une décoration personnalisée qui sera remise à chaque personne;

o 10 ans : cadeau à l’effigie de l’organisme accompagné d’une carte personnalisée;

o 20 ans : cadeau distinctif.

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XXX. Politique de dénonciation

PORTÉE

Tous les membres du personnel et les bénévoles peuvent se prévaloir de cette politique.

ÉNONCÉ La présente politique de dénonciation vise à protéger les employés et les bénévoles contre un traitement préjudiciable ou un congédiement suite à la divulgation d’information normalement confidentielle et ce, dans l’intérêt de l’organisme. Les dénonciations protégées par cette politique se divisent en différentes catégories :

Crime, vol ou illégalité ;

danger pour la santé et la sécurité ;

dénonciations et plaintes concernant des pratiques d’achats ou de revente ;

contrôles internes ;

la dissimulation des éléments énumérés ci-haut. Pour se prévaloir d’une protection, l’employé ou le bénévole doit d’abord divulguer l’information à

l’adjointe aux ressources humaines ou un membre de l’équipe de gestion ou à la direction générale selon leur occupation et selon les personnes impliquées.

OBJECTIFS DE LA POLITIQUE

faire en sorte que les employés ou les bénévoles se sentent en confiance et ne craignent pas d’exprimer leurs doutes et d’agir;

donner aux employés et aux bénévoles des moyens d’exprimer leurs doutes et d’obtenir de l’information sur les mesures qui ont été prises par la suite;

s’assurer que l’on donne suite aux doutes soulevés par les employés ou les bénévoles;

garantir une protection contre de possibles représailles ou du harcèlement aux employés ou bénévoles qui allèguent de bonne foi une inconduite et la croient suffisamment fondée.

POLITIQUE La politique vise à appuyer les employés et les bénévoles qui ont de sérieux doutes concernant des actions fautives au sein de l’organisme telles qu’une conduite illégale, des pratiques financières douteuses ou une conduite présentant un danger pour les patients, les familles, les employés ou pour les installations physiques, par exemple :

une infraction criminelle (par ex. fraude, corruption ou vol) a été ou semble être commise;

la santé ou la sécurité d’une personne est mise en péril ou peut l’être;

toute forme d’action ou de conduite inappropriée a eu lieu;

des dommages ont été, ou peuvent être, faits à l’image de l’organisme ou encore aux

infrastructures ;

les dons sont utilisés de manière non autorisée ;

l’information sur l’une des circonstances ci-haut mentionnées est délibérément dissimulée ou

fait l’objet de tentatives de dissimulation.

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L’organisme Pallia-Vie a choisi d’élaborer et d’instaurer cette politique afin que les employés et les bénévoles puissent exprimer leurs préoccupations advenant une inconduite professionnelle, et ce, dès qu’elle survient et d’une façon appropriée. La direction souhaite que l’employé ou le bénévole témoin d’une inconduite divulgue celle-ci avant qu’il ne soit trop tard pour rectifier la situation ou encore pour implanter des mesures préventives. Si des événements suscitent des doutes qui, de l’avis de l’employé ou du bénévole, méritent d’être examinés, ce dernier devrait se servir de cette politique. Par contre, s’il s’agit d’un tort personnel fait à son endroit, il devrait se référer à la « Politique contre le harcèlement, la discrimination et la violence». La politique de dénonciation vise essentiellement toute préoccupation à l’égard d’un événement susceptible de nuire aux intérêts d’autrui ou de l’organisme lui-même.

PROCÉDURES DE DÉNONCIATION Dès qu’il a suffisamment de soupçons, l’employé ou le bénévole devrait, en tout premier ressort, informer les personnes responsables préalablement mentionnées (sauf si cette dernière est la présumée fautive, auquel cas l’employé ou le bénévole devrait en informer par écrit la direction générale).

Préférablement, l’employé ou le bénévole rapportera ses soupçons par écrit de la façon suivante :

en faisant l’historique des faits donnant à penser qu’il y a faute (avec dates pertinentes);

en fournissant les raisons qui le portent à croire qu’il y a faute.

PROCÉDURES DE RÉSOLUTION : La politique n’admet aucun soupçon exprimé sous le couvert de l’anonymat. Si l’employé ou le bénévole qui fait une dénonciation ne veut pas nous révéler son identité, il sera extrêmement difficile de faire enquête et de faire évoluer le dossier. Si l’employé ou le bénévole exprime ses doutes verbalement, la personne responsable identifiée qui reçoit l’information (le récipiendaire) devrait, sur-le-champ, les consigner par écrit par souci de fidélité avec la version des faits rapportés. L’employé ou le bénévole qui désire préserver la confidentialité de sa dénonciation doit en faire mention dans son document écrit ou encore verbalement lors de la rencontre. Le récipiendaire de l’information vérifiera dans quelle mesure celle-ci peut être gardée confidentielle. Le récipiendaire verra à informer en détail la direction générale ou si elle est directement concernée, la présidence de l’organisme. Une fois que l’employé ou le bénévole a fait part de ses préoccupations, la situation sera examinée pour décider des mesures à prendre, qui peuvent inclure la conduite d’une enquête interne. L’employé sera informé des personnes qui s’occuperont du cas et de la façon dont il recevra de l’information de suivi. Étant donné que cette politique vise à permettre de mener une enquête sur toute inconduite professionnelle et de faire le nécessaire pour y remédier, nous tiendrons l’employé ou le bénévole au courant de la suite des choses dans la mesure du possible. Par ailleurs, il faut savoir qu’il ne sera pas toujours possible de dévoiler les moyens qui seront mis en œuvre, si cela enfreint le devoir de confidentialité envers une autre personne. Selon ce qui est le plus approprié, la situation pourra :

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faire l’objet d’une enquête menée par l’équipe de direction ou le comité exécutif ou le conseil

d’administration;

être référée, selon la gravité, à la police locale.

Dans la mesure du possible, l’employé ou le bénévole qui a dénoncé peut être tenu au fait des conclusions de l’enquête ou de la démarche d’investigation suite à sa dénonciation. Certaines situations pourront être corrigées sans qu’une enquête soit nécessaire, par des moyens convenus mutuellement. S’il y a urgence d’agir, des mesures seront immédiatement prises avant toute forme d’enquête.

XXXI. Santé, sécurité et environnement de travail sain

ÉNONCÉ

Cette politique a pour but de promouvoir, préserver et encadrer la santé et la sécurité des employés et des bénévoles en leur procurant un milieu de travail sain et sécuritaire tout en favorisant les meilleures méthodes de travail.

De plus, elle vise à mettre en œuvre tous les moyens pour éviter des impacts sur la vie des patients, des familles, des employés et des bénévoles de même que des répercussions financières sur l’organisme.

MODALITÉS

Le bien-être des employés et des bénévoles est une préoccupation quotidienne dans une organisation où ce même souci est exprimé envers notre clientèle. Pallia-Vie désire promouvoir et préserver la santé et la sécurité des employés et des bénévoles en leur procurant un milieu de travail sécuritaire et en favorisant les meilleures méthodes de travail. Cette politique est le reflet de l’engagement de la direction ainsi que des attentes qu’elle a face à ses ressources humaines, et a pour but d’assurer un milieu de travail sain.

XXXII. Tenue vestimentaire

PORTÉE

La présente politique s’adresse tant aux employés qu’aux bénévoles et même aux stagiaires.

ÉNONCÉ Le but de la présente politique est de fournir à l'équipe d’employés, aux bénévoles, aux stagiaires et autres professionnels, les principales normes et exigences servant à guider leur tenue vestimentaire lorsqu'ils sont en fonction pour l'organisme.

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POLITIQUE Les employés, les professionnels et les bénévoles doivent :

Assurer une image professionnelle et respectueuse envers les patients, les familles et leurs pairs; le professionnalisme implique un savoir-être, un savoir-faire et un savoir et se traduit également par la tenue vestimentaire;

Faciliter les rapports entre les patients et les employés, les bénévoles et les professionnels, notamment, en tenant compte des valeurs et de la culture des patients et de leur famille;

Prévenir les écarts et les exagérations dans le choix des vêtements et leurs accessoires;

Refléter leur préoccupation pour une bonne hygiène personnelle et pour la prévention;

Tenir compte du secteur d’activités dans lequel ils exercent leur fonction;

Être informés que les uniformes ou des vêtements d’uniformes sont proscrits.

MODALITÉS relatives à la conformité, à la sécurité et aux normes d’hygiène mais sans s’y limiter

Avoir les ongles courts et bien entretenus;

Porter une barbe taillée permettant le port d’un masque, lorsque requis;

S’assurer que les bijoux portés sont discrets et ne présentent pas de risques de blessures, d’égratignures et d’infection pour les patients et pour la personne elle-même;

Limiter le nombre de bijoux portés (boucles d’oreilles, bracelet, chaîne, montre, bague, collier); N.B. : L'organisme ne peut être tenu responsable des objets perdus ou volés;

Porter des vêtements confortables; sobres, d’allure professionnelle, permettant de se mouvoir sans restriction et dans un tissu opaque de manière à ne pas laisser transparaître les sous-vêtements;

Porter des chaussures sécuritaires à semelles antidérapantes et talons sécuritaires.

Les vêtements ou accessoires suivants sont interdits :

Les gilets, blouses, t-shirts ou accessoires à caractères violent, sexiste, raciste, satanique, morbide ou irrespectueux;

Tout vêtement qui s’apparente aux uniformes portés en milieu hospitalier;

La mini-jupe et le short;

Les pantalons legging ou collants portés avec un haut ne couvrant pas le fessier;

Les jeans délavés, troués, tachés;

Les camisoles et gilets qui ne rejoignent pas le pantalon ou la jupe;

Les robes, blouses, gilets et camisoles sans dos;

Les robes, blouses, gilets et camisoles avec décolleté extravagant;

Les robes, blouses, gilets à bretelles fines (spaghetti) ou transparents;

Les sandales de plage;

Tout couvre-chef (chapeau, casquette et autre);

Les vêtements et chaussures sales, déchirés, troués, tachés, délavés;

L’usage de parfum est à éviter pour ne pas gêner le patient ni lui causer des désagréments, le

tout également puisqu’il est question de goût et de parcimonie.

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XXXIII. Fin d’emploi : lettre de confirmation d’emploi (certificat de travail) et lettre

de référence

PORTÉE

Cette politique s’adresse à l’ensemble des gens qui travaillent à Pallia-Vie qu’ils soient permanent ou des employés sur la liste de rappel ou qu’ils aient eu un contrat de travail ponctuel.

ÉNONCÉ Chaque employé a droit à un traitement juste et équitable pendant qu’il est à l’emploi de Pallia-Vie et une fois que celui-ci a quitté l’organisme.

Fin d’emploi :

Lors de sa fin d’emploi, un employé ne peut conserver aucun document ou information propre

à l’organisme;

Lors de sa fin d’emploi, l’employé doit rencontrer son supérieur immédiat et l’adjointe aux

ressources humaines pour signer les documents de départ et remettre tout le matériel

appartenant à l’organisme.

Lettre de confirmation d’emploi : MODALITÉS :

Le Service des ressources humaines émettra seulement que des lettres de confirmation

d’emploi;

Aucune lettre de référence ou de recommandation ne sera rédigée;

La lettre de confirmation d’emploi (aussi nommée certificat de travail par la CNT) peut uniquement être rédigée par le Service des ressources humaines.

Cette lettre indiquera l’information nécessaire, en conformité aux procédures de l’organisme et répondra également aux exigences des normes du travail du Québec :

o date d’entrée en fonction ;

o titre du poste occupé ;

o nature du travail réalisé ;

o date de fin du contrat ou de l’emploi ;

o les coordonnées de l’organisme.

L’employé doit formuler une demande écrite pour obtenir sa lettre de confirmation d’emploi. La demande peut être déposée par écrit aux ressources humaines ou encore formulée par courriel.

Aucune information qualitative de manière à décrire la prestation du travail ne figurera sur la lettre d’attestation d’emploi. Ces informations représentent davantage celles que l’on retrouve sur une lettre de références.

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Si, une fois que l’employé a quitté et il souhaite que nous formulions des références quant à sa prestation de travail, il devra nous fournir un document écrit nous autorisant à le faire. Le supérieur immédiat se réserve le droit de s’abstenir de formuler des commentaires en indiquant uniquement des données chiffrées.

XXXIV. Autorisation pour les références

ÉNONCÉ Des références peuvent être demandées à un candidat à l’emploi. À ce moment, celui-ci complète le formulaire qui autorise le Service des ressources humaines de Pallia-Vie à communiquer avec la personne citée afin d’obtenir des informations sur la prestation de son travail dans un ancien milieu de travail. Le Service des ressources humaines ne base jamais le choix ou le rejet d’un candidat sur les appréciations d’une seule personne, mais cherche plutôt à se faire une bonne idée du candidat à partir de tous les renseignements disponibles. L’information fournie reste strictement confidentielle.

XXXV. Adoption et révision des politiques de gestion des ressources humaines

L’ensemble des politiques est adopté par le conseil d’administration de Pallia-Vie en cours d’année 2015-2016 et l’application des politiques entre en vigueur à ce moment.

Un amendement aux politiques peut être fait après avoir été présenté au conseil d’administration. Tant la direction générale que le conseil d’administration se réservent le droit d’effectuer de tels changements en cours d’année.

Annuellement, soit à l’assemblée générale, des modifications peuvent être proposées et ratifiées et se trouvent donc mises à jour dans le manuel en indiquant, toujours à la dernière page du présent document les dates des mises à jour pour chaque politique.

Approbation par le conseil d’administration : mars 2016

Diffusion aux employés après corrections demandées : 1er juillet 2016