Manuel pour les éducateurs – entraîneurs HATTRICK · Manuel pour les éducateurs – ... principal lien entre les qualifications des entraîneurs et des joueurs Le diagramme de

Veronika Avila

Holger Bienzle

Alexandre Labatut

Roberta Lo Bianco

Tom Mitchell

Maren Satke

Karim Sefiat

Craig Winstanley

Manuel pour les éducateurs –

entraîneurs HATTRICK

I. Conception de formation FootbaLLL entraîneurs

II. Matériel d’entraînement pour la formation FootbaLLL

entraîneurs

Ce projet a été financé avec le concours de la Commission Européenne (Référence : 502368-LLP-1-2009-1-AT-GRUNDTVIG-GMP). Cette publication reflète les seuls points de vu de ses auteurs, la Commission ne peut pas être tenue responsable de l’usage qui peut être fait des informations contenues.

Site Web de HATTRICK : www.hattrick-project.eu

http://www.hattrick-project.eu

Manuel pour les éducateurs-entraîneurs HATTRICK I. Conception de formation FootbaLLL entraîneurs II. Matériel d’entraînement pour la formation

FootbaLLL entraîneurs

Auteurs :Veronika AvilaHolger BienzleAlexandre LabatutRoberta Lo BiancoTom MitchellMaren SatkeKarim SefiatCraig Winstanley

Redacteur : Maren SatkeProducteur : word up WerbeagenturEditeur : ¡ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH Wipplingerstraße 32/23–26, 1010 Wienwww.dieberater.com

© 2011 ¡ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

Le projet Hattrick s’adresse à de jeunes joueurs de football masculins et leurs entraîneurs, il n’y a donc pas de genre dans la formulation de cette brochure.

Coordinateur du projet

Les partenaires du projet

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Doncaster CollegeRoyaume-Uniwww.don.ac.uk

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Hattrick

Manuel pour les éducateurs –

entraîneurs HATTRICK

I. Conception de formation FootbaLLL entraîneurs

II. Matériel d’entraînement pour la formation

FootbaLLL entraîneurs

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I. Conception de formation FootbaLLL-entraîneurs .............................................. 2

1. Introduction ........................................ 2

2. HATTRICK: Football-Apprentissage- Integration .......................................... 32.1 Groupe cible du projet HATTRICK et

produits......................................... 3

3. Le rôle de l’entraîneur ........................ 4

4. Contenu et structure de la formation HATTRICK-entraîneur .......................... 54.1 Objectifs de la formation HATTRICK-

entraîneur .................................... 54.2 Apercu général des modules

d’entraînement et competences dans la formation HATTRICK-entraîneur ..................................... 6

4.3 La structure de la formation HATTRICK FootbaLLL entraîneur .... 9

4.4 Implications des entraîneurs dans les ateliers pour les joueurs .......... 9

4.5 Formation Individuelle .................. 104.6 Conditions pour une conception de

formation réussie ......................... 10

5. Exemple: comment organiser un module de formation HATTRICK entraîneur ........................................... 11

II. Matériel d’entraînement pour la formation FootbaLLL ................................................ 13

1. Les activités d’entraînement dans les modules de formation HATTRICK ........ 131.1 Introduction................................... 13

1.2 Apercu des activités d’entraînement de la formation entraîneur ........... 13

2. Jeux pratiques pouvant etre executés avec l’equipe de football ................... 14

3. Données théoriques ............................ 153.1 Travail d’équipe et construction

d’équipe ........................................ 153.2 Leadership .................................... 163.3 Apprendre/gagner le respect ......... 183.4 Motivation ..................................... 193.5 Communication ............................. 233.6 La gestion des conflits .................. 24

4. Références .......................................... 27

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I. Conception de formation FootbaLLL-entraîneurs

1. IntroductionLa dimension éducative du sport est indéniable car elle favorise un « développement harmonieux » de l‘individu. Elle permet de promou-voir des valeurs éducatives telles que le fair-play, le sacrifice, l’éga-lité et l’unité. C’est un outil précieux qui facilite le renouvellement culturel et éducatif, car le sport permet à l’individu de grandir et de se développer.

Le sport est un facteur d’intégration, de participation à la vie sociale, de tolérance et d’acceptation des différences et du respect des règles.

C’est une opportunité pour bien grandir, une école de la vie qui enseigne des valeurs importantes et des compétences: la capa-cité d’être à l’aise dans un groupe; de comparer ses capacités; de comprendre la relation de cause à effet entre l’action et la prise de décisions, de respecter des règles tout en gardant son libre arbitre.

De plus, le football a en soi quelque chose d’unique, il est le sport mondial n° 1, depuis plus d’un siècle le sport le plus populaire, joué et aimé de toutes les catégories sociales. Des millions de personnes partagent partout dans le monde leur passion pour le football constamment, au stade, à la maison, au travail, au club de football et dans la rue. L’impact de ce jeu dans notre quotidien en fait un outil puissant pour légitimer l’importance de l’apprentissage et de l’intégration (tout au long de la vie).

Grâce au projet « HATTRICK FootbaLLL », des compétences transver-sales acquises dans le football seront systématiquement développées par la formation et des séances d‘entraînement. L’apprentissage tout au long de la vie dans les clubs de football sera ainsi favorisé et pourra ouvrir une nouvelle voie à l’éducation.

HATTRICK développe une stratégie en deux temps:

1. Ateliers FootbaLLL HATTRICK pour les joueurs de football de 15–25 ans sont proposés. Ces ateliers traitent de sujets spécifiques, y

compris d‘activités spécifiques qui ont été choisies et développées pour atteindre les objectifs du projet HATTRICK.

2. HATTRICK permet aux entraîneurs de football de soutenir les joueurs dans leur processus de développement, d’apprentissage individuel et d’intégration continue.

Le document suivant – Manuel pour éducateurs-entraîneurs se concentre sur la qualification des entraîneurs de football du projet HATTRICK.

Ce manuel est un document destiné aux formateurs, enseignants ou éducateurs pour adultes travaillant avec des entraîneurs de football, afin de leur enseigner les qualifications pour diriger des ateliers et des activités HATTRICK avec leur équipe de football. Ceci afin qu‘ils développent des compétences pour accompagner les joueurs dans le développement de leurs compétences sociales et dans leur l‘intégration.

Ce manuel comprend

■■ Une brève introduction du projet HATTRICK et de ses objectifs (chapitre 2) Information sur le rôle de l’entraîneur, comme il a été décrit dans la littérature et dans le cadre des objectifs HATTRICK (chapitre 3)

■■ Un aperçu du contenu de la formation HATTRICK FootbaLLL pour entraîneur, structure et lien avec les ateliers FootbaLLL pour les joueurs (chapitre 4)

■■ Un aperçu général des modules thématiques développés pour la formation entraîneur HATTRICK avec une liste de plusieurs activités d‘entraînement qui peut être proposée par les formateurs-éduca-teurs au groupe cible spécifique (= les entraîneurs de football)

■■ Un exemple de la manière de transmettre un module de formation HATTRICK entraîneur

■■ Un aperçu des activités d’entraînement pour la formation entraî-neur (y compris les activités d’évaluation)

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I. Conception de formation FootbaLLL-entraîneurs

■■ Un aperçu des jeux pratiques, qui sont inclus dans la boite à outils pour les joueurs mais peut être également utile pour la pratique avec les entraîneurs de football

■■ Un apport théorique du contenu de chaque module que les éduca-teurs-formateurs pourraient utiliser comme littérature de soutien

Sur le CD supplémentaire:

■■ Description des activités d‘entraînement que l’éducateur-forma-teur peut utiliser pendant la formation

■■ Une liste des activités qui peuvent être utilisées pour l’évaluation par les éducateurs-formateurs au cours de la formation HATTRICK

2. HATTRICK: Football-Apprentissage-Integration

L’idée fondamentale d’HATTRICK est d’utiliser le potentiel qu’ont les jeunes footballeurs migrants sur le terrain de football pour réintégrer le système éducatif, la formation professionnelle et améliorer de ce fait leur intégration sociale.

HATTRICK vise à utiliser systématiquement les compétences transver-sales acquises dans le football – requises dans la vie professionnelle pour ouvrir une nouvelle voie informelle à l’éducation en considérant les clubs de football comme de nouveaux lieux d’apprentissage. Ceci pour inciter les jeunes hommes défavorisés à prendre part aux activités d’apprentissage permanent, ce qui favorise une meilleure intégration à la société.1

2.1 Groupe cible du projet HATTRICK et produits

Les groupes cibles principaux du projet HATTRICK sont :

■■ Jeunes hommes masculins migrants/jeunes hommes issus de l’immigration

1 Plus d’informations sur www.hattrick-project.eu

■■ Jeunes adultes masculins qui sont socialement et économique-ment défavorisés avec un faible niveau d’éducation ou un risque d’exclusion

■■ tous les jeunes âgés de 15–25ans et impliqués dans un club de football

■■ Entraîneurs de football travaillant avec ce groupe cible

Les clubs de football seront explorés comme de potentiels nouveaux lieux d’apprentissage grâce à une stratégie de formation en deux volets:

1. HATTRICK développera et testera les «Ateliers FootbaLLL (Football et apprentissage tout au long de la vie)» pour les joueurs de foot-ball migrants de 15–25 ans dans lesquels:

■■ Les compétences transversales développées grâce au football sont rendues visibles

■■ De nouvelles voies pour l’éducation et la formation sont (ré-)ouvertes

■■ L‘intégration dans la société en général est améliorée

2. Pour permettre aux entraîneurs de football de soutenir leurs joueurs dans le processus d’intégration et d’apprentissage tout au long de la vie, ils seront engagés dans un programme de formation intitulé « Formation footbaLLL-entraîneur» où leurs compétences seront renforcées et testées.

La première étape dans le processus de formation du projet HATTRICK est d’impliquer des entraîneurs de football, d‘introduire l’idée du projet HATTRICK, de les familiariser avec les objectifs et les sujets et de les impliquer en tant qu’experts dans le domaine de l’entraînement de football et du travail avec des équipes de football.

Les thèmes choisis pour la formation HATTRICK FootbaLLL entraîneur sont étroitement liés aux thèmes des ateliers FootbaLLL HATTRICK pour les joueurs.

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■■ Dans la première phase les entraîneurs et l’éducateur se mettent d’accord sur un sujet précis qu’ils souhaitent aborder

■■ L’apprentissage du sujet est basé sur la structure de chaque module (voir le chapitre 4, page 3)

■■ Les activités pratiques sont testées pendant la formation HAT-TRICK-entraîneur et ensuite, menées avec les joueurs. C’est le principal lien entre les qualifications des entraîneurs et des joueurs

Le diagramme de la figure 1 suivant donne un aperçu du processus de qualification lors de la formation HATTRICK FootbaLLL-entraîneur.

Le chapitre 4.3 de ce manuel comprend une description détaillée du contenu et de la structure de la formation HATTRICK entraîneur. L’auto-réflexion et la gestion de son propre rôle en tant qu‘entraîneur de football est l’une des parties principales de la formation entraî-

neur. Le chapitre suivant donne une brève introduction sur le rôle d’un entraîneur comme on le voit dans la littérature et le lien à faire avec les objectifs HATTRICK.

3. Le rôle de l’entraîneurLe rôle de l’entraîneur, en particulier dans des contextes sociaux défa-vorisés, est celui d’un éducateur et d‘un motivateur et il ou elle devient un modèle pour les joueurs. L’entraîneur doit se comporter d’une manière qui incite et motive les joueurs, à s’engager dans des activités sur le terrain qui seront reflétées dans leur vie quotidienne. Le terrain devient un lieu d’apprentissage, un lieu de croissance et de partage, où les joueurs, grâce à l’aide de l‘entraîneur, peuvent grandir plus sainement, se comprendre et apprendre à mieux comprendre les autres.

Les entraîneurs doivent être conscients qu’ils ont besoin de trouver un équilibre entre les aspects techniques et sociaux lorsqu’il s’agit de leur équipe. Par conséquent les compétences techniques et théo-riques doivent être transmises de manière équitable avec la commu-nication et les compétences sociales.

L’individualité des joueurs pourrait également indiquer la diversité culturelle et sociale. Les joueurs peuvent également faire partie d’un vaste environnement socio-culturel qui peut influencer leur person-nalité et leur comportement. Leurs valeurs, leurs opinions sur une performance de jeu, leur style de communication et de football et la coopération au sein de l’équipe peuvent différer chez les uns et les autres. Dans ce contexte, les entraîneurs doivent aider l’équipe à créer un nouvel environnement qui utilise la contribution de chacun pour créer un environnement d’acceptation et d’intégration de la diversité sociale.

Il est important de souligner que la figure traditionnelle autoritaire de l’entraîneur et des dirigeants devient obsolète en dehors du monde du football professionnel. Le rôle de l’entraîneur d’aujourd’hui est peut-être plus celui d’un bon professeur et communiquant, qui est capable

Decision sur le sujet

1 Convaincre les entraîneurs de participer à la formation Montrer la valeur de la formation

2 Introduction aux concepts de formation HATTRICK (y compris les qualifications pour les entraîneurs ET les joueurs)

3 Décision sur les compétences que les entraîneurs veulent déve-lopper pendant la formation

Module 1 Module 2 Module 3 Module 4

AENTRAINEURS

B

Construction d’équipe1. Introduction2. Exercices sur le sujet3. Réflexion4. Activités pratiques de la boite à outils – pratique avec les entraîneurs Les entraîneurs sont briefés sur comment gérer ce thème avec les joueurs

C Activités pratiques avec les joueurs

Figure 1 : Procédure pour la formation HATTRICK entraîneur par étapes

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d’offrir à ses joueurs des séances basées sur l’apprentissage et le plaisir. L’entraîneur d’aujourd’hui doit faire preuve de respect mutuel, développer des relations de confiance avec les joueurs et être capable de gérer la diversité socioculturelle au sein de son équipe. Il / elle peut également être un catalyseur pour la responsabilisation et pour encourager le développement personnel et l’intégration dans tous les secteurs de la société.

Le projet HATTRICK va dans ce sens – voir l’entraîneur de football, non seulement comme professeur de football, mais aussi comme un acteur potentiel dans le processus d’intégration et, idéalement, comme une source de motivation pour les jeunes joueurs afin de les diriger vers les offres potentielles d’apprentissage tout au long de la vie.

Mais la plupart des entraîneurs de football surtout dans les équipes subalternes et amateurs ont été nommés en raison de leur expérience et de leur expertise du football. Par conséquent, ils n’ont souvent pas les qualifications requises pour favoriser l‘apprentissage et l’inté-gration. C’est une opportunité manquée, car les jeunes sont souvent davantage à l’écoute de leurs entraîneurs de football que de leurs professeurs d‘école ou de leurs conseillers pédagogiques. La forma-tion HATTRICK entraîneur s‘adresse à cet important groupe cible dans le but de les qualifier pour agir comme entraîneurs de l’apprentissage tout au long de la vie pour les joueurs de leur équipe.

4. Contenu et structure de la formation HATTRICK-entraîneur

4.1 Objectifs de la formation HATTRICK-entraîneur

Grâce aux recherches réalisées par les partenaires d’HATTRICK, une analyse des besoins a été livrée dans laquelle les buts éducatifs les plus importants ont été définis. Les entraîneurs, le personnel et les joueurs de football ont décrit ces buts comme des compétences à développer par les différents participants des ateliers afin de les encourager à s’autogérer, à être responsables et à devenir des citoyens accomplis.

Ces compétences sont :

■■ Compétences sociales

■■ Compétences interculturelles

■■ Valeurs communes

■■ Sportivité

■■ Techniques de communication

■■ Esprit d’équipe

■■ Fair play

■■ Gestion du conflit

■■ Auto-gestion

Pendant les entretiens, les entraîneurs ont été très clairs sur le type de formation qu’ils souhaitaient recevoir pour les accompagner dans la préparation d‘ateliers avec les groupes cibles. Les sujets clés ont été la compréhension des différences culturelles et des moyens de promouvoir le travail d’équipe. Ce programme permettra de répondre aux besoins des entraîneurs car cela va leur offrir l‘opportunité de développer de nouvelles compétences en tant que facilitateurs.

Dans la formation HATTRICK FootbaLLL-entraîneur, les compétences sont résumées en 4 modules de formation, chaque module se concen-trant sur un thème particulier ou une compétence (aperçu général des modules de formation et des compétences, p. 6):

Figure 2 : Qui est l’entraîneur ?

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eurs 4.2 Apercu general des modules d’entraînement et competences dans la formation HATTRICK-entraîneur

Présentation du Projet HATTRICK – intégré dans le 1er module

Module n.1 : Construction d’équipe et travail d’équipe

Buts/Objectifs Améliorer les compétences de communication Développer les facultés d’observation d’un groupe et de sa dynamique;Stimuler l’auto-refléxion en lien avec leur place dans le groupe/ le travail de groupe

Méthode Session de groupe interactiveparticipation active; discussion;éducation informelle, exercices pratiques

Matériel/Activité 1. Discussion de groupe: Qu’est ce qui fait une bonne/mauvaise équipe ?2. Dynamique de groupe/ développement de groupe 3. Œuf-xercice4. Nous sommes complémentaires5. Tours de papier

Résultats de l’apprentissage des entraîneurs

Comprend différentes étapes de la construction d’équipe et la dynamique et les rôles au sein de l’équipe.Peut gérer la diversité d’une équipeGain de compréhension des bénéfices du travail d’équipe Gain de comprehension sur le rôle des activités pratiques pour améliorer le développement de l’équipe

Transfert aux joueurs– sur le terrain– vie privée/professionnelle

Soutien aux joueurs pour devenir un bon joueur d’équipe – dans le football et dans la vie professionelle.

Durée max. 120 min

Accessoires Lieu informel, papier et crayon, power point, tableau, terrain de football, plots, chasuble, sifflets

Module 1: Construction d‘équipe et travail d’équipeModule 2: Promouvoir le leadershipModule 3: Apprendre/gagner le respectModule 4: Créer la motivation

Chaque module a pour objectif de développer des compétences spé-cifiques, y compris le développement de nouvelles idées et réflexions sur le rôle de l‘entraîneur. En plus des compétences spécifiques, chaque module fournit des compétences « croisées » sur les tech-

niques de communication, le travail en groupe et le respect des autres etc …

Il est important pour l’éducateur-formateur d’être conscient du fait que les entraîneurs viennent de différents milieux sociaux et éduca-tifs et il sera plus facile pour certains de reconnaître et d‘identifier nos objectifs, que pour d’autres. Tous les entraîneurs, indépendam-ment de leur origine ou de l’expérience seront en mesure de bénéficier de la formation HATTRICK FootbaLLL entraîneur.

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Module n. 2 : Promouvoir le leadership

Buts/Objectifs Fournir un schéma des différents styles de leadership Améliorer les capacités de gestion de conflit

Méthode Session de groupe interactive, participation active, brainstorming, focus group; Théâtre forum /Jeu de rôle Entraînement pratique

Matériel/Activité 6. Brainstorming: Qu’est ce que le leadership ?7. Présentation du clip: « Le plus beau des combats » suivi d’un débat et questions – 8. Discussion de groupe sur la gestion du conflit 9. Différents types de leaderships 10. Qualités, caractéristiques et rôles des leaders sportifs 11. Fais-moi confiance12. Atelier sur la transformation du conflit 13. Résolution non violente de conflit:Théâtre des opprimés d’Augusto Boal, Théâtre Forum14. »Le conflit c’est… »


Apprendre l’importance de la communication en lien avec le rôle du leaderApprendre à gérer les situations conflictuelles avec l’équipeDistinguer différents styles de leadership et connaitre son propre style et comment le gérer


Montrer aux joueurs comment communiquer de manière efficaceTransférer aux joueurs les compétences pour gérer les conflits dans différentes situations. Leur faire prendre conscience de l’importance des règles du vivre ensemble en se respectant.

Durée max. 120 min

Accessoires Lieu informel, papiers et crayons, tableau, écran vidéo, projecteur, ordinateur portable, clip, terrain, ballons

Module n. 3 : Apprendre/gagner le respect

Buts/Objectifs Développer des compétences interculturelles et utiliser la diversité comme un potentiel pour l’équipe

Méthode Session interactive de groupe, participation active, focus group, entraînement pratique, travail en petit groupes, debriefing, assemblée

Matériel/Activité 15. Les differences culturelles et similarités sur les valeurs et comportements liés au terme respect 16. Etude de cas Gagner le respect17. Discussion de groupe sur apprendre/gagner le respect18. « Vérifiez vos stéreotypes »19. Représentez-vous une culture type ? Trouvez votre culture type20. Même style – différente culture21. Casquette Valeurs22. Trouver le potentiel de la diversité 23. Croisement culturel sur la signification du terme respect24. Simulation interculturelle pour les entraîneurs HATTRICK FootbaLLL

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Faire prendre conscience des differences culturellesConnaitre les différentes significations du respect dans les différentes culturesDéfinir un concept commun de « respect »Montrer du respect envers d’autres cultures et attitudes


Soutenir les joueurs dans la prise de conscience et la compréhension des différentes cultures et attitudesAider les joueurs à s’intégrer et intégrer les autres dans l’équipe, sur le terrain, dans la vie de tous les jours

Durée max 120 min

Accessoires Lieu informel, papier, crayon, tableau, projecteur, ordi portable, ppt; terrain; 2 ballons; 8 autocollants; 2 menaces

Module n.4 Créer la motivation

Buts/Objectifs Développer les qualités pédagogiques pour preparer les entraîneurs à leur rôle d’éducateurDévelopper des strategies pour motiver les joueurs à apprendre

Méthode Session interactive de groupe, participation active, discussion, réflexion, entraînement pratique

Matériel/Activité 25. Motivation/Susciter la motivation26. Comment peut-on analyser les différentes motivations des joueurs ?27. Trouver des stratégies – Comment l’entraîneur peut développer la motivation des joueurs28. Visualisation


Les entraîneurs connaissent les stratégies de motivation et les utilisent en situation avec leur équipeLes entraîneurs comprennent l’importance du développement personnel pour eux et pour les joueurs


Etre un bon modèle pour les joueurs, soulignant l’importance de leur engagement personnel, de l’apprentissage pour leur vie personnelle et professionnelle. Les joueurs réalisent les bénéfices de l’éducationAider les joueurs à transférer l’estime de soi et l’auto-gestion Montrer aux joueurs qu’ils peuvent atteindre leurs objectifs et réussir dans le football et dans leur travail.

Durée max. 120 min

Accessoires Terrain, ballons, papier etz crayons, lieu informel, tableau

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4.3 La structure de la formation HATTRICK FootbaLLL entraîneur

La formation HATTRICK footbaLLL entraîneur suit une structure en 4 modules. Chaque module se concentre sur un thème ou compétence particulier (4.1) (ou une combinaison de compétences) et est divisé en une séance d’apprentissage plus orientée sur le contenu et une session d‘entraînement pratique en vue de fournir aux entraîneurs impliqués une compréhension complète du programme.

Pendant la mise en œuvre de la formation HATTRICK entraîneur, l’éducateur formateur doit respecter la structure suivante dans la transmission des modules:

1. Présentation2. Activités de formation3. Réflexion4. Jeux pratiques5. Réflexion6. Évaluation

Le chapitre 5 fournit un exemple de la façon de transmettre un module.

Chaque module a pour objectif de développer des compétences spé-cifiques en utilisant différentes méthodes telles que des études de cas, des groupes de discussion, de débats et de réflexion qui sont des méthodes actives en lien avec les objectifs principaux de formation, y compris le développement de nouvelles idées et réflexions sur leur rôle d‘entraîneur.

Vous trouverez une description de ces méthodes dans la boîte à outils pour les joueurs.

Les modules se termineront par une séance pratique sur le terrain au cours de laquelle les entraîneurs pourront tester leurs compétences nouvellement acquises. Les jeux pratiques sont inclus dans la boite à outils des joueurs.

Les jeux pratiques peuvent être réalisés avec l’équipe sur le terrain de deux manières différentes:

a) Pendant la formation entraîneur b) Pendant l‘entraînement régulier avec leur équipe

En plus des modules de formation, HATTRICK offre des séances de formation individuelles pour les entraîneurs de football.

4.4 Implications des entraîneurs dans les ateliers pour les joueurs

Il y a un lien entre les thèmes abordés dans les ateliers pour les joueurs et la formation HATTRICK footbaLLL entraîneur: le contenu évoqué pendant la formation entraîneur pourra être pratiqué avec les joueurs sur le terrain à travers des jeux qui sont inclus dans la boite à outils pour les joueurs.

Le graphique suivant illustre le lien (la façon d’améliorer les com-pétences du joueur) entre les modules pour les entraîneurs et les ateliers pour les joueurs de footballl et la pratique. Les entraîneurs, après avoir participé à la formation HATTRICK footbaLLL, vont travail-ler dans les ateliers de footballl avec les joueurs, mettant en pratique ce qu’ils ont appris et se concentrant ensuite sur les compétences les plus pertinentes que les joueurs ont besoin de développer.

Modules Formation entraîneur

Promouvoir le leadership (M2)Créer la motivation (M4)

Apprendre/gagner le respect (M3)

Construction d’équipe (M1)

Auto-gestion Auto-motivation

Compétences InterculturellesApprende/gagner le respect/Fair playTechniques de com-munication

Travail d’équipe, construction d’équipe

Ateliers FootbaLLL

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Pratique

Figure 3 : Exemple de lien entre la formation football entraîneur et les Ateliers FootbaLLL du Projet HATTRICK

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4.5 Formation individuelle

En plus des modules de formation, HATTRICK offre la possibilité aux entraîneurs de suivre des sessions de formations individuelles. Ces séances de formation doivent être utilisées pour discuter des défis particuliers de l’entraîneur de football avec son équipe de football. Comme mentionné ci-dessus (4.3) Les entraîneurs de foot-ball devraient pratiquer plusieurs activités avec leurs équipes – les séances de formation individuelles donnent l’occasion de parler de leur expérience pendant les tests avec leur équipe de football et de faire un retour à l’éducateur-formateur.

4.6 Conditions pour une conception de formation réussie

■■ InteractiveElle doit être interactive, en évitant des leçons formelles et l’écoute passive. Il est important de stimuler la réflexion sur l’expérience des joueurs. Stimuler de nouvelles idées et les pensées est un exercice important.

■■ Auto-réflexion sur le rôle des entraîneurs en tant que formateurLa formation vise à stimuler la réflexion sur soi, sur leur rôle en tant que formateur, soulignant le processus d’éducation et à faire prendre davantage conscience de leur position en tant que modèle pour leurs joueurs.

■■ Sur le terrain et dans un espace informelIl est important de créer une atmosphère qui communique aux entraîneurs leur rôle dans un processus d’apprentissage informel. Les éléments théoriques seront minimisés et à la place nous allons nous concentrer sur des activités dynamiques. Il y aura quelques exercices et des jeux sur le terrain qui permettront aux entraîneurs de pratiquer ce qu’ils ont appris.

■■ Liens vers les aspects pratiques du travail des entraîneursTous les sujets seront liés à l’aspect pratique de la formation, afin de développer les capacités des entraîneurs à transmettre des valeurs éducatives à travers des activités pratiques. Grâce

à la reconnaissance de ce lien, ils seront en mesure d’améliorer leurs compétences dans la gestion des joueurs du groupe cible. Les entraîneurs doivent sentir qu’ils peuvent retirer un bénéfice de participer à l’atelier et améliorer le contenu de leurs compétences tout en s’amusant.

■■ Utiliser l’expertise des entraîneurs

Les entraîneurs devraient être les protagonistes de cette formation et elle sera axée sur leurs expériences afin d’avoir une situation concrète à analyser et à partager avec les autres. Il est important d’intégrer dans le cours des expériences de l’entraîneur face à des situations réelles et non seulement pendant les parties théoriques. Les expériences des entraîneurs doivent être renforcées et utilisées comme une ressource importante pour réaliser les différentes étapes.

■■ L‘entraînement pratique avec l’équipe

Dans chaque module de la formation, une séance de travaux pratiques est prévue où les entraîneurs auront une opportunité de mettre en pratique quelques exercices avec des joueurs de football. Les activités pratiques seront introduites au cours des modules et pourront être testées avec certains joueurs ou dans le groupe de participants (entraîneurs) eux-mêmes. Puis ils pratiqueront ces activités à nouveau pendant l‘entraînement régulier avec leur équipe – indépendamment de la formation HATTRICK entraîneur. Leurs expériences peuvent être reflétées dans les formations indi-viduels ou dans le module de formation suivant. Ce sera l’occasion de tester ce qu’ils ont appris avant le début des ateliers footbaLLL HATTRICK.

■■ Les modules devraient durer environ deux heures

Chaque module devrait durer un maximum de deux heures en alternance entre les activités théoriques (discussion, groupes de discussion, réflexions, films et débats) et les activités pratiques. Un exercice d’évaluation est également inclus. Cela dépendra du type et du nombre d’entraîneurs que vous avez.

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■■ Chaque module se termine par une évaluation

Mener une évaluation à la fin de chaque module est très important pour renforcer la réflexion sur les sujets abordés et pour identifier ce que les entraîneurs ont appris ainsi que le suivi de leurs progrès d’apprentissage.

5. Exemple : comment organiser un module de formation HATTRICK entraîneur

Comme décrit en 4.3, la mise en œuvre d’un module de formation HATTRICK entraîneur, devrait avoir la structure suivante:

1. Présentation2. Activités d‘entraînement3. Réflexion4. Jeux pratiques5. Réflexion6. Évaluation

Le tableau suivant donne un aperçu d‘une éventuelle procédure de module.

Les auteurs de ce manuel tiennent à souligner, que c’est la structure idéale d’un module de formation. Dans la mise en situation il pourrait y avoir des circonstances qui influencent les choix de l’éducateur. L’ajustement de la formation peut varier d’une situation à l’autre et dépend beaucoup du groupe d’entraîneurs. L’éducateur peut bien entendu varier les durées et aussi le contenu des exercices selon le groupe, ses besoins et les conditions de formation.

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Tableau 1 : Exemple comment transmettre le module 3: Apprendre/gagner le respect

Module 3 : Apprendre le respect Compétences: valeurs communes/ compétences interculturellesPartie Contenu Durée1. Introduction Explication des sujets

Discussion avec les entraîneurs:Contribution:

■■ La diversité culturelle dans l’équipe de football: ressource ou limite ?■■ Connaissance de la culture ou du pays de l’équipe

Utiliser un tableau pour noter les réflexions et questions des participants

approx. 15 minutes

2. Activités pratiques

Trouver des valeurs communes à partir des valeurs individuellesDemandez aux participants d‘écrire dans un document quelles sont les 3 valeurs les plus importantes pour eux en fonction de leur culture dans le football.Ensuite, faites des binômes et ils partagent leurs valeurs et trouvent trois valeurs communes.Après cela, deux autres binômes se regroupent et ils doivent négocier seulement 3 valeurs communes etc.A la fin il y aura 2 grands groupes et tous ensemble ils décideront de 3 valeurs les plus importantes dans le football pour le groupe.

approx. 30 minutes

3. Réflexion Qu‘avez-vous ressenti ?Comment avez-vous négocié les valeurs communes dans un binôme ?Comment avez-vous négocié les valeurs communes dans un grand groupe ?Avez-vous ressenti que vos propres valeurs n‘étaient pas prises en compte ?Avez-vous conscience que certaines de vos propres valeurs étaient similaires aux valeurs des autres ?

approx. 20 minutes

4. Jeux pratiques

L‘éducateur formateur devrait trouver des jeux pratiques concernant le contenu des modules en utilisant la boîte à outils pour les joueurs. Dans la boîte à outils il y a un aperçu général avec tous les jeux pratiques pour les joueurs classés selon les compétences que les jeux pratiques développent.L‘éducateur formateur doit présenter aux entraîneurs des jeux pratiques et les entraîneurs devraient essayer les jeux pratiques sur le terrain avec certains joueurs afin de tester leurs compétences nouvellement acquises.

Liste des jeux pratiques voir pages 13–14

approx. 30 minutes

5. Réflexion Revenir au tableau et voir si toutes les questions peuvent trouver des réponses ou si les participants changent leur point de vue, etc

approx. 10 minutes

6. Evaluation Espace humeurLe formateur se place au milieu avec les participants autour de lui. Le formateur fait un commentaire sur l'atelier.Si les participants sont d‘accord ils se rapprochent de lui.Alternativement chaque participant fait un commentaire sur l'atelier et les autres se déplacent en avancant ou recu-lant selon s’ils sont ou non d'accord avec leurs opinions.

approx. 10 minutes

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1. Les activités d’entraînement dans les modules de formation HATTRICK

La partie suivante du manuel inclut le matériel d‘entraînement qui peut être utilisé dans les 4 modules de la formation HATTRICK. La brochure contient une courte introduction et un aperçu sur les activi-tés d‘entraînement. Sur le CD supplémentaire on peut trouver toutes les activités et les exercices. Le Chapitre 2 fait le lien avec la boîte à outils pour les ateliers footbaLLL HATTRICK pour les joueurs – mon-trant le large éventail de jeux et d’exercices pratiques qui peuvent aussi éventuellement être utilisés dans la formation entraîneur. Cet aperçu des activités est suivi d’une base de l’apport théorique.

1.1 Introduction

Au début du premier module HATTRICK formation, les auteurs recommandent de commencer par une brève introduction du projet HATTRICK, présentant les objectifs du projet et les compétences développées pendant la formation:

Discussion d’ouverture: Demander aux entraîneurs ce qu’ils attendent du projet HATTRICK et leur motivation à participer à la formation

15 minutes

– Pourquoi pensez-vous que le football a été choisi comme support pour atteindre les objectifs du projet ?

– Comment voyez-vous votre rôle sur le terrain en tant qu’entraî-neur ? Donnez des exemples de comment vous l’appliquer.

– Connaissez-vous des personnes dans le club qui répondent aux critères du groupe cible ou pourraient bénéficier de cette formation ?

– Enfin, pouvez-vous définir vos propres objectifs pour la formation ?

Les activités d‘entraînement décrites dans les pages suivantes sont les 4 modules, qui se concentrent sur les quatre principaux thèmes / compétences et peuvent être utilisés dans différentes phases de la formation entraîneur (introduction, réflexion, exercices ...) Des acti-vités spécifiques qui peuvent être utilisées pour l’évaluation seront présentées.

1.2 Apercu des activités d’entraînement de la formation entraîneur

Cette liste donne un petit aperçu des activités et exercices qui peuvent être utilisés pendant la formation HATTRICK entraîneur. La description détaillée est fournie sur le CD supplémentaire.

ACTIVITÉ D’ENTRAÎNEMENT MODULE 1

1. Discussion de groupe « Qu’est ce qui fait une bonne/mauvaise équipe ? »

2. Dynamique de groupe/développement de groupe

3. Œuf-xercise

4. Nous sommes complémentaires

5. Tours de papier


1. Brainstorming : Qu’est ce que le leadership ?

2. Presentation du clip: « Le plus beau des combats » suivi d’un débat et questions (PowerPoint)

3. Discussion de groupe sur la gestion de conflits

4. Différents types de leaderships

5. Qualités, caractéristiques et rôle des leaders sportifs

6. Fais-moi confiance

7. Atelier sur la transformation du conflit

8. Résolution non-violente des conflits: Le théâtre des opprimés d’Augusto Boal – Théâtre Forum

9. « Le conflit c’est… »

II. Matériel d’entraînement pour la formation FootbaLLL

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10. Les différences culturelles et similarités sur les valeurs et com-portements liés au terme respect

11. Etude de cas – Gagner le respect12. Discussion de groupe sur apprendre/gagner le respect13. « Vérifiez vos stéreotypes » – Activité sur les stéreotypes cultu-

rels/expérience personnelle14. Représentez-vous une culture type ? Trouvez votre culture type15. Même style – culture différente: les attitudes du Football dans

différents pays/ cultures16. Casquette valeur17. Trouver le potentiel de la diversité18. Croisement culturel sur la signification du terme respect19. Simulation interculturelle pour les entraîneurs HATTRICK Foot-

baLLL – Hatt & Trickerstan


20. Motivation/Susciter la motivation21. Comment peut-on analyser les différentes motivations des

joueurs ?22. Trouver des stratégies – Comment l’entraîneur peut améliorer la

motivation des joueurs23. Visualisation

ACTIVITES POUVANT ETRE UTILISÉES POUR L’EVALUATION

24. Espace humeur25. Evaluation séquentielle26. Tableau d’évaluation cible27. Evaluation dés28. Réseau pour l’évaluation29. Pensée créative –Evaluation

2. Jeux pratiques pouvant etre executés avec l’equipe de football

Voici un aperçu général des jeux de pratiques que les entraîneurs pourraient utiliser pour tester leurs compétences nouvellement acquises durant la formation. Veuillez consultez la boite à outils pour les ateliers HATTRICK pour vérifier les jeux pratiques qu’il convient d‘intégrer dans la formation entraîneur.

Partie/ Element d’atelier

Compétence Exercices à utiliser

Introduction Auto-gestion 4, 5, 6

Interculturel & social 19

Communication 3, 7, 14, 19

Valeurs communes & sportivité

12

Esprit d’équipe & coopération

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 14

Entraînement pratiques Partie A Lié au Football

Auto-gestion 13, 18, 27, 30, 36, 37

Interculturel & social 18, 29

Communication 27, 28, 29, 36, 37, 38


28, 30


12, 14, 16, 25, 33, 34, 35, 36, 37, 38

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Partie/ Element d’atelier

Compétence Exercices à utiliser

Réflexion Auto-gestion 26, 35

Interculturel & social 20

Communication 14, 20, 21, 24, 26, 33, 34, 35


12, 21, 24, 33


12, 14, 34, 35

Entraînement pratique Partie B Non lié au Football

Auto-gestion 16, 22, 37

Interculturel & social 8, 20, 23, 29

Communication 8, 15, 16, 17, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 29, 31, 32, 34, 37, 38


21, 24, 32


15, 16, 17, 25, 29, 31, 34, 37, 38

Evaluation Auto-gestion 16, 22, 26, 35

Interculturel & social 9, 11, 19, 23

Communication 9, 10, 11, 14, 16, 19, 22, 23, 24, 25, 26, 33, 34, 35


10, 12, 24, 33


12, 14, 16, 25, 33, 34, 35

3. Données théoriquesCe chapitre fournit la base théorique pour la réalisation de chacun des quatre modules de la formation HATTRICK entraîneur. Cela peut être utile lors de la préparation des modules et peut offrir des docu-ments supplémentaires pour les entraîneurs, s’ils veulent approfondir leurs connaissances théoriques.

3.1 Travail d’équipe et construction d’équipe

Le concept d’équipe et le travail d’équipe a été débattu, étudié, discuté et observé par de nombreuses personnes. Un certain nombre d‘ouvrages sur le travail d’équipe et l‘esprit d’équipe sont disponibles sur le marché. Au niveau très basique, une équipe est un groupe de personnes qui s’unissent pour atteindre un but commun.

Plus précisément, il s’agit d’une combinaison de respect, de confiance, et le partage d’une passion parmi un groupe de personnes qui travaillent avec des objectifs communs et acceptés par tous. Ce n’est pas un concept simple et il reste souvent insaisissable pour certaines équipes et entraîneurs, mais quand il se développe il aug-mente les chances de gagner et favorise l’engagement.

Créer un esprit d’équipe est l’une des expériences les plus satis-faisantes pour un entraîneur. Les blocs de construction de l’esprit d’équipe comprennent d’autres aspects que la gestion d’équipe pure et dure, comme la motivation, l’élaboration d’objectifs, la gestion des joueurs et la cohésion.

Les activités de construction d’équipe sont nécessaires pour favoriser un sentiment d’appartenance et de fraternité entre les membres qui leur permette de mieux travailler, dans une équipe bien coordonnée. En vérité, si ces activités de construction d‘équipe sont correctement menées, elles peuvent aider au développement de liens d’équipe extrêmement forts.

L’objectif principal de toute construction d‘équipe est d’encourager les individus à se tourner vers l’équipe lors de la prise de décision, même la plus petite décision professionnelle. Ainsi, les membres de l’équipe peuvent mieux interagir les uns avec les autres et apporter

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leur capacité collective à porter les défis qui leur sont présentés. Considérons cela comme la convergence des objectifs de chaque membre de l’équipe avec ceux de l’équipe dans son ensemble.

Les activités de construction d’équipe ne doivent pas se concentrer sur la création d’un sentiment d’interdépendance entre les membres de l’équipe, mais l’inverse. L’objectif est que chaque membre de l’équipe réalise qu’il ou elle est une partie très importante de l’équipe et si elle ne parvient pas à remplir son rôle, l’échec n’est pas indivi-duel, mais collectif.

Il faut noter que la compétitivité est l’un des aspects clés des activi-tés de construction d‘équipe. Elle permet et autorise l’équipe à créer un environnement de coordination ainsi qu‘une concurrence saine. En même temps, la concurrence au sein de l’équipe doit être contrôlée. Si le niveau de concurrence dans l’équipe est hors de contrôle, non seulement les membres de l’équipe souffrent, mais l’équipe dans son ensemble devra supporter les revers. Les membres de l’équipe ne rivaliseront pas avec les défis de l’équipe dans son ensemble, mais chaque membre de l’équipe deviendra un défi pour les autres membre de l’équipe. Le résultat sera une quantité toujours croissante de luttes intestines qui finira par conduire à l’effondrement de toute l’équipe.

Par ailleurs, il est extrêmement important que les activités de construction d‘équipe soient choisies avec soin et délibération. Chaque type d’activité ne peut pas convenir à chaque équipe. Le choix approprié de ces activités ne sera pas seulement d’assurer les meilleurs résultats, il permettra également d’augmenter l’effi-cacité d’autres activités au sein de l’équipe. Une bonne construction d‘équipe est donc la clé de la réussite de chaque équipe.

Lorsque l’on considère la dynamique de groupe, nous pouvons voir que pour qu’un rassemblement de personnes puisse être défini comme un groupe, les membres doivent:

■■ Interagir avec d’autres■■ Être socialement attirés les uns aux autres■■ Partager des buts ou des objectifs ■■ Avoir une identité commune qui les distingue des autres groupes

Comment conduire les joueurs à former une équipe ?

Considérons les étapes du développement de l’équipe:

1. Former – identifier les comportements individuels, activités de construction d‘équipe initiale;

2. Prendre d‘assaut – les problèmes potentiels qui peuvent survenir au sein d’un groupe de cette nature;

3. Normaliser – comment le football pourrait promouvoir la norma-lisation;

4. Performance – comment savoir quand un groupe / équipe a atteint ce stade ?

Ces étapes ci-dessus peuvent être suivies lorsque les entraîneurs ont une influence sur le développement de l‘équipe.

3.2 Leadership

Le leadership est défini comme le « processus d’influence sociale par lequel une personne peut demander l’aide et le soutien des autres dans l’accomplissement d’une tâche commune »...

Des définitions plus globales ont également émergé. Alan Keith a déclaré que, « Le leadership consiste finalement à créer une façon pour que les gens contribuent à faire que quelque chose d’extraordi-naire se passe. » 2

Le leader démocratique prend des décisions par la consultation d‘une équipe, tout en conservant le contrôle du groupe. Le leader démocratique permet à l‘équipe de décider comment la tâche sera abordée et qui produira quelle tâche. Un bon leader encourage la par-ticipation démocratique, mais ne perd jamais de vue le fait qu‘il porte la responsabilité de la direction. La leader démocratique valorise la discussion de groupe et les commentaires de l‘équipe. Le leader démocratique motive l‘équipe en lui permettant de se diriger. Le lea-der et le groupe analysent ensemble le problème et décident ensemble d‘un plan d‘action. Le chef fait certaines choses, mais pas tout, aide le groupe à arriver à ses fins, pousse le groupe et respecte les autres.

2 « The Leadership Challenge » par Alan Keith of Genentech.

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Schéma 4 : Leadership et effets de la cohésion sur une équipe

LAISSER FAIRE

LEADERSHIP IDEAL

AUTOCRATIQUE

DEMOCRATIQUE

Le leader autocratique domine les membres de l’équipe et prend des décisions seul sans rechercher la contribution des membres du groupe. Les autocrates fixent un calendrier, des tâches et ensuite demandent des suggestions / objections. Ils sont rapides à la fois pour faire des éloges et pour punir. Il en résulte une résistance pas-sive des membres de l’équipe et le leader doit donc faire pression constante afin d’obtenir que les choses soient faites. Certains cas nécessitent une intervention urgente et le style autocratique peut être amélioré. La plupart des personnes sont assez familières avec le leadership autocratique et l’acceptent.

Le leader laissez-faire joue un minimum de fonctions de direction et permet aux membres du groupe de trouver leurs propres rôles et de s‘attaquer à leur propre travail à leur manière sans sa participation. La technique du laissez-faire est habituellement appropriée seulement lorsqu‘ une équipe de personnes motivées et qualifiées ayant produit un excellent travail dans le passé, montent un projet ensemble. Une fois qu‘un leader a établi que son équipe est confiante, capable et motivée, il est souvent préférable de prendre du recul et de les laisser faire car interférer peut générer du ressentiment et nuire à leur efficacité.

Les leaders charismatiques ont tendance à avoir une très grande écoute et à apporter des informations très utiles. Ils aiment à s’expo-ser à un large éventail de personnes afin d’obtenir de nouvelles idées. Les leaders charismatiques créent un sentiment d’utilité pour leur organisation qui est motivant et inspirant. Ils expriment les choses simplement, pour que tout le monde reçoive l‘information, ils utilisent un langage positif, racontent souvent des histoires, de symboles et métaphores pour faire passer leur message. Ils prêchent par l’exemple, font preuve d’empathie, restent optimistes, pour que chacun se sente important et pour renforcer la confiance. Les leaders charismatiques remettent en question le statu quo, prennent des risques et prospèrent dans les champs de l’innovation et du changement.

Leadership et cohésion

La cohésion dans le travail est essentielle si une équipe veut « vivre ensemble ». Le leadership a un effet massif sur la cohésion d’équipe.

La cohésion est un processus dynamique qui se reflète dans la ten-dance d’un groupe à rester ensemble et uni dans la poursuite de ses buts et objectifs.

Les formateurs pourront s’inspirer du point de vue de Carron3:

■■ La cohésion socialeConcerne la façon dont l’équipe profite de la compagnie des autres. Dans les sports de loisirs, tous les joueurs peuvent bien s’entendre avec les autres et profiter du jeu indépendamment du fait qu’ils gagnent ou qu’ils perdent.

■■ La cohésion de travail Concerne la façon dont les membres du groupe travaillent ensemble pour atteindre des buts et objectifs communs.

Styles de Leadership :4

3 CARRON‘S MODEL of Factors Affecting Cohesion, « Social Psychology of Sport by Carron », A. V. (1980). Ithaca, NY: Movement.

4 Source: http://jalalonmanagementmatters.blogspot.com/2010/01/lea-dership-styles-part-i.html; Leadership Styles – Part I.

http://jalalonmanagementmatters.blogspot.com/2010/01/leadership-styles-part-i.html


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Figure 5 : Caractéristiques des leaders sportifs effectifs5

3.3 Apprendre/gagner le respect

Dans le secteur interculturel, il existe un modèle ou analogie pour lequel on convient généralement qu’il résume le mieux le concept de culture, c’est l’iceberg. L’iceberg se prête mieux à ce qui graphi-quement démontre l’idée d’avoir à la fois une structure visible et invisible6 :

5 Sugarman, Karlene. Leadership Characteristics http://www.psywww.com/sports/leader.htm

6 http://www.kwintessential.co.uk/cultural-services/articles/intercultural-iceberg-model.html

Pourquoi le modèle de l’iceberg ? L’iceberg comme mentionné ci-des-sus a la pointe visible. Ce sont les domaines de la culture que nous pouvons voir se manifester dans le sens physique. En outre, dans la plupart des cas, ces sont les éléments avec lesquels nous entrons en contact lors d’une première immersion dans un nouveau pays ou culture. Ces éléments « visibles » incluent des choses comme la musique, l’habillement, la danse, l’architecture, la langue, la nourri-ture, les gestes, les salutations, les comportements, les pratiques de dévotion, l’art et plus encore. En outre, il peut également porter sur des comportements tels que voir les gens ignorant les feux rouges, cracher sur le sol, fumer en public ou à la file d’attente d‘un bus. Tout cela, en fonction de votre propre culture, peut apparaître comme bizarre, étrange, grossier, ignorant ou simplement stupide.

Aucun des éléments visibles ne peut avoir un sens réel, sans com-prendre les facteurs qui se cachent derrière eux, et ils sont cachés sur la face inférieure de l’iceberg, la partie invisible. Ce sont ces élé-ments invisibles qui sont les causes sous-jacentes de ces manifestes sur la face visible. Ainsi, lorsque vous pensez à la culture, la face

Characteristics

Objectivité

Autonomisation

Attention

Discrétion

Engagement

Persistance

Capacité d’approche

Patience

Cohérence

EmpathieTolérance

Concentration globale

Figure 6 : Le modèle de l’iceberg

http://www.psywww.com/sports/leader.htm

http://www.kwintessential.co.uk/cultural-services/articles/intercultural-iceberg-model.html

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inférieure de l’iceberg va inclure des choses telles que les croyances religieuses, la vision du monde, les règles de relations, le rapport à la famille, les motivations, la tolérance au changement, les attitudes face aux règles, les styles de communication, les modes de pensée, le confort, le risque, la différence entre public et privé, la différence entre les sexes, et plus encore.

Le modèle de l’iceberg est une clé pour comprendre la diversité des peuples.

Dans une équipe de football, les entraîneurs doivent être en mesure de gérer la diversité des acteurs (cultures / pays / réflexion / mode de vie, etc) en renforcant la diversité comme une ressource; soulignant que le respect de tous est le fondement de l’équipe .

Chaque joueur a sa propre histoire personnelle / culturelle et essaye de connaître les histoires des autres est un bon début pour établir de solides relations.

Apprendre à accepter les différences est la clé de la réussite de l’équipe, non seulement au niveau professionnel (une bonne relation entre les joueurs a un impact positif sur les résultats de l’équipe) mais surtout au niveau personnel.

3.4 Motivation

Motiver l’équipe / les joueurs

Il n‘y a pas de méthode parfaite pour motiver les joueurs, cela change d‘un individu à l‘autre et peut dépendre de la situation, telle que la position de l‘équipe dans la division.

Afin de savoir comment motiver, il est essentiel que l‘entraîneur com-prenne les composantes de la motivation et comment elle s‘inscrit dans un environnement de club.

Des niveaux extrêmement élevés de motivation sont nécessaires pour produire de manière répetée des sessions de formation de haute qualité qui correspondent aux performances des équipes de

football d‘élite. Par ailleurs, maintenir la motivation pendant toute la durée d‘une saison est difficile, durant les périodes de repos forcé pour cause de blessure, et suite à des revers dans la compétition et l‘entraînement, garder la motivation est une caractéristique qui distingue les joueurs d‘élite du reste.

Le comportement peut être intrinsèquement motivé, extrinsèquement motivé ou « amotivé ». La plupart des recherches sur la motivation dans le sport a porté sur deux types généraux de la motivation, à savoir, intrinsèque et extrinsèque.

La motivation intrinsèque se réfère à s‘engager dans une activité pour la satisfaction intrinsèque et le plaisir qui peut en découler, alors que la motivation extrinsèque se rapporte à l‘exercice d‘une activité en vue d‘obtenir des récompenses ou éviter la punition. Le troisième type de motivation, « l‘amotivation », se réfère à une absence d‘intention de participer à l‘activité. Les participants sportifs ont tendance à montrer des niveaux très faibles d‘amotivation.

Il existe quatre types de motivation extrinsèque, à savoir, externe, régulation introjectée, identifiée et intégrée, et trois types de moti-vation intrinsèque (MI), à savoir, MI de savoir, MI d’expérience de la stimulation, et MI pour accomplir des choses.

Avec la motivation, cela fait un total de huit types de motivation. Les motifs sont proposés sur un continuum allant de l‘auto-détermination inférieure aux degrés supérieurs de l‘auto-détermination.

Un examen des plus récentes recherches en motivation peut servir à la fois à aider au développement des joueurs et au succès de l‘équipe.

La nature de la motivation

La motivation concerne l‘énergie, l‘initialisation, la direction et la persistance – tous les aspects de l‘activation et l‘intention. Dans le monde réel, la motivation est très appréciée en raison de ses consé-quences. Elle est donc une préoccupation prééminente pour ceux dont le rôle -tels qu‘enseignant, gérant, entraîneur et parent, implique de mobiliser d‘autres personnes à agir.

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Les individus ont de très différentes raisons d’être motivés à agir, avec des expériences et conséquences très variées. Les joueurs peuvent véritablement valoriser une activité ou y participer s‘il y a une contrainte extérieure forte.

Ils peuvent être poussés dans l‘action par la curiosité et l‘intérêt ou par l’argent. Ils peuvent agir par engagement personnel à exceller ou parce qu’ils craignent d‘être surveillés. Ces contrastes entre les cas où la motivation est interne versus externe sous pression ne sont pas rares.

Les comparaisons entre les joueurs dont la motivation est authen-tique (littéralement, auto-responsable ou approuvé) et ceux qui sont simplement sous commande externe, révèlent généralement que les premiers, par rapport aux seconds, ont plus d‘intérêt, d‘excitation, et de confiance, qui à son tour est manifeste à la fois dans l’amélio-ration de la performance, la persévérance, la créativité, la vitalité, l‘estime de soi et le bien-être général. Cela transpire même quand les joueurs ont le même niveau de compétence ou d‘auto-efficacité pour l‘activité. De plus, étant intrinsèquement motivés, les individus ressentent des émotions agréables et se sentent libres et détendus. Ils ressentent peu de tension ou de pression et ils sont concentrés sur la tâche.

Il y a deux principales composantes de la motivation. La première porte sur le comportement adopté pour lui-même, afin d’éprouver le plaisir et la satisfaction inhérente à l’activité, et que l’on appelle la motivation intrinsèque. Cette forme de motivation est susceptible de

se produire lorsque l’activité est intéressante, stimulante, et offre aux joueurs une rétroaction claire et un certaine liberté d‘ accomplir la tâche.

Les joueurs qui restent après l’entraînement pour la pratique de compétences différentes sont représentatifs de personnes qui sont intrinsèquement motivées.

Motivation intrinsèque

Le fait que la plupart des individus font beaucoup d‘efforts et font preuve d‘engagement dans leur vie semble être plus normal qu‘exceptionnel, suggérant quelques fonctionnalités très positives et persistantes de la nature humaine. Les individus sont curieux, moti-vés, inspirés, s‘efforçant d‘apprendre, de s‘améliorer, de maîtriser de nouvelles compétences et d‘appliquer leurs talents. Il est également clair que l‘esprit humain peut être diminué ou écrasé, et que les indi-vidus refusent parfois la croissance et la responsabilité.

Si un phénomène particulier peut refléter le potentiel positif de la nature humaine c’est bien la motivation intrinsèque, la tendance inhérente à rechercher la nouveauté et le défi, d‘étendre et d‘exercer ses capacités, afin d’explorer et d’apprendre.

La construction de la motivation intrinsèque décrit cette inclination naturelle vers l‘assimilation, la maîtrise, l‘intérêt spontané, et l‘explo-ration qui sont si essentiels au développement cognitif et social, et qui représente une source de plaisir et un principe de la vitalité tout au long de la vie.

Figure 7 : Le continuum d’auto-determination

AMOTIVATION Croyance

d’impuissance

MOTIVATION EXTRINSÈQUE MOTIVATIONINTRINSÈQUE Connaissance

AccomplissementStimulation

REGULATION EXTERNE

REGULATION INTROJECTE

REGULATION IDENTIFIE

REGULATION INTEGRE

AUTO-DETERMINATION

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Pourtant, malgré le fait que les humains soient généreusement dotés de motivation intrinsèque, le maintien et l‘amélioration de cette tendance inhérente exige des conditions favorables car elle peut être assez facilement perturbée par diverses conditions non-favorables.

Selon Ryan et Deci (2000), la théorie de la motivation intrinsèque ne concerne pas ce qui cause la motivation intrinsèque, elle examine plutôt les conditions qui provoquent et soutiennent, ou répriment et diminuent, cette tendance innée.

La motivation intrinsèque (MI), revient donc à s‘engager dans une activité purement pour le plaisir et la satisfaction qui découle de cette activité. Quand un joueur est intrinsèquement motivé, il ou elle adoptera le comportement volontairement, en l‘absence de récom-penses matérielles ou de contraintes extérieures.

Les joueurs qui vont à l’entraînement car ils trouvent cela satisfaisant et intéressant d’en apprendre davantage sur leur sport, ou les joueurs qui pratiquent leur sport pour le plaisir de chercher constamment à se dépasser sont considérés comme intrinsèquement motivés envers leur sport. Les facteurs extrinsèques, comme les récompenses finan-cières, peuvent conduire les joueurs à avoir un niveau inférieur de motivation intrinsèque par rapport aux joueurs non récompensés. Les retours positifs sur la performance augmentent la motivation intrin-sèque tandis que des retours négatifs sur la performance diminuent la motivation intrinsèque. La MI provient d’un besoin psychologique inné de compétence et d‘autodétermination. Ainsi, les activités qui permettent aux individus de se sentir compétents et autodéterminés seront développées grâce à la MI. Trois types de MI ont été identifiés : MI de savoir, MI de réalisation, et MI de stimulation. Les personnes qui favorisent un type de motivation intrinsèque sur l‘autre peuvent préférer participer à des activités sportives qui sont conformes à une telle orientation.

La motivation intrinsèque de savoir

La MI de savoir se rapporte à des constructions telles que l‘explo-ration, la curiosité, les objectifs d‘apprentissage, la nécessité de

connaître et de comprendre. Ainsi, elle peut être définie comme l‘exer-cice d‘une activité pour le plaisir et la satisfaction que l‘on éprouve à l‘apprentissage, l‘exploration ou en essayant de comprendre quelque chose de nouveau. Par exemple, les athlètes sont intrinsèquement motivés « de savoir » quand ils essaient de découvrir de nouvelles techniques de formation pour le plaisir qu‘ils éprouvent tout en apprenant quelque chose de nouveau. Les joueurs qui jouent parce qu‘ils aiment apprendre davantage ont une motivation intrinsèque de savoir.

Motivation intrinsèque de réalisation

La MI de réalisation peut être définie comme le fait de se livrer à une activité pour le plaisir et la satisfaction ressentie lorsque l‘on tente de se dépasser ou d‘accomplir ou de créer quelque chose. L‘accent est mis sur le processus d‘accomplissement et non sur le résultat final. Ce concept se rapporte à des constructions telles que la motivation effective, la motivation de maîtrise et le défi intrinsèque. Tenter de maîtriser certaines techniques d‘entraînement difficiles en vue d’une satisfaction personnelle représente un exemple de motivation intrin-sèque de réalisation dans le domaine du sport.

Motivation intrinsèque de stimulation

La MI de stimulation se produit lorsque quelqu‘un s‘engage dans une activité afin de stimuler les sensations et expériences agréables (par exemple, le plaisir sensoriel, l‘expérience esthétique, ainsi que le plaisir et l‘excitation) issues de son engagement dans l‘activité. La recherche de la sensation dynamique et holistique du flux de sentiments et d‘excitation dans la MI, de l‘esthétique des expériences stimulantes et des expériences de pointe est représentative de cette forme de MI.

Motivation extrinsèque

Contrairement à la motivation intrinsèque, la motivation extrinsèque (ME) se rapporte à une large variété de comportements qui sont un moyen d’arriver à ses fins et non un plaisir. Etre extrinsèquement

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motivé peut conduire des joueurs à se sentir tendus et sous pression, surtout si l‘objectif auquel ils aspirent est en dehors de leur contrôle.

L‘approbation sociale, par exemple, dépend des autres et, est par conséquent, dans une large mesure, en dehors du contrôle des individus. Il a été initialement pensé que la ME correspondait à un comportement non déterminé, un comportement qui ne pouvait être motivé que par des contingences externes (par exemple, des récom-penses). Plus récemment cependant, il a été proposé quatre types de motivation extrinsèque qui peuvent être placés dans un continuum d‘autodétermination.

Du plus bas niveau d‘auto-détermination au plus élevé, il y a: la régulation externe, l‘introjection, l‘identification et l‘intégration. 7

La régulation externe est le cas classique de la motivation extrin-sèque. Elle se réfère à un comportement qui est contrôlé par des sources externes, telles que des récompenses matérielles ou des contraintes imposées par les autres. Les joueurs qui font du sport afin de recevoir les éloges de leur entraîneur, ou parce qu‘ils se sentent invités à le faire par leurs parents sont motivés par régulation externe.

Dans ce cas, le sport est effectué non pas pour le plaisir, mais pour obtenir des récompenses (par exemple, la louange) ou pour éviter des conséquences négatives (par exemple, les critiques des parents).

L‘introjection se produit quand une personne est soumise à une régulation externe, mais ne l‘accepte pas comme sienne. Ce type de régulation vient de l‘intérieur de la personne, mais est relativement contrôlé de l‘extérieur.

Avec l‘introjection, la source précédemment externe de motivation a été intériorisée de telle sorte qu’il n’est plus nécessaire d‘initier le comportement. Au lieu de cela, ces comportements sont renforcés par des pressions internes comme la culpabilité ou l‘anxiété. C‘est

7 Ryan, R., & Deci, E. (2000). Self-determination theory and the facilita-tion of intrinsic motivation, social development, and well-being. Ameri-can Psychologist, 55, 68–78.

comme si les joueurs avaient remplacé la source de contrôle externe par une interne et commencent à s‘ imposer des pressions sur eux-mêmes afin de s‘assurer qu’ils se comporteront comme souhaité. Les joueurs qui font du sport parce qu‘ils ressentent une pression pour être en bonne forme pour des raisons esthétiques, se sentent gênés ou honteux quand ils ne sont pas en meilleure forme, ou se sentent coupables et anxieux s‘ils manquent l‘entraînement, sont des exemples de régulation introjectée. La motivation est interne, mais pas vraiment auto-déterminée.

L’identification se réfère à un individu s‘identifiant à la valeur du comportement. Ainsi, l‘individu sent que la cause du comportement vient de l‘intérieur.

L‘intégration est le plus haut niveau de motivation extrinsèque intériorisée. En plus d‘identifier la valeur du comportement, il a été pleinement intégré aux autres aspects du soi. Ainsi, l‘individu a le sentiment que le comportement fait partie de lui. Cependant, il se distingue de la motivation intrinsèque, car l‘individu n‘est pas engagé dans l‘activité sans intérêt, mais parce qu‘il a d‘importants objectifs personnels.

Alors que la régulation externe et l‘introjection sont perçues comme des formes extérieures de régulation, l‘identification, l‘intégration et la motivation intrinsèque sont perçues comme des formes internes de régulation.

Si la motivation a une influence occasionnelle sur la persistance, il pourrait être possible d’augmenter la motivation des athlètes et leur persistance envers le sport en général. Cela peut être fait dans le football en particulier, en aidant les entraîneurs à développer un plus grand soutien autonome, ce qui améliore le sentiment de compétence et d’autonomie des athlètes. Il est important d’enseigner aux joueurs comment faire face à l’augmentation du niveau de compétence et de l’autonomie et à devenir plus proactifs dans leur environnement sportif.

Une autre question importante est de motiver les joueurs, grâce au football, pour les engager dans le développement personnel, en les

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motivant à s’engager dans de nouveaux chemins d‘apprentissage et pour soutenir les joueurs dans le processus d’intégration tout au long de la vie.

D’ailleurs l’entraîneur devrait être prêt à donner aux joueurs des connaissances tactiques et techniques et surtout les principes fon-damentaux qui seront aussi utiles sur le terrain comme dans leur vie quotidienne, telles que l’humilité, l’honnêteté, le respect de leurs coé-quipiers et adversaires avec une prise de conscience que l’individu passe avant le joueur.

L’entraîneur doit les encourager tout en s‘assurant qu’ils se sentent bien dans l’équipe. Un entraîneur doit se rappeler aussi, que l’estime de soi d‘une personne doit rester en dehors des performances sportives. Qu’ils jouent bien ou mal, gagnent ou perdent, ils sont toujours uniques, des personnes de valeur et l’entraîneur doit toujours préciser ce point.

D‘où l’importance de l’entraîneur comme modèle. L’entraîneur doit donner à ses joueurs un exemple, montrant toujours une bonne atti-tude, de bonnes compétences en communication, de la patience, le respect des autres, etc.

Conclusion

La motivation est une clé de la réussite. Elle dépend fortement de la personnalité des entraîneurs, de l’attitude et des moyens utilisés pour intéresser les joueurs, en s‘améliorant et en acceptant les moyens par lesquels ils peuvent se développer. Généralement, l’entraîneur devrait essayer de comprendre la motivation et les moyens de changer les joueurs extrinsèquement motivés en joueurs intrinsèquement motivés.

Enfin, le projet Beswick (Beswick 2010) stipule que la plus forte motiva-tion doit être que le joueur veuille gagner et dans l’équipe la motivation doit être parce que les joueurs veulent gagner ensemble.

3.5 Communication

Parker (2003) affirme que « la communication ouverte est une exigence absolue pour la réussite …le travail d’équipe » (p. 117).

Une équipe communique avec succès lorsque tous les membres de l’équipe expriment leurs pensées, leurs idées et opinions et chaque membre est à l’écoute et est ouvert à ce que les autres ont à dire, qu‘ils soient en accord ou en désaccord sur ce qui a été dit.

Wideman (2000) présente une analogie qui semble être le moyen idéal pour expliquer l’importance de la communication ainsi que la qualité nécessaire pour être efficace.

La communication est comme l’huile de moteur: elle doit être appli-quée à la machine si l’appareil ne démarre pas ou, si elle n’a pas suffisamment d‘huile, elle va rapidement faiblir et être paralysée. Et l‘huile, comme la communication, doit être continuellement recyclée et remplacée régulièrement avec de l’huile nouvelle quand l’ancienne devient inutilisable. Mais qu’en est-il de la qualité de l’huile ? Trop peu ou trop mince, elle n’est pas efficace, trop épaisse ou trop d‘huile et tout reste figé (Wideman, 2000).

L‘huile est la communication et la machine est l’équipe. La première étape est de comprendre ce qu‘est la communication efficace. Bethel (2000) explique que la communication efficace simplifie au lieu de compliquer le message. Par conséquent, non seulement il est impor-tant d’exprimer ses pensées à travers la communication, mais aussi de les exprimer d’une manière facile à comprendre.

Une communication efficace au sein d’une équipe est un élément crucial de réussite. Une équipe partage des objectifs communs et tout le monde doit être sur la même longueur d’onde pour atteindre ces objectifs. « Les objectifs sont la colle qui tient une équipe ».

Sans communication de l’équipe il y a une confusion, des malen-tendus et des membres mécontents. Un groupe de communication permet aux membres de s’exprimer librement, et peut fournir des renseignements exacts et complets. La communication dans une équipe crée un climat de sûreté et de sécurité. Quand un membre du groupe se sent la liberté d’exprimer son opinion, il se sentira en sécurité dans ce groupe.

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La communication n’est pas limitée à seulement exprimer verba-lement des idées, des instructions ou des avis. Des messages non verbaux, y compris les expressions faciales et le langage du corps, sont un élément encore plus important de communication. Les mes-sages envoyés par les entraîneurs, verbaux et non verbaux doivent être positifs. Il n’y a pas de place pour l’impatience et la frustration en essayant d’enseigner efficacement quelque chose, et ces émotions ont besoin d’être absentes de toutes les formes de communication.

En vue d’atteindre la communication la plus efficace possible les entraîneurs doivent prendre en compte certains facteurs critiques. Tout message qu’ils souhaitent transmettre doit être soigneusement examiné. Le timing du message est important, tout comme la clarté avec laquelle il est livré. Cela necessite une certaine cohérence pour que la personne puisse comprendre et puisse faire des changements dans sa vie ou sa performance.

Un autre facteur clé pour une communication efficace est de rendre votre communication positive émouvante ou fascinante. La personne doit comprendre ce qui est enseigné, croire que c’est vrai et l’accepter comme une voie à suivre. Lorsque le message est livré avec énergie et enthousiasme, il est plus susceptible d’être accepté et retenu. Aussi une bonne méthode d’enseignement est d‘impliquer l’individu de manière sensorielle. Plus les sens sont utilisés lorsque nous appre-nons quelque chose, plus nous aurons de chances de comprendre et de s’en souvenir.

Les entraîneurs peuvent mettre en pratique certaines de ces compé-tences de base en communication. Plus grande est la connexion avec les joueurs, plus efficace est l’encouragement au changement et la croissance. Un bon entraîneur est un bon communicateur.

Les entraîneurs présentent souvent un style de communication qui peut être soit compétitif soit coopératif. Les communicateurs compétitifs ont tendance à être légèrement agressifs et voient le joueur comme une menace ou un ennemi alors qu‘un communicateur coopératif, est plus approprié, affirmé plutôt qu‘agressif et cherche

des solutions mutuellement acceptables. Etre assertif illustre votre confiance dans le sujet et n’offense pas les joueurs ou ne les décou-rage pas à participer.

3.6 La gestion des conflits

Le conflit est une conséquence inévitable de l’interaction avec les autres. Généralement, nous ne pensons pas le conflit de manière positive. Si on vous demande ce qui vous vient à l’esprit lorsque le mot conflit est prononcé, les gens réagissent souvent avec des termes tels que bouleversé, lutte, agitation, colère, distraction et ainsi de suite.

En conséquence, beaucoup de personnes préfèrent éviter les pro-blèmes. Toutefois, aussi complexe soit-il, le conflit est une opportu-nité pour la croissance et l’apprentissage.

Tant qu’il est résolu efficacement, il peut conduire à la croissance personnelle et professionnelle.

Dans de nombreux cas, de bonnes aptitudes de résolution de conflits peuvent faire la différence entre les résultats positifs et négatifs. En résolvant les conflits avec succès, vous pouvez résoudre de nombreux problèmes ramenés à la surface, ainsi que l’obtention d‘avantages auquels vous pourriez ne pas vous attendre au premier abord:

■■ Meilleure compréhension: La discussion nécessaire pour résoudre le conflit permet de prendre conscience de la situation, en donnant aux individus un aperçu de la façon dont ils peuvent atteindre leurs propres objectifs sans nuire à ceux d’autres personnes.

■■ Augmentation de la cohésion du groupe: Quand le conflit est résolu efficacement, chaque membre de l’équipe peut développer un respect mutuel plus fort et une fois renouvelée dans leur capacité à travailler ensemble.

■■ Amélioration de la connaissance de soi: Le conflit pousse les indi-vidus à examiner en détail leurs objectifs proches, en les aidant à comprendre les choses qui sont plus importantes pour eux, aigui-sant leur attention, et renforcant leur efficacité.

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Cependant, si le conflit n’est pas traité efficacement, les résultats peuvent être néfastes. Des objectifs contradictoires peuvent rapide-ment se transformer en haine personnelle. Le travail d’équipe tombe en panne. Le talent est gaspillé car les personnes se désengagent de leur travail. Et il est facile de se retrouver dans un cercle vicieux de négativité et de récrimination.

Si vous souhaitez maintenir l’efficacité de votre équipe, vous devez arrêter cette spirale descendante dès que vous le pouvez.

Modes de résolution de conflits

Dans les années 1970 Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ont identifié cinq principaux styles de résolution de conflits qui varient selon le degré de coopérativité et d’affirmation de soi. Ils ont soutenu que les personnes ont généralement un style de résolution de conflit préféré.

Cependant ils ont également noté que certains styles sont plus effi-cace dans certaines situations.

L’Instrument de Thomas-Kilmann mode de conflit(TKI) aide à identi-fier le style vers lequel vous allez lorsqu’il y a conflit.

Les styles Thomas et Kilmann sont les suivants:

Concurrentiel: Les personnes qui tendent vers un style concurrentiel prennent une position ferme, et savent ce qu‘elles veulent. Elles opèrent généralement à partir d‘une position de pouvoir, basée sur la position, le rang, l‘expertise ou la capacité de persuasion. Ce style peut être utile quand il y a une urgence et qu’une décision doit être prise rapidement, lorsque la décision est impopulaire, ou lorsqu‘il s‘agit de se défendre contre quelqu‘un qui essaie d‘exploiter la situa-tion égoïstement. Cependant, il peut faire que les gens se sentent meurtris, insatisfaits et pleins de ressentiments quand il est utilisé dans des situations moins urgentes.

Collaboratif: Les personnes qui tendent vers un style de collaboration essayent de répondre aux besoins de toutes les personnes impliquées. Ces personnes peuvent être très sûres d‘elles mais contrairement au

concurrent, elles coopèrent efficacement et reconnaîssent que tout le monde est important. Ce style est utile lorsque vous avez besoin de prendre en compte une multitude de points de vue pour obtenir la meil-leure solution, quand il ya eu des conflits précédents dans le groupe, ou lorsque la situation est trop importante pour un simple compromis.

De compromis: Les personnes qui préfèrent un style de compromis essayent de trouver une solution qui saura au moins partiellement satisfaire tout le monde. Chacun est censé renoncer à quelque chose et le conciliateur s‘attend également à renoncer à quelque chose. Le compromis est utile lorsque le coût du conflit est plus élevé que le coût de perdre du terrain, quand ses adversaires de force égale sont dans une impasse et quand il y a une échéance imminente.

Adaptatif: Ce style indique une volonté de répondre aux besoins des autres au détriment des besoins propres de la personne. Le conci-liateur sait souvent quand céder à d‘autres, mais peut se persuader d’abandonner ses positions même lorsque ce n‘est pas justifié. Cette personne n‘est pas sûre d‘elle mais est très coopérative. L‘adaptation est appropriée lorsque les enjeux sont plus importants pour la partie adverse, lorsque la paix est plus précieuse que le fait de gagner, ou quand vous voulez être en mesure de rassembler autour de cette « faveur » que vous accordez. Cependant les gens ne peuvent pas retourner ces faveurs et, globalement, cette approche donne rarement de meilleurs résultats.

Évitement: Les personnes tendent vers ce style quand elles cherchent à échapper aux conflits entièrement. Ce style est caractérisé par une délégation des décisions controversées, en acceptant les décisions par défaut, et en ne voulant blesser personne. Il peut être approprié lorsque la victoire est impossible, quand la controverse est triviale, ou quand quelqu‘un d‘autre est dans une meilleure position pour résoudre le problème. Cependant dans beaucoup de situations cette approche est faible et inefficace.

Une fois que vous comprenez les différents styles, vous pouvez les uti-liser pour réfléchir sur l‘approche la plus appropriée (ou un mélange

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d‘approches) pour la situation donnée. Vous pouvez aussi penser à votre propre approche instinctive, et apprendre de quelle manière changer celle ci si nécessaire.

Idéalement, vous pouvez adopter une approche qui répond à la situation, résout le problème, respecte les intérêts légitimes des per-sonnes, et répare les relations de travail endommagées.

Dans une équipe de football, les conflits peuvent souvent survenir et le rôle de l‘entraîneur n‘est pas facile car en plus des questions tech-niques, il a souvent à gérer, une dynamique relationnelle complexe. Il doit gérer les sentiments des joueurs, et leurs besoins émotionnels.

Il est important d‘essayer de résoudre ces conflits afin d‘éviter des situations possibles qui pourraient affecter le jeu d‘équipe.

Dans cette situation, la contribution de l’entraîneur serait d’attirer l’attention de l’équipe en permanence sur les objectifs du groupe cible. L‘entraîneur doit gérer les conflits entre les joueurs, garder une position neutre et faciliter pour résoudre les conflits, soulignant l’importance du respect du point de vue de chaque partie dans le conflit en question.

Utilisation de l‘outil: un processus de résolution des conflits

Basé sur ces approches, un point de départ pour résoudre les conflits est d‘identifier le style que vous employez lors de conflits primordiaux, de votre équipe.

Ci-dessous quelques suggestions qui pourraient être utiles à lire et pour expliquer aux joueurs:

Première étape: Le cadre

Assurez-vous que les personnes comprennent que le conflit peut être un problème commun, qui sera mieux résolu par la discussion et la négociation plutôt que par l‘agressivité.

Si vous êtes impliqué dans le conflit, insistez sur le fait que vous présentez votre perception du problème. Utiliser l‘écoute active pour

vous assurer d‘entendre et de comprendre d‘autres positions et per-ceptions.

■■ Reformuler

■■ Paraphraser

■■ Résumer

Et assurez-vous que lorsque vous parlez, vous utilisez une approche responsable et assertive plutôt qu‘un style de soumission ou agressif.

Deuxième étape: Recueillir les informations

Ici vous essayez de connaître les intérêts sous-jacents, les besoins et préoccupations. Demandez l‘avis de l‘autre personne et confirmez que vous respectez son opinion et son besoin de coopération pour résoudre le problème.

Essayez de comprendre ses motivations et ses objectifs, et voir com-ment vos actions peuvent avoir une incidence sur ces derniers.

Soyez sûr de vous concentrer sur les questions de travail et que les personnalités restent en dehors de la discussion.

■■ Écouter avec empathie pour voir le conflit du point de vue de l‘autre personne

■■ Identifier les problèmes de façon claire et concise

■■ Utilisez le « je »

■■ Rester souple

■■ Clarifier les sentiments

Troisième étape: Accepter le problème

Cela sonne comme une étape évidente, mais souvent sous-jacente aux différents besoins, intérêts et objectifs et peut amener les per-sonnes à percevoir les problèmes de manière très différente. Vous aurez besoin de vous mettre d‘accord sur les problèmes que vous essayez de résoudre avant de trouver une solution mutuellement acceptable.

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Parfois, les personnes verront les problèmes de manière très diffé-rente, si vous n’arrivez pas à trouver une perception commune du problème, à minima, vous avez besoin de comprendre ce que l’autre personne voit comme un problème.

Quatrième étape: Réfléchir à des solutions possibles

Si tout le monde se sent satisfait de la résolution, cela aidera si chacun a contribué à générer des solutions. Faites un brainstorming de solutions possibles, et restez ouverts à toutes les idées, y compris celles auxquelles vous n‘avez jamais songées auparavant.

Cinquième étape: Négocier une solution

A ce stade, le conflit peut être résolu: Les deux parties peuvent mieux comprendre la position de l‘autre, et une solution mutuellement satis-faisante peut être claire pour tous.

Cependant vous pouvez aussi avoir découvert des différences réelles entre vos positions. C‘est là qu‘une technique de négociation gagnant-gagnant peut être utile pour trouver une solution qui, tout au moins dans une certaine mesure, satisfasse tout le monde.

Il y a trois principes directeurs ici: être calme, être patient, res-pecter…

4. RéférencesFarinelli, G.: Pedagogia dello sport ed educazione della persona, Perugia, Morlacchi, 2005, p. 26

Apports théoriques:

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Manuel pour les éducateurs – entraîneurs HATTRICK · Manuel pour les éducateurs – ... principal lien entre les qualifications des entraîneurs et des joueurs Le diagramme de