Manufactura Esbelta Introducción

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

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Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com [email protected]/[email protected]

Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta(Lean Manufacturing)


….según algunos autores:

“Es aquella que permite generar ventajacompetitiva probada y capacidad deabsorber cambios de la mejor manera,para incrementar las posibilidades depermanecer en el mercado local, nacionale internacional.La clase mundial consiste en laintegración de las mejores prácticas denegocios a la empresa”

Manufactura Clase Mundial


World Class Manufacturing (WCM) nació como unmodelo de origen japonés para promover la mejoracontinua en los procesos de producción y logística y seha ido modernizando consolidándose como un sistemaintegrado de gestión para promover la totalcompetitividad de las empresas.

Tradicionalmente es utilizado en el sector de laautomoción aunque existen otras muchasorganizaciones de sectores varios que también loaplican. Está basado en la filosofía Kaizen y toma enconsideración otros modelos o programas como TotalQuality Control (TQC), Total Productive Maintenance(TPM), Just in Time (JIT), Lean o Seis Sigma, entreotros.



La COMPETITIVIDAD puede definirse comola capacidad de una Organización paracompetir en mercados Nacionales einternacionales generando ingresos realesahora y en el futuro.



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WCM (World Class Manufacturing) requiereestablecer conexiones más íntimas con los clientesy proveedores, un compromiso firme de análisis ymejora continua, y un acercamiento agresivo atecnologías; lo cual se convierte en estrategiasvisionarias para alcanzar el primer lugar.



Autor ElementosHolpp and Wellins, 1989 TQM + JIT + El + computer integrated manufacturing (CIM) +

kanbanSchonberger, 1990 TQM + JIT + El + TPM + simplicity

Jacobi, 1991 TQM + JIT + manufacturing resource planning + (MRP II)

Motwani et al, 1994 TQM + JIT + El + waste elimination

McCall, 1995a TQM + JIT + El

Spenchian, 1989 TQM + JIT + El

Ronen and Pass, 1994 TQM + JIT + CK + TOC

Hayes and Pisano, 1994 TQM + JIT + Design for Manufacturability (DFM) + team working

Keegan and Lynch, 1995 TQM + JIT + ElKearney, 1997 TQM + JIT + El + leadership + waste elimination + product cells

+ standardization

TQM : Total Quality ManagementJIT : Just In TimeEl : Employee involvement

TPM : Total Productive Management/MaintenanceCK: Complete KitTOC: Theory of Constraints

Elementos de WCM


El modelo WCM tiene como objetivooptimizar todos los procesos deproducción y logística, mejorar lacalidad del producto, reducir los costesde fabricación y aumentar laproductividad además de alcanzar laflexibilidad necesaria para responderrápidamente a las exigencias delmercado.

Richard Schönbergeracuño el término WorldClass Manufacturing amediados de los 80´s, conel objeto de describir lafilosofía empleada por lasmas exitosas compañíasjaponesas.


TPM CIP

TQM:Total Quality ManagementJIT:Just In TimeTPM:Total Productive Maintenance

CIP:Continuous Improvement ProcessesCIM: Computer Integrated Manufacturing

Elementos de WCM


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Ing. Francis Paredes R.TQM:Total Quality ControlJIT:Just In Time

CIM: Computer Integrated Manufacturing

Elementos de WCM


Las herramientas o pilares mencionadosson fundamentales para el desarrollo de laempresa de manufactura, y no deben serconsideradas como un objetivo primordialsino como un medio para lograr la condiciónde clase mundial.


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World Class Manufacturing

COMPROMISO DE LA GERENCIAPARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

Calidad, Precio, Rapidez, Confiabilidad en la entrega, Flexibilidad y Servicio al cliente


Modelo de WCM Fiat


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Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.


Seis Sigma


“El TPM se orienta a crear unsistema corporativo que maximizala eficiencia de todo el sistemaproductivo, estableciendo unsistema que previene las pérdidasen todas las operaciones de laempresa. Esto incluye “ceroaccidentes, cero defectos y cerofallos” en todo el ciclo de vida delsistema productivo. Se aplica entodos los sectores, incluyendoproducción, desarrollo ydepartamentos administrativos. Seapoya en la participación de todoslos integrantes de la empresa,desde la alta dirección hasta losniveles operativos. La obtención decero pérdidas se logra a través deltrabajo de pequeños equipos.”

TPM


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Ing. Francis Paredes R.COMPROMISO DE LA GERENCIA

PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

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TPM


JIT (Just In Time)

Mejor Calidad

JUST-IN-TIME AUTONOMACIÓN(“Jidoka”) “Automatización con un “Toque Humano”• Takt Time

• Flujo Continuo• Pull System• Kanban• Cambios rápidos• Nivelación

• Parada de máquina poranormalidadesmanual/automático(ANDON)

• Separación Hombre-Máquina

• A prueba de errores(“Poka Yoke”)

Fábrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S

Mejora Continua (“Kaizen”)

Estabilidad Operacional

Lean Manufacturing

Bajo costo Menor Lead Time

Toyota Production System

Ing. Francis Paredes R.19

Lean:

Delgado, magro, enjuto, sin grasa, Esbelto


Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean”

Estudio sobre el futuro de la industria delautomóvil del MIT.

Duro 5 años

Costó $ 5 millones

Se expone quién está a la cabeza de las“guerras” globales en torno al automóvil ypor qué: el salto revolucionario de Japóndesde la producción en masa a laproducción esbelta (o ajustada)1990

Libro que acuño la palabra “Lean Production”


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“………..En este proceso nos hemosconvencido de que los principios de laproducción esbelta se pueden aplicar de lamisma manera en todas las industrias delglobo y de que la conversión a estaproducción influirá profundamente en lasociedad humana. Cambiará el mundorealmente.”

“The Machine that Changed the World”J. Womack, D. Jones, Daniel Roos

1990



Evolución Histórica del concepto “Lean”

1937 Fundación de Toyota Motor Company

1950 2da. Visita de Eiji Toyoda a Detroit - Ford1913


Nº 1950 1970 2002 2003 20081 GM GM GM GM Toyota

2 Ford Ford Ford Toyota GM

3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Ford

4 Studebaker VW VW VW VW

5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan

6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot Citroën

PSA Peugeot Citroën Hyundai/Kia

Ranking de Ventas de automóviles




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“LEAN THINKING”Varios años de estudio e investigación enempresas en todo el mundo, han concluidoque:

Se puede doblar la productividad en todo el sistema.Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en

un 90%.Se puede reducir a la mitad el “time to market” de

nuevos productos.Se puede ofrecer a un coste reducido una gran

variedad de productos.Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho

en los procesos.J. Womack D. Jones, “LEAN THINKING”,

1996, Pag. 27.


“Producir es una sucesión de transferencia deinformación y movimientos de materiales,OCASIONALMENTE interrumpido por unospocos segundos de trabajo con VALORAÑADIDO.”

Henry Ford

¿Qué es Producir?


El concepto “lean manufacturing” es unnombre genérico sugerido por JamesWomack para referirse al Sistema deProducción Toyota (TPS), que en susinicios fue conocido como un sistema ométodo de trabajo enfocado en reducir losdesperdicios en costo, calidad y tiempo delos Procesos de Manufactura.

¿Qué es “Lean Manufacturing?


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Es una FILOSOFÍA de manufacturacompuesta por un conjunto de principios,conceptos y técnicas que permiten crear uneficiente sistema, a fin de reducir el tiempoentre la colocación del pedido y la entregadel producto o servicio, a través de la,…………………………….. , permitiendo elflujo continuo del producto o servicio.


eliminación del desperdicio


Adoptar la filosofía LEAN requiere que los líderes conozcan no sólo los principios y herramientas

LEAN (lo visible), sino también sus fundamentos y las razones detrás de cada principio (lo no visible)




Mejora Continua sin aumentar:

Personas EspacioEquipos grandes

InventarioDinero

Un solo Objetivo : SIN DESPERDICIOIng. Francis Paredes R.

MejorCalidad

JUST-IN-TIME AUTONOMACIÓN(“Jidoka”)

“Automatización con un “Toque Humano”• Takt Time

• Flujo Continuo• Pull System• Kanban• Cambios rápidos• Nivelación

• Parada de máquina poranormalidadesmanual/automático(ANDON)

• Separación Hombre-Máquina

• A prueba de errores (“PokaYoke”)

Fábrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S

Mejora Continua (“Kaizen”)

Estabilidad Operacional

METAS:Bajo costo Menor Lead

Time

La filosofía Lean y el Sistema de Producción Toyota

Mayor Seguridad Alta MoralMejor Calidad

Los conceptos de «Lean» están basados en el Sistema deProducción Toyota, que ha llevado a esta empresa a ser líder engeneración de utilidades en la industria automotriz.

Empresa ágil, competitiva


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La Excelencia Operativa no es el resultado deun conjunto de proyectos de mejora oherramientas técnicas para los procesos.

El verdadero origen de la fortaleza de Toyotaes su “Filosofía”, que ve a la Organizacióncomo un sistema viviente, y en el que el principalactivo es su gente, con una visión a largo plazo yobjetivos alineados que todos entienden y sabenen que están aportando, todo esto sostenido porun liderazgo horizontal en todos los niveles, quese enfoca en motivar a sus equipos de trabajo ala mejora continua diaria.



Para comenzar correctamente una iniciativaLean es importante conocer los PrincipiosFilosóficos y sus Herramientas, esto nos ayudarano solo a comprender el “COMO” si no lo másimportante, el “PORQUE” .

Tal vez la forma de implementar las herramientastenga que cambiar en otras industrias, pero losprincipios en los que se basa la filosofía Leannunca cambian, conociendo esto podremosaplicar la Filosofía Lean en cualquier tipo deOrganización.


Lean…….Lean ManufacturingLean Manufacturing

Lean OfficeLean Office

Lean HealthcareLean Healthcare

Lean MaintenanceLean Maintenance


… “Lean” es una manera de ser yVivir, es un viaje, no un destino…



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PROCESO(eliminación de los despilfarros)

FILOSOFIA(pensamiento a largo plazo)

GENTE Y SOCIOS(respeto, desafíos y continua evolución)

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

(mejora continua y aprendizaje)

14 principios de gestión agrupados en cuatro grandes categorías



FILOSOFIA(pensamiento a largo plazo)

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en unafilosofía de largo plazo, incluso al costo deobjetivos financieros de corto plazo.



PROCESO(eliminación de los despilfarros)


Un proceso correcto producirá resultados correctos

Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer losproblemas a la superficie.

Principio 3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas deproducción) para evitar la sobreproducción

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)Principio 5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar

problemas». Cree una cultura orientada a conseguircalidad desde el origen.

Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de lamejora continua y el empowerment de los empleados

Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemasno serán ocultados

Principio 8. Sólo utilice tecnología probada, confiable y útil para susprocesos y empleados



GENTE Y SOCIOS(respeto, desafíos y continua evolución)

Principio 9. Desarrolle líderes que comprenden minuciosamenteel trabajo, viven la filosofía de la compañía y laenseñan a otros.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales quesigan la filosofía de su compañía.

Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de «asociados»y proveedores desafiándolos permanentemente aser mejores y ayudándolos a lograrlo.

Agregue valor a su organización desarrollandoa sus empleados y a sus proveedores.


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RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

(mejora continua y aprendizaje)

Principio 12. Vaya y compruébelo usted mismo para entenderminuciosamente la situación (GenchiGenbutsu)

Principio 13. Tome decisiones lentamente y por consenso,considerando minuciosamente todas lasopciones. Implemente las mismas rápidamente

Principio 14. Haga de su empresa una organizaciónaprendiente a través de una implacable crítica(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

La resolución permanente del origen de losproblemas impulsa el aprendizaje organizacional.


Los conceptos de Lean Manufacturing estánbasados en el Sistema de Producción Toyotaque ha llevado a esta empresa a ser líder engeneración de utilidades en la industriaautomotriz.

Estos principios se han difundido en todas lossectores de la industria manufactureragenerando beneficios de reducción deinventarios, reducción de tiempos de ciclo,incremento en el cumplimiento de ordenes aclientes e incremento en utilidades.



Es un conjunto de disciplinas que han contribuidosignificativamente al denominado “Milagro Japonés”

La industria automotriz americana tuvo que adoptareste sistema a fin de mantenerse competitiva, de ahí lanecesidad de cambiarle el nombre a “LeanManufacturing” o sea… “Manufactura Esbelta”

Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna formade este sistema, es la única alternativa inteligente parapermanecer dentro de la actividad



Ayuda a reducir:

CostosTiempos de cicloDesperdiciosActividades que no agregan valor

Lean Manufacturing

Empresa ágil, competitiva


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No se trata del abordaje clásico parareducir costos / aumentar lucro, elcuál está marcado por:

Visión de corto plazo Recortes “ciegos” de gastos Recorte de personal (principalmente de operaciones) Presión sobre proveedores para reducir precio

de compra

¡Alerta!!


La idea fundamental del “Lean”

“Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea detiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de laeliminación de los desperdicios, que no agregan valor”

Taiichi Ohno (1912 – 1990)“Padre” del Sistema de Producción Toyota

“Time-to-cash”


Cualquier cosa que no sealo mínimo absolutamentenecesario de equipos,materiales, piezas,espacio y esfuerzo, paracrear valor para el cliente.

Desperdicio (MUDA) es ……


El fundir, soldar, moldear, el tratamiento térmico, etc.,agregan valor.

Contar un producto no agrega valor, mover unproducto o almacenar cosas no agregan valor.Traspasar un líquido de un recipiente grande a unopequeño no agrega valor

Todo lo anterior agrega costos pero no valor. SonDESPERDICIOS!!!!…….

Desperdicio es ……


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El Desperdicio (“MUDA” en japonés) está entodas partes

“Lean” es el antídoto contra el “MUDA”

Cuanto más eliminamos el “MUDA”, máslos procesos se aproximan al estado ideal:solamente actividades que agregan valorpara el cliente.

Desperdicio: el gran generador de costos


La eliminación del desperdicio es la clavepara conquistar los objetivos del Lean!!

“No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de Producción Toyota no tendrá sentido, sino hay

plena comprensión con relación a la eliminación del desperdicio”

Taichi Ohno




Tipo de actividades:

….de Valor Añadido ….sin Valor Añadido= desperdicio

Actividades

“NO esencial” “esencial”

Eliminar Reducir


¿Qué es “Lean Manufacturing?Impacto de la reducción del Lead Time

VA NVAMejora Tradicional

Mejora Menor

Tiempo

VA NVAMejora Lean

Mejora Mayor

Valor Añadido No Valor AñadidoCompañía Típica

Lead Time Original

Menos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidades

…………VA NVA


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Limpia y bien organizada

Desordenada y desorganizada

Sistemas de Control de Producción Complejos

Procesos no enlazados

X X X

XXX

Células flexibles y trabajo en equipo

Controles visuales

Flujo complejo

Sistemas Pull y Flujo visible

Proceso A

Proceso B

GESTIÓN TRADICIONAL GESTIÓN LEANGestión Convencional vs Gestión Lean


Muchas verificaciones

Baja fiabilidad de equipos/máquinas

Respuesta lenta a cambios

Sistemas antierror

Poka-Yoke

Equipos eficientes

Continuamente cambiando y mejorando

Lotes Grandes Cambios rápidos y frecuentes

GESTIÓN TRADICIONAL GESTIÓN LEANGestión Convencional vs Gestión Lean


Largos tiempos de entrega "lead times" ylargos tiempos de ciclo.

Vueltas de inventario bajos y altos costos deinventario.

El enfoque departamental es en la auto-optimización.

La dirección espera que el Sistema corra porsi solo (sin parar).

Producción en masa : Causa raíz del desperdicio:

Sistema de EMPUJE o "pushsystem", se caracteriza porproducción de grandes lotes.

Producción Tradicional o en Masa

Sistema de arrastre o "pullsystem", utiliza la cantidadmínima de recursos (personas,inventarios, equipo, etc.)

Sistema de Producción “LEAN“

Throughput rápido

Vueltas de inventario muy alto, costos deinventario bajos.

Enfásis en eliminar desperdicios (suscausas) en todo el proceso.

Enfoque en crear material y flujo deinformación.

Esfuerzo de equipo (la dirección promueve yes responsable del crecimiento del Sistema).


Desperdicios mortales en “Lean”

Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producirNo agrega valor!!!

7 +1 Desperdicios mortales95%

Tiempo con Valor añadido

Tiempo sin añadir valor

Sobreproducción Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado


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Ing. Francis Paredes R. 57

1. Sobreproducción

Hacer MÁS de lo requerido por el siguienteprocesoHacer ANTES lo requerido por el siguiente procesoHacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente

proceso

Producción en exceso

Manipulación extra

Espacio extra

Equipo extra

Documentos extra Más gastos

Inventario extra

Personal extra


1. Sobreproducción

Producir productos para stock en base a lospronósticos de ventasProducir más para evitar lo cambios de

producción (Set-ups)

MÁS información que la que necesita el clienteElaborar reportes que nadie leeMÁS información que la que necesita el

siguiente procesoHacer copias extras


1. Sobreproducción

Es el peor tipo de desperdicio (“muda”),pues ayuda a generar todos los demásdesperdicios.

Algunas causas :

Tiempos largos en el set-upProdución no niveladaInspecciones redundantesCarga de trabajo no balanceada


2. Esperas

- Operarios o máquinas esperandomaterial atrasado.

- Material esperando para ser procesado

- Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquina

- Operario esperando que la máquina termine su ciclo.

Tiempo ocioso generado al esperar personal,materiales, mediciones, información entreoperaciones o durante una operación.

Esperar no es una actividad que añade valor y debeeliminarse o reducirse al máximo.

Ejemplos:


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3. TransporteTrasladar materiales por distancias mayores a lo

estrictamente necesario (normalmente por errorde layout) o por crecimiento no planificado de laempresa.Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar detrabajo, documentación que debe buscarse, y órdenes de trabajoque no están disponibles. Las personas de mantenimiento gastanmucho tiempo en caminar; la mayoría de esto no agrega valor alproceso. El transporte también puede referirse a correr, manejar.

Trasladar información, formulariosimpresos, materiales alrededor dela oficinasMuchas veces se emplea mucho tiempo encaminar entre oficinas o departamentos; lamayoría de esto no agrega valor al proceso.


4. Sobreprocesamiento

Realizar más operaciones que lasnecesarias (normalmente por errordel proyecto, del equipo oproceso).

Esfuerzo que no agrega valor alproducto o servicio desde el puntode vista de cliente (interno oexterno)


4. Sobreprocesamiento

Exceso de papeles de trabajoExcesivas aprobacionesCopias demás de documentación/informaciónRedundancia de actividadesRepetición de la misma información en diferentes

formularios


5. Inventario

Stock excesivo de materia prima, material en proceso oproducto acabado.

Exceso de Stocks de cualquier cosa es desperdicio.Todo aquel material que está listo para su envío peroque se mantiene en espera.

- Archivos innnecesarios- Compras de útiles más allá de lo necesario- Pilas de documentos en escritorios- Documentos esperando para firma


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Material obsoleto

Material/Producto

deteriorado

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El impacto negativo del inventario

Personal para transportar

Personal para gestionar el

stock

Espacio/edificio para guardar el stock o material

Computadoras y sistemas para

controlar el stock

“Liquidación” de stock

Costo de descarte

Medios de transporte (carritos, cajas, montacargas,

camiones)

COSTO “CRÓNICO”INCORPORADO AL

SISTEMA DE NEGOCIO

(oculto, “invisible”)

Inventario

5. Inventario


6. Movimientos

Cualquier movimiento más allá de lonecesario para realizar una operación queagregue valor.

Ejemplos: Esfuerzo excesivo (estirándose,

agachándose, curvándose, ....).

Buscando herramientas, piezas, documentos


7. Defectos

Producir material defectuoso, lo que a suvez genera:

InspecciónRetrabajoRechazosPérdida de productividad

Ah!!...Un defecto

Error de montaje Error de entrada de datos Error en los precios Error en la facturación


7. Defectos

La repetición del trabajo debido a un defectoes una fuente grande de desperdicio.¿Cuántas veces realizamos el trabajonecesario antes de entregarlo correctamente?Las herramientas o técnicas, como el análisisde causa-raíz pueden asegurar que se tomauna acción apropiada para eliminar la fuentedel defecto.El entrenamiento apropiado y losprocedimientos detallados pueden asegurar laeliminación del defecto.


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8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de lostrabajadores puede resultar en sub-utilizacióno sobreutilización de sus habilidades y/oconocimientos.

-Nombrar personas para realizar trabajos paralos cuáles están sobre calificados.

-Deficiencias en los entrenamientos paranuevas responsabilidades.

-No tomar en cuenta al personal en proyectosde mejora.


7 +1 Desperdicios mortales

Sobreproducción Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento Talento mal empleado


MUDA – MURA - MURI

Relación entre MUDA – MURA -MURI

Muda (Desperdicio) : 6 viajes de 1,000 Kg

Mura (desbalance):2 viajes de 2,000 Kg +2 viajes de 1,000 Kg

Muri (dífícil de hacer/irracional):2 viajes de 3,000 Kg

PROBLEMA: ¿Cómo mover una carga de 6,000 Kg con un montacargascon capacidad de 2,000 Kg, de la mejor manera?


Cualquier cosa puede ser mejorada Los problemas son oportunidades de mejora La “falta de problemas” es un problema Las ideas de los trabajadores son fuente de mejoras No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo,

espacio, costo y errores. Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o

inspira mejoras en los demás elementos de un sistema. La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo

virtuoso”


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“Es preferible hacer mal lo que hay que hacer,

que hacer bien lo que no debemos hacer”


Los Cinco Principios del Pensamiento Lean


1. Defina valor2. Identifique el flujo de valor3. Haga el valor fluir4. Deje que el cliente “jale” el valor5. Busqué la perfección

Los cinco principios del pensamiento “Lean”

Proveedor

• BALANCEADA• SINCRONIZADA• LIBRE DE DESPILFARROS• RACIONALIZADA

Ventas

Womack y Jones, “Lean Thinking”


Principio 1. Defina valor

Defina qué es valor de forma precisa,en la óptica del cliente,para cada producto específico

El punto de partida para el pensamiento “lean” es elvalor:


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Principio 2. Identifique el flujo

Identifique el flujo de valor, de punta a punta, para cada producto específico


¿Qué es flujo de valor?

Es el conjunto de todas las acciones específicasrequeridas para pasar un producto específico por lastareas de:

Solución de problemas que se inicia en la concepción,sigue en el diseño detallado e ingeniería, hasta sulanzamiento a la producción;

Gestión de la información que va desde la recepcióndel pedido hasta la entrega, a través de umaprogramación detallada;

Transformación física, com los procesos existentesdesde la materia prima hasta el producto acabado emlas manos del consumidor


Una constatación abrumadora

Por lo general, al hacer el mapeo de un flujo de valor,salta ante los ojos que el tiempo de valor agregado es unaparte ínfima en relación al ciclo total

Womack, Jones, “Lean Thinking”, p.69

Almacenamientoentrada

Tiempoproceso salida

Díasacum.

Desperdicioacum.

Mina de bauxita 0 20 min 2 sem. 319 0Reducción 2 sem. 30 min 2 sem. 305 0Fundición 3 meses 2 h 2 sem. 277 2Laminación caliente 2 sem. 1 min 4 sem. 173 4Laminación en frio 2 sem. <1 min 4 sem. 131 6Fabricante de la lata 2 sem. 1 min 4 sem. 89 20Envasador 4 dias 1 min 5 sem. 47 24Centro de distribución 0 0 3 dias 8 24Tienda Tesco 0 0 2 dias 5 24Casa del consumidor 3 dias 5 min 3 [90]Totales 5 meses 3 horas 6 meses 319 días 24%

El flujo de valor de una lata de gaseosaAlmacenamiento


Pare de mirar máquinas o procesos de maneraaislada y empiece a ver todas las accionesespecíficas que generan productosespecíficos, y vea como ellas interactúanentre sí.

Luego, cuestione aquellas acciones que,individualmente o en conjunto, no generanvalor para al cliente

Decida a partir de una visión de todo el flujode valor!

En resumen:


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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Haga fluir el flujo de valor,uniformemente,continuamente, sin ninguna interrupción


El flujo ideal

Póngase en el lugar de un objeto específicoque está siendo procesado, y responda:

Qué sería ideal que le sucediera, si ustedfuera:– ¿el proyecto de un producto?– ¿el pedido de compra de un cliente?– ¿un producto manufacturado?



El escenario ideal de flujo sería: unaunidad tras otra pasando por todo el flujoy alcanzando rápidamente el resultadofinal deseado, sin ninguna acción inútil operjudicial, y sin ningún tiempo deespera: el flujo de pieza única (“single-piece flow”)



Flujo de pieza única

ClienteA B C

“Prometo hacer una sola pieza y mover una sola pieza cada vez”

Proveedor



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Pero, ¡cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nadafunciona

Trabajar con lotes menores expondrá varios problemas crónicos,actualmente ocultos bajo un “mar de inventario”:

Así, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo deprevención y corrección de problemas de calidad, mantenimientoy logística



Principio 4. Jalar el valor

Deje que el cliente “jale” (pull) elproducto (el valor) de acuerdo a susnecesidadesNo “empuje” (push)!!


Qué es “jalar”?

“Jalar” significa que nada es producido por elproceso suministrador sin que el procesocliente lo haya solicitado

El lema de “jalar” es:

No haga nada hasta que el cliente

lo pida, y, luego, hágalo todo

rápidamente!

Principio 4. Jalar el valor


Principio 5. Perfección

Busque la perfecciónSueñe con el futuroSiempre habrá mejoras para conquistarNo hay límite en el proceso de reducción

de esfuerzo, tiempo, espacio, coste yfallos.


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Mejora Continua

5S

SMED

TPM

Poka-Yoke

Sistemas Visuales

Pull System/ Kanban

Administración del Cambio

Reducción de “Batch”Trabajo Estandarizado

Manufactura Celular

Layout de Planta

Fábrica / Empresa Esbelta

Kaizen/Kaizen Blitz

Mapeodel Flujo del Valor

Elementos del Sistema “Lean”


Características de la Producción Lean

• Kanban • Leadtimes cortos • JIT, Sistema DE ARRASTRE • Tamaño de lotes pequeños • Módulos Flexibles y Celdas de Manufactura• Cambios de SET UP frecuentes• Procesos pequeños y flexibles• Programas de producción con Mezclas • Se enfoca en el TC total del Producto • Los desperdicios son visibles • Contramedidas (Andon/POKA YOKE) • Personal Comprometido (el Concepto del Equipo)



8 Pasos para eliminar el desperdicio Value Stream Management

Paso 1: Formar un equipo “Lean”-Champion

Paso 2: Seleccionar el Flujo de Valor (a mejorar)

Paso 3: Aprender sobre “Lean”

Paso 4: Trazar un Mapa de flujo de valor (ValueStream Map) actual

Paso 5: Identificar métricas Lean

Paso 6: Trazar el Mapa de Flujo de valor futuro.

Paso 7: Desarrollar un Plan de Mejora (Kaizen)

Paso 8: Implementar los planes Kaizen

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