Manufacturera CuerosS.A.de C.V. deManufacturera Cueros,S.A. de C.V. (MACUSA) era una empresa que fabricaba de productos piel talescomo cinturones, y portarretratos, portafolios maletines; de carteras, asmismo,comercializabadistribua y a de de dichosproductos travs un cuerpo ventas (local y forneo)hacia una red de distribuidores repartidos toda la Repblica en Mexicana. La empresa, fundadaen 1970 por Don JoaqunLpez Gon-lez,estaba situadaen y Guadalqia'a tp!-ql5-aos-de-operar; contaba con 500 trabajadores esperaba vender V en $1,200millonesde pesos 2005.El fundadorla habahechocrecerbasado dos en principios: fabricarproductos altacalidady conformar red de de una efectiva nacional distribuidores por cuya clientelapefteneca compuesta tiendasde regalosy boutiques primordialmenteunaclase a media-alta. El desempeo la empresa En de exitoso la dcada los 90's de habasido relativamente Don Joaqun haba la sorteado crisisquehabahechoque 1995fueraun aomuy difcil y en susltimosaosde gestin, la haba su antes queentrara hoal relevo, empresa de ni tenidoun crecimiento no sidoespectacular an constante ventas, y cuando hubiese en (ver Anexo 1). A travsde los aos,MACUSA se habaganado una mucho menos. reputacin finos y de calidadpor lo que su slidade fabricary distribuirartculos imagen marca de habasidopositiva. perocon un muy buenolfato Don Joaqun un empresario estudios profesionales fue sin comercial.Haba sabidovender su marca y sus productos travsde distribuidores a y que y escogidos siempre directa personal, el diseo, haba a de cuidado, veces manera materiaprima y procesode fabricacinde sus productos fueran de la mejor calidad posible. Su estilo de direccin era centralizado; marcabael rumbo a seguir y todas las l eranconsultadas con reas la empresa, de decisiones peso,y que afectaban diversas de a definitiva. para,al final,dictarsu decisin y 1, cualescuchaba el sugerenciasopiniones a Siempretuvo la habilidadparaconocery manejardatose informacinconcernientes aspectosdiversos tales como ventas, quejas de clientes, cifras de produccin, indicadoresfinancieros, incidenciasen la entrega de producto terminado,caftera reunaa su equipo ejecutivopara cruzar vencida,entre otros y cuandoera necesario y informacin, tomardecisiones ver quese implementaran. La sucesin (conocido la empresa en LpezReverte Joaqun el ao 2000 el hijo de Don Joaqun, -En debidoa que su padretuvo de como JoaqunJr.) tom la direccingeneral la empresa problemas saludque lo forzarona retirarse. de se de JoaqunJr. era licenciadoen administracin empresas; habadistinguidopor ser un buen estudiante. Haba ocupadodiversospuestosen el rea de ventasdentro de MACUSA antesde llegar a la direccingeneraly desdeque lleg a ese cargose tenabajo la direccinde su la preocuppor mantener ritmo de trabajoqr.te empresa el padre. de al era Sin embargo, estilode direccin diferente de su padre.Era partidario una su en manerade dirigir democrtica la que haca participara su equipo directivoy a a de en delegaba toma de decisiones susdirectores rea.Empujaba susdirectores la a cada rea y los alentaba que tuvieran establecer rumbo que tena que seguir el que le informarn respecto. al Adicionallnente, y iniciativa tomaran solo acciones; peda de reportes a les solicitaba reporte l;esultadoscadadirector reapor lo que reciba de un

de ventas, produccin, de (RRHH)y de ingeniera finanzas, Recursos Humanos de por separado. En los ltimoscuatro aosla empresa tuvo un desempeo financiero inestable. 2004 En sus ventas bajaron y lo ms preocupante, ndice de devoluciones haba el se incrementado Anexo 2). La empresa tenauna medicin (ver no formal del ndicede satisfaccin susclientes de perotantoJoaqun comoel DirectorComercial externos Jr. qllentesantiguos.que se quejabanpor la lj4 l9$!e4-egq_Eed4 L$ lqblA[eq,n1rf fms mala-calid{-d-e_lgsproduQlos,-las.qq-try.g4_q inq_p_9-,:!UqAs_+..lasp_rome'sas.!tc-_rl-nplidasJe lg-vendedores-ec-ua a ga-nd iones de-v.e a_ oI de_gltrega nto nta ple__z ic Parainiciosdel 2005, la estructura organizacin MACUSA se conformaba de de del director general cincodirecciones rea: y produccin, de comercial, ingeniera, finanzas y recursos humanos. El DirectorComercial su equipose encargaban las ventaslocales forneas, y y de as como de la administracin la venta (enlaceentre las necesidades ventasy la de de capacidad produccin) el almacn producto de y terminado. de Produccin de El tenaa su cargo,adems proceso manufactura, abastecimientoalmacn materia y del el de de primay el mantenimiento. de Ingeniera El tenaa su cargoel diseo los productos, de el clculo y control de costosde produccin, optimizacin los procesos la de de produccin la logstica distribucin. de Finanzas y tenaa su cargola contabilidad, de El tesoreray el departamento crdito y cobranza el de RRHH los aspectos y de de administracin, y captacin desarrollo personal. de SalvoJoaqun ninguno los directores Jr., tenaparentesco con el fundador entre ni de ni si y en la empresa laboraba no miembro alguno la familiaL$pez. de El Comit Directivo El equipode primernivel conformaba comitdirectivo(ver Anexo 3) coordinado un por el DirectorGeneral, que se reunasemanalmente analizar para y resultados resolver juntassedesarrollaran problemas operacin. queestas de Jr. en Segn Joaqun erausual un ambiente y tensopuesfrecuentemente directores acusaban contra-acusaban los se entresde originarlos diferentes problemas sufrala empresa. que Los agentes ventas, voz de su Director se de de en Comercial, quejaban la malacalidad de los diferentes productos de que no cumplancon las fechasde entrega y prometidas lo que los hacaquedarmal y por otra parte,les retrasaba recuperacin la cartera. la de Ya variasveceshabael DirectorComercial y externado estas razones al hacerlo una vez msen otrade lasjuntasdelcomitdirectivo, desesperacin atal grado que su lleg alz la voz puessenta que no se le habatomadoen cuenta a 1,ni a su equipode ni trabajo. Ante el reclamo Director respondi: del el de Comercial, Director Produccin andan son Tus vendedores los que tienenla culpa de todo! Mis jefes de produccin que fabriquemos maletn bastante descontrolados suscambios; da quieren un el en con negroy al da siguiente en dicenque mejor no, que lo fabriquemos color caf;un da quieren producto luego, msni ms, y que nosenfoquemos fabricardeterminado sin en cambiande idea y nos dicen que mejor nos enfoquemos fabricar otro producto en totalmente diferente. el furioso-esta cambiaconstantemente! -interrumpi DirectorComercial El mercadopoca ya no es como antes en donde los cambios eran ms o menos predecibles o donde se que ser giles y veloces.... contaba con mercados cclicos...tenemos

y gilesy veloces? -interrumpa el Director de Produccin-ms bien desordenados lentos.Ustedes nos pasanun programa de ventasque no sirve para nada y lo que es peor, nuestros gerentes elaboransus planesde abastecimiento produccincon baseen dichos y pronsticosy luego resulta que ustedes"cambian la jugada" tranquilamente,con el pretextode que el mercadocambi.A m se me haceque son ustedes unos desorganizados y seapoyanen esode que "el mercadocambi". Esta. discusin y otras de similar jaez eran frecuentes y no solo eso, tambin participaban los otros directores. En otra junta, el Director de lngeniera expuso su punto de vista: Es verdad -le dijo al Director Comercial-que con esoscambiosque ustedes de Ventas los hacennos ponena temblar a todos puestenemos que volver a planeartodo el procesode abastos, almacny logstica;si no fuera por nosotrosla empresano saldra adelanteen sus costos produccin. de se Y t de qu te quejas-le interrumpi el Director de Finanzas- suponeque t me debes de pasar informacin que me sirva para elaborar mis pronsticosfinancieros y tu gente me la pasa tarde y mal. Nosotros en Finanzas hacemosmalabares para sacar la informacin a tiempo. Ya deja de criticar que las dems reas estn desorganizadas y organzate mismo y a tu genteporque en tu rea nadiepuedetomar una decisin no t si estst y como siempreandasfuera de la empresa,tu departamentoseatora a cada rato. El Director de Produccin volvi a la carsa contra el Director Comercial sin siouiera escucharlas otras discusiones: hacia el mercadoy otra es que ustedes gilesen nuestra respuesta Una cosaes que seamos seancaticos la manera de organizarse! en Una lneade produccinno se puedecambiar de la noche a la maana; tus vendedoresno conocenel procesode produccin y slo se preocupan en vender sin ponerse a pensar en las consecuencias que afectan no slo a Produccin, sino tambin a Crdito y Cobranzas,Abastecimientos, Logstica y Almacn de Materia Prima. Es cierto, deca el Director de Finanzas,que nos afecta y por eso mismo nuestra cartera vencidaha crecidopuesltimamente mucho clientes han negado pagary ya no scul se a cliente toma de pretexto la mala calidad de nuestros productos y cul cliente realmente cst enojado;creo que deberamosde unir nuestrosesfuerzos para... Para qu? -interrumpi el Director Comercial- Aunque nosotros nos pongamos de acuerdo,la gentede Produccinfabrica productosde muy mala calidad.Qu Recursos Humanos no iba a hacer algo al respectocon un programa de certificacinen quin sabe qu cosade calidad? Humanos-si la gentenada -terci el Director de Recursos Y qu quierenque hagamos? ms refleja la desunin que nos traemos nosotros ac arriba. Cmo quieren que comencemoscualquier programa si nadie de ustedesni de su gente quiere cooperar? Todosandandesmotivados.... el motvalos ya! - interrumpibruscamente Director de Ingeniera para esoests y Pues aqul. El departamento Recursos de Humanosno puedemotivar a nadiesi no existecooperacin y unin de equipo en esta mesay la mera verdad todos los directorestrabajan como si I'ueranlos nicosen la empresa no existiera y ningunaotra reaorganizacional.

En unade las ltimas juntasqlle se haban llevadoa cabo,el DirectorCeneral tratde centrar discusin lo que.para deba el enfoque la principal: en 1, ser Miren -dijo-creoquelo quenosdebe motivara todos quenuestros de es clientes nos compren. el Nadamenos otra vez -exclam DirectorComercialla Y cmonosvan a comprar? juegos cartera llavero a pesar queestaban el programa logramos vender y y 5,000 de de en de Produccin, sefabricla mitad:lospurosllaveros! comoeste slo y ejemplo tenemos muchos: valijas sedespegan, flojas, que asas bisagras chuecas, maletines armados... mal El Director Produccin defendi: de se de mal sin la donde no Y qume dices lospedidos elaborados, siquiera firma del cliente, se especifican aditamentos condiciones y o especiales que a veces vienenformulados en papelitoso servilletas? los criterios de calidad tan cambiantes que tienen los de Y Ventas? Param queslosonuna boladetoma-pedidos. Y as,semana-a-semana, y la discusin escalaba cadavezera msviolenta. Director El General preocupado pensaba: estaba y tienenobjetivos opuestos que trabajanpara o "Tal pareceque Ventasy Produccin diferentes empresas; reconozco de ambosladoshay ciertadosis raznperoahora, que de por suspleitos, hastalasotrasreas la empresa ya y de estn constante en conflicto unasa otrasseculpande lo quele estpasando la empresa, reconocer propios". a sin errores o'Por msque he tratadode quecadauno de mis directores hagaresponsable su rea se de y trabajeen equipoconlosdems lo he podidolograry todoIo quetengoahoritaesun no grupode adversarios una empresa problemas y puestodoeste en conflicto internoya nos afecten la imagen nuestramarcay antenuestros de clientes; algoque se pueda habr hacer?..." La convencin anual Era tradicional que la empresa llevaraa cabo una convencin anualde dos das de duracin, cadamesde mayo,en la quese reuna equipo el directivo con susrespectivos gerentes jefes (alrededor treintapersonas) presentaban y y casos, de temasy puntosque se consideraran inters general. Cada rea organizacional tena la libertad de de y seleccionar temaa serpresentadola nicacondicin informarle Joaqun un era a Jr. El Directorde RRHH tuvo una idea y le inform a su DirectorGeneralque en la convencin eseaosu reaiba a estrenar casoque,estaba un seguro, de de sera inters general. gerentes jefes haban y Como la mayorade los directores, tomadocursos o que acostumbraba utilizar el mtododel caso,el diplomados una institucin a en y Director lo General tuvo inconvenienteaprob quele propuso director. no su Sin decrselo nadie,el Directorde RRHH arm un casoen el que se retrataba una a junta del grupodirectivo una empresa supuesta ficticiafabricante colchones la a de de que llam 'SueoFeliz' ". En la descripcin esajunta supuesta d vaci todaslas discusiones confrontaciones haban que y tenido lugaren los ltimosmeses entrelos diferentes por la dirrcctores MACUSA. Lo hizo aparecer de como un casopublicado institucin la quela granmayora los asistentes o haban en de tomado algirndiplomado seminario Io pfesent y estrenado". comoLrn casorecin Lleg el da de la convencin el ejecr-rtivo RRHH acomod programa tal de y de el manera que su rease presentara final, como cierre. y da al Parael segundo rltimo el

ambiente estaba bastante cargado pues todo el tiempo se haban cruzado reclamos y acusaciones y entre todos los directores sus respectivos equipos.Se repartiel casoy se primero en equipos,para luegopasara conformaronpequeos gruposparaque lo estudiaran analizarlo asamblea en general. La idea, pensaba Director de RRHH, era que a travs del anlisis los participantes e[ empezarana reconoceren los personajesdel caso, patronesde conductasnegativasque ellos mismos seguany que le hacan mal a la empresa.Pensaba que a travs de la discusin, se tomara conciencia que lo que se reflejaba en el caso no era ms que la situacin desintegracin vivan en MACUSA. que de Una vez reunidosen asambleageneral,el ejecutivo de RRHH actu como facilitador del anlisis de la problemtica que presentaba el caso. Todo el mundo particip apasionadamente pero en vez de tomar concienciaque los personajes caso representaban del la dinmica de desintegracin que viva el equipo de la empresa,cada rea se aboc a defendera los personajes As, los de Ventasempezaron con los que se sentanidentificados. a opinar que el personaje "Director de Produccin" del caso era el culpable de la desorganizacin. por su parte, los participantes del rea de Produccincontra-opinaron Y que el verdadero culpable de la sintomatologa reflejada en el caso era el personaje 'oDirectorde Ventas". El resto del auditorio se inclinaba por uno u otro punto de vista y que se relataban el casopero en aprovechaba paraensalzar atacarlas diversasacciones en o ningn momento alguien hizo ver el paralelismoque supuestamente exista entre la junta directiva de la empresaSueoFeliz y la situacinde MACUSA. Hubo un momento en que uno de los participantesdel rea de ingenieraopin que los culpablesdel caosorganizacional el eran todos"y principalmente directorgeneralque no ha sabido imponer orden en el equipo directivo, integrarloy guiarlo a un propsito comn". Unos participantesestuvieron de acuerdo con este punto pero otros opinaron que los verdaderosculpableseran los directores"que estabanencerrados sus torres de marfil a en tal grado que parecan virreyesa la hora de defendersu rea" y Que,por lo tanto, el dilector generaltena que "correrlosa todos". Despus de una hora de debatesy algo desesperado ver que el grupo escalabala al discusiny no concluaen algo concreto,el Director de RRHH tom la palabray exclam: "Silencio, por favor! +uando logr la atencindel grupo, prosigui- Tomen la hoja que sirve de portada de estecaso". Y al momento que daba la instruccintom la portada del caso con la mano derechay la levant. Luego exclam: 'Ahoraarrnquenlay trenla frente a ustedes!" Y al decir estohizo lo propio. Aunque extraados,los participantesobedecieron y en un instante el suelo se llen de hojas-portada.Entonceselejecutivo de RRHH dijo: 6'Estecaso no se trata de una empresa llamada Sueo Feliz! Este caso est disfrazadoy en realidad se trata de nosotros;lo arm con dilogose informacin que hemosgeneradoen los ltimos mesesaqu en nuestra empresa! Este casose llama MACUSA!" Hubo un largo lapso en el que nadie dijo nada; todos se voltearon a ver unos a otros con cara de estupefaccin.El participanteque haba opinado que el "culpable" era el Los que haban dicho que haba que director general no hallaba donde esconderse. correr a todos los directores miraban al techo. Hasta el Director General estaba anonadado. el El primero en reaccionar fue el Director de Finanzas.Rompi abruptamente silencio al exclamar: 'Quiere intil de papel?" decir,pues,que todo estofue un desperdicio

versus de Anexo1.Ventas INPC(i995-1999) MACUSA

Fuente.Informacin proporcionada la empresa por

Anexo 2. Estado de resultados anual2000 2004.MACUSA.(Cifras en millonesde pesos). Conceotos Ventas - Devoluciones Ventas netas - Costode ventas : Utilidad bruta - Gastosadministrativos v de ventas = Utilidadde ooeracion

2000883.7 13.7 870.0 525.0 345.0 78.3 266.7 8.96

2001980.7 28.6 952.1 761.0l9l.l

2002 r .033.0 33.01.000.0 810.0 190.0 80.0 I 10.0

2003

2004

1.107.5 37.5 1.070.0 856.0 214.0 90.9 123.1 3.98

r .0 40.140. I 1.000.0

802.2197.8 88 . 0 1 09 . 8 5.19

80.9 l1 0 . 2 4.40

INPCIndicador global a (%o\ dic. de clao

s.70

Anes* 3. Estnrctura nrg:ariraessn }'{ACU$,{" Eser*lS*: . de de