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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
Manutenção da capacidade da produção em um setor de
embalagem através da metodologia TPM.
CARINA ALINE PRADO
Lorena
2015
CARINA ALINE PRADO
Manutenção da capacidade da produção em um setor de
embalagem através da metodologia TPM.
Trabalho de Graduação apresentado à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo para obtenção de título de Engenheiro Químico.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ferro dos Santos.
Lorena
2015
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Prado, Carina Aline Manutenção da capacidade da produção em um setor deembalagem através da metodologia TPM. / Carina Aline Prado; orientador Dr. Eduardo Ferro dos Santos. -Lorena, 2015. 57 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaQuímica - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2015Orientador: Dr. Eduardo Ferro dos Santos
1. Produção enxuta. 2. Total produção manufatura.3. Defeitos. I. Título. II. Santos, Dr. EduardoFerro dos , orient.
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADO A FONTE.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por permitir a finalização desse trabalho.
Agradeço à Universidade de São Paulo por contribuir com grandes professores para
me ensinarem tudo sobre engenharia.
Aos meus pais Hélio José do Prado e Maria Aparecida Gomes Prado, pelo
apoio e estimulo para conclusão desse trabalho.
Agradeço à toda minha familia, amigos e ao meu namorado Uilians Jairo Ventura Jr.
pelo companheirismo durante o desenvolvimento de todo trabalho.
Agradeço à Indústria Farmacêutica que contribuiu para que os estudos se
realisasem. Agradeço ao meu professor e orientador Dr. Eduardo Ferro dos Santos,
pela paciência e ensinamentos aprendidos durante este trabalho.
RESUMO
O processo de embalagem de medicamentos na indústria farmacêutica
contém diferentes etapas. Há diversos tamanhos de comprimidos, diferentes tipos de
frascos, e também há diversidade na apresentação dos itens. Diferentes
configurações de blísteres (cartela de alumínio onde são embalados comprimidos).
Isso traz uma complexidade em seus processos, sendo caracterizado por diversos
ajustes. Existe um grande número de paradas por defeitos de embalagem ao longo
do fluxo, por isso foi necessário identificar as oportunidades de melhoria. A
metodologia TPM – Manutenção Produtiva Total tem como objetivo eliminar
desperdícios ao longo da cadeia produtiva e permitir um produto com maior
qualidade, confiabilidade e lucratividade. O objetivo deste trabalho foi de reduzir o
número de perdas no processo de embalagem de medicamentos através da
aplicação do TPM, visando à redução de estoques intermediários, a maior
autonomia dos operadores e aumento da flexibilidade da produção, buscando
alternativas para tornar o fluxo mais enxuto e com menor número de paradas devido
ao material. Além destas melhorias, foi realizado também um estudo de viabilidade
econômica e técnica da aplicação proposta. Nesse trabalho foram levantados os
tipos de defeitos que as embalagens apresentam, e foram propostas melhorias para
que aumente a flexibilidade da produção.
PALAVRAS-CHAVE: Produção enxuta, total perfeição de manufatura, redução de
defeitos.
ABSTRACT
The process of packing of drugs in the pharmaceutical industry contains
different steps. There are different sizes of tablets, different types of bottles, and
there are differences in the presentation of items different types of blister (tablets of
blister), this causes a process complexity, characterized by different adjustments.
There are a large number of stops because of defects through the process
packaging, so it is evident appearance of opportunities for improvement. The TPM
methodology - Total Productive Maintence aims to eliminate waste throughout the
supply chain and allow a product with higher quality, reliability and things if smaller
coast. The objective of this work was to decrease the number of losses by applying
this methodology in a pharmaceutical industry, specifically in the packaging section,
aiming at the reduction of intermediate stocks, majority autonomy for operators and
increase flexibility production, searching alternatives to become the leaner and with
less number of stops due to the material flow. Of defects which the package show,
and this work proposed improvements to raise production flexibility.
KEYWORDS: Total productive maintence, methodology, packing.
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1- Os Oito Pilares do TPM ............................................................................. 18
Figura 2- As 12 etapas do TPM ................................................................................. 21
Figura 3- Esquema de análise da linha de tempo para trazer recursos ................... 30
Figura 4- Imagem ilustrativa da linha de embalagem de remédios ........................... 32
Figura 5- Representação de embalagens de Frascos e Tampas .............................. 37
Figura 6- Representação de embalagem de Frascos e Tampas ............................... 37
Figura 7- Embalagens de Rótulos e Caixas de Embarque ........................................ 38
Figura 8- Defeito em linha de tampas com diâmetro irregular .................................. 39
Figura 9- Gráfico relacionado a não conformidades nos frascos .............................. 45
Figura 10- Esquema representativo da parede da Caixa de Embarque .................... 48
Figura 11- Gráfico do crescimento do índice de produtividade ................................. 52
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1- Quadro Informativo das Novas Responsabilidades das áreas ................ 34
Quadro 2- Quadro de Informações a respeito de Perdas no Processo ..................... 34
Quadro 3- Esquema de análise da linha de tempo para trazer recursos .................. 35
Quadro 4- Quadro de Perdas da Linha produtiva ...................................................... 38
Quadro 5- Programa de Instrução ao Operador ........................................................ 39
Quadro 6- Defeito de Embalagens Secundárias ....................................................... 41
Quadro 7- Quadro de Captura de Dados da área de envase de cosméticos ............ 42
Quadro 8- Quadro de Captura de Defeitos de Embalagens ...................................... 43
Quadro 9- Relatórios de Defeitos ............................................................................. 44
Quadro 10- Os Tipos de Ondas de caixas de embarque ......................................... 48
Quadro 11- Quadro de Indicadores referentes a Paradas ......................................... 50
LISTA DE SIGLAS:
TPM - Total Perfeição na Manufatura
RTO - Rótulo
FRO - Frasco
CX EM - Caixa de Embarque
JIPE - Japan Institute of Plant Maintence
SEG - Segurança e Meio Ambiente
MANUT - Manutenção da Qualidade
LPP - Lição Ponto a Ponto
PET - Polietileno
PVC - Poli Cloreto de Vinila
KRAFT - Material para confecção de caixas de embarque.
RECAL - Site de Reclamações
OEE - Eficiência Geral de Equipamento
BP15 - Planejamento para ano de 2015
SITE - Indústria Farmacêutica de Cosméticos
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 12
1.1. Justificativa ........................................................................................... 13
1.2. Objetivos .............................................................................................. 14
1.3.1.Gerais ........................................................................................... 14
1.3.2. Específicos .................................................................................. 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 15
2.1. A Ferramenta de Melhoria Continua TPM ............................................ 15
2.2. Histórico ............................................................................................... 16
2.3. Pilares do TPM ..................................................................................... 17
2.4. Implantação do TPM ............................................................................ 21
2.5. TPM e Setor de Embalagens ............................................................... 24
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................... 27
4. PROCESSO DE EMBALAGEM ..................................................................... 31
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................... 33
5.1. Implantação da Ferramenta TPM ......................................................... 33
5.2. Estudo de Perdas ................................................................................. 35
5.3. Utilização da Ferramenta TPM na Área de Embalagem ...................... 36
5.4. Defeitos de Embalagem Secundária .................................................... 40
5.5. Captura de Dados ................................................................................ 41
5.6. Metas Estabelecidas ............................................................................ 45
5.7. Plano de Ação ...................................................................................... 46
5.8. Consolidação da Ferramenta ............................................................... 49
6. CONCLUSÃO ................................................................................................. 53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 54
12
1. INTRODUÇÃO
As indústrias japonesas sempre trabalharam com manutenção corretiva até
1950, quando foi introduzida a ideia da manutenção preventiva. Aonde a
manutenção vem antes da falha das máquinas.
O TPM (Manutenção Produtiva Total) é uma ferramenta de melhoria
continua com o objetivo de beneficiar o rendimento da empresa, quanto aos seus
materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos) e tem a
função de aprimorar a capacitação pessoal dos funcionários. A meta a ser alcançada
é o maior rendimento da linha produtiva (IMAI, 2000).
O processo de embalagem na indústria farmacêutica contém várias etapas
de mudança em seu desenvolvimento. As diferenças estão nos tamanhos de
comprimidos, no formato de frascos, e também na apresentação dos itens (como o
tamanho de blísteres, diferentes cartuchos e número de comprimidos por blister).
Isso faz com que cada processo contenha uma distinção em seus ajustes. Há um
acúmulo de embalagens ao longo do fluxo o que é inevitável, devido ao número de
ajustes, o que traz enumeras perdas.
TPM é uma ferramenta com a qual é possível identificar e eliminar perdas
em qualquer processo produtivo. Assim é viável para a indústria usa-la e garantir a
qualidade em seu processo de produção. (SENA, 2012).
A metodologia TPM tem o intuito de eliminar desperdícios e reduzir perdas.
Porém ela deve ser aplicada corretamente, visando aumentar a produtividade pelas
grandes organizações mundiais. Tendo em vista sua inovação e mudança de cultura
no sistema produtivo que pode gerar grandes benefícios à organização, seja qual for
o ramo de atuação. (PAULINO, 2012).
Este trabalho foi elaborado com o objetivo de diminuir o número de
desperdícios causados por ajustes indevidos relacionados a embalagens dos
cosméticos.
13
1.2- JUSTIFICATIVA
A maior justificativa para a implantação do Total Perfeição na Manufatura em
uma indústria farmacêutica está interligada ao aumento dos números de produtos
que são lançados ao mercado, pois com isso a fábrica engloba uma maior
quantidade de processos, o que contribui para o avanço na complexidade dos
ajustes nas linhas produtivas. Isso mostra a necessidade de um trabalho que foque
na redução de paradas em máquinas e que ao mesmo tempo contribua para garantir
a qualidade do produto.
Dessa forma, é possível utilizar o TPM para resolver todos os problemas
encontrados, além de poder controlar a entrada e saída de material, deixa de gerar
grandes estoques, pois o TPM tem o objetivo de reduzir o número de defeitos e de
fazer com que os clientes recebam seus pedidos na data exata previamente
determinada.
O sucesso da implantação depende fundamentalmente do desempenho dos
colaboradores que indicam os defeitos de embalagens em sua linha de produção e
sugerem inovações para melhorar o processo, promovendo assim uma ação que os
interligue ao desenvolvimento do TPM. Isso facilita o trabalho de melhoria continua,
pois os novos treinamentos são feitos pelos próprios operadores e são relacionados
à suas funções de rotinas (os ajustes). Isso é de grande importância, pois com as
novas práticas irão diminuir o número de paradas, o que contribui para produzir de
acordo com a programação da fabrica é atingindo as metas estabelecidas e evitando
todo o retrabalho com as embalagens, que podem apresentar não conformidades.
14
1.3 OBJETIVOS
1.3.1. GERAL
Este trabalho tem como objetivo descrever a implantação da metodologia
TPM na área de embalagens em uma indústria farmacêutica, demonstrando as
etapas necessárias e os resultados obtidos.
1.3.2. ESPECÍFICOS
Além do objetivo geral, esse trabalho também tem o intuito de:
o Estudar a análise das principais causas de paradas em máquina no
setor de embalagens da indústria farmacêutica.
o Eliminar os principais defeitos de embalagem do setor de cosméticos
da empresa farmacêutica.
o Investigar as perdas reais de um processo de embalagens da indústria
em questão.
15
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. A FERRAMENTA DE MELHORIA CONTINUA TPM
O Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total (TPM) visa
principalmente maximizar o processo produtivo ao resgatar as condições básicas do
equipamento e, a partir disso, evitar perdas identificadas no processo para garantir a
sua confiabilidade. A essa técnica sugere-se o desenvolvimento de trabalhadores
capazes de doar o seu conhecimento para reeducar as pessoas da área com a
finalidade de desenvolver ações de prevenção e de melhoria continua, (IMAI, 2000).
Segundo Sakaguchi (2001), as atividades valiosas do TPM têm sido
importantes para eliminar os fatores que aumentem o custo e que impossibilitam os
baixos preços dos produtos e, consequentemente, impedem o lucro. Neste sentido,
o TPM vem sendo uma indispensável sistemática para a criação de práticas para um
sistema lucrativo.
Assim, para investigar as perdas reais de um processo, devem-se observar
alguns indicadores como tamanho do estoque, índice de utilização do material em
processo e o quanto é utilizado de embalagem na linha de produção. Devem-se
observar os índices de qualidade dos produtos gerados.
Em boas empresas são considerados alguns dos princípios aplicados ao
TPM para a avaliação das principais perdas da produção. Ao tocar à gestão de
ativos industriais, o TPM ganhou sinônimos contínuos como a “Perda Zero” e o
“Defeito Zero”, devido à eliminação de desperdícios, ao aumento do índice de
qualidade e produtividade e também pela busca do “Acidente Zero” (SUZUKI, 1994).
As maiores perdas são aquelas pouco analisadas. Elas estão ligadas ao
processo de retrabalhos, manutenção, problemas operacionais, gastos com energia
desnecessária, perdas de produtos de embalagens na linha de envase. Se for
analisada de forma sistêmica, a soma de todas elas gera um volume de capital, o
qual poderia ser investido em outra área. A manufatura enxuta tem como base, um
planejamento para sua tomada de decisão. Assim, deve-se estudar o processo (da
16
tomada de decisão) juntamente com o conhecimento de todas as variáveis
envolvidas, que são expostas por um gráfico de fluxo de valor, ferramenta base da
manufatura. Também é importante estudar o planejamento da produção com toda a
demanda, pois está se relacionada ao TPM corretamente, serão eliminados todos os
desperdícios (ROLDAN, MIYAKE, 2004).
MONTEIRO (2005), destaca as perdas por potencial humano que não é
utilizado adequadamente, ou por sistemas ultrapassados e todas as outras formas
de desperdício como a eliminação de poluição; design errado e informação
desnecessária.
2.2. HISTÓRICO
Nos Estados Unidos da América nos finais dos anos quarenta a
Manutenção Produtiva teve inicio. Este conceito de técnicas de manutenção
preventiva foi desenvolvido de forma sistemática para melhorar a confiabilidade dos
equipamentos. A Manutenção Produtiva Total (TPM) aplicada pelos norte americano
não é mais do que um conceito melhorado e ajustado do modelo Japonês, porém foi
levado ao ambiente industrial. Um grupo de vinte empresários Japoneses, no ano de
1953, fez uma investigação, deslocaram-se aos Estados Unidos da América em para
observar a “Manutenção Produtiva Americana”. Surgindo à criação do Japan Institute
of Plant Engineers (JIPE), anterior ao Japan Institute of Plant Maintenance, criado
em 1969. A empresa fornecedora de componentes à Toyota (Nippondenso) foi a
primeira a introduzir a manutenção preventiva, no Japão sendo introduzida a técnica
aos equipamentos das suas linhas de produção (MURÇA, 2012).
A ferramenta TPM é uma filosofia ou uma forma de pensar da manutenção.
Assim como Willmott e Mccarth (2001) dizem ela traz um novo conceito de como
manter de forma adequada uma instalação ou um equipamento. O TPM através de
uma gestão é possível de identificar e eliminar perdas existentes nos processos
produtivos, assim maximiza a produção industrial e garante a geração de produtos
de alta qualidade com maior competitividade e a custos menores. Para promover o
bom uso dos equipamentos e aumentar a capacidade dos processos, são
17
desenvolvidos novos conhecimentos capazes de tornar as pessoas motivadas a
ações de prevenção e melhoria contínua, isso tudo sem prever novos investimentos.
Assim, para o autor Ribeiro (2007), ao traduzir TPM para a língua inglesa
Total Productive Maintenance:
Total – quer dizer que o objetivo é eliminar todos os acidentes,
defeitos e desperdícios assim todos os colaboradores são envolvidos
em todas as atividades.
Productive – as falhas são minimizadas para a produção.
Maintenance – manter os equipamentos em boa condição com
reparos e limpeza. Com estes procedimentos será aumentado o
índice de produtividade e a satisfação no trabalho dos colaboradores.
As maiores perdas são as pouco analisadas. Elas estão ligadas a processo
de retrabalhos, manutenção, indisponibilidade operacional, gastos com energia,
perdas de embalagens no procedimento. Se for analisada de forma detalhada, a
soma desses fatores equivale a uma perda de investimento.
Os tempos de parada são planejados para a manutenção. Assim pretende-
se transformar ou reduzir ao mínimo possível à manutenção de urgência, ou
manutenção corretiva (RIBEIRO, 2007).
Para proceder-se à manutenção dos equipamentos é feito um acordo com o
processo produtivo e em conjunto encontra-se o tempo ideal para interromper a
produção. Ao ser implantado o TPM, primeiro deve-se providenciar aos
trabalhadores uma boa formação, tanto na área da manutenção como na área
produtiva, para trabalhar com a ferramenta é importante envolver todos e manter um
diálogo entre eles. Os operadores podem descrever todas as anormalidades, pois os
melhores conhecedores dos equipamentos são eles, e são os quais podem prever
os defeitos muito antes de acontecerem (NAKAJIMA, 1989).
A indústria evita gastos desnecessários, com a aplicação da ferramenta TPM
é possível melhorar a qualidade dos processos, reduzir custos e produzir maior
quantidade em menor tempo. Assim os produtos entregues aos clientes não contêm
defeitos (MURÇA, 2012).
18
2.3. PILARES DO TPM
Segundo Sobral (2011), a filosofia TPM é desenvolvida e suportada por
atividades que podem ser representados por oito pilares. Cada pilar é inserido num
sistema de gestão integrado, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Os oitos pilares do TPM
Fonte: SOBRAL (2011, p.12)
Pilar 1 – Educação e Treinamento – É o mais importante, pois se os
operadores não estiverem em constante aprendizagem o trabalho não será
eficiente. O pilar tem como objetivo aperfeiçoar a habilidade de todos os
operadores para que possam contribuir na melhoria continua da organização.
É utilizada a técnica do LPP (Lição Ponto a Ponto) e a matriz de habilidades.
O LPP é feito pelos trabalhadores para transmitir o conhecimento de cada um
sobre um ponto específico a outro colaborador no próprio local de trabalho, de
uma forma clara, rápida e o mais prático possível. O ideal para esta
ferramenta não é treinar o trabalhador que não tem formação, mas partilhar
importantes conhecimentos ou detalhes sobre a regulagem do equipamento
ou o desenvolvimento de um processo (SOBRAL, 2011).
Pilar 2 – Manutenção Autónoma – Ao organizar os trabalhadores em
pequenos grupos eles se tornam responsáveis por um equipamento e terão a
função de cuidar dos mesmos, identificar perdas e implantar melhorias. Ao
19
realizar atividades de limpeza, inspeção e lubrificação os funcionários se
desenvolvem e sentem-se mais autônomos (MURÇA, 2012). Os operadores
ao serem capacitados podem se responsabilizar por reajustes pequenos em
seu setor. Ao decorrer do tempo as maiores perdas são identificadas pelos
próprios, os quais sugerem melhorias para que ocorra uma redução no tempo
morto e o índice de produtividade aumente.
Pilar 3 - Manutenção Planejada – O intuito desse pilar é obter esforços de
realizar algo para antecipar o problema. A manutenção planeada tem a
postura de reagir antes do dano sofrido pela máquina (GODINHO e
FERNANDES, 2005). Ao aplicar a cada equipamento a manutenção correta, o
resultado é de obter “zero defeito”. A melhora na produção, o fato de reduzir
os custos e obter peças de reserva com disponibilidade para algum infortúnio
são consequências da aplicação da manutenção correta. Os operadores
serão treinados pelos lideres de área, eles também irão atuar nas pequenas
ações de manutenção preventiva. Deve-se incluir o fator de degradação e a
melhoria de pontos fracos na avaliação previa dos equipamentos. Para reter o
número de recursos adequados, há um sistema com informações onde se
prepara as paradas para cada equipamento, cumprindo programas e
remanejando os insumos necessários (materiais e humanos). Os recursos,
momentos de paradas, custos e outros indicadores e todas as ações deverão
estar sujeitas a um ciclo de controle (SOBRAL, 2011).
Pilar 4 - Melhorias específicas – O objetivo é diagnosticar e agir de forma que
toda perda seja tratada. São constituídos grupos de trabalho para evitar o
grande número de reprocesso de um equipamento ou trabalho (produtivo ou
administrativo), deve-se agir para que todas as perdas sejam tratadas
sistemáticamente até que a mesma seja extinta. São verificadas as etapas
com maiores gastos de tempo e recursos e, se necessário é consultada a
ajuda de especialistas (equipe multidisciplinar) para identificar os defeitos. O
formulário de perdas é a ferramenta mais utilizada neste pilar. Ao verificar o
estado atual, como estão os problemas, deve-se traçar uma meta para que a
perda não aconteça, e pode planejar uma ação e executá-la (MURÇA, 2012).
20
Pilar 5 – Segurança e Meio Ambiente – Nesse caso o objetivo é ter ações que
são centradas nos próprios operadores, para a prevenção de acidentes, e
para cuidar do ambiente. As atividades devem eliminar atos inseguros. As
condições de risco para as pessoas referem-se a questões físicas que gere
acidentes. À falta de proteções pode estar relacionada aos equipamentos,
sensores de proteção danificados o que torna um ambiente de risco aos
operadores da máquina. Tudo isso pode ser eliminado através de reparações
ou melhorias. O não cumprimento de regras ou normas geram as ações
inseguras (ex. trabalhador desliga um sensor de segurança). Atos esses que
devem ser identificados, as melhorias desenvolvidas baseiam-se em
programas de consciencialização e distribuição de informação. Sendo uma
das tarefas dos grupos de trabalho.
Pilar 6 – Manutenção da qualidade – Nesse pilar são realizadas ações que
encontram os defeitos e os eliminam. Assim ao trabalhar nas condições
corretas, os equipamentos operam de forma eficiente, o que melhora a
qualidade dos produtos. As garantias para priorizar a qualidade dos produtos
no processo produtivo estão em primeiro investigar o equipamento e depois
eliminar a causa da sua perda, para só assim atingir a meta “zero defeitos”. A
garantia da qualidade responde por eliminar as reclamações nos processos,
sabendo a relação das peças com os problemas dos equipamentos
(regulagem, peça, ferramenta) define-se um plano de ação (SOBRAL, et. al.,
2011).
Pilar 7 – Controle inicial – São necessárias, algumas análises para identificar
as perdas nos processos produtivos. Nos projetos, antes dos mesmos serem
colocados em pratica, a manutenção é simples e de baixo custo. Assim, deve-
se analisar a facilidade das operações e se não geram rejeitos. O pilar
designado por “Controle inicial” eleva o poder de resposta ao mercado, e
aumenta ao cliente a concepção de novos produtos (MURÇA, 2012). Devem
ser estudadas as empresas que fazem produtos de consumo rápido, pois seu
ciclo é menor tendo uma resposta maior na implantação da ferramenta, assim
é analisado todo o ciclo de vida dos equipamentos e integrada a novas
tecnologias de modo que essas novas instalações podem favorecer o menor
21
custo na produção. Os equipamentos são analisados nas seguintes fases:
Especificação; Projeto; Fabricação; Instalação; Teste; Operação; Substituição;
Pilar 8 – Gestão Administrativa – Além de eliminar as perdas no tempo de
projeto administrativo o objetivo também será melhorar a eficiência do
processo. O TPM pode ser realizado de forma rápida na área administrativa,
assim ele deve ser feito com maior qualidade. A área deve ser dividida em
pequenos grupos de trabalho para facilitar o processo, a missão de cada
grupo é definir quais as atividades e a forma de medir a sua eficiência e
perdas. As doze maiores perdas será analisada e se possível eliminadas. As
doze maiores perdas administrativas são no processamento; econômicas
(custos), contabilidade, marketing; na comunicação; espera; no início de cada
atividade; falta de precisão; ineficiência dos equipamentos de escritório
(computador, impressoras); quebra nos canais de comunicação (telefone, fax,
mail, etc.); tempo gasto para encontrar a informação; indisponibilidade de
material de escritório; queixa dos clientes por existir uma logística ineficiente;
despesas de compras urgentes. (MURÇA, 2012).
2.4. IMPLANTAÇÃO DO TPM
A implantação da filosofia TPM numa organização engloba doze etapas
(Figura 2), divididas por quatro fases. Dentre os vários estágios, do TPM a etapa de
preparação é a de maior importância para o sucesso do processo de implantação da
filosofia. É onde se realiza o planejamento de toda a estratégia e se define a
estrutura para obter o comprometimento de todos. As fases da implantação do TPM
são:
22
Figura 2 – As 12 etapas do TPM
Fonte: Adaptado de SOBRAL (2011, p 34)
As etapas são:
1ª Etapa - Declarar a intenção de introduzir a filosofia TPM: Quando a
iniciativa parte de outros níveis hierárquicos o sucesso ou o fracasso
da filosofia TPM está ligado à escala da determinação dos
administradores da empresa, normalmente o resultado é uma limitação
da abrangência das iniciativas, uma vez que mudará a forma de
trabalho das pessoas (ou até a própria estrutura da organização)
(GOLDRATT, 1997).
2ª Etapa – Forma de introduzir a filosofia TPM: Primeiro é preciso
capacitar os operadores que serão responsáveis pelos processos de
planejamento e por coordenar a implantação da filosofia TPM. Por
questões de prioridade os cursos de formação deverão ser
abrangentes, mas não intensos, ter diferenciados conteúdos,
adequados ao nível de cada função dos operadores. A ideia é dar uma
visão geral de toda a metodologia, e permitir que cada operador possa
conduzir a primeira fase da implantação. Os níveis de formação inicial
são normalmente os cargos mais altos como: Diretores e gestores;
Supervisores do processo inicial (facilitadores) e membros das equipes
de implantação. Assim poderá à medida que os trabalhos forem
23
evoluindo ser estabelecidas parcerias com empresas especializadas
em TPM para ajudar em determinados pontos específicos da
consolidação dessa ferramenta.
3ª Etapa – A elaboração de uma estrutura para iniciar a filosofia TPM:
Devem-se criar oito subcomissões e uma secretaria para dirigir o
programa dentro da organização. Assim alguém será eleito o
responsável pelo TPM. Serão formadas as subcomissões, nas quais as
equipes designadas para implantar a filosofia deverão ser constituídas
por pessoas da área produtiva sendo que cada pilar é de
responsabilidade de uma pessoa da supervisão. O que dificulta a
implantação, um dos erros mais comuns, é criar uma estrutura paralela
dedicada ao TPM nesta fase inicial. Deve-se entender que o programa
é como uma nova cultura da organização. O objetivo desta etapa é
criar uma estrutura para promover o TPM, e juntar a estrutura vertical
com a horizontal da indústria (MURÇA, 2012).
4ª Etapa - Determinar as diretrizes, indicadores e metas: “Se não
sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho leva a algum
lugar” (SOBRAL, 2011). A administração logo quer começar a implantar
a filosofia TPM no setor, porém é um equivoco, pois a produção e a
manutenção deve fazer um planejamento prévio para definir os
objetivos de forma clara. As diretrizes do TPM serão as próprias regras
da organização. Devem-se definir os objetivos de cada uma das
atividades (grupos de trabalho) dos oito pilares e não olhar só para a
manutenção. O planejamento estratégico da organização precisa estar
alinhado ao resultado esperado com a consolidação da filosofia TPM e
deverá ser coerente (SOBRAL, 2011).
5ª Etapa - Elaborar o plano para implantar a filosofia TPM: “Vários
caminhos podem levar ao mesmo lugar” (SOBRAL, 2011). Essa é a
etapa mais indicada por alguns autores, pois é preparado um plano
direcional (master plan), nela são definidas as metas da etapa anterior
e as atividades e os recursos necessários para atingi-las. O tempo de
24
implantação depende muito da empresa e do apoio dado nesta
atividade. A filosofia TPM deverá ser implantada como sendo um
processo autossustentável, porém o desconhecimento dos obstáculos
que surgem, faz com que ocorra uma desmotivação dos trabalhadores,
acontecendo que nesta fase parte dos recursos economizados com a
redução das perdas seja revertida para a própria melhoria do processo
de implantação (DENNIS, 2008).
6ª Etapa - Início do Programa TPM: Nessa etapa ocorre uma reunião
onde é apresentado todo o planejamento realizado anteriormente. São
estipulados os objetivos e demostrados os resultados de um projeto-
piloto. No qual já é encontrado algum ganho referente às metas do
TPM. Através deste projeto-piloto já foram desenvolvidas muitas
atividades interessantes, algumas dificuldades sentidas e alguns
resultados alcançados. Toda esta informação será utilizada na
expansão horizontal da filosofia TPM (MURÇA, 2012).
7ª Etapa - Melhoria do processo produtivo: Começou a implantação do
TPM, é verificado se há uma expansão da filosofia a todos os setores
da organização. As atividades são desenvolvidas ao mesmo tempo, os
quatro pilares (Melhorias específicas; Manutenção planeada;
Manutenção autônoma; Educação e Treino) são considerados
prioritários na ótica do desempenho do processo produtivo e da
melhoria (GOLDRATT, 1997).
8ª Etapa - Sistema de preservação da segurança e do meio ambiente:
Nesta etapa as atividades são implantadas com atenção às normas de
higiene e meio ambiente. O nível de responsabilidade com os
equipamentos e funcionários da manutenção, é agora maior,
aumentando também a exposição aos perigos e consequentemente o
risco de acidente. Nesta etapa necessita especial atenção às normas
de segurança. Assim os indicadores de desempenho estão
relacionados a cada área.
25
9ª Etapa a 12ª Etapa - Consolidação do TPM: Os valores reconhecidos
pelos clientes é um dos principais objetivos a ser atingido nesse
estagio. Assim o chamado “zero defeitos” esta relacionado às
atividades de consolidação, onde a eliminação de defeitos e a
manutenção da qualidade dependem não só da precisão dos
equipamentos como da atividade dos operadores. Para alcançar a
meta devem-se contabilizar as falhas do setor e implantar todas as
melhorias. Todas as perdas devem ser eliminadas, ficando apenas as
remanescentes as quais são difíceis de tratar (IMAI, 2000).
2.5. TPM E O SETOR DE EMBALAGENS
O cenário industrial farmacêutico torna-se mais competitivo, devido
principalmente à criação dos genéricos, e com a preocupação de aumentar seus
ganhos e sobreviver no mercado, são procurados métodos para melhorar o índice de
produção. Assim, para reduzir os custos, não basta apenas aumentar a
produtividade e sim é preciso eliminar as perdas de processo. Os recursos do TPM
tratam de minimizar o que há de excesso. Porém se existirem constantemente falhas
nos equipamentos, a estratégia da empresa estará cada vez mais com declínios
produtivos.
Hoje em dia, encontram-se nesse ramo grandes mudanças, pois em muitos
casos há fusões e compras entre empresas. Estas fusões são resultado da
saturação do ramo dos medicamentos, que já não cresce tanto como nos anos
anteriores. Com isto, as maiores empresas e líderes de vendas acabam englobando
os menores, aumentando assim a sua participação no mercado.
O desafio da indústria farmacêutica está em adaptar e implantar ferramentas
que originaram em outras indústrias como a de manufatura, sem deixar de cumprir
as normas sanitárias. Assim para atender as reais necessidades de seus
consumidores não são permitidas perdas geradas de defeitos de material ou do mau
uso de equipamentos. Portanto é de extrema importância para a sobrevivência das
empresas a manutenção do sistema de produção para evitar esses desperdícios.
Por isso vários grupos no momento faz uso da Manutenção Produtiva Total.
26
É importante destacar que o risco de mudar os processos e deixar de
atender as boas práticas não é mais um problema. Vale esclarecer que o objetivo do
trabalho não se relaciona a alterações de fórmulas, ou de métodos de análise, ou
outra mudança qualquer que gere um grande impacto na segurança e qualidade dos
medicamentos. Aqui as modificações são para aperfeiçoar os processos produtivos
tornando‐os sem grandes paradas. As mudanças que vão ser implantadas trazem
melhorias principalmente nas atividades, que se relacionam aos operadores, as
quais irão tornar seu trabalho mais estável, seguro e fácil.
A Manutenção Produtiva Total se torna uma ferramenta importante para as
empresas. Esta metodologia ao ser aplicado na indústria traz retornos, como
melhoria na qualidade do produto, redução de desperdícios (retrabalho) e
organização nas instalações. Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de
reeducar as pessoas para ações de prevenção e melhoria contínua (OHNO, 1997).
As etapas nos processos de fabricação farmacêutica não são similares. A
desigualdade no tamanho dos comprimidos, ou a variação de frascos, a divergência
nos tipos de blísteres (devido à quantidade de comprimidos por cartela), faz com que
as trocas de processos sejam complexas no sentido de ter diferentes ajustes. O
tempo de troca e os estoques ao longo do fluxo são pontos críticos nas linhas de
embalagens de fármacos. É importante destacar que nesse procedimento o fato de
algumas máquinas serem compartilhadas por diversos produtos, também é um
ponto o qual foi desenvolvido.
Ao ser utilizada a ferramenta TPM é possível estudar os planos estratégicos
traçados na empresa (DENNIS, 2008); tais como o aumento no giro do estoque,
disponibilização de produtos, cumprimento de prazos com o cliente e realização do
Budget de produtos (orçamento de vendas previstas para a indústria). Esses planos
são o que traz uma maior competência à empresa.
27
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Foi utilizada nesse trabalho a metodologia do estudo de caso, para recolher
todos os dados referentes aos defeitos de embalagem encontrados em linha de
produção. Assim foi possível identificar as causas e preveni-las. Após ser utilizada a
ferramenta do TPM foi realizado um gráfico com o intuito de mostrar o quanto foi
possível melhorar o índice de produção das linhas de envase da indústria
farmacêutica.
O estudo de caso é um método de abordar e investigar adequadamente
quando é procurado entender, compreender ou analisar contextos complexos, nos
quais são envolvidos mais de um fator. Essa abordagem se adapta a investigar e
confrontar situações as quais não são simples, de tal maneira que as variáveis
importantes são consideradas difíceis complexas. De maneira essa sua identificação
não se torna fácil. O investigador procura respostas de “como?”, “por quê?” , quando
o objetivo é analisar o fenômeno que é anterior a situação global, e entender sua
dinâmica (COUTINHO, 2003).
O método em questão é uma investigação que se assume como particular,
isto é, que se debruça deliberadamente sobre uma situação específica que supõe
ser única, pelo menos em certos aspectos, se procura descobrir o que há de
essencial e característico e, desse modo, contribui para a compreensão global de
certo fenômeno de interesse (PONTE, et al, 2006).
Também pode ser definido o estudo de caso como um problema que
reproduz questionamentos, as incertezas e oportunidades de um contexto
empresarial que dissipa a necessidade de tomada de decisão. O processo de
chegar a uma decisão, por meio da análise e discussão das informações expostas
no estudo, promove o raciocínio crítico e argumentativo (BELL, 1984).
Assim, fica evidente que o estudo de caso para Coutinho (2003) se trata o
problema com base nas suas características e com base em um conjunto de
informações associadas ao problema. Para Ponte (1991) o estudo de caso é um
conjunto de métodos de pesquisa que desenvolve a interação do indivíduo com os
fatos e eventos. Por outro lado, para Bell (1984), esse método de estudo é
especifico para estudos de campos, investigações de eventos de uma organização.
28
No estudo de caso deve ser realizado em uma perspectiva única da
empresa, em que a observação (da área de embalagens) desta situação específica
analisa o fenômeno dentro da sua realidade.
O mesmo pode ser usado para determinar fenômenos que ocorrem dentro
de uma empresa. É utilizado como ferramenta de melhoria, onde é necessário fazer
uma análise dos assuntos discutidos e ver se a experiência real condiz com o plano
de ação determinado. Nesse contexto industrial, se procurou em entender como o
fenômeno ocorria e onde uma análise sem uma experiência real seria empregada. O
estudo do setor de embalagens estava nesse contexto, pois fazia parte do
desenvolvimento desta filosofia enxuta, o fato de ser realizados estudos com dados
reais.
A vantagem do estudo de caso é ser um trabalho mais especifico com o qual
pode ser comparados resultados com experiências teóricas e o foco está nos
esforços do operário o qual tem oportunidades para desenvolver-se e criar com a
pesquisa. Em situações improvisadas é onde o estudo se torna mais rico (Yin-
2005). Dessa maneira o estudo de caso foi dividido nas seguintes etapas (BELL,
1984):
Definição da estratégia: A estratégia de implantação corresponde ao
planejamento do projeto. O planejamento é a atividade que envolve a
identificação das alternativas potenciais de ação que possam satisfazer
um objetivo e a avaliação dos meios necessários para sua
implementação (Ghinato,1996). Para a definição da estratégia de
implantação do estudo de caso precisa definir o coordenador. O qual
deve conhecer a estratégia e também ter um conhecimento técnico no
assunto, e da área a ser estudada. Ele deve acompanhar as atividades
de cada grupo e descreve-las em um formulário (BELL, 1984).
Definição do produto a ser estudado: Nessa etapa foi definido o
problema a ser estudado, no caso da indústria farmacêutica são as não
conformidades encontradas na área de embalagens. Toda a redução
de defeitos e a sua classificação foi realizado nessa etapa. Essa etapa
quis identificar o quadro atual da empresa nesse setor e apontou um
29
possível ganho financeiro futuro o que motivou a empresa investir
nessa ferramenta (BELL, 1984).
Estágio operacional: Nessa fase deve-se estabelecer uma operação
para dar início à aplicação prática do estudo. Todas as atividades
inertes ao processo de embalagem foram abordadas e relacionadas
através de uma lista com a descrição de cada etapa e sua importância
para o processo. Essa lista permitiu analisar o tempo gasto em cada
atividade e o seu grau de importância para o processo. Sendo assim
ficou mais fácil identificar os defeitos das embalagens separando suas
etapas e o impacto que ela tem no processo (BELL, 1984).
Identificação das operações internas e externas: Nessa etapa foram
identificados os problemas de embalagens e sua origem, para saber se
essa atividade que gerou o defeito foi uma atividade interna ou
externa. Assim foi direcionada a solução da não conformidade aos
fornecedores, caso essa atividade fosse externa. Para as analise
técnicas da operação também foi usado de ferramentas auxiliares
como uma análise complementar feita pelo controle de qualidade.
Assim após ser reexaminado o processo não teria duvidas da origem
do defeito e se interno poderia ser tratado dentro da empresa (BELL,
1984).
Consolidação da ferramenta: No processo de implantação são
verificados os esforços para a redução de defeitos. O trabalho
realizado por todos da equipe alinhando seus esforços contribuiu para
evitar o desperdício em todas as áreas de embalagem e manufatura da
empresa. Ao final do estudo ficaram claros quais são as atividades que
precisão de capital para que ocorra a melhoria global do processo de
embalagem. Não devem ser direcionados os novos investimentos a
equipamentos ou processos que serão eliminados. Assim outras
tecnologias poderão ser implantadas para melhorar os processos
críticos os quais tem maior impacto no processo. Nessa etapa fica
claro o quanto de investimento vai para cada área (BELL, 1984).
30
No presente trabalho, para ser mensurado os resultados da utilização do
TPM na melhoria do processo de desenvolvimento de embalagens, foi realizada uma
pesquisa exploratória através de um estudo de caso da linha de envase,
investigando os principais pontos onde se encontraram defeitos responsáveis por
paradas na linha de produção. Ao analisar o fluxo detalhadamente conforme
proposto pelo método, foi avaliado as oportunidades de eliminar os desperdícios,
através da redução da linha de tempo, tal como propõe OHNO (1997). Segundo este
autor, olhar a linha do tempo (Figura 4) é perceber o momento que o cliente nos
entrega um pedido até o ponto em que se recebe o dinheiro. Reduzindo essa linha
do tempo e removendo os desperdícios, traz mais rápido os lucros à empresa
(OHNO, 1997). Uma das atividades que propõe este estudo é o TPM, com o qual
podem-se analisar o tempo morto de etapa em etapa, da matéria-prima até sua
transformação em produto acabado. O processo sistemático de identificação e
eliminação dos desperdícios é feito pela análise das operações (OHNO, 1997).
Figura 3 - Esquema de análise da linha de tempo para trazer recursos à empresa
Fonte: OHNO, (1997, p. 32)
31
4. PROCESSO DE EMBALAGEM
O processo de embalagem na empresa é suficientemente automatizado, de
maneira a conter três máquinas em cada linha de produção (como exemplo há
máquinas do fornecedor Bosch), que compõe as três fases da Embalagem. O
processo é interligado e seu arranjo físico é linear. Estas três fases são:
Primeira fase: Etapa de formação do blísteres para a embalagem de
componentes sólidos. Na área de líquidos, essa fase é a da
esterilização dos frascos de PET (Polietileno) ou de vidro. No caso da
linha de sólidos, o processo de formação dos blísteres é feito para
comprimido (poderia ser comprimidos revestidos). O equipamento une
o material PVC (Policloreto de Vinila) com o laminado (bobina de
alumínio) conformando o blíster. Em líquidos o frasco passa por um
jato de ar estéril para seguir o processo para o envase. Os processos
possuem pouca interferência humana para evitar contato excessivo
com os produtos. O que se restringe à supervisão do operador para
verificar a eficiência do processo.
Segunda fase: etapa de colocação dos blísteres em pequenas caixas
denominadas de cartuchos (ou envase do produto líquido), seguido de
encartuchamento. Nesta etapa o cartucho é colocado
automaticamente, sendo que contém um braço-robô que une os
blísteres, ou frascos, acumulados em calhas, e os encaixa em um
cartucho, montado e colado na própria máquina. A seguir a bula é
inserida e em algumas linhas ela é dobrada automaticamente. Há
linhas onde o fornecedor já envia a bula dobrada e esta também é
colocada em um cartucho junto com os blísteres ou frascos.
Terceira fase: esta é a fase de encaixotamento, isto é, colocação dos
cartuchos em caixas-padrão, que por sua vez, irão formar paletes
(suporte de madeira onde se colocam as caixas de embarque). Para a
apresentação do item sólido cada palete possui vinte e sete caixas, e
cada caixa-padrão contém vinte cartuchos. Para a outra apresentação,
32
sendo o item líquido, cada palete possui vinte e cinco caixas e cada
caixa-padrão contém cem cartuchos.
Dentro desse vasto campo, foram identificados todos os problemas que uma
embalagem pode causar, sendo que a cada parada na linha (Figura 5) representa
um maior custo de produção para o produto em questão.
Figura 4- Imagem da linha de embalagem de remédios
Fonte: Do Autor
33
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nesse tópico foram discutidos os resultados obtidos após a implantação da
ferramenta TPM na indústria farmacêutica na linha de embalagens.
5.1. IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TPM
O passo primário para iniciar esse projeto foi o conhecimento da ferramenta
por parte das pessoas que compõe a liderança da empresa. Nesse ponto, foi
elaborado pela empresa um comitê para ser responsável por disseminar a
ferramenta aos seus encarregados. Num primeiro momento, foi oferecido um
treinamento apenas paras os líderes de área, num segundo momento esses líderes
treinaram seus encarregados, eles tiveram a responsabilidade de disseminar essa
cultura para que assim o estudo tivesse o devido resultado.
O importante dessa etapa foi que cada operador entendesse que a sua
participação no programa é essencial para que o mesmo funcione bem. Assim, o
primeiro desafio foi vencer à resistência dos operadores a mudança de cultura.
Após o treinamento, foi decidido que a ferramenta deveria alcançar a
linguagem dos operadores. Para treina-los, usou-se de linguagem simples e
motivadora. Foram feitos slogans como, por exemplo: “Para garantir a qualidade é
necessário zerar defeitos”.
A ideia foi convencer de que com um menor número de ajustes na área se
tornava mais fácil o trabalho, o que gerou um rendimento maior dos próprios
operadores por evitar paradas indevidas. Aumentando a qualidade de vida dos
mesmos. O ganho final não foi apenas para a empresa com a queda de custos. Mas
sim do operador que trabalha com uma boa disposição e com menor índice de
stress.
Após o treinamento oferecido para todos os níveis foram definidas as ações
expostas no Quadro1:
34
Quadro 1- Quadro informativo das novas responsabilidades das áreas.
Fonte - Do Autor
Assim, após os funcionários serem treinados e serem feitas faixas com
frases motivadoras a próxima tarefa foi fazer um levantamento dos indicadores do
programa. Para isso, levantaram-se os motivos das paradas nas áreas de
embalagens. Essas paradas estão representadas e explicadas no Quadro 2:
Quadro 2- Quadro de informações a respeito de perdas no processo
Indicadores Unidade medida de Indicadores Ciclo
OEE Tempo de operacional reduzido do Tempo de
parada. Mensal
Reclamações de
Mercado Site de reclamações (RECAL). Mensal
Numero de Rejeitos Porcentagem de material eliminado como
rejeito (Incineração). Mensal
Custo Material de
Embalagem Custo Gasto reduzido do Custo Planejado. Mensal
Numero de Perdas Número de perdas de produtos finalizados. Mensal
Acidentes Número de Incidentes. Anual
Fonte: Do Autor
Após ter sido estabelecido os indicadores, os quais são responsáveis por
mostrar o quanto o desenvolvimento do estudo forneceu melhorias, fica fácil medir a
eficiência do projeto e de estabelecer metas que foram necessárias para cada área
medir seu desempenho.
35
5.2. ESTUDO DE PERDAS
Na segunda etapa do processo de implantação da ferramenta foi
desenvolvido um estudo das perdas que são mais críticas para direcionar o
programa em um primeiro momento para as paradas em linha produtiva que são
mais críticas.
No Quadro 3 as perdas essas estão relacionadas com seu tempo de parada,
ficando assim explicito as mais importantes causas de desperdício.
Nessa altura foi necessário direcionar qual a meta alcançada e para isso é
preciso saber qual produto iria ser estudado e melhorado.
Quadro 3 - Quadro de Perdas da Linha Produtiva
Perdas Definição Exemplo
Porcentagem
do Impacto na
Linha:
Quebra de equipamento Parada inesperada por quebra
superior a 10 minutos.
Quebra no
vibrador 10%
Ajuste indevido por falha
na embalagem.
Ajustes devido à variação da
embalagem ou embalagens com
defeitos
Tampa
Colapsada 8%
Troca de ferramental Troca de fios. Liner da
Rotuladeira 10%
Por paradas pequenas Tempo inferior a 10 minutos devido a
ajustes errados de embalagens
Enrosco de
tampas. 10%
Por baixa eficiência da
linha
Perda da velocidade padrão da linha
devido a ajustes errados
Caixas com
vincos variáveis 17%
Perdas para verificar
defeitos de embalagens
Troca de lotes de embalagens por
difícil ajuste
Frasco com
paredes finas 7%
Falhas administrativas Espera para liberar embalagens Falta de material
de embalagem 3%
Fonte - Do Autor.
36
Quadro 3, continuação - Quadro de Perdas da Linha Produtiva:
Perdas Definição Exemplo
Porcentagem
do Impacto
na Linha:
Falhas operacionais Falha na operação Liberação errada
de material 5%
Tempo gasto com
qualidade do material de
Embalagem
Embalagens com defeitos Frascos com
boca obstruída 23%
Reprocesso Processos que devem ser corrigidos Falha na
rotulagem 5%
Erro na programação da
linha Sem programação
Programar
material de
baixa demanda 2%
Fonte - Do Autor
Após ser feito o levantamento das perdas geradas na área produtiva, ficou
claro para a equipe produtiva que o produto a ser estudado sem dúvida é o material
de embalagem o qual responsável por 40% do tempo de paradas da linha. No
quadro mostra que frascos e caixas são elementos com alto índice de defeitos.
Sendo essa uma porcentagem alarmante para a área produtiva de um setor o qual é
o mais rentável para a empresa por ele ser relacionado a bens de consumo.
Feita essa análise, foram traçados as metas relacionadas à melhoria de
embalagens, sendo que o objetivo foi diminuir o número de paradas relacionadas a
defeitos de embalagens. Para continuar esse estudo, foram elaboradas etapas com
o objetivo de resgatar tipos de defeitos e frequência que cada um deles ocorre para
depois ser elaborado um plano de ação para aqueles que causam maior impacto na
área de envase.
As próximas etapas estão relacionadas à captação de defeitos e a criação
de planos de ação para assim ser consolidada a ferramenta na indústria
farmacêutica.
5.3. UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA TPM NA ÁREA DE EMBALAGEM
No início dessa etapa foi necessário definir a linha pela qual iria iniciar o
estudo de caso. Assim, ficou definido que iria ser utilizada a linha de líquidos por
essa apresentar diversos tipos de embalagem como frascos, tampas e rótulos.
37
A linha de líquidos é dividida em duas: a linha de fármacos e a de
cosméticos, na qual são produzidos sabonetes entre outros. A segunda é de grande
importância para a indústria por produzir bens de consumo, o qual tem um alto
índice de vendas. Por isso, foi escolhida essa linha como sendo a piloto do
programa de implantação da ferramenta TPM. O próximo passo foi fazer um
levantamento das embalagens as quais foram estudadas e determinadas os tipos de
defeitos encontrados no seu processo de envase.
Nessa linha são usados dois tipos de embalagens, as chamadas primárias,
que são aquelas que entram em contato com o produto. Um exemplo desse tipo de
embalagem são os frascos e tampas. E as secundárias que apenas têm contato com
embalagens primárias, como por exemplo, a caixa de embarque. A seguir têm-se
alguns modelos de embalagens primárias e secundárias exemplificadas nas Figuras
6, 7,8:
Figura 5 - Representação de embalagens primárias: Frascos e Tampas
Fonte - Do Autor
Figura 6 - Representação de embalagens Frascos e Tampas
Fonte-Do Autor
38
Figura 7- Embalagens Rótulo e Caixa de Embarque
Fonte - Do Autor
Após serem definidos os tipos de embalagens, foi preciso levantar todos os
tipos de defeitos encontrados na área de embalagem da indústria farmacêutica,
especificamente na linha de cosméticos, por ser essa a mais complexa dentre as
outras. Num primeiro momento, foram selecionados os defeitos das embalagens
primárias, para estudar qual a melhor forma de capturar a incidência dessas não
conformidades. No Quadro 4 apresentam-se os principais defeitos, que são os
responsáveis por paradas na linha de produção.
Quadro 4 - Defeitos de embalagem primária
Onde Ocorre Defeitos
Frasco
Frascos Deformados
Falha na aplicação tampa
Furos
Boca obstruída ou ovalizada
Parede Colapsada
Parede Fina
Tampa
Rebarbas
Falha na Montagem da tampa
Falha na aplicação no frasco
Tampa deformada (diâmetro irregular)
Tampa pulando (não fecha)
Fonte - Do Autor
Após o levantamento de todos os defeitos das embalagens, foram
comprendidos e acompanhados quais deles são os responsáveis por produzir maior
impacto na linha de produção relacionada ao envase de cosméticos. Na Figura 8
está representado um desses defeitos e seu efeito em linha. Com esses dados, foi
possivel analisar o impacto na linha de produção de cada defeito para com isso
verificar quais deles deveriam ser tratados primeiro e qual traria maior beneficio ao
ser eliminado.
39
Figura 8 - Defeito em linha de tampas com diâmetro irregular
Fonte: Do Autor
A implantação da ferramenta TPM na linha de embalagens possibilitou a
identificação de melhorias que poderiam ser feitas para minimizar a ocorrência de
paradas principalmente por defeitos de embalagens. Essas melhorias foram
identificadas pelos próprios operadores das linhas de produção.
Foi necessário o treinamento dos trabalhadores da área de produção dessa
linha para eles utizarem a ferramenta de forma correta, com isso os mesmos
selecionaram algumas ações para eles realizarem afim de que todos conseguissem
trocar informações a respeito dos problemas identificados. O Quadro 5 mostra
algumas propostas estabelecidas.
Quadro 5 - Programa de Instrução ao Operador
Instruções:
São identificados quais os defeitos de embalagem mais ocorrem.
São feitas instruções de trabalho pelo operador de máquina.
Cada operador responsável pelo menor tempo em sua função promove o treinamento aos
demais que desempenham o mesmo papel.
São desenvolvidas ideias de melhoria para aprimorar o desempenho da produtividade.
As melhores ideias são desenvolvidas como projetos.
Fonte - Do Autor
A implantação do primeiro estágio da ferramenta do TPM na área de
embalagens possibilitou a identificação de cinco possíves boas praticas,
selecionadas em uma ordem que torna o ajuste mais rápido e adequado para os
frascos e tampas. Essas atividades são relacionadas abaixo:
1- Estabelecer o mesmo lote de embalagens de frascos e tampas, pois
esses apresentam melhor encaixe.
2- Estabelecer um maior prazo para o ajuste de frascos, relacionado a
outros ajustes.
40
3- Diferenciar o tipo de ajuste para cada tipo de tampa, como por
exemplo, tampas menores deve ter um maior tempo de ajuste.
4- Realizar o ajuste de rótulo apos os ajustes de frascos, para evitar
perda de tempo, pois o problema original pode estar no mau ajuste de
frasco.
5- Repassar o tempo de ajuste e eventuais falhas para os operadores do
próximo turno, assim evitar perda de tempo com problemas de ajustes.
Assim, ao estabelecer essa boa prática ganhou-se tempo na área sendo
essa uma ação de melhoria continua, pois se tornou claro os problemas
relacionados à má qualidade da embalagem em si, com isso não são feitas
reclamações indevidas ao fornecedor do material, visto que foi embutida a primeira
verificação estabelecida pelo fornecedor ao receber uma reclamação de não
conformidade.
Nessa primeira etapa, foi necessário direcionar a área de produção para um
trabalho de busca de causas reais dos problemas no material de embalagem, na
próxima etapa foram feitos os devidos levantamentos dos números de perdas de
frascos e tampas devido a não conformidades e as paradas em máquinas. Essa
etapa ficou direcionada a expor para a área produtiva, como era a ferramenta TPM,
e o quanto é importante o uso da mesma para o propósito de melhoria continua.
Assim cada operador entendeu a sua autonomia para compartilhar suas ideias e dar
novas sugestões.
5.4. DEFEITOS DE EMBALAGENS SECUNDÁRIAS
Foi desenvolvida uma operação para consolidar a implantação da
ferramenta TPM. Assim, foi projetado e realizado um levantamento dos defeitos das
embalagens secundárias, essas são assim chamadas por não terem contato com o
produto sendo essas as caixas de embarque e os rótulos, exemplos esses de
embalagens secundárias na linha de cosméticos.
Estabelecida à metodologia da ferramenta TPM, foi feito o mesmo estudo
da primeira etapa de levantar os principais defeitos das embalagens em questão.
Assim ficou evidente se os operadores conseguem trabalhar com a ferramenta e
treinamentos foram realizados para aqueles os quais não dominavam a técnica.
41
Com a ajuda dos trabalhadores da área produtividade foi feito a tabela dos
principais defeitos relacionados a paradas de máquinas na área do evase com
material secundário. E estão espostos no Quadro 6 as principais não conformidades
e seu material de embalagem.
Quadro 6 - Defeitos de embalagem
Onde Ocorre Defeitos
Rótulo
Falha na Impressão
Rasgados
Amassados
Excesso de Cola no Liner
Onde Ocorre Defeitos
Caixa de Embarque
Parede Colapsada
Falha de Impressão
Pingo de Cola
Falha no Esquadro
Falha na Colagem
Caixa Deslocada
Má formação de Vinco
Falha no
Acondicionamento
Fonte - Do Autor
5.5. CAPTURA DE DADOS
Esta etapa teve como objetivo monitorar de forma permanente e sistêmica o
desempenho dos materiais de embalagem e permitiu identificar toda e qualquer não
conformidade no material de envase, e essa pode ser detectada em qualquer área
da empresa, dessa forma foram apontados os defeitos que trazem maior perda de
produtividade. Ficando expostas nesse contexto as ações internas da linha
produtiva. Num segundo momento, foram desenvolvidas ações externas como o
contato com o fornecedor para o conhecimento dos problemas identificados em suas
embalagens.
Com esse intuito, foi selecionada com os operadores a melhor maneira de
captura de dados para resgatar todas as informações que são perdidas ao longo da
rotina de envase do produto.
42
Foi feito um programa intitulado de Dados Capturados para reter todas as
não conformidades da área de cosméticos. Para isso foi desenvolvido um quadro
com alguns defeitos mais reconhecidos na área e os operadores marcam o número
de sua ocorência e o lote a qual pertece essa embalagem com problemas, assim foi
possível um controle sistêmico dos defeitos.
Encontram-se nos Quadros 7 e 8 os modelos de dados capturados utilizado
na área:
Quadro 7- Quadro de captura de dados da área de envase de cosméticos
Fonte – Do Autor
43
Fonte - Do Autor
Nessa etapa, foram estabelecidos os prazos para a implantação da
ferramenta. Ao conhecer a sistêmica dos defeitos de forma detalhada foi possível
estabelecer metas e planos de ação para minimizar cada não conformidade. Com a
captura do lote das embalagens defeituosas, foi possível relatar isso aos
fornecedores e esses puderam verificar e mapear a origem dessas embalagens.
Para isso foi realizada uma parceria com o forecedor para entender as raízes do
problema.
Foi estabelecido que fossem necessárias reuniões mensais com os
fornecedores para definir planos de ação e expor problemas rotineiros, com isso foi
possivel acompanhar a evolução da habilidade em linha das embalagens. Abaixo
está representado no quadro 9 o relatório enviado ao fornecedor com os dados
capturados:
Quadro 8: Quadro de captura de defeitos de embalagem
44
Quadro 9: Relatório Defeitos:
Relatório
1.FORNECEDOR
De Frascos
2 – Linha Cosméticos 10/06/2013 até 28/06/2013
3- Objetivo:
Monitorar de forma permanente e sistêmica o desempenho dos materiais de embalagem e permitir melhoria contínua da sua qualidade.
4 - Tabela de defeitos: Quantidade utilizada
(Mês)
Frasco 2.463.810
Tampa 2.032.720
Onde ocorre Defeitos Incidência
Área Reservada Para Anotações:
Frasco
Frasco Deformado 25
Falha na aplicação da tampa 630
Fundo abaulado, não funcional. 52
Furos 203
Gargalo obstruído ou ovalizado 0
Parede colapsada 40
Parede fina 116
Tampa
Rebarbas 100
Falha na montagem da tampa 277
Falha na aplicação no frasco 405
Tampa deformada (gordinha magrinha) 694
Tampa pulando (não fecha) 0
Frasco
Lotes Qtde
034976 181
035104 250
035187 460
Tampa
Lotes Qtde
033435 85
034196 299
034734 100
Fonte- Do Autor
45
Enfim, com os dados da frequência das ocorrências de cada defeito e o
número do seu lote ficou fácil relatar o problema para cada fornecedor
estabelecendo uma parceria. Para assim criar planos de ação e solucionar os
problemas.
5.6. METAS ESTABELECIDAS
A fase seguinte foi responsável por estudar as não conformidades e
estabelecer metas relacionadas a cada tipo de embalagem, criando assim ações
para eliminar os defeitos obtidos nessa etapa. Foi exposto o problema aos
fornecedores de embalagens para que em conjunto fosse possível desvendar as
possíveis causas raízes das não conformidades.
Alguns gráficos foram criados para representar a incidência dos principais
problemas na linha de envase. Na Figura 9 um exemplo de gráfico representando
um dos problemas em questão.
Figura 9 - Gráfico relacionado a não conformidades no frasco
Fonte - Do Autor
Nesse gráfico foi possível observar que o defeito que causa maior impacto
na linha é o de irregularidades nas tampas, levando a outro problema de falha na
46
aplicação da tampa. A meta foi diminuir o número de defeitos. A tampa deformada
foi o grande problema o que deu origem a outro tipo de parada no frasco, o de falha
na aplicação. Nesse gráfico mostra que a meta era entender o porquê da tampa não
estar homogênea e assim, ao identificar a causa do problema pode-se levantar uma
ação para ele. Muitos outros exemplos como esse, foram estudados a fundo nessa
etapa para poder configurar um plano de ação que abrangesse várias das não
conformidades.
Esses estudos realizados tiveram a participação de várias áreas da
empresa, como além da área de produção, a de qualidade e de desenvolvimento de
materiais de embalagens. Pois ao estudar esse tipo de parada foi realizado um
projeto de melhoria que esteja além da embalagem em si. Descobrindo assim quais
são as necessidades na prática nas mudanças de embalagens.
5.7. PLANOS DE AÇÃO
Após a análise dos defeitos, foi desenvolvido um plano de ação para atuar
em cada um deles. Para cada tipo de embalagem e para cada fornecedor foi feito
um estudo e desenvolvido um trabalho com os planos elaborados em conjunto com
a empresa e seu fornecedor, a seguir estão à síntese de cada um deles:
Plano A: Para frascos e tampas juntamente com o fornecedor foi
identificado à causa raiz que se encontrava na área produtiva da
embalagem em si. Cada variação como paredes finas e falha na
aplicação da tampa, correspondia a uma variação de cada molde,
pois o fornecedor usa três moldes distintos, porém iguais em tamanho
e formato, para fazer o sopro do material e torna-lo no formato
adequado para o envase. Assim, é necessário identificar cada tampa
correspondente ao frasco de mesmo lote, pois, ambos foram feitos no
mesmo molde. Com isso diminui a incidência de defeitos e diminue
horas de ajustes na hora do envase.
Plano B: Para os rótulos a variabilidade de defeitos encontrada era
menor, porém juntamente com o fornecedor foi necessário fazer um
estudo para descobrir a causa raíz do problema mais incidente. Foi
desenvolvida a ferramenta TPM na área produtiva do fornecedor. Ao
47
estudar o processo de produção do rótulo e ser identificada as suas
variáveis, foi direcionado o problema para apenas duas causas raizes.
A variabilidade na espessura do mesmo (de 2 mm até 4 mm) e o tipo
de polímero usado como adesivo pra a adesão do rótulo no frasco.
Com isso, foi necessário realizar um estudo de qual a melhor
espessura para o processo em questão e determinar o melhor tipo de
adesivo. Ao minimizar essas variáveis o processo de rotulagem se
tornou estável e com menor índice de paradas na produção. Para o
defeito classificado como falha na impressão ficou alinhada a ação de
devolução da bobina que apresentasse esse problema, pois essa é
uma falha pontual.
Plano C: Esse plano foi desenvolvido com o fornecedor de caixas de
embarque. Foi identificado pelo estudo que essa era a embalagem
com maior índice de irregularidades, as quais ocorriam com maior
frequência. Assim, por ser o produto em questão um líquido (esse
apresenta maior peso que outros tipos de medicamentos produzidos
na indústria farmacêutica). Foi identificada a necessidade de produzir
outro tipo de caixa de embarque para essa linha.
A caixa atual era elaborada de papel reciclado, com ondas do tipo C (Figura
10). Para um melhor aproveitamento da embalagem foi determinado juntamente com
o fornecedor à troca do material da caixa de embarque para uma matéria prima de
melhor qualidade como, por exemplo, caixas produzidas de papel KRAFT, que é um
papel mais resitente e de melhor qualidade. Esse tipo de papel é assim, por ser um
papel virgem com menor processamento em sua fabricação. Isso o torna um
material com maior resitência mecânica. O tipo de onda também foi alterado para um
tipo de onda B, a qual é caracterizada por se encontrar na parede interna da caixa
com um menor espasso entre elas. Chamadas assim de ondas menores.
No Quadro 10 estão relacionados os tipos de ondas das caixas de
embarque:
48
Figura 10 - Esquema representativo da parede da caixa de embarque
Fonte - Do Autor
Quadro 10- Tipos de ondas das caixas de embarque
Tipos de Ondas Espessuras
de Ondas
Número de
Ondas em 10
cm.
Representação
A 4,5/5,0 mm De 11 a 13
B 2,5/3,0 mm De 16 a 18
C 3,5/4,0 mm De 13 a 15
E 1,2/1,5 mm De 31 a 38
Fonte - Do Autor
Acima, pode-se perceber que a onda C contém menor número de
ondulações e que essas são bem espalhadas. A onda B contém duas camadas de
ondas com menores distâncias entre elas. Sendo assim, para aumentar a resistência
mecanica da caixa o tipo de onda B é o mais indicado.
49
Essas ações trouxeram uma maior resitência ao material, resitência ao
impacto entre uma caixa e outra. Esse plano de ação foi desenvolvido juntamente
com o fornecedor do material, para assim identificar a melhor solução para o
problema, sendo essa ação responsável por atuar no maior número de defeitos e
nos mais frequêntes.
Ao mudar o material muitos dos problemas continuaram a existir com
frequência, como por exemplo, defeitos como o pingo de cola, falha na impressão e
a falha na colagem. Esses foram indicados como variáveis do processo produtivo do
fornecedor. Para isso foi realizado um levantamento desses recorentes problemas e
apresentado ao fornecedor. E ficou determinado ao fornecedor que ele deveria,
estudar o seu processo e desenvolver um plano de ação para essa melhoria. Sendo
assim estipulado um prazo para esse fornecedor apresentar seu plano de ação.
Nesse tópico os problemas e suas respectivas melhorias são feitsa de forma
gradual. Para isso é essencial utilizar a ferramenta TPM que é uma ferramenta de
mehoria continua no processo produtivo. Pois sempre serão encontradas melhorias.
Após criar os planos de ação foram implantadas na área produtiva as ações
selecionadas para cada defeito com o intuito de verificar o número de paradas
Com esse estudo foi desenvolvido melhorias para eliminar os primeiros
defeitos que traziam um maior índice de paradas. O próximo passo foi tratar os
defeitos cujo índice de incidência é menor.
5.8. CONSOLIDAÇÃO DA FERRAMENTA
Nessa etapa foi feito um balanço para verificar quais foram os problemas
levantados e solucionados e confirmar a eficiência da ferramenta. Após apontar os
defeitos com maior impacto foi possível criar metas acionar planos de ação e tratar
dessas falhas. Assim, foi novamente feito um estudo do quadro atual da linha para
saber o que será tratado e o que causa ainda impacto na linha de envase.
Dessa forma, para ser eficiênte no combate aos defeitos, foi necessário que
os operadores realizassem algumas ações de melhoria juntamente com os
fabricantes do material de embalagem. No Quadro 11 é retratado o novo índice de
produtividade da indústria.
50
Quadro 11- Quadro de Índicadores referentes a Paradas
Fonte- Do Autor
Perdas Definição Exemplo Dados
Iniciais:
Dados
Finais do
Impacto na
Linha:
Quebra de
equipamento
Parada inesperada por quebra
superior a 10 minutos. Quebra no vibrador
10% 7%
Ajuste indevido
por falha na
embalagem
Ajustes devido à variação da
embalagem ou embalagens com
defeitos.
Tampa Colapsada
8% 6%
Troca de
ferramental Troca de fios, ou liner. Liner da Rotuladeira
10% 7%
Por paradas
pequenas
Tempo inferior a 10 minutos
devido a ajustes errados de
embalagens.
Enrosco de tampas
na tampadora
10% 6%
Perdas para
verificar
defeitos de
embalagens
Troca de lotes de embalagens
por difícil ajuste.
Frasco com paredes
finas
17% 8%
Falhas
operacionais Falha na operação.
Liberação errada de
material
7% 4%
Reprocesso Processos que devem ser
corrigidos. Falha na rotulagem
3% 9%
51
Após a análise feita desse quadro comparando ao quadro do ínicio do
projeto ficou evidente a redução das paradas em máquinas por problemas de
embalagem. No primeiro quadro, a soma dos problemas por defeitos de embalagem
representavam 40 por cento do total das paradas. No segundo quadro, essas
paradas representam apenas 17 por cento das paradas em máquinas. O que traz
uma redução de 23 por cento das falhas de material de embalagem após um ano de
implantação da ferramanta TPM. Esses dados comprovam a eficiência do programa
e também mostram que todos os operadores se envolveram com a ferramenta, a
qual foi consolidada em um ano após sua implantação.
Essa etapa mostra um aumento do rendimento da produção. Para isso foi
implantado os planos de ações com a participação ativa dos funcionários, pois esses
são responsáveis por identificar os erros que ocorrem na linha de produção e
distinguir qual a área que causa parada.
Para que os planos funcionem bem, foi necessária uma parceria com a área
produtiva da indústria de embalagens e área de envase dos fármacos, por isso foi
frequente as visitas técnicas dos fornecedores na área. Durante a aplicação da
ferramenta foi possível observar facilitade dos operadores com a identificação de
defeitos.
Ao ser realizado o projeto do TPM na área de embalagem é preciso à
aplicação correta dos conceitos, tanto para a área de envase de cosméticos, como
para o fornecedor de embalagens, e não necessáriamente um alto número de
investimentos. Na Figura 11 esses dados foram representados no gráfico.
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Figura 11 - Crescimento do índice de produtividade
Fonte - Do Autor
O Gráfico mostra o crescimento do índice de produtividade da linha de
cosméticos, que teve um aumento de 10 por cento na sua produção no período de
um ano, em que foi implantada a ferramenta. Para outras linhas houve um aumento,
porém não tão siginificativo. E na empresa como um todo a produtividade cresceu
em torno de 5 por cento. Esses dados foram devido à eliminação de defeitos de
embalagem.
53
6. CONCLUSÃO
A Indústria Farmacêutica em estudo consolidou o uso da ferramenta TPM.
Os dados capturados no estudo de caso, o qual teve a função de identificar os
motivos das paradas em máquina, comprovam que a ferramenta é eficiente e
contribui para a melhoria na área produtiva. Após o uso da ferramenta ficou
comprovado à redução de custos do produto final devido à eliminação das paradas
em máquinas, por ajustes indevidos relacionados a defeitos de embalagens.
A ferramenta de Total Gerenciamento Produtivo (TPM) contribuiu
positivamente para o desenvolvimento da capacidade produtiva da linha de envase
de cosméticos, o que se comprova que ao implantar uma nova cultura o
determinante não é apenas a filosofia em si, mas o quanto as pessoas estão
dispostas a engajar nessa cultura para torná-la eficiênte. A empresa conseguiu com
a ferramenta reduzir custos, aumentar índices de produtividade, diminuir tempos de
paradas em máquinas e aumentar a qualidade do trabalho dos operadores.
Conclui-se que a ferramenta contém todos os passos para estabelecer
metas e conquista-las. Nesse estudo, a alta produtividade está interligada à
eficiência do processo de produção, e para isso é necessário reduzir defeitos e
verificar a qualidade das embalagens a serem usadas no envase de produtos. Pode-
se ter como perspectiva para um futuro trabalho, o uso da ferramenta TPM para
atuar nesses pontos de melhoria da indústria farmacêutica.
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