of 73/73
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentação da UnB - CEDOC Brasília – DF Novembro/2012

Mapeamento de Processos

  • View
    57

  • Download
    21

Embed Size (px)

Text of Mapeamento de Processos

  • Universidade de Braslia Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

    Departamento de Administrao

    ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA

    MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC

    Braslia DF

    Novembro/2012

  • ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA

    MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC

    Monografia apresentada ao Departamento de Administrao como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista em Gesto Universitria.

    Professor Orientador: Doutor Jorge Cordeiro Duarte.

    Braslia DF

    Novembro/2012

  • Cunha, Alex Uilamar do Nascimento. Mapeamento de processos organizacionais da UnB: caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC / Alex Uilamar do Nascimento Cunha. Braslia, 2012. 48 f.: il.

    Monografia (especializao) Universidade de Braslia, Departamento de Administrao, 2012. Orientador: Doutor Jorge Cordeiro Duarte.

    1. Mapeamento de Processos. 2. Tcnicas de Mapeamento. 3. Ferramentas. I. Ttulo.

  • Universidade de Braslia Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

    Departamento de Administrao

    MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC

    A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Concluso do Curso de Especializao em Gesto Universitria da Universidade de Braslia da aluna:

    Alex Uilamar do Nascimento Cunha

    Professor Doutor, Jorge Cordeiro Duarte Professor Orientador

    Professor Mestre, Mamede Said Maia Filho Professor-Examinador

    Braslia, 12 de novembro de 2012.

  • 2

    Agradeo a Deus, pela oportunidade de me permitir continuar estudando.

    Agradeo a todos os professores que ministraram as disciplinas do curso de Especializao em Gesto Universitrio, pelas suas experincias e conhecimentos compartilhados em sala de aula

    Meu agradecimento especial ao professor Jorge Cordeiro Duarte, que sempre me incentivou e acreditou no meu trabalho.

  • RESUMO

    Os processos so formas de sintetizar as atividades de trabalho em organizaes administrativas. Seus objetivos geram resultados definidos a fim de facilitar organizao e agregar valores instituio. Este estudo tem como foco a compreenso do fluxo dos processos e a eficcia do mapeamento em uma instituio pblica, particularmente a Universidade de Braslia. Com base em um referencial terico, foram realizadas entrevistas com gestores e profissionais das reas com objetivo de entender os mtodos, tcnicas, desafios e benefcios do mapeamento de processos. Conclui-se que o mapeamento de processos uma iniciativa complexa e os resultados deste trabalho contribuem para auxiliar a organizar iniciativas semelhantes em instituies pblicas.

    PALAVRAS CHAVES: 1. Mapeamento de Processos. 2. Tcnicas de Mapeamento. 3. Ferramentas.

  • ABSTRACT

    Processes are ways to synthesize the work activities in administrative organizations. Their goals generate results defined to facilitate the organization and add value to the institution. This study focuses on the understanding of process flow and efficiency of its mapping in a public institution, particularly the University of Brasilia. Based on a literature review, interviews were conducted with managers and professionals in the fields in order to understand the methods, techniques, challenges and benefits of process mapping. We conclude that the process mapping is a complex initiative and the results of this study contribute to help organize similar initiatives in public institutions.

    KEY WORDS: 1. Process mapping. 2. Intention of turnover 3. Turnover.

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 1 Fundamentao terica .......................................................................................... 28

    Quadro 2 Metodologia utilizada ............................................................................................ 29

    Quadro 3 Tcnicas utilizadas ................................................................................................. 31

    Quadro 4 Ferramentas utilizadas ........................................................................................... 33

    Quadro 5 - Desafios .................................................................................................................. 34

    Quadro 6 Resultados obtidos ................................................................................................. 36

  • 2

    LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 Os processos organizacionais ................................................................................... 7

    Figura 2 Ecossistema .............................................................................................................. 9

    Figura 3 Hierarquia dos Processos ........................................................................................ 10

    Figura 4 Smbolos do grfico do fluxo de processos ........................................................... 17

    Figura 5 Simbolos comumente utilizados em fluxograma ................................................... 18

  • 3

    SUMRIO

    1 INTRODUO ..................................................................................................... 5 1.1 Formulao do Problema .................................................................................. 5

    1.2 Objetivo Geral ................................................................................................. 6 1.3 Objetivos Especficos ....................................................................................... 6 1.4 Justificativa ..................................................................................................... 6

    2 REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 7 2.1 Definio de Processos ..................................................................................... 7

    2.2 Categorias e Processos ..................................................................................... 8

    2.2.1 Processos Finalsticos ................................................................................. 9

    2.2.2 Processos de Apoio .................................................................................... 9

    2.3 Mapeamento de Processos .............................................................................. 11

    2.3.1 Qualidade ................................................................................................ 12

    2.4 Modelagem e Gesto de Processos .................................................................. 13

    2.4.1 Business Process Management................................................................... 15

    2.5 Principais Tcnicas para Mapeamento de Processos .......................................... 16

    2.5.1 Fluxograma ............................................................................................. 17

    2.5.2 Blueprinting ............................................................................................ 19

    2.5.3 SIPOC .................................................................................................... 20

    2.6 Principais Ferramentas de Modelagem de Processos .......................................... 21

    2.7 Escritrio de Processos ................................................................................... 21

    3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ............................................................. 23 3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa (tcnicas de pesquisa ou estratgias escolhidas para coletar os dados) ............................................................................................... 23

    3.2 Caracterizao da organizao, setor ou rea do objeto de estudo........................ 24

  • 4

    3.3 Participantes ................................................................................................. 24

    3.4 Instrumento ................................................................................................... 26

    3.5 Procedimentos de coleta de dados ................................................................... 26

    4 RESULTADOS E DISCUSSES .......................................................................... 27 4.1 Fundao Terica .......................................................................................... 27

    4.2 Metodologia Utilizada .................................................................................... 28

    4.3 Tcnicas Utilizadas ........................................................................................ 31

    4.4 Ferramentas Utilizadas ................................................................................... 32

    4.5 Desafios ....................................................................................................... 34

    4.6 Resultados Obtidos ........................................................................................ 36

    5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 39 6 REFERNCIAS ................................................................................................... 41 APNDICES ............................................................................................................... 43 Apndice A Roteiro das Entrevistas ............................................................................ 43

    Apndice B Transcrio das Entrevistas ..................................................................... 48

  • 5

    1 INTRODUO

    Os processos so formas de sintetizar as atividades de trabalho em organizaes administrativas. Eles direcionam as aes e as rotinas por meio de sua composio. Seus objetivos geram resultados definidos a fim de facilitar organizao e agregar valores instituio. Embora muitas vezes os processos sejam taxados, pejorativamente, de burocracia eles so necessrios para o andamento das instituies administrativas. Neste sentido, o estudo dos processos e de seu mapeamento torna-se fundamental na compreenso dos processos organizativos e institucionais.

    Na atualidade muito se fala sobre o mapeamento de processos que uma atividade com o objetivo de desenhar, executar, documentar, monitorar e controlar a melhoria dos processos com vistas a alcanar resultados pretendidos numa organizao institucional. Geralmente esta atividade faz parte de uma disciplina da rea de gesto que combina a abordagem centrada em processos com a melhoria do funcionamento da instituio para atingir suas metas.

    Este estudo tem como foco a compreenso do fluxo dos processos e a eficcia do mapeamento em uma instituio pblica, particularmente a Universidade de Braslia. Com base em um referencial terico, foram realizadas entrevistas com gestores e profissionais das reas com objetivo de entender os mtodos, tcnicas, desafios e benefcios do mapeamento de processos.

    Neste sentido o mapeamento de processos uma iniciativa complexa e os resultados deste trabalho contribuem para auxiliar a organizar iniciativas semelhantes em instituies pblicas.

    1.1 Formulao do Problema

    Em que aspectos a Gesto por Processos proporciona melhorias na qualidade do trabalho dos servidores do Centro de Documentao da UnB ?

  • 6

    1.2 Objetivo Geral

    O objetivo geral deste estudo identificar a eficcia da aplicao da Gesto de Processos no fluxo das atividades desenvolvidas no Centro de Documentao da UnB.

    1.3 Objetivos Especficos

    Conceituar Gesto de Processos;

    Identificar a importncia de processos organizacionais na UnB;

    Caracterizar o CEDOC em suas diversas atividades;

    Identificar como foi implantada Gesto de Processos no CEDOC;

    Identificar como os servidores envolvidos no mapeamento de processos avaliam este instrumental;

    1.4 Justificativa

    O fato de ser servidor pblico e tomar contato com contedo de Gesto de Processos no decorrer deste curso, nos deixou curioso acerca da aplicabilidade do mapeamento dos processos administrativos de uma instituio pblica. Ao conhecermos o CEDOC e identificarmos que este Centro utiliza o mapeamento de seus processos nos sentimos tentados a estudar e compreender como este rgo e as consequncias da utilizao desta metodologia.

    Analisar como esta sendo utilizado o mapeamento de processos no CEDOC identificando os possveis benefcios na melhoria da qualidade da prestao de servios, como forma de justificativa, ou no, para adoo em outros setores dessa Universidade. Neste sentido a anlise da avaliao que os servidores fazem do processo ser o instrumento mais importante para justificarmos sua aplicabilidade em outras Unidades da Instituio.

  • 7

    2 REFERENCIAL TERICO

    Os novos modelos de gesto tm provocado reorganizao das empresas na atualidade. Muito se fala na qualidade da prestao de servios das entidades pblicas e estas tem procurado adotar os novos modelos de gesto aplicados em empresas privadas no intuito de melhorar a qualidade de seus servios. Exemplo disso a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, concretizado no decreto 5.383 de 03 de maro de 2005, que cria a Cmara de Polticas de Gesto Pblica, do Conselho do Governo Federal. A esta Cmara compete estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao de polticas de melhorias da gesto e da administrao pblica federal. No intuito de atender a essa demanda a UnB vem trabalho na perspectiva da melhoria da prestao de servios, criando uma diretoria especfica para gerenciar seus processos organizacionais. A Diretoria de Processos Organizacionais DPR adotou a gesto de processos como instrumento de adequao e viabilidade dos processos internos da UnB.

    Neste referencial identificaremos os conceitos apropriados gesto de processos e sua aplicabilidade nas organizaes. Assim definiremos: mapeamento de processos, sua evoluo e tcnicas apropriadas, ferramentas para utilizao e o a gesto desses processos.

    2.1 Definio de Processos

    Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques, tais como:

    Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (Hammmer e Champy, 1994). Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico (Gonalves, 2000, p. 7). Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao (Davenport, 1998).

  • 8

    De acordo com O Guia d Simplificao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2009), conceitua processos como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo realizada para agregar valor. Tambm no mbito do Programa GesPblica, um processo um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado.

    Uma definio de processo mais completa e atual dada pela SEGES (2011): conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados.

    Figura 1 Os processos organizacionais. Fonte: Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN (2011, p. 7).

    Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm inicio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos do servio pblico.

    2.2 Categorias e Processos

    Segundo o Guia d Simplificao (2009), os processos organizacionais podem ser classificados em duas categorias:

  • 9

    2.2.1 Processos Finalsticos

    Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo maior das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).

    2.2.2 Processos de Apoio

    Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Ento diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracteriza por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira).

    Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente relacionadas formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).

    Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.

  • 10

    Figura 2 Ecossistema. Fonte: Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN (2011, p. 8).

    Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo:

    FINALSTICOS APOIO . So ligados essncia do funcionamento da Organizao;

    . So suportados por outros processos internos;

    Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.

    . So centrados na organizao e/ou nos gerentes;

    . Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao; . Garantem o suporte adequado aos processos de finalsticos; . Esto relacionados aos processos decisrios e de informaes; . Incluem aes de medio e ajuste do desempenho da Organizao.

    Fonte: Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN (2011, p. 9).

    Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de subprocessos, etapas e atividades. Diante disso, poder-se-ia dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades, como mostrado no desenho a seguir:

  • 11

    Figura 3 Hierarquia de Processos. Fonte: Guia d Simplificao. GesPblica. (2009, p. 3).

    Essa hierarquia fica melhor representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organizao composta por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, so formados de sub-subsistemas (etapas) absolutamente interligados.

    2.3 Mapeamento de Processos

    Segundo DE MELO (2008, p. 27), a escolha do mapeamento como ferramenta de melhoria se baseia em seus conceitos e tcnicas que quando empregadas de forma correta, permite documentar todos os elementos que compem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma ferramenta que auxilia na deteco das atividades no agregadoras de valor.

    Para Rother e Shook (2000), o mapeamento uma ferramenta que nos fornece uma figura de todo o processo de produo, incluindo atividades de valor e no agregadoras de valor.

    O mapeamento de processos se utiliza de diferentes tcnicas de mapeamento que nos mostram diferentes enfoques sendo que a correta interpretao destas tcnicas fundamental durante esse processo. Tais tcnicas podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.

  • 12

    Para compreendermos o mapeamento de processos, primeiro preciso discutir o conceito de qualidade. Foi a partir das avaliaes de desempenho organizacional e da busca de aperfeioamento da qualidade que o mapeamento de processo se torna um instrumento necessrio na gesto organizacional.

    2.3.1 Qualidade

    H muito tempo, existiu a chamada era dos artesos, onde uma s pessoa, a partir da matria-prima, fabricava o bem e o entregava ao cliente. Podemos afirmar que o arteso tinha o controle total do processo. Porm, a populao foi aumentando e, junto veio o crescimento da demanda, inviabilizando o trabalho solitrio do arteso que no conseguia mais atender os pedidos. Este arteso produzia, muitas vezes, com altssima qualidade, mas sempre com baixa produtividade e um dos exemplos clssicos o fabricante de violinos chamado Stradivarius que, em toda sua vida, fabricou somente 7 violinos que hoje so reconhecidos pela sua alta qualidade.

    Para atender a populao crescente, teve incio a era industrial, da fabricao em srie, em que o proprietrio perdeu contato com todo o processo e cada empregado fazia pequena parte do produto. A comearam os problemas com a qualidade e a preocupao com o controle e foi criada a figura do controlador da qualidade que ficava no final da linha de produo aceitando ou recusando produtos, o que no era o suficiente, pois ainda havia muito prejuzo.

    Grandes estudiosos do problema da qualidade comearam a atuar e muita coisa foi melhorando. Saltando algumas dcadas, chegamos ao Japo destrudo pela 2 Guerra e interessado em reerguer o pas de forma diferente, com mais qualidade.

    O restante da histria de conhecimento geral, desde o convite ao Dr. Deming para uma palestra na Unio de Cientistas e Engenheiros Japoneses, at que, por volta de 1970, os produtos japoneses passaram a ser reconhecidos pela qualidade em todo o mundo.

    Assim, as ferramentas gerenciais criadas ao longo dos anos foram disponibilizadas e passamos a conhecer o TQC Total Quality Control, conhecido como GQT Gesto de Qualidade Total.

    Ferramentas gerenciais bsicas criadas nos nos 60 so utilizadas largamente em todo o mundo devido sua eficcia. O modelo de gesto participativa mostrou ao mundo o quando

  • 13

    empregados e chefes juntos podem melhor solucionar os problemas do dia a dia nas organizaes. (Viera Filho, p. 8).

    A qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes que so diversos usurios dos servios pblicos e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; as aes de planejamento e acompanhamento, a preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.

    imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da Qualidade com instrumentos de transformao gerencial da Administrao Pblica Brasileira leve em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, que desaconselha a mera reproduo da Qualidade aplicada no setor privado.

    O Governo Federal referencia, inclusive, a adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira levando em conta simultaneamente a sua dimenso formal que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas e a sua dimenso poltica que se refere competncia para oferecer aos cidados organizaes pblicas que atendam s suas necessidades.

    a partir da gesto pela Qualidade que o Estado brasileiro busca instrumentalizar o alcance da dimenso poltica em sua expresso mais ampla: a cidadania. O fator de coerncia do Programa est na deciso estratgica de orientar todas as aes tendo como foco o cidado destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado.

    2.4 Modelagem e Gesto de Processos

    Modelagem de processos de negcio: do ingls business process modeling, trata de uma linha terica com base na reengenharia de processos (Davenport, 1994) e, por contribuir com alguns propsitos, como por exemplo: explicar o conhecimento; entender como funciona; controlar ou monitorar; tomar decises; analisar alguns aspectos da organizao; simular o comportamento de algumas partes; reprojetar e racionalizar (Correia et al., 2002). Tanto a reengenharia ou Business Process Reengineering (BPR) quanto o Total Quality Management (TQM) necessitam que seus processos sejam desenhados.

  • 14

    Para Schaeller (1997), a modelagem empresarial possibilita visualizar as seguintes perspectivas: Informacional entidades, atributos, domnios e relacionamentos. Comportamental eventos, condies, estados e transies; processos atividades, artefatos, agentes e relacionamentos e organizacional unidades de organizao, regras, recursos e locais.

    A qualidade de modelagem de processos uma questo importante, na medida em que o desenho do processo passa a ser o pilar bsico. Segundo Bi (2004), as qualidades de uma soluo para modelagem de processos so importantes: formalismo semntica inequvoca; expressividade suficiente; escalabilidade mltiplos nveis; modularidade unidades padres de representao; fcil de usar amigvel.

    Para Kondareddy (1998), modelagem de processos tem a sua origem de desenvolvimento de softwares. Diferentemente do diagrama de fluxo de dados ou de entidades e relacionamentos, o modelo de processos explica o papel fundamental das pessoas devendo facilitar o entendimento, anlise e comunicao para outros e, desempenham um papel fundamental em processos de mudanas. A modelagem de processos pr-requisito essencial na busca de integrao e coordenao (Vernadat 1996).

    Uma das tcnicas mais comuns o mapeamento do processo na forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da sequncia de atividades por meio de smbolos, linhas e palavras (Harrington, 1996). Uma das vantagens de se utilizar uma ferramenta grfica facilidade de visualizao, tanto da sequncia de atividades, como da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de raciocnio da equipe. So evidenciadas, tambm, diferenas entre a forma como se supe que as atividades sejam feitas e como elas realmente so feitas.

    Muitos processos no podem ser representados por um simples fluxograma pela sua complexidade. Apesar das definies de processo apresentadas serem muito simples, os processos reais de uma organizao geralmente no o so. Assim, para se compreender realmente como funcionam seus processos, com o objetivo de melhor-los, necessrio adotar ferramentas que possibilitem uma compreenso completa de cada passo e das inter-relaes de um processo.

  • 15

    2.4.1 Business Process Management

    Segundo ENOKI (2006), o terno Business Process Management, ou abreviadamente BMP, tem sido utilizado no mais variado contexto, desde o tecnolgico at a perspectiva do gerenciamento de mudanas. Segundo Krafzig et al. (2005), quando se aborda o conceito dentro do contexto de negcio, frequentemente nos deparamos com as iniciativas voltadas para a qualidade (Seis Sigma, ISO 9000, TQM, etc.) ou da gesto por processos (Activity Based Costing, Value Chain, Balanced Scorecard, etc.). Na abordagem usualmente, encontramos solues para a modelagem de processos ou gerenciamento de workflow. Assim, um sistema de gesto de processo de negcio (Business Process Management System) fornece a plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de BPM. Este, por sua vez, introduz o conceito de processamento de processos e ressalta que no um conceito limitado a automao de modelos digitalizados mas, promove a descoberta, o desenho e, o detalhamento de processos de negcio, assim como a execuo, administrao, superviso e controle sobre os mesmos de modo a assegurar que estejam alinhados com os objetivos do negcio.

    Lee&Dale (1998. Apud ENOKI, 2006) definem soluo de BMP com uma srie de ferramentas e tcnicas para o aperfeioamento contnuo do desempenho de processos de negcios que classificam como operacional, de suporte e de direo.

    Talvez, a abordagem tecnolgica de Workflow de uma maneira mais ampliada possa ser utilizada para iniciar o entendimento sobre BMP enquanto software. Segundo Grudin (1994, apud ENOKI 2006), o conceito de workflow caracterizado pela troca de informaes entre pessoas em tempos distintos. Portanto a tecnologia workflow permite a integrao de informao que so tratadas e disponibilizadas por diversos indivduos em tempos e locais distintos. O conceito de BMP vem se sobrepor ao de workflow na medida em que foca a integrao de processos que renem diversos elementos como pessoas, tecnologia, equipamentos e facilidades sob a tica de uma gesto integrada de processos internos como externos organizao.

    Assim, por meio de uma implementao eficaz de BMP, pode-se obter os seguintes benefcios:

    Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar compatibilidade;

    Reagir rapidamente s mudanas do mercado;

    Permitir desenvolver novos negcios mais rapidamente;

  • 16

    Acomoda mais facilmente processos de terceirizao ou mesmo de gerenciamento da cadeia de suprimentos;

    Refora patres, polticas e procedimentos atravs da organizao;

    Criar pontos de contato simplificados para um determinado processo e ser capaz de rastrear responsabilidades atravs do processo;

    Aumentar a capacidade de monitoramento do desempenho, eliminar gargalos, e assegurar que as tarefas esto sendo realizadas;

    Monitorar o status de todos os processos, incluindo que atividades esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos;

    Integrar funcionrios de diferentes unidades e locais;

    Encontrar oportunidades para automatizados e fazer mudanas quando necessrio;

    Identificar atividades que no agregam valor;

    Aumentar a produtividade examinando tempos e custos gastos nos processos;

    Mudar a mentalidade da organizao para os clientes;

    Alcanar os objetivos organizacionais estratgicos com transparncia.

    Muito embora a implementao eficaz de uma soluo de BMP nas organizaes demande a preparao de um ambiente para a gesto por processos, a soluo tecnolgica pode ser adotada mesmo na ausncia de uma maior maturidade na prtica da abordagem por processos como possibilidades de benefcios por meio de projetos especficos, por exemplo.

    2.5 Principais Tcnicas para Mapeamento de Processos

    Segundo DE MELLO (2008, p. 27), a literatura apresenta algumas tcnicas de mapeamento com diferentes enfoques tornando a correta interpretao destas tcnicas fundamental no processo de mapeamento.

    Dentre as diversas tcnicas de mapeamento podemos citar:

    SIPOC: uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho comear (FERNANDES, 2006).

  • 17

    Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 1998);

    Fluxograma: tcnica que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.

    Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifcio ou layout para visualizar melhor o processo.

    Diagrama homem-mquina: tem por objetivo o estudo da inter-relao entre o trabalho do homem e o da mquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho (BARNES, 1982).

    IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.

    2.5.1 Fluxograma

    De acordo com Barnes (1982), o fluxograma de processo uma tcnica utilizada para registrar o processo de uma maneira compacta e de fcil visualizao e entendimento. Usualmente o fluxograma inicia-se com a entrada da matria prima na fbrica ou clula e segue o caminho de fabricao do produto, passando pelas operaes de transformao transporte e inspeo at a sua sada como produto acabado. No ano de 1947 a American Society of Mechanical Engineers (ASME) padronizou cinco smbolos (Quadro 1) para montagem do fluxograma de processos.

  • 18

    Figura 4 Smbolos do grfico do fluxo de processo (Barnes, 1982) Fonte: Aplicao do Mapeamento de Processos e da Simulao no desenvolvimento de Projeto de Processos

    Produtivos. DE MELLO. (2006, p. 26).

    A combinao de smbolos possvel quando as atividades so realizadas no mesmo local ou simultaneamente como atividade nica.

    Segundo Slack (1997), o fluxograma uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.

    Os smbolos comumente utilizados em fluxograma esto representados na Figura X:

  • 19

    Figura 5: Smbolos comumente utilizados em fluxograma. Fonte: Aplicao do Mapeamento de Processos e da Simulao no desenvolvimento de Projeto de Processos

    Produtivos. DE MELLO. (2006, p. 30).

    Dentre as vantagens na utilizao da tcnica fluxograma esto:

    Permite verificar como se conectam e relacionam os componentes de um sistema, mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia;

    Facilita a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos, transportes, operaes, formulrios, etc.

    Propicia o entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes pela clara visualizao das modificaes introduzidas.

    2.5.2 Blueprinting

    De acordo com Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998), o blueprint representa um fluxograma de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio. O blueprint faz uso da linha de visibilidade, que separa, no mapa desenhado, as atividades onde os clientes obtm evidncias tangveis do servio das atividades chamadas de retaguarda, no presenciadas pelo cliente. Considerando a aplicao do blueprint durante os ltimos 15 anos, trs estgios de desenvolvimento podem ser identificados e cada estgio adiciona novos elementos ao blueprint. Cinco reas de ao chaves podem ser identificadas no terceiro estgio do blueprint as quais so separadas por quatro linhas. A Linha de interao separa aes do cliente da rea de ao do fornecedor, representando a interao direta entre o cliente e fornecedor. Abaixo da Linha de interao ns encontramos atividades, escolhas e interaes feitas pelo cliente. A Linha de Viabilidade diferencia entre aes visveis e invisveis ao cliente. Abaixo da Linha de Viabilidade so mostradas aes e decises

  • 20

    desenvolvidas pelo escritrio de empregados. A Linha de interao interna distingue as atividades de escritrio. A Linha de implementao separa entre planejando, enquanto administrando e controlando (zona de administrao) e atividades de apoio (zona de apoio).

    Santos e Varvakis (2002) descrevem que desde o surgimento do blueprint, algumas tcnicas para projeto e anlise de processos de servios tm sido desenvolvidas sendo que a maioria delas segue a lgica do blueprint, que considera a participao do cliente nos processos de servios.

    Os autores colocam que tm sido relatadas inmeras aplicaes para o blueprint como, por exemplo:

    Identificao dos pontos de falha do processo;

    Identificao dos gargalos do processo;

    Planejamento da capacidade e tempos de execuo; Anlise de custos do processo;

    Projeto de trabalho e melhoria da produtividade; Identificao dos processos-chave e reas estratgicas de deciso.

    2.5.3 SIPOC

    Simon (2001) descreve o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho comear. Os lembretes no nome da ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores (o 'S' em SIPOC) de seu processo, os Inputs (o ' I') para o processo, o Processo (o ' P') que seu time est melhorando os Outputs (o ' O') do processo, e os Clientes (o 'C'). Segundo ele, a ferramenta de SIPOC particularmente til quando no estiver claro: quem prov contribuies ao processo, que especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo, o que so as exigncias dos clientes.

    Fernandes (2006) refora o SIPOC como uma das ferramentas mais adequadas a serem utilizadas para definir adequadamente o problema, que tem como objetivo a identificao das fronteiras do projeto, isto , quais os fornecedores e clientes do processo em estudo, e tambm quais as principais entradas a serem processadas e a relao das caractersticas mais crticas aos clientes quanto s sadas geradas.

  • 21

    Simon (2001) aponta alguns passos para aplicar o diagrama SIPOC de forma fcil:

    Criar uma rea que permitir o time postar adies ao diagrama de SIPOC; Comear pelo processo; Identificar as produes deste processo; Identificar os clientes que recebero o produto deste processo. Identificar as contribuies requeridas para o processo funcionar corretamente. Identificar os provedores das contribuies que so requeridas pelo processo. Opcional: Identificar as exigncias preliminares dos clientes. Discutir com donos do projeto e outros envolvidos para verificao.

    Segundo o autor (SIMON, 2001), em alguns casos, podem ser adicionadas as exigncias dos clientes ao fim do SIPOC para detalhe adicional.

    2.6 Principais Ferramentas de Modelagem de Processos

    Segundo BARBAR (2006 p. 233), Ferramenta so softwares usados para mapear processos de negcios criando modelos que retratam a atividade produtiva da empresa ou rgo estudado. Em verses mais sofisticadas, conseguem reproduzir o comportamento do negcio, seus processos e suas atividades, propiciando aes de anlise e simulao. Elas servem para automatizar as aes de gesto de processos compreendendo modelagem, anlise, simulao, manuteno e disseminao da estrutura do negcio.

    As ferramentas mais conhecidas so: ARIS, Microsoft Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma Corporation, ProVision, Synthis Process Modeles, dentre elas a nica com verso em portugus o Microsoft Visio.

    2.7 Escritrio de Processos

    O Escritrio de Processos trata-se da unidade organizacional orientadora do mapeamento, redesenho, otimizao, gesto e manuteno de todos os processos organizacionais. Podendo vir a ser tambm o responsvel pela gesto de todas as melhorias contnuas em desenvolvimento permanente nas organizaes.

  • 22

    Algumas organizaes j possuem o Escritrio de Projetos e todos sabemos que projetos possuem incio, meio e fim, e normalmente, aps a implantao do projeto este vem a se tornar uma rotina organizacional, portanto ele se transforma num processo

    organizacional.

    Existem reas organizacionais responsveis pela Estratgia, Tecnologia, Sistemas de Informaes, Inteligncia Competitiva, Logstica e etc., e como todas essas reas podem estar alinhadas ao negcio seno atravs de um elemento que faa a cola entre as reas usurias (atividades-fim), os processos de negcio e as inovaes, mudanas e novas tecnologias sempre presentes ?

    O papel do Escritrio de Processos vem a ser exatamente esse: permitir a sinergia, assertividade, coeso, integrao e alinhamento das iniciativas empresariais. As organizaes atualmente sofrem da sndrome da fragmentao das informaes e dos fluxos de atividades e iniciativas. No raro existirem alm de sistemas legados (ERPs) uma srie infindvel de sistemas aplicativos com as mais variadas funcionalidades, e, metodologias, modelos e conceitos de gesto das mais diversas ordens espalhadas sobre inmeras reas organizacionais.

    Como podemos garantir uma viso e mapeamento de todo este cenrio organizacional, seno atravs de uma rea que se responsabilize por acompanhar, analisar e estudar os impactos e as inter-relaes existentes nesta dinmica empresarial ?

    No raro tambm, muitas iniciativas de reas de inovao e tecnologia (Inteligncia Competitiva MKT / Logstica, Sistemas, Projetos) so iniciadas pelas mesmas visando atender a um mesmo fim, ou seja, desenvolvem solues em paralelo e totalmente desintegradas umas s outras. Isto implica em duplicidade de esforos e perda de tempo e dinheiro para a organizao.

    Assim, refora-se a necessidade de um esforo conjunto e integrado de aes da parte de todas as reas da Instituio relacionadas a estratgias, sistemas, inteligncia, melhorias, enfim, e desta forma s se torna possvel atravs de um Escritrio de Processos.

    Em futuro prximo, caber ao Escritrio de Processos (ou outro nome que se encontre futuramente para esta rea), a incumbncia de se tornar uma War Room, um centro nervoso, monitorando o DASHBOARD (painis de indicadores) em tempo real, dos mais diversos indicadores da organizao, sinalizando s demais reas as aes e iniciativas cabveis para cada caso, seja para correes de desvios, seja para melhorias a serem implementadas. Fato que, atualmente estes indicadores so monitorados pelas reas donas destes indicadores, contudo, inexiste a preocupao quanto correlao existente entre indicadores de outras

  • 23

    reas. Um indicador logstico no pode estar diretamente ligado a um indicador comercial ou financeiro ? Um indicador de produo no pode estar diretamente ligado a um indicador de suprimentos e de manuteno ?

    Enquanto no se enxerga a organizao como um Todo integrado, existiro os feudos e as temveis consequncias negativas em termos de performance, alinhamento, rentabilidade, qualidade e produtividade.

    De acordo com o Elo Group ( 2011, p. 92), o escritrio de processos o guardio dos modelos e patres e promove a melhoria dos processos, segundo os autores os processos em geral cruzam fronteiras funcionais e entregam valor aos clientes.

    Ainda segundo os autores o responsvel pelo projeto o gestor, desenhando e suportando processos. O Escritrio participa do ciclo de vida, ajudando a identificar, desenhar, documentar, medir e monitorar os processos de forma a alcanar resultados consistentes.

    3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

    Este trabalho visa o levantamento das opinies sobre a aplicao do mapeamento de processos na UnB em particular no CEDOC, neste sentido verificou-se por meio de entrevistas realizadas com a uma servidora tcnico-administrativo da DPR e dois servidores tcnicos-administrativo do CEDOC que neste trabalho sero identificados como entrevistado 1, 2 e 3 respectivamente.

    3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa (tcnicas de pesquisa ou estratgias escolhidas para coletar os dados)

    Esta pesquisa se caracteriza como uma pesquisa de natureza descritiva uma vez que nosso objetivo identificar como est sendo implantado o mapeamento de processos servidores daquele setor. Configura-se como uma pesquisa qualitativa em virtude do nmero de pessoas que sero entrevistados e tambm por focar na anlise das respostas das entrevistas sobre as impresses acerca do tema.

  • 24

    3.2 Caracterizao da organizao, setor ou rea do objeto de estudo

    Apresentamos aqui as caractersticas gerais da Universidade de Braslia, da Diretoria de Processos Organizacionais da UnB e em especial do Centro de Documentao, objeto do nosso estudo.

    3.2.1 A Universidade de Braslia - UnB

    De acordo com a pgina da UnB, a Universidade de Braslia foi inaugurada em 21 de abril de 1962. Atualmente, possui 2.445 professores, 2.630 tcnicos-administrativos e 28.570 alunos regulares e 6.304 de ps-graduao. constituda por 26 institutos e faculdades e 21 centros de pesquisa especializados.

    Oferece 109 cursos de graduao, sendo 31 noturnos e 10 a distncia. H ainda 147 cursos de ps-graduao stricto sensu e 22 especializaes lato sensu. Os cursos esto divididos em quatro campi espalhados pelo Distrito Federal: Darcy Ribeiro (Plano Piloto), Planaltina, Ceilndia e Gama. Os rgos de apoio incluem o Hospital Universitrio, a Biblioteca Central, o Hospital Veterinrio e a Fazenda gua Limpa.

    A Universidade de Braslia uma instituio idealizada para combinar o rigor da cincia com a ousadia da arte. A produo de conhecimento na UnB obedece ao modelo tridimensional de ensino, pesquisa e extenso, o que favorece a uma formao universitria de qualidade, respeitosa com todas as formas de saber e comprometida com a cidadania.

    3.2.2 O Centro de Documentao da UnB - CEDOC

    CEDOC foi criado provisoriamente como Centro de Documentao e Arquivo da Universidade de Braslia CEDAQ, em agosto de 1986, pelo Ato da Reitoria n. 345/86 e constitudo como Centro de Custo denominado de Centro de Documentao pelo Ato da Reitoria n. 596/88, de 24 de outubro de 1988. Atualmente rgo de assessoramento, vinculado diretamente Vice-Reitoria, por meio do Ato da Reitoria n. 2299/97 de 08 de dezembro de 1997.

  • 25

    O CEDOC est sendo reestruturado e passar a atuar exclusivamente como Arquivo Geral da UnB (AGE), e a estrutura apresentada aqui trata-se de uma proposta ainda no aprovada pelos Colegiados Superiores da Fundao Universidade de Braslia (FUB).

    O CEDOC ser composto por Coordenaes organizadas de acordo com o Estatuto e Regimento Geral da Universidade de Braslia (UnB), e constituir-se- como rgo de apoio administrao, cultura, histria e ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico, de acordo com os interesses da Universidade.

    O Arquivo Geral ser o responsvel pela implementao da gesto de documentos e informaes arquivsticas da FUB/UnB, em todas as fases do ciclo de vida dos documentos. Sua funo principal atuar como rgo central do Sistema de Arquivos da UnB (SAUnB).

    3.2.3 A Diretoria de Processos Organizacionais - DPR

    A partir da aprovao da estrutura organizacional do Decanato de Planejamento e Oramento, por meio do Ato da Reitoria n. 0385/2011, a Universidade de Braslia passa a contar com Unidade responsvel pela conduo das atividades prprias da disciplina de gerenciamento de processos: a Diretoria de Processos Organizacionais.

    "Gerenciamento de Processos de Negcios (Business Process Management - BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas estratgicas da organizao" (CBOK v2.0, 2009).

    Com a aplicao das prticas de gerenciamento de processos, espera-se impactar os seguintes pontos de melhorias, no mbito da Universidade, dentre outros: a) formalizao dos processos organizacionais; b) disseminao do conhecimento; c) visualizao, anlise e controle da cadeia de valor; d) foco no resultado do processo e no do setor/rea funcional; e) melhoria contnua dos processos.

    Esta Diretoria iniciou suas atividades em maro de 2011 e dedicou-se, primeiramente, a definir a metodologia de trabalho e as ferramentas a serem aplicadas. Atualmente, dedica-se, sobretudo, identificao e modelagem de processos de reas de Gesto de Meios, as quais foram tomadas como Projetos Piloto.

  • 26

    Sabe-se que esse trabalho reconhecido por muitas Unidades como fundamental para sua organizao, e que algumas j desenvolveram ou esto desenvolvendo, internamente, aes no sentido de identificar e aprimorar seus processos.

    Com o objetivo de dialogar com essas Unidades, e ainda de conhecer o histrico e o conjunto das iniciativas empreendidas no mbito da Universidade, esta Diretoria convida os interessados a compartilharem suas experincias e aspiraes.

    3.3 Participantes

    Participaram da pesquisa uma servidora ligada a Diretora do DPR/UnB, uma servidora ligada Diretoria do CEDOC e um servidor tcnico-administrativo do CEDOC, com o objetivo de identificar os pressupostos que levaram a implantao da metodologia no mapeamento dos processos e a situao atual em que esse projeto se encontra.

    3.4 Instrumento

    Entrevista estrutura. Conforme anexo.

    3.5 Procedimentos de coleta de dados

    Inicialmente foram agendadas reunies individuais com cada um dos entrevistados, os mesmos receberam antecipadamente o roteiro da entrevista e no dia agendado, aps consentimento dos entrevistados, as respostas foram gravadas em meio eletrnico e depois transcritas conformem constam no apndice deste trabalho.

  • 27

    4 RESULTADOS E DISCUSSES

    Os resultados das entrevistas realizadas evidenciaram a complexidade de uma iniciativa de implantao do Mapeamento e Gesto de Processos, utilizando o conceito de Escritrio de Processos, complexidade essa explicitada na reviso bibliogrfica.

    Na anlise dos resultados a seguir dividimos o tema nos seguintes categorias de anlise:

    a) Fundamentao terica b) Metodologia utilizada c) Tcnicas utilizadas d) Ferramentas utilizadas e) Resultados obtidos f) - Desafios

    Essas anlises foram realizadas do ponto de vista do Escritrio de Processos e de uma Unidade Organizacional gestora de processos. Entrevistamos trs servidores tcnicos-administrativos de diferentes nveis hierrquicos envolvidos no processo de implantao. Selecionamos em suas respostas as justificativas para cada uma das categorias relacionadas acima. Passaremos a analisar as categorias relacionando-as entre as respostas dos entrevistados 1, 2 e 3 e o referencial terico de nosso estudo.

    O respondente 1, ocupa um cargo de destaque na estrutura organizacional da universidade e teve uma forte influncia na implantao desta metodologia da instituio. O respondente 2, ocupa um importante cargo na diretoria do CEDOC. O respondente 3, funcionrio tcnico-administrativo que faz parte da operacionalizao do mapeamento de processos.

    4.1 Fundao Terica

    Nas entrevistas realizadas com os respondentes ficou claro que o referencial terico, no de um autor especfico e sim do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao que por sua vez faz uso do Guia CBOK.

  • 28

    Quadro 1 - Fundamentao terica. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

    Depois de andar muito, estamos trabalhando com uma metodologia voltada para a Administrao Pblica e estamos trabalhando com referncia na GesPblica com o Guia de Simplificao e o Guia de Gesto de Processos e reconhece nesse material aderncia nas melhores prticas que esto previstas no CBOK.

    Agente t executando o mapeamento de processos com ajuda da Diretoria de Processos do Decanato de Planejamento e Oramento e no estamos usando nenhum autor especfico.

    O entendimento geral de mapeamento de processos de estabelecer rotinas e padres para as atividades, mapear quais so as atividades, os macro-processos, os sub-processos e entender quais so as responsabilidades do Centro de Documentao, ento focaliza mais nessa dinmica. Agente deixou essa metodologia do mapeamento a cargo da Diretoria de Processos da UnB, eles se baseiam o seu desenvolvimento seu staff completo, ento essa parte da metodologia do mapeamento de processos, agente deixou a cargo deles.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

    Conforme quadro acima, constatamos que no h nenhum autor em especfico sendo utilizado na fundamentao terica desta ao. Por outro lado identificamos nas falas dos respondentes 1 e 2 coerncia ao apresentar o GesPlica como ponto de partida e inspirao para implantao do mapeamento de processos. Na fala do terceiro respondente fica claro que o servidor que atua diretamente na mo-de-obra do mapeamento no tem clareza sobre a fundamentao utilizada. Deixa claro que essa parte de fundao fica a cargo dos superiores que esto idealizando o trabalho.

    Conforme apresentamos no referencial terico o Guia d Simplificao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, identifica os processos como uma forma de agregar valores no gerenciamento do processo de negcio que neste caso aplica-se diretamente a gesto de processos no mbito pblico. Dessa forma identificamos na fala dos entrevistados uma fundamentao implcita em toda poltica difusa no GesPblica.

    4.2 Metodologia Utilizada

    A metodologia se guia tambm nos manuais da GesPblica mas nas entrevistas percebeu-se que ainda a forma de trabalho carente de um mtodo mais formal, utilizando-se da informalidade no atendimento (prioridade de atendimento a quem procura o escritrio), isso ocorre at mesmo por conta do tamanho atual da estrutura da rea.

  • 29

    Quadro 2 - Metodologia utilizada. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

    . . . ento tinha vrias ideias que fundamentaram essa primeira metodologia e depois foi-se percebendo que precisaria de muita maturidade do grupo para conseguir implementar uma metodologia inovadora e nos no tnhamos experincias com outros trabalhos de mapeamento mesmo porque uma disciplina nova e todo mundo que est trabalhando com isso tem dificuldades de estar realizando e entramos para executar uma metodologia baseada no CBOK (Corpo Comum de Conhecimento) da BMT que a Associao dos Analistas de Processos e depois disso fomos conhecer metodologias que estavam sendo trabalhadas no Ministrio do Planejamento a SEGEP (Secretaria de Gesto Pblica) e conhecer a prpria empresa incubada do CDT que desenvolveu ferramenta e metodologia, e da desse conhecimento adquirido nos decidimos no investir em uma metodologia ou ferramenta privada porque envolveria investimentos, em uma metodologia privada voc no tem acesso ao detalhamento dessa metodologia, pagar consultores que executariam o trabalho, a vontade da Diretoria ns mesmos fossemos os executores e que a UnB tivesse a experincia de ser a realizadora de seu corpo tcnico. Depois de andar muito, estamos trabalhando com uma metodologia voltada para a Administrao Pblica e estamos trabalhando com referncia na GesPblica com o Guia de Simplificao e o Guia de Gesto de Processos e reconhece nesse material aderncia nas melhores prticas que esto previstas no CBOK.

    . . . eles usam a metodologia da GesPblica que um metodologia adotada pelo Governo Federal e eu entendo o mapeamento de processos como uma ferramenta muito importante pra definio dos processos e tambm estamos utilizando para fluxo documental pra identificar os fluxos dos documentos dentro da UnB, eu acho uma ferramenta muito importante.

    O CEDOC que est sofrendo vrias mudanas, agente t mudando o foco, antes agente era um Centro de Documentao e hoje estamos trabalhando para ser o arquivo geral da UnB, agente quer trabalhar com os documentos arquivsticos. O CEDOC v que essa questo do documento arquivstico da Universidade de Braslia ela muito deixada a quem da necessidade da prpria universidade, ento ficou mais fcil sensibilizar os servidores que esto envolvidos nessa atividade.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

  • 30

    De acordo com o entrevistados 1e 2 a metodologia tambm decorre da orientaes obtidas no Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Conforme constatamos na fala do respondente 1, a opo por esta metodologia se deu por alguns fatores importantes tais como: falta de maturidade da equipe, falta de experincia e opo por no comprar uma ferramenta pronta privada sem que a equipe tivesse segurana da aplicao de sua metodologia. Neste sentido a metodologia do GesPblica oferece uma certa segurana uma vez que j vem sendo aplicada em outros rgos federais.

    Na fala do respondente 2 curiosa a meno eles usam a metodologia da GesPblica. O termos eles parece denotar que este servidor no se inclui na idealizao do projeto, fazendo com que possamos inferir que o envolvimento deste respondente ocorre de forma de forma superficial.

    Na fala do terceiro respondente importante ressaltar a identificao de uma mudana de cultura, e como ele atribui uma mudana de foco no CEDOC. Com isso podemos inferir que a adoo do mapeamento de processos parece estar causando uma mudana de cultura organizacional.

    Foi opo da DPR realizar a introduo do mapeamento de processos em mtodo menos agressivo para no incorrer em custos excessivos com a contrao de consultoria, ou seja: preferiu-se um processo caseiro com uso da prpria estrutura da rea o que torna o processo mais construtivo, mas que, sem dvida, traz lentido.

    Conforme o Guia de Gesto de Processos (2011), a metodologia adotada pelo GesPblica tem como ponto de partida o Ciclo de Gerenciamento de Processos CBOK que visa elaborar uma alinhamento dos processos por meio de um plano e uma estratgia que direcionam os processos organizacionais. Nesta metodologia so identificados os papis e as responsabilidades dos servidores e dos diferentes setores no gerenciamento dos processos, facilitando assim o desempenho e a analise dos processos organizacionais por meio de desenhos e modelagens prprias de acordo com as caractersticas da instituio. Isto o que se percebe na fala dos entrevistados, embora estejam passando pelo desenho da modelagem inicial e muita coisa ainda esta para vir, percebe-se uma distino entre os diferentes papis nesta aplicao metodolgica.

  • 31

    4.3 Tcnicas Utilizadas

    A Tcnica utilizada o BPM por ser de padro aberto e de mercado independente de fornecedor.

    Quadro 3 - Tcnicas utilizadas. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

    . . . a pessoa que est mapeando o processo ela trabalha junto e realiza as etapas para adquirir as habilidades para alterar seu processo, seu desenho, aprender a mexer com ferramenta BIZAGI em uma camada free para desenho que gera manual de procedimentos, isso uma ferramenta que para ser tratada com WORD, EXCELL (. . .) a parte do planejamento muito importante dentro de cada um dos processos inclusive um ponto de melhoria em todos os processos quase agente planeja faz um plano operacional de trabalho e depois a gente passa para levantar normas, levantar etapas do processo, identificar todos os elementos do processo, depois passa pra desenho no diagrama do processo de como ele hoje, depois a gente passa para uma discurso de se for um processo que j vai ser trabalhado com melhoria ou se agente vai trabalhar primeiro com vrios outros quando eu falo em processo eu estou fazendo no desse processo ponto a ponto eu estou falando de um processo muitas vezes ele um processo funcional porque agente t trabalhando nesse construo para chegar ao MIDTOWN e a construo dos Macro-Processos da Universidade.

    . . . agente comeou fazendo e fazendo e aprendendo e fazendo.

    . . . a gente foi sensibilizado por ns mesmos, nos motivamos e fomos atrs disso, fomos informados que essa era a ferramenta utilizada e fomos atrs de adquirir o conhecimento pra conseguir utilizar.

    Entre aspas o mapeamento por si ele dividido em duas etapas em qualquer lugar, mas aqui no CEDOC nos estamos cuidando do mapeamento do Gesto de Documentos no macro-processo Gesto de Documentos, dentro desse macro-processo agente tem vrios outros sub-processos, e a agente comeou pelo incio vamos pegar o sub-processo que desencadeia tudo, que ai agente comeou a mapear um sub-processo que agente d o nome de GENESE DOCUMENTAL, que seria como os documentos surgem na Instituio, a Genese Documental que o sub-processo que divido em 2, que produzir documento de arquivos e receber documentos de arquivos, agente comeou por esse, e a os outros processos esto sendo desencadeado a partir desse, so vrios outros processos, nos j mapeamos a Genese Documental.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

    Conforme referencial terico o terno Business Process Management - BPM tem sido utilizado nos mais variados contextos, sua abordagem se pauta na modelagem dos processos fornecendo uma plataforma tecnolgica para realizao dos mesmos. No caso de nossa anlise a Universidade optou por um modelo de construo coletiva que no fosse to agressivo do

  • 32

    ponto de vista do envolvimento das pessoas e do investimento econmico necessrio em uma empreitada deste nvel.

    Na fala do primeiro respondente identifica-se o domnio terico sobre o Business Process Management BPM, quando este define as diferentes etapas do desenvolvimento deste planejamento. Ele enumera o plano de operaes, levantamento de normas, levantamento de processos, identificao de elementos, desenho do diagrama, discurso para melhorias, at a elaborao do MIDTOWN. De forma mais suave, mas no menos fundamentada percebemos que o respondente 3 tambm identifica os diversos momentos e etapas da estruturao do processo de mapeamento. Sua fala remete a uma prtica operacional que identifica as etapas listadas pelo respondente 1 na prtica realizada em seu setor de trabalho. Assim, ele define macro-processos, subprocessos e gnese documental.

    Na fala do respondente 2, embora no aparea a fundamentao terica da tcnica utilizada, identificamos a percepo do processo por meio da aplicao das etapas do desenvolvimento. Por isso ele frisa que esto aprendendo a fazer fazendo ou seja, esto mapeando os processos e identificando as melhores formas e tcnicas desta elaborao na construo de uma metodologia prpria para a instituio.

    4.4 Ferramentas Utilizadas

    Entende-se por ferramenta de modelagem um instrumental especfico que auxilie no desenho na documentao e no detalhamento nos processos de negcio, no caso da UnB, a ferramenta escolhida foi o BiZagi, que adota a Tcnica BPM de mapeamento de processo, e pode ser baixada pela internet sem custos.

    Conforme citamos no referencial terico uma das ferramentas utilizadas no mapeamento de processos o software Bisagi que modela apenas com a notao BPMN. Possui separadamente o mdulo de modelagem, que livre, e o mdulo servidor, que executa o processo e pago. No caso da UnB est sendo utilizado apenas o mdulo de modelagem.

  • 33

    Quadro 4 - Ferramentas utilizadas. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

    Os desenhos dos processos foram produzidos na ferramenta BIZAGI, a escolha da ferramenta se baseou nas seguintes qualificaes: ser uma ferramenta freeware na camada de desenho que comporta o uso do BPMN padro de modelagem e de notao definido ele faz parte da arquitetura IPING que de interoperabilidade do Governo Federal.

    A gente esta usando a ferramenta BIZAGI, ferramenta adotada pela DPR e os benefcios que ela apresenta so de identificar os gargalos das dificuldades da identificao dos processos.

    A ferramenta escolhida pela DPR foi o BIZAGI, entre as aspas no houve um treinamento a DPR no d um treinamento, ela uma parceira, agente mapeia o processo sempre com algum da DPR, ento entre aspas os desenhos mesmo utilizando a ferramenta feita com a pessoa da DPR, ento quem desenha e quem estabelece as regas e o caminho, a DPR, agente entra com o conhecimento da rea, do setor e das atividades, e ai agente faz uma tarefa em parceria entre o CEDOC e a DPR.

    . . .eles decidiram pela ferramenta BIZAGI, por diversos motivos que so motivos deles, agente acredita que se eles so a rea adequada para fazer essa escolha nos somos a rea mais executora nesse processo, nos entendemos que o BIZAGI uma boa ferramenta pra fazer essa atividade, ele tem algumas facilidades para mexer, boa parte dele livre, voc no precisa comprar, voc pode ter boa parte do BIZAGI gratuitamente e tambm por ele trabalhar com LENES, voc pode colocar uma LENE ao lado da outra, estabelecer al quais so as unidades que mexem com aquele processo, ele facilita a visualizao do processo com um todo, acho que essa uma das maiores vantagens do BIGAZI.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

    Conforme identificamos no quadro, os trs respondentes atribuem ao BiZagi a ferramenta utilizada no mapeamento de processos. Mas identificamos pontos de vistas distintos acerca de sua escolha. O respondente 1, atribui a escolha do BiZagi a questo financeira e ao no amadurecimento da equipe para investir em um software proprietrio. Os outros dois respondentes identificam essa escolha como uma opo da DPR sem aprofundar os motivos pelos quais a opo foi realizada. Os trs respondentes atribuem caractersticas positivas ao uso do BiZagi como uma ferramenta que identifica os diferentes momento do processo aproximando a viso sobre os gargalos e a dificuldades no gerenciamento das

  • 34

    atividades. O respondente nmero 3 , identifica-se como executor das aes, salienta que no houve treinamento especfico para o uso do BiZagi, mas que isso no tem impedido a execuo e o cumprimento das metas estabelecidas no mapeamento dos processos.

    4.5 Desafios

    Conforme referencial terico os diversos autores que trabalham com a metodologia de gesto de processos, elencam uma diversidade de desafios a serem enfrentados pelas instituies que se submetem a esta metodologia. No caso particular das Instituies Pblicas, a vontade poltica, a legislao e a participao efetiva dos servidores precisam estar alinhadas para que esse processos obtenham sucesso. Nas entrevistas constatamos que so muitos os desafios para implementao da metodologia de mapeamento de processos, principalmente pela mudana de cultura organizacional que esta metodologia requer.

    Quadro 5 Desafios. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

    Eu acho que existe um contexto importante da Universidade no um gargalo um contexto que o de reestruturao, tem muita coisa se definindo na universidade a criao de 2 decanatos que foram criados no ltimo ano, eu acho que as mudanas que esto acontecendo desde a flexibilizao, as greves, a mudana agora da gesto que a diretoria por ser nova e embrionria agente gera expectativas dos rumos que ser dado ao trabalho gera expectativa de toda ordem, eu penso que o grande desafio buscar mais envolvimento.

    . . . o trabalho com processo busca integrar vrios instrumentos de gesto, gesto por competncia pode estar integrado ao trabalho de gesto, a gente tem como medir os esforos que essa proposta dessa metodologia. Os principais resultados que voc pode obter so os resultados em eficincia, onde voc vai reduzir todos os custos de transao, tem uma viso de sustentabilidade, de trazer

    a dificuldade da linguagem, acho que esse o principal que agente tenta falar em uma linguagem tcnica mais voltada para arquivologia e as pessoas do Decanato de Planejamento no entendem bem, no tem o domnio da terminologia e as vezes agente t dizendo uma coisa e eles esto entendendo outra, e ento a nossa maior dificuldade a comunicao mesmo.

    . . .acaba que quase todas as pessoas esto envolvidas no processo de mapeamento, mas claro que ela coloca algum mais responsvel para ter esse contato direto nas reunies que no so poucas com a DPR, que so vrias reunies, que acontecem, para voc discutir um ponto do mapeamento voc pode levar 10 reunies, 5 reunies no feito de uma hora pra outro leva-se tempo, so vrias reunies e discurses de um processo e a ela acaba colocando uma pessoa da equipe que tem afinidade e conhecimento diretamente com aquele processo que est sendo mapeado.

    O CEDOC ele tem diversos problemas, comea pela cultura organizacional, entre aspas o CEDOC ele comeou a desempenhar esse papel de Gesto de Documentos de arquivo, h uns quatro anos de fato, quatro anos muito recente para uma Instituio que tem 50 anos, mas percebemos

  • 35

    elementos de economicidade para o seu processo, a questo da eficcia que voc realmente conseguiu chegar ao seu objetivo, ento existem formas de voc mensurar isso, ento o trabalho de processos ele voltada pra voc ter como mensurar, por isso que voc precisa construir os indicadores.

    que a maioria dos setores nota a dificuldade que tem com a questo documental arquivistico, voc um servidor trabalha em uma das unidades de UnB, voc deve sentir a dificuldade que voc tem diariamente com a questo de documentos de arquivo, ento, mas pra voc mexer com documentos de arquivo agente precisa mexer com a cultura organizacional esse um dos primeiros problemas, segundo problema o CEDOC como um Centro de Documentao no tem uma estrutura adequada para atender as demandas de gesto de documentos, esse o segundo gargalo, dai agente propor pra Reitoria, Vice-Reitoria e Conselhos Superiores da UnB, a mudana de CEDOC para Arquivo Geral que ai pode corrigir as falhas de estrutura.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

    O respondente 1, apresenta o contexto de reestruturao da Universidade como um desafio na continuidade do mapeamento de processos, a mudana de gesto pode influenciar na viso da gesto por competncias identificando nos termos eficincia e eficcia outra forma de trabalho que no esteja na linha do mapeamento de processos. Outro fator a ser ressaltado na fala deste respondente so as greves dos servidores tcnicos-administrativos que provocam srias interrupes na continuidade do gerenciamento dos processos interferindo diretamente nos resultados esperados.

    O respondente 2, ressalta a questo da comunicao entre os setores como o maior desafio para o andamento do mapeamento de processos enquanto que o respondente 3, complementando a questo da comunicao ressalta que o excesso de reunies para resolver uma pequena etapa da metodologia interfere diretamente na eficcia e nos resultados do processo. Coloca ainda que o maior desafio a mudana da cultura organizacional, identificando que a reestruturao do CEDOC poderia mudar qualitativamente o mapeamento dos processos contidos neste setor.

    Os principais desafios enfrentados pela DPR, mudanas constantes com absoro de atribuies de fundaes, descontinuidade, dificuldade de envolvimento de gestores, interrupes de atividades por conta de greves.

  • 36

    4.6 Resultados Obtidos

    Conforme ENOKI (2006), citado em nossos referenciais tericos, a implementao do BPM pode proporcionar os seguintes benefcios:

    Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar compatibilidade;

    Reagir rapidamente s mudanas do mercado; Permitir desenvolver novos negcios mais rapidamente; Acomoda mais facilmente processos de terceirizao ou mesmo de gerenciamento da

    cadeia de suprimentos; Refora patres, polticas e procedimentos atravs da organizao; Criar pontos de contato simplificados para um determinado processo e ser capaz de

    rastrear responsabilidades atravs do processo; Aumentar a capacidade de monitoramento do desempenho, eliminar gargalos, e

    assegurar que as tarefas esto sendo realizadas; Monitorar o status de todos os processos, incluindo que atividades esto aderentes aos

    padres, polticas e procedimentos; Integrar funcionrios de diferentes unidades e locais; Encontrar oportunidades para automatizados e fazer mudanas quando necessrio; Identificar atividades que no agregam valor; Aumentar a produtividade examinando tempos e custos gastos nos processos; Mudar a mentalidade da organizao para os clientes; Alcanar os objetivos organizacionais estratgicos com transparncia. (ENOKI, 2006. p.

    34)

    Em virtude do tempo em que esta metodologia esta sendo implantada na Universidade de Braslia, os resultados no so efetivos visto que este processo demanda maior tempo de concretizao para apresentar resultados substanciais. Mesmo assim identificamos nas entrevistas possibilidades de avaliao dos resultados obtidos at o momento de nossa pesquisa.

    Quadro 6 - Resultados obtidos. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 - Padronizao das etapas de um processo de trabalho; - Integrao entre as reas dentro da Universidade; - Reduo de rotatividade dentro da unidade; - Qualidade na prestao de servios.

    . . . a ideia no agente fazer sozinho a ideia de construir juntos porque esse assunto precisa ser conversado com o sujeito que executa o processo se no, no faz sentido, no nesse nvel

    Na verdade agente t mapeando ainda, agente no est implantando melhorias, acho que ser na segunda fase, nesse mapeamento nos estamos identificando as dificuldades ou os fluxos mesmo, a gente da identificando como o processo executa e nisso j estamos pensando possibilidades de melhoria, mas ainda no foi implantada nenhuma melhoria, mas a metodologia muito importante pra isso, para identificar essas dificuldades no andamento dos processos.

    Nesse momento apesar de agente t ai, acredito que completando um ano de mapeamento de processos ainda no percebemos muita melhoria, porque o mapeamento de processos ele dividido em 2 etapas, a primeira etapa de como o processo est e a segunda etapa o desenho de como ele deveria ser, e a agente t no processo que agente chama o macro-processo de Gesto de Documentos e dentro do macro-processo gesto de documentos vai ter outros sub-processos ali dentro e cada sub-

  • 37

    operacional at porque se essa a abordagem eu no estou pensando em um portflio de governana no desenho um nvel que um nvel mais agregado estou falando de um desenho operacional.

    A maior vantagem a identificao dos gargalos, das dificuldades, das facilidades, da clareza, na melhoria da comunicao, a melhoria do entendimento do que deve ser feito, a padronizao dos procedimentos, o registro desses procedimentos so muito importantes, hoje o conhecimento t muito na cabea das pessoas, ento acho que so as principais vantagens.

    Como agente no t implantado em todos os setores de trabalho, agente t fazendo um trabalho em equipe com 3 processos especficos, no estamos tendo resistncias, talvez tenhamos quando tiver que ampliar para o grupo todo, ou talvez no.

    Esse trabalho pra gente est sendo muito importante, porque ele est fazendo agente pensar sobre os fluxos de trabalho, agente t usando uma ferramenta que no meu entendimento muito boa, mesmo na verso mais bsica ela t atendendo a nossa demanda e os benefcios em termos de planejamento das atividades esto sendo muito importantes, agente t conseguindo identificar problemas estruturais na organizao de documentos bem considerveis, agente vai conseguir reduzir o retrabalho no CEDOC.

    processo com a sua complexidade, leva-se um tempo para mapear.

    A minha chefia imediata que tambm uma arquivista, nesse mapeamento de processos o ganho que agente t pretendendo ter a prpria melhoria do trabalho, agente trabalha entre aspas um pouco menos e produzir um pouco mais, eu acho que esse o incentivo que est sendo dado explicar que mapear processos melhorar tambm a qualidade de vida no trabalho.

    . . . a Instituio muda ao longo do tempo, algumas coisas que foram eficientes passam a ser no eficientes, e o mapeamento do processo, vem pra corrigir essa deficincia, que por ventura o tempo responsvel por cri-las, ento nos acreditamos que uma Instituio que sempre trabalhou desse jeito a Instituio ideal, mas acreditamos que a Instituio ideal aquela que est sempre procurando formas de melhorias, e o mapeamento de processo e o desenho desses processos fazem com que o histrico da organizao seja preservado e tambm que as perspectivas futuras sejam atendidas tambm, ento o mapeamento de processos no meu ponto de vista, apesar do tempo que ele exige que voc desenhe, ele s traz benefcios para a Instituio, e a o mapeamento contnuo, no um mapeamento vamos mapear hoje e deixar, acho que a Diretoria de Processos tem que ser uma Unidade da UnB preservada continuamente.

    Acredito sem dvida que muito bom para a Universidade, mas a Universidade est sofrendo mudana de gesto e tudo no sei sinceramente como vai ficar essa questo de mapeamento de processos, acredito que est muito incipiente essa atividade de mapeamento de processos, mas acredito que seja de fundamental importncia que a Universidade de

  • 38

    Braslia esteja empenhada em fazer o mapeamento de seus processos, mas o futuro dessa diretoria de processos t bem em jogo, com essa mudana de gesto, ento todos esses trabalhos que foram feitos at agora podem ser simplesmente deixados de lado.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

    Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

    Conforme respondente 1, a padronizao, a integrao, a reduo de rotatividade e a qualidade de servios so resultados almejados na implementao do mapeamento de processos, mas esse desenho operacional deve ser construdo ao longo de um processo que est apenas sendo iniciado. O sucesso nessa construo esta em envolver todos os executores de forma que se sintam sujeitos dessa nova metodologia.

    O respondente 2, identifica este momento do processo como uma pequena melhoria que ainda no visvel em todos os setores. Percebe dificuldades e possibilidade de melhoria quando os gargalos so identificados. Acredita que este incio proporcionar no futuro uma padronizao de procedimentos que fortalecer o registro oficial dos conhecimentos e o trabalho em equipe que independer dos indivduos envolvidos no processo. Acrescenta ainda a importncia desta metodologia para identificao de problemas estruturais e a reduo do acmulo de trabalho no CEDOC.

    O respondente 3, assim como o respondente 2, percebe que esta primeira etapa apenas o inicio do processo, identifica tambm uma melhoria na qualidade do trabalho e um aumento no rendimento e produo dos servidores. Mas coloca em dvida a possibilidade de continuidade do projeto, cita que a mudana de gesto da universidade coloca em risco a continuidade desta metodologia. Apresentando-se assim discrente da continuidade do trabalho iniciado.

    Devido ao tamanho da rea e as dificuldade citadas, os resultado obtidos at agora so pequenos em relao ao que seria desejado. So poucas as reas envolvidas e o trabalho realizado moroso. Hoje os esforos so de mapeamento de processos no se percebem ainda iniciativas em outras reas como definio de indicadores, melhorias, controle de processos.

  • 39

    5 CONSIDERAES FINAIS

    De acordo com o referencial terico deste nosso estudo o gerenciamento de processos, apresenta-se com diferentes caractersticas de acordo com os contextos nos quais utilizado. Quando pensamos a gesto pblica em particular no Brasil, esta metodologia ainda muito nova e por isso carente de experincias e fundamentao sobre sua prtica efetiva.

    O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao se apresenta como um esforo do Governo Federal em implementar polticas pblicas que valorizem a gesto dos processos de governo.

    Nosso objeto de estudo, no caso a Universidade de Braslia em particular o Centro de Documentao da UnB CEDOC configura-se como uma incubadora de projeto na metodologia de mapeamento de processos. uma experincia recente, coordenada por uma diretoria criada especialmente para execuo dos processos organizacionais na instituio, mas com uma experincia muito recente na efetivao desta nova metodologia.

    Diante da anlise dos dados levantados identificamos situaes que nos ajudam a compreender as dificuldades na implementao de uma proposta desta grandeza. Dentre as dificuldades vale ressaltar as diferentes concepes dos entrevistados em relao a fundamentao terica e forma de se posicionarem frente a proposta metodolgica. Percebe-se um distanciamento entre os membros da diretoria e os servidores tcnicos-administrativos que executam as funes do processo. Estes ltimos no se sentem autores nem sujeitos da proposta implementada. Sua fala configura-se como algum que cumpre o que a diretoria determinou a ser feito.

    De acordo com as entrevistas identifica-se que nos diferentes nveis de implementao do processo, os servidores percebem a necessidade de organizao e enxergam nesta metodologia e nas ferramentas utilizadas uma boa oportunidade de mudana de cultura organizacional, assim como, uma forma de agilizar os processos administrativos de maneira que os servidores se sintam mais teis e, ao mesmo tempo, obtenham qualidade de vida no trabalho, oferecendo a comunidade um trabalho de qualidade superior ao que oferecido na atualidade.

    Em virtude do tempo e do alcance desse novo estudo, as entrevistas se restringiram a apenas 3 servidores nos diferentes nveis de implementao do projeto. Temos conscincia da limitao de nossas inferncias uma vez que este quadro pode configura-se como tendencioso.

  • 40

    Mesmo assim, percebemos que este estudo pode instigar nossas pesquisas proporcionando a ampliao das concluses e beneficiando novos direcionamentos para este tema.

  • 41

    6 REFERNCIAS

    A UNIVERSIDADE DE BRASLIA. Sobre a instituio. Disponvel em: http://www.unb.br/sobre. Acesso em: 20/10/2012.

    __________________. Centro de Documentao - CEDOC. Disponvel em: http://www.cedoc.unb.br/. Acesso em 25/10/2012.

    __________________. Gesto de Processos. Disponvel em: http://info-unb.blogspot.com.br/2011/10/infounb-gestao-de-processos-unb.html. Acesso em 25/10/2012.

    BARBAR, S.. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao : foco no sistema de gesto de qualidade com base na ISSO 9000:2000. 2 ed. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2008.

    BARNES, R. M.. Estudos de Movimentos e Tempos, So Paulo, editora Edgard Blucher, 1982.

    BI, H. H.. Graphical and Logical Formalism for Business Process Modeling and Verification. Thesis submitted to the University of Arizona, 2004.

    CORREIA, K. S. A., LEAL, D. A.. Mapeamento de Processo: Uma abordagem para Anlise de processo de Negcio. Enegep 2002.

    DE MELO, A. E. N. S.. Aplicao do Mapeamento de Processo e da simulao no desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Itajub: UNIFEI, 2011. ROTHER, M; SHOOK, J.. Learning to See, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 2000.

    ENOKI, C.. Gesto de processos de negcio: uma Contribuio para a Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes. So Paulo: 2006.

    FERNANDES, M. M.. Anlise de processo de seleo de projetos seis sigma em empresas de manufatura no Brasil. Dissertao Mestrado em Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de produo, Itajub, MG, UNIFEI, 2006.

    FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS , M.. Service management: operations, strategy, and infromation technology. 2. Ed. USA: Irwin/McGraw-Hill, 1998.

    HARRINGTON, H. J.. Aperfeioando Processos Empresariais. Makron Books, S. Paulo, 1996.

    KONDAREDDY, S. From Business Process Reengineering to Integrated Process Management: An Exploratory of Issues. Thesis submitted to the Faculty of Purdue University, 1998.

    KRAFZIG, D., BANKE, K., SLAMA, D.. Enterprise SOA. Prentice Hall PTR, NJ, USA, 2005.

  • 42

    LEE, R., DALE, B. Policy deployment: an examination of the theory. International journal of Quality. Vol. 15. N 5., 1998.

    Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia d Simplificao. 2009. Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009/apresentacao.pdf . (Acessado em 25/10/2012).

    _____________________. Guia de Gesto de Processos de Governo. 2011. Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009/apresentacao.pdf . Acesso em 25/10/2012.

    _____________________. Gesto de Processos no Departamento de Programas de Gesto (Ministrio de Planejamento / Secretaria de Gesto). 2011.

    OLIVEIRA, F. X.. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN. 1 ed. Pinhais, PR, 2011.

    PRESIDNCIA DA REPLICA, BRASIL. Decreto 5.383 de 05 de maro de 2005.

    SANTOS, L. C.; VARVAKIS, G.. SERVPRO: uma tcnica para a gesto de operaes de servios, Revista Gesto de Produo, v. 12, n. 1, 2002.

    SCHAELLER, R. V.. Software Engineering Methods, Models, and Tolls to Suport Business Process Reengineering. Thesis submitted to the University of Houston Clear Lake, 1997.

    SIMOIN, K.. ARTIGO SIPOC DIAGRAM, 2001. Disponvel em: http://www.isixsigma.com/library / content/c010429a.asp. Acesso em: 03/12/2006.

    SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.

    VERNADAT, F. B.. Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications, Chapman&Hall, London, 1996.

    VIEIRA, F. G.. Gesto da Qualidade total: uma abordagem prtica. 3 Edio. Campinas, SP: Editora Alnea, 2010.

  • 43

    APNDICES

    Apndice A Roteiro da Entrevistas

    TRANSCRIO DAS ENTREVISTAS ROTEIRO ELABORADO PARA O ENTREVISTADO N 1

    1 - O que motivou a criao de uma diretora especfica para a implantao e gesto do Mapeamento de Processos na UnB?

    2 - Quais so as funes dessa diretoria nas diferentes etapas da implantao desse processo?

    3 Como essa diretoria justifica a necessidade de adoo do Mapeamento de Processos no Servio Pblico em especial a UnB?

    4 - Como a DPR entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta?

    5 Como est sendo o processo de implantao dessa metodologia?

    6 - Existem etapas nesse processo de implantao?

    7 - Quais so as unidades que esto envolvidas dentro da UnB envolvidas nesse processo?

    8 - E quais os critrios?

    9 Houve algum trabalho de sensibilizao dentro da Universidade para implantao? Como se deu esse processo?

  • 44

    10 Foi adotada alguma ferramenta especfica para o gerenciamento do Mapeamento de Processos? Qual? Que critrios foram utilizados para essa escolha?

    11 - Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos poder trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB?

    12 Como se percebe o envolvimento dos servidores na implantao do Mapeamento de Processos? Existe interesse por parte das unidades? Quais as principais resistncias encontradas?

    13 Quais os principais gargalos enfrentados por essa diretoria na implantao desse processo?

    14 Quais sero os benefcios dessa implantao e quem sero os beneficiados?

    15 Como voc avalia o desempenho da Diretoria desde quando foi implantada at o dia de hoje?

  • 45

    TRANSCRIO DAS ENTREVISTAS ROTEIRO ELABORADO PARA O ENTREVISTADO N 2

    1 - Como o Centro de Documentao da UnB CEDOC entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta?

    2 - A ferramenta est sendo utilizada nesse processo? Quais os benefcios que ela apresenta?

    3- Houve treinamento para a utilizao da ferramenta adotada para este processo?

    4 Como os servidores foram sensibilizados para utilizao dessa ferramenta sem treinamento?

    5 Percebe-se uma melhoria na gesto dos processos a partir da utilizao dessa metodologia? Quais as principais melhorias percebidas?

    6 Como est sendo o processo de implantao na Unidade? Est dividido por etapas? Quais so? Existem critrios de organizao?

    7 Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB?

    8 Como se percebe o envolvimento dos servidores do CEDOC na implantao dessa metodologia? Existem resistncias?

    9 Quais os principais gargalos enfrentados por este Centro na implantao dessa metodologia?

    10 Quais sero os benefcios dessa implantao e quem sero os beneficiados?

    11 Como voc avalia o uso dessa metodologia e a ferramenta adotada nesse processo?

  • 46

    TRANSCRIO DAS ENTREVISTAS ROTEIRO ELABORADO PARA O ENTREVISTADO N 3

    1 - Como o Centro de Documentao da UnB CEDOC entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta?

    2- Houve treinamento para a utilizao da ferramenta adotada para este processo?

    3 Como os servidores foram sensibilizados para este treinamento?

    4 A ferramenta est sendo utilizada nesse processo? Quais os benefcios que ela apresenta?

    5 Percebe-se uma melhoria na gesto dos processos a partir da utilizao dessa metodologia? Quais as principais melhorias percebidas?

    6 Que tipos de incentivos ou apoio so oferecidos pelos supervisores e ou chefes imediatos na execuo dessa metodologia?

    7 Como est sendo o processo de implantao na Unidade? Est dividido por etapas? Quais so? Existem critrios de organizao?

    8 Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB?

    9 Quais so as pessoas envolvidas nesse pro