Mapeamento do Fluxo de Valor - UDESC - CCT o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta essencial? – Ajuda a visualizar o fluxo mais do que os processos individuais; – Ajuda

Mapeamento do Fluxo de ValorValor

Prof. Abelardo Alves de Queiroz, PhD

Este material tem como referência bibliográfica a obra:Aprendendo a Enxergar de Mike Rother e John Shook

Mapeando o Estado Atual

Jim Womack fala sobre Mapeamento

Porque o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta essencial?– Ajuda a visualizar o fluxo mais do que os processos

individuais;

– Ajuda a identificar mais do que desperdícios, ajuda a identificar as fontes de desperdícios;

4

identificar as fontes de desperdícios;

– Mostra a relação entre o fluxo de informações e materiais no sistema de manufatura;

– Junta técnicas e conceitos de manufatura enxuta;

– Forma a base de um plano de implementação, tornando-se referência para a implementação.

Desenhando o mapa do estado atual

Nível deProcesso

Planta única

5

Planta única(porta a porta)

Múltiplas plantas

Várias empresas

Selecionando uma Família de produtos

• O que mapear?– Você não deve tentar mapear tudo.

– Não tente mapear observando desenhos de plantas ou leiautes.

– O mapa do fluxo de valor surge ao se andar pela fábrica.

6

– O mapa do fluxo de valor surge ao se andar pela fábrica.

– Mapear fica mais fácil ao se identificar as etapas de processamento de uma família de produtos

• O que é uma família?– É um grupo de produtos que passa por etapas

semelhantes de processamento

– Que utiliza equipamentos comuns nos processos

Selecionando uma Família de Produtos

XXXXB

XXXA

4321

Equipamentos de fabricação e montagem

XX

XX

8765

7

XXXC

XXXXB

Produtos XXX

XX

XXF

XXXE

XXXD

XXX

XX

XX

G XXXXX

Selecionando Famílias de Produtos

XXXX XXXX XXXXXXXXB

XXXX XXXX XXXXXXXXA

5 3 21

Equipamentos de fabricação e montagem

XXXXXXXX

XXXX

8746

Famíliade Produtos

8

XXXX XXXX XXXXXXXXC

XXXX XXXX XXXXXXXXB

Produtos XXXXXXXX

XXXXXXXX

XXXX XXXXF

XXXXXXXXE

XXXXXXXXD

XXXXXXXX

XXXX

XXXXXXXX

XXXX

XXXXXXXX

G XXXXXXXX XXXX XXXX

de Produtos

Gerente de Fluxo de valor

• A administração das empresas tende a ser por departamentos e funções– E não pelo fluxo, por etapas agregadoras de valor,

por famílias de produto – por negócio

• É difícil encontrar uma pessoa que conheça o • É difícil encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto

• Vamos chamar esta pessoa de gerente de fluxo de valor – Na Toyota ele é chamado de engenheiro chefe

Gerente de Fluxo de valor

• A melhoria do fluxo de valor acontece pelo kaizen de fluxo– Não cometa o erro de fazer o mapeamento dividindo

entre os administradores das áreas– Da mesma forma não mapeie a empresa, mas o fluxo – Da mesma forma não mapeie a empresa, mas o fluxo

dos produtos dentro da empresa

Dicas para o mapeamento • Sempre colete as informações do estado atual enquanto

caminha junto aos fluxos reais de material e de informação

• Comece com uma rápida caminhada pelo fluxo de valor para

reunir compreensão sobre os processos.

11

• Inicie pela expedição e em seguida nos processos anteriores

• Tenha em mão seu próprio cronômetro e não confie nos

tempos padrão

• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor

• Sempre desenhe a mão com lápis, de preferência em folha

A3.

Empresa: Estamparia ABC

Cliente: Montadora São Jorge.


12

Cliente: Montadora São Jorge.

Produto:

suporte de direção feita de aço estampado

produzido em duas versões: para carros com

direção do lado esquerdo(E) e direito (D).

• O mapa começa pela expedição ao cliente e termina na entrega de matéria-prima pelo fornecedor, mostra:

– o fluxo de informações


13

– o fluxo de informações

– o fluxo de materiais

AçosSão Paulo

Controle daProdução

MRPPedidoDiário

Previsão de6 semanas

Previsão de90/60/30dias

PedidoDiário

MontadoraSão Jorge

Estamparia ABC

Fluxo de Informação

14

Conjunto de dados da “Estamparia ABC”

– Dados da demanda do Cliente• 18400 peças por mês – 12000 do tipo LE e 6400 do tipo LD

• A planta do cliente opera em 2 turnos• Embalagem retornável com 20 bandejas – 10 bandejas por

palete• O cliente faz pedidos em quantidades múltiplas de bandeja

15

• Uma expedição diária é levada para a montadora de caminhão

MontadoraSão Jorge

18400 peças/mês12000 “E”6400 “D”

Bandeja = 20 pçs2 Turnos

• O mapeamento começa pela demanda do cliente a Montadora São Jorge

MontadoraSão Jorge

18400 peças/mês12000 “E”6400 “D”



16

• O cliente é representado pelo ícone: fábrica.

• A caixa de dados mostra a demanda da planta cliente.

2 Turnos

CAIXA DE DADOS

FABRICA

• Os processos básicos de produção são desenhados pela caixa de processo. – Deve representar um processo onde o

material está fluindo (estoque/estoque)


17

• Ex.: estação de trabalho, máquina, linha e célula de manufatura..

1

SOLDAGEM 1

3

MONTAGEM

– Os processos são desenhados pela sequência do fluxo e não pela proximidade física do leiaute.

– As caixas de processos são separadas por estoques e por uma seta que indica a direção do fluxo

– O título indica o nome do processo e no corpo se


18

– O título indica o nome do processo e no corpo se especifica o tipo de processo e o número de operadores

1

MONTAGEMSOLDA1

1

SOLDA2

1

ESTAMPARIA

1

Prensa de200 T

EXPEDIÇÃO

Plataforma

• Os estoques são representados por triângulos que

mostram a localização e a quantidade. A quantidade

em estoque é obtida pela contagem física


19

• Cálculo dos dias de estoque:

Dias de estoque = Quantidade em estoque demanda diaria

3150 peças2 dias

Fluxo de materiais

• O ícone do movimento de material empurrado

• Está associado a lotes de produção• E a ordens de produção centralizadas tipo MRP

20

1

MONTAGEM 1SOLDA2

1

Fluxo de materiais

• O ícone de transporte de fornecimento e expedição• Se indica o meio de transporte• Se indica a frequência de entrega

21

Diário

Construindo o MapaMontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

22

EXPEDIÇÃO

Plataforma1 1

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2SOLDA 2

1 1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

AçosSão Paulo

MontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

Terças eQuintas

Primeiro mapa do estadoatual mostrando o fluxo de material

23

EXPEDIÇÃO

Plataforma

ESTAMPARIA

1

200 T

SOLDA 1

1

SOLDA 2

1 1 1

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2

2700 E1440 D

1200 E640 D

1600 E850 D

1100 E600 D

4600 E2400 D

Bobinas5 dias

atual mostrando o fluxo de material

Dados de processo usados nas caixas de dados

• T/C Tempo de ciclo;

• TR Tempo de troca;

• Disponibilidade real da máquina (%);

• Tempo de trabalho (XXXs disponíveis);T/C = 1 sTR = 1 hDisponibilidade=85%

ESTAMPARIA

1200 T

24

• Tempo de trabalho (XXXs disponíveis);

• TPT Ciclo de ordens de produção (tempo);

• Número de operadores;

• Tamanho da embalagem;

• Taxa de refugo.

TPT= 2 semanas

Disponibilidade=85%

27600s disponíveis

LOTE 60 Camadas

Refugo = 2%

CORTE DO TECIDO

2

Algumas métricas do Lean

• Tempo de ciclo (T/C)

• Tempo de agregação

(T/C)Tempo de Ciclo

Tempo de Agregação de Valor

25

• Tempo de agregação de valor (TAV)

• Lead Time (L/T)

Lead Time

Lead Time

Conjunto de dados da “Estamparia ABC”

– Dados gerais para as caixas de processo• 20 dias por mês• 2 turnos de produção• 8 horas por turno• 2 intervalos de 10 minutos por turno• A transformação é:

– Estampagem de peça de metal– solda e

26

– solda e– montagem. – Os componentes são então embalados e expedidos

diariamente para a montadora• O set-up da mudança entre o tipos LE e LD é:

– 1 hora na estamparia e– 10 minutos na solda.

• A matéria prima é:– bobinas de 500 pés– As entregas são feitas às terças e quintas

Construindo o MapaMontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

27

EXPEDIÇÃO

Plataforma1 1


2 Turnos

T/C = 62 sTR = 0 Dispon=100%

27600s disp2 Turnos

T/C = 40 sTR = 0 Dispon=100%

27600s disp

SOLDA 2

1

2 Turnos

T/C = 46 sTR = 10 min Dispon=100%

27600s disp

1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

AçosSão Paulo

MontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

Terças eQuintas

Segunda visão do mapa do estadoatual mostrando o fluxo de material

28

EXPEDIÇÃO

Plataforma

TPT= 2 semana

T/C = 1 sTR = 1 hDisponib=85%27600s dispon

ESTAMPARIA

1

200 T

SOLDA 1

1

SOLDA 2

1 1 1


2 Turnos

T/C = 39 sTR = 10 minDisponib=100%

27600 s dispon2 Turnos

T/C = 46 sTR = 10 min Disponib=100%


T/C = 62 sTR = 0 Disponib=100%



27600 s dispon

2700 E1440 D

1200 E640 D

1600 E850 D

1100 E600 D

4600 E2400 D

Bobinas5 dias

atual mostrando o fluxo de materiale caixa de dados

Fluxo de informações

• Como informar o fornecedor quanto fabricar e quando fabricar? Veja os ícones de comunicação.– Linha reta para sinalizar informação e em forma de zig-zag

para quando esta informação é transmitida via computador.– Uma caixa pequena é usado para descrever o conteúdo da

informação.

29

informação.

• O fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa.

PedidoDiário


Fluxo de informações

• O de PCP é desenhado com uma caixa de processo, inclui a informação de que a empresa utiliza MRP

para programar as ordens para o chão de fábrica.

30


MRP

Vá ver!

Em algumas fabricas os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na programaçãoUse o ícone do óculos para representar esta ação

31

Vá ver!

32

AçosSão Paulo


MRPPedidoDiário



PedidoDiário

Programação Semanal

MontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

Terças eQuintas

Terceira visão do mapa do estadoatual com Fluxo de Informação

33

EXPEDIÇÃO

Plataforma

TPT= 2 semana


ESTAMPARIA

1

200 T

SOLDA 1

1

SOLDA 2

1 1 1


2 Turnos








27600 s dispon

2700 E1440 D

1200 E640 D

1600 E850 D

1100 E600 D

4600 E2400 D

Bobinas5 dias

A linha de tempo• Desenhe uma linha de tempo embaixo das

caixas de processo e dos triângulos de estoque para registrar o lead time de produção.

MONTAGEM 1

34( Agrega Valor)(Não Agrega Valor)

1,8 dias

11600 E2,7 dias

46 s

2,7 dias

62 s

2 Turnos

T/C = 62 s

TR = 0

Disponib=100%

27600 s dispon

A linha de tempo

180 segundos

40 segundos

Lead Time ao longodo processo

Em alguns casos o lead time ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo (que agrega valor)

35

Lead Time total da produção

Tempo de processamento

Lead Timede produção=23,6 dias

Tempo deprocessamento=188 s

Tempo de agregaçãode valor

A linha do tempo termina com o quadro do lead time e tempo de processamento

AçosSão Paulo


MRPPedidoDiário



PedidoDiário

Programação Semanal

MontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

Terças eQuintas

Quarta visão do mapa do estadoatual com a Linha do Tempo

5 dias 7,6 dias 2 dias1s 46s Tempo de

proces=188s

1,8 dia 2,7 dias 4,5 dias39s 62s 40s

EXPEDIÇÃO

Plataforma

TPT= 2 semana


ESTAMPARIA

1

200 T

SOLDA 1

1

SOLDA 2

1 1 1


2 Turnos








27600 s dispon

Lead Time=23,6 dias

2700 E1440 D4,5 dias

1200 E640 D2 dias

1600 E850 D2,7 dias

1100 E600 D1,8 dias

4600 E2400 D7,6 dias

Bobinas5 dias

37

Fluxo de Valor Enxuto

O que torna o Fluxo de Valor Enxuto?

• O grande desafio de projetar o estado futuro está na experiência (ter feito muitas vezes)

• Se você não tem a experiência de um sensei, ponha a mão na massa, experimente, tente, ponha a mão na massa, experimente, tente, tente de novo no melhor espírito da melhoria contínua

• Comece com princípios e práticas estabelecidas no lean

O que torna o Fluxo de Valor Enxuto?

• Procure por desperdícios• A fonte mais importante de desperdício é o

excesso de produção (Ohno)excesso de produção (Ohno)• O mapeamento de fluxo de valor futuro ataca

basicamente esse desperdício

Características de um Fluxo de Valor Enxuto

• O que se está tentando fazer na produção enxuta é construir um processo que faz somente o que o próximo processo necessita e quando necessitaquando necessita

• Siga os 7 procedimentos no chão de fábrica, eles lhe guiarão para que você produza apenas o que o processo seguinte necessita.

• Eles lhe ajudarão a projetar o estado futuro

Procedimento 1

Produza de acordo com o tempo takt

• O “takt time” é o tempo com que você deve produzir uma peça para atender a demanda dos clientes.

Takt time= tempo de trabalho disponível por dia demanda de cliente por dia

Caso 1 Caso 2 Caso 3

Tempo de trabalho =

1 turno

7:4027600s

7:4027600s

7:4027600s

Demanda do cliente p/ dia

400 peças 460 peças 500 peças

Takt time 69 s/peça 60 s/peça 56 s/peça

demanda de cliente por dia

• O tempo takt é usado para sincronizar o ritmo de produção com a demanda, com o ritmo das vendas

• Qual é um bom tempo takt?

Procedimento 1Produza de acordo com o tempo takt

• Qual é um bom tempo takt?– A priori ele está regulado pela demanda– Boa configuração do tempo de ciclo para o

takt:• Takt time < 10 s – Trabalho altamente

repetitivo• Takt time > 120 s – Trabalho com dificuldades

para ser padronizado

• Produzir de acordo com o takt pode parecer fácil mas requer:– Fornecer resposta rápida para problemas

Procedimento 1Produza de acordo com o tempo takt

– Fornecer resposta rápida para problemas– Eliminar as causas de paradas de

máquinas– Eliminar tempos de setup em processos

fluxo abaixo como montagem

No rítmo

Procedimento 2

Desenvolva fluxos contínuos onde for possível

• Fluxo contínuo significa: processar uma peça de cada

vez (one-piece-flow)

• É o que acontece nas linhas e nas células

One piece flow

Reduz Transporte

Reduz Manuseio

Reduz Defeitos

Reduz Espera

Reduz Estoque

Use um supermercado para controlar a produção quando o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima

• Há pontos onde o fluxo contínuo não é possível e produzir em lotes é necessário devido a:

Procedimento 3Use supermercado entre fluxos contínuos

e produzir em lotes é necessário devido a:– Ciclos muito mais rápidos que o takt (ex.: estamparia

ou injetoras)– Processos em fornos ou lavadoras operando por

bateladas– Processos distantes com transporte longo (indo para

clientes ou para outras unidades)– Processos com intensa flutuação do Lead Time.

• Resista a tentação de programar a produção por previsão de demanda como se faz no MRP

• Faça controle da produção ligando-a a clientes posteriores– Através de sistemas puxados baseados em supermercados


Empurrado vs Puxado

• Empurrar se representa assim:

• E puxar se representa assim (forma mais

49

• E puxar se representa assim (forma mais comum):

Supermercado

O que é um kanban?• É um dispositivo sinalizador que fornece

instruções para a produção, retirada ou transporte de itens.

Quais as regras do kanban?

• Regra 1: O processo cliente somente retira peças do supermercado quando isto realmente for necessário, isto é, seja para atender a demanda do cliente, seja para repor o seu supermercado;

• Regra 2: O processo fornecedor só pode produzir itens • Regra 2: O processo fornecedor só pode produzir itens dos quais possuir kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes;

• Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em supermercados;

• Regra 4: O número de cartões deve ser progressivamente reduzido... sempre !

O sistema kanban

• Sistema de um cartão: de modo geral é usado quando o supermercado fica próximo do processo cliente, ou a quantidade de peças por caixa é muito grande se comparada ao consumo; (somente Kanban de Produção)

• Sistema de dois cartões: Usado quando o supermercado fica distante do processo cliente (em outro prédio por exemplo).(Kanban de Produção ou de Retirada)

Centro de trabalho A Centro de trabalho B

Supermercado controlado por Supermercado controlado por Supermercado controlado por kanban de cartão único kanban de cartão único kanban de cartão único

Supermercado SupermercadoFluxo de cartão

Fluxo de container

A dinâmica do sistema de um cartão

• O cliente busca uma caixa de peças daquilo que precisa no supermercado do fornecedor. Ele traz a caixa para a sua linha com o kanban de produção.

QUADRO KANBAN

Processo 1

QUADRO KANBAN

SUPERMERCADODO FORNECEDOR

Processo 2

A dinâmica do sistema de um cartão

• Quando a caixa fica vazia, o kanban de produção é retirado da caixa e o cartão é devolvido para a linha fornecedora. O cartão é então colocado no quadro autorizando a linha a produzir uma caixa do item.

Processo 1 Processo 2

QUADRO KANBAN

SUPERMERCADO

DO FORNECEDOR

KANBAN DE PRODUÇÃO

A dinâmica do sistema de dois cartões• O transportador em sua rota recolhe um kanban de retirada do posto

de kanban no supermercado da linha (A). Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a compra de peças no supermercado do fornecedor (B). Retira o Kanban de produção do contêiner (C) e coloca no quadro kanban e segue sua rota...

Processo 1 Processo 2

QUADRO KANBAN

SUPERMERCADO

DO FORNECEDOR

SUPERMERCADO

DA LINHA

A

B

CROTA DO TRANSPORTADOR

A dinâmica do sistema de dois cartões

• O kanban de retirada é inserido no contêiner e segue a rota. Ao passar novamente pelo Processo 2 o contêiner é entregue (D).

QUADRO KANBANSUPERMERCADO

Processo 1 SUPERMERCADODO FORNECEDOR

SUPERMERCADODA LINHA

D

Processo 2

ROTA DO TRANSPORTADOR

O quadro kanban

• O quadro mostra claramente o número de cartões de cada item para evitar superprodução.

• Cartões no quadro significa autorização para produzir.

• Prioridade no Quadro Kanban• Prioridade no Quadro Kanban– Um código de cores mostra para a produção qual o

item que deve ser produzido com urgência, o que é prioritário e aqueles que não existe prioridade para se produzir.

Prioridades do quadro kanban

• Faixa Verde– Significado: Não há prioridade de se produzir

• Faixa Amarela– Significado: É prioritário se produzir o item– Significado: É prioritário se produzir o item

• Faixa Vermelha– Significado: Alerta a proteção está sendo

consumida

O dinâmica do quadro kanban

• Os cartões que chegam ao quadro são inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha:

Peça A A10 pçs

A10 pçs

A10 pçs

• Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são retirados primeiramente da faixa vermelha, depois da amarela e por fim da verde:

Peça A A10 pçs

A10 pçs

A10 pçs

O quadro kanban

O significado de cada faixa

Faixa Verde: Não há prioridade para se produzir quando só existem cartões sobre a faixa verde.Lo

te d

e P

rodu

ção

Lote

de

Pro

duçã

o

Lote

de

Pro

duçã

o

tempoLo

te d

e P

rodu

ção

Peç

as n

o su

perm

erca

do


Faixa Amarela: É preciso produzir o item. A linha precisa terminar o que está fazendo, fazer o setup, produzir um contêiner kanban e o

Peç

as n

o su

perm

erca

do

contêiner kanban e o colocar no supermercado.

tempoLead Time


Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais problemas do processo de produção. Só deve ser usada nestes casos.

Peç

as n

o su

perm

erca

do

casos.

tempo

Proteção

A dinâmica das faixas

Lote

de

Pro

duçã

o

4

5

6

7

8

9

Lote de Produção

Cai

xas

no s

uper

mer

cado

tempoLo

te d

e P

rodu

ção

Tempo dereposição

1

2

3

4

0

Proteção

Tempo de reposição

Cai

xas

no s

uper

mer

cado

O quadro kanban

• Qual item precisa ser produzido?

Fluxo de informação– Kanban de produção – informa um processo fluxo

acima que tipo e em que quantidade o produto deve ser produzido para atender um processo fluxo abaixo

– Kanban chegando em lotes (para o heijunka p/ ex)

– Kanban de sinalização – atende máquinas de produção para grandes lotes como numa prensa

– Kanban de retirada (transporte) – autoriza a movimentação das peças em direção a um processo fluxo abaixo

– Caixa de coleta – usada para guardar o cartão quando o container é retirado

20

20

20

20

o container é retiradoFluxo de materiais

– Supermercado – local onde um estoque padrão predeterminado é mantido para o fornecimento aos processos fluxo abaixo - ele pertence ao fornecedor

– Retirada – autorizada por um cartão de retirada

� FIFO – retirada sequenciada com restrição de quantidade

� Puxada Sequenciada do FIFO – Uma bola ou disco numa calha

FIFO

Quando se tem uma grande variedade de produtos pode não ser viável mantê-los em supermercadoNestes casos se ganha mais fluidez no processo com linhas FIFO.


Supermercado ou FIFO?

• Tente enviar a programação do cliente para um único processo de manufatura o Processo puxador – (pacemaker ).– A maneira como se controla a produção neste

processo define o ritmo para todos os processos anteriores

Procedimento 4Defina o Processo Puxador

anteriores– O puxador é o processo de produção que é

controlado pelos pedidos dos clientes externos

Processo 1 retirada Processo 2 retirada Processo 3 retirada

FLUXO

Processo 4

Cliente

• Em produção de produtos sob encomenda, usa-se geralmente linha FIFO e o ponto de programação esta no início da linha FIFO.

• Portanto o processo puxador é o processo fornecedor da linha FIFO.

Procedimento 4Defina o Processo Puxador

linha FIFO.

Ato puxador!

Procedimento 5Nivele o mix de produção

• Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador• Tradicionalmente se julga ser mais fácil e econômico programar

longas corridas e evitar trocas freqüentes.• Isto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor.

• Nivelar o mix de produtos significa:• Distribuir a produção de diferentes itens uniformemente durante um

período de tempo de acordo com o takt timeperíodo de tempo de acordo com o takt time

Fornecedor Injeção PinturaMontagem

FinalCliente

Demanda

100%1 mês

50%2 semanas

25%1 semanas

10%2-3 dias

Amplificação daprogramaçãoEstoque

Transmissão e amplificação da demanda da produção em lotes

• Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível.– Retirada compassada - uma boa prática é:

• liberar uma pequena e consistente quantidade de

Procedimento 6Defina o pitch como unidade de produção

• liberar uma pequena e consistente quantidade de trabalho (5 a 60min) no processo puxador

• e retirar a mesma quantidade de produto acabado.

– Chamamos consistente quantidade de trabalho de “pitch” geralmente relacionada a quantidade de produtos da embalagem.

• Qual é a referência de tempo da sua organização?

– Qual incremento de trabalho você está liberando?– Com que freqüência você sabe o seu desempenho em

relação a demanda do cliente?


Heijunka Box

É uma ferramenta usada para ajudar a nivelar o mix e o volume de produção.


Um exemplo de retirada compassada


Procedimento 7Toda Peça Todo ... - TPT

• Desenvolva a habilidade “TPT” de fazer Todas Peças Todo...dia... turno... e quem sabe, hora.

• Redução do tempo de troca• Redução do tempo de troca– Respostas mais rápidas a mudanças– Menor estoques nos supermercados

• O referencial do TPT é a demanda Pitch

Procedimento 7Toda Peça Todo ... - TPT

• Um método para determinar os tamanhos de lotes nos processos de fabricação é:– a partir do tempo disponível,

– determinar o tempo de operação e

– o restante é o tempo disponível para trocas.

• Por exemplo:– se há 16 horas disponíveis por dia e

– demora 14,5 horas para atender os pedidos

– então há 1,5 horas para trocas.(Um objetivo ideal é usar10% do tempo disponível para ser usado em trocas.)

Mapeando o Estado Futuro

família de produtos

Desenho doestado atual

Desenho doestado futuro

Plano de trabalho

O Mapa do Estado Futuro

• O objetivo de mapear o fluxo de valor é identificar as fontes de desperdícios

• Fábricas com processos e produtos existentes se descobre desperdícios oriundos:– do projeto do produto;– das máquinas, equipamentos e processos;– das máquinas, equipamentos e processos;– de leiautes, da localização...

• A meta é construir uma cadeia de produção– onde os processos são vinculados aos seus clientes– por meio de fluxo contínuo ou puxado.

• Pense: o que podemos fazer com o que temos?

Questões Chave para o Estado Futuro

1 . Qual é o takt time que melhor responde ao cliente?

2. Você produzirá... para um supermercado de

produtos acabados ou diretamente para produtos acabados ou diretamente para expedição?

3. Onde você pode usar fluxo contínuo?

4. Onde precisará introduzir sistemas puxados com supermercados ou com FIFO?

Questões Chave para o Estado Futuro

5. Em que ponto da cadeia produtiva(o processo puxador)você programará a produção?

6. Como nivelará o mix de produção no 6. Como nivelará o mix de produção no processo puxador?

7. Que incrementos de trabalho (pitch) você liberará uniformemente do processo puxador?

8. Quais melhorias de processo serão necessárias para fluir o fluxo de valor?

Questão1

Qual é o takt time da ABC para a família de produtos escolhida?

8:00-0:20=7:40 h27600 seg p/ turno

Tempo de trabalho x turno

ABC

• O tempo takt significa:a ABC precisa produzir um suporte de direção a cada 60s.

60 segundosTakt time=

460 peças

Tempo de trabalho disponível Demanda do cliente

Demanda do cliente

Note:– Tente definir o tempo de ciclo de seu processo

puxador o mais próximo possível do takt time– Uma distância significativa indica problemas

de produção– Quando você compensa os problemas de

Takt time e tempo de ciclo

– Quando você compensa os problemas de produção colocando o ciclo muito mais rápido do que o takt o incentivo para eliminar esses problemas desaparece.

– Se você colocar o tempo de ciclo mais rápido do que o takt cuide e desenvolva um plano para reduzir esta distância

Questão 2

A ABC deveria produzir produtos acabados para um supermercado ou

diretamente para expedição?

• A demanda dos clientes aumenta e diminui com uma certa imprevisibilidade.

• Parece que o melhor é:– começar com um pequeno supermercado inicial e– começar com um pequeno supermercado inicial e– mais tarde aproximar-se do objetivo de produzir para a

expedição.

• A capacidade foi definida para uma previsão é de 30 dias do cliente.

• Os clientes compram bandejas de 20 suportes, que é o kanban.

Note:

Para produtos sob encomenda (usando-se linha FIFO) não se deve criar um supermercado de produtos acabados.

Questão 2

Supermercadoou direto para

Expedição?

Questão 3

Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo?

• Veja o gráfico de balanceamento do operador (GBO);– O ciclo da estamparia é muito rápido

• aproximá-lo do takt da família não é prático

– As duas estações de montagem estão próximas do takt– As duas estações de solda tem tempos muito similares

Trabalho total<165s

Troca na solda<< 10 min

Confiabilidadeda solda

Questão 3

Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo?

– O que impediria um fluxo contínuo desde a solda até a montagem?

– Dividindo o tempo total de trabalho (187s) pelo tempo takt se tem 3,12 operadores.

– Melhorias para nivelar:• Reduzir o tempo de troca na solda de 10min para

alguns segundosalguns segundos• Melhorar a confiabilidade da solda 2.

Trabalho total<165s

Troca na solda<< 10 min

Confiabilidadeda solda

MontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”


Diário

Questão 3

SOLDA+MONTAGEM

E

D

Takt= 60 sT/C = 55 sTR = 0Disponib=100%2 turnos

EXPEDIÇÃO

Plataforma

20

ESTAMPARIA

Questão 4

Onde usar sistemas puxados com supermercado?

• A ABC decidiu produzir para um supermercado.• Dois supermercados adicionais foram projetados:

– Um para peças estampadas– Um para as bobinas

SOLDA+MONTAGEM

ESTAMPARIABobinas

(na prensa)

Questão 4


• Peças estampadas– O projeto de um sistema puxado começa com a

necessidade do cliente• O cliente da estamparia é a célula de solda/montagem• Demanda: 600 Suportes D e 320 Suportes E • Contêineres: 60 peças

– Kanban de retirada – movimenta as peças– Kanban de retirada – movimenta as peças– Kanban de produção – aciona a produção

Com um tempo de ciclo de 1 seg. e o tempo de troca de 1 hora quanto tempo a estamparia levaria para produzir 60 peças?

Questão 4


Questão 4


Até que seja reduzido drasticamente o tempo de troca a ABCusará kanbans de sinalização para lotes de 600 e 320 D e E

• Bobinas– O supermercado está na doca de recebimento das bobinas– O kanban de retirada vai para o controle da produção.– A entrega que era semanal passa para entrega diária no processo

“milk run”

Questão 4


• O progresso até aqui

Bobinas

Peças

Estampadas

Estoque em

Processo

Produtos

Acabados(S/M)

Lead Time

De Produção

Total de Giros

do Estoque

5 dias

2 dias

7,6 dias 6,5 dias 4,5 dias 23,6 dias

1,5 dia 0 4,5 dias 8 dias

10

30

Antes

Até agora

Como podemos fluir a informação de tal modo que um processo só produza o que o próximo processo precisa?

Anos atrás a Toyota descobriu um método de gerenciar a programação:

• Pare de tentar adivinhar o que o cliente vai querer.• Diminua o lead time da produção

– instale supermercados com pequenos estoques de cada produto– entre os processos que não podem ser ligados diretamente.– entre os processos que não podem ser ligados diretamente.– Isso permitirá que o processo anterior recoloque no

supermercado o que foi retirado.• Em vez de mandar informações do cliente para um sistema

centralizado como MRP– que processa e envia para cada estação de trabalho

• Nivele os pedidos dos clientes e envie-os somente para um lugar (o processo puxador).

– Os pedidos dos clientes serão produzidos» à tempo para liberação » ou para um supermercado.

Questão 5

Qual o único ponto da cadeia produtiva (o processo puxador) que a ABC deveria programar?

• O ponto de programação é a célula de solda/montagem.

SOLDA+MONTAGEM

E

D


20

Processo puxador no escritório

Questão 6

Como a ABC deveria nivelar o mix de produção no processo puxador?

– Cada dia serão expedidas (carregadas no caminhão) 30 bandejas do suporte esquerdo e 16 do direito.

– O normal seria mandar 30 + 16 kanbans para a célula de solda montagem.

• Isto parece fazer sentido porque minimizaria o número de trocas. Você concorda?trocas. Você concorda?

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

1° Turno 2° Turno30+16

� Na perspectiva do fluxo de valor isto significaria:� manter muitas peças estocadas no supermercado

� maior lead time

� ocultar problemas de qualidade

� desperdícios associados ao excesso de produção

– Já num mix mais uniforme teria as vantagens:• Tempo para reagir a flutuações de demanda • Tempo suficiente para reabastecer o que foi retiradoNote: As vantagens se tornariam ainda mais

evidentes com fluxos de valor mais longos e complexos do que o exemplo da ABC

Questão 6

Como a ABC deveria nivelar o mix de produção no processo puxador?

complexos do que o exemplo da ABC

DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

1° Turno 2° Turno

EEEEEEEEEDDDDEEEEEEEDDDDEEEEEEEDDDDEEEEEEEDDDD

1° Turno 2° Turno8+4

2+1

CONTROLE DA PRODUÇÃO

Pedido Diário

20202020

Lote deKanbans

Opção A

O controle de produção coloca os kanban deRetirada, correspondentes ao pedido do cliente em uma caixa Heijunka.O movimentador de materiais pega esseskanbans um de cada vez eleva as bandejas do supermercados paraexpedição uma a uma.Os kanban de produção retornam paraa célula um a um.

Questão 6 Na ABC dois lugares onde este nivelamento pode acontecer:

SOLDA+MONTAGEM E

D

EXPEDIÇÃO

PlataformaDiário

20

oxox

20

2020Kanbans

Um Kanbande cada vez

CONTROLE DA PRODUÇÃO

Lote de

Opção B

O controle de produção envia os pedidos do dia de uma só vez organizadas para o movimentador de materiais. Ele retira as bandeja do supermercado de uma só vez, gerando uma pilha de kanban de produção que são colocados na caixa heijunka.O movimentador de materiais da célula pega estes kanban um de cada vez (20 min) para repor as retiradas do supermercado

Questão 6

Na ABC dois lugares onde este nivelamento pode acontecer:

SOLDA+MONTAGEM

E

D

20

EXPEDIÇÃO

PlataformaDiário

oxox

Pedido Diário

Lote deKanbans

Um Kanbande cada vez

20

Questão 7

Quais os incrementos de trabalho aABC deveria liberar para o puxador?

• Como a ABC fornecerá uma imagem takt?

• Definindo o pitch (20 min).

• O quadro de nivelamento de carga (caixa heijunka) mostra a seqüência.

Questão 8

Quais processos precisam ser melhorados para alcançar o estado futuro?

• A ABC precisa as seguintes melhorias:

Reduçãodo Eliminação

1,5 dia

Eliminação de Desperdício para ter

Trabalho total< 165 segund.

Disponibilidadena máquina de solda

Reduçãodo

tempo de troca na

estamparia

Eliminaçãodo tempo de troca na

solda

Kaizen

AçosSão Paulo

Diário

Diário


MRP

bob

ina

oxox

Pedido Diário

PedidoDiário



PedidoDiário

MontadoraSão Jorge

18400 pçs/mês12000 “E”6400 “D”

Bandeja = 20 pçs2 Turnos20

202020

Estamparia Solda+Monta

bob

ina

BobinasExpedição

20

E

D

lote bin

PlataformaTrocas

TPT= 1 turnoTR < 10 min


(na prensa) 1,5 dia2 dias

1,5 dia 1,5 dia 2 dias1s 165s

Lead Timede produção=5dias

Tempo deprocessamento=166s

20

Trabalho total< 165 segund.

Disponibilidadena solda

Troca nasolda

Resumindo

308 dias4,5 dias01,5 dias2 dias

10 23,6 dias4,5 dias6,5 dias7,6 dias5 dias

Total giros de

estoque

Lead time de

produçãoProdutosacabados

WIP:Solda e

Montagem

Peças estam-padas

Bobinas

Melhoria do Lead Time da estamparia ABC

Antes

FluxoContínuo

• Nivelamento na célula solda/montagem• Estampar toda peça todo turno pode ainda melhorar• O processo puxador permite chegar a um estoque de

2 dias, se os clientes nivelassem sua produção poderia reduzir ainda mais

485 dias2 dias01,5 dias1,5 dias

308 dias4,5 dias01,5 dias2 diasContínuo

ComNivelamento

não acabounão acabou

Documents

Mapeamento do Fluxo de Valor - UDESC - CCT o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta essencial? – Ajuda a visualizar o fluxo mais do que os processos individuais; – Ajuda