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mar-abr ’19
Cinco broches de cierre para una conversación de Mentoring
Algunas veces acierto… y las otras aprendo
¡Agárrense, que vienen curvas!
05 Editorial No me toques “la tecla”
Las personas no son tecnología
06 Desarrollo Algunas veces acierto… y las otras aprendo
12 Mentoring Cinco broches de cierre para una conver-
sación de Mentoring
20 Desarrollo ¡Agárrense, que vienen curvas!
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Número 47mar-abr 2019
Con
teni
dos
Publicado por: Atesora Group - Maquetación: Vanessa Peirotén - Diseño: Jonathan Salinas
“Los pesimistas ven dificultades en la oportunidad; los optimistas vemos oportunidades
en la dificultad.” - Winston Churchill
La Frase
Hemos disfrutado un año más de las sorprendentes propuestas tecnológicas que nos presenta el MWC’19 celebrado en Barcelona. Tecnología 5-G, pantallas flexibles que se pueden doblar como si fue-ran una hoja de papel, teléfonos móviles con cinco cámaras y un sinfín de novedades más. La tecnología no corre sino que vuela.
En las intervenciones que realizo con grandes compañías percibo que se pusieron hace tiempo las pilas para dar el salto en la necesaria transformación digital y disfruto al trabajar, cada vez más, con empresas donde se ha normalizado el trabajo colaborativo, haciendo uso de plataformas en la nube o donde el horario flexible ya se utiliza con total normalidad. Sin embargo, las personas no son “teclas” de un artilugio tecnológico, son bastante más que eso.
¿Qué pasa con el liderazgo y con la manera en la que managers y directivos animan y hacen crecer a los colaboradores de su equipo? ¿Se han producido cambios de verdad en estos úl-timos años?
El liderazgo no va solo de coordinar acciones, recursos y personas para generar resultados. El lide-razgo va también de acompañar a las personas para que triunfen desde el sentido del éxito que cada uno entienda y ansíe. Si la tecnología está dando un salto exponencial, ¿no debería también darlo el enfoque y la metodología con la que los líderes gestionan a sus equipos? Mi respuesta no puede ser más clara y determinada: ¡¡¡Por supuesto que sí!!!
Es por eso que hace unos meses Antonella Fayer y yo decidimos presentar en sociedad nuestro libro ti-tulado “La Empresa Camaleón”, donde abordamos las seis palancas que una empresa necesita accionar para acompasar la transformación digital, desde un enfoque cultural, humano y conductual.
Por esta misma razón en Atesora Group hemos modificado el tradicional enfoque pedagógico, utilizado para formar a niños, por un enfoque andragógi-co, el que funciona con los adultos y provoca cambios conductuales que se integran desde la absoluta libertad consciente y hace que éstos sean soste-nibles en el tiempo.
Apostando por la tecnología, pero sobre todo por la humanización de las empresas, acabamos de lanzar el primer programa de mentoring em-presarial por vídeo conferencia, modular y en abierto, que capacita para diseñar, planificar, animar y medir los resultados de las iniciativas de mento-ring empresarial, tanto si se trata de lanzar un primer programa o mejorar los que ya están en marcha.
¿Hablamos?
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EDITORIAL
No me toques “la tecla” Las personas no son tecnología
Jorge SalinasPresidente de Atesora Group
ALGUNAS VECES ACIERTO… Y LAS OTRAS APRENDO
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Muchos de los dichos y refranes acuñados por la cultura popular que aprendimos de peque-ños los hemos incorporado como verdades o creencias. Y como ya sabemos, las creencias de-terminan nuestros comportamientos, es decir, nos comportamos de forma coherente con lo que creemos. Análogamente, nuestros compor-tamientos generan determinadas consecuencias o resultados; por tanto, los resultados que con-seguimos son la consecuencia inevitable de las creencias que elegimos sustentar.
Más vale pájaro en mano que ciento volando. Si funciona no lo cambies. Trata a los demás como a ti te gustaría ser tratado… Y tantos otros.
El riesgo con los dichos y refranes es que los compramos con mucha facilidad, principalmente porque son transmitidos por nuestros familiares cuando somos jóvenes, y por casi todo el mundo a través de los medios de comunicación. Si tantas personas los repiten y utilizan para argumentar lo que hacen o deciden es que serán verdad, ¿no?
Tomemos como ejemplo esos tres, que he elegi-do intencionadamente.
Tal vez podamos estar de acuerdo en que los dos primeros son conservadores, es decir, son adqui-
ridos por individuos que han elegido una men-talidad conservadora. Una mentalidad en la que prima la seguridad y la certidumbre de la zona de confort. Probablemente este rasgo lo muestren en otros muchos comportamientos; como por ejemplo apelar a la tradición como argumento indiscutible para explicar su comportamiento o forma de pensamiento.
También conocerás a otros individuos que han elegido lo contrario: más vale cientos de pájaros volando que uno en la mano, y si funciona bien trata de cambiarlo para mejorarlo aún más.
Podríamos estar de acuerdo en etiquetar a esos individuos como progresistas o innovadores, porque han elegido rechazar esas verdades, transformándolas en sus contrarias. Se trata de individuos que se encuentran cómodos retando frecuentemente su zona de comodidad.
Los profesionales de marketing conocen muy bien estas mentalidades diferentes y han llega-do a determinar lo que han denominado la Curva de Adopción, fundamental a la hora de predecir el consumo de un producto nuevo cuando es lanza-do al mercado.
El tercer dicho suele ser utilizado como una for-
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ma de subrayar nuestra empatía y así es comprendido y aceptado por una mayoría de los individuos que lo escuchan y adoptan. Sin embargo, en mi opinión, es prácticamen-te lo opuesto.
Si entendemos empatía como el conoci-miento, comprensión y aceptación del otro (no confundir con estar de acuerdo con él), parece poco empático tratarlo según nuestras preferencias (creencias, valores, intereses, etc.). Suena más a egoísmo, en el sentido de que mis preferencias deberían ser el modelo al que el mundo debería aspirar. Poco humil-de, ¿no crees?
Yo lo he cambiado por: trata a los demás como a ellos les gustaría ser tratados. ¿No te parece más empático?
Unas veces se gana… y otras se pierde
Éste es otro dicho de gran circulación y aceptado por muchos de los individuos que conoces. Puede que tú también lo hayas escuchado de tus propios labios.
A lo largo de tu vida puedes reconocer epi-sodios en los que las cosas te salieron como deseabas, y sentiste satisfacción. Ganaste.
En las otras, probablemente muchas menos, el resultado conseguido distó del esperado y sentiste insatisfacción. Erraste, perdiste.
Yo elegí, hace tiempo, cambiarlo por el que da título a este artículo. Su gestación coinci-dió con una fase de mi vida en la que accedí al conocimiento del pensamiento positivo. Una época en la que estaba bastante ocupa-do esforzándome en revisar mis creencias o verdades para elegir entre quedarme con ellas o cambiarlas por otras más poderosas.
Cuando le llegó el turno a ésta recuerdo que me pregunté algo así como: “¿Sólo hay dos opciones en mi vida? ¿Ganar o perder?”
Fui capaz de diseñar esa pregunta tan simple desde la inquietud que había adqui-rido por sustituir mi mentalidad de hacerme preguntas cerradas por abiertas. Realmente simple… y sin embargo poderosa.
La respuesta que encontré fue positivizar la consecuencia de perder. Me decía: “Si fuese capaz de revisar a fondo la vivencia, reflexionar
sobre el proceso y argumentos (verdades) que me condujeron a la acción o decisión errónea, e ima-ginar otras opciones para elegir la más efectiva, tal vez en la próxima ocasión tendría muchas más pro-babilidades de acertar o tener éxito”.
Darme cuenta de este proceso no ameritaba mi candidatura a ningún premio Nobel, obviamen-te. No obstante, determinarme para realizar este proceso de forma sistemática y efectiva cada una de las veces que erraba o perdía sí me cualificaba para considerarme una persona más poderosa. Es así como apenas he vuelto a perder.
El aprendizaje es descubrimiento, creación, enri-quecimiento, crecimiento y empoderamiento. Y además… ¡sienta tan bien!
Te invito a que te plantees la adquisición de este dicho, creencia o verdad:
“Algunas veces acierto… y las otras aprendo”
¡Hoy está de oferta!
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“Entiendo el aprendizaje como una ad-
quisición o in-corporación, y asumo su definición como el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos.
CINCO BROCHES DE CIERRE
PARA UNA CONVERSACIÓN
DE MENTORING
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Sabemos, como hemos comentado en anteriores artículos, que el objetivo fundamental del mentoring como meto-dología de desarrollo es el de preservar, desarrollar y/o acrecentar el capital expe-riencial de una organización, entendido éste como una reserva de experiencia, co-nocimiento e información que atesoran el conjunto de individuos que la componen. Teniendo este objetivo en mente, es por lo que la relación de mentoring se articula fundamentalmente en torno al proceso re-flexivo que el mentor facilita a su mentee a lo
largo de sus diferentes etapas. Esto significa que una de las cosas que se estará hacien-do a través del marco conversacional que sostienen mentor y mentee es ahondar en la Estructura de Experiencia/Conocimien-to que ambos tienen, conectando nuevas reflexiones e insights fruto de esa conver-sación, con una renovada base experiencial.
¿Qué es una Estructura de Experiencia? A efectos prácticos, nuestras estructuras experienciales no son otra cosa que la particular configuración de supuestos,
MENTORING
CINCO BROCHES DE CIERRE
PARA UNA CONVERSACIÓN
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asunciones, paradigmas y/o creencias que conforman nuestro conocimiento, tanto de nosotros mismos como del mun-do que nos rodea. En otras palabras, nuestro Modelo del Mundo, la ma-nera específica con la que le damos significado a nuestras vivencias, está con-formado por diferentes formas de articular y conectar aprendizajes con experiencias, constituyendo la base desde la que tomamos decisiones y emprendemos acciones para conseguir satisfacer nuestras necesidades.
Así que podríamos decir que la Estruc-tura de Experiencia de cada individuo es tan única como sus huellas dactilares o la configuración de su iris, puesto que, como bien sabemos, no existen dos seres hu-manos que de forma idéntica construyan unos mismos patrones de conocimien-to a partir de las experiencias que viven. Es precisamente sobre esta diversidad sobre la que se asienta la riqueza de la relación de mentoring, al poder -en po-tencia- aprender recíprocamente, tanto mentor como mentee, a partir de las dife-
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rentes maneras de estructurar sus experiencias.
Para que esto suceda de forma efectiva, sabe-mos que es fundamental que el mentor facilite continuamente la conexión de las reflexiones que se generan durante las conversaciones con los objetivos de aprendizaje y desarrollo del proceso. En caso contrario se convertiría en un mero ejercicio de intercambio intelectual y “filosófico” sin un sentido claro de dirección.
Muchos mentores noveles suelen pasar por alto este último punto, pues esperan que, por el mero hecho de haber intercambiado diferentes experiencias, reflexiones y/o consejos con sus mentees, será suficiente por sí solo para que “auto-máticamente” sepan cómo incorporar esa nueva información como conocimiento útil y operativo.
A menudo, cuando superviso el trabajo de nue-vos mentores, me encuentro que suelen obviar la necesidad de hacer una adecuada conexión entre los insights generados durante la conver-sación y las Estructuras de Experiencia de sus mentees (así como las suyas propias). Es funda-mentalmente al cierre de cada conversación -y también al cierre del propio proceso de mento-ring- donde se revela necesario que el mentor facilite esas conexiones. De ahí la importancia de un buen cierre, ya que no importa lo significa-tivo de las ideas que hayan surgido a lo largo del encuentro si éstas finalmente no se capitalizan.
En este sentido, quiero compartir algunas preguntas que a modo de “broches de cierre”, puede ser útil que el mentor formule a su men-tee en la clausura de cada sesión. El propósito de estas preguntas no es otro que el de facili-tar la creación de nuevas comprensiones que nutran y desarrollen la base experiencial de sus pupilos. De forma adicional, pretenden que el mentee incremente su consciencia acerca de cómo aprende lo que aprende, siendo uno de los meta-aprendizajes más útiles que pueden desarrollar a lo largo de la relación de mentoring. Finalmente, la forma en la que están planteadas persigue reforzar el sentido de responsabilidad del mentee con respecto a su proceso, respon-sabilidad que es fundamental que en ningún momento desplace hacia su mentor o hacia la propia organización. Advertir al lector que el or-den de las mismas no es necesariamente rígido, pudiendo en diferentes momentos volver sobre
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alguna de las preguntas planteadas con el pro-pósito de construir nuevos significados.
1º La primera y más sencilla de las cuestiones que es útil realizar de forma sistemática al cie-rre de toda sesión es “¿Qué has aprendido de este encuentro?”. A pesar de ser una pregunta básica, muchos mentores pasan por alto la im-portancia de hacerla de forma sistemática. A veces por temor a que les den una contesta-ción no deseada para su ego, y otras porque piensan que lo que sus mentees les digan lo hacen para “regalar sus oídos”. Pero lo cierto es, que no es una pregunta genérica destinada a recibir feedback sobre su competencia como mentores, si lo han hecho bien o mal, sino que es necesaria para que sus mentees organi-cen la miríada de pensamientos, reflexiones e inquietudes que habrán surgido de forma desorganizada durante su proceso conversa-cional. Si no se toman el tiempo necesario para estabilizar esa nueva información, es muy pro-bable que no la conviertan en un conocimiento relevante para su día a día.
Nunca hay que subestimar la importancia de tomar el tiempo necesario para poder dar respuesta a este interrogante, por aparente-mente “pequeño” o insignificante que haya sido el potencial aprendizaje. No hay que olvi-dar que el mentoring busca en todo momento
que tanto mentores como mentees sean ca-paces de desarrollar su Capital experiencial, y para ello se requiere la costumbre de volver una y otra vez sobre las experiencias que han acontecido para extraer aprendizajes de ellas.
Es pertinente que al formular esta pregunta el mentor facilite diferentes posiciones percepti-vas desde las que el mentee pueda chequear su conocimiento. Algunas posibles áreas de exploración podrían ser: “qué has aprendido de esta conversación en relación a la organiza-ción, qué has aprendido en relación a ti mismo/a, qué has aprendido de esta(s) situación(es), qué has aprendido de mí como mentor, de otros, etc. Las posibilidades de exploración en este sentido son enormes. A veces, es difícil extraer un aprendizaje desde un determina-do encuadre de pensamiento, pero el simple hecho de facilitar un cambio de perspectiva permite atender a algo que inicialmente esta-ba fuera del umbral de nuestra consciencia.
2º Otra pregunta relevante que puede ser oportuno hacer al cierre del encuentro es “¿Qué te ha resultado más fácil/difícil?” Una de las finalidades que cumple es la de conectar con potenciales fortalezas y/o áreas de mejo-ra que el mentee pudiera experimentar. Una vez más, deberíamos de relacionar esta infor-mación con un aprendizaje concreto, así que
la pregunta “¿Qué puedes aprender del hecho de que esto te haya sido fácil o difícil?” se convier-te en una reflexión igualmente apropiada para no perder la oportunidad incrementar la auto-conciencia del mentee en cuanto a sí mismo/a.
3º “¿De qué nuevas posibilidades dispones ahora?” El objetivo de esta comprobación es estable-cer un “puente al futuro”, obligando al mentee a pensar en las nuevas opciones que pudieran estar disponibles. Este tipo de preguntas, enca-minadas a conectar aprendizajes con posibles acciones futuras, facilita desarrollar la debida creatividad al tiempo que refuerza la respon-sabilidad del mentee sobre la dirección de su propio proceso. El mentor aquí puede sugerir, mediante un adecuado feedforward, algunas alternativas que al mentee se le pudieran es-tar pasando por alto, pero siempre es útil que esa aportación sólo se realice una vez que el proceso reflexivo del mentee parezca agotado.
4º “¿De qué forma esto contribuye a avanzar en tus objetivos/necesidades?” Hemos dicho que, para evitar un fútil ejercicio intelectual, cada nueva reflexión y/o aprendizaje deberían de estar relacionados con los objetivos y metas del men-tee. Ayudarle a reconectar una y otra vez con éstas es importante si no queremos quedarnos a la deriva en algún momento del proceso. Esto no significa que los objetivos no puedan evolu-cionar a medida que la relación de mentoring lo haga, sino que siempre deberán de mante-nerse como patrón de referencia y medida de la eficacia de las conversaciones mantenidas.
5º “¿Cómo lo sabes?” Probablemente ésta úl-tima pregunta (que no necesariamente se ha de formular como la última) es la más infrecuente en los mentores noveles que he acompañado. A veces, porque sienten que están preguntando algo obvio y que aporta poco va-lor al proceso reflexivo; y otras, porque dan por supuesto que sus mentees conocen la res-puesta. Sin embargo, las preguntas acerca de cómo alguien sabe lo que sabe nos permiten hacer una “exploración epistemológica” tre-mendamente útil para cuestionar, actualizar y/o renovar nuestras inferencias y juicios, algo que, de por sí, constituye una de las bases del proceso reflexivo en mentoring. La única manera de en-riquecer nuestras Estructuras de pensamiento es revisar cómo hemos llegado a construir en
algún momento ese conocimiento, facilitan-do nuestro proceso de aprender a aprender. Es útil que este tipo de preguntas no sólo se formulen necesariamente al final de una con-versación, sino en todo momento en el que el mentor crea que puede ser beneficioso para el mentee revisar sus supuestos de pensamiento.
Como seres humanos vivimos muchas más experiencias de las que somos conscientes pasando transparentes para nosotros y per-diendo, en consecuencia, la oportunidad de aprender sistemáticamente de ellas. El men-toring, en cuanto a metodología de desarrollo, persigue precisamente implantar ese “hábito” de aprender continuamente de nuestras viven-cias generando nuevo conocimiento a partir de ellas. No hay seminario o master más comple-to y mejor diseñado que el “master de nuestra vida”, y a menudo pasamos por ella sin partici-par muy activamente en aquello que nos hace particularmente humanos: nuestra capacidad de dar sentido y aprender de nuestras pro-pias experiencias y del mundo que nos rodea.
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¡Agárrense, que vienen curvas!
En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acer-ca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste1. Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descrip-tivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vues-tra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de
producto”.Para entender este concepto es fundamen-tal estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vo-sotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además dedu-cir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alar-gar hasta el máximo su permanencia. Todo
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1 Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüe-dad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien
creo honestamente que, en el contexto de la explica-ción, no hay gran diferencia entre ambas acepcio-nes. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.
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producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser des-crito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de produc-to”.Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4: - Introducción (o Nacimiento): Éste es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.
- Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas au-menten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de merca-do que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.
- Madurez: ésta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de cos-tes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.
- Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atrac-tivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definiti-vamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la apa-rición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.
Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de mar-keting básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las em-presas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase
de madurez y sabes que dentro de poco, debi-do al cambio producido por los nuevos entor-nos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?
Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combus-tión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficien-te (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave proble-ma de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los co-ches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehícu-los eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emi-siones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servi-cio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.
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Pero hay un problema, sobre todo si tu ne-gocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy renta-ble fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conoci-do y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de produc-ción está ajustada y rentabilizada al máximo.
No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extin-ción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artí-culo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)Como las empresas fabricantes de coches ya
sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenza-ron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el em-brión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:- Una alternativa muy cara- A la que le queda mucha investigación y desa-rrollo para ser fiable y atractiva- Que precisa de una ingente labor de educa-ción del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia
- Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradi-cionales
Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:
- Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años- La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios
Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.Y esa superposición plantea un dilema tre-mendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:
¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un pro-ducto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a mar-chas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero, pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematu-ra? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?
Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de co-ches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años ven-diendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.
Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las co-misiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:- Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio- Tienes que vender menos coches de combus-tión, que son los que dan beneficios- Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero
Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este su-puesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.
A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la em-
presa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opues-tas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frus-tración y estrés dentro de las empresas, por-que generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.
De igual modo, puedes imaginarte la can-tidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva uti-lizando toda la vida en los tranquilos escena-rios a los que estaban todos acostumbrados.
Y si crees que esto es algo propio exclusiva-mente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo et-cétera. Esto es global, es imparable y está aquí.
Como reza el título de este artículo, vienen cur-vas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?
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“Los grandes logros siempre tienen lugar en el marco de expectativas elevadas”
Brigida Coolidge
