Marco-Lógico-1

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLGICAS

CARRERA DE PSICOLOGA CLNICA

TEMA: MARCO LGICO

Autores:

Enrquez Alexandra

Pilamunga Xavier

Ruales Erika

Tapia Cynthia

SEXTO SEMESTRE

SALUD PBLICA II

FECHA:

JUEVES 30 ABRIL DE 2015

Contenido1.INTRODUCCIN42.DEFINICIONES53.CLASIFICACIN64.CARACTERSTICAS DEL MARCO LGICO13CONTEXTUALIZACIN DEL MARCO LGICO13METODOLOGA DEL MARCO LGICO14EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO:17VENTAJAS Y UTILIDADES DEL MARCO LGICO17MONITOREO Y EVALUACIN19PAUTA METODOLGICA28MATRIZ DEL MARCO LGICO375.EJEMPLO55APLICACIN DE MARCO LGICO EN SALUD PBLICA556.CONCLUSIONES557.RECOMENDACIONES558.BIBLIOGRAFA55

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1 Nivel de Intervencin7

Grfico 2 Matriz de marco lgico tradicional8

Grfico 3 Columna de Objetivos MMLFD9

Grfico 4 Columna de indicadores MMLFD10

Grfico 5 Columna medios de verificacin11

Grfico 6 Columna de supuestos11

Grfico 7 Diferencias entre metodologas de gestin tradicionales y el ML18

Grfico 8 Ciclo del proyecto21

Grfico 9 Tareas esenciales para la planificacin22

Grfico 10 Estructura Metodologa de Marco Lgico28

Grfico 11 Identificacin de involucrados29

Grfico 12 Clasificacin de involucrados30

Grfico 13 Tcnicas de participacin30

Grfico 14 rbol de efectos31

Grfico 15 rbol de causas32

Grfico 16 rbol de problemas32

Grfico 17 Diagrama de objetivos33

Grfico 18 Anlisis de Objetivos34

Grfico 19 Relacin entre instrumentos 35

Grfico 20 Matriz Marco Lgico38

Grfico 21 MML Creacin38

Grfico 22 Ejemplos de propsitos bien y mal formulados40

Grfico 23 Ideograma Lgico de un Proyecto 142

Grfico 24 Categoras Lgicas43

Grfico 25 Atributos y dimensiones de los indicadores46

Grfico 26 Ejemplo de Indicadores correctos e incorrectos47

Grfico 27 Ejemplo de Cuadro de Resumen49

Grfico 28 Ejemplos de medios de verificacin bien y mal formulados50

Grfico 29 Principios y caractersticas de M&E50

Grfico 30 Zigzag dinmico de los supuestos de la MML52

Grfico 31 Sntesis de MML53

1. INTRODUCCIN

En el desarrollo de un proyecto, lo que es realmente esencial no es la forma de presentacin de dicho proyecto, lo que tiene principal importancia es que no se presenten dificultades dentro de la ejecucin y evaluacin ya que esto conlleva a que no se logre obtener un buen resultado. Dentro del campo de la Salud Pblica, el buen diseo de un proyecto es fundamental para el logro de los resultados deseados en base a los objetivos planteados, y la optimizacin de recursos.

Como estudiantes en proceso de formacin, dentro de la ctedra de Salud Pblica podemos plantear que el origen de los temas para desarrollar un proyecto se producen por la deteccin de necesidades de un grupo especfico de la sociedad, a partir de los cuales se buscan y disean acciones que permitan abordar, intervenir, resolver o, al menos reducir esta problemtica.

Se entiende por problema a una situacin que se ha logrado identificar como poco satisfactoria, y nos ubica en un plano entre la situacin actual y la situacin deseada.

El Marco Lgico es una herramienta que permite, a partir de una necesidad o problema identificado, disear una intervencin, implementacin, seguimiento y evaluacin, brinda un sinnmero de lineamientos, pautas seguir para lograr un objetivo. Sabiendo de donde proviene el problema, es decir los orgenes y buscando las alternativas adecuadas para que se logre transformar una situacin problema.

Por ello tambin nos concierne conocer qu es el marco lgico, sus caractersticas, y como se desarrolla, para luego poder utilizarlo tanto en la integracin como en la gestin de nuestros proyectos a futuro.

2. DEFINICIONES

El marco lgico es un instrumento desarrollado en los aos 70 y utilizado desde entonces por diferentes organismos de cooperacin. es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al proceso de planificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto. (Armijos & Armijos, 2009)[footnoteRef:1] [1: Armijos, E., & Armijos, A. (2009). Gua para elaboracin y evaluacin de proyectos de investigacin. Quito: El Exconsultora. ]

El Marco Lgico se encarga de dar precisin a la planificacin de proyectos relacionando los objetivos con las actividades del proyecto y principalmente para constatar tangiblemente los avances de un proyecto para saber si este ha tenido o no xito. El marco lgico sirve para clarificar y justificar el proyecto, identifica las necesidades de informacin, define claramente los elementos de un proyecto, analiza el entorno desde un inicio e identifica las variables para medir el xito o el fracaso de un proyecto. (Mendoza, 2014).[footnoteRef:2] El uso del marco lgico es secuencial, es una herramienta dinmica que se modifica y completa durante la preparacin del proyecto. Se trata a la vez de un ejercicio y de un mtodo de anlisis, adems de ser una estructuracin de los resultados de dicho ejercicio, que permite presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de un proyecto o programa y sus relaciones de causalidad. (Comision de las Comunidades Europeas, 1993).[footnoteRef:3] El marco lgico es un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos ms importantes de una intervencin. Esta descripcin permite verificar si la intervencin ha sido instruida correctamente. Asimismo, facilita el seguimiento y proporciona una evaluacin ms satisfactoria. [2: Mendoza, W. (1 de Febrero de 2014). Universidad Nacional Abierta y a Distancia Colombia. Obtenido de: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102058/102058/Referencias%20bibliograficas%20unidad%201/Como_elaborar_el_marco_logico.pdf] [3: Comision de las Comunidades Europeas. (02 de 1993). Gestin del ciclo de un proyecto. Bosrand, Holanda: Management for Development Foundation. ]

Se trata de una estructuracin del contenido de una intervencin, presentando de forma sistemtica y lgica los objetivos, resultados y actividades de una intervencin y sus relaciones causales.

La Metodologa de Marco Lgico es una herramienta que nos ayuda a facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas. (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005, pg. 15)[footnoteRef:4] [4: Ortegn, E., Pacheco, J., & Prieto, A. (2005). Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile: Naciones Unidas-CEPAL.]

El marco lgico es una metodologa til tiene como principal objetivo, transformar la situacin actual en una situacin deseada. Es un proceso de intervencin que est formado por varias fases interrelacionados: diseo, ejecucin y evaluacin. Dentro de la metodologa del marco lgico podemos encontrar las relaciones que se establecen en cada una de las fases del proceso y las herramientas e instrumentos que se van a utilizar. Para tener una mejor comprensin del desarrollo del marco lgico debemos tener claros algunos conceptos que nos sern tiles para la fcil comprensin de este proceso. A continuacin nombraremos los trminos que utilizaremos dentro de este aspecto:

Problema: Cualquier situacin que se ha identificado como insatisfactoria

Gestin integral: Proceso que comprende diferentes momentos o fases interrelacionados: diseo, ejecucin y evaluacin.

Intervenciones: Son aquellas acciones que diferentes actores realizan para alcanzar una situacin deseada, mediante las que se busca satisfacer necesidades, o a resolver o minimizar problemas.

3. CLASIFICACIN

De acuerdo a las especificaciones de cada proyecto, la aplicacin del marco lgico tendr sus particularidades por ejemplo muchas operaciones que financia el Banco tienen ms de un propsito, cuando este es el caso, el enfoque requiere ms de un marco lgico: un marco maestro del programa con su fin y propsito y dos o ms proyectos que lo integran. El fin de cada uno de los marcos lgicos subordinados es idntico al propsito del programa (marco maestro), pero cada proyecto tiene su propsito especfico, el programa trata cada propsito por separado con su propio marco lgico.

La comisin de las comunidades europeas identifica a la aplicacin de este marco lgico como Marco Lgico en cascada este, puede utilizarse como referencia para elaborar otros submarcos lgicos que describan los elementos del programa a niveles ms detallados, por ejemplo los proyectos. El mismo sistema de subdivisin se aplica a nivel de los componentes, en lo sucesivo, al primer marco lgico denominado "el marco lgico original".

El objetivo especfico del marco lgico original se convertir en el objetivo general del submarco lgico (proyecto), mientras que los resultados se convertirn en los objetivos especficos de diferentes submarcos lgicos.

Las actividades se convertirn en resultados de estos diferentes submarcos lgicos. Las actividades de los submarcos lgicos debern ser identificadas y no pueden deducirse del marco lgico original, estos marcos lgicos estn ligados "en cascada", lo que permite demostrar la coherencia de los elementos de un programa y desarrollarlos de una forma ms detallada. Estos marcos lgicos a diferentes niveles (programa, proyectos, componente) son necesarios para la gestin a esos niveles.

Los diferentes niveles de las responsabilidades de gestin son observados en marcos lgicos "en cascada".

Grfico 1 Nivel de Intervencin

Fuente: (Comision de las Comunidades Europeas, 1993)

En cuanto a la matriz de marco en mucho de los casos termina siendo un adorno del documento presentado, termina sin cumplir su objetivo de ser un instrumento que sintetiza lgicamente el proyecto, que ayuda en su ejecucin y que posteriormente permite hacer una evaluacin del mismo, aun as muchos de estos proyectos terminan siendo aprobados ya sea que el evaluador tampoco entiende la MML o simplemente porque hay una presin poltica y/o econmica lo suficientemente fuerte como para obligar el evaluador a viabilizar algo que est mal. De acuerdo a (Escobar, 2011) se distingue entre una matriz de marco lgico tradicional y una matriz de marco lgico para dummies.

Matriz de marco lgico tradicional (MMLT)

La MMLT tiene un orden de 4 filas y 4 columnas, con una lgica vertical y una lgica horizontal.

Lgica Vertical: La MML se lee de abajo hacia arriba, es decir de medio a fines, en este punto se destaca el fin supremo que es un gran objetivo de la sociedad en general, para lo cual un proyecto individual simplemente colabora a alcanzarlo.

Lgica Horizontal: Est compuesta por los Objetivos, los Indicadores y los Medios de Verificacin y se lee de derecha a izquierda.

Grfico 2 Matriz de marco lgico tradicional

Fuente: (Escobar, 2011)

Problemtica de la MMLT

La MMLT tericamente es impecable, pero en la prctica tiene el problema ser muy general, de dejar demasiada discrecionalidad al formulador, lo cual cuando est no conoce adecuadamente la metodologa, termina poniendo simplemente cualquier cosa que se le ocurra, y por ende ocasiona un problema a toda la sociedad. La MMLT tampoco da los alcances especficos como para guiar a quien disea el proyecto y para quien lo evala a un correcto uso de la herramienta. Ante ello, me atrevo a proponer una Matriz de Marco Lgico Pragmtica, es decir para efectos prcticos, a prueba de errores, o lo ms cercano a ello, lo cual veremos a continuacin.

Matriz de Marco Lgico For Dummies (MMLFD)

Mantiene la lgica vertical como horizontal de la Matriz, sin embargo, desagrega el contenido de las columnas, Objetivos, Indicadores, Medios de verificacin y Supuestos, de modo que el formulador este ms seguro de que informacin brindar y que el evaluador sepa rpidamente que informacin pedir, o en que fijarse.

Columna de Objetivos

Grfico 3 Columna de Objetivos MMLFD


La primera sub-columna, es de simbologa, de modo que se pueda tener una apreciacin ms rpida de los rubros. La segunda sub-columna, es la de narrativao concepto del smbolo asociado a la primera columna. La tercera sub-columna es la referida al costodel concepto referido en la segunda sub-columna.

Costo Directo (CD): Se define como los costos que pueden identificarse con productos especficos (componentes) En lo que se refiere a la construccin se entendern todos los costos que estn asociados directamente con la obra. Corresponden a materiales, mano de obra, equipos y maquinarias comprometidas directamente con la ejecucin.

Costo Indirecto (CI): Son los que no tienen relacin atribuible a un producto, o identificable con l, o en algunos contextos, con cualquier unidad o proyecto especfico de la organizacin, a su vez pueden clasificarse como:

1.Especfico: Son los que ocurren solo en funcin de la obra. Si sta no se realiza los costos indirectos especficos no existiran.

2.General:Aquellos que son relativamente independientes de la obra. Un ejemplo sera el costo de mantener la oficina central del contratista.

Columna de indicadores

Grfico 4 Columna de indicadores MMLFD


Indicadores de Actividades (o Indicadores de cumplimiento)

El indicador indiscutible de una Actividad de proyecto, sera la ejecucin presupuestal y cuya frmula es el monto ejecutado de la actividad sobre el costo total de dicha actividad, la unidad de medida de este indicador es el porcentaje (%), evidentemente cuando recin se est realizando el estudio del proyecto, el basal del indicador es cero (0%) y desde luego, es obvio que esperamos cumplir con la meta de ejecutar completamente dicha actividad (100%) en un plazo determinado.

Indicadores del Fin (o indicador de impacto)

El indicador del fin es aquel que busca medir lo que se espera lograr mucho despus de la finalizacin del proyecto, podramos decir que se busca medir el largo plazo para lo cual nuestro proyecto, entre muchos otros, ha contribuido de alguna manera.

Columna de medios de verificacin y supuestos

Grfico 5 Columna medios de verificacin


Grfico 6 Columna de supuestos


4. CARACTERSTICAS DEL MARCO LGICOCONTEXTUALIZACIN DEL MARCO LGICO

Para comenzar debemos tener una idea clara del tema a tratar dentro de la presente monografa para lo cual es necesario dejar claro el concepto de proyecto siendo el mismo una parte fundamental de nuestro trabajo de investigacin. Como cita Camacho en su obra El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos: Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando una situacin... La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participantes para que ellas puedan continuar sus labores de forma independiente y resolver por s mismas los problemas que surjan despus de concluir la fase de apoyo externo[footnoteRef:5]. (Camacho, 2001) [5: Camacho, H. (2001) El Enfoque del Marco Lgico: 10 casos prcticos, Fundacin CIDEAL: Madrid]

Para que un proyecto pueda desarrollarse de manera adecuada debe basarse y regirse a una metodologa que le permita lograr que las expectativas que se plante en un inicio se vuelvan reales. El Marco Lgico utiliza propuestas tanto de la escuela conductual como de la sistmica dando como resultado el: fijar resultados y dejar actuar, y obtener un desglose analtico de objetivos. Entendiendo al desglose analtico una explicacin de las cadenas de causa-efecto en la cual se fundamenta la dinmica de una transformacin, es decir que nos plantea que para lograr solucionar un problema primero se deben conocer las causas inmediatas por las cuales se produce el mismo, formando una cadena que determinar cules son los factores directos donde el programa o proyecto va a actuar, es decir el desglose analtico nos explica el problema en relacin causa efecto las cuales nos permiten encontrar la manera correcta de intervenir dentro de la situacin-problema.

METODOLOGA DEL MARCO LGICO

Para que no exista ningn tipo de confusiones es importante saber diferenciar entre la Metodologa de Marco Lgico y la Matriz de Marco Lgico. La Metodologa se basa primordialmente en el anlisis del problema, de los involucrados, determina la importancia de los objetivos y elige la mejor alternativa para desarrollar el proyecto, nos permite hacer un anlisis de los distintos aspectos dentro del proyecto y nos sirve como gua, y el resultado de esta metodologa es la Matriz el marco lgico, donde se resume que el proyecto pretende hacer y cmo va a lograrlo.

La Metodologa contempla dos etapas,[footnoteRef:6] que se desarrollan paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto: [6: ]

Identificacin del problema y alternativas de solucin: en donde se debe hacer un anlisis de la situacin actual (el anlisis de involucrados, de problemas), y seleccionar cuales son las estrategias que se deben aplicar para conseguir la situacin deseada (anlisis de objetivos y de estrategias). Se aplica en proyectos que son diseados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos

La etapa de planificacin: En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Es la etapa donde se convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

Un aspecto fundamental para empezar con el proceso de planificacin es el tener una visin global de la situacin problemtica que vamos a tratar y la motivacin que tenemos para buscar solucionarla, como ya habamos mencionado con anterioridad dentro de la identificacin del problema y las alternativas de solucin encontramos elementos analticos que nos ayudarn a seguir adelante con este proceso.

A. Anlisis de involucrados

Debemos tener claro cules son los intereses y expectativas que tiene el grupo social sobre el cual vamos a trabajar ya que mediante esto podremos analizar cules sern los beneficios que queremos obtener gracias al proyecto y buscar la manera para reducir los aspectos negativos

B. Anlisis del problema

Como primer paso para preparar un proyecto, es fundamental identificar cul es el problema en el que se desea actuar, y hacer un anlisis profundo de las causas y sus efectos.

C. Anlisis de objetivos

El anlisis de los objetivos permite determinar cul es la situacin a la que se desea llegar despus de que los problemas han sido resueltos. Se basa prcticamente en buscar convertir los aspectos negativos en aspectos positivos.

D. Identificacin de alternativas de solucin al problema

Este paso trata de buscar las acciones que nos ayuden a encontrar las posibles soluciones al problema que nos hemos planteado dentro del proyecto.

E. Seleccin de la alternativa ptima

Luego de haber planteado varias opciones se debe seleccionar la alternativa idnea que nos permita obtener los objetivos deseados. Para seleccionar una alternativa se deben evaluar varios aspectos como son: la situacin actual de la poblacin, cuales son los beneficios y desventajas de cada una, debe existir un anlisis de costos.

F. Estructura analtica del proyecto (EAP)

La Estructura Analtica del Proyecto es un esquema basado en la alternativa de solucin que elegimos expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto. De donde saldr la base para la Matriz del Marco Lgico.

MATRIZ DEL MARCO LGICO

Como aspecto final dentro de lo referente al marco lgico encontramos la Matriz del Marco Lgico. Esta matriz cruza cuatro niveles de objetivos con cuatro mbitos de asociados a la gestin (Aldunate & Crdoba, 2011, pg. 14)[footnoteRef:7], nos ayuda a ver de manera resumida que es lo que se busca con el programa ms los elementos del ambiente de confianza y credibilidad que debe generar la gestin. [7: Alduante, E. (2011) Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico, Impreso en Naciones Unidas: Santiago de Chile]

Es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas, sintetiza la informacin clave para llevar adelante un programa o un proyecto. En forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).

Medios de Verificacin.

Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

Fin: El objetivo al cual aporta la resolucin del problema.

Propsito: La situacin del problema resuelto.

Componentes: Los productos o servicios que el programa o proyecto entrega para resolver el problema.

Actividades: Las acciones necesarias para generar los productos que entrega el proyecto o programa (es decir para generar los componentes).

Todos estos temas se desarrollarn de manera ms detallada dentro de la pauta metodolgica como tal.

EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO:

Dentro del enfoque del marco lgico encontramos varios aspectos que nos ayudarn a que este proceso se desarrolle de una manera adecuada, a continuacin nombraremos cuales son estos aspectos y su funcin dentro del proceso.

Gerencia orientada a resultados. Estas intervenciones tienen como principal objetivo solucionar o transformar problemas especficos, y notaremos como vamos avanzando mediante la evaluacin continua de los objetivos y metas, que fueron propuestos en un principio

Trabajo en equipo. Los involucrados deben formar parte fundamental del la intervencin.

Participacin. Si existe una buena predisposicin de los actores que formarn parte del proceso, ser ms factible lograr los resultados propuestos

Proceso continuo. Debe darse un seguimiento y evaluacin constante

Evaluacin como aprendizaje. Para lograr la continuidad del proceso de gestin se requiere de la evaluacin durante todas las fases de la intervencin.

Mtodo cientfico: Se establecen hiptesis que nos ayudan a plantearnos objetivos en distintos niveles, para llegar a un objetivo principal.

VENTAJAS Y UTILIDADES DEL MARCO LGICO

Despus de recalcar varios aspectos sobre el marco lgico vamos a nombrar algunas de las ventajas y las utilidades del mismo:

Nos permite que el proyecto tenga un mejor diseo, ejecucin y evaluacin

Utiliza instrumentos de fcil aplicacin que permiten que la situacin problemtica pueda ser transformada.

Brinda elementos para realizar el seguimiento y la evaluacin de las intervenciones, expresando claramente las metas y los indicadores para evaluar su cumplimiento en todos los niveles de objetivos.

Ayuda a establecer una relacin entre los bienes y servicios proporcionados, y de los efectos esperados en la poblacin objetivo por la utilizacin de los mismos.

Asegura que los recursos destinados a alcanzar determinados objetivos sean necesarios y suficientes y se orienten, efectivamente, hacia ellos de manera lgica.

Contribuye al desarrollo y fortalecimiento de la capacidad de gestin de los distintos organismos, instancias y actores involucrados en la implementacin de intervenciones.

Es una metodologa de fcil transferencia y diseminacin, puesto que proporciona una terminologa comn que facilita la comunicacin entre esos actores.

Puede ser utilizada en procesos de diseo inicial de intervenciones o de reformulacin de aquellas que ya se encuentren en ejecucin.

Grfico 7 Diferencias entre metodologas de gestin tradicionales y el ML

Fuente: (Blaistein)

MONITOREO Y EVALUACIN

Para reducir la diferencia entre la planificacin o formulacin de los proyectos y la implementacin y resultados, es necesario llevar a cabo actividades de Monitoreo y Evaluacin. Medir y analizar el desempeo, a fin de gestionar con ms eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo

Definiciones

El Seguimiento o Monitoreo, es un procedimiento sistemtico empleado para comprobar la eficiencia y efectividad del proceso de ejecucin de un proyecto para identificar los logros y debilidades y recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados deseados. El monitoreo implica identificar logros y debilidades del proyecto a tiempo para tomar las acciones correctivas, el objetivo es identificar los problemas de ejecucin lo ms temprano posible para que la solucin pueda tener mayor efectividad y no seguir adelante arrastrando errores que finalmente no permitan cumplir con los plazos o con los objetivos del proyecto.

La evaluacin es una valoracin y reflexin sistemtica sobre el diseo, la ejecucin, la eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados de un proyecto ocurre durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a personas no directamente ligadas operacionalmente con el proyecto, requiere asignar tiempo para un trabajo especial y normalmente involucra la participacin de profesionales especializados no asignados al proyecto, tal como en evaluaciones anuales, evaluaciones intermedias o evaluaciones ex-post.

Existen dos tipos de evaluacin:

La evaluacin formativa, que establece medios que permiten el aprendizaje y realizar modificaciones durante el ciclo del proyecto. El nfasis es la retroalimentacin para mejorar el producto final.

La evaluacin sumativa se lleva a cabo en general al concluir la ejecucin o varios aos despus si es una evaluacin ex post o de impacto, se utiliza para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros programas o proyectos.

El Monitoreo y la Evaluacin estn interrelacionados pero no significan lo mismo, el monitoreo es un proceso continuo y permanente mientras que la evaluacin se realiza en periodos establecidos, entre lapsos de tiempo ms largos.

Cundo se hace monitoreo y evaluacin?

El Monitoreo y la Evaluacin se concatenan a travs de las diferentes fases y etapas, es ms probable que no se pueda realizar eficientemente una evaluacin de impacto si no se han efectuado tareas de monitoreo y evaluacin en la etapa de ejecucin del proyecto. Las tareas relacionadas con el Monitoreo y la evaluacin, para cada etapa del ciclo de vida del proyecto son las siguientes:

En la etapa de preparacin

La Matriz de Marco Lgico es una herramienta til para estos efectos, pues, se utiliza para definir los parmetros de desempeo del proyecto, lneas de base, puntos de referencia e indicadores, determinando los indicadores y sus correspondientes medios de verificacin, se establecen las condiciones para futuras evaluaciones y ajustes al proyecto.

En la etapa de ejecucin

El establecimiento de un buen plan de MyE, el Gerente de Proyecto debe tener el elemento bsico de gestin en sus manos. El tiene un rol bsico de MYE en esta etapa, que es la ms intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluacin Formativa Intermedia. El Informe de terminacin del proyecto puede considerarse como una evaluacin de tipo sumativa, adems este tipo de evaluacin, sumativa, se puede efectuar durante la ejecucin del proyecto sobre aspectos crticos que pueden afectar nuevos o futuros proyectos.

En la etapa de operacin (post proyecto)

La Evaluacin sumativa, post proyecto, examina el impacto del proyecto a su terminacin, se examina el diseo original, con las modificaciones introducidas como resultado del MYE durante la ejecucin, y el alcance en cuanto al objetivo de desarrollo del proyecto.

Tipos de evaluacin asociados al ciclo de vida del proyecto

Se contempla cuatro momentos de evaluacin, en los que se cumplen objetivos de evaluacin distintos.

La evaluacin Ex-ante evala durante la etapa de preparacin, el contexto socioeconmico e institucional: los problemas identificados, las necesidades detectadas, la poblacin objetivo, los insumos, las estrategias de accin.

La evaluacin Intra: se desarrolla durante la ejecucin. Se evalan las actividades del proceso mientras estas se estn desarrollando, identificando los aciertos, los errores, las dificultades.

La evaluacin post: corresponde con la finalizacin inmediata de la ejecucin del proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.

La evaluacin ex-post: se realiza algn tiempo despus (meses o aos) de concluida la ejecucin, evala los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y se centra en los impactos del proyecto.

La planificacin del monitoreo y evaluacin

Al desagregar el ciclo de vida de los proyectos, se revela un mayor nmero de fases antes de la ejecucin, denominadas: etapas previas a la ejecucin.

Grfico 8 Ciclo del proyecto

Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, Metodologa del marco lgico, 2005)

Los tiempos de las diferentes etapas varan mucho, la ejecucin puede tomar 4 aos o ms, mientras que las etapas previas tpicamente son de ms corta duracin. Las etapas previas a la de ejecucin del proyecto, son esenciales porque definen la situacin insatisfecha actual -proyecto o programa- situacin futura deseada. Define tambin los involucrados y escoge las mejores alternativas para alcanzar la situacin futura.

Grfico 9 Tareas esenciales para la planificacin

Fuente: Elaboracin propia

Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir los resultados en forma cuantitativa o cualitativa. La incorporacin de la medicin cuantitativa y cualitativa eleva la credibilidad de la evaluacin y la cualitativa fomenta la participacin de los involucrados.

Qu incluir en un Plan de MyE

Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de la planificacin de MyE:

1. Polticas y reglas de procedimiento

Este primer aspecto ayuda a detallar cmo se har el MYE del proyecto. Las reglas pueden ser de tipo general y especficas. Las Generales definen el MYE para el programa en general. Las Reglas especficas definen las tcnicas que sern utilizadas en el MYE.

2. Estructura

La asignacin de las funciones para el MYE de un proyecto requiere ser considerada en la etapa de diseo. Dado que el MYE es considerado una funcin principal de gestin, es necesario localizar estas funciones en algn lugar dentro de la estructura organizacional del proyecto.

La asignacin de responsabilidades al MYE, tiene que ser clara y aceptada por todos los que deben intervenir

No hay respuesta definitiva, ex ante, en cuanto a situar la funcin del MYE, como interna o externa a la unidad ejecutora del proyecto. Para determinar dnde localizar esta funcin, se deberan tomar en cuenta los siguientes factores:

Confianza Administrativa. Confianza ante las autoridades, Credibilidad.

Objetividad. Potencial para la utilizacin. Esto depende de si lo que se produce es objetivo y no sujeto a sesgos.

Conocimiento del Proyecto. Los que manejan el MYE tienen que conocer el proyecto.

Potencial para la utilizacin de resultados. Quines estn mejor situados para implantar las recomendaciones y lecciones aprendidas.

Autonoma. Independencia para emitir juicios y proponer prescripciones.

3. Recursos humanos

La capacitacin puede requerir que el propio proyecto tenga recursos para el entrenamiento del personal de MYE. Es necesario una condicin sine qua non..

4. Determinacin de incentivos

Es importante captar en la etapa de preparacin del proyecto los posibles intereses que podran tener involucrados individuales en MYE y asegurar en el diseo del Plan MYE que esos intereses sean tomados en cuenta.

El Incentivo: es una actividad o accin de monitoreo y evaluacin que promueve apoyo o reduce resistencia por parte de los involucrados al proceso.

5. Difusin

Es importante que el Plan de MYE contemple mecanismos de difusin de los resultados, as como recursos para efectuar esa difusin.

Lo que se difunde son Lecciones Aprendidas o Mejores Prcticas. Una mejor prctica significa el medio ms efectivo y eficiente para realizar algo en una variedad de situaciones.

6. Presupuesto

Se requiere dedicar recursos financieros del proyecto para el MYE.

Los costos principales son los de personal e instalaciones; los que se refieren a personal directo y de supervisin y dependencias que permitan reunir y analizar los datos para divulgar la informacin y tomar decisiones respectivamente.

Tcnicas para recabar informacin

Criterios bsicos

Selectivo: Significa recoger nicamente datos que son verdaderamente pertinentes.

Guiado hacia resultados: Todos los datos que recogemos deben tener que ver con los resultados (componentes, propsito, fin) que estamos buscando.

Efectivo en costo: Significa utilizar la menor cantidad de recursos para cumplir el objetivo.

Imparcial: Significa que la informacin debe tener el menor sesgo posible.

Replicable: En el sentido que otros puedan utilizar los mismos mtodos y llegar a resultados comparables.

Especfico: Tiene que ver con selectivo. Los datos se aplican especficamente al resultado que queremos medir.

Oportuno: Los datos tienen que ser oportunos para que sirvan para la toma de decisiones.

La recopilacin de informacin efectiva en costo posee cuatro elementos muy importantes:

Slo lo necesario. Debe evitarse informacin redundante y eliminar la informacin que no sea pertinente.

Uso de fuentes secundarias. Esto es una buena opcin; ms adelante se ver con algn detalle.

El punto esencial es que los datos requeridos deberan ser recogidos y utilizados cerca de la fuente de informacin. No se debe crear sistemas burocrticos especiales para obtener o analizar la informacin. Beneficio-costo: A veces los mtodos de recoleccin y anlisis pueden ser muy costosos y no se justifican (encuestas formales, etc.). Pueden usarse mtodos de recoleccin menos costosos.

Tipos de informacin

Podemos clasificar la informacin usada en los proyectos en cuantitativa y cualitativa, las cuales estn relacionadas al tipo de variables y al dato que se quiere construir. La informacin cuantitativa se refiere a nmeros, tamao, frecuencias. La informacin cualitativa se refiere a opiniones obtenidas de encuestas o entrevistas.

Fuentes y mtodos de recopilacin de informacin

Para algunos proyectos, cuando el tema costo de informacin es importante, se puede lograr efectividad usando mtodos que por su naturaleza permitan ahorros que pueden ser importantes. El objetivo aqu es simplemente presentarles una introduccin a las diferentes fuentes y mtodos.

Las Fuentes Secundarias pueden ser de dos tipos principales:

Datos que existen pero que no estn publicados.

Informes publicados por agencias del gobierno y/o por organismos internacionales.

Los problemas con las fuentes secundarias es la actualizacin de la informacin.

Prestar atencin en la calidad de la informacin disponible, ver si la fuente es confiable o no, saber cmo se obtuvo, si hay sesgos etc. Otra consideracin importante con relacin a las fuentes secundarias es que se derivan de sistemas de informacin existentes.

Entre las Fuentes Primarias, se encuentran la observacin directa, las entrevistas y los cuestionarios. Estas tcnicas sirven para obtener informacin que no est disponible en fuentes existentes y es necesaria para el proyecto y por lo tanto debemos construirla.

La observacin directa: este mtodo es utilizado tpicamente para proyectos de obras o infraestructura, mediante una visita estructurada a la obra para verificar calidad, si se ha completado, etc.

Las entrevistas, son muy tiles cuando se desea obtener informacin de los beneficiarios directos.

Los cuestionarios se utilizan tambin para recoger informacin personal. Es posible alcanzar a un mayor nmero de personas, pero normalmente estn limitados a respuestas de Si/No o respuestas muy breves.

Posibles problemas en la recopilacin de informacin

Muestreo: Muchas veces debido a la amplitud de las intervenciones, es imposible obtener informacin de cada uno de los afectados por el proyecto, por lo cual se hace necesario elegir una parte de ellos y a partir de esos datos inferir que para el resto los resultados son aplicables.

Grupos de control: Metodolgicamente, para conocer los verdaderos efectos de una intervencin es necesario comparar los efectos en la poblacin objetivo, con otra poblacin muy similar que no ha sido afectada por la intervencin.

La causalidad es otro tema importante. En este caso, no nos estamos refiriendo a la causalidad en la primera columna de la matriz de Marco Lgico. Ahora la pregunta es: cmo sabemos (y cmo podemos demostrar) que el proyecto est causando los cambios que observamos en el proceso de MYE? A veces es difcil hacerlo.

Anlisis de la informacin

Para un buen anlisis de la informacin es necesario por lo menos seguir algunos pasos bsicos. La clave en el MYE para prescripciones es saltar de la informacin al anlisis.

Descripcin es el paso en el cual se organizan los datos brutos y se presentan de manera claramente entendible.

Interpretacin es la fase en la que se examina ms a fondo la descripcin y se llega a conclusiones.

Recomendaciones son sugerencias de accin basadas en la interpretacin de los datos. Es importante basar las recomendaciones en los datos y la informacin para disminuir la impresin de sesgos.

Las recomendaciones deben estar sustentadas por el anlisis de los datos.

Cada recomendacin debe hacer sentido por s sola y no tener que ser agrupada o combinada con otras.

El ofrecer opciones con varias maneras de implementarlas es una tcnica muy til para que los tomadores de decisiones no lo vean como que estn obligados a tomar el punto de vista suyo.

Considerar calcular los costos, beneficios y riesgos, tanto de tomar la decisin recomendada, como de no tomar una decisin.

Existen mltiples razones para llevar a cabo el monitoreo y evaluacin, tanto el aprendizaje, como el sentido de pertenencia de los beneficiarios respecto del proyecto, lo que se ve potenciado con la informacin que es obtenida y difundida adecuadamente.

Oportunidades de aprendizaje llevan a lecciones aprendidas. El MYE ofrece la oportunidad de ver cuidadosamente, en forma sistemtica y peridica, lo que se est haciendo para aprender de dicha experiencia.

El sentido de pertenencia o propiedad de un proyecto permite que varios involucrados acepten responsabilidad compartida.

Transparencia. El MYE abre los libros para que todos puedan verlos. Cuando se mantienen las cosas secretas o no se divulgan los resultados, se crea suspicacia respecto del proyecto.

Corresponsabilidad. (Accountability-- responsabilidad) Los ejecutores y gerentes tienen que responder por su desempeo.

Reconocimiento. Otro factor de motivacin para MYE es el reconocimiento que ofrece por el esfuerzo de los ejecutores al demostrar los logros de un proyecto.

PAUTA METODOLGICA

Grfico 10 Estructura Metodologa de Marco Lgico


La Metodologa de Marco Lgico propone una estructura que busca finalmente comunicar e integrar los elementos esenciales sobre un proyecto o programa.

Anlisis de Involucrados

Grfico 11 Identificacin de involucrados


Identificar los grupos y organizaciones que pudieran estar directa o indirectamente relacionados con el problema y analizar su comportamiento frente al avance del proyecto, permitir darle mayor objetividad al proceso de planificacin y concitar acuerdos entre involucrados.

El anlisis de involucrados se presenta antes del anlisis del problema para clarificar a quines debe involucrarse para participar en dicho anlisis. Cada etapa del proyecto puede presentar una dinmica diferente de los involucrados, por lo que es importante conocerlas a medida que avanza el proyecto y generar estrategias acordes.

Identificar los involucrados: Conocer qu actor se movilizar con relacin al proyecto, en situaciones futuras y actuales. Utilizar un listado de actores, a partir del conocimiento del grupo que est haciendo el proyecto o, en un anlisis de relaciones acorde al diseo del proyecto.

Clasificar los involucrados: Agrupacin de los involucrados (stakeholders) de acuerdo a caractersticas especficas, ejemplo_: si pertenecen a instituciones pblicas, la relacin que tengan con el proyecto. Si estn cercanos o lejanos al proyecto y toda otra caracterstica que pueda ser de utilidad. Algunas categoras de involucrados podran tener una relacin parecida en trminos de tratamiento.

Posicionar y caracterizar los involucrados: Definir para cada involucrado, su posicin, fuerza e intensidad frente al proyecto. De manera ms especfica definir:

Grfico 12 Clasificacin de involucrados

Fuente: elaboracin propia

Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados: De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas, potenciales y limitaciones de los involucrados, se podrn realizar la identificacin, anlisis y seleccin del problema objetivo y de las alternativas de solucin. Para lo cual existen distintas tcnicas.

Grfico 13 Tcnicas de participacin

Fuente : elaboracin propia

Anlisis del problema

Identificar plenamente el problema central para poder proponer alternativas de solucin.

El anlisis de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite lo siguiente, de acuerdo a [footnoteRef:8] [8: Comision de las Comunidades Europeas. (02 de 1993). Gestin del ciclo de un proyecto. Bosrand, Holanda: Management for Development Foundation.]

describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas;

identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia;

visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.

Definir el problema central

Analizar e identificar los problemas principales de la situacin.

Establecer cul es el problema central que afecta a la comunidad analizada. Aplicar criterios de prioridad y selectividad.

Formular el problema central en estado negativo.

Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central.

No confundir el problema con la ausencia de una solucin.

Anlisis de nodos crticos

Matriz de incidencias

rbol de efectos

Grfico 14 rbol de efectos


Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia.

Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Si se determina que los efectos son importantes y se llega la conclusin que el problema, se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.

rbol de causas: A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que pueden originar el problema.

Es fundamental llegar a las causales primarias e independientes entre s que se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado.

Grfico 15 rbol de causas


rbol de problemas: Una vez identificadas las causas y efectos del problema central, deben ser integradas en un solo recuadro. El anlisis de problemas consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto entre los factores negativos de una situacin existente. Con este anlisis se pretende identificar los obstculos reales, importantes y prioritarios para los grupos implicados. Los problemas seleccionados en este estadio son constatados por los grupos oficiales, no oficiales, las instituciones u organizaciones implicadas y los expertos.

Grfico 16 rbol de problemas


Anlisis de objetivos

Grfico 17 Diagrama de objetivos


rbol de medios y fines: Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito del proyecto.

Validar el rbol de medios y fines: Se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas.

Las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio.

La creacin del rbol de objetivos: luego de realizada la identificacin y el anlisis del problema planteado dentro del proyecto, se requiere establecer un anlisis de los objetivos pertinentes que vamos a realizar. Esto se realiza luego del crear el rbol de problemas cambiando todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas .[footnoteRef:9] [9: Ortegn, E., Pacheco, J., & Prieto, A. (2005). Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile: Naciones Unidas-CEPAL. Pg. 75]

Se entiende por ende que el rbol de problemas sera la parte negativa, mientras que el de objetivos la parte positiva, y por ello busca tambin plantearse alternativas para poder llegar a los objetivos planteados.

Muchos autores mencionan tambin a esta relacin de anlisis de los objetivos como relacin medios y fines.

Para la creacin del rbol de objetivos se va realizar los siguientes pasos:

Se tomar el problema que se encuentre con mayor rango y se lo convertir en objetivo.

Despus, se trabaja con el resto del rbol de Problemas, para identificar objetivos para cada problema, que se convierten en medios para abordar el problema de desarrollo.[footnoteRef:10] (Banco Interamericano, 2004, pg. 15) [10: Desarrollo, B. I. (2004). El Marco Lgico para el Diseo de Proyectos. BID. ]

Esto conlleva a una reformulacin de todos los aspectos negativos en positivos.

Grfico 18 Anlisis de Objetivos

Fuente: [footnoteRef:11] [11: Ejemplo tomado de Blaistein, N. (s.f.). Manual para el diseo de proyectos de salud. Organizacin Panamericana de la Salud. ]

Grfico 19 Relacin entre instrumentos [footnoteRef:12] [12: Ibd.]

Fuente:

El rbol de objetivos puede resultar muy til para determinar las caractersticas generales dentro del marco lgico de manera analtica, sin embargo presenta ciertas limitaciones como por ejemplo resulta incmodo para agregar nueva informacin de manera ordenada, por ende se ve limitado y se debe buscar nuevos instrumentos, uno de los ms utilizados es la matriz de marco lgico.[footnoteRef:13] [13: Matriz es un ordenamiento de informacin en una tabla de 4 filas por 4 columnas, en que a cada fila se asocia determinado nivel de objetivos. Permite aadir ms informacin en base al rbol de objetivos.]

Formulacin de alternativas: Al tener establecidos los objetivos, de sigue a determinar las alternativas, estrategias, que consisten en actividades[footnoteRef:14] encaminadas a dar solucin al problema. Ortegn, (2005) menciona un trmino interesante dentro de la seleccin de estrategias, y es la creatividad al seleccionar las acciones que, adems deben ser viables y concretas. Para elegir las acciones se debe pasar por un proceso analtico que permite operacionalizar los medios. Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de objetivos . Para cada medio pueden existir diferentes acciones posibles. [14: Actividades: Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin, calendario o Plan Operativo del proyecto. Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronolgico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecucin est directamente relacionada con el diseo. ]

Una vez elegidas las acciones se configuran las alternativas pertinentes. Blaistein menciona que Para seleccionar la aproximacin o alternativa ms viable, se consideran criterios tales como: costo total, impacto ambiental, aceptacin por parte de los beneficiario, recursos requeridos, beneficios para grupos prioritarios, probabilidad de alcanzar los objetivos y riesgos. Sobre la base de una evaluacin de las diferentes alternativas se llega a la opcin que ms probabilidades tiene de dar un resultado exitoso.

El Anlisis de Alternativas debe permitir:

Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.

Seleccionar una o ms estrategias potenciales del proyecto.

Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

Para realizar el Anlisis de Alternativas se debe:

Establecer los criterios a travs de los cuales se seleccionar la alternativa ms apropiada.

Identificar los Objetivos a excluir.

Identificar diferentes etapas de "medios fines" como posibles estrategias alternativas para el proyecto.

Analizarlas de acuerdo a los criterios establecidos.

Seleccionar la alternativa que representa la mejor estrategia para el proyecto. (Blaistein, pg. 38)

Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin.

Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una o la otra accin las clasifica como excluyentes. (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005)

MATRIZ DEL MARCO LGICO

Como se mencionaba anteriormente estas herramientas o recursos utilizados hasta ahora, corresponden simplemente a los procesos analticos, y una de las limitaciones era el hecho de que la informacin recabada se ve limitada.

La Matriz del marco lgico permite precisar correctamente los objetivos de un proyecto en todos sus niveles y las relaciones de medios fines que son establecidas entre ellos. Contempla todos los elementos para la gestin del proyecto, incluyendo los necesarios para realizar el seguimiento y evaluacin del mismo a partir de las metas establecidas, y el monitoreo de los riesgos o Supuestos externos principales, necesarios para alcanzar los objetivos. (Blaistein, pg. 34)

Se denomina tambin a la matriz como: un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos ms importantes de una intervencin. Esta descripcin permite verificar si la intervencin ha sido construida correctamente, facilitando el seguimiento y proporcionando una evaluacin ms satisfactoria. (Colegio Enfermeros, 2011)

Por el ello la matriz del marco lgico (MML) consiste en una herramienta que permite la ampliacin de dicha informacin obtenida en los organizadores anteriores, pero adems los sistematiza de una manera ordena, poniendo varios componentes en una tabla, que servir para llevar los datos necesarios incluyendo nueva informacin de ser preciso. Esta matriz se construye en base al rbol de objetivos, por ello es necesario tener completo este, para poder continuar. La MML abarca: concepcin, diseo, ejecucin, y evaluacin de un proyecto.

El formato 4 x 4 de la Matriz del Marco Lgico, (Grfico 3) permite que los equipos de proyectos resalten grficamente los Resultados de un proyecto y los Componentes que se esperan generar para los beneficiarios del proyecto.

La Matriz del Marco Lgico ayuda a los diseadores y ejecutores de proyectos en:

Definir objetivos claros, que se puedan medir y que estn ligados por sus causas

Definir indicadores y metas especficas para medir los resultados y efectos del proyecto

Definir los trminos de referencia de los ejecutores del proyecto

Identificar las fuentes de informacin y establecer el sistema de Monitoreo y Evaluacin

(M&E) del proyecto

Definir los insumos requeridos (humanos, financieros, de tiempo, etc.)

Desarrollar Planes de Operaciones Anuales (POAs)

Identificar los factores externos, que puedan influir en los Resultados del proyecto.

Grfico 20 Matriz Marco Lgico

Resumen Narrativo de objetivos

Indicadores

Medios de verificacin

Supuestos

FIN

PROPSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Fuente: (Elaboracin propia)

Creacin de la MML

Las cuatro 4 columnas contienen:

Resumen Narrativo, de objetivos y actividades.

Indicadores verificables Objetivamente, como metas especficas a ser alcanzadas.

Medios de Verificacin, donde puede obtenerse la informacin sobre los indicadores; y,

Supuestos, factores que estn fuera de control de la unidad de ejecucin del proyecto y de la entidad ejecutora, que implican riesgos.

Estas Columnas a su vez estn ordenadas de manera jerrquica:

Fin (impacto), al cual contribuir el proyecto de manera significativa despus que ste entre en la fase de operacin.

Propsito (efecto directo), que se logra despus de completar la ejecucin del proyecto.

Componentes (productos), que se producen durante la ejecucin del proyecto.

Actividades, requeridas para producir los componentes planificados.

La Jerarqua de Objetivos se basa en el rbol de Objetivos desarrollado en la etapa analtica y responde a la lgica de medios fines (Blaistein).

Para una mejor comprensin sobre cmo se encuentra estructurada la matriz, se procede a irla creando columna por columna, y con su respectivo anlisis e identificando los elementos que se encuentran detallados.

a. Resumen Narrativo de Objetivos

Grfico 21 MML Creacin

Fuente:

Ubicado en la primera columna consta de fin, propsito, componentes y actividades. Permite responder a ciertas interrogantes:

Cul es la finalidad ltima del programa?

Qu impacto concreto se espera lograr con el programa?

Qu bienes o servicios debern ser producidos por la instancia responsable?

Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?[footnoteRef:15] [15: ]

Los puntos claves en el desarrollo de esta actividad son: ser cuidadoso al separar las causas de los efectos y evitar formular objetivos con mltiples propsitos. Es recomendable tambin utilizar frases sencillas y breves al redactar los objetivos.

Fin: Es una definicin que expresa la solucin al problema detectado que se tuvo para la realizacin del proyecto. Indica como el proyecto contribuye en el largo plazo (2 a 3 aos de haber terminado el proyecto) a dicha solucin. El proyecto puede no ser suficiente para alcanzar el Fin, pero si debe contribuir significativamente a ello,[footnoteRef:16]es la razn por la cual se lleva a cabo el proyecto, por eso se denomina tambin el objetivo superior. [16: ]

La pregunta clave en la definicin de un Fin es para qu se realiza el proyecto?

Errores ms comunes en la definicin del fin[footnoteRef:17] [17: Tomado del cuadro realizado en ]

El Fin lo define el programa. Es un error, ya que el Fin es exgeno al programa.

El Fin est escrito en el Plan Nacional o Sectorial de Desarrollo. Es un error: en programas muy macro, esto puede ser cierto, pero en programas muy desagregados el Fin debe quedar solamente un escaln por encima del Propsito del programa en trminos de jerarqua de objetivos. (Aldunate & Crdoba, 2011, pg. 67)

Propsito: Se determina que es el efecto directo e inmediato que se espera lograr a partir de un perodo de ejecucin, se lo plantea generalmente a manera de hiptesis. El propsito contribuir a alcanzar el Fin. Para llegar al propsito se utilizar de los componentes y de las actividades. El propsito es el cambio o impacto que fomentar el proyecto, por eso se requiere que todo proyecto tenga un solo Propsito y que se lo exponga de manera correcta. La razn principal es la claridad, y si quien realiza el proyecto tiene ms de un propsito, debe seleccionar el ms importante, el menos costoso, el ms factible de lograr. Se debe tener en cuenta que este propsito debe estar en concordancia tambin con factores como el medio y los colaboradores del proyecto.

El Propsito corresponde a la situacin deseada, representada en el rbol de Objetivos, por lo cual puede trasladarse directamente, sin necesidad de mayor anlisis. (Aldunate & Crdoba, 2011)

La pregunta clave es Por qu se realiza este proyecto?

Grfico 22 Ejemplos de propsitos bien y mal formulados

Fuente:

Errores ms comunes en la definicin del propsito[footnoteRef:18] [18: Tomado del cuadro realizado en ]

El Propsito lo define el programa. Es un error, ya que el propsito es exgeno.

El Propsito debe quedar comprendido dentro de las atribuciones de la institucin responsable. Es un error porque el Propsito es un impacto que ocurre dentro de la poblacin, a consecuencia de que el programa entrega sus bienes y servicios.

El Propsito es la suma de los Componentes. Es un error porque los Componentes son bienes y servicios producidos por el programa y el propsito es el que dichos bienes y servicios generan entre la poblacin.

No respetar estrictamente la sintaxis de la definicin. Es un error porque induce a una interpretacin ambigua o equivocada de lo que pretende alcanzar el programa. (Aldunate & Crdoba, 2011, pg. 68)

Componentes: o productos que se producen durante la ejecucin del proyecto, vienen a ser los resultados especficos (pueden ser bienes, infraestructura o servicios), que deben ser entregados y deben expresarse en trabajo terminado en fechas acordadas dentro de la ejecucin del proyecto. Deben ser planteados de manera igualmente clara, tomando en cuenta que la aplicacin correcta de estos componentes nos permitir llegar al propsito planteado. Deben trasladarse a la celda de Componentes (primera columna, tercera fila) las casillas del rbol de objetivos que son productos finales (bienes o servicios) que se entregan a la poblacin objetivo, bajo la responsabilidad de la institucin propietaria de la matriz. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto.

La pregunta clave es Qu debe producir el proyecto?

Errores ms comunes en la identificacin de componentes[footnoteRef:19] [19: Tomado del cuadro realizado en ]

Confundir Componentes con Actividades. Es un error, ya que los Componentes son bienes o servicios finales puestos a disposicin de la Comunidad, mientras que las Actividades son acciones internas del programa para llegar a producir esos Componentes.

Considerar como Componentes a bienes o servicios producidos por terceros. Es un error porque para los bienes y servicios producidos por terceros existe la columna de Supuestos.

Incluir como Componente algo que actualmente hace el programa, aunque no tenga relacin con el Propsito. Es un error porque si no tiene relacin con el Propsito, ese algo queda fuera de la lgica vertical.

Actividades: Son aquellas acciones (lo que se va a hacer) y recursos (con qu se va a hacer) que tiene el proyecto, que van a producir a los componentes. Deben estar organizadas en una lista detallada, en orden cronolgico, se estima el tiempo y los recursos requeridos. Pueden utilizarse cuadros aparte para organizar las actividades.

La pregunta claves es Cmo producir los Resultados del proyecto?

Errores ms comunes en la identificacin de actividades

Suelen haber la tendencia de numerar todas las actividades incluso las ms bsicas y a realizarse de manera micro. Por ello deben enumerarse slo las actividades que sern emprendidas por el proyecto, teniendo cuidado de no incluir aquellas que forman parte de las actividades corrientes ms amplias de instituciones u otros proyectos con los que est relacionado el nuestro (Blaistein). Un problema comn en el diseo del proyecto es la sobreespecificacin de las actividades y los recursos del proyecto combinado con una subdefinicin de los resultados. Las Actividades deben incluir las acciones bsicas del equipo de gestin de proyectos, no deben incluirse las tareas administrativas de rutina.

La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:

Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el

Componente;

Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;

No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto;

Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin;

Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;

El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

Grfico 23 Ideograma Lgico de un Proyecto 1

Fuente:

En el enfoque del ML, los cuatro niveles de la jerarqua de objetivos tienen una relacin de causa/efecto que se puede expresar de la siguiente forma: "si se ejecutan las Actividades, entonces se podrn lograr los Resultados. Si se logran los Resultados, entonces se podr lograr el Propsito del proyecto. Si se logra el Propsito, entonces se avanzar hacia el Fin".

La Metodologa del Marco Lgico, aplicada a programas pblicos, se basa en identificar, en el entorno de un proyecto o programa, cuatro tipos de objetivos que corresponden a distintas categoras lgicas: dos de ellos (exgenos) pertenecientes al contexto poltico, econmico y social en que se inserta el programa, y los otros dos tipos de objetivos (endgenos), pertenecientes al mbito de la gestin gerencial del programa.

Grfico 24 Categoras Lgicas

Fuente: (Aldunate & Crdoba, 2011)

Dentro de las dos categoras exgenas se encuentra, el Propsito: impacto en la poblacin, que se espera de la realizacin del programa, y la otra Fin: entorno de poltica pblica en que se inserta este impacto esperado. Estas categoras son exgenas, pues reflejan situaciones externas al programa y anteriores a l. Ms precisamente, ellas constituyen la razn por la cual se crea el programa: dar respuesta a necesidades sociales, polticas o econmicas, detectadas y diagnosticadas previamente.

En las dos categoras endgenas dan cuenta de la gerencia del programa. Son relaciones del tipo insumo-producto, ya que detallan lo que el programa produce Componentes: para entregar a sus beneficiarios y Actividades: por medio de las cules se producen dichos componentes. Las categoras son endgenas, pues se crean al disear el programa, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades sociales, polticas y econmicas que se expresan en las categoras exgenas.

Las categoras polticas expresan por qu el programa es socialmente necesario, mientras que las categoras gerenciales muestran cmo se generan los bienes y servicios que el programa pondr a disposicin de los beneficiarios.

La distincin entre categoras exgenas y endgenas es el nudo central del mtodo del Marco Lgico. Al ser exgenas, las dos primeras categoras constituyen una demanda social, a la cual el diseo del programa responde con una oferta de bienes y servicios (Componentes). El xito del programa se obtiene slo si lo que ofrece el diseo del programa satisface la demanda externa a l.

En este sentido, la correcta aplicacin del mtodo, implica considerar la existencia de una articulacin ente dos planos: la demanda social y la oferta programtica. Esa articulacin es el Propsito, que se puede definir de dos maneras distintas:

Como especificacin de la demanda social: la solucin a un problema especfico de una poblacin, que est pendiente desde antes de decidir el programa, y que debera ser resuelto por va de la accin del programa; y

Como proyeccin del resultado que debiera producir en la poblacin la disposicin de los bienes y servicios que efectivamente genere el programa. (Aldunate & Crdoba, 2011)

b. Indicadores

El Banco Interamericano de Desarrollo, propone una definicin de indicador como: La especificacin cualitativa o cuantitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha especificacin ha sido aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir el logro de los objetivos del proyecto.

Los Indicadores nos dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin

Los Indicadores muestran cmo puede ser medido el xito de un proyecto y el progreso del mismo.

Los Indicadores especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Componente (Producto), a nivel de Propsito y a nivel de Fin.

Cada Indicador incluye la meta especfica que nos permite medir si el objetivo ha sido alcanzado

Los indicadores en cada nivel deben ser independientes el uno del otro.

Deben ser aceptados colectivamente por los involucrados.

Miden el efecto directo despus del final de la ejecucin del proyecto.

Los Indicadores definen el contenido de los objetivos correspondientes al Fin, al Propsito y a los Resultados en trminos de cantidad (cunto?), calidad (de qu tipo?) y tiempo (cundo?). En el caso de las Actividades deben reflejar los recursos presupuestarios programados, y que en su conjunto conforman todos los recursos de este tipo del proyecto.

Caractersticas de los indicadores:

Validez: se refiere a la capacidad del indicador de medir lo que se supone debe medir y que es importante.

Confiabilidad: se refiere a la capacidad del indicador de producir los mismos resultados en diferentes pruebas y aplicaciones.

Sensibilidad: se refiere a la capacidad del indicador de reflejar los cambios.

Especificidad: se refiere a la capacidad del indicador de medir slo aquellos cambios que tienen que ver con la situacin o el fenmeno en cuestin y son atribuibles al proyecto.

Costo/Efectividad: se refiere a la capacidad del indicador para relevar la informacin pertinente, que pueda ser asumido por el presupuesto del proyecto, en funcin de los costos.

Atributos y dimensiones:

Grfico 25 Atributos y dimensiones de los indicadores

Fuente: Elaboracin Propia[footnoteRef:20] [20: Tomado de y ]

ATRIBUTOS

Prctico: Implica medir lo que es importante; tener el nmero mnimo de Indicadores necesarios para medir cada Objetivo; la meta es realizable; los medios para medir cada objetivo son eficientes en funcin de costo; el Indicador no se refiere a algo que no ocurrir.

Independientes: Significa que no puede haber una relacin de causa-efecto entre el Indicador y el Objetivo correspondiente. Por ejemplo: el nmero de consultores contratados para completar el Componente, nunca sera un Indicador para dicho Componente.

Focalizados: Focalizado (especfico), significa que debe especificar el Grupo Objetivo; as como, la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar (localizacin).

Verificables Objetivamente: Est relacionado con la columna de Medios de Verificacin de la MML, en dnde se indican las fuentes acordadas de informacin que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un Objetivo determinado.

DIMENSIONES

Economa: adquisicin de recursos humanos y materiales a un bajo costo.

Eficiencia: generar el mximo de Productos con una cantidad determinada de Insumos/recursos o utilizando la menor cantidad de Insumos para la cantidad y calidad de productos y servicios requeridos.

Efectividad: asegurar que el proyecto o cualquier Producto generado por el proyecto, est alcanzando los resultados que se haba fijado desde un principio. Un ejemplo es el nmero de usuarios que encuentran til un nuevo servicio y que expresan satisfaccin con su Efecto directo.

Equidad: asegurar que el producto o servicio es accesible y est al alcance de todas aquellas personas que necesiten usarlo.

Los indicadores pueden ser Cuantitativos: ejemplo: nmero, cantidad, coeficiente, porcentaje, proporcin, promedio, ndice. As como Indicadores Cualitativos: Describe procesos o resultados, tales como: participacin, empoderamiento, motivacin, dilogo y otros aspectos de relaciones humanas. Asimismo, describen las percepciones, actitudes, los comportamientos y otros atributos tales como: nivel de satisfaccin, habilidad para la toma de decisiones, capacidad gerencial, etc. Los indicadores cualitativos permiten captar la perspectiva de los involucrados, los beneficiarios en particular, proporcionando los detalles descriptivos que permiten reubicar los resultados cuantitativos en un contexto ms humano. (Fondo Multilateral, 2008)

Grfico 26 Ejemplo de Indicadores correctos e incorrectos

Fuente: Seleccionado de (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005).

Indicadores de Fin y de propsito

Se les conoce tambin como Indicadores de Impacto donde existen tres dimensiones en las que se van a medir los resultados esperados: cantidad, calidad y tiempo.

Estos deben estar especificados en la matriz con una cantidad mnima para poder cumplir con el propsito.

Deben medir el cambio, y obtenerse a un costo razonable.

Los indicadores utilizados a nivel de Fin medirn eficacia, y en ciertos casos eficiencia, calidad o economa

A nivel de propsito miden los efectos directos de los componentes del proyecto sobre los beneficiarios.

No hay relacin causa efecto sino se definen en detalles cuantificables los niveles de desempeo requeridos por la jerarqua.

Indicadores de los componentes

Son descripciones breves que miden los productos ms inmediatos del proyecto, tambin cuentan con las dimensiones de cantidad, calidad y tiempo.

Expresan la cantidad fsica de bienes producidos o servicios.

Establecen marcos de referencia para la evaluacin del proyecto.

El equipo es responsable de gestionarlos y distribuirlos.

Indicadores de las actividades

Se refiere a la cantidad fsica de las actividades que se realizan el nmero de actividades y el costo de cada una

Se incluye el presupuesto (recursos econmicos) como indicador de actividad

Es recomendable revisar la columna de indicadores verificando que:

Los indicadores estn expresado en lo posible en cantidad, calidad y tiempo

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes

Sean vlidos, confiables, sensibles, especficos y costo/efectivos

Sean diferentes en cada nivel

El presupuesto designado como indicador cubra todas las actividades

c. Medios de Verificacin

En esta columna se encuentran los datos sobre el desempeo, informacin de la situacin, o comportamiento de los indicadores en cada etapa de la ejecucin del proyecto, mediante el establecimiento de valores.

Base o el fundamento del sistema de Monitoreo[footnoteRef:21] y Evaluacin[footnoteRef:22] del proyecto. [21: Un procedimiento sistemtico para controlar la efectividad y eficiencia de la implementacin de proyectos, identificar resultados y deficiencias, y recomendar posteriormente medidas correctivas para optimizar los resultados deseados. ] [22: Una evaluacin y apreciacin sistemtica y objetiva del diseo, la ejecucin, eficiencia, efectividad, los procesos y resultados de un proyecto en curso o terminado. Las evaluaciones representan un desafo para el diseo y buscan determinar el cumplimiento y la aplicabilidad de los objetivos del proyecto, los efectos directos, as como su sostenibilidad. ]

No toda la informacin tiene que ser estadstica

La produccin de Resultados puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista.

Puede constar de fuentes primarias y secundarias; en las primarias debo incluir en actividades con su respectivo costo, en las secundarias, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados.

Fuentes, el mtodo de recopilacin, los responsables, el mtodo de anlisis, la frecuencia, cmo se aplicar la informacin, formatos de difusin y circulacin.

Se puede realizar un cuadro de resumen de los principales aspectos a tener en cuenta en la planeacin de recoleccin de datos. (Grfico 11)

Los Indicadores elegidos para medir los objetivos deben ser verificables por algn medio. Si no lo son, debe encontrarse otro indicador.

Grfico 27 Ejemplo de Cuadro de Resumen

Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005)

Grfico 28 Ejemplos de medios de verificacin bien y mal formulados

Fuente: (Banco Interamericano, 2004)

Grfico 29 Principios y caractersticas de M&E

Fuente: (Elaboracin Propia) [footnoteRef:23] [23: ]

d. Supuestos

Representan condiciones externas que deben existir para que el proyecto tenga xito pero que no estn bajo el control directo del gerente del Proyecto. (Comisin Europea, 2001)

Los supuestos son enunciados en los que vamos a asumir ciertos riesgos que estn fuera de nuestro alcance. Los riesgos suelen estar contenidos en el rbol de problemas, pero pasan como supuestos a la matriz. Responde a la pregunta Cmo podemos manejar los riesgos?

Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervencin.

Los riesgos pueden ser ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores.

Una de las ventajas principales de expresar los Supuestos con claridad en la MML es que la gerencia del proyecto tendr un incentivo para comunicar e informar sobre problemas, en lugar de dejarlos para que otros los descubran

Los Supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el equipo de gestin.

Seleccionar solo aquellos supuestos que sean externos, importantes y con una probabilidad de ocurrencia media

Si un Supuesto es crtico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay Actividades o Componentes (Productos) que podran aumentar dicha probabilidad de ocurrencia, el equipo de diseo del proyecto o la gerencia, podran concluir que ese proyecto en particular es demasiado arriesgado y debera ser abandonado, es decir un Supuesto fatal. (Banco Interamericano, 2004)

Grfico 30 Zigzag dinmico de los supuestos de la MML


Un proyecto bien diseado es aqul cuyos riesgos son manejables; mientras ms cerca de uno (1) sea la probabilidad estadstica de que ocurran los Supuestos, mayor ser la probabilidad de que el proyecto produzca sus Componentes y que logre su Propsito y Fin. (Banco Interamericano, 2004)

EL PLAN DE EJECUCIN

El plan de ejecucin no forma parte de la matriz del ML, sino que es un anexo a ste. Toma la lista de actividades necesarias definidas en el ML, las desagrega al nivel de Tareas y si es necesario en subtareas y presenta un grfico de cundo comenzar y cundo terminar cada tarea y actividad. Tambin asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada actividad a una organizacin o persona.

El Plan de Ejecucin de actividades permite que el equipo de gestin evale si el tiempo fijado para terminar el proyecto es realista. Tambin permite distribuir y coordinar tareas cuando estn participando varias instituciones.

Para determinar el Plan de Ejecucin se debe:

Desagregar las actividades en tareas y sub-tareas;

Asignar a cada tarea y sub-tarea fecha de inicio y finalizacin;

Asignar el presupuesto necesario para su realizacin;

Asignar responsables para llevarlas a cabo. Las responsabilidades pueden ser para realizarlas, para evaluarlas y para supervisarlas;

Asignar los recursos restantes que sean necesarios. (Blaistein, pg. 52)

Grfico 31 Sntesis de MML


5. EJEMPLOAPLICACIN DE MARCO LGICO EN SALUD PBLICA6. CONCLUSIONES7. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFAAldunate, E., & Crdoba, J. (2011). Formulacin de Programas con la metodologa del marco lgico. Santiago de Chile: Naciones Unidas-CEPAL.Armijos, E., & Armijos, A. (2009). Gua para elaboracin y evaluacin de proyectos de investigacin. Quito: El Exconsultora.Banco Interamericano, D. (2004). El Marco Lgico para el Diseo de Proyectos. BID.Blaistein, N. (s.f.). Manual para el diseo de proyectos de salud. Organizacin Panamericana de la Salud.Camacho, H. (2001). El Enfoque del Marco Lgico: 10 casos prcticos. Madrid: Fundacin CIDEAL.Colegio Enfermeros, T. (13 de Abril de 2011). El Enfoque del Marco Lgico. Obtenido de Colegio Oficial de Enfermeros: http://www.enfermeriacanaria.com/wptfe/wp-content/uploads/4_Enfoque-del-marco-l%C3%B3gico.pdfComision de las Comunidades Europeas. (02 de 1993). Gestin del ciclo de un proyecto. Bosrand, Holanda: Management for Development Foundation.Comisin Europea, C. (2001). Manual de Gestin del ciclo del proyecto. CE.Escobar, J. (Marzo de 2011). Academia.edu. Obtenido de http://www.academia.edu/5261797/Matriz_de_Marco_L%C3%B3gico_for_DummiesFondo Multilateral, I. (2008). Gua prctica para la elaboracin de matriz de marco lgico. MIF-FOMIN.Mendoza, W. (1 de Febrero de 2014). Universidad Nacional Abierta y a Distancia Colombia. Obtenido de http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102058/102058/Referencias%20bibliograficas%20unidad%201/Como_elaborar_el_marco_logico.pdfOrtegn, E., Pacheco, & Roura. (2005). Metodologa general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica. Santiago Chile: Naciones Unidas-CEPAL.Ortegn, E., Pacheco, J., & Prieto, A. (2005). Metodologa del marco lgico. Santiago de Chile: Naciones Unidas-Cepal.Ortegn, E., Pacheco, J., & Prieto, A. (2005). Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile: Naciones Unidas-CEPAL.Ruiz, E. (25 de noviembre de 2008). Marco Lgico. Obtenido de Slideshare: http://es.slideshare.net/eumeliaruiz/marco-logico-presentation

Tareas esenciales para la planificacion

Identificacin de la idea del proyecto

Definicin de objetivos

Identificacin de la problemtica central a ser abordada.

Identificacin de los involucrados y Anlisis.

Anlisis del Problema, utilizando la tcnica de rbol de problemas.

Incorporacin de lo que se conoce sobre el sector: Situacin actual, inversiones o esfuerzos en camino que se dirigen a la problemtica, etc.

Seleccin del Fin, Propsito y Componentes del proyecto.

Matriz de Marco Lgico.

Preparacin de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o proyectos similares. Diseo

Diseo

Se elaboran los planes de Ejecucin Fsica y Financiera

Se elabora el Plan de MYE, indicando actividades especficas.

Anlisis y aprobacin

existencia de una logica causal en el proyecto

si se llevan a cabo las catividades, se produciran los componentes.

Posicion

Indica apoyo u oposicion al proyecto

Fuerza

Importancia que le da al proyecto

Intensidad

Grado de involucramiento

Tecnicas de participacion

Delphi

Metodo EASW

Nucleos de inetrvenion participativa

otros

Problemas

-

Objetivos

+

Alternativas

RBOL DE PROBLEMAS

Causas

Efectos

RBOL DE OBJETIVOS

Medios

Fin

Relacin Causa/efecto

Problemas

Relacin

medio/fin

Objetivos

Indicadores

Atributos

Prctico

Independientes:

Dimenciones

Economa

Eficiencia

Focalizados

Verificables Objetivamente

Efectividad

Equidad

MONITOREO Y EVALUACIN

PRINCIPIOS:

Participacin: acuerdos con todas las partes

Negociacin: lograr acuerdo sobre lo que ser motivo de monitoreo y evaluacin

Aprendizaje: mejoras y medidas correctivas

Flexibilidad: apertura sobre todo a cambios externos

CARACTERSTICAS DEL BUEN PROCESO:

Imparcialidad: El proceso debera ser neutral y justo

Credibilidad: se origina de la confianza que los interesados tienen en el proceso.

Utilidad: se mide realmente por la ayuda y habilidad que brinda a los encargados de implementar el proyecto

Participacin: involucrar todos los aspectos expectativas de los interesados.

Costo-beneficio: mantenidos en equilibrio

Documents

Marco-Lógico-1