[email protected] Prof. Marco Grumo Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni Prof. Marco Grumo (ALTIS Università Cattolica

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Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni

Prof. Marco Grumo

(ALTIS Università Cattolica di Milano)


L’importante non è mandare avanti le opere ma mandarle avanti secondo il carisma originale, nonostante i mutevoli cambiamenti di contesto che impongono un’innovazione gestionale continua

Aggiungete “lenti” diverse di analisi dei problemi e troverete le soluzioni


Il problema vero…..

Il contesto di riferimento in cui gli istituti vengono oggigiorno ad operare, è molto più complesso, differente ed esigente rispetto a quello del passato:

per questo motivo, molti dei problemi che le figure dirigenziali degli istituti devono quotidianamente affrontare sono completamente nuovi rispetto al passato, e molti problemi, pur essendo “vecchi”, necessitano di essere affrontati e risolti in modo diverso dal passato, con conoscenze e abilità “nuove”.


Organizzazione :

• 1) IN CRISI (NON INNOVATIVE)

• 2) NON IN CRISI (INNOVATIVE)

Qui seguiamo la seconda strada

+ imprenditorialità e + capacità di gestione)

Il momento di decidere….


Contesto di riferimento Particolare tipologia di organizzazione

Variabili critiche della gestione

Problemi di gestione

Approccio alla gestione e strumenti di gestione

In tutte le organizzazioni funziona il seguente processo logico:


Variabili gestionali critiche delle organizzazioni non profit

Variabili gestionali critiche comuni alle altre classi di organizzazioni (controllo dell’economicità gestionale, dimensione strategica e operativa della gestione, gestione delle risorse umane, ecc.)

Variabili gestionali critiche tipiche delle organizzazioni non profit (controllo del grado di perseguimento della missione, relazioni con la pubblica amministrazione, ecc.)

Componenti dei sistemi amministrativo-gestionali simili a quelle delle altre classi di organizzazioni

Componenti dei sistemi amministrativi e gestionali specifici delle organizzazioni non profit(+)


Situazione attuale

(Il punto di partenza)

Direzione Futura

(Il punto di “arrivo”)

GAP DA COLMARE:

SALTO CULTURALE DA COMPIERE (SFIDE)

“cammino”

Il momento di decidere….


Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi

NON E’ NEMMENO UN PROBLEMA DI MODELLI AUTOMATICI O FORMALI (REGOLAMENTI, ORGANIGRAMMI, ECC.)

La gestione è un qualcosa di sostanziale non “ingabbiabile” in modelli formali e rigidi:

è un modo di agire, di condurre tutta l’organizzazione


SON

DIRETTORE

rinforzare

rinforzare

rinforzare

Un passaggio….


SON

CHI E’ IL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO?

E’ COLUI CHE GUIDA IL CAMPER (SU CUI VI SONO RAGAZZI/BAMBINI, INSEGNANTI, PRESIDE…) VERSO LA META STABILITA

NON E’ UN PEDAGOGISTA ecc. MA E’ UN AUTISTA PROFESSIONISTA


SON

LA FIGURA DEL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO E’ DESCRITTA TUTTA NEL CONCETTO DI “ORGANIZZAZIONE”

“ORGANIZZAZIONE”: è l’insieme della missione, delle persone, delle risorse, delle attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi


E’ IL MODELLO TIPICO DI GESTIONE DELLE

ORGANIZZAZIONI COMPLESSE


3 livelli di organizzazione dell’attività

PROPRIETA’

DIREZIONE STRATEGICA (consiglio)

ESECUTIVO (DIRETTORE GENERALE + STAFF)


SON

Piano strategico di istituto

Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa a favore del CDA

Piano strategico dell’attività redatto dal CDA (e corrispondente piano economico-finanziario

Programma operativo redatto dal direttore generale (e corrispondente budget dell’attività)

Operatività quotidiana nella scuola

Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa dal CDA al direttore generale


Direttore (generale)

Personale

Preside

Questioni tecniche


PROGETTI

BUONI

NON BUONI


La direzione futura…..

EVITARE DI:

• essere realtà cronicamente dipendenti, dal punto di vista finanziario da un unico soggetto, tanto che in assenza (o in caso di riduzione) di tali finanziamenti esse non sono più in grado di finanziare il proprio sviluppo nel tempo (o in alcuni casi sono anche costrette a ridurre la propria attività, per non dire interromperla);



EVITARE DI:

• essere realtà attente esclusivamente alla dimensione sociale, e non invece sufficientemente attente ai molteplici problemi di ordine gestionale, con il rischio che i secondi poi “travolgano” i primi;

• essere realtà che non hanno idee e non riescono a progettare solido sviluppo nel tempo, ecc.



• Sviluppare una maggiore capacità di reperire finanziamenti in modo imprenditoriale, e in generale, fare in modo di diversificare le fonti finanziarie (è solo una questione di metodo)

- sviluppare una maggiore attenzione del vertice ai problemi di ordine strategico e non solamente a quelli operativi di “tutti i giorni”: la crescita non è mai un percorso casuale e di breve periodo;

- sviluppare una maggiore capacità di identificare e accrescere le specificità dei servizi sociali offerti e di comunicarli alle comunità di riferimento;

FARE IN MODO DI…


La situazione attuale…..

• la gestione delle risorse umane in molti casi è improvvisata e sottovalutata da parte degli organi direttivi;

• nella maggior parte delle anp, il passato conta molto nella gestione del presente e del futuro;

• essi necessitano di una gestione che è

inevitabilmente diversa dal modo di gestire un ente pubblico o una impresa


1) avere coraggio di iniziare ad innovare il proprio gruppo di collaboratori all’insegna di figure sempre più preparate e con esperienze più vicine al mondo di oggi;

2) non pensare che il personale sia una variabile che si motiva da sola e che sviluppi endogenamente un atteggiamento di costante innovazione (la persona tende naturalmente alla stabilità, alla conservazione piuttosto che all’innovazione);

3) oggi c’è un estremo bisogno di un cambiamento culturale tale, che a volte, solamente i giovani possono comprendere e realizzare pienamente;

Le principali sfide culturali


4) non pensare che l’esperienza passata possa costituire l’unico (o il principale) strumento utilizzabile per gestire le anp nel futuro



Non giustificare le inefficienze e gli errori gestionali dietro la finalità perseguita: buona gestione e perseguimento della finalità sociale non sono concetti antitetici.

Non è vero che l’attività sociale produce sempre e solo perdite;



Che cosa significa passare dall’amministrazione alla gestione?

Significa cambiare

Il momento dell’intervento

(dal dopo al prima)

Le modalità dell’intervento

(da parziale e locale a un intervento unitario)

L’oggetto dell’intervento

(non l’atto, non l’oggetto patrimoniale, non la suora, ecc. ma l’organizzazione)

NUOVO APPROCCIO

ALLA CONDUZIONE

DELL’ATTIVITA’

NUOVI STRUMENTI


Nel nuovo contesto un imperativo:

PIANIFICARE, PROGRAMMARE E SOLO…….POI OPERARE


Marco Grumo

Analisi della missione

Analisi del contesto esterno

Analisi dell’interno

Pianificazione dell’attività di medio-lungo termine

Programmazione dell’attività di breve termine

azione

Piano strategico dell’attività e traduzione in termini di piano economico-finanziario

Programmi operativi dell’attività e traduzione in termini di programmi economico-finanziari (cd. Budget o impropriamente bilanci preventivi)

Controllo di gestione/ bilancio consuntivo


PIANO STRATEGICO DELLE ATTIVITA’

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Marco Grumo

PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO


PROBLEMA DEL FINANZIAMENTO RILEVANTE E CONTINUATIVO (problema vero delle ONP)

Nuove sfide per il fund-raising

Domanda sociale (crescente per quantità e complessità)

Necessità di ONP solide, capaci di soddisfare la domanda sociale con continuità e rilevanza

Necessità di ottimizzazione dei processi di fund-

raising

Necessità di ricorrere a fonti di

finanziamento innovative

Prof. Marco Grumo


IL FUND-RAISING NON E’ UN PROBLEMA DI TECNICA MA E’ UN PROBLEMA DI IDEE SOCIALI IMPRENDITORIALI INTERESSANTI

Prof. Marco Grumo


PROGETTI

PIU’ FACILMENTE FINANZIABILI

MENO FACILMENTE FINANZIABILI

Prof. Marco Grumo


PROGETTI

“CAPTIVE”

MENO “CAPTIVE”

Finanziati direttamente

progetto

Risorse captive

finanziamentoProf. Marco Grumo


RICHIESTA

IDEA SOCIALE

PROGETTO SOCIALE

INIZIATIVE DI FUND-RAISING

Prof. Marco Grumo


Autonomia decisionale

Autonomia finanziaria

Durabilità dei progetti

economicità

Prof. Marco Grumo


RICAVI

UTILE

COSTIFISSI

COSTIVARIABILI

MARGINEdi

CONTRIBUZ.

Il sistema si richiama alla teoria del modello marginalista


Informazioni interne ed esterne

previsioni

Formulazione dei piani

Formulazione dei programmi operativi (budget)

Gestione

Rilevazione dei risultati

Individuazione degli scostamenti e analisi delle cause

Revisione dei piani

Revisione dei programmi


Alcune possibili tipologie di partnership con il mondo delle imprese profit da considerare in sede di progettazione….

Prof. Marco Grumo


1.1. INIZIATIVE DI MARKETING A INIZIATIVE DI MARKETING A VALENZA SOCIALEVALENZA SOCIALE

• Pubblicità socialmente orientata con imprese o altri soggetti

• Campagne di percentuale sociale delle vendite

• Campagne di raccolta punti sociale

• Campagne di sponsorizzazione sociale

• Campagne di raccolta di beni usati con sconto sul nuovo e successiva donazione in natura


2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA 2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA COMUNITA’COMUNITA’

• Erogazioni liberali in moneta

• Erogazioni liberali in natura

• Campagne di valorizzazione sociale della rete di imprese o altri soggetti finanziatori

• Iniziative di volontariato d’impresa

• Iniziative di volontariato professionale

• Produzioni in esternalizzazione

• Iniziative di inserimento lavorativo a valenza sociale

• Iniziative di offerta sociale degli spazi

• Progetti formativi sociali

• Campagne di sensibilizzazione

• Iniziative di Payroll giving

• Partnership indirette nella comunità (Fondazioni d’impresa)


Fund-raising secondo il modello della liberalità (nessun ritorno)

Fund-raising secondo il modello dell’investimento pubblicitario (ritorno a m/l termine e anche difficilmente quantificabile)

Fund-raising secondo il modello dell’investimento correlato al business tipico dell’impresa (win-win)

MAGGIORE LIVELLO DI RESIDUALITA’ E DI NON RILEVANZA

MAGGIORE LIVELLO DI CONTINUITA’ E RILEVANZA

LIVELLO INTERMEDIO DI RESIDUALITA’ E NON RILEVANZA

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