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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES
“GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS DE PERFORACIÓN DELSECTOR PETROLERO”
Proyecto de Grado para optar al título de Magister Scientarium en Gerenciade Empresas, Mención Gerencia de Operaciones
Autor:Lcda. María Angélica Pirela
C.I.V-16.470.774
Tutor:Dr. Robinson Puerta V.
C.I.V- 3.854.085
Maracaibo, Julio de 2.013
4
DEDICATORIA
Dedico la presente investigación a Dios, por
guiarme y brindarme la sabiduría necesaria para
materializar este proyecto.
A mis padres quienes siempre han sido
ejemplo de constancia y dedicación; igualmente a
mishermanas, tías y demás familiares, quienes en
todo momento me acompañaron y apoyaron a lo
largo de toda la maestría.
A mi esposo, por su amor incondicional,
paciencia y fortaleza brindada.
5
AGRADECIMIENTOS
Agradezco al personal docente de La
Universidad del Zulia y la Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt, quienes dedicaron
su valioso tiempo a la revisión, corrección y asesoría
de los instrumentos de recolección de datos
empleados en esta investigación, específicamente a
los profesores: Irene Kunath, Fernando Torres,
Rosana Melean, Mirian Lovera, Luisa Quero, y muy
especialmente a mi tutor académico Dr. Robinson
Puerta, por su incansable espíritu de investigación y
valiosos aportes que orientaron la culminación de
esta investigación.
6
ÍNDICE GENERAL
Página
Frontispicio .................................................................................................................. 3
Dedicatoria .................................................................................................................. 4
Agradecimiento .......................................................................................................... 5
Índice general ............................................................................................................ 6
Lista de figuras ............................................................................................................ 8
Lista de cuadros .......................................................................................................... 9
Lista de tablas ............................................................................................................. 10
Lista de gráficas .......................................................................................................... 12
Índice de anexos ......................................................................................................... 13
Resumen..................................................................................................................... 14
Abstract ....................................................................................................................... 15
Introducción ................................................................................................................ 16
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1.Planteamiento del problema ................................................................................. 19
1.1.1. Formulación del problema ................................................................................ 27
1.1.2. Sistematización del problema ......................................................................... 28
1.2.Objetivos de la investigación ................................................................................ 28
1.2.1. Objetivo general ................................................................................................ 28
1.2.2. Objetivos específicos......................................................................................... 28
1.3.Justificación de la investigación ............................................................................ 29
1.4.Delimitación de la investigación ............................................................................ 31
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación ........................................................................ 32
2.2. Fundamentos teóricos.......................................................................................... 39
2.2.1. Evolución histórica de la gestión de cadena de suministro .............................. 39
2.2.2. ¿Cuáles son las actividades logísticas dentro de la cadena de suministro? ..... 56
2.2.3. ¿Cuáles son las estrategias logísticas que las empresa pueden adoptar?....... 63
2.2.4. ¿Cómo funcionan los sistemas de flujo de informaciónen la gestión de las
cadenas de suministro? .............................................................................................. 75
7
2.2.5. ¿Cómo se desarrolla el sistema de flujo de materiales en la gestión de cadena de
suministros?.................................................................................................................. 84
2.2.6. Determinación de los recursos de capacidad limitada presentes
en la gestión de cadena de suministro ........................................................................ 91
2.2.7. Teoría de estrategia ………………………………………………………………... 98
2.3. Definición de términos básicos............................................................................. 117
2.4. Sistema de variables ........................................................................................... 118
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de investigación ........................................................................................... 121
3.2. Diseño de investigación........................................................................................ 122
3.3. Población ............................................................................................................. 124
3.4. Técnica de recolección de datos .......................................................................... 125
3.5. Instrumento de recolección de datos ................................................................... 127
3.6. Técnica de análisis e interpretación de los resultados ......................................... 132
3.7. Procedimiento de la investigación ....................................................................... 132
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
4.1. Análisis e interpretación de los resultados ........................................................... 137
4.2. Discusión de los resultados ................................................................................. 195
Conclusiones............................................................................................................... 238
Recomendaciones....................................................................................................... 242
Referencias bibliográficas .......................................................................................... 245
Anexos ........................................................................................................................ 252
8
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura No II.1 Fragmentación de las actividades logísticas en el pasado ................... 43
Figura No II.2 Múltiples empresas a lo largo de la cadena de suministro ................... 49
Figura No II.3 Organización de la cadena de suministros en el futuro ........................ 55
Figura No II.4 Funciones logísticas ............................................................................. 62
Figura No.II.5 Gestión logística de materiales............................................................. 86
Figura No II.6. Cadena de valor elemental.................................................................. 105
Figura No II.7. Cadena de valor .................................................................................. 110
9
LISTA DE CUADROS
Página
Cuadro No II.1 Síntesis de estrategias logísticas ...................................................... 74
Cuadro No II.2 Sistemas de información en la cadena de suministros ...................... 76
Cuadro II.3 Operacionalización de la variable............................................................. 120
Cuadro No III. 1 Distribución de los porcentajes ......................................................... 127
Cuadro IV. Sinopsis de lineamientos estratégicos ...................................................... 237
10
LISTA DE TABLAS
Página
Tabla III.1. Caracterización de la población ............................................................... 125
Tabla III.2. Interpretación de la escala de diagnóstico la situación estratégica actual. 130
Tabla III.3 Interpretación de la escala de identificación de estrategia logística .......... 130
Tabla III.4 Interpretación de la escala de caracterización del sistemade flujo de información ................................................................................................ 131
Tabla III.5 Interpretación de la escala para describir el sistemade flujo de materiales .................................................................................................. 131
Tabla No.III.6 Interpretación de la escala para identificar los recursos de capacidadlimitada ....................................................................................................................... 132
Tabla IV.1. Indicador: Fuerzas económicas ................................................................ 139
Tabla IV.2. Indicador: Fuerzas políticas ...................................................................... 141
Tabla IV.3. Indicador: Fuerzas tecnológicas................................................................ 142
Tabla IV.4. Indicador: Barreras de entrada.................................................................. 144
Tabla IV.5. Indicador: Poder de negociación con los proveedores ............................. 146
Tabla IV.6. Indicador: Poder de negociación con los clientes ..................................... 147
Tabla IV.7. Indicador: Amenaza de productos sustitutivos.......................................... 149
Tabla IV.8. Indicador: Intensidad de la rivalidad entre competidores .......................... 150
Tabla IV.9. Indicador Logística de entrada 1............................................................... 152
Tabla IV.10. Indicador: Operaciones ........................................................................... 153
Tabla IV.11. Indicador: Logística de Salida ................................................................. 155
Tabla IV.12. Indicador: Mercadeo y Ventas................................................................. 157
Tabla IV.13. Indicador: Servicios post venta ............................................................... 158
Tabla IV.14. Indicador: Dirección ................................................................................ 159
Tabla IV.15. Indicador: Finanzas................................................................................. 161
Tabla IV.16. Indicador: Recursos Humanos................................................................ 162
Tabla IV.17. Indicador: Tecnología.............................................................................. 164
Tabla IV.18. Indicador: Estrategia de desacople de cadena de suministro ................. 165
Tabla IV.19. Indicador: Estrategia de cadena de suministro semi–extendida ............ 171
Tabla IV.20. Indicador: Estrategia de cadena de suministro completamente extendida. 167
Tabla IV.21. Indicador: Estrategia de cadena de suministro centralizadas ................. 168
11
Tabla IV.22. Indicador: Sistema de transacciones ...................................................... 172
Tabla IV.23. Indicador: Control administrativo............................................................. 173
Tabla IV.24. Indicador: Análisis de decisiones ............................................................ 175
Tabla IV.25. Indicador: Planeación estratégica ........................................................... 176
Tabla IV.26. Indicador: Sistemas de información aplicados al Pronóstico .................. 178
Tabla IV.27. Indicador: Sistemas de información aplicados al Inventario.................... 179
Tabla IV.28. Indicador: Sistemas de información aplicados al transporte ................... 180
Tabla IV.29. Indicador: Sistemas de información aplicados al Aprovisionamiento ...... 182
Tabla IV.30. Indicador: Sistemas de información aplicados a la Fijación de Precios .. 184
Tabla IV.31. Indicador: Manejo de materiales ............................................................. 186
Tabla IV.32. Indicador: Interrelación de Distribución física.......................................... 187
Tabla IV.33. Indicador: Interrelación de Manufactura.................................................. 189
Tabla IV.34. Indicador: Interrelación de Compras ....................................................... 191
Tabla IV.35. Indicador: Recursos de cuello de botella ................................................ 193
Tabla IV.36. Indicador: Recursos de no cuello de botella ........................................... 194
Tabla IV.37. Escala de tendencias ............................................................................. 195
Tabla IV.38. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la sub dimensión análisis externo (5 fuerzas de Porter) ......................................... 202
Tabla IV.39. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la sub dimensión análisis interno (cadena de valor)............................................... 210
Tabla IV. 40. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la dimensión Estrategia logística ............................................................................ 215
Tabla IV. 41. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la sub dimensión Nivel de integración de actividades ........................................... 220
Tabla IV. 42. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la sub dimensión Nivel de integración de actividades ............................................ 225
Tabla IV.43. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la dimensión Flujo de materiales ............................................................................ 230
Tabla IV.44. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la dimensión Recursos de capacidad limitada........................................................ 232
Tabla IV.45. Síntesis de la variable gestión de cadena de suministro,en empresas de perforación del sector petrolero en el estado Zulia ........................... 234
12
LISTA DE GRÁFICAS
Página
Gráfica IV.1. Diagnóstico externo .............................................................................. 203
GráficaNo IV.2 Diagnostico interno ............................................................................ 211
Gráfica No IV. 3. Estrategias logísticas ...................................................................... 216
Gráfica No IV. 4. Nivel de integración de actividades ................................................. 221
Gráfica No IV. 5. Información en actividades de cadena de suministro ..................... 226
Gráfica No IV. 6. Información en Actividades de cadena de suministro ..................... 230
Gráfica No IV. 7. Recursos de capacidad limitada ..................................................... 233
Gráfica No IV.8. Gestión de cadena de suministro en empresas de perforacióndel sector
petrolero en el estado Zulia ........................................................................................ 234
13
ÍNDICE DE ANEXOS
Página
Anexo A: Validación del instrumento........................................................................... 252
Anexo B: Confiabilidad del instrumento....................................................................... 280
14
Pirela, María Angélica. GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS DEPERFORACIÓN DEL SECTOR PETROLERO. Proyecto de Grado para optar al títulode Magister Scientarium en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia deOperaciones. Universidad del Zulia. 2013. p. 280.
RESUMEN
La presente investigación, tiene como propósito fundamental, analizar la gestión decadena de suministro en empresas de perforación del sector petrolero, del estado Zulia.Para ello, se profundizó las categorías teóricas que lo componen: estrategialogística,sistema de flujo de información, sistema de flujo de materiales, recursos decapacidad limitada, fundamentado por Castellanos (2009), Chase y col. (2005),Christopher (2008), Ballou, (2004), Chopra y Meindl (2008), Kalpakjian y Schmid (2002),Krajewski y Ritzman (2000), Long (2006), entre otros. El tipo de investigación seconsideró descriptiva, transeccional, con un diseño no experimental.La población deesta investigación está conformada por cinco (5) organizaciones empresarialesdedicadas a los servicios de perforación del sector petrolero del estado Zulia; la unidadde análisis, está compuesta por líneas de productos vinculadas a la actividad deperforación; la unidad de información, está conformada por veinticinco (25) sujetos,entre los cuales destacan un (1) gerente de cadena de suministro, dos gerentes deoperaciones (2) y veintidós (22) sujetos, entre coordinadores y supervisores deinventario, logística, ventas, almacén y compras. El instrumento de medición que cuentacon 82 ítems, el cual midió treinta y seis (36) indicadores, y la técnica de recolección dedatos empleada fue el cuestionario, a través de la observación directa, documental. Sellevóa cabo un análisis frecuencial y descriptivo; el índice de confiabilidad de Cronbachfue 95%. Se concluyó que las empresas estudiadas identifican al menos dos de lascuatro estrategias logísticas estudiadas, así mismoanalizan los sistemas de flujo deinformación, siendo este el vínculo que conecta las diferentes funciones de la cadenade suministro, analizan los sistemas de flujo de materiales, y no identifican los recursosde capacidad limitada, esto último desfavorece al sector; finalmente se formularonlineamientos estratégicos, para la mejora del sector petrolero en el estado Zulia.
Palabras Clave: gestión, cadena de suministro, logística, estrategia, información,materiales.
Correo electrónico: [email protected]
15
Pirela, María Angélica. MANAGEMENT OF THE SUPPLY CHAIN IN DRILLINGCOMPANIES FROM THE OIL SECTOR. Proyecto de Grado para optar al título deMagister Scientarium en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia deOperaciones. Universidad del Zulia. 2013. p. 280
ABSTRACT
The main purpose of the following investigation is to analyze the supply chainmanagement in drilling companies form the oil sector, at Zulia state. For this, it isnecessary to develop the theoretical categories that compose it: logistics strategy, flowinformation system, flow material system, resources with limited capacity, theoreticallysustented by authors such as Castellanos (2009), Chase y col. (2005), Christopher(2008), Ballou, (2004), Chopra y Meindl (2008), Kalpakjian y Schmid (2002), Krajewski yRitzman (2000), Long (2006). This research was considered descriptive, transactional,with a non-experimental design. The population for this study consists of five (5)business organizations involved in drilling services in the oil sector at Zulia state; theanalysis unit, is composed by product lines linked to drilling activity, the information unit,consists of twenty-five (25) subjects, with one (1) supply chain manager, two managersof operations (2) and twenty-two (22) subjects, between coordinators and supervisors ofinventory, logistics, sales, warehouse and purchase. It was designed an instrument thathas eighty two (82) items, which measured thirty-six (36) indicators, and data collectiontechnique used was the questionnaire, through direct observation and documentary.There was conducted a frequency and descriptive analysis; the Cronbach’s alpha was95%. It was concluded that the studied companies identified at least two of the fourstudied logistics strategies, it was possible to analyze information flow systems, which isthe link that connects the different functions of the supply chain, this companies alsoanalyzes the material flow systems, and does not identify limited capacity resources,which results in a disadvantage for the sector, at the end, was possible to generatestrategic guidelines for the improvement of the oil sector in the state of Zulia.
Keywords: management, supply chain, logistics, strategy, information, materials.
e-mail: [email protected]
16
INTRODUCCIÓN
Con el fin de comprender la aplicación e influencia de la gestión de cadena de
suministro, resulta indispensable, situar en el tiempo los hitos más importantes por los
que ha atravesado la función logística en la empresa. El avance de la logística como
área funcional en las organizaciones, ha estado vinculado a los cambios ocurridos en la
competencia entre empresas y en los mercados en los que éstas actúan.
El desarrollo de los mercados y la competencia, estaba basada principalmente en
el mercado interno de cada país y en el crecimiento de empresas oligopólicas
nacionales, y éste a su vez en las economías de escala generadas en relación con su
tamaño. Anteriormente, estaba asentado en un fuerte mercado local y mantenían una
tendencia hacia la integración vertical.Hace algunos años, se comenzó a observar un
notable crecimiento en los niveles de exportación, y de igual manera, el interés de
descubrir nuevos mercados, fuera de los límites nacionales, con el fin de seguir
creciendo en tamaño e influencia.Estos movimientos empresariales, se tradujeron en la
aplicación de estrategias para generar ventajas competitivas de mercados.
La actualidad está representada por movimientos hacia nuevos mercados,
arrojando como resultado la evolución de la organización, esta nueva forma de
organización, está caracterizado por: el nivel microeconómico, en donde la competencia
en precios, se transforma en guerra de precios; las diferentes maneras de
diferenciación también hacen vida dentro de la nueva estructura de la organización,
esta diferenciación está basada en la calidad, diversidad e innovación, igualmente se
hace mayor énfasis en el control de la cadena de valor, que conlleva a la eliminación de
actividades que no producen valor dentro de la cadena.
Debido a estos cambios, la función logística actual comprende las actividades de
reaprovisionamiento de materias primas, control del nivel de inventario, control de la
velocidad de entrega y del servicio al cliente, y ha evolucionado de controlar
simplemente el flujo de materiales dentro de la cadena de suministro, a integrar el flujo
de información que ello conlleva.
17
En cuanto a las funciones que tradicionalmente se daban en la cadena de
suministro, las mismas adquieren actualmente una nueva y marcada dimensión. El
sentido que se les da puede resumirse en la optimización, integración, colaboración y
sincronización. La exitosa gestión de cadena de suministro, sin duda alguna, está
basada en la integración que debe existir entre el diseño y administración de flujos
(información, materiales y fondos) de dicha cadena de suministros.
La finalidad de esta investigación es brindar un marco conceptual, que permita
analizar las decisiones estratégicas vinculadas al diseño, planeación y operación de
una cadena de suministros, permitiendo así, identificar si las acciones que se están
aplicando en las empresas, están desarrolladas en función al logro de las metas
organizaciones trazadas. En base a las consideraciones mencionadas anteriormente,
se elaboró la presente investigación, para el análisis de la gestión de cadena de
suministro en empresas de servicio de perforación, en el sector petrolero del estado
Zulia, la cual se estructura en cuatro capítulos, que brevemente se describen a
continuación:
El Capítulo I, denominado El Problema, detalla la problemática del estudio,
desglosada en el planteamiento del problema, las razones que justifican la realización
de la investigación, los objetivos que se esperan lograr y la delimitación del estudio.
El Capítulo II, basado en el Marco Teórico, contiene los aspectos conceptuales y
los estudios que anteceden a esta investigación, y que debido a su valioso contenido,
sirven como sustento a la variable de investigación. Del mismo modo, se exponen las
diversas corrientes teóricas propuestas por Krajewski, Vollman, Bowersox y col (2007),
Christopher (2008), Chopra, y Meindl, (2008), Pires y Carretero (2007), Render y
Heizer (1996), entre otros.
El Capítulo III, relacionado con el Marco Metodológico, posteriormente, indica la
metodología de investigación aplicada a este estudio, así como la determinación de su
universo, población, unidad de investigación, unidad de análisis y unidad de
observación, así como la técnica de recolección de datos, y el procedimiento de análisis
de los mismos.
18
Adicionalmente, el Capítulo IV, contiene los resultados de la investigación,
mostrando el análisis, discusión y presentación de los resultados, las conclusiones y
recomendaciones pertinentes a los hallazgos obtenidos.
Dichas conclusiones indicaron que existe en el sector petrolero en el estado
Zulia, fuerzas impulsoras y estructurales que facilitan a las empresas de perforación
conocer cómo funcionan las empresas competidoras, analizan las regulaciones
gubernamentales que pudiesen incidir en la organizaciones, y poseen una cadena de
valor fuertemente estructurada que facilita la integración de sus operaciones y trabajan
para el logro de la satisfacción del cliente.
Igualmente, se identificaron estrategias logísticas en las empresas objeto de
estudio, las cuales estuvieron enfocadas a estrategia de cadena de suministro
completamente extendida y estrategia de cadena de suministro centralizada.
Del mismo modo, se comprobó que presentan los sistemas de flujo de información
como el vínculo que conecta las diferentes funciones de la cadena de suministro,
facilitando su coordinación y mejorando la capacidad de respuesta de la misma.
En cuanto al flujo de materiales, se concluyó que se presentan diferentes
interrelaciones de materiales que parten desde los proveedores hasta los clientes,
influyendo una sobre la otra.
Por último, según los resultados obtenidos, se comprobó que las empresas no se
aseguran de identificar los recursos de capacidad limitada, y se formularon lineamientos
estratégicos que mejoraran el desempeño de la gestión de cadena de suministro en las
empresas de perforación del sector petrolero.
19
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema:
Los negocios actuales, han aplicado la cadena de suministros, como una de las
herramientas más poderosas para el mejoramiento de sus operaciones. Los diversos
actores de la economía, como proveedores, fabricantes, distribuidores y organizaciones
de servicios, han reconocido que es necesario la revisión y transformación de sus
operaciones y estrategias, o de lo contrario resultaran vencidas por aquellas
organizaciones, cuya cadena de suministro es superior y mucho más innovadora y
agresiva.
La gestión de cadena de suministro, cambia totalmente la metodología de trabajo
tradicional de las empresas, en donde cada área trabajaba de manera individual sin
conexión alguna, y comienza a operar bajo una nueva perspectiva, de forma
coordinada, para aumentar el impacto en el mercado y la eficiencia de sus
operaciones.Esta forma coordinada de trabajo, para Chopra y Meindl (2008:5) está
referida a “la conexión a través de flujo de productos, información, y fondos”, los cuales
pueden ocurrir en ambas direcciones. Su diseño dependerá de las necesidades del
cliente y de las funciones que cada etapa desempeñe.
Del mismo modo Long (2006), indica que la cadena de suministros, está
compuesta por entidades que surten de materiales a la siguiente, y que pueden estar
ubicadas dentro de la misma compañía o fuera de los límites de ella. Puede decirse que
el fundamento de la cadena de suministro o aprovisionamiento, como algunos autores
la denominan, es la continua cooperación de diversas empresas que considera un
sistema de flujos y restricciones de recursos. Para Bowersox y col. (2007), esta
cooperación entre las diversas empresas, deben generar valor con respecto a los
20
cuatro flujos fundamentales de la cadena de suministro: información, producto, servicios
financieros, y conocimientos.
El objetivo principal de la cadena de suministro, según Chopra y Meindl (2008: 5),
señalan que se refiere a “maximizar el valor total generado”; este valor generado, se
describe como el resultado de lo que vale el producto final para el cliente, menos los
costos que la cadena incurre para cumplir la exigencia del mismo.El control clásico de
materiales y manufactura, difiere significativamente del concepto de gestión de la
cadena de suministro.
Según indica Christopher (2008) en primer lugar, la cadena de suministro es vista
como una entidad única y decisoria, en vez de dividir las responsabilidades en
diferentes fragmentos como son las áreas de compras, manufactura, distribución y
ventas. Consecutivamente, la cadena de suministros demanda una toma de decisiones
estratégicas, ya que involucra todas las funciones de la empresa, e impacta
significativamente en los gastos generales y en la participación en el mercado.
Igualmente, la cadena de suministro ofrece una disposición diferente de los
inventarios, los cuales se usan como mecanismo de equilibrio al que se acude al final, y
no al inicio. Y finalmente, la gestión de la cadena de suministro requiere una integración
y no una simple interacción.Esto quiere decir, que cada empresa que se involucra, es
una decisión estratégica, y esta decisión estrategia en la cadena de suministro, se
traduce en una serie de canales que dependen uno del otro y deben colaborar entre sí,
para lograr su funcionamiento.
Es por ello que Bowersox y col. (2007:4), insisten en que la gestión de
cadena de suministro consiste en “la colaboración entre las empresas que
persiguen un posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia
operativa”. Siguiendo con este autor, la cadena de suministro utiliza procesos
administrativos que recorren todas las áreas funcionales de las empresas, relacionando
a los socios comerciales y clientes. En la actualidad existe un gran interés acerca de la
gestión de cadena de suministro y para los autores Lummus y Voturka (citado por Pires
y Carretero, 2007), afirman que se deben a las siguientes tres (3) razones:
21
En primer lugar, las empresas están menos integradas verticalmente, y son ahora
mucho más especializadas, los proveedores utilizados deben poseer productos y
servicios de alta calidad y a muy bajo costo.En segundo lugar, existe un crecimiento de
la competencia, tanto en el ámbito doméstico como internacional.Y por último, se sabe
que la maximización del desempeño de un eslabón dentro de la cadena de suministro,
no garantiza el éxito, mientras que el desempeño conjunto si lo hace.
En este sentido se puede inferir, que la gestión de cadena de suministros, agrupa
todos los procesos, que inician a partir de la procura y adquisición de la materia prima,
continúan con la elaboración del producto, hasta la entrega de los productos terminados
en el lugar adecuado, en el tiempo indicado, y en la cantidad deseada.Involucra
procesos de intercambio de información, materiales, servicios, productos
semiterminados, productos terminados, operaciones de post acabado, de posventa y de
logística inversa, todo ello, para lograr una ventaja competitiva a la vez de que
consiguen optimizar los recursos económicos y operativos de la empresa.
Adicionalmente, la gestión de cadena de suministros brinda una mayor eficiencia
en las negociaciones, al involucrar nuevas tecnologías que permitan el intercambio de
información con los proveedores, facilitando la reducción de los tiempos de
aprovisionamiento, mayor seguimiento en los tiempos de entrega, fechas de embarque,
entre otros.
Son muchos los esfuerzos dedicados a la mejora de las cadenas de suministro y
según estudios realizados por Poirier (2001), estos esfuerzos se traducen en la
reducción de costos a través de la optimización de las funciones de compra, logística,
distribución, y alianzas con socios claves y el uso extensivo de la tecnología interactiva,
esta última, se convirtió en un instrumento clave para mejorar la conectividad y flujo de
información entre las empresas, facilitando la recepción de pedidos de manera mucho
más veloz y puntual, permitiendo la fabricación del pedido, según especificaciones
exactas y con una entrega rápida en cualquier lugar del mundo.
Según el análisis realizado por Krishnan, Parente y Shulman (2007), en el
contexto latinoamericano, el mayor riesgo presente en lacadena de suministro está
22
representado, en primer lugar, por las regulaciones propias de cada país, y
posteriormente por la disponibilidad general costo y calidad de la mano de obra,
fluctuaciones en las tasas de cambio, escases de producto básicos, confiabilidad en sus
proveedores, obsolescencia de productos en inventario, tecnología entre otros. Estos
riesgos, a corto plazo, representan una disminución de las ganancias, siendo esto una
amenaza para la organización.
Basado en el mismo informe, en cuanto a las acciones que toman para mitigar los
posibles efectos de los riesgos en la cadena de suministro, los resultados indicaron que
las empresas realizan contrato de desempeño con sus proveedores de servicios,
igualmente aumentan su cartera de proveedores, transfieren el incremento de los
precios a sus clientes, entre otros.
Por último, en cuanto a la evaluación de los riesgos en la cadena de suministros
que realiza la organización, los resultados indicaron que las empresas son apenas
capaces de mitigar los riesgos claves de la cadena de suministro, afirmando que los
ejecutivos realizan un trabajo escaso y no inviertan mucho tiempo ni dinero en el tema.
Sin duda alguna estos hallazgos, comprueban que las empresas latinoamericanas no
comprenden la causa raíz ni las consecuencias de los riegos que enfrentan las cadenas
de suministros. Aquellas empresas que conocen sus riesgos y los optimizan, están en
capacidad de aumentar la rentabilidad de sus operaciones, y permanencia en el tiempo.
En este sentido, el rol que cumplen las empresas de servicio, es significativo en la
economía de Venezuela, y más aún, aquellas empresas que se encuentran destinadas
a la contraprestación de servicios dentro del sector petrolero, ya que estas, constituyen
una fuerza de trabajo altamente especializada que permite a las operadoras de
yacimientos, enfrentar con tecnología de avanzada, aquellas necesidades específicas
en diferentes áreas operativas.
El petróleo, ha sido el elemento protagónico, dinámico, determinante y decisivo en
el sector primario de la economía venezolana, que según la información estadística
presentada por el Banco Central de Venezuela, brindo un aporte al Producto Interno
Bruto (PIB) de la nación del 11% durante el 2012. Sin duda alguna, es necesario la
23
participación de múltiples actores que ayuden a determinar el potencial de producción
de petróleo y gas de la región, y permitan completar todos los engranajes que se
necesitan para echar a andar, la compleja maquinaria del negocio energético.
Según el Boletín Anual de Estadística de la Organización de Países Exportadores
de Petróleo OPEP, emitido para el año 2012, Venezuela cuenta con las mayores
reservas probadas de petróleo crudo de 297.571 millones de barriles, ubicándose en el
primer país más importante en reservas probadas, desplazando al segundo lugar a Arabia
Saudita, con 265.405 millones de barriles en reservas probadas de petróleo crudo.
Este recurso, ha permitido por décadas, que Venezuela se integre a los comercios
internacionales, como proveedor a los más importantes centros de consumo energético
del mundo, tales como Estados Unidos, Europa, y países de América Latina. La
explotación de este recurso natural, requiere la participación de las empresas de
servicio, destinadas a la exploración y perforación, para ello, utilizan tecnologías y
recursos que permitan la planificación y perforación inteligente, con la finalidad de que
las operadoras tomen las mejores decisiones, al tiempo de que logren optimizar los
resultados de sus pozos.
Dichas empresas, que pueden ser de procedencia nacional e internacional,
abarcan actividades de múltiples complejidades técnicas y científicas, que van desde
investigación geológica, proyectos de recuperación y construcción de pozos,
recuperación ambiental, workover o pulling, actividades de exploración y producción,
actividades de ingeniería y consultoría, actividades de alquiler de maquinaria y equipo,
así como otras aéreas secundarias pero no menos importantes como la gastronomía,
servicios de hospedaje, servicios de seguridad, transporte, entre otros. Estas firmas de
servicios, constituyen un apoyo fundamental para las empresas operadoras,
responsables de la extracción del recurso petrolero y gasífero.
Las operadoras de la industria del petróleo y el gas, están al tanto de su
importancia para la economía de la región. Con las considerables inversiones en
exploración y producción (E&P) de diversas compañías petroleras de países como
Brasil, México, Colombia, Ecuador y Venezuela, el panorama es prometedor, a pesar de
lasdificultades diarias y escenarios cambiantes. En la industria, es bien conocido que el
24
gasto ocasionado por el tiempo de inactividad en sus instalaciones, es altamente
elevado; cualquiera que suministre torres de perforación en tierra o plataformas de
extracción submarinas conoce la importancia crítica de movilizar los productos con
rapidez, además de una buena relación costo/efectividad.
De lo anteriormente expuesto, recae la importancia de optimizar la cadena de
suministros para las empresas de servicio del sector petrolero. Lo más importante para
este sector, será lograr que el costoso tiempo de inactividad sea cercano a cero, y que
los equipos y/o herramientas necesarias para realizar el trabajo, estén disponibles en el
pozo o lugar donde el cliente lo haya solicitado, en el tiempo establecido. Es en ese
momento cuando se requiere un manejo impecable de la cadena de suministros y
requiere una destreza logística, estrictamente vinculada con el know-how de la industria
energética.
Hoy en día, las empresas exigen reducir el costo del tiempo de inactividad, y al
mismo tiempo esperan conseguir las piezas y los equipos correctos para una plataforma
petrolera tan rápido como sea posible; del mismo modo, el costo del tiempo de inactividad
en plataformas marítimas, se multiplica considerablemente respecto a las plataformas de
tierra. Por consiguiente, el manejo óptimo de una cadena de suministros, con la ayuda de
las nuevas tecnologías, tiene ahora una nueva perspectiva.
Las compañías petroleras actuales bien informadas exigen más que nunca la
aplicación de alternativas de la cadena de suministros; es decir, que las alternativas
finales incluyan desde el manejo completo de inventarios hasta el despacho “justo a
tiempo” de partes, equipos y suministros a las plataformas.Como se puede observar, las
organizaciones se encuentran frente a la era del acortamiento de ciclos de vida de los
productos, proliferación de líneas de productos, cadenas de distribución cambiantes y
tecnologías emergentes; el dominio de la logística se ha transformado en un elemento
esencial para el éxito competitivo.
En este sentido, Christopher (2008), señala que la misión de la logística está
basada en la planeación y coordinación de las actividades indispensables para obtener
los niveles requeridos de servicio y calidad.La actividad logística está relacionada con el
flujo de materiales,flujos de información, y sistemas de control, para servir de enlace
25
entre todas las áreas fundamentales de la organización, desde la obtención de materias
primas hasta la entrega de los productos terminados, y lo más importante, la creación
de valor adicional que logre diferenciarse del resto, o lo que es lo mismo, la creación de
ventajas competitivas.
En la actualidad, el cliente percibe muy poca diferencia técnica entre ofertas que
compiten unas con otras, y resulta esencial brindar un valor adicional que las haga
ventajosas y atractivas, y este valor adicional está representado por los servicios al
cliente. Naturalmente, un sistema logístico mal gestionado, puede generar una variedad
infinita de problemas, en donde no existe un enfoque único de solución que aplique a
todas las compañías por igual. Por lo tanto, el mayor reto para los gerentes logísticos,
será entender las áreas que frecuentemente entran en conflicto en cada sistema y
decidir cuál será la estrategia a destinar para hacer el sistema mucho más eficiente y
que logre los objetivos esperados.
Continuando con este autor, los problemas logísticos tienen sus orígenes en
tendencias más profundas y generales, como por ejemplo la contracción del ciclo de
vida de los productos, en muchos casos de años a meses. Las compañías, que han
realizado todo lo posible por reducir sus costos a través de procesos productivos por
lotes, regularmente caen en la situación de estar recargados de grandes inventarios de
productos obsoletos e incapaces de mantener el ritmo de sus competidores en la
introducción de nuevos productos al mercado.
En otro orden de ideas, la multiplicación de líneas de productos se origina debido
a la diversificación de productos que una misma empresa puede ofrecer para la
satisfacción de las demandas del cliente, y esto, se convierte en un aumento en los
niveles de inventarios tanto dentro como fuera de la fábrica.
Por ejemplo, para la gran mayoría de las instalaciones de producción, que no se
apoyan en sistemas computarizados, los costos por hacer cambios en la línea de
ensamble y por producir en pequeños lotes crecen sin parar, y como solución a este
problema, se puede realizar un rediseño general y completo de su sistema logístico.
Otro cambio significativo en la logística, viene dado a que muchas empresas están
26
reestructurando sus instalaciones productivas de manera global, en donde algunos
fabricantes están centralizando la producción para lograr economías de escala,
mientras que otros encuentran razonable instalar sus centros de producción en países
estratégicos para asegurar su aceptación política en los mercados locales, por lo tanto,
cualquiera de esos movimientos implica una restructuración en la logística.
Por último, la llegada del procesamiento y transmisión de grandes volúmenes de
datos a bajo costo está revolucionando los sistemas logísticos de control. Debido a
estas nuevas tecnologías, los gerentes, están en capacidad de estimar las ventas y
planear sus inventarios con mayor rapidez y frecuencia, y las fábricas deben estar en la
misma capacidad de responder a las condiciones volátiles del mercado.
Dadas estas tendencias, los sistemas logísticos actuales, diseñados para
condiciones de relativa estabilidad en los años 60 se han vuelto completamente
obsoletos; las morosidades que provocan los altos inventarios, traen como
consecuencia una perdida financiera y provocan que se opere con una marcada
desventaja competitiva.
En vista de ello, los altos niveles ejecutivos de la organización, han reconocido la
importancia estratégica que posee la logística; estudios revelan que el enfoque
tradicional de intercambios entre los objetivos conflictivos de las funciones claves como
compras, producción, distribución y ventas, no opera muy bien, por consiguiente se
necesita una nueva perspectiva basada en la gestión de cadena de suministro.
Los directivos pueden asegurar, que los objetivos de las áreas funcionales a lo
largo de la cadena de suministro se reconcilien y se integren, que los inventarios se
utilicen como recurso para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y que se
desarrolle una estrategia de sistemas integrados, que permita reducir la vulnerabilidad
de la organización.
Para Chopra y Meindl (2008), la gestión de la cadena de suministros, exige la
toma de decisiones vinculadas íntimamente con el flujo de información, productos y
fondos, y estas decisiones deben tomarse con la finalidad de incrementar las ganancias
27
de la cadena de suministro. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa
por un lado, debe ser coordinado, y por otro complementarse operativamente a lo largo
de la cadena de suministros.
Continuando con los autores señalados anteriormente, las decisiones se
clasifican en tres categorías, que vienen a estar dadas según la frecuencia de cada
decisión y el periodo durante el cual tiene su impacto la decisión. Estas categorías
puede señalarse como: diseño de la cadena de suministro (estructuración de la cadena
de suministro para los años subsiguientes), planeación (la configuración de la cadena
de suministro) y por último la operación (semanal o diario, las compañías toman
decisiones con respeto a los pedidos de los clientes).
Dada la importancia de estas fases, se puede decir que son determinantes en el
éxito o fracaso de una compañía. Es relevante entonces identificar la estrategia de la
cadena de suministro aplicada en las empresas de perforación, para determinar de qué
manera un ajuste entre la estrategia competitiva y la estrategia de cadena de suministro
afecta el desempeño y los resultados esperados.
Como se ha descrito en líneas anteriores, la gestión de cadena de suministro
representa en la actualidad, un factor determinante en el éxito o fracaso de las
organizaciones, y la optimización de sus recursos, y puede constituir una ventaja
significativa con respecto a sus competidores. Si las empresas de servicio, realizan
undiseño incorrecto en su cadena de suministro, las transacciones de información,
materiales y recursos, resultarían complicadas, atrasando las operaciones, y
generando elevados costos operativos, originando grandes pérdidas para la
organización, desde pérdida monetarias, hasta la credibilidad de sus clientes
estratégicos.
1.1.1. Formulación del problema:
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, surge la siguiente interrogante:
¿Existe una adecuada Gestión de Cadena de Suministro en Empresas de
Perforación del Sector Petrolero?
28
1.1.2. Sistematización del problema
¿Cómo se encuentra la situación estratégica actual de empresas de perforación
del sector petrolero del estado Zulia?
¿Cuál es la estrategia logística de empresas de perforación del sector petrolero
del estado Zulia?
¿Cómo se caracteriza el sistema de flujo de información de empresas de
perforación del sector petrolero del estado Zulia?
¿Cómo se describe el sistema de flujo de materiales de empresas de perforación
del sector petrolero del estado Zulia?
¿Cuáles son los recursos de capacidad limitada de empresas de perforación del
sector petrolero del estado Zulia?
¿Cuáles son los lineamientos estratégicos de la gestión de cadena de suministro
en empresas de perforación del sector petrolero del estado Zulia?.
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Analizar la gestión de cadena de suministro en empresas de perforación del sector
petrolero; estado Zulia.
1.2.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas de perforación del sector
petrolero del estado Zulia.
Identificar la estrategia logística de empresas de perforación del sector petrolero del
estado Zulia.
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Caracterizar el sistema de flujo de información de empresas de perforación del
sector petrolero del estado Zulia.
Describir el sistema de flujo de materiales de empresas de perforación del sector
petrolero del estado Zulia.
Identificar los recursos de capacidad limitada de empresas de perforación del sector
petrolero del estado Zulia.
Formular lineamientos estratégicos de la gestión de cadena de suministro en
empresas de perforación del sector petrolero del estado Zulia.
1.3. Justificación de la investigación
Como es natural, los países se enfrentan continuamente, a diversos procesos de
cambio en el ámbito económico, político, social y cultural, Venezuela no es la
excepción; es por ello que es necesario que las organizaciones afronten seriamente el
reto de la competitividad si se aspira que el país se encamine hacia un desarrollo real y
sostenido, y empleen estrategias, herramientas y recursos que le permitan obtener
rentabilidad y perdurabilidad en el tiempo.
Cabe destacar en la presente investigación, que en la actualidad, Venezuela
atraviesa un proceso de cambios, en el ambiente económico, político, social y cultural,
motivo por el cual, resulta necesario, que las organizaciones afronten dignamente el
reto de la competitividad, si se anhela que el país se encamine hacia un desarrollo
permanente.
Desde esta visión, la gestión de cadena de suministro, representa un pilar
fundamental de relevancia científica, puesto que genera una serie de contribuciones,
que sin duda alguna, permitirán el mejoramiento, fortalecimiento y generación de una
base teórica contextualizada en la realidad estudiada, lo cual facilitara la comprensión
de la adecuación o no, de los fundamentos teóricos propuestos por expertos, en la
realidad de las empresas de servicios de perforación del sector petrolero.
30
El sector petrolero ha sido durante décadas, unos de los protagonistas más
importantes de la economía del país, y debido a su importancia, demanda
continuamente la toma de decisiones rápidas que garanticen el cumplimiento de sus
exigencias, y para ello, necesita proveedores de servicios que sean capaces de
responder a sus expectativas.
La finalidad de estas empresas destinadas a los servicios petroleros es de
permanecer vigentes dentro de un ambiente tan cambiante, competitivo que le permita
estar un paso más adelante que sus competidores, para lograr el posicionamiento en el
mercado y marcando la diferencia, mediante la aplicación de estrategias claves para el
desarrollo óptimo de sus operaciones. Dichas empresas proveedoras de servicios, se
ven frecuentemente sumergidas, en la presión de brindar servicios y equipos de
calidad, que logren satisfacer las necesidades de sus clientes, y operar con eficiencia,
buscando a su vez, la optimización al máximo de sus recursos.
Es por ello que se advierte en este estudio que las empresas de perforación del
sector petrolero, deben realizar una adecuada gestión de cadena de suministros, que
busque evadir una serie de elementos que obstaculizan el desempeño de su cadena de
suministros, y persiga el ajuste estratégico óptimo que conlleve al éxito de la
organización.
Para Hernández y col. (2003), la justificación de la investigación, es la que explica
el fundamento de la investigación, presentando sus razones; así mismo Bernal (2006)
agrega, que la justificación puede ser de carácter teórico, práctico o metodológico. Esta
investigación es de carácter teórico, ya que permite profundizar sobre las bases teóricas
de la variable objeto de estudio, la cual permite darle a tan importante función una
perspectiva estratégica, vinculante e integradora con los objetivos de la organización.
Igualmente es de carácter práctico, ya que el desarrollo de esta investigación
ayuda a la resolución de un problema y permite a las empresas del sector, conocer su
situación estratégica actual, y en base a ello, determinar su situación futura. La
justificación metodológica, se da cuando el proyecto a realizar propone un nuevo
enfoque o una nueva estrategia para generar conocimientos válidos. En el caso de esta
investigación, se diseñara un instrumento válido y confiable que sirva para obtener los
31
resultados de la investigación, cuyo objetivo principal es el análisis de la situación de las
empresas de perforación del sector petrolero.
Desde el punto de vista de su aporte social, la información así como las técnicas
aplicadas, se encuentran disponibles para cualquier empresa y/o persona que esté
interesado en ampliar sus conocimientos sobre el tema. Del mismo modo, se presentará el
papel estratégico de la cadena de suministro, y la importancia de su correcto diseño,
planeación y operación, sus diferentes enfoques de procesos, el rol del flujo de
información, materiales, la determinación de los recursos de capacidad limitada, entre
otros.
De tal manera que existe la finalidad de comprender que como cada uno de
estos elementos afectan el desempeño de la organización, y el cumplimiento de sus
objetivos finales. Cabe acotar que este estudio permite determinar de qué manera es
realizada la gestión de cadena de suministro en las empresas de perforación, y si dicho
desempeño esta acoplado a las diferentes referencias bibliografías analizadas durante
la investigación.
1.4. Delimitación de la investigación
Según lo estable Bavaresco (2006), la delimitación de la investigación, permite
establecer indicaciones sobre dónde y en que época se va a concentrar la
investigación, es por ello, que resulta indispensable, definir el espacio y tiempo. La
presente investigación abarca aquellas empresas de servicios de perforación,
localizadas en el municipio Maracaibo, del Estado Zulia.
Este estudio se lleva a cabo a partir del mes de febrero del año 2011, hasta
mayo del año 2013, lapso durante el cual se recolectará y procesará la información, que
sustenta la investigación. Así mismo, está relacionada con la línea de investigación de
gerencia de operaciones, orientada por la Universidad del Zulia.En cuanto a la
sustentación teórica de la variable, se abordaron las teorías de los autores: Bowersox y
col. (2007), Castellanos (2009), Chase y col. (2005), Christopher (2008), Ballou(2004),
Chopra y Meindl (2008), Kalpakjian y Schmid (2002), Krajewski y Ritzman (2000), Long
(2006), Muller (2004), Render y Heizer (1996), entreotros.
32
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se presentan determinadas investigaciones científicas,
vinculadas con la temática analizada, que sirven como antecedentes para la
elaboración de esta investigación. Así mismo, se realizó un análisis de los aspectos
teóricos asociados a la variable objeto de estudio, denominada gestión de cadena de
suministro.
2.1. Antecedentes de la investigación
Con la finalidad de conocer la situación de la variable objeto de estudio, se
procedió a la búsqueda de investigaciones que como conocimiento ya elaborado,
constituyen el soporte científico.
Como primer antecedente se resalta la investigación desarrollada por La Cruz
(2010) denominada La logística como herramienta para la competitividad en las
empresas del sector agroindustrial. El objetivo principal de esa investigación es analizar
la logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector
agroindustrial del estado Trujillo.
Para la realización de éste trabajo, se utilizaron los aportes teóricos de Serra
(2005), Christopher (2008), Carranza y Sabriá (2005), Wheeler y Hirsh (2005), en el
área de logística y para la variable competitividad, autores como Porter (2006),
Berumen y Sommer (2009), entre otros. Metodológicamente, se enmarca en el enfoque
cuantitativo positivista, con un diseño no experimental analítico descriptivo, de campo,
transeccional. Se tomó como población a los gerentes de las empresas del sector
agroindustrial y realizándose censo poblacional a un total de treinta y una (31) personas
con responsabilidades en el área de logística.
33
Para la recopilación de los resultados se construyeron dos (2) instrumentos, los
cuales contenían para la variable logística 48 ítems, así como 28 ítems, para la variable
de competitividad, cada uno con escala de varias alternativas tipo Likert.
La validez de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez (10)
expertos y la validez discriminante mediante la "t" de student. La confiabilidad se
determina calculando el coeficiente de Cronbach, arrojando resultados de 0.92 para la
variable logística y 0.88 para la competitividad. Los resultados muestran que las
empresas agroindustriales del estado Trujillo, poseen una gran debilidad en su logística
empresarial, puesto que son muy pocas las organizaciones que tienen departamento de
logística. Del mismo modo se detectó, que tampoco poseen sistemas de información
para el control y manejo de la cadena de suministro, el reciclaje y el medio ambiente no
es considerado como ventaja competitiva, además tampoco se aprovecha la
diferenciación en el servicio al cliente por medio de la logística.
Tal estudio, es de relevancia para la esta investigación, puesto que refleja las
múltiples fallas y debilidades que se presentan en una organización cuando carece de
un departamento de logística, y la desventaja general de la empresa dentro del sector
agroindustrial. Igualmente aporta una serie de lineamientos para el mejoramiento de la
competitividad por medio de la logística.
Otro antecedente tomado en cuenta en la actual investigación, pertenece al autor
Padrón (2009), cuya tesis magistral lleva por título Estrategias para el mejoramiento de
la cadena de suministro en las plantas petroquímicas de producción continua. El
objetivo de la presente investigación fue proponer estrategias para el mejoramiento de
la cadena de suministro de las plantas petroquímicas de producción continua del
Complejo Petroquímico Ana María Campos.
El tipo de investigación fue descriptiva y dentro de la clasificación de proyecto
factible, con un diseño de campo, no experimental, transeccional descriptivo.La
población y muestra estuvo conformada por (1) Gerente de operaciones, (3) directivos y
(20) trabajadores de las gerencias Operaciones, Medición y Comercialización; se tomó
toda la población a través de un censo poblacional, con bases a las características de
34
estudio de la cadena de suministro. Como técnica de recolección de datos se utilizó la
encuesta tipo cuestionario, elaborando un instrumento direccionado, contentivo de 72
ítems. Fue validado por cinco (05) expertos y calculada la confiabilidad de Alfa de
Cronbach, obteniendo un valor de 0,96 para el instrumento aplicado.
El resultado de la investigación arrojó que existe un mediano nivel de eficiencia en
los puntos evaluados en la cadena de suministros de las plantas de producción
continua.
Así mismo se evidenció un nivel mediano en los indicadores asociados a la
formulación de estrategias. Sobre la base de estas debilidades, se proponen estrategias
para mejorar el desempeño de los procesos relacionados al mejoramiento de la cadena
de suministros basados en los indicadores que presentaron menor valor de medias
aritméticas.
La importancia de mencionada investigación magistral, para este trabajo, está
basada en la formulación de estrategias que permitan la mejora necesaria de todos y
cada uno de los procesos que se desarrollan dentro de la cadena de suministros, para
la supervivencia de la organización en el mercado.
En este mismo orden de ideas, Chaparro (2008), emprende una investigación
titulada Mejoramiento de la Función de la Cadena de Suministro en el Servicio
Autónomo para el Suministro de Gas e Infraestructura del Municipio Maracaibo
(SAGAS). Su objetivo principal fue mejorar la función de la cadena de suministro del
Servicio Autónomo de Gas e Infraestructura del Municipio de Maracaibo.Dicho estudio
fue de tipo descriptivo bajo un diseño de investigación clasificado como no
experimental, bajo la modalidad de campo, siendo transaccional. Se basó teóricamente
en los planteamientos de Chase y Aquilano (2004).
La población estuvo compuesta por diez (10) personas que integran la gerencia de
la empresa; las técnicas de recolección de datos utilizadas en la investigación fue la
observación mediante una entrevista no estructurada, compuesta de diez (10)
interrogantes. Los datos fueron analizados cuantitativamente y cualitativamente
35
soportados por graficas consecuentes al análisis realizado.Los resultados arrojados por
este estudio, indican que la organización, no cuenta con los indicadores necesarios
para medir el desempeño de la cadena de suministro.
Igualmente, no cuenta con técnicas que le permita diagnosticar los niveles de la
demanda y con ello el surtido exitoso de insumos y materia prima, para el desarrollo del
proyecto, los cuales pueden ser afectados por contar con un proveedor principal en la
cadena de suministro, lo cual pone en riesgo la productividad de la empresa ante sus
clientes y entes organizacionales participantes en el proyecto.
La contribución de Chaparro (2008), a la presente investigación, se basa
en el desarrollo de un conjunto de propuestas para mejorar las estrategias que guíen
el mejoramiento de la función de la cadena de suministro de SAGAS, y así generar
un crecimiento y avance en cuanto los beneficios internos y externos para con la
empresa.Del mismo modo, Armas (2007), en su investigación titulada Optimización de
la Cadena de Suministro en la Empresa Orla Ingeniería y Construcción C.A. del Estado
Zulia; tuvo como objetivo principal la elaboración de una propuesta de optimización de
la Cadena de Suministros de la empresa ORLA Ingeniería & Construcción C.A del
Estado Zulia.
Esta investigación fue de tipo documental basándose en investigaciones previas; y
descriptiva debido a que el estudio se realizó sin alterar sus características;
estructurada de igual manera, en un diseño no experimental, transversal o transaccional
y descriptiva. El tratamiento de la información surge de un censo poblacional constituido
por seis (6) trabajadores, entre directivos y empleados: un (1) asistente, un (1)
dibujante, dos (2) inspectores de campo y un (1) contador, que conforman la estructura
organizativa de la empresa, utilizando el guion de sondeo compuesto por preguntas
abiertas, una lista de verificación y el diagrama de procesos como técnicas de
recolección de datos.
Los resultados de dicha investigación, evidenciaron el deficiente funcionamiento
de la actual Cadena de Suministros, debido a la discontinuidad de los pedidos de sus
clientes generando lentitud en el proceso logístico, junto a la dificultad presentada al
36
momento de la entrega de los materiales por parte de sus proveedores.En este sentido,
se propuso la mejora de estas debilidades para lograr de esta manera un óptimo
rendimiento de los procesos estudiados y por ende, garantizar el mercado.
La contribución de ese estudio a la presente investigación, está centrado en la
propuesta de optimización de la cadena de suministro, para la creación del desarrollo
económico y corporativo de la organización mediante la correcta utilización de los
recursos, la satisfacción del cliente y la obtención de mayores ingresos económicos a
través de una elevada productividad.
Posteriormente Donoso (2007), en su investigación titulada Lineamientos
estratégicos para el mejoramiento de la cadena de suministro de empresas
metalmecánicas suplidoras de la Industria Petrolera del Estado Zulia, tiene como
objetivo principal, la formulación de lineamientos estratégicos para el mejoramiento de
la cadena de suministro de empresas metalmecánicas del estado Zulia. En cuanto al
tipo de investigación, fue de carácter descriptivo, de campo, estructurada en un diseño
no experimental transversal o transaccional.
Como técnica de recolección de datos, se seleccionó un censo poblacional
constituidos por expertos en los procesos de cadena de suministro, a quienes se le
aplicó un cuestionario compuesto por preguntas cerradas de tipo dicotómicas.
Las respuestas emitidas fueron tabuladas reflejando las respuestas de cada
individuo, determinando el coeficiente de confiabilidad a través del cálculo de la fórmula
de Kuder Richardson, expresando un valor de 0.72 y su análisis expresado en valores
de frecuencia absoluta y porcentual.
Dicho instrumento, arrojo como resultado una relación débil entre los procesos de
la cadena de suministro, específicamente en el área de planificación de la logística, lo
cual permitió concluir que la propuesta de lineamientos estratégicos para el
mejoramiento de la cadena de suministro es un proyecto factible, que genera beneficios
para la empresa en cuanto a los tiempos de entrega y costos de almacenamiento. Sin
embargo, las empresas cuentan con personal altamente calificado para el desarrollo de
las estrategias propuestas, por lo que son considerados, el plan de negocios,
37
distribución del material y plazos de entregas. Por último se diseñó un conjunto de
lineamientos estratégicos para el mejoramiento de la cadena de suministro de
empresas metalmecánicas suplidoras de la industria petrolera para garantizar el
mercado.
El aporte que brinda este trabajo a la presente investigación se traduce a la
importancia de la efectiva interrelación entre los procesos internos de la cadena de
suministros de una organización, puesto que permite generar beneficios relacionados a
los tiempos de entrega y costos de almacenamiento; así mismo, dicha investigación
brinda orientaciones teóricas en cuanto a enfoques y autores a revisar para sustentar
teóricamente la consecución de los objetivos propuestos en la investigación.
Seguidamente Ghersi (2007), en su investigación denominada Gestión de Riesgos
en la Cadena de Suministro en las Empresas Embotelladoras del Sector Bebidas y
Refrescos en el Municipio Maracaibo, tiene como objetivo general la evaluación de la
Gestión de Riesgos en la cadena de suministro en las empresas embotelladoras del
sector bebidas y refrescos en el Municipio Maracaibo; dicha investigación es de tipo
evaluativa - descriptiva y de campo.
La investigación anterior, está fundamentada teóricamente, por los aportes
realizados por los autores Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2000), Ortiz (2005), Yáñez,
Gómez, y Valbuena (2004), Sheffi (2005), Jiménez y Hernández (2002), Chase, Jacobs
y Aquilano (2002). La población estuvo representada por doce (12) sujetos, cuatro (4)
pertenecen a la alta gerencia y ocho (8) al personal supervisorio que labora en las
empresas embotelladoras. Debido a que la población es accesible, no fue necesario
extraer una muestra.
Se empleó para la recolección de los datos, con un instrumento, el cual fue un
cuestionario estructurado con sesenta y un (61) ítems, siendo éste validado por
profesores de la Universidad. Esta investigación arrojo como resultado la detección de
diversos riesgos denominados factores críticos de negocio con alto impacto y alta
frecuencia de ocurrencia, a pesar de que se pudo evidenciar que existe una cultura y
una estructura organizacional bien definida, al igual que altas competencias por parte
del personal de la empresa para responder a diversos riesgos.
38
Con la finalidad de mitigar los imprevistos originados, se recomendó realizar
periódicamente estudios de mercado para evitar la pérdida de mercado/productos
sustitutos, una planificación estratégica donde se establezcan sistemáticamente
lineamientos para evaluar la capacidad de la organización para expandir su
infraestructura, producción, entre otros; y realizar charlas y talleres de inteligencia
emocional para desarrollar una visión amplia de la empresa y su entorno, y lograr
eliminar el clima laboral inadecuado y la desmotivación del personal que fue detectado.
Puede entonces decirse que dicho antecedente, ofrece a esta investigación,
información teórica actualizada sobre la variable objeto de estudio, desde la
perspectiva de la gestión de riesgo de la cadena de suministro, y la presencia de una
estructura organizacional fuertemente establecida que sea capaz de proteger a la
organización, y responder a los riesgos del entorno.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, la presente investigación, difiere en
gran medida de las investigaciones previamente mencionadas, ya que esta posee como
objetivo principal el análisis de la gestión de cadena de suministro en empresas de
perforación del sector petrolero en el estado Zulia; las investigaciones anteriores están
basadas puramente, en evaluar, optimizar, y proponer lineamientos para la gestión de
cadena de suministro en las empresas observadas.
Si bien, lo estudios presentados anteriormente por los investigadores zulianos La
Cruz (2010), Padrón (2009), Chaparro (2008),Armas (2007), Donoso (2007), y Ghersi
(2007), están fundamentados por teorías propuestas por los autores más populares en
el área de gerencia y operaciones, ninguno de ellos, efectúa un diagnóstico integral, de
la situación estratégica actual a través del análisis interno y externode las empresas
que conforman el sector objeto de estudio, como se procura hacer en esta
investigación.
Así mismo, esta investigación, a diferencia de estudios anteriores, persigue la
identificación la estrategia logística aplicada, el análisis del sistema de flujo
de información, de materiales y la identificación de los recursos de capacidad limitada
de dichas empresas de servicios de perforación que pertenecen al sector petrolero.
39
Otra diferencia significativa entre los estudios previos a la investigación actual, es
el sector objeto de estudio, dado que fueron llevadas a cabo en empresas
metalmecánicas, embotelladoras de bebidas y refrescos, construcción, suplidoras de
gas y empresas petroquímicas; contrario a esto, la investigación actual, se efectúa en
empresas de servicios de perforación en el sector petrolero en el estado Zulia,
representando esta investigación un gran aporte para el sector, y para la comunidad
investigativa de la región en general. A pesar de las diferencias existentes, entre las
investigaciones que anteceden a la actual investigación, se presenta una similitud entre
ellas, la cual está vinculada a la formulación de lineamientos estratégicos para la
gestión de cadena de suministro.
2.2. Fundamentos teóricos.
Según Bavaresco (2006), las bases teóricas representan los fundamentos que
brindan al investigador, el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio.
Dicho esto, a continuación se expondrá la referencia teórica que sustenta la presente
investigación.
2.2.1. Evolución histórica de cadena de suministro.
Sin duda alguna, indiferentemente del tópico objeto de estudio, siempre es
necesario entender el pasado y la historia, para posteriormente concebir el presente y
tener así una visión más amplia del futuro. Es por ello que antes de profundizar en las
teorías que fundamentan la dimensión objeto de estudio, es imperativo analizar en
primera instancia la evolución de cadena de suministro, en tres (3) escenarios
importantes: el pasado, el presente y el futuro.
Posterior a este análisis, se lograra una perspectiva más clara, que permitirá
comprender cual deberá ser la dirección de cadena de suministro en el futuro, y en
base a ello, proceder a formular lineamientos estratégicos para la gestión de cadena de
suministro para las empresas de servicios de perforación que conforman el sector
petrolero.
Es importante destacar que esta sección vinculada a la evolución histórica de
cadena de suministro, se extrae del artículo denominado “La evolución y el futuro de la
40
logística y la gestión de cadena de suministro”, publicado por el docente e investigador
Ronald H. Ballou (2007). En este artículo, Ballou (2007) plasma sus experiencias y
aprendizajes concebidos por más de 40 años en el área de la logística, y de la gestión
de cadena de suministro, desde la perspectiva académica, de investigación y de
negocios. Del mismo modo, como soporte a esta sección, se incorporan algunos
planteamientos presentados por Christopher (2008), Bowersox y col. (1989), Acevedo y
col. (2001), entre otros.
2.2.1.1. La logística en el pasado:
Según menciona Ballou (2007), en los años previos a la década de 1950, la
logística se planteó bajo términos militares, vinculado en su mayoría a la procura,
mantenimiento, transporte de material y personal hacia las instalaciones militares.Por
su parte, indica Bowersox y col. (1989), que la logística, fue definida por los griegos
como la ciencia del correcto racionamiento por medio de la matemática.
Indicaeste autor, que el Dr. E.GrosvenorPlowman (1899-1969), sugirió la primera
definición de logística aplicada a los negocios, partiendo de la lógica formulada por los
primeros académicos griegos, y haciendo un cuidadoso examen de la historia militar.
El, distinguió la logística de negocios como la gestión integrada de: la pre producción o
factores entrantes (conocido como entrada de materia prima) de un negocio, y la post-
producción o factores salientes del negocio (productos terminados).
El objetivo principal de la logística según el Dr. Plowman (1899-1969), fue lograr
la coordinación óptima de la materia prima, almacenamiento, trabajos en proceso, y
distribución. Esta visión, por demás asertiva y sencilla, no se convirtió en práctica
común hasta los años 1980.Posteriormente, alrededor del año 1960, surge en la
Universidad de Michigan, en Estados Unidos, el primer curso vinculado al transporte,
control de inventario, almacenamiento, y ubicación de localidades.
Para el año 1963, continua Bowersox y col. (1989), el Consejo Nacional de
Gestión de Distribución Física, fue fundada para fomentar el desarrollo de la logística;
durante sus reuniones iniciales, sus miembros principales, rechazaban el uso potencial
de los términos de logística para propósitos ejecutivos por su predomínate connotación
41
militar. Casi 21 años más tarde, este mismo consejo, el actualmente denominado
Consejo de Gerencia Logística, sugirió una nueva definición oficial.
Con esa nueva denominación, se logra la diferenciación de la logística empleada
para usos militares, y extiende su ámbito de aplicación para la logística de
negocios.Según el Consejo de Gerencia Logística (o por su nombre original en inglés
Council of Logistic Management) (1989:10) la logística es definida como:
“la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea,implementa y controla eficientemente el flujo y almacenamiento de materiaprima, inventario de materiales en proceso, bienes terminados, servicios einformación desde el punto de origen hasta el punto de consumo, parasatisfacer las necesidades del cliente. Esta definición incluye movimientosinternos, externos, entrantes y salientes”.
Indica esta organización, que la contribución potencial de la logística para ayudar
a las empresas al logro de sus objetivos, se basa en: la integración gerencial de todas
las actividades relacionadas con inventario, así como alcanzar objetivos operacionales
al menor costo posible, y el uso proactivo de la competencia logística para ayudar a
alcanzar la satisfacción al cliente.
Ahora bien,Long (2006), plantea que la definición de logística presentada por el
Consejo de Gerencia Logística, está enmarcada en la definición de logística comercial,
ya que la logística general involucra también el manejo o transporte de personas. Este
autor también indica que la logística, no es simplemente llevar cosas y personas de un
lugar a otro, sino realizar este movimiento en un mercado competitivo donde otras
compañías procuran obtener los clientes de sus competidores.
Así mismo, el citado autor, realiza una diferenciación entre las definiciones de
logística comercial y logística Integral, la primera (la logística comercial) se realiza
dentro de una firma general e integra las funciones operativas de la compañía, tales
como mercadeo y finanzas. Un ejemplo que plantea el autor para explicar mejor esta
definición, es la ventaja competitiva que se genera al involucrar a las funciones de
mercadeo y finanzas en las decisiones de transporte.
42
La logística integral, tiene analogía con la definición anterior, pero la diferencia
está en la coordinación de actividades con los proveedores y los clientes, lo que
representa un desafío mucho mayor, ya que se debe asegurar de que todos los
engranajes que componen dicha cadena, realicen su función de forma eficaz y efectiva,
para obtener resultados beneficiosos para ambas partes. Se observa entonces que las
definiciones expuestas por los diferentes autores citados anteriormente, coinciden en
que la logística funciona como una sub-cadena dentro de la cadena de suministro,
recorriendo todos los niveles, partiendo desde la compra y obtención de la materia
prima, hasta la producción, distribución y colocación del producto final acabado.
Por su parte, Chase y col. (2005:425), especifica que la logística se refiere a:
“la gestión de funciones que apoyan el ciclo completo de flujo demateriales: desde la compra y control interno de los materiales deproducción, la planeación y control de la producción en proceso, hasta lacompra, envío y distribución del producto acabado”.
La clave de todo el proceso es que el producto correcto, llegue en las condiciones
correctas al lugar correcto. Prosigue Ballou (2007), que en aquella época, se discutía el
intercambio de costos de una función a otra (por ejemplo, los costos de transporte con
costos de inventario), y se conocía la serie de beneficios que podía obtener la empresa,
al conseguir los productos correctos en el lugar correcto en el momento adecuado.
Desde el punto de vista académico, los principales cursos y programas no estaban
enfocados a la logística, sino más bien a áreas particulares como transporte y compras;
existía poco interés para integrar y balancear las actividades, que luego se conocerían
como actividades logísticas; del mismo modo, no existían grandes oportunidades para
los gerentes, de profundizar sus conocimientos en el área de la logística.Se observó
una fragmentación dentro de la organización, de las actividades actualmente
vinculadas a la logística, lo cual condujo a conflictos entre los responsables de dichas
actividades, resultando en la sub-optimización de los costos y bajos niveles de
satisfacción de servicio al cliente.
La fragmentación, continúa Ballou (2007), fue originada principalmente por: la falta
de comprensión de los costos claves en las transacciones comerciales, la inercia de las
tradiciones, la poca importancia que le daban a l
organización. Cada unidad perseguía objetivos diferentes que muy posiblemente
entorpecían la consecución de metas para la organización.
Canales de Distribución
Servicio al Cliente
Inventario
Ganancia
Mas inventario
Corridas de producción cortay con mucha frecuencia
Rapidez en procesamientode la orden
Rapidez en la entrega
Almacenamiento en
el campo
Figura No II.1 Fragmentación de las actividades logísticas en el pasado.Fuente: Adaptación de Ballou (2007:333)
En la figura anterior,
claves, desde el punto de vista de responsabilidades y objetivos de las funciones de
mercadeo, finanzas y producción
Es notable como la función de
el mejor servicio posible a sus clientes,
flexibilidad industrial; por su parte
inversiones, con un óptimo nivel de inventarios fáciles de controlar evitando su
obsolescencia; así mismo
producción a largo plazo, generando
Mercadeo
tradiciones, la poca importancia que le daban a la logística, y el estado evolutivo de la
ada unidad perseguía objetivos diferentes que muy posiblemente
entorpecían la consecución de metas para la organización.
Responsabilidades:
Costo de Capital Alternativas ysuministro
Retorno de la Inversión Almacén de materia prima
Costo de MantenerInventarios
Compras
Transporte
Objetivos:
Menor inventario
Corridas de producción corta Corridas de producciónlarga
Rapidez en procesamiento Economía en elprocesamiento de la orden
Reducción de costos en lasentregas
Menos almacenamiento Almacenamiento en laplanta
Figura No II.1 Fragmentación de las actividades logísticas en el pasado.Fuente: Adaptación de Ballou (2007:333)
, se observa cómo la empresa organizaba sus actividades
claves, desde el punto de vista de responsabilidades y objetivos de las funciones de
mercadeo, finanzas y producción.
Es notable como la función de mercadeo persigue altos niveles de stock para dar
ble a sus clientes, busca la proliferación de productos y máxima
flexibilidad industrial; por su parte la función de finanzas persigue
inversiones, con un óptimo nivel de inventarios fáciles de controlar evitando su
mo la función de producción, procura realizar su programas de
producción a largo plazo, generando grandes series de fabricación para conseguir una
Presidencia
Mercadeo Finanzas Producción
43
a logística, y el estado evolutivo de la
ada unidad perseguía objetivos diferentes que muy posiblemente
Alternativas y costos desuministro
Almacén de materia prima
Compras
Transporte
Corridas de producción
Reducción de costos en lasentregas
Almacenamiento en la
empresa organizaba sus actividades
claves, desde el punto de vista de responsabilidades y objetivos de las funciones de
mercadeo persigue altos niveles de stock para dar
proliferación de productos y máxima
bajo nivel de las
inversiones, con un óptimo nivel de inventarios fáciles de controlar evitando su
procura realizar su programas de
grandes series de fabricación para conseguir una
44
alta utilización de equipos y un bajo costo de producción. Puede decirse entonces que
existía un permanente conflicto entre todas las áreas funcionales.
En este sentido, la distribución física comienza a surgir como un área de estudio y
práctica muy particular, puesto que requería la coordinación de más de una actividad
asociada a la distribución física del producto hacia el mercado.Continua Ballou (2007),
que la investigación que jugaría un rol importante en los cimientos de la distribución
física, fue el estudio propuesto por Lewis y col. (1956); dichoestudio planteaba que pese
a los elevados costos asociados al despacho de material vía aéreo, este método de
distribución era mucho más rápido y confiable en comparación a cualquier otro sistema
de transporte tradicional.
Del mismo modo, para el área de compras, existieron esfuerzos para ampliar su
alcance mediante la inclusión de actividades relativas a la distribución física, pero
asociadas a la entrada hacia la organización. Esta expansión fue denominada como
procura y gerencia de materiales.Así pues, con la maduración en las áreas de
mercadeo y producción, la distribución física y la logística, se convertirían en las
próximas áreas de atención por parte de la gerencia. Esto se debe principalmente, al
elevado costo asociado al área de logística, que para el año 1970, en Estados Unidos,
representaba un costo cercano al 15% del producto interno bruto.
Por su parte la distribución física, fue la primera en emerger, representando dos
tercios de los costos logísticos y fue considerado un componente esencial de la mezcla
de mercadeo denominado “producto-distribución física-promoción-precio”. Luego le
siguió la logística de negocios, enfocado principalmente en el movimiento interno de
mercancía.A pesar de que el concepto de distribución física, es usualmente asociado
con la salida de materiales de la organización, indica una definición más amplia que
incluye los movimientos de materiales hacia adentro y hacia afuera de la empresa.
Describe Hesketty col. (1964) citado por Ballou, (2007), a la logística de negocios
como el vínculo del suministro físico y la distribución física; también reconoce que la
logística se presenta a través de canal de suministro, desde el productor hasta el
consumidor. Este concepto es bastante similar a lo que es conocido hoy en día, como la
45
gestión de cadena de suministro.La logística involucra actividades relacionadas con el
movimiento, almacén y distribución de productos e información, que según Christopher
(2008:42) “estas actividades se realizan para lograr dos metas comunes: brindar un
nivel aceptable de servicio al cliente y operar un sistema logístico que permita ajustarse
en general a los requerimientos de los clientes”.
A pesar de que estas definiciones sugerían un amplio alcance para la distribución
física y la logística, el enfoque principal estaba en la coordinación de las funciones de
cada actividad, a lo largo del canal de suministro.Seguidamente, se plantean las
conclusiones propuestas por Ballou (2007), sobre la logística en el pasado,
señalándolas como lecciones que aprender.
En primer lugar, la distribución física y la logística tenían la responsabilidad de
gestionar el flujo de productos desde la obtención de la materia prima hasta el
consumidor final. En virtud de esto, la gerencia estuvo limitada a la coordinación de
actividades dentro de las funciones logísticas o a lo largo de aquellas actividades
vinculadas al flujo de producto.
En segundo lugar, el concepto de costo total sirvió como base para manejar
ciertas actividades de manera conjunta. Actividades como transporte y control de
inventario fueron manejadas en conjunto por que entraban en conflicto en cuanto a su
costo; todas aquellas actividades asociadas con el flujo de producto fueron
consideradas como parte del nuevo campo de la distribución física o logística.
Como tercer punto, la distribución física y la logística fueron adoptadas por las
áreas de mercadeo y producción, pero le prestaron muy poca atención a los problemas
vinculados al flujo de producto. Esto ocasionó que la distribución física y la logística
comenzaran a desarrollarse de manera independiente dentro de la empresa, esta
acción fue estimulada por el reconocimiento de los altos costos de la logística.
En las áreas de compras, producción y distribución física, existía poca
coordinación, aun cuando ellas tenían un efecto directo en el flujo del producto. En los
años siguientes, esta coordinación se convirtió en un punto de mayor importancia para
los gerentes de las organizaciones.Para agregar valor al producto, era necesario
46
cumplir con una serie de procesos y fases de empacado, manejo del material, y
transporte, con la finalidad de que el bien final llegue a los puntos de venta o consumo,
haciendo uso de la logística.
2.2.1.2. El presente: gestión de cadena de suministros:
La nueva etapa de la gestión logística de las empresas con un grado superior de
integración de las actividades logísticas para el logro de metas, es denominada gestión
de cadena de suministro. En los últimos años, la logística se ha venido perfilando de
forma apresurada como un instrumento para la generación de ventajas competitivas.
Acevedo y col. (2001), señalan, que la rapidez de este desarrollo es tan colosal que aún
muchas empresas están buscando la manera de construir la gestión logística y llevarla
al mismo nivel de la gestión de producción o ventas.
La gestión de cadena de suministro está basada en la integración, y esta
afirmación, se ve reflejada mediante la celebración de nuevos convenios entre diversas
empresas como proveedores, clientes y otras entidades externas, con el fin de
establecer decisiones estratégicas que resulten en una relación ganar-ganar para los
involucrados; igualmente, se ha aprovechado el auge de los proveedores especialistas
en temas logísticos.
Continuando con el articulo desarrollado por Ballou (2007:338), la gestión de
cadena de suministro, se define según el Consejo de Profesionales de Gerencia de
Cadena de Suministro (por sus siglas en ingles CSCMP), la cual constituye la principal
organización de practicantes, investigadores y académicos, como:
“la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en elsuministro y la adquisición, conversión y todas las actividades de gestiónlogística.Es importante destacar que también incluye la coordinación y lacolaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores,intermediarios, terceros (proveedores de servicios) y clientes. En esencia,SupplyChain Management integra la gestión de oferta y la demanda dentro yfuera de empresas”.
Esta misma entidad, el Consejo de Profesionales de Gerencia de Cadena de
Suministro (por sus siglas en ingles CSCMP), igualmente citado por Ballou (2007),
47
define a la gestión logística como la parte de la gestión de cadena de suministro que
planifica, implementa y controla de manera eficiente el flujo y almacenamiento de
bienes, servicios e información, desde el punto de origen y el punto de consumo, con el
fin de satisfacer las necesidades del cliente.
En ambas definiciones, se observa en primer lugar, que las actividades de procura
y conversión de materiales, están explícitamente incluidas en el ámbito de la gestión de
flujo de materiales. En segundo lugar, se hace énfasis en la formación de vínculos de
coordinación y colaboración a lo largo de los miembros del canal que no se encuentran
dentro de la gestión logística.
Por su partemenciona Christopher (2008), que en esta época se lleva a cabo
la integración del manejo de materiales y la distribución física, comprendiendo la
necesidad de coordinar el flujo de información y productos tanto dentro como fuera
de sus límites, originando como resultado, una fuerte y efectiva organización, con
mayor capacidad de respuesta. La cadena de suministros según Christopher
(2008:182), busca “la integración y no solo la interrelación”. Esta integración en la
cadena de suministros, ofrece una visión que difiere a la tradicional, en donde las
empresas independientes compraban y vendían sus mercancías sin control ni
coordinación alguna, para convertirse en entes que colaboran entre sí para aumentar
su impacto en el mercado, eficiencia, mejoramiento continuo y competitividad.
Esta era actual, se caracteriza por el interés puesto en el servicio al cliente, los
gerentes comenzaron a ser escuchados y a tener mayor participación en el manejo de
inventarios y toma de decisiones en los mismos, demostrándose que la logística bien
gerenciada, puede arrojar resultados muy positivos y favorables en el flujo de efectivo,
debido a la reducción en todo el ciclo de procesamiento de pedidos, y por consiguiente
se reducía el tiempo de recuperación de la inversión.
Para Chopra y Meindl (2008), una cadena de suministros está compuesta por
aquellas entidades involucradas de forma directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud del cliente, incluyendo a fabricantes, proveedores, transportistas, almacenistas
y vendedores, igualmente indica que cada una de estas unidades u organizaciones
48
poseen funciones específicas, de desarrollo de nuevos productos, mercadotecnia,
operaciones, distribución, finanzas, servicio al cliente.
A diferencia de la logística en el pasado, los gerentes de distribución física en el
presente asumen con gusto una postura proactiva y no reactiva.Menciona Acevedo y
col. (2001) que la configuración de la cadena de suministro, viene determinada en
principalmente por el servicio al cliente que se proyecte y la estrategia de tercerización y
alianzas estratégicas que se diseñen. El auge de las tecnologías de información facilita
en gran medida el acogimiento de cadenas cada vez más extendidas en a nivel
nacional e internacional lo que permite integrar de manera más eficiente cada eslabón
de la cadena.
Continuando con lo propuesto por Ballou (2007), la gestión de cadena de
suministro tiene tres dimensiones: gestión de procesos, coordinación interfuncional,
coordinación interorganizacional. La gestión de procesos se refiere a lo que la
logística ha venido realizando, es decir, gestionar actividades como transporte,
inventario, almacén, y procesamiento de las órdenes.La coordinación interfuncional está
referido a la integración de la logística con otras áreas funcionales en la misma
organización, como marketing, finanzas, producción.
La coordinación interorganizacional, está relacionada con la colaboración y
coordinación de flujo de productos a los largo de los miembros de la cadena, que no
pertenecen a la misma organización. Adicionalmente Acevedo y col. (2001), resaltan
que la colaboración interoganizacionalestá relacionada con la búsqueda, elección y
organización de los asociados.Este último concepto referido a la selección de asociados
es esencial para la organización de la cadena de suministro; advierten además que un
socio o asociado comercial es cualquier unidad de negocio fuera de la empresa que
desempeña un papel integral dentro de esta y donde el destino de su negocio está
vinculadodel éxito de dicha entidad.
Algunos ejemplos de estos socios pueden ser: proveedores, fabricantes,
minoristas, transportistas, repartidores de carga, redes de servicios agregados, entre
otros. Señalan de la misma manera, que la selección de los socios de la cadena de
49
suministro, controlan y gestionan la alianza con ellos. Existen numerables formas de
colaboración, dentro de los cuales se menciona: elaboración de planes, programa de
desarrollo y mejoras, interconexión de los sistemas de información, formulación de
estrategias de mercado, desarrollo de productos y servicios, riesgo compartido.
Por su parte Ballou (2007) en referencia al estudio de Lambert y col. (1998),
menciona los ocho (8) subprocesos claves para la gestión de cadena de suministro:
a) Gestión de la relación con el cliente; b) Gestión de servicio al cliente; c) Gestión de
la demanda; d) Cumplimiento de la orden; e) Gestión de flujo de manufactura; f) Gestión
de la relación con los proveedores; g) Desarrollo de producto; h) Gestión de retorno.
A continuación, se ilustra la colaboración existente entre los diferentes entes que
intervienen en una cadena de suministro:
Adquirir Convertir Distribuir
Figura No II.2 Múltiples empresas a lo largo de la cadena de suministroFuente: Adaptación de Ballou (2007:339)
Estos diversos entes, son coordinados por medio de la colaboración y relación de
la gerencia a través de varios escalones del canal de suministro, desde los proveedores
iniciales hasta el consumidor final. La gestión de cadena de suministros, representa en
la época actual un área vital en las empresas, debido a los exitosos resultados que se
obtienen por medio de su buena gestión. Esta gestión de cadena de suministro es vista
Proveedores
Empresa
Clientes
ConsumidorFinal
Proveedor delos
Proveedores
Flujo de información yproductos
50
como la gestión del flujo de productos entre múltiples empresas, mientras que la
logística es vista como la gestión del flujo de productos solo dentro de la empresa.
Sobre la base de lo planteado en líneas anteriores, ¿qué conclusiones pueden
extraerse del presente?, un gran número de conclusiones pueden ser elaboradas solo
con observar la gestión de flujo del producto en la actualidad. Claramente, se concentra
hacia la gestión de cadena de suministro.Expone Ballou (2007) en primer lugar, la
cadena de suministro se preocupa en reconocer las oportunidades de realizar una
gerencia de integración, de procesos de flujo de productos, a través de las funciones y
entre los miembros del canal.
En segundo lugar, en esta investigación se resalta que la logística es ahora vista
como un subconjunto de la gestión de cadena de suministro. El alcance de la logística
está siendo reducida a los límites dentro de la empresa y se ocupa primeramente de la
gestión de actividades, lo cual no era su función principal. La gestión interfuncional e
interoganizacional parece estar al alcance de la gestión de cadena de suministro en vez
de la logística.
Como tercera conclusión, puede mencionarse que las funciones de compras y
producción, están ahora incluidas dentro del alcance de la gestión de cadena de
suministro. Como resultado es responsable del 70 % de los costos de venta para
muchas compañías.A pesar de que la gestión de cadena de suministro promueve la
coordinación, integración y construcción de relaciones a través del canal de
abastecimiento, ocupa una posición muy limitada. En consecuencia, para el lugar más
apropiado para que esta gestión se efectúe, es entre laempresa y sus proveedores.
Quizás gerentes comenzaran a practicar la gestión de cadena de suministro cuando sus
beneficios estén mejor documentados y medidos, y las técnicas y herramientas
requeridas para alcanzar los beneficios sean más refinados.
2.2.1.3. ¿Cómo se proyecta el futuro?
Entendiendo el pasado y observando el presente, se reconoce una extrapolación
de lo que podrá ser la logística y la gestión de cadena de suministro en el futuro.
51
La tendencia está enfocada a incrementar la globalización, la libre negociación, y
la tercerización, han contribuido incrementar el interés en la logística y en la gestión de
cadena de suministro.PronosticaBallou (2007) un significativo cambio en el movimiento
y consumo de bienes, los cuales requerirán una mejor gestión entre los socios de la
cadena de suministro. Se espera del mismo modo, un cambio en las estrategias, en
vista de que en el pasado la logística estaba concentrada en la eficiencia, la tendencia
se basara ahora en generar estrategias competitivas.
Igualmente se anuncia un nuevo énfasis en diseñar y operar la cadena de
suministros para mejorar las ganancias de la empresa de tal manera que se maximice la
contribución de beneficios.Este nuevo énfasis, reemplazará la estrategia comúnmente
usada de minimizar los costos de la cadena de suministros. Plantea Ballou (2007), que
un nuevo objetivo surgirá para captar los ingresos,que se llama ROLA
(returnonlogisticsassets por sus siglas en ingles), en españolretorno sobre los bienes
logísticos, su objetivo será maximizar el retorno en los bienes de cadena de suministro.
A continuación se muestra la fórmula:
ROLA = Ganancias – CostoActivos
Donde,
Ganancias: significa el ingreso por ventas
Costo: simboliza los gastos incurridos en los procesos de cadena de suministro.
Activos: representa la inversión hecha para mejorar las facilidades y maquinarias que
soportan los procesos de cadena de suministro.
Esta fórmula (ROLA) se entiende como una medida para mejorar la estimación de
ganancia, pero aun es tópico de mucha investigación. Como se indicó anteriormente, es
importante la colaboración y coordinación como piezas claves para alcanzar los
beneficios de gestión de cadena de suministro.
52
Se ha comprobado que cuando ambas partes en la relación de la cadena de
suministro ganan por igual, los beneficios son cercanos a ser alcanzados y la relación
se mantiene intacta; en muchos casos, esto no ocurre y aparece el dilema que debe ser
resuelto.
La clave para el éxito futuro, prosigue Ballou (2007), es la colaboración entre todos
los miembros de la cadena de suministro. Asegura Acevedo y col. (2001:3), que la
colaboración entre los socios de la cadena de suministro “comienza cuando los mismos
llegan a interiorizar que el éxito de cada uno de los miembros, depende de los otros y
de cómo se logra satisfacer al cliente final”. Aplicando esta perspectiva, puede llegarse
incluso a nuevas formas de asociación en la cadena de suministro.Igualmente, estos
autores indican que la gestión de cadena de suministro se basa en cuatro (4) principios
básicos:
1. Infraestructura competitiva: deben formarse cimientos sólidos para la cadena, con
base en los procesos que garanticen un servicio de calidad, la satisfacción al cliente, y
cumplimiento en los tiempos de entrega.
2. Inserción en redes logísticas de nivel mundial: con la finalidad de tener acceso a
redes de suministro de clase superior, para permanecer en el mercado de forma
competitiva.
3. Armonizar la producción y la demanda: esto se logra haciendo uso de los sistemas
de información, mediante el cual todos los miembros de la cadena ajustan sus
requerimientos de producción y suministro, en consonancia con la demanda, y evitar así
los excesos de inventario.
4. Medición del desempeño: esta medición del desempeño, debe realizarse a nivel de la
cadena de suministro y no enfocarse en un solo eslabón. Esto debe estar soportado
con una política de riesgo y beneficios compartidos.
Reanuda Ballou (2007), que la esencia de formar relaciones de colaboración a lo
largo del canal de suministro, tiene varias características que explorar:En primer lugar,
es interesante la gestión de cadena de suministro a realizarse en empresas vinculadas
53
verticalmente pero separadas en empresas independientes. La segunda característica a
explorar, está basada en la colaboración entre todos los miembros, lo cual se entiende
como una oportunidad sin explotar, ya que generalmente los miembros de la cadena
trabajan con propósitos cruzados.
Como tercera característica se encuentra, la cooperación y confianza constante
como elementos clave para entender los beneficios de la colaboración. La cuarta
particularidad está vinculada a los beneficios, los cuales pueden darse para uno o más
miembros de la cadena, a través de la creación de necesidades para compartir
beneficios. Como quinta característica, está basada en la redistribución de beneficios,
en donde se requiere la aplicación de:
a. métricas interorganizacionales: es decir, métricas para identificar y medir los
beneficios potenciales;
b. compartir información y espíritu de cooperación: compartir información a lo largo de
todos los miembros de la cadena para crear confianza;
c. intención de identificar los beneficios: lo que significa compartir métodos para una
justa distribución de beneficios.
¿Cuáles son las conclusiones para el futuro?; sin lugar a dudas, la logística y gestión
de cadena de suministro seguirán creciendo en importancia en la medida en que las
empresas continúen con la subcontratación (tercerización), para ampliar sus
operaciones internacionales, y hacer negocios en un entorno económico global. Tal
como lo señala Ballou (2007), los mayores retos que presentara la gestión de cadena
de suministro a presenta a continuación:
La formulación de estrategias de generación de ingresos para la cadena de
suministro será tan importante como la reducción de costo:se incrementaran los
intentos para determinar las estrategias de cadena de suministro como una forma de
generar ganancias para la empresa, en la misma manera de que trabajaran en los
productos y precios como estrategia de mercadeo. Se diseñaránprocesos de cadena
54
de suministro que resulten en un nivel de logística de servicio al cliente; esta es la base
para una estrategia de cadena de suministro, debido a que la logística de servicio al
cliente está relacionado con las ganancias. El costo de los procesos será manejado
para maximizar ROLA asociado con la estrategia.
Otro reto que se pronostica para el futuro es la expansión de los límites de
información de la gestión de cadena de suministro: tomando en cuenta la información
de costo y la ganancia entre los miembros de la cadena, el beneficio potencial puede
ser calculado y así, identificar un mejor curso de acción; el problema se presenta
cuando los beneficios usualmente se acumulan en uno o pocos miembros, ya que el
proceso de toma de decisiones es inestable.Cuando uno o más miembros de la cadena,
percibe que los beneficios de cooperación y compromiso no están siendo compartidos
justa y equitativamente, ellos podrán alterar el curso de las acciones para que
maximicen sus propios intereses.
La expansión de los límites de información, verdad, y comunicación son el núcleo
del logro de los beneficios de la cadena de suministros, y estos elementos son difíciles
de lograr para los practicantes de la logística, quienes deben gestionar más allá de los
límites legales de la empresa y su esfera directa de responsabilidad.
Seguidamente, la coordinación y colaboración junto con la confianza son los
elementos más importantes para lograr la expansión de oportunidades: cuando el canal
de suministro está compuesto por múltiples miembros, darse cuenta de las
oportunidades soportadas por actuar de manera sincronizada, requiere de un esfuerzo
de colaboración.
Las relaciones que se forman están construidas en base a la confianza. La
propiedad de la información debe ser compartida y debe preceder a la confianza.
Colaboración, coordinación, y confianza son los elementos clave en la gestión de
cadena de suministro, pero con frecuencia envuelven habilidades que los ejecutantes
de la logística aún no han desarrolladoen el mismo grado como gestionan los flujos de
productos dentro de los límites de sus propias organizaciones. Es por ello que deberán
crear nuevas habilidades.
Del mismo modo, se dice que las actividades
van a emerger en la organización, probablemente debajo de la cadena de suministro: el
amplio campo de actuación de la
dentro de la organización. Mientras que la logística
un campo limitado, la gestión de cadena de suministro
dentro de la organización.
Es totalmente correcto afirmar que la
necesaria en orden de alcanzar la coordinación demandada en la
suministro. Es por ello que se sugiere
que buscan arreglos más formales en su estructura:
Figura No II.3 Organización de la cadena de suministros en el futuro.
A diferencia de las estructuras organizacionales
producción con frecuencia fueron colocadas a la par de mercadeo y finanzas, la
estructura del futuro sugiere que estas funciones así como la logística, estén bajo la
guía de la gerencia de cadena de suministro. Aunado a esto, es importante mencionar
lo presentado por Christopher (2008) en su obra, en donde señala que un eleme
visualizarse en un futuro no muy lejano en los aspectos logísticos, es el término de la
calidad, sea definida como hacerlo bien o cero defectos; esta expresión tiene como
objetivo cumplir con las especificaciones y requerimientos de los clientes.
Mercadeo
Del mismo modo, se dice que las actividades de operaciones, compra y logística
van a emerger en la organización, probablemente debajo de la cadena de suministro: el
amplio campo de actuación de la gestión de cadena de suministro tendrá un impacto
dentro de la organización. Mientras que la logística se ha venido practicando dentro de
gestión de cadena de suministro requiere muchas más funciones
Es totalmente correcto afirmar que la restructuración, será absolutamente
necesaria en orden de alcanzar la coordinación demandada en la gestión de cadena de
Es por ello que se sugiere el siguiente organigrama, para aquellas empresas
que buscan arreglos más formales en su estructura:
II.3 Organización de la cadena de suministros en el futuro.Fuente: Adaptación de Ballou (2007:346)
A diferencia de las estructuras organizacionales clásicas, donde compras y
producción con frecuencia fueron colocadas a la par de mercadeo y finanzas, la
estructura del futuro sugiere que estas funciones así como la logística, estén bajo la
guía de la gerencia de cadena de suministro. Aunado a esto, es importante mencionar
lo presentado por Christopher (2008) en su obra, en donde señala que un eleme
visualizarse en un futuro no muy lejano en los aspectos logísticos, es el término de la
calidad, sea definida como hacerlo bien o cero defectos; esta expresión tiene como
objetivo cumplir con las especificaciones y requerimientos de los clientes.
Presidente
FinanzasCadena deSuministro
Compras Producción Logistica
55
compra y logística
van a emerger en la organización, probablemente debajo de la cadena de suministro: el
tendrá un impacto
se ha venido practicando dentro de
requiere muchas más funciones
, será absolutamente
gestión de cadena de
, para aquellas empresas
II.3 Organización de la cadena de suministros en el futuro.
clásicas, donde compras y
producción con frecuencia fueron colocadas a la par de mercadeo y finanzas, la nueva
estructura del futuro sugiere que estas funciones así como la logística, estén bajo la
guía de la gerencia de cadena de suministro. Aunado a esto, es importante mencionar
lo presentado por Christopher (2008) en su obra, en donde señala que un elemento a
visualizarse en un futuro no muy lejano en los aspectos logísticos, es el término de la
calidad, sea definida como hacerlo bien o cero defectos; esta expresión tiene como
objetivo cumplir con las especificaciones y requerimientos de los clientes.
Logistica
56
¿Por qué se incluye la calidad en la logística?, para este autor, existen muchas
oportunidades para el desarrollo de sistemas logísticos, mediante los cuales se
obtendrán los mejores niveles de cumplimiento.El ámbito internacional, se encuentra
por su parte, en la mira de los actores logísticos, ya que este ofrece amplia variedad de
proveedores y fuentes de abastecimiento de materia prima, y las empresas enfocadas
en el avance y desarrollo, buscan continuamente aumentar su fuerza, mediante
relaciones de negocios internacionales, beneficiosos para las mismas.
Adicionalmente, la presencia de entes externos es cada vez más común, en donde
se vislumbra que se encarguen prácticamente de todo lo relacionado con la distribución,
y la función logística para la empresa.Importante de igual manera, es el desarrollo de la
logística como un área académica que se imparte en las universidades e instituciones
de renombre, con la intención de formar talento humano especializado en gerencia
logística.
2.2.2. ¿Cuáles son las actividades logísticas dentro de la cadena de suministro?:
Luego del recorrido histórico y proyecciones futuras vinculadas a gestión de
cadena de suministro, es de suma importancia concentrar esta sección de la
investigación, al análisis y revisión de las diferentes actividades logísticas, dentro de la
gestión de cadena de suministro.Tal como lo indica Bowersox y col. (2007:4), la
logística es definida como “el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por
toda la cadena de suministro. Como tal, la logística es un subconjunto de una cadena
de suministro y ocurre dentro de esta”; igualmente indica que la logística, sirve como
punto de unión entre los elementos que conforman la cadena, como un proceso
continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la misma.
Es a través de la logística, que los productos fabricados por una organización, son
distribuidos a los clientes en el tiempo y lugar indicado, al mínimo costo posible. Esto
último, corresponde al valor agregado que la logística le brinda a la cadena de
suministro. Para ofrecer un buen servicio al cliente, indica Bowersox y col. (2007:24)
debe existir disponibilidad, es decir, “tener un inventario que cumpla de manera regular
con los requerimientos de materiales o productos del cliente”. Se piensa que mientras
mayor sea la disponibilidad deseada, mayor será la cantidad y costo del inventario, pero
57
lo cierto es que mediante el uso de la tecnología de la información, se puede establecer
un modo para alcanzar una alta disponibilidad de artículos, sin la necesidad de invertir
en elevados niveles de inventario.
Así mismo, el servicio al cliente, continuando con Bowersox y col (2007), incluye
un buen desempeño operativo, basado en entregar el pedido de forma rápida y regular
(en el tiempo y condiciones adecuadas, de manera puntual), siendo flexible
(incorporando pedidos cuyas características son inusuales), y estableciendo planes
alternos en caso de que algo salga de forma inesperada. Por su parte, la minimización
del costo, continuando con el autor antes mencionado, consiste en la aplicación del
costo total, el cual se refiere a la sumatoria de todos los gastos necesarios requeridos
en las funciones logísticas.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, es necesario definir las actividades
que componen la logística, que según lo planteado por Ballou (2004), están formadas
por actividades primarias o claves y de apoyo; se encuentran separadas de esta
manera puesto que algunas tendrán lugar en todos los canales de la logística, mientras
que otras ocurren solo centro de una empresa en específico dependiendo de las
circunstancias. Igualmente, para soportar conceptualmente estas definiciones,se
incluyen los aportes teóricos propuestos por Bowersox y col. (2007), Render y
Heizer(1996).
Continuando con el autor antes mencionado en la presente investigación, las
actividades clave, se encuentran en la curva crítica del canal de distribución física
inmediata de una empresa, estas contribuyen al costo total de la gestión logística, y son
esenciales para la coordinación efectiva y el logro de la tarea logística. Estas
actividades, están conformadas por: estándares de servicio al cliente, transporte,
manejo de inventarios, flujo de información y procesamiento de pedidos las cuales se
describen a continuación:
2.2.2.1. Los estándares de servicio al cliente:
Se elaboran con mercadeo para determinar las necesidades y requerimientos del
cliente, fijan la respuesta del cliente al servicio, fijan los niveles de servicio al cliente.
58
Estos estándares fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual debe
responder el sistema de logística.
2.2.2.2. Transporte:
Tiene por función la selección del modo y servicio del transporte, consolidación del
flete, rutas del transportador, programación de los vehículos, selección de equipos,
procesamiento de quejas y auditoria de tarifas. Es una de las actividades logísticas que
absorben costos, y añade valor de lugar a los productos y servicios, según Ballou
(2004).Del mismo modo,Bowersox y col (2007: 28), indica que el transporte “es el área
operativa de la logística que desplaza y posiciona geográficamente el inventario”. Para
su manejo, deben tomarse en cuenta tres (3) factores importantes como el costo,
velocidad, regularidad.
El costo naturalmente se refiere al pago que debe realizar para el envío de
productos de un punto a otro; se debe seleccionar aquel que minimice el costo total del
sistema. La velocidad está vinculada al tiempo requerido para terminar un movimiento
específico. Lograr el equilibrio entre el costo y la velocidad, es de gran importancia,
puesto que entre más rápido es el servicio de transporte, menor es el tiempo que el
inventario estará en tránsito.
La regularidad, está referida a las variaciones de tiempo necesarias para realizar
el movimiento específico durante varios envíos y muestra la confiabilidad del transporte.
Cuando el transporte no es regular, indican los autores, se deben recurrir a inventarios
de seguridad como protección contra interrupciones en el servicio, lo cual afecta
enormemente el inventario del comprador y del vendedor.
Puede incluirse en esta actividad, el diseño de una red de distribución más
adecuada, la cual se emplea con el fin de lograr una gran variedad de objetivos que
beneficien a la cadena de suministros desde un bajo costo hasta una alta capacidad de
respuesta. Como se ha indicado, cada compañía realiza un diseño de acuerdo a sus
necesidades, ya que al emplear una red inapropiada, puede estropear el nivel de
servicio que los clientes esperan recibir, afectando así la rentabilidad de la
organización.
59
Para Chopra y Meindl (2008), el diseño de una red de distribución, debe ser
evaluado tomando como base dos (2) aspectos primordiales: las necesidades de los
clientes y el costo de satisfacer las necesidades de dichos clientes. Así mismo, la
empresa, debe comprender, el impacto sobre el servicio al cliente y el costo
mientras compara las diferentes opciones de redes existentes. Las necesidades que se
satisfacen, sin duda alguna, influyen en los niveles de ingresos que percibe la
organización, que junto a los costos, deciden la rentabilidad de la red de entregas.
2.2.2.3. Manejo de inventarios:
Para Ballou (2004), los inventarios se encargan de establecer las políticas de
almacenamiento de materia prima y bienes terminados, realiza estimaciones de ventas
a corto plazo, prepara la mezcla de productos en los centros de aprovisionamiento,
establece el número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento. Esta
actividad añade valor en tiempo; sirven de amortiguador entre la oferta y la demanda,
de manera que se pueda mantener la disponibilidad del producto necesitado para el
cliente, al mismo tiempo de que exista flexibilidad de producción y logística en la
búsqueda de métodos de fabricación y distribución.
Definido por Muller (2004:1), como “el conjunto de materia prima, productos en
proceso, los suministros que utilizan para sus operaciones y los productos terminados”.
Mientras que para Render y Heizer (1996:422) “es cualquier recurso almacenado que
se utiliza para satisfacer una necesidad actual o futura. Las materias primas, el trabajo
en proceso y los bienes terminados son ejemplo de inventario”.
Los inventarios tienen por función, ofrecer el almacenamiento de los bienes
necesarios para cumplir con la demanda de los clientes; permite separar los procesos
de producción y distribución, se pueden aprovechar la ventaja de descuentos por
cantidad, puesto que los compradores de un gran volumen de productos, pueden
ayudar a reducir el costo de los bienes. Igualmente, permite protegerse de fuerzas
externas como la inflación y cambio de precios. Y finalmente, permite que las
operaciones continúen con suavidad, a través de los inventarios de productos en
proceso.
60
2.2.2.4. Flujo de información y procesamiento de pedidos:
Esta actividad, definido por Ballou (2004) se encarga de generar procedimientos
de la interfaz pedidos de venta-inventarios, establece métodos de transmisión de
información de pedidos, sus costos son menores en comparación con los de transporte
o mantenimiento de inventarios, y son vitales para conocer el tiempo que se requiere
para que un cliente reciba los bienes o servicios.Esta actividad desencadena el
movimiento del producto y la entrega del servicio.
Por su parte Bowersox y col (2007), indican que el procesamiento de pedidos,
implica la gestión de los requerimientos del cliente, desde la recepción inicial del
pedido, la entrega, la facturación y la cobranza; para ello, son indispensables los
sistemas de información y el flujo de información como tal, ya que al momento de la
recepción del pedido del cliente, se empieza a distribuir la información a las funciones
correspondientes para la fabricación y armado del producto según las especificaciones
recibidas, activando de este modo, todos los mecanismos necesarios para la entrega
del producto en el tiempo establecido.Las actividades de apoyo, están constituidas por
almacenamiento, manejo de materiales, compras, embalaje, producción, mantenimiento
de la información.
2.2.2.5. Almacenamiento:
Para Ballou (2004), esta función determina los espacios para los depósitos, se
encarga de la distribución y diseño del punto para la descarga, diseña la configuración
del almacén, y de la colocación de las existencias.El almacenamiento, según Roux
(2000), permite alojar los bienes que se adquirieron de la función de compras, así
como también del flujo de materiales que arroja el proceso productivo. Esta gestión,
optimiza los flujos físicos que le vienen impuestos del exterior, y controla los flujos
internos.
Existe una constante interacción entre inventario y almacén, en donde se
intercambia información relativa a las entregas esperadas, pedidos próximos a ejecutar,
cambio de estatus de pedidos, solicitud de aumento de inventario, recuento de
61
inventarios, no disponibilidad de algún artículo, entre otros. La gestión de almacén,
según puntualiza Roux (2000:157), tiene la función de “dirigir la administración del
almacén, así como de poner en práctica lo que se haya decidido en la gestión de
producción.”
2.2.2.6. El manejo de materiales:
Tiene por función seleccionar los equipos necesarios para el movimiento de
materiales, proporciona las políticas de reemplazo de equipos, establece los
procedimientos de levantamiento de pedidos, y almacena y recupera las existencias.
2.2.2.7. Compras:
Se encarga de la selección de la fuente de suministros, decide el momento
correcto para comprar, y las cantidades a comprar.
2.2.2.8. Embalaje:
Su función principal es el diseño de la protección necesaria para el manejo,
almacenamiento, y protección por pérdidas y daños.
2.2.2.9. Cooperación con producción y operaciones:
En cuanto a la cooperación con producción y operaciones debe existir la
colaboración conjunta de ambas áreas para especificar las cantidades adicionales que
hagan falta, secuencia y rendimiento del tiempo de producción, programación de
suministros para producción y operaciones.
2.2.2.10. Mantenimiento de información:
Está encargada de la recopilación, almacenamiento y manipulación de la
información a lo largo de la cadena, análisis de datos y promueve procedimientos de
control. Sobre la base de lo planteado por autores como Bowersox y col. (2007), Render y
Heizer (1996), se definen las funciones que componen la logística: procesamiento de
62
pedidos, inventario, transporte, almacenamiento, manejo de materiales y empacado, y
diseño de red de la planta.
En contraste, los autores Pau y Navascues (2001), mencionan que la gran
mayoría de las empresas han estructurado sus actividades logísticas de diversas
formas, pero solo desde un punto de vista: primero con responsabilidad sobre
almacenes de productos terminados y transporte; segundo, la responsabilidad solo del
transporte; tercereo, con responsabilidad solo del servicio al cliente con dependencia
del área comercial, entre otros; las funciones logísticas a desarrollar por el área logística
de una empresa, abarca desde la intervención en la elaboración de las previsiones de
la demanda, hasta la recepción de los productos por los clientes. En la siguiente figura,
se resume el proceso logístico y sus funciones, según estos autores:
Figura No II.4 Funciones logísticasFuente: Adaptación de Pau y Navascues (2001:12)
Del mismo modo, señalan los autores que la logística integral pretende, optimizar
todos los recursos físicos que poseen la empresa, entendidos estos como medios,
instalaciones, recursos humanos, existencia e información, con la finalidad de obtener
un excelente servicio al cliente al menor costo, para incrementar su competitividad en el
mercado.
De tal manera que para mayor comprensión, a continuación se describen las
funciones básicas presentes en un proceso logístico, según lo explicado por Pau y
Navascues (2001).
63
Planificación y control: la logística a lo largo de la cadena de suministro realiza
procesos de planificación y control de niveles de inventario de materia prima y
productos terminados. Igualmente planifica las necesidades que pudiesen presentarse
en almacenes, lleva a cabo la normalización y compra de materiales, controla la
facturación y transporte, realiza las previsiones y control de gestión y costos logísticos,
y diseña las mejores formas de embalaje.
Programación: como su mismo nombre lo indica, programa la fabricación de
productos terminados, programas de fabricación de productos semielaborados,
programación de las compras de materia prima, coordinación de programas con
producción-mercadeo-compras, supervisión administrativa de los inventarios de materia
prima.
Distribución (depósitos): esta función se basa en la gestión de inventario de
productos terminados, se encarga del despacho desde las fabricas-servicios de los
productos terminados, supervisa y aplica controles administrativos de los inventarios de
productos terminados.
Almacenes centrales: se encarga de la organización de los inventarios de materia
prima, productos terminados.
Transporte: esta función planifica la red de transporte de la materia prima y productos
terminados, formula las políticas de transporte y transportistas, formula la tarificación del
transporte, coordina los circuitos de transporte de productos terminados, coordina los
transportes encargados de la exportación.
2.2.3. ¿Cuáles son las estrategias logísticas que las empresas pueden adoptar?
Los gerentes de hoy en día, están conscientes que para lograr el éxito continuo,
es necesario la colaboración entre otras empresas, y que ninguna empresa puede ser
autosuficiente. Según Bowersox y col. (2007:4), la cadena de suministro “implica una
red efectiva y eficiente de relaciones empresariales que sirven para mejorar la
eficiencia al eliminar trabajo duplicado e improductivo”.
64
En orden de superar los nuevos desafíos en los negocios actuales, es una
práctica común entre las empresas establecer alianzas comerciales con otras empresas
que suministran productos y servicios, para realizar de manera conjunta las actividades
esenciales para la operación; esto está sustentado por Long (2006:5), en donde indica
que la gestión de cadena de suministro “es un sistema de entidades que surten
materiales a la siguiente. Estas entidades pueden ser compañías independientes o
estar dentro de una misma firma”.
Este autor señala de igual manera, que las organizaciones comprendieron que es
mucho más rentable y practico especializarse en lo que mejor saben hacer, y adquirir
de sus proveedores lo que mejor saben hacer, del mismo mododescribe que la cadena
de abastecimiento está conectada por procesos de compra y venta de productos,
bienes y servicios, que serán un componente del producto final. Naturalmente, el
producto va obteniendo valor a medida que circula a través de la cadena de suministro.
Al igual que Long (2006), Bowersox y col. (2007) afirman que se genera valor
mediante la asociación entre las empresas que integran la cadena de suministro, con
respecto a los cinco flujos fundamentales que corresponden a: información, producto,
servicio, financiero y de conocimiento. La gestión de cadena de suministro demanda la
toma de decisiones estratégicas.
Puede indicarse entonces que la estrategia logística de cadena de suministro
especifica la manera en que se obtendrá la materia prima, el transporte de los
materiales desde y hacia la compañía, el proceso de fabricación del bien y la
distribución del producto final hacia el cliente, del mismo modo incluye las actividades
de seguimiento y si es necesario subcontratar a un ente externo para realizar alguna
actividad.
En este sentido se puede inferir, que la gestión de cadena de suministros, agrupa
todos los procesos, que inician a partir de la procura y adquisición de la materia prima,
continúan con la elaboración del producto, hasta la entrega de los productos terminados
en el lugar adecuado, en el tiempo indicado, y en la cantidad deseada. Esta gestión,
involucra procesos de intercambio de información, materiales, servicios, productos semi
65
terminados, productos terminados, operaciones de post acabado, de posventa y de
logística inversa, todo ello, para lograr una ventaja competitiva a la vez de que
consiguen optimizar los recursos económicos y operativos de la empresa.
Adicionalmente, brinda una mayor eficiencia en las negociaciones, al involucrar
nuevas tecnologías que permitan el intercambio de información con los proveedores,
facilitando la reducción de los tiempos de aprovisionamiento, mayor seguimiento en los
tiempos de entrega, fechas de embarque, entre otros.Como se indicó en líneas
anteriores, se puede observar entonces el papel de la logística dentro de la cadena de
suministro, como el medio que vincula el flujo de productos y servicios dentro de una
disposición de cadena de suministros.
Sin duda alguna, cuando una cadena de suministro se convierte en una unidad
competitiva, las empresas que la constituyen se ven enfrentadas a diversas situaciones
referidas a la confidencialidad, lealtad o conflicto de intereses.Para toda empresa, la
creación de la estrategia corporativa comienza con el enunciado de los objetivos de la
organización.
Indica Ballou (2004), sea cual sea el objetivo de la organización (objetivos de
márgenes de utilidades, de sobrevivencia, objetivos sociales, de rendimiento sobe la
inversión, objetivos de participación en el mercado o de crecimiento) estos deberán
ser bien entendidos. Aunado a esto, se debe presentar un proceso creativo y visionario
en el cual se formulen estrategias no comunes, tomando en cuenta para ello los
cuatro componentes de la buena estrategia: clientes, proveedores, competidores, y
empresa.
Continua este autor que debe comenzarse con el análisis de las necesidades,
fortalezas, debilidades, orientaciones, de cada uno de estos elementos; posterior a este
análisis, el resultado será una lluvia de ideas sobre las posibles opciones para una
estrategia de nicho.Dichas estrategias, deben convertirse en planes definitivos, que
mediante el entendimiento de los costos de la empresa, fortalezas, debilidades,
posición en el mercado, el ambiente externo, las fuerzas competitivas y las habilidades
del recurso humano, se realiza una clasificación entre varias estrategias alternativas,
66
que se desarrollan a partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la
empresa. En ese momento, estas estrategias se convierten en rumbos específicos que
ejecutara la visión de la organización.
Como menciona Ballou (2004), la estrategia corporativa se encarga de dirigir a las
estrategias funcionales (mercadeo, finanzas, manufactura, logística) debido a que se
encuentran inmersas en la primera. Por su parte, la estrategia logística, continúa Ballou
(2004), cuenta con tres (3) objetivos principales: reducción de costos, reducción de
capital y mejora del servicio.
El primer objetivo está vinculado a la reducción de costos, está dirigida a minimizar
los costos variables asociados con el desplazamiento y almacenamiento de materiales.
Generalmente se formula evaluando líneas de acción alternativas, como la
selección entre diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modelos de
transporte.
El siguiente objetivo es la reducción de capital: vinculada a la minimización del
nivel de inversión en el sistema logístico; generalmente se procura enviar directamente
a los clientes para evitar costos de almacenamiento, la elección de almacenes públicos
sobre almacenes privados, la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo
en vez de almacenar inventarios, entre otros. Y por último, las estrategias de mejora del
servicio, en donde se afirma que los ingresos obedecen a nivel proporcionado del
servicio de logística. Generalmente los costos se incrementan cuando se presta mayor
servicio al cliente, pero los mayores ingresos pueden compensar estos costos. Esta
estrategia se desarrolla, en contraste con la estrategia ofrecida por la competencia.
Ahora bien, ¿por qué se plantean las empresas el diseño de estrategias
logísticas? El diseño de estrategias logísticas se plantea para alcanzar el logro de sus
objetivos organizacionales al menor costo posible, y para alcanzar la satisfacción del
cliente, indica Bowersox y col (1989).Las empresas hacen uso de dos (2) criterios clave
para el diseño de la estratégica logística: las evaluaciones comparativas
(benchmarking) y el ajuste.Las empresas, al momento de elegir, comparan su
funcionamiento con aquellas empresas líderes, o bien pueden elegir mediante la
67
selección de estrategias que la empresa ha llevado a cabo en el pasado, analizando
cómo afectan dichas estrategias a las otras dimensiones de la organización.
Brevemente se define el proceso de benchmarking, según lo propuesto por
Spendolini (1992:15), como un “proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”.
Podría agregarse a esta definición, los principios que fundamentan un proceso de
benchmarking propuestos en el Manual de Dirección Estratégica, Vértice (2008), los
cuales se describen a continuación:
Conocer la forma de operar: esto se logra documentando los procesos propios,
estableciendo las actividades, midiendo los tiempos y variabilidad, midiendo los costos
e identificar si añaden valor vendible al cliente.
Priorizar los procesos más importantes para el éxito del negocio.
Identificar a las empresas excelentes en los procesos que se han seleccionado como
prioritarios. Pueden ser unidades departamentales de la misma empresa, empresas
filiales, empresas de otro sector, empresas del mismo sector, empresas competidoras
directas.
Conocer las mejores prácticas de los procesos seleccionados como prioritarios; para
esto se debe conocer la cifra que define la excelencia: por ejemplo el costo del servicio,
el plazo de entrega, el porcentaje de defectos, entre otros. Este principio supone un
contacto directo con la empresa excelente.
Integrar la información que se ha recabado, y en base a esto, diseñar los nuevos
procesos que adapten las mejores prácticas a sus circunstancias específicas, se debe
establecer metas y objetivos de mejora, y comunicarlos al personal para que colaboren
con la aplicación de los nuevos procesos.
68
Actuar implantando los nuevos procesos, evaluar los resultados, realizar ajustes
cuando sea necesario, informar los resultados.
Por su parte, Spendolini (1992) define tres (3) tipos de Benchmarking:
Benchmarking interno: tiene por objetivo analizar los estándares del desarrollo
interno de una organización, se encarga de evaluar las actividades similares en
diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, entre otros.
Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de la organización.
Benchmarking funcional: referidas a las organizaciones acreditadas por tener lo
más avanzado en productos/servicios/procesos.
Seguidamente, indica Sastre (2009) que el ajuste estratégico se consigue al
detectar estrategias que ajusten o articulen los recursos y capacidades de una empresa
y su situación interna con las características de su entorno. De la misma forma, se
incluye la coherencia y la consistencia interna entro los diversos niveles de la
estrategia. Igualmente, Gan y Gerbel (2007) apuntan que el ajuste estratégico, se
presenta cuando unas actividades refuerzan a otras para mantener o lograr ventajas
competitivas; una actividad cualquiera que sea su función, puede resultar afectada por
la manera en que se realizan otras actividades previas o posteriores.
En los ajustes estratégicos, continúan los autores antes mencionados, es
importante determinar cuáles son las actividades que ejercen influencia sobre otras.
Para esto, la organización debe visualizar globalmente las acciones, procesos,
interacciones, recursos críticos y factores e indicadores clave, en el éxito de la
estrategia general.En otras palabras, el benchmarking o evaluaciones competitivas, se
fundamenta en la consecución de ventajas competitiva a través de la aplicación de la
estrategia logística, buscando imitar a las empresas mejores en su clase.
Contrario a esto, la opción del ajuste, se basa en que las mejores prácticas
ocurren en entornos específicos y en empresas con capacidades distintas, por lo que
69
son difíciles de imitar. Por ende, se defiende que la eficacia y eficiencia de la
organización se produce en la medida que ésta consigue el ajuste entre las
dimensiones de la organización, incluyendo el entorno, la estructura y la estrategia
corporativa. Esta aproximación organizativa significaría que la estrategia logística
buscaría ese ajuste a partir de su consistencia y congruencia con las otras dimensiones
organizativas.
Ahora bien, ¿cuáles son las diferentes estrategias logísticas que se aplican en las
organizaciones?.El nivel de integración de las actividades logísticas representa un rol
muy importante en la clasificación de los tipos de estratégica logística. La literatura
dentro del campo de la logística asume implícitamente que la integración de la cadena
de suministro es la mejor manera para obtener un mayor nivel de eficiencia. Según
Bowersox y col. (1989), la postura logística está enfocada en las relaciones, las cuales
esta formadas por el contacto directo con clientes interno y externos a la organización.
Para lograr el ajuste perfecto en la variedad de relaciones que se forman a lo largo de la
cadena logística, es necesario mostrar un alto grado de flexibilidad.
Es importante indicar que la selección de una estrategia conlleva a riesgos
diferentes, y comprender profundamente áreas de la empresa como la gestión de
compras, gestión de pedidos, política de inventarios, política de transporte,
conocimiento del mercado, clientes, entre otros, facilitara la formulación de una buena
estrategia logística, originando una organización exitosa frente a sus competidores.
En un estudio realizado por Bowersox y col.(1989), con el objetivo de determinar
cómo empresas líderes en materia logística responden a sucesos especiales dentro de
sus operaciones, la atención estuvo enfocada a detectar cuales eventos eran vistos
como rutina y cuales eventos era difíciles de resolver. Este estudio se aplicó en
empresas de manufactura, empresas mayoristas y empresas minoristas, las cuales se
definen en los párrafos siguientes.
Prosigue Bowersox y col. (1989), que las empresas de manufactura, crean y
promueven la venta de productos de marca, y con frecuencia poseen diferentes
imágenes corporativas; estas empresas son responsables del rendimiento de los
70
productos y servicios; sus operaciones se extienden a lo largo de la geografía
internacional, por esta razón requieren de sistemas de distribución que estén en
capacidad de operar a un bajo costo, confiable y que provee alta calidad de servicio al
cliente. La complejidad de las empresas de manufactura, han fomentado el desarrollo
de logística integrada.
Este autor indica que las empresas mayoristas, operan como intermediarios, entre
las empresas de manufactura y los detallistas; ellos desarrollan funciones que las
empresas de manufactura y los detallistas evitan hacer; puede decirse que el negocio
total de las empresas mayoristas está basado en la logística, su objetivo es facilitar y
entregar los bienes y servicios a través del canal al destinatario final. Los mayoristas
compran y venden, ubican y dispersan los productos y servicios de otros a través del
tiempo y la geografía.Los minoristas por su parte, constituyen el punto más adelante
dentro del canal de distribución; la operación logística de los detallistas están enfocados
en la geografía y el detalle; sus almacenes generalmente están ubicados muy cerca de
sus tiendas físicas, y sus sistemas de distribución son bien conocidos y planeados.
En el estudio realizado por Bowersox y col. (1989), otorgan gran importancia a las
preferencias de estrategia utilizadas por las empresas de manufactura.
Los resultados arrojaron que la estrategia de proceso fue la más seleccionada en
la encuesta realizada. Esta estrategia busca la integración de las operaciones logísticas
fuera y dentro de la cadena. A continuación, se define cada una de las estrategias
primarias estudiadas en la investigación de ese autor:En primer lugar la estrategia
de proceso: se concentra en la gestión de un grupo de actividades logísticas que
agregan valor a la cadena de suministro. Se caracteriza por el énfasis en alcanzar la
eficiencia desde la gestión de compras, manufactura, distribución física como un sistema
integrado.
También las estrategias de mercado, se centraliza en la gestión de un limitado
grupo de actividades logísticas para una sola unidad de negocios o a través de
múltiples unidades de negocio. La organización logística busca realizar envíos de
productos en conjunto a clientes comunes y busca facilitar la coordinación de ventas y
71
logística mediante un solo pedido y factura. Frecuentemente, los ejecutivos de venta y
logística le reportan al mismo gerente.
Por último, las estrategias de canal: se basa en la gestión de actividades logísticas
realizadas conjuntamente con distribuidores; la orientación estratégica ubica su
atención en control externo. Cantidades significativas de inventario de producto
terminado son típicamente mantenidos hacia adelante y hacia atrás en el canal de
distribución.A partir de la proposición realizada por Bowersox y col. (1989), surgen las
propuestas deBoyer y col. (2005), definiendo cuatro (4) estrategias logísticas, las cuales
difieren una de la otra dependiendo de la conveniencia del cliente, costo de entrega,
eficiencia en la recolección, y la inversión de capital.
2.2.3.1. Estrategia de desacople de la cadena de suministros:
La primera estrategia logística que definen estos autores mencionados
anteriormente se denomina desacople de la cadena de suministro, y está basada en
entregas indirectas hacia el cliente y cuyos productos se encuentran ubicados en
centros de distribución. En la década pasada, la tercerización y del internet, fueron dos
de las fuerzas más dominantes en la gerencia moderna. De manera inevitable, estas
dos tendencias convergieron para convertirse en una estrategia mucho más poderosa.
El proceso de tercerización los procesos no críticos en la época de los años 90, también
fue una forma muy efectiva de competir en muchos negocios.
Según lo indican Boyer y col. (2005), la base del tercerización es especializarse en
lo que mejor se hace, y dejar a los socios comerciales que sean exitosos en lo que ellos
saben hacer mejor. Al mismo tiempo en esta época, dichas compañías fueron
delegando sus procesos no esenciales a otros, que a su vez necesitaron crear vínculos
más cercanos con sus socios y clientes en la cadena de suministro para coordinar el
flujo de información y productos. Mediante el uso del internet, es posible compartir
información hacia arriba y hacia debajo a lo largo de la cadena de suministro, con un
rastreo preciso relacionado a todas las actividades logísticas e inventarios.
Continuando con Boyer y col. (2005), dentro de esta primera estrategia
denominada desacople de la cadena de suministro, existen seis (6)flujos de
72
información básicos que deben ser orquestados de manera muy cuidadosa, para que
esta estrategia sea exitosa.En primer lugar, se encuentra el flujo de información
relacionado a órdenes y pago; en este tipo de negocios, la empresa que realiza la
venta nunca tiene interacción personal con el cliente, en este sentido las evaluaciones
de los compradores hacia los vendedores, son altamente efectivas y utilizan una
plataforma confiable.
La data de cada cliente es recolectada y analizada para proveer mejor servicio la
próxima vez que el cliente regrese a comprar.El segundo flujo de información
importante es rastreo de la orden: la responsabilidad de este proceso recae en el
distribuidor, a través de proveedores encargados en la distribución y envíos, brindando
la facilidad de rastrear la entrega a través de sus redes de distribución. El tercer flujo de
información es de detallista a distribuidor, consiste en una transacción de negocio a
negocio, y son realizadas en su mayoría a través de internet, utilizando códigos de
barra, y sistema de pago automatizado.
El cuarto flujo de información se denomina entrega del pedido al cliente, es visible
a los clientes y pueden depender de su participación directa. Esto se trata de aquellos
bienes que deben ser despachados cuando el cliente esté disponible en el sitio para
recibirlo. Estos dos últimos flujos de información, son a veces los más complicados en
cuanto al índice de cumplimiento, y están relacionados a las devoluciones, del cliente al
distribuidor, y del distribuidor a la organización.
2.2.3.2. Estrategia de cadena de suministro semi extendidas:
La segunda estrategia logística que definen Boyer y col (2005), son las estrategias
de cadenas de suministro semi extendidas. En este tipo de estrategia, se fundamenta
en entregas indirectas hacia el cliente y cuyos bienes se encuentran ubicados en
stablecimientos; las órdenes son creadas por el cliente vía internet, o vía teléfono,
posteriormente el pedido es recogido por el cliente, en el almacén físico de la empresa.
Esta estrategia de cadena de suministro genera varias ventajas, primero requiere baja
inversión, ya que se basa en el almacenamiento de los establecimientos existentes y no
se despacha directamente al cliente. Igualmente estimula las ventas, ya que el cliente,
73
al dirigirse al establecimiento a retirar su pedido, seguramente observara las diferentes
líneas de productos que la empresa ofrece.
2.2.3.3. Estrategia de cadena de suministro completamente extendida:
Al respecto, Boyer y col (2005), advierten que esta estrategia consiste en la
cadena de suministro que gestionalas entregas directas hacia el cliente y cuyos
productos, se encuentra ubicada en los almacenes de la organización. De la aplicación
de esta metodología se deben esperar costos elevados, en vista de los costos
asociados al despacho del pedido, pero los márgenes son suficientemente altos como
para costear este tipo de entregas directas hacia el cliente.
El mercado tradicional, continúan estos autores, ha adoptado una serie de
tecnologías, que a través de los años solo ha servido para cortar los márgenes de
ganancia. Si una empresa utiliza un sistema computarizado para realizar una mejor
planificación y reducir costos de inventarios, los competidores copiaran esta modalidad,
y lograr una posición competitiva; pronto, todo el resto de los competidores habrán
adoptado esta misma tecnología, y deberán igualarse para mantenerse competitivos,
bajo este escenario los clientes esperan pagar un precio más bajo, lo cual significa a la
larga recortar el margen de ganancia.
2.2.3.4. Estrategia de cadena de suministro centralizada:
Continuando con los autores Boyer y col. (2005), esta estrategia se fue creada
para clientes que aprecian la conveniencia y confiabilidad, y se basa en entregas
directa al cliente, utilizando los centros de distribución, sin almacenes como
intermediario. Presenta 3 ventajas significativas sobre las estrategias anteriores. En
primer lugar, eliminan el vínculo que existe en la cadena de suministro, entre centro de
distribución y almacenes, ya que al despachar los productos directamente desde sus
centros de distribución, los almacenes ya no son necesarias.
Al remover los almacenes, se genera un margen de ganancia en costos, y dicho
margen es empleado para cubrir los costos de despacho directamente a sus clientes.
La segunda ventaja que menciones los autores ya referidos, es la entrega directa. Esta
74
estrategia es creada para clientes que verdaderamente aprecian la conveniencia, tener
el producto despachado directamente a donde el cliente indique y de manera confiable.
Igualmente esta estrategias es exitosa, cuando los clientes están dispuestos a pagar un
poco más por el servicio, y si la compañía puede realizar un buen balance entre la
conveniencia del cliente y los costos de entrega.
La tercera ventaja plateada, siguiendo con la misma línea de los autores Boyer y
col. (2005), está referida al inventario agregado que un centro de distribución puede
manejar. Es decir, la selección y ubicación de una gran variedad de productos en más
eficiente en los centros de distribución, cuando se encuentran situados a la conveniencia
de los empleados. Es importante señalar que esta estrategia presenta retos, tales como
el alto costo de inversión para construir facilidades y centros de distribución y el costo
de la entrega del producto generalmente es bastante alto, ya que ofrecen tiempos de
entrega que van de un (1) día hasta siete (7) días. A continuación se presenta una
síntesis de los principales aspectos de cada postura teórica, planteada por Bowersox y
col. (1989) y Boyer y col. (2005). (Ver cuadro II.1)
Cuadro No II.1 Síntesis de estrategias logísticas.
Autor y Año Bowersox y col. (1989) Boyer y col. (2005)
Posturalogística
Enfocado a las relaciones entre losparticipantes de la cadena (cliente,proveedor, organización)
Enfocado a la conveniencia del cliente, costo deentrega, eficiencia en la recolección, y lainversión de capital.
Tipos deestrategiaslogísticas
Proceso: gestión de un grupo deactividades logísticas como unsistema integrado (compras,manufactura, entre otros)
Desacople de la cadena de suministros: basadaen entregas indirectas hacia el cliente. Losproductos se encuentran ubicados en centros dedistribución.
Mercado: gestión de un limitadogrupo de actividades logísticas parauna sola unidad de negocios conmúltiples líneas de productos.
Cadena de suministro semi extendidas: basadaen entregas indirectas hacia el cliente. Losproductos se encuentran ubicados enalmacenes.
Canal: gestión de actividadeslogísticas realizadas conjuntamentecon comerciantes y distribuidores.
Cadena de suministro completamente extendida:gestiona las entregas directas hacia el cliente ysus productos, se encuentra ubicados en losalmacenes de la organización.Cadena de suministro centralizada: se basa enentregas directa al cliente, utilizando los centrosde distribución, sin almacenes comointermediario.
Similitudes Requieren altos niveles de integración y flexibilidad dentro de la cadena de suministro.
DiferenciasNivel de aplicación enfocado aempresas de manufactura,mayoristas y minoristas.
Nivel de aplicación enfocado a empresas deservicio.
75
El autor de la presente investigación, tomando en consideración el ámbito de
aplicación de cada una de las estrategias analizadas en los párrafos anteriores,
considera conveniente investigar la identificación de las estrategias logísticas aplicadas
en las empresas de perforación del sector petrolero, partiendo del aporte teórico de
Boyer y col. (2005).
Sin duda alguna todas estas estrategias descritas anteriormente, dependiendo del
caso de cada empresa, son aplicadas persiguiendo un objetivo único, que es la
satisfacción del cliente. Autores como Ferrel y Hartline (2007:124), definen la
satisfacción del cliente como el “grado en el que el producto cubre o supera las
expectativas del cliente”.
Este grado de satisfacción desempeña un papel importante, para mantener a largo
plazo las relaciones con los clientes, al mismo tiempo de que deben convertir la
satisfacción del cliente en un compromiso permanente a lo largo de toda la
organización.
2.2.4. ¿Cómo funcionan los sistemas de flujo de información en la gestión de cadena
de suministro?:
Primeramente es necesario recordar que la cadena de suministro es un sistema
integrado, y para que dicho concepto de sistema funcione, indica Czinkota y Ronkainen
(2008) los flujos de información y la confianza son indispensables para crear vínculos
estrechos entre empresas y gerentes. Del mismo modo, estos autores aseguran que la
capacidad de la logística dentro de la cadena de suministros, depende en gran parte de
la información, ya que esta es la clave para la planeación e implementación del
proceso.
Con base a esta idea, Ballou (2004), indica que la gestión de cadena de
suministro, concentra las funciones vinculadas a la transformación de bienes partiendo
desde la extracción de materia prima, hasta la colocación del producto al alcance del
usuario final, haciendo uso, de los flujos de información. En este sentido, los autores
Czinkota y Ronkainen (2008:525) aseveran que el flujo o intercambio de información,
76
permite reconocer los vínculos existentes dentro de los sistemas logísticos que resultan
de la interacción de sus componentes.
Se define entonces el sistema de flujo de información como el vínculo entre todas
las etapas de la cadena de suministros, facilitando la coordinación y maximización de
rentabilidad de la misma, dado que la información, representa un punto clave para
convertirse en entes más eficientes y con mayor capacidad de respuesta, asevera
Chopra y Meindl (2008).
Soportando estas definiciones Bowersox y col (2007:99) indican que los sistemas
de información de la cadena de suministro “son los hilos que vinculan las actividades
logísticas en un proceso integrador”. En el cuadro que se muestra a continuación,
resume las principales funciones de cada nivel de sistemas:
Cuadro No II.2 Sistemas de información en la cadena de suministros
NIVEL DE SISTEMA FUNCIÓN
SISTEMA DE TRANSACCIONES
Recepción de pedidos. Manejo de Inventarios. Selección de pedidos. Embarques.
CONTROL ADMINISTRATIVO
Servicio al cliente. Productividad. Calidad. Medidas para la gestión de activos.
ANÁLISIS DE DECISIONES Administrar las relaciones con el cliente
PLANEACIÓNESTRATÉGICA Planeación estratégica de recursos empresariales, para evaluar y
refinar la cadena de suministros.
Dicha integración se desarrolla en el marco de cuatro niveles de funcionalidad: los
sistemas de transacciones, control administrativo, análisis de decisiones y planeación
estratégica.
2.2.4.1. Sistema de transacciones:
Este sistema, según Bowersox y col. (2007), está caracterizado por reglas,
procedimientos, y comunicaciones estandarizadas y formales, un gran volumen de
77
transacciones y una atención operativa día a día. La combinación de procesos
estructurados y la existencia de un gran volumen de transacciones ponen mayor énfasis
en la eficiencia del sistema de información.
En el nivel más básico, los sistemas de transacciones inician y registran
actividades y funciones logísticas individuales. Entre las funciones comunes de las
transacciones están la recepción de pedidos, la asignación de inventario, la selección
de pedidos, embarques, determinación de precios facturación, consultas de los
clientes.Durante el proceso, la empresa y el cliente esperan que la información
relacionada con el estado del pedido esté disponible en tiempo real. Por lo tanto el ciclo
de desempeño del pedido del cliente se contempla mediante una serie de transacciones
propias del sistema de información.
2.2.4.2. Control administrativo:
Continuando con Bowersox y col. (2007), este tipo de sistema, se concentra en la
medición del desempeño y la generación de informes. La medición de desempeño es
necesaria para tener información sobre el desempeño de la cadena de suministros y la
utilización de los recursos.Entre las dimensiones de desempeños comunes están el
costo, el servicio al cliente, la productividad, la calidad y las medidas de gestión del
activo.
Por ejemplo las medidas de desempeño son el costo de transporte y
almacenamiento, la rotación del inventario, la tasa de abastecimiento, el desempeño de
la mano de obra y la prestación del servicio al cliente.Si bien es necesario que un
sistema de información, informe acerca del desempeño histórico del sistema, también
es necesario que el sistema identifique las excepciones operativas.
La información de excepciones es útil para destacar clientes potenciales o
problemas operativos. Un sistema de información proactivo debe ser capaz de
identificar la escasez futura del inventario, con base a los requerimientos pronosticados
o en el inventario planeado. Los informes de excepción también deben identificar las
posibles restricciones de transporte, almacenamiento o mano de obra.
78
Aun cuando algunas medidas de control, como el costo está bien definido, otras
como el servicio y la calidad son menos específicas. Por ejemplo, el servicio al cliente
se puede medir de manera interna, desde la perspectiva de la empresa, o externa
desde la perspectiva del cliente. No obstante, las medidas internas son relativamente
fáciles de medir, mientras que las medidas externas, son más difíciles de obtener
información,porque se relacionan con el cliente.
2.2.4.3. Análisis de decisiones:
Este sistema, explica Bowersox y col. (2007), se concentra en los recursos de
software que ayudan a los gerentes a identificar, evaluar, y comparar las alternativas
estratégicas y tácticas para mejorar la eficacia.Algunos análisis normales incluyen el
diseño, de la cadena de suministro, la gestión de inventario, la asignación de recursos,
los itinerarios y la rentabilidad de segmentos.
Lo ideal es que el análisis de decisiones incluya el mantenimiento, modelado,
análisis y preparación de informes de la base de datos. Igual que el control
administrativo, el análisis de decisiones puede incluir consideraciones operativas como
los itinerarios de vehículos y la planeación de almacén.El análisis de decisiones
también sirve para gestionar las relaciones con el cliente al determinar las ventajas y
desventajas asociadas con tener clientes satisfechos y éxitos.
2.2.4.4. Planeación estratégica:
Establece Bowersox y col. (2007) en su obra, que la planeación estratégica
representa el nivel final de sistema de información, organiza y sintetiza los datos y
transacciones en una base de datos, y ayuda a evaluar diversas estrategias. En esencia, la
planeación estratégica se concentra en la información para evaluar y refinar una cadena de
suministro y la estrategia logística. Para lograr la integración en la cadena de suministros,
es vital lograr la integración de un sistema de información completo.
El mencionado autor, puntualiza que un sistema integral, inicia, vigila y ayuda en la
toma de decisiones y genera los informes sobre las actividades requeridas para
completar las operaciones y la planeación logística. Los componentes del sistema son:
79
planeación estratégica de recursos empresariales, los sistemas de comunicación,
sistemas de ejecución, los sistemas de planeación. Los sistemas heredados en la
planeación estratégica, representan la columna vertebral del sistema de información
logística de la mayoría de las empresas. Esta columna conserva transacciones y
procesos de datos históricos y actuales para iniciar y vigilar el desempeño.
Estos sistemas también incorporan una base de datos integrada de toda la
corporación, también conocida como un almacenamiento de datos, junto con las
transacciones adecuadas para facilitar la planeación y las operaciones logísticas de la
cadena de suministro. Entre las transacciones vinculadas con este sistema, está la
recepción y gestión de pedidos, la asignación del inventario, y el embarque. Más allá
de las aplicaciones de la cadena de suministro, estos sistemas, pueden incluir
capacidades financieras de contabilidad y de recursos humanos.
La extracción de datos, el apoyo general de decisiones y otras aplicaciones de
integración empresarial, funcionan conjuntamente para desarrollar y organizar el
conocimiento relacionado con los clientes, productos y operaciones.Para facilitar la
integración, dichos sistemas de planificación de recursos empresariales (por sus siglas
en inglés ERP Enterpriseresourceplanning) comienzan incluyendo dos componentes
adicionales al sistema: la planeación de la cadena de suministros (por sus siglas en
inglés SCP supplychainplanning), y la gestión de las relaciones con el cliente (CRM,
customerrelationshipmanagement).
Los sistemas de planeación de la cadena de suministro, apoyan las operaciones al
desarrollar predicciones y determinar los requerimientos de la producción y de
movimientos. El sistema CRM, es una aplicación diseñada para permitir y compartir la
información ente los clientes, la fuerza de ventas y la gestión de operaciones. Este
sistema, indica Bowersox y col. (2007), proporciona a los representantes de ventas y a los
clientes, información actual para analizar el historial de ventas, el historial de embarques, el
estado de los pedidos, resúmenes promociones e información de productos.
La información histórica que se posee, unida con la información de desarrollo de
productos, de determinación de precios y de promociones, facilita la gestión de las
relaciones con el cliente, administrar y manejar de forma óptima los pedidos de los
80
clientes. Ese intercambio de información entre una empresa y sus clientes, aumenta la
probabilidad de que los planes de ventas y promociones de productos sean apoyados
con el producto requerido. Por su parte, los sistemas de comunicación, facilitan el flujo
de información a través de la cadena de suministros. La información logística consiste
en datos en tiempo real acerca de las operaciones de la empresa y los materiales que
llegan, la producción, el inventario, los embarques al cliente y pedidos nuevos.
Desde una perspectiva de la cadena de suministro, las empresas necesitan hacer
los pedidos, embarques, y tener disponible información de la facturación pata los
proveedores, las instituciones financieras, los transportistas y los clientes.Del mismo
modo, según Bowersox y col. (2007), los sistemas de ejecución vinculados con
planeación de recursos empresariales, proporcionan funciones específicas, que apoyan
las operaciones logísticas.
Entre los módulos del sistema de ejecución están: sistemas relacionados a
gestión de almacén, transporte, patio. Todos estos sistemas están integradosen el
sistema de planeación de recursos empresariales; sistemas de planeación atados a los
sistemas de planeación de recursos empresariales en general, los sistemasde
planeación de la cadena de suministro denominados sistemas de planeacióny
programación avanzada, están diseñados para ayudar a evaluar las alternativas y
determinar sugerencias en la toma de decisiones de la cadena de suministro.
Existen sistemas sofisticados de planeación de la cadena que permiten evaluar
alternativas complejas bajo estrechas restricciones en el tiempo de decisión. Las
aplicaciones normales incluyen programación de la producción, planeación de recursos
de inventario y planeación de transporte. Mediante datos históricos y actuales, el
software identifica y evalúa automáticamente los cursos de acción alternos y
recomiendan una solución dentro de las restricciones impuestas.
Entre las restricciones normales están las limitaciones en la producción, la planta,
el transporte, el inventario, o las materias primas.En contraste con la idea del autor
anteriormente estudiado, Chopra y Meindl (2008), describen el papel de la tecnología y
los sistemas de información, en cada actividad que conforma la cadena de suministros,
las cuales se describen a continuación:
81
2.2.4.5. Sistemas de información aplicados en el pronóstico:
Estos sistemas, representan una parte central en la tecnología en la cadena de
suministros, que según Chopra y Meindl (2008) funcionan transmitiendo los datos del
módulo de pronóstico a un módulo de planeación, el cual establece la programación y
niveles de inventario, que al mismo tiempo, pasan a un sistema que ejecuta estos
planes. Es por ello que el módulo de planeación dentro del sistema de tecnología de la
cadena de suministro es llamado también módulo de planeación de la demanda. Para
Chopra y Meindl (2008: 201), “las aplicaciones de planeación de la demanda facilitan
probar varios de los algoritmos de pronóstico con la información histórica para
determinar el que se ajusta mejor a los patrones de la demanda observados”.
Un excelente paquete de pronóstico, brinda estimaciones de muchos productos
que son actualizados de manera inmediata al incluir cualquier información sobre la
demanda, lo cual facilita a las empresas a detectar los cambios en el mercado mucho
más rápidamente, y le facilita preparar una estrategia de reacción rápida ante dichos
cambios. Así mismo, indican los autores Chopra y Meindl (2008) el sistema de
tecnología para la planeación de la demanda, debe permitir hacer seguimiento a los
errores de pronóstico que ocurrieron en el pasado, con la intención de que puedan ser
agregados en las nuevas estimaciones.
2.2.4.6. Sistemas de información aplicados a la gestión de inventarios:
Estos sistemas han contribuido al ahorro en costos logrados en las cadenas de
suministro. Para Chopra y Meindl (2008), una de sus principales contribuciones se basa
en administrar los inventarios en un ámbito general, al establecimiento de inventarios
con base a la demanda histórica. Dicho aporte basado en la modificación de los
inventarios en respuesta al comportamiento de la demanda, origina una reducción en
los inventarios, y mejores niveles de servicio.
Los mismos autores mencionan que, la incorporación de los modelos multi-
escalón, permite el análisis de los inventarios por toda la cadena de suministro y no en
una sola ubicación por separado. Del mismo modo, permite reducir los niveles de
inventarios, puesto que al estar la información de toda la cadena más accesible, se
82
elimina la duplicidad de mercancía, y permite mantener la cantidad necesaria que se
necesita tener, la cantidad que posee el cliente, los proveedores y la mercancía que
está en proceso de producción.
2.2.4.7. Sistemas de información aplicados al transporte:
Para Castellanos (2009), estos sistemas se refieren a la información relacionada
al transporte, y a aquellas actividades necesarias acerca de cómo transportar, la
tecnología a utilizar, y los itinerarios que se deben cubrir. Estos sistemas facilitan la
toma de decisiones en cuanto a las redes de transporte, rutas, embarques proveedores
y el ahorro en costos de inventario y transporte.
Igualmente menciona Lamb y col. (2006), que estos sistemas comprenden los
métodos para trasladar las existencias de entrada, en el interior y de salida del
almacén; del mismo modo, brinda a los gerentes de cadena de suministro, las opciones
para realizar el movimiento de los materiales, del proveedor al productor, y de este al
comprador, tomando en cuenta su costo, tiempo en tránsito, confiabilidad, capacidad,
accesibilidad y rastreabilidad.
2.2.4.8. Sistemas de información aplicados a la función de aprovisionamiento:
Para el aprovisionamiento, tal como lo indican los autores Chopra y Meindl (2008),
estos sistemas se utilizan para el manejo de información sobre precios de los
productos, la variedad de los mismos, calidad, los tiempos de espera en la entrega,
negociación con los proveedores, creación, gestión y aprobación de órdenes de
compra y finalmente permite la colaboración en los pronósticos y planes de producción.
Por su parte, Anaya (2007) expone que el flujo de información parte desde el mercado
hasta la fuente de suministro, que implica un efecto de retardo, para la cual es
necesario tener en cuenta para el diseño e integración en los sistemas de información.
En este sentido, existen un flujo de información se emplea para generar stock.
Continúa este autor, que los flujos de información requerido para el aprovisionamiento son
los siguientes: previsiones anuales de venta, diferencia entre el stock existente y el
requerido, programas mensuales de fabricación con el ajuste correspondiente según los
pedidos pendientes, órdenes de fabricación o trabajo, pedidos a proveedores.
83
2.2.4.9. Sistemas de información para la fijación de precios:
Finalmente, la incursión de los sistemas de información, en la fijación de precios,
se ve acentuada debido al establecimiento de políticas de las mismas, información de la
demanda, margen, tiempo de espera, así como la disponibilidad del producto. Un factor
concluyente para la determinación de una política de fijación de precios, según lo
indican los autores Stair y Reynolds (2000), es un análisis de la curva de la demanda,
mediante la cual se detecta la relación entre el precio y las ventas.
Continúan estos autores que, la mayoría de las empresas, desarrollan sus
políticas de fijación de precios que maximicen los ingresos totales por ventas, lo que
significa que si el producto es muy sensible al precio, cualquier rebaja aplicada al
mismo, generara un aumento significativo en las ventas, pero en caso contrario, si el
producto es insensible al precio, se le puede aumentar el mismo sin una gran
disminución de la demanda.
En resumen, menciona Ballou (2004), que el propósito principal del sistema de
flujo de información, es de reunión, retener y manipular datos dentro de una empresa,
para la toma de decisiones, tanto estratégicas como operativas, y para facilitar todas las
transacciones del negocio. La tecnología de la información ha creado para las
empresas, la oportunidad de compartir información de forma conveniente y económica a
través de la cadena de suministros, y es por ello, que es posible lograr las operaciones
logísticas con eficiencia.
El flujo de información debe fluir no solo dentro de las áreas funcionales de una
misma empresa, indica Ballou (2004), sino también entre los miembros de la cadena de
suministro; es necesario mencionar, que la información que se comparte es
seleccionada, ya que no se distribuirá información que comprometa la posición
competitiva de la empresa. Los sistemas de información son importantes para la toma
de decisiones en cualquier ámbito, pero dentro de una gestión de cadena de
suministros es crucial, puesto que los mismos proporcionan herramientas para capturar
la información, almacenarla, procesarla y analizarla para la toma de los mejores
lineamientos de acción de sus operaciones.
84
2.2.5. ¿Cómo se desarrollan el sistema de flujo de materiales en la gestión de cadena
de suministros?:
Según Christopher (2008), indica, que la gestión logística de materiales traslada
físicamente por una instalación industrial artículos surtidos por los proveedores, a los
cuales se les va agregando valor conforme son transformados y luego son transportados
a través de una red de distribución física para agregarles valor en el tiempo. La gestión
logística de materiales, puede verse como una configuración, para guiar la asignación y
el control de los recursos humanos y financieros dedicados a la distribución física,
manufactura y compras, partiendo desde la toma de pedidos, transporte, control de
inventarios, y almacenamiento del modo en que fueron planeados y coordinados.
2.2.5.1. Manejo de materiales:
El manejo de materiales, constituye una parte importante dentro de cualquier proceso
de fabricación; los materiales, partes y productos en un proceso, deben ser movidos,
cargados, descargados, empacados y almacenados numerosas veces durante el
proceso productivo. Christopher (2008), establece básicamente, que el manejo de
materiales se refiere al proceso mediante el cual se transporta productos, dentro y fuera
de la cadena de suministro. Este proceso de manejo de materiales, según lo indica
Garzón (2001), puede aumentar el trabajo productivo directo de manera continua,
minimizando a su vez el tiempo y espacio empleado en espera y/o procesos
secundarios.Continuando con Garzón (2001:104), un sistema integrado de manejo de
materiales consiste de tres (3) elementos básicos, tales como:
(a). “Sistema de almacenamiento para grandes cantidades demateriales.(b).Sistema de transporte para llevar los materiales desde los sitios dealmacenamiento hasta el lugar de las operaciones de producción y ensamble.(c).Sistemas de transferencia de materiales para carga y descarga de lasmáquinas de producción.”
Estos elementos, continúa el autor antes mencionado, pueden estar automatizados
de manera individual, pero deben estar unidos por un sistema general de control, a fin
de poder establecer una operación integrada de manufactura.Dicha distribución
contiene dos tipos de flujos, continúa este autor, uno que va de clientes a los
proveedores, y otro de proveedores a clientes, el cual posee un valor agregado,
85
entendiéndose este por la transformación y traslado de inventario. Por su parte, autores
como White, citado por Ballou (2004), indica que el diseño de un sistema de manejo de
materiales ha evolucionado en cinco (5) etapas, que se describen como:
(a). Manejo manual de materiales, en donde predomina un alto grado de actividad
humana.
(b).Manejo de materiales a través de asistentes mecánicos, vinculados a los transportes
y camiones industriales, para el desplazamiento de materiales, anaqueles, estantes de
almacenamiento y carruseles, y controlados por interruptores y solenoides.
(c).Manejo automatizado, basado en vehículos guiados.
(d).Integración de las islas de automatización, para que se desarrollen sinergias entre
las actividades de manejo de materiales.
(e).Manejo inteligente de materiales, mediante el uso de inteligencia artificial y sistemas
expertos asociados.
Prosiguiendo con Christopher (2008), el manejo de materiales, persigue cinco (5)
objetivos básicos que consisten en: la presentación del servicio al cliente, reducción de
inventarios, operar con un mínimo de variaciones, obtener un costo total mínimo de
operación y de adquisiciones y control de la calidad del producto.El primer objetivo
relacionado con la prestación del servicio al cliente, incurre en la sincronización de
disponibilidad, confiabilidad, y velocidad para las situaciones que se presenten en la
operación; se apoya en el sistema de gestión de materiales para lograr el
cumplimiento de metas con la coordinación de todas las áreas de la operación.
Referente al segundo objetivo, vinculado a la reducción de inventarios, su premisa
es evitar la acumulación de inventario mediante la eliminación los inventarios
innecesarios pero al mismo tiempo cumplir con los objetivos de la operación.Con
respecto al tercer objetivo de la gestión logística de materiales, está relacionado a
trabajar con un mínimo de variaciones, que se refieren a cualquier situación de
incertidumbre que ocasione disturbios en las operaciones anteriormente planificadas.
Menciona el señalado
punto de que la gestión logísticas de materiales este en capacidad de reducir las
variaciones.El cuarto objetivo, se basa en logar costos totales mínimos en las
operaciones y adquisiciones que se logra mediante intercambio de costos
entre las áreas de manufac
equilibran correctamente, se obtendrán mejores resultados que si operasen solas.
El último objetivo está vinculado con la calidad del producto, en donde la gestión
de materiales tiene como comp
desde la adquisición de materia prima cero defectos y continúa a través de todo el
proceso de gestión de logística. Como se ha mencionado antes, en la gestión de
materiales, existen diferentes i
los clientes. Estas interrelaciones son definidas según Batini (1992) como agregaciones
o conexiones de dos o más entidades, que tienen influencia una sobre la otra.
continuación, se muestran las interacciones presentes en el
serán profundizadas seguidamente
Figura No.II.5 GestiónFuente: Adaptación de Christopher (2008:64)
señalado autor, que los costos innecesarios pueden ser eliminados, al
de que la gestión logísticas de materiales este en capacidad de reducir las
variaciones.El cuarto objetivo, se basa en logar costos totales mínimos en las
operaciones y adquisiciones que se logra mediante intercambio de costos
entre las áreas de manufactura, distribución física, y compras; si estas tres áreas se
equilibran correctamente, se obtendrán mejores resultados que si operasen solas.
l último objetivo está vinculado con la calidad del producto, en donde la gestión
de materiales tiene como compromiso mantener los niveles de calidad, la cual comienza
desde la adquisición de materia prima cero defectos y continúa a través de todo el
proceso de gestión de logística. Como se ha mencionado antes, en la gestión de
materiales, existen diferentes interrelaciones, que parten desde los proveedores hasta
Estas interrelaciones son definidas según Batini (1992) como agregaciones
o conexiones de dos o más entidades, que tienen influencia una sobre la otra.
continuación, se muestran las interacciones presentes en el flujo de materiales
serán profundizadas seguidamente. (Ver figura II.5).
Figura No.II.5 Gestión logística de materiales.Fuente: Adaptación de Christopher (2008:64)
86
autor, que los costos innecesarios pueden ser eliminados, al
de que la gestión logísticas de materiales este en capacidad de reducir las
variaciones.El cuarto objetivo, se basa en logar costos totales mínimos en las
operaciones y adquisiciones que se logra mediante intercambio de costos
tura, distribución física, y compras; si estas tres áreas se
equilibran correctamente, se obtendrán mejores resultados que si operasen solas.
l último objetivo está vinculado con la calidad del producto, en donde la gestión
romiso mantener los niveles de calidad, la cual comienza
desde la adquisición de materia prima cero defectos y continúa a través de todo el
proceso de gestión de logística. Como se ha mencionado antes, en la gestión de
nterrelaciones, que parten desde los proveedores hasta
Estas interrelaciones son definidas según Batini (1992) como agregaciones
o conexiones de dos o más entidades, que tienen influencia una sobre la otra. A
flujo de materiales y que
87
2.2.5.2. Interrelación de distribución física:
Es la primera interrelación que se observa, y se establece entre clientes y el área
de manufactura. Tal como lo expresa Miquel (2006), se refiere a la trayectoria que debe
seguir un bien o un servicio desde su punto de origen o producción hasta su consumo.
En el ámbito de la distribución física, las interrelaciones, indica Christopher (2008) son
conflictivas por naturaleza, y la manera para resolver dichos conflictos es hacer crecer
los inventarios, moviéndolos por adelantado en el sistema de distribución, para
anticiparse a las ventas futuras.
Para ello, debe basarse en la gestión de la demanda, la cual consiste en
determinar cómo los clientes actúan y reaccionan, y modificar la forma por donde los
clientes ordenan sus pedidos y reducir así la incertidumbre y las transacciones. La
distribución programada también es un concepto importante para la mínima variación
del inventario.
Esta se refiere a programar la entrega dentro de un margen estrecho de tiempo,
para ello se requiere información oportuna referente a las variaciones del ciclo de un
pedido. Otro punto importante es la posposición, para realizar demoras programadas
tanto como lo permita el proceso global de la gestión logística. Por ejemplo, no
embarcar un pedido hasta que sea realmente necesario o hasta haber recibido la
petición formal de un pedido por parte del cliente.
Por su parte Campoy (2006), señala que deben existir las políticas relacionadas a
la distribución, y para la elaboración de dichas políticas se debe tomar en
consideración, dos aspectos tales como el diseño de los canales de distribución y la
distribución física como tal.Para el diseño de los canales de distribución, continua el
autor, se deben:
Establecer objetivos de la distribución, congruentes con los aspectos de mercadeo.
Evaluar si la venta que se realizara es intensiva, lo que significa si será llevada a
cabo en todos los puntos de ventas posibles. Es selectiva, si es llevada a un número
limitado de distribuidores; o exclusiva, lo que se refiere ser llevada a un único canal.
88
Establecer la misión de la distribución, para cumplir con los objetivos, relacionados a
la cantidad a suministrar, plazos de entrega, medio de envío, entre otros.
Evaluar las estructuras alternativas, es decir, la selección de un canal corto o largo,
el número de intermediarios y las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
Evaluar las variables que impactan en la distribución, como lo son las variables
relativas a la mercado (dimensión, dispersión, tipo del mercado, habito de compra);
relativas al producto (peso, dimensiones, conservación, valor unitario); intermediarios;
variables del entrono (legal, económico, sociocultural, tecnológico y competitivo).Ahora
bien, para la distribución física, se debe definir las siguientes actividades:
La localización de existencias y establecimientos de almacenes; para lo cual si la
localización se encuentra centralizad en pocos almacenes, se reducirá la superficie total
de almacenaje y existirá un mayor control y menos costo, pero puede ocasionar
demoras en la entrega ocasionando una disminución en las ventas.
Se debe definir un sistema de manejo de materiales, que dependerá de la naturaleza
de los productos y del almacén.
Se debe controlar las existencias, en los casos de las empresas que no trabajan bajo
pedido, reduciendo la inversión hasta niveles aceptables y al mismo tiempo asegurar un
alto nivel de calidad.
La entrega de los pedidos debe realizarse en función a los requerimientos de los
clientes, en el momento y lugar adecuado.
Debe seleccionarse el sistema de transporte adecuado en función de la naturaleza y
dimensiones del equipo.
2.2.5.3 Interrelación de la manufactura:
La segunda interrelación propuesta por Christopher (2008), es la relacionada a la
manufactura, la cual se integra con la distribución física y compras.Para que la
89
manufactura cumpla su función dentro de la gestión de materiales, se necesita la
gestión de un programa maestro que consiste en unir los requerimientos basados en
pronósticos, pedidos de clientes, pedidos pendientes por entregar, y distribución física
de aprovisionamiento.
Para Kalpakjian y col. (2002:2), se refiere a “el proceso de convertir la materia
prima en productos. Incluye el diseño del producto, la selección de la materia prima, y la
secuencia de procesos a través de los cuales será manufacturado el producto.”
Igualmente, este proceso debe ser flexible, mediante la regularización, es decir, la
empresa no fabrica un bien a menos de que sea estrictamente necesario y sea
solicitado por el cliente.
Según este mismo autor, la manufactura representa la columna vertebral de
cualquier nación, por el hecho de que como una actividad económica, comprende
alrededor del 30% del valor de todos los bienes y servicios producidos. Dichos autores
indican que a mayor actividad manufacturera dentro de un país, más saludable será su
economía, y mayor nivel de vida tendrá la población.
La manufactura, según este mismo los mismos autores Kalpakjian y col. (2002:3),
involucra “la fabricación de productos a partir de materias primas mediante varios
procesos, maquinarias y operaciones, a través de un plan bien organizado para cada
actividad requerida”. Igualmente involucra actividades en que el producto
manufacturado se utiliza para la fabricación de otros productos. Continuando con los
autores antes mencionados, las actividades de manufactura, deben responder a varias
exigencias, tales como:
El producto debe llenar los requerimientos de diseño, especificaciones y estándares
del producto.
La calidad debe ser incorporada en el producto en cada etapa.
Los métodos de producción deben ser los suficientemente flexibles como para
responder a los cambios en la demanda del mercado, en los tipos de productos, en las
tasa de producción, en las cantidades de producción. Deben llevarse a cabo de manera
90
continua, procesos de desarrollo de nuevos materiales, métodos de producción e
integración por computadora.
Las actividades de manufactura deben ser enfocadas como un gran sistema, de
manera de que se puedan evaluar los efectos de factores como fluctuaciones de la
demanda en el mercado, diseño de nuevos productos, y nuevos materiales.
2.2.5.4. Interrelación de compras:
Finalmente, la tercera interrelación, se presenta entre el área de compras con la red
de proveedores externos. Su contribución se basa, según Christopher (2008), en el
servicio de forma, lugar y tiempo de la obtención de materia prima y productos.La idea
es que al comprar, las empresas buscan identificar y aprovechar oportunidades para
obtener ventajas competitivas de largo plazo mediante compras efectivas.Según
Mercado (2004), las compras se refiere a adquirir bienes y servicios de calidad
adecuada, en el momento adecuado, y al precio adecuado, y del proveedor más
apropiado.
Por su parte Montoya (2002:34), indica que las compras:
“Deben ser analíticas y racionales para lograr los objetivos duna acertadagestión de adquisiciones que se resume en adquirir productos y servicios enla cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado,buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para queel proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente.”
Para realizar este proceso de manera eficiente, se debe contar con personas
expertas, preparadas y hábiles para resolver continuos problemas que se presentaran y
puedan aprovechar las oportunidades.Igualmente, establece Montoya (2002), que en
este proceso, debe estar enfocado únicamente a la atención de los proveedores y el
análisis de ofertas, productos, precios, condiciones, con el fin de tomar decisiones
acertadas.
Las empresas que asignan funciones de compra a personas orientadas a otras
actividades, están propiciando resultados diferentes al esperado de su labor,
91
ocasionando pérdida de oportunidades, falta de control y seguimiento a los acuerdos
con los proveedores, falta de conocimiento del medio y desconcentraciones continuas
que el proveedor sabe aprovechar. La gestión de cadena de suministros, espera que la
gestión de compras determine que proveedores son los más convenientes para ofrecer
ventajas significativas a largo plazo.
2.2.6. Determinación de los recursos de capacidad limitada presentes en la gestión de
cadena de suministro.
Como se ha mencionado en a lo largo de la presente investigación, la cadena de
suministro está conformada por una serie de departamentos o áreas eslabonadas entre
sí, cada una con objetivos bien específicos definidos por sus gestores; pero como es
normal en toda cadena, existen restricciones, que a continuación Navarro (2003)
explica brevemente a través de la siguiente analogía con una cadena física, la cual
presenta dos características que la definen: el peso y la resistencia.
En cuanto al peso, puede deducirse que el peso total de la cadena es la suma de
todos sus eslabones, si se agrega o se extrae algún eslabón, el peso de la cadena en
consecuencia aumenta o disminuye, este efecto se da en resultado a la ley aditiva de la
cadena con relación a su peso.Por su parte, la resistencia de la cadena, se define por la
resistencia del eslabón más débil; solo cuando el eslabón más débil aumente su
resistencia, la resistencia de la cadena aumentara en consecuencia.
Es notable que cualquier esfuerzo en otros eslabones diferentes al más débil, solo
generara desperdicios.En resumen, prosigue Navarro (2003), que el peso de la cadena
en esta analogía corresponde a los costos de la empresa, y la resistencia corresponde
al flujo de utilidades. Este autor plantea que, el flujo de utilidades o generación de
unidades de meta, está fuertemente limitado por el recurso de capacidad restringida.
Solo cuando se corrija este recurso, la empresa estará en posibilidades de mejorar.
Lógicamente, al existir este tipo de recursos con capacidad restringida, disminuye
el ritmo de la cadena; el autor antes señalado indica que todos aquellos esfuerzos,
realizados en otros recursos diferentes al más lento, solo genera desperdicios. La
92
capacidad de generar utilidades en las empresas, estará siempre limitado por este
recurso. La capacidad industrial es definida por la American Production and Inventory
Control System (APICS) citado por Anaya (2007:75) “como el máximo ritmo de output
sostenible que se puede conseguir con las especificaciones normales del producto, mix
de producción, esfuerzo normal de la mano de obra, planta y equipos existentes”.
En otras palabras, la capacidad, es el ritmo normal con el que se obtienen una
serie de productos y servicios, con la utilización de los recursos disponibles (materia
prima, mano de obra, maquinaria) en sus niveles normales.Este autor menciona, que un
programa de producción, deberá transformar la capacidad requerida por una unidad de
tiempo, con la finalidad de realizar una comparación con la capacidad
disponible.Mientras que Navarro (2007:239) indica que los recursos de capacidad
limitada “son el máximo nivel al cual la planta o el departamento puede operar
eficientemente, dejando márgenes para las interrupciones de operación inevitables,
tales como tiempo de reparación y tiempo de espera entre operaciones.”
Del mismo modo, Anaya (2007) describe como se puede medir la capacidad
disponible, entre ellas destacan la capacidad máxima, capacidad nominal y capacidad
demostrada. El primero, se refiere a cuando la unidad de producción puede operar las
24 horas del día los 365 días del año. Mientras que la capacidad nominal, se refiere a la
máxima capacidad disponible pero en condiciones normales. Mientras que la capacidad
demostrada, basadas en la medida histórica de las horas realmente productivas, sin
embargo, esta medida no es representativa de la realidad futura.
Este autor también hace mención de la utilización de la capacidad, la cual es una
medida que indica hasta qué grado se utiliza la capacidad permitida. La utilización de la
capacidad se medirá en horas y se puede obtener de la siguiente manera, se toma el
número de horas productivas por día y se divide entre el número de horas programadas
por día. La capacidad, forma parte de uno de los dos factores básicos que se requieren
para la ejecución de un programa de producción, y el otro factor importante son los
materiales.
Es importante la gestión de la capacidad, para que ayude a equilibrar y balancear
la capacidad requerida y la capacidad disponible, ya que si la capacidad disponible es
93
menor a la capacidad requerida, ocasionará la formación de colas de trabajo en
diferentes centros de producción, retraso en los pedidos y por ende la pérdida del
servicio al cliente. Si por el contrario, la capacidad disponible supera la capacidad
requerida, se formara un exceso de stock, y desperdicio de recursos.
La gestión de la capacidad, según Anaya (2007:80), “comprende la traducción del
programa de producción en necesidades de capacidad, la estimación de la capacidad
disponible y las acciones pertinentes, para armonizar la capacidad necesaria con la
disponible”. Estas acciones que se utilizan para armonizar la capacidad, pueden ser
programación de horas extra, utilizar rutas alternativas, reubicación de la mano de
obra, subcontratación, instaurar o cancelar turnos de trabajo, invertir en nuevos
equipos, entre otros.
2.2.6.1. Recursos de cuello de botella:
Asevera Navarro (2007), que cuando una organización se encuentra trabajando
con algunas limitaciones que afecten su producción, es obvio que sus beneficios
futuros se verán seriamente afectados. Estos elementos que limitan o entorpecen la
capacidad de la producción, son: mano de obra, materiales, equipamiento, maquinaria,
espacios, razones de tipo social, legal o tecnológico, factores cualitativos como tiempo
de la red de ventas, tiempo de los directivos, entre otros.
Los elementos mencionados en el párrafo anterior, son los denominados cuellos
de botella, y la teoría de las restricciones, popularizada por Goldratt, cita Gaither y
Frazier (2000), sirve para gestionar dichas restricciones. Según mencionan Hansen y
Mowen (2007), la teoría de restricciones tiene como meta ganar dinero el día de hoy y
en el futuro por medio de la gestión de las restricciones.
En líneas generales, esta teoría afirma que el desempeño de cualquier
organización está limitado por sus restricciones, y que en términos operativos, cada
sistema posee al menos una restricción que limita su producción final. Cada operación
que se realice en la empresa es comparada con una cadena, y como toda cadena,
existe un eslabón más débil que puede limitar el desempeño de la cadena como un
94
todo, es justamente ese eslabón más débil la restricción y la clave para el mejoramiento
del desempeño organizacional.
Al mejorar este eslabón, se fortalece y ya no representa una restricción dentro de
la cadena, sin embargo habrá otro foco de atención al encontrar un eslabón diferente
que ahora se convirtió en el más débil. Es por eso que la teoría de las restricciones
beneficia la mejora continua.Según, Krajewski y col. (2000:304) “se llama cuello de
botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la
instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema”.
El procedimiento desarrollado por Goldratt, citado por Krajewski y col. (2000), para
la gestión de las restricciones, consiste en primer lugar en medir las tasas de
producción de las principales operaciones de la fábrica. Seguidamente se determina,
cual es la operación que es más lenta que las demás. Posteriormente, se solicita a los
gerentes que diseñen un proceso que permita mejorar la tasa de producción con cuellos
de botella.
Luego de incrementada la tasa de producción del cuello de botella, se observa un
incremento en la producción de toda la fábrica. Inmediatamente, el equipo pasa a la
siguiente operación más lenta y repite nuevamente el proceso descrito anteriormente;
se observa entonces que la tasa de producción de la fábrica aumenta, a medida de que
la tasa de producción de todos los cuellos de botella aumenta. Por su parte, Navarro
(2003), bajo los mismos principios de Goldratt, propone un proceso de focalización, en
donde explica una serie de procedimientos de mejoramiento continuo desde la
perspectiva de teoría de las restricciones.
(a).Identificación de la restricción:
El proceso de mejora continua inicia con la identificación del cuello de botella.
Como ha indicado anteriormente, la restricción es lo que imposibilita que la empresa
genere utilidad, y posee una capacidad inferior a la demandada.
Si una empresa aspira mejorar, es imperativo identificar que le impide avanzar
hacia el logro de la meta; estas restricciones pueden ser físicas, o políticas, pero solo
95
una restricción, es la más profunda puesto que no puede darse una empresa con
múltiples restricciones, cuyo caso sería un caos, y se haría casi imposible su sola
existencia. Si la empresa, busca la eficiencia en todos los recursos, demandada
muchos esfuerzos locales, con impactos a nivel global muy reducidos. La fuente de las
restricciones según indica Chapman (2006), se pueden clasificar de varias maneras, las
más comunes se definen a continuación:
Restricción política: las políticas de restricción de precios, pueden afectar la
demanda, las medidas de producción que inhiben el desempeño de la producción,
políticas de personal, entre otros.
Restricción de capacidad: relacionadas a las políticas de inversión, incluyendo
métodos de justificación, horizonte de planificación y disponibilidad de fondos, también
incluyen regulaciones gubernamentales, procesos de desarrollo de producto.
Restricción de mercado: la demanda máxima de un producto está limitada por el
mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de
éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restricción de materiales: el Throughput se limita por la disponibilidad de materiales
en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programación, asignación o calidad.
Restricción de capacidad: es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida de ellos.
Restricción logística: restricción inherente en el sistema de planeación y control de
producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en este sistema pueden
afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
(b).Explotar la restricción: posterior a la identificación de la restricción, esta debe trabajar
en su totalidad, y esta decisión permite maximizar la utilidad; cualquier otra combinación
posible no garantiza un buen resultado.
96
Ante este escenario, el recurso de capacidad limitada es el más propenso a sufrir
daños y en consecuencia detener su actividad, es por ello que debe diseñar un
amortiguador para garantizar la generación de utilidades y mitigar riesgos operacionales.
(c).Subordinar:
En este paso, se deben enlazar todos los recursos de la empresa en su actividad
generadora de utilidades; todos los integrantes deben reconocer y acatar el orden
indicado en la etapa anterior del proceso, y conformar un equipo que responda por la
meta empresarial.
(d).Elevar la restricción:
Lograr la generación de utilidades es una meta del presente y del futuro; luego de
identificar la restricción, trabajar al máximo la restricción e informar a todo el equipo de
trabajo sobre las prioridades, es necesario ahora tener los recursos económicos
disponibles para esta mejora. Esta fase corresponde a la gerencia de proyectos, o
ingeniería de producto.
(e).Evitar la inercia:
Una vez ejecutados todos los pasos anteriores, es necesario regresar al paso
inicial, identificar una nueva restricción, de esta manera se logra el mejoramiento
continuo.Indica Gaither y Frazier (2000:344), que:
“un aspecto clave de la filosofía de la TOC es la mejora continua deldesempeño de la producción. En vez de utilizar las medidas contablestradicionales de costos unitarios y uso de trabajadores y equipo para medir eldesempeño de la producción, se emplean las nuevas medidas de caudal(velocidad a la cual se genera efectivo mediante la venta de productos),inventarios (dinero invertido en inventario), y gastos de operaciones (dineroutilizado en la conversión del inventario en caudal). La idea es incrementar elcaudal y reducir al mismo tiempo tanto inventarios como gastos deoperación”.
Puede afirmarse entonces que los principios, teorías y filosofías de la teoría de
restricciones facilitan la mejora continua en el proceso de control y planeación de la
97
producción.El sistema de control, puntualiza Gaither y Frazier (2000), se basa en los
principios de tambor, amortiguador y cuerda.
En primer lugar, la producción es controlada por puntos de control en los cuellos
de botella, que establecen el ritmo de la producción. El tambor, proporciona un programa
maestro de producción consistente con los cuellos de botella de la producción. Al inicio
de un cuello de botella, se establece un amortiguador en forma de inventario, con la idea
de que siempre exista material con el cual se pueda trabajar. Finalmente la cuerda, es la
comunicación aguas arriba para evitar que se acumulen los inventarios y coordina las
actividades requeridas para apoyar el programa maestro de producción.
Del mismo modo, indica Cuatrecasas (2009), que el enfoque de la gestión de
limitaciones, está basado en establecer un flujo equilibrado de productos a través del
proceso productivo, en lugar de optimizar operación por operación, y se establece que
todas las operaciones del proceso operen al ritmo del cuello de botella, de esta forman,
en las operaciones no cuello de botella habrá un sobrante de tiempo. A continuación se
explica este último elemento.
2.2.6.2. Recursos no cuello de botella:
Es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda puesta en él. (Krajewski y col.,
2000). Continua Cuatrecasas (2009) que el tiempo sobrante de este recurso de no
cuello de botella (recurso que no representa limitación al proceso productivo), se
disminuye al aumentar la capacidad del cuello de botella, es decir, mejorar su
eficiencia, lo que mejorara la eficiencia de todo el proceso.
Aumentar la capacidad de un recursos cuello de botella, no significa aumentar los
recursos con los que se dispone, por ejemplo aumentar personal o maquinaria, ya que
esto supondría operar horas extras, sin lograr mayor producción.Prosigue este autor,
que los recursos no cuello de botella, permiten mejorar la eficiencia de un recurso cuello
de botella.
Para lograr esta eficiencia, se puede optar a la desviación de las operaciones que
se llevan a cabo con un recurso cuello de botella, a otros recursos no cuello de botella.
98
En este sentido, la operativa de un recurso no cuello de botella, viene limitado por
alguna limitación producto de la presencia de un cuello de botella.Del mismo modo
indica Cuatrecasas (2009) que la operativa basada en las limitaciones, deben cumplir
las siguientes reglas planteadas por Goldratt:
(a).Se debe equilibrar el flujo del proceso.
(b).Un recurso podrá estar listo para operar, pero solo debe utilizarse cuando sea
necesario.
(c).Cada minuto perdido en un recurso de capacidad limitada, es un minuto perdido en el
resto del sistema.
(d).Mientras que un minuto perdido en un recurso de no cuello de botella es una
quimera, puesto que no tiene repercusión en el sistema,
(e).Los cuellos de botella marcan el ritmo de la producción del sistema, y gobierna el
inventario.
(f).Los lotes de transferencia, deben ajustarse de manera tal que los cuellos de botella lo
reciban mucho antes de quedarse sin stock para operar.
(g).Es necesario, ajustar esos lotes de producción por tamaño.
2.2.7. Teoría de estrategia
Interrogantes como ¿A dónde se quiere ir?, ¿Dónde se está en el presente?, ¿hacia
dónde se debe ir?, ¿hacia dónde se puede ir?, ¿Qué acciones se están tomando para
alcanzar las metas?, pueden ser respondidas, mediante la aplicación de un proceso a
través del cual se toman decisiones en una organización, basándose en evaluaciones
internas y externas, y de los competidores, para establecer y anticipar la dirección de la
institución en el futuro; este proceso es mejor conocido como planeación estratégica.
Para Ansoff y col. (2003), presenta a la gestión estratégica como el sistema
seleccionado por la gerencia que introduce programas estratégicos innovadores, busca
99
el cambio en la política misma, recompensa el desarrollo potencial para cambio futuros
más que para ejecuciones a corto plazo, y comprende los fundamentos de las
características del poder y de cultura dentro de la organización, porque estos son los
principales generadores de su propia flexibilidad.
Esto se refiere a que no puede darse una gestión estratégica a menos de que la
organización este deseando, desarrollar una evaluación critica de su propia concepción
y práctica, a través de la implementación de estrategias de innovación.Ahora bien, la
planeación estratégica, definida por Garrido (2006:18), “es un planteamiento
metodológico acerca de cómo coordinar acciones de las diferentes partes de una
organización con el fin de asegurar su desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el
tiempo y todo ello en un entorno en competencia”.
Este planteamiento es desarrollado por especialistas, que están en capacidad de
ver a la organización de una forma global, entendiendo sus interacciones, predecir los
escenarios y las posibles acciones y reacciones futuras de los competidores y tomar en
cuenta todos los recursos con los que cuenta la organización, sabiendo con quien se
contara para hacer que las actividades funcionen, o lo que se traduce a los recursos
humanos. Seguidamente Francés (2006:24), indica que la planificación estratégica
“toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de oportunidades y
amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores pueden hacer”.
Complementando esta definición, Gimbert (2003), hace mención de la gestión
estratégica como aquella que busca asegurar que la empresa permanezca vigente en el
futuro; la decisiones estratégicas suelen caracterizarse por ser proactivas,
anticipándose a la aparición de los primeros síntomas de que existe algún problema;
para este tipo de decisiones se piensa en las acciones a tomar en el presente para
conseguir lo que se quiere en el futuro; igualmente, se mira hacia el entorno y como
éste afectara la actividad de la empresa, y de qué forma se puede ajustar la
organización al entorno tan cambiante.Por su parte Serna (2003: 29) establece que la
planificación estratégica:
“es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largoplazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
100
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa delos actores organizacionales, la obtención permanente de información sobresus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos paraque se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un enteproactivo y anticipatorio”.
Continuando con este autor, la planificación estratégica se desarrolla en tres (3)
niveles; el primero denominado nivel uno (1) de planeación estratégica corporativa, se
establecen los principios organizacionales, la misión, visión, objetivos globales y
proyectos estratégicos, los cuales son ejecutados por la junta directiva o alta gerencia.
El segundo nivel, de planeación estratégica funcional, plantea la visión y misión
funcional, proyectos estratégicos funcionales y son ejecutados naturalmente por la
gerencia funcional.
Por último, el tercer nivel de planeación estratégica operativa, ejecuta el plan
operativo y pone en marcha los planes de acción de la organización.Ahora bien, para
realizar una planeación estratégica efectiva, es necesario realizar en primera instancia
un diagnóstico estratégico. Continuando con el planteamiento expuesto por Serna
(2003), el diagnostico estratégico es el análisis interno (análisis de fortalezas y
debilidades), así como externo (análisis de oportunidades y amenazas) que enfrenta la
organización.
El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual
facilitara a las organizaciones definir estrategias para aprovechar en gran medida sus
fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y estar preparados para las
oportunidades y prevenir el efecto de las amenazas.En vista de ello, el diagnostico
estratégico según Serna (2003), incluye la cultura de la organización, el estudio interno,
la auditoria del entorno, y la competencia.
Otros autores como Francés (2006) para el análisis interno, se apoyan en las
herramientas formuladas por Porter (1980), como la cadena de valor, para la
determinación de las fortalezas y debilidades, que posteriormente se van a relacionar
con las oportunidades y amaneras en la matriz DOFA. En cuanto al análisis externo, se
incluye el ámbito general (económico, tecnológico, social, político, físico y ambiental), y
también se realiza un análisis del entorno sectorial, referidos a los actores con los
101
cuales la empresa interactúa con su sector; igualmente se apoya en las cinco (5)
fuerzas de Porter (1980) para el análisis de la competencia.
2.2.7.1. Análisis estratégico interno, a través del estudio de la cadena de valor
propuesto por Porter (1980):
Se conoce ampliamente que el análisis interno, tiene como función investigar las
características de los recursos, factores, habilidad y capacidades que contiene una
empresa, para enfrentar el entorno permanentemente cambiante; es partiendo de ese
estudio interno, que se podrán determinan las fortalezas y debilidades de la
organización.
Según lo indica Robbins y col. (2005:184), el análisis interno permite “una
evaluación clara de los recursos de la organización (como capital financiero, pericia
técnica, empleados capaces, gerentes experimentados, etc.) y las capacidad para
realizar las diferentes actividades funcionales (como marketing, manufactura, sistema
de información, manejo de recursos humanos, etc.)”. Se trata de analizar las actividades
que la organización hace bien, es decir sus fuerzas. Igualmente busca determinar sus
debilidades, vinculadas a las actividades que la organización no hace bien o recursos
que no tiene.
Se han establecido diferentes métodos para estructurar el sistema de auditoría
organizacional y diagnosticar el estado actual de la organización, entre estos métodos
se destacan el perfil de la capacidad interna (PCI) de la empresa y el análisis de
vulnerabilidad, los cuales son presentados por Serna (2003) en su obra.
Diferentes elementos tanto internos como externos, hacen que la organización se
desvíe de sus metas originales, y se presente una brecha entre lo planeado y el
desempeño actual. Es por esta razón, que plantea un análisis estratégico, que permita
la redefinición de la estrategia, y el aprovechamiento de las nuevas oportunidades que
se presenten en su entorno.
Serna (2003:120) indica que el perfil de la capacidad interna PCI, “es un medio
para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las
102
oportunidades, amenazas que presenta el medio externo”. El perfil de la capacidad
interna (PCI), es utilizado para realizar el diagnostico estratégico de una empresa,
comprendiendo en él, todos las fuerzas que afectan su operación.
Continuando con el planteamiento de este autor, existen diferentes elementos que
se deben tomar en consideración para realizar el análisis del entorno interno, los cuales
son: la capacidad directiva, la capacidad competitiva, la capacidad financiera, la
capacidad técnica o tecnológica, la capacidad del talento humano; a continuación se
define cada uno de estos elementos. La capacidad directiva, para Serna (2003), no es
más que las fortalezas y debilidades que estén relacionadas con el proceso
administrativo, presentes en: la planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicación y control.
Soportando este concepto, Francés (2006:148), señala que la capacidad directiva
está conformada por “Gerencia general, planificación, aspectos legales, sistemas y
procedimientos, relaciones públicas e institucionales.” Ampliando esta definición, García
(1994), indica que la capacidad directiva, es la consolidación de funciones
empresariales, para responder al entorno; dentro de sus funciones destaca: dirigir
(reasignar recursos y dirigir capital humano), planificar (cálculos económicos antes de
adoptar cualquier decisión), organizar (ordenar los recursos, procesos y funciones), y
controlar (generar sistemas de información para calcular la incertidumbre e incidir en los
cambios de comportamiento) todos los recursos de la organización.
En cuanto a la capacidad competitiva, continua Serna (2003), está referida al
ámbito comercial, tales como: la calidad del producto, exclusividad, variedad,
participación en el mercado, canales de distribución utilizados, investigación y
desarrollo, fijación de precios, publicidad, grado de lealtad de sus clientes, calidad en el
servicio al cliente, entre otros.
Del mismo modo Serna (2003), indica que la capacidad financiera, concreta todas
las fortalezas y debilidades financieras de la organización, vinculadas a: deuda o
capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventario, estabilidad
103
de los costos, elasticidad de la demanda, así como otros índices financieros que se
consideren relevantes para la organización y su área de análisis.
Complementando esta definición, la función de las finanzas en las
organizaciones, está vinculada, según Haime (2009:39) a la maximización de los
recursos de la empresa, entendiéndose por maximización a: “la consecución de
recursos de las fuentes más baratas disponibles y su aplicación en los proyectos más
productivos o rentables y tratando de disminuir al mínimo el riesgo en su aplicación.”
Igualmente, este autor concluye que el área financiera, contempla la planeación
de los recursos económicos, para poder precisar y establecer cuáles son las fuentes de
recursos naturales, así como las fuentes externas más convenientes, para que
estos recursos sean aplicado en forma óptima, tanto en la operación como en
inversiones para el desarrollo, y poder hacer frente a los compromisos económicos,
presentes y futuros, de la organización, reduciendo el riesgo e incrementando la
rentabilidad.
Del mismo modo, existe la capacidad técnica o tecnológica, relacionada
al proceso de producción de las empresas industriales y en las empresas de servicios,
la capacidad tecnológica está vinculada a la infraestructura y procesos. Entre ellos
se destacan: hardware, exclusividad en los procesos de producción, normalización
de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas,
intensidad enel uso de mano de obra, nivel tecnológico, patente, procedimientos técnicos,
entre otros.
Finalmente, la capacidad del talento se relaciona a las fortalezas y debilidades
que puede presentar el recurso humano, y estas se caracterizan en: nivel académico,
experiencia técnica, estabilidad, rotación, nivel de remuneración, capacitación y
programas de desarrollo, ausentismos, motivación, pertenencia.En contraposición a
esta postura, el autor Francés (2006), establece que para determinar el análisis interno
es necesario aplicar la herramienta propuesta por Porter (1980) denominada cadena de
valor, la cual permite identificar las capacidades con las que cuenta una empresa, en
las cuales es superior con sus competidores.
104
Por su parte Guerra (2002), indica que la cadena de valor representa una
herramienta de gran utilidad que sirve para examinar, en forma sistemática cada una de
las actividades que la empresa ejecuta para diseñar, producir, llevar al mercado, y
apoyar los productos bajo los términos de calidad, valor y garantía.Continua el autor
antes mencionado, que las empresas deben ser examinadas en un ámbito más amplio
que incluya proveedores, canales de comercialización y compradores, jamás olvidando
que cada uno de ellos, posee a su vez, cadenas de valor internas.
Es por medio de este enfoque, que es posible considerar el producto de una
empresa como parte de una cadena de valor, que a su vez, es influenciado por las
cadenas de valor de sus proveedores y por los otros canales de comercialización.Es
importante señalar en este espacio, el énfasis que Serna (2003) realiza sobre el estudio
de la cadena de valor de los proveedores, infiriendo que tanto el costo como la calidad
de los productos influyen de forma directa en los costos de los productos de la propia
empresa y en las capacidades de diferenciación. Indica igualmente que una de las
razones principales para llevar a cabo la colaboración con los proveedores, recae en la
posibilidad de lograr una reducción de los costos operativos.
La cadena de valor, para Francés (2006:145), “proporciona un modelo de
aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de
cualquier unidad estratégica de negocio (UEN), ya sea aislada o que forme parte de
una organización”. Desde el punto de vista de Serna (2003), la cadena de valor permite
la evaluación de la competitividad de la empresa, desde dos puntos de vista: sirve como
guía para el análisis del valor agregado, y ayuda a obtener los resultados de negocio de
la empresa.
En el marco del análisis del valor agregado, Serna (2003) indica que la cadena de
valor permite descomponer las operaciones de la empresa en actividades, de manera
tal que facilite el estudio de los costos incurridos en cada actividad, y se exponga las
contribuciones de cada una de ellas al valor total del negocio.Desde el punto de vista de
obtención de objetivos de negocio continua Serna (2003), facilita la medición de las
actividades, procesos y fuerzas que puedan afectar la consecución o no de los
105
resultados del negocio. Es evaluando cuales son las funciones que impactan sobre los
indicadores clave, que se puede detectar oportunidades de mejora en el negocio.
La cadena de valor refleja cómo se vincula cada unidad departamental dentro de
la organización, y como cada una de estas unidades agrega valor al producto final que
se dirige al cliente. Está basada en tres (3) aspectos: costo, margen y valor, como se
muestra a continuación en la siguiente figura:
Figura No II.6. Cadena de valor elementalFuente: Adaptación de Francés (2006)
Según lo indica el autor antes mencionado, el costo, indica la sumatoria de las
erogaciones realizadas para disponer del bien o servicio que se ofrece.
Valor, se refiere al precio que el comprador está dispuesto a pagar por el bien. Y el
margen, corresponde a la diferencia entre el costo y el valor.Esta herramienta, tiene la
finalidad de proporcionar un esquema que sirva para diagnosticar la posición de la
empresa en comparación con sus competidores. Al mismo tiempo, establece un marco
para definir las acciones para desarrollar una ventaja competitiva perdurable a través
del tiempo.Los resultados de este análisis serán positivos si el valor total excede el
costo total resultante de la culminación de las actividades de la cadena de valor.
Asevera Serna (2003) que la cadena de valor, indica la evolución del negocio, de
sus operaciones de su estrategia y la aproximación que está continuando para
Costo Margen Valor
106
implementar su estrategia.Continuando con Francés (2006:146), las actividades de la
cadena de valor, pueden ser primarias y de apoyo. Siendo las primarias “aquellas que
se encuentran en la línea de agregación de valor y tienen que ver con el flujo primario
de materiales y servicios”.
Por su parte, Guerra (2002) define a las actividades primarias, como aquellas
actividades relacionadas con la creación física, venta y transferencia del
producto.Agrega Serna (2003), que la cadena de actividades de creación de valor que
se deben desarrollar para proporcionar un producto comienza con el aprovisionamiento
de las materias primas, seguido de la producción de sus componentes, la fabricación y
el ensamblaje, posteriormente se genera la distribución a mayoristas y a minoristas,
hasta llegar al consumidor final. Entre ellas se destacan: logística de entrada,
operaciones, logística de salida, mercadeo y ventas, y servicio postventa.
La logística de entrada, definida por Carrión (2007) está asociada a la recepción,
almacenamiento, control de existencias, programación de transporte, devoluciones a
proveedores y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares, hasta su
incorporación al proceso productivo. Esta actividad, indica Araluce (2001) puede lograr
el ahorro de costos por el modo en que se diseñen sus tareas, de esta manera: se
ahorra en la mano de obra por un adecuado sistema de recepción y almacenamiento, al
disminuir múltiples tareas, y delegando a los proveedores otras actividades.
Igualmente se evita el deterioro de la materia prima, por la incorrecta inspección
en la recepción, o inadecuada conservación. Así mismo, la frecuencia y el control en la
entrega de los productos ayudan a reducir tiempos improductivos en las actividades de
búsqueda de la materia prima, indispensable para el proceso productivo. Otro punto de
ahorro, recae en el uso eficiente del espacio escaso, reduciendo los destinados a
almacenamiento y recepción.
El componente de operaciones de la cadena de valor, continua Carrión (2007) se
constituye por aquellas actividades relacionadas con la transformación física de la
materia prima, en productos o servicios terminados, incluye actividades como
mecanizado, embalaje, control de calidad, pintura.Del mismo modo, la actividad de
107
operaciones posee bajo su cargo, el mantenimiento y conservación de las maquinarias,
programas de producción, aporta Hitt y col., (2006).
Martínez y col. (2005), opinan que las funciones de operaciones, deben estar
inclinadas a formar plantas de producción eficientes para minimizar costos, señalando
que esta actividad debe establecer un nivel apropiado de automatización en la
fabricación, debe poseer sistemas de control de calidad en la producción que reduzca
costos y eleve la calidad, y debe crear flujos de trabajo eficiente.
La logística de salida, logística externa o distribución, incluyen las actividades para
llevar el producto o servicio desde la empresa hasta el cliente, según lo indica Hitt y col.
(2006). Ampliando esta definición, asevera Carrión (2007), que esta actividad se
encarga del procesamiento de pedidos, la programación, recogida del material, el
almacenamiento y la distribución física del producto hacia los clientes.
Prosigue Carrión (2007), que la actividad de mercadeo, se asocia a la venta del
producto a los clientes y las actividades encaminadas a conseguirlo, tales como
publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas, gestión de procesos de
referencias, selección del canal de distribución adecuado, gestión de las relaciones con
el canal y fijación de precios.Aunando a esta definición, Hitt y col. (2006), agregan que las
actividades de mercadeo tienen como objetivo que el cliente se entere de los productos
que dispone la compañía, así como exhórtalo para que consuma lo que la empresa le
ofrece.Y por último, el servicio post-venta, consiste en los procesos de apoyo que
permiten mantener y mejorar el valor del producto o servicio vendido, es decir, persigue el
mantenimiento de sus condiciones de utilización, indica Carrión (2007).
Esta actividad envuélvela instalación, reparación, suministro de componentes
averiados, la formación del cliente, entre otros.Igualmente, las actividades de servicio
post venta, están diseñadas para mantener el producto en manos del consumidor,
después de efectuada la compra, y para aumentar las posibilidades de que repita la
compra, aseveran Hitt y col. (2006).
Seguidamente, las actividades de apoyo, definidas por Francés (2006:148), como
“aquellas que alimentan a las líneas primarias y les presta soporte, a la vez de que se
108
apoyan entre sí.Estas actividades facilitan y soportan las actividades primarias,
influyendo en ellas y en sus resultados.Del mismo modo Guerra (2002), define a estas
actividades como aquellas que sustentan y apoyan a las actividades primarias. Esta
son: dirección, finanzas, recursos humanos, tecnología, aprovisionamiento.
Por su parte Laudon y Laudon (2004), señala que son las actividades que hacen
posible la ejecución de las actividades primarias de una empresa, y están formadas por
infraestructura (gerencia), recursos humanos (realizan los procesos de reclutamiento,
contratación y capacitación), tecnología (enfocados en la mejora del producto) y
abastecimiento (compra de insumos) de la organización.Señala Carrión (2007) que la
actividad de dirección, consiste en el conjunto de actividades de respaldo a toda la
cadena de valor, entre sus actividades destaca la dirección general, la planificación y
control, los sistemas de información, aspectos legales, y procedimientos.
Así mismo,García (1994), define dirección,como la consolidación de funciones
empresariales, para responder al entorno, teniendo como función dirigir (reasignar
recursos y dirigir capital humano), planificar (cálculos económicos antes de adoptar
cualquier decisión), organizar (ordenar los recursos, procesos y funciones), y controlar
(generar sistemas de información para calcular la incertidumbre e incidir en los cambios
de comportamiento). Del mismo modo, la función de aprovisionamiento, asevera
Carrión (2007), que está vinculada a la compra de factores a utilizar en las operaciones,
tales como: materias primas, suministros, maquinara, equipos y material de oficina.
La actividad de tecnología, se vincula con la obtención, mejora y gestión
de tecnologías en la empresa, bien sea de producto como de proceso; su rango de
aplicación va desde las tecnologías de información, hasta los sistemas de información
para la gestión de transporte, indica Carrión (2007).Ante esta definición, Hitt
y col. (2006), agregan que el desarrollo de la tecnología se presenta en torno a la
experiencia y a las herramientas o al equipo vinculado con el ejercicio de tal
experiencia.
El desarrollo de la tecnología se concentra en el perfeccionamiento de productos o
en la innovación de procesos, y estos afectan a las actividades primarias de la cadena
109
de valor.Seguidamente, la actividad de recursos humanos se basa en la selección de
personal, la contratación, formación, desarrollo, retribución, comunicaciones internas,
incentivos y motivación, y todo lo relacionado al desarrollo del talento humano dentro de
la organización, puntualiza Carrión (2007).
Complementando esta definición, Hitt y col. (2006), indican que un personal
capacitado y motivado, tendrá una influencia significativa en todas las actividades de la
organización, en este sentido el talento humano, representa un componente
fundamental de la cadena de valor para el éxito o fracaso de cualquier compañía.Según
lo indica Pino y col. (2008), la actual gestión de recursos humanos debe cumplir con
tres objetivos básicos:
Debe seleccionar a la persona que mejor se adecue a la empresa, favorecer su
permanencia en ella, y formarla para que sea capaz de adaptarse a los cambios que se
puedan producir.
La gestión de recursos humanos debe proporcionar todos los medios y herramientas
necesarios para que los individuos puedan ejecutar sus tareas.
Debe buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de las
personas que forman la empresa y los objetivos empresariales a mediano y largo plazo,
con la finalidad de que las personas satisfagan sus necesidades en la consecución de
los objetivos de la empresa.
Por último, la función de finanzas es definida por Alonso y col. (2006), como la
responsable de la gestión de los recursos financieros de la empresa, creado las
condiciones que garanticen su rentabilidad y liquidez. Del mismo modo, Haime (2009),
indica que esta función contempla la planeación de los recursos económicos, para
poder precisar y establecer cuáles son las fuentes de recursos naturales, así como las
fuentes externas más convenientes, para que estos recursos sean aplicado en forma
óptima, tanto en la operación como en inversiones para el desarrollo, y poder hacer
frente a los compromisos económicos, presentes y futuros, de la organización,
reduciendo el riesgo e incrementando la rentabilidad.
110
A pesar de que Porter (1980), formulo la cadena de valor para empresas
manufactureras, también pueden ser aplicadas en empresas manufactureras en donde
las actividades de logística de entrada y salida, no están presentes; mientras que
operaciones está más inclinada a la prestación de servicios en sí, y la de servicios, se
basa más en la prestación de servicios colaterales, mientras que la actividad de
marketing conserva su esencia. Para una mejor comprensión, se puede observar en la
siguiente figura, la cadena de valor, con la clasificación de las actividades primarias y
de apoyo.
Figura No II.7. Cadena de valorFuente: Adaptación de Francés (2006), basado en Porter (1980).
El análisis interno, se aplica en las unidades de negocios, en donde se deben
examinar cada una de las funciones incluidas en la cadena de valor con la finalidad de
identificar cuáles son las fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y
amenazas existentes.
Menciona Carrión (2007), que la conexión entre las actividades que conforman la
cadena de valor dentro de una organización, son denominadas eslabones horizontales,
y estas interrelaciones son capaces de generar ventajas competitivas, mediante el uso
de numerosas tecnologías, tales como intranet, herramientas de flujo de trabajo,
111
software de grupos, entre otras.
El autor antes señalado, igualmente señala en su obra, el sistema de valor
propuesto por Porter (1980), el cual indica que la cadena de valor de una empresa es
parte de un conjunto más extenso denominado sistema de valor, que incluye las
cadenas de valor de proveedores y clientes.En este sentido, se infiere que el sistema
de valor es el conjunto de cadenas de valor que se vinculan para llegar a producir valor
y hacerlo llegar al cliente final.
Por su parte Laudon y Laudon (2004:92), ofrecen una definición más completa en
este aspecto, denominado Red de Valor, el cual:
“es un conjunto de empresas independientes que utilizan la tecnología de lainformación con el propósito de coordinar sus cadenas de valor paraelaborar colectivamente un producto o servicio destinado a un mercado.Esta más orientada al cliente y opera en una forma menos lineal que lacadena de valor tradicional”.
Continúan Laudon y Laudon (2004), que la red de valor puede traducirse como
el ecosistema de negocios, acoplado en red, que permite sincronizar las cadenas de
valor de los socios de negocios dentro de una misma industria, para responder
velozmente a los cambios de oferta y demanda.
2.2.7.2. Análisis estratégico externo, a través del estudio de la cinco fuerzas de Porter
(1980):
Retomando el planteamiento de Serna (2003), el diagnostico externo, se describe
como un proceso para identificar las oportunidades o amenazas de la organización,
unidad estratégica o departamento en el entorno. Este proceso incluye el análisis de
fuerzas económicas, políticas, sociales, tecnológicas, geográficas y competitivas. Para
Robbins y Coulter (2005), el análisis externo, representa una restricción importante para
las labores de los gerentes, y es imperativo realizar este análisis para conocer que hace
la competencia, que legislación nueva puede afectar la organización o cual es la oferta
de mano de obra en los lugares donde trabaja; este análisis debe hacer a nivel
particular como general, para observar las tendencias que ocurren.
112
El mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organización y
amenazas para otras del mismo sector debido a la diferencias de recursos y
aptitudes.Según lo indica Francés (2006), algunas empresas, dependiendo de su
ámbito de actuación, deberán realizar el análisis del entorno a nivel internacional, por
países y por regiones; del mismo modo, se debe incluir el análisis sectorial, referidos a
los entes que interactúan con dentro del mismo sector de la empresa, tales como
clientes, competidores, proveedores y reguladores.
Las fuerzas económicas, son definidos por Serna (2003:33), como “aquellos
relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional como
internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, ingreso
per cápita disponible, PIB, comportamiento de la economía internacional”. En cuanto a
las fuerzas políticas, para Serna (2003:34) se refiere a “aquellos que se refieren al uso
o migración del poder.
Datos de gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los órganos de representación
(Senado, Cámara, Asamblea, Consejos estatales,); otros agentes del gobierno que
puedan afectar a la empresa o unidad estratégica de negocio”. Continuando con Serna
(2003), las fuerzas sociales son aquellos que tienen impacto en la calidad de vida de las
personas, impactando también sus valores, tales como la educación, empleo, salud,
seguridad, creencias, cultura, entre otros.
Al igual que en el análisis interno, el aspecto tecnológico también es relevante,
puesto que está asociado al desarrollo de maquinarias, herramientas, materiales, así
como procesos.Por su parte la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales,
están asociados a los factores geográficos.Las fuerzas tecnológicas definidos por
Serna (2003:34) son “aquellos factores relacionados con el desarrollo de máquinas,
herramientas, materiales (hardware) y procesos (software)”.
Están relacionados con los avances de los productos o procesos, así como
avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la
organización; igualmente se deben considerar el grado de tecnología existente en la
organización. Finalmente, las fuerzas competitivas pasan a estar determinados por la
113
competencia, como lo es los productos, el mercado, la calidad, y el servicio en
comparación con los competidores.
Ahora bien, según lo propuesto por Francés (2006), como se indicó en líneas
anteriores, el análisis externo se presenta en dos entornos, el general y el sectorial.
Para el análisis del entorno general, se lleva a cabo análisis de tendencias, de
escenarios, de eventos, de industria y de competidores. El análisis de tendencias,
permite determinar cuál es el impacto de los eventos pasados sobre los eventos que
están por acontecer. El análisis de escenario, alertan acerca de posibles eventos que
puedan afectar a la empresa. Por su parte el análisis de eventos, se refiere a que para
establecer el desempeño de una estrategia en la empresa, es necesario realizar un
análisis del entorno tomando en consideración eventos predeterminados y probables
que puede ocurrir.
Para el análisis de la industria y de los competidores es imperativo hablar de las
cinco fuerzas de Porter (1980) citado por Francés (2006: 86), las cuales se basan en el
supuesto “de que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción
que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el sector”. Esto quiere
decir, que mientras menos competidores se tengan, mayor será la ganancia y
beneficios que se obtendrán.
Este tipo de competencia no solo está relacionada entre empresas que ofrecen un
mismo servicio, sino que está relacionada a la competencia entre empresas y sus
proveedores. Estas cinco fuerzas, continúa Francés (2006), se describen como: barreras
de entrada, el poder de negociación de los proveedores, poder de negociación con los
clientes, productos sustitutos, la intensidad de la rivalidad de la industria.
Barreras de entrada: definido por Bonta y col. (1994), son aquellos factores que
hacen inaccesible la entrada a un mercado; estos factores son: economías de escala
que hacen que los costos unitarios de un producto sean tan bajos que frenen el
ingreso de cualquier nuevo competidor; diferenciación del producto relativos a
identidad, marca, lealtad de los clientes. Igualmente, los costos cambiantes incluyen
reentrenamientos de empleados, costo de nuevo equipo auxiliar, costo y tiempo para
probar una fuente.
114
Igualmente los requerimientos del capital, son factores que limitan la entrada a un
nuevo mercado. Por su parte, comenta Bonta y col. (1994) que el acceso a los canales
de distribución, pueden ser una barrera de ingreso para nuevos competidores, en caso
de que los canales de distribución ya se encuentren abastecidos por las empresas
existentes. Mientras más limitados son los canales en un sector, y más atados estén por
competidores existentes, será más difícil ingresar allí con un nuevo producto.
El gobierno, puede limitar, e incluso impedir, el ingreso en industrias con controles
tales como licencias, regulaciones, normas de seguridad, normas de producto, normas
para la aprobación de producto, subsidios, entre otros.El nivel tecnológico, es también
un factor importante, puesto que mientras más sofisticado sea el nivel tecnológico de
una industria, será mucho más difícil penetrar en ese sector.Ventajas absolutas en
costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable,
productos tecnológicos, y tecnologías patentadas.
La siguiente fuerza, continuando con el autor antes mencionado, se describe como
poder de negociación de los proveedores, en donde los proveedores ejercen presión
sobre las empresas que compiten en una industria, a través de la elevación de precios
y la reducción de la calidad de sus productos. Los proveedores son poderosos
cuando:
Dominan una industria, es decir la concentración de los proveedores (el número
de proveedores) es superior en relación con el número de empresas que suplen. Otro
factor de esta fuerza, está vinculado a los productos no sustitutos en la industria.Las
empresas de la industria no son un cliente significativo del grupo de proveedores.
Igualmente, los proveedores son poderosos cuando sus productos son fundamentales
para que los comprados logren el éxito en sus operaciones.El costo elevado que
representa cambiar de un proveedor a otro.La amenaza de integrarse hacia adelante en
la industria de los compradores; la credibilidad es más real cuando los proveedores
tienen suficientes recursos y proporcionan un producto muy diferenciado.
Del mismo modo, Hitt y col. (2008), hacen mención de la fuerza denominadapoder de
negociación con los clientes, definido por Porter (1980).
115
Las empresas siempre buscaran obtener el mayor retorno posible del capital que
han invertido, del mismo modo los clientes siempre buscarán adquirir sus bienes a los
precios más bajos posibles, y en este sentido negocian con el fin de obtener mejor
calidad, mejores servicios y mejores precios. Por lo tanto los clientes son poderosos
cuando compran una parte sustantiva del producto total de la industria, y las ventas del
producto representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor.
Igualmente los costos de cambio de un producto a otro (impacto en la estructura de
costos del comprador por cambio de suplidor) son muy bajos o nulos.
Otros factores importantes destacan: la diferenciación del producto en la industria,
información que se dispone del comprador, impacto del producto sobre la calidad y el
desempeño del comprador, utilidades del comprador (bajas utilidades implican una alta
sensibilidad a los precios). Otro factor determinante está vinculado a la posibilidad de
los compradores crean una amenaza de integrarse hacia atrás en la industria de los
vendedores.
Seguidamente, describe Hitt y col. (2008), la fuerza denominada productos o
servicios sustitutos, los cuales son bienes y productos procedentes del exterior de una
industria cualquiera que desempeña las mismas funciones, parecidas, que el producto
fabricado por la industria. Estos productos presentan una fuerte amenaza para una
empresa cuando los clientes no tienen un gran costo por cambiar, y cuando el precio
del producto sustituto es más bajo o su calidad o capacidad de resultado es igual o
superior a las del producto que compite con ellos.
Finalmente, la fuerza de intensidad de la rivalidad en la industria: definida por
Francés (2006: 86), como aquella rivalidad que se presenta cuando “los participantes
compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios
extraordinarios generados en el sector”.
Por su parte, Hitt y col. (2008), indican que esta rivalidad se intensifica cuando:
existen una gran cantidad de empresas (concentración y equilibrio entre ellos (en
términos de tamaño y recursos) en un sector, igualmente cuando los actos de un
competidor son un desafío para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad
116
para mejorar su posición en el mercado. Rara vez las empresas de un sector, son
homogéneas, estas poseen distintos recursos y capacidades y buscan siempre
distinguirse de sus competidores.
Factores como diferenciación del producto, marca, tipos de productos, diversidad
de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias).Otro factor
importante que intensifica la intensidad de la rivalidad, es el crecimiento lento de la
industria, cuando un mercado está en crecimiento, las empresas intentan utilizar sus
recursos eficazmente para atender a una base de clientes en aumento; en este sentido,
se reduce la presión para quitarle clientes a la competencia.
No obstante, la rivalidad que aparece cuando crece poco o nada se intensifica a
medida que las empresas luchan por aumentar su participación en el mercado
atrayendo a clientes de los competidores.Mencionan Hitt y col. (2008), que los costos
de almacenaje y costos fijos muy altos también intervienen en la intensidad de la
rivalidad en la industria; cuando los costos fijos representa una parte importante del
costo total, las empresas tratan de utilizar al máximo su capacidad productiva, en
consecuencia, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, y ante ello,
para bajar los inventarios, deben bajar los precios de sus productos, crear promociones
especiales y establecer otras estrategias específicas para poder disminuir el inventario
en exceso, esta acción hace acentuar la competencia.
Al concluir el estudio de las cinco fuerzas de Porter, las organizaciones estarán en
capacidad de desarrollar el conocimiento que requiere para determinar el atractivo de
una industria en términos de rentabilidad. Por su parte, Hitt y col. (2008), señalan que
cuanto más fuerte sean las fuerzas de la competencia, más bajo será el potencial para
obtener utilidades que perciban las empresas que componen una industria.
Un sector poco atractivo, tiene en consecuencia, pocas barreras para la entrada,
proveedores y compradores con fuertes posiciones en la negociación, fuertes
amenazas de competencia que provienen de productos sustitutos y una intensa
rivalidad entre los competidores. Estas características de la industria dificultan mucho
que las empresas puedan presentar una competitividad estratégica y obtener
rendimientos superiores al promedio. Por otra parte, una industria muy atractiva posee
117
muchas barreras de entrada, proveedores y compradores con poco poder de
negociación, pocas amenazas de competencia debido a productos sustitutos y una
rivalidad moderada.
2.3. Definición de términos básicos
En el desarrollo de la presente investigación, se mencionaron diversos términos
que forman parte fundamental de la variable objeto de estudio, y representan el
complemento para la comprensión de dicha investigación. Los principales términos son
definidos a continuación.
Ajuste estratégico: es la habilidad de la compañía para encontrar el equilibrio entre la
capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor corresponda a las necesidades del
cliente objetivo. (Chopra y Meindl, 2008).
Gestión de la capacidad: es la transcripción del programa de producción en
necesidades de capacidad, la estimación de la capacidad disponible, y las acciones
pertinentes, para ajustar la capacidad necesaria con la disponible (Anaya, 2007).
Fragmentación de la propiedad de la cadena de suministro: en cuanto a la propiedad
de la cadena de suministro, se trata del desprendimiento de las funciones no centrales
de la cadena de suministro, dando origen a una nueva estructura, con múltiples
propietarios que hacen difícil el manejo de la cadena, y puede hacer que cada etapa de
la cadena trabaje para sus objetivos individuales y no para la cadena en conjunto
(Chopra y Meindl, 2008).
Gestión de servicio al cliente: Según lo indica Martínez (2004:166), el CRM permite a
la empresa “un trato individualizado con el cliente en cualquier momento, en cualquier
lugar y por cualquier empleado, ya que la información se haya disponible en tiempo
real y con total accesibilidad. Ello permite automatizar ciertas tareas mejorando la
relación”. Por sus siglas en ingles CRM, es un proceso donde se hace uso de la
información para mejorar las relaciones con los clientes existentes y obtener nuevos
clientes.
118
Logística inversa: está referido al proceso de planificar, implantar y controlar, el flujo
de productos desde el punto de consumo, hasta el punto de origen, de manera
eficiente, con la finalidad de recuperar su valor. (Bastos, 2007).
Logística de producción, según indica este autor, es el elemento de comunicación de
las necesidades que tiene el mercado y el proveedor de los productos finales.
(González, 2006).
Producción: es “el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la
mayor diferencia entre el valor añadido y el coste incorporado consecuencia de la
transformación de recursos en productos finales”. Definido por (González, 2006:2).
Unidad estratégica de negocios: es definida como una parte de la empresa cuyos
productos o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente
diferentes del resto de las actividades de la empresa. Es una unidad organizativa con
fines puramente estratégicos. (Martínez y col., 2005)
2.4. Sistema de variable
2.4.1. Variable:
Gestión de cadena de suministro.
2.4.2. Definición conceptual:
Para la definición conceptual es importante recalcar que la gestión de cadena de
suministros tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con la de
sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la
demanda del cliente” (Krajewski y Ritzman, 2000:454).
2.4.3. Definición operacional:
La gestión de cadena de suministros, se refiere a la alianza de todas las empresas
que participan en la producción, manipulación, distribución, almacenamiento y
119
comercialización de un producto y sus componentes, a través de la integración todas
las empresas que hacen posible que un producto se comercialice. (Sánchez, 2008).La
gestión de cadena de suministro, requiere de la formulación de estrategias logísticas
para la creación de ventajas competitivas, y por consiguiente, el éxito en sus
operaciones. (Chopra y Meindl, 2008).
Para lograr la sincronización de todas las funciones presentes en la cadena de
suministro, son requeridos sistemas de flujo de información, estos actúan como el
adhesivo que permite que todos los lineamientos gerenciales de la cadena, funcionen
en conjunto con el fin de crear una cadena de suministro integrada y coordinada.
(Chopra y Meindl, 2008).
El flujo de materiales, del mismo modo permite transportar físicamente por una
instalación industrial, aquellos artículos obtenidos de los proveedores, mediante los
cuales se les va agregando valor, a través de la transformación en productos finales, y
utilizando una red de distribución física, para que sean ubicados al alcance del
consumidor final. (Bowersox y col, 2000).
Operacionalmente, puede definirse la gestión de cadena de suministros como el
proceso mediante el cual se satisfacen las demandas y necesidades de los clientes, a
través de la generación de estrategias que permitan la creación de ventajas
competitivas, apoyándose en mecanismo de integración entre todas las funciones de
la empresa con los diversos proveedores, para ajustar el flujo de información, recursos
y materiales, en los niveles requeridos y en el tiempo estimado.La gestión de cadena de
suministros se medirá mediante el estudio de: estrategias logísticas, flujo de
información, flujo de materiales y recursos de capacidad limitada. Seguidamente, se
presenta el cuadro de operacionalización de la variable. (Ver cuadro II.3)
120
Cuadro II.3 Operacionalización de la variable
Variable Objetivo General Objetivos específicos Dimensión Sub-dimensión Indicadores ítems
Gest
ión
de
Cadena
de
Sum
inis
tro
Analiz
ar
lag
esti
ón
de
cad
en
ad
esu
min
istr
oen
em
pre
sas
de
perf
ora
ción
dels
ect
or
petr
óle
o;
est
ado
Zulia
- Diagnosticar la situaciónestratégica actual de empresas deperforación del sector petróleo delestado Zulia.
Situaciónestratégica
Análisis externo(Fuerzas
impulsoras yestructurales)
Fuerzas económicas 1-2Fuerzas políticas 3-4Fuerzas tecnológicas 5-6Barreras de Entrada 7-9Fuerza de negociación de los proveedores 10-12Fuerza de negociación con los clientes 13-14Productos sustitutos 15-16Intensidad de la rivalidad entre competidores 17-19
Análisis interno(cadena de valor)
Logística de entrada 20-21Operaciones 22-24Logística de Salida 25-27Mercadeo y Ventas 28-30Servicios Post Ventas 31-32Dirección 33-34Finanzas 35-36Recursos Humanos 37-38Tecnología 39-40
- Identificar la estrategia logística deempresas de perforación del sectorpetróleo del estado Zulia.
Estrategialogística
Desacople de la cadena de suministro 41-42Cadenas de suministro semi extendidas 43-44Cadena de suministro completamente
extendidas 45-46
Cadenas de suministro centralizadas 47-48
- Caracterizar el sistema de flujo deinformación de empresas deperforación del sector petróleo delestado Zulia.
Flujo deinformación
Niveles deintegración de
actividades
Sistema de Transacciones 49-51Control administrativo 52-53Análisis de decisiones 54-55Planeación Estratégica 56-57
Información enactividades de
cadena desuministro
Pronóstico 58-59Inventario 60-61Transporte 62-63Aprovisionamiento 64-66Fijación de precios 67-68
- Describir el sistema de flujo dematerialesde empresas deperforación del sector petróleo delestado Zulia.
Flujo demateriales
Manejo de materiales 69-70Interrelación de distribución física 71-72Interrelación manufactura 73-75Interrelación compras 76-78Recursos de cuello de botella 79-80
- Identificar los recursos decapacidad limitada de empresas deperforación del sector petróleo delestado Zulia.
Recursos decapacidadlimitada
Recursos de no cuello de botella 81-82
- Formular lineamientos estratégicosde la gestión de cadena desuministro en empresas deperforación del sector petróleo delestado Zulia.
No se operacionaliza
121
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1.Tipo de investigación
Es evidente que las investigaciones científicas, son manejadas bajo diferentes
criterios, y dichas investigaciones comienzan eligiendo un perfil metodológico que
permita orientar al investigador durante el desarrollo de las mismas, paso a paso. Lo
anteriormente indicado, se soporta en la definición que ofrece Blaxter y col. (1996: 24),
en donde se afirma que los tipos de investigación, son “una manera planificada,
cautelosa, sistemática y confiable de descubrir o profundizar el conocimiento”; del
mismo modo, indica que la investigación puede estar dividida de la siguiente manera:
pura, aplicada y estratégica; evaluativa, explicativa y descriptiva; de mercado y
académica; exploratoria, probatoria y centrada en la resolución de problemas;
encubierta, antagónica y colaborativa; básica, aplicada, instrumental y de acción.
Mientras que Méndez (1998:122), ofrece una perspectiva mucho más amplia,
señalando que el tipo de investigación indica el “nivel de profundidad con el cual el
investigador busca abordar el objeto de conocimiento”, siendo su propósito
fundamental, el indicar el tipo de información que necesita, y el nivel de análisis que
deberá ejecutar. Del mismo modo establece tres (3) tipos de investigación: exploratoria
o formulativa, descriptiva y explicativa.Siendo esta, una investigación que busca
analizar la gestión de cadena de suministros en empresas de perforación del sector
petrolero, en el estado Zulia, se define como una investigación descriptiva, cuantitativa
y de campo.
Para obtener un conocimiento mucho más profundo para aquellas investigaciones
vinculadas a las ciencias económicas, administrativas y contables, Méndez (1998)
recomienda el estudio descriptivo, que es aquel que detecta características del universo
122
de investigación, puntualiza formas de conducta y actitudes del universo investigado,
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre las
variables de investigación. La investigación descriptiva busca analizar como es y cómo
se manifiesta un fenómeno y sus diversos componentes.
La investigación cuantitativa, definida por Hernández y col. (2003), es aquella que
emplea la recolección de datos para comprobar una hipótesis, tomando como base la
medición numérica y la estadística, para determinar cuáles son los patrones de
comportamiento y comprobar las teorías vinculadas a ellas. Para comprobar dichas
hipótesis, es necesaria la revisión exhaustiva de la literatura existente, vinculada a los
objetivos de la investigación.
Del mismo modo, de acuerdo al lugar donde se desarrolló la investigación consiste
un diseño de campo, debido a que la fuente de la información se obtuvo directamente
de área de estudio. Dicha información fue recopilada por la autora de esta
investigación, en el lugar donde se desarrollaron los fenómenos, es decir, en cada una
de las empresas objetos del estudio. Se define entonces como una investigación de
campo, según Arias (2006:31) como:
“aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetosinvestigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios) sinmanipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene lainformación pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter deinvestigación no experimental.”
Esto se refiere a aquellas investigaciones que son realizadas específicamente en
el lugar objeto de estudio, sin interferir o controlar las variables objeto de estudio.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación se refiere a la estrategia general que el investigador
se plantea, con el fin de resolver los objetivos del estudio indicando la estructura a
seguir en la investigación. Según Hernández y col. (2003), el diseño de la investigación
se refiere al plan o estrategia definida por el investigador para responder a las
preguntas de la investigación.
123
Igualmente indican estos autores que, los investigadores, deben formular e idear
la manera más concreta, que sirvan para responder las interrogantes de la
investigación, y que a la vez, sirvan para dar respuesta a los objetivos planteados. Para
Landero y González (2006: 80), “los diseños de investigación permiten planear los
procedimientos para logar el máximo control y manipulación de las variables tendientes
a la repetición y predicción de los eventos, lo cual permitiría expresar claramente la
relación causa-efecto entre los fenómenos.”
Tomando en cuenta la tipificación donde las investigaciones presentadas por
Hernández y col. (2003), este estudio se define como descriptiva, no experimental pues
el investigador realiza la investigación sin la manipulación deliberada de variables
donde solo son observados los fenómenos en su ambiente natural para después ser
analizados. Los diseños no experimentales, se presentan de diferentes tipos
dependiendo del número de momentos en el tiempo, mediante los cuales se realiza la
recolección de la información o toma de datos. En vista de lo anteriormente expuesto,
la presente investigación se define como un estudio descriptivo, no experimental.
En función de la dimensión temporal o del número de momentos donde se va a
introducir la recolección de datos, esta investigación se define como descriptiva
transeccional. Tal como lo plantean Hernández y col. (2003) los diseños de
investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia en un
momento dado.
Por otra parte, desde el punto de vista de la recolección de datos, este estudio se
considera por su carácter, de campo, por tanto los datos se tomaron directamente de la
realidad, para la investigación y por el investigador a través del instrumento que se
diseñó para tal fin. Al respecto, Sabino (2002) indica que los estudios de campo
recopilan los datos de interés en forma directa de la realidad, mediante el trabajo
concreto del investigador y su equipo.
Puede decirse entonces, que las fuentes secundarias de la presente
investigación, están representadas por toda la literatura expuesta en el marco teórico, y
124
las fuentes primarias están constituidas por los datos obtenidos directamente de las
empresas que son el objeto de estudio, resultando por ello, en una investigación de
campo.
3.3.Población
Para Bavaresco (2006:91), la población se define como:
“el conjunto total de unidades de observación que se consideran en elestudio (nación, estados, localidades, grupos, comunidades, objetos,instituciones, asociaciones, actividades, acontecimientos, establecimientos,empresas, personas, animales, cosas, carros), es decir, la población es latotalidad de los elementos que forman un conjunto”.
Por su parte Chavarría (2005: 70), el universo se refiere a “todo grupo de objetos
que poseen alguna característica común”, para el señalado autor, el objetivo de la
ciencia es obtener explicaciones y predicciones de carácter general que correspondan a
todo un universo. Para la presente investigación, el universo está representado por
todas las empresas de servicio de perforación del sector petróleo.
Del mismo modo, el término de población, definido por Parra (2006:15), se refiere
a “el conjunto integrado por todas las mediciones u observaciones de una variable en el
universo de interés en la investigación. Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones
en un solo universo, tantas como características a medir”. En esta investigación, la
población está constituida por el conjunto de organizaciones de servicios de perforación
del estado Zulia que llevan a cabo la gestión de cadena de suministro.
La población para esta investigación está conformada por cinco (5) organizaciones
empresariales de servicios de perforación pertenecientes al sector petrolero, adscritas
al Registro Nacional de Contratistas (RNC), ubicadas en el estado Zulia.La unidad de
análisis según Parra (2006), es aquella unidad que se está analizando, y en el caso de
la presente investigación, la unidad de análisis, está compuesta por líneas de productos
de dichas empresas, vinculadas a la actividad de perforación.
La unidad de observación, continua Parra (2006), es aquella a través de la cual se
obtiene la información en otras palabras, la organización.Para la presente investigación,
125
la unidad de información, está conformada por veinticinco (25) sujetos, entre los cuales
destacan un (1) gerente de cadena de suministro, dos Gerentes de Operaciones (2) y
veintidós (22) sujetos, entre coordinadores y supervisores de inventario, logística, ventas,
almacén y compras. En la siguiente tabla a continuación, se muestra ampliamente la
distribución de la unidad de información para la presente investigación.
Tabla No.III.1 Caracterización de la Población
Organización Rol Unidad de Observación
Baker Hughes VenezuelaS.C.P.A.
Gerente de Cadena de Suministro 1Coordinador de Cuenta I 1Coordinador de Inventario 1Analista de Inventario 1Gerente de Operaciones 1Supervisor de Almacén 1Supervisor de Logística 1
Borets Venezuela S.A.
Coordinador de Inventario 1Coordinador de Ventas 1Gerente de Operaciones 1Supervisor de Logística 1
Supervisor de Almacén 1
Servicios Halliburton deVenezuela S.A.
Analista de Compras 1Almacenista 1Coordinador de Inventario 1Supervisor de Compras 1Supervisor de Logística 1
MaerskContractors VenezuelaS.A.
Analista de Almacén 1
Analista de Compra 1
Analista de Inventario 1
Superintendente de Logística 1
Weatherford Latin America S.A.
Analista de Inventario 1Coordinador de Compras 1Supervisor de Almacén 1Supervisor de Logística 1
Total 25
Dicha población, presenta las siguientes características: tienen grado de instrucción
universitario y técnico, edades comprendidas entre 26 y 58 años, de cualquier
nacionalidad, residenciados en el municipio Maracaibo y Lagunillas.
3.4. Técnicas de recolección de datos
Según Méndez (1998:142) “las técnicas son los medios empleados para recolectar
información”. Igualmente indica el autor, que las técnicas para obtener datos en el caso
126
de las fuentes primarias son a través de la entrevista, observación, encuestas,
cuestionarios, sondeos. Mientras que para las fuentes secundarias, las técnicas
utilizadas son: textos, revistas, documentos, prensa, y otros. Para Blaxter y col. (1996),
describe cuatro (4) técnicas o métodos principales para obtener datos: documentos,
entrevistas, observaciones y cuestionarios.
Los documentos son considerados una fuente secundaria, puesto que
corresponden a un análisis posterior del conjunto de datos existentes, en donde las
interpretaciones, conclusiones y conocimientos son diferentes a los que aparecen en el
primer informe resultados de la investigación terminada. Estos pueden ser: censos e
informes estadísticos, informes oficiales del gobierno, informes anuales de las
compañías, documentos institucionales, libros y revistas, periódicos y programas de
radio y televisión.
En cuanto a la técnica de la entrevista, esta técnica funciona para obtener datos
que serían imposibles de obtener mediante la observación y cuestionarios, y permite
innumerables variaciones. Finalmente la observación, requiere de un observador que
coloque los hechos en categorías previamente definidas. Este proceso se da en 3
etapas: el registro de hechos tal como se presentan, la codificación de estos hechos en
categorías especificadas, y posteriormente el análisis de los hechos con la finalidad de
proporcionar descripciones de la interacción entre el elemento de estudio.
Según Hernández y col. (2003), la observación directa es definida como la técnica
de recolección de datos donde su proceso implica para el investigador adentrarse con
profundidad a situaciones sociales y mantener un rol activo, así como una reflexión
permanente, y estar pendiente de los detalles de los sucesos, los eventos y las
interacciones.
Dichos tipos de encuestas existentes, se seleccionó para este estudio el
cuestionario ya que se inclinó a las ventajas del uso de este instrumento, con respecto
a su auto-aplicación, ahorrándole tiempo al investigador para otras tareas inherentes al
proceso investigativo, así como las bases y forma de codificación y tabulación de los
datos, que se recolectaron durante su utilización final. La finalidad del cuestionario es
127
obtener de manera sistemática y ordenada información de la población investigada
sobre la variable objeto de este estudio.
3.5. Instrumento de recolección de datos:
Para Sierra (2005), el instrumento básico de la observación por encuestas es el
cuestionario. Este no es otra cosa que un conjunto de preguntas, preparadas
cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigación
sociológica, para su contestación por la población o su muestra a que extiende el
estudio emprendido.
El instrumento posee las instrucciones para dar respuesta al cuestionario y la
explicación de las escala utilizada tipo Likert, definida este último por Hernández y col.
(2003) como el grupo de ítems, que se redactan en forma de afirmaciones para medir la
reacción del sujeto entrevistado. Se le solicita al sujeto que exteriorice su reacción a
través de la selección de uno de los cinco puntos de la escala y a cada punto se le
agrega un valor numérico, así el sujeto lograra tener una puntuación respecto a la
afirmación seleccionada, y se obtendrá una puntuación total sumando las puntaciones
obtenidas en relación a todas las afirmaciones.
Es importante mencionar, que las afirmaciones no deben exceder de veinte (20)
palabras.
En este sentido, se diseñó un cuestionario para la variable, con afirmaciones
categorizadas y respuestas de escala tipo frecuencia, que posee cinco (5) opciones de
respuestas o categorías de estimación, para cada una de las afirmaciones, cuya
ponderación se expone a continuación, en la siguiente página:
Cuadro No III.1 Distribución de los porcentajes
Puntaje Opciones de respuesta5 Muy de acuerdo4 De acuerdo
3Ni de acuerdo/ni en
desacuerdo2 En desacuerdo1 Muy en desacuerdo.
128
3.5.1. Validez del instrumento
Como lo indica Hernández y col. (2003), todo instrumento de recolección de datos,
debe ser confiable y valido. La confiabilidad, continúan los autores, está relacionada al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, arroja los mismos
resultados. La validez, por su parte está referida al grado en que un instrumento
verdaderamente mide la variable que se quiere medir. Apoyando estas definiciones,
Finol y Camacho (2006) exponen que los investigadores, deben considerar estos
requisitos como aspectos indispensables para todo instrumento de recolección de
información dirigido a medir un evento, hecho o situación en estudio, dentro del ámbito
de las investigaciones cuantitativas.
Dada la construcción inicial del instrumento de recolección de datos, se procedió
a cumplir con los aspectos técnicos de los mismos que forman el proceso de validez y
confiabilidad. Para este estudio se procedió a elaborar un cotejo de validación de
instrumentos de recolección de datos; dicho instrumento se presentó a los expertos
conocedores del área de gerencia de operaciones y gestión de cadena de suministro,
en donde revisaron el material y realizaron las correcciones de redacción necesarias a
manera de asegurar que el instrumento fue plenamente comprendido con la finalidad de
medir los aspectos de interés para esta investigación.
3.5.2. Confiabilidad del instrumento
Las correcciones propuestas por los expertos fueron realizadas en la forma
sugerida para establecer lineamientos que contribuyan al desarrollo efectivo de la
investigación. Para la obtención de coeficiente de confiabilidad realizo una prueba
piloto, la cual consiste en la aplicación del instrumento a un grupo de personas con
características similares a la población en estudio.Una vez aplicado este Instrumento se
calcula el coeficiente Alfa de Crobach, el mismo presenta características que solo
necesita de una sola administración del instrumento de medición y producen valores
que oscilan entre 0 y 1. Este coeficiente se calcula con la siguiente fórmula:
tS
iS
k
krkk
2
2
11
129
Donde;
K = Numero de ítems
si2= Varianza de los puntajes de cada ítem
St2= Varianza de los puntajes totales
Al operacionalizar los valores, en opinión de los estadígrafos, éstos deberán
oscilar en la escala comprendida del cero (0) al uno (1), ambos inclusive, en la medida
que más se acerque a 1, permite inferir que el instrumento elaborado es estable y
confiable, por tanto puede ser aplicado.
3.5.3 Escala y criterios de medición
Como se mencionó anteriormente, el instrumento de recolección de datos de esta
investigación estará conformado por un cuestionario de ochenta y dos (82)
afirmaciones, el cual mide treinta y seis (36) indicadores, con la finalidad de dar
respuesta a las cinco (5) dimensiones de estudio que permitirán evaluar la variable
gestión de cadena de suministro.Se utilizará la escala de Likert, la cual considera las
opciones: Muy de acuerdo (MDA); De acuerdo (PDA); Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo
(NN); En desacuerdo (PED); Muy en desacuerdo (MED).El instrumento posee las
instrucciones para dar respuesta al cuestionario y la explicación de las escala utilizada
tipo Likert, definida este último por Hernández y col. (2006) como el grupo de ítems, que
se redactan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto entrevistado.
3.5.3.1. Dimensiones
3.5.3.1.1. Dimensión: situación estratégica actual
En la primera sección del cuestionario se busca diagnosticar la situación
estratégica actual en las empresas de servicios de perforación al sector petrolero, a
través de:análisis externo, aplicando las cinco fuerzas impulsoras y estructurales
propuestas por Porter (1980), donde se medirán ocho (8) indicadores, a través de
veintitrés (23) ítems, para evaluar externamente el sector; y del análisis interno, se
medirá utilizando la cadena de valor planteado por Porter (1980), midiéndose nueve (9)
130
indicadores, por medio de veintiún (21) ítems para evaluar internamente el sector.
Cabe destacar que, sus basamentos teóricos vienen dados por los autores Ansoff y col.
(2003); Garrido (2006:18); Francés (2006); Gimbert (2003); Serna (2003).
Interpretación de la escala:
Tabla No.III.2. Interpretación de la escala de diagnóstico de la situación estratégica actual
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
De acuerdoNi de acuerdo/Nien desacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Fortaleza/Oportunidad Debilidad/Amenaza
3.5.3.1.2. Dimensión: estrategia logística
Esta sección del cuestionario tiene como objetivo identificar la estrategia logística en
las empresas de servicios de perforaciónal sector petrolero al sector petrolero.
Se procederá a medir cuatro (4) indicadores, a través de diez (7) ítems que
estudiaran si se identifican estrategias logísticas en las empresas de servicios de
perforación al sector petrolero.
La fundamentación teórica de esta dimensión proviene de Chopra y Meindl (2008);
Bowersox y col. (2007); Chase y col. (2005), Christopher (2008); Boyer y col. (2005);
Ferrel y Hartline (2007).
Interpretación de la escala:
Tabla No. III.3 Interpretación de la escala de identificación de estrategia logística
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
Deacuerdo
Ni de acuerdo/Ni endesacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
InterpretaciónSe identifican
estrategias logísticasNo se identifican estrategias
logísticas
3.5.3.1.3. Dimensión: flujo de información
En este segmento del cuestionario se tiene como objetivo caracterizar el sistema de
flujo de información de empresas de perforación del sector petrolero. Se medirán
131
nueve (09) indicadores, a través de veinte (20) ítems que verificarán como se
caracteriza el sistema de flujo de información de empresas de perforación del sector
petrolero.Los autores consultados para esta sección fueron: Czinkota y Ronkainen
(2008); Chopra y Meindl (2008); Bowersox y col. (2007); Stair y Reynolds (2000);
Castellanos (2009). En la siguiente página se observa la interpretación de la escala
para esta dimensión en específico.
Interpretación de la escala:
Tabla No. III.4 Interpretación de la escala para caracterizar el sistema de flujo de información
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
Deacuerdo
Ni de acuerdo/Ni endesacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
InterpretaciónSe caracteriza el sistemade flujo de información.
No se caracteriza el sistemade flujo de información.
3.5.3.1.4. Dimensión: Flujo de Materiales
Este fragmento del cuestionario tiene como objetivo describirel sistema de flujo de
materiales de empresas de perforación del sector petrolero. Se medirán cuatro (4)
indicadores, a través de nueve (9) ítems que determinaran si se describe el sistema de
flujo de materiales, en las empresas objeto de estudio. Esta dimensión, cuenta con el
soporte teórico de Christopher (2008); Garzón (2001); Batini (1992); Miquel (2006);
Campoy (2006); Kalpakjian y col. (2002); Mercado (2004); Montoya (2002).A
continuación se muestra en la siguiente tabla la interpretación de la escala.
Tabla No. III.5 Interpretación de la escala para describir el sistema de flujo de materiales
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
De acuerdoNi de acuerdo/Ni en
desacuerdoEn
desacuerdoMuy en
desacuerdo
InterpretaciónSe describe el sistema de
del flujo de materiales.No sedescribe el sistema de
flujo de materiales.
3.5.3.1.5. Dimensión: recursos de capacidad limitada
La parte final de dicho cuestionario, pretende identificar los recursos de capacidad
limitada de empresas de perforación del sector petrolero. Se medirán dos (2)
indicadores, a través de cuatro (4) ítems que verificarán si se identificanrecursos de
capacidad limitada, en las empresas de perforación, del sector petrolero. Los autores
132
consultados para esta dimensión, fueron Krajewski y col. (2000); Anaya (2007:75);
Navarro (2007); Gaither y Frazier (2000); Hansen y Mowen (2007).
Interpretación de la escala:
Tabla No.III.6 Interpretación de la escala para identificar los recursos de capacidad limitada
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
De acuerdoNi de
acuerdo/Ni endesacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
InterpretaciónSe identifican los recursos de
capacidad limitada.No se identifican recursos de
capacidad limitada.
3.6. Técnicas de análisis e interpretación de los resultados
Posterior a la obtención y procesamiento de los datos, se procede al análisis e
interpretación de los resultados; esto se realiza con el fin de responder a los objetivos
específicos de la investigación. La metodología aplicada para el análisis e interpretación
de los resultados de la presente investigación, fue la estadística básica y descriptiva;
así mismo, para un manejo mucho más fácil de los cálculos, se utilizarán la distribución
de frecuencias, llevándose los datos a porcentajes o proporciones, a través del sistema
SPSS21.
3.7. Procedimiento de la investigación
En esta investigación, el procedimiento aplicado fue el siguiente:
(1) Selección del objeto de estudio.
(2) Desarrollo del procedimiento de selección de las fuentes de información (literatura,
documentos, registros y otras referencias bibliográficas).
(3) Identificación de las variables y de los indicadores.
(4) Preparación del marco metodológico del estudio de acuerdo al tipo de investigación
y diseño planteado.
133
(5) Elaboración del instrumento de recolección de datos.
(6) Prueba de validez y confiabilidad del instrumento.
(7) Aplicación del instrumento.
(8) Análisis e interpretación de los resultados emitidos por el instrumento.
(9) Formulación de conclusiones y recomendaciones.
134
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
La trascendencia de una investigación científica se basa en la exposición de sus
resultados. Este capítulo tiene como finalidad analizar, interpretar y discutir los
resultados obtenidos por medio de la aplicación de un instrumento de recolección de
datos, elaborado cuidadosamente con el objetivo principal de analizar la gestión de
cadena de suministro en empresas de perforación del sector petrolero en el estado
Zulia.
Los resultados de la investigación, anuncia la fase final de la investigación y dada
su importancia, dichos resultados, deben ser sometidos a un minucioso escrutinio,
análisis estadístico, interpretación y discusión, realizado por el investigador, con el fin
de revelar la realidad del objeto de estudio; según Moreno y col. (2010), dichos
resultados se refieren a aquellos datos representativos de la investigación, presentados
mediante tablas, cuadros y gráficos con su respectiva descripción.
Por su parte Ortiz (2004), relata que el análisis de resultados, se fundamenta en
un proceso estadístico para categorizar, ordenar, manipular y resumir las respuestas de
las entrevistas u observaciones de la investigación, con el fin de responder las
interrogantes planteadas en ella, así mismo, reduce los datos a una forma entendible e
interpretable de manera tal, que sea posible estudiar y evaluar las relaciones de los
problemas de la investigación.
En este sentido, el análisis e interpretación de resultados, para Bernal (2006),
consiste en explicar los hallazgos relacionados con el problema de investigación, los
objetivos propuestos, las afirmaciones formuladas y las teorías planteadas en el
Capítulo II denominado Marco Teórico, con la finalidad de evaluar si se confirman o no
las teorías, y se generan debates con la teoría ya existente.
135
Otra definición valida la expresa Kantowitz y col. (2001), en donde indican que la
discusión de resultados, comprende la interpretación de los datos por parte del autor a
manera de conclusiones. Infiere que una buena sección de discusión, dirige al lector al
punto de partida con respecto a la interrogante planteada al inicio de la investigación.
Igualmente señala Santalla (2008), que en esta fase de la investigación, se plantea la
relación entre los resultados obtenidos, el problema inicial y las hipótesis de la
investigación; del mismo modo, se explican o dilucidan, tanto los resultados
contradictorios como los coincidentes con los fundamentos teóricos, dentro del contexto
presentado en el marco teórico.
Coincide con esta definición, los autores Moreno y col. (2010), quienes agregan
que la discusión de resultados, es la interpretación de los resultados obtenidos con
respecto a la información encontrada en la revisión de la literatura, en otras palabras si
los resultados concuerdan o no con la bibliografía consultada. En la fase de discusión
de resultados se procede a exponer las consecuencias teóricas de la investigación y
sus posibles aplicaciones prácticas.
Los resultados de esta investigación están vinculados directamente con el
conjunto de objetivos diseñados, y al planteamiento del problema inicialmente expuesto;
estos resultados se clasifican tomando en cuenta las dimensiones e indicadores
formulados a partir del estudio de la variable, lo que permitirá analizar la gestión de
cadena de suministro en empresas de perforación del sector petrolero en el estado
Zulia, lo cual constituye el objetivo principal de esta investigación.
Hoy en día, son múltiples las dificultades que las empresas de exploracióny
producción en Venezuela (PDVSA, y empresas mixtas como Petroboscán,
Petroquiriquire, entre otras) deben enfrentar para lograr la búsqueda y obtención de
recursos energéticos, y para ello, depositan su confianza en las empresas
contratistasespecializadasen los servicios de exploración, perforación y completación de
pozos, exigiéndoles un máximo de seguridad y eficacia. El proceso de perforación se
iniciacuando los investigadores deuna compañía energética,identifican un
depósitopotencial petrolero.Posteriormente, los derechos de perforaciónseobtienen y
luego se debe preparar el sitio párala perforación exploratoria.
136
Estas empresas de servicios de perforación, necesitan un gran número de aliados
comerciales para realizar su objetivo principal; los costos asociados a sus operaciones
son altamente elevados y no admiten fallas, algún retraso en sus operaciones podrían
ocasionar pérdidas contractuales millonarias, y perjuicios graves para la nación. Es por
ello, que todos los participantes en este proceso, deben estar en capacidad de integrarse,
colaborar y cumplir con sus objetivos organizacionales, para el éxito conjunto.
Ante este planteamiento, surge la necesidad de analizar la gestión de cadena de
suministro, en estas empresas; y para realizar dicho análisis, se aplicó un instrumento
de recolección de datos, el cual permitirá diagnosticar la situación estratégica actual de
las empresas de perforación, identificar la estrategia logística, analizar el sistema de
flujo de información y materiales, e identificar los recursos de capacidad limitada para
finalmente formular lineamientos estratégicos que contribuyan al mejoramiento de la
gestión de la cadena de suministro en el sector.Es importante mencionar que en la
encuesta aplicada en la presente investigación, se hizo uso de la escala de medición
por reactivos, presentándose a cada encuestado una escala que posee un número o
una breve descripción asociada a cada categoría.
Según lo explica Malhotra (2004), las categorías se ordenan en términos de
posición de escala y se pide a cada encuestado que seleccionen la categoría que mejor
se ajuste a su realidad. La escala utilizada en el instrumento de recolección de datos de
la presente investigación, fue la denominada escala de Likert, llamada así por su
inventor Rensis Likert, en donde cada reactivo de la escala posee cinco categorías de
respuesta, que parten desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo:
En donde Muy de acuerdo (MDA) es el Grado máximo de absoluta aceptación con
respecto al enunciado del ítem.
De acuerdo (DA) se refiere alGrado inmediato inferior de aceptación al grado máximo
con respecto al enunciado del ítem.
Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NDA/NED) representa el Grado neutro o de
indiferencia con respecto al enunciado del ítem.
137
En desacuerdo (ED) es el Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de
rechazo (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
Muy en desacuerdo (MED) se refiere al Grado máximo de absoluto rechazo con
respecto al enunciado del ítem.
En cuanto al análisis e interpretación de resultados obtenidos por la aplicación del
instrumento, se utilizó herramientas como la estadística descriptiva, más en concreto, la
distribución de frecuencia absoluta (FA) y frecuencia relativa (FR). Icart y col. (2006)
define a la distribución de frecuencia absoluta (FA) como el número de individuos que
tienen una determinada característica, y su suma representa la suma de todas las
observaciones.
Del mismo modo define la frecuencia relativa como la proporción de individuos que
poseen una determinada característica y es calculada dividiendo la frecuencia absoluta
de cada categoría por el número total de observaciones.Seguidamente a este análisis,
se procede a la discusión de resultados, en donde se agruparan las categorías muy de
acuerdo y de acuerdo para denominarse en lo sucesivo de acuerdo o favorable; del
mimos modo, se agruparan las categorías de acuerdo y muy en desacuerdo, para
catalogarlas como desacuerdos o desfavorables.
4.1. Análisis e interpretación de resultados:
Seguidamente, se desplegarán las tablas que muestran los resultados obtenidos
como consecuencia de la recolección de datos. Los resultados se organizaran de
acuerdo a las alternativas de respuesta para cada indicador, así como la frecuencia
absoluta y relativa. A continuación se procede a analizar los resultados del estudio.
Variable objeto de estudio: gestión de cadena de suministro.
Objetivo específico No 1: Diagnosticar la situación estratégica actual en las
empresas de servicios de perforación al sector petrolero.
138
Dimensión: situación estratégica.
Para realizar el diagnóstico de la situación estratégica de estas empresas, es
necesario evaluar dos (02) subdimensiones que lo componen: el análisis externo, se
define como un proceso para identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno, permitiendo evaluar las
fuerzas impulsoras y estructurales del entorno, se analizaron (8) indicadores, a través
de veintitrés (23) ítems.
Por su parte, el análisis interno, consiste en evaluar los recursos de la organización
y sus capacidades, para realizar las diferentes actividades funcionales, es aquí donde se
analizaron las fuerzas del microentorno (cinco fuerzas de Porter), a través de nueve (9)
indicadores, por medio de veintiún (21) ítems. Interpretación de la escala:
Tabla No.III.1. Interpretación de la escala de diagnóstico de la situación estratégica actual
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo/Ni endesacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Fortaleza/Oportunidad Debilidad/Amenaza
Subdimensión: análisis externo (fuerzas impulsoras y estructurales del
macroentorno).
Se medirán ocho (8) indicadores, denominados fuerzas económicas, fuerzas
políticas, fuerzas tecnológicas, barreras de entrada, poder de negociación con los
proveedores, poder de negociación con los clientes, amenaza de productos sustitutos,
intensidad de la rivalidad entre competidores, para evaluar externamente el sector.
Indicador: fuerzas económicas, el cual se define como aquellas fuerzas vinculadas
con el comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional como internacional, estas
fuerzas son: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, ingreso
per cápita disponible, PIB, comportamiento de la economía internacional. (Serna,
2003).
139
Ítem 1: La tasa de inflación, no incide en los costos operativos de las empresas.
Sobre la base de 100% de los sujetos encuestados, para el ítem número uno (1),
4% de la población encuestada manifestaron estar en la categoría en desacuerdo y
96% declararon estar muy en desacuerdo con la afirmación, lo que acumula 100%. Se
deduce en este sentido, que la tasa de inflación si incide en los costos operativos de las
empresas.
Ítem 2: Las fluctuaciones de las tasas de cambio no representan un riesgo para
sus proyecciones financieras.
Seguidamente, según las impresiones dejadas con respecto al ítem número dos
(2), sobre la base de 100% de sujetos encuestados, 16% de los sujetos encuestados
se ubicaron en la categoría en desacuerdo y 84% de las empresas estudiadas
expresaron estar muy en desacuerdo con la afirmación, lo que acumula 100%.Se
concluye que las fluctuaciones de la tasa de cambio si representan un riesgo para las
proyecciones financieras.
Bajo los resultados obtenidos en los ítems anteriores (1 y 2), relacionados con el
indicador fuerzas económicas, se puede considerar que las empresas de perforación
del sector petrolero, en el estado Zulia, perciben que tanto la tasa de inflación como las
fluctuaciones de la tasa de cambio, impacta desfavorablemente al sector,
representando una amenaza. (Ver tabla IV.1)
Tabla IV.1. Indicador: Fuerzas económicas
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
1. La tasa de inflación, no incide en los
costos operativos de las empresas.0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 24 96% 25 100%
2. Las fluctuaciones de las tasas de
cambio no representan un riesgo para
sus proyecciones financieras.
0 0% 0 0% 0 0% 4 16% 21 84% 25 100%
PROMEDIOS 0 0% 0 0% 0 0% 2.5 10% 22.5 90% 25 100%
CATEGORIA
NDA/NED ED MEDFactores económicos TOTALMDA DA
140
Indicador: fuerzas políticas, definidos por Serna (2003) como aquellas que se
refieren al uso o migración del poder. Están representados por datos de gobierno a
nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos internacionales, normas,
leyes, implementos) de los órganos de representación (Senado, Cámara, Asamblea,
Consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o
unidad estratégica de negocio.
Ítem 3: Las regulaciones gubernamentales, no impactan en el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
En el ítem número tres (3), sobre la base de 100% de la población encuestada,
20% manifestaron estar muy de acuerdo y 32% declararon estar de acuerdo con la
afirmación, sumando 52%; contrariamente, 24% de la población encuestada, estuvo
dentro de la categoría en desacuerdo y 24% respondió bajo la categoría muy en
desacuerdo. Se concluye que las regulaciones gubernamentales, no impactan en el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Ítem 4: El sector analiza las regulaciones gubernamentales, para la formulación
de sus estrategias comerciales.
Ahora bien, referente al ítem número cuatro (4), del 100% de los sujetos
encuestados, 64% de las organizaciones encuestadas, indicaron estar muy de acuerdo,
aunado a 28% de los sujetos encuestados que indicaron estar de acuerdo con la
afirmación, totalizando 92%; mientras que 8% de la población encuestada manifestaron
estar ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se concluye entonces que el sector si analiza las
regulaciones gubernamentales, para la formulación de sus estrategias comerciales.
Por medio de los resultados obtenidos en los ítems 3 y 4, relacionados con el
indicador fuerzas políticas, se puede observar que las regulaciones gubernamentales
representan un impacto favorable al sector, puesto que dichas regulaciones son
tomadas en cuenta por las organizaciones objeto de estudio lo cual les permite estar en
capacidad de formular objetivos estratégicos que realmente son capaces de cumplir, sin
141
que las regulaciones gubernamentales los afecten negativamente; del mismo modo, las
organizaciones objeto de estudio, contemplan para la formulación de sus estrategias
comerciales. (Ver tabla IV.2)
Tabla IV.2. Indicador: Fuerzas políticas
Indicador: fuerzas tecnológicas:
Están relacionadas con los avances de los productos o procesos, así como
avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la
organización; igualmente se deben considerar el grado de tecnología existente en la
organización. (Serna, 2003).
Ítem 5: El sector percibe, que las tecnologías emergentes tienden a generar un
impacto favorable en las operaciones de las empresas.
El ítem número cinco (5), tomando como base el 100% de los sujetos
encuestados, se observó que 40% de los sujetos, manifestaron estar en la categoría
muy de acuerdo y 48% en la categoría de acuerdo, lo que acumula 88%; en contraste a
esto, 12% indicaron estar ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Se deduce que el sector si percibe que las tecnologías emergentes tienden a
generar un impacto favorable en las operaciones de las empresas.
Ítem 6: El sector considera que las nuevas tecnologías de comunicación, favorecen
las operaciones de las empresas del sector.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
3. Las regulaciones gubernamentales, no
impactan en el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
5 20% 8 32% 0 0% 6 24% 6 24% 25 100%
4. El sector analiza las regulaciones
gubernamentales, para la formulación de
sus estrategias comerciales.
16 64% 7 28% 2 8% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 10.5 42% 7.5 30% 1 4% 3 12% 3 12% 25 100%
Factores políticos
CATEGORIA
MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
142
Por su parte, la afirmación número seis (6), partiendo de 100% de los sujetos
encuestados, 64% de la población en cuestión, manifestaron estar muy de acuerdo y
24% se ubicaron en la categoría de acuerdo con la afirmación, sumando 88%;por ultimo
12% señalaron estar en la categoría deni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Puede afirmarse que el sector si considera que las nuevas tecnologías de
comunicación, favorecen las operaciones de las empresas del sector.En conclusión, a
través de los resultados obtenidos en los ítems 5 y 6, correspondientes al indicador
fuerzas tecnológicas, puede observarse que impactan favorablemente al sector.
Estos resultados se traducen en una oportunidad para las empresas de
perforación que componen el sector, debido a que están conscientes que la innovación
y tecnología pueden generar grandes beneficios para sus productos, procesos diarios y
servicios.La aplicación de las tecnologías emergentes, pueden sin duda elevar la
productividad, y por ende, mejorar la posición de la empresa en el mercado. (Ver tabla
IV.3)
Tabla IV.3. Indicador: Fuerzas tecnológicas
Indicador: barreras de entrada: se definen como aquellos factores que hacen
inaccesible la entrada a un mercado; estos factores son: economías de escala, curva de
aprendizaje, diferenciación del producto, costos cambiantes, acceso a los canales de
distribución. (Bonta y col., 1994).
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
5. El sector percibe, que las tecnologías
emergentes tienden a generar un impacto
favorable en las operaciones de las
empresas.
10 40% 12 48% 3 12% 0 0% 0 0% 25 100%
6. El sector considera que las nuevas
tecnologías de comunicación, favorecen
las operaciones de las empresas del
sector.
16 64% 6 24% 3 12% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 13 52% 9 36% 3 12% 0 0% 0 0% 25 100%
Factores tecnlógicos
CATEGORIA
MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
143
Ítem 7: La curva de aprendizaje/experiencia del sector, favorece la posición de la
estructura de costo/producción de las organizaciones del sector.
El indicador número siete (7), partiendo del 100% de los sujetos encuestados,
24% manifestaron estar muy de acuerdo, 68% revelaron ubicarse en la categoría de
acuerdocon la aseveración, resultando 92%. Contrario a esto 8%, exteriorizaron estar
en la categoría neutral de ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Se concluye que la curva de aprendizaje/experiencia del sector, si favorece la
posición de la estructura de costo/producción de las organizaciones del sector.
Ítem 8: Las altas inversiones requeridas en el sector, restringen la entrada de
otras empresas al mismo.
Seguidamente, el ítem número ocho (8), sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, 64% coincidieron estar en la categoría muy de acuerdo y 36%
manifestaron estar de acuerdo con la afirmación planteada, lo que acumula 100%. Se
deduce que las altas inversiones si restringen la entrada de otras empresas al mismo.
Ítem 9: Las regulaciones gubernamentales vigentes, limitan el ingreso de nuevas
empresas participantes al sector.
En este sentido, la afirmación número nueve (9), sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 76% respondieron estar muy de acuerdo y 24% confesaron estar
de acuerdocon la aseveración, sumando 100%. Se concluye que las regulaciones
gubernamentales vigentes, si limitan el ingreso de nuevas empresas participantes al
sector.
Mediante la observación de los resultados obtenidos en los ítems 7, 8 y 9,
correspondiente al indicador barreras de entrada, pueden implicarse altas barreras de
entrada, respaldadas por la curva de experiencia/aprendizaje que dichas empresas han
consolidado a lo largo del tiempo, así como las grandes inversiones requeridas para
integrarse al sector. Se descarta en este sentido, la posibilidad de entrada de aquellas
empresas pequeñas sin experiencia y capital insuficiente.
144
Este factor, representa una tendencia favorable hacia el sector, haciéndolo mucho
más atractivo, lo cual puede catalogarse como una ventaja para las empresas del
sector. (Ver tabla IV.4).
Tabla IV.4. Indicador: Barreras de entrada
Indicador: poder de negociación con los proveedores, determinada por la
concentración de los proveedores en relación al número de empresas que suplen,
productos diferenciados.
Entre sus factores destacan los costos de cambios de un proveedor a otro,
existencia de insumos sustitutos, importancia para el proveedor del volumen de ventas
a la industria. (Francés, 2006).
Ítem 10: El sector considera que las materias primas e insumos operacionales
pueden encontrase con varios proveedores.
Ahora bien, el ítem número diez (10), sobre la base del 100% de los sujetos
encuestados, apenas 12% revelaron estar en la categoría de muy de acuerdo y 36%
indicaron estar de acuerdo con la afirmación planteada, lo que totaliza 48%.
Contrariamente 36% de los sujetos encuestados, se ubicaron en la categoría en
desacuerdo y 16% en la categoría muy en desacuerdo con respecto a la afirmación. Se
deriva que el sector considera que las materias primas e insumos operacionales no
pueden encontrase con varios proveedores.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
7. La curva de aprendizaje/experiencia
del sector, favorece la posición de la
estructura de costo/producción de las
organizaciones del sector.
6 24% 17 68% 2 8% 0 0% 0 0% 25 100%
8. Las altas inversiones requeridas en el
sector, restringen la entrada de otras
empresas al mismo.
16 64% 9 36% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
9. Las regulaciones gubernamentales
vigentes, limitan el ingreso de nuevas
empresas participantes al sector.
19 76% 6 24% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 13.67 55% 10.7 43% 0.67 3% 0 0% 0 0% 25 100%
Barreras de entrada
CATEGORIA
MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
145
Ítem 11: El sector considera que existe diferencia entre el volumen de compra
entre un proveedor y otro.
Consecutivamente, el ítem número (11), sobre la base del 100% de los sujetos
encuestados, 20% indicaron estar muy de acuerdo y 44% manifestaron estar de
acuerdo, totalizando 64%. Es de hacer notar que 36% de la población encuestada,
manifestaron estar ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se concluye que el sector
considera que si existe diferencia entre el volumen de compra entre un proveedor y
otro.
Ítem 12: Las empresas del sector, no consideran que sus proveedores puedan
constituirse en competidores/productores.
Seguidamente, el ítem número doce (12), sobre la base de 100%, 20% de los
sujetos encuestados, aseveraron estar muy de acuerdo y 40% indicaron estar de
acuerdo con la afirmación, totalizando 60%. Contrariamente 24% de la población
indicaron estar en desacuerdo y 12% muy en desacuerdo. Se deriva que las empresas
del sector, no consideran que sus proveedores puedan constituirse en
competidores/productores.
Con base a los resultados obtenidos en los ítems 10, 11 y 12, vinculados al
indicador poder de negociación con los proveedores, se logra apreciar que las
empresas de perforación del sector petrolero en el estado Zulia, a pesar de que sus
materias primas e insumos operacionales no pueden encontrarse con múltiples
proveedores, no perciben la posibilidad de que estos se integren hacia delante en la
cadena de suministro.
Del mismo modo, observan que sus proveedores no se encuentran organizados
o concentrados, lo que impide constituirse en futuros competidores, en este
sentido se implica un bajo poder de negociación, donde se refleja una tendencia
favorable al sector, representando una oportunidad para las organizaciones que la
componen.(Ver tabla IV.5)
146
Tabla IV.5. Indicador: Poder de negociación con los proveedores
Indicador: poder de negociación con los clientes: se refiere al grado de dominio
que poseen los clientes en un mercado, de forma tal que imponen sus condiciones en
los intercambios comerciales. (Francés, 2006).
Ítem 13: El sector considera que sus productos están dirigidos a múltiples
compradores.
El ítem número trece (13), sobre la base de 100% de los sujetos encuestados, 8%
indicaron estar bajo la categoría muy de acuerdo y 8% ratificaron estar de acuerdo, en
relación a la afirmación, sumando 16%; muy por el contrario 44% de la población objeto
de estudio aseguraron estar dentro de las categorías en desacuerdo y 40 % indicaron
estar muy en desacuerdo con la afirmación.
Se deduce que el sector considera que sus productos no están dirigidos a
múltiples compradores.
Ítem 14: El sector considera que el total de los ingresos anuales no provienen de
las ventas generadas hacia un solo cliente en específico.
El ítem número catorce (14) sobre la base de 100% de la población estudiada,
12% se ubicaron en las categorías muy de acuerdo y 12 % se ubicaron en la
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
10. El sector considera que las materias
primas e insumos operacionales pueden
encontrase con varios proveedores.
3 12% 9 36% 0 0% 9 36% 4 16% 25 100%
11. El sector considera que existe
diferencia entre el volumen de compra
entre un proveedor y otro.
5 20% 11 44% 9 36% 0 0% 0 0% 25 100%
12. Las empresas del sector, no
consideran que sus proveedores, puedan
constituirse en
competidores/productores.
5 20% 10 40% 1 4% 6 24% 3 12% 25 100%
PROMEDIOS 4.333 17% 10 40% 3.33 13% 5 20% 2.33 9% 25 100%
TOTAL
CATEGORIA
MEDDAMDA NDA/NED EDPoder de negociación con los proveedores
147
categoríade acuerdo, totalizando 24%.Contrariamente, 56% se identificaron con la
categoría en desacuerdo y 8% con la categoría muy en desacuerdo; y finalmente, solo
12% de la población manifestaron estar en una posición neutra en referencia a la
proposición. Puede decirse que el sector considera que el total de los ingresos anuales
si provienen de las ventas generadas hacia un solo cliente en específico.
Con base a los resultados obtenidos en los ítems 13 y 14, encargados de medir el
indicador poder de negociación con los clientes, se determinó que las organizaciones
encuestadas, perciben que son pocos los clientes a los cuales van dirigidos sus
productos y servicios, es decir, sus clientes están concentrados y organizados. Esto
involucra el poder que tienen los clientes de enfrentar a los competidores entre sí, de
abatir los precios de los proveedores, y exigir cada día más servicios y calidad.
Igualmente, se evidenció que el ingreso en venta de sus productos y servicios proviene
de un solo cliente en específico.
Se deduce en la presente investigación que sus principales clientes son empresas
operadoras cuyo capital mayoritario pertenece al estado, lo cual comprueba una vez
más el alto poder de negociación que poseen los clientes, estableciendo una tendencia
desfavorable, constituyendo esto una amenaza para las empresas que la componen.
(Ver tabla IV.6)
Tabla IV.6. Indicador: Poder de negociación con los clientes
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
13. El sector considera que sus productos
están dirigidos a múltiples compradores.
2 8% 2 8% 0 0% 11 44% 10 40% 25 100%
14.El sector considera que el total de los
ingresos anuales no provienen de las
ventas generadas hacia un solo cliente
en especifico.
3 12% 3 12% 3 12% 14 56% 2 8% 25 100%
PROMEDIOS 2.5 10% 2.5 10% 1.5 6% 12.5 50% 6 24% 25 100%
Poder de negociación con los clientes MDA DA NDA/NED
CATEGORIA
ED MED TOTAL
148
Indicador: productos sustitutos, se designa así a los bienes y productos
procedentes del exterior de una industria cualquiera que desempeña las mismas
funciones, parecidas, que el producto fabricado por la industria (Hitt y col. 2008).
Ítem 15: Los productos ofrecidos por el sector, no son reemplazables por
productos de otros mercados.
El ítem número quince (15), sobre la base de 100% de la población, 48% indico
que estar bajos las categorías muy de acuerdo y 36% bajo la categoría de
acuerdoresultando un total de 84%; contrario a 8% de la población que revelo estar en
desacuerdo y 8% muy en desacuerdo. Se concluye entonces que los productos
ofrecidos por el sector, efectivamente no son reemplazables por productos de otros
mercados.
Ítem 16: Los servicios ofrecidos por el sector, no puede ser desarrollados en
mercados distintos al sector petróleo.
Del mismo modo, el ítem numero dieciséis (16), sobre la base del 100% de los
sujetos encuestados, 40% indicaron estarmuy de acuerdo y 60% de acuerdo, sumando
100%. Se comprobó en este sentido, que los servicios ofrecidos por el sector,
efectivamente no puede ser desarrollado en mercados distintos al sector petróleo.
Sobre la base de los resultados obtenidos en los ítems 15 y 16, relativos al
indicador productos sustitutivos, se observa que esta fuerza no representa una
amenaza para el sector, en virtud de que no existen productos y servicios reales o
potenciales que lo sustituyan, provenientes de otros sectores diferentes al sector
petrolero, ya que debido a la complejidad de la industria, las empresas se especializan
en el desarrollo de tecnología específicamente para el área de perforación.
En tal sentido, las organizaciones pertenecientes al sector podrán proteger sus
precios y mantener en buen margen las utilidades. Se concluye entonces que la
amenaza de productos sustitutos es baja, lo cual aumenta el atractivo de los
inversionistas y se considera una oportunidad para el sector. (Ver tabla IV.7).
149
Tabla IV.7. Indicador: Productos sustitutivos
Indicador: intensidad de la rivalidad entre competidores, es definida como aquella
rivalidad que se presenta cuando los participantes compiten entre sí por adueñarse de
la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el
sector. (Francés, 2006)
Ítem 17: Las cifras de resultados demuestran un rápido crecimiento de las
empresas del sector.
El ítem diecisiete (17) sobre la base del 100% de los sujetos encuestados, tan solo
16% indico estar en las categorías muy de acuerdo y 8% de acuerdo, con una sumatoria
de 16%.Contrario a esto 64% manifestó identificarse con las categorías en desacuerdo y
20% indico estar muy en desacuerdo, con la afirmación.Se concluye que las cifras de
resultados no demuestran un rápido crecimiento de las empresas del sector.
Ítem 18: El sector considera que existe un número reducido de empresas
competidoras en el mercado.
Seguidamente, el ítem número dieciocho (18), sobre la base del 100% de los
sujetos encuestados, 16% manifestó estar en las categorías muy de acuerdo y 84% se
encuentran en la categoría de acuerdo, sumando 100%. Se concluye entonces que el
sector considera que efectivamente existe un número reducido de empresas
competidoras en el mercado.
Ítem 19: El sector considera que las empresas que la constituyen tiene productos
muy diferenciados.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
15. Los productos ofrecidos por el sector,
no son reemplazables por productos de
otros mercados.
12 48% 9 36% 0 0% 2 8% 2 8% 25 100%
16. Los servicios ofrecidos por el sector,
no pueden ser desarrollados en
mercados distintos al sector petróleo.
10 40% 15 60% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 11 44% 12 48% 0 0% 1 4% 1 4% 25 100%
CATEGORIA
MEDAmenaza de productos sustitutivos TOTALMDA DA NDA/NED ED
150
A continuación, el ítem diecinueve (19), sobre la base del 100% de los sujetos
encuestados, 12% se identificaron bajo las categorías muy de acuerdo y 36% en la
categoría de acuerdo, sumando 48%; versus 32% de los sujetos, que indicaron estar en
desacuerdo y 4% muy en desacuerdo; mientras que 16% señalaron estar en las
categorías ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se confirma que el sector considera que las
empresas que la constituyen tienen productos muy diferenciados.
Según los resultados obtenidos en los ítems 17, 18 y 19, que miden indicador
intensidad de la rivalidad entre competidores, se determinó que la intensidad de la
rivalidad es baja, a pesar de que se observa un crecimiento lento de las empresas en el
sector, lo que puede ocasionar que las empresas luchen por incrementar su
participación atrayendo a clientes de la competencia.
En este factor, se evidenció que existe un número reducido de empresas
competidoras lo cual garantiza la estabilidad del sector; por otro lado, poseen productos
y servicios bien diferenciados. Esto permite inferir que sus clientes serán leales a sus
productos por mucho tiempo, mantenido sus preferencias a pesar de las posibles guerras
de precios y originando la disminución del nivel de sustitución entre los productos de una
empresa y los de su competencia. Lo anteriormente mencionado, genera una tendencia
favorable, representando una oportunidad para las empresas que componen el sector
petrolero. (Ver tabla IV.8)
Tabla IV.8. Indicador: Intensidad de la rivalidad entre competidores
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
17. Las cifras de resultados, demuestran
un rápido crecimiento de las empresas
del sector.
2 8% 2 8% 0 0% 16 64% 5 20% 25 100%
18. El sector considera que existe un
número reducido de empresas
competidoras en el mercado.
4 16% 21 84% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
19. El sector considera que las empresas
que la constituyen tienen productos bien
diferenciados.
3 12% 9 36% 4 16% 8 32% 1 4% 25 100%
PROMEDIOS 3 12% 10.7 43% 1.33 5% 8 32% 2 8% 25 100%
TOTALMDA DA NDA/NED ED MED
CATEGORIA
Intensidad de la rivalidad entre
competidores
151
Subdimensión: análisis interno (cadena de valor)
Se medirán 9 indicadores, por medio de veintiún (21) ítems para evaluar
internamente el sector.
Indicador: logística de entrada, definida por Carrión (2007) está asociada a la
recepción, almacenamiento, control de existencias, programación de transporte,
devoluciones a proveedores y distribución interna de materias primas y materiales
auxiliares, hasta su incorporación al proceso productivo.
Ítem 20: La organización se asegura de poseer procedimientos para el manejo de
inventario.
Sobre la base del 100% de los sujetos encuestados, 48% indico estar muy de
acuerdo y44% declaro estar de acuerdo con la afirmación, lo cual totaliza 92%;
antónimo a esto, 8% de la población se situó en la categoríaen desacuerdo. Se
puede inferir que la organización efectivamente se asegura de poseer procedimientos
para el manejo de inventario.
Ítem 21: La organización se asegura de mantener sistemas de información para el
control de los insumos entrantes.
Del mismo modo, el ítem número veintiuno (21), sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 48% respondió dentro de la categoría muy de acuerdo y 40%
dentro de la categoría de acuerdo. En contraste a esto, 8% declaro estar en desacuerdo
con la afirmación, y 8% se manifestó en la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Puede concluirse que la organización si se cerciora de mantener sistemas de
información para el control de los insumos entrantes.
En relación a los resultados de los ítems 20 y 21, relativas al indicador logística de
entrada, se puede apreciar que las organizaciones objeto de estudio, se esfuerzan por
mantener procedimientos establecidos para los procesos para el manejo de inventario,
así mismo, cuentan con sistemas de información que garanticen la adecuada gestión de
los insumos entrantes.
152
Se puede entender en este sentido, que las organizaciones cuentan con todos
los procedimientos idóneos, para lograr la obtención de la materia prima desde sus
proveedores, hasta la organización para su transformación, reasentando esto una
tendencia favorable, fortaleciendo a las empresas que conforman el sector. (Ver tabla
IV.9)
Tabla IV.9. Indicador Logística de entrada
Indicador: operaciones, definido por Carrión (2007) como aquellas actividades
relacionadas con la transformación física de la materia prima, en productos o servicios
terminados, incluye actividades como mecanizado, embalaje, control de calidad,
pintura, entre otros.
Ítem 22: La función de operaciones, se asegura de establecer procedimientos para
realizar actividades de maquinado, ensamblaje y empacado.
En cuanto al análisis del ítem número veintidós (22), sobre la base del 100% de
los sujetos encuestados, 52% decidieron situarse en la categoría muy de acuerdo y
48% en la categoría de acuerdo, sumando 100%. Se concluye entonces que la función
de operaciones ejecuta la trasformación física de la materia prima en productos finales.
Ítem 23: La función de operaciones, se cerciora de ejecutar con regularidad
pruebas para el control de la calidad de los productos terminados.
Para el ítem número veintitrés (23), sobre la base del 100% de los sujetos
encuestados, 80% manifestaron estar muy de acuerdo y 20% se mostraron de acuerdo,
con el enunciado, totalizando 100%. Se puede inferir que la función de operaciones de
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
20. La organización se asegura de poseer
procedimientos para el manejo de
inventario.
12 48% 11 44% 0 0% 2 8% 0 0% 25 100%
21.La organización se asegura de
mantener sistemas de información para el
control de los insumos entrantes.-
12 48% 10 40% 2 8% 1 4% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 12 48% 10.5 42% 1 4% 1.5 6% 0 0% 25 100%
MDA DA NDA/NED ED MEDLogística de entrada
CATEGORIA
TOTAL
153
las organizaciones encuestadas, si se aseguran de establecer con regularidad,
exámenes que controles que inspeccionen la calidad de los productos terminados.
Ítem 24: La función de operaciones, se asegura de verificar que los productos
terminados cumplan con las especificaciones de los clientes.
Por su parte, el ítem veinticuatro (24), sobre la base del 100% de los sujetos
encuestados, 88% afirmo estar dentro de la categoría muy de acuerdo y 12%
declararon estar de acuerdo, con la afirmación, lo que concreta 100%.En este sentido
se concluye que la función de operaciones si se asegura de comprobar que los
productos terminados cumplan con las descripciones de los clientes.
En cuanto a los resultados obtenidos a través de los ítems 22, 23 y 24, relativos al
indicador operaciones, se puede apreciar que las organizaciones objeto de estudio
cumplen a cabalidad con los procedimientos establecidos para la ejecución del plan de
producción de la empresa, haciendo uso correcto de los recursos de la empresa (capital
y fuerza laboral), al involucrar al personal del área de control de calidad para la revisión
de los productos terminados. En este sentido se observa una tendencia favorable al
objeto de estudio, representando una fortaleza de la función de operaciones dentro de
la cadena de valor. (Ver tabla IV.10).
Tabla IV.10. Indicador: Operaciones
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
22. La función de operaciones, se
asegura de establecer procedimientos
para realizar actividades de maquinado,
ensamblaje y empacado.
13 52% 12 48% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
23. La función de operaciones, se
cerciora de ejecutar con regularidad
pruebas para el control de la calidad de
los productos terminados.
20 80% 5 20% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
24. La función de operaciones, se
asegura de verificar que los productos
terminados cumplan con las
especificaciones de los clientes.
22 88% 3 12% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 18.33 73% 6.67 27% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
EDMDA DA NDA/NEDOperaciones
CATEGORIA
MED TOTAL
154
Indicador: logística de salida, conocida también como logística externa o
distribución, asevera Carrión (2007), que esta actividad se encarga del procesamiento
de pedidos, la programación, recogida del material, el almacenamiento y la distribución
física del producto hacia los clientes.
Ítem 25: La organización se asegura de establecer medios de distribución de sus
productos/servicios terminados, hacia las instalaciones de los clientes.
En cuanto al ítem veinticinco (25), sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, 76% revelo estar dentro de la categoría muy de acuerdo y 16% mostro su
aceptación hacia la categoría de acuerdo, sumando 92%. Por otro lado, 8% de los
sujetos se identificaron dentro de las categorías en desacuerdo. En conclusión, puede
afirmarse que la organización si se cerciora de implantar medios de distribución de sus
productos/servicios terminados, hacia las instalaciones de los clientes.
Ítem 26: La función de logística de salida, se asegura de poseer toda la
documentación necesaria para realizar la entrega de los productos terminados (órdenes
de compra, inspecciones, certificados de calidad, entre otros).
Del mismo modo, el ítem veintiséis (26), indico, partiendo sobre la base de 100%
de los encuestados, 92% se situaron en la categoría de respuestas muy de acuerdo y
8% se situó en la categoría de acuerdo, sumando 100%.En consecuencia, puede
decirse que la función de logística de salida, se asegura de poseer toda la
documentación necesaria para realizar la entrega de los productos terminados (órdenes
de compra, inspecciones, certificados de calidad, entre otros).
Ítem 27: La organización cuenta con activos propios, para realizar el despacho de
productos (camiones, gandolas, entre otros).
Para el caso del ítem veintisiete (27), sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, 48% se identificó con las categorías de respuesta muy de acuerdo y 8%
en la categoría de acuerdo, totalizando 56%. Versus, 4% de los sujetos encuestados
que declararon estar en desacuerdo y 32% que indicaron estar muy en desacuerdo con
la afirmación, y 8 %indicaron estar en la categoría neutral. Se concluye que las
155
organizaciones cuentan con activos propios, para realizar el despacho de productos
(camiones, gandolas, entre otros).
Por medio de los resultados obtenidos en los ítems 25, 26 y 27, relacionados al
indicador logística de salida, se puede observar la tendencia favorable con base al
promedio, representando una fortaleza que poseen las empresas consultadas, debido
la correcta estructuración de sus funciones, vinculadas a la programación, recogida del
material, se aseguran de contar con toda la documentación necesaria previa al
despacho, e indican contar con activos propios para realizar sus funciones de logística
de salida. Esto evita retrasos y omisiones, durante el despacho del material hacia las
instalaciones de los clientes, y facilita la optimización de los recursos de la empresa
(Ver tabla IV.11).
Tabla IV.11. Indicador: Logística de Salida
Indicador: mercadeo/ ventas, definida como la actividad encargada de la venta del
producto a los clientes y las actividades encaminadas a conseguirlo, tales como
publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas, gestión de procesos de
referencias, selección del canal de distribución adecuado, gestión de las relaciones con
el canal y fijación de precios. (Carrión, 2007).
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
25. La organización se asegura de
establecer medios de distribución de sus
productos/servicios terminados, hacia las
instalaciones de los clientes.
18 72% 4 16% 1 4% 2 8% 0 0% 25 100%
26. La función de logística de salida, se
asegura de poseer toda la documentación
necesaria para realizar la entrega de los
productos terminados (órdenes de
compra, inspecciones, certificados de
calidad, entre otros)
23 92% 2 8% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
27. La organización cuenta con activos
propios, para realizar el despacho de
productos (camiones, gandolas, entre
otros).
12 48% 2 8% 2 8% 1 4% 8 32% 25 100%
PROMEDIOS 17.67 71% 2.67 11% 1 4% 1 4% 2.67 11% 25 100%
CATEGORIA
MED TOTALLogistica de salida MDA DA NDA/NED ED
156
Ítem 28: La función de mercadeo/ventas, se asegura de fijar precios competitivos.
El ítem veintiocho (28), sobre la base de 100% de los sujetos encuestados, 32%
indicaron estar muy de acuerdo y 36% de acuerdocon la aseveración, lo cual totaliza
68%. Resulta interesante mencionar que 32% de la población, indico estar en la
categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Lo que se desprende que la función de mercadeo / ventas, en estas empresas,
efectivamente se aseguran de fijar precios competitivos.
Ítem 29: La función de mercadeo / ventas, se asegura de realizar estudios de
mercado en busca de nuevas oportunidades de negocios.
Con respecto al ítem veintinueve (29), sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, 56% revelo estar muy de acuerdo y 44% indico estar de acuerdocon la
declaración, totalizando 100%. Lo que permite concluir que la función de mercadeo /
ventas, dentro de estas empresas, ciertamente realizan estudios de mercado en busca
de nuevas oportunidades de negocios.
Ítem 30: La función de mercadeo / ventas, se asegura de impartir charlas técnicas
para dar a conocer sus nuevas tecnologías/ productos.
Por último el ítem treinta (30), sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, 40% se ubicaron en las categorías muy de acuerdo y 24% en la categoría
de acuerdo, totalizando 64%. Es de hacer notar que 36% de los sujetos encuestados
indicaron ubicarse en la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se deduce que la
función de mercadeo / ventas, en las empresas consultadas, efectivamente imparte
charlas técnicas para dar a conocer sus nuevas tecnologías/ productos.
Con base a los resultados obtenidos en los ítems 28, 29 y 30, relativos al
indicadormercadeo y ventas, se deduce que existe una tendencia favorable sobre la
base del promedio, representando una fortaleza para las empresas de perforación, del
sector petrolero, en el estado Zulia, debido a que crean estrategias coherentes para la
fijación de precios competitivos, igualmente aplican estudios de mercado que les
157
permite analizar el comportamiento de los cliente y la competencia, y realizan
actividades para presentar sus productos.
Lo anteriormente expuesto demuestra que conocen las condiciones del mercado
externo, y emplean técnicas de mercadeo para dar a conocer sus tecnologías. (Ver
tabla IV.12)
Tabla IV.12. Indicador: Mercadeo y Ventas
Indicador: servicio postventa, el cual consiste en los procesos de apoyo que
permiten mantener y mejorar el valor del producto o servicio vendido, es decir, persigue
el mantenimiento de sus condiciones de utilización. Esta actividad envuelve la
instalación, reparación, suministro de componentes averiados, la formación del cliente,
entre otros, indica Carrión (2007).
Ítem 31: La función de servicio postventa, se asegura de brindar asesoría continua
para los compradores del producto.
Para el ítem treinta y uno (31), sobre la base de 100% de los sujetos encuestados,
44% indico estar muy de acuerdo y 56% de acuerdo con la afirmación propuesta,
totalizando 100%; contrario a 0% que indico estar en desacuerdo y muy en
desacuerdo. Se puede concluir que la función de servicio postventa, en las empresas
de perforación se cerciora de brindar asesoría continua para los compradores del
producto.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
28. La función de mercadeo / ventas, se
asegura de fijar precios competitivos.8 32% 9 36% 8 32% 0 0% 0 0% 25 100%
29. La función de mercadeo / ventas, se
asegura de realizar estudios de mercado
en busca de nuevas oportunidades de
negocios.
14 56% 11 44% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
30. La función de mercadeo / ventas, se
asegura de impartir charlas técnicas para
dar a conocer sus nuevas tecnologías/
productos.
10 40% 6 24% 9 36% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 10.67 43% 8.67 35% 5.67 23% 0 0% 0 0% 25 100%
MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
CATEGORIA
Mercadeo/Ventas
158
Ítem 32: La función de servicio postventa, se asegura de monitorear el servicio
prestado contactando a los usuarios de los productos.
Los resultados de este ítem se ubicaron, sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, en 32% bajo la categoría muy de acuerdo y 68% bajo la categoría de
acuerdo, lo que totaliza 100%. Lo que permite concluir que la función de servicio post
venta, se cerciora de monitorear el servicio prestado contactando a los usuarios de los
productos.
Por medio de los resultados obtenidos en los ítems 31 y 32, para medir el
indicador servicio postventa, se concluye que existe una tendencia favorable,
representando una fortaleza para las empresas encuestadas, debido a que se
comprobó que cuentan dentro de su estructura organizacional, una función que brinda
apoyo y asesoría para sus clientes de los productos vendidos. Esto permite mejorar el
valor de sus productos. (Ver tabla IV.13).
Tabla IV.13. Indicador: Servicios post venta
Indicador: dirección, es la consolidación de funciones empresariales, para
responder al entorno, teniendo como función dirigir (reasignar recursos y dirigir capital
humano), planificar (cálculos económicos antes de adoptar cualquier decisión),
organizar (ordenar los recursos, procesos y funciones), y controlar (generar sistemas de
información para calcular la incertidumbre e incidir en los cambios de comportamiento).
(García, 1994).
Ítem 33: La dirección ejecutiva, se asegura de promover un mejor clima
organizacional.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
31. La función de servicio postventa, se
asegura de brindar asesoría continua
para los compradores del producto.
11 44% 14 56% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
32. La función de servicio postventa, se
asegura de monitorear el servicio
prestado contactando a los usuarios de
los productos.
8 32% 17 68% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 9.5 38% 15.5 62% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
ED MED
CATEGORIA
TOTALMDA DAServicios Post-Ventas NDA/NED
159
Con base a los resultados obtenidos en el ítem 33, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 32% manifestaron ubicarse en la categoría muy de acuerdo y
36% declararon estar de acuerdo con la afirmación, lo que totaliza 64%. En contraste,
32% manifestó estar en desacuerdo. Puede concluirse entonces que la dirección
ejecutiva tiende a promover un mejor clima organizacional.
Ítem 34: La dirección ejecutiva, se cerciora de comunicar a todos los niveles de la
organización, los nuevos lineamientos gerenciales.
En el ítem 34, se observó que de 100% de los sujetos encuestados, 20%
manifestó ubicarse en la categoría muy de acuerdo y 44% indico estar de acuerdo con
la aseveración, lo que totaliza 64%. Cabe resaltar que 36% de los sujetos encuestados,
manifestaron identificarse con la categoría Ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Ahora bien, según los resultados observados en los ítem 33 y 34, referidos al
indicador dirección, se deduce que las empresas estudiadas, poseen una fortaleza al
contar con un departamento de dirección que promueve un mejor clima organizacional,
y reconocen la importancia de comunicarse constantemente con los diferentes niveles
de la organización estableciendo así un marco para mantener la motivación y la
satisfacción de su personal. Lo anteriormente expuesto impacta directamente en logro
de sus objetivos organizacionales, y conlleva a la obtención de grandes beneficios, que
junto con otras estrategias directivas, permite la consecución de objetivos. (Ver tabla
IV.14).
Tabla IV.14. Indicador: Dirección
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
33. La dirección ejecutiva, se asegura de
promover un mejor clima organizacional.8 32% 9 36% 0 0% 8 32% 0 0% 25 100%
34. La dirección ejecutiva, se cerciora de
comunicar a todos los niveles de la
organización, los nuevos lineamientos
gerenciales.
4 16% 11 44% 8 32% 0 0% 2 8% 25 100%
PROMEDIOS 6 24% 10 40% 4 16% 4 16% 1 4% 25 100%
CATEGORIA
MEDMDA DA NDA/NED ED TOTALDirección
160
Indicador:Finanzas, contempla la planeación de los recursos económicos, para
poder precisar y establecer cuáles son las fuentes de recursos naturales, así como las
fuentes externas más convenientes, para que estos recursos sean aplicado en forma
óptima, tanto en la operación como en inversiones para el desarrollo, y poder hacer
frente a los compromisos económicos, presentes y futuros, de la organización,
reduciendo el riesgo e incrementando la rentabilidad. (Haime, 2009).
Ítem 35: La función de finanzas, se asegura de establecer estrategias financieras.
Según los resultados obtenidos en el ítem 35, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 16% manifestó estar muy de acuerdo, y 52% en la categoría de
acuerdo, lo que totaliza 68%; antónimo a esto, 8% se ubicó en la categoría en
desacuerdo; es importante mencionar que 24% de los sujetos encuestados se ubicaron
en la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se entiende entonces que la función de
finanzas, se cerciora de implantar estrategias financieras.
Ítem 36: La función de finanzas, evalúa junto con la gerencia general, las
desviaciones encontradas, en relación a las metas planteadas.
Se observó que de 100% de los sujetos encuestados, 12% manifestaron estar
muy de acuerdo con la aseveración, 76% estuvieron de acuerdo, lo que totaliza 88%;
por otro lado, 12% revelaron estar en desacuerdo con la afirmación planteada. Lo que
permite concluir en esta investigación que la función de finanzas, si realiza
evaluaciones junto con la gerencia general, las desviaciones encontradas, en relación a
las metas planteadas.
De acuerdo a los resultados obtenidos en los ítems 35 y 36, para evaluar el
indicador finanzas, se determina la fortaleza que las empresas consultadas poseen,
puesto que se apoyan en la función de finanzas para generar decisiones y evalúan las
desviaciones encontradas en referencia a los planes establecidos.
Al realizar estas acciones, se encuentran en una posición favorable con respecto
a sus competidores, puesto que les permite analizar la desviación, y les permite tomar
161
acciones correctivas a tiempo, y en materia de planeación y control, les permite obtener
recursos financieros, reducir los gastos, y minimizar los riesgos de inversión, para
alcanzar sus objetivos a largo plazo. (Ver tabla IV.15)
Tabla IV.15. Indicador: Finanzas
Indicador: recursos humanos se basa en la selección de personal, la contratación,
formación, desarrollo, retribución, comunicaciones internas, incentivos y motivación, y
todo lo relacionado al desarrollo del talento humano dentro de la organización. (Carrión,
2007).
Ítem 37: La gerencia de recursos humanos, se asegura de promover planes de
incentivos para los empleados.
Observando los resultados obtenidos en el ítem 37, se observó sobre la base de
100% de los sujetos encuestados que 12% se situó en la categoría muy de acuerdo,
36% se ubicaron en la categoría de acuerdo, totalizando 48%. Por su parte, 40% de los
sujetos encuestados, manifestaron estar en la categoría en desacuerdo, 8% en la
categoría muy en desacuerdo, 4% se ubicó en la ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se
concluye que la gerencia de recursos humanos no se asegura de promover planes de
incentivos para los empleados.
Ítem 38: La gerencia de recursos humanos, se asegura de establecer planes de
desarrollo y crecimiento de carrera para el personal.
Según los resultados obtenidos para el ítem 38, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, que 16% se ubicó en la categoría muy de acuerdo, 24% se
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
35. La función de finanzas, se asegura de
establecer estrategias financieras.4 16% 13 52% 6 24% 2 8% 0 0% 25 100%
36. La función de finanzas, evalúa junto
con la gerencia general, las desviaciones
encontradas, en relación a las metas
planteadas.
3 12% 19 76% 0 0% 3 12% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 3.5 14% 16 64% 3 12% 2.5 10% 0 0% 25 100%
Finanzas NDA/NED ED MED TOTALMDA
CATEGORIA
DA
162
encontraron en la categoría de acuerdo, lo que totaliza 40%; por el contrario, 36% se
situó en la categoría en desacuerdo, y 12% en la categoría muy en desacuerdo, y 12%
selecciono la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Se puede establecer que la gerencia de recursos humanos, no se asegura de
establecer planes de desarrollo y crecimiento de carrera para el personal. En vista de
los resultados obtenidos para los ítems 37 y 38, relacionados al indicador recursos
humanos, se observa una tendencia desfavorable, representando una debilidad para
las empresas objeto de estudio, puesto que se observa la ausencia de la gestión optima
de los recursos humanos, al no promover incentivos al personal ni planes de desarrollo
de carrera.
En vista de ello, están en riesgo de generar insatisfacción, improductividad,
perdida de talento humano al no desarrollar planes de crecimiento de carrera, y otras
consecuencias graves que hace imposible que una organización logre sus objetivos.
(Ver Tabla IV.16).
Tabla IV.16. Indicador: Recursos Humanos
Indicador: tecnología, la cual se vincula con la obtención, mejora y gestión de
tecnologías en la empresa, bien sea de producto como de proceso; su rango de
aplicación va desde las tecnologías de información, hasta los sistemas de información
para la gestión de transporte. (Carrión, 2007).
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
37. La gerencia de recursos humanos, se
asegura de promover planes de
incentivos para los empleados.
3 12% 9 36% 1 4% 10 40% 2 8% 25 100%
38. La gerencia de recursos humanos,
ese asegura de establecer planes de
desarrollo y crecimiento de carrera para
el personal.-
4 16% 6 24% 3 12% 9 36% 3 12% 25 100%
PROMEDIOS 3.5 14% 7.5 30% 2 8% 9.5 38% 2.5 10% 25 100%
TOTALED MEDMDA DA NDA/NEDRecursos Humanos
CATEGORIA
163
Ítem 39: La organización se asegura de realizar una gestión continua de
investigación y desarrollo.
Según el resultado arrojado por el ítem 39, se observa sobre la base de 100% de
los sujetos encuestados, que 20% se ubican en la categoría muy en desacuerdo, 36%
se ubican en la categoría de acuerdo, totalizando 56%; versus, 28% que se sitúan
en la categoría en desacuerdo, y 8% en la categoría muy en desacuerdo, por lo
tanto 12% selecciono la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se concluye que
la organización se asegura de realizar una gestión continua de investigación y
desarrollo.
Ítem 40: La organización, se esfuerza por realizar actualizaciones en materia
tecnológica de sus equipos.
Por medio de los resultado obtenidos para el ítem 40, sobre la base de 100% de
los sujetos encuestados, 32% se encuentran en la categoría muy en desacuerdo, 56%
en la categoría de acuerdo, totalizando 88%. Por el contrario, 8% indico ubicarse en la
categoría en desacuerdo, y 4% en la categoría muy en desacuerdo, lo que permite
deducir que la organización si se esfuerza por realizar actualizaciones en materia
tecnológica de sus equipos.
Partiendo de los resultados obtenidos en los ítems 39 y 40, vinculados al indicador
tecnología, se puede detectar una fortaleza para las empresas de perforación
pertenecientes al sector petrolero, puesto que comprenden la importancia de
implementar una gestión de investigación y desarrollo, igualmente realizan
actualizaciones tecnológicas de sus equipos.
En este sentido se comprenden en este estudio, la serie de beneficios que
pueden brindan a sus operaciones, garantizando el aumento de la productividad, y
ampliando el conocimiento técnico de su personal, lo que se traduce en mejores
productos. Esto representa sin duda una tendencia favorable a las empresas del sector.
(Ver tabla IV.17)
164
Tabla IV.17. Indicador: Tecnología
Ahora bien, promediando los resultados obtenidos en las subdimensionesanálisis
externo representado por las fuerzas impulsoras y estructurales de y análisis interno,
representada por el análisis de la cadena de valor, se obtiene la tendencia para la
dimensión situación estratégica actual, de las empresas de perforación del sector
petrolero en el estado Zulia, en donde se observa que de 100% de los sujetos
encuestados, 26% se inclinaron hacia la categoría muy de acuerdo, 46% se situaron en
la categoría de acuerdo, en contraste con 18%, que indicaron estar en desacuerdo, 6%
prefirieron la categoría muy en desacuerdo.
Solo 4% se inclinaron hacia la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
Objetivo No 2: Identificar la estrategia logística de empresas de perforación del
sector petrolero; estado Zulia.
Dimensión: estrategia logística.
Se procederá a medir cuatro (4) indicadores, a través de diez (7) ítems que
estudiaran si se identifican estrategias logísticas en las empresas de servicios de
perforación al sector petrolero.
Interpretación de la escala:
Tabla No. III.3 Interpretación de la escala de identificación de estrategia logística
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
Deacuerdo
Ni de acuerdo/Ni endesacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Se identifican estrategiaslogísticas
No se identifican estrategiaslogísticas
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
39. La organización se asegura de realizar
una gestión continua de investigación y
desarrollo.
5 20% 9 36% 2 8% 7 28% 2 8% 25 100%
40. La organización, se esfuerza por
realizar actualizaciones en materia
tecnológica de sus equipos.
8 32% 14 56% 0 0% 2 8% 1 4% 25 100%
PROMEDIOS 6.5 26% 11.5 46% 1 4% 4.5 18% 1.5 6% 25 100%
TOTALMDA ED MEDTecnología DA NDA/NED
CATEGORIA
165
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
41. La organizacion considera que sus
productos finales, siempre se encuentran
dispuestos en sus pincipales centros de
distribución.
3 12% 8 32% 0 0% 11 44% 3 12% 25 100%
42. La organización terceriza la función
de despacho de mercancía desde sus
centros de distribución hacia el cliente
final.
7 28% 3 12% 0 0% 11 44% 4 16% 25 100%
PROMEDIOS 5 20% 5.5 22% 0 0% 11 44% 3.5 14% 25 100%
MDA DA TOTALMEDNDA/NED EDEstrategia de desacople de cadena de
suministro
CATEGORIA
Indicador: Estrategia dedesacople de la cadena de suministro, basada en entregas
indirectas hacia el cliente y cuyos productos se encuentran ubicados en principales
centros de distribución. (Boyer y col., 2005)
Ítem 41: La organización considera que sus productos finales, siempre se
encuentran dispuestos en sus principales centros de distribución.
Según los resultados obtenidos en el ítem 41, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 12% indicó estar muy de acuerdo con la afirmación, 32% señaló
estar de acuerdo, lo que totaliza 44%. Mientras que 44%, se ubicó en la categoría en
desacuerdo y 12% en la categoría muy en desacuerdo Puede concluirse que la
organización no siempre posee sus productos finales en los principales centros de
distribución.
Ítem 42: La organización terceriza la función de despacho de mercancía desde sus
centros de distribución hacia el cliente final.
Por medio de los resultados obtenido en el ítem 42, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 28% indicó está muy de acuerdo con la afirmación, 12% señaló
estar de acuerdo, sumando 40%; contrario a 44% indicando estar en desacuerdo, y
16% muy en desacuerdo. Lo que implica que la mayoría de las organizaciones, no
terceriza la función de despacho.
En resumen, según los resultados obtenidos en los ítems 41 y 42, para el
indicador desacople de la cadena de suministro, se comprueba que las organizaciones
objeto de estudio, no aplican estrategias de cadena de suministro desacopladas, puesto
que sus productos finales no están dispuestos en centros de distribución, y tampoco
tercerizan completamente la función de despacho. (Ver tabla IV.18)
Tabla IV.18. Indicador: Estrategia de desacople de cadena de suministro
166
Indicador: estrategia de cadena de suministro semi extendida, en este tipo de
estrategia, se fundamenta en entregas indirectas hacia el cliente y cuyos bienes se
encuentran ubicados en almacenes; en esta estrategia las órdenes son creadas por el
cliente vía internet, o vía teléfono, posteriormente el pedido es recogido por el cliente,
en el almacén físico de la empresa. (Boyer y col., 2005).
Ítem 43: La organización recibe del cliente el pedido vía internet de los productos
o servicios a contratar.
Según los resultados obtenidos en el ítem 43, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, se puede observar que 12% se ubicó en las categorías muy en de
acuerdo, y 4% en la categoría de acuerdo; contrario a 48% de los sujetos encuestados
que decidieron la categoría en desacuerdo, y 38% bajo la categoría muy en
desacuerdo. Lo cual se concluye que la organización no recibe del cliente, el pedido
vía internet de los productos o servicios a contratar.
Ítem 44: El cliente gestiona el retiro del pedido en los almacenes de la
organización.
Con base a los resultados obtenidos en el ítem 44, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 16% seleccionaron la categoría muy de acuerdo, 32%
seleccionaron la categoría de acuerdo, totalizando 48%; en contraste con 20% de los
sujetos encuestados que indicaron estar en desacuerdo con la aseveración, y 32% que
indicaron estar muy en desacuerdo. Se concluye que el cliente no gestiona el retiro del
pedido en los almacenes de la organización.
En vista de los resultados obtenidos en la presente investigación en los ítems 43 y
44, vinculados al indicador estrategia de cadena de suministro semi – extendida,
se evidencia la no aplicación de este tipo de estrategias en las empresas de perforación
del sector petrolero. A pesar de las ventajas del internet, es comprensible que muchas
de las empresas prefieran gestionar la recepción de las órdenes de compra
personalmente con el cliente, a través del personal de ventas y soporte encargado, de
esta manera no solo aseguran la recepción y procesamiento de la orden de
167
compra sino que permite aclarar inmediatamente algún error que se pueda presentar en
la misma. Del mismo modo, en algunos casos, el cliente puede retirar sus productos
con sus propios transportes si lo desean, pero la gran mayoría, no utiliza esta
modalidad, sino que se apoyan en la organización para el despacho de sus productos.
(Ver tabla IV.19)
Tabla IV.19. Indicador: Estrategia de cadena de suministro semi – extendida
Indicador: estrategia de cadena de suministro completamente extendida, consiste
en la estrategia basada en gestionar las entregas directamente hacia el cliente y cuyos
productos, se encuentran ubicados en los almacenes de la organización. (Boyer y col.,
2005).
Ítem 45: La organización se encarga de realizar, las entregas del producto
directamente hacia el cliente, sin utilizar intermediarios.
En cuanto a los resultados obtenidos en el ítem 45, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 44% manifestó ubicarse en la categoría muy de acuerdo 56% en
la categoría de acuerdo, lo que totaliza 100%. Puede concluirse que la organización
despacha directamente los productos a sus clientes.
Ítem 46: La organización considera que sus productos finales, se encuentran
dispuestos en sus almacenes.
Por medio de los resultados obtenidos, sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, puede decirse que 68% afirman ubicarse en la categoría muy de acuerdo,
32% se encuentranen la categoría de acuerdo, lo que suma 100%.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
43. La organización recibe del cliente el
pedido vía internet de los productos o
servicios a contratar.
3 12% 1 4% 0 0% 12 48% 9 36% 25 100%
44. El cliente gestiona el retiro del pedido
en los almacenes de la organización.
4 16% 8 32% 0 0% 5 20% 8 32% 25 100%
PROMEDIOS 3.5 14% 4.5 18% 0 0% 8.5 34% 8.5 34% 25 100%
TOTALMDA DA NDA/NED ED MED
CATEGORIA
Estrategia de cadena de suministro semi
extendida
168
En este sentido se puede concluir que los productos finales se encuentran
dispuestos en los diferentes almacenes.
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 45 y 46, en referencia al
indicador estrategia de cadena de suministro completamente extendida, puede inferirse
que las organizaciones encuestadas identifican esta estrategia logística, en vista de que
confirman se encarga de realizar, las entregas del producto directamente hacia el
cliente. Igualmente, aseguraron que sus productos finales, antes de ser despachados a
los clientes, se encuentran destinados en almacenes de sus respectivas bases
operativas y no en centros de distribución. (Ver tabla IV.20).
Tabla IV.20. Indicador: Estrategia de cadena de suministro completamente extendida
Indicador: estrategia de cadena de suministro centralizadas, esta estrategia fue
creada para clientes que aprecian la conveniencia y confiabilidad, y se basa en
entregas directa al cliente, utilizando los centros de distribución, sin almacenes como
intermediario. (Boyer y col., 2005).
Ítem 47: La organización se asegura de poseer un proceso de recepción de
órdenes de compra que faciliten una transacción simple y fácil para sus clientes.
Según los resultados en el ítem 47, sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, puede decirse que 36% indico estar muy de acuerdo, y 64% de acuerdo
con la afirmación planteada, lo que totaliza 100%.Seconcluye que las organizaciones si
se cercioran de poseer un proceso de recepción de órdenes de compra que faciliten
una transacción simple y fácil para sus clientes.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
45. La organización se encarga de
realizar, las entregas del producto
directamente hacia el cliente, sin utilizar
intermediarios
11 44% 14 56% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
46.La organización considera que sus
productos finales, se encuentran
dispuestos en sus almacenes.
17 68% 8 32% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 14 56% 11 44% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
ED MEDMDAEstrategia de cadena de suministro
completamente extendidaDA NDA/NED TOTAL
CATEGORIA
169
Ítem 48: La organización realiza el despacho del pedido directamente en el lugar
donde indique el cliente (facilidades diferentes a los almacenes, ejemplo entrega del
material directo al pozo).
Partiendo de 100% de los sujetos encuestados, 48% indicaron estar muy de
acuerdo con la afirmación, 44% seleccionaron la categoría muy de acuerdo, lo que
suma 92%; contrario a 8% que indico estar de acuerdo con la aseveración planteada.
Se observa pues que las organizaciones encuestadas, realizan el despacho del pedido
directamente en el lugar donde indique el cliente (facilidades diferentes a los
almacenes, ejemplo entrega del material directo al pozo).
En conclusión, al analizar los resultados de los ítems 47 y 48, vinculados al
indicador estrategia de cadena de suministro centralizadas, se comprueba que las
organizaciones objeto de estudio identifican este tipo de estrategias, debido que se
esfuerzan de poseer un proceso de recepción de órdenes de compra que faciliten una
transacción simple y realizan el despacho del pedido directamente en el lugar donde
indique el cliente fácil para sus clientes. Estas acciones permanentes logran la
satisfacción del cliente, ofreciéndoles beneficios vinculados a la comodidad, facilidad y
seguridad, en todos los procesos de la cadena, partiendo desde la recepción del pedido
hasta la distribución de la orden. (Ver tabla IV.21)
Tabla IV.21. Indicador: Estrategia de cadena de suministro centralizadas
En este sentido, promediando los resultados para los indicadores desacople de
cadena de suministro, estrategias de cadena de suministro semi extendidas,
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
47. La organización se asegura de poseer
un proceso de recepción de órdenes de
compra que faciliten una transacción
simple y fácil para sus clientes.
9 36% 16 64% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
48. La organización realiza el despacho
del pedido directamente en el lugar
donde indique el cliente (facilidades
diferentes a los almacenes, ejemplo
entrega del material directo al pozo).
12 48% 11 44% 0 0% 2 8% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 10.5 42% 13.5 54% 0 0% 1 4% 0 0% 25 100%
DA NDA/NEDEstrategia de cadena de suministro
centralizadaMDA ED MED TOTAL
CATEGORIA
170
estrategias de cadenas de suministro completamente extendidas, y estrategias de
cadena de suministro centralizadas, se observa la tendencia para la dimensión
estrategia logística de las empresas de perforación del sector petrolero en el estado
Zulia, del 100% de los sujetos encuestados, 42% se inclinaron hacia la categoría muy
de acuerdo, 54% seleccionaron la categoría de acuerdo, 4% en desacuerdo.
Objetivo No. 3: Caracterizar el sistema de flujo de información de las empresas de
perforación del sector petróleo; estado Zulia.
Dimensión: Flujo de Información.
Se medirán nueve (09) indicadores, a través de veinte (20) ítems que verificarán
si se caracteriza el sistema de flujo de información de empresas de perforación del
sector petrolero.
La interpretación de la escala, se muestra a continuación. (Ver tabla III.4)
Tabla No. III.4 Interpretación de la escala para analizar el sistema de flujo de informaciónOpciones de
EscalaMuy deacuerdo
De acuerdoNi de acuerdo/Ni en
desacuerdoEn
desacuerdoMuy en
desacuerdo
InterpretaciónSe caracteriza el sistemade flujo de información.
No se caracteriza el sistema deflujo de información.
Subdimensión: nivel de integración de actividades, consiste en emplear el uso de
la información como vínculo entre todas las etapas de la cadena de suministros,
facilitando la coordinación y maximización de rentabilidad de la misma, así mismo, la
información representa un punto clave para convertirse en entes más eficientes y con
mayor capacidad de respuesta. (Chopra y Meindl, 2008)
Indicador: sistema de transacciones, consiste en iniciar y registrar actividades y
funciones logísticas individuales, tales como recepción de pedidos, manejo de
inventarios, selección de pedidos, embarques, entre otros.Está caracterizado por
reglas, procedimientos, y comunicaciones estandarizadas y formales, un gran volumen
de transacciones y una atención operativa día a día. (Bowersox y col., 2007).
171
Ítem 49: La organización, se cerciora de emplear sistemas de información para el
registro de actividades diarias, como recepción de pedidos.
Según los resultados obtenidos en el ítem 49, se observa sobre la base de 100%
de los sujetos encuestados, que 48% afirmó estar muy de acuerdo con la afirmación,
16% declaro estar de acuerdo con la aseveración, originando un total de 67%;
contrariamente 20% indico estar en desacuerdo y 16% indico estar muy en desacuerdo
con la afirmación. Los datos revelan una tendencia de la organización de asegurarse
de emplear sistemas de información para el registro de actividades diarias.
Ítem 50: La organización, se asegura de poseer sistemas de información para la
visualización de los próximos embarques.
De acuerdo a los resultados obtenidos en este ítem, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 28% manifestaron estar muy de acuerdo, 32% indicaron estar de
acuerdo, totalizando 60%. Contrariamente, 12% indico estar en desacuerdo, 20% muy
en desacuerdo y 8% indicaron estar en ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se concluye
una tendencia de las empresas a asegurar el mantenimiento de sistemas de
información para la visualización de los próximos embarques.
Ítem 51: La organización, se asegura de aprovechar los sistemas de información
para realizar seguimiento a las ventas semanales.
Analizando los resultados obtenidos, sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, se extrae que 16% se ubican en la categoría de respuesta muy de
acuerdo, 60% se ubican en la categoría de acuerdo, lo que totaliza 74%; en contraste
con 4%que seleccionaron la categoría en desacuerdo y 20% muy en desacuerdo.Se
infiere una tendencia favorable de las organizaciones de aprovechar los sistemas de
información para realizar seguimiento a las ventas semanales.
Resumiendo los resultados obtenidos en los ítems 49, 50 y 51, vinculados al
indicador sistema de transacciones, puede confirmarse que las empresas de
perforación del sector petrolero, presentan estos sistemas para el procesamiento de
172
datos a niveles operativos básicos, tales como visualización de embarques, y
seguimiento de ventas. Estos sistemas, permite a las empresas de perforación al sector
petrolero, contar con transacciones básicas que faciliten la recopilación, edición,
manipulación y almacenamiento de documentos (Ver tabla IV.22).
Tabla IV.22. Indicador: Sistema de transacciones
Indicador: control administrativo, se concentra en la medición del desempeño y la
generación de informes. La medición de desempeño es necesaria para tener
información sobre el comportamiento de la cadena de suministros y la utilización de los
recursos. Entre las dimensiones de desempeños comunes están el costo, el servicio al
cliente, la productividad, la calidad y las medidas de gestión del activo. (Bowersox y
col., 2007).
Ítem 52: La organización, se asegura de emplear diariamente controles
administrativos que le permitan medir el desempeño de la cadena de suministro.
Según los resultados obtenidos en el ítem 52, basados en el 100% de los sujetos
encuestados, 20% señaló estar muy de acuerdo, 36% indico estar de acuerdo,
totalizando 56%; por el contrario, 36% indico estar en desacuerdo y 8% muy en
desacuerdo con la aseveración. De lo que se deduce que las organizaciones
estudiadas, tienden a emplear diariamente controles administrativos que le permitan
medir el desempeño de la cadena de suministro.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
49. La organización, se cerciora de
emplear sistemas de información para el
registro de actividades diarias, como
recepción de pedidos.
12 48% 4 16% 0 0% 5 20% 4 16% 25 100%
50. La organización, se asegura de
poseer sistemas de información para la
visualización de los próximos embarques.
7 28% 8 32% 2 8% 3 12% 5 20% 25 100%
51. La organización, se asegura de
aprovechar los sistemas de información
para realizar seguimiento a las ventas
semanales.
4 16% 15 60% 0 0% 1 4% 5 20% 25 100%
PROMEDIOS 7.667 31% 9 36% 0.67 3% 3 12% 4.67 19% 25 100%
CATEGORIA
ED MED TOTALSistema de transacciones MDA DA NDA/NED
173
Ítem 53: La organización, se cerciora de emplear controles administrativos para
observar cómo se están empleando los recursos económicos.
Del 100% de los sujetos encuestados, 48% se inclinaron hacia la categoría muy
de acuerdo, 32% hacia la categoría de acuerdo, lo que totaliza 80%. No obstante, 8%
confesaron estar en desacuerdo, y solo 12% optaron por la categoría ni de acuerdo/ni
en desacuerdo. Se concluye que las organizaciones encuestadas, revelan una marcada
tendencia a emplear controles administrativos para observar cómo se están empleando
los recursos económicos.
En vista de los resultados recopilados, en los ítems 52 y 53, acerca del indicador
control administrativo, se concluye que las empresas de perforación del sector
petrolero, presentan sistemas de flujos de información para el control administrativo de
las funciones logísticas, en vista de la tendencia a emplear continuamente controles
que les permitan examinar el funcionamiento de la cadena de suministro, igualmente
aplican controles que les permita vigilar el comportamiento de los costos.
Esto garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas
y permiten continuamente medir los costos asociados al transporte y almacenamiento,
la rotación del inventario, la tasa de abastecimiento, entre otros. (Ver tabla IV.23).
Tabla IV.23. Indicador: Control administrativo
Indicador: Análisis de decisiones, se concentra en los recursos de software que
ayudan a los administradores a identificar, evaluar, y comparar las alternativas
estratégicas y tácticas para mejorar la eficacia. Algunos análisis normales incluyen el
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
52. La organización, se asegura de
emplear diariamente controles
administrativos que le permitan medir el
desempeño de la cadena de suministro.
5 20% 9 36% 0 0% 9 36% 2 8% 25 100%
53. La organización, se cerciora de
emplear controles administrativos para
observar cómo se están empleando los
recursos económicos.
12 48% 8 32% 3 12% 2 8% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 8.5 34% 8.5 34% 1.5 6% 5.5 22% 1 4% 25 100%
Control Administrativo MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
CATEGORIA
174
diseño, de la cadena de suministro, la gestión de inventario, la asignación de recursos,
los itinerarios y la rentabilidad de segmentos. (Bowersox y col., 2007)
Ítem 54: La organización se asegura de implementar software para la toma de
decisiones en la gestión de cadena de suministro.
En cuanto al ítem 54, se observa sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, que 8% señalo estar bajo la categoría muy de acuerdo, 36% indico estar
de acuerdo, lo que totaliza 44%; contrario a 36% que indico estar en desacuerdo y 4%
selecciono estar muy en desacuerdo, mientras que 16% selecciono estar en la
categoría neutral de ni de acuerdo/ni desacuerdo.
Sobre la base de estos resultados, se concluye que las organizaciones
encuestadas revelan tendencias que aseguran la implementación de software para la
toma de decisiones en la gestión de cadena de suministro.
Ítem 55: La organización puede generar informes desde la base de datos creada
para la gestión de cadena de suministro.
Para el ítem 55, sobre la base del 100% de los sujetos encuestados, se detectó
que 12% señaló estar muy de acuerdo con la afirmación, 4% selecciono estar de
acuerdo¸ sumando 16%. Sin embargo, 60% optó la categoría en desacuerdo, y 8%
prefirió la categoría muy en desacuerdo.
Se observa entonces una tendencia desfavorable predominante en torno a que
las organizaciones no pueden generar informes desde la base de datos creada para la
gestión de cadena de suministro.
Al observar los resultados obtenido en los ítems 54 y 55, enlazados al indicador
análisis de decisiones, se observan en las empresas de perforación del sector petrolero,
muestran una tendencia desfavorable en la utilización de los sistemas para análisis de
las decisiones, a pesar de que implementan software para la toma de decisiones en la
gestión de cadena de suministro, las organizaciones no pueden generar informes
desde la base de datos creada para la gestión de cadena de suministro.
175
Lo anteriormente expuesto es clave para que los gerentes puedan identificar,
evaluar y comprar las diversas estrategias para mejorar su cadena de suministro. (Ver
tabla IV.24).
Tabla IV.24. Indicador: Análisis de decisiones
Indicador: planeación estratégica, representa el nivel final de sistema de
información, organiza y sintetiza los datos y transacciones en una base de datos, y
ayuda a evaluar diversas estrategias. En esencia, la planeación estratégica se
concentra en la información para evaluar y refinar una cadena de suministro y la
estrategia logística. (Bowersox y col., 2007)
Ítem 56: La organización garantiza la implantación de sistemas de planeación de
la cadena de suministros (SCP).
Para el ítem 56, sobre la base del 100% de los sujetos encuestados, 8%
seleccionaron la categoría muy de acuerdo, 52% mostraron preferencia hacia la
categoría de acuerdo, totalizando 60%. Por el contrario, 32% se ubicaron en la
categoría en desacuerdo, y 8% en la categoría ni de acuerdo/ni desacuerdo. Se
concluye, una tendencia favorable hacia la implantación de sistemas de planeación de
la cadena de suministros (SCP).
Ítem 57: La organización se asegura de establecer sistemas para la administración
de las relaciones con el cliente (CRM).
Con respecto al ítem 57, sobre la base del 100% de los sujetos encuestados, 28%
prefirieron estar muy de acuerdo, 36% indicaron estar de acuerdo, acumulando 64%.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
54. La organización se asegura de
implementar software para la toma de
decisiones en la gestión de cadena de
suministro.
2 8% 9 36% 4 16% 9 36% 1 4% 25 100%
55. La organización puede generar
informes desde la base de datos creada
para la gestión de cadena de suministro.
3 12% 1 4% 4 16% 15 60% 2 8% 25 100%
PROMEDIOS 2.5 10% 5 20% 4 16% 12 48% 1.5 6% 25 100%
Análisis de decisiones MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
CATEGORIA
176
En contraste a esto, 36% señalaron estar en la categoría muy en desacuerdo. Se
concluye una tendencia favorable en cuanto al establecimiento de sistemas para la
administración de las relaciones con el cliente (CRM).
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 56 y 57, relacionados al
indicador planeación estratégica, se observó una tendencia a apoyarse en los sistemas
de flujo de información de planeación estratégica, ya que las organizaciones
garantizan la implantación de dichos sistemas para la planeación de la cadena de
suministros (SCP), y la gestión de las relaciones con el cliente (CRM).
Se infiere entonces que al apoyarse en estos sistemas, es posible mejorar la
cadena de suministro, la estrategia logística, y la gestión de recursos empresariales.
(Ver tabla IV.25).
Tabla IV.25. Indicador: Planeación estratégica
Sub-dimensión: información en actividades de cadena de suministro, estas
actividades se realizan para lograr dos metas comunes: brindar un nivel aceptable de
servicio al cliente y operar un sistema logístico que permita ajustarse en general a los
requerimientos de los clientes. (Christopher, 2008)
Indicador: sistemas de información aplicados al pronóstico, consiste en transmitir
los datos del módulo de pronóstico a un módulo de planeación, el cual establece la
programación y niveles de inventario, que al mismo tiempo, pasan a un sistema que
ejecuta estos planes (Chopra y Meindl, 2008)
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
56. La organización garantiza la
implantación de sistemas de planeación
de la cadena de suministros (SCP).
2 8% 13 52% 2 8% 8 32% 0 0% 25 100%
57. La organización se asegura de
establecer sistemas para la
Administración de las relaciones con el
cliente (CRM).-
7 28% 9 36% 0 0% 0 0% 9 36% 25 100%
PROMEDIOS 4.5 18% 11 44% 1 4% 4 16% 4.5 18% 25 100%
TOTAL
CATEGORIA
ED MEDMDA DA NDA/NEDPlaneación estratégica
177
Ítem 58: La organización se cerciora de poseer sistemas de información para la
planeación de la demanda con base en los pronósticos.
En referencia al ítem 58, con base al 100% de los sujetos encuestados, 28%
señalaron estar en la categoría muy de acuerdo, 28% indicaron estar de acuerdo, lo
que acumula 56%. En oposición, 28% aseveraron estar en desacuerdo y 4%
seleccionaron la categoría muy en desacuerdo, y 12% en la categoría ni de acuerdo/ni
desacuerdo. Lo anteriormente indica una tendencia a favor de los sistemas de
información aplicados a la planeación de la demanda con base en los pronósticos.
Ítem 59: La organización hace uso de los sistemas de información, para hacer
seguimiento a los errores de pronóstico.
En revisión a los resultados obtenidos en el ítem 59, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, se observó: 28% indicaron estar muy de acuerdo, 20% señalaron
estar de acuerdo, lo que acumula 48%. En contraste a estos resultados, 36% indicaron
estar en desacuerdo, 4% indicaron estar muy en desacuerdo, y 12% seleccionaron la
categoría neutral de ni de acuerdo/ni desacuerdo. Esto permite concluir que las
organizaciones encuestadas no hacen uso de los sistemas de información, para hacer
seguimiento a los errores de pronóstico.
Analizando los resultados de los ítems 58 y 59, vinculado al indicador sistemas de
información aplicados al pronóstico, se observó una tendencia favorable en las
empresas de perforación del sector petrolero, hacia el uso de los sistemas de
información específicos para realizar la planeación de la demanda con base en los
pronósticos, a pesar de no emplear los sistemas de información para hacer seguimiento
a los errores de pronóstico.
Sin duda alguna, estos aspectos permiten establecer la programación y analizar
los niveles de inventario.Sin embargo, al no hacer dichas uso de las ventajas de los
sistemas de información, puede significar una gran desventaja para la gestión de la
cadena de suministro. (Ver tabla IV.26)
178
Tabla IV.26. Indicador: Sistemas de información aplicados al Pronóstico
Indicador: sistemas de información aplicados al Inventario, estos sistemas
contribuyen al ahorro en costos logrados en las cadenas de suministro, basándose en
administrar los inventarios en un ámbito general, al establecimiento de inventarios con
base a la demanda histórica originando una reducción en los inventarios, y mejores
niveles de servicio. (Chopra y Meindl, 2008)
Ítem 60: La organización estudia la demanda histórica que se muestra en los
sistemas de información para el manejo de inventarios.
Mediante los resultados obtenidos en el ítem 60, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 12% indicaron estar muy de acuerdo, 44% señalaron estar de
acuerdo, lo que totaliza 56%. En contraste, 8% seleccionaron la opción en desacuerdo,
y 28% optaron por la categoría muy en desacuerdo, y 8% por la categoría ni de
acuerdo/ni en desacuerdo. En este sentido, se observa la tendencia a favor de la
organización, de estudiar la demanda histórica que se muestra en los sistemas de
información para el manejo de inventarios.
Ítem 61: La organización se asegura de que el inventario existente permita cumplir
con los requerimientos del cliente.
A través de los resultados obtenidos en el ítem 61, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 12% indicaron estar muy de acuerdo, 28% señalaron estar de
acuerdo con la afirmación, acumulando 40%. En oposición, 48% indicaron estar en
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
58. La organización se cerciora de
poseer sistemas de información para la
planeación de la demanda con base en
los pronósticos.
7 28% 7 28% 3 12% 7 28% 1 4% 25 100%
59. La organización hace uso de los
sistemas de información, para hacer
seguimiento a los errores de pronóstico.
7 28% 5 20% 3 12% 9 36% 1 4% 25 100%
PROMEDIOS 7 28% 6 24% 3 12% 8 32% 1 4% 25 100%
NDA/NED ED MEDMDA DA TOTAL
CATEGORIA
Sistemas de información aplicados al
Pronóstico
179
desacuerdo, y 12% mostraron una postura neutral ni de acuerdo/ni desacuerdo. Esto
indica la tendencia desfavorable de las organizaciones a no se asegurarse de contar
con niveles de inventario suficientes para cumplir con los requerimientos del cliente.
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 60 y 61, asociados al indicador
sistemas de información aplicados al inventario, se concluye que las empresas de
perforación al sector petrolero, en promedio reflejan una tendencia favorable a emplear
los sistemas de información para administrar los inventarios basándose en el análisis
de la demanda histórica, sin embargo, a pesar de contar con el sistema necesario
para gestionar sus inventarios, la mayoría de las empresas han manifestado que los
niveles de inventario, no han sido suficientes para cumplir con los requerimientos del
cliente.
Esto último, puede representar un riesgo para las organizaciones, al no cumplir
con las demandas del cliente. (Ver tabla IV.27).
Tabla IV.27. Indicador: Sistemas de información aplicados al Inventario
Indicador: sistemas de información aplicados al transporte, los cuales se refieren a
aquellas actividades necesarias acerca de cómo transportar, la tecnología a utilizar, y
los itinerarios que se deben cubrir. Estos sistemas facilitan la toma de decisiones en
cuanto a las redes de transporte, rutas, embarques proveedores y el ahorro en costos
de inventario y transporte. (Castellanos, 2009).
Ítem 62: La organización se sirve de la información para la creación de redes de
transporte.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
60. La organización estudia la demanda
histórica que se muestra en los sistemas
de información para el manejo de
inventarios.
3 12% 11 44% 2 8% 2 8% 7 28% 25 100%
61. La organización se asegura de que el
inventario existente permita cumplir con
los requerimientos del cliente.
3 12% 7 28% 3 12% 12 48% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 3 12% 9 36% 2.5 10% 7 28% 3.5 14% 25 100%
MEDNDA/NED EDSistemas de información aplicados al
Inventario
CATEGORIA
TOTALMDA DA
180
Según los resultados obtenidos para el ítem 62, sobre la base del 100% de los
sujetos encuestado, 4% se ubicaron en la categoría muy de acuerdo, 12% se situaron
en la categoría de acuerdo, acumulando 16%. Por el otro lado, 44% señalaron estar en
desacuerdo, 40% indicaron estar muy en desacuerdo. Estos resultados permiten
concluir que las organizaciones objeto de estudio presentan una tendencia
desfavorable, al no aprovechar la información para la creación de redes de transporte.
Ítem 63: El sistema de información indica cuales son los materiales deben ser
salir de inventario para ser transportados hacia los clientes.
Por medio de los resultados obtenidos en el ítem 63, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 52% señalaron estar muy de acuerdo con la aseveración
planteada, 48% indicaron estar de acuerdo con la afirmación, lo que acumula 100%. Se
observa entonces la tendencia favorable de las organizaciones a utilizar los sistemas de
información, para indicar cuales son los materiales deben ser salir de inventario para
ser transportados hacia los clientes.
Observando los resultados obtenidos en los ítem 62 y 63, vinculados al indicador
sistemas de información aplicados al transporte, se concluye que las organizaciones
dedicadas a servicios de perforación del sector petrolero, presentan en promedio
una tendencia favorable a hacer uso de estos sistemas, para determinar cuáles son
los materiales que deben ser salir de inventario para ser transportados hacia los
clientes, a pesar de que no se sirven de la información para la creación de redes de
transporte. Sin duda alguna, los sistemas de información aplicados al transporte deben
emplearse para facilitar la selección de los productos que deben ser trasportados,
tecnología a utilizar, lo cual facilita la toma de decisiones en cuanto el ahorro en costos
de inventario y transporte. (Ver tabla IV.28)
Tabla IV.28. Indicador: Sistemas de información aplicados al transporte
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
62. La organización se sirve de la
información para la creación de redes de
transporte.
1 4% 3 12% 0 0% 11 44% 10 40% 25 100%
63. El sistema de información indica
cuales son los materiales que deben
salir de inventario para ser transportados
hacia los clientes.
13 52% 12 48% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 7 28% 7.5 30% 0 0% 5.5 22% 5 20% 25 100%
MED TOTALMDA DA NDA/NED EDSistemas de información aplicados al
transporte
CATEGORIA
181
Indicador: sistemas de información aplicados al aprovisionamiento, estos sistemas
se utilizan para el manejo de información sobre precios de los productos, la variedad de
los mismos, calidad, los tiempos de espera en la entrega, negociación con los
proveedores, creación, gestión y aprobación de órdenes de compra y finalmente
permite la colaboración en los pronósticos y planes de producción. (Chopra y Meindl,
2008).
Ítem 64: La organización se asegura de implantar sistemas de información para la
gestión del aprovisionamiento.
Según los resultados obtenidos en el ítem 64, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 28% indicaron estar muy de acuerdo con la afirmación, 24%
señalaron estar de acuerdo, lo que acumula 52%. En contraste a esto, 36% aseveraron
estar dentro de la categoría en desacuerdo, 8% en la categoría muy en desacuerdo y
solo 4% confirmaron estar en la categoría ni de acuerdo/ni desacuerdo.En este sentido,
se observa la tendencia a favor de las organizaciones, en asegurar la implantación de
sistemas de información para la gestión del aprovisionamiento.
Ítem 65: La organización considera que los sistemas de información para el
aprovisionamiento, sirve de vínculo entre los pronósticos y planes de producción.
Mediante los resultados obtenidos en el ítem 65, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 28% estuvieron muy de acuerdo con la afirmación, 36% constaron
estar de acuerdo, lo que acumula64%. Por el contrario, 36% estuvieron muy en
desacuerdo con la afirmación planteada.
Se deduce la tendencia favorable de las organizaciones, al considerar que los
sistemas de información para el aprovisionamiento, sirven de vínculo entre los
pronósticos y planes de producción.
Ítem 66: La organización asevera que la información arrojada por los sistemas de
información, facilita la negociación con los proveedores para la creación, y aprobación
de órdenes de compra.
182
Se determinó según los resultados obtenidos en el ítem 66, sobre la base de
100% de los sujetos encuestados, 12% señalaron estar muy de acuerdo, 48%
indicaron estar de acuerdo con la afirmación planteada, lo que acumula 64%. Por el
contrario, 4% indicaron estar en desacuerdo y 36% señalaron estar muy en desacuerdo
con la aseveración. Se entiende entonces la tendencia favorable de las organizaciones
en asegurarse de que la información arrojada por los sistemas de información, facilita la
negociación con los proveedores para la creación, y aprobación de órdenes de compra.
En este sentido, según el análisis de los resultados obtenidos en los ítems 64, 65 y
66, vinculados al indicador sistemas de información aplicados al aprovisionamiento, se
pudo determinar en base al promedio la tendencia favorable de las empresas de
perforación del sector petrolero, al asegurarse de implantar sistemas de información
para la gestión del aprovisionamiento.
Igualmente afirman que dichos sistemas sirven de vínculo entre los pronósticos y
planes de producción, e indican que la información arrojada por los sistemas de
información, facilita la negociación con los proveedores para la creación, y aprobación
de órdenes de compra. En vista de estos resultados, se puede decir que las empresas
se benefician de las amplias aplicaciones de dichos sistemas, en cuanto a la
negociación con sus proveedores, creación, aprobación y seguimiento de las órdenes
de compra, entre otros. (Ver tabla IV.29).
Tabla IV.29. Indicador: Sistemas de información aplicados al Aprovisionamiento
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
64. La organización se asegura de
implantar sistemas de información para la
gestión del aprovisionamiento.
7 28% 6 24% 1 4% 9 36% 2 8% 25 100%
65. La organización considera que los
sistemas de información para el
aprovisionamiento, sirve de vínculo entre
los pronósticos y planes de producción
7 28% 9 36% 0 0% 0 0% 9 36% 25 100%
66. La organización asevera que la
información arrojada por los sistemas de
información, facilita la negociación con
los proveedores para la creación, y
aprobación de órdenes de compra.
3 12% 12 48% 0 0% 1 4% 9 36% 25 100%
PROMEDIOS 5.667 23% 9 36% 0.33 1% 3.33 13% 6.67 27% 25 100%
Sistemas de información aplicados al
Aprovisionamiento
CATEGORIA
TOTALMDA DA NDA/NED ED MED
183
Indicador: sistemas de información aplicados a la fijación de precios, los sistemas
se utilizan para realizar el análisis de la curva de la demanda, mediante la cual se
detecta la relación entre el precio y las ventas. Permiten establecer políticas de fijación
de precios, información de la demanda, margen, tiempo de espera, así como la
disponibilidad del producto. (Stair y Reynolds, 2000).
Ítem 67: La organización se apoya en su sistema de información, para establecer
políticas de fijación de precios.
Según los resultados obtenidos en el ítem 67, se puede observar sobre la base de
100% de los sujetos encuestados 12% manifestaron estar muy de acuerdo, 48%
indicaron estar de acuerdo, lo que acumula 60%.Contrariamente, 8% indicaron estar en
desacuerdo, 24% muy en desacuerdo, y 8% ni de acuerdo/ ni desacuerdo. Los
resultados anteriormente presentados, implican una tendencia favorable hacia las
organizaciones puesto que se apoyan en su sistema de información, para establecer
políticas de fijación de precios.
Ítem 68: La organización analiza los datos que arroja el sistema de información
para determinar la relación entre el precio y las ventas.
Los resultados para este ítem, sobre la base de 100% de los sujetos encuestados,
indican que 32% señalaron estar muy de acuerdo, 32% indicaron estar de acuerdo,
totalizando 64%. Contrario a estos resultados, 24% se inclinaron hacia la categoría en
desacuerdo, 4% hacia la categoría muy en desacuerdo y 8% decidieron seleccionar la
categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Dichos resultados se traducen a una
tendencia favorable hacia las organizaciones puesto que analizan los datos que arroja
el sistema de información para determinar la relación entre el precio y las ventas.
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 67 y 68, relacionados al
indicador sistemas de información aplicados a la fijación de precios, se observó la
tendencia favorable en las organizaciones de perforación del sector petrolero, puesto
que se apoyan en dichos sistemas para establecer políticas de fijación de precios, y del
mismo modo, analizan los datos que arroja el sistema de información para determinar la
184
relación entre el precio y las ventas. Puede inferirse que gracias a la aplicación de estos
sistemas, es posible analizar, costos, precios y ofertas que influirán en las decisiones de
fijación de precios de la empresa. (Ver tabla IV.30)
Tabla IV.30. Indicador: Sistemas de información aplicados a la Fijación de Precios
Estudiando el promedio de los resultados recaudados para los indicadores de la
sub-dimensión de niveles de integración de actividades y la sub-dimensión flujo de
información en actividades de cadena de suministro, se logra obtener la tendencia para
la dimensión flujo de información, de las empresas de perforación del sector petrolero,
en el estado Zulia, del 100% de los sujetos encuestados, 22% indicaron estar en la
categoría muy de acuerdo, 40% selecciono la categoría de acuerdo. En contraste, 16%
indico identificarse con la categoría de respuesta en desacuerdo, 14% manifestaron
estar muy en desacuerdo, mientras que 8% prefirieron ubicarse en la categoría ni de
acuerdo/ni desacuerdo.
Objetivo No. 4: Describir el sistema de flujo de materiales de empresas de
perforación del sector petrolero, estado Zulia.
Dimensión: flujo de materiales.
Se procederé a la medición de cuatro (4) indicadores, a través de nueve (9) ítems
que determinaran si se describe del sistema de flujo de materiales, en las empresas
objeto de estudio. A continuación, se muestra la interpretación de la escala. (Ver tabla
No. III.5)
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
67. La organización se apoya en su
sistema de información, para establecer
políticas de fijación de precios
3 12% 12 48% 2 8% 2 8% 6 24% 25 100%
68.La organización analiza los datos que
arroja el sistema de información para
determinar la relación entre el precio y las
ventas.
8 32% 8 32% 2 8% 6 24% 1 4% 25 100%
PROMEDIOS 5.5 22% 10 40% 2 8% 4 16% 3.5 14% 25 100%
CATEGORIA
Sistemas de información aplicados a la
Fijación de PreciosMDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
185
Tabla No. III.5 Interpretación de la escala para describir el sistema de flujo de materialesOpciones deEscala
Muy deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo/Ni endesacuerdo
Endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Se describe el sistema dedel flujo de materiales.
No se describe el sistemade flujo de materiales.
Indicador: manejo de materiales, se basa en el traslado físicamente por una
instalación industrial de artículos surtidos por los proveedores, a los cuales se les va
agregando valor conforme son transformados y luego son transportados a través de
una red de distribución física para agregarles valor en el tiempo. (Christopher, 2008).
Ítem 69: La organización se cerciora de establecer sistemas de carga y descarga
de materiales en las máquinas de producción.
Según los resultados obtenidos en este ítem, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 44% indicaron estar muy de acuerdo, 56% señalaron estar de
acuerdo con la aseveración planteada, acumulando 100%. Esto significa una tendencia
favorable hacia las organizaciones, puesto que se aseguran de establecer sistemas de
carga y descarga de materiales en las máquinas de producción.
Ítem 70: La organización se cerciora de establecer sistemas para el movimiento de
materiales desde los sitios de almacenamiento hasta el lugar de las operaciones de
producción.
A través de los resultados obtenidos, sobre la base de 100% de los sujetos
encuestados, 60% indicaron estar en la categoría muy de acuerdo, 36% en la categoría
de acuerdo, acumulando 96%.Así mismo, 4% decidieron ubicarse en la categoría
neutral de ni de acuerdo/ni en desacuerdo.Estos resultados indican la tendencia a favor
de las organizaciones, al cerciorarse de establecer sistemas para el movimiento de
materiales desde los sitios de almacenamiento hasta el lugar de las operaciones de
producción.
Con base a los resultados obtenidos en los ítems 69 y 70, vinculados al indicador
manejo de materiales, se concluye que las empresas de perforación del sector
186
petrolero, en promedio presentan una tendencia favorable, al presentar el flujo de
materiales, debido a que se aseguran de establecer sistemas de carga y descarga de
materiales en las máquinas de producción, así como de establecer sistemas para el
movimiento de materiales desde los sitios de almacenamiento hasta el lugar de las
operaciones de producción.
Estas acciones contribuyen a la generación de valor a sus productos desde la
transformación hasta su transformación física. (Ver tabla IV.31)
Tabla IV.31. Indicador: Manejo de materiales
Indicador: interrelación de distribución física, es la primera interrelación que se
establece entre clientes y el área de manufactura.
Se refiere a la trayectoria que debe seguir un bien o un servicio desde su
punto de origen o producción hasta su consumo. Estas relaciones son conflictivas por
naturaleza, y la manera para resolver dichos conflictos es hacer crecer los inventarios,
moviéndolos por adelantado en el sistema de distribución, para anticiparse a las ventas
futuras. (Miquel, 2006).
Ítem 71: La organización establece estrategias para resolver los conflictos
presentes entre clientes y manufactura.
Según los resultados obtenidos en este ítem, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 20% se inclinaron por la categoría muy de acuerdo, 36% indicaron
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
69. La organización se cerciora de
establecer sistemas de carga y descarga
de materiales en las máquinas de
producción.
11 44% 14 56% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
70. La organización se cerciora de
establecer sistemas para el movimiento
de materiales desde los sitios de
almacenamiento hasta el lugar de las
operaciones de producción.
15 60% 9 36% 1 4% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 13 52% 11.5 46% 0.5 2% 0 0% 0 0% 25 100%
CATEGORIA
DA NDA/NED ED MED TOTALMDAManejo de materiales
187
estar de acuerdo, lo que acumula 56%. Es importante mencionar que 32% de los
sujetos encuestados, seleccionaron la categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo, y 12%
indicaron estar muy en desacuerdo. Se concluye que las organizaciones muestran una
tendencia favorable al establecer estrategias para resolver los conflictos presentes
entre clientes y manufactura.
Ítem 72: La organización analiza el comportamiento de la demanda para reducir la
incertidumbre en la forma como el cliente realiza sus pedidos.
De acuerdo a los resultados observados en este ítem, sobre la base de 100% de
los sujetos encuestados, 12% manifestaron estar muy de acuerdo con la afirmación,
8% indicaron estar de acuerdo, lo que totaliza 20%. Contrario a esto, 64% indicaron
estar en desacuerdo, 16% señalaron estar muy en desacuerdo con la aseveración.
Estos resultados permiten concluir que existe una tendencia desfavorable de las
organizaciones al no analizar el comportamiento de la demanda para reducir la
incertidumbre en la forma como el cliente realiza sus pedidos.
De acuerdo al análisis de los resultados obtenidos en los ítems 71 y 72,
relacionados al indicador interrelación de distribución física, se concluye que sobre la
base del promedio, existe una tendencia favorable hacia las empresas de perforación al
sector petrolero en el estado Zulia, al asegurar que establecen establecer estrategias
para resolver los conflictos presentes entre clientes y manufactura, sin embargo, las
empresas no analizan el comportamiento de la demanda para reducir la incertidumbre
en la forma como el cliente realiza sus pedidos. (Ver tabla IV.32)
Tabla IV.32. Indicador: Interrelación de Distribución física
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
71. La organización establece estrategias
para resolver los conflictos presentes
entre clientes y manufactura.
5 20% 9 36% 8 32% 3 12% 0 0% 25 100%
72. La organización analiza el
comportamiento de la demanda para
reducir la incertidumbre en la forma como
el cliente realiza sus pedidos.
3 12% 2 8% 0 0% 16 64% 4 16% 25 100%
PROMEDIOS 4 16% 5.5 22% 4 16% 9.5 38% 2 8% 25 100%
CATEGORIA
DA NDA/NED TOTALMEDDistribución física MDA ED
188
Indicador: interrelación de manufactura, “es el proceso de convertir la materia
prima en productos. Incluye el diseño del producto, la selección de la materia prima, y la
secuencia de procesos a través de los cuales será manufacturado el producto”.
(Kalpakjian y col. 2002:2)
Ítem 73: La organización se asegura de establecer procedimientos bien definidos
para los procesos de manufactura.
Mediante el estudio de los resultados del ítem 73, sobre la base del 100%, 44%
indicaron estar muy de acuerdo, 56% afirmaron estar de acuerdo, lo que acumula
100%. En este sentido se concluye que las organizaciones poseen una tendencia
favorable en virtud de que se aseguran de establecer procedimientos bien definidos
para los procesos de manufactura.
Ítem 74: La organización se asegura de elaborar métodos de producción
suficientemente flexibles para responder a los cambios en la demanda del mercado.
Analizando los resultados del ítem 74, se obtuvo que sobre la base de 100%, 16%
indicaran estar muy de acuerdo con la aseveración, 48% se inclinaron hacia la
categoría de acuerdo, acumulando 64%.
En contraste, 20% indicaron estar en desacuerdo, y 16% muy en desacuerdo con
la aseveración planteada.
Se deduce una tendencia favorable de las organizaciones, puesto que se
aseguran de elaborar métodos de producción suficientemente flexibles para responder
a los cambios en la demanda del mercado.
Ítem 75: La organización se asegura de incorporar la calidad en cada etapa del
proceso de manufactura del producto.
En los resultados obtenidos en el ítem 75, se detectó que del 100% de los sujetos
encuestados, 24% manifestó estar muy de acuerdo, 76% se inclinaron hacia la
189
categoría de acuerdo, lo que acumula 100%. En este sentido, se puede implicar una
tendencia favorable en vista de que las organizaciones se aseguran de incorporar la
calidad en cada etapa del proceso de manufactura del producto.
De acuerdo a los resultados obtenidos, en los ítems 73, 74 y 75, vinculados al
indicador interrelación de manufactura, se logró comprobar que las empresas de
perforación del sector petrolero, presentan el flujo de materiales durante el proceso de
manufactura, por medio del desarrollo de procedimientos bien definidos para esta área,
así como la elaboración de sistemas de calidad, que se incorporan en cada etapa del
proceso producción.
Sobre la base del promedio, se percibe una tendencia favorable, y la excelente
interrelación que se aplica entre la manufactura y la gestión de materiales. (Ver tabla
IV.33).
Tabla IV.33. Indicador: Interrelación de Manufactura
Indicador: interrelación de compras, es la interrelación que se presenta entre el
área de compras con la red de proveedores externos. Se basa, en el servicio de forma,
lugar y tiempo de la obtención de materia prima y productos. (Christopher, 2008)
Ítem 76: La organización, se apoya en el área de compras para la selección de
proveedores más convenientes para la operación.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
73. La organización se asegura de
establecer procedimientos bien definidos
para los procesos de manufactura.
11 44% 14 56% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
74. La organización se asegura de
elaborar métodos de producción
suficientemente flexibles para responder
a los cambios en la demanda del mercado.
4 16% 12 48% 0 0% 5 20% 4 16% 25 100%
75. La organización se asegura de
incorporar la calidad en cada etapa del
proceso de manufactura del producto.
6 24% 19 76% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 7 28% 15 60% 0 0% 1.67 7% 1.33 5% 25 100%
Manufactura PDA
CATEGORIA
NDA/NED PED MED TOTALMDA
190
En el análisis de los resultados obtenidos en el ítem 76, sobre la base de 100% de
los sujetos encuestados, 68% manifestaron estar muy de acuerdo con la aseveración,
32% indicaron estar de acuerdo, lo que acumula 100%. Esto permite deducir que existe
una tendencia favorable en las organizaciones, al apoyarse en el área de compras para
la selección de proveedores más convenientes para la operación.
Ítem 77: La organización, se cerciora de contar con personal especializado en el
área, para llevar a cabo la función de compras.
Según los resultados obtenidos en este ítem, se observó sobre la base de 100%,
que 24% se inclinaron hacia la categoría muy de acuerdo, 40% seleccionaron la
categoría de acuerdo, lo que acumula 64%; contrariamente, 8% indicaron estar en la
categoría en desacuerdo. Llama la atención, que 28% optaron por la categoría ni de
acuerdo/ni en desacuerdo.
Por ello, tienden a asegurarse de contar con personal especializado en el área,
para llevar a cabo la función de compras.
Ítem 78: La organización, mediante el departamento de compras, se asegura de
realizar un seguimiento continuo de los acuerdos realizados con los diversos
proveedores.
Según muestran los resultados, sobre la base del 100% de los sujetos
encuestados, 4% indicaron estar muy de acuerdo con la afirmación, 12% aseguraron
estar de acuerdo, lo que acumula 16%. En oposición a estos resultados, 40% se
inclinaron hacia la categoría en desacuerdo; es relevante mencionar que 44% se
ubicaron en la categoría de respuesta ni de acuerdo/ni desacuerdo.Estos resultados
tienden a no asegurarse de realizar un seguimiento continuo de los acuerdos realizados
con los diversos proveedores.
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 76, 77 y 78, vinculados al
indicador interrelación de compras, se logra obtener con base al promedio una
tendencia favorable de las organizaciones con respecto al sistema de flujo de
materiales para el área de compras, debido a que se aseguran de contar con personal
191
experto en el área, para llevar a cabo la función de compras; igualmente, se aseguran
de llevar a cabo, la ardua tarea de seleccionar los proveedores más convenientes para
la operación.
Sin embargo, no realizan el seguimiento adecuado a los acuerdos realizados con
los diversos proveedores. Puede inferirse que en vista de lo anterior, estas empresas
obtengan resultados diferentes al esperado de su labor, ocasionando pérdida de
oportunidades, falta de control y seguimiento a los acuerdos con los proveedores, falta
de conocimiento del medio y desconcentraciones continuas que el proveedor sabe
aprovechar. (Ver tabla IV.34)
Tabla IV.34. Indicador: Interrelación de Compras
Elaborando los promedios de los resultados obtenidos en los ítems
correspondiente a los indicadores: manejo de materiales, interrelación con la
distribución física, interrelación con manufactura e interrelación con compras, se logra
observar la tendencia para la dimensión flujo de materiales, en las empresas de
peroración del sector petrolero, en el estado Zulia, del 100% de los sujetos
encuestados, se obtuvo que 32% se inclinaron hacia la categoría muy de acuerdo, 28%
seleccionaron la categoría de acuerdo, contrario a 16% que seleccionaron la categoría
en desacuerdo y 24% manifestaron estar ni de acuerdo /ni en desacuerdo.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
76. La organización, se apoya en el área
de compras para la selección de
proveedores más convenientes para la
operación.
17 68% 8 32% 0 0% 0 0% 0 0% 25 100%
77. La organización, se cerciora de contar
con personal especializado en el área,
para llevar a cabo la función de compras.
6 24% 10 40% 7 28% 2 8% 0 0% 25 100%
78. La organización, mediante el
departamento de compras, se asegura de
realizar un seguimiento continuo de los
acuerdos realizados con los diversos
proveedores.
1 4% 3 12% 11 44% 10 40% 0 0% 25 100%
PROMEDIOS 8 32% 7 28% 6 24% 4 16% 0 0% 25 100%
Interrelación con compras
CATEGORIA
MDA DA NDA/NED ED MED TOTAL
192
Objetivo No. 5: Identificar los recursos de capacidad limitada de empresas de
perforación del sector petrolero; estado Zulia.
Dimensión: recursos de capacidad limitada.
Se medirán dos (2) indicadores, a través de cuatro (4) ítems que verificarán la
presencia de recursos de capacidad limitada, en las empresas de perforación, del
sector petrolero.
La interpretación de la escala se realizara de la siguiente manera:
Tabla No.III.6 Interpretación de la escala para identificar los recursos de capacidad limitada
Opciones deEscala
Muy deacuerdo
DeAcuerdo
Ni de acuerdo/NiEn Desacuerdo
EnDesacuerdo
Muy EnDesacuerdo
InterpretaciónSe identifican los recursos
de capacidad limitada.No se identifican recursos de
capacidad limitada.
Indicador: recursos de cuello de botella, “se llama cuello de botella la operación
que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que, por lo
tanto, limita la salida de productos del sistema” (Krajewski y col 2000:304)
Ítem 79: La organización se asegura de identificar los recursos que limitan el
proceso logístico.
Según los resultados obtenidos en este ítem, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 12% señalaron estar muy de acuerdo con la afirmación, 56%
indicaron estar de acuerdo, lo que acumula 68%. En caso contrario, 8% revelaron estar
en desacuerdo, vale la pena destacar que 24%, indicaron ubicarse en la categoría ni de
acuerdo/ni en desacuerdo. Lo que indica indican una tendencia favorable a que las
organizaciones se aseguran de identificar los recursos que limitan el proceso logístico.
Ítem 80: La organización se asegura de establecer programas de mejoramiento
continuo para los recursos que limitan el proceso logístico.
193
Sobre la base de 100%, 4% indicaron estar muy de acuerdo con la afirmación,
16% señalaron estar de acuerdo, lo que acumula 20%. Opuesto a estos resultados,
36% indicaron estar en desacuerdo, 4% señalaron estar muy en desacuerdo. Es muy
importante mencionar que 40% de los sujetos entrevistados, decidieron ubicarse en la
categoría ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se concluye que las organizaciones
revelaron una marcada tendencia no asegurarse de establecer programas de
mejoramiento continuo para los recursos que limitan el proceso logístico.
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 79 y 80, enlazados al indicador
recursos de cuello de botella, se determinó que las empresas de perforación del sector
petrolero en el estado Zulia, identifican recursos de cuello de botella dentro de la
función logística, afirmando que se encargan de detectar aquellos recursos que limitan
el proceso logístico, sin embargo, a pesar de conocer la existencia de dichos recursos,
estas organizaciones afirman que no realizan esfuerzos para establecer programas de
mejoramiento continuo para los recursos que limitan el proceso logístico. Este último
aspecto, puede ser crucial para el cumplimiento óptimo de los objetivos
organizacionales, específicamente en el área logística. (Ver tabla IV.35).
Tabla IV.35. Indicador: Recursos de cuello de botella
Indicador: recursos de no cuello de botella, es aquel cuya capacidad es mayor que
la demanda puesta en él. (Krajewski y col., 2000).
Ítem 81: La organización se asegura de identificar los recursos cuya capacidad
está por encima de la demanda requerida, en el proceso logístico.
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
79. La organización se asegura de
identificar los recursos que limitan el
proceso logístico.
3 12% 14 56% 6 24% 2 8% 0 0% 25 100%
80. La organización se asegura de
establecer programas de mejoramiento
continuo parea los recursos que limitan el
proceso logístico.
1 4% 4 16% 10 40% 9 36% 1 4% 25 100%
PROMEDIOS 2 8% 9 36% 8 32% 5.5 22% 0.5 2% 25 100%
Recursos de capacidad limitada
CATEGORIA
NDA/NED ED MED TOTALMDA DA
194
Mediante lo resultados obtenidos en el ítem 81, sobre la base de 100% de los
sujetos encuestados, 12% indicaron estar de acuerdo, acumulando 12%. Ahora bien,
opuesto a estos resultados, 68% señalaron estar en desacuerdo, 16% indicaron estar
muy en desacuerdo y 4% señalaron estar ni de acuerdo/ni en desacuerdo. Se deduce
que las organizaciones tienden a no asegurarse de identificar los recursos cuya
capacidad está por encima de la demanda requerida, en el proceso logístico.
Ítem 82: La organización se cerciora de conocer los recursos en los cuales debe
emplear programas de mejora continua, dentro de la cadena de suministros.
De acuerdo a los resultados en el ítem 82, sobre la base de 100%, 20% indicaron
estar de acuerdo con la aseveración planteada, mientras que contrario a estos
resultados, 44% indicaron estar en desacuerdo, y 36% señalaron estar muy en
desacuerdo. Se puede concluir que las organizaciones tienden a no asegurarse de
conocer los recursos en los cuales debe emplear programas de mejora continua, dentro
de la cadena de suministros.
En vista de los resultados obtenidos en los ítems 81 y 82, relacionado al indicador
recursos de no cuello de botella, se observa que las empresas de perforación del sector
petrolero en el estado Zulia, tienden a no se asegurarse de la identificación
de los recursos cuya capacidad está por encima de la demanda requerida y tampoco se
cercioran de conocer los recursos en los cuales debe emplear programas de
mejora continua, dentro de la cadena de suministros. Definitivamente, lo anterior implica
que las organizaciones descuidan aquellos elementos que no representan un cuello de
botella, y puede resultar en gastos de operación innecesarios. (Ver Tabla IV.36).
Tabla IV.36. Indicador: Recursos de no cuello de botella
Items FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%) FA FP(%)
81. La organización se asegura de
identificar los recursos cuya capacidad
está por encima de la demanda requerida,
en el proceso logístico.
0 0% 3 12% 1 4% 17 68% 4 16% 25 100%
82. La organización se cerciora de
conocer los recursos en los cuales debe
emplear programas de mejora continua,
dentro de la cadena de suministros.
0 0% 5 20% 0 0% 11 44% 9 36% 25 100%
PROMEDIOS 0 0% 4 16% 0.5 2% 14 56% 6.5 26% 25 100%
TOTALMDA DA NDA/NED EDRecursos de no cuello de botella MED
CATEGORIA
195
Promediando los resultados de los indicadores recursos de cuello de botella y
recursos de no cuello de botella, se logra obtener la tendencia para la dimensión
recursos de capacidad limitada, en las empresas de perforación del sector petrolero en
el estado Zulia, del 100% de los sujetos encuestados, 16% indicaron estar de acuerdo,
56% señalaron estar en desacuerdo, 26% revelaron estar muy en desacuerdo, y 2%
declararon estar ni de acuerdo/ni en desacuerdo.
4.2. Discusión de los resultados:
Posterior al análisis de los resultados, se procedió a calcular mediante la
estadística descriptiva, los puntajes correspondientes con las variables objeto de
estudio, así como las dimensiones e indicadores, con el objetivo de alcanzar el soporte
estadístico requerido y apropiado para confrontar los resultados obtenidos con las
teorías que conforman el soporte teórico de esta investigación.
Para simplificar la comparación de los resultados, se dividirán las tendencias en
factores facilitadores donde se agrupan las categorías de respuesta muy de acuerdo y
de acuerdo, factores neutrales que involucra la alternativa ni de acuerdo/ni en
desacuerdo, y factores inhibidores, donde se agrupan las categorías en desacuerdo y
muy en desacuerdo, así como se indica en la tabla siguiente:
Tabla IV.37 Escala de tendencias
Muy de acuerdo De acuerdoNi de acuerdo/Ni en
desacuerdoEn desacuerdo
Muy endesacuerdo
Factores Facilitadores Factores neutrales Factores inhibidores
Objetivo No 1: Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas de
perforación del sector petrolero; estado Zulia.
Para realizar el diagnostico, se evaluaron dos (02) subdimensiones: análisis
externo (fuerzas impulsoras y estructurales) y análisis interno (se medirá evaluando las
fuerzas de la cadena de valor), con el fin de determinar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del sector.
196
Subdimensión: Análisis externo (fuerzas impulsoras o macroentorno).
Para Serna (2003), el diagnostico externo, se describe como el proceso empleado
por las organizaciones, para identificar las oportunidades o amenazas en el entorno; se
entiende que este entorno es muy dinámico y posee una serie de fuerzas que afectan a
la empresa de forma muy directa y estrecha, condicionando su actividad. Este proceso
de diagnóstico, incluye el análisis de fuerzas económicas, políticas, y tecnológicas.
El principal objetivo de este análisis, es identificar las tendencias favorables en las
fuerzas del ambiente externo, para formular estrategias que permitan aprovechar dichas
oportunidades; del mismo modo, se deben detectar las tendencias desfavorables, que
la empresa debe contrarrestar, denominadas amenazas. En primer lugar, se analizó el
sector objeto de estudio, a través de los indicadores vinculados a las fuerzas
económicas, políticas y tecnológicas, para determinar si estas fuerzas representan una
oportunidad o amenaza para el sector.
Indicador: fuerzas económicas.
Las fuerzas económicas, determinan el carácter y curso de la economía en el
lugar donde la empresa compite, factores como la evolución del PIB, demanda del
producto, inflación, costo de materia prima, entre otros, generan costos administrativos,
que distorsionan la toma de decisiones, afectan las inversiones productivas,
afectan la balanza de pagos y distorsionan el orientador del mercado. (Martínez y Milla,
2005).
De acuerdo a los resultados obtenidos, el promedio de los ítems que forman parte
de este indicador, 100% de los sujetos encuestados aseveran que factores como la
tasa de inflación, incide en los costos operativos de las empresas y las fluctuaciones de
la tasa de cambio, representando un riesgo para sus proyecciones financieras. Debido
a lo anteriormente expuesto, y con base a la teoría de Martínez y Milla, (2005), se
concluye que las fuerzas económicos representa una amenaza al sector, afectándolo
desfavorablemente. En este sentido, representa un factor inhibidor dentro del análisis
externo.
197
Indicador: fuerzas políticas
Las fuerzas políticas están referidas a las reglamentaciones establecidas por el
gobierno, y asuntos legales, que especifican reglas formales dentro de la cual las
empresas deben operar. Ejemplo de estas regulaciones son las leyes laborales,
regulaciones medio ambientales, restricciones de comercio, estabilidad política entre
otros. (Cejas, 2006).
Los datos obtenidos, indican una tendencia favorable, en vista de que 72% de los
sujetos encuestados, indicaron que a pesar del establecimiento de las regulaciones
gubernamentales y asuntos legales de diversa índole, el sector lleva a cabo un
procesos de análisis e interpretación de las mismas, para la formulación de sus
estrategias comerciales, lo cual permite que dichas regulaciones no impacten en gran
medida en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, lo cual es favorable para el
sector.
Se concluye que este indicador representa un factor facilitador dentro del análisis
estratégico externo.Lo planteado anteriormente concuerda con lo indicado por Cejas,
(2006), quien menciona que para poder operar efectivamente, las empresas deben ser
capaces de analizar las regulaciones y quizás, adelantarse a dichas modificaciones,
tomando decisiones proactivas o evolutivas que le permitirán liderar los cambios
futuros.
Indicador: fuerzas tecnológicas.
Esta fuerza está vinculada con los avances de los productos o procesos, así como
avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la
organización; igualmente se deben considerar el grado de tecnología existente en la
organización. (Serna, 2003).
Con los resultados obtenidos se muestra una tendencia promedio favorable,
detectándoseque 88% de los sujetos encuestados, se ubicaron en las categorías de
muy de acuerdo y de acuerdo, con las afirmaciones planteadas.
198
En vista a esta tendencia, se puede considerar que las fuerzas tecnológicos son
favorables al sector objeto de estudio, en vista de que las empresas que lo conforman,
aprovechan las tecnologías emergentes y las nuevas tecnologías de comunicación,
para mejorar sus operaciones. Es por lo anteriormente expuesto, que representa un
factor facilitador al análisis estratégico externo.
Los resultados anteriormente expuestos, concuerdan con las aseveraciones de
Serna (2003), quien señala que al aprovechar las tecnologías emergentes (tal como lo
hace el sector), se construye un mejor escenario para la generación de nuevos
productos y servicios, a la vez de que permiten mejorar la manera en que se producen y
se entregan al usuario final.
Indicador: barreras de entrada.
Con respecto al indicador barreras de entrada, se pretendió determinar si para el
sector objeto de estudio, esta fuerza es alta o baja. Las barrerasde entrada, son
aquellasfuerzas que hacen inaccesible la entrada a un mercado; suelen ser
determinados por economías de escala, curva de aprendizaje, diferenciación del
producto, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, por mencionar
algunos. (Bonta y col., 1994).
A través de los datos obtenidos, sobre la base del promedio de los ítems que
analizan este indicador, 97% de los sujetos encuestados señaló estar muy de acuerdo y
de acuerdo, con las afirmaciones planteadas, revelando que la curva de
aprendizaje/experiencia del sector, favorece la posición de la estructura de
costo/producción de las organizaciones; otra barrera la constituye las altas inversiones
requeridas en el sector, limitando el ingreso de nuevas empresas participantes al sector.
Debido a esta tendencia, se puede afirmar que existe una alta barrera de entrada, lo
cual representa un factor facilitador para el sector.
Lo anteriormente planteado, esta soportado con lo mencionado por Bonta y col.,
(1994), ya que mientras más elevada sea la barrera de entrada, mayores posibilidades
se crean para las empresas existentes en un sector, de mantener un nivel de
rentabilidad, es por ello que es necesario formularse estrategias que conduzcan a
199
aumentar las barreras de entrada, debido a los abundantes beneficios a largo plazo que
pueden generar, protegiendo así el negocio de la fuerte competencia que pudiese
ingresar y desaparecer los beneficios.
Indicador: poder de negociación con los proveedores.
Otro indicador importante en el análisis externo, es el poder de negociación
con los proveedores, entendiéndose que el poder de los proveedores se
considera una amenaza, que está determinada por la concentración de los proveedores
en relación al número de empresas que suplen y productos diferenciados. Entre sus
factores destacan los costos de cambios de un proveedor a otro, existencia de insumos
sustitutos, importancia para el proveedor del volumen de ventas a la industria. (Francés,
2006).
Con los resultados obtenidos, revelan una tendencia promedio levemente
favorable en donde 57% de los sujetos encuestados, aseveran que las organizaciones
pertenecientes al sector petrolero, a pesar de que sus materias primas e insumos
operacionales no pueden encontrarse con múltiples proveedores, no perciben la
posibilidad de que estos se integren hacia abajo en la cadena de suministro, del mismo
modo, sus proveedores no se encuentran organizados o concentrados, lo que impide
constituirse en futuros competidores.
En este sentido, se entiende que el poder de negociación con los proveedores es
bajo. Por lo anteriormente expuesto, se concluye que este indicador representa un
factor facilitador para el sector.Por lo expuesto y tomando como base lo planteado por
Francés (2006) el poder de negociación con los proveedores sugiere una amenaza
impuesta sobre la industria, debido al uso del poder de parte de este agente, las
empresas que componen el sector, han negociado inteligentemente con sus
proveedores, seleccionando aquellos que no pueden constituirse en futuros
competidores; igualmente, estas organizaciones saben de sobra, que a pesar de que la
materia prima es suministrada por sus proveedores, estos no podrán convertirse en una
empresa productora partiendo solo de su materia prima.
200
Indicador: poder de negociación con los clientes.
A través de este indicador, se procuró determinar si para el sector objeto de
estudio representa una amenaza o una oportunidad, este indicador está referido al
grado de dominio que poseen los clientes en un mercado, imponiendo sus condiciones
en los intercambios comerciales. Este poder se eleva si los productos que compran los
clientes representan una parte importante de los costos del cliente, o si los clientes
están concentrados o compran cantidades importantes con relación a la cifra de
negocios del vendedor. (Francés, 2006).
A través de los datos obtenidos muestran una tendencia promedio desfavorable, al
obtener que 20% de los sujetos encuestados, señalaron estar de acuerdo con las
afirmaciones planteadas, en vista de que sus productos no están dirigidos a múltiples
compradores, sino a pocos, concentrados y organizados representado por las empresas
operadoras del estado, lo que confronta a los competidores entre sí, y están en posición
de disputar los precios y exigir cada día más.
Del mismo modo, el total de los ingresos anuales provienen de las ventas
generadas hacia un solo cliente en específico, ubicándose como un factor inhibidor,
dentro del análisis externo del sector.Es por lo anteriormente mencionado, que se
comprueba el alto poder de negociación que poseen los clientes, representando una
amenaza para el sector, en donde 74% de los sujetos encuestados se ubican en la
categoría muy en desacuerdo. En comparación de los resultados con la teoría propuesta
por Francés (2006), se observa el alto grado de dominio que poseen los clientes en el
sector petrolero, imponiendo sus condiciones en los intercambios comerciales, estos
niveles de poder y exigencia, afectan la rentabilidad de las empresas del sector.
Indicador: productos sustitutos.
En cuanto a este indicador denominado productos sustitutos, se pretendió
investigar si los bienes y productos procedentes del exterior de una industria cualquiera
que desempeña las mismas funciones, o parecidas, al producto fabricado por el sector
(Hitt y col., 2008), representan mucha o poca amenaza para las empresas de
perforación que conforman el sector petrolero.
201
Los resultados muestran una tendencia promedio fuertemente favorable, puesto
que 92% de los sujetos encuestados, indicaron estar de acuerdo en que los productos
ofrecidos por el sector, no son reemplazables por productos de otros mercados, del
mismo modo los servicios ofrecidos por el sector, no pueden ser desarrollados en
mercados distintos al sector petrolero. Se concluye como un factor facilitador para el
análisis externo de sector.
En contraste de los resultados obtenido, con la teoría propuesta por Hitt y col.
(2008), se comprueba que existe poca o baja amenaza de productos sustitutos, debido
a que son reducidas las probabilidades de que existan en primer lugar, cambios del
cliente hacia el producto sustituto, no se perciben productos de sectores externos, cuya
calidad o capacidad de resultado, sea igual o superior a las del sector petrolero. Lo
anteriormente mencionado, permite que el sector petrolero sea atractivo.
Indicador: intensidad de la rivalidad.
Así mismo, se pretendió determinar si para el sector objeto de estudio, la
intensidad de la rivalidad es alta o baja, la cual es definida como aquella rivalidad que
se establece, cuando todos los protagonistas de una industria, realizan estrategias
comerciales, para apoderarse del mayor porcentaje del mercado, con la finalidad de
obtener los beneficios extraordinarios generados en el sector. (Francés, 2006).
Con los resultados obtenidos, se observa una tendencia promedio levemente
favorable, en donde 55% de los sujetos encuestados se ubicaron en la categoría muy de
acuerdo y de acuerdo, con las afirmaciones presentadas. Debido a esta tendencia, se puede
considerar que existe una baja intensidad de la rivalidad, puesto que existen un número
reducido de empresas competidoras, y del mismo modo poseen productos con
características bien definidas, lo que garantiza que sus clientes serán leales a sus productos
por mucho tiempo, a pesar de la existencia de un lento crecimiento de la industria.
En este sentido se ubica como un factor facilitador al análisis externo.
Para Francés (2006), y Hitt y col. (2008) la intensidad de la rivalidad, se intensifica
cuando existen una gran cantidad de empresas en un sector, igualmente cuando los
202
actos de un competidor son un desafío para una empresa o cuando esta reconoce una
oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Otro factor importante que
intensifica la intensidad de la rivalidad, es el crecimiento lento de la industria, cuando un
mercado está en crecimiento, las empresas intentan utilizar sus recursos eficazmente
para atender a una base de clientes en aumento; en este sentido, se reduce la presión
para quitarle clientes a la competencia.
Para el caso de esta investigación, es necesario considerar una oportunidad
que las empresas del sector deben aprovechar, puesto que los resultados indican una
baja intensidad de la rivalidad entre competidores.Se muestra a continuación, un
resumen de promedios y tendencias de los indicadores antes señalados. (Ver tabla
IV.38).
Tabla IV.38. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la sub dimensión análisis externo (5 fuerzas de Porter)
IndicadorFactores
FacilitadoresFactoresNeutrales
FactoresInhibidores
Fuerzas económicas 0% 0% 100%Fuerzas políticas 72% 4% 24%Fuerzas tecnológicas 88% 12% 0%Barreras de entrada 97% 3% 0%Poder de negociación con los proveedores 59% 12% 29%Poder de negociación con los clientes 20% 6% 74%Productos sustitutos 92% 0% 8%Intensidad de la rivalidad entre competidores 55% 5% 40%
Promedios 60% 5% 34%
Síntesis análisis externo:
En lo que al entrono se refiere, las organizaciones estarán en capacidad de
desarrollar el conocimiento que requiere para determinar el atractivo de una industria en
términos de rentabilidad. Se pudo detectar que el sector petrolero es bastante atractivo
en cuanto posee altas barreras de entrada, posee un bajo poder de negociación con los
proveedores, no existe amenaza de la presencia de productos sustitutos provenientes
de otros sectores, y una rivalidad bastante moderada. Sin embargo, se perciben
algunos factores que representan una amenaza para el sector como las fuerzas
económicas, y el alto poder de negociación con los clientes.A continuación, se muestra
el comportamiento de la sub dimensión análisis externo (ver grafica IV.1)
203
Grafica IV.1. Diagnostico externo
Subdimensión: Análisis interno (fuerzas estructurales o cadena de valor).
Para Robbins y Coulter (2005), el análisis interno demuestra a los gerentes que
todas las organizaciones se encuentran limitadas por sus recursos y aptitudes.
Debe comprender, una evaluación de los recursos de la organización y sus
capacidades para realizar las actividades funcionales principales, detectando aquellas
actividades que desempeña bien, crean valor y determinan sus armas competitivas,
denominadas fuerzas o fortalezas; existen también aquellas actividades que la
organización no ejecuta efectivamente, conocidas como debilidades.
Una herramienta que permite examinar, cada una de las actividades que la
empresa ejecuta para diseñar, producir, llevar al mercado, y apoyar los productos bajo
los términos de calidad, valor y garantía, se denomina: cadena de valor. (Guerra, 2002).
Esta fase, permite descomponer las operaciones de la empresa en actividades, que
facilite el estudio de los costos incurridos en cada actividad, y se exponga las
contribuciones de cada una de ellas al valor total del negocio.
Desde el punto de vista de obtención de objetivos de negocio, la cadena de valor,
facilita la medición de las actividades, procesos y factores que puedan afectar la
consecución o no de los resultados finales. Es evaluando las funciones que impactan
sobre los indicadores clave, que se puede detectar oportunidades de mejora en el
negocio. (Serna, 2003).
0%
50%
100%Fuerzas económicas
Fuerzas políticas
Fuerzas tecnológicas
Barreras de entrada
Poder de negociación con losproveedores
Poder de negociación con losclientes
Amenaza de productossustitutos
Intensidad de la rivalidadentre competidores
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
204
Indicador: logística de entrada.
Se pretendió estudiar si para el sector objeto de estudio, el indicador logística de
entrada, representa una fortaleza o debilidad.Este indicador ampara las actividades
asociadas a la recepción, almacenamiento, control de existencias, programación de
transporte, devoluciones a proveedores y distribución interna de materias primas y
materiales auxiliares, hasta su incorporación al proceso productivo. (Carrión, 2007).
Los resultados evidencian una tendencia promedio fuertemente favorable,
basados en 90% de los sujetos encuestados los cuales afirman que las empresas de
perforación del sector petrolero, poseen la función de logística de entrada, que poseen
procedimientos establecidos para el manejo de inventario, de igual manera, se
cercioran de mantener sistemas de información para el control de los insumos
entrantes.
Es por ello, que representa un factor facilitador al análisis interno.En vista de estos
resultados, puede afirmarse que la presencia de esta actividad de manera estructurada,
representa una fortaleza para las organizaciones petroleras, del sector petróleo,
coincidiendo con la bibliografía consultada en capítulos anteriores, en puesto que
facilita a las empresas el ahorro de costos en mano de obra, almacenamiento,
conservación adecuada de mercancía, reducción de tiempos improductivos en las
actividades de búsqueda de la materia prima, indispensable para el proceso productivo.
(Araluce, 2001).
Indicador: operaciones.
En cuanto al indicador operaciones, se examinó si para el sector objeto de estudio
representan una fortaleza o una debilidad. Este indicador se refiere a todas aquellas
actividades relacionadas con la transformación física de la materia prima, en productos
o servicios terminados, incluye actividades como mecanizado, embalaje, control de
calidad, pintura, entre otros. (Carrión, 2007).Los resultados obtenidos revelan una
tendencia favorable, ya que 100% de los sujetos encuestados aseveran que el sector
objeto de estudio cuenta con una función de operaciones que establece procedimientos
205
para realizar actividades de maquinado, ensamblaje y empacado, así como se
aseguran de ejecutar con regularidad pruebas para el control de la calidad de los
productos terminados, y verifica que los productos terminados cumplan con las
especificaciones de los clientes.
Lo anteriormente expuesto permite llevar a cabo una función de operaciones con
un desempeño excepcional, lo cual representa una fortaleza para la organización. En
este sentido se entiende como un factor facilitador al análisis interno.Según los
resultados obtenidos, se puede observar que las empresas de perforación del sector
petrolero, cumplen con lo establecido en las teorías de Carrión (2007), Hitt y col. (2006)
y Martínez y col. (2005), puesto que la actividad de operaciones ajusta eficientemente
su plan de producción a los requerimientos del cliente, asegurando al mismo tiempo
sistemas de control de calidad en la producción, lo que se traduce en el logro de la
satisfacción del cliente y una fortaleza para las organizaciones.
Indicador:logística de salida.
Por su parte los ítems redactados para el indicador logística de salida,
pretendieron detectar si la función de logística de salida representa una fortaleza o
debilidad para las organizaciones que conforman el sector objeto de estudio. Esta
actividad está encargada del procesamiento de pedidos, la programación y recogida del
material, el almacenamiento y la distribución física del producto hacia los clientes.
(Carrión, 2007).
Los datos obtenidos destacan una tendencia promedio fuertemente favorable
debido a que 81% de los sujetos encuestados afirman que las organizaciones objeto de
estudio, cuentan con una función de logística de salida que garantiza la correcta
programación, recogida del material, el almacenamiento y la distribución física del
producto hacia los clientes.Así mismo, estas empresas afirman que previamente al
despacho, cuentan con la documentación necesaria, lo que evita demoras, re-trabajo y
omisiones, durante el despacho del material hacia las instalaciones de los clientes, es
por ello que la correcta estructuración de esta función, representando una fortaleza para
las empresas estudiadas.
206
En conclusión, este indicador representa un factor facilitador al análisis interno.En
revisión de la teoría consultada, se observa que dichas empresas cumplen
correctamente con la misión de la logística de salida, la cual en palabras simples,
realiza todas las actividades que implican el traslado de los bienes finales hacia los
clientes, en el momento adecuado.
Indicador: mercadeo y ventas.
El siguiente indicador que se estudió se denomina mercadeo y ventas, el cual
permite conocer si las empresas objeto de estudio esta función representa una fortaleza
o una debilidad. Es definida como la actividad encargada de la venta del producto a los
clientes y las actividades encaminadas a conseguirlo. (Carrión, 2007).Los datos
obtenidos, afirman una tenencia promedio favorable, de 77%, en donde los sujetos
encuestadosaseguran que en las organizaciones objeto de estudio existe una función
de mercadeo y venta.
Por lo tanto, estas funciones que se dedican a crear estrategias para fijar precios
competitivos de sus productos y servicios, así como también, se aseguran de buscar
nuevas y mejores oportunidades para crear nuevos negocios, y aprovechar las
relaciones con sus clientes existentes para ofrecer charlas, conferencias, foros
tecnológicos que permitan dar a conocer las bondades de sus productos, y promocionar
los nuevos lanzamientos al mercado, lo cual representa una oportunidad para las
empresas que componen el sector petrolero.En conclusión, representa un factor
facilitador para el análisis interno.
Comprando en la presente investigación tal como se presentaron estos resultados
de acuerdo con las definiciones teóricas planteadas por Carrión (2007), cuando afirma
que estas empresas emplean correctamente las actividades tales como publicidad,
promoción, gestión de la fuerza de ventas, gestión de procesos de referencias,
selección del canal de distribución adecuado, gestión de las relaciones con el canal y
fijación de precios, para la creación de ventajas competitivas y obtención de mayores
fracciones del mercado.
207
Indicador: servicios post venta.
Por su parte, mediante el análisis de los resultados del indicador servicios post
venta, permitió entender si dicha función representa una fortaleza o una debilidad, para
las empresas objeto de estudio, en el sector petrolero. Se entiende como servicios post
venta, a aquellos servicios diseñados para el mantenimiento del producto, en manos del
cliente. (Carrión, 2007; Hitt y col. 2006).
Partiendo de los resultados obtenido, se determina una clara tendencia favorable,
representado una fortaleza, puesto que 100% de los sujetos encuestados, manifestaron
estar de acuerdo en las aseveraciones que indican que la función de servicio post venta
en las organizaciones objeto de estudio se asegura de brindar asesoría continua a los
usuarios (clientes) de sus productos y de establecer un contacto permanente con estos.
Es por ello, que este indicador es identificado como un factor facilitador al análisis
interno.
Desde este punto de vista, se puede observar que los servicios post venta dentro
de estas organizaciones, se apegan a las definiciones planteadas por Carrión (2007) y
Hitt y col. (2006), debido a que estas actividades trabajan para apoyar, mantener y
mejorar el valor del producto o servicio vendido, manteniendo sus condiciones de
utilización.
Indicador:dirección.
Con relación al indicador dirección, se pretendió investigar si para las empresas
objeto de estudio, esta actividad de la cadena de valor representa una fortaleza o una
debilidad.Esta actividad se encarga de respaldar a toda la cadena de valor, entre sus
actividades destaca la dirección general, la planificación y control, los sistemas de
información, aspectos legales, y procedimientos. (Carrión, 2007).Acorde con los
resultados obtenidos se observa una tendencia promedio favorable representado por
84% de los sujetos encuestados, quienes indicador estar de acuerdo en que la
dirección ejecutiva de las organizaciones promueve un mejor clima organizacional, lo
cual impacta en el logro de sus objetivos organizacionales.
208
Del mismo modo, mantiene comunicación constante y efectiva con los diferentes
niveles de la organización, los lineamientos gerenciales, lo que permite, la
consecución de objetivos, es por lo anteriormente mencionado que las empresas
objeto de estudio, poseen una fortaleza al poseer un departamento de dirección que
cumpla con las definiciones estudiadas. Se concluye como un factor facilitador al
análisis interno.
De tal manera que se concluye para este indicador, objeto de investigación, que
estas organizaciones son capaces de responder al entorno, dirigiendo, planificando,
organizando y controlando los recursos humanos y materiales de la empresa, a través
de la consolidad de las funciones empresariales, ejecutadas por la dirección. (García,
1994).
Indicador:finanzas.
Seguidamente, se analizaron los resultados obtenidos en el indicador finanzas,
con el objetivo de detectar si representa una fortaleza o una debilidad para las
organizaciones encuestadas. Según las definiciones consultadas, esta actividad de la
cadena de valor, se encargada de administrar los recursos económicos de la empresa,
fomentando condiciones idóneas que avalen la rentabilidad y liquidez. (Alonso y col.,
2006).
En vista de los resultados obtenidos, se observa una tendencia promedio
favorable, de 78% de los sujetos encuestados, al señalar que la función de finanzas
permite generar decisiones de carácter financiero, que facilitan el proceso de creación
de estrategias financieras, para la obtención de recursos financieros, reducción de
gastos, y minimización de los riesgos de la inversión, del mismo modo al evaluar
conjuntamente con la gerencia general las deviaciones encontradas, facilita la toma de
decisiones correctivas, y el cumplimiento de los objetivos finales.
Se concluye que este indicador representa un factor facilitador, dentro del análisis
interno.
209
En consecuencia de estos resultados, las organizaciones podrán hacer frente a los
compromisos económicos actuales, y sus compromisos futuros, estando en capacidad
de realizar una correcta planeación de sus recursos económicos, tanto en la operación
como en inversiones para el desarrollo. (Haime, 2009).
Indicador:recursos humanos.
Seguidamente, el indicador recursos humanos, permitió detectar si las
organizaciones objeto de estudio en el sector petrolero, representa una fortaleza o
debilidad para la organización. Está definida como aquella actividad encargada de la
selección de personal, la contratación, formación, desarrollo, retribución,
comunicaciones internas, incentivos y motivación, y todo lo relacionado al desarrollo del
talento humano dentro de la organización. (Carrión, 2007).
Los resultados obtenidos revelan una tendencia levemente desfavorable, al
obtener que, 44% de los sujetos encuestados afirmaron estar muy de acuerdo, en que
la gerencia de recursos humanos en las organizaciones se aseguran de promover
planes de incentivos para los empleados, del mismo modo indicaron que no se
aseguran de establecer planes de desarrollo y crecimiento de carrera para el personal.
Estos resultados indican una seria debilidad en la cadena de valor,
específicamente en el departamento de recursos humanos, en vista de la mala gestión
realizada, lo que implica insatisfacción del personal, improductividad, fuga de talento
humano, por nombrar algunos. Este indicador representa un factor inhibidor en el
análisis interno.Si el personal que labora en una organización, se encuentra poco
capacitado y desmotivado, tendrá una influencia negativa en el cumplimiento de los
objetivos de la organización. Es necesario que el talento humano sea entendido como
un componente fundamental de la cadena de valor, para asegurar el éxito de las
empresas. (Hitt y col., 2006).
Indicador: tecnología.
Finalmente, el indicador de tecnología, el cual se estudió para conocer si
representa una fortaleza o debilidad para las empresas de perforación del sector
210
petrolero, y se relaciona a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa,
bien sea de producto como de proceso.Su rango de aplicación va desde las tecnologías
de información, hasta los sistemas de información para la gestión de transporte, indica
Carrión (2007).
Los resultados obtenidos muestran una tendencia promedio favorable de 72%, lo
cual afirma la implementación de una gestión de investigación y desarrollo, que conlleva
al beneficio de sus operaciones, del mismo modo, realizar actualizaciones tecnológicas
de sus equipos, por lo tanto están garantizando el aumento de la productividad, y
ampliando el conocimiento técnico de su personal, concluyendo que representa una
fortaleza para las empresas del sector.
Se concluye que el indicador representa un factor facilitador al análisis interno.
Mientras las empresas concentren sus esfuerzos al desarrollo de la tecnología, se
asegura el perfeccionamiento de los productos y servicios prestados, afectando
positivamente las actividades primarias de la cadena de valor. (Hitt y col., 2006).
Seguidamente, se muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados (ver tabla IV.39)
Tabla IV.39. Resumen de promedios y tendencias de los indicadores de la sub dimensión análisis interno(cadena de valor).
IndicadorFactores
FacilitadoresFactoresNeutrales
FactoresInhibidores
Logística de entrada 90% 4% 6%Operaciones 100% 0% 0%Logística de salida 84% 1% 15%Mercadeo y ventas 77% 23% 0%Servicios post venta 100% 0% 0%Dirección 82% 0% 18%Finanzas 78% 12% 10%Recursos Humanos 44% 8% 48%Tecnología 72% 4% 24%
Promedios 81% 6% 13%
Como se observa en la tabla anterior, la mayoría de los indicadores analizados,
muestran una tendencia favorable para las organizaciones, al ratificar que 81% de la
percepción de los sujetos encuestados, considera que el sector posee importantes
211
fortalezas internas lo que se traduce en la generación de ventajas competitivas. En
contraste con 13% que no comparten la misma opinión y 6% que mantuvo una postura
neutral.
Síntesis: análisis interno
Durante el análisis de las respuestas obtenidas, se observa que el sector
internamente presenta importantes fuerzas impulsoras hacia el éxito tanto en las
actividades primarias y de apoyo, las cuales se encuentran interrelacionadas unas a
otras, permitiendo generar de esta forma ventajas competitivas que al explotarlas,
lograran obtener utilidades económicas por encima del promedio en el sector.
Se observa, que la actividad de apoyo denomina recursos humanos, es la
única actividad débil dentro de la cadena de valor, lo cual podría poner en riesgo,
la consecución exitosa de los objetivos organizacionales, por tratarse de la función
que gestiona uno de los recursos más importantes para cualquier empre: el recuro
humano.
A continuación, se presenta un resumen de la sub dimensión análisis interno (ver
grafica IV.2)
Grafica No IV.2 Diagnostico interno.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Mercadeo y ventas
Servicios post ventaDirección
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
212
Objetivo No 2: Identificar la estrategia logística de empresas de perforación del
sector petrolero, estado Zulia.
Las estrategias logísticas se formulan para alcanzar el logro de sus objetivos
organizacionales al menor costo posible, y para alcanzar la satisfacción del cliente.
(Bowersox y col., 1989). En este sentido, es importante identificar las estrategias
logísticas en las empresas de perforación del sector petrolero; se evaluaran cuatro
indicadores basados en las teorías de Boyer y col. (2005), con la finalidad de estudiar si
se identifican estrategias logísticas dentro de las empresas de perforación, en el sector
petrolero.
Dimensión: estrategia logística
Las empresas que conforman una industria, permanentemente se encuentran
expuestas a numerosos desafíos relativos a la gestión de cadena de suministro, y para
enfrentarlos, recurren comúnmente al establecimiento de alianzas comerciales con
otras empresas que suministran productos y servicios, para realizar de manera
conjunta las actividades esenciales para la operación. (Long, 2006).
Estas alianzas comerciales, van agregando valor a la cadena de suministro,
vinculados a los cinco flujos fundamentales que corresponden a: información, producto,
servicio, financiero y de conocimiento. (Bowersox y col., 2007). Es por ello, que surge
la necesidad de tomar decisiones estratégicas que especifique la forma en que se
obtendrá la materia prima, transporte de productos terminados hasta el cliente final,
formas de almacenaje, entre otros. Las estrategias logísticas analizadas difieren una de
la otra en base a la conveniencia del cliente, costo de entrega, eficiencia en la
recolección, y la inversión de capital. (Boyer y col., 2005).
Indicador: estrategia de desacople de la cadena de suministro.
Se buscó determinar a través del indicador estrategia de desacople de la cadena
de suministro, si para las empresas objeto de estudio se identifica o no, el uso de esta
estrategia logística. En esta estrategia, la entrega de los productos está basada en
mecanismos de entregas indirectas hacia el cliente y cuyos productos se encuentran
213
ubicados en centros de distribución (Boyer y col., 2005). A través de los datos
obtenidos, se observa una tendencia promedio desfavorable, en donde 42% de los
sujetos encuestados informaron estar de acuerdo a las afirmaciones propuestas para
este indicador relacionadas a la aplicación de estrategias de cadena de suministro
desacopladas, relacionadas a la ubicación de sus productos finales, ubicados en sus
principales centros de distribución y la tercerización la función de despacho de
mercancía desde sus centros de distribución hacia el cliente final.
Es por ello, que este indicador representa un factor inhibidor en las estrategias
logísticas.Como se observa en los resultados expuestos, este tipo de estrategia no se
identifica en las empresas de perforación del sector petrolero, entendiéndose que la
tercerización es una forma muy efectiva de competir en muchos negocios, la cual
consiste en delegar en otras unidades de negocios aquellas actividades en la cual son
especialistas y son exitosas. (Boyer y col., 2005).
Indicador:estrategia de cadena de suministro semi extendida.
Mediante el indicador estrategia de cadena de suministro semi extendida, se
pretendió determinar la identificación o no de esta estrategia en las empresas de
perforación del sector petrolero, y comprende entregas indirectas hacia el cliente y
cuyos bienes se encuentran ubicados en almacenes, las órdenes de compra son
creadas por el cliente vía internet, o vía teléfono, posteriormente el pedido es recogido
por el cliente, en el almacén físico de la empresa. (Boyer y col., 2005).
Los resultados revelan una tendencia promedio desfavorable, puesto que 32% de
los sujetos encuestados, afirman que el pedido de los productos y/o servicios a
contratar es recibido vía internet y es el cliente quien gestiona el retiro del pedido en los
almacenes de la organización. Mientras tanto, el otro 68% de los sujetos encuestados,
manifestaron no estar de acuerdo con estas aseveraciones, en vista de que muchas
de las empresas prefieren gestionar la recepción de las órdenes de compra
personalmente con el cliente, a través del personal de ventas y soporte encargado; así
mismo, el cliente la opción de retirar sus productos con sus propios transportes si lo
desean, pero la gran mayoría, no utiliza esta modalidad.Este indicador representa un
factor inhibidor a la identificación de la estrategia logística.
214
La aplicación de esta estrategia de cadena de suministro genera varias ventajas,
todas enfocadas a la baja inversión necesaria para operar, ya que se basa en el
almacenamiento de sus productos en los establecimientos existentes y no se despacha
directamente al cliente. (Boyer y col., 2005).
Indicador: estrategia de cadena de suministro completamente extendida.
A través del indicador estrategia de cadena de suministro completamente
extendida, consiste en gestionar las entregas directamente hacia el cliente, mientras
que los productos, se encuentran ubicados en los almacenes de la organización. (Boyer
y col., 2005).
Los resultados evidencian una tendencia promedio favorable, al obtener que 100%
de los sujetos encuestados, indicaran estar de acuerdo con las afirmaciones asociadas
este indicador, revelando que las empresas de perforación se encargan de llevar a cabo
todo el proceso de despacho hasta el lugar acordado entre las partes, haciendo uso de
sus activos propios para esto. Así mismo, certificaron que sus productos finales, antes
de ser despachados a los clientes, se encuentran destinados en almacenes de sus
respectivas bases operativas y no en centros de distribución. Se concluye como un
factor facilitador a la identificación de la estrategia logística.
En vista de estos resultados, se afirma que se identifica la estrategia de cadena de
suministro completamente extendida, en las empresas de perforación del sector
petrolero; a pesar de que los costos son generalmente un poco más elevados en este
tipo de estrategias, los márgenes de ganancias permiten costear este tipo de entregas
directas (generalmente vienen establecidas en las condiciones del contrato entre
empresa de servicio y cliente). Además, la aplicación de sistemas computarizados,
permite realizar una mejor planificación de entregas, y reducir costos de inventarios, lo
cual coloca en una posición competitiva a la empresa. Boyer y col. (2005).
Indicador: estrategia de cadena de suministro centralizadas.
Con relación al indicador estrategia de cadena de suministro centralizadas, se
indagó si en las empresas del sector objeto de estudio, identifican esta estrategia, la
215
cual consiste en brindar a los clientes mayor conveniencia y confiabilidad, y funcionan
mediante entregas directa al cliente, utilizando los centros de distribución, sin
almacenes como intermediario. (Boyer y col., 2005).
Acorde a los resultados se infiere una tendencia promedio favorable, al observar
que 96% de los sujetos encuestados, afirmaron estar de acuerdo en que las
organizaciones objeto de estudio poseen un proceso de recepción de órdenes de
compra que faciliten una transacción simple y fácil para sus clientes, así como también
realizan los despachos directamente en el lugar donde indique el cliente (facilidades
diferentes a los almacenes, ejemplo entrega del material directo al pozo).
En este sentido se puede observar, que las organizaciones se esfuerzan
permanentemente en lograr la satisfacción del cliente, ofreciéndoles beneficios
vinculados a la comodidad, facilidad y seguridad, en todos los procesos de la cadena,
partiendo desde la recepción del pedido hasta la distribución de la orden.Esto
representa un factor facilitador a la identificación de la estrategia logística.
Se observó, la disposición de las empresas de perforación del sector petrolero de
trabajar para lograr la satisfacción del cliente; esta estrategia es aprovechada por los
clientes que valoran tener el producto despachado directamente a donde de necesite,
bien sea directamente en el lugar de las operaciones o en los almacenes. Igualmente
esta estrategia es exitosa, cuando los clientes están dispuestos a pagar un poco más
por el servicio. (Boyer y col., 2005).A continuación se muestra un resumen de
promedios y tendencias de los indicadores, anteriormente discutidos. (Ver tabla IV. 40)
Tabla IV. 40. Resumen de promedios y tendencias de los indicadoresde la dimensión Estrategia logística.
Indicador FactoresFacilitadores
FactoresNeutrales
FactoresInhibidores
Estrategia de desacople de cadena de suministro 42% 0% 58%
Estrategia de cadena de suministro semi – extendida 32% 0% 68%
Estrategia de cadena de suministro completamente extendida 100% 0% 0%
Estrategia de cadena de suministro centralizadas 96% 0% 4%
Promedios 68% 0% 33%
216
En líneas generales, todos los indicadores considerados muestran una tendencia
favorable al ratificar que 68% de la percepción de los sujetos encuestados identifican
estrategias logísticas en las empresas de perforación del sector petrolero; en contraste
33% no comparten la misma opinión.
Síntesis: estrategia logística
Sobre la base de los datos presentados, se examina que las empresas de
perforación del sector petrolero, identifican estrategias logísticas, destacándose
estrategia de cadena de suministro completamente extendida y estrategia de cadena de
suministro centralizadas, las cuales brindan a las empresas ventajas competitivas
importantes entre las que destacan servicio orientado hacia la satisfacción del cliente,
se preocupan por ofrecer productos y servicios diferenciados, cuentan con un sistema
informático que le permiten tomar y procesar rápidamente los pedidos de los clientes,
poseen un sistema de distribución eficiente. A continuación, se muestra el
comportamiento de la dimensión estrategias logísticas (Ver grafica IV.3)
Grafica No IV. 3. Estrategias logísticas
Objetivo No 3: Caracterizar el sistema de flujo de información de empresas de
perforación del sector petrolero, estado Zulia.
Se define entonces el sistema de flujo de información como el vínculo entre todas
las etapas de la cadena de suministros, facilitando la coordinación y maximización de
rentabilidad de la misma, puesto que la información, representa un punto clave para
0%
50%
100%
Estrategia de desacople de cadena desuministro
Estrategia de cadena de suministrosemi – extendida
Estrategia de cadena de suministrocompletamente extendida
Estrategia de cadena de suministrocentralizadas
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
217
convertirse en entes más eficientes y con mayor capacidad de respuesta, asevera
Chopra y Meindl (2008).En vista de esto, se dividió en dos subdimensiones: nivel de
integración de actividades y flujo de información en actividades de cadena de
suministro, con la finalidad de determinar si dentro de las empresas de perforación del
sector petrolero, se presentan o no, el sistema de flujo de información.
Subdimensión: nivel de integración de actividades. Estasubdimensión consiste en
hacer uso de la información como vinculo en todas las actividades de la cadena de
suministro, para facilitar su coordinación y eficiencia. (Chopra y Meindl, 2008).
El buen nivel de integración en las actividades, asegura el éxito de los resultados
de la cadena de suministro.
Indicador:sistema de transacciones.
Se pretendió analizar si el indicador sistema de transacciones se caracteriza o no
en las empresas de perforación del sector petrolero; consiste en iniciar y registrar
actividades y funciones logísticas individuales. (Bowersox y col., 2007). Este sistema
maneja actividades tales como recepción de pedidos, manejo de inventarios, selección
de pedidos, embarques, entre otros.
Los resultados obtenido implican una tendencia promedio favorable, reflejada en
67% de los sujetos encuestados, que afirmaron estar de acuerdo en que las
organizaciones objeto de estudio aplican estos sistemas para el procesamiento de
datos tales como procesamiento de pedidos, seguimiento de ventas, seguimiento de
embarques de mercancía, en tiempo real; al realizar estos seguimientos se asegura la
veracidad de las transacciones básicas que incluyen la recopilación, edición,
manipulación y almacenamiento de documentos. Este indicador representa un factor
facilitador que caracteriza elflujo de información.
Se confirma entonces que la combinación de procesos estructurados y la
existencia de un gran volumen de transacciones permiten mayor eficiencia del sistema
de información. (Bowersox y col., 2007).
218
Indicador:control administrativo.
Posteriormente, se procedió a analizar el indicador control administrativo, para
determinar si se caracteriza o no dentro de las empresas objeto de estudio. Este
indicador se basa en la medición del desempeño y la generación de informes. Entre las
dimensiones de desempeños comunes están el costo, el servicio al cliente, la
productividad, la calidad y las medidas de gestión del activo. (Bowersox y col., 2007).
Los resultados afirman una tendencia promedio a favor, representado por 68% de
los sujetos encuestados, los cuales afirman que las empresas de perforación del sector
petrolero, emplean los sistemas de flujos de información para el control administrativo
de las funciones logísticas, para examinar el funcionamiento de la cadena de
suministro, garantizando así que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas; igualmente aplican controles para vigilar el comportamiento de costo de
transporte y almacenamiento, la rotación del inventario, la tasa de abastecimiento, entre
otros factores. Se concluye que este indicador representa un factor facilitador para la
caracterización del flujo de información.
En vista de estos resultados, se observa que las empresas objeto de estudio,
emplean estos sistemas de control administrativo para realizar una medición del
desempeño, la cual es necesaria para tener información sobre el comportamiento de la
cadena de suministros y la utilización de los recursos. (Bowersox y col., 2007). Esta
medición de desempeño permite a los gerentes asegurarse de que existe una
alineación entre la misión, la estrategia, los valores y el comportamiento de la
organización.
Indicador:análisis de decisiones.
Seguidamente, el indicador análisis de decisiones, permitió comprender si las
empresas objeto de estudio, emplean los recursos de software, para facilitar a los
gerentes a identificar, evaluar, y comparar las alternativas estratégicas y tácticas para
mejorar la eficacia. (Bowersox y col., 2007).El sistema de flujo de información,
representa una gran herramienta para la toma de decisiones, dirigidas a la mejora del
desempeño de los departamentos y la organización como tal.
219
Los resultados revelan una tendencia desfavorable, en donde 30% de los sujetos
encuestados, afirman estar de acuerdo en que las empresas de perforación del sector
petrolero, implementan software para la toma de decisiones en la gestión de cadena de
suministro, y se aseguran de generar informes desde la base de datos creada para la
gestión de cadena de suministro. En vista de esto, se observa un factor inhibidor para
la caracterización del flujo de información.
Un sistema de información, debe estar en capacidad de informar sobre el
desempeño histórico de los inventarios, las excepciones operativas, el diseño de la
cadena de suministro, la gestión de inventario, la asignación de recursos, los
itinerarios y la rentabilidad de segmentos, (Bowersox y col., 2007).
Cabe destacar, en la presente investigación, que es más importante aún es, que
las empresas hagan uso de este recurso para mejorar sus operaciones y realizar una
toma de decisiones de forma rápida y efectiva basados en los informes que dichos
sistemas arrojan, de lo contrario, la tarea se hace mucho más complicada y con más
posibilidades de realizar pronósticos errados y toma de decisiones con efectos no
beneficiosos.
Indicador:planeación estratégica.
Con respecto al indicador planeación estratégica, de esteestudio, se intentó
estudiar si las empresas de perforación del sector petrolero, presentan sistemas de flujo
de información para la planeación estratégica; siendo este el nivel final de sistema de
información, encargada de organizar y sintetizar los datos. (Bowersox y col., 2007).Los
resultados demuestran una tendencia promedio a favor, en vista de que 62% de los
sujetos encuestados afirman apoyarse en los sistemas de flujo de información de
planeación estratégica.
Lo anterior, demuestra que esdebido a que garantizan la implantación de dichos
sistemas en la cadena de suministros (SCP), y aprovechan la información mejorar la
cadena de suministro, la estrategia logística, la gestión de las relaciones con el cliente
220
(CRM), y la gestión de recursos empresariales. Es por lo anteriormente señalado que
este indicador representa un factor facilitador que caracteriza el flujo de información.
Según lo expuesto anteriormente, se confirma que las empresas de perforación
del sector petrolero, comprenden los beneficios al emplear sistemas de información
para la planeación estratégica, ya que concentra en la información para evaluar y
refinar la cadena de suministro y la estrategia logística. (Bowersox y col., 2007).A
continuación se muestra un resumen de promedios y tendencias de los indicadores,
anteriormente discutidos en la subdimensión. (Ver tabla IV. 41)
Tabla IV. 41. Resumen de promedios y tendencias de los indicadores de la sub dimensión Nivel deintegración de actividades.
IndicadorFactores
FacilitadoresFactoresNeutrales
FactoresInhibidores
Sistema de transacciones 64% 0% 36%Control administrativo 68% 6% 26%Análisis de decisiones 30% 16% 54%Planeación estratégica 64% 0% 36%
Promedios 57% 6% 38%
Síntesis:nivel de integración de actividades
A través del análisis y discusión de los datos obtenidos, sobre los indicadores
vinculados al Nivel de integración de actividades, se afirma que las empresas de
perforación del sector petrolero, caracterizan el sistema de flujo de información,
empleando la información para enlazar las actividades que componen la cadena de
suministro, para facilitar su coordinación y eficiencia. (Chopra y Meindl, 2008).
Los flujos de información son indispensables para el funcionamiento de la gestión de
cadena de suministro, debido al conjunto de funciones necesarias para la
transformación de bienes partiendo desde la extracción de materia prima, hasta la
colocación del producto al alcance del usuario final, y estas empresas comprende
cabalmente dicha significación. Sin embargo, poseen ciertas deficiencias en el indicador
análisis de decisiones, en vista de las debilidades que poseen sus sistemas para arrojar
informes que sustente la toma de decisiones. A continuación, el comportamiento de la
subdimensiónnivel de integración de actividades. (Ver grafica IV.4)
221
Grafica No IV. 4. Nivel de integración de actividades
Subdimensión: Información en actividades de cadena de suministro:
Esta subdimensión se define como el flujo de información que circula entre las
actividades de la cadena de suministro. (Christopher, 2008). Este flujo de información
persigue dos metas comunes: brindar un nivel aceptable de servicio al cliente y operar
un sistema logístico que permita ajustarse en general a los requerimientos de los
clientes.
Indicador: sistemas de información aplicados alpronóstico.
El primer indicador que evaluó esta dimensión, se denominó sistemas de
información aplicados alpronóstico, y tiene por función transmitir los datos del módulo
de pronóstico a un módulo de planeación, el cual establece la programación y niveles
de inventario. (Chopra y Meindl, 2008). Estos datos generan información histórica que
permite comprobar si lo pronosticado se ajusta a los patrones de la demanda
observados.
Los resultados muestran una tendencia promedio favorable, puesto que 52% de
los sujetos encuestados, afirman estar de acuerdo en que las organizaciones objeto de
estudio se aseguran de poseer sistemas de información para la planeación de la
demanda con base en los pronósticos, así mismo, hace uso de los sistemas de
0%
20%
40%
60%
80%Sistema de transacciones
Control administrativo
Análisis de decisiones
Planeación estratégica
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
222
información, para hacer seguimiento a los errores de pronóstico. Es por ello, que
representa un factor facilitadorque permitecaracterizarelflujo de información.
Cuando estas empresas, hacen uso de un excelente paquete de pronóstico, son
capaces de obtener estimaciones de una gran variedad de productos que son
actualizados de manera inmediata al incluir cualquier información sobre la demanda,
por consiguiente, las empresas pueden detectar los cambios en el mercado
velozmente, y le facilita preparar una estrategia de reacción rápida ante dichos
cambios. (Chopra y Meindl, 2008).
Indicador: sistemas de información aplicados al inventario.
Del mismo modo, se buscó identificar en el sector objeto de estudio los sistemas
de información aplicados al inventario, los cuales consisten en sistemas que
contribuyen al ahorro en costos logrados en las cadenas de suministro, basándose en
administrar los inventarios en un ámbito general, al establecimiento de inventarios con
base a la demanda histórica originando una reducción en los inventarios, y mejores
niveles de servicio. (Chopra y Meindl, 2008).
Con base a los resultados se destaca una tendencia promedio levemente
favorable, puesto que 48% de los sujetos encuestados afirman estar de acuerdo en que
las organizaciones objeto de estudio, se estudia la demanda histórica que se muestra
en los sistemas de información para el manejo de inventarios, sin embargo, la mayoría
de las empresas han manifestado que los niveles de inventario, no han sido suficientes
para cumplir con los requerimientos del cliente. Se concluye que el indicador
mencionado anteriormente, representa un factor facilitadorque caracteriza el flujo de
materiales.
En vista de los resultados expuestos anteriormente, se confirma lo planteado por
los autores Chopra y Meindl (2008), quienes indican que mantener un sistema de
información aplicados a la gestión de inventarios, permite reducir los niveles de
inventarios, en vista de que al estar la información de toda la cadena más accesible, se
elimina la duplicidad de mercancía, y permite mantener la cantidad necesaria que se
223
necesita tener, la cantidad que posee el cliente, los proveedores y la mercancía que
está en proceso de producción.
Indicador:sistemas de información aplicados al transporte.
Seguidamente, se analizó si las empresas de perforación del sector petrolero,
identifican sistemas de información aplicados al transporte, la cual se define como
aquellas actividades necesarias acerca de cómo transportar, la tecnología a utilizar, y
los itinerarios que se deben cubrir. (Castellanos, 2009). Estos sistemas permiten facilitar
la toma de decisiones, rutas, embarques, proveedores y el ahorro en costos de
inventario y transporte.
Los resultados reflejan una tendencia promedio favorable, basada en 58% de los
sujetos encuestados afirman estar de acuerdo con las aseveraciones planteadas, las
cuales indican que si hacen uso de estos sistemas, para determinar cuáles son los
materiales que deben ser salir de inventario para su despacho hacia los clientes, la
como deben ser trasportados, tecnología a utilizar, lo cual facilita la toma de decisiones
en cuanto el ahorro en costos de inventario y transporte, a pesar de que no aprovechan
la información para la creación de redes de transporte.
Es por ello, que este indicador representa un factor facilitador que permite
caracterizar elflujo de información.
Estos resultados, se respaldan con los lineamientos planteados por Castellanos
(2009) y Lamb y col. (2006), debido a que estos sistemas comprenden los métodos
necesarios para identificar el material que debe ser trasladado.Del mismo modo, brinda
a los gerentes de cadena de suministro, las opciones para realizar el movimiento de los
materiales, del proveedor al productor, y de este al comprador, tomando en cuenta su
costo, tiempo en tránsito, confiabilidad, capacidad, accesibilidad y rastreabilidad.
Indicador: sistemas de información aplicados al aprovisionamiento.
De igual manera se indagó si se identifican los sistemas de información aplicados
al aprovisionamiento, los cuales se emplean para el manejo de información sobre
224
precios de los productos, la variedad, calidad, los tiempos de espera en la entrega,
negociación con los proveedores, creación, gestión y aprobación de órdenes de
compra y finalmente permite la colaboración en los pronósticos y planes de producción.
(Chopra y Meindl, 2008).
En este sentido, se destacan una tendencia promedio favorable, en donde 59% de
los sujetos encuestados, afirman estar de acuerdo en que se cercioran de implantar
sistemas de información para la gestión del aprovisionamiento, favoreciéndose de sus
amplias aplicaciones, para los pronósticos y planes de producción, así como para la
negociación con sus proveedores en cuanto a la creación, aprobación y seguimiento de
las órdenes de compra, entre otros. En vista de lo anteriormente expuesto, este
indicador representa un factor facilitadorpara caracterizar elflujo de información.
Por lo anteriormente presentado, se comprueba que las empresas de perforación
del sector petrolero, cumplen con lo establecido por Chopra y Meindl (2008) y Anaya
(2007), puesto que suministran la información necesaria para generar el flujo de
información necesario para generar existencias, y toman en cuenta estos sistemas para
realizar las previsiones anuales de venta, analizar la diferencia entre el stock existente y
el requerido, para generar programas mensuales de fabricación con el ajuste
correspondiente según los pedidos pendientes, órdenes de fabricación o trabajo,
pedidos a proveedores.
Indicador: sistemas de información aplicados a la fijación de precios.
Seguidamente, se pretendió analizar los sistemas de información aplicados a la
fijación de precios, los cuales se utilizan para realizar el análisis de la curva de la
demanda, mediante la cual se detecta la relación entre el precio y las ventas. (Stair y
Reynolds, 2000).
Los resultados revelan una tendencia promedio favorable, representada por 62%
de los sujetos encuestados indicaron estar de acuerdo con las afirmaciones planteadas,
referidas a la caracterización de los sistemas de información aplicados a la fijación de
precios, en vista de que se apoyan en estos para establecer políticas de fijación de
225
precios. Así mismo, analizan los datos que arroja el sistema de información para
determinar la relación entre el precio y las ventas.
Se concluye que este indicador representa un factor facilitador para caracterizar
elflujo de información en las organizaciones.
Lo anteriormente planteado, se sustenta en los aportes teóricos de Stair y
Reynolds (2000), en vista de que estas empresas, desarrollan sus políticas de fijación
de precios con bases a estos sistemas, y por lo tanto permiten maximizar los ingresos
totales por ventas.Seguidamente, se muestra un resumen de promedios y tendencias
de los indicadores antes señalados. (Ver tabla No. 42).
Tabla IV. 42. Resumen de promedios y tendencias de los indicadores de la sub dimensión Nivel deintegración de actividades.
IndicadorFactores
FacilitadoresFactoresNeutrales FactoresInhibidores
Sistemas de información aplicados alpronóstico
52% 12% 36%
Sistemas de información aplicados alinventario
48% 10% 42%
Sistemas de información aplicados altransporte
58% 0% 42%
Sistemas de información aplicados alaprovisionamiento
59% 1% 40%
Sistemas de información aplicados a lafijación de precios
62% 8% 30%
Promedios 56% 6% 38%
En líneas generales, los indicadores considerados muestran una tendencia
favorable al ratificar que 56% de la percepción de los sujetos encuestados, considera
que se caracterizan los sistemas de flujo de información en las empresas de perforación
del sector petrolero.
Síntesis: información en actividades de cadena de suministro.
Sobre la base de los resultados obtenidos, se puede concluir que las empresas de
perforación del sector petrolero en el estado Zulia, se caracteriza el sistema de flujo de
información en estas empresas, empleando dichos sistemas para el pronóstico,
inventario, transporte, aprovisionamiento, y fijación de precios.
226
Sin duda alguna, estas empresas reconocen que el sistema de flujo de
información empleado tanto en actividades que conforman la empresa, como entes que
conforman la cadena de suministros, es posible crear la oportunidad de compartir
información de forma conveniente y económica a través de la cadena de suministros, y
es por ello, que es posible lograr las operaciones logísticas con eficiencia.
Se muestra a continuación, el comportamiento de la subdimensión Información en
Actividades de cadena de suministro (Ver grafica IV.5)
Grafica No IV. 5. Información en actividades de cadena de suministro
Objetivo No. 4: Describir el sistema de flujo de materiales de empresas de
perforación del sector petrolero, estado Zulia.
Este objetivo, pretende describir el sistema de flujo de materiales, el cual persigue
el funcionamiento y almacenamiento de grandes cantidades de materiales,
transportarlos desde los sitios de almacenamiento hasta el lugar de las operaciones de
producción y ensamble, y transferencia de materiales para carga y descarga de las
máquinas de producción. (Garzón (2001).
Dimensión: flujo de materiales.
Esta dimensión está referida básicamente al manejo de materiales, mediante el
cual se transportan productos, dentro y fuera de la cadena de suministro, bajo la
definición propuesta por Christopher (2008). En este sentido, las empresas de
0%
20%
40%
60%
80%
Sistemas de información aplicadosal Pronóstico
Sistemas de información aplicadosal Inventario
Sistemas de información aplicadosal transporte
Sistemas de información aplicadosal Aprovisionamiento
Sistemas de información aplicados ala Fijación de Precios
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
227
perforación que conforman el sector petrolero, deben comprender y garantizar el flujo
de materiales a lo largo de la cadena de suministros, con la finalidad de maximizar el
valor del producto para el cliente final.
Indicador: manejo de materiales: partiendo del primer indicador que compone esta
dimensión, se encuentra el manejo de materiales, el cual está basado en el traslado
físico por una instalación industrial de artículos surtidos por los proveedores, a los
cuales se les va agregando valor conforme son transformados y transportados luego, a
través de una red de distribución física. (Christopher, 2008).
Sobre la base de los resultados se observa la tendencia promedio favorable, en
donde 98% de los sujetos encuestados, indicaron estar muy de acuerdo con las
afirmaciones propuestas, puesto que se aseguran de establecer sistemas de carga y
descarga de materiales en las máquinas de producción, así como se encargan de
establecer sistemas para el movimiento de materiales desde los sitios de
almacenamiento hasta el lugar de las operaciones de producción, estos movimientos
permiten agregar valor a sus productos desde la transformación hasta su
transformación física.Es por ello, que representa un factor facilitador, para la descripción
del sistema de flujo de materiales.
Apoyando estos resultados expuestos anteriormente, se sustenta con la teoría de
Christopher (2008), puesto que estas empresas comprenden y diseñan la configuración
necesaria para el manejo de materiales, para guiar la asignación y el control de los
recursos humanos y financieros dedicados a la distribución física, manufactura y
compras, partiendo desde la toma de pedidos, transporte, control de inventarios, y
almacenamiento del modo en que fueron planeados y coordinados.
Indicador: interrelación de distribución física.
Seguidamente, se pretendió determinar si en las empresas de perforación del
sector petrolero, se describe la interrelación de distribución física. Esta interrelación se
establece entre clientes y el área de manufactura, y está referida a la trayectoria que
debe seguir un bien o un servicio desde su punto de origen o producción hasta su
consumo. (Miquel, 2006).
228
Sobre la base de los resultados, se obtuvo la tendencia promedio levemente
favorable, basada en38% de los sujetos encuestados que indicaron estar de acuerdo en
que las organizaciones objeto de estudio, son capaces de generar acciones
pararesolver los conflictos presentes en la relación que se forma entre el cliente y el
área de manufactura, siendo el cliente quien origina la interrelación, al hacer la solicitud
de un producto con características específicas hacia la empresa.
Contrario a esto, 40% desfavorece a la dimensión de flujo de materiales.
Se entiende entonces que las empresas de perforación, al ser capaces de generar
estrategias que resuelvan los posibles conflictos entre los clientes y la manufactura, son
capaces de anticiparse a las ventas futuras. (Miquel, 2006). Sin embargo, es necesario
que se basen en la gestión de la demanda, la cual determina cómo los clientes actúan
y reaccionan, para reducir así la incertidumbre y las transacciones erradas.
(Christopher, 2008).
Indicador: interrelación con la manufactura.
Prosiguiendo con los indicadores de esta dimensión, se procuró determinar si en
las empresas de perforación del sector petrolero, se describe la interrelación con la
manufactura, la cual es definida como el proceso de trasformar la materia prima en
productos terminados. (Kalpakjian y col., 2002). Toma en cuenta el diseño del producto,
la elección de la materia prima, y la sucesión de procesos a través de los cuales será
manufacturado el producto.
Considerando los resultados demuestran una tendencia en promedio favorable,
puesto que 88% de los sujetos encuestados, afirman estar de acuerdo en que las
organizaciones caracterizan el flujo de materiales, en vista de que desarrollan
procedimientos bien definidos para transformar la materia prima, así como la
elaboración de métodos de producción adecuadamente flexibles para responder a los
cambios en la demanda del mercado, ejerciendo controles de calidad en cada etapa
del proceso.
229
En este sentido, representa un factor facilitador que describe el sistema de flujo de
materiales.Los resultados antes expuestos, coinciden con los aportes teóricos de
Kalpakjian y col. (2002), en vista de que las organizaciones objeto de estudio, se
aseguran de establecer un sistema de flujo de materiales que parte desde el proceso de
manufactura, hacia las maquinarias y operaciones, haciendo uso de planes bien
organizados para cada actividad requerid del proceso productivo.
Indicador: interrelación de compra.
Finalmente, se propuso determinar si en las empresas de perforación del sector
petrolero, describen la interrelación de compra, es decir, si describen el sistema de flujo
de materiales en el área de procura dentro de la gestión de cadena de suministro, en
las empresas de perforación del sector petrolero, la cual se define comola interrelación
entre el área de compras con la red de proveedores externos. (Christopher, 2008) se
basa, en el servicio de forma, lugar y tiempo de la obtención de materia prima y
productos.
En vista de los resultados se observa la tendencia promedio favorable, basada en
60% de los sujetos encuestados, que aseguraron estar de acuerdo en que se
caracteriza el sistema de flujo de materiales, debido a que se aseguran de contar con
personal experto en el área, para llevar a cabo la función de compras. Igualmente, se
aseguran de llevar a cabo, la ardua tarea de seleccionar los proveedores más
convenientes para la operación. En vista de ello, este indicador representa un factor
facilitadorpara la descripción del flujo de materiales.
En referencia a los resultados anteriores, se puede constatar que se cumple lo
establecido por Christopher (2008), en cuanto a que se cumplen los procedimientos
necesarios para la obtención de la materia prima y recursos operaciones dentro de las
empresas de perforación del sector petrolero. Sin embargo es necesario que las
personas destinadas a esta función, se enfoquen únicamente a la atención de los
proveedores y el análisis de ofertas, productos, precios, condiciones, con el fin de tomar
decisiones acertadas, para poder hacerles seguimiento a sus proveedores y aprovechar
al máximo las oportunidades que estos presentan (Montoya, 2002).
230
A continuación, se muestran un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados. (Ver tabla IV. 43).
Tabla IV.43. Resumen de promedios y tendencias de los indicadores de la dimensión Flujo de materiales.
Indicador FactoresFacilitadores Factores Neutrales FactoresI nhibidores
Manejo de materiales 98% 2% 0%Interrelación de distribuciónfísica 38% 16% 46%
Interrelación de manufactura 88% 0% 12%
Interrelación de compras 60% 24% 16%
Promedios 71% 11% 19%
En líneas generales, se observa que todos los indicadores considerados muestran
una tendencia favorable, al ratificar que 71% de la percepción de los sujetos
encuestados, consideran que en las empresas de perforación del sector petrolero,
describen los sistemas de flujo de materiales.
Síntesis: flujo de materiales
Con base a los resultados obtenidos, se puede concluir que las empresas de
perforación del sector petrolero, describen el sistema de flujo de materiales, a través de la
comprensión de la trayectoria que debe realizar la materia prima a través de la planta de
producción.Igualmente comprenden los procedimientos para la selección delos
proveedores, manejan la relación de los clientes con la manufactura y procuran la
minimización de los costos de producción.A continuación, se muestra el comportamiento
de la dimensión flujo de materiales. (Ver grafica IV.6).
Grafica No IV. 6. Información en Actividades de cadena de suministro.
0%
50%
100%Manejo de materiales
Interrelación de Distribución física
Interrelación de Manufactura
Interrelación de Compras
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
231
Objetivo No. 5: Identificar los recursos de capacidad limitada de empresas de
perforación del sector petrolero, estado Zulia.
Este objetivo, pretendió determinar si las empresas de perforación del sector
petrolero, identifican en sus operaciones recursos que limitan su capacidad operativa, y
se analizó a través de la dimensión recursos de capacidad limitada.
Dimensión: recursos de capacidad limitada.
Los recursos de capacidad limitada representa el máximo nivel al cual la planta
puede operar eficientemente, dejando espacios para las interrupciones de operación
inevitables, tales como tiempo de reparación y tiempo de espera entre operaciones.
(Navarro, 2007). Estos recursos de capacidad limitada, sin duda disminuye el ritmo de
la cadena y todos aquellos esfuerzos, realizados en otros recursos diferentes al más
lento, solo genera desperdicios.
Indicador: recursos de cuello de botella.
En este sentido, se procedió a evaluar si las empresas de perforación del sector
petrolero, identifican los recursos de cuello de botella, los cuales representan aquellos
recursos dentro de la operación que tienen la capacidad efectiva más baja entre todas
las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
(Krajewski y col., 2000). Al identificarse los recursos de cuellos de botella, las
organizaciones, deben establecer un procedimiento para medir las restricciones, con el
fin de mejorar continuamente en el proceso de control y planeación de la producción.
Sobre la base de los resultados se observa la tendencia promedio levemente
favorable, en donde, 44% de los sujetos encuestados afirmaron que las empresas de
perforación del sector petrolero en el estado Zulia, identifican recursos de cuello de
botella dentro de la función logística, sin embargo, a pesar de esto, las organizaciones
afirman que no realizan esfuerzos para establecer programas de mejoramiento
continuo para los recursos que limitan el proceso logístico. Por el contrario, 24% de los
sujetos encuestados, manifestaron estar en desacuerdo con las afirmaciones
expuestas.
232
Se concluye, que este indicador representa un factor facilitador en la identificación
de los recursos de capacidad limitada.Cabe estacar que si bien las empresas identifican
recursos de cuello de botella, no establecen procedimientos para mejorarlos, y esto
resulta crucial para el cumplimiento óptimo de los objetivos organizacionales, y muy
específicamente en el área logística, impidiendo la posibilidad de determinar la
capacidad efectiva de la empresa.
Indicador: recursos no cuello de botella.
Del mismo modo, se pretendió conocer si las empresas de perforación del sector
petrolero, logran identificar los recursos no cuello de botella, los cuales son definidos
como aquellos recursos cuya capacidad es mayor que la demanda puesta en él.
(Krajewski y col., 2000).Los resultados muestran una tendencia promedio desfavorable,
al conocer que 16% de los sujetos encuestados manifestaron estar de acuerdo con las
afirmaciones, vinculadas a la identificación de los recursos cuya capacidad está por
encima de la demanda requerida y de aquellos recursos en los cuales deben emplear
programas de mejora continua, dentro de la cadena de suministros.
En este sentido, se detecta como un factor inhibidor para la identificación de los
recursos de capacidad limitada.Este resultado, permite interpretar, que las
organizaciones objeto de estudio, no se apegan a los lineamientos establecidos por los
autores Krajewski y col. (2000) y Cuatrecasas (2009), en vista de que no se cercioran
de identificar los recursos no cuello de botella, ignorando que estos surgen para
mejorar la eficiencia de un recurso cuello de botella. Estos recursos de no cuello de
botella, forman parte de la gestión de restricciones, y al ignorar estos elementos, las
organizaciones están sujetas a debilidades en rendimientos de producción y ventas. A
continuación, se muestran un resumen de promedios y tendencias de los indicadores
antes señalados. (Ver tabla IV. 44).
Tabla IV.44. Resumen de promedios y tendencias de los indicadores de la dimensión Recursos decapacidad limitada.
Indicador FactoresFacilitadores Factores NeutralesFactoresInhibidores
Recursos de cuello de botella 44% 32% 24%Recursos de no cuello de botella 16% 2% 82%
Promedios 30% 17% 53%
Síntesis: recursos de capacidad limitada
Partiendo del análisis de los resultados obtenidos, se concluye que las empresas
de perforación del sector petrolero, no se aseguran de identificar los
capacidad limitada, a pesar de que reconocen la existencias de
botella, no realizan procedimientos para el mejoramiento continuo de estas
restricciones, e ignoran la presencia de
Para cualquier empresa, es indispensable identificar
avanzar hacia el logro de la meta; la sola presencia de una restricción, limita las
operaciones óptimas de la misma.A continuación, se muestra el comportamiento de la
dimensión recursos de capacidad limitada. (Ver grafica IV.7).
Grafica
Síntesis:gestión de cadena de suministro.
A continuación se muestra la síntesis de la variable estudiada en la presente
investigación, referida a la
perforación del sector petrolero en el estado Zulia.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Recursos de cuello de botella
Factores Facilitadores
recursos de capacidad limitada
Partiendo del análisis de los resultados obtenidos, se concluye que las empresas
de perforación del sector petrolero, no se aseguran de identificar los
, a pesar de que reconocen la existencias de recursos de cuello de
, no realizan procedimientos para el mejoramiento continuo de estas
restricciones, e ignoran la presencia de recursos de no cuello de botella
Para cualquier empresa, es indispensable identificar aquel elemento que
avanzar hacia el logro de la meta; la sola presencia de una restricción, limita las
operaciones óptimas de la misma.A continuación, se muestra el comportamiento de la
dimensión recursos de capacidad limitada. (Ver grafica IV.7).
Grafica No IV. 7. Recursos de capacidad limitada.
:gestión de cadena de suministro.
A continuación se muestra la síntesis de la variable estudiada en la presente
investigación, referida a la gestión de cadena de suministro, en empresas de
del sector petrolero en el estado Zulia. (Ver tabla IV.45)
Recursos de cuello de botella Recursos de no cuello debotella
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
233
Partiendo del análisis de los resultados obtenidos, se concluye que las empresas
de perforación del sector petrolero, no se aseguran de identificar los recursos de
recursos de cuello de
, no realizan procedimientos para el mejoramiento continuo de estas
recursos de no cuello de botella.
aquel elemento que le impide
avanzar hacia el logro de la meta; la sola presencia de una restricción, limita las
operaciones óptimas de la misma.A continuación, se muestra el comportamiento de la
A continuación se muestra la síntesis de la variable estudiada en la presente
, en empresas de
Factores Inhibidores
234
Tabla IV.45. Síntesis de la variable gestión de cadena de suministro, en empresas de perforación delsector petrolero en el estado Zulia.
Variable Dimensión osubdmensión
Factores
Facilitadores Neutrales Inhibidores
Gestión decadena desuministro
Análisis externo 60% 5% 34%
Análisis interno 81% 6% 13%
Estrategia logística 68% 0% 33%
Nivel de integración deactividades
70% 4% 27%
Información en actividadesde cadena de suministro
58% 3% 39%
Flujo de materiales 72% 11% 17%
Recursos de capacidadlimitada
30% 17% 53%
Seguidamente se muestra la gráfica de brechas con los resultados de la variable
estudiada.
Grafica No IV. 8. Gestión de cadena de suministro en empresas de perforación del sector petrolero en elestado Zulia.
Objetivo No. 6: Formular lineamientos estratégicos de la gestión de cadena de
suministro en empresas de perforación del sector petrolero; estado Zulia.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Analisis externo
Analisis interno
Estrategia logistica
Nivel de integracion deactividades
Informacion en actividadesde cadena de suministro
Flujo de materiales
Recursos de capacidadlimitada
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
235
Con la finalidad de que las empresas del sector, realicen una mejor gestión de
cadena de suministro, se formulan las siguientes directrices:
La situación estratégica de una empresa puede mejorar, cuando el poder de
negociación de sus clientes es bajo, es necesario analizar los factores que componen
esta fuerza para disminuir el poder de los clientes sobre la empresa. Es necesario, la
diversificación de clientes, es decir, dirigir sus productos y servicios a más de un cliente
en específico; igualmente los estándares de calidad y buen servicio deben prevalecer
en todo momento, para conquistar la lealtad de los clientes y evitar el cambio de un
proveedor a otro.
Las empresas exitosas, consideran a su capital humano, como el activo más
importante, en vista de que estos contribuyen al logro los objetivos estratégicos de una
organización. La gestión de recursos humanos debe ser capaz de atraer y retener a los
empleados, y a su vez, establecer planes que permitan desarrollar las capacidades de
cada individuo que conforma la organización. El desarrollo de capacidades, facilita la
formación de vínculos entre empleados y empleador, logrando empleados más leales y
dispuestos a aportar lo mejor de sí.
Una cadena de suministros es ágil y competitiva, cuando emplea la tecnología,
y los sistemas de información de manera tal, que le permita a las organizaciones
planificar, colaborar, operar y controlar los procesos que la componen. Es imperativo,
que los sistemas alcancen los máximos niveles de desempeño, que faciliten el
análisis de decisiones, la explotación de flujos de productos, gestión de stocks,
preparación de pedidos, trazabilidad de las entregas, logística inversa, entre otros, en
tiempo real.
El sistema de flujo de información aplicado al área de pronósticos, debe funcionar
para analizar la evolución de la demanda a fin de pronosticar el comportamiento futuro
con un margen razonable de seguridad. Las organizaciones deben reforzar su uso, y
estar en capacidad de estudiar los factores (coyunturas internacionales, modificaciones
en el volumen, cambios en las políticas) que afecten los errores en el pronóstico.
236
El corazón de la logística está representado por los inventarios, la empresa debe
mantener ciertos niveles de inventarios para garantizar la continuidad de la producción
y cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes. El flujo de información
empleado a la gestión de inventarios, debe emplearse para evitar fallas en las
existencias en caso de que exista un incremento inesperado de demanda, posibles
diferencias entre ritmo de producción y distribución, altos costos de almacenamiento,
entre otros.
El transporte implica que los productos fluyan a través de las diferentes etapas de la
cadena de suministro, y el flujo de información asociado al transporte es vital para
asegurar la rápida capacidad de respuesta.
Es necesario el uso de los sistemas de información para diseñar la red de
trasporte que comprendan las ubicaciones y rutas empleadas para enviar un producto,
decidiendo si es necesario transportar desde la fuente de suministros directo al cliente o
si pasara por otros puntos intermedios. Igualmente, es necesario el flujo de información
para la selección del transporte, ya que cada tipo de transporte posee características y
costos asociados que facilitan a la compañía la selección entre un medio y otro.
El área de compras está compuesta por una serie de procesos necesarios para
comprar bienes y servicios.
Esta área debe contar con personal que comprenda las decisiones de
aprovisionamiento que la compañía debe adoptar, debe estar en capacidad de discernir
si la compañía puede hacer el trabajo internamente o debe subcontratar, seguidamente
debe seleccionar los proveedores a los cuales se les asignara una actividad en
particular la cual debe estar bien definida y delimitada, y deben determinar sobre la
estructura de abastecimiento de materiales directos e indirectos, así como la materia
prima estratégica y general.
La organizaciones deben comprender que la generaciones de utilidades, está
fuertemente atada a aquellos recursos de capacidad limitada, específicamente en el
área de cadena de suministros. Solo cuando se corrija este recurso, la empresa estará
en posibilidades de mejorar significativamente.
A continuación se muestra un cuadro sinóptico de los
sugeridos a las empresas de
el punto de vista de las dimensiones que conforman la variable.
Cuadro IV.1. Sinopsis de lineamientos estratégicos.
Lineamientosestratégicos
Formule y ejecute estrategias que reduzcan costos
sistemas de información empleados en las áreas de inventario,pronostico
Identifique los recursos
empresarestricción, y por ultimo
A continuación se muestra un cuadro sinóptico de los lineamientos estratégicos
sugeridos a las empresas de perforación del sector petrolero, en el estado Zulia
el punto de vista de las dimensiones que conforman la variable.
Cuadro IV.1. Sinopsis de lineamientos estratégicos.
Estrategia logistica:
Formule y ejecute estrategias que reduzcan costosincrementen mejoras del servicio
Sistema de flujo de información:
Invierta capital en la actualización y mejoramiento desistemas de información empleados en las áreas de inventario,pronostico y transporte, que como resultado generen informes
de respaldo en la toma de decisión gerencial.
Sistema de flujo de materiales:
Gestione la previsión de la demanda como método paramejorar la relación entre clientes y distribución.
Así mismo, oriente el área de compras para optimizar larelación con los proveedores.
Recursos de capacidad limitada:
Identifique los recursos que limitan la capacidad operativa;explote la restricción, seguido enlace los recursos de la
empresa con la actividad generadora de utilidadesrestricción, y por ultimo evite la inercia repitiendo el proceso.
237
lineamientos estratégicos,
perforación del sector petrolero, en el estado Zulia, desde
Formule y ejecute estrategias que reduzcan costos, capital eservicio
Sistema de flujo de información:
actualización y mejoramiento de lossistemas de información empleados en las áreas de inventario,
transporte, que como resultado generen informesrespaldo en la toma de decisión gerencial.
Sistema de flujo de materiales:
Gestione la previsión de la demanda como método paramejorar la relación entre clientes y distribución.
, oriente el área de compras para optimizar larelación con los proveedores.
Recursos de capacidad limitada:
capacidad operativa;recursos de la
con la actividad generadora de utilidades, eleve laevite la inercia repitiendo el proceso.
238
CONCLUSIONES
Posterior al proceso de recolección de datos y análisis de resultados, en
concordancia con los objetivos planteados para la investigación, se procedió a elaborar
las conclusiones que dan respuesta a la variable gestión de cadena de suministro.
El primer objetivo específico permitió diagnosticar la situación estratégica actual de
empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia; este diagnóstico se basó en
el análisis externo, a través de las fuerzas impulsoras y estructurales, y análisis interno
a través de las fuerzas de la cadena de valor.
En cuanto alanálisis externo, se concluye que el sector percibe una fuerte
tendencia favorable, en vista de identificación de algunas las fuerzas impulsoras que
hacen atractivo el sector petrolero en términos de competitividad y rentabilidad, tales
como: fuerzas políticas y fuerzas tecnológicas, así como fuerzas estructurales tales
como altas barreras de entrada, bajo poder de negociación con los proveedores, baja
amenaza de productos sustitutos, intensidad de la rivalidad moderada; sin embargo, en
el entorno externo, se identificaron otras fuerzas impulsoras y estructuralesque no
pueden desestimarse y que representan una amenaza para sus operaciones, tales
como las fuerzas económicas, y el alto poder de negociación de los clientes.
En cuanto al análisis interno, se concluye que las empresas de perforación del
sector petrolero, demostraron tener una gran capacidad organizativa debido a la
tendencia favorable, basada en las fortalezas detectadas en la cadena de valor, en
este sentido, están en capacidad de ajustar las condiciones de sus empresas para
responder a las demandas del entorno.
Se constató que tanto sus actividades primarias como de apoyo se encuentran
muy bien alineadas unas a otras y a los objetivos organizacionales; no obstante, se
observa con preocupación que la actividad de apoyo recursos humanos, debilita la
cadena de valor, poniendo en riesgo la consecución de los objetivos organizacionales,
en vista de que no se aseguran de promover planes de incentivos para los empleados,
no se aseguran de establecer planes de desarrollo y crecimiento de carrera para el
239
personal. Todo esto conlleva a la insatisfacción del personal, improductividad, fuga de
talento humano, entre otros.
En referencia al segundo objetivo específico, vinculado a identificar la estrategia
logística, de empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia, se concluye
que se identifican estrategias logísticas, destacándose al menos dos de las cuatro
estrategias estudiadas en la presente investigación, las cuales corresponden a
estrategia de cadena de suministro completamente extendida y estrategia de cadena de
suministro centralizada, ambas orientadas a ofrecer un alto nivel de servicio al cliente,
sistemas de distribución eficiente y enfocados a brindar servicios y productos bien
diferenciados.
Estas estrategias cumplen con los tres objetivos principales que debe poseer toda
estrategia logística: reducción de costos, reducción de capital y mejora del servicio.
Con relación al tercer objetivo específico formulado para caracterizar el sistema de
flujo de informaciónde empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia, se
concluye que se caracteriza el sistema de flujo de información, y dichas empresas
comprenden la importancia del mismo, como un complemento de su proceso
productivo; se comprobó que presentan los sistemas de flujo de información como el
vínculo que conecta las diferentes funciones de la cadena de suministro, facilitando su
coordinación y mejorando la capacidad de respuesta.
Así mismo, presentan sistemas de transacciones que inician y registran las
actividades logísticas, igualmente emplean los sistemas para el control administrativo
que sirven para la medición del desempeño, y sistemas para la planeación estratégica
que organizan y sintetizan los datos. No obstante, se detectaron algunos factores que
limitan sus sistemas de información, específicamente para el análisis de decisiones,
debido a la incapacidad de arrojar informes que sustenten la toma de decisiones.
Igualmente se concluye que se presenta el sistema de flujo de información para
las actividades de cadena de suministro, en las empresas de perforación del sector
petrolero, ya que logran el ajuste entre las diversas actividades de la cadena
240
(pronóstico, inventario, transporte, aprovisionamiento, fijación de precios) operando un
sistema logístico que les permite cumplir los requerimientos de los clientes.
Del mismo modo, para el cuarto objetivo específico planteado para describir el
sistema de flujo de materialesde empresas de perforación del sector petrolero, estado
Zulia, en vista de los resultados obtenidos, se concluye que se describen el manejo de
materiales en relación a la distribución física, la manufactura y compras,
comprobándose así la presencia de las diferentes interrelaciones que parten desde los
proveedores hasta los clientes, influyendo una sobre la otra.
En este sentido, el manejo de materiales, permite configurar la distribución física,
manufactura y compras a través de la asignación y el control de los recursos humanos y
financieros en esas áreas; para el caso de interrelación de la manufactura, se observó
que cumplen su función dentro de la gestión de materiales, integrándose con la
distribución física y compras, empleando programas maestrosde producción,
suficientemente flexibles que permiten cumplir con los cambios de la demanda.
Con respecto a las interrelaciones de compras, se concluye que sedescribeesa
interconexión con la red de proveedores externos, contribuyendo a la obtención de la
materia prima en el lugar y tiempo indicado, sin embargo, presentan ciertas debilidades
en esta área al no realizar seguimiento a los convenios con sus proveedores
desaprovechando la oportunidad de obtener ventajas competitivas de largo plazo
mediante compras efectivas.
Igualmente, poseen ciertas limitaciones en la interrelación con la distribución fisca,
puesto que se ha indicado anteriormente lo conflictiva que son las relaciones entre
cliente y manufactura, y a pesar de que establecen estrategias para manejar dichas
diferencias, las empresas no emplean el método recomendado para ello, el cual
consiste en la gestión de la demanda.
Finalmente, el quinto objetivo específico formulado para identificar los recursos de
capacidad limitada de empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia; se
concluyeque dichas empresas, no se aseguran de identificar los recursos de capacidad
241
limitada, a pesar de que reconocen poseer recursos de cuello de botella, no realizan
procedimientos para el mejoramiento continuo de estas restricciones, y desconocen la
presencia de recursos de no cuello de botella dentro de la cadena de suministros.
En vista de lo mencionado anteriormente, se puede concluir que las empresas de
perforación del sector petrolero del estado Zulia, alinean sus operaciones hacia una
gestión de cadena de suministro basándose en el análisis de la situación estratégica del
entorno y de las organizaciones, identifican estrategias logísticas dirigidas a la
satisfacción del cliente, analizan el sistema de flujo de información y materiales.
Es relevante mencionar que esta investigación, permitió analizar la posición de
este sector ante la gestión de cadena de suministro, en donde se logró evidenciar la
participación de factores dominantes que lo favorecen (facilitadores) tales como
estrategias de cadena de suministro completamente extendida, y estrategia de cadena
de suministro centralizadas, sistema de flujo de información enfocados a los niveles de
integración e información de actividades de cadena de suministro, y sistema de flujo de
materiales entre la distribución física, manufactura y compras.
Sin embargo, se localizan algunos factores que pueden desfavorecer al sector
(inhibidores), identificados como recursos de capacidad limitada incluyendo recursos de
cuello de botella y recursos de no cuello de botella, así como una situación estratégica
influenciada por algunas fuerzas impulsoras o del entorno, mencionadas al inicio de
este punto.
242
RECOMENDACIONES
Partiendo del análisis e interpretación de los resultados, la discusión de los
mismos y estudiando el conjunto de conclusiones planteadas anteriormente, se
proponen las siguientes recomendaciones para mejorar la gestión de cadena de
suministro en las empresas de perforación del sector petrolero, del estado Zulia.
Para el objetivo enfocado a diagnosticar la situación estratégica actualde
empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia, en vista de las fortalezas
detectadas a nivel de las actividades primarias y de apoyo dentro de la cadena de valor,
se recomienda mantener los altos niveles de desempeño en las áreas de logística
interna, operaciones, logística de salida, mercadeo y ventas, servicios post venta,
dirección, finanzas, y tecnología, con la finalidad de seguir incrementando sus ventajas
competitivas, y adaptarse velozmente a los cambios de su entorno.
Es necesario prestar especial atención, según los resultados de esta investigación,
al fortalecimiento del área de recursos humanos, convirtiéndola en un área integral que
verdaderamente gestione todos los asuntos vinculados a la selección, contratación,
formación y desarrollo del talento humano, de esta manera alimentar positivamente la
cadena de valor de la empresa.
En cuanto a las fuerzasimpulsoras y estructurales, se recomienda mantener y
aprovechar las oportunidades del mercado, relacionadas a las altas barreras de
entrada, bajo poder de negociación con los proveedores, baja amenaza de productos
sustitutos, con el fin de conservar la rentabilidad del sector. Así mismo se sugiere, el
establecimiento de estrategias para contrarrestar la amenaza latente vinculada al alto
poder de negociación de los clientes.
En cuanto a las fuerzas económicas, se recomienda el análisis permanente de los
índices de crecimiento, inflación, devaluación, para anticiparse a dicho comportamiento
y establecer medidas que contrarresten los efectos de las medidas económicas.Por su
parte, el segundo objetivo vinculado a identificar la estrategia logística, de empresas de
perforación del sector petrolero, estado Zulia, se recomienda conservar aquellas
243
estrategias logísticas que permitan mejorar la eficiencia de la cadena de suministro, al
eliminar trabajo duplicado e improductivo, y dirija a la organización hacia el éxito de sus
operaciones. Igualmente se exhorta mantener el alto nivel de conocimiento que poseen
estas empresas, referente a las estructuras de sus pedidos, entregas y comportamiento
de los clientes, lo cual facilita la ejecución de su estrategia logística.
Considerando el tercer objetivo formulado para caracterizar el sistema de flujo de
información de empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia, en vista de
las deficiencias encontradas, específicamente en software utilizados por los gerentes
para realizarel análisis de decisiones vinculadas a la cadena de suministro, se
recomienda que dichos sistemas incluyan el mantenimiento, modelado, análisis y
preparación de informes con base a los datos recabados.
En referencia al cuarto objetivo específico planteado para describir el sistema de
flujo de materiales de empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia, se
observó la configuración que existe dentro de las organizaciones, para gestionar y
controlar los materiales y recursos humanos y financieros destinados al manejo de
materiales, y sus interrelaciones con la distribución física, manufactura y compras,
determinándose que dicho sistema de flujo de materiales se presentan y describen en
las organizaciones, por lo tanto se recomienda mantener las acciones que abarcan la
toma de pedidos, transporte, control de inventarios, y almacenamiento del modo en que
fueron concebidos.
Del mismo modo se recomienda reforzar el área de manejo de materiales, con la
finalidad de mejorar la presentación del servicio al cliente, reducir inventarios, operar
con un mínimo de variaciones, obtener un costo total mínimo de operación y
adquisiciones, y controlar aún más la calidad del producto.
Por último, el quinto objetivo específico formulado para identificar los recursos de
capacidad limitada de empresas de perforación del sector petrolero, estado Zulia, en
vista de que se logró determinar que estas empresas, no se aseguran de identificar los
recursos de capacidad limitada.Se recomienda establecer de manera inmediata
acciones de mejoramiento continuo desde la perspectiva de la teoría de las
244
restricciones: identificar la restricción que imposibilita que la empresa genere utilidad,
posteriormente se debe explotar la restricción la cualdebe trabajar en su totalidad,
seguidamente se deben enlazar todos los recursos de la empresa en su actividad
generadora de utilidades, inmediatamente se debe elevar la restricción,es decir, tener
los recursos económicos disponibles para esta mejora, y por ultimo evitar la inercia, lo
que significa regresar al paso inicial, e identificar una nueva restricción, de esta manera
se logra el mejoramiento continuo.
245
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Vértice (2008). Dirección Estratégica. Dirección y Gestión de Empresas. PublicacionesVértice. Madrid, España.
252
ANEXOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN
MAESTRÍAMENCIÓN
“GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESADE PERFORACIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES
DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAPERFORACIÓN DEL SECTOR PETROLERO”
Instrumento De Validación Al ExpertoTrabajo Especial de Grado
Lcda. Pirela M., Maria
Dr. Robinson Puerta Vícent
Maracaibo, Febrero2013
DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS
Pirela M., Maria AngélicaC.I. 16.470.774
Tutor Académico:Dr. Robinson Puerta Vícent
CARTA PARA EL EXPERTO
Estimado Experto:
Me dirijo a usted con la finalidad de someter a su consideración el presente
instrumento de recolección de datos perteneciente a la investigación titulada“GESTIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS DE PERFORACIÓN DEL
SECTOR PETROLERO”tal solicitud cumple con la necesidad de contar con un conjunto
de juicios de valor de profesionales de alto perfil académico y expertos en el área
gerencial y de metodología.
Es importante adicionar, que todos los comentarios emitidos por usted serán
tomados muy en cuenta para el correcto desarrollo de la actividad y de la misma forma
serán tratados de forma confidencial por contribuir al estudio.
Agradeciendo toda la colaboración que usted pueda prestar;
Atentamente,
_________________________________
Lcda. Maria Angelica Pirela
C.I. 16.470.774
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN
MAESTRÍAMENCIÓN
“GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESA
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES
DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS DE PERFORACIÓN DEL SECTOR PETROLE
Instrumento De Validación Al Experto
Lcda. Pirela M., Maria Angélica
Dr. Robinson Puerta Vícent
Maracaibo, Febrero de 2013
DEL SECTOR PETROLERO”
cda. Pirela M., Maria AngélicaC.I. 16.470.774
Tutor Académico:Dr. Robinson Puerta Vícent
CONTENIDO
Carta para el Experto
1. Título De La Investigación.
2. Objetivos De La Investigación.
2.1. Objetivo General.
3. Definición De La Variable De Estudio
3.1. Variable
3.1.1 Definición Conceptual
3.1.2. Definición Operacional
4. Aspectos Metodológicos
5. Escala Y Criterios De Medición
6. Dimensiones
7. Evaluación de Ítems
8. Cuestionario
1. Título de la investigación.
“Gestión de Cadena de Suministro en Empresas de Perforación del Sector Petrolero”.
2. Objetivos de la investigación.
2.1. Objetivo general.
Analizar la gestión de cadena de suministro en empresas de perforación del sector petrolero; del
estado Zulia.
2.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación estratégicaactual de empresas de perforación del sector petrolero del estado
Zulia.
Identificar la estrategia logística de empresas de perforación del sector petrolero del estado Zulia.
Analizar el sistema de flujo de información de empresas de perforación del sector petrolero del estado
Zulia.
Analizar el sistema de flujo de materiales de empresas de perforación del sector petrolero del estado
Zulia.
Identificar los recursos de capacidad limitada de empresas de perforación del sector petrolero del
estado Zulia.
Formular lineamientos estratégicos de la gestión de cadena de suministrode empresas de perforación
del sector petrolero del estado Zulia.
3. Definición de la variable de estudio
3.1. Variable
Gestión de cadena de suministro
3.2.- Definición conceptual
La gestión de cadena de suministros “tiene el propósito de sincronizar las funciones de una
empresa con la de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la
demanda del cliente” (Krajewski y Ritzman, 2000:454).
3.3. Definición operacional:
La gestión de cadena de suministros, se refiere a la alianza de todas las empresas que participan
en la producción, manipulación, distribución, almacenamiento y comercialización de un producto y sus
componentes, a través de la integración todas las empresas que hacen posible que un producto se
comercialice. (Sánchez, 2008). La gestión de cadena de suministro, requiere de la formulación de
estrategias logísticas para la creación de ventajas competitivas, y por consiguiente, el éxito en sus
operaciones. (Chopra y Meindl, 2008).
Para lograr la sincronización de todas las funciones presentes en la cadena de suministro, son
requeridos sistemas de flujo de información, estos actúan como el adhesivo que permite que todos los
lineamientos gerenciales de la cadena, funcionen en conjunto con el fin de crear una cadena de
suministro integrada y coordinada. (Chopra y Meindl, 2008).
El flujo de materiales, del mismo modo permite transportar físicamente por una instalación
industrial, aquellos artículos obtenidos de los proveedores, mediante los cuales se les va agregando
valor, a través de la transformación en productos finales, y utilizando una red de distribución física, para
que sean ubicados al alcance del consumidor final. (Bowersox y col, 2000).
Operacionalmente, puede definirse la gestión de cadena de suministros como el proceso mediante
el cual se satisfacen las demandas y necesidades de los clientes, a través de la generación de
estrategias que permitan la creación de ventajas competitivas, apoyándose en mecanismo de
integración entre todas las funciones de la empresa con los diversos proveedores, para ajustar el flujo de
información, recursos y materiales, en los niveles requeridos y en el tiempo estimado. A través del estudio
de la estrategia logística, sistema de flujo de información, sistema de flujo de materiales, recursos de
capacidad limitada y formulación de lineamientos estratégicos.
Para cada uno de los objetivos especificos, se emplearon los aportes teóricos de los siguientes
autores:
Situación estratégica actual. Ansoff y col (2003); Garrido (2006:18); Francés (2006);Gimbert (2003);
Serna (2003).
Estrategia Logística. Chopra y Meindl (2008); Bowersox y col. (2007); Chase y col (2005),
Christopher(2008); Boyer y col. (2005); Ferrel y Hartline (2007).
Sistema de flujo de información.Czinkota y Ronkainen (2008); Chopra y Meindl (2008); Bowersox y col
(2007);Stair y Reynolds (2000);Chopra y Meindl(2008);Castellanos(2009).
Sistema de flujo de materiales. Christopher (2008); Garzón (2001);Batini (1992); Miquel (2006);
Campoy (2006); Kalpakjian y col. (2002); Mercado (2004); Montoya (2002).
Recursos de Capacidad limitada. Krajewski y col. (2000);Anaya (2007:75);Navarro (2007); Gaither y
Frazier (2000); Hansen y Mowen (2007).
4. Aspectos metodológicos
Esta investigación se centra en el marco de una investigación no experimental, transeccional
descriptiva. Para efectos del estudio, se consideró como población la gestión de cadena de suministro en
empresas de servicios de perforación, del sector petrolero; y como unidades de observación alos
gerentes de cadena de suministro, coordinadores de inventario, supervisores de logística, y otros, que por
medio de ellos, la investigadora, lograra establecer el comportamiento de la variable objeto de estudio
denominada gestión de cadena de suministro.(Ver tablaNo III.1)
Tabla No.III.1Caracterización de la Población
Organización Rol Unidad de Observación
Baker Hughes Venezuela
S.C.P.A.
Gerente de Cadena de Suministro 1
Coordinador de Cuenta I 1
Coordinador de Inventario 1
Analista de Inventario 1
Gerente de Operaciones 1
Supervisor de Almacén 1
Supervisor de Logística 1
Borets Venezuela S.A.
Coordinador de Inventario 1
Coordinador de Ventas 1
Gerente de Operaciones 1
Supervisor de Logística 1
Supervisor de Almacén 1
Servicios Halliburton de
Venezuela S.A.
Analista de Compras 1
Almacenista 1
Coordinador de Inventario 1
Supervisor de Compras 1
Supervisor de Logística 1
MaerskContractors Venezuela
S.A.
Analista de Almacén 1
Analista de Compra 1
Analista de Inventario 1
Superintendente de Logística 1
Weatherford Latin America S.A.
Analista de Inventario 1
Coordinador de Compras 1
Supervisor de Almacén 1
Supervisor de Logística 1
Total 25
Fuente: Pirela (2011)
5. Escala y criterios de medición.
El instrumento de recolección de datos de esta investigación estará conformado por un
cuestionario de ochenta y dos (82) ítems, el cual mide treinta y seis (36) indicadores, con la finalidad de
dar respuesta a las cinco (5) dimensiones de estudio que permitirán evaluar la variable gestión de cadena
de suministro.
Se utilizará la escala de Likert, la cual considera las opciones: Muy de acuerdo (MDA);
Parcialmente de acuerdo (PDA); Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN); Parcialmente en desacuerdo
(PED); Muy en desacuerdo (MED).
El instrumento posee las instrucciones para dar respuesta al cuestionario y la explicación de las
escala utilizada tipo Likert, definida este ultimo por Hernández y col. (2003) como el grupo de ítems, que
se redactan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto entrevistado. Las siguientes
categorías de escala que se presentan son: Muy de acuerdo; De acuerdo; Ni de acuerdo/ni desacuerdo;
En desacuerdo; Muy en desacuerdo.
6. Dimensiones
6.1Dimensión: Situación Estratégica Actual
En la primera sección del cuestionario se busca diagnosticar la situación
estratégica actual en las empresas de servicios de perforación al sector petrolero, a
través de: análisis externo, aplicando las cinco fuerzas impulsoras y estructurales
propuestas por Porter (1980), donde se medirán ocho (8) indicadores, a través de
veintitrés (23) ítems, para evaluar externamente el sector; y del análisis interno, se
medirá utilizando la cadena de valor planteado por Porter (1980), midiéndose nueve (9)
indicadores, por medio de veintiún (21) ítems para evaluar internamente el sector.
Cabe destacar que, sus basamentos teóricos vienen dados por los autores Ansoff y col.
(2003); Garrido (2006:18); Francés (2006); Gimbert (2003); Serna (2003).
6.1.1 Interpretación de la escala:
Tabla No.III.2. Interpretación de la escala de diagnóstico de la situación estratégica actual
Opciones de
Escala
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de acuerdo/Ni
en desacuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Interpretación Fortaleza/Oportunidad Debilidad/Amenaza
Fuente: Elaboración propia (2012)
6.2 Dimensión: Estrategia Logística
Esta sección del cuestionario tiene como objetivo identificar la estrategia logística en
las empresas de servicios de perforación al sector petrolero al sector petrolero.
Se procederá a medir cuatro (4) indicadores, a través de diez (7) ítems que
estudiaran si se identifican estrategias logísticas en las empresas de servicios de
perforación al sector petrolero.
La fundamentación teórica de esta dimensión proviene de Chopra y Meindl (2008);
Bowersox y col. (2007); Chase y col. (2005), Christopher (2008); Boyer y col. (2005);
Ferrel y Hartline (2007).
6.2.1Interpretación de la escala:
Tabla No. III.3 Interpretación de la escala de identificación de estrategia logística
Opciones de
Escala
Muy de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo/Ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
InterpretaciónSe identifican
estrategias logísticas
No se identifican estrategias
logísticas
Fuente: Elaboración propia (2012)
6.3Dimensión: Flujo de Información
En este segmento del cuestionario se tiene como objetivo analizar el sistema de
flujo de información de empresas de perforación del sector petrolero. Se medirán nueve
(09) indicadores, a través de veinte (20) ítems que verificarán si se presenta el sistema
de flujo de información de empresas de perforación del sector petrolero. Los autores
consultados para esta sección fueron: Czinkota y Ronkainen (2008); Chopra y Meindl
(2008); Bowersox y col. (2007); Stair y Reynolds (2000); Chopra y Meindl (2008);
Castellanos (2009). En la siguiente página se observa la interpretación de la escala
para esta dimensión en específico.
6.3.1 Interpretación de la escala:
Tabla No. III.4 Interpretación de la escala para analizar el sistema de flujo de información
Opciones de
Escala
Muy de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo/Ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
InterpretaciónSe presenta el sistema de
flujo de información.
No se presenta el sistema de
flujo de información.
Fuente: Elaboración propia (2012)
6.4 Dimensión: Flujo de Materiales
Este fragmento del cuestionario tiene como objetivo analizar el sistema de flujo de
materiales de empresas de perforación del sector petrolero. Se medirán cuatro (4)
indicadores, a través de nueve (9) ítems que determinaran si se presenta el sistema de
flujo de materiales, en las empresas objeto de estudio. Esta dimensión, cuenta con el
soporte teórico de Christopher (2008); Garzón (2001); Batini (1992); Miquel (2006);
Campoy (2006); Kalpakjian y col. (2002); Mercado (2004); Montoya (2002). A
continuación se muestra en la siguiente tabla la interpretación de la escala.
6.4.1 Interpretación de la escala:
Tabla No. III.5 Interpretación de la escala para analizar el sistema de flujo de materiales
Opciones de
Escala
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de acuerdo/Ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
InterpretaciónSe presenta el sistema de
del flujo de materiales.
No se presenta el sistema de
flujo de materiales.
Fuente: Elaboración propia (2012)
6.5Dimensión: Recursos de Capacidad Limitada
La parte final de dicho cuestionario, pretende identificar los recursos de capacidad
limitada de empresas de perforación del sector petrolero. Se medirán dos (2)
indicadores, a través de cuatro (4) ítems que verificarán si se identifican recursos de
capacidad limitada, en las empresas de perforación, del sector petrolero. Los autores
consultados para esta dimensión, fueron Krajewski y col. (2000); Anaya (2007:75);
Navarro (2007); Gaither y Frazier (2000); Hansen y Mowen (2007).
6.5.1 Interpretación de la escala:
Tabla No.III.6 Interpretación de la escala para identificar los recursos de capacidad limitada
Opciones de
Escala
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de
acuerdo/Ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
InterpretaciónSe identifican los recursos de
capacidad limitada.
No se identifican recursos de
capacidad limitada.
Fuente: Elaboración propia (2012)
Cuadro II.3 Operacionalización de la variable
Variable Objetivo General Objetivos específicos Dimensión Sub-dimensión Indicadores ítems
Gest
ión
de
Cadena
de
Sum
inis
tro
Analiz
ar
lag
esti
ón
de
cad
en
ad
esu
min
istr
oen
em
pre
sas
de
perf
ora
ción
dels
ect
or
petr
óle
o;
est
ado
Zulia
- Diagnosticar la situación estratégicaactual de empresas de perforación delsector petróleo; estado Zulia
Situaciónestratégica
Análisis externo(Fuerzas
impulsoras yestructurales)
Fuerzas económicas 1-2Fuerzas políticas 3-4Fuerzas tecnológicas 5-6Barreras de Entrada 7-9Fuerza de negociación de los proveedores 10-12Fuerza de negociación con los clientes 13-14Productos sustitutos 15-16Intensidad de la rivalidad entre competidores 17-19
Análisis interno(cadena de valor)
Logística de entrada 20-21Operaciones 22-24Logística de Salida 25-27Mercadeo y Ventas 28-30Servicios Post Ventas 31-32Dirección 33-34Finanzas 35-36Recursos Humanos 37-38Tecnología 39-40
- Identificar la estrategia logística deempresas de perforación del sectorpetróleo; estado Zulia
Estrategialogística
Desacople de la cadena de suministro 41-42Cadenas de suministro semi extendidas 43-44Cadena de suministro completamente extendidas 45-46Cadenas de suministro centralizadas 47-48
- Analizar el sistema de flujo deinformación de empresas deperforación del sector petróleo; estadoZulia.
Flujo deinformación
Niveles deintegración de
actividades
Sistema de Transacciones 49-51Control administrativo 52-53Análisis de decisiones 54-55Planeación Estratégica 56-57
Información enactividades de
cadena desuministro
Pronóstico 58-59Inventario 60-61Transporte 62-63Aprovisionamiento 64-66Fijación de precios 67-68
- Analizar el sistema de flujo dematerialesde empresas de perforacióndel sector petróleo; estado Zulia
Flujo demateriales
Manejo de materiales 69-70Interrelación de distribución física 71-72Interrelación manufactura 73-75Interrelación compras 76-78Recursos de cuello de botella 79-80
- Identificar losrecursos de capacidadlimitada de empresas de perforacióndel sector petróleo; estado Zulia
Recursos decapacidad
limitadaRecursos de no cuello de botella 81-82
- Formular lineamientos estratégicosde la gestión de cadena de suministroen empresas de perforación del sectorpetróleo; estado Zulia
No se operacionaliza
7. Evaluación de ítems
Variable: Gestión de cadena de suministros
OBJETIVO ESPECIFICO: Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas de perforación del sector petrolero; estado ZuliaDIMENSIÓN: Situación Estratégica ActualSUB DIMENSIÓN: Análisis externo: se describe como un proceso para identificar las oportunidades o amenazas de la organización, unidad estratégica o
departamento en el entorno. (Serna, 2003)
Indicador: Factores económicos Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
el cual se define como aquellas fuerzasvinculadas con el comportamiento de laeconomía, tanto a nivel nacional comointernacional, estas fuerzas son: índice decrecimiento, inflación, devaluación, ingresos percápita, ingreso per cápita disponible, PIB,comportamiento de la economía internacional.(Serna, 2003)
1. La tasa de inflación, no incide en los costos operativos de las empresas.
2. Las fluctuaciones de las tasas de cambio no representan un riesgo para susproyecciones financieras.
Indicador: Factores políticos Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
“Son aquellos que se refieren al uso o migracióndel poder. Datos de gobierno a nivelinternacional, nacional, departamental o local(acuerdos internacionales, normas, leyes,implementos) de los órganos de representación(Senado, Cámara, Asamblea, Consejosestatales,); otros agentes del gobierno quepuedan afectar a la empresa o unidad estratégicade negocio” (Serna, 2003:34)
3. Las regulaciones gubernamentales, no impactan en el cumplimiento de sus objetivosestratégicos.
4. El sector analiza las regulaciones gubernamentales, para la formulación de susestrategias comerciales
Indicador: Factores tecnológicos Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Están relacionados con los avances de losproductos o procesos, así como avances en elcampo de la ciencia, que pueden afectar lasactividades de la organización; igualmente sedeben considerar el grado de tecnologíaexistente en la organización. (Serna, 2003)
5. El sector percibe, que las tecnologías emergentes tienden a generar un impactofavorable en las operaciones de las empresas.
6. El sector considera que las nuevas tecnologías de comunicación, favorecen lasoperaciones de las empresas del sector.
Indicador: Barreras de entrada Escala:Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Se definen como aquellos factores que haceninaccesible la entrada a un mercado; estosfactores son: economías de escala, curva deaprendizaje, diferenciación del producto, costoscambiantes, acceso a los canales de distribución.
7. La curva de aprendizaje/experiencia del sector, favorece la posición de la estructura decosto/producción de las organizaciones del sector.
8. Las altas inversiones requeridas en el sector, restringen la entrada de otras empresas al
(Bonta y col., 1994). mismo.
9. Las regulaciones gubernamentales vigentes, limitan el ingreso de nuevas empresasparticipantes al sector.
Indicador: Poder de negociación con losproveedores
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Determinada por la concentración de losproveedores en relación al número de empresasque suplen, productos diferenciados. Costos decambios de un proveedor a otro. Existencia deinsumos sustitutos. Importancia para el proveedordel volumen de ventas a la industria. (Francés,2006)
10. El sector considera que las materias primas e insumos operacionales pueden encontrasecon varios proveedores.
11. El sector considera que existe diferencia entre el volumen de compra entre un proveedory otro.
12. Las empresas del sector, no consideran que sus proveedores, puedan constituirse encompetidores/productores.
Indicador: Poder de negociación con los clientes Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Se refiere al grado de dominio que poseen losclientes en un mercado, de forma tal queimponen sus condiciones en los intercambioscomerciales. (Francés, 2006).
13. El sector considera que sus productos están dirigidos a múltiples compradores.
14. Las empresas del sector, considera que el volumen de venta se concentra a un solocliente dado
Indicador: Productos sustitutivos Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
se designa así a los bienes y productosprocedentes del exterior de una industriacualquiera que desempeña las mismasfunciones, parecidas, que el producto fabricadopor la industria (Hitt y col. 2008).
15. Los productos ofrecidos por el sector, no son reemplazables por productos de otrosmercados.
16. Los servicios ofrecidos por el sector, no pueden ser desarrollados en mercados distintosal sector petróleo.
Indicador: La intensidad de la rivalidad Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
es definida como aquella rivalidad que sepresenta cuando los participantes compiten entresí por adueñarse de la mayor porción que seaposible de los beneficios extraordinariosgenerados en el sector. (Francés, 2006)
17. Las cifras de resultados, demuestran un rápido crecimiento de las empresas del sector.18. El sector considera que existe un número reducido de empresas competidoras en elmercado.19. El sector considera que las empresas que la constituyen tienen productos biendiferenciados.
SUB DIMENSIÓN: Análisis interno: constituye el análisis de las fortalezas y debilidades que posee la organización. (Serna, 2003)Indicador: Logística de entrada Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,
Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NPestá asociada a la recepción, almacenamiento,control de existencias, programación detransporte, devoluciones a proveedores ydistribución interna de materias primas ymateriales auxiliares, hasta su incorporación alproceso productivo. (Carrión, 2007)
20. La organización se asegura de poseer procedimientos para el manejo de inventario.
21. La organización se asegura de mantener sistemas de información para el control de losinsumos entrantes.-
Indicador: Operaciones Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Aquellas actividades relacionadas con latransformación física de la materia prima, enproductos o servicios terminados, incluyeactividades como mecanizado, embalaje, controlde calidad, pintura, entre otros. Carrión (2007)
22. La función de operaciones, se asegura de establecer procedimientos para realizaractividades de maquinado, ensamblaje y empacado.23. La función de operaciones, se cerciora de ejecutar con regularidad pruebas para el controlde la calidad de los productos terminados.24. La función de operaciones, se asegura de verificar que los productos terminadoscumplan con las especificaciones de los clientes.
Indicador: Logística de salida Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Se encarga del procesamiento de pedidos, laprogramación, recogida del material, elalmacenamiento y la distribución física delproducto hacia los clientes. (Carrión, 2007)
25. La organización se asegura de establecer medios de distribución de susproductos/servicios terminados, hacia las instalaciones de los clientes.26. La función de logística de salida, se asegura de poseer toda la documentación necesariapara realizar la entrega de los productos terminados (órdenes de compra, inspecciones,certificados de calidad, entre otros)27. La organización cuenta con activos propios, para realizar el despacho de productos(camiones, gandolas, entre otros).
Indicador: Mercadeo y ventas Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NPactividad encargada de la venta del producto alos clientes y las actividades encaminadas aconseguirlo, tales como publicidad, promoción,gestión de la fuerza de ventas, gestión deprocesos de referencias, selección del canal dedistribución adecuado, gestión de las relacionescon el canal y fijación de precios. (Carrión, 2007).
28. La función de mercadeo / ventas, se asegura de fijar precios competitivos.
29. La función de mercadeo / ventas, se asegura de realizar estudios de mercado en buscade nuevas oportunidades de negocios.
30. La función de mercadeo / ventas, se asegura de impartir charlas técnicas para dar aconocer sus nuevas tecnologías/ productos.
Indicador:Servicio postventa Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Consiste en los procesos de apoyo que permitenmantener y mejorar el valor del producto oservicio vendido, es decir, persigue elmantenimiento de sus condiciones de utilización.Esta actividad envuelve la instalación, reparación,suministro de componentes averiados, laformación del cliente, entre otros, indica Carrión(2007).
31. La función de servicio postventa, se asegura de brindar asesoría continua para loscompradores del producto.
32. La función de servicio postventa, se asegura de monitorear el servicio prestadocontactando a los usuarios de los productos.
Indicador: Dirección Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Consolidación de funciones empresariales, pararesponder al entorno, teniendo como funcióndirigir (reasignar recursos y dirigir capitalhumano), planificar (cálculos económicos antesde adoptar cualquier decisión), organizar(ordenar los recursos, procesos y funciones), ycontrolar (generar sistemas de información paracalcular la incertidumbre e incidir en los cambiosde comportamiento). (García, 1994).
33. La dirección ejecutiva, se asegura de promover un mejor clima organizacional.
34. La dirección ejecutiva, se cerciora de comunicar a todos los niveles de la organización, losnuevos lineamientos gerenciales.
Indicador:Finanzas Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
planeación de los recursos económicos, parapoder precisar y establecer cuáles son lasfuentes de recursos naturales, así como lasfuentes externas más convenientes, para queestos recursos sean aplicado en forma óptima,tanto en la operación como en inversiones parael desarrollo, y poder hacer frente a loscompromisos económicos, presentes y futuros,de la organización, reduciendo el riesgo eincrementando la rentabilidad. (Haime, 2009).
35. La función de finanzas, se asegura de establecer estrategias financieras.
36. La función de finanzas, evalúa junto con la gerencia general, las desviacionesencontradas, en relación a las metas planteadas.
Indicador: Recursos Humanos Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
se basa en la selección de personal, lacontratación, formación, desarrollo, retribución,comunicaciones internas, incentivos y motivación,y todo lo relacionado al desarrollo del talentohumano dentro de la organización. (Carrión,2007).
37. La gerencia de recursos humanos, se asegura de promover planes de incentivos para losempleados.
38. La gerencia de recursos humanos, ese asegura de establecer planes de desarrollo ycrecimiento de carrera para el personal.-
Indicador: Tecnología Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondenciadel ítem con:
IndicadorRedacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Se vincula con la obtención, mejora y gestión detecnologías en la empresa, bien sea de productocomo de proceso; su rango de aplicación vadesde las tecnologías de información, hasta lossistemas de información para la gestión detransporte. (Carrión, 2007).
39. La organización se asegura de realizar una gestión continua de investigación y desarrollo.
40. La organización, se esfuerza por realizar actualizaciones en materia tecnológica de susequipos.
OBJETIVO ESPECIFICO: Identificar la estrategia logística de empresas de perforación del sector petrolero; estado ZuliaDIMENSIÓN: Estrategia LogísticaSUBDIMENSÓN:
Indicador: Estrategia de desacople de la cadenade suministros
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
basada en entregas indirectas hacia el cliente ycuyos productos se encuentran ubicados enprincipales centros de distribución. (Boyer y col.,2005)
41. La organizacion considera que sus productos finales, se encuentran dispuestos en suspincipales centros de distribución.
42. La organización terceriza la función de despacho de mercancía desde sus centros dedistribución hacia el cliente final.
Indicador: Estrategia de cadena de suministrosemi extendidas
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
se fundamenta en entregas indirectas hacia elcliente y cuyos bienes se encuentran ubicados enalmacenes; en esta estrategia las órdenes soncreadas por el cliente vía internet, o vía teléfono,posteriormente el pedido es recogido por el
43. La organización recibe del cliente el pedido vía internet de los productos o servicios acontratar.
44. La organización coordina con el cliente el retiro del pedido en los almacenes de laorganización.
cliente, en el almacén físico de la empresa.(Boyer y col., 2005).
Indicador: Estrategia de cadena de suministrocompletamente extendida
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
Basada en gestionar las entregas directamentehacia el cliente y cuyos productos, se encuentranubicados en los almacenes de la organización.(Boyer y col., 2005).
45. La organización recibe el pedido del cliente en las instalaciones de la organización.
46. La organización realiza el despacho del pedido hacia el lugar requerido por el cliente (otrolugar diferente al almacén).
Indicador: Estrategia de cadena de suministrocentralizada
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NPesta estrategia fue creada para clientes queaprecian la conveniencia y confiabilidad, y sebasa en entregas directa al cliente, utilizando loscentros de distribución, sin almacenes comointermediario. (Boyer y col., 2005).
47. La organización se asegura de poseer un proceso de recepción de órdenes de compraque faciliten una transacción simple y fácil para sus clientes.
48. La organización realiza el despacho del pedido directamente en el almacén del cliente.
OBJETIVO ESPECIFICO: Analizar el sistema de flujo de información de empresas de perforación del sector petrolero; estado Zulia.DIMENSIÓN: Flujo de InformaciónSUBDIMENSÓN: Nivel de integración de actividades: consiste en emplear el uso de la información como vínculo entre todas las etapas de la cadena de
suministros, facilitando la coordinación y maximización de rentabilidad de la misma, así mismo, la información representa un puntoclave para convertirse en entes más eficientes y con mayor capacidad de respuesta. (Chopra y Meindl, 2008)
Indicador:Sistema de Transacciones Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NPConsiste en iniciar y registrar actividades yfunciones logísticas individuales, tales comorecepción de pedidos, manejo de inventarios,selección de pedidos, embarques, entre otros.(Bowersox y col., 2007).
49. La organización, se cerciora de emplear sistemas de información para el registro deactividades diarias, como recepción de pedidos.50. La organización, se asegura de poseer sistemas de información para la visualización delos próximos embarques.51. La organización, se asegura de aprovechar los sistemas de información para realizarseguimiento a las ventas semanales.
Indicador: Control administrativo Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NPSe concentra en la medición del desempeño y lageneración de informes. La medición dedesempeño es necesaria para tener informaciónsobre el comportamiento de la cadena desuministros y la utilización de los recursos. Entrelas dimensiones de desempeños comunes estánel costo, el servicio al cliente, la productividad, lacalidad y las medidas de gestión del activo.(Bowersox y col., 2007).
52. La organización, se asegura de emplear diariamente controles administrativos que lepermitan medir el desempeño de la cadena de suministro.
53. La organización, se cerciora de emplear controles administrativos para observar cómo seestán empleando los recursos económicos.
Indicador: Análisis de decisiones Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Definición: Ítems P NP P NP
se concentra en los recursos de software queayudan a los administradores a identificar,
54. La organización se asegura de implementar software para la toma de decisiones en lagestión de cadena de suministro.
evaluar, y comparar las alternativas estratégicasy tácticas para mejorar la eficacia. (Bowersox ycol., 2007)
55. La organización puede generar informes desde la base de datos creada para la gestión decadena de suministro.
Indicador: Planeación Estratégica Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
representa el nivel final de sistema deinformación, organiza y sintetiza los datos ytransacciones en una base de datos, y ayuda aevaluar diversas estrategias. En esencia, laplaneación estratégica se concentra en lainformación para evaluar y refinar una cadena desuministro y la estrategia logística. (Bowersox ycol., 2007)
56. La organización garantiza la implantación de sistemas de planeación de la cadena desuministros (SCP).
57. La organización se asegura de establecer sistemas para la Administración de lasrelaciones con el cliente (CRM).-
OBJETIVO ESPECIFICO: Analizar el sistema de flujo de información de empresas de perforación del sector petrolero; estado Zulia.DIMENSIÓN: Flujo de InformaciónSUBDIMENSÓN: Información en actividades de cadena de suministro, estas actividades se realizan para lograr dos metas comunes: brindar un nivel
aceptable de servicio al cliente y operar un sistema logístico que permita ajustarse en general a los requerimientos de los clientes.(Christopher, 2008).
Indicador: sistemas de información aplicados alpronóstico
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
Consiste en transmitir los datos del módulo depronóstico a un módulo de planeación, el cualestablece la programación y niveles deinventario, que al mismo tiempo, pasan a unsistema que ejecuta estos planes. (Chopra yMeindl, 2008)
58. La organización se cerciora de poseer sistemas de información para la planeación de lademanda con base en los pronósticos.
59. La organización hace uso de los sistemas de información, para hacer seguimiento a loserrores de pronóstico.
Indicador: sistemas de información aplicados alInventario
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
Consiste en administrar los inventarios en unámbito general, con base a la demanda histórica.Dicho aporte está basado en la modificación delos inventarios en respuesta al comportamientode la demanda, origina una reducción en losinventarios, y mejores niveles de servicio (Chopray Meindl, 2008)
60. La organización estudia la demanda histórica que se muestra en los sistemas deinformación para el manejo de inventarios.
61. La organización se asegura de que el inventario existente permita cumplir con losrequerimientos del cliente.
Indicador: sistemas de información aplicados alTransporte
Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NPConsisten en los sistemas de informaciónrelacionada al transporte, y a aquellasactividades necesarias acerca de cómotransportar, la tecnología a utilizar, y lositinerarios que se deben cubrir. (Castellanos,2009)
62. La organización se sirve de la información para la creación de redes de transporte.
63. El sistema de información indica cuales son los materiales que deben salir de inventariopara ser transportados hacia los clientes.
Indicador:Sistemas de información aplicados al Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo, Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Aprovisionamiento Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.Ítems P NP P NP
Se utiliza para el manejo de información sobreprecios de los productos, la variedad de losmismos, calidad, los tiempos de espera en laentrega. (Chopra y Meindl, 2008)
64. La organización se asegura de implantar sistemas de información para la gestión delaprovisionamiento.65. La organización considera que los sistemas de información para el aprovisionamiento,sirve de vínculo entre los pronósticos y planes de producción66. La organización asevera que la información arrojada por los sistemas de información,facilita la negociación con los proveedores para la creación, y aprobación de órdenes decompra.
Indicador: Fijación de precios Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
Los sistemas se utilizan para realizar el análisisde la curva de la demanda, mediante la cual sedetecta la relación entre el precio y las ventas.Permiten establecer políticas de fijación deprecios, información de la demanda, margen,tiempo de espera, así como la disponibilidad delproducto. (Stair y Reynolds, 2000).
67. La organización se apoya en su sistema de información, para establecer políticas defijación de precios.
68. La organización analiza los datos que arroja el sistema de información para determinar larelación entre el precio y las ventas.
OBJETIVO ESPECIFICO: Analizar el sistema de flujo de materiales de empresas de perforación del sector petrolero; estado ZuliaDIMENSIÓN: Flujo de MaterialesSUBDIMENSÓN:
Indicador: Manejo de materiales Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NPSe comprende como el proceso mediante el cualse transporta productos, dentro y fuera de lacadena de suministro. Christopher (2008),
69. La organización se cerciora de establecer sistemas de carga y descarga de materiales enlas máquinas de producción.70. La organización se cerciora de establecer sistemas para el movimiento de materialesdesde los sitios de almacenamiento hasta el lugar de las operaciones de producción.
Indicador: Interrelación de la distribución física Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
Se refiere a la trayectoria que debe seguir unbien o un servicio desde su punto de origen oproducción hasta su consumo. Estas relacionesson conflictivas por naturaleza, y la manera pararesolver dichos conflictos es hacer crecer losinventarios, moviéndolos por adelantado en elsistema de distribución, para anticiparse a lasventas futuras. (Miquel, 2006).
71. La organización establece estrategias para resolver los conflictos presentes entre clientesy manufactura.
72. La organización analiza el comportamiento de la demanda para reducir la incertidumbre enla forma como el cliente realiza sus pedidos.
Indicador: Interrelación de la Manufactura Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
“Es el proceso de convertir la materia prima enproductos. Incluye el diseño del producto, laselección de la materia prima, y la secuencia deprocesos a través de los cuales serámanufacturado el producto.” (Kalpakjian y col.2002:2)
73. La organización se asegura de establecer procedimientos bien definidos para los procesosde manufactura.74. La organización se asegura de elaborar métodos de producción suficientemente flexiblespara responder a los cambios en la demanda del mercado.75. La organización se asegura de incorporar la calidad en cada etapa del proceso demanufactura del producto.
Indicador: Interrelación de Compras Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo, Correspondencia del Redacción del Ítem
Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo. ítem con: Indicador
Ítems P NP P NP
Se refiere a adquirir bienes y servicios de lacalidad adecuada, en el momento adecuado, y alprecio adecuado, y del proveedor más apropiado.(Mercado, 2004)
76. La organización, se apoya en el área de compras para la selección de proveedores másconvenientes para la operación.77. La organización, se cerciora de contar con personal especializado en el área, para llevar acabo la función de compras.78. La organización, mediante el departamento de compras, se asegura de realizar unseguimiento continuo de los acuerdos realizados con los diversos proveedores.
OBJETIVO ESPECIFICO: Identificar los recursos de capacidad limitada de empresas de perforación del sector petrolero; estado ZuliaDIMENSIÓN: Recursos de Capacidad LimitadaSUBDIMENSÓN:
Indicador: Cuellos de botella Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
“se llama cuello de botella la operación que tienela capacidad efectiva más baja entre todas las dela instalación y que, por lo tanto, limita la salidade productos del sistema”. Krajewski y col.(2000:304)
79. La organización se asegura de identificar los recursos que limitan el proceso logístico.
80. La organización se asegura de establecer programas de mejoramiento continuo parea losrecursos que limitan el proceso logístico.
Indicador: No cuellos de botella Escala: Muy de acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo,Parcialmente En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Correspondencia delítem con: Indicador
Redacción del Ítem
Ítems P NP P NP
Es aquel cuya capacidad es mayor que lademanda puesta en él. (Krajewski y col., 2000)
81. La organización se asegura de identificar los recursos cuya capacidad está por encima dela demanda requerida, en el proceso logístico.82. La organización se cerciora de conocer los recursos en los cuales debe emplearprogramas de mejora continua, dentro de la cadena de suministros.
p: pertinentenp: no pertinente
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES
Nombre de su Organización: Sector: Petrolero
Rol en la Organización: Ciudad: Municipio: Estado: Zulia
INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO:1. Dado el enunciado del contenido de cada ítem, seleccione la opción que más se ajuste a su consideración2. Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados3. Se usará una escala según la dimensión a medir. La escala tiene las siguientes opciones:4. Muy de acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem.5. Parcialmente de acuerdo (DA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo con respecto al enunciado del ítem.6. Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NDA/NED): Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem.7. Parcialmente en desacuerdo (ED): Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Muy en desacuerdo) con respecto alenunciado del ítem.8. Muy en desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem.
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
I PARTE: SITUACION ESTRATEGICA: Para diagnosticar la situación estratégica actual, el sector al cual su empresa pertenece,
considera que:Ítems MDA DA NDA/NED ED MED
1. La tasa de inflación, no incide en los costos operativos de las empresas.
2. Las fluctuaciones de las tasas de cambio no representan un riesgo para sus proyeccionesfinancieras.
3. Las regulaciones gubernamentales, no impactan en el cumplimiento de sus objetivosestratégicos.
4. El sector analiza las regulaciones gubernamentales, para la formulación de sus estrategiascomerciales.
5. El sector percibe, que las tecnologías emergentes tienden a generar un impacto favorable enlas operaciones de las empresas.
6. El sector considera que las nuevas tecnologías de comunicación, favorecen las operacionesde las empresas del sector.
7. La curva de aprendizaje/experiencia del sector, favorece la posición de la estructura decosto/producción de las organizaciones del sector.
8. Las altas inversiones requeridas en el sector, restringen la entrada de otras empresas almismo.
9. Las regulaciones gubernamentales vigentes, limitan el ingreso de nuevas empresasparticipantes al sector.
10. El sector considera que las materias primas e insumos operacionales pueden encontrasecon varios proveedores.
11. El sector considera que existe diferencia entre el volumen de compra entre un proveedor yotro.
12. Las empresas del sector, no consideran que sus proveedores, puedan constituirse encompetidores/productores.
13. El sector considera que sus productos están dirigidos a múltiples compradores.
14. Las empresas del sector, considera que el volumen de venta se concentra a un solo clientedado
15. Los productos ofrecidos por el sector, no son reemplazables por productos de otrosmercados.
16. Los servicios ofrecidos por el sector, no pueden ser desarrollados en mercados distintos alsector petróleo.
17. Las cifras de resultados, demuestran un rápido crecimiento de las empresas del sector.
18. El sector considera que existe un número reducido de empresas competidoras en elmercado.
19. El sector considera que las empresas que la constituyen tienen productos bien diferenciados.
20. La organización se asegura de poseer procedimientos para el manejo de inventario.
21. La organización se asegura de mantener sistemas de información para el control de losinsumos entrantes.-
22. La función de operaciones, se asegura de establecer procedimientos para realizar actividadesde maquinado, ensamblaje y empacado.
23. La función de operaciones, se cerciora de ejecutar con regularidad pruebas para el control dela calidad de los productos terminados.
24. La función de operaciones, se asegura de verificar que los productos terminados cumplancon las especificaciones de los clientes.
25. La organización se asegura de establecer medios de distribución de sus productos/serviciosterminados, hacia las instalaciones de los clientes.
26. La función de logística de salida, se asegura de poseer toda la documentación necesaria pararealizar la entrega de los productos terminados (órdenes de compra, inspecciones,certificados de calidad, entre otros)
27. La organización cuenta con activos propios, para realizar el despacho de productos(camiones, gandolas, entre otros).
28. La función de mercadeo / ventas, se asegura de fijar precios competitivos.
29. La función de mercadeo / ventas, se asegura de realizar estudios de mercado en busca denuevas oportunidades de negocios.
30. La función de mercadeo / ventas, se asegura de impartir charlas técnicas para dar a conocersus nuevas tecnologías/ productos.
31. La función de servicio postventa, se asegura de brindar asesoría continua para loscompradores del producto.
32. La función de servicio postventa, se asegura de monitorear el servicio prestadocontactando a los usuarios de los productos.
33. La dirección ejecutiva, se asegura de promover un mejor clima organizacional.
34. La dirección ejecutiva, se cerciora de comunicar a todos los niveles de la organización, losnuevos lineamientos gerenciales.
35. La función de finanzas, se asegura de establecer estrategias financieras.
36. La función de finanzas, evalúa junto con la gerencia general, las desviaciones encontradas,en relación a las metas planteadas.
37. La gerencia de recursos humanos, se asegura de promover planes de incentivos para losempleados.
38. La gerencia de recursos humanos, ese asegura de establecer planes de desarrollo ycrecimiento de carrera para el personal.-
39. La organización se asegura de realizar una gestión continua de investigación y desarrollo.
40. La organización, se esfuerza por realizar actualizaciones en materia tecnológica de susequipos.
II PARTE. ESTRATEGIA LOGISTICA: Para identificar la Estrategia logística
empleada, la organización a la cual Ud. pertenece, considera que:
Ítems MDA DA NDA/NED ED MED
41. La organización considera que sus productos finales, se encuentran dispuestos en suspincipales centros de distribución.
42. La organización terceriza la función de despacho de mercancía desde sus centros dedistribución hacia el cliente final.
43. La organización recibe del cliente el pedido vía internet de los productos o servicios acontratar.
44. La organización coordina con el cliente el retiro del pedido en los almacenes de laorganización.
45. La organización recibe el pedido del cliente en las instalaciones de la organización.
46. La organización realiza el despacho del pedido hacia el lugar requerido por el cliente (otrolugar diferente al almacén)
47. La organización se asegura de poseer un proceso de recepción de órdenes de compra quefaciliten una transacción simple y fácil para sus clientes.
48. La organización realiza el despacho del pedido directamente en el almacén del cliente.
III PARTE. FLUJO DE INFORMACION: Para analizar el Flujo de Información en la
cadena de suministro, Ud. considera que su organización:
Ítems MDA DA NDA/NED ED MED
49. La organización, se cerciora de emplear sistemas de información para el registro deactividades diarias, como recepción de pedidos.
50. La organización, se asegura de poseer sistemas de información para la visualización de lospróximos embarques.
51. La organización, se asegura de aprovechar los sistemas de información para realizarseguimiento a las ventas semanales.
52. La organización, se asegura de emplear diariamente controles administrativos que lepermitan medir el desempeño de la cadena de suministro.
53. La organización, se cerciora de emplear controles administrativos para observar cómo seestán empleando los recursos económicos.
54. La organización se asegura de implementar software para la toma de decisiones en la gestiónde cadena de suministro.
55. La organización puede generar informes desde la base de datos creada para la gestión decadena de suministro.
56. La organización garantiza la implantación de sistemas de planeación de la cadena desuministros (SCP).
57. La organización se asegura de establecer sistemas para la Administración de las relacionescon el cliente (CRM).-
58. La organización se cerciora de poseer sistemas de información para la planeación de lademanda con base en los pronósticos.
59. La organización hace uso de los sistemas de información, para hacer seguimiento a loserrores de pronóstico.
60. La organización estudia la demanda histórica que se muestra en los sistemas de informaciónpara el manejo de inventarios.
61. La organización se asegura de que el inventario existente permita cumplir con losrequerimientos del cliente.
62. La organización se sirve de la información para la creación de redes de transporte.
63. El sistema de información indica cuales son los materiales deben ser salir de inventario paraser transportados hacia los clientes.
64. La organización se asegura de implantar sistemas de información para la gestión delaprovisionamiento.
65. La organización considera que los sistemas de información para el aprovisionamiento, sirvede vínculo entre los pronósticos y planes de producción
66. La organización asevera que la información arrojada por los sistemas de información, facilitala negociación con los proveedores para la creación, y aprobación de órdenes de compra.
67. La organización se apoya en su sistema de información, para establecer políticas de fijaciónde precios.
68. La organización analiza los datos que arroja el sistema de información para determinar larelación entre el precio y las ventas.
IV PARTE. FLUJO DE MATERIALES: En cuanto al funcionamiento del Flujo de
Materiales, Ud. considera que su organización:
Ítems MDA DA NDA/NED ED MED
69. La organización se cerciora de establecer sistemas de carga y descarga de materiales en lasmáquinas de producción.
70. La organización se cerciora de establecer sistemas para el movimiento de materiales desdelos sitios de almacenamiento hasta el lugar de las operaciones de producción.
71. La organización establece estrategias para resolver los conflictos presentes entre clientes ymanufactura.
72. La organización analiza el comportamiento de la demanda para reducir la incertidumbre en laforma como el cliente realiza sus pedidos.
73. La organización se asegura de establecer procedimientos bien definidos para los procesosde manufactura.
74. La organización se asegura de elaborar métodos de producción suficientemente flexiblespara responder a los cambios en la demanda del mercado.
75. La organización se asegura de incorporar la calidad en cada etapa del proceso demanufactura del producto.
76. La organización, se apoya en el área de compras para la selección de proveedores másconvenientes para la operación.
77. La organización, se cerciora de contar con personal especializado en el área, para llevar acabo la función de compras.
78. La organización, mediante el departamento de compras, se asegura de realizar unseguimiento continuo de los acuerdos realizados con los diversos proveedores.
IV PARTE. RECURSOS DE CAPACIDAD LIMITADA: Para identificar los Recursos de
Capacidad Limitada, Ud. considera que su organización:
Ítems MDA DA NDA/NED ED MED
79. La organización se asegura de identificar los recursos que limitan el proceso logístico.
80. La organización se asegura de establecer programas de mejoramiento continuo parea losrecursos que limitan el proceso logístico.
81. La organización se asegura de identificar los recursos cuya capacidad está por encima de lademanda requerida, en el proceso logístico.
82. La organización se cerciora de conocer los recursos en los cuales debe emplear programasde mejora continua, dentro de la cadena de suministros.
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2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 42 2 1 2 2 2 2 2 2 5 5 5 1 4 4 1 1 5 2 2 2 2 5 1 5
3 5 2 5 5 1 1 1 2 2 2 4 4 4 1 2 2 4 5 4 1 2 4 4 4 5 43 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 5 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1
4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3 44 4 4 5 4 4 4 5 1 1 1 1 2 5 4 1 1 1 4 4 2 2 1 2 1
5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 5 4 4 5 4 3 5 4 5 3 45 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4
6 3 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 5 3 4 5 46 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4
7 4 3 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 3 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 47 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4
8 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 48 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 2 5
9 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 49 5 5 4 5 5 5 5 2 1 2 1 2 5 4 5 5 1 5 5 5 5 2 2 1
10 4 4 2 2 2 4 2 5 4 4 2 1 4 5 1 1 4 1 2 2 2 4 1 2 5 50 5 4 4 4 4 5 4 2 1 2 1 1 5 5 4 4 1 5 5 4 4 2 1 3
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16 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 56 4 5 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 4 4 5 5 2 4 4 4 4 2 2 3
17 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 5 4 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 5 57 5 5 4 4 4 4 4 1 1 1 1 1 5 5 5 5 1 5 4 4 4 1 1 1
18 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 58 5 4 5 5 4 4 5 2 2 2 1 2 4 5 4 4 2 5 4 3 5 2 2 3
19 2 4 2 2 2 1 3 4 4 5 4 2 4 4 4 4 3 3 2 3 4 5 2 2 4 59 4 5 4 2 2 3 2 2 2 2 5 5 4 5 5 5 4 2 3 2 5 3 2 1
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21 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 5 2 61 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 5 4 5 3 2 2 4 2 2 2 2 4 4 5
22 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 62 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 4 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1
23 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 63 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5
24 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 64 4 5 3 4 4 2 2 2 2 1 1 2 5 5 2 2 2 2 5 4 2 5 5 4
25 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 2 3 2 5 4 65 4 4 4 5 4 4 5 1 1 1 1 1 5 5 4 4 1 4 4 5 5 1 1 1
26 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 66 4 4 4 4 4 5 4 1 1 1 1 1 4 4 4 4 1 4 5 4 4 1 1 1
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30 4 5 4 5 4 4 5 3 3 3 3 3 5 5 5 5 3 4 4 5 5 3 3 3 5 70 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5
31 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 71 4 5 4 4 4 5 2 3 3 3 3 3 4 5 2 2 3 4 5 4 4 3 3 2
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34 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 1 1 74 4 4 5 4 4 4 5 2 1 2 1 2 4 4 4 4 1 4 4 5 4 2 2 1
35 2 4 4 2 4 3 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 4 4 5 4 75 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4
36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 5 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 5 76 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5
37 2 2 4 4 4 4 4 2 1 2 2 2 5 5 3 3 1 4 4 4 4 2 2 2 2 77 4 5 4 4 4 4 5 3 3 3 3 2 4 5 5 5 3 4 4 5 4 3 2 3
38 2 5 2 4 3 2 4 2 1 2 2 4 5 5 2 2 1 4 3 4 3 2 4 2 1 78 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3
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81 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
82 1 4 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 4 4 4 4 1 1 2 2 2 1 1 2
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SUJETOS
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Matriz de Datos: Gestión de cadena de suministro
CALCULO DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
SUJETOS
