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MARIA DO CARMO DAVID
ESTILOS DE NEGOCIADORES PREDOMINANTES EM PROFISSIONAIS DE CIÊNCIAS SOCIAIS DE UMA EMPRESA DE ENERGIA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. Martius Vicente Rodrigues Y Rodrigues, D. Sc.
Niterói
2008
Livros Grátis
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MARIA DO CARMO DAVID
ESTILOS DE NEGOCIADORES PREDOMINANTES NOS PROFISSIONAIS DE CIÊNCIAS SOCIAIS DE UMA EMPRESA DE ENERGIA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovado em ____/____/_____
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Profª. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc. Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Profª. Heloisa Peixoto Nogueira Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. D. Sc.
AGRADECIMENTOS
Essa dissertação pode ser comparada a uma obra de tecelagem, enriquecida pela
generosa contribuição de várias pessoas. Foram de fundamental importância os
diversos insumos que recebi: críticas construtivas, sugestões de leituras,
comentários e idéias inspiradoras, estímulos e confiança provenientes dos amigos.
Na impossibilidade de nomear a todos que contribuíram de alguma forma para o
desenvolvimento deste trabalho, explicitarei alguns:
Ao Dr. Flavio Tojal de Araújo, que me estimulou a iniciar esta jornada em busca de
conhecimento.
Ao Prof. Eugênio do Carvalhal, pelas sugestões, disponibilidade, apoio e paciência.
A Dra. Henriette Krutman, pelas cuidadosas revisões e preciosas discussões, que
originaram melhorias no trabalho.
Meu orientador, Prof. Martius pela sua amizade e orientação.
Aos meus pais e ao meu companheiro (in memoriam), que sempre me incentivaram
e acreditaram em mim.
Aos meus colegas e amigos, a todos os entrevistados, agradeço pela atenção com
que me atenderam.
Muito obrigada!
RESUMO
A complexidade do mundo atual tem requerido um esforço concentrado dos
profissionais da área de negócios e das organizações, que têm investido fortemente
para capacitar seus quadros funcionais para lidarem com essa nova realidade de
forma ágil e eficaz. A competência em negociação tornou-se fator preponderante
para que as empresas se mostrem à altura das exigências de competitividade do
mercado, com grande impacto no êxito dos seus negócios. Esta pesquisa tem como
finalidade principal propor e verificar a aplicabilidade do modelo de negociadores
desenvolvido por Junqueira (1998) na identificação de estilos profissionais de
negociar, como uma ferramenta de apoio na estratégia de gestão de conhecimento e
de pessoas de uma organização. Constitui-se de uma pesquisa de campo descritiva,
de caráter quantitativo e qualitativo. A pesquisa envolveu a aplicação de um
questionário em colaboradores de uma empresa de energia. Os resultados,
dispostos em tabelas e figuras, juntamente com as respectivas análises, mostraram
ser possível utilizar esta classificação como parte de uma metodologia para a
aplicação de treinamentos e técnicas específicas para aprimorar as competências
profissionais.
Palavras-chave: Gestão. Negociação. Comunicação. Competências.
ABSTRACT
The present complexity of the world requires great efforts from business managers,
and companies have needed to invest heavily to qualify their managers and
employees to deal with this new reality both quickly and effectively. Negotiation skills
have become a major factor for organizations to achieve the requirements of market
competitiveness, with great impact on their business outcomes. This research
proposes and tests the viability to use the Junqueira’s model of negotiators’ style
(1998) to identify negotiator styles as a tool to support the knowledge and people
management strategy in an organization. This is a descriptive field research of a
quantitative and qualitative nature, based on a questionnaire sent to employees of an
energy company. The results, presented in tables and graphs, indicated this model
can be used to provide technical and methodological support to training programs.
Keywords: Management. Negotiation. Communication. Skills.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Fontes de energia primária ..................................................... 14
Figura 2 O ciclo da negociação ............................................................. 32
Figura 3 O processo de negociação de Harvard ................................... 34
Figura 4 Gênero da amostra ................................................................. 59
Figura 5 Grau de formação ................................................................... 60
Figura 6 Idade dos respondentes .......................................................... 60
Figura 7 Tempo de experiência ............................................................. 61
Figura 8 Estilos ...................................................................................... 61
Figura 9 Flexibilidade ............................................................................ 62
Figura 10 Estilo / gênero ......................................................................... 63
Figura 11 Estilo / idade ............................................................................ 64
Figura 12 Flexibilidade / gênero .............................................................. 65
Figura 13 Flexibilidade / idade ................................................................. 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Pontos fortes e fracos de cada perfil ................................... 42
Quadro 2 Classificação de Marcondes - pontos fortes e fracos .......... 43
Quadro 3 Características, riscos e táticas de cada estilo ................... 44
Quadro 4 Os estilos classificados como duro, caloroso, dos números
e negociador ........................................................................
45
Quadro 5 Principais diferenças comportamentais dos gêneros .......... 77
LISTA DE TABELAS
Tabela 1a Estilos e faixa etária – valores .............................................. 67
Tabela 1b Estilos e faixa etária – percentuais ....................................... 67
Tabela 2a Flexibilidade e faixa etária – valores ..................................... 68
Tabela 2b Flexibilidade e faixa etária – percentuais .............................. 68
Tabela 3a Experiência profissional e faixa etária – valores ................... 69
Tabela 3b Experiência profissional e faixa etária – percentuais ............ 69
Tabela 4a Grau de escolaridade e faixa etária – valores ....................... 70
Tabela 4b Grau de escolaridade e faixa etária – percentuais ................ 70
Tabela 5 Estilos de Junqueira .............................................................. 74
Tabela 6 Distribuição dos níveis de flexibilidade no Brasil .................. 77
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CNA Center for Negotiation Analysis a. C. antes de Cristo LIFO Life Orientation i.e. Isto é
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA.......................................................................................................11 1.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................11
1.2 QUESTÃO-PROBLEMA ................................................................................................15
1.3 OBJETIVOS .....................................................................................................................16
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................................16
1.3.2 Objetivos secundários ...................................................................................................17
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ......................................................................................17
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................................19
1.6 ESTRUTURA ...................................................................................................................20
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................21 2.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................21
2.2 CONCEITOS....................................................................................................................21
2.3 DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................25
2.5 NATUREZA INTERDISCIPLINAR................................................................................28
2.6 POSTURAS OU RESULTADOS POSSÍVEIS DE UMA NEGOCIAÇÃO ...............30
2.7 O PROCESSO.................................................................................................................31
2.8 MODELOS TEÓRICOS DE NEGOCIAÇÃO...............................................................39
3 METODOLOGIA ....................................................................................................51 3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS........................................................................................51
3.2 ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM ................................................................................52
3.3 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................53
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA ..............................................................................................53
3.5 SELEÇÃO DE SUJEITOS DA PESQUISA .................................................................55
3.6 COLETA DE DADOS .....................................................................................................55
3.7 LIMITAÇÕES DO MÉTODO .........................................................................................56
3.8 PROCEDIMENTO ...........................................................................................................57
4 ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................59 4.1 PERFIL DA AMOSTRA ..................................................................................................59
4.2 ESTILO PREDOMINANTE, POR GÊNERO E POR IDADE....................................63
4.3 ANÁLISE DE ESTILOS E FLEXIBILIDADE, POR FAIXA ETÁRIA E GÊNERO ..66
5 CONCLUSÕES ......................................................................................................74 REFERÊNCIAS.........................................................................................................80 APÊNDICES .............................................................................................................84
11
1 O PROBLEMA 1.1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o mundo vivencia um ambiente em que as mudanças acontecem
de forma cada vez mais rápida e em escala global. As fronteiras geográficas tornam-
se fluidas, a noção de mercado doméstico dilui-se, a comercialização de bens e
serviços ultrapassa limites geográficos e distâncias continentais. A nova sociedade
alicerça-se na informação e, com a evolução da telemática, reformula-se a noção de
tempo e espaço social, com influência na organização do trabalho, nos perfis
profissionais e na capacitação dos trabalhadores.
Ao se analisar o avanço da tecnologia de informação, constata-se que as barreiras
de tempo e distância tornaram-se quase insignificantes. Martinelli (2007, p. 11)
observa que, “nesse contexto de rápidos acontecimentos e mudanças na sociedade,
as empresas procuram globalizar suas atividades”. A globalização acarreta a
adaptação às condições de cada país, incluindo a necessidade de interagir com
pessoas de culturas diferentes, para um exercício de atividades de negócio no
exterior.
Com as organizações assumindo matizes multiculturais, a negociação apresenta-se
como atividade cada vez mais importante no sucesso empresarial. Saber identificar
as diferenças culturais entre os países, e como estas podem influenciar os
processos de comunicação e de negociação – já que os indivíduos de culturas
diferentes não compartilham as mesmas origens, códigos ou convenções – torna-se
uma habilidade imprescindível ao êxito do profissional globalizado.
Da mesma forma, os limites entre as empresas estão menos nítidos e, apesar do
acirramento da luta pela conquista dos mercados, a cooperação coexiste com a
competição no ambiente de negócios; alianças múltiplas se formam, seja entre
empresas e concorrentes, seja entre as organizações e sua cadeia de fornecedores,
dentre outros arranjos produtivos. As razões para tal cooperatividade são variadas,
12
objetivando desde a redução de custos operacionais até para fazer frente a riscos
em comum ou compartilhados.
A multiplicação dos arranjos organizacionais decorrentes de fusões, alianças
estratégicas e joint ventures – além dos avanços tecnológicos aplicáveis ao universo
dos negócios — pressiona as empresas rumo a excelência em seus processos. Elas
precisam interagir com uma realidade de mutações e volatilidade, garantindo a
sobrevivência empresarial em ambiente dinâmico e pleno de incertezas.
Sob o aspecto humano, esta aceleração nas mudanças intensifica o ritmo de
trabalho, exigindo dos profissionais uma boa capacidade de adaptação aos novos
ambientes e desafios, em especial na gestão dos negócios. Percebe-se, também,
uma tendência à formação de equipes autogerenciadas, orientadas para resultados,
com visão e ação estratégica.
Dentro das organizações, freqüentemente surgem conflitos internos, derivados de
interesse antagônicos, valores, idéias, sentimentos ou posições funcionais
conflitantes entre os colaboradores. A melhor maneira de harmonizar tal
multiplicidade de interesses é através de negociação.
Já nos anos 80, as organizações de países mais desenvolvidos passaram a
distinguir o tema “negociação” dentre os prioritários na formação de profissionais
especializados. No Brasil, esse interesse surgiu após a abertura de mercado,
iniciando-se em organizações que já atuavam no mercado externo ou que nele
estavam se lançando com vistas a expandir o âmbito dos seus negócios.
Sob o efeito destas forças contraditórias, não surpreende que a habilidade de
negociar tenha se tornado cada vez mais reconhecida como essencial. Ou seja: o
know how para conciliar interesses variados, concretizando acordos que satisfaçam
de uma forma equilibrada às demandas e expectativas de cada envolvido, com a
preocupação de manter um relacionamento duradouro, passa a ser um diferencial
precioso para as empresas. A busca desse know how envolve os dirigentes,
executivos e profissionais de um largo espectro de áreas.
13
Os impactos das mudanças derivadas da globalização também atingiram o
segmento de energia e, em decorrência, afetaram essa empresa, inserida que está
neste ambiente global. Por outro lado, as organizações deste setor também vêm
passando por grandes transformações visando atender aos anseios de seus
acionistas, empregados e clientes. Nessa parte, dar-se-á uma visão geral do setor
de energia, no qual se insere a empresa pesquisada.
A energia é um insumo vital para o desenvolvimento, sendo sua disponibilidade algo
essencial para garantir o poder de produção de um país. Em todo o mundo, seu
consumo tem aumentado por causa do desenvolvimento industrial, da expansão dos
transportes e do crescimento demográfico, já que são os recursos energéticos, não
renováveis e renováveis, que fornecem energia para a concretização de tais
atividades.
No século XX, o carvão e o petróleo – fontes não renováveis - dominavam a matriz
energética mundial. Os dois choques do petróleo e a permanente instabilidade social
e política das principais regiões produtoras, elevou o interesse mundial por fontes
alternativas e renováveis de energia, para diminuir a dependência do petróleo
importado.
Outro fator de peso neste processo de diversificação foi a preocupação mundial com
o meio ambiente, devido ao potencial altamente poluidor da produção, consumo e
movimentação dos combustíveis fósseis e de derivados de petróleo.
Desta forma, a crescente necessidade global por fonte de energia segura, mais
eficiente, renovável e que cause menos danos ao meio ambiente modificou a matriz,
que agora inclui uma mescla de diversas tecnologias energéticas (Figura 1).
14
Figura 1 - Fontes de energia primária Fonte: Cenários de energia da Shell 2050
No tocante à atividade do setor petrolífero, os elevados preços desse produto, aliado
à crescente força da questão ambiental no mundo, têm incentivado as maiores
empresas de produção energética – incluindo a britânica BP, a ExxonMobil, dos
Estados Unidos e a anglo-holandesa Shell-- a privilegiar o desenvolvimento de
energias alternativas.
A escolha do tema e da empresa originaram-se da experiência prática da
pesquisadora, que trabalha como executiva em uma empresa deste setor, e que
vem passando por grandes transformações organizacionais.
Inicialmente atuando com fontes de energia não renováveis (combustíveis fosseis),
esta empresa adotou postura semelhante à das demais empresas do segmento,
iniciando pesquisas de outras fontes de energia. Deixou de atuar exclusivamente
com petróleo, para tornar-se uma empresa integrada de energia no sentido mais
amplo.
Com uma produção de petróleo que chega a 1,6 milhão de barris por dia, um parque
de refino capaz de processar 1,8 milhão de barris por dia, capacidade de geração
térmica a gás de 4 mil megawatts (MW) e negócios em oito países, esta organização
quer alcançar status de empresa exemplar na área de energia e ganhar mais espaço
no mercado externo.
15
Desenvolvendo múltiplas atividades no exterior, apresenta no seu dia-a-dia um
contexto de trabalho bastante diversificado. No que concerne à capacitação dos
seus profissionais, esse cenário tornou fundamental que possuam no seu repertório
de habilidades a capacidade de negociar.
1.2 QUESTÃO-PROBLEMA
As organizações que almejam altos níveis de produtividade, com rentabilidade,
precisam ter profissionais bem treinados. Para isto, treinamento e desenvolvimento
passam a ser um recurso estratégico, dando suporte à organização para a
realização de seus objetivos estratégicos.
Na empresa estudada, definem-se habilidades exigíveis para o desempenho de
cada cargo. Um grupo de executivos selecionou nove competências individuais, que
foram consideradas como prioritárias para o estilo gerencial idealizado. A
negociação é uma dessas competências.
Conforme exposto anteriormente, pode-se dizer que esta competência –a
negociação- é também desejável para o exercício de funções não gerenciais como,
por exemplo, profissionais envolvidos em processos negociais, em nível interno ou
externo.
O processo de negociação será abordado mais detalhadamente em outra parte
desse trabalho. Porém, cabe adiantar que o estilo1 constitui-se em uma das
habilidades comportamentais2 mais vitais para o processo de negociação, em
grande parte determinante das possibilidades de êxito do negociador.
Partindo do pressuposto – já comprovado em estudos e pesquisas – de que existem
diferenças relevantes nos estilos de negociar, a questão central desta pesquisa 1 O ser humano age para satisfazer ou evitar a privação de suas necessidades. A teoria dos estilos trata de quatro dessas necessidades, que são reconhecimento, realização, associação e segurança. (..) O que varia de estilo para estilo é como elas estão hierarquizadas, ou seja, o grau de importância que elas têm para cada estilo. (Wanderley, 1998, p.104-105). 2 Habilidades comportamentais, nesse contexto, são aquelas que dizem respeito ao relacionamento entre os negociadores (JUNQUEIRA, 1998, p.44).
16
alicerça-se na seguinte afirmação de Junqueira (1998, p. 55): “...o estilo é imutável,
acompanha-nos toda a vida”.
Sendo o estilo de negociação imutável, ele imprime uma marca indelével e
identificadora durante toda a trajetória profissional de cada sujeito.
Como a negociação é, também, habilidade exigida para os ocupantes de posições
gerenciais e desejável naquelas que envolvam algum tipo de negociação, a proposta
deste trabalho é aplicar a teoria de estilos de Junqueira como uma ferramenta para
identificação dos estilos de negociador em colaboradores de uma empresa de
energia.
A identificação de estilos negociais poderá disponibilizar recursos para aprimorar a
habilidade de negociar, tanto naqueles com potencial de liderança quanto nos
demais profissionais que lidam com negociações, permitindo-lhes exercer os
diversos papéis que permeiam suas atividades com maior liberdade, melhor controle
dos processos, maior responsabilidade e autonomia.
Cabe ressalvar que, embora a ferramenta apresentada não possa predizer se uma
pessoa adotará um modelo de comportamento que não lhe é natural, ela poderá
mostrar o grau de dificuldade que um indivíduo terá para desenvolvê-la.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral Esta pesquisa tem como finalidade principal propor e verificar a aplicabilidade do
modelo de negociadores desenvolvido por Junqueira (1998) na identificação de
17
estilos profissionais de negociar. Os resultados poderão ser úteis para as
organizações em seus processos de gestão de pessoas e do conhecimento.3
Ao analisar os pontos fortes e os pontos fracos dos estilos de profissionais da
organização, a área de recursos humanos poderá planejar e desenvolver programas
de treinamento que permitam incrementar a qualidade e os ganhos nas interações
pessoais no contexto organizacional.
Como referência para este estudo, foi escolhida a teoria de estilos de Junqueira
(apud WANDERLEY, 1998). Este modelo permite a aplicação dos conceitos e do
questionário na amostra selecionada e, também, algumas análises pela comparação
dos resultados obtidos com os dados parciais por ele disponibilizados em seu livro.
1.3.2 Objetivos secundários
1) Identificar possíveis ligações entre estilo e idade.
2) Identificar possíveis ligações entre estilo e gênero4.
3) Identificar o grau de flexibilidade5 mais pregnante nestes negociadores.
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
O tema “negociação” não é novo em Administração: desde a década de 50, há livros
que o analisam teoricamente, tratando de técnicas, treinamentos para
3 Tais processos envolvem informações sistematizadas de negociações, considerando percepções e comportamentos de negociadores e suas implicações nos resultados obtidos, compondo uma base de dados que possam dar suporte em outras negociações. 4 Gênero é um conceito das Ciências Sociais surgido nos anos 70, relativo à construção social do sexo. Significa a “...distinção entre atributos culturais alocados a cada um dos sexos e à dimensão biológica dos seres”. (HEILBORN ML. apud OLINTO, M.T.A.). 5 Flexibilidade é um conceito aqui utilizado relativamente a objetivos (aspectos estratégicos) e aos meios e procedimentos para alcançá-los (aspecto tático). Ter flexibilidade significa ter comportamentos adequados quanto a esses dois aspectos. (WANDERLEY, 1998, p.118).
18
gerenciamento de conflitos, etc. Porém, há poucas pesquisas de campo sobre o
assunto.
Segundo Fisher, Ury e Patton (1991, p.7), no exterior tem emergido nos últimos anos
um grande interesse sobre o campo da negociação, incluindo aí não apenas obras
teóricas, mas, também, a produção de estudos de caso e pesquisas empíricas. Nas
universidades, multiplicam-se os docentes especializados na temática e há uma
oferta crescente de cursos de capacitação e reciclagem nas técnicas de
negociação6.
Segundo Cavalcanti (apud MARTINELLI, 2006, p.52), quando comparada à
realidade dos Estados Unidos e do Canadá, a negociação é uma prática ainda
pouco ensinada no Brasil. Somente nas últimas duas décadas o tema passou a ser
mais discutido, possivelmente pela necessidade de acompanhar as “marés” da
globalização. Antes disso, o aprendizado e desenvolvimento de conceitos eram
atividades assumidas pelos próprios profissionais, de forma intuitiva ou empírica.
As tendências e condições mercadológicas:
impõem o empowerment7 que pressiona as grandes organizações a transferir poder para os funcionários, os quais poderão tomar uma maior quantidade de decisões de forma mais rápida. Isso requer a transferência de autonomia, transferência de margens maiores para negociar, em prol da agilidade e flexibilidade do negócio (CARVALHAL, 2005, p. 24).
Neste ambiente, espera-se das pessoas compreensão de todos os paradoxos
envolvidos em uma situação, capacidade de cooperação, para manter-se
competitivo e capacidade de tomar decisões mais rapidamente.
Do ponto de vista organizacional, pode-se dizer que a habilidade negocial é de
extrema importância para os profissionais, pois permite atuar com maior flexibilidade
e rapidez nas reações às mudanças.
6 Dentre outras instituições de primeira linha, o Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais – Ibmec – e a Fundação Getúlio Vargas oferecem cursos para executivos jovens (até três anos de formados). 7 Empowerment: técnica de gestão que consiste na delegação de poder ao empregado; está associado a um sistema de gestão participativo.
19
Profissionalmente, saber negociar é uma aptidão muito útil para obtermos a
cooperação dos colegas, chefes, subordinados, fornecedores, bem como para
solucionar problemas.
Para Junqueira (1998), as dimensões mais importantes da liderança numa
sociedade globalizada são: negociação, relacionamento e capacidade de influenciar
(“influenciação”, segundo a terminologia do autor).
Outros estudos poderão se originar a partir deste, com maior abrangência de
unidades de análise, o que irá possibilitar uma compreensão mais aprofundada dos
negociadores nacionais, expondo as suas dificuldades e pontos fortes e traçando um
perfil mais acurado dos mesmos.
Estimativamente, as conclusões deste trabalho agregarão valor ao tema, gerando
uma contribuição acadêmica tanto aos estudos sobre negociação como, também, à
área de gestão de pessoas, no que tange a perfis e comportamentos.
Adicionalmente, o trabalho poderá contribuir na modelagem de programas de
treinamento direcionados a profissionais que atuam como negociadores e,
subsidiariamente, para as organizações em seus processos de gestão de pessoas e
do conhecimento.
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Este trabalho pretende identificar os estilos predominantes em profissionais de
algumas áreas de ciências sociais da empresa pesquisada. Restringe-se às
negociações que ocorrem no ambiente profissional.
A amostra abrange pessoas com formação acadêmica, selecionadas em função da
facilidade de acesso da pesquisadora aos mesmos, em abordagem não-
probabilística. O grupo é composto por advogados e administradores. Foram
20
mapeadas as seguintes variáveis demográficas: faixa etária, formação escolar,
gênero e tempo de experiência profissional.
Realizada em 2008, a pesquisa é transversal8, abrangendo profissionais residentes
no Rio de Janeiro. Ressalve-se que o universo estudado é representado por uma
amostra não probabilística, significando que os seus resultados não podem ser
extrapolados para outros contextos.
1.6 ESTRUTURA
Esta dissertação apresenta-se com a seguinte estrutura:
No primeiro capítulo encontra-se a Introdução do estudo e, em tópicos a questão
problema, objetivos geral e secundário, relevância e delimitação da pesquisa e sua
estrutura.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico e está subdividido em:
introdução, conceitos, definições e tipos de negociação, natureza interdisciplinar e
posturas, processo e modelos teóricos de negociação.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia empregada, método, tipo de pesquisa,
universo e amostragem, seleção de sujeitos, coleta de dados, limitação do método e
procedimento utilizado.
No quarto capítulo encontra-se o resultado da pesquisa.
A conclusão, a discussão dos objetivos propostos e as considerações finais,
compõem o quinto capítulo.
8 Refere-se à temporalidade da pesquisa. Em um estudo de corte transversal, os dados são coletados em um ponto de tempo, com base em uma amostra selecionada para descrever uma população neste determinado momento. (RICHARDSON, 1999, p.148).
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
“Saber negociar é uma arte. Mas, se não nasceu
com esse dom, não é preciso desesperar!” (Fisher et
al, 2004)
2.1 INTRODUÇÃO
Efetuou-se uma revisão bastante ampla da literatura, levantando informação
documental pertinente ao tema “negociação”. Os livros e artigos examinados estão
citados nas referências bibliográficas (Capítulo 6). No material coligido, há várias
definições e conceituações para o termo “negociação”, assim como o processo de
negociar é examinado em nível detalhado. Este capítulo tem por objetivo proceder a
uma revisão dos principais pontos já tratados sobre o tema “negociação”, sob os
seguintes tópicos:
• conceitos
• definições
• tipos e natureza interdisciplinar da negociação
• processos
• modelos teóricos de estilos
2.2 CONCEITOS
Vários livros sobre negociação defendem o conceito de que o ser humano negocia
desde o momento em que nasce e que esse processo vem acompanhando a
humanidade desde os primórdios da História. Registros da Antigüidade encontrados,
por exemplo, no livro de Êxodo da Bíblia, em torno do ano 1.200 a.C. dão conta que
Moisés apresenta-se diante do faraó egípcio, Ramsés II como “negociador”,
representando o povo hebreu, por ele mantido sob regime de escravidão.
22
Com o decorrer dos séculos, o ser humano vai percebendo o valor da negociação ao
avaliar a relação custo/benefício envolvida em disputas e em guerras – estas
raramente gerando conseqüências benéficas ou, no mínimo, acompanhadas de um
custo muito elevado em termos de perda de vidas e de bens materiais.
No passado, as negociações tinham como foco resultados momentâneos,
satisfatórios no curto prazo. Gradativamente, esta amplitude temporal foi-se
modificando, com o surgimento de relacionamentos duradouros e contínuos,
facilitadores dos objetivos das partes envolvidas em uma perspectiva de médio e
longo prazo.
Outro conceito consagrado em diversos livros é o que vincula a origem das
negociações a algum tipo de conflito – de interesses, de necessidades ou de
opiniões. O conflito é uma conseqüência natural da interação entre dois indivíduos,
entre grupos e nas organizações. A negociação, juntamente com a conciliação,
mediação e arbitragem, constitui-se, por conseguinte, em uma das formas
alternativas utilizadas para lidar com situações de conflito.
Falcão (2006) pontua a existência de países nos quais a atividade de negociar é
considerada como uma profissão em si. No exterior, existem periódicos
exclusivamente focados no tema, como o Negotiation Journal9, uma publicação da
Blackwell Publishing e o The Negotiator Magazine10, site de pesquisa em
negociação. Podemos citar também o site CNA - Center for Negotiation Analysis 11,
dedicado ao estudo, treinamento e suporte prático a negociações, mediações e
outros tipos de resolução de conflitos em nível regional, nacional ou internacional
Fischer, Ury e Patton (2005, p.33) tornaram certos conceitos reconhecidos como
prioritários de um método racional de negociação, aplicável em praticamente
qualquer circunstância:
9Disponível em: http://www.blackwellpublishing.com/journal.asp?ref=0748-4526&site=1. Acesso: novembro de 2007. 10 Disponível em: http://www.negotiatormagazine.com/. Acesso: novembro de 2007. 11 Disponível em: http://negotiations.org/. Acesso: novembro de 2007.
23
- separar as pessoas do problema: significa atacar os problemas com determinação, reconhecendo todas as necessidades e emoções das pessoas envolvidas como legitimas e, portanto, sem atacá-las; - concentrar-se nos interesses: identificar as motivações em jogo, considerando-as na formulação das propostas; - criar opções de ganhos mútuos: buscar opções que considerem também aqueles que, embora não estejam presentes à mesa de negociação, as afetam e são por ela afetados; - ter critérios objetivos: só estes podem conduzir a propostas irrecusáveis e legitimar o processo decisório nas negociações.
Nas relações comerciais, são princípios e técnicas indispensáveis para um bom
comprador/vendedor de uma maneira geral: conhecer o mercado e a concorrência,
definir objetivos, margens, preparar-se adequadamente para uma negociação, saber
empregar táticas e estratégias, enfim preparar-se para negociar,.
Já nas negociações internacionais, devido ao impacto da multiculturalidade, não há
uma teoria ou regras fixas com indicações do que fazer para se alcançar êxito. O
processo também varia de empresa a empresa, de acordo com a situação e
mercado, porém as diferenças culturais representam o fator mais crítico. Como disse
com muita propriedade Martinelli (2007), conhecer, entender e adaptar-se às
diferenças culturais entre os povos é algo fundamental para o sucesso em
negociações internacionais.
Um dos principais dilemas com que os negociadores se deparam é decidir entre uma
negociação competitiva (reivindicar valor) ou cooperativa (construir valor),
principalmente se o “ganha-ganha”12 é adotado como o modelo ideal de negociação.
Estas tensões detectadas nas negociações também estão presentes no cotidiano,
não sendo possível dissociá-las, pois afetam as escolhas das estratégias e das
táticas empregadas no processo.
Segundo Martinelli (2006, p.15), negociação é um conceito em contínua formação,
referindo-se de uma forma ampla à satisfação das partes e sugerindo uma
abordagem sistêmica para o processo. Sua proposta apóia-se na idéia de que, ao
12 Essa expressão pressupõe que “..é possível encontrar alternativas de ganho comum, pois os negociadores não são inimigos, mas sim solucionadores de problemas comuns”. (WANDERLEY, 1998, p. 24).
24
aplicar esta visão, pode-se enxergar de maneira mais clara tanto os diversos
envolvidos – direta ou indiretamente – bem como os principais interesses, e as
alternativas possíveis para solucionar questões ou negócios, de forma satisfatória
para todas as partes. Esse esforço conjunto pode levar a novas negociações no
futuro, propiciando relações duradouras e aperfeiçoando as existentes.
Em ensaio, Martinelli (2001), cita três variáveis básicas que influenciam o processo
de negociação: poder, tempo e informação. O poder13 pode ser dividido em vários
tipos, porém o mais importante é conhecê-los para direcioná-los eficazmente para
obtenção de um relacionamento duradouro.
O tempo é o período durante o qual o processo acontece. Seu limite é definido por
quem negocia; é essencial para a negociação. Igualmente, as partes necessitam de
tempo para conhecerem-se, obter informações. A passagem do tempo pode auxiliar
o processo para o negociador mais controlado, já que a ansiedade e ânsia de
realizar prontamente o negócio são fatores de pressão psicológica.
A informação é de extrema importância tanto antes quanto durante o processo,
afetando a avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas. Martinelli
(2001, p.2) ressalta que, por estarem muito entrelaçadas, devem ser tratadas em
conjunto, para que haja o aproveitamento apropriado de oportunidades relacionadas
com os objetivos do negócio.
Outro aspecto importante de ressaltar nessa temática refere-se à comunicação. Para
Junqueira (1998), sem comunicação não há negociação, tampouco administração.
Ele define comunicação como “o processo pelo qual uma idéia é transmitida de uma
fonte para seu receptor, com a intenção de modificar seu comportamento”
(JUNQUEIRA, 1998, p. 14). É um processo de troca, compartilhamento e
compreensão de uma informação por duas ou mais pessoas.
A ética é uma questão cada vez mais importante nas organizações. A ética
empresarial expressa hábitos da cultura organizacional e escolhas que os
13 Poder é capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação. (JUNQUEIRA, 1998, p.35).
25
administradores fazem na esfera do trabalho. É fundamental que as organizações
definam e explicitem princípios éticos para orientar seus colaboradores no
desempenho das suas atividades. Assim, do ponto de vista empresarial, a postura
ética e a transparência são conceitos de vital importância para tornar as negociações
mais eficazes, confiáveis e focadas na filosofia “ganha-ganha’, em perspectiva de
longo prazo.
Considerando-se que a negociação está presente não só nas organizações como,
também, em praticamente todos os momentos da vida, é de extrema importância a
capacidade de transitar na interface com terceiros, i.e., de lidar habilmente com as
diferenças (URY, 1991, p. 15), sejam elas de origem cultural, comportamental, de
gênero, idade, etc.
Neste contexto, pode-se dizer que, “no século XXI, o diferencial para a
competitividade resulta, paradoxalmente, da habilidade de cooperar – cooperar até
mesmo com os concorrentes ou aqueles com quem eventualmente tenhamos tido
uma relação antagônica” (URY apud BURBRIDGE, 2005, p. xvi).
2.3 DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
Para Miranda (2005, p.8):
a negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas, ‘métodos racionais’ ou o poder de uma autoridade superior. Ao optar pela negociação, as pessoas preferem: (a) evitar uma batalha em que um dos dois lados leva a pior, (b) a ruptura de um relacionamento ou (c) a guerra total.
Almeida Junior (1997, p.13) define negociação como “a arte de construir-preservar
um nível de confiança entre as partes, capaz de garantir o cumprimento de acordos
anteriores e a busca de formulação de novos compromissos”.
Para Shell (2001, p. 7), negociação não é uma ciência exata, embora também não
seja simples intuição. Ele conceitua negociação como “... um processo de
26
comunicação interativo que pode ocorrer quando queremos algo de outras pessoas
ou quando outra pessoa quer algo de nós”.
Já na definição de Carvalhal et al, “a negociação é um processo de buscar um
acordo satisfatório para as partes envolvidas” (2006, p. 45).
Wanderley define negociação como o “processo de alcançar objetivos por meio de
um acordo nas situações onde existam conflitos, isto é, divergências e
antagonismos, de interesses, idéias e posições” (1998, p.21).
Segundo Goldenberg (2000, p.1), negociação é:
... um processo de se obter das pessoas aquilo que se deseja através de um acordo. É um processo de troca em que as partes determinam o mínimo e máximo aceitáveis, a chamada zona de acordo, onde se estabelece secretamente um preço de reserva.
Para Eduardo Terra, “a negociação é uma ferramenta, um conjunto de técnicas para
lidar com conflitos e impasses”, exigindo um conjunto de habilidades interpessoais e
comportamentais para ser bem conduzida (2006, p.1).
Segundo Nierenberg 14, negociação pode ser definida “como um negócio que pode
afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios
duradouros para todos os participantes”. (1983 apud MARTINELLI, 2006, p.15)
Pesquisas indicam que “90% das pessoas em nível gerencial consideram que uma
boa capacidade de negociar é um fator crucial para o desenvolvimento profissional”
(BURBRIDGE, 2005, p.3). As competências técnicas que lastreiam uma boa
negociação - como capacidade para planejar, estabelecer estratégias, monitorar
etapas, avaliar resultados, além do conhecimento do negócio em si - são
ferramentas que fazem parte do cotidiano dos gestores bem sucedidos.
Por outro lado, o processo de negociar vem-se tornando um diferencial competitivo
em qualquer nível da organização, ou até mesmo na ampliação da abrangência do
14 Nierenberg, G.I. The art of negotiating. New York: Simon & Schuster, 1981, p.3.
27
negócio, em parcerias locais ou globalizadas. O que era um requisito indispensável
para um gerente, em uma sociedade competitiva e globalizada passa a ser também
um requisito indispensável para aqueles que almejam o êxito, quer
profissionalmente, quer no plano pessoal.
Em resumo, uma definição simples e concisa para negociação–citada por vários
autores – é a que a vê como o envolvimento de duas pessoas, numa comunicação
de mão dupla, para se chegar a uma decisão ou a uma ação de comum acordo. É
uma experiência que permeia o cotidiano de todos, como é possível verificar nos
exemplos a seguir:
- o saber negociar é uma habilidade muito importante em atividades
relacionadas a vendas ou para quem lida diretamente com clientes;
- a eficiência nas organizações modernas, menos hierarquizadas e mais
interdependentes, exige trabalho de equipe, decisões em consenso. Assim,
saber negociar bem com os pares, superiores e subordinados é uma
habilidade importante em todos os escalões;
- no mundo corporativo, onde muitos negócios se entrelaçam através de
fusões e aquisições, cada vez mais são privilegiados métodos para solucionar
conflitos que signifiquem ganhos para todas as partes.
Em uma perspectiva mais abrangente, negociar envolve a resolução de conflitos –
nas relações organizacionais, familiares, políticas – o aproveitamento de
oportunidades e a administração de interesses, comuns e antagônicos.
2.4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
A literatura estabelece tipos de negociação segundo o objeto, abrange temas
básicos tais como:
28
- trabalhista – tratativas sobre as condições de trabalho, como salários e
contrato de trabalho. O produto ou acordo final dá-se após encontros entre
representantes das partes envolvidas:
- diplomática – tratam de temas vinculados a questões territoriais, econômicos
e defesa territorial, acordos comerciais entre nações ou entre blocos
econômicos;
- comercial – diz respeito à compra e venda de bens ou serviços. Ocorre entre
empresas, podendo abranger investimentos conjuntos, negócios de cunho
financeiro, mercadológicos, planejamento;
- administrativa – refere-se às relações intra e inter-organizacionais,
realizadas em diversos níveis ou entre setores. Geralmente tratam de
questões específicas, produzindo acordos ou conclusões, que são
transmitidas às partes envolvidas;
- política – abrange diretrizes políticas, projetos legislativos e decisões do
poder executivo, que ensejam acordos de caráter público;
- gerencial – trata das relações entre os níveis hierárquicos de uma
organização. É importante para o desempenho da equipe e realização dos
objetivos a que se propõe.
2.5 NATUREZA INTERDISCIPLINAR
Boehs (2002), em artigo que estuda os conceitos de acomodação/negociação na
especialidade da enfermagem, comenta que há uma realidade multifacetada nas
negociações e aponta alguns de seus aspectos, a saber:
a) aspecto lógico-lingüístico - distingue-se pela argumentação entre as partes. São
subordinadas à linguagem falada, argumentam, na qual as partes expõem provas e
29
argumentos justificáveis e aceitáveis. Compreende a busca por resultados segundo
hipóteses levantadas;
b) aspecto psicológico – relacionado à maneira como cada parte distingue as
percepções e expectativas de si e do outro, que vão mudando à medida que a
negociação vai se desenrolando, originando novas expectativas. Neste dinâmica, as
partes reposicionam-se, buscando atender estas novas demandas;
c) aspecto político - não relacionada à política propriamente dita, e sim ao poder de
barganha das partes. A negociação é um jogo de forças em que o poder está
presente como uma realidade circundante, que pode auxiliar ou destruir o processo
de negociação;
d) aspecto social - a negociação envolve grupos de uma determinada sociedade, de
acordo com os papéis que representam nesta sociedade, nos quais entram em jogo
os objetivos envolvidos e a garantia de seus direitos;
e) aspecto econômico - mesmo que indiretamente, a questão econômica relaciona-
se e interfere nos processos de negociação em geral, pois podem estar ligados a
fatores de mercado, ou pessoais, que envolvam questões de bens ou valores;
f) aspecto antropológico - envolve rituais, regras e cerimoniais, segundo princípios e
normas, que orientam o processo. Está associado às características individuais,
formas de expressão, usos e costumes de cada sociedade. Podem ser
complementares ou conflitantes e, dependendo da cultura, irá interferir naquilo que é
ou não passível de negociação;
g) aspecto administrativo – envolve um planejamento prévio de cada participante
sobre seu papel no processo, abrangendo componentes de coordenação e decisão,
presentes em qualquer ambiente organizado;
h) aspecto tático-estratégico – diz respeito a uma prévia elaboração das metas e
resultados desejados. Requer análise dos pontos negociados, envolvendo
manobras, ou seja, as características táticas e estratégicas;
30
i) aspecto lúdico – como num jogo, o processo requer de cada negociador a
capacidade de prever situações e assumir posições que lhe são convenientes.
2.6 POSTURAS OU RESULTADOS POSSÍVEIS DE UMA NEGOCIAÇÃO
Primeiramente, cabe ressaltar que a pessoa competente em negociação possui uma
visão interdisciplinar – combinando fatores de comunicação, marketing, finanças,
economia. Este fato faz com que ele se torne muito útil para as equipes e seus
gerentes, por apresentar melhores condições para agregar e contribuir na
administração de conflitos, sendo capaz de evitar problemas ou superá-los com
maior rapidez.
Com relação a posturas possíveis de um negociador, Wanderley (1998) frisa que há
modelos mentais, atitudes, crenças e valores a orientar o modo do negociador de
utilizar seus recursos, conhecimentos e habilidades, que definirão o resultado da
negociação:
- postura ganha-perde – a principal característica de um resultado desse tipo
é que uma das partes sai da negociação sem que suas necessidades ou
desejos tenham sido atendidos. Para uma das partes, a visão é de curto
prazo, estabelecer vínculos positivos ou duradouros não é importante, pois a
médio e longo prazo a relação passará a ser de perda para ambos os lados;
- postura ganha-ganha – baseada na proposição de que um bom acordo deve
satisfazer o interesse de ambos. As partes não são inimigas; assim é possível
encontrar alternativas que atendam da melhor forma possível aos objetivos de
todos. Pressupõe um posicionamento cooperativo, onde ambas as partes são
solucionadoras de problemas comuns;
- postura perde-perde – é a postura em que o negociador não se importa de
perder, desde que o outro também perca, sendo que o importante é levar
31
vantagem em tudo. Só o que importa são os próprios interesses. Essa postura
indica que a negociação é um campo de batalha, ou seja, a possibilidade de
acordo é pouco provável. Todas as soluções onde apenas um lado ganha
(ganha-perde), mesmo que no longo prazo, tendem a se converter em
soluções onde todos perdem (perde-perde).
2.7 O PROCESSO
Em comum nas definições citadas anteriormente, destaca-se a palavra ‘processo’,
definida como uma série de ações sistemáticas visando a certo resultado15 (14
definições encontradas). Cabe ressaltar que este processo difere do processo
industrial, que pode ser definido e repetido. “O processo de negociação está sujeito
a definições das partes diretamente envolvidas e interferências de outras instituições
e pessoas” (ALMEIDA JUNIOR, 2005, p. 23).
O processo da negociação envolve pessoas e questões comportamentais, contendo
a subjetividade e a imprevisibilidade originadas nas atitudes das pessoas,
encerrando em si um grau de complexidade. Assim, não pode ser tratado
matematicamente, como uma ciência exata.
Uma das maneiras de representar o processo de negociação é através de um ciclo:
a) inicia-se com a identificação ou percepção das necessidades; b) evolui em
direção a um alvo - supostamente um resultado ótimo - por aproximações
sucessivas, no qual as necessidades das partes são atendidas com o mínimo de
risco (Figura 2).
15 Michaelis online. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php. Acesso em dezembro de 2007.
32
Figura 2 - O ciclo da negociação Fonte: CAMARGO (2006)
Segundo Carvalhal (2005, p.39), a literatura internacional apresenta diversos
trabalhos em que os negociadores são caracterizados pela sua dimensão cultural. Já
Burbridge (2005) propõe-se a analisar a negociação como sendo “uma proposta de
valor” melhor do que a existente no momento atual, com três etapas no seu
processo – conceito, estratégia e tática — que são decompostas em sete vetores:
- interesse (por que negociar?);
- objetivo (o que se pretende?);
- resultado mensurável (quanto?);
- partes envolvidas (quem?);
- forma de se chegar ao objetivo (como?);
- abrangência do conceito (onde?);
- cronograma (quando?).
Shell (2001), na abordagem por ele denominada “Negociação Baseada em
Conhecimento”, concentra o processo em três aspectos importantes:
(a) planejamento e preparação;
(b) ouvir atentamente e
(c) prestar atenção aos sinais emitidos por meio da conduta pela outra parte.
Acrescenta que há seis fatores que compõem o que ele chama de Fundamentos de
Negociação Eficaz: estilo pessoal, metas e expectativas, padrões e normas
dominantes, relacionamentos, interesses da outra parte e poder de influência.
33
Finalmente, divide o processo em quatro etapas: preparação, troca de informações,
proposta e concessão e compromisso.
Para Junqueira (1998) e Wanderley (1998), o processo de negociação é contínuo,
contemplando um total de sete etapas. Para eles, o início e o fim do processo não
ocorrem quando as partes se reúnem para negociar, e sim quando iniciam o “antes”
e terminam o “depois”. Elas não são rígidas, isto é, uma ou outra etapa pode não
ocorrer, porém são procedimentos sistemáticos para alcançar um resultado que tem
valor. Seguem-se os sete passos e seus significados (apresentados de forma
resumida):
- preparação - identificação dos fatores necessários para obtenção de êxito;
- abertura – fase em que o objetivo é gerar confiança, criar um clima
construtivo, facilitando a cooperação durante a negociação;
- exploração - coleta de informações; nesta etapa, procura-se saber ou
confirmar os problemas reais do outro, soluções e possíveis benefícios que o
outro possa alcançar;
- apresentação - mostra-se a proposta, que deve atender aos interesses da
outra parte e ser percebida como tal;
- clarificação - compreensão da proposta e resposta;
- ação final - obtenção do acordo.
As duas últimas etapas – controle e avaliação -servem para verificar se o acordo
está sendo cumprido.
34
O Processo de Negociação desenvolvido em Harvard16 tem por objetivo aprimorar a
habilidade das pessoas para tratar os conflitos e o manejo das diferenças de forma
construtiva. O Projeto adota um enfoque amplo e interdisciplinar, promovendo um
aprendizado criativo através das aulas ministradas por especialistas em negociação
em diversas áreas tais como: administração de negócios, relações internacionais,
relações de trabalho, direito, política, planejamento ambiental e urbano, educação,
psicologia, antropologia, etc.
Ele pressupõe sete elementos básicos, cuja compreensão fornece uma boa base
para que o negociador identifique e (re) construa o seu estilo de negociar. O quadro
abaixo explicita a relação entre estes componentes, destacando a proposta de valor
- em um sentido amplo - que é o objetivo do processo. Com principio, meio e fim, há
cinco etapas fundamentais para focar estes elementos: preparo, criação,
negociação, fechamento e reconstrução.
Figura 3 - O processo de negociação de Harvard Fonte: Burbridge et al (2005)
Um aspecto relevante a considerar é o conceito de valor. Em uma sociedade
capitalista, “valor” é traduzido sob a forma de preço ou de algum outro ativo
financeiro. Mas há, igualmente, valores pessoais, éticos, idéias, enfim valores
16 O Projeto de Negociação de Harvard iniciou-se em 1979, com o objetivo de aperfeiçoar a teoria, o ensino e a prática da negociação e da resolução de conflitos, de forma a facilitar o encaminhamento de soluções para conflitos, desde o nível interpessoal até disputas.
Comunicação Relacionamento
Alternativas Compromisso
Valor Interesses Opções
Legitimidade
35
intangíveis de difícil mensuração, que não podem ser desconsiderados no processo
de negociação. Tanto os valores intangíveis quanto as respostas aos vetores acima
são importantes para explicitar o posicionamento das partes envolvidas e criar um
roteiro que auxilie na resolução de eventuais conflitos que surjam durante as
diversas fases da negociação.
Terra (2006) considera que negociação implica em trocas e concessões, com limites
definidos, com as partes sabendo o que está sendo levado para a troca. O processo
ocorre em quatro fases, sendo fundamental a velocidade em que ocorre cada uma
delas:
- planejamento (onde os limites são definidos)
- conversa (ou troca de informações para um bom entendimento do que se
deseja);
- proposta (quando podem surgir as objeções; é preciso desenvolver o tema,
sem intransigências);
- fechamento.
O aspecto comum citado por todos os autores como importante para o processo é a
comunicação, já que ela permeia todas as suas etapas. Por ser uma atividade
movida pelo inconsciente17, sua relevância, às vezes, não é devidamente avaliada.
Ela manifesta-se no ato de saber ouvir, saber calar falar com um objetivo, para citar
algumas das suas manifestações. Uma comunicação precária leva, quase sempre, a
resultados insatisfatórios.
Para Junqueira (1998, p. 87) “uma negociação eficiente e eficaz requer
conhecimentos sobre as pessoas com quem se negocia, sobre assunto/negócio
objeto bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas,
concessões, etc)”.
17 Dois níveis mentais operam simultaneamente em qualquer comunicação e relacionamento: o consciente e o inconsciente. Como nossa mente consciente é responsável por, aproximadamente 5% a 9% das atividades de nossa vida, ficando os restantes 91% a 95% com nossa mente inconsciente.
36
Com respeito especificamente aos processos de negociação, pesquisadores têm
buscado estudar e compreender a natureza dos seus elementos básicos,
identificando as competências e técnicas desejáveis para que os profissionais
envolvidos viabilizem acordos consistentes e aceitáveis para todas as partes, com
resultados positivos para a organização e para si mesmos.
O NEGOCIADOR EFICAZ
A literatura apresenta várias afirmações sobre o que é vital para a sobrevivência de
empresas e pessoas. Dentre elas, a noção de que, para obter eficiência nas
negociações, há necessidade de uma boa interação entre os membros da equipe e
um constante fluxo do conhecimento adquirido, agregando valor a cada nova
negociação realizada.
As vivências, intuição, julgamento e estilos de negociadores, influenciam tanto a
forma quanto o resultado da negociação, assim, ao se estudar o comportamento
destes profissionais, pode-se tentar associar suas capacidades e atributos que os
diferenciam dos seus pares.
Vários estudiosos desenvolveram abordagens descritivas18, relacionadas às
habilidades de negociação. Rackman (apud LEVICKY et al, 1999, p. 341-342, apud
CARVALHAL, 2005, p. 40), é um dos autores que afirma serem três as
características básicas que distinguem um negociador eficaz:
- ser considerado eficaz pelas partes envolvidas;
- ostentar uma trajetória de sucessos significativos;
- apresentar baixa incidência de fracassos19 na implementação das soluções
por ele negociadas.
18 A abordagem descritiva nesse contexto consiste no exame e descrição minuciosa da forma como as pessoas se comportam, como pensam e como racionalizam suas escolhas. 19 Há uma diversidade de interpretações para o conceito de sucesso. Em sua pesquisa, Falcão (2006) cita duas versões para o termo: alcance dos objetivos e quando ambas as partes saem satisfeitas da negociação. Neste trabalho, denomina-se uma negociação bem sucedida àquela em que ambas as partes entendem que o resultado está sendo justo e traz vantagens para todas elas.
37
A capacitação de profissionais passa pelo desenvolvimento de competências20
técnicas e humanas. As competências técnicas são construídas ao longo da vida de
cada um, habilitando-o a agir com segurança, baseado na sua formação e
experiência pessoal. Decorrem da educação formal, do estudo e de tecnologia e
possibilitam a capacitação profissional para a execução das atribuições e
responsabilidades a que se propõem.
Competências humanas são aquelas que nos capacitam a transitar entre pessoas,
que nos habilitam a solucionar conflitos e resistências, a colocar idéias em prática.
Estão ligadas a habilidades de relacionamento como resiliência e flexibilidade, de
extrema importância para um bom negociador. Segundo Carvalhal (2006, p.64) “as
características relacionais pessoais podem ser desenvolvidas por meio de
treinamento e pela vontade de mudar”.
Competência é resultado de dedicação, visão diversificada, flexibilidade e outros
fatores que podem ser construídos e/ou ampliados por aqueles que têm a
oportunidade e se dedicam a um processo de evolução pessoal contínua.
Desta forma, um bom negociador é aquele que apresenta competências que o
habilitam a reconhecer problemas e oportunidades, a elaborar e apresentar
argumentações convincentes e persuasivas. Possui também competência para
compor acordos duráveis com outros negociadores, compatíveis com as
necessidades e disponibilidades das partes envolvidas.
Um dos principais atributos de um bom negociador é a flexibilidade, vital para
aqueles que almejam desfechos ‘ganha-ganha’. Ao contrário dos estilos, a
flexibilidade é mutável e situacional, isto é, diz respeito a comportamentos
adequados a cada caso e contexto. Cabe ressaltar que não há correlação entre
flexibilidade e estilos.
20 O termo competência apresenta muitos aspectos assemelhados à palavra competição. Eis as definições encontradas para ambos os vocábulos no Dicionário Aurélio (HOLANDA, 2004): Competência é a “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”. Já competição “é a busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um prêmio, etc.”.
38
Junqueira (1998, p. 58) define flexibilidade como “a maior ou menor capacidade de o
negociador considerar as necessidades, as idéias e as opiniões do outro
negociador”.
Wanderley (1998) considera como flexibilidade o repertório comportamental e os
procedimentos utilizados para alcançar determinado objetivo. De acordo com este
autor, existe um padrão de comportamento observado em pessoas que costumam
atingir seus objetivos, com resultados expressivos. Pelos resultados, pode-se dizer
que um negociador é eficaz pelos bons resultados por ele obtidos, assim como pelo
nível de satisfação dos envolvidos.
Outro aspecto a considerar é que os negociadores eficazes são confiáveis, não
gerando expectativas que não tem nenhuma intenção de satisfazer. Alguns
elementos são importantes para que criar confiança, como credibilidade, coerência,
receptividade e clareza. A ausência de qualquer um deles afeta a confiança entre
negociadores, criando um obstáculo a negociação.
Alguns autores afirmam que seria necessário ao indivíduo possuir determinadas
aptidões21 como pré-requisito para que ocorra o aprendizado e o aperfeiçoamento
de habilidades voltadas ao relacionamento profissional, compartilhamento de
objetivos e o cultivo da confiança, qualidades cada vez mais necessárias e
valorizadas na vida profissional e para um bom negociador.
Shell (2001) considera que ter boa memória, agilidade verbal e lidar bem com o
estresse são atributos de um negociador habilidoso, todavia sua efetividade está
mais relacionada com atitude que com habilidade.
No tocante a questão de diferenças entre os gêneros, Shell (2001) comenta que as
mulheres parecem negociar entre si de uma maneira diferente da forma como
negociam com os homens; isso também seria verdade em relação aos homens, que
21 O termo aptidão é aqui aplicado na seguinte acepção: conjunto de características consideradas sintomáticas da habilidade com que um indivíduo pode adquirir (mediante treinamento) conhecimentos, dotes e destrezas. Saliente-se o caráter inato e relacionado com características individuais. (MATURO, 2005).
39
negociariam entre si de uma forma e com mulheres, de outra. Ressalta esse autor
que no mundo das finanças e dos negócios é um erro basear estratégias de
negociação em prognósticos derivados de estereótipos, ressaltando que a estratégia
de negociação depende mais do caráter das pessoas envolvidas no processo.
Na análise efetuada por Biehl e Silva (2007, p. 1), em que foram comparados dois
estudos sobre os padrões de conduta em negociações de brasileiros e espanhóis,
eles concluíram que há poucas diferenças significativas em relação a gênero. Os
resultados da pesquisa desmitificam o estereótipo de que as mulheres seriam mais
cooperativas, voltadas para o relacionamento, suaves e agradáveis.
O saber administrar conflitos é outro aspecto importante para se atingir eficácia na
condução de negociações.
Em suma, o conhecimento individual - de cada profissional - o conhecimento sobre
os processos - negociações passadas - e o conhecimento sobre a cultura da parte
negociada, ao serem gerenciados na organização, constróem uma vantagem
competitiva e geram conhecimento.
2.8 MODELOS TEÓRICOS DE NEGOCIAÇÃO
TEORIA DOS ESTILOS
Basicamente, um modelo de negociação configura-se no modo de pensar,
diferenciando o que é indispensável e propiciando a gestão do tempo utilizado no
processo. Desta forma, as organizações mais progressistas passaram a incentivar o
desenvolvimento de modelos e técnicas capazes de tornar os seus profissionais
aptos a enfrentar conflitos ou a enxergar a melhor maneira de lidar com outros
negociadores, de forma rápida e produtiva.
A vivência e experiências formam o perfil psicológico de cada individuo. A aptidão de
reconhecer estes perfis permite ao profissional identificar o estilo do outro. Este
40
conhecimento do conceito de estilos de negociação “pode ser útil tanto no que se
refere ao desenvolvimento de habilidades, como para enfrentar uma situação
decorrente da negociação” (MARTINELLI, 2007, p.109).
Em geral, as pessoas possuem um estilo central predominante e ao menos um
outro, secundário (ou adaptativo)22. Eles emergem em função do contexto, das
pessoas envolvidas e do tipo de negociação. Os estilos adaptativos não se
constróem sob o suporte das estruturas da base da personalidade; assim,
dependendo do contexto, podem ser modificados. Usualmente, os autores
apresentam classificações que englobam quatro estilos básicos de negociador. A
seguir serão tratadas essas tipologias comportamentais.
Wanderley (1998) destaca que teorias são simplificações da realidade; porém,
quando são boas, podem ajudar a compreendê-la e a interpretá-la, indicando
alternativas de ação que poderão aumentar a nossa flexibilidade e amplitude de
respostas.
Embora qualquer análise dos estilos de negociação seja baseada em estudos de
personalidade, o autoconhecimento e a empatia do negociador são facilitadores do
processo, possibilitando um ganho de valor nas interações pessoais e melhores
resultados negociais. Shell diz que, em situações conflituosas ou mais complexas,
como um acordo de vendas difícil, ainda não existe um substituto para a interação
pessoal.
É através da interação pessoal que os relacionamentos se formam e a confiança é
cultivada. Assim, Shell (2001) afirma que as negociações são, e sempre serão, uma
habilidade interpessoal.
Convém ressaltar que os diversos modelos existentes não têm a intenção de rotular
pessoas, para fins de identificação de traços e táticas. Nessa seara, a variedade de
22 De uma maneira geral, há uma predominância de determinado estilo, entretanto a abordagem pode ser alterada por outra mais apropriada para o momento, facilitando atingir o objetivo. A abordagem é fundamental, antecipando e direcionando estilo de ação. É revelada em condições normais e de pressão. As abordagens podem se basear na razão, emoção, intuição ou instinto.
41
modelos encontrados na literatura praticamente se iguala ao numero de autores que
a ela se referem.
Não obstante sejam semelhantes às premissas nas quais se alicerçam os modelos
apresentados, a seguir serão descritos alguns diferentes estilos de negociadores e
os princípios e características que envolvem cada uma delas.
ESTILO LIFO – LIFE ORIENTATION
Segundo Godinho e Macioski (2005, p. 6):
Atkins e Katcher (1973) criaram e patentearam o sistema LIFO (orientação de vida), que registra as orientações comportamentais, e seus respectivos estilos, na maneira de agir dos executivos no contexto organizacional – receptiva (estilo dá e apóia, que aceita), exploradora (estilo toma e controla, de tomar ou assumir), acumuladora (estilo mantém e conserva, de conservar) e a mercantil (estilo adapta e negocia, de permutar, trocar).
A teoria LIFO baseia-se na existência de um paradoxo no ser humano, relacionado
às suas forças e fraquezas: ao utilizar força em excesso, esta se transforma em
fraqueza, ou seja, o uso excessivo e inapropriado de suas qualidades pode
transformá-las em defeitos.
42
Abaixo estão apresentados os pontos fortes e fracos de cada perfil, conforme
classificados por esta teoria
Estilo Pontos fortes Pontos fracos Dá e apóia (D/A) Assume seu sucesso e
seus problemas de forma honesta, sincera e dedicada
Em situações de pressão, é perfeccionista pelo excesso de preocupação. É incapaz de dizer não e, às vezes, deixa-se invadir em sua privacidade.
Toma e controla (T/C) Aberto às inovações, toma decisões rapidamente, respondendo de maneira muito eficaz as situações de pressão
Em situações difíceis, força sua tendência diretiva de chefia, tornando-se coercitivo. Esquece de pedir a opinião dos outros, passando por cima deles com freqüência.
Mantém e conserva (M/C) Norteia-se por coisas concretas e apóia suas decisões naquilo que pode comprovar
Em situações de queda de desempenho, mostra-se frio e ausente
Adapta e negocia (A/N) Comanda seus subordinados com entusiasmo e respeita o espírito de equipe. Possui elevado senso de humor
Em situações difíceis, pode tornar-se indelicado e perder o senso da própria identidade por não apresentar opiniões firmes.
Quadro 1 - Pontos fortes e fracos de cada perfil Fonte: MARTINELLI, 2006
CLASSIFICAÇÃO DE MARCONDES
Nesta categorização, o destaque fica com a adaptação ao ambiente, para obter-se
uma percepção acurada da ação do negociador. Na visão do autor, esta ação está
sujeita às variáveis situacionais imediatas e a influências contextuais mais amplas. A
classificação de Marcondes, bem como seus pontos fortes e fracos, estão
representados a seguir, no Quadro 2.
43
Estilos Pontos fortes Pontos fracos Afirmação Negociação transparente;
possui comportamentos afirmativos
Emite julgamento de valor sobre o outro; dificuldade em fazer valer seu direito
Persuasão Utiliza informações; argumentação baseada em fatos e dados.
Tem propostas, porém não consegue justificá-las. Argumentação fechada.
Ligação Demonstra apoio; pede sugestões e opiniões dos outros
Pode mostrar-se impaciente, egoísta.
Atração Ressalta atributos e qualidades no outro; reconhece seus erros e limitações.
Pode não ser autentico, por entender como fraqueza expor falhas e deficiências
Distensão Propõe soluções alternativas, de interesse para ambas as partes. Busca convergência.
Às vezes mostra-se desconfiado e irritado, podendo levar a discussão a um desvio crítico
Quadro 2 - Classificação de Marcondes - pontos fortes e fracos Fonte: MARTINELLI (2006)
MATOS
Matos (apud MARTINELLI, 2007), também estabelece quatro estilos básicos do
negociador. Da mesma maneira, considera que o conhecimento de suas
características básicas pode ser um fator fundamental para um bom
encaminhamento do processo.
No Quadro a seguir estão descritas as características, riscos e táticas de cada estilo.
44
Estilo Centrado Características Riscos Táticas Racional Em idéias Preocupado em
orientar-se para os objetivos estabelecidos. Quer discutir a filosofia das questões colocadas, levantar e discutir idéias e colocar fatos como elemento de convicção.
Risco maior é o de cair em pragmatismos que limitam a visão mais ampla dos problemas ou em subjetivismos que levam a divergências puramente semânticas
Estar atento à fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à discussão e conduzam ao acordo
Sociável No esforço em equipe
Motivado para relacionamento, deseja estabelecer previamente laços afetivos, confraternizadores
Há o risco da conversação desviar-se para assuntos aleatórios, com perda de tempo, ameaça de saturação e desgaste.
Apresentação do foco principal, deixando pouco tempo pára debater demais aspectos; investe mais tempo na construção e manutenção dos relacionamentos.
Metódico No processo da discussão
Atento para os regulamentos, a legislação específica, os métodos de discussão, a tradição, os usos e os costumes. Sendo pouco flexível às mudanças, quer a observância estrita das “regras do jogo”.
A discussão pode se desviar dos objetivos e dos resultados para a estrutura formal da comunicação e para os aspectos rigorosamente legalistas da matéria negociada. É o comportamento típico do tecnocrata.
Preservar o tempo inicial, cronometrado, para a discussão dos aspectos formais, findo o qual passa-se a objetivar o problema em essência, com propostas claras e incisivas.
Decidido Na solução mais rápida possível
Não quer perder tempo em detalhes e questiúnculas, atacando os pontos sensíveis da questão na esperança de solucioná-la prontamente
O excesso de objetividade pode induzir ao risco da omissão de pontos importantes, por falta de adequado dimensionamento do problema, percepção truncada e diagnóstico, por conseqüência, imperfeito
Recomenda-se, já no início da conversação, a apresentação de um confiável quadro-diagnóstico da situação, com as várias alternativas solucionadoras.
Quadro 3 - Características, riscos e táticas de cada estilo Fonte: MARTINELLI (2006)
45
CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCHALK
Gottschalk define estilo como “a descrição de todas as características relacionadas
ao comportamento de um individuo envolvido em uma negociação”. (apud
MARTINELLI, 2006, p.224). Trata-se da combinação de um estilo individual (para o
qual a pessoa é naturalmente atraída) com um estilo adaptativo, que acredita ser o
mais adequado a uma negociação especifica. Reconhece quatro estilos diferentes,
classificados como duro, caloroso, dos números e negociador.
Estilo Pontos fortes Pontos fracos Duro Estabelece posições
firmes e claras. Não se
intimida diante do conflito.
Aceita assumir riscos
Não ouve as
necessidades do outro.
Diz como as coisas devem
ser feitas
Caloroso Mostra-se bom ouvinte.
Procura compreender os
valores e os objetivos da
outra parte
Desilude-se e desaponta-
se facilmente. Por ser
muito dependente dos
outros, não proporciona
visão de oposição
Dos números Tem bom conhecimento
dos fatos. É prático e pesa
alternativas. É sistemático
e mostra praticidade de
suas idéias e
contrapropostas
Normalmente é frio com
os outros, não analisa os
demais pontos de vista,
não toma decisões
rápidas e perde-se nos
detalhes
Negociador Busca maneiras de
viabilizar as atividades,
evitando ofender. É
adaptativo, flexível,
imaginativo e utiliza todos
os fatos e argumentos
disponíveis.
Assume tarefas que não
são suas, não se prende
demais em nada.
Freqüentemente mantém
um a posição rígida. Pode
parecer artificial e pouco
sincero Quadro 4 - Os estilos classificados como duro, caloroso, dos números e negociador Fonte: MARTINELLI (2006)
46
JUNQUEIRA
Para Junqueira (1998, p. 12) negociação:
é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
Em sua exposição, o autor explicita que a comunicação é um fator vital no processo
de negociação. Segundo ele, quando se substitui a palavra negociação por
comunicação, observa-se que os dois conceitos praticamente se superpõem.
Conforme já citado, nos processos de negociação - ou comunicação-, ressaltam-se
dois tipos de habilidades: técnicas e interpessoais.
As habilidades técnicas relacionam-se ao conhecimento de técnicas, processos e
"roteiros" para negociação (i.e., as etapas para a condução da negociação). As
habilidades interpessoais se interligam ao conhecimento interpessoal dos
negociadores (o estilo de cada um, suas forças, fraquezas, necessidades,
motivações, etc). Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – não será
aqui tratada por estar ligada às especificidades de cada negociação.
A seguir, será abordado o item “habilidades interpessoais”, provavelmente a
dimensão mais esquecida no processo. O conhecimento técnico, por si só, não tem
mais a importância do passado: houve uma evolução para um modelo de
profissional capaz de integrar habilidades técnicas e habilidades interpessoais.
Junqueira (1998) sugere que as pessoas com quem o negociador se comunica
podem ser divididas em quatro categorias ou grupos: catalisador, controlador,
apoiador e analítico:
a) Catalisador
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo e
empreendedor, sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes
empreendimentos. É a pessoa das “coisas novas”, dos grandes projetos e decisões.
47
Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,
estratosférico, em suas decisões e ações.
b) Apoiador
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes do
que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros,
fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,
desenvolver projetos, atuando mais como um missionário do que como um
executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar as
outras partes, mesmo que em detrimento dos resultados.
c) Controlador
O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o
uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai
direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é obter
resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, “durão”,
prepotente, etc.
d) Analítico
O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações,
coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber os mínimos
detalhes antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar decisões. Eventualmente este
negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso,
procrastinador, etc.
Junqueira (1998) menciona que, dos quatro estilos, não existe qualquer um deles
que seja mais ou menos certo: são, simplesmente, estilos diferentes. O importante é
que cada qual conheça o seu estilo pessoal e busque conhecer o estilo da pessoa
com quem está negociando ou se comunicando. Segundo ele, uma das chaves do
êxito no processo de negociação/comunicação é saber apresentar as idéias de
forma a causar impacto ao outro negociador.
48
Negociar (e comunicar) é também o processo de atendimento de necessidades
mútuas. Cabe, então, discorrer sobre as diferentes necessidades que caracterizam
cada estilo:
a) para o estilo catalisador, as necessidades voltam-se para o reconhecimento;
assim, apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação e disponibilidade
ajudará no processo de negociação/comunicação.
b) o apoiador procura a aceitação, alguém que o aceite sem pré-julgar; neste caso, o
processo de negociação/comunicação será auxiliado pela menção à harmonia,
ausência de conflitos, garantia de satisfação.
c) para o estilo controlador, as necessidades são de realização; tudo o que se
relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser
independente, dará suporte ao processo de negociação/comunicação.
d) já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os
dados disponíveis, alternativas para análise e decisões seguras, resultados de
pesquisas etc. ajudará no processo de negociação/comunicação.
Vale lembrar que a flexibilidade – i.e., a capacidade de considerar as necessidades
alheias tão importantes quanto as nossas, bem como a predisposição para
mudanças, inovações etc. – é também fundamental ao processo de negociação, na
medida em que tende a facilitar que a outra parte se predisponha ao diálogo.
Pesquisas indicam que os bons negociadores tendem a possuir elevado grau de
flexibilidade.
Junqueira (1998) classifica a flexibilidade em quatro níveis (ou graus), atribuindo 1
(um) ao nível mais baixo (ou menos flexível), e 4 (quatro), ao mais elevado23.
São descritos resumidamente a seguir.
23 Uma pesquisa efetuada em um universo de 10.000 executivos e gerentes constatou que pelo menos 75% das pessoas encontram-se nos níveis de baixa flexibilidade (1 e 2). (Wanderley).
49
a) nível 1 – visto pelos demais como resistente a mudanças, preferindo lidar com o
que já lhe é familiar. Diante de uma situação nova, é percebido pelas outras pessoas
como alguém que sente dificuldade em entender as coisas. Vê situações, mudanças
e problemas mais como ameaças do que como oportunidades. Aparenta ser
intolerante, tem dificuldade em perceber quando uma situação requer novos
comportamentos. A inflexibilidade pode ser atenuada caso a pessoa busque tornar-
se aberta a mudanças e se empenhe em desenvolver a capacidade de aceitação
das diferenças individuais.
b) nível 2 – é visto como alguém indeciso quanto às mudanças. É capaz de exercer
um certo padrão de eficiência, mesmo com flexibilidade limitada, desde que
relacionando-se com pessoas de comportamentos semelhantes aos seus. Tem
baixa resistência à frustração, não aprecia situações que envolvam muitos conflitos
de personalidade ou que exijam mudança de responsabilidade. Pode melhorar suas
relações interpessoais, desde que passe a se preocupar mais com as outras
pessoas.
c) nível 3 – esta pessoa é percebida como alguém que se esforça para mudar a sua
maneira de ser e o modo de pensar, com o objetivo de adaptar-se a novas
situações. Capaz de falar, ouvir, conceder e exigir, possuindo grande capacidade de
compreensão, tendo bastante flexibilidade em situações de conflito pessoal.
Consegue ter comportamentos diferenciados, com desempenho adequado em uma
boa parte de situações. Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos e as
necessidades dos outros.
d) nível 4 – a pessoa com este nível de flexibilidade procura fazer as coisas de
diferentes maneiras, explorando novas idéias, atitudes e interesses. Consegue ver
as situações tanto pela sua ótica quanto pela dos outros, identificando interesses
comuns e complementares. Busca soluções que atendam aos interesses de todas
as partes. É vista pelas outras pessoas como altamente adaptável e compreensiva.
Sabe quando resistir ou ceder. Tem grande probabilidade de responder
adequadamente à maioria das situações.
50
Considerando-se que a habilidade de mudar a tática ou a estratégia desenvolvida
são determinantes para o sucesso da negociação, fica claro que a flexibilidade é
uma das mais importantes dimensões do negociador. Os negociadores mais
flexíveis são abertos a novas alternativas, mesmo que estas sejam apresentadas
pela outra parte. São capazes de perceber uma mudança ou uma nova idéia como
uma oportunidade em vez de uma ameaça e possuem a capacidade de interagir
com diferentes estilos. Finalmente, seja qual for o estilo do negociador, a sua
flexibilidade pode ser desenvolvida ou melhorada por meio de treinamento.
51
3 METODOLOGIA 3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Através da condução de pesquisa, pode-se obter uma compreensão mais profunda
do objeto do estudo, ampliando o conhecimento existente sobre o mesmo. O ato de
pesquisar pode ser definido como a busca de uma resposta ou solução para alguma
questão ou problema propostos por alguém. Para Richardson (1999), os objetivos de
uma pesquisa podem ser a resolução de problemas específicos, a geração de
teorias ou avaliação de teorias existentes.
A literatura cita, ainda, outras maneiras de se obter conhecimento, tais como através
da leitura, estudos, aulas e ciência. A ciência é citada como uma estrutura capaz de
auxiliar o aceite ou rejeição de uma questão.
Portanto, a pesquisa é a atividade básica da ciência (VERGARA, 2007b, p.11) e a
pesquisa científica, um dos caminhos para a busca de conhecimento.
A escolha da estratégia metodológica que norteará cada pesquisa tem suas bases
lógicas na maneira como o pesquisador ‘olha’ o mundo à sua volta. Para Richardson
(1999), é absolutamente necessário identificar os pressupostos do pesquisador em
relação ao homem, à sociedade e ao mundo. Desta perspectiva, surgirão os
parâmetros que orientarão a escolha do método, metodologia e técnicas aplicadas.
Com base nessas premissas é que será descrita a seguir a perspectiva adotada e
como se pretende desenvolver este trabalho.
52
3.2 ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM
Por ser uma atividade sujeita a validação, a pesquisa cientifica necessita de uma
sólida estruturação metodológica. Isso é válido para o desenvolvimento de
pesquisas em qualquer área de conhecimento, incluindo as Ciências Humanas e
Sociais.
Com efeito, a crescente multiplicidade e complexidade do mundo do conhecimento
vem provocando a sua divisão em múltiplas áreas e sub-áreas. A Administração, por
exemplo, vem sendo incluída em um vasto campo de interesses denominado
Ciências Sociais. E é justamente nesse campo que estão elencados os métodos e
instrumentos mais adequados para a efetivação de pesquisas na área de
Administração e Gestão.
No que concerne à classificação de métodos, considerando o amplo quadro de
referências exposto na bibliografia nacional e estrangeira pode-se dizer que as
abordagens dividem-se em dois tipos básicos: quantitativas e qualitativas. Há,
também, pesquisas que partem da coleta de dados quantitativos, mas cujo
tratamento e análise dos dados se desenvolvem de forma qualitativa.
Cabe uma digressão sobre esse tipo “híbrido” de pesquisa mencionado no último
parágrafo. Embora no passado se observasse uma forte tendência no sentido de
aplicar a todo tipo de pesquisa as abordagens típicas das ciências naturais –quais
sejam, os métodos quantitativos-, outras alternativas metodológicas, mais
apropriadas para estudos na área de Administração foram surgindo e se firmando.
Dentre tais alternativas, há que se ressaltar a pesquisa quali-quantitativa, que aplica
a abordagem qualitativa complementarmente aos dados quantitativos, enriquecendo
as análises e propiciando uma gama muito mais variada de resultados.
Neste trabalho, utilizou-se primordialmente o método quantitativo para o
levantamento dos dados, empregando instrumentos estruturados (questionários)
para medir a relação entre as variáveis analisadas e investigar possíveis relações de
casualidade entre fenômenos (RICHARDSON, 1999, p. 70). Ou seja, as informações
53
e/ou opiniões dos respondentes foram traduzidas numericamente. Conquanto de
cunho eminentemente quantitativo, a pesquisa contemplou uma análise qualitativa
dos dados, considerando o vínculo entre objetividade e subjetividade das
informações provenientes dos sujeitos pesquisados. A combinação dos métodos
quantitativos e qualitativos visou, portanto, enriquecer a análise e os resultados
finais.
3.3 TIPO DE PESQUISA
De acordo com Vergara (2007b, p. 46-47), há várias maneiras de se classificar os
tipos de pesquisa, variando conforme a abordagem de cada autor. Vergara propõe
dois critérios básicos para defini-los: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, pode-se classificar a presente pesquisa como descritiva, pois se
propõe a descrever características de profissionais que empregam o processo de
negociação no seu ambiente de trabalho, bem como estabelecer possíveis
correlações entre estilos de negociador (idade e gênero).
Quanto aos meios, essa pesquisa pode ser classificada como de campo, porque
coletará informações (dados primários) junto a indivíduos que participam ou já
participaram de negociações profissionais, referindo-se às suas auto-percepções
apoiadas em situações experimentadas. Posteriormente, os dados coletados foram
tabulados e organizados para fins de análise.
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA
O estudo tem como proposta pesquisar uma empresa de grande porte, do segmento
de energia, com cerca de 50 mil profissionais em seu quadro de colaboradores
permanentes e operando com unidades no Brasil e no exterior. Esta empresa está
expandindo suas atividades e passa por um intensivo processo de contratação de
54
profissionais, com e sem experiência anterior, e portando formação acadêmica em
uma grande multiplicidade de áreas.
Pelo grande porte e elevado número de colaboradores, bem como a variedade de
cargos e funções, não seria viável desenvolver uma análise que contemplasse toda
a população. Diante desse óbice, e considerando que a pesquisadora conhece bem
a estrutura da empresa, efetuou-se uma “seleção de elementos que o pesquisador
considera ser representativos da população” (VERGARA, 2007b, p. 51) que é objeto
deste estudo, caracterizando uma amostragem por tipicidade.
O critério de escolha dos respondentes foi a acessibilidade, ou seja, a facilidade de
contato, que se deu através do banco de dados da empresa pesquisada, a partir de
duas categorias funcionais: administradores e advogados.
Pelas condições descritas, a amostragem é não-probabilística, razão pela qual não
será possível generalizar os resultados: “as amostras não-probabilísticas não
garantem a representatividade da população” (MARTINS, 1994, p.40). Os resultados
refletirão, tão somente, o perfil da amostra escolhida, mas será possível efetuar
comparações e extrair ilações de resultados obtidos em outros estudos similares.
A questão de custos foi um outro ponto considerado na escolha da amostragem não
probabilística, pois nesta eliminam-se muitas despesas que são imprescindíveis na
condução de pesquisas com amostras probabilísticas. Em contrapartida, conforme já
mencionado anteriormente, os resultados podem conter vieses e incertezas que
tornam a qualidade da informação inferior à da amostragem probabilística.
Cabe explanar que a escolha dos dois grupos profissionais –administradores e
advogados- deu-se pelo fato de serem profissões em que a prática da negociação
ocorre cotidianamente, permeando de forma intensiva as suas atividades funcionais.
No tocante aos administradores, praticamente todos os atos de gestão implicam em
negociação. No que tange aos advogados, é a habilidade de negociar que
possibilita-lhes aprimorar a sua capacidade de fazer acordos. Além disso, a área
jurídica lida com contratos entre partes, dentre outras situações de potencial
55
conflituoso. Os advogados freqüentemente necessitam resolver situações
complexas, envolvendo disputas dentro de limites legais. Desta forma, a habilidade
de negociação assume grande importância no seu desempenho.
O universo estudado é composto de 1.804 colaboradores, sendo 1.231
administradores e 573 advogados, sem restrição de idade ou gênero. A amostra
pesquisada compõe-se de um grupo de 384 profissionais: 190 advogados e 194
administradores.
3.5 SELEÇÃO DE SUJEITOS DA PESQUISA
Sujeitos da pesquisa são definidos por Vergara (2007b) como “as pessoas que
fornecerão os dados” que o pesquisador necessita. Neste caso, os sujeitos da
pesquisa são advogados e administradores que trabalham na matriz brasileira da
empresa onde se desenvolveu o projeto de pesquisa, sem restrição de idade ou
gênero.
3.6 COLETA DE DADOS
Foi utilizado como instrumento de coleta de dados um questionário (Apêndices B, C
e D) disponibilizado em mídia eletrônica, com perguntas diretas e objetivas, e
orientações visando garantir respostas precisas e imparciais.
Atualmente, tornou-se possível adotar meios eletrônicos para envio e recebimento
de questionários, com grande ganho de tempo e sensível redução nos custos do
processo, principalmente pela eliminação do uso de material impresso.
Desta forma, a pesquisa foi operacionalizada pela Internet, inserindo-se os
questionários em um website especializado e enviando-se o link de acesso via
56
correio eletrônico, em mensagem-convite individual às pessoas selecionadas na
amostra (Apêndice A).
3.7 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método empregado –como qualquer outro- apresenta certas dificuldades e
limitações. Um dos fatores limitantes foi a seleção dos sujeitos. Não obstante o fato
de a pesquisadora ter acesso à listagem de todos os empregados da empresa-alvo,
o seu número (cerca de 50 mil), o tempo disponível para a pesquisa e os recursos
materiais com que contou a pesquisadora tornaram inviável aplicar o questionário à
totalidade dos sujeitos.
Desta forma, a idéia inicial de entrevistar funcionários foi descartada, pela dificuldade
e tempo necessários à sua materialização, o que tornaria inviável a sua prática. Foi
feito um primeiro recorte amostral, limitando-a aos administradores e advogados,
conforme explanado no item 3.4.
Outro fator de limitação desta pesquisa relaciona-se a um aspecto do método
utilizado, i.e., o fato de ter-se pedido aos respondentes para se auto-avaliarem. Em
um processo em que se tenta escalonar habilidades com base em critérios
vislumbrados pelos próprios avaliados, as respostas tendem ao próprio beneficio e
os critérios, adaptados às próprias necessidades, com visão critica distorcida.
Ainda que os entrevistados tenham uma boa percepção das suas emoções,
compreendendo-as e manejando-as adequadamente, pelo fato de conhecerem
teoricamente o comportamento correto que deve ser adotado em cada situação, a
auto-avaliação pode levar a respostas com um grau mais elevado de distorção.
A despeito de todas as limitações acima citadas, o método ensejou a obtenção de
um número significativo de informações e, conseqüentemente, permitiu análises e
ilações que poderão ter utilidade prática para as pessoas que ensinam ou trabalham
com a temática da negociação.
57
3.8 PROCEDIMENTO
O link de acesso ao questionário foi encaminhado via internet para os sujeitos
selecionados. A mensagem de encaminhamento esclarecia que se tratava de uma
pesquisa com vistas a uma dissertação de Mestrado, sendo determinado o prazo
para entrega das respostas e informado o tempo estimado para responder a todos
os quesitos (Apêndice A). O texto completo do questionário constitui os Apêndices B,
C e D.
As informações e o link que remetia ao questionário na Internet foram enviados por
correio eletrônico para 384 profissionais, grupo composto por 190 advogados e 194
administradores, correspondendo a 21,3% de um total de 1.804 profissionais
advogados e administradores listados no banco de dados da empresa. Deste total,
obteve-se 72 respostas, que correspondem a 4 % do total de profissionais dos 1.804
listados (ou 18,8% dos profissionais contactados).
Embora tivesse uma expectativa de resposta da ordem de 10%, a pesquisadora não
reputou como problemático o fato de ter obtido pouco menos da metade dessa
expectativa, principalmente porque se trata de um estudo não-probabilístico, no qual
o tamanho da amostra não influenciará na validação dos resultados.
O questionário é composto de três partes. A primeira delas levanta e verifica o perfil
do respondente, com perguntas sobre idade, gênero, tempo de experiência
profissional, naturalidade, escolaridade, para que tenhamos um retrato de seu
histórico pessoal. A última pergunta desta parte refere-se ao processo de
negociação; é indagado ao respondente se, em sua atividade profissional - práticas,
comerciais, de negócios, ou administrativas - participa de negociações (cf. definição
de Junqueira, 1998, reproduzida na página 14 desta tese (item 1.2). Em caso de
resposta negativa, a pesquisa foi interrompida nesse ponto.
Na segunda parte do questionário, são apresentadas duas tabelas para
preenchimento por opções, visando reconhecer o estilo de negociação predominante
no respondente. Estas tabelas foram adaptadas da obra de Wanderley (1998, p.110
58
apud JUNQUEIRA, 1998). Para evitar que os títulos dos pares de referência
influenciassem nas respostas, os mesmos foram retirados.
É importante ressaltar que, segundo Wanderley (1998), qualquer pessoa pode exibir,
ainda que em grau reduzido, algumas características dos demais estilos, daí
dizermos que a pesquisa aponta o estilo predominante em cada respondente.
A terceira parte do questionário consta de uma tabela contendo dez itens, a sua
descrição e uma escala para avaliação, com quatro graus ou níveis, onde o
respondente assinala uma categoria indicativa do seu comportamento.
O somatório dos graus atribuídos a cada pergunta indica o grau de flexibilidade do
indivíduo. A flexibilidade faz parte do repertório comportamental e, analisada
juntamente com o estilo, pode indicar a probabilidade de uma pessoa apresentar um
comportamento adequado ou inadequado diante de dada situação.
59
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 PERFIL DA AMOSTRA
Primeiramente, cabe ressaltar que nenhum dos 72 respondentes deixou lacunas nas
respostas da primeira parte do questionário, mas nove limitaram-se a responder
somente a esta primeira parte. Ressaltamos, também, que oito questionários
apresentaram estilos mistos, razão pela qual não foram incluídos nas análises de
estilo; constam, entretanto, da análise de flexibilidade. A seguir, são apresentados
os dados que compõem o perfil dos respondentes. É importante lembrar que os
resultados dizem respeito a esta amostra específica.
No que diz respeito ao gênero dos respondentes, há uma prevalência dos homens
em relação às mulheres. Ou seja, a maioria da amostra é composta pelo gênero
masculino (43 respondentes ou 60%), conforme demonstra a Figura 4.
Essa distribuição, em que as mulheres representaram 40% do total (29
respondentes), está coerente com a distribuição por sexo no universo de pessoas
convidadas a participar da pesquisa.
Figura 4 – Gênero da Amostra Fonte: Elaborada pelo autor
60
Dos respondentes, 31% têm nível superior (22 respondentes), 54% possuem
especialização (39 respondentes), 12% completaram o mestrado (9 respondentes) e
3% (2 respondentes) detém o título de doutor, conforme explicitado na Figura 5.
Nesse caso, não há como avaliar se há coerência entre tal distribuição e aquela que
decorreria da totalidade dos profissionais convidados a participar. É de bom alvitre
ressaltar que as cartas-convite foram endereçadas somente para profissionais com
nível superior completo.
Figura 5 – Grau de formação Fonte: Elaborada pelo autor
A Figura 6 demonstra a distribuição dos respondentes por faixa etária. Mais uma
vez, não foi possível dispor dessas informações com respeito à totalidade das
pessoas convidadas, mas somente em relação àqueles que efetivamente
responderam à pesquisa, pois só a informação de idade foi obtida nas respostas aos
questionários.
Figura 6 – Idade dos Respondentes Fonte: Elaborada pelo autor
61
A Figura 7 expõe a distribuição da amostra em relação aos anos de experiência no
mercado de trabalho. Há uma forte predominância de profissionais com menos de
dez anos de atuação profissional. Esse fato se explica pela estratégia da companhia
em relação à expansão dos seus negócios. Tal estratégia demandou forte
renovação do quadro de colaboradores, com a admissão de milhares de novos
funcionários nos últimos anos, parte deles em substituição aos que saíam da
empresa, e parte para ocupar os novos postos que emergiram da expansão dos
negócios.
51%
24%
25%
Tempo de experiência
Até 10 anosEntre 10 e 20 anosmais de 20
Figura 7 – Tempo de Experiência Fonte: Elaborada pela autora
Na base teórica desta pesquisa, ao apresentar o tema estilos identificou-se o modelo
proposto por Junqueira (1998) e foi descrito o conceito de flexibilidade. Na Figura 8,
estão elencadas as distribuições dos respondentes vis-à-vis os quatro estilos de
negociador expostos no Capítulo 12 da obra de Junqueira. O catalisador
apresentou-se muito forte em relação aos demais estilos pesquisados.
33%
13%17%
11%
26%
Estilos
CatalisadorApoiadorControladorAnalíticonão computados
Figura 8 - Estilos Fonte: Elaborada pelo autor
62
Finalmente, a Figura 9 reúne os dados consolidados de quatro níveis de
flexibilidade, conforme explanados no Capítulo 2.8.
Figura 9 – Flexibilidade Fonte: Elaborada pelo autor
A amostra pesquisada é, predominantemente, composta por homens (28
respondentes ou 60%), com idade média entre 31 e 50 anos (35 respondentes ou
49%) e grau de instrução em nível de especialização (39 respondentes ou 54%). Em
relação à experiência profissional, 51% dos respondentes (37) possuem até 10 anos
de vivência no mercado de trabalho.
Com respeito à escolaridade, considerando mestres e doutores, apenas 11
indivíduos se enquadrariam nessas classificações acadêmicas, sendo 8 mulheres e
3 homens.
O padrão de estilo dos negociadores da amostra é o catalisador, com flexibilidade
nível 3.
Considerando que pode haver uma relação entre nível de escolaridade e faixa
etária, a predominância de indivíduos com especialização e idade entre 31 e 50
anos pode ser indicativo de que os profissionais prosseguem em seus estudos após
o término do curso superior, visando à reciclagem e atualização de conhecimentos.
63
4.2 ESTILO PREDOMINANTE, POR GÊNERO E POR IDADE
O estilo catalisador predomina em ambos os gêneros – 16 homens e 8 mulheres -
(22% e 11%, respectivamente), embora com freqüência um pouco maior entre os
homens. As mulheres apresentam uma dispersão mais equilibrada entre os quatro
estilos do que o grupo masculino. Quanto aos homens, a predominância é de
catalisadores é mais acentuada, quase igualando o somatório dos outros três estilos.
Figura 10 – Estilo / Gênero Fonte: Elaborada pelo autor
Observa-se que, independentemente da faixa etária dos respondentes, o estilo
“catalisador” prepondera em relação aos demais (Figura 11).
Uma exceção ocorreu entre os (poucos) respondentes com mais de 50 anos, onde
se verificou uma distribuição quase uniforme dos quatro estilos.
64
Figura 11 - Estilos / Idade Fonte: Elaborada pelo autor
Relativamente à flexibilidade, o nível 3 é marcante em ambos os gêneros, ainda que
nas mulheres os valores encontrados no nível 3 quase se igualem aos do nível 2.
Nota-se a ausência do grau 1 entre as mulheres.
Pode decorrer de uma maior valorização das relações interpessoais por parte delas.
65
Figura 12 - Flexibilidade / Gênero Fonte: Elaborada pelo autor
Quanto à idade, notou-se que em todos os grupos prevaleceram os níveis 3 e 4, de
forma mais acentuada nos grupos com idade superior a 30 anos. Este resultado
pode ensejar a interpretação - válida tanto para homens como para as mulheres –
de que todos (as) apresentam comportamentos mais flexíveis à medida que
amadurecem e consolidam os conhecimentos adquiridos ao longo da carreira.
Figura 13 – Flexibilidade/ Idade Fonte: Elaborada pleo autor
66
4.3 ANÁLISE DE ESTILOS E FLEXIBILIDADE, POR FAIXA ETÁRIA E GÊNERO
Abaixo, serão apresentados e comparados os resultados consolidados agrupados
pela combinação de grupos de idade e gênero (Tabelas 1, 2, 3 e 4). As
consolidações foram feitas com base nos dados obtidos na pesquisa – ver Quadro
Dados de gênero e faixa etária – Apêndice E.
67
Tabela 1a - Estilos e faixa etária - valores
Estilos¹ Catalisador Apoiador Controlador Analítico Só parte 1 Estilo misto Catalisador Apoiador Controlador
Total geral 33 16 3 8 6 6 4 20 8 6 4
Grupos de idadeaté 30 anos 12 2 1 6 3 1 2 9 7 1 1entre 31 e 50 anos 18 11 2 2 3 4 2 9 1 5 151 anos ou mais 3 3 1 2 2
(1) Neste total não foram computados os estilos mistos e os que só responderam a primeira parte do questionário. Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
Tabela 1b - Estilos e faixa etária - percentuais
Estilos¹ Catalisador Apoiador ControladorAnalítico Só parte 1 Estilo misto Catalisador Apoiador Controlador Analítico
Total geral 46% 22% 4% 11% 8% 8% 6% 28% 11% 8% 6% 3%
Grupos de idadeaté 30 anos 17% 3% 1% 8% 4% 1% 3% 13% 10% 1% 1%entre 31 e 50 anos 25% 15% 3% 3% 4% 6% 3% 13% 1% 7% 1% 3%51 anos ou mais 4% 4% 1% 3% 3%
(1) Neste total não foram computados os estilos mistos e os que só responderam a primeira parte do questionário. Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
68
Tabela 2a - Flexibilidade e faixa etária - valores
Flexibilidade² 1 2 3 4 Só parte 1 1 2 3 4 Só parte 1
Total geral 37 1 4 26 6 6 24 9 10 5 5
Grupos de idadeaté 30 anos 14 1 2 9 2 1 10 6 2 2 3entre 31 e 50 anos 20 2 15 3 4 10 2 5 3 151 anos ou mais 3 2 1 1 4 1 3 1
(2) Neste total não foram computados os que só responderam a primeira parte do questionário. Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
Tabela 2b - Flexibilidade e faixa etária - percentuais
Flexibilidade² 1 2 3 4 Só parte 1 1 2 3 4 Só parte 1
Total geral 51% 1% 6% 36% 8% 8% 33% 13% 14% 7% 7%
Grupos de idadeaté 30 anos 19% 1% 3% 13% 3% 1% 14% 8% 3% 3% 4%entre 31 e 50 anos 28% 3% 21% 4% 6% 14% 3% 7% 4% 1%51 anos ou mais 4% 3% 1% 1% 6% 1% 4% 1%
(2) Neste total não foram computados os que só responderam a primeira parte do questionário. Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
69
Tabela 3a – Experiência profissional e faixa etária - valores
Experiência profissional até 10 anos 10 a 20 anos > 20 anos até 10 anos 10 a 20 anos > 20 anos
Total geral 43 22 9 12 29 15 8 6
Grupos de idadeaté 30 anos 15 13 2 13 11 2entre 31 e 50 anos 24 9 7 8 11 4 6 151 anos ou mais 4 4 5 5
(1) Neste total não foram computados os estilos mistos e os que só responderam a primeira parte do questionário. Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
Tabela 3b – Experiência profissional e faixa etária - percentuais
Experiência profissional até 10 anos 10 a 20 anos > 20 anos até 10 anos 10 a 20 anos > 20 anos
Total geral 60% 31% 13% 17% 40% 21% 11% 8%
Grupos de idadeaté 30 anos 21% 18% 3% 18% 15% 3%entre 31 e 50 anos 33% 13% 10% 11% 15% 6% 8% 1%51 anos ou mais 6% 7% 7%
Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
MulheresHomens
70
Tabela 4a – Grau de escolaridade e faixa etária - valores
Grau de instrução Superior Especialização Mestrado Doutorado Superior Especialização Mestrado Doutorado
Total geral 43 15 25 3 29 7 14 6 2
Grupos de idadeaté 30 anos 15 5 9 1 13 4 7 2entre 31 e 50 anos 24 8 14 2 11 3 7 151 anos ou mais 4 2 2 5 3 2
Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
Tabela 4b – Grau de escolaridade e faixa etária - percentuais
Grau de instrução Superior Especialização Mestrado Doutorado Superior Especialização Mestrado Doutorado
Total geral 60% 21% 35% 4% 40% 10% 19% 8% 3%
Grupos de idadeaté 30 anos 21% 7% 13% 1% 18% 6% 10% 3%entre 31 e 50 anos 33% 11% 19% 3% 15% 4% 10% 1%51 anos ou mais 6% 3% 3% 7% 4% 3%
Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
Homens Mulheres
71
a) Grupo com até 30 anos de idade
Nesta faixa etária, a amostra incluiu quinze homens e treze mulheres. Para efetuar a
análise de estilos, não foram considerados sete profissionais desta faixa etária que
só responderam às questões de sexo e idade (quatro deles) e estilos mistos (sete).
Para a análise da questão da flexibilidade, não foram considerados quatro
respondentes - aqueles que só responderam às questões de sexo e idade.
Nas mulheres jovens, predominou o estilo catalisador (7 respondentes - 10%) e grau
de flexibilidade 2 (6 respondentes - 8%). O grau 2 indica pessoas que tendem a agir
de maneira tradicional. Associado ao estilo catalisador – que está mais voltado para
o global – pode apresentar um desempenho razoável naquelas situações em que
padrões e regras estejam bem definidos.
Para os profissionais jovens do gênero masculino, o estilo dominante é o controlador
(6 respondentes - 8%) e o grau de flexibilidade, 3 (9 respondentes - 13%). Em
síntese, este nível de flexibilidade integra polaridades, como conceder/exigir,
falar/ouvir, com boa probabilidade de ter um desempenho favorável em situações de
tensão. A pessoa com grau 3 atenua as características básicas do controlador
(formal/dominante), podendo apresentar comportamentos adequados,
independentemente do estilo.
Dentre as mulheres respondentes, 15% (11 respondentes) têm experiência
profissional de até 10 anos, sendo que 10% delas (7 respondentes) com grau de
instrução equivalente à especialização.
Dentre os homens, 18% (13 respondentes) têm experiência profissional de até 10
anos. O grau de instrução com maior incidência foi, também, a especialização – 13%
(9 respondentes).
72
Estes números confirmam a percepção de que os mais jovens buscam enriquecer
sua qualificação pessoal, muito provavelmente pelo fato de a associarem à
empregabilidade24.
b) Grupo com idade entre 31 e 50 anos
Nessa faixa etária houve um total de 35 respondentes. Predominaram respostas
masculinas – 24 homens contra 11 mulheres (33% contra 15% de mulheres,
respectivamente). Para efetivar a análise de estilos, não foram consideradas seis
pessoas desta faixa etária que só responderam às questões de sexo e idade (cinco)
ou que apresentaram estilos mistos (três). Para análise em flexibilidade, não foram
considerados cinco respondentes (que só preencheram as questões de sexo e
idade).
Nos homens, sobressai o estilo catalisador (11 respondentes - 15%) e grau de
flexibilidade 3 (15 respondentes - 21%). Como já informado no item anterior, o
indivíduo com grau 3 de flexibilidade possui um repertório de comportamentos mais
variado, com capacidade de ter um desempenho adequado em diferentes situações,
independentemente do estilo.
Para elas, o estilo que mais aparece é o apoiador (5 respondentes - 7%) e 3, o grau
de flexibilidade predominante (5 respondentes - 7%). Este grau de flexibilidade,
conforme já explanado, integra polaridades como conceder/exigir, falar/ouvir, com
boa probabilidade de resultar em desempenho favorável em situações de tensão, já
que atenua as características básicas dos estilos, podendo apresentar
comportamentos adequados e contextualizados para cada caso.
Com relação à experiência profissional das mulheres, 8% das respondentes (6
mulheres) declararam experiência no mercado de trabalho entre 10 e 20 anos, e
também aqui predomina a especialização como grau de instrução mais pregnante:
10% (7 mulheres). 24 Empregabilidade: qualidade do que ou de quem é empregável; possibilidade de ser empregado. Houaiss online. Disponível em: http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=empregabilidade&stype=k. Acesso em dezembro de 2007.
73
Dentre os homens, 13% (9 respondentes) têm experiência profissional de até 10
anos. A maior incidência no grau de instrução é o nível de especialização, com 19%
(14 respondentes).
Aqui, novamente se evidencia a similaridade entre os gêneros. O maior índice em
especialização nesta faixa etária sugere um processo de aprendizado contínuo, ou
seja, um indivíduo disposto a adquirir novos conhecimentos e habilidades pessoais
ao longo da sua trajetória de vida.
c) Grupo com idade acima de 50 anos
Esta faixa teve baixa participação de ambos os gêneros. Apenas 9 dos
respondentes tinham 50 anos ou mais ( ou 13% do total), dos quais 4 (6%) eram
homens e 5 (7%), mulheres.
Analisando apenas a faixa etária, e descontados do total os que só responderam às
questões referentes a sexo e idade, e/ou apresentaram estilos mistos, 2 mulheres
(3%) enquadraram-se no estilo controlador e 3 homens (4%), no estilo catalisador.
Em flexibilidade, ambos os gêneros tiveram o grau 3 como predominantes (3
mulheres ou 4% e 2 homens ou 3%).
As características da flexibilidade grau 3 já foram expostas, sendo vital a capacidade
de atenuar a influência dos estilos. É interessante observar que, embora havendo
ocorrências no grau 4, os percentuais não foram expressivos. Ou seja,
aparentemente, experiência e escolaridade não são variáveis por si só
determinantes da ampliação da capacidade de perceber oportunidades nas
situações de mudança (típico do grau 4) ou de estar aberto(a) a novas idéias.
74
5 CONCLUSÕES O trabalho de pesquisa teve o intuito identificar os estilos de negociador em
profissionais administradores e advogados do quadro permanente de colaboradores
de uma empresa de energia, à luz da classificação de estilos proposta por Junqueira
(1998). Adicionalmente, buscou-se identificar possíveis ligações entre estilos e
idade, estilos e gênero e grau de flexibilidade pregnante no negociador brasileiro.
Os resultados da pesquisa mostraram ser possível utilizar esta classificação como
parte de uma metodologia para a aplicação de treinamentos e técnicas específicas
para aprimorar as competências de seus profissionais, servindo de apoio na
estratégia de gestão de conhecimento e de pessoas de uma organização.
Neste capítulo, apresentam-se os principais resultados, interligando-os com os
objetivos descritos no item 1.3.
a) Identificar o estilo de negociador predominante em uma empresa de
energia.
A Tabela 5, baseada na obra de Junqueira (1998, p.55), refere-se a uma
amostragem obtida a partir de seminários, palestras e atividades de consultoria por
ele executadas no período de 1982 a 1998. Esta tabela apresenta uma distribuição
entre os estilos menos acentuada do que as obtidas na presente pesquisa, conforme
demonstradas na Figura 8.
Tabela 5 - Estilos de Junqueira
Fonte: Junqueira (1998)
75
Os resultados apontam para diferenças no estilo preponderante. Nos estudos de
Junqueira (1998), o estilo analítico é o que apresenta maior incidência, enquanto
que a presente pesquisa revelou predominância para o estilo catalisador. Cabe
ressaltar que há falta de informações mais detalhadas sobre a metodologia e
procedimentos utilizados pelo autor para definir a sua amostragem, fato que pode ter
influído nessa discrepância de resultados.
Neste particular, é digno de nota o fato de Junqueira ter efetuado a sua pesquisa
antes de o fenômeno da globalização, assumisse suas feições atuais. Somente nas
duas últimas décadas, a negociação tem sido objeto de estudo no Brasil. Este
pormenor pode indicar que o próprio mercado, além das transformações ocorridas
nos últimos anos no mundo dos negócios, proporcionou o surgimento de uma nova
dinâmica laboral, incitando os indivíduos a buscarem mais sistematicamente o
desenvolvimento pessoal, a reverem comportamentos e a aprimorarem suas
competências e habilidades interpessoais. Tudo isso pode ter impactado na geração
de um novo perfil de distribuição desses profissionais com respeito aos estilos de
negociação.
Embora não seja objeto desta pesquisa avaliar a influência do tempo de experiência,
a vivência profissional do inquirido é outra característica que pode ter influência no
estilo.
b) Identificar possíveis ligações entre estilo/idade e estilo / gênero
Não foi encontrada diferença significativa entre estilos, quando confrontados com os
parâmetros de gênero e faixa etária.
Sobre a questão de gênero, as conclusões da pesquisa estão de acordo com
diversas citações na bibliografia pesquisada. Shell (2001, p.306), por exemplo, cita
um estudo realizado com um grupo de 210 participantes em que foi aplicado o
Instrumento Conflito Thomas-Killman25. O grupo era composto metade por
25 TKI – Thomas – Kilmann Conflict Mode Instrument. Mede as tendências comportamentais numa situação de conflito, que muitas vezes passam despercebidas pelas pessoas, e que podem levar a resultados positivos ou negativos.
76
estudantes e metade por funcionários de empresas. Os resultados mostraram que
havia diferenças entre os estudantes não formados – os homens optando por
caminhos competitivos para lidar com conflitos interpessoais – porém estas
diferenças desapareceram no grupo de pessoas que trabalhavam.
Fowler (2000, p. 21) sugere que podem ocorrer influências inibidoras de gênero,
raça ou idade entre duas pessoas que estão negociando; entretanto devem ser
dissociadas de incidentes específicos da negociação. Para o autor, o
comportamento apresentado por alguns homens pode variar entre dois extremos –
grosseria direta ou dissimulada até um descaso ofensivo - provavelmente mais
ligados a discriminação.
É interessante mencionar que alguns autores consideram a questão do poder –e
não o recorte do gênero- como o mais forte parâmetro determinante das diferenças
na maneira de negociar. Ou seja, quando homens e mulheres negociam a partir de
bases de poder semelhantes, não haveria diferenças significativas em seus estilos.
Um ponto importante é a questão da atitude, que difere entre homens e mulheres.
Segundo Oliveira (2005, p.17), depois de encerrado o processo de negociação, as
mulheres administradoras tendem a ficar menos satisfeitas com o seu desempenho
que os homens, ainda que os resultados por elas obtidos sejam semelhantes
àqueles atingidos pelos negociadores do gênero masculino.
c) Grau de flexibilidade pregnante
A Tabela 6, de Junqueira (1998, p. 58), mostra a distribuição dos níveis de
flexibilidade no Brasil, obtida em pesquisas realizadas nas mesmas condições da
Tabela 2.
77
Tabela 6 - Distribuição dos níveis de flexibilidade no Brasil
Fonte: Junqueira (1998)
A Tabela 6 mostra que 71% das pessoas pesquisadas encontram-se nos níveis de
baixa flexibilidade – 1 e 2. Contraditoriamente, encontramos 65% de indivíduos nos
níveis de alta flexibilidade – 3 e 4.
Como já foi dito, flexibilidade é uma questão vinculada ao desenvolvimento pessoal,
amadurecimento e alfabetização emocional. A pessoa flexível é aquela que sabe
muito bem identificar objetivos relevantes e manter o foco (WANDERLEY, 1998).
Entretanto, embora haja evidências da influência da emoção na flexibilidade, o
aspecto emocional pode ser relevante, afetando a dimensão comportamental. O
professor Leonard Greenhalgh, professor de administração, gestão de
relacionamentos e negociação na Tuck School of Business, nos Estados Unidos,
estuda há 25 anos a influência dos aspectos emocionais em uma negociação.
Abaixo está transcrito o quadro onde estão listadas as principais diferenças
comportamentais dos gêneros quando sujeitos à ansiedade por ele observadas.
HOMENS MULHERES
Angustiam-se quando percebem que estão a ponto de perder um
bom acordo
Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas porque valorizam relacionamentos de
longo prazo
São mais competitivos e presos aos aspectos formais e visíveis envolvidos em uma negociação
Conseguem identificar no gestual do interlocutor se ele está mais receptivo ou não a
uma proposta
Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que não
estava em seu script. Nessa hora, tendem a ficar mais agressivos ou evasivos
A ansiedade toma conta delas quando percebem que os sinais
do interlocutor são desencontrados ou se percebem que ele está jogando para obter
vantagem Quadro 5 - Principais diferenças comportamentais dos gêneros Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Leonard Greenhalgh
78
A maior ou menor flexibilidade poderia estar relacionada à ansiedade das partes
envolvidas, introduzindo reações inesperadas na negociação.
Complementarmente, é de bom alvitre frisar que, pelo fato de testar a consistência e
a aplicabilidade de idéias, conceitos de negociação, e da teoria de estilos,
comparando os resultados obtidos com o perfil de negociadores identificados em
trabalhos já divulgados, esta pesquisa poderá motivar a utilização desta metodologia
pela organização estudada, ampliando-a, seja com a participação de um maior
número de respondentes, seja pela análise dos dados sob diferentes recortes.
Por meio da revisão de literatura, percebe-se que a amostragem não probabilística
pode ser usada em pesquisas acadêmicas e pesquisas de mercado trazendo
contribuições aos estudos nos quais ela é empregada, desde que seja utilizada em
determinadas situações e suas limitações sejam consideradas.
Mas é preciso ratificar para os pesquisadores e demais usuários da pesquisa que
esse método possui inúmeras limitações, sendo inferior à amostragem probabilística
em termos de precisão de resultados.
5.1 TRABALHOS FUTUROS
No decorrer da pesquisa bibliográfica desta dissertação, muitas vezes deparou-se
com a oferta de vários cursos e técnicas para negociação. A atualidade do assunto é
grande, a negociação é uma atividade contínua nos grupos e organizações, faz
parte do processo decisório estratégico de uma organização. Entretanto, são
encontradas poucas referências a novas pesquisas ou estudos. A pesquisadora
encontrou muita dificuldade para obter dados passíveis de uso em análises
comparativas e/ou mais aprofundadas.
Com efeito, a ausência de estudos detalhados sobre o assunto com dados da
realidade brasileira não permitiu um aprofundamento maior, tampouco análises
comparativas mais amplas, ou interpretações com mais nuances dos resultados
79
obtidos. Na realidade, praticamente todas as pesquisas existentes compõem bancos
de dados particulares, com acesso não liberado.
As referências encontradas, na sua maioria, são de pesquisas feitas em outros
países, dizendo respeito a outras culturas. Desta forma, seria interessante o estudo
mais detalhado de estilos de negociação, à luz da cultura brasileira para suprir esta
lacuna.
Para maior compreensão do tema, tão vinculado à gestão de pessoas e considerado
um fator critico para gestores e líderes, sugere-se um aprofundamento dos estudos
relacionados à influência de variáveis sociais, como as utilizadas nesta pesquisa,
assim como das influências regionais e culturais.
Propõe-se também, para uma futura pesquisa, aplicar esta metodologia para um
grupo de funcionários em momentos diferentes de sua carreira, de maneira que seja
possível determinar se ocorrem mudanças de nível de flexibilidade no passar do
tempo e verificar se o estilo é, realmente, imutável como afirma Junqueira (1998).
Espera-se que o conhecimento obtido na utilização desta metodologia possa ser útil
na elaboração de programas de treinamento que visem desenvolver nos
profissionais a capacidade estratégica, tática e operacional na condução de
negociações e na administração de conflitos e nos seus desdobramentos em
diferentes ambientes de atuação.
80
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83
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APÊNDICES
APÊNDICE A - Carta de encaminhamento da pesquisa
Convido-o(a) a fazer parte deste projeto de pesquisa. As suas respostas me
ajudarão a elaborar a dissertação, que versa sobre negociação. Pretendo realizar
um estudo sobre perfil de negociadores, bem como traçar um comparativo entre
estilos e recortes de gênero e idade.
As informações serão tratadas confidencialmente e utilizadas para fins
exclusivamente acadêmicos.
A pesquisa é eletrônica e as respostas lhe tomarão cerca de 10 minutos. Não há
respostas "certas" ou "erradas": responda de maneira sincera, sempre do ponto de
vista da sua experiência pessoal.
A recepção dos questionários será finalizada no dia 14 de março de 2008. Se
possível, responda antes do dia 7 de março de 2008.
Agradeço desde já a sua colaboração e coloco meu endereço eletrônico à
disposição para dúvidas e solicitação dos resultados. Abaixo, segue o link que
remete diretamente para as três páginas da pesquisa:
Maria do Carmo
email: [email protected]
pesquisa:
http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=6CrTk_2fKgvWvsCePhGBdphg_3d_3d
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APÊNDICE B –Questionário – Parte 1
1. Dados Pessoais
1. Nacionalidade
2. Naturalidade
3. Sexo
Feminino Masculino 4. Idade
até 30 31 a 50 mais de 50
5. Tempo de experiência profissional
até 10 anos
entre 10 e 20 anos
mais de 20 anos
6. Grau (mais elevado) de instrução (completo)
Superior
Especialização
Mestrado
Doutorado
7. Na sua atividade profissional, participa(va) de negociações? Define-se negociação como "...um processo através do qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para um possível acordo".(L.A.Costacurta)
Sim
Não
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APÊNDICE C - Questionário –Parte 2
2. Habilidades Comportamentais
Para cada par de características, escolha dois valores. A soma da linha deve ser igual a 1 (0,8 e 0,2, por exemplo). Responda o que se aplica a você e não o que acha "certo" ou mais desejável para você.
1. Questionário A
A B
Rapido(A) / Paciente(B) Competitivo(A) / Não competitivo(B)
Ostensivo(A) / Reservado(B)
Toma iniciativa(A) / Espera ser solicitado(B)
Busca(A) / Evita(B)
Ativo(A) / Reativo(B)
Dominante(A) / Complacente(B)
Forte(A) / Suave(B)
Categórico(A) / Ponderado(B)
Pró-ativo (A) / Reflexivo(B)
2. Questionário B
A B
Metódico(A) / Impulsivo(B)
Retraido(A) / Descontraido(B)
Autocontrolado(A) / Espontâneo(B)
Distante(A) / Acessível(B)
Realista(A) / Sonhador(B)
Difícil de conhecer(A) / Fácil de conhecer(B)
Voltado para sí(A) / Voltado para fora(B) Oculta sentimentos(A) / Expressa sentimentos(B)
Frio(A) / Caloroso(B)
Racional(A) / Emocional(B)
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APÊNDICE D - Questionário – Parte 3 3. Flexibilidade
Instruções: Atribua graus para cada característica. Grau 4 se a característica (afirmação) for sempre ou quase sempre verdadeira. Grau 1 se a característica (afirmação) for sempre ou quase sempre falsa. Graus 2 ou 3 para posições intermediárias
1. Questionário
Grau
Estar aberto a mudanças de modo construtivo e não defensivo
Adaptar-se as exigências da situação e do ambiente (não ter hábitos arraigados)
Conviver e tirar proveito das incertezas, indefinições e ambigüidades
Estar aberto a negociação (tudo é negociável) Estar preocupado em integrar os aspectos referentes as pessoas (relacionamento) e ao trabalho (resultados)
Manifestar ou conter suas expressões emocionais (sentimentos) adequadamente
Compartilhar informações (falar x ouvir) conforme a situação requer (saber como e quando dizer SIM e NÃO)
Saber lidar com diferenças individuais e comportamentos defensivos
Buscar o atendimento das necessidades mútuas (ganhar e deixar ganhar)
Confiar e ser confiável
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APÊNDICE E
RESPONDENTES PERCENTUALAté 30 anos 28 39%
Idade Entre 31 e 50 anos 35 49%51 anos ou mais 9 13%TOTAL 72 100%
Sexo Masculino 43 60%Feminino 29 40%TOTAL 72 100%Superior 22 31%
Grau de instrução Especialização 39 54%Mestrado 9 13%Doutorado 2 3%TOTAL 72 100%
Experiência profissional Até 10 anos 37 51%Entre 10 e 20 anos 17 24%mais de 20 18 25%TOTAL 72 100%Catalisador 24 33%Apoiador 9 13%
Estilo¹ Controlador 12 17%Analítico 8 11%TOTAL 53 74%Nível 1 1 1%
Flexibildade² Nível 2 13 18%Nível 3 36 50%Nível 4 11 15%TOTAL 61 85%
Fonte: Pesquisa de Mestrado - Tema: negociação - 2008
¹ total não inclui 8 estilos mistos e 11 que só respoderam a parte 1 do questionário (APÊNDICE B)² total não inclui 11 que só respoderam a parte 1 do questionário (APÊNDICE B)
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