Maria Terezinha Angeloni

Universidade Federal de Santa Catarina

Maria Terezinha Angeloni www.angelggc.hpg.com.br



O que é uma equipe?

- Grupo de pessoas atuando juntas

- Qualquer grupo de pessoas que necessitam umas das outras para alcançar resultados

Interação entre o homem de empresa e de informática



Energia das equipes em que seus membros atuam individualmente




Energia das equipes em que seus membros atuam na busca de atingir os objetivos comuns




A conversa tem sido considerada como o processo nuclear à

mudança e base para o processo decisório e integração das equipes de trabalho nas organizações. Souza




O trabalho em equipe requer a prática do diálogo e da discussão,

as duas formas pelas quais as equipes conversam. Senge




O diálogo e a discussão são potencialmente

complementares, mas a maioria das equipes não conseguem

fazer a distinção entre os dois e passar conscientemente de um

para o outro. Senge




No diálogo- ocorre a explanação livre e criativa de questões complexas e delicadas, onde cada um “escuta” as idéias do outro, sem manifestar sua opinião.

Na discussão- são apresentadas e defendidas diferentes opiniões, buscando-se sempre a melhor idéia para apoiar as decisões que devem ser tomadas na ocasião.




Diálogo- No diálogo, a equipe analisa questões complexas sob diferentes

pontos de vista, comunicando suas idéias livremente.

- O resultado é uma análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião individual.

- A finalidade do diálogo é revelar a incoerência do nosso pensamento.

- O diálogo é uma maneira de ajudar as pessoas a enxergarem a natureza representativa e participativa do pensamento e a reconhecerem sua incoerência.

- No diálogo as pessoas começam a notar a natureza coletiva do raciocínio. Senge




Assim sendo:

O aprendizado coletivo é vital para realizar o potencial da inteligência

humana e organizacional. Através do diálogo as pessoas podem ajudar umas as outras a perceberem as incoerência das

idéias, o que tornará o raciocínio coletivo cada vez mais coerente. Senge




Discussão

- A discussão sugere algo como um jogo de pingue-pongue onde ficamos rebatendo a bola de um lado para o outro.

- Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob diferentes pontos de vista.

- Este é um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo é “vencer”, o que significa fazer com que a idéia seja aceita pela equipe.

- Entretanto, a fixação em vencer não é compatível com a necessidade de se dar prioridade à coerência e à verdade.Senge




Equilíbrio entre diálogo e discussão

No trabalho e no aprendizado em grupo, a discussão é a contrapartida necessária do diálogo:

- Numa discussão, diferentes idéias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa boa análise da situação como um todo.

- No diálogo, diferentes idéias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia.

- Na discussão decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são analisadas. Senge




Equilíbrio entre diálogo e discussão

- Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar decisões, é necessário que haja discussão-

idéias alternativas são avaliadas e a de maior preferência é selecionada (pode ser uma das

alternativas iniciais ou uma nova idéia que emergiu da discussão). Quando produtiva, a discussão converge

para uma conclusão. Por outro lado, o diálogo é divergente; ele não busca o acordo, mas um controle maior das questões complexas. Senge




- Os integrantes da equipe que tem por hábito o diálogo passam a compreender melhor a singularidade do ponto de vista de cada um.

- Eles aprendem a dominar a arte de manter uma posição, ao invés de “serem mantidos pelas suas posições”.

- Quando acham apropriado defender um ponto de vista, fazem-no com maior delicadeza e menos rigor, ou seja, sem colocar o “vencer como prioridade”.

- As técnicas que permitam o desenvolvimento do diálogo são as mesmas que podem tornar as discussões produtivas em lugar de destrutivas, e são a inquirição e a reflexão vistas em modelos mentais. Senge




Surgindo a discussão hábil

Na busca da construção de um sentido compartilhado dentro das equipes pondera-se:

- as pessoas “discutem” para vencer;

- a discussão tradicional é perigosamente orientada para a argumentação defensiva;

- elas atiram idéias umas contra as outras para ver as idéias que são mais fortes.

Senge




É um modo triste de conduzir trabalhos em equipe:

- prejudica o aprendizado em equipe;

- as idéias e soluções raramente obtém a consideração que merecem;

- elas são julgadas em função de quem as disse. Senge




A discussão hábil consiste no continuum entre o diálogo e a discussão “crua” impregnada de argumentação defensiva

debate rude

discussão polidadiscussão hábil

diálogo

M ais convencional M ais sintonizado com asfontes de pensam ento dogrupo e trazendo-as àsuperfície




Protocolo para discussão hábil:

Certifique-se do que você espera realizar na discussão perguntando a você mesmo

• Qual a minha intenção?

• Estou disposto a ser influenciado?

• Se não está qual é o propósito da conversação?

• Seja claro quanto ao que você quer e não iluda os outros quanto às suas intenções. Senge

1- Preste atenção em suas intenções:




2- Equilibre argumentação com inquirição:

- na maioria das equipes, o pêndulo entre argumentação defensiva e inquirição tem pendido mais para o lado da argumentação;

- algumas equipes se orgulham-se de desafiar umas as outras;

- na realidade elas não se desafiam de nenhum modo significativo;

- elas simplesmente se defrontam uma tentando superar a outra com trivialidades;

- outras equipes orgulham-se do modo construtivo como lidam com a confrontação. Senge




3- Construa sentido compartilhado:

- todas as palavras são símbolos, e como tais, são abstrações;

- elas têm sentidos diferentes para pessoas diferentes;

- confira o sentido das palavras.

Questione, por exemplo:

- “ Você disse”: faça o necessário, mas o que é necessário? Senge




4- Use a consciência da própria individualidade como recurso:

- Pergunte a você mesmo, nos momentos em que esteja confuso, furioso, frustrado...

- O que estou pensando? (pausa)

- O que estou sentindo? (pausa)

- O que quero neste momento?

Senge




5- Explore os impasses:

- pergunte a você mesmo- em que concordamos, e em que discordamos?

- as fontes de discordância se dividem em quatro categorias:

- Fatos- o que aconteceu exatamente? Quais são os “dados”

- Métodos- como deveríamos fazer o que precisamos fazer?

- Metas- qual é o nosso objetivo?

- Valores- por que achamos que isso deve ser feito desse modo em particular? Em que acreditamos?

Senge




5- Explore os impasses:

- Três passos em particular poderão ajudar

- escute idéias como se fosse a primeira vez. Esforce-se para ser aberto a novas idéias;

- considere o modelo mental de cada pessoa como uma peça de um quebra cabeça maior. Olhe a situação do ponto de vista da outra pessoa;

- Pergunte a você mesmo (e a todo mundo mais)- o que precisamos fazer para avançar?

Senge




Exercício de aplicação da teoria a prática:

Qual a importância da discussão hábil no trabalho em equipe entre o homem de empresa e o homem de informática?

Qual a postura a ser adotada por cada um dos seus integrantes no desenvolvimento de um sistema de informação?




Outras formas de trabalhar a interação humana

• Habilidades de reflexão e inquirição

• Técnicas: escada da inferência e a coluna da esquerda

• Resistências a mudanças: crenças e valores




• Habilidades de reflexão – consiste em desacelerar nossos processos de pensamento para ficarmos mais conscientes de como formamos nossos MODELOS MENTAIS.

• Habilidades de inquirição – consiste em manter conversações onde abertamente compartilhamos visões e desenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos uns dos outros Senge





AO DEFENDER SUA OPINIÃO

• Exponha seus argumentos com clareza

AO QUESTIONAR A OPINIÃO ALHEIA

• Exponha seus argumentos com clareza

• Incentive os outros a analisar suas idéias

• Incentive ou outros a expor suas opiniões

• Questione as opiniões que diferem da sua

• Cite os dados nos quais seus argumento são baseados

• Não se dê ao trabalho de fazer perguntas se não estiver interessado na resposta




QUANDO CHEGAR A UM IMPASSE:

• Pergunte que dados ou que lógica poderia fazê-lo mudar de opinião

• Pergunte se existe alguma maneira pela qual vocês poderiam planejar juntos uma experiência que trouxesse novas informações




QUANDO ESTIVEREM HESITANTES EM EXPRIMIR SUAS OPINIÕES OU

EXPERIMETAR IDÉIAS ALTERNATIVAS:

• Incentive o pensar em voz alta sobre o que estaria dificultando a conversação;

• Se existe um desejo mútuo de superar os empecilhos, planejem em conjunto uma maneira de fazê-lo.




O QUE VOCÊ PODE FAZER COM ISSO?

• Você pode aprender muito sobre como suas respostas poderiam ser melhores, analisando diretamente o problema.

• Você também poder se perguntar: o que me fez “realmente” sentir e pensar deste jeito?

• Quais foram minhas intenções? O que eu estava tentando alcançar?

• Eu consegui alcançar os resultados que esperava?




O que você vê nesta imagem?



• Escada de inferência – é uma trilha mental comum de abstração crescente, que muitas vezes leva a crenças mal

orientadas. A escada de inferência retrata os enlaces reflexivos explicando porque a maioria das pessoas não lembra de onde

vieram seus pontos de vista mais profundos.




ESCADA DA INFERÊNCIA

PraticoAções

AdotoCrenças

TiroConclusões

AdicionoSentidos

FaçoPressupostos

Seleciono“Dados”

“Dados” eExperiências Observáveis



• Coluna de esquerda – revela a maneira pela qual manipulamos

situações a fim de não enfrentarmos o que realmente

pensamos e sentimos, impedindo desta maneira que uma situação

contraprodutiva melhore.




COLUNA DA ESQUERDA

O QUE É DITOO QUE ESTOU

PENSANDO




RESISTÊNCIA A MUDANÇA - CRENÇAS E VALORES

• “É a constelação de preferências, aversões, ponto de vista, deveres, inclinações internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de associação que determinam a cisão de mundo de uma pessoa” (Spranger)

Quando se propõem uma mudança:- implica mudar seus valores- implica alterar a zona de conforto

• Esta desestabilização cria resistência

• Cabe ao líder propor mudanças considerando os valores do grupo

• Constituem a ideologia do grupo




AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS

aprender a ouvir inquirição reflexão práticas do diálogo escala de inferência coluna de esquerdametáforas e analogias





-Fale sobre a escada de inferência e a coluna de esquerda exemplificando situações vivenciadas.




Nem sempre os homens de empresa manifestam com clareza suas necessidades, os homens de

informática devem observá-los em ação, abandonando atitudes

defensivas e estando abertos a críticas (GARVIN, apud Pereira).







Dificuldade do homem de empresa de declarar suas necessidades explicitamente:

- a indefinição do HE referente aos requisitos desejados;

- desconhecimento do HI referente tanto a características computacionais quanto a peculiaridades da interação homem-máquina;

- O HI ao dominar o ambiente informacional, dá um enfoque técnico ao uso da informação, distanciando-se dos aspectos humanos;

- diferença de domínios de conhecimento. (Pressman apud

Pereira).




“Durante muito tempo, os informatas consideraram-se especialistas em máquinas.

Apesar da extraordinária penetração dos computadores pessoais e da progressiva transformação da informática em mídia

universal, grande número de informatas ainda mantém esta concepção. É preciso deslocar a ênfase do objeto (o computador, o programa)

para o projeto (o ambiente cognitivo, a rede de relações humanas que se quer instituir)”. (Levy, apud

Pereira).




O papel dos HE neste processo é fundamental, pois aqui são eles os especialistas, uma vez que detém o conhecimento dos detalhes de todo processo de trabalho. As conversas

com os HE, para Garvin (2000), ajudam e estimulam o aprendizado do

HI. (apud Pereira).




-o HI precisa conversar com as pessoas a quem deveriam atender e pensar em

termos de comportamento, não de códigos de programação. (Davenport, apud Pereira).

-O relacionamento entre os HI e HE, de acordo com Rezende (1999) deve ser o mais harmonioso possível, através do

envolvimento dos usuários nos sistemas de informação, tornando-os

parceiros. (apud Pereira).




A tendência de cada profissão de considerar-se elite, dificulta o

compartilhamento interdisciplinar, pois muitos profissionais têm pouco respeito pelo que se situam fora de seu campo de

atuação, mesmo quando todos estão procurando um mesmo objetivo. Ou

seja, a maneira como as equipes interagem é tão importante quanto o seu

grau de conhecimento. (Quinn, Anderson e Finkelstein apud Pereira).




Para Rezende é imprescindível a importância do trabalho em equipe nas organizações, formando uma

equipe de trabalho uníssona, conjunta no mesmo fim, tal como

uma equipe de projeto no desenvolvimento de um sistema de

informação. (apud Pereira)




Conforme Lévy, separar o conhecimento das máquinas da

competência cognitiva e social é o mesmo que fabricar artificialmente um cego (o informata puro) e um paralítico

(o, especialista puro em ciências humanas), que se tentará associar em

seguida; mas será tarde demais, pois os danos já terão sido feitos. Neste contexto deve-se observar quais

aspectos podem facilitar a interação entre o HE e o HI. (apud Pereira)




Um fator limitante, é que alguns HI possuem uma compreensão limitada da natureza das atividades do HE e de suas necessidades de informação, e portanto,

possuem pouca experiência em desenvolver sistemas que venham atender

estas necessidades.

Um problema crucial é determinar que informações devem ser incluídas no

sistema. (apud Pereira)




Portanto, para que o HI seja bem sucedido em facilitar e coordenar o fluxo e uso da

informação na organização, ele deve possuir um nítido conceito da organização

como sendo um sistema de informação global; em outras palavras, as atividades de informação devem ser fundamentadas

por um modelo significativo de informação que de suporte as atividades tanto operacionais como estratégicas da

organização. (apud Pereira)




As dificuldades certamente não partem apenas dos gerentes de S.I. Os executivos possuem sua parcela de responsabilidade,

pois muitas vezes eles não sabem exatamente o que desejam, e não é raro

não saberem também expressar esta necessidade quando tomam consciência

dela.Fonte: OLIVEIRA apud Pereira




Para Sapiro as empresas estão gastando mais dinheiro do que nunca na obtenção

de informação, mas muito dinheiro é perdido na construção de ineficientes centros informacionais, baseados em bancos de dados não apropriados ou

carregados de informações não relevantes e não estratégicas.

Fonte: OLIVEIRA apud Pereira




Fatores que determinam o sucesso dos sistemas de informação:

- definição das necessidades informacionais;

- especificação de quando e em que formato a informação deverá ser disponibilizada;

- os tomadores de decisão devem participar do processo de definição de necessidades;

- O HE deve avaliar o valor estratégico da informação.





Barbosa, citado por Borges (1992) afirma que os sistemas de informação somente serão eficazes

quando se identificarem clara e cuidadosamente os requisitos informacionais dos respectivos usuários.

Degent (1986) também considera fundamental que a estrutura e funcionamento de “Serviços de Inteligência Empresarial” sejam concebidos de acordo com as necessidades de informação das

organizações e de cada decisor, especificamente, devendo focalizar sua atenção no ambiente

organizacional - concorrentes, clientes, tecnologias, políticas governamentais, fatores socio-econômicos.





Os serviços de inteligência empresarial são fortes recursos estratégicos na

consecução de atividades empresariais. Entretanto, conforme Borges (1995, p. 187), “é importante que se discuta com

mais acuidade que a informação somente cumpre o seu papel, quando integrada à

organização como recurso fundamental no planejamento, na definição de estratégias e

na tomada de decisão.” Fonte: OLIVEIRA apud Pereira





Como acontece a interação entre o HE e o HI em sua empresa?

Como acontece a definição das informações necessárias?

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