Imigração italiana do século XIX:

o grande marco da vitivinicultura Rio-Grandense e Brasileira

MARIETA DE M. FERREIRA e VALDINEY C. FERREIRA

1. Introdução

Nas últimas décadas do século XIX uma forte corrente migratória deixou o norte

da Itália com destino ao Brasil. Em sua maioria seus integrantes se fixaram em São Paulo,

porém a partir de 1875 um grande número seguiu para fazer a colonização da Serra

Gaúcha no Rio Grande do Sul. Eram majoritariamente vênetos, lombardos, e um número

menor de trentinos. Essa corrente migratória durou até 1894, quando o governo brasileiro

interrompeu a concessão gratuita de bilhetes transoceânicos. Àquela altura já tinham

chegado ao Rio Grande do Sul mais de 60.000 italianos.

Assentados na região da Serra Gaúcha em lotes coloniais comprados a longo

prazo, esse grupo de italianos dedicou-se tenazmente ao desbravamento da terra. Para

sobreviver praticava uma agricultura de subsistência com gêneros de primeira

necessidade como milho, batata, feijão, e criava animais domésticos como cabras, porcos,

vacas e mulas entre outros.

Afeiçoados à viticultura na sua região de origem, não se encontra registro de que

os primeiros imigrantes trouxeram mudas de videiras. Mas em 1879 já se tem notícia de

que foi possível elaborar os primeiro vinhos da colônia italiana, e a partir daí foi incluída

nas suas atividades a vitivinicultura, com a produção do vinho colonial. Essa atividade

logo passou a ser aquela em que os colonos colocavam seus maiores esforços porque

gerava os melhores resultados. Poder-se-ia acrescentar que a possibilidade da prática da

vitivinicultura tornou-se um fator importante e decisivo para fixar o imigrante italiano na

Serra Gaúcha.

Existem registros de que em 1886, passada pouco mais de uma década da chegada

dos primeiros imigrantes italianos, alguns daqueles estabelecidos no Campo dos Bugres

(Caxias do Sul) importaram variedades viníferas europeias como Barbera, Trebbiano,

Traminer, Vernaccia, e as plantaram no sistema de condução em espaldeira, iniciando

um movimento que iria contribuir fortemente para a evolução da nascente vitivinicultura

brasileira.

Entre as colônias estabelecidas merecem destaque Conde d’Eu (Garibaldi), Dona

Isabel (Bento Gonçalves) e Campo dos Bugres (Caxias do Sul), por sua importância

decisiva no processo de desenvolvimento da atividade da vitivinicultura naquela que se

transformaria na maior região vinícola brasileira.

1.1- Surgem as primeiras vinícolas brasileiras

Nas décadas seguintes a produção de uvas se expandiu gerando excedentes que

precisavam ser comercializados. A produção iniciada em 1879 excedeu o consumo

familiar e as sobras de vinhos começaram a circular inicialmente em trocas por

mercadorias com os vizinhos e com os comerciantes que chegavam à colônia em busca

dos produtos coloniais para levar à cidade. Algumas poucas famílias desde o início do

século XX reuniram condições para exercer comercialmente as atividades da viticultura

e a vinicultura. No entanto, a grande maioria continuou dedicada apenas à produção da

uva.

No limiar do século XX o cenário da vitivinicultura no Rio Grande do Sul era de

expansão. Entre 1900 e 1928 grandes acontecimentos ocorreram na Serra Gaúcha até a

primeira grande crise do setor, que teve o seu ápice em 1928. Podemos destacar nesse

período o início da vinificação industrial, com o surgimento de várias empresas

vinícolas,1 e a primeira tentativa, entre 1911 e 1913, sob a liderança de Stefano Paternó,

de criação do movimento cooperativista resultante da união dos esforços agrários dos

pequenos produtores. O movimento cooperativista ressurgiria em 1929.

1.2 - A grande crise do setor vinícola de 1928

No inicio da década de 1920 havia no mercado vitivinicultor do Rio Grande do

Sul um excessivo número de agentes comerciais, cantinas vinícolas, e uma multiplicação

de colonos produtores. A razão maior desse excessivo número de agentes comerciais era

a facilidade para financiar seus negócios usando como capital de giro o dinheiro retido

dos colonos, que sem se aperceber estavam financiando os negócios dos empresários do

comércio. Com o aumento sem controle da produção, as dificuldades do setor foram se

acumulando, com grande ameaça para a sobrevivência dos seus atores.

Em 1927 a situação ficou dramática com a falência de vários comerciantes que

arrastavam os colonos, pondo em risco sua sobrevivência. Somava-se a essa situação a

desvalorização do vinho gaúcho decorrente do excesso de produtos de baixa qualidade,

da falta de escrúpulos de parte dos comerciantes, e da falsificação dos vinhos nas regiões

consumidoras do Rio de Janeiro e São Paulo. Nesse contexto, parte dos empresários e

dirigentes com interesses comuns reuniu um grupo estratégico de comerciantes e donos

de cantinas em torno de uma entidade de classe para defender seus interesses, criando o

Syndicato Viti-Vinícola do Rio Grande do Sul, instituição privada protegida pelo estado,

para controlar toda a movimentação de seus associados e evitar as práticas de especulação

e concorrência predatória. Seus principais objetivos seriam disciplinar a qualidade dos

produtos e controlar a comercialização da produção. Nesses objetivos estavam os pontos

críticos da intervenção, porque o Sindicato foi transformado pelo estado no único canal

legítimo de comercialização do vinho gaúcho.

Na prática, mesmo os que aderiram continuaram com as ações predatórias,

jogando cada um por si, numa concorrência fratricida e desleal, particularmente contra

aqueles que não participavam do órgão. A consequência foi que o governo, que tinha na

Presidência do estado Getulio Vargas, e na Secretaria da Fazenda Osvaldo Aranha,

interveio novamente no setor criando em 1929 a Sociedade Vinícola Rio Grandense,

braço comercial do Sindicato.

Com o governo e as grandes empresas de um lado, nada mais natural que surgisse

o outro lado reunindo os que ficaram de fora. E quem eram eles? Viticultores,

comerciantes, pequenos cantineiros, que se aperceberam da necessidade de se organizar

para sobreviver no novo cenário do setor vitivinícola do Rio Grande Sul. Assim ressurgiu

1 Destaques para: Antônio Paganelli & Filhos (1907); Antônio Pieruccini & Filhos (1898); Antônio Rossato

& Filhos; Armando Peterlongo (1913); Augusto Pasquali & Irmãos (1885); Cantina Allegretti & Cia

(1896); Cantina Costamilan (1917); Cantina Giuseppe Mandelli (1921); Carlos Dreher Filho & Cia (1908);

Dal Molin Irmãos (1885); De Carli & Paganelli (1918); Granja Pindorama Irmãos Maristas (1911); Guido

D’Andrea & Vitali (1914); L. Mônaco & Cia (1916); Lourenço & Horácio Mônaco (1920); Luiz Antunes

& Cia. (1917); Michielin, Menegassi & Cia Ltda; Michielon, Mottin & Cia. (1905); Milani & Simoneto;

Oreste Braghirolli & Cia (1907); Oreste Franzoni & Cia (1913); Paulo Salton & Irmãos (1910).

o movimento cooperativista, com a união dos pequenos produtores independentes que

não faziam parte do Sindicato e estavam numa situação de extrema dificuldade. Esses

produtores desenvolveram um aguerrido espírito de luta que acabou criando condições

para a reabilitação do movimento cooperativista, que tinha encerrado um primeiro ciclo

em 1913.

Entre 1929 e 1936 foram criadas mais de 50 cooperativas. Os anos de 1931 a 1933

foram marcados por uma grande a luta entre as Cooperativas Vinícolas recentemente

criadas e o Sindicato Vitivinícola junto com seu braço comercial, a Sociedade Vinícola

Rio-Grandense. O clima adverso ainda recebia uma boa contribuição dos órgãos

governamentais porque a Viação Férrea criava dificuldades para o embarque dos vinhos

das Cooperativas Vinícolas,2 e os laboratórios governamentais condenavam os produtos

dos colonos. Estava claro que o Sindicato tinha esgotado os objetivos pensados por

Osvaldo Aranha e se transformado num órgão gerador de desentendimentos constantes

no setor vitivinícola.

1.3 - A Sociedade Vinícola Rio Grandense Ltda.

Fundada em 1929 para ser o braço comercial do Sindicato dos Vitivinicultores do

Rio Grande do Sul pelos mesmos fundadores do Sindicato e mais alguns novos aderentes,

a Sociedade reuniu de início 49 sócios. Entre eles estavam vinicultores importantes da

Serra Gaúcha, como José Moraes Vellinho (idealizador), Armando Peterlongo, Carlos

Dreher Filho, os irmãos Mônaco, Paulo Salton & Irmãos. E com ela o Sindicato se

desobrigaria de atuar diretamente nas desgastantes brigas comerciais.

É importante destacar que os negociantes do setor privado não estavam sozinhos

nesta empreitada. O governo do estado, que já tinha apoiado a criação do Sindicato, deu

apoio explícito ao projeto através do Secretário de Fazenda Osvaldo Aranha. Havia

interesse em criar o mesmo modelo sindical predominante na Europa que verticalizava as

estruturas profissionais.

Na década de 1940 a Vinícola Rio Grandense inovou com a implantação

estratégica de engarrafadoras fora do Rio Grande. Criou unidades na Bahia, Paraná, Rio

de Janeiro e São Paulo, além de Porto do Rio Grande (RS). No seu auge a Sociedade

chegou a ter 25% da produção vinícola do estado e foi peça-chave para melhorar a

comercialização dos vinhos brasileiros. Sua política de regulagem de estoques para evitar

desabastecimento ou excesso de oferta ao mercado foi importante para evitar oscilações

desastrosas de preços.

Com a chegada ao Brasil na década de 1950 da Martini & Rossi, a Vinícola Rio

Grandense se posicionou como sua fornecedora exclusiva de vinho-base para a produção

dos seus vermutes em São Paulo e Recife. Quando em 1968 a multinacional decidiu lançar

um vinho engarrafado no Brasil (Château Duvalier) foi ela que forneceu o produto. Desta

parceria surgiu a decisão estratégica, que alguns consideram fatal, de deixar que a Martini

se encarregasse de atender ao mercado nacional com o Château Duvalier, e a Rio

2 Entre elas podemos destacar: Cooperativa Vinícola Forqueta (Caxias do Sul – 1929), Cooperativa

Vinícola Nova Milano (Farroupilha – 1929), Cooperativa Vinícola São Victor (Caxias do Sul- 1929),

Cooperativa Vitivinícola Otávio Rocha (Flores da Cunha – 1929), Cooperativa Vitivinícola Tamandaré

(Garibaldi – 1930), Cooperativa Vitivinícola Aurora (Bento Gonçalves – 1931), Cooperativa Vitivinícola

Garibaldi (Garibaldi – 1931), Cooperativa Vitivícola Aliança (Caxias do Sul –1931).

Grandense se mantivesse no mercado regional com a linha de produtos da Granja União.

Nesse acordo coube à Sociedade todo o processo de produção desde a compra das uvas

até o engarrafamento, e à Martini & Rossi o marketing e a comercialização.

Foi com esta decisão de atuação no mercado que na década de 1960 a Vinícola

Rio Grandense lançou vários rótulos novos de vinhos, chegando a controlar em torno de

70% do mercado vinícola no Rio Grande do Sul. Em 1964 tornou-se uma sociedade

anônima ao abrir seu capital. Dado importante é que, entre seus mais de 200 acionistas,

havia uma sociedade formada por 79 de seus empregados que chegou a controlar 11% do

capital da empresa.

Com o fim em 1979 do acordo comercial com a Martini, e como consequência,

entre outras razões, do baixo consumo de vinho no Brasil, a Rio Grandense vivenciou

uma rápida queda livre na sua participação de mercado para um patamar abaixo de 10%.

Em 1986 essa participação já era inferior a 5%, inviabilizando a continuidade de suas

operações no setor vinícola.

Enfraquecida e pressionada pela grave crise econômica dos anos 1990, a

Sociedade Vinícola fechou suas unidades industriais pelo Brasil e diversificou sua

atividade buscando novas oportunidades de negócios fora do ramo, como o segmento

imobiliário. Parte do grande patrimônio vitivinícola da Granja União foi loteado pela

proximidade com o perímetro urbano de Flores da Cunha.

Em 1997 ocorreu o já inevitável desmonte da Companhia Vinícola Riograndense,

com o encerramento da pessoa jurídica e a venda da sua razão social. As marcas de sua

propriedade, como os rótulos Granja União, foram vendidas para a Vinícola Cordelier. O

acervo imobiliário, equipamentos e estoques foram transferidos para a Companhia

Castelo, a nova firma dos acionistas, que passou a administrar a venda do que restava do

patrimônio.

1.4 - As crises de 1935 e 1958: a criação do Instituto Rio Grandense do Vinho e o início

das exportações

Duas grandes safras nos anos de 1935 e 1936, grandes oscilações de preços na

compra da uva, o surgimento de novos centros de produção no estado provocam outra

grande crise no setor vinícola, gerando a necessidade de se criar uma entidade reguladora

do comércio e produção de vinho. Em 1936 o Sindicato Vitivinícola encerrou suas

atividades e se criou o Instituto Rio-Grandense do Vinho. Seus associados tomaram

caminhos diversos, com muitos se concentrando nessa nova empresa. Outros preferiram

dinamizar suas próprias atividades, fortalecendo assim o nível da empresa privada e

consolidando a estrutura empresarial do setor, que ficou então dividido em três blocos:

Sociedade Vinícola (José Moraes Vellinho), Cooperativas (Humberto Lotti) e dissidentes

industriais (Fernando Scalzilli).

Na segunda metade do ano de 1957 o cenário da indústria vinícola do Rio Grande

do Sul era bem semelhante àqueles vividos nos anos 1928/1930 e 1935/1936: previsão de

uma grande safra para 1958, baixo volume de vendas, estoques elevados ocupando

praticamente toda a capacidade de estocagem, associados a um baixo consumo do

mercado interno e à queda nos preços dos vinhos.

Em janeiro de 1958 este cenário se confirmou, instalando uma nova grande crise

na vitivinicultura da Serra Gaúcha e obrigando principalmente as grandes empresas, como

a Companhia Vinícola Rio Grandense e as Cooperativas Garibaldi e Aurora, a se

movimentar para encontrar soluções. Em situação oposta, na Argentina era alta a

demanda de vinhos importados por conta das grandes exportações que fizeram para a

França, que enfrentava uma crise de escassez. Uma saída encontrada pelas empresas

brasileiras foi a exportação de 4 milhões de litros de vinho a granel para a Argentina, 2

milhões de litros para a Suíça, e para a França 15 milhões de litros de vinho.

1.5 - A chegada das multinacionais e seu impacto na vitivinicultura brasileira

Foi nos anos de 1973 e 1974 que ocorreu efetivamente a entrada no Brasil das

multinacionais Martini & Rossi – De Lantier, Heublein, Provifin – Moët & Chandon,

Seagram’s do Brasil – Maison Forestier, National Distillers – Almadén.

A entrada dessas grandes empresas no mercado nacional melhorou

consideravelmente a qualidade dos vinhos brasileiros. Com sua força econômica, elas

impulsionaram o desenvolvimento vitivinícola no país com políticas importantes na

viticultura, com a introdução de novos equipamentos e tecnologias na vinicultura, e com

estratégias inovadoras de atuação no mercado, tais como: preços diferenciados e

bonificações para os viticultores que produzissem uvas de qualidade diferenciada;

incentivos à reconversão dos vinhedos do sistema de condução de latada ou pérgola, para

espaldeira; plantio de castas europeias finas que permitiram melhorar a qualidade dos

vinhos; introdução de tecnologias avançadas que viabilizaram a produção de vinhos

brancos superiores; campanhas de marketing agressivas para a ampliação do mercado

consumidor.

A atuação dessas empresas provocou uma reação forte entre os produtores

brasileiros, que não tiveram alternativas a não ser evoluir na qualidade dos seus produtos.

Foram feitos investimentos tecnológicos nas instalações industriais, na viticultura

(vinhedos) e na formação em enologia dos membros das famílias. O vinicultor prático

começou a ser substituído pelo enólogo com formação técnica e científica.

Ao longo das décadas de 1970 e 1980, surgiram muitas vinícolas novas

produzindo vinhos finos no rastro do sucesso das multinacionais: Jota Pe/Perini (1972),

Luiz Valduga fornecendo vinhos para a Dreher (1973), Monte Lemos/Dal Pizzol (1974),

Wizard/Monte Reale (1975), Courmayer (1976), Provino (1978), Cave de

Amadeu/Vinicola Geisse (1979), Don Giovanni (1982), Boscato (1983), Adegas

Domecq/Allied Domecq (1985), Casa Valduga (1985), Giacomin (1985), Dom Cândido

(1986), Cavalleri (1987), Cordelier (1987). Algumas vinícolas mais antigas como a

Marco Luigi (1946) e Cave Marson (1970) também passaram a produzir vinhos finos.

A revolução pela qualidade sensibilizou empresas já estabelecidas como a Salton

(1910), que também partiu para a produção de vinhos finos, contratando para seu quadro

um enólogo oriundo da Heublein.

A abertura do mercado brasileiro na década de 1990 aos vinhos importados

provocou de imediato uma melhoria na qualidade dos produtos oferecidos, mas ao mesmo

tempo trouxe dificuldades para a permanência das multinacionais. Como consequência,

todas deixaram o Brasil, ou deixaram de atuar no mercado de vinhos finos. Sua saída

provocou imediatamente uma grave crise na viticultura brasileira, ao deixar sem

compradores grandes produtores de uvas da Serra Gaúcha. A única multinacional que

permaneceu foi a Moet & Chandon.

Outra consequência foi o surgimento de vinícolas de pequeno e de médio porte

com propostas de produzir vinhos finos de uvas viníferas para competir com os

importados.3 Vários de seus proprietários eram pequenos e médios viticultores que

tradicionalmente vendiam uvas para as grandes vinícolas. Para melhorar a qualidade de

seus vinhos, eles elevaram o grau de instrução dos seus filhos, enviando-os para estudar

enologia no Brasil e no exterior. A estratégia principal foi construir pequenas vinícolas,

lojas varejistas e instalações hoteleiras para atrair o turismo rural, dando início ao já

sofisticado enoturismo da Serra Gaúcha.

O grande destaque do grupo é a Miolo, que no período entre 1990 e 1998 deixou

de ser uma pequena vinícola para fazer parte do grupo dos maiores produtores de vinhos

em geral, e se transformou no maior produtor de vinhos finos do Brasil. No período entre

1979 e a criação da vinícola em 1990, a família Miolo já era reconhecida pelas grandes

vinícolas estabelecidas no mercado, como Salton, Dreher, Martini & Rossi, Maison

Forestier, para as quais vendia as uvas que produzia. A crise na comercialização das uvas

em 1989 fez com que os Miolo partissem para a elaboração de seus próprios vinhos.

Outro destaque é a Casa Valduga, atualmente umas das empresas integrantes do

grupo Famiglia Valduga Co. Fundada em 1985, na década de 1990 a vinícola migrou

efetiva e definitivamente para o segmento de vinhos finos, numa evolução que a colocou

entre as líderes do mercado brasileiro. Em 1992 ampliou suas atividades visando ao

enoturismo com a implementação de restaurantes e pousadas. Foi a primeira a construir

no Brasil um complexo enoturístico.

1.6 - Em busca da modernidade

As vinícolas brasileiras tradicionais e os produtores de uvas que resistiram ao

furacão das multinacionais e aos investidores não tiveram outra alternativa senão ir à luta.

Deram início, assim, a investimentos na viticultura (tecnologia no campo), na formação

em enologia dos membros da família, que precisavam deixar de ser práticos e curiosos

para se transformar em profissionais com bases científicas, e também na sua organização.

Em 1995, numa iniciativa dos produtores, o Brasil aderiu como país-membro à

Organização Internacional da Uva e do Vinho (OIV), entidade que regula e arbitra as

principais questões relativas ao vinho entre os países produtores de todo o mundo.

No final de 1997, após um longo processo de maturação iniciado lá na década de

1980, foi criado em Bento Gonçalves o Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN). Este

órgão representa cerca de 13.000 famílias de viticultores, e mais de 600 unidades de

vinificação só no estado do Rio Grande do Sul. Estes entes estão organizados como

produtores de uva, produtores de vinho e cooperativas. O papel fundamental do Instituto

é unificar e manter coeso o setor vitivinícola, garantindo a participação igualitária, em

suas decisões, dos produtores de uva, dos produtores de vinho e das cooperativas.

3 Podemos citar: Vinícola Dom Cândido (1986), Vinicola Miolo (1990/2006), Vinícola Don Laurindo

(1991), Cantina Strapazzon (1992), Vinícola Monte Rosário (1993), Famiglia Tasca (1994), Vinícola

Salvati & Sirena (1994), Vallontano Vinhos Nobres (1995), Terrasul (1996), Adega Esplendor (1997-

desativada), Lovara Vinhas e Vinhos (1967/1997), Vinícola Valmarino (1997), Velha Cantina (1997), Cave

de Pedra (1997), Lídio Carraro (1998), Vinicola Pizzato (1998), Luís Argenta Vinhos Finos (1999), Vilmar

Bettú (final 1990s), Vinícola Salvador (1998), Cristófoli Vinhedos e Vinhos Finos (1998), Máximo Boschi

(1998), Angheben Adega de Vinhos (1999), Cordilheira de Santana (1999), Vinho Laurentis (2000).

Em 1999 a Escola Agrotécnica Federal Presidente JK (fundada em 1959 como

Escola de Viticultura e Enologia, nome alterado em 1964 para Colégio de Viticultura e

Enologia – CVE), que oferecia curso técnico de enologia, passou a oferecer também curso

superior. Suas instalações são constituídas de fazenda-escola, diversos laboratórios, e

uma cantina completa de vinificação. Em 2002 a escola trocou novamente o nome para

Centro Federal de Educação Tecnológia (CEFET). Nessa escola é que se formaram a

quase totalidade dos enólogos brasileiros em atividade. Atribui-se também à entrada

desses enólogos no mercado o aumento do número de pequenas e médias empresas

vinícolas.4

2. O projeto de Historia Oral do Vinho Gaúcho

O projeto de História Oral do vinho gaúcho tem como objetivo produzir um banco

de entrevistas que permita o registro de informações que, de outro modo, acabariam

perdidas. Os depoimentos reunidos no projeto oferecem um extraordinário instrumento

de reflexão sobre as origens e a trajetória de famílias descendentes de imigrantes italianos

que se estabeleceram na Serra Gaúcha. Pela própria riqueza das trajetórias de vida dos

entrevistados, tomadas em conjunto as entrevistas constituem também um instigante

painel altamente representativo das múltiplas transformações econômicas, sociais,

políticas e culturais vividas pelo Brasil ao longo do século XX, particularmente na sua

segunda metade.

A proposta de realização de entrevistas de caráter histórico e documental sobre a

trajetória de descendentes de imigrantes italianos que se dedicaram à atividade vinícola

não somente amplia o conhecimento sobre a diversidade de elementos que compõem a

sociedade brasileira, como também oferece subsídios para um importante setor de

atividades econômicas do Sul do país.

Como sabemos, as narrativas autobiográficas são impactadas pelo presente e

como tal recuperam memórias de maneira selecionada, em que alguns elementos são

supervalorizados e outros esquecidos ou omitidos. É muito comum a crítica que destaca

a subjetividade dos depoimentos e as possibilidades de distorções que os relatos

memoriais carregam. No entanto, é nas diferentes versões e muitas vezes nas formas

contraditórias ou mesmo opostas que reside a riqueza desse tipo de abordagem.

Este projeto começou a ser desenvolvido em maio de 2015, e conta hoje com 32

depoimentos relacionados a 17 empresas, e cerca de 40 horas de gravação.

4 A partir do ano 2000 foram criadas mais de 100 (cem) vinícolas produtoras de vinhos finos. Destas, apenas

4 (quatro) encerraram suas operações. Segue a relação de algumas destas novas vinícolas. 2000:

Cordilheira de Sant’Ana, Don Bonifácio, Don Guerino, Ouro Verde, Quinta Ribeiro de Mattos (desativada),

Vinhedos Hood, Villagio Grando; 2001: Décima X, Hermann, Larentis, Terragnolo, Villa Francioni (SC);

2002: Campos de Cima, Cave Ouvidor (desativada), Don Miguel, Don Pedrito, Dunamis, Routhier &

Darricarrère, Sanjo, Sozo, Terras Altas; 2003: Copetti & Czarnobay, Don Guerino, Pericó, Peruzzo, Santa

Augusta, Villa Bari, ViniBrasil; 2004: Adolfo Lona, Antonio Dias, Coopernatural, Dezem, Ducos (SF),

Monte Azurro, Quinta Santa Maria, Santo Emilio; 2005: Abreu Garcia, Aracuri, Bella Quinta, Don Abel,

Estrada Real, Estrelas do Brasil, Generoso (desativada), Pirineus, Villagio Bassetti; 2006: Almaúnica;

2007: Batalha, Era dos Ventos, Kranz; 2008: Arte da Vinha, Bellavista Estate, Élephant Rouge, Quinta da

Figueira, Ravanello, Vicari, Villagio Conti, Wine Park; 2009: Camponogara, Guatambu; 2011: Leone di

Venezia, Villa Cristina; 2014: Negro Ponte Vigna, Vinha Unna; 2015: Casa Ágora.

Os critérios adotados para a escolha dessas empresas5 e dos entrevistados

seguiram algumas diretrizes que permitiram formar um painel representativo do que foi

o desenvolvimento da vitivinicultura na Serra Gaúcha, onde ainda hoje são elaborados

quase 90% de toda a produção vitivinícola brasileira. As empresas são originárias de

famílias italianas; são de diferentes portes em termos de volume de produção de vinhos;

são de diferentes localidades e foram criadas ao longo do século XX em diferentes fases

do desenvolvimento da vitivinicultura; as entrevistas sempre que possível foram feitas

com diferentes gerações de uma mesma empresa.

Um primeiro olhar sobre esses depoimentos nos permite perceber que dois marcos

temporais se destacam: a chegada dos imigrantes italianos na Serra Gaúcha, narrada como

uma saga heroica em que os pais fundadores plantaram as bases para a construção de uma

identidade que iria marcar as gerações seguintes, e a saída das grandes empresas

multinacionais compradoras de uvas, que deixaram a região no início dos anos 1990. Este

último fato colocou um grande desafio para aqueles agricultores que até então tinham se

dedicado prioritariamente à produção de uvas, e então decidiram passar a vinicultores,

isto é, produtores de vinhos.

No longo período intermediário entre aquele momento fundador e os anos de 1990,

as lembranças são difusas, sem exaltação de eventos que merecessem destaque. De toda

forma deve ser mencionada a valorização da memória, onde são elementos centrais a

imigração italiana e a importância das famílias.

3. Recortando o nosso objeto - os depoimentos selecionados

Para este trabalho selecionamos oito depoimentos de proprietários e diretores de

três importantes e representativas empresas produtoras com origem na cultura do vinho.

Isto significa que são empresas com proprietários oriundos da imigração italiana iniciada

em 1875, e que seus empreendimentos vitivinícolas se localizaram originalmente na Serra

Gaúcha.

As empresas selecionadas foram Miolo Wine Group, Grupo Famiglia Valduga

Co, e Lidio Carraro Vinícola Boutique. Os critérios utilizados para sua escolha foram o

tamanho da sua produção atual e sua estrutura de capital.

Uma empresa de grande porte tradicional de origem familiar que abriu seu

capital para investidores;

Uma empresa de médio porte de origem familiar que permanece sob o

controle da família;

Uma empresa de pequeno porte de origem familiar.

Os depoimentos coletados estão apresentados através dos relatos dos proprietários

das empresas e suas famílias, e nos permitem destacar alguns pontos bastante importantes.

3.1 - Um passado distante

5 Adolfo Lona Vinhos e Espumantes; Angheben Vinhos Finos; Boscato Vinhos Finos; Cooperativa

Vinicola Aurora; Dal Pizzol – Vinícola Montes Lemos; Instituto Brasileiro do Vinho – Ibravin; Lidio

Carraro Vinícola Boutique; Luiz Argenta Vinhos Finos; Grupo Famiglia Valduga Co; Miolo Wine Group;

Pedrucci Vinhos e Espumantes; Pizzato Vinhas e Vinhos; Viapiana Vinhos e Vinhedos; Vinhos Don

Laurindo; Vinícola Don Giovanni; Vinícola Salton; Vínicola Valmarino Vinhos Finos e Espumantes.

Partindo da premissa acima, procuramos identificar nas entrevistas realizadas com

gerações mais velhas e novas, que elementos eram fundamentais na recuperação do

passado. Foram marcas importantes dessas narrativas valores como disciplina, educação,

família, religião, trabalho. As leituras dos depoimentos de diferentes personagens nos

indicam como esses valores foram fundamentais para a construção de suas identidades

pessoais e a formatação dos negócios da família.

No relato de Juarez Valduga, presidente do Grupo Famiglia Valduga, sobre sua

passagem pelo seminário onde estudava para ser padre, podemos observar como são

importantes os valores da disciplina e família: “O que me fazia comportar assim, eu acredito, foi o fato da minha base, que é a família, ser de

simplicidade, modéstia, e trabalho. Foi isso que me orientou para o seminário. No seminário tinha muita

disciplina, mas eu já era disciplinado na família. E sou assim até hoje.”

A empresa Domno do Brasil, atualmente um dos pilares do Grupo Valduga, é

dirigida por Jones Valduga, um dos membros da geração mais nova da família à frente

dos negócios. Na sua entrevista verificamos como eram e permanecem fortes valores

como educação e trabalho:

“Nós tínhamos que trabalhar. Do céu, mal vinha chuva. Claro que na época do colégio a prioridade era

estudar. Estudar e trabalhar. A gente percebia que o nono Luiz mal sabia escrever o seu nome e sobrenome.

Daí o primeiro objetivo da família foi fazer o quê? Pegar os filhos e colocar para estudar no seminário. O

nono falava assim: “Primeiro vocês tem que estudar, porque eu não consegui; então eu quero que vocês

estudem.” Com certeza, os nossos pais nos deram a grande oportunidade de estudar e fazer um curso

superior.”

Tais conceitos são reforçados pelo depoimento de Alexandre Miolo, diretor

comercial do Miolo Wine Group, que ao relatar seu dia a dia na colônia evidencia como

eram importantes os valores da educação e do trabalho em toda a família:

“Todos da família trabalhavam direto na colônia desde pequenos. Nós morávamos próximo de onde é hoje

a vinícola, na Linha Leopoldina. Quinhentos metros para baixo, naquela estradinha. Ainda tem as casas

lá. Meu pai e meus tios moram atualmente na cidade de Bento e vão lá eventualmente. Mas era lá que

todos moravam. Nós estudávamos ali de manhã, ou de tarde, dependendo da série. Se estudássemos de

manhã, à tarde trabalhávamos na colônia; se estudássemos de tarde, trabalhávamos de manhã. Depois fui

estudar em Bento e mais tarde fui para Caxias. O trabalho era de roça mesmo. No vinhedo fazíamos a

poda, a colheita, os tratamentos fitossanitários. No mais, plantava-se milho, cana, e produzia-se todo o

necessário para nossa subsistência. E o principal negócio era a uva, que era onde se ganhava dinheiro.

Nós trabalhávamos, estudávamos, e para a realidade da época vivíamos bem.”

Em outra parte de seu depoimento Juarez Valduga evidencia como a família,

retratada nas figuras de seus pais, teve influência poderosa no seu comportamento de

homem, pai e empresário:

“Sobre meu pai eu diria que no fundamental fui muito influenciado por ele. Mas a minha mãe também me

influenciou muito. Eu diria que meus pais influenciaram no meu comportamento. Eles não falavam muito.

Faziam. Essa atitude deles provavelmente é a coisa mais forte que eu tive. Meu pai não precisava dizer

que tinha que trabalhar. Ele trabalhava. Ele não dizia que tinha que ser honesto. Ele era extremamente

honesto. Ele não foi um homem culto. Para mim ele era mais sábio do que culto.”

A fé religiosa se mistura com a vontade forte de se educar e a falta de recursos

para bancar os estudos. Em alguns relatos são citados os colégio de freiras e os seminários

como alternativas utilizadas para a educação. Vejamos o que diz Isabel Carraro, da Lidio

Carraro Vinícola Boutique:

“Quem realmente sustentou a família foi minha mãe, com a criação de vacas e com a viticultura. Ela é que

estava à frente de tudo, e não meu pai. Seu grande sonho era que os filhos estudassem. Eram seis filhos, e

ela conseguiu que os seis estudassem. Minha mãe tinha uma irmã freira que tinha um carinho muito grande

por nós. Uma vez por ano ela nos visitava e insistia com minha mãe para colocar os filhos nos conventos.

Era a única oportunidade de estudarmos. Eu confesso que fui felizarda, porque fui estudar como interna

no Colégio Sévigné, em Porto Alegre, com o objetivo de ser freira. Fiquei três anos lá, e depois fui

transferida para Montenegro, onde fiquei um ano. Passei minha adolescência pregando os valores

religiosos, mas enfim pude estudar. Na terceira série ginasial tomei a decisão de sair, e minha mãe me

apoiou, para continuar estudando em Bento Gonçalves. Trabalhei como doméstica para poder estudar e

ir atrás dos meus objetivos. Terminei como professora municipal, e com muita luta fiz dois cursos

superiores: um de artes plásticas e outro de administração escolar. Tive uma carreira muito boa como

professora. Fui diretora de escola por seis anos. Criei os meus filhos com esses mesmos valores. Sempre

estudando, ocupados, com atividades de cursos paralelos. Tudo o que eu ganhava investia na educação e

na subsistência da família. Desde o meu casamento foi assim.”

Ainda Isabel Carraro falando de seu avô, ao ressaltar sua fé em Deus, que ela

chama de valores absolutos da família que carrega consigo:

“Meu avô por parte de mãe tinha moinho e também trabalhava com comércio. Ele tinha um grande

bananal, além de vacas leiteiras. Vendia no comércio local, mas também fazia venda na beira de estrada.

Eu acho que herdei muita coisa dele, como alguns valores absolutos que hoje fico com a impressão de que

não existem mais [emocionada]. Como, por exemplo, ter muita persistência ao me lançar numa coisa, e

ter fé muito grande em Deus.”

Como podemos ver, todos os depoimentos, mesmo tratando-se de depoentes de

gerações diferentes e gêneros também diferentes, apresentam alguns elementos comuns,

em meio aos quais a valorização do trabalho, da disciplina e da determinação constituem

elementos importantes. No entanto, podemos perceber algumas nuances no que diz

respeito ao componente religioso quando se trata das gerações mais velhas, representadas

Isabel Carraro e Juarez Valduga, que tiveram experiências de estudos em conventos e

seminários. Já para os mais novos como Adriano Miolo, Jones Valduga e Alexandre

Miolo, que foram educados em escolas laicas, a religião tem peso pouco expressivo.

3.2 - Os desafios do presente

Outro ponto importante que os depoimentos selecionados nos evidenciaram foram

as visões do presente, em que sobressaíram elementos como trabalho, inovação,

planejamento, profissionalização, e a busca obsessiva da qualidade na produção vinícola.

Adriano Miolo, diretor executivo do Miolo Wine Group, em diferentes momentos

de sua entrevista realça a importância desses valores na empresa familiar tradicional que

se tornou uma das maiores da indústria vinícola brasileira; aqui ele relata a motivação

para estudar enologia como forma de evoluir na sua atividade: “O que me levou a estudar enologia foi o óbvio – vivi a vida inteira nos vinhedos com meu pai. Eu

imaginava que avançar queria dizer estudar para conhecer mais, mas sempre na viticultura.”

Ao falar da sua experiência nos contatos com as empresas multinacionais que

vieram para o Brasil na década de 1970, fica evidente sua fixação na educação e na

profissionalização: “Aquele meu tempo de quase quatro anos na Martini & Rossi foi a minha base de viticultura e de enologia.

Aprendi muito. Para um jovem recém-formado, chegar numa empresa top foi realmente muito importante.

Fez toda a minha formação básica. Mas como eu queria entender mais, crescer, decidi estudar em

Mendoza, porque na época não tínhamos escola superior de enologia no Brasil, só o curso da Escola

Agrotécnica. O curso superior mais próximo era Mendoza. Então fui para lá no finalzinho de 1988 e fiquei

até 1995. Foi bastante tempo, e, claro, completei a minha formação.”

Eduardo Valduga, diretor da Casa Valduga, onde divide o timão com seu pai

Juarez, é de uma geração posterior à de Adriano Miolo e seguiu trajetória semelhante na

sua educação e profissionalização, indo para Mendoza concluir os estudos antes de

assumir sua função atual no Grupo Famiglia Valduga: “Eu fui para Novo Hamburgo na Fevale, Faculdade do Vale, mas não gostei. Então resolvi apostar na

tradição familiar e fui fazer o curso de enologia. Quando deixei os outros sonhos, agarrei com unhas e

dentes o sonho da enologia. Despertou um interesse grande, um prazer enorme estudar enologia. E por

influência de outros profissionais brasileiros que já estavam indo para Mendoza – tinha quatro brasileiros

de outras empresas se destacando no mercado do vinho –, surgiu a ideia de aproveitar também essa

oportunidade.”

A obsessão pelo valor qualidade é constante na narrativa e na prática dessas

empresas. Há muito já tinham percebido que sem investimentos na qualidade não iriam

muito longe. Vejamos o que relata Adriano Miolo sobre o projeto de qualidade e o uso

de novas tecnologias ainda na pioneira Vinícola Miolo, anos antes da criação do Miolo

Wine Group: “A partir de 1998 começamos a investir num projeto de qualidade, iniciando pelos vinhedos. Já sabíamos

que com os vinhedos em “latada” não conseguiríamos alcançar aquela qualidade pretendida. Então,

começou a reconversão dos vinhedos de “latada” para “espaldeira” e também a importação de mudas.

Iniciamos a construção da nova vinícola, porque desde 1989 só tínhamos uma vinícola pequena.

Introduzimos tecnologias novas, como osmose reversa e concentração a vácuo.”

Seu irmão Alexandre Miolo também fala dos investimentos feitos em novas

tecnologias na execução do Projeto de Qualidade, como um importante e necessário passo

para melhorar a qualidade dos produtos, particularmente na produção dos vinhos brancos: “Investimos em muitos equipamentos de aço inox, como prensas pneumáticas, desengaçadeiras, tanques

com cinta e com controle automático de temperatura. Compramos os equipamentos mais modernos

daquela época. Quando fizemos o primeiro sauvignon blanc, o controle de temperatura do tanque de

fermentação era feito com uma mangueirinha e a água bem fria de um poço artesiano. Você consegue

imaginar isso? Ainda bem que era um tanque só de três mil litros. Era o possível naquele momento.

Resumindo, eu diria que o Projeto Qualidade consistiu fundamentalmente numa mudança radical na

viticultura para melhorar a qualidade das uvas, e na utilização de equipamentos modernos na planta

industrial.”

O relato se repete na fala de Juarez Valduga quando comenta o posicionamento

radical de sua empresa em relação à elaboração de vinhos tintos tranquilos nas safras mais

difíceis tão comuns na Serra Gaúcha: “Não faço o vinho. Mesmo se for um produto de grande sucesso de vendas, com o qual eu ganharia

dinheiro, mas perderia prestígio, eu prefiro não fazer. Porque lá na frente o consumidor exigente de hoje

irá me penalizar. Alguns produtos meus que inclusive pedem para voltar eu prefiro não fazer.”

Também no depoimento de Jones Valduga, da Domno do Brasil, verificamos que

os temas como profissionalização e qualidade já estavam presentes na geração de seu pai.

Aqui são citados por ele, que está sendo preparado para assumir o bastão, como motivo

de orgulho: “A vontade de evoluir no negócio e começar a fazer um vinho de garrafa com qualidade e com técnicas

modernas sempre esteve presente. O pai estudou e decidiram usar o conhecimento dele para crescer. A

Casa Valduga foi a primeira empresa do Vale dos Vinhedos a produzir em tanques de aço inox e conduzir

processos de fermentação a frio. Em 1988, a Valduga foi a primeira vinícola a utilizar tanques de aço

inoxidável no Vale dos Vinhedos.”

Ao falar da estratégia da Domno do Brasil de diversificação das atividades do

Grupo Famiglia Valduga, partindo para a importação de vinhos e o lançamento de vinhos

espumantes mais competitivos para vender grandes volumes, Jones chega a citar como

um problema a obsessão por qualidade:

“O foco é na qualidade. Não podíamos simplesmente abrir uma importadora e trazer qualquer vinho. Isso

poderia gerar problema com o posicionamento da Valduga de produtos premium. Então a filosofia sempre

foi fazer o melhor também na Domno. Quando iniciamos o projeto da Domno era para fazer produtos

competitivos para vender grandes volumes. Mas temos um problema porque sempre queremos melhorar

um rótulo, utilizar uma garrafa um pouco melhor. E nesse melhorar os produtos ficaram muito bons.”

As novas gerações que estão assumindo os negócios não têm dúvida de que a

qualidade é pré-requisito fundamental para a sobrevivência no competitivo mercado

brasileiro. Mas nem sempre foi fácil o diálogo com a geração dos seus pais, que ainda

participam dos negócios. A entrevista com Giovanni Carraro, filho mais novo de Lidio

Carraro, evidencia isto nas mudanças feitas nos vinhedos da vinícola para melhorar a

qualidade da uva:

“O plantio em espaldeira a gente já tinha adotado, mas o grande diferencial, e que mudou muito o

resultado, foi a forma de trabalhar a videira. A escolha do terreno ideal para o cultivo daquela variedade,

a variedade ideal para aquele terreno, a redução de produtividade por planta em determinados solos, e

para determinados vinhos, isso foi o fundamental para a gente dar um passo na diferenciação da qualidade.

Foi o que mais marcou a vida do Lidio, e as nossas vidas de modo geral. Como viticultor, produzir 10, 12

quilos de uvas por planta seria melhor, porque se ganharia mais. A visão preponderante era produzir mais

uvas por planta, e por hectare, por essa ser para muitos a única fonte de receita. E quando chegou o

momento da produção em espaldeira, em que seria necessário cortar ramos, cortar cachos, eu me lembro

que nas primeiras safras tínhamos que brigar com o Lidio. Mesmo ele querendo fazer diferente, isso o

machucava muito. Afinal era um fruto. Estava lá na planta, algumas vezes já estava ficando maduro, e a

gente cortava e jogava fora. Isso era inadmissível naquela época”.

O mesmo já tinha sido dito por seu irmão Juliano Carraro sobre a importância da

enóloga Mônica Rosseti, a quem seu pai ouvia nos momentos de maior resistência às

mudanças para melhorar a qualidade no vinhedo:

“Porque em família é diferente. Como é que um pai vai ouvir de um filho recém-formado que começou a

estudar viticultura ontem? Quer dar palpite no que eu faço a vida inteira? Nesse momento entrou a Mônica

com sua postura, porque o confronto maior era conosco. O Lidio tinha predisposição em ouvi-la sem entrar

logo numa discussão. Isso ajudou bastante. Na viticultura nós tínhamos mais experiência prática, mas ela

trouxe uma visão teórica fora da nossa realidade, que foi muito importante.”

Se os elementos trabalho, religião e família aparecem como relevantes quando o

foco é o passado, o que muda ou permanece quando os olhares se voltam para o presente

e para o futuro? Os depoimentos analisados continuam colocando o trabalho como um

valor fundamental, mas agora associado com a profissionalização e o planejamento para

conquistar um elevado padrão de qualidade nos negócios.

3.3 – No horizonte expectativas futuras

Um terceiro ponto que pode ser percebido na nossa leitura dos relatos refere-se à

forte crença no futuro, onde novas estratégias empresariais se tornaram o foco principal.

Valores como diferenciação, ousadia, qualidade, planejamento, profissionalização se

apresentaram como o núcleo básico de organização dos relatos.

Ao explicar como funciona a gestão com os diferentes acionistas no Miolo Wine

Group, Adriano Miolo nos dá insights sobre as intenções para o futuro: “Depois de realizada a estruturação, a empresa também se organizou para abrir seu capital. No futuro,

esperamos abrir para a Bolsa. Pelas análises que temos, não valeria a pena fazer isso agora. Mas de certa

forma já abrimos o capital. Os grupos RAR, Benedetti e Galvão Bueno hoje são acionistas da empresa.

Então, claro que a empresa tem um projeto. É o maior vinhedo do Brasil. Ninguém tem nada próximo dos

mais de 1000 hectares que nós temos. São quatro indústrias, mais de 500 funcionários. Essa empresa tem

que ter uma estrutura forte, inclusive de capital. E ela está organizada para isso.”

Quando perguntado sobre os projetos familiares para dar continuidade à trajetória

de sucesso do Grupo Famiglia Valduga, Eduardo, dirigente da Casa Valduga, demonstrou

preocupação com a profissionalização da gestão: “Em médio prazo o que nos cabe é organizar a família com a ciência da administração. Buscar as melhores

práticas para organizar a empresa em forma de uma sociedade que represente a organização familiar.

Encontrar a melhor forma de organizar as três famílias como uma empresa. Harmonizar e distinguir as

pessoas jurídicas e as pessoas físicas. Talvez seja preciso criar outras empresas, holdings, sociedades,

conselhos, corpo administrativo, corpo dirigente. Enfim, eu acredito que temos essa tarefa. O Jones se

quiser pode complementar. O longo prazo para mim é uma incógnita. A família começou com um pai que

criou a Luis Valduga & Filhos, passou para irmãos que chegaram ao grupo Famiglia Valduga Co. Agora

somos os primos, depois vêm os co-primos e por aí vai. Isso ficará cada vez mais complexo no quesito

envolvimento familiar. Então, cada passo da nossa geração terá que ser na busca de um profissionalismo

efetivo, e eficiente.”

Sobre o mesmo tema, o primo Jones Valduga, que administra a Domno do Brasil,

outra empresa importante do Grupo Valduga complementa:

“Foi uma sucessão de gerações que deram certo. Como eu falei lá no início, o meu avô sabia trabalhar

que nem um maluco, e só sabia assinar o nome dele. Meu pai e meus tios estudaram, construíram uma

empresa, acumularam um capital. E agora depende da nossa geração fazer a perpetuação e consolidação

do negócio. O negócio está consolidado. Mas, cabe a nós criarmos as condições para perenizá-lo.”

[emocionado]

Juliano Carraro, ao comentar como foi o processo decisório para a escolha do

vinho da Copa do Mundo de 2016, relata a postura de ousadia das vinícolas brasileiras,

que em 2011 corriam sérios riscos de perder a oportunidade para uma grande vinícola

chilena. No final a Lidio Carraro ganhou a preferência com a sua linha de vinhos Faces:

“Em 2011 participamos da Soccerex, que foi a Feira Internacional do Futebol, que aconteceu no Rio de

Janeiro, por ser o Brasil a sede da próxima Copa. Já estava certa a participação da Concha y Toro. Ela

seria a patrocinadora exclusiva da feira, e havia muitos boatos de que estava fechando com a Fifa para

elaborar o vinho oficial da Copa. Aí nós nos reunimos setorialmente num grupo de oito empresas – quatro

grandes e quatro pequenas – e assumimos um investimento para comprar uma grande cota dividida em

cinco cotas menores para tirar a Concha y Toro da Soccerex. Nós bancamos um espaço lá dentro para

mostrar o vinho brasileiro, porque embora não fosse uma feira da Fifa, era uma feira do futebol, e todo

mundo da Fifa estaria lá. Teria até um estande deles lá dentro. Então, nós fizemos isso e a repercussão foi

excelente. Eles concluíram que não fazia sentido fechar acordo com uma empresa de fora do Brasil, quando

aqui tinha vinícolas com vinhos ótimos.”

3.4 – O passado como estratégia para o futuro

Apresentada essa visão geral do conjunto de depoimentos, podemos perceber que

alguns dos elementos analisados ganharam mais relevância ao longo do tempo, enquanto

outros ainda, que se tenham mantido, perderam proeminência. De toda forma o leit motiv,

o elemento recorrente é o valor do trabalho associado à qualidade, planejamento e

profissionalização.

Dos oito depoimentos analisados podemos destacar a capacidade narrativa

apresentada com a organização e o encadeamento lógico dos discursos, enfatizando a

união familiar e a importância da imigração italiana como fator explicativo para a

dedicação ao trabalho. A valoração positiva das origens italianas e o vínculo estabelecido

com seu apreço pelo trabalho justificam por que o passado longínquo e o momento

fundador são sempre trazidos à tona como algo que reforça a identidade local. Os conflitos

e as discordâncias não aparecem como elementos importantes, e em contrapartida os laços

familiares ganham relevo. Nesse sentido merece destaque especial o depoimento o de

Isabel Carraro, não só porque é uma das poucas mulheres que deram depoimento para o

projeto, mas também porque se apresenta como tendo um papel central explícito na

empresa; nos demais depoimentos a presença das mulheres aparece como um pano de

fundo, como uma presença silenciosa.

Uma das formas de se firmar a identidade e a memória de lideranças, comunidades

e grupos políticos reside no cuidado com a preservação de sua memória. O passado é

importante, tanto como marca de uma atuação que vem se firmando ao longo do tempo,

quanto como referência para reflexões mais elaboradas sobre os caminhos que se pretende

seguir.

Como sabemos, os depoimentos orais são memórias que representam diferentes

versões do passado e expressam lembranças contraditórias, esquecimentos, distorções,

conflitos, e não podem ser tomados como relatos “verdadeiros” e “objetivos” sobre os

fatos narrados; mas ainda assim, e por isso mesmo, nos permitem o acesso a um rico

material e a informações pouco encontradas em outras fontes.

Os relatos obtidos se revestiram de grande relevância como chave para mapear

questões a serem pesquisadas num emaranhado de documentos dispersos e fragmentados.

Além de preencher muitas lacunas que a documentação escrita não consegue suprir, os

relatos orais são caminhos seguros e ricos para esclarecer as disputas e conflitos de

memórias, e para nos fornecer pistas para compreender as versões construídas sobre a

trajetória das empresas e famílias.

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