Marketing- Management - ciando eBooks · Markus Voeth/Uta Herbst Marketing-Management Grundlagen, Konzeption und Umsetzung Unter Mitarbeit von Viola Austen, Tatjana Becker, Victoria

Markus Voeth / Uta Herbst

3000 Multiple-Choice-Fragen

im Online-Tool

Marketing-ManagementGrundlagen, Konzeption und Umsetzung

Markus Voeth/Uta Herbst

Marketing-ManagementGrundlagen, Konzeption und Umsetzung

Unter Mitarbeit von Viola Austen, Tatjana Becker,Victoria Bertels, Julia Heigl, Hannes Huttelmaier,Aline Kugler, Jeanette Loos, Christoph Meister,Björn Rentner, Jenny Richter, Natalie Schmidt,Daniel Schwarz und Sabine Schwarz

2013Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Verfasser:Prof. Dr. Markus VoethUniversität Hohenheim, Institut für Marketing & Management,Lehrstuhl für Marketing I, Stuttgart

Prof. Dr. Uta HerbstUniversität Potsdam, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften,Lehrstuhl für Marketing II, Potsdam

Dozenten finden weitere Lehrmaterialien unterwww.sp-dozenten.de/3271 (Registrierung erforderlich).

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internetüber http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver-wertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung desVerlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzun-gen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischenSystemen.

©2013 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Einbandgestaltung: Melanie Frasch/Jessica Joos (Foto: Shutterstock.com)Layout: Ingrid Gnoth | GD 90Satz: Dörr + Schiller GmbH, Stuttgart

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

September 2013

E-Book ISBN 978-3-7992-6824-0

Vorwort

Eine Abfrage unter dem Suchbegriff »Marketing + Lehrbuch« auf www.buch-katalog.de, der Webseite des größten Buchhändlers im deutschsprachigenRaum, ergab am 7. Januar 2013 genau 627 Buchtitel. Die Suche unter demBegriff »Marketing-Management + Lehrbuch« ergab immerhin noch 271 Titel.Warum also noch ein weiteres Lehrbuch zum Thema »Marketing-Management«?

Zwei Gründe haben uns dazu veranlasst, ein neues Lehrbuch zum Thema »Mar-keting-Management« vorzulegen:

� Zunächst einmal lassen sich die meisten der vorliegenden Lehrbücher zumMarketing oder Marketing-Management in die Kategorien »Einführungs-werke« oder »Nachschlagewerke« einteilen: Die Einführungswerke erhebennicht den Anspruch, das Thema »Marketing-Management« umfassend darzu-stellen. Stattdessen wollen diese Bücher zumeist allein auf 200 oder 250 Sei-ten einen ersten Einblick in das Thema geben. Aus Sicht von Lehrenden imBereich Marketing lassen sich diese Bücher vor allem im Bachelor-Grundstu-dium einsetzen. Für das Bachelor-Vertiefungsstudium oder für das Master-Studium sind diese Bücher hingegen nicht geeignet.Die zweite Kategorie von Marketing-Lehrbüchern wird durch Bücher gebil-det, die das Thema Marketing-Management auf z. T. mehr als 1.000 Seitenaus vielen verschiedenen Perspektiven behandeln. Von Studierenden habenwir immer wieder die Rückmeldung erhalten, dass sich diese Bücher nur sehrschwer als Lernhilfe einsetzen lassen, da sie eher Nachschlagewerke darstel-len.Das vorliegende Lehrbuch stellt einen Mittelweg zwischen »Einführungs-werk« und »Nachschlagewerk« dar, indem es das Marketing konsequent auseiner bestimmten, bewusst gewählten Perspektive behandelt, nämlich derManagement-Perspektive.

� Ein zweiter Grund für die Entwicklung eines neuen Lehrbuchs zum Marke-ting-Management war die Beobachtung, dass für die meisten Lehrbücherkeine umfangreichen Lernhilfen zur Verfügung gestellt werden. Zwar werdenheute bei praktisch jedem Lehrbuch Materialien für Dozenten wie z. B.Chartbook, Übungsfälle etc. angeboten, für Studierende liegen jedoch nurselten Hilfsmittel vor, sich die in den Lehrbüchern behandelten Inhalte an-zueignen. Mit anderen Worten existieren zwar »Lehrmaterialien«, aber keine»Lernmaterialien«. Diese sind unserer Erfahrung nach aber unbedingt erfor-derlich, um Studierende (wieder) dazu zu motivieren, Vorlesungsinhalteauch anhand von Lehrbüchern nachzuvollziehen, zu verstehen und zu ver-tiefen. Zu dem von uns vorgelegten Lehrbuch bieten wir daher nicht nur diefür Dozenten üblichen Lehrmaterialien an (ein Chartbook mit allen Abbil-dungen dieses Buches; ein Vorlesungsskript, das zusätzliche Strukturie-rungsfolien enthält). Diese Materialien können von Dozenten über den Do-zentenservice des Verlags www.sp-dozenten.de bezogen werden.

VI

Vorwort

Zusätzlich haben wir ein spezielles Lernerfolgstool zu diesem Lehrbuch ent-wickelt. Das Tool »Multiple Choice Marketing Check (MCMC)« kurz »MC2« er-laubt es Studierenden, ihren Wissensstand in Bezug auf die in unseremLehrbuch enthaltenen Inhalte selbstständig zu überprüfen. Für das gesamteBuch, aber auch für einzelne Teilkapitel, kann mit Hilfe dieses webbasiertenMultiple-Choice-Tests ermittelt werden, wie gut das im Buch bzw. den Teil-kapiteln vermittelte Wissen aufgenommen wurde. Erste Tests von MC2 habengezeigt, dass Studierende diese Zusatzfunktion sehr schätzen, da sie mitHilfe dieser Lernerfolgskontrolle jederzeit ihren Wissensstand überprüfenkönnen und sich das Tool deshalb ideal innerhalb von Klausur- und Prü-fungsvorbereitungen einsetzen lässt.Nähere Informationen zu MC2 finden Sie auf S. VIII ff. dieses Buches sowieauf der Homepage »www.mc2-online.de«.

Ein so umfangreiches Projekt wie die Entwicklung eines Lehrbuchs zum Marke-ting-Management sowie eines Tools wie MC2 lässt sich nicht ohne Hilfestellungund Unterstützung realisieren. Unser großer Dank gebührt allen Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern, die sich in diesem Projekt mit großen Einsatz engagierthaben. So haben einige Mitarbeiter für Teilkapitel erste Textvorschläge entwi-ckelt: Frau Dr. Viola Austen, Frau Dipl. oec. Tatjana Becker, Frau Dr. VictoriaBertels, Frau Dipl.-Kffr. Julia Heigl, Herr Dipl. oec. Hannes Huttelmaier, FrauM.Sc. Aline Kugler, Frau Dr. Jeanette Loos, Herr Dipl. oec. Christoph Meister,Herr Dr. Björn Rentner, Frau Dipl. oec. Jenny Richter, Frau Dipl.-Kffr. NatalieSchmidt, Herr Dipl. oec. Daniel Schwarz und Frau Dr. Sabine Schwarz dankenwir hierfür herzlich.

Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den Erstellungsprozess desBuches unterstützt. Frau Monika Fielk vom Lehrstuhl für Marketing I der Uni-versität Hohenheim hat umfangreiche Schreibarbeiten bei der Erstellung desBuches übernommen. Frau Julia Grabein und Herr Nikolas Holzen vom Lehrstuhlfür Marketing II der Universität Potsdam haben das Buch Korrektur gelesen.Frau Pia Burghartz, Frau Jana Daume, Frau Anne Theresa Eidhoff, Frau Ann-Kathrin Fritz, Frau Maren Giebing, Frau Miriam Grupp, Herr Jan Huschmann,Herr Nils Kern, Frau Katrin Mischke, Herr Jonathan Palmer und Herr SimonWaldstätter haben Abbildungen gestaltet, Korrekturen eingearbeitet oder Ver-zeichnisse erstellt. Auch Ihnen gilt unser großer Dank.

Auch die Lernplattform MC2 wäre nicht ohne vielfältige Unterstützung mög-lich gewesen. Zunächst einmal bedanken wir uns bei den Mitarbeitern unsererLehrstühle für die Entwicklung einer (sehr) großen Zahl an Multiple Choice-Fragen zu den Inhalten dieses Buches. Im Einzelnen haben Frau Dr. Viola Austen,Frau Dipl. oec. Tatjana Becker, Frau Dr. Victoria Bertels, Frau Jana Daume, HerrTobias Erdbrink, Frau M. Sc. Jana Frey, Frau Ann-Kathrin Fritz, Frau Dipl.-Kffr.Julia Heigl, Herr Nikolas Holzen, Herr Dipl. oec. Hannes Huttelmaier, FrauM. Sc. Aline Kugler, Frau Dr. Jeanette Loos, Herr Dipl. oec. Christoph Meister,Frau Katrin Mischke, Frau Dipl.-Kffr. Natalie Schmidt, Herr Dipl. oec. DanielSchwarz und Herr M. Sc. Philip Sipos MC-Fragen beigesteuert. Darüber hinaus

VII

Vorwort

bedanken wir uns bei unserem IT-Partner, der IWI GmbH, Münster, und hierspeziell bei ihrem Geschäftsführer, Herrn Dr. Bernd Schneider, der für eine pro-fessionelle Umsetzung unserer Lernplattform-Idee gesorgt hat.

Ebenso danken wir Herrn Stefan Brückner, Programmbereichsleiter desSchäffer-Poeschel Verlags, für die engagierte Begleitung und Unterstützungdieses Buchprojektes.

Unser ganz besonderer Dank gilt schließlich dem »Kernteam«, das das ge-samte Projektmanagement bei diesem Buch übernommen hat. Herr Dipl. oec.Hannes Huttelmaier, Frau Dr. Jeanette Loos und Frau Dipl.-Kffr. NatalieSchmidt haben in den letzten 12 Monaten viel Zeit (und Nerven) in dieses Pro-jekt investiert. Vielen, vielen Dank hierfür!

Wie jede erste Auflage bei einem Lehrbuch wird auch diese erste Auflage(vermutlich) nicht fehlerfrei sein. Die Verantwortung für alle, trotz intensiverÜberarbeitungsrunden noch verbliebenen Fehler liegt natürlich bei uns Auto-ren!

Wir widmen dieses Buch unseren Kindern Henri (*2. März 2010) und Vera(*10. März 2011), die in ihren ersten Lebensjahren sehr viel auf ihre Eltern ver-zichten mussten.

Hohenheim, Potsdam, im Januar 2013Markus VoethUta Herbst

VIII

Lernplattform MC2

Lernplattform MC2 (www.mc2-online.de)

Sie möchten Ihren Lernfortschritt beim Durcharbeiten dieses Buches überprü-fen? Sie wollen den Stoff des Buches wiederholen und wissen, ob Sie diesen be-herrschen? Dann stellt MC2 eine ideale Ergänzung für Sie dar!

MC2 (»Multiple Choice Marketing Check«) ist eine webbasierte Lernplattform,mit der Leser prüfen können, inwieweit sie die in diesem Buch vermitteltenInhalte nachvollzogen haben. Die Lernplattform besteht aus Multiple Choice-Tests, bei denen dem Leser zu dem von ihm festgelegten Stoffgebieten desBuches jeweils 20 Multiple-Choice-Fragen gestellt werden. Die Fragen werden beijedem Test zufällig aus einem Fragenpool von insgesamt mehr als 3.000 Wissens-fragen gezogen. Nach den Tests erhält der Leser eine testspezifische Auswer-tung, aus der ersichtlich wird, in welchen Teilgebieten Testfragen nicht korrektbeantwortet wurden.

Zugang zur LernplattformDas Tool MC2 kann über die Homepage

www.mc2-online.de

aufgerufen werden.

Erstmalige RegistrierungAuf der Homepage müssen sich Leser zunächst registrieren lassen, um die Ser-vices von MC2 nutzen zu können. Hierzu erscheint auf der Webseite die untenstehende Eingabemaske:

Vorname

Nachname

E-Mail-Adresse

Wiederholung E-Mail

Gewünschtes Passwort

Wiederholung Passwort

Registrierungs-Code

Universität

Veranstaltung

Freiwillige Angaben:

Formular zurücksetzenRegistrieren

Sie erhalten anschließend eine Bestätigungs-E-Mail, mit der Sie Ihr Konto freischalten können.

IX

Lernplattform MC2

Bitte beachten Sie folgende Erläuterungen:� (Vor-)Name, persönliche Mail-Adresse und Passwort werden benötigt, da-

mit Sie sich nach der erfolgreichen Registrierung wiederholt auf der Lern-plattform einloggen können.

� Bitte tragen Sie bei Ihrer Registrierung den Registrierungs-Code ein (z. B.69g6no87oc), den Sie ganz vorne im Buch finden. Diesen Code brauchen Sie,um Ihr Benutzerkonto anzulegen. Jedes Buchexemplar erhält einen spezifi-schen Code. Jeder Code kann nur einmal in Kombination mit einer einzigenE-Mail-Adresse für die Registrierung bei MC2 verwendet werden. Es ist nichtmöglich, einem Code z. B. mehrere E-Mail-Adressen zuzuweisen.

Nach dem Ausfüllen des Registrierungsfensters, das Sie durch Klicken des »Re-gistrieren«-Buttons abschließen, erhalten Sie anschließend eine Bestätigungs-E-Mail, die einen Link enthält, mit dem Sie Ihr Konto freischalten können.

Einloggen und Tests absolvierenIst Ihr Konto freigeschaltet, können Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse und demPasswort jederzeit unter www.mc2-online.de einloggen, dort für Ihre Testsggf. den Stoffumfang auf Teile des Buches einschränken und die Tests durch-führen (siehe den unten stehenden Screenshot).

Übermittlung der TestergebnisseNach Abschluss von Tests werden Ihnen Ihre Testergebnisse individuell an dievon Ihnen hinterlegte E-Mail-Adresse gesendet. Aus den Testergebnissen kön-nen Sie ersehen,

� in welchem Umfang die im jeweiligen Test möglichen Wissenspunkte – dieFragen sind je nach Schwierigkeitsgrad mit einer unterschiedlichen Anzahlan Wissenspunkten belegt – auch tatsächlich erreicht worden sind,

X

Lernplattform MC2

� mit welcher (Schul-)Note das erzielte Punktergebnisse typischerweise ineiner Prüfungssituation verbunden wäre und

� wo Sie noch Schwächen aufweisen, d. h. zu welchen Inhalten Fragen in demTest nicht korrekt beantwortet worden sind.

Verfolgen des LernfortschrittsDie Gesamtergebnisse Ihrer bislang absolvierten Tests können Sie sich anschlie-ßend auf der Lernplattform anschauen. Anhand einer anschaulichen Lernkurve(siehe unten stehenden Screenshot) können Sie Ihren Lernfortschritt verfolgen.

KontaktBei Fragen oder Anregungen zur Lernplattform MC2 wenden Sie sich bitte an fol-gende E-Mail-Adresse: [email protected]

Inhaltsverzeichnis

Teil 1 Was ist Marketing?

A Marketing: Philosophie der Unternehmensführung undAufgabenbereich für das Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

B Marketing – Das Management von KomparativenKonkurrenzvorteilen (KKV®) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I Der KKV als Marketing-Navigator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

II Zusammenfassendes Marketing-Verständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

C Der konzeptionelle Ansatz im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Teil 2 Bestandteile einer Marketing-Konzeption

A Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

I Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Marktbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Formen der Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

II Analyse des Marketing-Dreiecks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Bestandteile der Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.1 Nachfrageranalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341.1.1 Kaufverhaltensforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341.1.1.1 Begriff und Relevanz der Kaufverhaltensforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . 341.1.1.2 Fragestellungen der Kaufverhaltensforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341.1.1.3 Modelle des Kaufverhaltens von Konsumenten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421.1.2 Marktsegmentierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.1.2.1 Begriff und Grundlagen der Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.1.2.2 Ablaufschritte einer Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591.1.2.2.1 Auswahl von Marktsegmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591.1.2.2.2 Bildung von Segmenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691.2 Wettbewerbsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711.2.1 Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 741.2.2 Analyse strategischer Gruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771.2.3 Konkurrenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 811.3 Ressourcenanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

XII

Inhaltsverzeichnis

2 Methoden der Analyse: Markt- und Wettbewerbsforschung. . . . . . . 862.1 Definition des Untersuchungsproblems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.2 Festlegung der Untersuchungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 882.3 Festlegung der Untersuchungsdesigns. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 892.3.1 Datengewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.3.1.1 Typen von Datenquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.3.1.2 Formen von Datenerhebungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 922.3.1.2.1 Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 922.3.1.2.2 Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022.3.1.2.3 Experimente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092.3.1.2.4 Panel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1132.3.2 Vorgehen bei der Stichprobenziehung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192.4 Entwicklung von Messinstrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1252.4.1 Skalenniveaus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1252.4.2 Gütekriterien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.5 Datenanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1292.5.1 Univariate Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1302.5.2 Bi- und multivariate Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1302.6 Datenbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

III Formen einer übergreifenden Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1381 Qualitative Marktanalyse: Positionierungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1382 Quantitative Marktanalyse: Marktvolumens-

und Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1492.1 Bezugsgrößen der quantitativen Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502.2 Ablauf der quantitativen Marktanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

B Marketing-Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

I Einordnung von Marketing-Zielen in die Zielpyramidevon Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

II Arten von Marketing-Zielen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

III Formulierung von Marketing-Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

C Marketing-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

I Zielgruppenstrategie (»Wer?«): Auswahl von Segmentennach dem Kundenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

1 Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1812 Methoden der Kundenwertbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1843 Segmentauswahl und -bearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

II Timingstrategie (»Wann?«) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

XIII

Inhaltsverzeichnis

III Marktstimulierungsstrategie (»Wie?«) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1961 Eindimensionale Wettbewerbsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1981.1 Qualitätsführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1981.1.1 Marktorientiertes Qualitätsverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1981.1.2 Durchsetzung von Qualitätsführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1991.2 Preisführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2011.2.1 Kostenanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2011.2.2 Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2061.2.3 Preiskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2061.3 Zeitführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2071.3.1 Flexibilitätsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2071.3.2 Strategie zeitbasierten Opportunitätsnutzens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2081.4 Beziehungsführerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2111.4.1 Grundlagen der Beziehungsführer-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2111.4.2 Bestandteile einer Beziehungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2161.4.2.1 Markenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2181.4.2.2 Kundenzufriedenheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2401.4.2.2.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2401.4.2.2.2 Aufgaben des Kundenzufriedenheitsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . 2441.4.2.3 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2471.4.2.3.1 Einordnung der Kundenreaktion »Beschwerde« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2471.4.2.3.2 Anforderungen an ein systematisches Beschwerde-

management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2481.4.2.3.3 Beschwerdemanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2501.4.2.4 Kundenbindungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2531.4.2.5 Kundenrückgewinnungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2582 Mehrdimensionale Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

IV Kooperationspartnerstrategie (»Mit wem?«) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2611 Formen von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2622 Umsetzung der Kooperationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

D Marketing-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

I Strukturierungsmöglichkeiten für Marketing-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

II Vorstellung der einzelnen Marketing-Instrumente . . . . . . . . . . . . 2711 Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2711.1 Sachliche Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2731.1.1 Produktkern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2731.1.2 Formales Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2781.1.2.1 Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2781.1.2.2 Verpackung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2801.1.2.3 Markierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2841.1.3 Erweitertes Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

XIV

Inhaltsverzeichnis

1.2 Zeitliche Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2921.2.1 Das Produktlebenszyklus-Konzept als Ausgangspunkt . . . . . . . . . . . . . 2921.2.2 Entscheidungen im Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2951.2.2.1 Produktinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2951.2.2.1.1 Ideengewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2981.2.2.1.2 Grobauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3051.2.2.1.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3121.2.2.1.4 Technische Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3151.2.2.1.5 Pretests von Produktkonzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3151.2.2.1.6 Markteinführung des Neuprodukts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3221.2.2.2 Produktvariation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3241.2.2.3 Produktdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3271.2.2.4 Produktelimination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3301.3 Programm- und sortimentspolitische Entscheidungs-

tatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3341.3.1 Charakteristika von Produktprogrammen und -sortimenten . . . . . 3341.3.2 Kennzahlen zur Programm- und Sortimentsbeurteilung . . . . . . . . . . . 3381.3.3 Gestaltungsoptionen für Programme und Sortimente . . . . . . . . . . . . . . 342

2 Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3452.1 Zur aktuellen Bedeutung der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3462.2 Preispolitische Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3492.2.1 Preisinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3512.2.1.1 Anbieterbezogene Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3532.2.1.2 Wettbewerbsbezogene Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3542.2.1.3 Nachfragerbezogene Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3592.2.1.3.1 Preis- bzw. Zahlungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3612.2.1.3.2 Verhaltenswissenschaftliche preispolitische Einflussfaktoren 3692.2.2 Preisfindung und Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3762.2.2.1 Marktpricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3762.2.2.1.1 Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3762.2.2.1.2 Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3842.2.2.2 Einzelkundenpreisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3982.2.3 Preisabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

3 Vertriebs- und Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4113.1 Akquisitorische Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4123.1.1 Grundsätzliche Gestaltungsformen der Absatzwege . . . . . . . . . . . . . . . . . 4133.1.2 Management des Vertriebssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4173.1.2.1 Management des direkten Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4173.1.2.1.1 Organe des direkten Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4173.1.2.1.2 Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4253.1.2.2 Management des indirekten Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4343.1.2.2.1 Organe des indirekten Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4343.1.2.2.2 Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445

XV

Inhaltsverzeichnis

3.1.2.3 Multi Channel-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4563.1.2.3.1 Begriff und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4563.1.2.3.2 Prozess des Multi Channel-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4573.2 Logistische Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464

4 Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4714.1 Kommunikationspolitische Anlässe und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4744.1.1 Anlässe für Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4744.1.2 Kommunikationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4774.2 Instrumente der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4814.2.1 Instrumente mit unmittelbarem Produktbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4834.2.1.1 Instrumente ohne persönlichen Kundenkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4834.2.1.1.1 Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4834.2.1.1.2 Direct Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4894.2.1.1.3 Product Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4954.2.1.1.4 Online-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5004.2.1.1.5 Mobile Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5154.2.1.1.6 Guerilla-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5194.2.1.2 Instrumente mit persönlichem Kundenkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5274.2.1.2.1 Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5274.2.1.2.2 Persönliche Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5374.2.1.2.3 Messen und Ausstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5444.2.2 Instrumente ohne unmittelbaren Produktbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5504.2.2.1 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5504.2.2.2 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5544.2.2.3 Event-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5604.3 Kommunikationspolitische Planungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5624.3.1 Kommunikationseffektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5624.3.2 Kommunikationseffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5654.3.2.1 Budgetplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5664.3.2.2 Budgetallokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571

III Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574

E Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591

I Controlling und die Notwendigkeitspezifischer Subsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591

II Definition und Entwicklung des Marketing-Controlling . . . . . 592

III Aufgaben des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594

IV Ausgewählte Instrumente des Marketing-Controlling . . . . . . . . 600

XVI

Inhaltsverzeichnis

Teil 3 Marketing-Implementierung

A Ziel der Marketing-Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 619

B Durchsetzung der Marketing-Konzeption –die personelle Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621

C Umsetzung der Marketing-Konzeption –die kulturelle, strukturelle und systemischeDimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625

I Kulturelle Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625

II Strukturelle Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628

III Systemische Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635

Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675

Teil 1Was ist Marketing?

A Marketing:Philosophie der Unternehmensführung undAufgabenbereich für das Management

Marketing, verstanden als die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten aufdie Erfordernisse aktueller und potenzieller Märkte (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 10), hat sich seit den 1960er- und 1970er-Jahren in immermehr Branchen und Unternehmen zu einem etablierten und in der Organisationfest verankerten Aufgabengebiet des Managements entwickelt. Allerdings kanndas Marketing im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Disziplinen wieFinanzierung, Produktion oder Rechnungswesen nur auf eine relativ kurze His-torie zurückblicken. Dass sich die Disziplin erst in den vergangenen Jahrzehn-ten entwickelt hat und seitdem in vielen Unternehmen eine schnell gestiegeneBedeutung erlangt hat, ist das Ergebnis grundlegender und nachhaltiger Markt-veränderungen, die in vielen Branchen in der jüngeren Vergangenheit stattge-funden haben.

Historie der Disziplin MarketingAnders als in den USA bestand in Deutschland bis in die 1960er-Jahre in prak-tisch allen Konsumgüter-, Industriegüter- und Dienstleistungsbranchen eingroßer Nachfrageüberhang (die Nachfrage ist größer als das verfügbare Ange-bot aller im Markt aktiven Wettbewerber). Da im 2. Weltkrieg große Teile derProduktionskapazitäten in Deutschland zerstört worden waren und der Wieder-aufbau dieser Kapazitäten nach 1945 einen sehr langen Zeitraum in Anspruch

ZLernziele� Sie wissen, was sich hinter demBegriff Marketing verbirgt, undverstehen, warum Marketing gleichsameine Führungsphilosophie als auch einFunktionsbereich in Unternehmen ist.

� Sie wissen, dass Marketing sowohleine innen- und außengerichteteTeilperspektive als auch einehorizontale und vertikale Teilper-spektive beinhaltet.

� Sie kennen die Historie desMarketing und können erklären, wiesich Marketing als wissenschaftlicheDisziplin, aber auch in der Praxisentwickelt hat.

� Sie verstehen, dass Marketing als dasManagement »Komparativer Konkur-renzvorteile« (KKV) aufgefasst werdenkann. Dabei wissen Sie auch, dass sichein KKV aus einer Effektivitäts- undeiner Effizienzdimension zusammen-setzt.

� Sie haben einen ersten Überblicküber den konzeptionellen Ansatz imMarketing: Sie wissen, dass sich dieseraus den fünf Schritten Situations-analyse, Ziele, Strategien, Maßnahmenund Controlling zusammensetzt undkennen die jeweils dahinterstehendenEntscheidungstatbestände.

Etabliertes Aufgabenfelddes Managements

Verkäufermarkt:Anbieter dominiert

4

A Marketing: Philosophie und Aufgabenbereich

nahm, übertraf die Nachfrage das bestehende Angebot in den meisten Märktennoch bis in die 1960er-Jahre. In dieser klassischen Verkäufermarkt-Situation(der Verkäufer dominiert die Anbieter-Nachfrager-Beziehung, da im Markt mehrNachfrage als Angebot vorhanden ist) bestand die vornehmliche Aufgabe desManagements von Unternehmen darin, die vorhandenen knappen internen(Produktions-)Kapazitäten möglichst effizient einzusetzen. Dass die meistenUnternehmen in dieser Situation eine starke Produktions- und Innenorientie-rung im Management-Denken aufwiesen, war für diese Marktsituation zweck-mäßig und angemessen, da die internen Kapazitäten, nicht aber der Markt ei-nen Engpassfaktor für die Unternehmen darstellten. Produkte und Leistungenkonnten so auch dann im Markt abgesetzt werden, wenn diese nicht exakt denIdealvorstellungen potenzieller Nachfrager entsprachen. Da für die Nachfragerkaum Alternativen im Markt vorhanden waren, mussten die Nachfrager auchdann Produkte und Leistungen abnehmen, wenn diese nicht exakt ihrenWunschvorstellungen entsprachen.

Die zentrale marktseitige Aufgabe der Unternehmen bestand in solchenMärkten vor allem darin, den Absatz zu organisieren. Innerhalb der Betriebs-wirtschaftslehre existierte daher folgerichtig der Bereich der Absatzwirt-schaftslehre. Ihr ging es vor allem darum, für eine effiziente und – soweitmöglich – effektive Leistungsverteilung im Markt zu sorgen. Mit dem Marktund seinen Anforderungen beschäftigte sich die Absatzwirtschaftslehre dabeiauch, allerdings vor allem im Hinblick auf die Frage, welche alternativ mögli-chen Ressourcenverwendungen den größtmöglichen Nutzen für Unternehmen(und ggf. Gesellschaft) erzeugen würden. Daher spielte innerhalb der Absatz-wirtschaftslehre die Distributionsaufgabe eine relativ große Rolle. Folgerichtigwies die Absatzwirtschaftslehre eine starke inhaltliche Nähe zur Handelsbe-triebslehre auf. In den Unternehmen oblag die Organisation des Absatzes dabeizumeist dem Vertrieb oder dem Verkauf. Diese Abteilungen standen am Endeder güterwirtschaftlichen Aufgabenkette, die daneben aus Entwicklung, Be-schaffung und Produktion gebildet wurde. Stark vereinfacht ausgedrückt be-stand die Aufgabe des Vertriebs/Verkaufs auf Verkäufermärkten vor allem da-rin, die innerhalb der vorgelagerten Stufe Produktion hergestellten Leistungenzu übernehmen und im Markt unter Einsatz des absatzwirtschaftlichen Instru-mentariums abzusetzen.

Erst ab Ende der 1950er-Jahre, als in Deutschland das Wirtschaftswunderseinen Höhepunkt erreicht und anschließend überschritten hatte, mehrten sichdie Anzeichen – zunächst in vielen klassischen Konsumgütermärkten (Kunde =Privathaushalt, Letztabnehmer) –, dass sich das Angebot zunehmend der Nach-frage anglich und diese sogar immer häufiger übertraf. Aus dem zuvor beste-henden Nachfrageüberhang wurde schrittweise ein Angebotsüberhang (das An-gebot, das alle Wettbewerber im Markt anbieten, übersteigt die Nachfrage). Derdamit verbundene Wandel von Verkäufermärkten zu den sich nun entwickeln-den Käufermärkten (der Käufer dominiert die Anbieter-Nachfrager-Beziehung,da im Markt mehr Angebot als Nachfrage vorhanden ist) veränderte zugleichauch die oben beschriebene Engpasssituation in den Unternehmen. War der er-

Engpass »interneKapazitäten«

Absatz-Aufgabe:effektive Leistungs-verteilung

Vom Verkäufer-zum Käufermarkt

5

AMarketing: Philosophie und Aufgabenbereich

folgskritische Faktor für betriebswirtschaftliches Handeln zuvor vor allem iminternen Kapazitätenmanagement zu sehen, so stellte nun der Markt immerhäufiger den entscheidenden Engpass dar. Produkte, bei deren Entwicklung undFertigung bislang allein oder zumindest überwiegend an eine möglichst effi-ziente Ausnutzung vorhandener Kapazitäten gedacht worden war und die dahernicht unbedingt exakt den Vorstellungen der Kunden entsprachen, fanden imMarkt immer häufiger keine Abnehmer mehr. Für die Nachfrager führte der ent-stehende Angebotsüberhang dazu, dass sie zwischen verschiedenen Leistungenim Markt wählen konnten. Da die Nachfrager aber nun natürlich die Leistungenbevorzugten, die ihren Bedürfnissen und Vorstellungen am umfangreichstenentsprachen, setzten sich im Markt auch zunehmend nur noch diese Leistungendurch. Unternehmen, die nicht Gefahr laufen wollten, aus dem Markt verdrängtzu werden, waren nun gezwungen, die bisherige Produktions- und Innenorien-tierung durch eine stärkere Markt- und Außenorientierung zu ersetzen.

Da sich der Markt ab den 1960er-Jahren also immer stärker zum entschei-denden Engpassfaktor für das Management von Unternehmen entwickelte, ent-stand in den Unternehmen die Notwendigkeit, dieser veränderten Aufgaben-stellung auch durch organisatorische Veränderungen Rechnung zu tragen. Diesbetraf zunächst das Aufgabenfeld des Vertriebs, das verändert und erweitertwerden musste. Während der Vertrieb bislang sein Hauptaugenmerk auf die Dis-tribution von im Unternehmen erstellten Leistungen gelegt hatte, wuchs die-sem Bereich nun zusätzlich die Aufgabe zu, Produkte und Leistungen aktiv zuverkaufen. Da Kunden nun zwischen den Leistungen verschiedener Anbieterwählen konnten und daher von den Produkten der Anbieter überzeugt werdenmussten, bestand die Hauptschwierigkeit für den Vertrieb (und den Handel)jetzt nicht mehr in der Leistungsverteilung, sondern im Verkaufen. Darüber hi-naus fiel dem Vertrieb auch die Aufgabe zu, relevante Informationen über Kun-den und Konkurrenten im Markt zu sammeln und vorgelagerten Unternehmens-bereichen zur Verfügung zu stellen. Allerdings reichten diese Erweiterungendes Aufgabenspektrums des Vertriebs nicht aus, um den durch den Marktwandelnotwendig gewordenen Perspektivenwechsel im Unternehmen zu realisieren.So führte die Position des Vertriebs am Ende der güterwirtschaftlichen Wert-schöpfungskette (entwickeln, beschaffen, produzieren, absetzen/vertreiben)dazu, dass dessen Neuausrichtung nicht automatisch zu einem grundsätzlichenUmdenken innerhalb des Gesamtunternehmens führte.

Aus diesem Grund übernahmen viele Unternehmen die bereits in den 1940er-und 1950er-Jahren in den USA entstandene Idee, eine zusätzliche Quer-schnittsfunktion im Unternehmen zu schaffen, die alle unternehmerischen Ak-tivitäten auf die Erfordernisse des Marktes ausrichten soll. Den Abteilungen,die die Bezeichnung Marketing führten, fiel dabei anfänglich vor allem die Auf-gabe zu, die Denkhaltung im Gesamtunternehmen zu verändern. Während zu-vor die Produktionsorientierung und Innenperspektive vorgeherrscht hatte,sollte nun die Markt- und Außenperspektive in den Vordergrund rücken. Diesführte dazu, dass Marketing anfänglich vor allem als ein neuartiges Konzeptder Unternehmensführung verstanden wurde. Marketing sollte sicherstellen,

Engpass »Markt«

Perspektivenwechsel

»Marketing« alszusätzliche Quer-schnittsfunktion

6


dass sich alle unternehmerischen Aktivitäten an den Markterfordernissen ori-entieren. Damit verstand sich das Marketing im Verhältnis zum Vertrieb von Be-ginn an eher als eine Ergänzung und nicht als dessen Substitution: Währenddie eher operativen marktseitigen Aufgaben des unmittelbaren Verkaufens wei-terhin Sache des Vertriebs/Verkaufs waren, ging es dem Marketing eher umgrundsätzliche, strategische Aufgaben der Neuausrichtung der Unternehmens-führung.

Die beschriebene, zunächst in klassischen Konsumgütermärkten (Business-to-Consumer-/B-to-C-Märkten) beobachtbare Entwicklung fand seit den1960er- und 1970er-Jahren auch in anderen Branchen und Bereichen statt: Dasich in der Folge auch viele Industriegütermärkte (Kunde = Unternehmen oderOrganisation) (Business-to-Business-/B-to-B-Märkte) oder Dienstleistungs-märkte (Produkt = immaterielle Leistungen) von Verkäufer- zu Käufermärktenentwickelten, entstand auch auf diesen Märkten die Notwendigkeit, einenTurnaround von der Innen- zur Außenorientierung vorzunehmen und Marke-ting als Führungsphilosophie zu übernehmen. Schließlich mussten in jüngererZeit auch Unternehmen des öffentlichen Sektors erkennen, dass sie ebenfallseine stärkere Marktorientierung schaffen müssen und daher Marketing-Abtei-lungen benötigen (z. B. Hochschulmarketing, Verbandsmarketing, Stadtmarke-ting etc.).

Grundansatz des MarketingMarketing vor allem als ein Konzept der Unternehmensführung zu verstehen,erscheint dann sinnvoll, wenn Unternehmen bislang durch eine grundsätzlichandere, nämlich stark innengerichtete Denkhaltung geprägt sind. Insofernsteht das Verständnis, Marketing als Philosophie der Unternehmensführungaufzufassen, vor allem für die anfängliche Implementierungsphase. Allerdingsimpliziert ein solches Verständnis auch, dass die Bedeutung eines so verstande-nen Marketing dann automatisch geringer wird, wenn der Prozess der Imple-mentierung des Marketing in Unternehmen vorangeschritten ist und die Au-ßen- und Marktorientierung eine vormals bestehende Innen- und Produktions-orientierung tatsächlich ersetzt bzw. ergänzt hat. So haben inzwischen vieleUnternehmen diesen Wandel vollzogen und ein »vom Markt her Denken« alsgrundsätzliches Führungsprinzip akzeptiert. In diesem Zusammenhang habenauch viele andere betriebswirtschaftliche Funktions- und Querschnittsbereicheihre anfängliche Distanz zur marktbezogenen Perspektive aufgegeben und ent-sprechende Anpassungen der eigenen Instrumente und Tools vorgenommen.Beispielsweise hat sich die Controlling-Funktion in vielen Unternehmen vonder klassischen Kostenrechnung kommend zu einer Koordinations- und Steue-rungseinheit entwickelt, die inzwischen gleichermaßen von innen (vom Unter-nehmen) und von außen (vom Markt) kommende Informationen berücksichtigt.

Vor diesem Hintergrund lässt sich beobachten, dass das Marketing in vielenUnternehmen inzwischen seine ursprüngliche Aufgabe der Ausrichtung allerUnternehmensaktivitäten auf die Markterfordernisse in großen Teilen erfüllthat. Daher ist das ursprüngliche Selbstverständnis heute letztlich nicht mehr

Ausdehnung derMarketing-Idee

Implementierungs-phase: Marketing alsPhilosophie der Unter-nehmensführung

Marketing als dualerDenkansatz: Führungs-aufgabe und Funktion

7

AMarketing: Philosophie und Aufgabenbereich

zeitgemäß. So musste sich das Marketing weiterentwickeln, z. B. indem zusätz-lich auch funktionsbezogene Aufgaben übernommen wurden. Heribert Meffert,einer der bekanntesten Pioniere des Marketing in Deutschland, sah im Marke-ting daher auch Mitte der 2000er-Jahre einen entscheidungsorientierten dua-len Denkansatz – Marketing als Führungsaufgabe und gleichberechtigte Funk-tion (vgl. Meffert, 2007, S. 2 ff.).

Wenn das Marketing seine Hauptentwicklungsrichtung allerdings vor allemin der Übernahme funktionaler Aufgaben sieht (z. B. Marktforschung, Marke-ting-Planung, Optimierung der Marketing-Instrumente), dann wird es zwangs-läufig zukünftig zu einem organisatorischen Downgrading der Disziplin kom-men. So war die Entwicklung einer marktorientierten Führungsphilosophie invielen Unternehmen zunächst »Chefsache«. Später oblag dann die strategischeUmsetzung der Marktorientierung den zumeist auf der zweiten Führungsebeneangesiedelten Strategic Business Units (SBU). Sofern das Marketing nun zu-künftig vor allem funktionale Aufgaben übernimmt, werden diese Aufgabenvermutlich auf einer noch niedrigeren Entscheidungsebene angesiedelt sein.

Die Verschiebung der Bedeutung zwischen den beiden Bestandteilen des ent-scheidungsorientierten dualen Denkansatzes des Marketing (von der Führungs-konzeption zur Funktion) wird von Marketing-Praktikern in empirischen Un-tersuchungen bestätigt. So berichten Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012,S. 14) von einer Befragung unter Marketing-Praktikern, aus der hervorgeht,dass diese Marketing inzwischen stärker als gleichberechtigte Funktion sehen.Interessant an den in Abbildung 1 dargestellten Untersuchungsergebniss»en istdabei auch, dass die parallel befragten Marketing-Wissenschaftler Marketingnoch immer eher als Führungsphilosophie begreifen. Ganz abgesehen davon,dass aus Sicht der Marketing-Wissenschaft hierin sicherlich auch die Sorge zum

Downgrading derMarketing-Disziplin

Auseinanderdriftendes Marketing-Verständnisses

Abb. 1

Verständnis des Marketing in Wissenschaft und Unternehmenspraxis

Wissenschaft(n = 81)

Unternehmenspraxis(n = 177)

Marketing alsFührungs-philosophie

78,9 60,1

Marketing als gleichberechtigte Funktion

46,8 61,3

Marketing als verkaufs-unterstützendes Instrument

9,1 68,8

Angaben in %Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 15

8


Ausdruck kommt, dass ein Marketing-Verständnis, das Marketing eher als ver-kaufsunterstützendes Instrument sieht, die Gefahr mit sich bringt, dass Markt-und Marketing-Orientierung im Unternehmen nur noch operativ, nicht abermehr strategisch verankert sind, deutet das Ergebnis auch auf ein Auseinan-derdriften zwischen Marketing-Wissenschaft und Marketing-Praxis hin.

Will das Marketing den bereits heute in vielen Unternehmen absehbaren Pro-zess eines schleichenden Bedeutungsverlustes vermeiden, dann muss sich dieDisziplin zukünftig ein weiterentwickeltes Grundverständnis geben. Dieseswird der Disziplin allerdings nur dann eine hohe organisatorische Bedeutung si-chern können, wenn sich das veränderte Grundverständnis an den aktuellenmarktlichen Herausforderungen von Unternehmen orientiert und den Unter-nehmen hilft, sich im Management auf diese aktuellen marktlichen Verände-rungen einzustellen.

Business Development als Aufgabenstellung für das MarketingEine solche aktuelle Herausforderung stellt die in vielen Branchen feststellbareMarktsättigung dar. Gerade in vielen Konsumgüterbranchen sind die Grenzendes Wachstums schon seit geraumer Zeit erreicht. Da aber alle unternehmensbe-zogenen Zielsysteme und Prozesse auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtetsind, bedarf es in den Unternehmen einer Lösung des inzwischen eingetretenenMarktsättigungsproblems. Während in den letzten 20 Jahren – insbesondereseit der Öffnung Osteuropas und der wirtschaftlichen Entwicklung wichtigerasiatischer Märkte wie Indien und China – die Internationalisierung des Ge-schäfts eine Möglichkeit darstellte, das Sättigungsproblem der Kernmächte inEuropa und Nordamerika zu »kaschieren«, sind für die Zukunft in vielen Bran-chen andere Lösungsmöglichkeiten für das grundlegende Marktsättigungspro-blem erforderlich. Neue Produkte, neue Marktfelder, neue Geschäftsmodelleoder neue Kooperations- und Netzwerkmodelle auf der Anbieterseite könnensolche Möglichkeiten (auch in Kombination) darstellen. Die systematische Su-che nach Weiterentwicklungsmöglichkeiten für bestehende Marktmodellekann daher eine grundlegende Aufgabe für die Marketing-Disziplin darstellen.Ziel der Disziplin wäre es dann weniger, das bestehende Geschäft von Unter-nehmen zu erhalten oder marktseitig zu optimieren. Stattdessen ginge es umdie Suche, die Bewertung sowie den Aufbau neuer Geschäfte und Geschäftsmo-delle in Unternehmen. Insofern würde sich das Marketing stärker in Richtungeines marktorientierten Business Development entwickeln.

Neue Marketing-Aufgabe

Marketing als markt-orientiertes BusinessDevelopment

B Marketing –Das Management von KomparativenKonkurrenzvorteilen (KKV®)

I Der KKV als Marketing-Navigator

Wenn es zukünftig verstärkt die Aufgabe des Marketing sein muss, die Weiter-entwicklung von Märkten (Business Development) anzustreben, dann ist dieHauptaufgabe des Marketing umso mehr darin zu sehen, sich am EngpassfaktorKunde zu orientieren. Denn letztlich muss es auch bei der Weiterentwicklungvon Märkten das Ziel sein, Management-Aktivitäten zu initiieren, die sicher-stellen, dass die Leistungen so an Kunden herangetragen werden, dass Kundendie Leistungen des Unternehmens dem Wettbewerb vorziehen. Hierbei ist eshilfreich, sich vor Augen zu führen, wie Nachfrager in wettbewerblichen Syste-men ihre Kaufentscheidungen treffen. Da Nachfrager auf Käufermärkten zwi-schen Leistungen verschiedener Anbieter wählen können, ist davon auszuge-hen, dass Kaufentscheidungen grundsätzlich im Rahmen eines Abwägungspro-zesses zwischen den verschiedenen wahrgenommenen Leistungen getroffenwerden. Im Hinblick auf die Frage, welche der angebotenen Leistungen Nach-frager letztlich auswählen, liegt die Vermutung auf der Hand, dass stets dieje-nige Leistung gewählt wird, die aus Sicht des Nachfragers als »besser« einge-stuft wird. Eine solche Einschätzung kann dabei auf unterschiedliche Ursachenzurückgeführt werden. Neben Preisvorteilen können ebenso Qualitätsvorteileoder auch logistische Vorteile bzw. Verfügbarkeitsvorteile exemplarisch ange-führt werden. In jedem Fall besteht allerdings die zentrale entscheidungsbezo-gene Aufgabe des Marketing darin, sich auf den Kaufentscheidungsprozess desKunden einzustellen und diesen so zu beeinflussen, dass die vom Unternehmenangebotenen Leistungen von relevanten Nachfragern als besser im Vergleich zuWettbewerbsleistungen eingestuft werden.

Was dabei genau unter »besser« zu verstehen ist, war lange Zeit nicht vor-nehmliches Erkenntnisziel der Marketing-Wissenschaft. Die Kaufverhaltens-forschung der 1960er- und 1970er-Jahre rückte stattdessen eine Vielzahl vonintervenierenden Variablen (z. B. Einstellungen, Image, Kultur etc.) in denMittelpunkt, um die Reaktion (Response) von Nachfragern auf anbieterseiti-ge Leistungsangebote (Stimuli) zu erklären. In diesen sogenannten Stimulus-Organism-Response (S-O-R)-Ansätzen lag der Schwerpunkt allerdings eher aufnachfragerseitigen Prädispositionen und nicht auf dem eigentlichen Bewer-tungsprozess des Nachfragers. Stattdessen wurde der im Organism ablaufendeBewertungsprozess von Nachfragern als Black-Box aufgefasst und nicht weiteranalysiert. Erst seit den 1990er-Jahren findet sich in der Kaufverhaltensfor-schung des Marketing vermehrt der Versuch, den Bewertungsprozess des Nach-fragers näher zu beleuchten. Ein solcher Ansatz, der darüber hinaus auch demim Marketing seit den 1990er-Jahren beobachtbaren Trend der Rückbesinnung

Orientierung am Eng-passfaktor »Kunde«

Zentrale Aufgabevon Marketing

Kundenverhaltenals Blackbox

10

B.I Marketing – Das Management von Komparativen KonkurrenzvorteilenDer KKV als Marketing-Navigator

auf ökonomische Grundzusammenhänge Rechnung trägt, stellt der nachfrager-seitige Nutzen dar. In einer Vielzahl von Arbeiten, die vor allem in der zweitenHälfte der 1990er-Jahre publiziert wurden, ist herausgearbeitet worden, dassder Nutzen ein geeignetes Erklärungskonstrukt ist, um den individuellen Be-wertungs- und Entscheidungsprozess von Nachfragern abbilden und erklären zukönnen. In Arbeiten wie denen von Voeth (2000), Perrey (1998), Hahn (1997)oder Gutsche (1995) wird unterstellt, dass Nachfrager wahrgenommene Kaufal-ternativen im Rahmen einer objektbezogenen Gesamtbewertung anhand desempfundenen Nutzens bewerten, durch diesen Nutzenvergleich Objektpräfe-renzen herausbilden und entsprechend den so gebildeten PräferenzrangfolgenKaufentscheidungen treffen.

Beim Nutzen handelt es sich allerdings allein um ein hypothetisches Kon-strukt. Dies bedeutet, dass sich Nutzen nicht etwa empirisch beobachten, son-dern letztlich allein aus dem (Wahl-)Verhalten von Individuen ableiten lässt.Darüber hinaus wird der Nutzen von Produkten nicht durch das Produkt ansich, sondern durch dessen Eigenschaften sowie dessen geplante Verwendungdeterminiert. Anders als von der (klassischen) mikroökonomischen Haushalts-theorie angenommen, verfügen Güter demnach nicht über einen generellenNutzen. Stattdessen hängt der Nutzen von den nachfragerseitig wahrgenomme-nen Produkteigenschaften (z. B. Funktionalität, Design, Preis etc.) ab (Eigen-schaftsnutzen). Da einige Produktmerkmale jedoch nicht zu Nutzen, sondernzu Nutzenentgang führen (z. B. Preis), ist zusätzlich noch zwischen Brutto-Nutzen und Netto-Nutzen zu differenzieren. Der Brutto-Nutzen einer Leistungwird durch alle nutzenstiftenden Merkmale des Angebotes hervorgerufen. Wirdvon diesem Brutto-Nutzen der Nutzenentgang abgezogen, der durch bestimmteLeistungsmerkmale wie Preis oder Zahlungskonditionen hervorgerufen wird, soergibt sich der Netto-Nutzen. Diesem Nutzenverständnis folgend ist es nun Auf-gabe des Marketing, dafür Sorge zu tragen, dass die Kunden angebotenen Leis-tungspakete zu einem positiven Netto-Nutzen führen. Damit Kunden allerdingsein Produkt nicht nur als kaufenswert einschätzen, sondern dieses auch Wett-bewerbsprodukten vorziehen, muss der positive Netto-Nutzen in den Augen vonNachfragern zudem größer als bei den vom Kunden wahrgenommenen Wettbe-werbern sein.

Allerdings ist zu beachten, dass eine alleinige Fokussierung auf die Nutzen-entstehung bei Kunden nicht zwangsläufig sicherstellt, dass hiermit gesamtun-ternehmerische Ziele wie Gewinn- oder Wertsteigerung unterstützt werden. Sowürde etwa Kunden ein maximaler Nutzen verschafft, wenn ein Produkt vielenutzenstiftende Merkmale aufweist, gleichzeitig jedoch zu einem sehr geringenPreis angeboten wird, auch wenn dies für das Unternehmen nicht kostende-ckend möglich ist. Daher muss mit Marketing darüber hinaus die Aufgabe dergleichzeitigen Erreichung von gesamtunternehmerischen Zielen verbundensein. Verfolgen Unternehmen dabei Gewinnziele, so ist seitens des Marketing zu-sätzlich sicherzustellen, dass alle Versuche, sich besser bzw. nutzensstiftend inden Augen von Nachfragern zu platzieren, dazu beitragen müssen, Gewinne oderandere übergeordnete Ziele für das betroffene Unternehmen zu realisieren.

Nutzenkonstrukt zurErklärung von Kauf-verhalten

Brutto-Nutzen vs.Netto-Nutzen

Beitrag zum Erreichengesamtunternehmeri-scher Ziele

11

B.IDer KKV als Marketing-Navigator

Marketing fällt demnach in Unternehmen quasi eine Mehrfachaufgabe zu: Zu-nächst muss das Marketing sicherstellen, dass Unternehmen auf Märkten tätigsind, auf denen die Chance besteht, Kunden von den eigenen Leistungen zuüberzeugen. Darüber hinaus fällt dem Marketing die Aufgabe zu, auf diesenMärkten sicherzustellen, dass Nachfragerbedürfnisse umfassender als beiKonkurrenten befriedigt werden. Schließlich hat das Marketing zur Wertstei-gerung von Unternehmen beizutragen, indem mit den oben aufgeführten Auf-gaben ein Beitrag zu übergeordneten Unternehmenszielen geliefert wird. DieseMehrfachrolle findet sich auch in Marketing-Definitionen jüngeren Datums wie-der. Die in Abbildung 2 zusammengestellten Marketing-Definitionen aus der Li-teratur verdeutlichen, dass dem Marketing zumeist nicht mehr allein die Auf-gabe der kundenseitigen Bedürfnisbefriedigung zugesprochen wird.

Die beschriebene »doppelte« Aufgabe des Marketing fasst Backhaus im Kon-strukt des Komparativen Konkurrenzvorteils (KKV®) zusammen. Dieses von ihmin den 1980er-Jahren entwickelte Konstrukt, das er später mehrfach verfeinerthat, sieht die Aufgabe des Marketing darin, durch Generierung neuer Lösungenvorhandene oder latente Bedürfnisse von aktuellen oder potenziellen Nachfra-gern umfassender als Wettbewerber zu befriedigen, um hieraus einen eigenenökonomischen Vorteil zu ziehen. Backhaus bezeichnet einen solchen nachfra-gerseitig wahrgenommenen und anbieterseitig ökonomisch relevanten Vor-teil als KKV. Entsprechend dem oben dargestellten Nutzenkonstrukt geht er da-bei davon aus, dass Nachfrager im Wettbewerb angebotene Leistungen nicht nur

Marketing-Definitionenbetonen Mehrfachauf-gabe

Abb. 2

Ausgewählte Marketing-Definitionen in der Literatur

Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing bedeutet […] die Planung, Koordinationund Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unter-nehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnissesollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozessverwirklicht werden (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 9f.).

Homburg: Marketing hat eine unternehmensexterne und eine unternehmensinterneFacette. In unternehmensexterner Hinsicht umfasst Marketing die Konzeptionund Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters gegenüber Nach-fragern […]. Marketing bedeutet in unternehmensinterner Hinsicht die Schaffungder Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführungdieser marktbezogenen Aktivitäten (Homburg, 2012, S. 10).

Kotler/Keller: Marketing is a societal and managerial process by which individualsand groups obtain what they need and want through creating, offering, andexchanging products and services of value with others (Kotler/Keller, 2012, S. 6).

American Marketing Association (AMA): Marketing is the activity, set of instituti-ons, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offe-rings that have value for customers, clients, partners, and society at large (AmericanMarketing Association, 2007).

KKV-Ansatz vonBackhaus

12


in ihrer Gesamtheit, sondern auch im Hinblick auf einzelne relevante Bedürf-nis- und Nutzendimensionen miteinander vergleichen. Hierbei ist es entschei-dend, nicht bei allen, sondern vor allem bei den für Nachfrager besonders rele-vanten Nutzendimensionen über Vorteile zu verfügen. Da der Anbieter zudemnur jene möglichen Vorteile für den Nachfrager verfolgen sollte, die ihm zuwirtschaftlich vertretbaren Bedingungen realisierbar erscheinen, weisen KKVsfolglich eine Effektivitätsdimension und eine Effizienzdimension auf.

EffektivitätsdimensionDamit Unternehmen über KKVs auf den von ihnen definierten Märkten verfü-gen, ist es von zentraler Bedeutung, dass ihre Leistungen von relevanten Nach-fragern als nutzenstiftender im Vergleich zu wahrgenommenen Konkurrenzan-geboten eingestuft werden. Mit anderen Worten müssen Unternehmen aus Sichtder Nachfrager »die richtigen Dinge tun«, also im Hinblick auf die vorhande-nen Nachfragerbedürfnisse effektivere Leistungen anbieten. Durch Rückgriffauf Plinke (2000, S. 78 ff.) wird die Effektivitätsbedingung des KKVs von Back-haus mithilfe des bereits erwähnten Netto-Nutzenvorteils operationalisiert.Anhand der auf Plinke (2000, S. 80) zurückgehenden Abbildung 3 verdeutlichen

Dimensionen des KKV

Effektivität =»die richtigen Dinge tun«

Abb. 3

Netto-Nutzen-Differenz zweier Kaufalternativen

Quelle: Backhaus/Voeth, 2010a, S. 14

Kosten und Nutzenfür Nachfrager

Angebotspreis K

Angebotspreis ABeschaffungs- und Implementierungskosten K

Beschaffungs- und Implementierungskosten A

Betriebs-, Wartungs- und Entsorgungskosten Betriebs-, Wartungs-

und Entsorgungskosten

Konkurrent K Anbieter A

Netto-Nutzen-Differenz

Empfundene Nutzendifferenz A > K(Netto-Nutzen-Differenzim engeren Sinne)Vom Käufer empfundeneKostendifferenz A < K

Nutzenlinie

13


Backhaus/Voeth (2010a, S. 14) das Entscheidungsverhalten von Kunden mit-hilfe von Netto-Nutzen-Überlegungen wie folgt:

»Anbieter A hat zwar einen höheren Angebotspreis als Wettbewerber K. Beigleichen Beschaffungs- und Implementierungskosten für die Produkte von Aund K zeigen sich aber erhebliche Unterschiede in den Betriebs-, Wartungs-und Entsorgungskosten. Hier hat A erhebliche Vorteile. Während K mit seinerGesamtbelastung beim Kunden exakt den empfundenen Nutzen ›abschöpft‹ –die Life Cycle Costs als Summe aus Preis, Beschaffungs- und Implementierungs-kosten sowie Betriebs-, Wartungs- und Entsorgungskosten erzeugen genau dendurch die blaue Nutzenlinie gekennzeichneten Nutzen [..] –, erzeugt das Leis-tungsangebot von A einen erheblichen Mehr-Nutzen (›empfundene Nutzendif-ferenz A/K‹) – und ist gleichzeitig um die ›vom Käufer empfundene Kostendif-ferenz A/K‹ günstiger. Der Kundenvorteil von A gegenüber K entspricht somitder [..] blau unterlegten ›Netto-Nutzen-Differenz‹. Somit kann sich – wie imvorliegenden Beispiel – der Kundenvorteil sowohl aus einem vom Nachfragerempfundenen Nutzen als auch aus einem Preisvorteil zusammensetzen. Selbstwenn A den Preis soweit anheben würde, dass die Preisdifferenz A/K negativwürde, bliebe (zumindest anfänglich) ein Netto-Nutzenvorteil erhalten« (Back-haus/Voeth, 2010a, S. 13 f.).

Zusammenfassend lässt sich die Effektivitätsdimension beim KKV durch nachfol-gende (vereinfachte) Netto-Nutzen-Formel (1) aus Sicht von Kunden darstellen:

(1)

mit:NNV = Netto-NutzenvorteilNA bzw. NB = Nutzen des Angebotes A bzw. BKA bzw. KB = Kosten des Angebotes A bzw. B (beinhaltet die Lebenszeitkosten:

den Kaufpreis, die Beschaffungs- und Implementierungskosten sowie Be-triebs-, Wartungs- und Entsorgungskosten)

Im Beispiel von Abbildung 3 ist der KKV für den Anbieter A dabei besondersdeutlich ausgeprägt, da gleichzeitig NA > NB und KA < KB gilt.

Aus dem so beschriebenen Verständnis von Effektivität als Netto-Nutzenvor-teil lassen sich auch Bedingungen für Effektivitätsvorteile beim KKV ableiten.Als Vorteile kommen im KKV-Ansatz von Backhaus nur solche Leistungs- oderGegenleistungselemente in Frage, die zugleich

� bedeutsam (1) und� wahrgenommen (2)

sind.

(1) BedeutsamUm sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und in den Augen vonNachfragern Nutzenvorteile zu generieren, müssen sich Anbieter auf solcheLeistungsdimensionen oder Gegenleistungselemente konzentrieren, die fürKunden wichtig sind und die daher für diese als Ursache für Kauf- oder Nicht-

Wie unterscheidenKunden?

Netto-Nutzen-Formel

NNV N K N KA A B B= −[ ] − −[ ]

KKVs: bedeutsam undwahrgenommen

Bedeutsam: wichtigeNutzendimensionen

14


Kaufentscheidungen in Frage kommen. Hingegen können kundenseitig wenigerbedeutsame Merkmale bei Gleichheit der angebotenen Leistungen bei allensonstigen Dimensionen zwar im Einzelfall durchaus als Kaufgrund dienen, siestellen jedoch i. d. R. keine nachhaltigen KKVs dar, da diese keine ausreichendeWettbewerbsdifferenzierung für Unternehmen mit sich bringen. Daher lohnt essich bei solchen marginalen Vorteilen nicht, mittel- und langfristige Marketing-Aktivitäten auf diesen Nutzenvorteilen aufzubauen.

(2) WahrgenommenAls weitere Bedingung für die Entstehung von Netto-Nutzenvorteilen ist diekundenseitige Wahrnehmung anzuführen. Unternehmen müssen dabei beach-ten, dass Kunden häufig nicht von allen im Markt angebotenen LeistungenKenntnis nehmen (fehlende Marktkenntnis) oder aber nicht alle im Markt fak-

Wahrgenommen:Bewertungsprozessesind subjektiv

Baustoffindustrie

Fallbeispiel 1

In vielen Branchen wird – angesichts zunehmend ähnlicherKernleistungen im Wettbewerb – heute zunehmend überdas Angebot produktbegleitender Dienstleistungen nach-gedacht. Um zu vermeiden, dass Kunden – angesichts mehroder weniger vergleichbarer Kernleistungen – Kaufent-scheidungen praktisch ausschließlich anhand eines Preis-vergleichs treffen, versuchen viele Unternehmen durch dieErgänzung ihrer Hauptleistung durch begleitende Dienst-leistungen eine Leistungsdifferenzierung gegenüber Wett-bewerbern herbeizuführen.

Ein solches Vorgehen führt jedoch nur dann zu KKVs, wenndie zusätzlich angebotenen produktbegleitenden Dienst-leistungen von Nachfragern als so bedeutsam eingestuftwerden, dass Kunden aufgrund ihres Angebotes bereit sind,sich für die Kernleistungen des nun auch Dienstleistungenanbietenden Unternehmens zu entscheiden.

Im vorliegenden Fall wollte sich ein führendes Unterneh-men der europäischen Baustoffindustrie durch produktbe-gleitende Dienstleistungen gegenüber Wettbewerbern dif-ferenzieren. Das Unternehmen bot bislang verschiedeneArten von Wandbausteinen an, die – zumindest aus Kun-densicht – ein hohes Maß an Ähnlichkeit zur Wettbewerbs-leistung aufwiesen. Da sich das Unternehmen an den imMarkt entwickelnden Preiskämpfen nicht länger beteiligenwollte, prüfte es, inwieweit durch das Angebot produktbe-gleitender Dienstleistungen aus Kundensicht eine bedeut-same Leistungsdifferenzierung herbeigeführt werden kann.Hierzu generierte das Unternehmen – z.B. durch umfang-

reiche Kundenbefragungen – zunächst eine Vielzahl poten-zieller produktbegleitender Dienstleistungen im Zusam-menhang mit dem Angebot von Wandbaustoffen. Da es sichbei den Kunden zumeist um kleinere Bauunternehmungenohne eigene betriebswirtschaftliche Abteilungen handelte,hatte der Baustoffzulieferer beispielsweise festgestellt,dass den Kunden betriebswirtschaftliche Hilfestellungenangeboten werden könnten. So schätzen die Kunden etwadie Anzahl der für einzelne Bauprojekte benötigten Steinebislang zumeist allein auf Basis eines »Bauchgefühls«,anstatt diese rechnerisch aus den Bauplänen zu ermitteln.Daher plante das Unternehmen z.B. eine produktbeglei-tende Dienstleistung »Massenermittlung«, mit deren Hilfedem Kunden eine genauere Berechnung der benötigtenSteine-Anzahl angeboten werden sollte.

Die empirische Überprüfung der Bedeutung der im erstenSchritt durch Befragungen generierten potenziellen pro-duktbegleitenden Dienstleistungen ergab allerdings, dassviele der geplanten produktbegleitenden Dienstleistungenfür die Kunden eher unbedeutend waren. Zwar gaben dieKunden zumeist an, die produktbegleitenden Dienstleitun-gen durchaus einsetzen zu wollen, zugleich stellte sichjedoch heraus, dass für die Dienstleistungen keine separateZahlungsbereitschaft vorhanden war. Da das Angebot ausKundensicht allein »nice to have« war, stellte es keinenausreichenden Grund dar, um sich für die Kernleistungendes Baustoffzulieferers zu entscheiden. Eine Wettbewerbs-differenzierung über produktbegleitende Dienstleistungenwar für das Unternehmen folglich nicht möglich.

15


tisch angebotenen Leistungen als Alternativen zur Lösung ihres bestehendenBedürfnisses wahrnehmen (fehlendes Marktinteresse). So kann es durchaussein, dass Leistungen objektiv weniger Nutzen stiften, von Kunden aber trotz-dem ausgewählt werden, da die Kunden andere im Markt angebotene, nutzen-stiftendere Leistungen nicht kannten oder aus Bequemlichkeit nicht beachtethaben. Daneben spielt die Wahrnehmung aber auch bei den beachteten Leis-tungen eine Rolle. Nachfrager bewerten die von ihnen berücksichtigten Leis-tungen so zumeist nicht anhand objektiver Kriterien. Stattdessen unterliegtauch der Bewertungsprozess Wahrnehmungsphänomenen. Obwohl bestimmteLeistungen im Hinblick auf die für Kunden besonders bedeutsamen Merkmalsdi-mensionen objektiv nutzenstiftendere Ausprägungen aufweisen, können sichdiese ggf. im Wettbewerb nicht durchsetzen, wenn Kunden die Leistungsdimen-sionen der entsprechenden Anbieter fälschlicherweise als schlechter einstufen.

EffizienzdimensionMögliche Netto-Nutzenvorteile verfügen aus Sicht eines Unternehmens nurdann über KKV-Potenzial, wenn es sich lohnt, für den Aufbau dieser Vorteilemittel- und langfristige Marketing-Investitionen zu tätigen. Nur dann sind sol-che Vorteile für das Unternehmen zugleich auch effizient. Effizienz im Sinnevon »die Dinge richtig tun« bedeutet dabei, dass die angestrebten Netto-Nut-zenvorteile einen Beitrag zur Erfüllung übergeordneter unternehmerischer Er-gebnisziele leisten.

Ein Netto-Nutzenvorteil ist für Unternehmen immer dann effizient, wenndieser

� verteidigungsfähig (1) und� wirtschaftlich (2)

ist.

Effizienz =»die Dinge richtig tun«

KKVs: verteidigungsfähigund wirtschaftlich

Automobilindustrie

Fallbeispiel 2

Bei vielen Kunden im deutschen Automobilmarkt bestandin den 1990er- und 2000er-Jahren die Auffassung, dassasiatische Automobilhersteller qualitativ weniger hochwer-tige Pkws als deutsche Automobilhersteller produzieren. Sozeigen empirische Untersuchungen aus dieser Zeit, dassetwa Klimaanlagen oder Navigationssysteme, die in denPkws asiatischer OEMs (Original Equipment Manufacturer)verbaut wurden, bei Nachfragern eine geringere Zahlungs-bereitschaft erzeugten, da diese insgesamt als qualitativgeringwertiger eingestuft wurden.

Objektiv waren diese nachfragerseitigen Einschätzungenallerdings zumeist nicht haltbar. Zum einen war dies daran

ablesbar, dass die Pkws asiatischer und hier insbesonderejapanischer Automobilhersteller regelmäßig in Zuverlässig-keitsuntersuchungen Spitzenwerte einnahmen. So lagenetwa in der ADAC-Pannenstatistik Erzeugnisse japanischerbzw. asiatischer Automobilhersteller noch vor den Erzeug-nissen deutscher Automobilhersteller (z.B. im Hinblick aufdie durchschnittliche Anzahl an Pannen). Zum anderenwaren diese Einschätzungen vieler deutscher Nachfrageraber auch deshalb nicht gerechtfertigt, da – etwa imBereich von Klimaanlagen oder Navigationssystemen – inden Pkws deutscher und asiatischer OEMs häufig die glei-chen Zuliefererprodukte verbaut wurden, sodass qualitativeUnterschiede objektiv überhaupt nicht möglich waren.

16


(1) VerteidigungsfähigDa für den Aufbau von Netto-Nutzenvorteilen z. T. erhebliche Marketing-Inves-titionen erforderlich sind – z. B. für den Aufbau spezieller Fertigungsanlagenoder für die Durchführung spezieller Kommunikationskampagnen –, ist zwi-schen Netto-Nutzenvorteilen, die kurzfristig vom Wettbewerb imitiert werdenkönnen, und solchen, die eine dauerhafte Alleinstellung in den Augen derNachfrager mit sich bringen (können), zu unterscheiden. Als KKVs eignen sichdabei nur solche Netto-Nutzenvorteile, die nicht unmittelbar vom Wettbewerbimitiert werden können, die also verteidigungsfähig sind. Wie das nachfolgendeBeispiel verdeutlicht, kann die Verteidigungsfähigkeit von KKVs auch durchVeränderungen des rechtlichen Rahmens gefährdet sein.

Verteidigungsfähig: nichtunmittelbar vomWettbewerb imitierbar

Deutscher Apothekenmarkt

Fallbeispiel 3

Noch immer ist der deutsche Apothekenmarkt in hohemMaße durch staatliche Regulierungen geprägt. Ursprünglichzum Schutz der Bevölkerung gedacht, dienen viele derstaatlichen Regulierungen heute eher zur Marktabschottungund damit zur Verhinderung des Markteintritts weitererWettbewerber. Beispielsweise sieht das deutsche Apothe-kenrecht das sogenannte Fremd- und Mehrbesitz-Verbot vor.Hiernach müssen zum einen die Apotheken-Betreiberzugleich auch die Apotheken-Eigentümer sein. Zum anderenist es einem Apotheker nicht gestattet, mehr als vier Filia-len parallel zu betreiben. Hierdurch werden Quereinsteigervom Markt ferngehalten, sodass die zurzeit in Deutschlandvorhandenen 21.238 Apotheken (vgl. Aponet.de, 2012) dengesamten Markt stabil unter sich aufteilen können. Ange-sichts dieses rigiden regulatorischen Rahmens war der zen-trale KKV für Apotheken bislang in ihrem Standort zu sehen.Apotheken, die in unmittelbarer Nähe von Arztpraxenbeheimatet waren oder im Innenstadtbereich mit einer gro-ßen Zahl von Laufkunden rechnen konnten, standen ökono-misch besser da als Apotheken ohne unmittelbare Praxen-Nähe oder als Apotheker im ländlichen Raum.

Da der deutsche Apothekenmarkt – trotz aller anderslau-tender Statements von Apotheker-Verbänden und Standes-organisationen – ökonomisch sehr attraktiv ist – beispiels-weise stieg der Jahresumsatz deutscher Apotheken zwi-schen 1992 und 2010 von 20 auf über 40 Mrd. D (vgl.Rakau, 2011) –, steht angesichts eines insgesamt kaummehr finanzierbaren Gesundheitssystems auch der regula-torische Rahmen für Apotheken immer stärker in der Kritik.Internet-Apotheken wie DocMorris, Drogerieketten oder

Pharma-Großhändler streben danach, in den hochregulier-ten deutschen Markt einzutreten. Die dafür erforderlicheDeregulierung wird dabei von Teilen der deutschen Politikdurchaus gewünscht, in jedem Fall aber von europäischenWettbewerbshütern sowie dem europäischen Gerichtshofimmer vehementer gefordert.

Was eine Lockerung der Regulierung des deutschen Apothe-kenmarktes mit sich bringen würde, ist dabei bereits jetztabsehbar: Insbesondere verliert der bisherige KKV Standortan Bedeutung und wird durch andere KKV-Alternativen sub-stituiert. Zu erwarten ist beispielsweise, dass sich einigeApotheken zukünftig als Preisführer im Markt positionierenwerden. Durch den Aufbau von kooperativen Apotheken-gruppen und das damit verbundene Bündeln von Beschaf-fungsvolumina werden Apotheken-Kunden – im Rahmendann bestehender preispolitischer Freiheiten – günstigereMedikamenten-Preise angeboten werden können. Wie-derum andere Apotheken werden versuchen, sich durchLeistungsdifferenzierung vom Wettbewerb abzuheben.Indem sie ihr Leistungsspektrum vom bisher überwiegen-den Medikamenten-Verkauf zum ganzheitlichen Gesund-heitsdienstleister ausbauen, werden sie sich dem drohen-den Preiswettbewerb durch Beratung und Produktbünde-lung möglicherweise entziehen können. Schließlich ist zuerwarten, dass sich eine dritte Gruppe von Apotheken aufden KKV Logistik konzentrieren wird. Diese Apotheken wer-den ihren Kunden eine effiziente Medikamenten-Bestellungund -Lieferung anbieten. In dieser Gruppe werden sichauch viele Internet-Apotheken ansiedeln (vgl. Axel SpringerAG, 2011).

17

B.IIZusammenfassendes Marketing-Verständnis

(2) WirtschaftlichNicht zuletzt die in den 1990er-Jahren aufkommende zunehmende Wertorien-tierung in vielen Unternehmen (nicht zu verwechseln mit der neuerdings wie-der aufkommenden Werteorientierung) hat dazu geführt, dass sich praktischalle unternehmerischen Funktionen und Aufgaben inzwischen einer tiefgehen-den und permanenten Wertsteigerungsdiskussion stellen mussten. Angefangenvon der Beschaffung bis hin zum Marketing steht jeweils die Frage im Vorder-grund, welchen Beitrag die entsprechenden Funktionen und Aufgabenbereichezur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens leisten können. Im Marketing-Be-reich hat diese Diskussion zu einer stärkeren Effizienz-Orientierung der Diszi-plin beigetragen. Marketing-Aktivitäten müssen demnach heute vor allem auchwirtschaftlich durchgeführt werden. Letztlich müssen die Aktivitäten dazuführen, dass nicht nur ein Kundenvorteil, sondern auch ein Anbietervorteilentsteht. Demnach wird ein aus Kundensicht bestehender Netto-Nutzenvorteilerst dann zu einem KKV, wenn dieser für das agierende Unternehmen mit einemverbesserten Zielerreichungsgrad verbunden ist.

Zum Verhältnis der KKV-DimensionenDie oben genannten KKV-Dimensionen stehen in einem wechselseitigen Zu-sammenhang. So hängt die Marketing-Effektivität von der Marketing-Effizienzab. Bei dem Versuch, für Kunden Netto-Nutzenvorteile zu realisieren, sind Un-ternehmen durch die Marketing-Effizienz-Bedingung enge Grenzen gesteckt.Kunden möglichst qualitativ hochwertige und gleichzeitig preisgünstige Leis-tungen anzubieten, ist für Unternehmen aus Effizienzgründen häufig nur ein-geschränkt möglich. Daher müssen sie sich auf einzelne Effektivitätsaspektefokussieren (z. B. Qualität oder Preiseffektivität). Schließlich hängt auch dieMarketing-Effizienz von der Marketing-Effektivität ab. Da nicht alle Arten vonNetto-Nutzenvorteilen, und schon gar nicht jeder Umfang von Netto-Nutzen-vorteilen, mit gleichen wirtschaftlichen Konsequenzen verbunden sind, hängtdie Marketing-Effizienz beim KKV naturgemäß von Art und Umfang der denKunden anzubietenden Netto-Nutzenvorteilen ab. Ist ein Unternehmen bei-spielsweise gezwungen, seine Preise deutlich zu senken, da es Konkurrenteninzwischen gelungen ist, eine modernere Technologie in den Markt einzufüh-ren, so geht dies automatisch zulasten der Effizienz.

Insgesamt ist also festzuhalten, dass die KKV-Dimensionen Effektivität undEffizienz gleichberechtigt nebeneinander stehen. Unternehmen müssen imMarketing versuchen, zugleich effektiv und effizient zu sein.

II Zusammenfassendes Marketing-Verständnis

Entsprechend dem im Vorkapitel beschriebenen Ansatz verstehen wir mit Back-haus unter Marketing das Management von KKVs. Aufbauend auf der im Unter-nehmen vorherrschenden Führungsphilosophie, die Gesamtunternehmung nicht

Wirtschaftlich:Generierung vonAnbietervorteilen

Effektivität und Effizienzals gleichberechtigteBedingungen

Definition »Marketing«

18

B.II Marketing – Das Management von Komparativen KonkurrenzvorteilenZusammenfassendes Marketing-Verständnis

allein ressourcenorientiert, sondern zugleich auch in gleichberechtigter Weisekunden- und marktorientiert zu führen, widmet sich das Marketing der Auf-gabe, alle strategischen und operativen Voraussetzungen zu schaffen, um aufrelevanten Märkten kundenseitig bedeutsame und wahrgenommene sowie an-bieterseitig verteidigungsfähige und wirtschaftliche KKVs zu realisieren. Die-ses Aufgabenverständnis beinhaltet dabei eine

� innen- sowie außengerichtete Teilperspektive (1) und� horizontale sowie vertikale Teilperspektive (2).

(1) Innen- und außengerichtete Teilperspektive des MarketingDie Außenorientierung des beschriebenen Marketing-Verständnisses ergibt sichunmittelbar daraus, dass das Marketing direkt an den Besonderheiten vonMärkten und der Wahrnehmung von Kunden ansetzt. Entscheidend ist so, dassKKVs nicht allein von Unternehmen definiert werden, sondern stattdessen vorallem in der Wahrnehmung von relevanten Kundengruppen bestehen. Danebenmuss Marketing allerdings auch Innenorientierung aufweisen. Die Ursachenoder Quellen von KKVs liegen so nicht selten in marktfernen Unternehmensein-heiten (z. B. Beschaffung, Fertigung, Entwicklung, Logistik etc.) begründet.Nur wenn es gelingt, auch diese, nicht unmittelbar im Marktkontakt stehendenUnternehmenseinheiten in das KKV-Management einzubeziehen, ist eine größt-mögliche Effektivität und Effizienz bei Ableitung und Umsetzung von KKVsmöglich.

(2) Horizontale und vertikale Teilperspektive des MarketingKKV-Management weist auch eine starke Konkurrenz- und Wertschöpfungsket-tenorientierung auf. Die Konkurrenzorientierung (horizontale Perspektive) er-gibt sich dabei aus der Tatsache, dass in der Wahrnehmung von Kunden beste-hende KKVs stets durch Tradeoffs zwischen den vom Unternehmen angebotenenLeistungen und den Leistungen wahrgenommener Wettbewerber entstehen. Vordiesem Hintergrund schließt KKV-Management eine systematische Konkurrenz-Beobachtung und -Analyse mit ein.

In einer bereits jetzt in hohem Maße und zukünftig noch stärker arbeitstei-lig organisierten Wirtschaft können KKVs darüber hinaus immer häufiger nurnoch dann realisiert werden, wenn auch vor- und nachgelagerte Wertschöp-fungsstufen in den KKV-Prozess integriert werden (vertikale Perspektive). Nurwenn Zulieferer und/oder nachgelagerte Hersteller- bzw. Handelsstufen bei derAusgestaltung von KKVs berücksichtigt und eingebunden werden, können Un-ternehmen angestrebte Marktpositionen erreichen bzw. konsequent durchset-zen. Daher ist Marketing nicht allein eine Aufgabe zwischen Unternehmen undihren Kunden. Zugleich müssen auch eigene Zulieferer, deren Vorlieferanten,aber auch der Handel oder die Kunden eigener Kunden mit in die Überlegungenaufgenommen werden.

KKV-Management:Einbeziehung des gesam-ten Unternehmens

KKV-Management:Einbeziehung vor-und nachgelagerterWertschöpfungsstufen

C Der konzeptionelle Ansatz im Marketing

Wird Marketing als das Management von KKVs verstanden, so bedeutet dies zu-gleich auch, dass das Marketing ein Entscheidungskonzept für und in Unter-nehmen ist. Unserem Verständnis von Marketing folgend ist im Rahmen derKonkretisierung dieses Entscheidungskonzeptes vor allem zu fragen, wie Unter-nehmen zu KKVs gelangen können.

Für eine systematische KKV-Identifikation und KKV-Umsetzung ist es hier-bei zunächst erforderlich, eine Analyse der relevanten Märkte und aller Markt-beteiligten durchzuführen. Aufbauend auf den so generierten Informationenund den für das Marketing aus den Gesamtunternehmenszielen abgeleitetenMarketing-Zielen können anschließend Märkte ausgewählt und für dieseMärkte KKVs festgelegt sowie umgesetzt werden. Bestandteile der KKV-Umset-zung sind dabei die konkrete Ausgestaltung der für Kunden sichtbaren Ver-marktungsmaßnahmen sowie ein anschließendes Marketing-Controlling. Dieseshat zu prüfen, ob die Maßnahmen dazu beigetragen haben, die ursprünglichenMarketing-Ziele zu erreichen.

Abbildung 4 stellt die aus dem von uns zugrunde gelegten Marketing-Ver-ständnis abgeleiteten Teilaufgaben des Marketing im Überblick dar. Da dieseTeilaufgaben auch die den unmittelbaren, für den Kunden sichtbaren Marketing-

Marketing: ein Ent-scheidungskonzept

Teilaufgaben desMarketing

Abb. 4

Bestandteile einer Marketing-Konzeption

Situations-analyse

Marketing-Ziele

Marketing-Strategien

Marketing-Instrumente

Marketing-Controlling

20


Aktivitäten vor- und nachgelagerten Fragestellungen (z. B. Marketing-Ziele undMarketing-Controlling) umfassen, handelt es sich bei dem in Abbildung 4 darge-stellten Ansatz um ein umfassendes Konzept. Dieses ermöglicht es, Marketing-Aktivitäten aus einem ganzheitlichen Management-Ansatz heraus zu steuern.Im Einzelnen stellen sich in den oben benannten Kernbestandteilen einer sol-chen Marketing-Konzeption folgende konkrete Aufgabenstellungen:

� Situationsanalyse (1),� Marketing-Ziele (2),� Marketing-Strategien (3),� Marketing-Maßnahmen (4) und� Marketing-Controlling (5).

(1) SituationsanalyseDen Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Marketing-Konzeption bildeteine detaillierte Analyse der in (möglicherweise) relevanten Märkten augen-blicklich und zukünftig feststellbaren Ausgangssituation. Hierbei sollte sichdie Analyse einerseits auf alle aktuellen und potenziellen Märkte richten undandererseits alle relevanten Marktbeteiligten systematisch und detailliert un-tersuchen. Relevante Marktbeteiligte stellen dabei

� die Nachfrager,� die Konkurrenten und� das eigene Unternehmen bzw. der eigene Geschäftsbereich

dar.

Im Hinblick auf aktuelle und potenzielle Nachfrager interessieren so etwa dasbestehende und das zu erwartende Kaufverhalten sowie die daraus ggf. resul-tierenden Marktvolumina. Bei Konkurrenten gilt es, aktuelle Fähigkeiten undFertigkeiten sowie für die Zukunft zu erwartende strategische und operativeVerhaltensveränderungen zu ermitteln. Schließlich lassen sich Marketing-Ziele,-Strategien und -Maßnahmen nur dann entwickeln, wenn im Rahmen der Situa-tionsanalyse auch die eigene Ausgangssituation (möglichst objektiv) unter-sucht worden ist. Zum Beispiel stellen die eigenen Stärken und Schwächen,aber auch die Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens eine wichtigeInformationsgrundlage für die Gestaltung zukünftiger Marketing-Aktivitätendar.

(2) Marketing-ZieleDie zunehmende Wertorientierung in vielen Unternehmen hat in den vergange-nen Jahren dazu geführt, dass alle Unternehmensbereiche und -funktionendazu gezwungen sind, einen möglichst großen Beitrag zur angestrebten Wert-steigerung des Gesamtunternehmens zu erbringen. Vor diesem Hintergrundsind die in einzelnen Unternehmensbereichen und -funktionen verfolgten Zieleeng an die Ziele der Gesamtunternehmung gebunden. Für das Marketing bedeu-tet dies, dass vor der Festlegung von Marketing-Strategien und Marketing-In-strumenten (idealtypisch) die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Mar-

Bestandteile einerMarketing-Konzeption

Analyse von Märkten undderen Beteiligter

Marketing-Ziele alsBestandteil der Unter-nehmensziele

21

CDer konzeptionelle Ansatz im Marketing

keting-Ziele feststehen müssen. Diese sind dabei möglichst so detailliert zubeschreiben, dass sich abschließend untersuchen lässt, inwieweit diese Zieledurch die definierten und umzusetzenden KKVs erreicht worden sind.

(3) Marketing-StrategieZur Festlegung von KKVs gehört es vor allem auch, eine – zumindest mittelfris-tige – Abgrenzung des zu bearbeitenden Marktes vorzunehmen (Marktdefini-tion). Zu fragen ist so, auf welchem Markt (Summe aller Anbieter und Nachfra-ger) ein Unternehmen mit welchen Geschäftsmodellen tätig sein will. Zudem isteine strategische Entscheidung zu treffen, ob das ausgewählte Marktfeld imAlleingang oder in Kooperation mit Partnern bearbeitet werden soll. Darüberhinaus sind auch effektive und effiziente Wettbewerbsvorteile statisch unddynamisch zu planen. Zeitpunktbezogen ist grundsätzlich zu erwägen, wieNetto-Nutzenvorteile in den Augen relevanter Nachfrager erzielt werden kön-nen (»Ist etwa eine Positionierung als Preisführer oder als Qualitätsführer an-gestrebt?«). Schließlich ist auch festzulegen, mit welchem Timing der Marktbearbeitet werden soll.

(4) Marketing-InstrumenteDie Umsetzung von KKVs muss in Form von für Kunden beobachtbaren Marke-ting-Aktivitäten vollzogen werden. In diesem Zusammenhang sind Produkte zugestalten, Preise festzulegen, Vertriebsaktivitäten zu planen und die Kommuni-kation zu steuern. Folglich sind alle Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Distribu-tions- und Kommunikationspolitik auszuarbeiten. Da die verschiedenen Aktivi-täten dabei zudem nicht losgelöst voneinander wirken, ist darüber hinaus derMix dieser Einzelaktivitäten zu gestalten (»Wie können Preise, Produkte, Kom-munikation und Distribution aufeinander abgestimmt werden?«).

(5) Marketing-ControllingSchließlich gehört zu einer umfassenden Marketing-Konzeption auch, dass derZielerreichungsgrad der entwickelten Aktivitäten überprüft wird. Sofern beider Festlegung der Marketing-Ziele auf Messbarkeit geachtet worden ist, lässtsich nach Ablauf eines bestimmten Planungszeitraums untersuchen, ob bzw. inwelchem Umfang die angestrebten Ziele realisiert worden sind. Hieraus könnenAnsatzpunkte für eine Verbesserung der zukünftigen Marketing-Konzeptionabgeleitet werden.

Diese aus dem Grundverständnis des Marketing entwickelten Ablaufschritte ei-ner ganzheitlichen Marketing-Konzeption stehen im Mittelpunkt dieses Bu-ches. Wir haben diese Bestandteile ausgewählt, da diese Ablaufschritte einerMarketing-Konzeption branchenübergreifend zur Gestaltung von Marketing-Aktivitäten eingesetzt werden können. Mit Becker (2013) gehen wir davon aus,dass der hier implizit angenommene Ablauf (Situationsanalyse, Marketing-Ziele, -Strategien, -Maßnahmen und -Controlling) allein einen idealtypischenProzess für das Marketing-Management darstellt. In vielen unternehmerischen

Bestandteile vonMarketing-Strategien

Instrumente zurUmsetzung von KKVs

Zielsetzung desMarketing-Controlling

Planung von Marketing-Konzeptionen in derPraxis

22


Planungssituationen sind Marketing-Verantwortliche hingegen gezwungen, vondiesem idealtypischen Ablaufprozess abzurücken. Beispielsweise kann die Si-tuation eintreten, dass der Marketing-Planung seitens der Unternehmens- oderGeschäftsbereichsleitung konkrete Marketing-Ziele vorgegeben werden, ohnedass zuvor eine entsprechende detaillierte Analyse der Ausgangssituation er-folgt ist. In diesem Fall ist anschließend die Situationsanalyse im Hinblick da-rauf durchzuführen, wie die bereits feststehenden Marketing-Ziele ggf. erreichtwerden können. Da allerdings in einem Lehrbuch von »lehrbuchhaftem« Vor-gehen ausgegangen werden kann, orientieren wir uns im zweiten Teil des Bu-ches an dem beschriebenen idealtypischen Ablauf innerhalb des Marketing-Ma-nagements und stellen die einzelnen Ablaufschritte der Situationsanalyse, derMarketing-Ziele, der Marketing-Strategien, der Marketing-Instrumente sowiedes Marketing-Controlling in der oben skizzierten Reihenfolge dar.

Teil 2Bestandteile einer Marketing-Konzeption

A Situationsanalyse

Den Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Marketing-Konzeption bildetdie Durchführung einer fundierten Situationsanalyse. Mit dieser wird das Zielverfolgt, die aktuellen und potenziellen Märkte zu identifizieren und zu ana-lysieren, indem alle Marktbeteiligten hinsichtlich ihres augenblicklichen undfür die Zukunft zu erwartenden Verhaltens untersucht werden. Die innerhalbder Situationsanalyse erzeugten Informationen werden anschließend zu einerGesamtbeurteilung von Märkten zusammengeführt. Die Gesamtbeurteilungkann dabei qualitativ (Positionierung) oder quantitativ (Marktpotenzial) er-folgen.

ZLernziele� Sie haben die relevanten Formen derMarkt- und Geschäftsfeldabgrenzungkennengelernt. Insbesondere könnenSie einen Markt in räumlicher,zeitlicher und sachlicher Hinsichtabgrenzen.

� Sie wissen, dass im Rahmen derAnalyse des Marketing-DreiecksNachfrager, Wettbewerber und dieeigenen Ressourcen analysiert werdenmüssen.

� Sie kennen die wesentlichenMerkmale und die zentralen Fragestel-lungen der Kaufverhaltensforschung.Zudem sind Ihnen die wichtigstenModelle der Kaufverhaltensforschungvertraut.

� Sie wissen, was unter einer Markt-segmentierung zu verstehen ist undwie diese konkret abläuft. Sie habeneinen Überblick über die gängigenMarktsegmentierungskriterien undkönnen diese sinnvoll strukturieren.Zudem kennen Sie die Anforderungen,denen Marktsegmentierungskriterien

genügen müssen, und wissen, wannsich die Anwendung der einzelnenKriterien anbietet. Sie kennen darüberhinaus die Ablaufschritte derSegmentbildung.

� Sie wissen, dass eine Wettbewerbs-analyse aus drei Ebenen besteht:Branchenanalyse, Analyse strategi-scher Gruppen und Konkurrenzanalyse.Sie kennen die zu der jeweiligen Ebenegehörenden Aufgaben und Instru-mente und können diese anwenden.

� Sie verstehen den Prozess der Markt-und Wettbewerbsforschung. Insbe-sondere kennen Sie die wichtigstenFormen der Datenerhebung, kennenSkalenniveaus und Gütekriterien unddie für das Marketing relevanten uni-,bi- und multivariaten Methoden derDatenanalyse.

� Sie kennen die unterschiedlichenFormen einer übergreifenden Markt-analyse und können diese qualitativenund quantitativen Instrumenteanwenden.

Bestandteile einerSituationsanalyse

26

A.I SituationsanalyseMarkt- und Geschäftsfeldabgrenzung

Zusammengenommen besteht die Situationsanalysevon Märkten demnach aus folgenden drei Schritten:

� Marktabgrenzung (»Welche Märkte und in welchenGrenzen sollen diese untersucht werden?«),

� Analyse der Marktbeteiligten (»Wie verhalten sichNachfrager und Konkurrenten augenblicklich und zu-künftig? Welches Verhalten ist dem Anbieter selberauf Märkten möglich?«),

� übergreifende Marktanalyse (»Wie ist der Markt hin-sichtlich der Wahrnehmung der Kunden bzw. Wettbe-werber sowie in Bezug auf dessen Marktpotenzial zubeurteilen?«).

I Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung

1 Marktbegriff

Wenn man sich als Ausgangspunkt einer Situationsanalyse mit der Frage be-schäftigt, auf welchem Markt man tätig werden will (oder ist) und damit zu-sammenhängend festlegt, wie das eigene Geschäftsfeld abgegrenzt werden soll,so ist es hierfür zunächst einmal erforderlich, ein klares Verständnis davon zuhaben, was unter einem Markt überhaupt zu verstehen ist. In der mikroökono-mischen Literatur wird ein Markt als Ort des Aufeinandertreffens von Angebotund Nachfrage aufgefasst (vgl. Engelkamp/Sell, 2011, S. 97). Bei ihrem Aufei-nandertreffen versuchen Anbieter und Nachfrager dabei, Austauschprozesse beiSachgütern, Rechten, Dienstleistungen oder Nominalgütern zu initiieren. Die-sem Verständnis folgend, hängt die Existenz von Märkten eng mit der Speziali-sierung von Wirtschaftssubjekten zusammen. Nur wenn einzelne Wirtschafts-subjekte nicht alle benötigten Wirtschaftsgüter selber herstellen, entsteht dasErfordernis, bei anderen Wirtschaftsobjekten solche Wirtschaftsgüter nachzu-fragen. Als Gegenleistung für die von einem Wirtschaftsobjekt auf einem Marktvon Anbietern bezogenen Wirtschaftsgüter hat ein Wirtschaftssubjekt andereGüter bereitzustellen. Während in einer Tauschwirtschaft andere Wirtschaftsgü-ter als Gegenleistung gefordert und zur Verfügung gestellt werden, bildet dasNominalgut Geld in einer modernen Wirtschaft die vom Nachfrager bereitzustel-lende Gegenleistung. Das Austauschverhältnis zwischen angebotener Leistungund geforderter Gegenleistung stellt dabei den Preis eines Gutes dar. Ganz ab-gesehen davon, dass der Preis eines Gutes in Abhängigkeit von der vorhande-nen Marktvollkommenheit auf Märkten durchaus variieren kann, hängt dieHöhe des Preises grundsätzlich vom Verhältnis von Angebot und Nachfrage ab.Die Angebotsmenge wiederum wird durch die Anzahl der in einem Markt täti-gen Anbieter sowie deren Produktionsmengen bedingt. Hingegen wird die

Was ist ein Markt?

Sicht der Mikroökonomie

Situations-analyse

Marketing-Ziele

Marketing-Strategien

Marketing-Instrumente

Marketing-Controlling

27

A.IMarkt- und Geschäftsfeldabgrenzung

Nachfrage dadurch determiniert, welche Bedürfnisse die in einem Markt ange-botenen Güter bei Nachfragern erfüllen.

Aus betriebswirtschaftlicher und damit einzelbetrieblicher Perspektive isteine solche mikroökonomische Sichtweise auf Märkte allerdings allein für dieAufdeckung grundsätzlicher Zusammenhänge hilfreich. Aus der handlungs-und entscheidungsorientierten Sicht, die die Betriebswirtschaftslehre heutei. d. R. einnimmt und nach der Unternehmen gestaltend auf ihre Umwelt ein-wirken, sind Märkte keine fest vorgegebenen Größen, sondern das Ergebnisvon marktbezogenen Aktivitäten von Unternehmen und Nachfragern. Demzu-folge wird ein Markt, auf dem ein Unternehmen tätig ist, zunächst einmaldurch die Gruppe von Nachfragern gebildet, die ein Unternehmen mit seinenLeistungen adressiert. Darüber hinaus gehören zu dem Markt eines Unterneh-mens die Wettbewerber, die von den angesprochenen Nachfragern als alterna-tive Bezugsquellen für bestimmte Güter beachtet werden. Da Märkte demnachaus Marketing-Sicht nicht bestehen, sondern definiert werden müssen, gilt esam Beginn der Situationsanalyse eine Markt- und Geschäftsfeldabgrenzungvorzunehmen.

2 Formen der Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung

Zur Abgrenzung von Märkten und Geschäftsfeldern liegt in der Literatur eineVielzahl unterschiedlicher Konzepte und Ansätze vor, die allerdings zumeistaus einer wettbewerbsrechtlichen Perspektive versuchen, Marktgrenzen mehroder wenig eindeutig zu definieren. Die Frage der Marktabgrenzung spielt imWettbewerbsrecht eine zentrale Rolle, da nur solche Unternehmen einer wett-bewerbsrechtlichen Aufsicht (Missbrauchsaufsicht) unterliegen, bei denenvon einer marktbeherrschenden Stellung auszugehen ist. Die Frage, ob einUnternehmen eine marktbeherrschende Stellung einnimmt, wird dabei i. d. R.am Marktanteil von Unternehmen in den von diesen bearbeiteten Märktenfestgemacht. Um allerdings auf diese Art marktbeherrschende Unternehmenidentifizieren zu können, müssen die Umsätze oder Absatzmengen von Unter-nehmen ins Verhältnis zum Gesamtmarktumsatz gesetzt werden. Daher kommtim Kartell- und Wettbewerbsrecht dem Problem der Marktabgrenzung eine be-sondere Bedeutung zu (vgl. Bauer, 1991). Je mehr Unternehmen nämlich ei-nem Markt zugerechnet werden können, desto geringer ist der Machtanteil deseinzelnen Unternehmens. Vor diesem Hintergrund ist es auch nicht verwun-derlich, dass in vielen, in der Literatur diskutierten Konzepten und Ansätzenvor allem die Frage im Vordergrund steht, welche Unternehmen zu einemMarkt gehören.

Das oben dargelegte marketingspezifische Begriffsverständnis von Marktlegt nahe, dass sich die zu einem Markt gehörenden Wettbewerber als Folge dervon einem Unternehmen getroffenen Entscheidung ergibt, durch welche Nach-frager angesprochen werden sollen (nachfragerbezogene Marktabgrenzung).Vor diesem Hintergrund steht bei der Abgrenzung des relevanten Marktes aus

Sicht der BWL

Marktabgrenzung imWettbewerbsrecht

Marktabgrenzungim Marketing

28


Marketing-Perspektive auch oder vor allem die Frage im Vordergrund, welcheNachfrager mit den von einem Unternehmen angebotenen Leistungen angespro-chen werden sollen. Allerdings bedeutet diese Schwerpunktsetzung keines-wegs, dass die Frage, gegen welche Konkurrenten ein Unternehmen antritt,ohne Bedeutung ist. Vielmehr stellt die Frage der konzurrenzbezogenen Markt-abgrenzung einen wichtigen Einflussparameter auf die nachfragerbezogeneMarktabgrenzung dar. Unternehmen werden so bei der Entscheidung, mit ihrenLeistungen bestimmte Nachfragergruppen adressieren zu wollen, die daraus er-wachsenden Wettbewerbskonstellationen berücksichten. Die Wettbewerbswir-kungen spielen darüber hinaus auch für Art und Umfang der den Nachfragernangebotenen Leistungen eine Rolle. Das nachfolgende Fallbeispiel belegt, dasssich Unternehmen mit z. T. vollständig anderen Wettbewerbern auseinanderset-zen müssen, wenn sie ihren relevanten Markt nachfragerseitig umfassender de-finieren und damit ihre nachfragerbezogene Marktabgrenzung erweitern.

Unabhängig davon, dass Unternehmen bei der Festlegung der von ihnen an-zusprechenden Kundengruppen zugleich auch die hieraus erwachsenden Kon-kurrenzbeziehungen festlegen und daher auch bei der Definition ihres nachfra-gerseitig zu bearbeitenden Marktes berücksichtigen müssen, lassen sich zur

Dimensionen der nachfra-gerseitigen Abgrenzung

Deutsche Bahn AG

Fallbeispiel 4

Bahnunternehmen haben lange Zeit den Fehler gemacht,ihren relevanten Markt nachfragerseitig zu eng zu definie-ren. Schon Theodore Levitt beschreibt in den 1960er-Jahrenin seinem berühmt gewordenen Aufsatz »Marketing Myo-pia« (vgl. Levitt, 1960) am Beispiel amerikanischer Bahn-unternehmen, wie diese ihren relevanten Markt (Markt, aufdem ein Unternehmen tätig werden will) zu eng definierthaben und damit zusammenhängend erhebliche Wachs-tumseinbußen hinnehmen mussten. Bezogen auf die Situa-tion amerikanischer Bahnen in den 1960er-Jahren formu-liert Levitt: »Es war nicht die Nachfrage nach Passagier-und Frachttransport die zurückging und das Wachstum derEisenbahn begrenzte. Das Passagier- und Frachtaufkommenwuchs vielmehr. Die Eisenbahnen sind heute in Schwierig-keiten, nicht weil diese Nachfrage durch andere befriedigtwurde (Autos, Lastwagen, Flugzeuge, sogar Telefone), son-dern weil die Eisenbahnen die veränderten Bedürfnisseselbst nicht erfüllten. Sie ließen sich die Nachfrage weg-nehmen, weil sie ihren relevanten Markt als den Markt fürEisenbahnen definiert hatten, anstatt sich als Transportun-ternehmen zu verstehen. Der Grund für die Fehldefinitiondes relevanten Marktes lag darin, dass sie schienenorien-tiert anstatt transportorientiert waren« (Backhaus/Voeth,

2010a, S. 126). Gerade angesichts dieser historischen Feh-ler, die viele Bahnunternehmen in der Vergangenheit beider Definition ihrer relevanten Märkte gemacht haben,überrascht es nicht, dass die Bahnunternehmen ihre Märktein der Zwischenzeit deutlich breiter abgrenzen. So verstehtsich in Deutschland etwa die Deutsche Bahn AG als »welt-weit führender Mobilitäts- und Logistikkonzern« (DeutscheBahn, 2012). Daher hat das Unternehmen folgerichtig inden vergangenen Jahren verstärkt auch in andere Verkehrs-träger (z.B. Lkw) investiert. Im Geschäftsfeld DB SchenkerLogistics steht das Unternehmen nun allerdings auch miteiner Vielzahl vormals unbekannter Unternehmen aus ver-schiedenen anderen Teilbranchen der Logistik im Wettbe-werb. Dies gilt für den Bereich der Luft- und Seefrachtebenso wie für Lkw-Transporte oder integrierte Logistik-dienstleistungen. Indem etwa im Cargo-Bereich Kundennicht mehr allein Transportleistungen mithilfe des Ver-kehrsträgers Schiene angeboten werden, sondern auch überandere Verkehrsträger wie z.B. Lkw, Schiff oder Flugzeug,hat sich die Deutsche Bahn in einen sehr viel intensiverenWettbewerb begeben. Sie tritt nun auch gegen Lkw-Spedi-tionen oder gegen die Cargo-Bereiche von Airlines an.

29


(nachfragerseitigen) Abgrenzung des relevanten Marktes folgende grundsätzli-che Abgrenzungsdimensionen unterscheiden:

� räumliche Abgrenzung (1),� zeitliche Abgrenzung (2) und� sachliche Abgrenzung (3).

(1) Räumliche AbgrenzungIm Rahmen der räumlichen Abgrenzung legen Unternehmen fest, in welchemMarktgebiet ihre Leistungen Nachfragern angeboten werden sollen. In vielenBranchen ist dies keine regionale oder nationale, sondern stattdessen eine in-ternationale Fragestellung. So besteht in vielen Branchen ein regelrechter »In-ternationalisierungszwang« (Backhaus/Voeth, 2010a). Angesichts zunehmendfixkostenintensiver Entwicklungs- und Produktionsstrukturen, internationalerShareholder oder länderübergreifend agierender Wettbewerber können Unter-nehmen als regionale oder nationale Anbieter kaum noch bestehen. Sie müssensich stattdessen auf das internationale Parkett wagen.

Die Entscheidung, Nachfrager auf internationalen Märkten adressieren zuwollen, ist für Unternehmen allerdings nicht risikolos. Vielmehr bringt der in-ternationale Marktauftritt eine Vielzahl neuer Herausforderungen im Marketingmit sich. Neben der Ländermarktauswahl (»Auf welchen internationalen Märk-ten sollen meine Leistungen verfügbar gemacht werden?«) müssen auch bei deranschließenden Marktbearbeitung zusätzliche neue Aufgabenfelder bearbeitetwerden, wie am Beispiel der Preispolitik nachvollzogen werden kann. Zwingenhier etwa länderspezifische Kosten oder nachfragerseitige Zahlungsbereitschaf-ten dazu, dass Unternehmen auf internationalen Märkten unterschiedlichePreise setzen müssen, dann haben sie als zusätzliche preispolitische Determi-nante das Vorhandensein von Reimporteuren zu berücksichtigen. Unter einemReimporteur wird dabei ein selbstständiges Unternehmen verstanden, das aufeigenes Risiko in den Niedrigpreisländern eines Herstellers Produkte aufkauftund ohne Autorisierung in die Hochpreisländer des Herstellers umleitet, um siedort unterhalb des Herstellerpreises an Kunden zu verkaufen (vgl. Backhaus/Voeth, 2010a, S. 160). In einer Vielzahl von Branchen, wie bei Autos, Elektro-nikprodukten, Arzneimitteln, Uhren oder Handys, hat bereits heute das starkeAufkommen von Reimporteuren die Preispolitik vieler Unternehmen im inter-nationalen Bereich stark beeinflusst. Nicht selten sehen sich die Unternehmendabei gezwungen, eigentlich international mögliche Preisdifferenzierungen(Verkauf eines Produktes zu unterschiedlichen Preisen in verschiedenen Län-dermärkten) zu begrenzen oder in Einheitspreise zu überführen. Abbildung 5zeigt allerdings am Beispiel des europäischen Automobilmarktes, dass interna-tional trotz des Aufkommens von Reimporteuren noch immer z. T. gravierendePreisdifferenzen bestehen.

Daneben spielt die räumliche Abgrenzung auch im nationalen Marketingeine wichtige Rolle. Gerade für klein- und mittelständische Unternehmen, de-ren Budgets und Ressourcen nicht ausreichen, um den gesamten nationalenMarkt zu bearbeiten, besteht die Notwendigkeit, sich innerhalb ihrer Markt-

Räumliche Abgrenzug iminternationalen Markt

Herausforderungen derinternationalen Markt-bearbeitung

Beispiel »internationalesPricing«

Räumliche Abgrenzungim nationalen Markt

30


anstrengungen auf regionale Teilmärkte zu fokussieren. Am Beispiel solcherklein- und mittelständischen Unternehmen lässt sich dabei anschaulich das Di-lemma der räumlichen Abgrenzung des relevanten Marktes aufzeigen. So isteine enge räumliche Marktabgrenzung grundsätzlich mit dem Verzicht aufMarktabdeckung und -ausweitung verbunden. Unternehmen, die nur einen engabgegrenzten räumlichen Markt bearbeiten, erreichen mit ihren Leistungeneine nur eingeschränkte Anzahl von Nachfragern. Im Gegensatz dazu führt einebreitere räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes im Umkehrschluss zwareinerseits dazu, dass mehr Nachfrager erreicht werden, andererseits jedoch gehtdiese Form der Marktabgrenzung automatisch mit einer geringeren und wenigerspezifischen Marktbearbeitungsintensität einher. Neben mangelnden Ressour-cen kann dies auf geringere Marktkenntnisse oder vielfältigere Wettbewerbsbe-ziehungen im Fall einer breiteren räumlichen Marktabgrenzung zurückzuführensein.

(2) Zeitliche AbgrenzungEine zweite Abgrenzungsdimension für den relevanten Markt stellt die zeitlicheAbgrenzung dar. Diese bezieht sich auf die Frage, ob Leistungen Nachfragern zujedem möglichen Zeitpunkt oder nur innerhalb von eingeschränkten Zeiträu-men angeboten werden sollen. Besonders relevant ist die zeitliche Marktab-grenzung etwa bei Dienstleistungen oder bei Saisonware. Bei Dienstleistungen,bei denen die Vermarktung vor der Erstellung erfolgt, stellt sich für Anbieterdie Frage, in welchen Zeiträumen sie Kunden als potenzielle Leistungserbringerzur Verfügung stehen wollen. So definiert ein Friseursalon seinen relevantenMarkt in zeitlicher Hinsicht dann besonders weit, wenn der Salon nicht alleinzu den sonst üblichen Öffnungszeiten, beispielsweise zwischen 8.00 und 18.00

Abb. 5

Automobilpreise innerhalb der EU ohne Steuern gemäß Herstellerempfehlung für die Standardausstattung (in J)

Modell Wagenklasse Deutsch-land

Frankreich VereinigtesKönigreich

Dänemark Polen Δ zw. dembilligsten unddem teuerstenLand (in %)

Fiat Panda Kleinstwagen 9.824 8.344 8.196 7.371 8.215 33%

Ford Fiesta Kleinwagen 11.681 11.288 10.754 9.234 9.706 26%

VW Golf Mittelklasse 14.139 12.942 14.232 11.623 11.557 23%

Toyota Avensis ObereMittelklasse

21.950 20.818 20.124 16.736 20.124 31%

Audi A6 3.0 TDI Oberklasse 39.861 37.742 30.034 33.562 41.914 40%

BMW 730d Luxusklasse 61.849 59.975 47.308 61.594 67.633 31%

Volvo XC90 Mehrzweck-wagen

39.109 37.297 31.477 33.274 41.862 33%

Quelle: Europäische Kommission, 2011

Dilemma der räumlichenAbgrenzung

Relevanz zeitlicherAbgrenzung

31


Uhr geöffnet ist, sondern zusätzlich in den Abendstunden für Berufstätige Öff-nungszeiten angeboten werden. Auf der anderen Seite grenzt etwa ein Restau-rant seinen relevanten Markt dann in zeitlicher Hinsicht ein, wenn das Restau-rant allein in den Abendstunden (z. B. ab 18.00 Uhr) geöffnet ist und es seinenGästen damit keinen Mittagstisch anbietet.

Darüber hinaus stellt sich die Frage der zeitlichen Abgrenzung des relevan-ten Marktes auch bei Anbietern von Saisonware (z. B. Textilien, Sportartikeloder Süßigkeiten; vgl. auch die Beispiele in Abbildung 6). Für solche Anbieterkommt der Frage entscheidende Bedeutung zu, in welchen konkreten Zeiträu-men ihre Produkte für Nachfrager erhältlich sein sollen. Am Beispiel von Süßig-keiten wie Weihnachtsgebäck lässt sich dabei sehr gut nachvollziehen, dasseine Entscheidung für eine weite zeitliche Marktabgrenzung häufig mit demZiel verbunden ist, nicht nur Nachfragern frühzeitig die Möglichkeit zu geben,ihren Bedarf zu decken und damit zusammenhängend ggf. Nachfrage von Wett-bewerbern abzuziehen (Marktverdrängung), sondern dass es vor allem auch da-rum geht, eine Marktausweitung zu erreichen. Indem beispielsweise Weih-nachtsgebäck bereits lange vor Beginn der Weihnachtszeit im Frühherbstangeboten wird, sollen Nachfrager über einen längeren Zeitraum Weihnachtsge-bäck konsumieren, damit der mit Weihnachtsgebäck generierbare Umsatz insge-samt ansteigt.

(3) Sachliche AbgrenzungZusätzlich müssen Unternehmen ihren Markt bzw. ihr Geschäftsfeld sachlichabgrenzen. Dies ist notwendig, wenn Nachfrager für die Befriedigung ihrer Be-dürfnisse unterschiedliche Produkte und Leistungen verwenden können. Sokann ein Nachfrager das Bedürfnis Durst durch das Trinken von Leitungswasser,Mineralwasser, Obstsäften, Rot- oder Weißwein, alkoholfreiem oder alkohol-haltigem Bier, aber auch durch den Verzehr von Orangen oder Melonen löschen.Das Beispiel verdeutlicht, dass auch zwischen verschiedenartigen Produkten

Beispiel »Saisonware«

Abb. 6

Beispiele für Saisonware

Weihnachtsgebäck Skiprodukte SüßigkeitenSommerkleidung

Zu welchen anderenLeistungen bestehenSubstitutionsbezie-hungen?

32


Mineralwasser-Hersteller

Fallbeispiel 5

Ein Mineralwasser-Hersteller befürchtet, dass er seinenrelevanten Markt zu ungenau (sachlich) abgegrenzt habe.Konkret vermutet er, dass das von ihm angebotene Mineral-wasser (MWA in Abbildung 7) nicht mit allen anderen imMarkt offerierten Mineralwasser-Getränken konkurriert,dafür aber möglicherweise in Konkurrenz zu bestimmtenFruchtsäften steht. Um die Frage der sachlichen Marktab-grenzung fundiert anzugehen, ließ der Hersteller bei Kun-den eine Multidimensionale Skalierung (MDS) (vgl. Back-haus et al., 2011, S. 541 ff.) durchführen, in deren Verlaufdie Kunden verschiedene Paare von Mineralwasser-Geträn-ken und Fruchtsäften auf Ähnlichkeit beurteilen mussten.Abbildung 7 zeigt, wie sich die kundenseitigen Ähnlich-keitseinschätzungen grafisch in einem möglichst geringdimensionierten Raum darstellen lassen.

Die MDS bestätigt die Vermutung des Mineralwasser-Her-stellers: Wird die Dimension 1 in Abbildung 7 als Erfri-schung und die Dimension 2 als Genuss interpretiert, dannkonkurriert der Mineralwasser-Hersteller mit seiner MarkeMWA vor allem mit den Mineralwasser-Marken B und C sowiedem Fruchtsaft Orangensaft und dem Mixgetränk Apfelsaft-schorle, die ebenfalls als besonders erfrischend wahr-genommen werden. Hingegen weisen die Mineralwasser-Marken D und E sowie andere Säfte einen geringeren Erfri-schungsgrad auf und gehören somit zu einem anderen rele-vanten Markt. Dieser Markt wird durch Genussgetränkegebildet.

Abb. 7: Ergebnis einer MDS für Mineralwasser und Fruchtsäfte

Dimension 1»Erfrischung«

Dimension 2»Genuss«

–3

–2

–1

1

2

3

–3 –2 –1 0 1 2 3 4–4

Apfelsaft-schorle

Orangen-saft

MWA

MWB

MWC

MWD

MWE

Maracujasaft

Traubensaft

33

A.IIAnalyse des Marketing-Dreiecks

und Leistungen in mehr oder weniger großem Umfang Substitutionsbeziehun-gen bestehen können. Da es sich bei Substitutionseffekten allerdings nicht umdiskrete Tatbestände handelt (Vorhandensein oder Nicht-Vorhandensein vonSubstitutionsbeziehungen), sondern die Substitutionsbeziehungen zwischenverschiedenen Produkten oder Leistungen i. d. R. auf einem Kontinuum vorlie-gen, müssen Anbieter bei der sachlichen Abgrenzung des relevanten Markteshäufig eine Entscheidung fällen, bis zu welchem Punkt auf dem Substitutions-kontinuum sie Produkte und Leistungen als konkurrierend und damit zum eige-nen relevanten Markt gehörig einstufen wollen. Eine so verstandene sachlicheAbgrenzung des relevanten Marktes ist wichtig, da Anbieter hiermit zugleichauch ihre Konkurrenzbeziehungen festlegen. Kommt ein Mineralwasser-Her-steller beispielsweise im Rahmen der sachlichen Abgrenzung zu dem Ergebnis,dass das von ihm angebotene Mineralwasser-Getränk nicht nur mit anderen Mi-neralwasser-Getränken, sondern auch mit Fruchtsäften konkurriert, so hat derAnbieter bei der Festlegung seiner Marketing-Aktivitäten neben den Marke-ting-Aktivitäten anderer Minaralwasser-Anbieter auch die ausgewählter Frucht-saft-Hersteller zu berücksichtigen (vgl. Fallbeispiel 5).

II Analyse des Marketing-Dreiecks

1 Bestandteile der Analyse

Die Situationsanalyse im Rahmen einer Marketing-Konzeption sollte sich aufalle Beteiligten des zuvor abgegrenzten Marktes beziehen. Im Mittelpunkt derAnalyse steht dabei die Untersuchung des Nachfragerverhaltens. Von Interessesind hier einerseits Informationen über das Kauf- und Beschaffungsverhalteneinzelner Nachfrager. Gerade in Märkten, in denen sich Anbieter vielen Nach-fragern gegenüber sehen, ist es andererseits aber auch wichtig, Informationenüber die Ähnlichkeit des Kauf- und Beschaffungsverhaltens der einzelnenNachfrager zu erhalten. Neben der Kaufverhaltensforschung, die sich vor allemmit dem Verhalten einzelner Nachfrager beschäftigt, gehört daher zur Nachfra-geranalyse auch die Marktsegmentierung, bei der die Homogenität des Verhal-tens verschiedener Nachfrager untersucht wird.

Einen zweiten Bereich der Situationsanalyse bildet die Wettbewerbsanalyse.Hier geht es darum, welche Stärken und Schwächen relevanten Wettbewerbernzuzuschreiben sind und welche zukünftigen Entscheidungen und Markt-Aktivi-täten von diesen zu erwarten sind. Neben der Analyse einzelner Konkurrenten(Konkurrenzanalyse) ist dabei auch die Frage von Interesse, ob sich für be-stimmte Gruppen von Konkurrenten ähnliche Verhaltensmuster identifizierenlassen (Strategische Gruppenanalyse) und durch welche Triebkräfte alle Wett-bewerber einer Branche zugleich gekennzeichnet sind (Branchenanalyse).

Schließlich sollten sich Unternehmen innerhalb der Situationsanalyse auchGedanken über eigene Stärken und Schwächen machen. Indem sich Unterneh-

Substitutionsbezie-hungen = Konkurrenz-beziehungen

Nachfrageranalyse

Wettbewerbsanalyse

Ressourcenanalyse

34

A.II SituationsanalyseAnalyse des Marketing-Dreiecks

men ein realistisches Bild von ihrer eigenen Ressourcenposition machen, wirdes ihnen besser möglich, die eigenen Marktchancen im Vergleich zu dem imRahmen der Konkurrenzanalyse untersuchten Wettbewerb realistisch einzu-schätzen und angemessene Marketing-Aktivitäten zu entwickeln.

1.1 Nachfrageranalyse

1.1.1 Kaufverhaltensforschung

1.1.1.1 Begriff und Relevanz der KaufverhaltensforschungIm klassischen wie auch im modernen Marketing-Verständnis bildet das Verhal-ten der Nachfrager einen zentralen Bezugspunkt der Marketing-Forschung. Ne-ben dem Begriff der Kaufverhaltensforschung werden dabei die Begriffe desKäuferverhaltens und des Konsumentenverhaltens häufig synonym verwandt.Die Kaufverhaltensforschung integriert als interdisziplinäres Forschungsge-biet Überlegungen aus der Psychologie, der Soziologie, der biologischen Verhal-tensforschung und dem Marketing (vgl. Homburg, 2012, S. 27). Insbesondereaufgrund der stärkeren Markt- und Außenorientierung (vgl. Abschnitt 1 A)stand die Kaufverhaltensforschung von Beginn an im Mittelpunkt des Marke-ting-Interesses. Um KKVs zu generieren (bzw. kundenseitig: Netto-Nutzen-Dif-ferenzen) werden Informationen und Erklärungsansätze benötigt, wie be-stimmte Marketing-Stimuli (beispielsweise der Preis, die Produktgestaltungoder bestimmte Werbemaßnahmen) kundenseitig wirken. Die Kaufverhaltens-forschung beschäftigt sich hierbei damit, die zentralen Bestimmungsfaktorendes Verhaltens von Nachfragern zu identifizieren und leistungsstarke Erklä-rungsansätze zu liefern. Dabei greift die Kaufverhaltensforschung auch auf In-formationen aus der Marktforschung zurück.

Im Folgenden werden zunächst die grundlegenden sieben »W-Fragen« derKaufverhaltensforschung vorgestellt. Diese Fragen können dabei helfen, diezentralen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens zu identifizieren und zustrukturieren. Sodann werden verschiedene Modelle des Kaufverhaltens disku-tiert.

1.1.1.2 Fragestellungen der KaufverhaltensforschungDie in Abbildung 8 dargestellten Fragestellungen stellen das Paradigma desKaufverhaltens zusammenfassend dar (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012,S. 102). Während sich die Frage »Wer?« auf den oder die Träger der Kaufent-scheidung bezieht und somit eine inputbasierte Fragestellung darstellt, stel-len die Fragen »Was?« – Kaufobjekte, »Wie viel?« – Kaufmenge, »Wann?« –Kaufzeitpunkt, Kaufhäufigkeit und »Wo bzw. bei wem?« – Einkaufstätten, Lie-ferantenwahl outputbasierte Größen des Kaufverhaltensprozesses dar. Die Fra-gen »Wie?« – Kaufentscheidungsprozesse, Kauftypen und »Warum?« – Kaufmo-tive, Erklärungsmodelle und Determinanten des Kaufverhaltens spiegelnhingegen prozessorientierte Fragestellungen wider, die Aufschluss über diedem Kaufverhalten zugrunde liegenden Prozesse und darauf einwirkenden De-terminanten liefern.

Zielsetzung der Kauf-verhaltensforschung

Typen vonFragestellungen

35


Grundtypen von Kaufentscheidungen (»Wer kauft?«)Da bei der Analyse des Kaufverhaltens die Art und Anzahl der berücksichtigtenEntscheidungsträger von grundlegender Bedeutung ist, kann zwischen demKaufverhalten von privaten Haushalten und von Unternehmen bzw. Institu-tionen als auch zwischen individuellen und kollektiven Kaufentscheidungenunterschieden werden (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 104 f.). Ab-bildung 9 zeigt die Kombination dieser Sichtweisen in einer Matrix mit den vierGrundtypen von Kaufentscheidungen. In binnenmarktgeprägten Volkswirt-schaften wie den USA zeigt sich eine relativ höhere wertschöpfende Bedeutung

Abb. 8

Aspekte der Kaufverhaltensforschung

Quelle: in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 102

Wer? Kaufakteure, Träger der Kaufentscheidung

Was? Kaufobjekte

Wie viel? Kaufmenge

Wann? Kaufzeitpunkt, Kaufhäufigkeit

Wo bzw. bei wem? Einkaufsstätten, Lieferantenauswahl

Warum? Kaufmotive, Erklärungsmodelle undDeterminanten des Kaufverhaltens

Wie? Kaufentscheidungsprozesse, Kauftypen

Differenzierungs-dimensionen

Abb. 9

Grundtypen von Kaufentscheidungen

Individuell Kollektiv

KonsumentIndividuelle Kaufentscheidungenvon Privatpersonen(Konsumentenentscheidungen)

Kaufentscheidungen von privatenHaushalten(Familienentscheidungen)

OrganisationIndividuelle Kaufentscheidungenin Organisationen(Einkäuferentscheidungen)

Kollektive Kaufentscheidungenin Organisationen(Gremienentscheidungen)

Quelle: Foscht/Swoboda, 2011, S. 11

36


der privaten Haushalte, wohingegen vor allem in Zentraleuropa dem organisa-tionalen Kaufverhalten eine sehr viel höhere Bedeutung als dem privaten Kon-sum zukommt (vgl. Foscht/Swoboda, 2011, S. 11).

Die vier Grundtypen von Kaufentscheidungen lassen sich wie folgt charakte-risieren:

� Individuelle Kaufentscheidungen: Hier trifft ein Konsument in seiner Rolleals Privatperson eine Konsumentenentscheidung. Beispielsweise entschei-det sich Kunde A beim Bäckereieinkauf für ein Roggenbrot. Dieser Typusstellt bislang den Schwerpunkt der klassischen Kaufverhaltensforschungdar.

� Kollektive Kaufentscheidungen in privaten Haushalten: Hier treffen meh-rere Personen im Kollektiv eine gemeinsame Kaufentscheidung (Familien-entscheidung). Beispielsweise wählt ein Paar in der Bäckerei gemeinsam dieHochzeitstorte aus. Obgleich viele Kaufentscheidungen im (Familien-)Kol-lektiv getroffen werden, wurde erst in den 1980er-Jahren begonnen, diesenTypus von Kaufentscheidungen genauer zu analysieren (vgl. u. a. Böcker,1987; Dahlhoff, 1980).

� Individuelle Kaufentscheidungen in Organisationen: Hier trifft ein Reprä-sentant eines Unternehmens bzw. einer Institution, der zumeist die Funk-tion des Einkäufers inne hat, eine Einkäuferentscheidung. Beispielsweiseentscheidet die Einkäuferin in einer Großbäckerei über den Einkauf neuerSchürzen für das Verkaufspersonal. Dieser Typus ist grundsätzlich ähnlichzum Typus der individuellen Kaufentscheidung, wobei rationale Entschei-dungskriterien eine größere Rolle als emotionale Einflüsse spielen können.

� Kollektive Kaufentscheidungen in Organisationen: Hier konzentrieren sichdie Betrachtungen auf das sogenannte Buying Center, das Einkaufsgremium,welches für die Gremienentscheidung verantwortlich ist (vgl. u. a. Back-haus/Voeth, 2010a; Wesley/Bonoma, 1981; Wind, 1978). Ebenso wie bei kol-lektiven Kaufentscheidungen von privaten Haushalten besteht die Heraus-forderung, dass mehrere Personen unterschiedliche Zielsetzungen undkonträre Bewertungskriterien in den Entscheidungsprozess mitbringen. Zu-dem ist es erforderlich, die Verantwortlichen der Beschaffung zu identifizie-ren sowie die Macht- und Einflussstrukturen im Buying Center zu eruieren.Zu beachten ist hierbei, dass Zusammensetzung und Einflussstrukturen iminternationalen Raum stark voneinander abweichen können (vgl. Herbst/Baisch/Voeth, 2008).

Kaufobjekt und Kaufmenge(»Was wird gekauft?« und »Wie viel wird gekauft?«)Neben der Frage »Wer kauft?« stellen sich die Fragen »Was wird gekauft?«(Kaufobjekt) und »Wie viel wird gekauft?« (Kaufmenge). Hinsichtlich der Fragedes Kaufobjekts lässt sich generell zwischen Produkten und Dienstleistungenunterscheiden. Des Weiteren kann dahingehend unterschieden werden, ob eineinzelnes Produkt bzw. eine einzelne Dienstleitung erworben wird oder aberein Produktbündel bestehend aus mehreren Produkten und/oder Dienstleistun-

Vier Grundtypen vonKaufentscheidungen

Arten von Kaufobjekten

37


gen. In diesem Zusammenhang werden in der Marketing-Forschung und -Praxishäufig dienstleistungsbegleitende Produkte (z. B. das Shampoo beim Frisör)und produktbegleitende Dienstleistungen (z. B. der Änderungsservice beim An-zugkauf) diskutiert. Beispielsweise entscheidet ein Kunde über ein Produkt-bündel bestehend aus dem Produkt Waschmaschine und der Dienstleistung Lie-ferung (Produkt mit produktbegleitender Dienstleistung). Darüber hinausspielt die Kaufmenge eine Rolle. Werden beispielsweise zwei oder vier Joghurtsgekauft? Jedoch bezieht sich die Fragestellung der Menge auch darauf, welchePackungsgröße gewählt wird, beispielsweise ob ein Kaffeepaket der Größe500 g oder aber der Größe 1 kg gewählt wird.

Kaufzeitpunkt (»Wann wird gekauft?«)Ebenso wie im Rahmen der zeitlichen Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung derMarkt in zeitlicher Hinsicht abgegrenzt werden kann (vgl. Abschnitt 2 A I 2),kann auch das Kaufverhalten von Kunden gemäß des Kaufzeitpunktes abgrenztwerden: Beispielsweise wird Weihnachtsgebäck insbesondere in der Weihnachts-zeit gekauft oder aber werden Fußball-WM oder -EM-Artikel zumeist vor oderwährend der Turniere gekauft. Ein weiteres den Kaufzeitpunkt betreffendesPhänomen ist die Tatsache, dass der Einzelhandelsumsatz in Deutschland imJahresverlauf variiert, z. B. im Sommer ein »Sommerloch« aufweist und zurWeihnachtszeit i. d. R. seinen Höhepunkt erreicht (vgl. Abbildung 10).

Fragestellungen in Bezugauf Kaufmenge

Saisonale Umsatz-schwankungen im Handel

Abb. 10

Umsatzentwicklung im Einzelhandel in Deutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2012a

80

90

100

110

120

Jan ’11 Feb '11 Mär '11 Apr '11 Mai '11 Jun '11 Jul '11 Aug '11 Sep '11 Okt '11 Nov '11 Dez '11

Verä

nder

unge

n de

s U

msa

tzes

[In

dika

tor-

punk

te]

(Bas

is 2

005

= 10

0; in

kon

stan

ten

Prei

sen

= rea

l)

[Monat/Jahr]

38


Einkaufsstätten/Lieferantenwahl (»Wo bzw. bei wem wird gekauft?«)Die Frage »Wo bzw. bei wem wird gekauft?« bezieht sich auf die Entscheidungfür eine bestimmte Betriebsform/Verkaufsstelle in sachlicher wie auch inräumlicher Hinsicht. Seit Beginn der 1990er-Jahre zeigt sich dabei ein Trend zumodernen Formen des Einkaufs. Neben dem traditionellen Versandhandel habensich der Verkauf per Telefon und der TV-Verkauf (Bestellung von Produktennach deren Präsentation im Werbe-Fernsehen) bis hin zum Internetverkauf ent-wickelt (vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, 2011, S. 76 f.). Während im Jahr 2004 nochweniger als 40 % der deutschen Bevölkerung Waren oder Dienstleistungen imInternet bestellt haben, stieg dieser Anteil bis zum Jahr 2010 auf über 60 % an(vgl. Dapp, 2011, S. 1).

Phasen und Typen einer Kaufentscheidung (»Wie wird gekauft?«)Um die Beeinflussung der Kaufentscheidung von Nachfragern wirksam zu ver-folgen, ist es hilfreich, den Kaufentscheidungsprozess transparent zu machen(vgl. Foscht/Swoboda, 2011, S. 31). Idealtypisch zeigt Abbildung 11 fünf Phaseneiner Kaufentscheidung von Kunden.

In der Phase der Problemerkennung nimmt der Nachfrager ein Bedürfniswahr, beispielsweise hat er Hunger oder wird durch eine Werbeanzeige externstimuliert. In der Phase der Informationssuche werden interne Quellen, wie

Einkaufsstätte»Internet«

Fünf Kaufentscheidungs-phasen

Abb. 11

Phasen einer Kaufentscheidung

Quelle: in Anlehnung an Walsh/Klee/Kilian, 2009, S. 38

Problem-erkennung

Verhalten nach dem Kauf

Kauf-entscheidung

Informations-suche

Bewertung der Alternativen

39


das Gedächtnis, oder externe Quellen, wie Freunde, das Internet u. a. konsul-tiert, um Informationen über mögliche Problemlösungen/Produkte zu erhalten.Im Rahmen der Beurteilungsphase findet die Bewertung der Alternativen statt.Bewertungskriterien werden festgelegt und gewichtet (beispielsweise Preis, Ge-schmack und Nährwert bei Lebensmitteln), anschließend wird die Kaufent-scheidung getroffen. Beim Verhalten nach dem Kauf zeigt sich, ob Kunden zuWiederkauf oder Weiterempfehlung, ausgelöst durch die Kundenzufriedenheit/-unzufriedenheit bereit sind.

In Abhängigkeit davon, wie intensiv der Bewertungsprozess und die Aus-wahlentscheidung durch den Nachfrager erfolgt, können nach Howard/Sheth(1969; vgl. auch Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012; Kuß/Tomczak, 2007) vier Ty-pen von Kaufentscheidungsprozessen unterschieden werden (vgl. Abbildung 12).

� Bei extensiven Kaufentscheidungen setzt sich der Nachfrager vor dem Kaufintensiv mit der Entscheidung auseinander. Der Kunde zielt darauf ab, dasjeweils beste Angebot des Marktes zu finden und zu kaufen. Die kognitiveBeteiligung, der Informationsbedarf, die Anzahl der betrachteten Alternati-ven und die Entscheidungsdauer sind vergleichsweise groß (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 423 ff.). Vor allem bei langlebigen,hochwertigen Produkten und Dienstleistungen, bei denen der Kunde häufigkeine oder nur wenig Erfahrung hat, die aber für ihn wichtig sind, ist miteiner extensiven Kaufentscheidung zu rechnen. Als Beispiel kann der Kaufeiner Hochzeitstorte angeführt werden. Während die Langlebigkeit des Pro-duktes zwar nicht gegeben ist, ist jedoch davon auszugehen, dass es sichbeim Kauf einer Hochzeitstorte um eine Kaufentscheidung handelt, die fürdas Kundenpaar wichtig ist.

� Ist die Konsum- bzw. Produkterfahrung, die beim Nachfrager vorliegt, grö-ßer, werden nicht mehr alle auf dem Markt verfügbaren Produkte und

Vier Typen von Kaufent-scheidungsprozessen

Abb. 12

Typen von Kaufentscheidungen

Kauf-entscheidungen

extensive

impulsive

limitierte

habitualisierte

40


Dienstleistungen in eine engere Auswahl treten. Stattdessen werden weni-ger Alternativen verglichen und der kognitive Problemlösungsaufwand wieauch der Informationsbedarf und die Entscheidungsdauer bleiben begrenzt(vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 423 ff.). Hierbei wird vonsogenannten limitierten oder auch vereinfachten Kaufentscheidungen ge-sprochen.

� Habitualisierte Kaufentscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass dieProdukte oder Dienstleistungen relativ häufig nachgefragt werden, die Kun-den sind damit vertraut und die Auswahl an Alternativen ist relativ gering.In der Regel handelt es sich um gewohnheitsmäßige Routineentscheidun-gen für Güter des täglichen Bedarfs. Durch die eigene Erfahrung als auchdurch die Übernahme von entsprechenden Konsummustern von Peer-Groupswird auf die Informationssuche und -verarbeitung verzichtet, die kognitiveSteuerung fällt dementsprechend gering aus und auch die Entscheidungs-dauer ist für derartige Käufe vergleichsweise gering.

� Bei impulsiven Kaufentscheidungen handelt es sich um ein spontanes re-aktives Kaufverhalten, ausgelöst durch intensive Reize am Point of Sale(z. B. ein Sonderangebot). Die Kaufentscheidung ist rein affektgesteuert, so-mit erfolgt keine Informationssuche und -verarbeitung und keine anderenAlternativen werden in die Entscheidung mit einbezogen.

Eine Gegenüberstellung von habitualisierten oder gewohnheitsmäßigen Kauf-entscheidungen auf der einen Seite und extensiven Kaufentscheidungen aufder anderen Seite und mögliche Unterscheidungskriterien finden sich in Abbil-dung 13.

Die Art des auszuwählenden Produktes (vgl. Abbildung 14; z. B. Gebrauchs-und Verbrauchsgüter, Convenience Goods (wie Nahrungsmittel), Shopping Goods(wie Kleidung) und Specialty Goods (wie Pkw)) und die Kaufsituation (z. B.emotionales Reizwort, die Neuartigkeit der Situation, der Zeitdruck) werden

Vergleich unterschied-licher Kaufentschei-dungsprozesse

Abb. 13

Habitualisierte vs. extensive Kaufentscheidungen

Quelle: in Anlehnung an Kuß/Tomczak, 2007, S. 115

Wahrgenommene ProduktunterschiedeHabitualisierte

Kauf-entscheidungen

Extensive Kauf-

entscheidungen

Beschäftigung mit dem Kauf

Häufigkeit gleicher Kaufentscheidungen

Zeitdruck

niedrig hoch

niedrig hoch

niedrig hoch

niedrig hoch

41


häufig als besonders wichtige Einflussgrößen für das Auftreten einzelner Kauf-entscheidungstypen angeführt (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 106).

Kaufmotive (»Warum wird gekauft?«)Während sich die Fragen nach dem »Was wird gekauft?« und »Wann und wowird gekauft?« (vgl. Abbildung 8) beispielsweise durch den Einsatz von Kunden-karten relativ einfach und schnell beantworten lassen, ist die Frage nach dem»Warum?«, also nach den zugrundeliegenden Motiven des Kaufverhaltens undder -prozesse, nicht ganz so einfach zu beantworten. Begründen lässt sich diesdamit, dass die zugrundeliegenden Motive, Determinanten und Prozesse zu-meist nicht direkt beobachtbar sind. Da ein solches Wissen um die Reaktionder Nachfrager auf z. B. externe Stimuli bzw. Reize (z. B. Produkteigenschaften,Preis, Werbung) die Grundlage für die Ableitung von Wettbewerbsvorteilen dar-stellt, ist es von besonderem Interesse für Unternehmen zu untersuchen, wieverschiedene Determinanten das Kaufverhalten beeinflussen und welche Wir-kungszusammenhänge das Verhalten erklären können.

Wie das menschliche Verhalten im Allgemeinen ist auch das Kaufverhalten einkomplexes Untersuchungsfeld, welches durch eine hohe Anzahl an Einflussfak-toren geprägt ist. Um diese Komplexität handhabbar zu machen, wird auf Mo-delle zurückgegriffen. Im Folgenden werden diese Modelle des Kaufverhaltensund damit einhergehend die Frage »Warum wird gekauft?« näher betrachtet.

Abb. 14

Typen von Kaufentscheidungen

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 107

Shopping Goods

z.B. Schuhe

Mischtyp

SpecialityGoods

z.B. Wohnung

Typ B

Typ AConvenience

Goodsz.B. Brot

hoch

gering

nicht vorhanden

vorhanden

Grad

der

Kol

lekt

ivit

ät

Bestehendes Kaufprogramm

Schwierigkeiten derBestimmung vonKaufmotiven und-prozessen

42


1.1.1.3 Modelle des Kaufverhaltens von KonsumentenStark vereinfacht können die vorherrschenden Modellansätze des Kaufver-haltens von Konsumenten in behavioristische (Black-Box-/S-R-Modelle) Er-klärungsansätze, neobehavioristische Erklärungsansätze (Struktur-/S-O-R-Modelle) und nutzenorientierte Auswahlmodelle untergliedert werden (vgl.Abbildung 15).

Vertreter klassischer behavioristischer Erklärungsansätze gehen davon aus,dass psychische Prozesse des Nachfragers nicht beobachtbar und schwer zu er-fassen sind. Sie versuchen daher, das Kaufverhalten aufbauend auf der verein-fachten Annahme zu analysieren, dass bestimmte beobachtbare und messbareReize (S – Stimuli) eine unmittelbar sichtbare Reaktion bzw. Handlungen (R –Response) hervorrufen. Das sichtbare Verhalten eines Nachfragers (z. B. derKauf eines bestimmten Parfums) stellt eine Funktion von Reizen (z. B. Werbe-anzeige, Verpackungsgestaltung und Preis des Parfums) dar, die im Augenblickwirksam sind oder es früher waren. Die psychischen Prozesse, die Brücke zwi-schen Input (Stimulus) und Output (Response), bleiben hier allerdings im Dun-keln. Daher wird in diesem Zusammenhang auch von Black-Box oder S-R-Mo-dellen gesprochen.

Spätere neobehavioristische Erklärungsansätze richten ihren Blick hinge-gen auch auf intrapsychische Prozesse, die als intervenierende Variablen zwi-schen den beobachtbaren In- und Output-Variablen agieren. Diese Denkweisegeht davon aus, dass Reize bzw. Signale im Organismus (O – Organism) nichtbeobachtbare Vorgänge auslösen. Stimulusfaktoren und Organismus lösen danngemeinsam eine Reaktion aus. Folglich werden solche Modelle als S-O-R-Mo-delle (Stimulus – Organism – Response) oder auch Strukturmodelle (die Black-Box wird strukturiert) bezeichnet (vgl. u. a. Balderjahn/Scholderer, 2007, S. 6).In Abbildung 16 werden die beiden Erklärungsansätze im Vergleich noch einmaldargestellt.

Schließlich wird in nutzenorientierten Auswahlmodellen die rationale Ein-flussgröße Nutzen in den Mittelpunkt gerückt. Solche Modelle sind nicht nurtraditioneller Gegenstand mikroökonomischer Überlegungen, sondern auch injüngerer Zeit im Marketing wieder in Mode gekommen.

Arten von Modellen

Abb. 15

Erklärungsansätze des Kaufverhaltens

Modelle des Kaufverhaltens

Black-Box-Modelle(S-R-Modelle)

Strukturmodelle(S-O-R-Modelle)

NutzenorientierteAuswahlmodelle

BehavioristischeAnsätze

NeobehavioristischeAnsätze

NutzenorientierteAnsätze

43


S-R-ModelleIn S-R-Modellen werden Kaufentscheidungsprozesse nicht im Detail rekonstru-iert. Beim Markov-Modell (Fluktuationsmodell) etwa wird der individuelle Kauf-entscheidungsprozess durch einen stochastischen Zufallsprozess ersetzt (vgl.Berndt, 1996, S. 101). Der Zweck der Modellbildung ist es dabei, die Wahr-scheinlichkeit (responseprobability) der Wahl einer bestimmten Marke, Ein-kaufstätte, Einkaufszeitpunkt etc. zu ermitteln (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörsch-gen, 2002, S. 625 f.).

Dem Markov’schen Grundmodell der Markenwahl liegen folgende Prämissenzu Grunde (vgl. Berndt, 1996, S. 101):

� vorgegebene konstante Zahl von Marken,� diskrete Betrachtungsweise,� stochastische Abhängigkeit erster Ordnung zwischen den Käufen der Marke

im Zeitablauf, d. h. die Markenwahl ist nur abhängig von der Vorperiode,� konstante Übergangswahrscheinlichkeiten,� das Kaufverhalten ändert sich während des gesamten Prozesses nicht und� pro Periode: Kauf einer Marke, immer derselben Menge.

Den Ausgangspunkt des Modells liefern die Ausgangskaufwahrscheinlichkeiten(für verschiedene Marken) zum Zeitpunkt t = 0:

Abb. 16

S-R- und S-O-R-Modelle

Das Stimulus-Organism-Response (S-O-R)-Modell:

Das Stimulus-Response (S-R)-Modell:

Stimulus S Kauf/NichtkaufAuswahl/Wechsel der

EinkaufstätteZufriedenheitMenge

Response R

Organism O Response R Psychische Prozesseaktivierende Prozessekognitive Prozesse

INPUTbeobachtbare Variablen

nicht beobachtbare,intervenierende Variablen

OUTPUTbeobachtbare Variablen

durch den Anbieter gesetzter Stimulus

durch die Umweltbeeinflusster Stimulus

Stimulus S durch den Anbieter

gesetzter Stimulusdurch die Umwelt

beeinflusster Stimulus

Kauf/NichtkaufAuswahl/Wechsel der

EinkaufsstätteZufriedenheitMenge

Grundansatz vonS-R-Modellen

Modell von Markov

Startpunkt: Ausgangs-kaufwahrscheinlich-keiten

44


(2)

wobei

(3)

mit= Kaufwahrscheinlichkeit Q der Marke i (i = 1, …, m) zum Zeitpunkt t = 0.

Zur Berechnung der Ausgangskaufwahrscheinlichkeiten können die Marktan-teile zum Zeitpunkt t = 0 herangezogen werden.

Daneben sind für die Ermittlung der responseprobability die Übergangs-wahrscheinlichkeiten (die Marken-Loyalitätsindizes) notwendig. Diese könnenbeispielsweise mittels einer Panel-Erhebung (vgl. Abschnitt 2 A II 2.3.1.2.4) ge-neriert werden. Die Übergangswahrscheinlichkeiten (Pij) stellen dabei die be-dingten Wahrscheinlichkeiten dar, dass der Käufer von Marke i (Periode t) zuMarke j (Periode t + 1) wechselt und sind im Modell für alle Perioden konstant.Der Fall, dass i = j wird, kann dabei als Markentreue interpretiert werden, wo-hingegen i ≠ j den Markenwechsel widerspiegelt.

Aus den Ausgangswahrscheinlichkeiten und den (bedingten) Übergangs-wahrscheinlichkeiten (Fluktuationsmatrix) lassen sich die (unbedingten)Kaufwahrscheinlichkeiten für die Folgeperioden prognostizieren.

Prognose der Kaufwahrscheinlichkeiten in t + 1:

(4)

zusätzlich mitPij = Übergangswahrscheinlichkeit von Marke i zu Marke j.

Darüber hinaus kann unter Bezugnahme auf die Ausgangswahrscheinlichkeitenund die Übergangswahrscheinlichkeiten ein Gleichgewichtszustand der einzel-nen Marken ermittelt werden. In diesem Zusammenhang wird von Markov-Ket-ten gesprochen. Für Kaufwahrscheinlichkeiten im Gleichgewichtszustand mussgelten, dass sich bei einer erneuten Anwendung der Übergangsmatrix dieselbenKaufwahrscheinlichkeiten ergeben (Gleichgewichts-/Konvergenzzustand):

(5)

Im Konvergenzzustand bleibt die Verteilung der Markenwahlwahrscheinlichkei-ten gleich. Ein statistisches Gleichgewicht wird erreicht, d. h. dass sich die Zu-und Abgänge der Markenwahl kompensieren. Dies bedeutet jedoch nicht, dassalle Käufer stets bei der gewählten Marke bleiben.

Der wesentliche Nutzen des Markov-Modells ist darin zu sehen, dass die Aus-wirkungen des individuellen Kaufverhaltens auf die Marktanteile relativ leichtprognostiziert werden können. Kritisch zu betrachten ist jedoch die geringeverhaltenswissenschaftliche Fundierung aufgrund der stochastischen Abhän-

Q Q Q Qm0

10 0= ( ), ..., , ...,i

0

i

m

iQ=Â =

1

0 1

Qi0

Bestimmung vonÜbergangswahrschein-lichkeiten

Prognose zukünftigerKaufwahrscheinlich-keiten

Q Q Q Q Q Pt tit

mt t

ij+ + + += ( ) = =1

11 1 1, ..., , ...,

Markov-Ketten

t Q Qt t→ ∞( ) =+: 1

Modell-Nutzenund -Kritik

45


Wish & Weg

Fallbeispiel 6

Der Marktforschungsabteilung des Verbrauchsgüterherstellers Wish & Weg liegen folgendeZahlen bezüglich des Wieder- bzw. Wechselkaufverhaltens der Kunden auf dem nicht wach-senden Markt für Bodenwischtücher vor (vgl. Abbildung 17).

Dabei stellt A die eigene Marke Wish & Weg und B die Konkurrenzmarke dar. Alle übrigen imMarkt befindlichen Handelsmarken werden unter C zusammengefasst.

Abb. 17: Verkaufszahlen in t und t-1

Aus diesen Angaben können die langfristigen Marktanteile von Wish & Weg, der Konkurrenz-marke und der Handelsmarken unter Annahme der Markov-Modellierung im Gleichgewichts-zustand ermittelt werden. Zunächst sind hierzu die Übergangswahrscheinlichkeiten zuermitteln (vgl. Abbildung 18).

Abb. 18: Übergangswahrscheinlichkeiten

Die Loyalität zu Wish & Weg-Bodentüchern liegt bei 73%. Jedoch liegt die Übergangswahr-scheinlichkeit von Konkurrenzmarke B bei 0% und von den Handelsmarken wechseln rund28% zu Wish & Weg.

Im Konvergenzzustand gilt:

(6)

wobei

(7)

bzw.

(8)

zusätzlich mit

QA = Kaufwahrscheinlichkeit von Wish & Weg,QB = Kaufwahrscheinlichkeit der Konkurrenzmarke B,QC = Kaufwahrscheinlichkeit der Handeksmarken C.

Damit ergeben sich die konstanten Marktanteile von Wish & Weg = 37%; B = 26%und C = 36%.

t

t–1

Wish & Weg B C Summe(Gesamtzahl derKäufe in t–1)

Wish & Weg 1.750 250 400 2.400

B 0 1.500 2.500 4.000

C 1.000 1.250 1.350 3.600

Summe (Gesamtzahlder Käufe in t)

2.750 3.000 4.250 10.000

Wish & Weg B C

Wish & Weg 0,730 0,100 0,170

B 0,000 0,375 0,625

C 0,278 0,347 0,375

Q P Qij⋅ =

i

m

itQ

=∑ =

1

1

Q Q Q Q P Q Q Q QA B A B ij A B A B; ; ; ;1 1− −( )( ) ⋅ = − −( )( )

46


gigkeit erster Ordnung und den konstanten Übergangswahrscheinlichkeiteneinhergehend mit einer unterstellten Unfähigkeit zum Lernen der Individuen.

S-O-R-ModelleIm Bereich der S-O-R-Modelle kann zwischen

� Totalmodellen (1) und� Partialmodellen (2)

unterschieden werden.

Bei Partialmodellen werden lediglich Ausschnitte des Verhaltens von Nachfra-gern erfasst. Hingegen wird bei Totalmodellen versucht, sämtliche Variablendes Kaufentscheidungsprozesses wiederzugeben. Die Komplexität von Totalmo-dellen, wie auch die Schwierigkeit der praktischen Anwendung und ihre ge-ringe empirische Bestätigung hat dazu geführt, dass die meisten Modelle Parti-almodelle des Kaufverhaltens sind.

(1) S-O-R-Totalmodell am Beispiel des Modells von Howard/ShethExemplarisch für Totalmodelle des Käuferverhaltens kann das deduktive Modellvon Howard/Sheth (1969) angeführt werden (weitere Totalmodelle vgl. u. a.Blackwell/Miniard/Engel, 2006; Engel/Blackwell/Kollat, 1973; Nicosia, 1966).

Dieses Modell geht von der Grundstruktur aus, dass ein Nachfrager infolgedes Einwirkens dargebotener Stimuli (S) verschiedene psychische Phasen (O –Organism) durchläuft, bis er eine Entscheidung (R – Response) trifft. Um dieBlack-Box möglichst umfassend zu erklären, wird die psychische Phase in eineReihe durch Informationsflüsse und Rückkopplungseffekte vernetzte theoreti-sche Konstrukte unterteilt, die entweder dem Subsystem der Wahrnehmungoder aber dem Subsystem des Lernens angehören (vgl. Abbildung 19).

Inputvariablen sind die Stimuli, die einen Nachfrager erreichen und welcheErregungen des Organismus auslösen. Die Stimuli werden im Bereich der Wahr-nehmungskonstrukte aufgenommen. Treten Stimulusmehrdeutigkeiten auf,beispielsweise wenn Angaben von Freunden (Informationen aus sozialen Quel-len) von den Informationen aus den Medien abweichen, können Reaktionen da-rauf ein erneutes Suchverhalten und/oder eine gesteigerte Aufmerksamkeitsein. In einem nächsten Schritt, eng damit verbunden, stehen die Lernkon-strukte. Die weitere Verarbeitung von Reizen hängt davon ab, ob die Indivi-duen hierzu motiviert sind, welche Einstellung sie zur Marke haben, welchesentscheidungsrelevante Wissen (Markenkenntnis) vorliegt und welcher Grad derSicherheit mit der Entscheidung einhergeht. Als Outputvariablen werdenschließlich der Kauf, aber auch die Kaufabsicht, Einstellung, Markenkenntnisund die Aufmerksamkeit angeführt.

Aufgrund der Komplexität des Modells ist die empirische Überprüfung nurschwer möglich. Gleichwohl liefert das Modell wertvolle Unterstützung in Be-zug auf die Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 143).

Formen

Grundstrukturdes Modells

Modellvariablen

Modell-Nutzen

47


(2) S-O-R-PartialmodelleIm Rahmen von S-O-R-Partialmodellen werden einzelne Bestimmungsfaktorenauf das Verhalten von Nachfragern erfasst. Abbildung 20 zeigt die Aufspaltungder psychischen Prozesse einerseits in aktivierende psychische Prozesse undandererseits in kognitive psychische Prozesse. Der Einstellung fällt dabei einemittlere Position zwischen diesen Prozessen zu.

a) Aktivierende psychische Prozesse. Eine Grundlage intrapersonaler Bestim-mungsfaktoren des Kaufverhaltens ist die Aktivierung (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 109). »Die Aktivierung stellt die Grunddimension aller An-triebsprozesse dar, versorgt den Organismus mit Energie und versetzt ihn in ei-nen Zustand der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft« (Foscht/Swoboda, 2011,S. 37). Die Aktivierung eines Nachfragers ist somit ein innerer Erregungszu-stand (psychische Aktivität), der den Konsumenten zu Handlungen stimuliert.Emotionale, kognitive und physische Reize können Aktivierung hervorrufen(vgl. Abbildung 21).

Abb. 19

Erklärungsmodell des Kaufverhaltens von Howard/Sheth

Quelle: Howard/Sheth, 1969, S. 30

Suchverhalten

Stimulus-mehrdeutigkeit

Aufmerksamkeit

Wahrnehmungs-verzerrung

Grad derSicherheit

Einstellung

Entscheidungs-kriterien

Motive Marken-kenntnis

Kaufabsicht Kauf

Aufmerk-samkeit

Befriedigung

Marken-kenntnis

Kaufabsicht

Informationen vom Unternehmen:QualitätPreisServiceErhältlichkeit

Informationsfluss Rückkopplungseffekte

Inputvariablen Wahrnehmungskonstrukte Lernkonstrukte Outputvariablen

Einstellung

Informationen aussozialen Quellen:FamilieReferenzgruppeSoziale Klasse

Arten psychischerProzesse

Definition »Aktivierung«

48


� Emotionale Reize gehören zum klassischen Instrumentarium der Werbung.Hierbei wird beispielsweise mit Schlüsselreizen, wie dem weiblichen Busenoder den Augen eines Menschen gearbeitet (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 79 ff.).

� Kognitive Reize lösen Aktivierung durch gedankliche Konflikte, Widersprü-che oder Überraschungen aus, welche die Informationsverarbeitung stimu-lieren (vgl. Meffert/Burmann/ Kirchgeorg, 2012, S. 110).

� Physische (physikalische) Reize aktivieren durch Größe, Farben, Gerüche,Töne etc. (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 79 ff.).

Abb. 20

Aktivierende und kognitive psychische Prozesse

aktivierendepsychische Prozesse

(a)

kognitivepsychische Prozesse

(b)

Motivation

Emotion

Informations-speicherung

Informations-strukturierung

Informations-aufnahme und -verarbeitung

Stimulus S Organism Opsychische Prozesse

Response R

Einstellung

Involvement/Umfeld u.a.(c)

Aktivierungsformen

Abb. 21

Beispiele für verschiedene Reize

49


Der Zusammenhang zwischen Aktivierung und Leistung des menschlichen Orga-nismus lässt sich durch die sogenannte Lambda-Hypothese beschreiben (vgl.Abbildung 22). Diese besagt, dass mit zunehmender Aktivierung die Leistungs-fähigkeit eines Individuums zunächst ansteigt, um ab einer bestimmten Akti-vierungsstärke wieder abzufallen (umgekehrte U-Funktion, vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 85).

Für das Marketing bedeutet dies, dass ein gewisser Grad an Aktivierung erreichtwerden sollte, da bei zunehmendem Aktivierungsniveau die Informations- bzw.Reizverarbeitung zunächst effizienter wird. Ab einer gewissen Aktivierungs-stärke fällt die Leistungsfähigkeit jedoch wieder ab (vgl. Kroeber-Riel/Wein-berg/Gröppel-Klein, 2009, S. 85 f.).

Emotion. Eine zweite Stufe der intrapersonalen Bestimmungsfaktoren desKaufverhaltens stellen Emotionen dar (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012,S. 112). »Emotionen sind das trojanische Pferd, um Menschen (kognitiv) zu er-reichen. Emotionen sind Erregungsvorgänge, die angenehm oder unangenehmempfunden werden und mehr oder weniger bewusst sind« (Kroeber-Riel/Wein-berg, 2003, S. 106). »Emotionen ergeben sich aus einer Aktivierung und einerInterpretation« (Foscht/Swoboda, 2007, S. 34).

Emotionen werden im Marketing häufig eingesetzt. Beispielsweise werden inder Werbung emotionale Reize initiiert. So wird z. B. das sogenannte »Kind-chenschema« eingesetzt. Beim Betrachter sollen der Fürsorgeinstinkt und die

ZusammenhangAktivierung und Leistung

Abb. 22

Lambda-Hypothese

Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 85

Aktivierungs-grad

Schlaf WacheAufmerk-samkeit

EntspannteWachheit

StarkeErregung

Panik

Leistungs-grad

ElektrodermaleReaktion

Definition »Emotion«

50


Sympathie durch das Aufzeigen von kleinkindtypischen Merkmalen wie einemgroßen Kopf und großen Augen geweckt werden.

Motivation. Eng verbunden mit emotionalen Vorgängen ist die menschliche Mo-tivation (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 121). »Motivation ist diepsychische Antriebskraft, die das Handeln mit Energie versorgt und auf ein Zielausrichtet (aktivierende Motive). Motivation ergibt sich aus Emotionen und auseiner kognitiven Handlungsorientierung« (Foscht/Swoboda, 2007, S. 52). Zwarwerden die Begriffe Motivation, Motiv und Bedürfnis häufig synonym verwandt,jedoch lassen sich diese durchaus differenzieren: »Die Motivation von Konsu-menten umfasst mehrere Motive. Die einzelnen Motive stehen in engem Bezug

Definition »Motivation«

Abb. 23: Bedürfnis-Pyramide nach Maslow

Quelle: in Anlehnung an Foscht/Swoboda, 2011, S. 57

Konkretisierung beim Konsum

Marketingbezogene Verhaltens- und Leistungskategorien

ErlebnisstrebenGenussstreben Freude am KönnenSpaß an der Technik

Alternative Lebensweise, Do-it-yourself, Hobbys (Lesen, Musizieren, Malen, Basteln), Reparaturen in Haus und Hof sowie am Auto, Jogging und Leistungs-sport, (Weiter-)Bildung und religiöse Erbauung

AnerkennungPrestigeRuhm

Luxuslokale, Nobelautos, »edle« Getränke, exklusive Kleidung, Zweitwohnung und exotische Reiseziele

LiebeZuneigungGeselligkeitNächstenliebeSoziales Engagement

Nachbarschaftsläden, Gastronomie, Hotellerie und Spendenmarkt

Schutz von: Gesundheit, Hab und Gut, Umwelt

Absicherung gegen: Kaufrisiken, Krankheit, Arbeitslosigkeit

Biokost, naturbelassene Lebensmittel, Krankenversicherungen, Lebens-versicherungen, Sanatorien, Altenheime, Sicherheitsdienste, Finanzberatung, Markenartikel, Katalysatoren und bleifreies Benzin

Sicherung der Daseinsgrundlagen

Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung, Möbel und Auto

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Fundamental physiologische Bedürfnisse

Geltungs-bedürfnisse

Selbst-verwirk-lichung

Motivtheorie nach Maslow

Fallbeispiel 7

Maslow (1975) hat in seiner Motivtheorie eine Klassifika-tion von Bedürfnissen in fünf Stufen vorgenommen, vonder untersten Stufe, die durch die physiologischen Grund-bedürfnisse besetzt wird, bis zur obersten Stufe, die für dasStreben nach Selbstverwirklichung steht (vgl. Abbil-dung 23). Nach Maslow werden Bedürfnisse auf einerhöherliegenden Stufe erst dann handlungs-, also hierkaufentscheidungsrelevant,wenn die darunterliegendenBedürfnisse (bis zu einembestimmten Anspruchs-niveau) befriedigt sind.

Wenngleich auf die Maslow-Pyramide häufig Bezug genom-men wird, ist die empirische Relevanz zu hinterfragen (vgl.Foscht/Swoboda, 2011, S. 57). Beispielsweise ist zu beob-achten, dass das Geltungsbedürfnis, welches sich z.B. inMarkenkleidung manifestiert, befriedigt wird, obwohl z.B.das Sicherheitsbedürfnis nach einer Altersversorgung nochnicht befriedigt wurde.

51


zu den Bedürfnissen: Motivation ist auf die Befriedigung von Bedürfnissen aus-gerichtet. Motive liegen also bestimmten Bedürfnisse zu Grunde.« (Homburg,2012, S. 32). Um dem Ziel des Marketing, der Kreation und Umsetzung vonKKVs nachzukommen, sind Kenntnisse und Interpretationen von Kundenwün-schen bzw. -bedürfnissen bedeutsam. Durch Marktforschungsaktivitäten unddie Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess versuchen An-bieter, möglichst viele Informationen über die Bedürfnisse und Motive ihrerKunden zu erlangen.

Einstellung. Eine bedeutsame und vielfach herangezogene Bestimmungsgrößedes Kaufverhaltens von Nachfragern ist die Einstellung. Die Einstellung spie-gelt eine relativ zeitbeständige innere Denkhaltung eines Nachfragers gegen-über einer Person, einem Thema oder einer Sache wider (vgl. Homburg, 2012,S. 41). Bei der Analyse und Interpretation von Einstellungen lassen sich dreiKomponenten unterscheiden (Drei-Komponenten-Theorie der Einstellung)(vgl. Foscht/ Swoboda, 2011, S. 71 f.):

� affektive Komponente (fühlen): gefühlsmäßige Einschätzung des betrachte-ten Objektes

� kognitive Komponente (denken): subjektives Wissen, das Denken sowie dieErfahrung in Bezug auf ein Objekt

� konative Komponente (wollen): mit der Einstellung verbundene Handlungs-tendenz (d. h. Verhaltensabsicht)

Die Bedeutung der Einstellung für die Kaufverhaltensforschung ist insbeson-dere auf die konative Komponente und deren Wirkung auf die Verhaltens-absicht zurückzuführen. Unter zahlreichen Messansätzen zur Erfassung vonEinstellungen sind die Konzeptionen von Fishbein und Trommsdorff die be-kanntesten und am weitesten verbreiteten (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg,2012, S. 127).

Dem mehrdimensionalen Modell von Fishbein (1963, vgl. Abbildung 24) lie-gen vier Hypothesen zugrunde:

� Jede/s Person/Thema/Sache (Produkt oder Marke) hat nur wenige einstel-lungsrelevante Merkmale.

� Die Einstellung besteht aus der subjektiven Kenntnis der relevanten Merk-male und deren Bewertung.

� Der Beitrag eines Merkmals zur Gesamteinstellung ergibt sich als Produktaus dem Wert der subjektiven Kenntnis und der Bewertung.

� Die Gesamteinstellung ergibt sich als Summe über die Einschätzung der ein-zelnen Eigenschaften.

Die subjektive Kenntnis oder Wahrnehmung der Merkmale wird dabei zumeistals Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein Objekt ein Merkmal besitzt, erfasst. Da-durch wird berücksichtigt, dass ein Nachfrager möglicherweise nicht mit Si-cherheit bewerten kann, inwieweit eine bestimmte Eigenschaft/ein bestimmtesMerkmal bei einem Produkt wirklich gegeben ist.

Definition »Einstellung«

Komponenten einerEinstellung

Einstellungsmessung

Fishbein-Modell

52


Auch beim Modell von Trommsdorff (1975) ist der Ansatz der Multiattributivitätgegeben, allerdings werden in diesem Modell die Merkmale oder Eigenschafteneines Objekts (Person, Produkt, Dienstleistung, Marke, Thema etc.) ins Verhält-nis zur Idealvorstellung gesetzt (vgl. Abbildung 24). Die subjektiven Empfin-dungswerte der Idealvorstellung sind somit hier ebenfalls von Bedeutung.

Trommsdorff-Modell

Abb. 24

Einstellungsmodelle von Fishbein und Trommsdorff

| |–

Fishbein-Modell Trommsdorff-Modell

Aik = Einstellung der Person i zu Objekt k

Bijk = Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein Objekt k nach Meinung des Befragten i eine bestimmte Eigenschaft/ein bestimmtes Merkmal j besitzt

Aijk = Bewertung des Objektmerkmals j beim Objekt k durch Person i

Eik = Einstellung der Person i zu Objekt k

Bijk = Tatsächlicher Eindruck des j-ten Merkmals in Hinblick auf Objekt k bei Person i

Ijk = Idealbild des j-ten Merkmals für Objekte der gleichen Klasse

Airlines

Fallbeispiel 8

Das Einstellungsmodell von Trommsdorff (1975) soll anhandeines Beispiels erläutert werden. Wir gehen davon aus, dassein Nachfrager zwei Airlines (k = 1, 2) bewertet. Relevantsind hierbei die vier Eigenschaften (j =1, 2, 3, 4): Flug-Komfort, Unterhaltungsangebot, Service an Bord sowie Ser-vice am Boden und bei der Buchung (vgl. Abbildung 25).

Im vorliegenden Beispiel ist die Einstellung des Nach-fragers gegenüber dem Airline-Anbieter 2 mit einem Wertvon 5 positiver, denn der Einstellungswert liegt näheram Idealwert.

Abb. 25: Beispielhafte Einstellungsrechnung

Tatsächlicher Eindruck Bijk(auf einer Skala von 1= »sehrschlecht« bis 6= »sehr gut«)

Idealbild Iij Einstellungswerte= |Bijk – Iij |

Merkmale (j) Anbieter 1 Anbieter 2 Anbieter 1 Anbieter 2

Flug-Komfort 2 5 5 3 0

Unterhaltungsangebot 1 4 6 5 2

Service an Board 2 6 5 3 1

Service am Boden undbei der Buchung

4 6 4 0 2

Eik 11 5

53


Während das Fishbein-Modell zur Einstellungsmessung lediglich eine Eigen-schaftsbewertung und eine Eigenschaftswahrscheinlichkeit abfragt, gibt dasTrommsdorff-Modell zusätzlich Auskunft über die Idealvorstellung. Hier darge-stellt an der Bewertung einer Person, lassen sich die Einstellungswerte mehre-rer Personen, beispielsweise über die Durchschnittsbildung, zu einem Gesamt-imagewert aggregieren.

b) Kognitive psychische Prozesse. »Kognitive Vorgänge lassen sich als gedank-liche [rationale] Prozesse kennzeichnen« (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 274). Kognitive psychische Prozesse dienen der Informationsauf-nahme, der gedanklichen Kontrolle des Verhaltens und seiner willentlichenSteuerung. In Analogie zur elektronischen Informationsverarbeitung könnenkognitive Vorgänge untergliedert werden in die Informationsaufnahme, dieInformationsverarbeitung und die Informationsspeicherung (vgl. Abbildung 26;vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 274).

Die Informationsaufnahme umfasst die Übernahme von Informationen bzw.Reizen ins Kurzzeit- bzw. Langzeitgedächtnis. Hier findet die eigentliche Verar-beitung statt. Reize, die nicht vom sensorischen Speicher in den Kurzzeitspei-cher gelangen, werden nicht verarbeitet (vgl. Foscht/Swoboda, 2011, S. 85 f.).Die Informationsaufnahme stellt somit einen Filter des Kaufverhaltens dar undist daher von großer Bedeutung (vgl. Foscht/Swoboda, 2011, S. 89). Nur wennInformationen betrachtet oder fixiert werden, können diese weiterverarbeitetwerden. Die Blickaufzeichnungstechnik oder Blickregistrierung ist ein Verfah-ren zur Nachverfolgung von Informationsaufnahmeprozessen, um »mit den Au-

Modellvergleich

Bestandteile kognitiverProzesse

Abb. 26

Überblick über kognitive psychische Prozesse

Quelle: in Anlehnung an Homburg, 2012, S. 56

Reize

Informations-aufnahme Sensorisches

Gedächtnis

Gedächtnis

Informations-aufnahme(selektiv)

Kurzspeicher-gedächtnis

(Arbeitsspeicher) Informations-verarbeitung

Informations-aufnahme

Informations-speicherung

LangzeitgedächtnisInformations-strukturierung

Informationsaufnahme

54


gen des Kunden« zu sehen. Hier kann beispielsweise beobachtet werden, wel-che Punkte einer Werbeanzeige oder einer Internetseite betrachtet werden.

Die Informationsverarbeitung spiegelt den Prozess der Wahrnehmung wider,»durch den das Individuum Kenntnis von sich selbst und seiner Umwelt erhält«(Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 320). Aufgenomme Umweltreizeund innere Signale werden zu einem eigenen, inneren Bild verarbeitet, sodassein Sinn (bzw. Informationsgehalt) entsteht (vgl. Foscht/Swoboda, 2011, S. 99).Wie schon die Definition des KKV besagt, gilt es, durch Marketing Leistungsan-gebote zu schaffen, welche in der Wahrnehmung der Nachfrager als überlegeneingestuft werden (vgl. Abschnitt 1 B). Demnach genügt es nicht, objektiv bes-sere Leistungen anzubieten. Vielmehr geht es z. B. um den subjektiv wahrge-nommenen Preis und eben nicht um den objektiv günstigeren Preis (vgl. Kroe-ber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 322).

Im Rahmen der Informationsspeicherung spielen Prozesse und Zustände wieDenken, Wissen und Lernen eine Rolle (vgl. Foscht/Swoboda, 2011, S. 112).»Wissen ist allgemein definiert als Kenntnis von bestimmten Sachverhalten(Muster) […]« (Foscht/Swoboda, 2011, S. 113). »[…] Denken ist die Verknüp-

Informations-verarbeitung

Abb. 27

Lerntheoretische Ansätze

Quelle: Homburg, 2012, S. 73

Lerntheoretische Ansätze

Lernen durch klassische Konditionierung

Lernen durch instrumentelle Konditionierung

Lernen am Modell

Kernaussagen:

Lernen basiert auf angeborenen, unwill-kürlichen Reflexen (z.B. Lidreflexe, Speichel-bildung)

Mit Hilfe erlernter Verhaltensweisen ist eine kurzfristige und flexible Anpassung an die Umwelt möglich

Kernaussagen:

Lernen erfolgt aus den Konsequenzen des Verhaltens

Individuen werden eher das Verhalten wiederholen, für das sie belohnt wurden bzw. in Zukunft Verhalten vermeiden, für welches sie bestraft wurden

Kernaussagen:

Individuen lernen durch unmittelbare Erfahrung sowie durch Beobachtung

Verhalten wird mit Hilfe von Wahrnehmungs- und Gedächtnisprozessen wahrgenommen (beob-achtet) und in ähnlichen Situationen nachgeahmt

Anwendung im Marketing

z.B. emotionale Konditionierung


z.B. Prämie für besonders treue Kunden


z.B. Werbung mit Prominenten

Informationsspeicherung

Documents

Marketing- Management - ciando eBooks · Markus Voeth/Uta Herbst Marketing-Management Grundlagen, Konzeption und Umsetzung Unter Mitarbeit von Viola Austen, Tatjana Becker, Victoria