marketing strategiczny a analizy marketingowe - WZ UW stratgeiczny a... · • REVLON –włożyćnadziejędo flakonika • IBM –usługa jest naszym produktem • KAMIS –życie

1

Marketing strategiczny a

analizy marketingowe

(wykład dla studentów SGH)

dr Agnieszka Wilczak

Katedra Marketingu

Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Czym będziemy się zajmować?

Powiązanie decyzji marketingowych z procedurami analityczno-decyzyjnymi

Projekty, schematy, instrukcje działania

Taktyczno-wykonawcze

Programy marketingoweInstrumentalne

Strategie (plany) marketingowe dla każdego rynku produktowego

Zarządzaniemarketingowe

Tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego

Strategie marketingowe całej firmy

Strategiczne planowanie rynkowe

Tworzące decyzje marketingowe dla firmy

Planistyczny efektNazwa procedury analityczno-decyzyjnej

Rodzaj decyzji marketingowej

PLAN MARKETINGOWY A STRATEGICZNY PLAN FIRMY

ELEMENTY SKŁADOWE PLANU STRATEGICZNEGO:

•Określenie misji

•Ustalenie celów strategicznych

•Określenie jednostek strategicznych (lub grup asortymentowych)

•Ocena pozycji i atrakcyjności rynkowej poszczególnych SJB

•Sformułowanie strategii (rozwojowych lub konsolidacyjnych) dla poszczególnych SJB

2

Misja firmy (organizacji)

Misja określa cele, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w długim okresie.Misja może być rozumiana jako przyczyna istnienia organizacji

Misja określa ogólny kierunek rozwoju firmy

Czynniki kształtujące misję (wg Ph. Kotlera):

1. Historia organizacji2. Preferencje Zarządu3. Otoczenie rynkowe4. Zasoby5. Kompetencje i czynniki wyróżniające

! !

Misja firmy (organizacji)

Określenie misji wymaga odpowiedzi na pytania:

• czym jest nasz biznes?

• kto jest naszym klientem?

• co stanowi wartość dla naszego klienta?

• czym będzie nasz biznes w przyszłości?

• czym powinien być?

(wg P. Druckera)

Misja przedsiębiorstwa – warunki

Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: • ukierunkowana na przyszłość (wyznaczać kierunek działania firmy)

• oparta na ograniczonej liczbie celów• motywująca pracowników do działania• oparta na wizji (wyraża marzenia i wyzwania)• uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować

• wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów

Przykładowe „wypisy” z misji organizacji

• EXXON – zaspokajać światowe potrzeby konsumentów na energię

• COCA COLA – w zasięgu ręki każdego klienta na świecie

• ZELMER – naszym klientem jest klient• WALT-MART – dać zwykłym ludziom szansękupowania tych samych rzeczy co bogacze

• REVLON – włożyć nadzieję do flakonika• IBM – usługa jest naszym produktem• KAMIS – życie ze smakiem

3

Przykładowa misja - 1

• Otis Elevator Dostarczyć klientom środków do przemieszczania ludzi i ładunków na krótkie odległości w pionie i poziomie z zapewnieniem wyższego bezpieczeństwa niż inni dostawcy


Naszą misją jest dostarczanie kompleksowych rozwiązań dla rynku prawniczego i biznesu. Oferujemy zawsze aktualną, rzetelną, kompleksowąinformację w dogodnej dla naszych Klientów formie (serwisy online, programy na CD/DVD, czasopisma i publikacje książkowe)


Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski jest i pozostanie bankiem uniwersalnym o polskim charakterze, dla którego najważniejsza wartością jest KLIENT. Wzmacniając silną pozycją w bankowości detalicznej oraz wiodącą rolę na rynku kredytów mieszkaniowych, Bank ugruntuje pozycję w obsłudze podmiotów gospodarczych, w tym małych i średnich przedsiębiorstw. Będąc podmiotem posiadającym znaczący wpływ na stabilizację polskiego systemu finansowego, PKO Bank Polski aktywnie angażuje się w procesy konsolidacji rynku oraz umacnia pozycję na rynkach zagranicznych. Bank zapewnia swoim AKCJONARIUSZOMefektywne zarządzanie powierzonymi kapitałami oraz stwarza warunki do satysfakcjonującego rozwoju zawodowego PRACOWNIKÓW

Cele strategiczne firmy (organizacji)

• długookresowe

• dotyczą przyszłości całej organizacji

4

Cele przedsiębiorstwa - rodzaje

Rozwój• Udział wydatków B+R w przychodach ze sprzedaży

• Udział nowych produktów w przychodach ze sprzedaży

Pracownicy• Zadowolenie pracowników

• Fluktuacja pracowników

• Produktywność pracowników

Marketing• Przychody ze sprzedaży

• Udział w rynku

• Zadowolenie nabywców

• Lojalność nabywców

• Wizerunek firmy

• Wartość życiowa klientów

Finanse• Wartość firmy

• Cena rynkowa firmy do wartości księgowej

• ROE – rentowność na kapitale

• ROS – rentowność na sprzedaży

• ROA – rentowność na aktywach

• Zachowanie kontroli firmy

Cele przedsiębiorstwa - warunki• Zgodność

– Cele strategiczne muszą być zgodne z misją i domeną firmy• Wieloaspektowość

– Kierownictwo powinno definiować cele w czterech podstawowych obszarach: finanse, marketing, personel i rozwój

• Realistyczność– Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń

• Jasność i konkretność– Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku)

• Mierzalność– Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym• Zwiększenie przychodów ze sprzedaży o 25% w ciągu 3 lat

• Hierarchiczność– Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego

• Spójność– Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne

• Takie cele jak, nie są możliwe do realizacji– Maksymalizować sprzedaż jaki i zysk– Wysoka marża zysk i wysoki udział w rynku– Głęboka penetracja istniejących rynków i rozwijanie nowych rynków

Określenie strategicznych jednostek biznesuCechy charakterystyczne:

• pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych produktów (usług), które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do reszty przedsiębiorstwa

• ma swoich własnych konkurentów

• zwykle jest wyodrębniona organizacyjnie (kierownictwo, planowanie, odpowiedzialność, kontrola)

Metody portfeloweZakładają one podział środków na różne warianty inwestycyjne tak, aby podejmowane ryzyko było jak najmniejsze.

Ponadto celem stosowania tych metod jest zapewnienie pewnego stałego (nie najwyższego) zysku. W działalności marketingowej analizy portfelowe mają za zadanie wskazać kierunki rozwoju (inwestowania) SJB, tak aby zapewnić ciągły rozwój (zysk) firmie oraz zminimalizować ryzyko działania.

Najczęściej stosowanymi odmianami metod portfelowych są metody:Boston Consulting Group (BCG)

General Electric (GE)

5

Metoda BCG

Dynamikawzrostusprzedaży

Relatywny udziałw rynku

GwiazdyGwiazdy Znaki zapytaniaZnaki zapytania

Dojne krowyDojne krowy PsyPsy

0 xO,5 x1 x0 %

10 %

100 %

Metoda BCG - przykładPrzedsiębiorstwo na rynku sprzętu AGD:

•znaki zapytania: A - mikrofalówki (12% udziału w sprzedaży firmy), B - ekspresy do kawy (2% udziału w sprzedaży firmy)•gwiazdy: C- kuchenki elektryczne (17% udziału w sprzedaży firmy)•dojne krowy: D- lodówki (19% udziału w sprzedaży firmy), E -pralki automatyczne (24% udziału w sprzedaży firmy)•psy: F- odkurzacze (14% udziału w sprzedaży firmy), G-zamrażarki (8% udziału w sprzedaży firmy), H - żelazka (4% udziału w sprzedaży firmy)

Metoda BCG - przykład

Dynamikawzrostusprzedaży

Relatywny udziałw rynku

Relatywny udział w rynkuduży mały

Tempo wzrostu

duże C

gwiazdy

A

znaki zapytania

B

rynku

małe

D

dojne krowy

E

F

psy

G H

Metoda GE

I. Identyfikacja czynników decydujących o atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej firmy

II. Przypisanie ww czynnikom obiektywnych wag (suma wag od 0 do 1)

III. Subiektywna ocena ze względu na dany czynnik (od 1 do 5)

IV. Wyznaczenie wskaźnika atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej

V. Budowa macierzy GE

6

Metoda GE

Typowe czynniki określające atrakcyjność rynku to:

• wielkość popytu• roczna stopa wzrostu popytu• sezonowość popytu• siła przetargowa nabywców• marża zysku• intensywność rywalizacji w branży• zagrożenie substytutami• zagrożenie wejściem nowych dostawców• wymogi technologiczne• czynniki polityczne/ prawne

Metoda GE

Typowe czynniki określające pozycję konkurencyjną to:

• udział w rynku• tempo wzrostu tego udziału• reputacja przedsiębiorstwa• system dystrybucji• efektywność działań promocyjnych• polityka cenowa• lojalność nabywców• doświadczenie i posiadane kontakty• wydajność• wyniki w zakresie R&D• kadra kierownicza

Macierz GE

Atrakcyjnośćrynku

Pozycjakonkurencyjna

5,00 3,67 2,33 1,00

1,00

2,33

3,67

5,00

+

+ +

- -

-

?

?

?

+ Strategie rozwoju

? Strategie przejściowe

- strategie wycofywania

Strategiczna luka planistyczna - 1

Strategiczna luka planistyczna

Jest to związane z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą całkowitej wielkości sprzedaży i/lub rentowności.

Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżnośćpomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające za zadanie wypełnić tę lukę.

7


Czas/ lata

Sprzedaż

Pożądana sprzedaż

Prognozowana sprzedaż

Strategie rozwojowe


Czas/ lata

Rentowność

Pożądana rentowność

Prognozowana rentowność

Strategie konsolidacyjne

Zdefiniowanie strategii zakresowych

Strategie zakresowe

Strategiczna

Luka

Planistyczna

Strategie

Rozwojowe

Strategie

Konsolidacyjne

8

Strategie rozwojowe

Strategie rozwojowe związane są z realizacją celów sprzedażowych (dotyczących zwiększania przychodów ze sprzedaży w firmie) poprzez poszukiwanie możliwości zwiększania sprzedaży na dotychczasowych rynkach i poprzez wejście na nowe rynki (sfery działania).

Warianty rozwoju intensywnego

• penetracja rynku

• rozwój segmentów rynku

• rozwój produktu

Warianty rozwoju integratywnego

• integracja pionowa postępująca

• integracja pionowa wsteczna

• integracja pozioma

Dywersyfikacja

• dywersyfikacja geograficzna

• dywersyfikacja koncentryczna

• dywersyfikacja horyzontalna

• dywersyfikacja lateralna

Strategie rozwoju intensywnego wg Ansoffa

Rozwój rynkuNowy

Rozwój produktu

Penetracja rynku

Dotychczasowy

NowyDotychczasowyProdukt

Rynek

Penetracja rynku

Strategia ta oznacza działanie w ramach dotychczasowej grupy klientów i oferowanie im dotychczasowych produktów.

Polega na intensyfikowaniu działań marketingowych (promocyjnych, dystrybucyjnych, obniżce ceny).

Kluczowe dla powodzenia tej strategii jest: • w odniesieniu do aktualnych klientów – zachęcenie ich, by kupowali więcej, częściej korzystali z produktu,

• w odniesieniu do potencjalnych klientów na dotychczasowym rynku – by zaczęli stosować produkt.

Rozwój rynku

• Polega na wejściu z dotychczas wytwarzanymi produktami na nowe rynki geograficzne lub nowe segmenty.

• Strategia ta wymaga podjęcia działań promocyjnych zachęcających nabywców tworzących nowy rynek do zakupu.

• Niezbędne są nakłady na promocję, a także dystrybucję.

9

Rozwój produktu

• Polega na oferowaniu nowych (zmodyfikowanych) produktów na dotychczasowych rynkach.

• Z punktu widzenia firmy oznacza to koniecznośćponiesienia nakładów na zmianę produktu, a także jego promocję wśród dotychczasowych klientów.

• Istnieje możliwość wykorzystania dotychczasowych kanałów dystrybucji i marki.

Rozwój poprzez integrację

Strategia rozwoju integratywnego polega na realizacji określonych funkcji marketingowych wespół z innymi uczestnikami rynku.

Wyróżniamy dwa rodzaje integracji: • Integracja pozioma – wspólne działania realizowane sąprzez uczestników zlokalizowanych na jednym szczeblu ogniwa marketingowego (np. producentów rolnych)

• Integracja pionowa:- w przód – w kierunku konsumenta,- wsteczna – w kierunku źródeł zaopatrzenia.

Dywersyfikacja

Dywersyfikacja lateralna

Dywersyfikacja horyzontalna

Nie

Dywersyfikacja koncentryczna

Strategie rozwoju

intensywnegoTak

NowyDotychczasowyRynekZwiązek z dotychczasowym produktem

Dywersyfikacja koncentryczna

• Strategia ta polega na wprowadzeniu na zupełnie nowym rynku (geograficznym, grup klientów) nowego produktu, który jednak ma pewne powiązania techniczne lub technologiczne z dotychczasowymi produktami.

• Z punktu widzenia strategii nowe są: klienci, konkurencja, inne uwarunkowania rynkowe.

• Efekt synergii dotyczy przede wszystkim technologii i organizacji produkcji.

10

Dywersyfikacja horyzontalna

• Polega na wprowadzeniu na rynek zupełnie nowego produktu (zaspokajającego inne potrzeby niż dotychczas) adresowanego do dotychczasowych klientów.

• Z punktu widzenia strategii marketingowej nowe są: potrzeby klientów, konkurencja i inne uwarunkowania rynkowe, a także technologia produkcji.

• Możliwe jest wprowadzenie nowego produktu do dotychczasowych kanałów dystrybucji, sprzedaż pod dotychczasową marką itd.

Dywersyfikacja lateralna (konglomeratowa)

• Strategia ta polega na wejściu na nowy rynek (którego do tej pory firma nie obsługiwała) z nowym produktem (którego firma do tej pory nie wytwarzała).

• Strategia ta może być realizowana za pomocą własnych inwestycji lub poprzez zakup innych przedsiębiorstw.

• Cecha charakterystyczna to: brak efektów synergicznych z dotychczasową działalnością i największe ryzyko.

Strategie konsolidacyjne

Strategie konsolidacyjnepolegają na realizacji celów związanych z poprawą rentowności w działalności firmy poprzez restrukturalizacjęmarketingową (dotycząca w dużej mierze ograniczenia wydatków marketingowych i ograniczenia zakresu działania w wymiarze produktowych i geograficznym).

• Żniwa

• Redukcja segmentów rynku

• Oczyszczanie asortymentu

• Dezintegracja

• Deinwestowanie

Strategie konsolidacyjne - rodzaje

• Strategia "żniw" - jest przeciwieństwem do strategii penetracji rynku. Wówczas firma na danym rynku produktowo-geograficznym dąży do utrzymania dotychczasowego poziomu sprzedaży danego produktów jak najdłużej, przy redukcji nakładów (przede wszystkim marketingowych) kierowanych do tego rynku

• Strategia redukcji segmentów rynku - polega na wycofywaniu produktów z segmentów rynku charakteryzujących się mniejszą rentownością lub przynoszących stratę

• Strategia oczyszczania asortymentu - związane jest z redukcją pozycji asortymentowych na danym rynku produktowo-geograficznym, które mają najczęściej ujemną rentowność

• Strategia dezintegracji - dotąd pionowo (poziomo) zintegrowane przedsiębiorstwo (lub jednostka strategiczna) przeprowadza dezintegrację wertykalną (horyzontalną) przez przekazanie pewnych procesów do wykonania obcym podmiotom gospodarczym. Związane to jest z faktem, iż pewne czynności, np. wytwarzanie komponentów lub handel detaliczny, mogą bardziej efektywnie wykonywać wyspecjalizowane podmioty

• Strategia deinwestowania - związana jest dwojakim działaniem. Po pierwsze firma wycofuje się z określonych rynków produktowych i geograficznych. Po drugie przedsiębiorstwo może sprzedać część swojej działalności (np. SJB) innym podmiotom. Ta strategia jest lustrzaną odwrotnością dywersyfikacji

11

Strategie zakresowe – przykład - 1

Na przykład: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego obecnie prowadzi działalność w następujących jednostkach strategicznych:

– Książki i skrypty – związane z zarządzaniem– Working Papers - związane z zarządzaniem– Problemy Zarządzania – kwartalnik wydziałowy– Studia i Materiały – kwartalnik wydziałowy (publikacje młodszej kadry naukowej)

Wydawnictwo prowadzi swoją działalność bezpośrednio następujące aktywności:

– Zamawianie tytułów (artykułów) i przejęcie praw autorskich– Marketing wydanych książek i czasopism– Sprzedaż do następnego ogniwa w systemie dystrybucji

Natomiast reszta aktywności jest realizowanych przez zewnętrzne organizacje (podmioty).


• Strategia penetracji rynku – poszukiwanie nowych odbiorców hurtowych oraz punktów sprzedaży detalicznej w szczególności na uczelniach ekonomicznych, intensyfikacja działań promocyjnych oraz wprowadzenie nowych wyższych obniżek cenowych przy dużych zakupach (cena)

• Strategia rozwoju rynku – próba wyjścia poza dotychczasowe segmenty rynku – pracownicy naukowi oraz studenci, poprzez zainteresowanie ofertą wydawnictwa praktyków

• Strategia rozwoju produktu – publikowanie pozycji (książek i artykułów) napisanych przez pracowników naukowych z innych jednostek naukowych, wydawanie nowych pozycji przygotowanych przez pracowników wydziału czy też rozpoczęcie wydania studiów przypadku


• Strategia integracji pionowej postępującej – rozwój sprzedaży internetowej wydawanych książek i czasopism

• Strategia integracji pionowej wstecznej – zakup udziałów w drukarni (raczej nie możliwe) lub też włączenie aktywności związanej z redakcją książki / artykułów (co jest bardziej możliwe)

• Strategia integracji poziomej – rozwój współpracy w różnych etapach wydawania i marketingu książki z PWE


• Strategia dywersyfikacji koncentrycznej – rozpoczęcie wydawania książek (lub też innych pozycji) z dziedzin pokrewnych – ekonomii (co już w dużym stopniu występuje), psychologii, czy też socjologii

• Strategia dywersyfikacji horyzontalnej – rozszerzenie oferty o programy komputerowe związane z zarządzaniem.

• Strategia dywersyfikacji lateralnej – dodanie do oferty wydawnictwa informacji biznesowej czy też działalności konsultingowej.

12


• Strategia żniw – ograniczenie budżetu marketingowego (głównie promocyjnego)

• Strategia redukcji segmentów rynku – koncentracja wysiłku marketingowego na segmencie pracowników i studentów Wydziału Zarządzania UW

• Strategia oczyszczania asortymentu – wycofywanie z katalogów tytułów, które słabo sprzedają się

• Strategia dezintegracji – powierzenie marketingu i sprzedaży wyspecjalizowanej jednostce – prawdopodobnie związane to byłoby z zmianą nazwy wydawnictwa

• Strategia deinwestowania – wycofanie się z jednostki biznesu która przynosi straty lub też jej sprzedanie (mało prawdopodobne).

Strategie alokacyjne

W ramach strategii alokacyjnych należy określić:

• udział strategicznych jednostek biznesu w zasobach firmy (zwłaszcza finansowych)

• zestaw celów realizowanych w strategicznych jednostek biznesu, aby była możliwa realizacja celów firmy jako całości

Analiza portfelowa – strategie alokacyjne

Obrona pozycji rynkowej

Optymalizacja pozycji

Selektywny rozwój

Rozwój


Stopniowe wycofani sięz rynku

Wycofanie się z rynku Niska

Szybki rozwój

Rozwój

Selektywny rozwój


Alianse

Szybki rozwój

Rozwój

Selektywny rozwójWysoka

Ocena

atrakcyjności rynku

DobraSłaba

Ocena pozycji konkurencyjnej

Strategie alokacyjne - 1

Rozwój integratywny(horyzontalny)DywersyfikacjaRozwój integratywnyRozwój intensywny

ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu

wyszukanie partnera do aliansuzwiększenie udziału w rynku

Alianse

Rozwój intensywnyRozwój integratywny

zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R(selektywny)

zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności

Selektywny rozwój

Rozwój intensywnyRozwój integratywny

zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych)

zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności

Rozwój

DywersyfikacjaRozwój intensywnyRozwój integratywny

zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży

zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności

Szybki rozwój

Typowe strategie zakresoweNakłady Podstawowe celeRodzaje strategii

13

Strategie alokacyjne - 2Typowe strategie zakresoweNakłady Podstawowe celeRodzaje strategii

Deinwestowanienakłady na marketing i B+Rminimalne, gdy nadarzy sięokazja należy sprzedać

osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu

Wycofywanie z rynku

Redukcja segmentów rynkuOczyszczanie asortymentu rynkowegoDezintegracja Deinwestowanie

ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R

zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży)

Stopniowe wycofywanie się z rynku

ŻniwaRedukcja segmentów rynkuOczyszczanie asortymentu rynkowegoDezintegracja

utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów

zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku


Penetracja rynkuŻniwa

utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R

zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku


PLAN MARKETINGOWY i STRATEGICZNY PLAN FIRMY - różnice

Kryteria Plan strategiczny Plan marketingowy

Horyzont

czasowy

Kilka lat Jeden rok (najczęściej)

Funkcje biznesu Wszystkie Marketing

Rynki

produktowe

Wszystkie

(najczęściej)

Jeden

Rynki

geograficzne

Wszystkie

(najczęściej)

Jeden

Liczba planów Jeden (najczęściej) Wiele (w zależności liczby rynków produktowo-

geograficznych oraz ich stopnia podobieństwa)

Stopień

szczegółowości

Niski Wysoki

Stopień

zależności

Nadrzędny Podrzędny

PLAN MARKETINGOWY I PLAN STRATEGICZNY

wzajemne relacje

Proces zarządzania marketingiem

1. Analiza sytuacji rynkowej firmy

2. Planowanie działańmarketingowych

Osiągnięta pozycja

3. Realizacja strategii 4. Ocena i kontrola

14

STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO

1. STRESZCZENIE MENEDŻERSKIE

2. ZDEFINIOWANIE RYNKU PRODUKTOWO-GEOGRAFICZNEGO

3. ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ

• Analiza zewnętrzna: nabywców, popytu, konkurencji, systemu dystrybucji, systemu zaopatrzenia, makrootoczenia

• Analiza wewnętrzna: określenie pozycji rynkowej, analiza struktury sprzedaży, charakterystyka dotychczasowej działalności marketingowej

• Analiza problemów marketingowych (SWOT)


4. STRATEGIA OBSŁUGI RYNKU I WYNIKAJĄCE Z NIEJ ZADANIA RYNKOWE

• Cele firmy na danym rynku produktowo-geograficznym

• Wybór rynku docelowego

• Pozycjonowanie oferty w segmentach docelowych

• Zadania instrumentalne (projekt mieszanki marketingowej)


5. WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE

6. PROGNOZA SPRZEDAŻY, KOSZTÓW I ZYSKU

7. USTALENIE SPOSOBU KONTROLI REALIZACJI PLANU MARKETINGOWEGO

ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ (ZEWNĘTRZNA)

Obejmuje:

•Analizę nabywców

•Analizę popytu

•Analizę konkurencji

•Analizę systemu dystrybucji

•Analizę systemu zaopatrzenia

•Analizę makrootoczenia

15

ANALIZA NABYWCÓW

Etapy:

•Identyfikacja kryteriów segmentacji

•Wyznaczenie segmentów rynku

•Charakterystyka jakościowa segmentów rynku

CHARAKTERYSTYKA JAKOŚCIOWA SEGMENTÓW RYNKU

Segmenty należy opisać z punktu widzenia:

• Rodzaju decyzji zakupowej

• Uczestników ośrodka zakupowego

• Struktury preferencji

ANALIZA POPYTU

Obejmuje:

• Określenie popytu potencjalnego (ilościowo i wartościowo)

• Sprzedaży wszystkich dostawców działających na danym RPG

• Określenie wielkości przyszłego popytu

ANALIZA KONKURENCJI

Etapy:

• Identyfikacja konkurujących dostawców

• Określenie struktury podmiotowej rynku

• Analiza struktury przedmiotowej podaży (obszary rywalizacji)

• Porównawcza ocena współkonkurentów

16

Analiza konkurentów wg ME Portera

5 sił Portera:

• potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść)

• konkurencja wewnątrz sektora

• siła przetargowa dostawców

• siła przetargowa nabywców

• groźba substytutów

ANALIZA SYSTEMU DYSTRYBUCJI

Obejmuje:

•Identyfikację kanałów dystrybucyjnych i głównych form dystrybucji

•Ocenę znaczenia poszczególnych kanałów dla firmy i pozostałych dostawców

•Tendencje w systemie dystrybucji

ANALIZA SYSTEMU ZAOPATRZENIA

Obejmuje:

•Zidentyfikowanie dostawców

•Ocenę dostawców (np. poziom jakości, wysokość ceny, terminowość dostaw, bliskość geograficzna, zdolności produkcyjne)

•Określenie podstawowych potrzeb i wymagań dostawców (np. termin płatności, wielkość przeciętnego zamówienia)

•Określenie zmian jakie zachodzą w tym elemencie otoczenia (np. nowi dostawcy, nowe technologie)

ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Warstwy makrootoczenia marketingowego:

•Demograficzne

•Społeczno – kulturowe

•Ekonomiczne

•Polityczno – prawne

•Technologiczne

•Fizyczne

17

ANALIZA MAKROOTOCZENIA kończy częśćanalityczną planu marketingowego poświęconąanalizowaniu zewnętrznej sytuacji rynkowej.

Jak dotąd przeanalizowaliśmy mikro i makrootoczenieorganizacji, teraz będziemy się zajmować analizowaniem dotychczasowej działalności firmy na danym RPG.

ANALIZA WEWNĘTRZNA

Obejmuje:

•Określenie pozycji rynkowej

•Analizę sprzedaży

•Charakterystykę dotychczasowej działalności marketingowej firmy

Podsumowaniem bloku analitycznego w planie marketingowym jest analiza SWOT

ANALIZA SWOT

SWOT to akronim angielskich słów:

•Strengths (mocne strony przedsiębiorstwa)

•Weaknesses (słabe strony przedsiębiorstwa)

•Opportunities (szanse w otoczeniu)

•Threats (zagrożenia w otoczeniu)

18

Następnie przechodzimy do stanowienia celów

marketingowych

Określenie celów marketingowych

S specific (precyzyjne) - opisowe, zwięzłe, treściwe, jasno definiować co organizacja powinna osiągnąć

M measurable (mierzalne) - wyrażone w kategoriach ilościowych

A aspirational (aspiracyjne) - ambitne, ale osiągalne, motywujące

R realistic (realistyczne) - oparte o gruntowne analizy rynkowe, zgodne z zasobami organizacji

T timebound (określone w czasie) - umozliwi to pomiar i kontrolę

Po ustanowieniu celów przechodzimy

do wyboru rynku docelowegoSegmentacja rynku

Wybór rynku docelowegoPozycjonowanie

S-T-P

19

Projektowanie instrumentów marketing mix

Produkt

•Kształtowanie asortymentu (wymiary takie jak: długość, szerokość, głębokość, zwartość)

•Atrybuty produktu jednostkowego

•Cykl życia produktu

•Planowanie nowego produktu

Dystrybucja

• bezpośrednia czy pośrednia

• jeden kanał czy więcej

• kształtowanie kanału dystrybucyjnego (długość i szerokość)

Promocja

• podstawowe formy: reklama, PR, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni

• wady i zalety poszczególnych form promocji

20

Cena

• ramowa strategia cenowa: cena penetracji rynku, przeciętna cena rynkowa, skimming (zbieranie śmietanki)

• ustalenie dopuszczalnego przedziału cenowego

• określenie odchyleń od ceny podstawowej

Określenie budżetu marketingowego i jego alokacjaTechniki:

• rezydualna

• porównawcza

• parametryczna

• zadaniowa (pragmatyczna)

WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE

Jakie działania mają być podjęte?

Kiedy powinny zostać podjęte?

Kto odpowiada za realizację działań?

Jakie nakłady musimy ponieść na ich realizację?

KONTROLA REALIZACJI PLANU MARKETINGOWEGO

21

Dziękuję za uwagę

[email protected]

Documents

marketing strategiczny a analizy marketingowe - WZ UW stratgeiczny a... · • REVLON –włożyćnadziejędo flakonika • IBM –usługa jest naszym produktem • KAMIS –życie