MASP

Gerenciar a melhoriaPlanejarExecutarControlarAgir

Ciclo PDCACiclo PDCA

PDC

A

12

3

4

56

7

8

IDENTIFICAO DO PROBLEMAOBSERVAO

ANLISE

PLANO DE AO

AO

VERIFICAO

PADRONIZAO

CONCLUSO

PDCA PDCA Ciclo da Melhoria ContCiclo da Melhoria Contnuanua

PROCESSO 1 IDENTIFICAO DO PROBLEMAFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

ESCOLHA DO

PROBLEMA

HISTRICODO

PROBLEMA

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIVEIS

DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,

SEGURANA)

Um problema o resultado indejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas etc.

GRFICOS FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados

histricos

Qual a freqncia do problema? Como ocorre?

J F M A M J J A S O

ATUAL O que se est perdendo? (custo da qualidade) O que possvel ganhar?

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33

FAZER A ANLISE DE PARETO

NOMEAR RESPONSVEIS

GG

D E FD E FA B CA B C

G H IG H IAA

BB

HH

Nomear Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemaspodem tambm ser estabelecidos se necessrio.Nota: No se procuram causas aqui. Sresultados indesejveis.As causas sero procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3

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55


PROCESSO 2 OBSERVAOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

DESCOBERTA DASCARACTERSTICAS

DO PROBLEMAATRAVS DE COLETA

DE DADOS

(RECOMENDAO IMPORTANTE:

QUANTO MAIS TEMPO VO GASTAR AQUI MAIS

FCIL SER PARA RESOLVER O PROBLEMA.NO SALTE ESTA PARTE!)

* ANLISE DE PARETO

PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne

Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):

A BC D I J K L

E F GH

A

B

E

FI

J

e. Indivduo Que turma? Que operador?

b. Local Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras, feriados, etc.?

c. Tipo Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado?

d. Sintoma Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.?

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.

5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificao.

ESTRATIFICAO

LISTA DE VERIFICAO(Coleta de dados)

GRFICO DE PARETO

DESCOBERTA DASCARACTERSTICAS

DO PROBLEMAATRAVS DE

OBSERVAO NOLOCAL

Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Anlise no local da ocorrncia doproblema pelas pessoas envolvidasna investigao.

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um oramento.

Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA,ORAMENTO E META

FASE 1 2 3 4 5 6 7 83 Anlise

5 Ao6 Verificao7 Padronizao8 Concluso

4 Plano de Ao

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PROCESSO 3 ANLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

DEFINIO DASCAUSAS

INFLUENTES

Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas.

Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseadoainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.

Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS

PROVVEIS(HIPTESES)

Pergunta: por que ocorre o problema?

FDiagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.

Identificao no diagrama de Causa e Efeito.

F

A

B

C

DE

ANLISE DAS CAUSAS MAIS

PROVVEIS(VERIFICAO

DAS HIPTESES)

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de verificao.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relao, Histogramas, Grficos.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo.Testar as causas.

Teste as hipteses atravs de experincias.

100%

A B C D

A

F A

1020

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).

HOUVE CONFIRMAO

DE ALGUMA CAUSAMAIS PROVVEL?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeitodela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo deste processo.

TESTE DE CONSISTNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

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??

??


PROCESSO 4 PLANO DE AOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

ELABORAO DAESTRATGIA DE

AOCertifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos.

Defina O QU ser feito (WHAT).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).

Discusso com o grupo envolvido.

ELABORAO DOPLANO DE AO

PARA O BLOQUEIOE REVISO DO

CRONOGRAMA EORAMENTO

FINAL

Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.

Teste as hipteses atravs de experincias.

Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma, escolha a melhor.

Discusso com o grupo envolvido.5W1H. Cronograma. Custos.

Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?

Tarefa Quem O quemedir Eli pinolimpar Rui pisotrocar Edu eixomudar Nei norma

Defina QUANDO ser feito (WHEN).Defina QUEM far (WHO).Defina ONDE ser feito (WHERE).Defina POR QU ser feito (WHY).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveisenvolvidos.

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PROCESSO 5 AOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

TREINAMENTO Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao detodos. D especial ateno a estas aes.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que asaes esto sendo efetuadas.

Divulgao do plano a todos.

EXECUO DAAO

Apresente claramente as tarefas e a razo delas.Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Plano e cronograma.

Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

Reunies participativas.Tcnicas de treinamento.

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PROCESSO 6 VERIFICAOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

COMPARAO DOSRESULTADOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis.

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundriospositivos ou negativos.

Pareto, cartas de controle, histogramas.

LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDRIOS

Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antese depois da ao.

E DE

ABC D A

BC

antes depois $

Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

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VERIFICAO DACONTINUIDADE OUNO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto oesperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foramimplementadas conforme o plano.

Grfico seqencial.

Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluoapresentada foi falha.

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J F M A M JJ A S O N D

Anlise Bloqueio Verificao

%

d

e

f

e

i

t

o

s

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para adeciso.

O BLOQUEIOFOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?

Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).??

Causa Fundamental

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NOSIM

depoisantes

LCLIC

LSC


PROCESSO 7 PADRONIZAOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

ELABORAO OU ALTERAO DO

PADRO

Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.

COMUNICAO

Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

EDUCAO ETREINAMENTO

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Reunies e palestras.

No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro.

Manuais de treinamento.Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres:ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAODO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento do padro.

Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;Delegando o gerenciamento por etapas;O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

A PC D

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PROCESSO 8 CONCLUSOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES

RELAO DOSPROBLEMAS

REMANESCENTES

Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas.

Anlise dos resultados.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS

PROBLEMASREMANESCENTES

Aplicao do Mtodo de Soluode Problemas nos que forem importantes.

Relacione o que e quando no foi realizado.

Demonstraes grficas.

Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.

Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos aspectos: Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas?O que melhorar? As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimentos? O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

Aperfeioar odiagrama decausa e efeito.Folhas de

verificao maiscompletas Melhorar o

cronograma.

REFLEXO

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de

problemas.

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-Lista de Verificao-Estratificao-Pareto5W 2H

2Observao

-Estratificao-Pareto-Grficos

1Identificao Do Problema

FERRAMENTASNoETAPA

FERRAMENTAS COMUMENTE UTILIZADAS

PARA A MELHORIA CONTNUAFERRAMENTAS COMUMENTE UTILIZADAS FERRAMENTAS COMUMENTE UTILIZADAS

PARA A MELHORIA CONTPARA A MELHORIA CONTNUANUA

-Lista de Verificao-Estratificao-Pareto5W 2H

4Plano de Ao

-Causa e Efeito-Lista de Verificao-Pareto

3AnliseFERRAMENTASNoETAPA




-Pareto-Grficos de Controle

6Verificao

-5W 2H-Cronograma

5AoFERRAMENTASNoETAPA




8Concluso

-5W 2H-Cronograma

7PadronizaoFERRAMENTASNoETAPA




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