Master in Pianificazione Territoriale e Ambientale Sistemi organizzativi Prof. Nicola Costantino

Master in Pianificazione Territoriale e Ambientale

Sistemi organizzativi

Prof. Nicola Costantino

La domanda di costruzioni

• Edilizia (building)

• Ingegneria civile (non building)

• Privata

• Pubblica

• In cantiere

• Prefabbricazione/componenti industrializzati

Prefabbricazione / industrializzazione

• Limiti delle esperienze di prefabbricazione edilizia pesante

• L’industrializzazione del prodotto

• L’industrializzazione del processo

Attenzione alla sostenibilità

Il settore delle costruzioni, nella U.E.:

• Contribuisce per l’11% al PIL.

• E’ responsabile del 40% del consumo complessivo di energia.

• Genera circa il 40% dei rifiuti totali.

L’intervento sull’esistente

nuovo

riuso

totale

1992 2002

100

60

40

Chi guida il mercato?

• La P.A. centrale

• Le amministrazioni locali

• Gli operatori immobiliari

• I committenti industriali






… ma, soprattutto






… ma, soprattutto

• “La signora Maria” (CRESME, 1996)

Le conseguenze

• Riduzione della dimensione media del cantiere

• Maggiore “unicità”

• Maggiore “personalizzazione”

• Nuovi modelli imprenditoriali

L’offerta di costruzioni

• Estrema frammentazione

• Piccolissima dimensione media

• Artigianato

• Specializzazione

• Polarizzazione del mercato

• Relazioni semi-stabili GC/subcontractors: la macroimpresa

Imprese di costruzione

• General Contractor (con o senza progettazione): l’impresa assume la responsabilità generale, realizzando in proprio e/o subappaltando)

Committente

General Contractor

Subappaltotore 1 Subappaltatore 2

Progettisti (eventuali)

Construction Manager

• Construction Manager (con o senza progettazione): l’impresa assume un ruolo di regia, gestendo i rapporti contrattuali (diretti) tra committente e appaltatori.

Committente

Construction Manager

Appaltatore 1 Appaltatore 2

Progettisti (eventuali)

informazioni

contratti

Il fast track

• L’approccio tradizionale: sequenziale

• L’approccio fast-track: in parallelo

progettazione

realizzazione

Progettazione a

Realizzazione a

Progettazione b

Realizzazione b

Progettazione c

Realizzazione c

LE NUOVE CATENE DI FORNITURA LE NUOVE CATENE DI FORNITURA

INSTALLATOREINSTALLATOREARTIGIANOARTIGIANO

ProduttoreProduttore DistributoreDistributore ClienteCliente

SubappaltoSubappaltoinstallazioneinstallazione

Nuovi soggetti imprenditoriali

• Polarizzazione del sistema imprenditoriale• “Dal produttore al consumatore”• La Grande Distribuzione Organizzata• Le imprese di pulizia (global service)• I portali internet:i. Cataloghi intelligentiii. Aste on-lineiii. E-marketplace

Principi di organizzazione

• Unità di comando• Limite alle dipendenze dirette

Dipendenze funzionali

Imperatore

Fanteria Marina Cavalleria

Cav. It.

Cav. Br.

Cav. Gal.

Mar. It.

Mar. Br.

Mar. Gal.

Fant. It.

Fant. Br.

Fant. Gal.

Primo livello.Unità funzionalePrimo livello.Unità funzionale

Secondo livello.Unità operative

Dipendenze divisionali

Imperatore

Italia Britannia Gallia

Fant. Gal.

Mar. Gal.

Cav. Gal.

Fant. Br.

Mar. Br.

Cav. Br.

Fant. It.

Mar. It.

Cav. It.

Primo livello.Direzioni Divisionali.

Secondo livello.Dipartimenti Funzionali

Organigramma line/staff

Direttore Generale

Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Marketing

Segretaria Autista

Controlloqualità

Staff Staff Staff Staff Staff

Un’eresia: l’organizzazione matriciale

Direttore Generale

StruttureImpianti Elettrici

Impianti Meccanici

Project Manager 1

ProjectManager 2

ProjectManager 3

….. ….. …..

….. ….. …..

….. ….. …..

La produzione

• Produrre beni

• Produrre servizi

• Organizzazione come ente di produzione di beni e servizi

• La produzione per il mercato: l’impresa

Modi di produzione

• La produzione artigianale

• La produzione per flusso continuo

• La produzione su progetto

Le tre rivoluzioni industriali

1. Energia meccanica dal carbone (XVIII secolo)

2. Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, XIX secolo)

3. L’informatica (XX secolo)

4. Biotecnologie? Nanotecnologie? (XXI secolo)

Il fordismo

1. Organizzazione scientifica del lavoro

2. Intercambiabilità dei componenti (standardizzazione)

3. Catena di montaggio

Le curve di apprendimento

La pin factory di Adam Smith (1776)

Le curve di apprendimento

100%

tempo

Il fordismo “immateriale”

• La burocrazia

• Il taylorismo intellettuale

• Il “precedente”

Crisi del fordismo /1

• Nella produzione di beni: domanda sempre più imprevedibile (ciclo di vita) e differenziata

Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio) tempo

vendite


Nei servizi:

• Personalizzazione

• Differenziazione

• Evoluzione delle condizioni al contorno

• Flussi non costanti


Alexis de Toqueville(1835): “Cosa ci si potrà attendere da un uomo che ha impiegato vent’anni della sua vita a fare capocchie di spilli? … Egli non appartiene più a se stesso, ma alla professione che ha scelto …Egli diviene ogni giorno più abile e meno industrioso e si può dire che in lui l’uomo si degradi via via che l’operaio si perfeziona”

Operare per progetti

• Project, design e progetto

• Progetto: un insieme di attività integrate volte a conseguire uno o più obiettivi di qualità, in un certo tempo e con un limitato ammontare di budget e risorse a disposizione

• Project management: gestione per progetti

Funzioni aziendali

Acquisti Produzione

Marketing

Commerciale

Distribuzione

Ricerca & Sviluppo

Project management

Processo di innovazione

Processo di evasione degli ordini (logistica)

Le fasi temporali

• La pianificazione (cosa fare = WBS)

• La programmazione (quando fare)

• Il controllo (cosa si sta facendo)

• Il reporting (cosa si è fatto)

ProgettoProgettoRisorse Risultati

obiettivi

feedback

Meta - attività

• Budgeting: quanto costa (e quali ricavi)

• Scheduling: calendario della WBS

• Allocazione delle risorse: che fa che cosa

• Necessità di controllare l’avanzamento dei progetto in corso d’opera

• Il diagramma di Gantt

La variabile tempo

ProgettoProgettoRisorse Risultati

obiettivi

feedback

Un progetto da programmare:spaghetti aglio, olio e peperoncino

• Individuazione delle attività da svolgere: la WBS

A. Far bollire l’acqua

B. Salare l’acqua

C. Cuocere la pasta

D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino

E. Scolare la pasta

F. Condire la pasta

Quanto dura ogni attività?

A. Far bollire l’acqua = 4,5 min

B. Salare l’acqua = 1,0 min

C. Cuocere la pasta = 7,5 min

D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min

E. Scolare la pasta = 1,0 min

F. Condire la pasta = 1,0 min

Il diagramma di Gantt

A

B

C

D

E

F

tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Durata complessiva stimata: 14,0 min

Il diagramma di Gantt

A

B

C

D

E

F

tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

nunc

Durata complessiva stimata: 14,0 min

Il diagramma di Gantt: quando si mangia?

A

B

C

D

E

F

tempo (m)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

nunc

Durata complessiva; stima aggiornata: 15,0 min

Il limite del diagramma di Gantt

• Precedenze tra le attività:1. Perché abbiamo collocato una attività in un

certo istante?

2. Ci sono vincoli di dipendenza logica?

3. Se cambia la durata o l’istante (la data) di partenza di una attività, cosa succede alle altre?

Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari

• Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate)

• Eventi = attività istantanee, segnalano l’inizio e/o la fine di una o più attività

• Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.

La tabella dei dati di partenza

Attività codice durata prec.

Inizio del progetto X 0,0 =

Far bollire l’acqua A 4,5 X

Salare l’acqua B 1,0 X

Cuocere la pasta C 7,5 A, B

Soffritto D 3,0 X

Scolare la pasta E 1,0 C

Condire la pasta F 1,0 D, E

Termine del progetto Y 0,0 F

Il diagramma C.P.M. (critical path method)

• Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)

Y

X

B

A

E

D

F

C

Quanto dura il progetto?

3 differenti cammini dall’inizio alla fine

Y

X

B

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0

7,5

3,0

1,0

1,0

0,0

1° cammino = 0,0+3,0+1,0+0,0=4,0

Y

X

B

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0

7,5

3,0

1,0

1,0

0,0

2° cammino=0,0+4,5+7,5+1,0+1,0+0=14

Y

X

B

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0

7,5

3,0

1,0

1,0

0,0

3° cammino=0,0+1,0+7,5+1,0+1,0+0,0=10,5

Y

X

B

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0

7,5

3,0

1,0

1,0

0,0

Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi

Y

X

B

A

E

D

F

C

0,0

4,5

1,0

7,5

3,0

1,0

1,0

0,0

Gli scorrimenti ammissibili

• L’attività D (3 min.) è in parallelo con A+C+E (13 min.). Può pertanto ritardare di 13-3=10 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.

• Analogamente l’attività B (1 min.) è in parallelo con A (4,5 min.). Può pertanto ritardare di 3,5 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.

MS project: il diagramma di Gantt

ID Nome attività Durata

1 X. Inizio del progetto 0 m

2 A. Far bollire l’acqua 4,5 m

3 B. Salare l’acqua 1 m

4 C. Cuocere la pasta 7,5 m

5 D. Soffritto 3 m

6 E. Scolare la pasta 1 m

7 F. Condire la pasta 1 m

8 Y. Termine del progetto 0 m

12/03

12/03

8.58 8.59 9.00 9.01 9.02 9.03 9.04 9.05 9.06 9.07 9.08 9.09 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15 9.16

MS project: il reticolo CPMA. Far bollire l’acqua

Inizio: 12/03/04ID: 2

Fine: 12/03/04 Dur: 4,5 m

Ris:

B. Salare l’acqua

Inizio: 12/03/04ID: 3

Fine: 12/03/04 Dur: 1 m

Ris:

C. Cuocere la pasta

Inizio: 12/03/04ID: 4

Fine: 12/03/04 Dur: 7,5 m

Ris:

D. Soffritto

Inizio: 12/03/04ID: 5

Fine: 12/03/04 Dur: 3 m

Ris:

E. Scolare la pasta

Inizio: 12/03/04ID: 6

Fine: 12/03/04 Dur: 1 m

Ris:

X. Inizio del progetto

Data cardine: ven 12/03/04

ID: 1

Programmazione integrata

ID Nome attività Durata

1 X. Inizio del progetto 0 m

2 A. Far bollire l’acqua 4,5 m

3 B. Salare l’acqua 1 m

4 C. Cuocere la pasta 7,5 m

5 D. Soffritto 3 m

6 E. Scolare la pasta 1 m

7 F. Condire la pasta 1 m

8 Y. Termine del progetto 0 m

12/03

12/03

8.58 8.59 9.00 9.01 9.02 9.03 9.04 9.05 9.06 9.07 9.08 9.09 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15 9.16

tempo

Progetto A

Progetto B

Progetto C

Livellamento delle risorse

tempo

Progetto A: 2 unità

Progetto B: 3 unità

Progetto C: 1 unità

53 unità mese in 13 mesi


tempo






tempo





Gestione dei costi di progetto

• Cost estimating: costo globale del progetto (quanto costa?)

• Cost budgeting: tempificazione dei costi (quando li sosteniamo?)

• Cost control: controllo concomitante dei costi (stiamo rispettando il budget?)

Relazioni tra budget e controllo

• Il cost estimating è il “preventivo” complessivo

• Il cost budgeting precisa i costi per ogni fase o periodo

• Il cost control misura i costi man mano che maturano (competenza) e li raffronta con il budget

Misura concomitante dei costiProgettoProduzioneRisorse

budget

feedback

Budget / controllo dei costi

1° sem. (prev.)

1° sem. (cons.)

1° sem. (diff.)

2° sem. (prev.)

2° sem. (cons.)

2° sem. (diff.)

MdO 700 760 +60 830

Materiali 450 430 -20 500

Noleggi 250 265 +15 180

Totale 1.400 1.455 +55 1.510

Il cost accounting

• La contabilità dei costi ha lo scopo di correlare i costi alle singole fonti di ricavo (contrariamente alla contabilità generale, che considera i ricavi complessivamente).

• Esistono molteplici criteri di classificazione dei costi.

Per natura / tipologia

Costo dei materiali

Costo risorse umane

Costo impianti

Variazione scorte

Acquisti

Retribuzione immediata

Retribuzione differita

Consumi

Quote di ammortamento

Costi

Per riferimento temporale

Costi preventivi (standard)

Costi correnti

Costi consuntivi (effettivi o storici)

Costi

Utilità del costo standard: semplicità, “equità” nella distribuzione delle risorse (esempio: macchina nuova / ammortizzata)

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi fissi

Volume di produzione

Costi

Ricavi

Costi fissi

N.B.: impresa monoprodotto

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi variabili


Costi

Ricavi

Costi variabili

Costi fissi

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi totali


Costi

Ricavi

Costi variabili

Costi fissi

Costi totali

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: ricavi


Costi

Ricavi

Costi variabili

Costi fissi

Costi totali

Ricavi

Il diagramma di redditività


Costi

Ricavi

Costi variabili

Costi fissi

Costi totali

Ricavi

Punto di pareggio

Costi =

Ricavi

• Negozio di t-shirt

• Quale risultato d’esercizio per 500 t-shirt/anno?• E per 4.000?• Quante t-shirt/anno per il pareggio?

Diagramma di redditività: esercizio

Fitto locale € 1.500 Al mese

Stipendio commesso € 1.200 Al mese

Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre

T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna

T-shirt (vendita) € 25 Cadauna

Per centro di costo

• Costi diretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa che coincide con un centro di profitto

• Costi indiretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa che non coincide con alcun centro di profitto

Contabilità industriale

Prodotto A Prodotto B Totale

Ricavi 1.000 2.000 3.000

Costi diretti 800 1.850 2.650

Costi indiretti 300

Contabilità industriale a costi diretti (direct costing)


Ricavi 1.000 2.000 3.000


Margine contributivo 200 150 350

Costi indiretti 300

Utile 50

Contabilità industriale a costo pieno (full costing)


Ricavi 1.000 2.000 3.000


Costi indiretti 100100 200200 300

Costi totali 900 2.050 2.950

Utile 100 -50 50

• Negozio di t-shirt e di camicie

• Nel 2003 vendute 3.000 t-shirt e 2.000 camicie• Risultato ? (Direct costing e full costing)

Contabilità industriale: esercizio

Fitto locale € 1.500 Al mese

Stipendio commessi € 2.500 Al mese

Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre

T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna

T-shirt (vendita) € 25 Cadauna

Camicia (acquisto) € 30 Cadauna

Camicia (vendita) € 55 Cadauna

L’activity based costing (ABC)

• Nelle imprese tecnologicamente più avanzate i costi indiretti tendono ad essere sempre maggiori.

• Ne deriva l’esigenza di elaborare forme evolute di “full costing”.

• Ciò avviene attraverso l’individuazione di “drivers” (causali di costo) riferiti alle attività.

Il costo pieno con l’ABC

Costo risorsa 1

Costo risorsa 2

Costo risorsa 3

Costo attività iii

Costo attività iv

Costo attività i

Costo attività ii

Costo pieno prodotto A

Costo pieno prodotto B

Resourse drivers

Activity drivers

Esempio: negozio di parrucchiere

Costo

lavorante 1Costo

lavorante 2Costo

shampoo

Lavaggio capelli

Applicazione shampoo

Pettinare capelli

Tagliare capelli

Solo taglio Taglio e shampoo

Resourse drivers

Activity drivers

minuti minuti centilitri

€ €

Il progetto come investimento

• Fenomeni finanziari: gli esborsi precedono gli incassi

• Fenomeni economici: i benefici (futuri) superano i costi (attuali)

Bud

get

di p

roge

tto

Durata del progetto

Cos

to m

ensi

le

Decisioni di spesa e costi di competenza

Bud

get

di p

roge

tto

Durata del progetto

decisione di spesa

spesa

(curva ad S)

Curve di avanzamento progetto

• BCWS (budgeted cost of work scheduled): costo da budget del lavoro previsto.

• ACWP (actual cost of work performed): costo effettivo del lavoro realizzato.

• BCWP (budgeted cost of work performed): costo da budget del lavoro effettivamente realizzato.

Cost control: analisi degli scostamenti dal budget

BCWS

costi

tempinunc

BCWP

ACWP variazione di costo

“ritardo” (in €)

ritardo a finire

mag

gior

co

sto

a fin

ire

Un esempio

• Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 10 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno.

• BCWS = 10*30.000 = 300.000

• ACWP = 9*35.000 = 315.000

• BCWP = 9*30.000 = 270.000

Un esempio

BCWS = 300.000

costi

tempinunc

BCWP = 270.000

ACWP = 315.000

variazione di costo = 45.000 €

“ritardo” = 30.000 €

ritardo a finire

mag

gior

co

sto

a fin

ire

Analisi degli scostamenti

unità di risorse impiegate

cost

o un

itario

del

la r

isor

sa

costo preventivato (Bcws)

costo consuntivato (Acwp)

prezzi

efficienza

Valutazione degli investimenti• P.B.P. (Pay Back Period): tempo dopo il

quale gli incassi pareggiano i costi

• P.B.P.: approssimato o attualizzato

ricav

i

P.B.P.

L’attualizzazione

• Valore attuale di un incasso futuro F:

VA = F

(1 + i)n

V.A.N. e T.I.R.

• V.A.N. (Valore Attuale Netto): somma algebrica dei flussi di cassa negativi (uscite) e positivi (entrate) attualizzati (di solito alla data della decisione di investimento).

• T.I.R. (Tasso Interno di Rendimento): valore del tasso di interesse i che rende nullo il V.A.N.

Esempio: tre progetti

Flussi Progetto A Flussi Progetto B Flussi Progetto C Coeff.att.

i = 6% Non att. Attualizz. Non att. Attualizz. Non att. Attualizz.

1° anno 0,9434 -30.000 -28.302 -60.000 -56.604 -10.000 -9.434

2° anno 0,8900 5.000 4.450 -30.000 -26.700 0 0

3° anno 0,8396 10.000 8.396 20.000 16.792 10.000 8.396

4° anno 0,7921 20.000 15.842 50.000 39.605 20.000 15.842

5° anno 0,7473 15.000 11.210 50.000 37.365 10.000 7.473

6° anno 0,7049 10.000 7.049 40.000 28.196 0 0

Val. netto 30.000 70.000 30.000

V.A.N. 18.645 38.654 22.277

T.I.R. 25,1% 19,1% 61,8%

P.B.P.

Attualizz.

quasi

4 anni

4 anni

e 9 mesi

3 anni e 1

mese

Il Project Financing

• Corporate Financing: esamina l’impresa, come soggetto in grado di offrire garanzie

• Project Financing: esamina il progetto, come processo in grado di generare redditi

Il Project Financing è un’operazione in cui:

• L’inziativa economica è affidata ad una società di progetto (Special Purpose Vehicle: S.P.V.)

• I finanziatori valutano principalmente la capacità della S.P.V. di produrre ricavi in grado di pagare il debito

• Le garanzie principali sono soprattutto di natura contrattuale

Il “ring fence”

• Mira alla separazione economica e giuridica tra il progetto ed i suoi promotori

• Si realizza attraverso la costituzione della Special Purpose Vehicle (S.P.V.)

• Separa la vita della S.P.V. (e del progetto) da quella dei promotori

• Separa i debiti della S.P.V. da quelli dei promotori

Tipologie di Project Financing

• B.O.T. : Build, Operate and Transfer• B.O.O. : Build, Operate and Own

• “Caldo” : ripagato dall’incasso delle tariffe per l’uso di opere pubbliche

• “Freddo” : ripagato da altri benefici privati

• “Puro” : senza intervento finanziario pubblico• “Misto” : con intervento finanziario dell’ente pubblico

Il piano economico-finanziario

• Costi: più bassi possibile (eventuale conflitto di interessi promotore/finanziatore)

• Stima di costi, tempi e ricavi attendibile (risk analysis e risk management)

Le garanzie Reali Contrattuali Di rivalsa

Project Financing: Without recourse (garantisce solo la

S.P.V.) Limited recourse (garantiscono anche

altri: promotori, enti pubblici, ecc.)

Limitazione /trasferimento del rischio

Sui costi/tempi di realizzazione:

“chiavi in mano a forfait”

“supply or pay”

Sui ricavi:

“take or pay”

“price cap” (authority di settore)

Le condizioni di applicabilità

• Dimensione adeguata• Promotori affidabili• Tecnologie mature• Rischio ripartibile / accettabile• Prodotto-servizio standardizzato• Domanda ampia• Domanda rigida

Gli attori

• Autorità pubbliche

• Promotori

• Finanziatori

• Consulenti (asseveratori)

• Costruttori

• Clienti

Le autorità pubbliche (eventuali)

• Promuovono il progetto

• Rilasciano garanzie

• Regolano i contratti

• Forniscono capitale (finanziamenti a fondo perduto e/o agevolati)

I promotori

• Promuovono l’iniziativa

• Costituiscono la S.P.V.

• Forniscono il capitale di rischio

I finanziatori

• Valutano il progetto

• Forniscono il capitale di rischio e/o quello di prestito

Le fasi del project financing

• Identificazione (proposta, fattibilità, progettazione, negoziazione)

• Implementazione (finanziamento, realizzazione)

• Gestione (ricavi, servizio del debito)

Promotore privato

Confronto con la P.A.

Promotore pubblico

Sviluppo progetto Sviluppo progetto

Necessitano fondi pubblici?

Adeguati benefici pubblici?

Fondi pubblici disponibili?

Necessitano aree pubbliche?

Aree pubbliche disponibili?

Avvio progetto

sì no

sì

sì

sì

sì

Ridefinizione progetto

no

no

nono

I contenuti del progetto• Informazioni generali• Mercato• Promotori• Costo• Tecnologia• Impatto ambientale• Quadro istituzionale• Piano finanziario• Struttura economica• Contratti• Rischi e garanzie

Securitization

Ovvero cartolarizzazione dei crediti: sostituzione dei finanziamenti bancari con emissione di titoli di credito collocati sui mercati finanziari

Security package

• Complesso di accordi, contratti, impegni e garanzie tendenti a minimizzare e ripartire i rischi (prevalentemente dei finanziatori)

Tipologie di rischio• Rischi generali Soggettivi Finanziari Politici e legali Ambientali e di forza maggiore• Rischi progettuali di costruzione Design Geologici Tecnologici• Rischi progettuali di gestione Di mercato (domanda) Di mercato (offerta) Di manutenzione e gestione

Il sistema delle garanzie contrattuali

Suretyship

Obligee(Project Owner)

Principal(Construction Company)

Surety(Bonding Company)

Le differenze tra suretyship ed assicurazione

Surety Bond Assicurazione

Accordo di garanzia (tre parti)

Accordo di indennizzo (due parti)

Non prevede perdite Perdite previste

Il premio remunera il credito

Il premio remunera le perdite statisticamente previste

Il costruttore conserva il rischio

Il costruttore trasferisce il rischio

Non cancellabile Cancellabile

Tipologie di bond• Bid Bond: garanzia di rispetto dell’offerta• Performance bond: garanzia di performance• Payment bond: garanzia del pagamento di terzi• Maintenance bond: garanzia di prodotto/manutenzione• Supply bond: garanzia di fornitura • Completion bond:garanzia nei confronti del primo

prestatore• Dual obligee bond: garanzia a favore di più soggetti• Bond non contrattuali

Performance bond negli appalti pubblici in Italia

• Garanzia globale di esecuzione

• Art. 30, c. 7/bis L. n°109/94

• Bozza di regolamento

IL PROJECT FINANCING IMMOBILIARE PUBBLICO

Impresao imprese S.P.V.

Proposta “chiavi in mano”

Surety

Amministrazione

Finanziatori

Area di proprietà della S.P.V.Progetto dell’impresa/e

Concessione edilizia alla S.P.V.

Contratto di locazionee/o leasing

e/o vendita di cosa futuraCongruità del prezzo

eventuale

Alcuni esempi italiani

• Caserme dei VVF

• Caserme dei CC

• La scuola della GdF a Bari

• Il maxipiano delle caserme GdF (732.000.000 €)

PROJECT FINANCING PER OOPP(Merloni/ter)

Impresao imprese

Finanziatori

Società di gestione

Promotore ex art 37-bis

L.109/94Proposta Amministrazione

Surety

eventuale

La concessione di costruzione (e gestione)

• L’esperienza delle autostrade

• La L n°584/77

• La L n°109/94 (e successive modificazioni)

L. n°109/94 (e successivi aggiornamenti):

• Art. 14: programmazione dei LLPP

• Art. 19: concessione di costruzione e gestione

• Art. 20: scelta del contraente

• Art. 2 (comma 4 e 4-bis): obbligo di appalto per le opere non realizzate in proprio

La L n°109/94 e il Project Financing

• Art. 37-bis: il promotore• Art. 37-ter: valutazione della proposta• Art. 37-quater: indizione della gara• Art. 37-quinques: società di progetto• Art. 37-sexies: emissione di obbligazioni• Art. 37-sepities: risoluzione• Art. 37-octies: subentro• Art. 37-nonies: privilegio sui crediti

I contenuti della proposta (Art. 37-bis)• Studio di inquadramento territoriale e ambientale• Studio di fattibilità• Progetto preliminare• Bozza di convenzione• Piano economico-finanziario (asseverato da un istituto di credito)• Specificazione delle caratteristiche del servizio e della gestione• Prezzo (eventuale, nel caso di servizi a prezzi amministrati)• Tempo di esecuzione dei lavori• Rendimento• Durata della concessione• Modalità di gestione, livello e criteri di aggiornamento delle tariffe• Garanzie offerte all’amministrazione aggiudicatrice• Eventuali ulteriori elementi

Alcuni punti controversi

• Contributo a fondo perduto

• “Conflitto di interessi” promotore/esecutore

• Scarse garanzie per il promotore/ideatore

Infrastrutture SpA• Il ruolo di ISpA nel finanziamento di

OOPP

S.P.V.Pubblica

Amministrazione

Banche

ISpA

Finanziamento a medio termine

Contributo a fondo perduto

Finanziamento a lungo termine

L’INTERVENTO SUI CENTRI STORICI

• nRicavi

Costi

Dimensione del progetto

Costo

Ricavo

Le Società di Trasformazione UrbanaD. Leg. 18/8/2000 n°267, Art. n° 120.

• 1. Le città metropolitane e i comuni, anche con la partecipazione della provincia e della regione, possono costituire società per azioni per progettare e realizzare interventi di trasformazione urbana, in attuazione degli strumenti urbanistici vigenti. A tal fine le deliberazioni dovranno in ogni caso prevedere che gli azionisti privati delle società per azioni siano scelti tramite procedura di evidenza pubblica.

• 2. Le società di trasformazione urbana provvedono alla preventiva acquisizione delle aree interessate dall'intervento, alla trasformazione e alla commercializzazione delle stesse. Le acquisizioni possono avvenire consensualmente o tramite ricorso alle procedure di esproprio da parte del comune.

• 3. Le aree interessate dall'intervento di trasformazione sono individuate con delibera del consiglio comunale. L'individuazione delle aree di intervento equivale a dichiarazione di pubblica utilità, anche per le aree non interessate da opere pubbliche. Le aree di proprietà degli enti locali interessate dall'intervento possono essere attribuite alla società a titolo di concessione.

• 4. I rapporti tra gli enti locali azionisti e la società per azioni di trasformazione urbana sono disciplinati da una convenzione contenente, a pena di nullità, gli obblighi e i diritti delle parti.

LA SPV: LA SOCIETA’ DI TRASFORMAZIONE URBANA

S.T.U.

Consorzi di Imprese

Imprese

Altriprivati

Comune

ProvinciaRegione

Acquisizioneconsensuale

immobili

Espropri

Intervento Vendita

Utile della S.T.U.

UN ESEMPIO: SIMULAZIONE DI UN INTERVENTO S.T.U. A MOLFETTA (BA)

y = -3E+11x3 + 7E+11x2 + 1E+11x

y = 2E+11x

L. 0,00

L. 100.000.000.000,00

L. 200.000.000.000,00

L. 300.000.000.000,00

L. 400.000.000.000,00

L. 500.000.000.000,00

L. 600.000.000.000,00

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

prodottocostiPoli. (prodotto)Lineare (costi)

Documents

Master in Pianificazione Territoriale e Ambientale Sistemi organizzativi Prof. Nicola Costantino