Master-Studiengang WIRTSCHAFTSRECHT an der TU · PDF fileTU DRESDEN 2012 Intensivseminar 1 Vertragsmanagement im Großanlagenbau Referent: Norbert Kiene, Senior Manager Commercial

TU DRESDEN 2012 Intensivseminar 1

Vertragsmanagement im Großanlagenbau

Referent: Norbert Kiene,

Senior Manager Commercial Sales Strategic Projects

Linde Engineering Dresden GmbH

20. Dezember 2012

Master-Studiengang WIRTSCHAFTSRECHT

an der TU-Dresden

“Vertragsmanagement im Großanlagenbau“



Vorstellung der Teilnehmer

Organisatorisches und kurze

Einführung in das Seminar

Erwartungen der Teilnehmer

Wir heißen Sie herzlich willkommen!



VERTRAGS- UND CLAIMMANGEMENT (1. Teil)

Planungssicherheit schaffen:

Prozessorientiertes Vertragsmanagement



1. Botschaft aus dem Vertragsmanagement

„you can make more money with

a pencil than with your tools“



„do you know the wording

of your contract?“


Ein im Safe hinterlegter und nie

herangezogener

Vertrag ist vielleicht ein guter Vertrag.

Besser ist der verstandene und gelebte

Vertrag,

über den es am Ende mit dem Kunden keine

Differenzen oder Auseinandersetzungen gibt.

Deshalb lautet unsere Devise:

• Den Vertrag mehrfach lesen!

• Den Vertrag verstehen!

• Die Arbeiten nach dem Vertrag

erfüllen!



Reaktion

durch Change & Claim Management

Pro-Aktion

durch Vertragsmanagement


Unternehmenswert,

Rendite

Potential für

Risikominimierung

Prävention

durch Vertragsgestaltung

detaillierte Evaluierung von

Unterlagen und Angeboten

Vertragliche Risikoanalyse

Vertragskommentierungen/

Vorlage von Vertragsentwürfen

Einhaltung der Vertrags-Essentials

Bereitstellung des Vertragswissens

Wissenstransfer

Schärfung des Claim-Bewusstseins

Korrekte vertragliche Korrespondenz

Fortlaufende Risikoanalysen

Schnelle Informationsaufbereitung

Umfassende Chancen-/Risikoanalysen

Entwicklung und Einsatz einer

umfassenden CCM-Strategie



Die Kernprozesse im Anlagenbau



Definition von Vertragsmanagement

(frei nach Wikipedia)

Vertragsmanagement bedeutet die Anbahnung und Betreuung von Verträgen zwischen

Auftraggeber und Auftragnehmer, Implementierung von Verträgen und Vornahme von Vertragsänderungen aus

technischen, terminlichen, personellen oder finanziellen Gründen.

Vertragsmanagement wird in der Praxis als das Fundament für das betriebswirtschaftliche Handeln

eines Unternehmens angesehen und stellt somit eine sowohl globale als auch eine komplexe Unternehmensaufgabe

dar. …. Es sind fast alle Abteilungen in einem Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette von diesem Thema

betroffen. Jede Abteilung hat ihre fachspezifischen Anforderungen an das Vertragsmanagement:

Einkauf: Erstellung und Abwicklung von Verträgen mit Lieferanten

Vertrieb: Erstellung und Abwicklung von Verträgen mit Kunden

Rechtsabteilung: Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (wie z. B. KonTraG) sowie gesellschaftsrechtlicher Vorschriften

(z. B. Einhaltung von Firmenrichtlinien)

Controlling: aktive Risikobewertung in Anlehnung an existierende Vertragsverhältnisse

Revision: Audit von existierenden Verträgen, Transparenz aller Vertragsprozesse

Geschäftsführung: Entscheidungen auf Grundlage vertraglicher Bedingungen, Bericht an Kontrollorganen sowie

Kostenreduzierungen auf Basis eingeschränkter und kalkulierbarer Vertragsrisiken.

http://de.wikipedia.org/wiki/Einkauf

http://de.wikipedia.org/wiki/Vertrieb

http://de.wikipedia.org/wiki/Rechtsabteilung

http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling

http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsf%C3%BChrung



Die Funktion des Vertragsmanagement

Vertragsmanagement wird häufig

„ausgefüllt“ von …

Vertrieb,

Einkauf,

Bereichsleitung,

Rechtsabteilung,

Projektmanagement,

selbst ernannten Spezialisten,

was nur ein „ALIBI“ sein kann, weil…



Definition von Vertragsmanagement

Das Vertragsmanagement in der geschäftlichen

Beziehung des Anlagenbauers zu seinen Kunden unter

Einbeziehung seiner Konsortial- und Technologiepartner

im Vordergrund stehen sollte …

während der Akquisition / Vertrieb

während der Auftragsabwicklung

bei Störungen und Abweichungen in der Abwicklung

und bei der Nachbetreuung

und zwar mit folgenden Aufgaben ….

und mit folgender Organisation …



Aufgaben im Vertragsmanagement

Finanzierung

Vertragsmanagement

Kalkulation

Forderungsmanagement

Change- /

Claim-Management

Risikomanagement Vertrags-

Management



Aufgaben im Vertragsmanagement

Gestaltung und Umsetzung klarer vertraglicher Regelungen: Contractual Design und Contract Management im engeren Sinne

Risiken für den Anlagenbauer eingrenzen: Risikomanagement

Liquidität im Unternehmen sichern: Forderungsmanagement

Durchsetzung eigener Ansprüche / Abwehr von Gegenansprüchen: Change - / Claim Management

Auftragseingang erreichen und sicherstellen und Umsatz erzielen

Gestaltung und Umsetzung übersichtlicher und unbürokratischer

Abwicklungsrichtlinien: Effiziente Administration und Kontrolle (1) aller Kundenverträge und (2) aller Rechte und Pflichten in den einzelnen Verträgen



Vertragsmanagement in der Organisation

Rechtsabteilung Produktlinie

Projektmanagement

Controlling

Externe, Planer, ANs

Vertrieb

Unternehmensleitung

Vertrags-, Risiko- und

Claim-Management



Ausgangssituation im Vertrieb

wachsende Komplexität

• Abwicklungskonzepte in den ITB

• Gesetze, Standards & Normen

• Kooperationskonzepte mit Partnern

Beispiele:

• Projekte in Nah- und Mittelost

• Starke Konkurrenz

• allgem. Verschärfung der Vertrags-&

Abwicklungsbedingungen

sinkende Kundenstundenzahl

• Vertrieb wird aufwendiger

• steigende Vertriebskosten bewirken

höhere Gemeinkosten

Konsequenz:

höhere Anzahl an Projektierungs-

Stunden im Jahr führen zu höheren

EVV im Folgejahr und damit zunächst

zu höheren Stundensätzen

Ausgangssituation im Vertrieb



Ziel: Wettbewerbsfähigkeit erhöhen

frühzeitige Evaluation und

Selektion von Projekten

frühzeitige Entwicklung der

Vertriebsstrategie

Optimierung der Kalkulation /

Senkung der Kosten

Steigerung der

Wettbewerbsfähigkeit

Risikominimierung

Auslastung &

Beschäftigung

Senkung der

Stundensätze



Maßnahme: frühzeitige Entwicklung der

Vertriebsstrategie

„steigende Komplexität von Projekten und Rahmenbedingen bedürfen

der frühzeitigen Einbindung des Vertragsmanagement (VM)“

Vorteile der frühen Einbindung

Einbindung von VM reduziert Koordinationsaufwand für Projektleiter

und damit den Gesamtzeitaufwand in der Projektierung

Zugriff auf vorhandenes Wissen bei VM und damit Vermeidung der

parallelen Erarbeitung von „Wissen“ in den Produktlinien

Einbindung in der Konzeptphase verringert das Risiko späterer

Kursänderungen



Vertriebsstrategie: frühzeitige kaufmännische

Konzeptentwicklung

„Projekte benötigen eine flexible und maßgeschneiderte Gestaltung des

kaufmännisch-rechtlichen Konzepts“

Externe Einflussfaktoren

→ Kundenwünsche, Kundenvorgaben (Partnerschaft, Finanzierung, lokaler Anteil)

→ technische Gründe (Lizenzen, Komplexität)

→ Projektgröße

→ Kapazitäten im eigenen Unternehmen und Auslastung in der Branche

→ Termindruck

→ Preisdruck und Konkurrenz (Reduzierung des Preises)

→ rechtliche Vorschriften, anwendbares Recht

→ Bilanzrechtliche Vorgaben (Haftung des Partners)

→ Deutsches und ausländisches Steuerrecht (Betriebsstätte, Steuerberater)



Einflussfaktoren auf kaufmännische Konzeptentwicklung

Kfm.-Rechtliches

Abwicklungs-

Konzept

Risikoanalyse und

Zuschläge

Vorgaben des Kunden

Rahmenverträge, Standards & Normen

steuerliche Implikationen des

Konzeptes

Kooperationsform

Generalunternehmer vs.

Konsortium



Aufgaben im Vertragsmanagement: Vertragsgestaltung

Allgemeine Grundsätze

Vertrag/Angebot regelt die Rechte und Pflichten

von Verkäufer und Käufer zur Realisierung des Projekts.

Ausgleich schaffen zwischen Kunden- und Verkäuferinteressen.

Es gibt keinen Idealvertrag für den Verkäufer,

da das Ergebnis der Vertragsverhandlungen

immer einen Kompromiss darstellt.

Regelungen definieren zur Lösung zukünftiger Probleme

bei der Abwicklung; damit Reduzierung von Konflikten:

Festlegung von Abwicklungsrichtlinien.

Mindestanforderungen sollten in Essentials des

Anlagenbauers festgelegt sein.




Kernbestandteile eines Vertrages

Liefer- und Leistungsumfang

Preis

Zahlungsbedingungen

Liefertermine

Gewährleistungen

Haftungen

„Ein Vertrag sollte immer eine gute Abwicklungsrichtlinie sein!“




Liefer- und Leistungsumfang

Genaue Beschreibung der Lieferungen & Leistungen

im Technischen Teil

Art, Umfang, Beschaffenheit

Liefer- und Leistungsausschluss

Liefer- und Leistungsgrenzen

Mitwirkungspflichten des Auftraggebers



Aufgaben im Vertragsmanagement: Preisgestaltung

Preis

Bezug auf definierten Liefer- und Leistungsumfang

Pauschalpreis, Festpreis, Budgetpreis, Richtpreis

Preisstellung nach Incoterms 2000

Währung

Kurssicherung bei Fremdwährungsgeschäften



Eigene Leistungen über Stundensätze (Engineering, technisch, kaufmännisch)

Fremdleistungen (Engineering, Bau, Montage, Überwachung)

Fremdlieferungen (Maschinen, Ausrüstungen, bulk)

Fracht/Verpackung/Transport

Genehmigungsgebühren

Reisekosten

IT: Hardware- & Software-Kosten

Baustelleneinrichtungskosten

Bauzins

Bankgebühren

Export-Kredit-Versicherung

Versicherungen

Lizenzgebühren

Zölle & Steuern

EVV

Wagnis

Gewährleistung

Gewinn

Kalkulationsbestandteile bei der Preisbildung



4 EVV und Kalkulation

Aufbau Stundensätze

Gewinn

EVV

Gemeinkosten der Abteilung

Lohnnebenkosten

Lohn

Gewährleistung

Brutto-Lohn

• AG-Anteil an

Sozialabgaben (Kranken-

Renten-, Arbeitslosen-

versicherung)

• Weihnachts- u

Urlaubsgeld

• Vermögenswirksame

Leistung

1) Büroraum inkl. Reinigung

2) Heizung, Strom, Licht

3) PC, Telefon, Fax, Scanner

4) Renovierungen

5) Bürobedarf

6) Instandhaltung, Werkstatt

7) Abteilungsleitung

8) Weiterbildung

9) Projektunabhängige Reisen

10) Software-Lizenzen

11) Werkschutz, Kantine, Erste Hilfe, Feuerwehr

1) Entwicklung (Forschung, Software

Entwicklung)

2) Verwaltung (Geschäftsleitung,

Personalabteilung, Ausbildung, Post,

Buchhaltung und Controlling,

Patentabteilung, Rechtsabteilung)

3) Vertrieb (Angebotskosten, Versicherung,

Marketing, Versand, Vertriebsbüros)

HK

SK

VK

Aufbau der Stundensätze




%-Verteilung EVV-Kosten

„ca. 50% der EVV können aus den Vertriebs-/Angebotskosten resultieren“

Kalkulation: Verteilung der Gemeinkosten (= EVV)

im Anlagenbau (=> Tendenz)

EVV-Kosten in %

E - Kostenstellen der Entwicklung 20%

+

V - Kostenstellen der Verwaltung 30%

+

V - Kostenstellen des Vertriebs 50%

- Angebote (Personalkosten + Angebotsachkosten)

Summe EVV-Kosten 100%



EVV-Deckung

Ziel: >


Fremdleistung und EVV

„Der Procurement- und Construction-Anteil

in den Projekten darf nicht sinken, sondern muss steigen!“

Fremdmaterial und Fremdingenieurleistung sollten unsere

Stundensätze um einen deutlichen Anteil entlasten

Zuschlagsrechnung auf Fremdleistung

Hardware-Lieferungen von Dritten Ziel: <

eigene Ingenieur-Stunden



Aufgaben im Vertragsmanagement: Preisgestaltung

Beitrag zur Preiskalkulation vom Vertragsmanagement

Kosten der Auftrags(vor)finanzierung (Bauzinsen)

Exportkreditversicherung (z.B. Euler-Hermes, Lloyds)

Kurssicherung

Versicherungsprämien

Avalgebühren

Bankgebühren, einschließlich

L/C-Bestätigungskosten



Zahlungsbedingungen

Verknüpfung mit Spättestfristen

Zahlungssicherheiten

Bürgschaft, Akkreditiv

Anzahlung und weitere Zahlungsraten

Hermes, ECAs

Bauzinsen

t1 t2 t3 t4

€/$

Aufgaben im Vertragsmanagement:




Aufgaben im Vertragsmanagement:


Größere Zahlungsverzüge in MEGA-Projekten :

Beispiel: EURO 100-150 Millionen

führen zu negativem Cash-flow und hohen Zinszahlungen

sind größtenteils selbst verursacht wegen

unrealistischer Zeitpläne, unsauberer Definition von

Zahlungsereignissen und/oder –voraussetzungen

und nicht bedingt durch Mangel an Ressourcen



Aspects of Cash Flow

Wertpapierhändler, Marktanalysten, Banken und andere Stakeholders (z.B. Investoren, Kunden,

Versicherer, Lieferanten, Aktionäre …) haben starkes Interesse an den Cashflow Prognosen und an

der Entwicklung der Liquidität der Unternehmen.

Liquidität hat Einfluss auf zwei Bereiche:

- Kredit Ranking

Je höher das Kredit Ranking, desto niedriger der Zinssatz für die Finanzierung.

Das Ranking wird festgelegt von Rating Agenturen (z.B. Moodys, Standard and Poors etc.)

- Zinseinkommen

Je besser der Cashflow – desto höher die Zinseinnahmen

Forderungsmanagement: Aspekte des Cashflows


Vertragsmanagement im Großanlagenbau 31

Forderungsmanagement: Ratings

Investment grade

AAA Obligations rated AAA are judged to be of the highest quality, with minimal credit risk.

AA1, AA2, AA3 Obligations rated AA are judged to be of high quality and are subject to very low credit risk.

A1, A2, A3 Obligations rated A are considered upper-medium grade and are subject to low credit risk.

BAA1, BAA2, BAA3 Obligations rated BAA are subject to moderate credit risk. They are considered medium-

grade and as such may possess certain speculative characteristics.

Speculative grade

BA1, BA2, BA3 Obligations rated BA are judged to have speculative elements and are subject to substantial

credit risk.

B1, B2, B3 Obligations rated B are considered speculative and are subject to high credit risk.

CAA1, CAA2, CAA3 Obligations rated CAA are judged to be of poor standing and are subject to very high credit risk.

CA Obligations rated CA are highly speculative and are likely in, or very near, default, with some

prospect of recovery of principal and interest.

C Obligations rated C are the lowest rated class of bonds and are typically in default, with little

prospect for recovery of principal or interest.

Ratingagenturen: Moody’s, Standard & Poor, Fitch

Ratings



Aktueller Zinssatz für ein AAA corporate bond (General Electric): 3,75 % per annum

Aktueller Zinssatz für ein A- corporate bond (Linde): 4,75 % per annum

Aktueller Zinssatz für ein BBB- corporate bond (Lufthansa): 6,50 % per annum

Aktueller Zinssatz für ein B- corporate bond (Heidelberger Druck): 9,25 % per annum

Meldung vom 20.09.2011:

Standard & Poor's (S&P) hat die Kreditwürdigkeit Italiens von "A+" auf "A" herabgestuft. Damit nicht genug: Der

Ausblick sei "negativ", teilte S&P in London mit. Die zuletzt verabschiedeten Reformen der Regierung reichen nicht

aus, um gegenzusteuern. Den Verantwortlichen in Rom bescheinigte S&P eine mangelnde Handlungsfähigkeit. Die

Folgen könnten gravierend sein, wegen der Herabstufung drohen nun höhere Zinsen bei der Aufnahme neuer

Kredite. Je schlechter die Kreditwürdigkeit, desto größer erscheint die Gefahr, dass Gläubiger ihr Geld nicht

wiedersehen. Dieses Risiko lässt sich der Geldgeber durch höhere Zinsen bezahlen.


Die Ratingagentur Moody's hat die Kreditwürdigkeit Griechenlands auf "Ramschstatus" gesenkt und damit an den

Finanzmärkten erneut Zweifel an einer schnellen Gesundung der Euro-Zone geschürt. Moody's stufte das Land

ungewöhnlich kräftig gleich um vier Stufen zurück: von "A3" auf "Ba1". Damit erhöhen sich die Kreditkosten für das

stark verschuldete Land voraussichtlich weiter.


Die Ratingagentur Moody's hat ihre Bewertung für den japanischen Autobauer Toyota gesenkt. Das Rating wurde

von "Aa1" auf "Aa2" heruntergesetzt, der Ausblick ist negativ. Durch die Herabstufung der Kreditwürdigkeit dürften

sich für Toyota die Refinanzierungsbedingungen verschlechtern.

Forderungsmanagement: Auswirkungen des Kredit-

Rankings



Forderungsmanagement: Mögliche Engpässe im Cashflow

Cash-in

geplant

Kunde

Lieferanten,

Subs

interne

Kosten

Cash

geplant

Cash-in

ist

≠ Cash-out

ist

Cash-out

geplant

≠

Zinsen

geplant

Cash

ist ≠ Zinsen

ist ≠

Bank / Finanzinstitut

Cashflow Vorschau

an Finanzinstitut

Anlagenbauer ≠ ≠

Liquiditätsengpässe entstehen, wenn Kunden zu wenig oder zu spät oder überhaupt nicht zahlen



Unterschiedliche Sichtweisen bezüglich Cashflow:

Angebotsleiter vs. Management

Cashflow – Planungsgenauigkeit

Erhöhe das

Projektergebnis:

höherer Verkaufspreis

ist besser als

frühzeitiger Cash-In

Erhöhe den Cashflow:

um die

Eigenfinanzierung zu

maximieren

Ziel:

Vereinbare kopflastige Zahlungsbedingungen.

Angebotsleiter könnte einen späteren

Cashflow akzeptieren, um einen

höheren Preis zu erzielen.

Das Management wird an kopflastigen

Zahlungen interessiert sein.



Unterschiedliche Sichtweisen bezüglich Cashflow:

Projektleiter vs. Management

Cashflow – Planungsgenauigkeit

Zinsen als Teil des

Projektergebnisses Zinseinnahmen

Cashflow Genauigkeit

Rating

Liquidität

zum Stichtag !!!

Ziel:

Definiere Cash-In und Cash-Out im Angebot und erfülle die Planung in der Abwicklung

Zahlungsverzug beunruhigt den PL

nicht, wenn Zinsen und Ergebnis

bleiben

Verzögerter Cash-in zum Stichtag kann

die Kreditlinie und das Kredit Ranking

beeinflussen !



Forderungsmanagement:

Arbeitsschritte in der Angebotsphase

€

t

costs

Milestone x:

document delivery

Milestone y:

...mile-

stone

mile-stone

Milestone x:

Week 12

Milestone y:

...

mile-stone

Milestone x:

8% payment

Milestone y:

...

€

t

Zeitplan

Kostenkurve

Definition Meilenstein Zieldatum für Meilenstein

Zahlungsraten zum

Meilenstein

CF & Zinskalkulation

Verhandlung und

Anpassung Preis vs.

Zahlungsbedingungen



Aspekte zur Optimierung des Cashflows

Cashflow Optimierung

Preisverhandlungen:

•Zahlungsbedingungen und Preis

werden im Paket verhandelt.

•Bessere Zahlungsbedingungen

ohne Preisanpassung sind

unrealistisch.

•Die Zahlungsmoral des Kunden

berücksichtigen

•Frühzeitiger Cashflow als

Voraussetzung für ein Zinsergebnis.

Vertrag:

• Vermeide Kombination diverser

Aktivitäten in einen Meilestein

• Verzug eines Meilensteines darf

spätere Meilensteine nicht

betreffen

• Zahlung nicht an 100%

Erfüllung (z.B. 100% piping)

knüpfen

Abwicklung:

Systematische Umsetzung der

Vertragsbedingungen.

•Priorisierung von Prozessen und

Maßnahmen um Meilensteine zu

erreichen.

•Change und Claim Management

mit Blick auf den CF ausführen.

Ziel:

Ausgewogene Priorisierung

unterschiedlicher Projektziele

(PM vs. Management)

Ziel:

Klare Formulierung von

Meilensteinen und

Zahlungsbedingungen, reduzierte

Zahl an Aktivitäten pro Meilenstein,

Niedrige Zahlungen an Meilensteine

knüpfen

Ziel:

Meilensteine nach Plan erreichen,

um Zahlungen einzunehmen



Forderungsmanagement in Krisenzeiten (I/II)



Forderungsmanagement in Krisenzeiten (II/II)



Forderungsmanagement: Politisches Risiko

Wareneinlagerungsschein / Ware-House-Receipt

Ländergruppen (Vorsicht bei Embargogefahr!)

Notwendig als Alternative bei zahlungsauslösenden Lieferdokumenten, z. B.:

FOB - Bill of Lading Kunde schickt Schiff nicht

Risikobetrachtung aufgrund: • Länderlisten Euler-Hermes

• Ratings

• BAFA-Auskünfte

Absicherung über EULER-HERMES



Forderungsmanagement: Politisches Risiko

Embargogefahr

Eigentlich nur Stornokurvenzahlung oder EULER-HERMES

L/C keine Sicherheit, da • zahlungsauslösende Dokumente nicht erhältlich

oder • Bank nicht zahlen darf

Warehouse Receipt darf Kunde im Embargofall nicht ausgehändigt werden, damit kein

zahlungsauslösendes Dokument

EULER-HERMES deckt bei Embargogefahr oft nicht, z. B. Iran, Myanmar

Force Majeure-Vereinbarung folgendes aufnehmen:

• Embargo

• verzögerte BAFA-Genehmigung



Forderungsmanagement: Wirtschaftliches Risiko

deutsch englisch

Bilanz • Summe Eigenkapital (EK)

• Verhältnis EK / Fremdkapital (FK)

• Total Equity

• Relation Equity/Liability

GuV Ergebnis vor Steuern Earnings before tax on income

entspricht so genanntem “Gewinn”

Bilanz + GuV – wichtigste Positionen




Gliederung von Kennzahlen

Kennzahlen lassen sich nach dem zugrunde liegenden Sachverhalt, der durch sie ausgedrückt

werden soll, gliedern in:

Erfolgskennzahlen

Liquiditätskennzahlen

Rentabilitätskennzahlen

Kennzahlen zur Vermögensstruktur

Kennzahlen zur Umschlagshäufigkeit.

Bilanzkennzahlen




Gewinn vor Steuern

Net operating profit after taxes

Umsatz

Jahresüberschuss ≙ Gewinn ≙ Ergebnis

Cash-Flow

(= Nettozufluss liquider Mittel)

Traditionell = Jahresüberschuss

+ Abschreibung

+ Rückstellungen

- Erträge/+ Verluste aus

Anlagenabgang

EBIT

EBITA

EBITDA (Earnings before interest, taxes,

depreciation and amortization)

EBTA

Handelsspanne

Rohertrag

Erfolgskennzahlen sind unter anderem ( siehe WIKIPEDIA)

http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebswirtschaftliche_Ke

nnzahl#Erfolgskennzahlen

http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebswirtschaftliche_Kennzahl





Eigenkapitalrentabilität

Umsatzrendite

Return on Investment (ROI)

= Kapitalrendite

Gewinn

Gesamtkapital

(= Anlage- + Umlaufvermögen)


Cash Ratio (1. Grad)

Acid Test Ratio (2. Grad)

Current Ratio (3. Grad)

Anlagedeckung (Goldene Regel)

Einzugsliquidität

Forderungen + flüssige Mittel – 100%

kurzfristiges FK

Liquiditätskennzahlen Rentabilitätskennzahlen

=

http://de.wikipedia.org/wiki/Cash_Ratio http://de.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A4t

http://de.wikipedia.org/wiki/Cash_Ratio

http://de.wikipedia.org/wiki/Cash_Ratio

http://de.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A4t

http://de.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A4t




Eigenkapitalquote

Fremdkapitalquote

Verschuldungsgrad

Kennzahlen zur Kapitalstruktur Wichtigste Kennzahlen

Eigenkapital (EK)

Eigenkapitalquote (EK-Quote)

EK in % der Bilanzsumme

Gewinn (dessen Verlauf über

letzte Jahre)


Vertragsmanagement im Großanlagenbau 47


Problemfall: Keine Bilanz (im Internet) zu finden bzw. erhältlich

b) Zahlungszusage einer Bank

aa) bestätigtes/unbestätigtes LC (welche Bank? First class? Welches Land?)

Vorteil: klar geregelt UCP (Uniform Customs of Practice)

„Bestandstest“ durch erste Einreichung

Nachteil: Dokumentenstrenge – oft nicht akkreditivkonform, dann eigentlich keine

Sicherheit, aber trotzdem Gewähr dafür, dass Geld zur Verfügung steht

bb) Bankgarantie

Vorteil: einfache Inanspruchnahme (keine Dokumentenstrenge)

Nachteil: Ausländisches Recht

Rechtlicher Bestand erst im Schadensfall klar

Alternativ: Andere Zahlungssicherheiten

a) Zahlungszusage einer Mutterfirma (Parental Guarantee)



Forderungsmanagement: Absicherungsschema

Kunde

Bonität

Zahlung (Stornokurve)

Bonität + Zahlung (Exposure)

Zahlungsversprechen

HERMES

Private

(Lloyds etc.)

LC

Garantie

Ankaufs-

zusage

Mutter des

Kunden

Tochter des

Kunden

Bank Versicherung Dritter

1 2



Lieferantenkredit

Bestellerkredit

strukturierte Finanzierung

Projektfinanzierung

Aufgaben im Vertragsmanagement: Finanzierung



Beispiel für ein Bestellerkredit

LINDE Client

Bank

Euler - Hermes

Loan Agreement

Plant Supply Contract

Debt Service

Pay Out of Credit

Plant

Financial Credit

Guarantee

Pre

- a

nd

Po

st-S

hip

me

nt

Co

ve

r

State Guarantee




Beispiel für eine strukturierte Finanzierung: Petrochemischer Komplex

Gaskondensat

Bankkonsortium -

als

Arrangeur

Betreiber

des

PCK

(100% Tochter

des Kunden)

Abnehmer

für LPG,

Gaskondensat,

Rohöl und

Polymere

(PE,PP) in

Westeuropa

Öl- & Gasfelder

im Eigentum des Kunden

LINDE

PE, PP

Gaskondensat, LPG

Au

sza

hlu

ng

en

Abnahme- Verträge

EPC

Vertrag

Kredit-

vertrag

An

zah

lun

g

Vermarkter

HERMES

Kunde

Drittland- & russische

Bauunternehmen

Bau- + Montagevertrag

Treuhandkonto Erlöse

of

Comfort

Letter Abtretungs-

Vereinbarung




Lieferort

Versandbereitschaftsmeldung

Pönalisierte Liefertermine:

Dokumente, Ausrüstung,

Mechanische Fertigstellung, Garantielauf


Lieferzeiten

t1 t2 t3 t4

Lieferung

Dokumente

Mechanische Fertigstellung

Garantielauf




Gewährleistungen und Haftungen

Grundsatz: „Keine Gewährleistung ohne konkrete Haftungsregelung“

Gewährleistung für Termine

Gewährleistung für Engineering

Leistungs- und Funktionsparameter

Nachbesserung und/oder Pönalien/Pauschalierter Schadensersatz (kein

Schadensersatz nach Gesetz) als Haftung

Abnahme:

Abnahme als wichtigstes Ziel wegen Bestätigung der Vertragserfüllung, Umkehr

der Beweislast, Endabrechnung und Verumsatzung (Gewinnverbuchung nach

HGB)

Materialgewährleistung

Freiheit des Werkes von Schutzrechten Dritter

Gesamthaftung und Folgeschadenausschluss



Leistung

Kapazität

Reinheit

Druck

Energie

Lieferzeit

Engineering

Material


Gewährleistungen

Termine: Übergabe der vorläufigen Betriebshandbücher

Mechanische Fertigstellung

(On Stream)

Engineering Stand der Technik

Leistung Kapazität GOX 3.600 Nm3/h

GAN 5.600 Nm3/h

LAR 310 Nm3/h

LOX 4.700 Nm3/h

LIN 700 Nm3/h

Reinheit O2 99,50%

N2 1 ppm O2

LAR 99,9990%

Druck GOX 5 bar(a)

GAN 7 bar(a)

Energieverbr. 7.924 kW an der Schaltanlage

Material 8760 h, längstens x Monate nach der

letzten Hauptlieferung

Gewährleistung für eine Luftzerlegungsanlage



Leistung

Kapazität

Reinheit

Druck

Energie

Lieferzeit

Engineering

Material


Haftungen

Leistung

Kapazität

Reinheit

Druck

Energie

Lieferzeit

Engineering

Material

Schutzrechte Dritter

Haftungsbegrenzung mit

Folgeschadenausschluss

Engineering Stand der Technik Nachbesserung

Leistung Kapazität GOX 3.600 Nm3/h

GAN 5.600 Nm3/h 100 - 95% pönalisiert

LAR 310 Nm3/h bis 95% Nachbesserung

LOX 4.700 Nm3/h

LIN 700 Nm3/h

Reinheit O2 99,50%

N2 1 ppm O2 Nachbesserung

LAR 99,9990%

Druck GOX 5 bar(a) Nachbesserung

GAN 7 bar(a)

Energieverbr. 7.924 kW an der Schaltanlage

Material 8760 h, längstens x Monate nach der Ersatz, Nachbesserung

letzten Hauptlieferung während der Garantiezeit




Inhalt eines Angebots (Checkliste)

(1) Definitionen

(2) Liefer- und Leistungsumfang

(3) Preis

(4) Preisstellung

(5) Zahlungsbedingungen

(6) Lieferzeit und Termine

(7) Steuern und Zölle

(8) Gewährleistungen und Haftungen

(9) Kündigungsklausel (Termination)

(10) Versicherung

(11) Geheimhaltung

(12) Höhere Gewalt

(13) Gerichtsstand und Recht

(14) Bindefrist



Vertragsmanagement

II. Aufgaben im Vertragsmanagement bei der PROJEKTIERUNG

Essentials im Anlagenbau sind:

Haftungsbegrenzungen

Folgeschadenausschluß

Terrorismusklausel

Spättestfristen

Zahlungsabsicherung

Anwendbares Recht


„Keine Garantie, kein Versprechen, keine Zusicherung ohne klare Haftungsregelung“



Vertragsarten

Industrieanlagenvertrag schlüsselfertig pauschal (TKLS)

Planungsvertrag

Liefervertrag

Montagevertrag

Bauvertrag (BGB oder VOB / B)

Servicevertrag (z.B. für Überwachungsleistungen)

Konsortialverträge



Engineering +

Beschaffung +

Bau & Montage

EPC

Vertragsarten & Preismodelle - Übersicht

Engineering +

Beschaffung +

Bau- und

Montage-

überwachung

EPCM

Schlüsselfertige

Realisierung

zum

pauschalen

Festpreis

TKLS

Kostenschätzung

auf Basis

„open books“

und spätere

Konvertierung

zum FP

Engineering /

Überwachung

nach Aufwand

= reimbursable

und/oder Lieferung

nach Aufwand

= cost plus fee



3 Kooperationsformen:

Generalunternehmen vs. Konsortium

rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten

Generalunternehmer

Anlagenbauer baut Anlage in Alleinverantwortung

Offenes Konsortium

Teilung von Risiko und

Gewinn-Chancen mit Partner

Joint Venture

Abwicklung durch Gründung

einer Projektfirma Stilles Konsortium

Konsorte tritt nicht offiziell auf;

Konsortialführer handelt wie ein Generalunternehmer

Arbeitsgemeinschaft (ARGE)

ähnlich Konsortium nur mit deutschen Partnern;

steuerliche Registrierung, eigene Buchhaltung

Allianz

unbestimmter Begriff;

Gebrauch nicht zu empfehlen

Partnership

unbestimmter Begriff;

Gebrauch nicht zu empfehlen

„Die Auswahl des richtigen Kooperationskonzeptes ist für den

kommerziellen Erfolg von besonderer Bedeutung“

Kooperationsformen - Übersicht



Wozu brauchen wir einen Vertrag, wenn wir das Gesetz haben? Anlagenbau ist komplex und risikoträchtig; praktische Erfordernisse des Einzelfalles stehen nicht im Gesetz

außerdem:

Gesetzgebung vorwiegend zum Schutz des Käufers; nach dem Gesetz haftet der Verkäufer unbegrenzt

Im Interesse des Verkäufers daher:

Vertragsfreiheit nutzen, Vertrag gestalten, Risiken eindämmen und reduzieren


Zusammenfassung:



Weitere Aufgaben im Vertragsmanagement, z.B.:

Zölle/Transport, Lizenzen, Versicherungen, Steuern

Mit den entsprechenden Fachabteilungen sind projektbezogene Konzepte zu entwickeln und

umzusetzen für:

Zölle / Transport: - Transportstudien (Wege, klimatische Einflüsse)

- Incoterms 2010

- Gefahrenübergang

- Verfügbarkeit von Lagerkapazitäten

- Verfügbarkeit von Kränen

Lizenzen: - Abschluss von Know-how- und Lizenzvereinbarungen

(z.B. MHI, BASF, BAYER, DOW, INEOS etc.)

Versicherungen: - Transport

- EAR (Erection all Risk) / Montage

- Haftpflicht

Steuern: - Betriebsstätte

- withholding taxes

- Verträge teilen in on-shore und off-shore



Vertragsmanagement

II. Aufgaben im Vertragsmanagement bei der PROJEKTIERUNG

Risiken identifizieren, Risiken reduzieren, Risiken vermeiden,

Risiken begrenzen, Risiken absichern, und zwar:

Kalkulations-, Preis- und Erlösrisiken

Zahlungsrisiken

Terminrisiken

Gewährleistungsrisiken

Haftungsrisiken allgemein

technische Risiken allgemein

Risiken sind entweder durch entsprechende Vertragsformulierungen bzw. Vereinbarungen mit dem Kunden

zu beschränken oder gar auszuschließen oder im Rahmen der Risikoanalyse im Preis einzukalkulieren,

wobei die durch Essentials abgedeckten Risiken nicht verhandelbar sein sollten.

Aufgaben im Vertragsmanagement: Risikomanagement



Wie gehen wir mit folgenden Risiken um?

Die Märkte waren überhitzt und sind anschließend eingebrochen

Die Rohstoffpreise steigen wieder

(Apparate + Bulk) Lieferanten haben weniger freie Kapazitäten

(Apparate + Bulk) Lieferanten reduzieren ihre Bindefristen immer stärker

Qualifizierte und berechenbare Angebote zu bekommen, wird immer schwieriger

Der Wettbewerb unter Lieferanten und Subkontraktoren wird wieder anziehen

Lieferzeiten haben sich in den letzten Jahren stark verlängert, teilweise um die Hälfte

Kunden sind getrieben, immer frühzeitiger Verträge einzugehen

Druck von Banken auf Kunden, mit Kontraktoren all-in TKLS Preise zu vereinbaren

Druck von Kunden auf Kontraktoren, die CAPEX zu reduzieren

Druck von Kunden auf Kontraktoren, kundenspezifische Standards und Regularien zu

berücksichtigen

Der Wettbewerb aus Schwellenländern in den traditionellen Anlagenbau-Märkten wird

immer stärker



Projektrisiken: Höhere Kosten

Source: Linde Engineering, 2008

Deutlicher Anstieg der Kosten für Equipment und

Bulk Material laut Nelson-Farrar Index (2004 –

Feb 2008)

59%

21% 25%

18% 14%

-1%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Kann uns das Vertragsmanagement dabei helfen? Teil 3 Wie gehen wir mit folgenden Risiken um?

Quelle: Chemical Engineering Plant Cost Index (CEPCI), 2008

Preisanstieg für Equipment und Bulk Material

Jun 07 – Jun 08 laut CEPCI Index

-3,0 0,0 3,0 6,0 9,0 12,0 15,0

Structural supports, misc.

Electrical equipment

Pumps, compressors

Process instruments

Pipe, valves, fittings

Process machinery

Heat exchangers, tanks

Equipment Index

Plant Cost Index

%

18,0



Projektrisiken: Längere Liefer- und Projektrealisierungszeiten

0 5 10 15 20 25 30

Piping, Fittings in CS

Piping, Fittings in SS

Piping, Fittings in P91 < 16"

Piping, Fittings in P91 > 16"

Large Compressors/Turbines

Heat exchangers TEMA

Columns

Vessels

Large Pumps

Large Motors

Monate

August 2006

August 2004

Lieferzeiten für Equipment und Bulk für Olefinanlagen

Quelle: Linde Engineering, 2008

Die durchschnittlichen Lieferzeiten von Equipment

bei Olefinanlagen haben sich durchgehend um

50 % verlängert.

Mai 2008


Kann uns das Vertragsmanagement dabei helfen? Teil 4 Wie gehen wir mit folgenden Risiken um?

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Monat

45

Process/Basic Engin.

Detail Engineering

Procurement

• Long lead items

Construction

Pre-commissioning

Mechan. Completion

Commissioning

Start-up

• Equipment

• Bulk material

Quelle: Linde Engineering, 2008

Dies führt zu einer Verlängerung der

Projektrealisierungszeit von knapp 7 Monaten



„Open books “ und „Cost plus Fee“

Begrifflicher Unterschied zwischen

„open books “ und „cost plus fee“:

open books: bedeutet nur, dass dem Kunden unsere Kosten offen gelegt werden;

an sich genommen keine Aussage über Bezahlung !

cost plus fee: Kunde bezahlt Kosten und Zuschlag („fee“);

„cost plus fee“ setzt Offenlegung der Preise, also „open books“, voraus



Schritt 1: Bewertung der Einzelrisiken

- Festlegen der Wahrscheinlichkeitsverteilung für jedes einzelne Risiko- /Kostenelement

(z.B. Lognormal-1), Dreieck-2), Binärverteilung (Ja/Nein)3), Exponentialverteilung4), etc.)

Schritt 2: Risikosimulation

- Ermittlung eines möglichen Szenarios für jedes Risiko- /Kostenelement

- Ein Durchlauf durch alle Elemente führt zu einem Gesamtkostenszenario

- Viele Durchläufe (ca. 10.000) führen zu einer Gesamtkostenverteilung

Vorteile

- Wissenschaftlich anerkannte, statistische Methode

- Internationaler Standard (Verbände, Kunden)

- Preiswertes, bedienerfreundliches DV-Tool in Verbindung mit Excel (Crystal Ball 2000)

Wie kann Risiko-Aufschlag (Mark-Up) berechnet werden?

Projekt-Risikoanalyse mit der Monte Carlo Simulation

1) 2) 3) 4)



Wie kann Risiko-Aufschlag (Mark-Up) berechnet werden?

Projekt-Risikoanalyse mit der Monte Carlo Simulation

Gesamtkosten-

verteilung /

Forecast = Output

Absicherung gegen Kostenüberschreitung (Darstellung in Perzentilen):

0% 176.666

10% 180.650

20% 181.374

30% 181.966

40% 182.526

50% 183.060

60% 183.629

70% 184.275

80% 185.178

90% 186.567

100% 195.348

Perzentil Gesamtkosten

Kosten aus Kalkulation, ohne Wagnis / Risikozuschläge (Base Cost)

Gesamtkosten (inkl. 70% Sicherheit gegen Kostenüberschreitung)

kalk. Wagnis (Mark-up) = Gesamtkosten (inkl. 70%)

– Base Cost

177.283 179.275 181.267 183.259 185.251 187.243 189.235

0,05

0,04

0,03

0,02

0,01

0,00

Wah

rsch

ein

lich

keit

Output Total Cost

1.000

800

600

400

200

0

Häu

figkeit

177.283 179.275 181.267 183.259 186.251 187.243 195.348

1,00

0,80

0,60

0,40

0,20

0,00

Ku

mu

liert

e W

ah

rsch

ein

lich

keit

Base Cost = 176.666

40% = 182.526

70% = 184.275

90% = 186.567

Base Cost Forecast

Ku

mu

lierte

Häu

figkeit

2.700

8.000

16.000

5.400

10.700

13.400

18.700

0

20.000



Pauschalpreis wird vereinbart und in

finalen Vertragspreis umgewandelt

Der Vertragspreis beinhaltet:

1. Festpreis für Leistungen

2. Kosten Dritter (pauschal)

3. Fee/Zuschläge (auf Kosten Dritter)

4. projektrelevante Gemeinkosten

Vertragsänderung mit Pauschalpreis

wird Anfang Phase 2 unterschrieben;

Engineering wird eingefroren

Phasen der Vertragskonvertierung

Inkrafttreten

des Vertrages

DATUM FESTPREISANGEBOT:

Angebotsabgabe für

PAUSCHALPREIS

PHASE 1 A:

Open books Phase

PHASE 1 B:

Konvertierungsphase

PHASE 2

KONVERTIERUNGSDATUM:

Konvertierung in einen

PAUSCHALPREIS durch

Vertragsänderung

Evtl. Pre-Engineering

unter separatem

Vertrag: 1 Monat

VOR-PHASE

1 - 2 Monate open books Schätzung: 4 Monate

Beschaffung

Expediting

Verschiffung

FOB/DDU

Lieferung

Testlauf

ABNAHME

&

ÜBERGABE

der Anlage

Kontraktor legt Angebot für Pauschalpreis

vor:

- Schätzung Kosten Dritter (open books),

die während Phase 1 A ermittelt werden

- feste Fee/Zuschläge

- Festpreis für verbleibende Lieferungen

und Leistungen des Kontraktors

- projektrelevante Gemeinkosten

- Engineering wird in Pauschalpreis fixiert

Scope Definition:

- Leistungen Kontraktor bis

erwartetes Konvertierungsdatum

Vertragsentwurf:

- Vertrag für vollen Lieferumfang,

wichtigste Vertragsbedingungen

Methodologie und vorläufiges

Ablaufschema zu Erlangung Open

Book Schätzung

Fee-/Zuschlagsermittlung:

- fixiert für spätere Ermittlung des

PAUSCHALPREISES



Zielpreis mit Bonus/Malus Regelung

reale Kosten: Malus falls Kontraktor verantwortlich

Preisunterschreitung: Bei Unterschreitung des Zielpreises wird Kontraktor einen Bonus

in Höhe von xx % der eingesparten Kosten erhalten.

Preisüberschreitung: Bei Überschreitung des Zielpreises und Kontraktor ist dafür

verantwortlich wird Kontraktor einen Malus in Höhe von xx %

der zusätzlichen Kosten bis maximal xx bezahlen.

reale Kosten: Bonus für Kontraktor

Zielpreis für Gewerk „XY“

Preisüberschreitung:

Preisunterschreitung:

EURO



• “Open books” hat keinen “point of return” (“Once open books always open books”)

• Bis zur Konvertierung zeit- und kostenintensiv.

• Preis wird erst einige Monate nach Projektbeginn verhandelt.

• Reduzierung der Planungs- und Preisrisiken.

• Zeiteinsparung durch Vermeidung zeitintensiver RFQ und (öffentlicher)

Ausschreibungen; durch eine spätere Preisbildung können die Abläufe optimiert

werden.

• Kosteneinsparung durch single-sourcing und Anpassung der Risikozuschläge.

• Volle Preistransparenz bei der Beschaffung (Vertrauensfördernd).

• Kontraktor übernimmt volle Verantwortung für seinen Liefer- und Leistungsumfang;

für den Festpreis ab der Preisumwandlung.

• Die weiteren Vertragsbedingungen sind nicht ungewöhnlich.

• faire(re) Risikoverteilung zwischen Kunden und Kontraktor

Abwägung der Pro‘s und Con‘s von konvertiblen Verträgen



Aufgaben im Vertragsmanagement bei der

PROJEKTABWICKLUNG

Übergabe Projekt an die Abwicklung

Projektierung und Abwicklung sollte in einer Hand liegen:

kein Informationsverlust

keine Verschiebung der Verantwortlichkeiten

Kontrolle gesichert durch umfassendes Kontroll- und

Berichtsinstrumentarium, Abteilungsgespräche und

periodische direkte Berichterstattung an Projektleiter

und/oder VM-Abteilungsleiter („4-Augen-Prinzip“,

„jour fix“ etc.).




PROJEKTABWICKLUNG

Kaufmännische Projektleitung für ausgewählte

Vorhaben

Enge Kooperation mit der technischen Projektleitung

Durchführung von kaufmännischen Kick-off-Meetings

und contractual workshops für das Vorhaben

Teilnahme an Kundengesprächen bezüglich

Vertragsinterpretation, Terminen und Kosten

administrative Aufgaben

Unterstützung bei der Erstellung der

Fortschrittsberichte

Dokumentation und Durchsetzung von Nachträgen

„Baustellenkaufmann“



Auftragseingang/Kommissionierung im System (SAP)

Vertragsinformation/Vertragsauslegung

Nachverhandlungen mit dem Kunden und anderen Vertragsparteien

Change Orders/Claims/Back charges

Auftragsbestandsentwicklung

Budgetkontrolle

Bewertung von Lieferungen für Fortschrittszahlungen

Bankabwicklung (Akkreditive, Banksicherheiten, DTGs)

Exportkreditversicherung

Rechnungsstellung

Mahnwesen

Versicherungsabwicklung

Kostenkontrolle

Steuerliche Betreuung und Abwicklung

Abwicklung Devisentermingeschäfte (DTGs)

Verwaltung diverser Währungsanteile

Verwaltung von Auslandsanteilen

Baustellenabwicklung

Berichtswesen & hausinterne administrative Aufgaben


PROJEKTABWICKLUNG



Handwerkszeug und Tools im Vertragsmanagement

Know-how, Qualifikation / Weiterbildung und Erfahrung;

organisiertes Vertrags-Know-how, Datenbanken

Checklisten, Musterverträge

Erlangung einer „profunden“ Kenntnis der vertraglichen Ansprüche

und Verpflichtungen (es reicht nicht, den Vertrag und seine Anhänge

nur einmal zu lesen …)

Tagaktuelle Einhaltung administrativer Regeln und Nutzung

administrativer Systeme

Übernahme von kaufmännischen Leitungs- und

Koordinationsaufgaben (kaufmännische

Projektleitung, Claim Management)

umfassende Kooperation



Informationsfluß extern

ü

ü

ü

Vertragsmanagement

Banken

Konsortialpartner

Lizenzgeber

Hermes / ECAs

Muttergesellschaft

Finanzierung

Avalgeschäft

(siehe Kunden)

Vertragsmanagement Claims Management

Exportkreditversicherung

Vertragsmanagement

Versicherung

Patronatserklärungen/ Garantien

Handwerkszeug und Tools im Vertragsmanagement

Kunden

Akquisition

Vertragsmanagement

Forderungsmanagement Claims Management



VERTRAGS- UND CLAIMMANGEMENT (2. Teil)

Risiken minimieren:

Effektives Change und Claim Management



Haupthindernisse / Leistungsstörungen im Anlagenbau

Ausschreibungsunterlagen (technisch und kommerziell)

werden nur unzureichend gelesen bzw. in der Kalkulation

berücksichtigt

Der Vertrag wird nicht beachtet / erfüllt

Nichteinhaltung vertraglicher Verpflichtungen des

Vertragspartners

Wir werden durch Kunden und /oder Dritte behindert

Es herrschen unterschiedliche Vorstellungen zu

Leistungsumfang, Terminerfüllung, Verantwortlichkeiten etc.

Claimmöglichkeiten werden nicht erkannt / genutzt

Wir kämpfen mit selbst gemachten

Schwierigkeiten

Änderungen des Liefer- und Leistungsumfanges



Vertrags- und Claim-Management in den Projektphasen

Beziehen Sie Vertrags- und Claims Management

von Anfang mit ein

Angebotsphase (-> Risikoanalyse)

Vertragsphase (-> Sicherung der rechtlichen Anspruchsgrundlagen)

Abwicklungsphase (-> Sicherung der Anspruchsvoraussetzungen und:

Aufbereiten & Durchsetzen)

Abschlussphase (->Abrechnen)



Claim-Management: Begriff, Ziel und Zweck

„Claim …“

Forderung

gegenüber einem Vertragspartner

aufgrund einer Änderung

nach Vertragsabschluss

von diesem zu vertreten

Ziel und Zweck des Claim Managements

ist die Schaffung der Voraussetzungen

zur optimalen Ausschöpfung von

vertraglichen Bedingungen,

insbesondere bei Abweichungen der

vorgesehenen Ausführung, in jeder

Phase der Projektabwicklung



Claims-Arten

Verfolgen Sie beide Claims-Ebenen

1. „Sach-Claims“

betroffen sind die Leistungsinhalte

(geänderte Leistungsart)

2. „Ablauf-Claims“

betroffen sind die Leistungsumstände

(geänderte Termine und Reihenfolgen)



Aufgaben des Claim-Management

Das Claim Management ist

mit verantwortlich für das…

Erkennen von Chancen und Risiken

in den Vertragsbedingungen

Erkennen

Erkennen und Dokumentieren von Leistungsabweichungen

Dokumentieren

Begründen und Bewerten von Leistungsabweichungen

Aufbereiten

Verhandeln von Claims

Durchsetzen und Abwehren



Dokumentation Kommunikation

Das magische Dreieck bei Claim Management

Das magische Dreieck Ihres Claim-Erfolgs

Vertrag



Umgang mit Widersprüchen im Vertrag

Bei Widersprüchen im Vertrag ist zu

prüfen:

Widerspruch oder Konkretisierung?

Formulierung wirksam oder § 305ff – BGB – widrig?

http://dejure.org/gesetze/BGB/305.html

Auslegungssicht?

Rangfolge geregelt?

Pläne eher nachrangig zu Beschreibungen!





Vertragsauslegung bei Komplettheitsklauseln

Eher geschuldet,

wenn …

Eher nicht geschuldet,

wenn …

Vertragstyp Globalvertrag Detailvertrag

Klauseltyp Individuell verhandelt AGB-Klausel

Funktion Notwendig (Behördlich) nicht

erforderlich

Engineering Auftragnehmer Auftraggeber

Beispiel:

Das Tanklager für einen Petrochemiekomplex ist nicht explizit ausgeschrieben und angeboten

worden. Ist Sie geschuldet?



Ohne Anspruchsgrundlage keine Nachtragsforderung

Anspruchsgrundlagen für Claims:

BGB § 631 Abs. 1(grundsätzlicher Vergütungsanspruch)

§ 642 Abs. 1 (Behinderung durch den Auftraggeber)

§ 280 Abs. 1 (Schadenersatz durch Pflichtverletzung)

VOB/B § 2 Nr. 3 bis 10 (Vergütung bei Änderungen)

§ 6 Nr. 6 (Schadensersatz bei Behinderung)

§ 8 Nr. 1 Abs. 2 (Vergütung bei Kündigung durch den AG)

Andere Abhängig von den individuellen Vereinbarungen im

Vertrag oder den wirksam vereinbarten AGB-

Bestimmungen



Rechtsprechung zu Claims

Die Rechtsprechung des BGH zum Thema

„Claims“:

Urteil vom 27.06.1985 (Vorunternehmerentscheidung)

Urteil vom 20.02.1986 – VII ZR 286/84

(Schadensermittlung bei Behinderung)

Urteil vom 20.10.1999 – VII ZR 185/98

(Vorunternehmerentscheidung II)

Urteil vom 21.10.1999 – VII ZR 185/98 (Anforderungen

Behinderungsanzeige)

Urteil vom 28.10.1999 – VII ZR 393/98

(Kooperationsurteil)

Urteil vom 21.03.2002 – VII ZR 224/00

(Planlieferverzögerung)



Fazit „in Sachen“ Vertrag

Durchsicht auch des technischen Teiles eines Vertrages auf kommerzielle Aspekte

Definieren Sie vertragliche Begriffe

Grundsatz: Klarheit in Verträgen! D.h. auch einheitliche Begriffe, keine Dopplungen, keine interpretierbaren Begriffe Adjektive, Adverbien, keine inhaltsleeren Floskeln. D.h. allerdings nicht, dass günstige Regelungen nicht an unsystematischen Stellen „versteckt“ werden können

Legen Sie eine „Claim Procedure“ fest

Identifizieren Sie sofort Ihre rechtlichen Anspruchsgrundlagen

Achten Sie auf 305ff-BGB-widrige Bestimmungen (ehemals AGB-Gesetz)

Erkannte Lücken oder Schwachstellen des Vertrages an die Projektleitung weitergeben

Vollständigkeitsprüfung der Unterlagen

Klären, was geschuldet ist




Dokumentation im Claim-Management


Vertrag



Dokumentation von Claims

5 Vorteile einer vollständigen

Dokumentation:

Erkennen von Claims

Schnelle Aufbereitung von Claims

Hohe Glaubwürdigkeit des Claims

Wesentlich bessere Durchsetzbarkeit

Gesteigerter Claim-Erfolg




Darstellung des Sachverhaltes

Anwendung des Vertrages auf den Sachverhalt

Darstellung der Verantwortlichkeit des Anspruchsgegners

Herstellung der Verbindung zwischen Verantwortlichkeit des

Anspruchsgegners zum Schaden (Kosten, Termin)

Darstellung des Claims sollte enthalten:

Die Claim-Darstellung sollte an den entsprechenden Textstellen

detaillierte Verweise auf die Dokumentation enthalten




Schriftverkehr, Aktenvermerke

Protokolle von Besprechungen, Statusberichte, Arbeitsberichte

Baustellentagebuch

Foto/Filmaufnahmen (z.B. für Behinderung mit

eingeblendetem Datum)

Terminplan-Vergleich Soll-Ist, IST-Eintragungen im Terminplan

Planlieferlisten, Lieferscheine, Stundenzettel

Fließbilder, Pläne (auch Zwischenstand), exakte Leistungsfeststellung (Aufmaße)

schriftliche Zeugenaussagen

grafische Darstellung

Dokumentation kann sein:

am Ende entscheidet über den Erfolg eines Claims fast

ausnahmslos die Qualität der Dokumentation




Festhalten mündlicher Aussagen

zeitnah Protokolle von Besprechungen anfertigen

wichtige Telefonate notieren und Kunden zustellen (Brief/Fax)

wichtige Mitteilungen aus e-mails per Brief/Fax verlangen und abgeben

(oder e-mails als Erfüllung der Schriftform zulassen)

Dritter muss den Vorgang allein anhand der Akten rekonstruieren können

Beweis Vereinbarung

wenn zeitnahe Zusendung an

Partner und kein Wider-

spruch in ca. 4 Tagen von ihm

(kaufmännisches

Bestätigungsschreiben)

„Der guten Ordnung halber bitten

wir Sie, uns dieses Fax zum

Zeichen Ihrer Einwilligung bis

zum ... unterzeichnet zurück zu

faxen.“




Die richtige Gliederung

Ihrer Claims:

Sachverhalt

Liefer- und Leistungs-Soll

Ausgeführte Leistungen

Leistungsabweichung

Ursache der Abweichung

Folgen der Abweichung

Anspruchsgrundlage

Bewertung

Belege und Nachweise




Wir empfehlen Ihnen:

W-Fragen

verständlich schreiben

Bilder wirken lassen

Reizwörter vermeiden

Motive ansprechen Vergessen Sie nicht:

Behinderungsanzeige

Bedenkenanmeldung

Mahnung

Abruf von AG-Leistungen

FRISTEN SETZEN!!!




Kommunikation im Claim-Management


Vertrag



Kommunikation bei Claims

Was verursacht …

… unsachliche

Argumente

Vorsatz




Unwissenheit –

ein fachlicher Mangel

vertragsrechtliche und kaufmännische

Verständnisdefizite

unzureichende Dokumentation

unklare Gliederung

nicht nachvollziehbare Begründung

ungenügende Weiterbildung

Falsche Argumentation




Unwissenheit –

ein persönlicher Mangel

Vertuschen von Wissensdefiziten

Noch nie da gewesene Situation

Angst vor Statuseinbußen

Ablenken von eigenen Fehlern

Überheblichkeit

Neid

Emotionale Argumentation




Die Lösung:

Durch gezielte Fragen …

finden Sie Informationsdefizite heraus

werten Sie die Psyche Ihres Verhandlungspartners

auf

steuern Sie das Ergebnis in die gewünschte Richtung



Wie kann das Bewusstsein für Vertragsänderungen und

Risiken geschärft werden?

Maßnahme Inhalt Ziel

1. Spezifische Vertragszusammen-

fassungen pro Abteilung durch

Fachprojektleiter

Vertragsanalyse

Bearbeitung des für die Abteilung

relevanten Vertragsinhaltes

Vertragszusammenfassungen je

Abteilung sollen regelmäßig

durchgeführt werden

2. Durchführung von “Contractual

Workshops” für ausgewählte

Projekte

Vorstellung von:

Vertragsbesonderheiten,

Schnittstellen, Vertragslücken

Verpflichtungen gegenüber dem

Kunden

Verbesserung der Verständlichkeit

und der Umsetzung des Vertrages

3. Nutzung des Tools im E-

Workflow zur Identifizierung,

Verfolgung und Anmeldung von

Vertragsänderungen

Effiziente und einheitliche

Erfassung aller

Vertragsabweichungen,

Verbesserter

Informationsaustausch im

Projektteam

Lückenlose Dokumentation von

Änderungen, Hindernisse,

Störungen (intern / extern) sowie

von Claim- und

Claimabwehrpotential

4. Einführung einer Change Order

Procedure

Jeder Vertrag soll auf eine für

beide Seiten verbindliche Change

Order Procedure verweisen

Es werden keine zusätzlichen

Leistungen ohne eine vom Kunden

unterzeichnete Change Order

durchgeführt



CCR Übersicht



Übersicht: Liste der Claims



Datenbank Claims Management - Bericht



Profil eines Vertragsmanagers

Ein Vertragsmanager muss…

technisch (Interpretation des Leistungssolls anhand

von Normen und Spezifikationen)

betriebswirtschaftlich (Verstehen und Anwenden von

Methoden der Kosten-Leistungs-Rechnung)

rechtlich (Erkennen und Umsetzen der vertraglichen

Gestaltungs- und Anspruchsvoraussetzungen)

kommunikativ (Entwerfen von Verhandlungs-

Strategien, Nutzen von Verhandlungstaktiken,

Verhandeln, Nachverhandeln, Claims aufbauen etc.)

geschult und bewandert sein.



Claim Management und Projektmanagement

Ein Projektmanager ist kein Claim

Manager!

Projektmanagement plant, koordiniert und

kontrolliert die Vertragsabwicklung

Claim Management plant, koordiniert und

kontrolliert Maßnahmen im Fall von

Vertragsabweichungen



Claim Management und Projektmanagement

Das Claim Management als wirkungsvolle

Unterstützung des Projektmanagements …

muss über die Projektabläufe informiert sein

überwacht und ergänzt die Dokumentation von Engineering,

Ausführung und IBN

prüft, entwirft und beantwortet allen claim-relevanten

Schriftverkehr

nimmt an Projektbesprechungen teil

führt Soll-Ist-Vergleiche durch und erhält alle Daten vom

Projektteam

begründet und bewertet Claims unter Einsschaltung der jeweiligen

Teammitglieder.



Claim-Management als Investition

Claim Management sollte sich zumindest

kostenmäßig tragen, wenn Sie …

systematisch

bei kritischen Vertragspartnern

bei schwierigen Randbedingungen

mit qualifizierten Fachleuten

professionell vorgehen.



So bringen Sie Ihr Claim Management

auf Trab:

1. Vergessen Sie Ihre Claim-Management-

Vergangenheit

2. Richten Sie eine Funktionseinheit „Contract

Management“ ein

3. Verwenden Sie Checklisten zur Vertragsprüfung

Claim-Management auf Trab gebracht (I/III)




auf Trab:

4. Klären Sie vertraglich das Vorgehen bei

Leistungsänderung (Claim Procedure)

5. Machen Sie Ihre Projektverträge in jeder Hinsicht

transparent

6. Dokumentieren Sie genau alle Fakten für das

Erkennen, Aufbereiten, Durchsetzen und

Abwehren Ihrer Claims

Claim-Management auf Trab gebracht (II/III)




auf Trab:

7. Prüfen Sie gründlich Gehalt und Aussagekraft Ihrer

schriftlichen Korrespondenz

8. Fragen, Fragen, Fragen …

Schalten Sie Ihre Vertragspartner in die

Entscheidungsfindung bei Claims ein.

9. „The early bird gets the worm.“

Claim-Management auf Trab gebracht (III/III)



Machen Sie Ihre Projektverträge

transparent!

1. Sorgen Sie dafür, dass Projektleitung und Claim

Management Zugriff auf vollständige

Vertragsunterlagen haben

2. Erarbeiten Sie eine übersichtliche Liste Ihrer

vertraglichen Rechte und Pflichten bei der

Projektabwicklung

3. Vergewissern Sie sich, dass die Grundlagen für die

Bewertung von Claims vorhanden und jederzeit

verfügbar sind

Claim-Management ausgehend von den Projektverträgen

(I/III)



Steuern Sie Ihre Claims mit einer

Rechte- /Pflichten-Liste

Identifizieren Sie Ihre vertraglichen

Anspruchsgrundlagen (Claim Basis)

Verdeutlichen Sie sich die

Anspruchsvoraussetzungen (Claim Procedure)

Arbeiten Sie Ihre impliziten Rechte zur

Claimdurchsetzung heraus

Achten Sie auf Mitwirkungspflichten,

Koordinations- & Kooperationspflichten


(II/III)



Steuern Sie Ihre Claims mit einer

Rechte- /Pflichten-Liste

Fundstelle im Vertrag aufführen

Rechte und Pflichten zitieren

Einzuhaltende Fristen angeben

Konsequenz bei Nichtbeachtung

Verantwortliche Person(en) festlegen

Information von / Daten an

Bezüge zu anderen Vertragspassagen


(III/III)



Stellen Sie die Bewertungs-

grundlagen für Claims bereit

Vorgaben für die Planung und die Ausführung

bei Vertragsabschluss

Preisermittlung (Angebotskalkulation),

Urkalkulation

Ursprüngliche Terminplanung mit Meilensteinen

und Verknüpfungen

Randbedingungen, die zur vertraglich

vorgesehenen Ausführung geführt hätten

Claim-Management: wie bewerten?



FAZIT

1. Es gibt stets eine Rechtsunsicherheit bei der

Beurteilung, Bewertung, Durchsetzung

2. Als Auftragnehmer müssen Sie frühzeitig und

vorausschauend agieren

3. Kooperation und Transparenz bei der Abwicklung

fördern den Projekterfolg

Claim-Management lohnt sich immer!



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Fragen und/oder Anregungen?

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Master-Studiengang WIRTSCHAFTSRECHT an der TU · PDF fileTU DRESDEN 2012 Intensivseminar 1 Vertragsmanagement im Großanlagenbau Referent: Norbert Kiene, Senior Manager Commercial