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Traduction : Maîtrisez votre journée de travail maintenant ! Des stratégies prouvées pour

contrôler le chaos, créer des résultats et connecter votre travail à qui vous êtes vraiment

Phrase-résumé du livre : Nous sommes en général anxieux et stressé à propos du travail que

nous avons à faire dans un avenir proche ; à partir d’un certain temps – typiquement au delà

d’une semaine et demi – les tâches à venir deviennent floues, ce qui fait que nous envisageons

l’avenir au delà ce cette semaine et demi avec calme et sérénité ; Master Your Workday Now

nous donne une méthode complète pour mieux gérer nos tâches à l’intérieur de cet “horizon de

travail” pour nous permettre de travailler plus efficacement et en toute sérénité.

De Michael Linenberg, 342 pages, 2010

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Contrôlez – Réussir à contrôler votre journée de travail en gérant les zones d’urgence

L’auteur commence de manière similaire à David Allen dans GTD en pointant le stress et les

problèmes engendrés par un rythme de travail trop trépidant. Cependant, alors que David Allen

met avant tout l’accent sur la responsabilité que nous donnons à notre cerveau de se rappeler de

toutes les tâches comme source majeure de stress, Michael Linenberger dit que le stress vient

avant tout d’un rythme de travail overclocké (qui va trop vite), qui est une source de

frustration car la charge de travail et d’emails est tellement importante qu’elle en devient floue, et

que nous commençons à rater des choses : des opportunités, des obligations, des résultats

désirés. Et ensuite nous regrettons d’avoir raté ces opportunités et nous nous sentons

coupables de ne pas avoir tenu nos engagements et ne pas avoir été assez productif.

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Et le stress et les heures de travail que demande le simple fait de tenir la tête en dehors de l’eau

semble de moins en moins valoir le coup, ce qui peut nous amener petit à petit à ne plus aimer

voire même à haïr notre travail, en particulier si le fait de rater des délais engendre des critiques

de la part de nos collègues ou notre patron.

Même sans les critiques des autres, ce sentiment de flou nous effraie, car nous ne sommes pas

sûr de ce que nous pouvons rater à tout moment ou de ce que nous devrions faire. Cela amène à

une anxiété sous-jacente constante qui nous fait nous dire “Je n’arrive pas à suivre le rythme

avec mon travail” ou “Je suis loin derrière” ou “Je rate quelque chose d’important”. Et cette peur

constante de peut-être rater quelque chose est pire encore que le fait de rater ces choses. Une

promesse non tenue peut se rattraper, mais un état constant d’anxiété peut nous voler notre

qualité de vie.

L’auteur veut donc nous donner dans la première partie de son livre des outils simples pour nous

permettre de réguler notre travail et de savoir précisément le travail qui se trouve sur notre

plateau, afin d’éliminer le brouillard et ce sentiment que nous avons perdu le contrôle.

Michael Linenberger a déjà écrit un livre détaillant comment utiliser les techniques de cette

première partie avec Outlook, Total Workday Control Using Microsoft Outlook, mais celles

décrite dans ce livre peuvent s’utiliser avec une feuille de papier et un crayon. Suivez le guide.

Chapitre 2 : Un démarrage rapide pour augmenter votre contrôle

Voici un moyen simple d’explorer les principes sous-jacents à la Maîtrise de votre journée de

travail. Avec ce démarrage rapide, vous pourrez commencer à contrôler votre flux de travail en

quelques minutes. Prenez deux feuilles de papier et un stylo (où allez télécharger les templates

surMasterYourWorkdayNow.com), puis :

1. Tout en haut de la première feuille au centre, écrivez “Liste des Tâches à faire Maintenant”

2. Juste en dessous, à gauche, écrivez “Critique maintenant (à faire aujourd’hui)”

3. A environ un tiers de la page, écrivez, à gauche, “Opportunités maintenant (à commencer cette semaine ou la suivante, à revoir tous les jours)”

4. Sur l’autre feuille de papier, écrivez en haut et au centre “Au delà de l’Horizon (à revoir toutes les semaines)”

Vous avez à présent dans les mains la Liste Todo basique pour votre Maîtrise de votre journée

de travail, qui tient sur seulement deux pages.

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Commençons à l’utiliser. Prenez toutes les listes de chose à faire que vous pourriez avoir (y

compris dans votre tête   ) et entrez en haut de la première feuille toutes les tâches que vous

savez devoir terminer aujourd’hui. N’oubliez pas de regarder dans votre boîte email pour être sûr

qu’il n’y a pas une action qui vous attend.

Ecrivez dans la section Opportunités Maintenant les tâches qui ne sont pas à faire aujourd’hui

mais que vous voulez démarrer le plus vite possible. Ce sont les tâches que vous aimeriez faire

si vous aviez l’opportunité de les faire aujourd’hui, ou bientôt.

Ensuite, sur la page Au delà de l’Horizon, entrez toutes les tâches qui sont plutôt en basse

priorité et que vous savez n’avoir pas besoin de faire pendant quelques semaines ou plus. Cela

peut être une grande liste.

Comment utiliser tout cela ? Vous avez sans doute déjà compris. Quelques conseils :

Essayez de tout mettre dans ces listes. Tout avoir a un seul endroit à de nombreux avantages, et le principal est que vous pouvez d’un coup d’oeil à la fin de la journée dire si vous pouvez rentrer à la maison ou non.

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Ne sur-remplissez pas la section “Critique Maintenant”. Pour cela, à chaque fois que vous allez y placer quelque chose demandez-vous “Est-ce que je resterai tard au travail ce soir si cette tâche n’était pas terminée pendant le temps de travail normal ?”. Si la réponse est non, ne mettez pas cette tâche dans la section “Critique Maintenant”.

L’expérience de l’auteur montre que si vous placez plus de 20 tâches dans la section “Opportunités Maintenant”, vous ne serez pas capable de les faire. Donc dès qu’il y a plus de 20 tâches dans cette section, mettez celles qui ont la plus basse priorité dans la feuille “Au delà de l’Horizon”.

Si une tâche “Opportunité Maintenant” à une date limite, mettez cette date à coté de la tâche. Mais n’inventez pas de date limite artificielle si elle n’existe pas vraiment.

Vous devriez passer en revue la liste “Au delà de l’Horizon” une fois par semaine. Michael Linenberg recommande de prévoir un rendez-vous avec vous-même chaque lundi matin pour passer en revue cette liste. Si vous trouvez pendant cette revue une action qui est devenue importante, déplacez-la sur la première feuille.

Voici donc le cœur de la technique de Michael Linenberg. Comme vous pouvez le voir elle est

très simple mettre en pratique. Faites-la maintenant.

Chapitre 3 : Pourquoi perdons-nous le contrôle ?

L’auteur commence ce chapitre en nous demandant de nous poser cette question : “Pourquoi

est-ce que je me sens débordé (ou même effrayé) à propos de la quantité de travail qu’il me

reste à faire ?”

La plupart d’entre nous répondrons “J’ai trop de choses à faire”. Selon Michael Linenberg, c’est

vrai pour certains d’entre nous, mais pour la plupart, le problème réside plus dans

la manière dont nous approchons le travail plutôt que la quantité de travail que nous

avons. En effet, peut-être notre approche du travail est-elle inefficace.

La première partie de ce livre se focalise sur cette question : “Comment est-ce que je peux

contrôler ma journée de travail afin que je ne souffre pas de l’angoisse d’être laissé derrière, de

me sentir débordé, et de ne pas respecter les attentes – à la fois des autres et de moi-même ?”

Angoisse et sentiment d’être débordé, d’être écrasé par la quantité de travail restant, voici les

deux choses que veut nous éviter l’auteur. Mais, dit-il, une tension en elle-même n’est pas

quelque chose de négatif. Les psychologue ont montré que la plupart des êtres humains sont

habitués au statut quo et résistent souvent au changement, même au bon changement.

Ressentir une tension peut donc être un signe que vous êtes en train de changer en bien, et une

fois cette période passée, la tension disparaîtra et vous pourrez récolter les fruits de ce que

vous avez semé. De plus la tension de l’échéance d’une tâche nous pousse souvent à être très

productif juste avant cette date limite pour terminer cette tâche dans les temps. C’est pourquoi

nous sommes si nombreux a faire les choses au dernier moment.

Une tension peut donc être positive. Mais une tension qui devient écrasante devient du stress, et

le stress devrait être éradiqué.

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Souvent la tension et le stress proviennent tous les deux d’un sentiment d’urgence (décrit dans le

livre A sens of urgency chroniqué sur ce blog). L’auteur pense qu’un sentiment d’urgence

raisonnable peut-être un outil de management des autres et de nous même efficace. Mais nous

avons besoin de pauses et de temps morts de temps en temps – même les meilleurs films

d’action ont des moment où les choses vont plus lentement. Or qu’est-ce qui différencie un

sentiment d’urgence qui créé une tension positive d’un autre qui créé du stress ? Tout

simplement le moment où trop de choses urgentes s’empile les unes au dessus des autres, jours

après jours, et où elles deviennent écrasantes au lieu de stimulantes, et où tout envie de zèle

pour faire notre travail nous quitte. Nous passons alors du sentiment d’être un cavalier

fièrement monté sur son destrier et allant conquérir nos tâches à un soldat blessé qui est

tombé de son cheval et reste accroché à lui alors qu’il galope.

Cet empilement de tâches urgentes qui ne se tarit jamais créé non seulement du stress mais

aussi conduit à un problème de manque de clarté qui fait que nous n’arrivons plus à mesurer la

vraie priorité des choses qui sont dans notre liste de choses à faire. Cela fait que nous faisons

parfois en premier des tâches à basse priorité juste parce qu’elles sont en face de nous, au prix

des tâches à plus haute priorité. L’une des plus grandes tâches de ce type aujourd’hui est la

gestion des emails. De plus en plus de personnes passent des heures par jour à gérer leurs

emails, et elles se demandent pourquoi elles n’arrivent pas à accomplir leur travail.

Est-ce que le fait d’assigner des priorités est une réponse ?

Selon Michael Linenberg, cela ne fonctionne que si le volume de tâches à traiter n’est pas trop

élevé. Dès que la liste des tâches atteint un certain volume, vous allez vous retrouver avec 40 à

140 tâches, toutes marquées en importance haute, ce qui causera un fort stress et un manque

de clarté sur les véritables priorités.

Pourquoi ? Parce que nous avons souvent des difficultés à identifier avec précision les

véritables priorités des tâches. Par exemple, nous pouvons assigner comme “important” des

tâches qui ne le sont pas vraiment pour nous, mais que d’autres pensent qu’elles sont

importantes. Et l’importance est un chose très subjective : si par exemple quelqu’un nous raconte

une histoire effrayante sur les périls qu’il y a à ne pas avoir une assurance habitation suffisante,

nous pouvons mettre dans notre liste le fait de passer en revue la nôtre et d’augmenter notre

protection, en indiquant que c’est urgent, puis, quand nous passons en revue cette tâche à un

moment moins émotionnel, nous ne croyons plus en son importance et nous la mettons de

coté. Ou l’importance d’une tâche descend avec le temps, mais nous n’acceptons pas

consciemment ce changement de priorité, et nous la laissons marquée en haute priorité.

Tout cela et bien d’autres choses encore peuvent nous conduire à avoir une abondance

excessive de tâches urgentes. Et c’est pour cela que la plupart d’entre nous finissent par faire les

tâches qui sont à faire absolument maintenant : comparé à la subjectivité de l’importance d’une

tâche, le fait qu’elle doive être faite aujourd’hui est beaucoup plus clair.

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Est-ce que devenir organisé est la solution ?

Peut-être y a t-il un moyen d’organiser notre travail pour que les bonnes priorités des tâches à

faire deviennent plus évidentes ? Dans ce cas, si nous pouvions trouver une méthode pour être

mieux organisé, notre stress diminuerait, pas vrai ?

Pas sûr. Selon certains, dont les auteurs du livre A perfect Mess, l’argent et le temps que nous

dépensons pour être mieux organisé est la plupart du temps gaspillé. Michael Linenberg est

partiellement d’accord avec cela, mais pense que au delà des gains en efficacité brute que sont

censées apporter ces méthodes,c’est le sentiment d’être mieux organisé qui est important,

notamment parce que ce sentiment peut conduire à être plus efficace au travail. Il est toutefois

d’accord que souvent les coûts en temps et en argent nécessaires pour mettre un place une

organisation ne valent pas les gains en efficacité qu’elle permet, et que c’est sans doute pour

cela que la plupart des personnes abandonnent rapidement les système d’organisation trop

compliquées.

Que faire alors ? Utiliser le sentiment d’urgence à notre avantage et comme base de notre

système d’organisation.

Chapitre 4 : Quelle est votre journée de travail actuelle ?

Qu’est-qui nous rend anxieux au travail ? Pourquoi est-ce que nous nous inquiétons à propos de

certaines tâches plutôt que d’autres ? Pourquoi est-ce que nous travaillons sur certaines choses

en premier, tandis que nous remettons à plus tard d’autres tâches plus importantes ?

La réponse à cela est partiellement psychologique, et c’est pourquoi l’auteur utilise le concept de

“carte mentale”. Les cartes mentales sont desreprésentations mentales de la réalité qui

souvent ne représentent pas de manière absolument vraie la réalité, voire sont

complètement fausses. Un exemple classique est la représentation du système solaire que

presque tout le monde avait au Moyen-Age : les hommes pensaient que le soleil tournait autour

de la Terre et qu’elle était au centre de l’univers, ce qui est bien sûr faux.

Nous utilisons des dizaines voire même des centaines de modèles mentaux à propos notre

travail qui représentent notre interprétation d’aspects variés de notre travail. Parmi tous ces

modèles, Michael Linenberg a trouvé qu’il y a une carte mentale en particulier qui a une

influence importante sur la manière dont nous interprétons l’urgence. Ce modèle défini

largement la manière dont nous effectuons les tâches de manière inefficace au travail.

Examinons ce modèle mental. Dans une journée de travail hors de contrôletypique il y a deux

dures réalités :

1. En tant que professionnel occupé vous ne pouvez pas raisonnablement tout faire. Vous allez penser à et on vous confiera beaucoup plus de tâches, de réunions et d’emails que ce dont vous pourriez décemment vous occuper.

2. Bien que vous sachiez que ce sont vos objectifs et résultats les plus importants qui devraient guider vos activités chaque jour, c’est souventl’urgence qui détermine ce que vous allez faire chaque jour.

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Dans une journée de travail occupée, nous avons tendance à nous concentrer d’abord sur les

urgences, puis sur les choses urgentes à terminer rapidement, puis sur les choses un peu moins

urgentes, etc. Au milieu de ces tâches se produisent des réunions, des interruptions et des

diversions. En général, notre concentration se base sur le temps et l’urgence, et il y un aspect de

ce modèle mental qui ressort le plus : l’auteur l’appelle l’Horizon Actuel de notre Travail.

Pour comprendre ce que c’est, considérons cela : si quelqu’un – que ce soit votre patron ou un

client important – essayait d’insérer une tâche d’une demi-journée dans votre agenda très

chargé, sans vous donner la permission d’enlever d’autres choses à faire, et vous demandait de

finir la tâche pour le lendemain, vous diriez probablement “non, je suis trop occupé maintenant”.

Cependant, et même avec le même rythme de travail, si cette tâche était à faire, par exemple,

d’ici deux mois (et que vous avez quelque intérêt à la finir) vous diriez probablement “OK”.

Quelque part entre maintenant et deux mois se trouve une date à partir de laquelle vous

arrêtez d’être trop occupé, telle que vous la voyez dans le futur.

Pour mieux préciser cette période de temps après laquelle la plupart des personnes ne se

sentent plus occupées, Michael Linenberg a posé la question à des centaines de groupes au fur

et à mesure des années. Il demande aux personnes de lever la main si deux mois est OK pour

eux. Presque toutes les mains se lèvent, et presque toutes restent en l’air pour un mois, tout

comme pour deux semaines. Par contre, presque toutes s’abaissent pour une semaine.

Donc quelque part entre une à deux semaines dans le temps le seuil où nous cessons

d’être concerné par notre travail. L’auteur appelle ce conceptl’Horizon Actuel de notre Travail,

ou l’Horizon Actuel pour faire plus court.

L’Horizon Actuel délimite quels engagements vous considérez quand vous pensez à ce qui dans

votre liste de choses à faire maintenant. La plupart des personnes occupées se sentent

anxieuses et stressées lorsqu’elles pensent à leur charge de travail à l’intérieur des limites

de l’horizon. Quand elles pensent aux choses après cette limite d’horizon, cependant, elles se

relaxent, même s’il n’y a aucun changement prévu dans leur charge de travail. Or, à moins

que votre travail ne soit saisonnier, vous ne devez pas en réalité moins occupé : vous imaginez

juste que vous le serez. C’est un modèle mental classique où l’image mentale ne colle pas avec

la réalité.

Pour la plupart des personnes à qui Michael Linenberg en a parlé, L’Horizon Actuel se termine

en général à 1.5 semaine, mais cela varie en fonction des secteurs d’activité et de l’âge des

personnes. Prenez une minute maintenant pour considérer quel est votre Horizon Actuel et

gardez-le à l’esprit pendant que vous continuez à lire.

Pensez à ce que horizon veut dire. Si vous vous imaginez à la plage, regardant

l’océan, l’horizon est la ligne au delà de laquelle vous ne pouvez pas voir plus loin, à cause

de la courbure de la terre.

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De manière similaire, votre Horizon Actuel est la limite de temps au delà de laquelle vous ne

pouvez mentalement plus voir votre travail futur clairement, et du coup ce travail devient

moins gênant. A contrario, plus une tâche est proche de vous dans l’échelle du temps, plus elle

est précise et plus elle devient urgente.

Convertissons ce modèle mental en un autre que beaucoup de personnes ont quand elles

travaillent : celui du travail à la chaîne sur tapis roulant. Les employés d’une usine travaillent

typiquement près d’un tapis roulant sur lequel des objets physiques leur sont amenés. Leur

vitesse de travail est contrôlée par la vitesse du tapis roulant. Les travailleurs intellectuels des

bureaux n’ont pas un tapis roulant physique, mais ils décrivent souvent leur travail et eux même

comme étant sur un tel tapis roulant : ils courent sur place et gèrent comme ils peuvent les

tâches et les requêtes qui arrivent.

Voici un modèle mental utile. Imaginez que quelqu’un se trouve sur la gauche d’un tapis roulant

qui s’étend sur une longue distance à droite. Il marche vers la partie droite du tapis roulant à une

vitesse qui lui fait faire du surplace. Arrive sur lui les tâches de la journée et les réunions

auxquelles il doit participer. Les choses qui sont juste en face de lui sont les tâches à accomplir

immédiatement, alors qu’il les accomplie, il les empile dans une pile mentale “accumulation de

tâches réalisées”.

Dans ce modèle, devenir trop occupé est en relation avec le rythme de travail. Si vos tâches

arrivent à la même fréquence que celles que vous accomplissez, vous vous sentez bien. Si

le rythme s’accélère sans que vous puissiez augmenter votre rythme de complétion des tâches,

elles vont s’empiler, et certaines vont tomber de l’autre coté du tapis roulant, sans que vous ayez

pu les traiter, dans un grand panier “Opportunités manquées”

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C’est une expérience très stressante car vous culpabilisez à propos des tâches non effectuées,

vous êtes concernés par les opportunités manquées et vous avez peur de ne pas arriver à gérer

toutes les tâches qui se profilent à l’horizon.

Cependant, que vous soyez débordé ou non, avec l’un ou l’autre de ces modèles,vous pensez

qu’après la limite de l’Horizon Actuel vous pourrez respirer, car vous ne vous inquiétez

pas à propos des tâches dans l’avenir, puisque vous ne les voyez pas. Evidemment en

réalité ces tâches existent : comme une vague sur l’océan, la période de temps pour laquelle

nous pensons nous relaxer roule et est toujours à une semaine et demi d’ici. Mais ce n’est

pas une mauvaise chose que de croire cela puisque cela nous permet de surfer sur la vague du

travail à faire immédiatement. Si nous veillons à ce que les tâches que nous revoyons

quotidiennement soient bien les tâches qui sont à l’intérieur de l’Horizon Actuel, et que nous

pouvons contrôler le nombre de tâches que nous plaçons sur cette liste, nous serons capable de

maîtriser le stress et l’anxiété à propos de notre travail.

Chapitre 5 : Le pouvoir des Zones d’Urgence

Si vous ne gérez pas votre concentration au travail suffisamment, vous pouvez facilement entrer

dans une mentalité “tout est en feu, je dois éteindre les incendie”. Cela vous est probablement

déjà arrivé : vous êtes très occupé pendant une journée, la fin de la journée approche et vous

avez essayé de toute faire d’une manière surhumaine. Vous êtes à un rythme de travail tellement

élevé que tout devient une urgence, même des emails mineurs vous mettent en mode “action”.

Vous avez perdu le sens de la raison à propos des réelles urgences – s’il y en a – et tout ce que

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vous faites est d’essayer d’aller le plus vite possible, pensant que la vélocité est la seule

réponse.

En fait, bien que vous puissiez penser que votre vélocité surhumaine est nécessaire et efficace,

en général elle ne l’est pas. Dans son livre Crazy Busy, le Docteur Edward M. Hallowell indique

que les personnes dans ces conditions peuvent développer un Trouble du Déficit de l’Attention

(TDA), qui les conduit a avoir l’impression d’avoir un cerveau éclaté en milles pensées

différentes. En fait ce n’est pas juste une impression – l’attention est dispersée sur une

myriade de sujets et la capacité de traitement du cerveau chute.

Gérer les tâches en utilisant les trois zones d’urgence enseignées par ce livre - Critique

Maintenant, Opportunités Maintenant et Au delà de l’Horizon – peut aider à équilibrer les

déséquilibres d’une journée chaotique. Comme nous l’avons déjà vu, ce sont les tâches dans la

zone Critique Maintenant qui vont concentrer l’essentiel de votre attention. Il est conseillé de

revoir les Opportunités Maintenantune à deux fois par jour pour “combler les trous” de votre

journée, et vous assurer que des tâches ne sont pas devenues urgentes et ne doivent pas être

placées dans Critique Maintenant. Tout ce qui se trouve dans Au delà de l’Horizon ne vous

concerne pas dans l’immédiat, et vous ne devez passer en revue cette liste qu’une fois par

semaine.

Une fois que vous aurez commencé à utiliser ce système, vous verrez qu’il est très

rafraichissant et relaxant de savoir que tout ce dont vous avez besoin de vous inquiéter se

trouve dans une toute petite liste (de moins de 25 choses). C’est un sentiment

incroyablement libératoire. Cela va considérablement réduire le stress de votre journée de

travail, et augmentera grandement les chances que vous rentriez à la maison à une heure

raisonnable.

De plus au delà de l’importance de savoir ce qu’il y a dans votre liste de choses à faire, il est tout

aussi libératoire de savoir qu’il n’y a rien d’urgent qui n’est pasdans la liste. En ayant une liste en

laquelle vous avez confiance et que vous pouvez scanner en un coup d’oeil, vous éliminez le

stress induit par ces requins qui sont en dehors de votre champ de vision et pourrait vous sauter

dessus pour vous mordre – les tâches urgentes que vous auriez oublié.

Chapitre 6 : Maîtriser vos Zones d’Urgence

Dans le chapitre 2, l’auteur nous a donné un bref aperçu du système Maîtrise de la journée de

travail. Il va ici rentrer davantage dans les détails.

La zone Critique Maintenant

Cette section est uniquement pour les tâches qui sont absolument à faire aujourd’hui. Vous

l’examinez tôt le matin, vérifiez dans la liste Opportunités Maintenant que des tâches ne

deviennent pas urgentes, déplacez dans Critique Maintenant les tâches qui doivent l’être, et vous

passez en revue régulièrement cette liste, au minimum toutes les 3 à 4 heures, et même toutes

les heures, pour vous assurer que vous réalisez toutes les tâches de cette liste aussitôt

que possible.

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Essayez au maximum de réaliser ces tâches le plus tôt possible, en sautant par exemple

des tâches à moins haute priorité comme les réunions, afin qu’à la fin de la journée toutes vos

tâches prioritaires soient terminées. De ce fait vous pourrez choisir de vous relaxer, et si vous

choisissez de travailler tard ce sera pour vous avancer et non parce que vous vous sentez

prisonnier de votre agenda. De cette manière en jetant un simple coup d’œil à votre liste Critique

Maintenant, vous pourrez vous dire “si je finis cela je pourrai aller au club de sport” ou “je pourrai

réfléchir à cette nouvelle idée que j’ai eu”, etc.

Et quand vous réalisez ces tâches tôt, vous avez le sentiment d’être au dessus de la mêlée, ce

qui est un sentiment très agréable à ressentir. Cela change complètement votre attitude par

rapport au travail et réduit grandement votre niveau de stress. De plus, en créant cette liste

tôt le matin et en la gérant tout au long de la journée, vous serez capable de dire très tôt si votre

liste Critique Maintenant ne pourra pas être accomplie ce jour, auquel cas vous pourrez organiser

plus facilement leur report, en contactant toutes les personnes éventuellement impliquées dans

cette tâche pour leur dire qu’elle aura un peu de retard.

Le plus important est de ne pas abuser de la zone Critique Maintenant. Il est si facile d’y

placer des actions juste parce que vous êtes enthousiaste à leur propos. Mais cette zone est

uniquement pour les tâches urgentes qui doivent être terminées aujourd’hui. Demandez-vous à

chaque fois que vous y mettez une action : “Est-ce que je travaillerai tard ce soir pour terminer

cette tâche si je ne l’ai pas fini à la fin de ma journée normale de travail ?”. Si la réponse est non,

alors ne la mettez pas dans la zone Critique Maintenant. Placez-la dans la zoneOpportunités

Maintenant.

Définir une zone A Cibler Maintenant

Une des raisons pour lesquelles les utilisateurs de cette méthode remplissent la zone Critique

Maintenant de trop de tâches est qu’ils confondent le concept des tâches à faire absolument

aujourd’hui avec “c’est important pour moi”. Par exemple, si un de vos amis vous a recommandé

de lire un article sur la productivité dont il vous a parlé en termes dithyrambiques, vous pourriez

être tellement excité que vous allez placer le fait de lire cet article dans la zone Critique

Maintenant. C’est une erreur, car cette tâche ne doit pas absolument être terminée pour

aujourd’hui. A la place, vous pouvez utiliser une zone optionnelle appelée “A Cibler Maintenant”.

La zone “A Cibler Maintenant” est donc une zone optionnelle qui sert à identifier les tâches que

vous aimeriez beaucoup avoir terminé aujourd’hui, soit parce que cela vous avancera pour tel ou

tel projet, soit parce que vous êtes très enthousiaste à son sujet. Il s’agit essentiellement de vos

tâches Opportunités Maintenant qui sont les plus importantes, et qui pourraient devenir les toutes

premiers à passer en zone Critique Maintenant.

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Modèle avec la zone optionnelle A Cibler Maintenant

Dates d’échéance

Faut-il assigner des dates d’échéance pour les tâches ? Selon l’auteur, si une tâche n’a pas de

date d’échéance, il ne faut pas lui en assigner une artificielle. Le faire peut être tentant, car

tous les logiciels de gestion des tâches le propose, et cela semble tellement plus proactif, mais

selon Michael Linenberg c’est juste une tentative de tromper votre esprit – et vous n’êtes pas si

aisément trompé. Utiliser cette technique est la même chose que quelqu’un qui, arrivant tout le

temps en retard, déciderait d’avancer sa montre de 10 minutes : au début cela fonctionnerait

peut-être, mais très vite il s’adapterait et saurait que sa montre lui ment – il arrivera à nouveau en

retard.

De même si vous utilisez sans arrêt de fausses dates d’échéances pour tenter de tromper votre

esprit, vous allez commencer à en rater une, puis deux, puis quatre, etc., puis vous deviendrez

accoutumé à cela au point que vous laisserez peut-être passer des tâches avec

une réelle date d’échéance.

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La zone Opportunités Maintenant

Comme nous l’avons vu la dure réalité est que nous aurons toujours plus à faire que ce que

nous pouvons réellement faire. C’est même vrai pour Michael Linenberg, bien qu’il soit son

propre patron, car il pense toujours à plus de choses que ce qu’il peut réellement faire.

C’est pourquoi il est important de ne pas mettre plus de 20 actions dans votre liste d’Opportunités

Maintenant.  Si vous avez plus de tâches dans cette liste, vous ne l’examinerez jamais et pourrez

rater des tâches importantes. Et vous pourriez trouver sa taille démoralisante. Si vous dépassez

20 actions, mettez celles qui ont une priorité moindre dans la liste Au Delà de l’Horizon.

En fait placer des tâches dans Au Delà de l’Horizon est une des 4 actions possibles pour

chacune d’elles :

1. Faire

2. Supprimer

3. Déléguer

4. Différer

Revoyez votre liste d’Opportunités Maintenant tous les jours, si ce n’est plus, etaccomplissez

une de ces 4 tâches pour chaque action s’y trouvant (vous pouvez Différer une tâche en la

laissant dans la liste d’Opportunités Maintenant plutôt que de la placer dans Au Delà de

l’Horizon).

Pourquoi nous avons tendance à faire les tâches à basse priorité en premier

La première raison est que nous avons tendance à prendre en compte un besoin au moment

où il se présente à nous, et cela nous entraîne à réaliser ce qui se trouve juste en face de nous

plutôt que ce qui est prioritaire. La deuxième raison est que nous avons tendance à réaliser des

tâches qui sont rapides à terminer, car nous aimons le sentiment de satisfaction qui

accompagne la réalisation d’une tâche. Malheureusement, la plupart des tâches importantes

sont des tâches de longue haleine, et nous pouvons être tentés de les différer juste pour

ressentir plus vite cette émotion positive.

Chapitre 7 : La gestion des tâches à un autre niveau

Avant d’avoir un système efficace de gestion des tâches, beaucoup de personnes essaient

d’utiliser leur agenda pour suivre et traiter leurs tâches, parfois en prévoyant du temps dans leur

agenda pour réaliser ces tâches. Selon l’auteur cela est loin d’être l’approche idéale, car l’agenda

est conçu pour gérer des rendez-vous et des réunions, pas des tâches. En effet, placer ses

tâches dans son agenda revient à se fixer des rendez-vous avec soi-même, souvent sur une

base aléatoire, ce qui fait que vous êtes quasiment sûr d’ignorer la tâche ou de la changer à

causes d’autres priorités ou inspirations qui viendront entre-temps.

Cela implique que vous deviez sans arrêt replanifier vos tâches, ce qui est lourd et peu pratique,

ce qui vous conduira au final à ignorer les tâches qui sont dans votre agenda. De plus, planifier

du temps pour des tâches est en général inefficace, car nous ne pouvons estimer avec précision

le temps nécessaire, ce qui tend à conduire à des tâches incomplètes. Enfin, le meilleur moment

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pour s’attaquer à une tâche peut varier dans la journée, et vous ne pouvez généralement pas

prévoir avec précision ce moment quand vous placez la tâche dans votre agenda.

C’est pourquoi il est important de placer ses tâches dans la liste centralisée donnée par l’auteur.

Mais comment écrire ces tâches ? Michael Linenberg recommande l’approche “prochaine action”

de GTD, c’est à dire d’examiner vos tâches et de vous demander “quelle est la prochaine action

que je dois accomplir pour cette tâche ?”. Vous devez donc écrire toutes les tâches de votre liste

comme des tâches “prochaine action”, en utilisant notamment un verbe pour bien identifier

l’action. Vous ne devez donc pas utiliser de tâches avec juste des noms, comme “Proposition de

François” ou “Révision des notes”. Utilisez plutôt “Répondre à la proposition de François” et

“Relire les notes et choisir les prochaines actions”. Et soyez spécifique : ne placez pas de

tâches trop larges ou trop floues dans votre liste.

Les tâches Ad Hoc et les tâches Opérationnelles

Toutes les tâches ne devraient toutefois pas être placées dans votre liste. L’auteur fait la

distinction entre les tâches ad hoc et les tâches opérationnelles. Les tâches ad hoc sont les

tâches dont nous avons parlés depuis le début, et les tâches opérationnelles sont des tâches

répétitives de l’environnement opérationnel de votre entreprise, qui sont mieux gérées dans un

système spécialisé. Si par exemple votre travail est de traiter des centaines de factures par

jour, il vaut mieux que vous ne les mettiez pas dans votre liste de tâches ! Pour ce type de tâches

répétitives à haut volume, le système proposé par l’auteur ne fonctionne pas : il faut utiliser un

système spécialisé et automatisé.

Les Résultats Significatifs (RES)

L’auteur recommande donc de placer uniquement des tâches ad hoc précisément définies dans

votre liste de tâches. Mais comment suivre les tâches plus importantes qui doivent être

décomposées en plus petites tâches ? L’auteur appelle ces objets plus gros que les tâches des

Résultats Significatifs ou RES, qui sont des choses sur lesquelles vous travaillez activement,

entre les réunions par exemple, ou des accomplissements moins tangibles que vous voulez voir

accomplir les plus rapidement possible, comme “avoir un bureau clair et organisé” par exemple.

Vous n’avez souvent pas défini de temps spécifique pour travailler dessus, mais avez prévu de

travailler à cela dès que vous aurez un moment, ou il s’agit d’une grande tâche qui doit être

cassée en plus petites tâches.

Les RES ne sont pas des objectifs : l’auteur traite des objectifs dans la deuxième partie de son

livre. Il n’aime pas non plus utiliser le mot “projet” pour eux, car il implique selon lui une activité

bien plus grande. Les RES sont juste des grandes tâches. Vous pourrez vous dire “Pendant cette

semaine, mes principaux efforts entre les réunions sera de terminer le rapport trimestriel” ou

“Cette semaine je veux faire des progrès importants dans la mise en place de mon nouveau

système d’archivage”.

Il est très satisfaisant d’accomplir quelques RES importants au cours de la semaine.

L’auteur recommande donc de les lister et de les suivre. Mais comment ? Les mettre dans

Opportunités Maintenant ne semble pas approprié, et encore moins dans Critique Maintenant.

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L’auteur recommande donc de créer une zone dédiée aux RES tout en haut de votre liste de

tâches.

Chapitre 8 : La maîtrise des emails

Apprendre comment utiliser les emails efficacement est essentiel pour réussir dans

l’environnement moderne, car l’email est la principale source de distractions et d’interruptions, et

les recherches montrent que chaque interruption coûte cher à la productivité, car il faut toujours

un certain temps pour que nous soyons complètement plongés dans une tâche.

L’auteur est donc d’accord avec le consensus des spécialistes de la productivité qui

recommandent de traiter ses emails en batch, à des moments bien précis de la journée. Il vous

faut surtout désactiver la notification automatique des nouveaux emails si vous utilisez un

client de messagerie comme Outlook ou Thunderbird, et prévoir des moments dans la journée

spécifiques pour lire ses emails (Tim Ferris, l’auteur de La semaine de 4 heures recommande

ne faire cela que deux fois par jour). Mais Michael Linenberg ajoute que le problème principal

n’est pas de lire les emails, mais d’agir par rapport à eux. C’est le temps que nous mettons à

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agir par rapports aux emails contenant des actions qui tuent notre journée. Et ceci car nous

n’avons pas de manière naturelle efficace de donner des priorités aux actions contenues dans

les emails : nous les traitons en général au fur et à mesure que nous les lisons.

La solution est de ne pas agir immédiatement après avoir lu de tels emails, sauf si c’est

urgent : placez plutôt les tâches en question dans votre liste de tâches, et continuez à lire ou

à scanner tous les emails de votre boîte, en ajoutant les actions dans votre liste au fur et à

mesure.

Soigner l’addiction aux emails

Même si vous adoptez un système sain et efficace de gestion des emails, vous pouvez rester

accro aux emails, et continuer à perdre beaucoup de temps. L’addiction aux emails est un

énorme problème de notre époque, il suffit de voir combien de travailleurs dans les bureaux

passent la moitié de leurs journées à traiter leurs emails, et de constater le nombre

d’utilisateurs de BlackBerry qui consultent sans arrêt leur machine pendant des

conférences ou des réunions.

Comment savoir si vous êtes un accro aux emails ? Si vous arrêtez de travailler 20 fois par jour

pour consulter vos emails, alors vous êtes probablement un accro, et vous créez beaucoup trop

d’interruptions dans votre journée de travail. C’est encore plus vrai si vous ne pouvez pas vous

passer de votre BlackBerry et le consultez sans arrêt, notamment en réunion.

Comment se désintoxifier ? Le concept de base est simple : vous devez réduire le nombre de

fois où vous consultez vos emails et le temps que vous y passez. Commencez par vous

demander “Qu’est-ce que je recherche quand je vais constamment voir mes emails ? Après quoi

est-ce que je cours ?”.

Selon Michael Linenberg les accros recherchent au moins l’une de ces trois choses quand ils

vont consulter leur boîte de réception :

1 – De nouvelles informations en provenance d’amis, de collègues ou de sources

d’informations.

Si c’est votre besoin, il y a des chances pour que vous soyez ennuyé à propos de ce sur quoi

vous travaillez. Vous recherchez sans doute un autre sujet sur lequel vous concentrer, ou à

ralentir pour prendre un peu de recul. Ou vous pouvez vouloir rester constamment “up-to-date”

au bureau, car l’information est le pouvoir.

Dans les deux cas vous vous engagez dans des distractions au prix très coûteux de votre

productivité. Pour casser cela, vous devez remplacer cette habitude de rechercher de nouvelles

informations par des habitudes plus saines qui conduisent au même résultat. La meilleure chose

à faire est de décider de consulter vos emails moins souvent, en supprimant notamment la

notification automatique des nouveaux emails : vous pouvez rester informé même si vous

consultez votre boîte de réception moins souvent.

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Si c’est l’ennui qui est la source de ce comportement chez vous, essayez de trouver quelque

chose de stimulant à faire dans le domaine en relation avec votre projet. Et surtout, ne laissez

pas votre Blackberry devenir votre maître. Vous ne donneriez pas à un marteau ou une clé à

molette le pouvoir de décider quand il doit être utilisé. Ne donnez pas ce pouvoir à votre

téléphone ou votre PDA. Définissez des plages horaires et des limites pour leur utilisation.

2 – Des petites requêtes faciles à faire qu’ils peuvent terminer immédiatement, afin de

ressentir le plaisir d’une action accomplie.

Accomplir de petites tâches pour ressentir le plaisir de les terminer est particulièrement tentant

quand nous travaillons sur une lourde tâche que nous allons mettre longtemps à terminer.

Au lieu d’accomplir immédiatement les tâches présentes dans les emails, suivez le conseil du

début de ce chapitre et ajoutez-les à votre liste de tâches. Cela devrait supprimer la source de

votre comportement (le plaisir de finir une tâche rapide) et réduire votre envie de consulter vos

emails.

3 – Des problèmes urgents qui se sont fait jour et qui demandent à être résolus très

rapidement.

Les entreprises qui utilisent l’email pour gérer les urgences ont tout faux selon Michael

Linenberg. Elles transforment leurs employés en esclaves sous-productif, les obligeant à

interrompre sans cesse leur travail pour vérifier l’arrivée de nouveaux emails et les lire. Si c’est le

cas dans votre organisation, vous devez tout mettre en œuvre pour que cela cesse, au moins

avec vous. Expliquez la situation à votre patron et à vos collègues, en disant que vous voulez

augmenter votre productivité, que vous n’allez plus consulter vos emails que deux fois par jour et

que pour toute urgence il faut vous appeler ou venir vous voir.

Critique du livreCe livre est absolument génial. Si vous êtes un adepte de GTD ou de ZTD, vous avez pu vous

rendre compte à la fois de l’originalité de l’approche de l’auteur, de sa simplicité et de sa

puissance.

Car contrairement à GTD, qui est un système lourd et complexe à mettre en place – à tel point

que je ne connais personne qui l’ai appliqué tel quel et que tout le monde l’adapte pour pouvoir

l’utiliser – le système de Master Your Workday Nowest extrêmement facile à utiliser, très

rapide à mettre en place – vous pouvez utiliser les bases du système présenté dans le chapitre

2 en quelques minutes – et très facile à entretenir – je l’utilise depuis 2 semaines déjà avec une

facilité incroyable.

De plus je trouve que la distinction que fait l’auteur entre les tâches et projets qui sont en deçà de

notre Horizon Actuel et ceux qui sont au delà est absolument brillante et originale, et qu’elle

est extraordinairement efficace car elle colle à notre fonctionnement naturel : placer toutes

les tâches qui se trouvent au delà de cet horizon dans une liste “Au delà de l’Horizon” est à la fois

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extrêmement facile et libérateur. Et pouvoir embrasser d’un coup d’œil toutes les tâches

importantes de notre journée procure un incroyable sentiment de maîtrise et de sérénité. Fini le

stress de “Que dois-je faire aujourd’hui ?” et de “Est-ce qu’il n’y a pas quelque chose que j’ai

oublié ?”, à présent vous allez pouvoir contrôler facilement ce qu’il y a à faire tout en vous

libérant grandement l’esprit. Par rapport à GTD, nous perdons la contextualisation des tâches,

mais cela simplifie grandement le système et ne m’a absolument pas manqué dans les deux

dernières semaines où j’ai appliqué cette méthode. De plus rien ne vous empêche d’ajouter les

contextes au système, en faisant par exemple des sous-listes contextuelles dans Opportunités

Maintenant.

Depuis presque un an et demi que j’essaie d’appliquer GTD, j’ai buté sur de nombreux

obstacles pour l’application complète du système. Si la règle des deux minutes ou un bureau clair

et rangé sont devenus des habitudes pour moi, j’ai buté pendant longtemps pour trouver un

logiciel adapté à GTD et qui me conviennent – j’ai finalement porté mon choix sur Toodledo avec

une synchronisation avec Todo sur l’iPhone – et après l’avoir utilisé pendant plusieurs semaines

j’étais revenu à un système plus simple de liste to-do – un simple fichier texte sur mon bureau

listant les tâches à faire de la journée – avec juste les tâches à plus long terme dans Toodledo.

Je n’étais donc pas satisfait de GTD, et cela me frustrait après un an et demi d’application de ne

pas avoir trouvé de système pleinement satisfaisant. Master Your Workday Now a complètement

changé cela, et ce qui est incroyable par rapport à GTD, c’est que je dispose dors et déjà,

deux semaines après en avoir commencé sa lecture, d’un système fiable et complet de

gestions de tâches en qui j’ai pleinement confiance et qui me procure un soulagement et

une sérénité immense. C’est une amélioration énorme par rapport à GTD, qui lui demande

beaucoup beaucoup plus de temps et d’efforts pour être maîtrisé – souvent à moitié.

Je n’ai pas chroniqué la deuxième partie du livre – car j’estime que si la première partie vous a

intéressé, vous pourrez facilement en appliquant ce qui y est enseigné gagner les 15 € qu’il

coûte   – qui aborde les deux autres parties du système de Michael Linenberg :

Partie 2 : Créez votre journée de travail Maintenant – Créez vos résultats en utilisant les Objectifs Maintenant et l’Activation des Objectifs

Partie 3 : Connectez votre journée de travail Maintenant – Connecter votre travail avec qui Vous êtes vraiment

Ces deux parties représentent les deux niveaux les plus élevés de ce que Michael Linenberg

appelle la Pyramide de Maîtrise de la Journée de Travail :

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Ces deux parties abordent un domaine qui manque cruellement à GTD – bien que David Allen

l’ait abordé dans son livre Making it all Work – à savoir la connexion de vos tâches au quotidien

avec vos objectifs de vie et qui vous êtes vraiment : en appliquant GTD au niveau du contrôle, on

peut devenir très bon à quelque chose que l’on n’aime pas.

Ces deux parties sont tout aussi excellentes que la première, et les solutions présentées par

l’auteur sont tout à la fois originales, concrètes et simples à appliquer : du vrai bonheur, à

utiliser sans modération.

Ce livre est donc un must-read. Il est sans aucun doute destiné à devenir un classique (il vient

juste d’être publié), et il y aura un avant et un après Master Your Workday Now ! dans votre

vie. Bien qu’il ne le remplace pas entièrement, je le trouve supérieur à GTD en de si nombreux

points que je l’adopte à présent comme mon ouvrage et système de référence de productivité. A

15 € le livre voilà un des meilleurs investissements de votre vie   .

Points forts :

Système de productivité simple, puissant et facile à maintenir

Ecrit très simplement et lisiblement

Beaucoup plus facile à appliquer que GTD

Permet de démarrer en quelques minutes

Comble un des manques de GTD en liant vos tâches à accomplir avec vos objectifs de vie et votre personnalité

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Points faibles :

La connexion entre les deux niveaux supérieurs et le premier niveau de Contrôle aurait toutefois pu être plus solide