Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
MASTERARBEIT
Felix Schott
Nachhaltigkeits- und
Innovationsmanagement
in der Automobilindustrie
2018
Fakultät: Medien
MASTERARBEIT
Nachhaltigkeits- und
Innovationsmanagement
in der Automobilindustrie
Autor:
Felix Schott
Studiengang:
Industrial Management
Seminargruppe:
AN16wS-ECF
Erstprüfer:
Prof. Dr. Eckehard Krah
Zweitprüferin:
Azadeh Fathi
Einreichung:
Mittweida, 13.07.2018
Faculty of Media
MASTER THESIS
Sustainability and
innovation management
in the automotive industry
author:
Felix Schott
course of studies:
Industrial Management
seminar group:
AN16wS-ECF
first examiner:
Prof. Dr. Eckehard Krah
second examiner:
Azadeh Fathi
submission:
Mittweida, 13.07.2018
Bibliografische Angaben
Schott, Felix Maximilian:
Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Automobilindustrie
Sustainability and innovation management in the automotive industry
79 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences,
Fakultät Medien, Masterarbeit, 2018
Abstract
Die Masterarbeit setzt sich mit dem Thema Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement
in der Automobilbranche auseinander. Zunächst wird ein Überblick über die Strukturdaten
und Herausforderungen der Automobilbranche gegeben. Im Anschluss wird der Bereich
der Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility dargestellt. Neben Definitionen der
Begrifflichkeiten werden die Dimensionen der Nachhaltigkeit dargestellt und erläutert, wie
diese in einer Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden können. Zudem wird auf die
Gefahr von Greenwashing eingegangen. Das Kapitel Nachhaltigkeitsberichterstattung gibt
einen Überblick, unter welchen Grundsätzen und Leitlinien die CSR-Aktivitäten des Un-
ternehmens an ihre Stakeholder mittels Nachhaltigkeitsberichten kommuniziert werden.
Kapitel 5 beschäftigt sich mit den Innovationsarten, -strategien und -modellen des Innova-
tionsmanagements und widmet sich der Akzeptanzförderung von neuen Technologien.
Anhand des Automobilherstellers BMW werden die theoretischen und fachlichen Erkennt-
nisse untersucht und kritisch dargestellt. Mit Experteninterviews werden die zukünftigen
Entwicklungen der Branche von Experten empirisch untersucht. Ziel ist es, Erfolgsfaktoren
und Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsma-
nagement in der Automobilindustrie aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis V
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................... VII
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VIII
1 Einleitung ............................................................................................................... 1
2 Automobilindustrie ................................................................................................. 4
2.1 Branchenüberblick ........................................................................................ 4
2.1.1 Wirtschaftliche Bedeutung .............................................................. 4
2.1.2 Aktuelle Strukturdaten ..................................................................... 5
2.1.3 Akteursstruktur ................................................................................ 6
2.1.4 Märkte ............................................................................................ 8
2.2 Issues ........................................................................................................... 9
2.3 Herausforderungen .................................................................................... 10
2.4 Trends ........................................................................................................ 12
2.5 Automobilmarketing .................................................................................... 14
3 Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility ............................................. 16
3.1 Definition Nachhaltigkeit ............................................................................. 17
3.2 Corporate Social Responsibility .................................................................. 18
3.2.1 Definition ....................................................................................... 18
3.2.2 Instrumente ................................................................................... 20
3.3 Triple-Bottom-Line ...................................................................................... 20
3.4 Trends und Nachhaltigkeit .......................................................................... 23
3.5 Strategische und operative Fragen ............................................................. 24
3.6 Greenwashing ............................................................................................ 26
3.7 Zukünftige Entwicklung ............................................................................... 27
4 Nachhaltigkeitsberichterstattung .......................................................................... 28
4.1 Definition .................................................................................................... 28
4.2 Aufgaben und Nutzen ................................................................................. 29
4.3 Grundsätze der Nachhaltigkeitsberichterstattung ....................................... 30
4.4 Aufbau eines Nachhaltigkeitsberichtes ....................................................... 30
4.5 Initiativen und Leitlinien zur Förderung von CSR ........................................ 32
4.5.1 UN Global Compact ...................................................................... 32
4.5.2 Global Reporting Initiative ............................................................. 33
Inhaltsverzeichnis VI
4.6 Standards und Managementsysteme ......................................................... 34
4.6.1 Deutscher Nachhaltigkeitskodex ................................................... 34
4.6.2 Eco-Management and Audit-Scheme ........................................... 35
4.7 Kritische Würdigung ................................................................................... 36
5 Innovationsmanagement ...................................................................................... 38
5.1 Definition und Abgrenzung ......................................................................... 38
5.2 Innovationsarten ......................................................................................... 39
5.3 Innovationsmodelle .................................................................................... 41
5.3.1 Closed-Innovation Modell ............................................................. 41
5.3.2 Open-Innovation Modell ................................................................ 42
5.4 Innovationsmanagement als Prozess ......................................................... 43
5.5 Innovationsstrategien ................................................................................. 45
5.5.1 Push- / Pull-Strategie .................................................................... 46
5.5.2 Timingstrategien ........................................................................... 47
5.6 Mass Customization ................................................................................... 47
5.6.1 Konzept ........................................................................................ 48
5.6.2 Arten von Mass Customization ..................................................... 49
5.7 Akzeptanzförderung ................................................................................... 50
6 Praxisbeispiel BMW Group .................................................................................. 52
6.1 Unternehmensprofil .................................................................................... 52
6.2 Nachhaltigkeit und CSR ............................................................................. 53
6.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung ................................................................. 55
6.4 Innovationsmanagement ............................................................................ 56
6.5 Fazit / kritische Betrachtung ....................................................................... 59
7 Empirische Analyse ............................................................................................. 61
7.1 Methodischer Ansatz und Vorgehen ........................................................... 61
7.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign ............................................... 62
7.2.1 Auswahl der Experten ................................................................... 62
7.2.2 Interviewleitfaden .......................................................................... 63
7.2.3 Durchführung ................................................................................ 63
7.3 Auswertung und Interpretation .................................................................... 64
8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen ...................................................... 65
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... IX
Anlagen ..................................................................................................................... XXI
Eigenständigkeitserklärung ................................................................................ LXXXIX
Abkürzungsverzeichnis VII
Abkürzungsverzeichnis
BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales
BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
BMUB Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
BMZE Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
CC Corporate Citizenship
CG Corporate Governance
CS Corporate Sustainability
CSR Corporate Social Responsibility
Destatis Statistisches Bundesamt
DGCN Deutsches Global Compact Netzwerk
DNK Deutscher Nachhaltigkeitskodex
EMAS Eco-Management and Audit Scheme
F&E Forschung und Entwicklung
GC UN Global Compact
GM General Motors
GRI Global Reporting Initiative
ILO Internationale Arbeitsorganisation
KBA Kraftfahrt-Bundesamt
NAFTA Nordamerikanisches Freihandelsabkommen
NGOs Nichtregierungsorganisationen
OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
OEM Original Equipment Manufacturer (Automobilhersteller)
OHSAS Occupational Health- and Safety Assessment Series
PoS Point of Sale
RNE Rat für nachhaltige Entwicklung
RTTI Real Time Traffic Information
SR Social Responsibility
UBA Umweltbundesamt
VDA Verband der Automobilindustrie e.V.
Abbildungsverzeichnis VIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der grafische Aufbau der Masterarbeit ...................................................... XXI
Abb. 2: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie ............................................. XXII
Abb. 3: Die zehn umsatzstärksten Automobilhersteller weltweit 2016 .................. XXIII
Abb. 4: Struktur der Automobilindustrie .............................................................. XXIV
Abb. 5: Entwicklung der PKW-Absatzzahlen weltweit .......................................... XXV
Abb. 6: Produktion von PKWs nach Weltregionen .............................................. XXVI
Abb. 7: Das Verhältnis von CSR und nachhaltiger Entwicklung ......................... XXVII
Abb. 8: Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit .......................................... XXVIII
Abb. 9: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit .............................................. XXVIII
Abb. 10: Nachhaltigkeitsportfolio und Normstrategien .......................................... XXIX
Abb. 11: Nachhaltigkeitsstandards und Initiativen im Überblick ............................. XXX
Abb. 12: Der EMAS-Kreislauf .............................................................................. XXXV
Abb. 13: Das Closed-Innovation Modell .............................................................. XXXVI
Abb. 14: Das Open-Innovation Modell ............................................................... XXXVII
Abb. 15: Die Phasen eines Innovationsprozesses ............................................ XXXVIII
Abb. 16: Prinzipien der Mass Customization ....................................................... XXXIX
Abb. 17: Die Unternehmensmarken der BMW Group ............................................... XL
Abb. 18: Die Unternehmensstandorte der BMW Group weltweit .............................. XLI
Abb. 19: Die wichtigsten Automobilmärkte für die BMW Group 2016 ...................... XLII
Abb. 20: Die zentralen Nachhaltigkeitsziele der BMW Group ................................ XLIII
Abb. 21: Die Phasen bis zum autonomen Fahren ................................................... XLV
Abb. 22: Ablauf der empirischen Untersuchung ..................................................... XLVI
Abb. 23: Auswahl der Interviewpartner (Experten) ................................................ XLVII
Abb. 24: Deckblatt des Interviewleitfadens .......................................................... XLVIII
Abb. 25: Der Interviewleitfaden .............................................................................. XLIX
Einleitung 1
1 Einleitung
Problembeschreibung
„In den letzten 30 Jahren hat sich die weltweite Rohstoffentnahme auf rund 70 Milliarden
Tonnen pro Jahr verdoppelt. Schon heute übersteigt dies die Regenerationsfähigkeit der
Erde deutlich und gefährdet die Entwicklungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen“
(UBA 2016). Dieses Zitat symbolisiert die Herausforderungen, mit denen sich die aktuelle,
aber insbesondere die nachfolgenden Generationen auseinander setzen müssen. In die-
sem Kontext gewinnt der Begriff Nachhaltigkeit eine zentrale Bedeutung in unserer Zeit.
Viele Unternehmen gehen der sozialen, ökologischen und gesellschaftlichen Verantwor-
tung nach und betreiben, je nach Schwerpunkt des Unternehmens, ein effektives Nach-
haltigkeitsmanagement.
Der fortschreitende Klimawandel und dessen gravierende Folgen, die Ressourcenver-
knappung, die Luftverschmutzung durch Emissionen und die unfairen Arbeits- und Le-
bensbedingungen in Entwicklungsländern sind Kernprobleme, die dazu geführt haben,
dass sich Nachhaltigkeit zu einem der wichtigsten Themen von Gesellschaft, Wirtschaft
und Politik entwickelt hat. Immer mehr Unternehmen sehen in der Nachhaltigkeit ein Diffe-
renzierungsmerkmal, um sich von Mitbewerbern am Markt abzugrenzen. Einige Unter-
nehmen bekennen sich öffentlich zu nachhaltigen Themen und berichten über ihre sozia-
len und ökologischen Maßnahmen. Andere nutzen die Nachhaltigkeit, um mit falschen
und beschönigten Aussagen ihr Unternehmensimage aufzubessern (Greenwashing).
Auch die Automobilindustrie wird geprägt von Nachhaltigkeitsaspekten. In der öffentlichen
Diskussion stehen aktuell Fahrverbote für Autos, die mit einem zu hohen CO²-Ausstoß die
Umwelt belasten und Durchfahrtsverbote in den Ballungszentren erhalten (vgl. Zeit Online
2018). Im Hinblick auf die Produktivitätszange (steigende F&E-Kosten gegenüber sinken-
den Erlösen) können die Automobilhersteller mit nachhaltigen Innovationen in Zukunft
wettbewerbsfähig bleiben, ihren Umsatz steigern und sich darüber hinaus für soziale und
gesellschaftliche Themen, Projekte und Ziele einsetzen (vgl. Ili 2010, 277ff.).
Die Unternehmensverantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft ist ein sehr komple-
xes und vielschichtiges Thema, welches es den Unternehmen nicht einfach macht, allen
Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und Anforderungen gerecht zu werden sowie gleichzei-
tig ökonomisch erfolgreich zu handeln. Für die strukturierte Umsetzung werden Manage-
mentansätze, wie z.B. die ISO Norm 14001, angewandt. Zudem greifen die Unternehmen
Einleitung 2
auf das Instrument der Nachhaltigkeitsberichterstattung zurück, die nach einer Vielzahl
von freiwilligen und verpflichtenden Leitlinien bzw. Normen erstellt wird, um über ihre so-
zialen und ökologischen Aktivitäten an die Stakeholder und Kunden zu berichten.
Zielsetzung der Arbeit
Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Grundlagen im Bereich der Automobilindustrie, des
Nachhaltigkeitsmanagements, der Nachhaltigkeitsberichterstattung und dem Innovati-
onsmanagement herauszuarbeiten. Die theoretischen Grundlagen werden anhand des
Praxisbeispiels BMW untersucht und mittels empirischer Experteninterviews gestützt.
Es gilt die Bedeutung der Nachhaltigkeit für Unternehmen zu überprüfen und mit welchen
Maßnahmen diese effektiv in die Unternehmensstrategie und die gesamte Wertschöp-
fungskette integriert werden kann. Die vorangegangene Problemstellung wirft die Frage
auf, welchen strategischen Nutzen bzw. Wettbewerbsvorteil die Unternehmen mit der so-
zialen und ökologischen Verantwortung erzielen können und mit welchen Instrumenten
darüber berichtet werden kann. Auf Grund der Tatsache, dass viele Leitlinien und Normen
existieren, soll beleuchtet werden, welche Möglichkeiten für Unternehmen bestehen und
welcher Standard durch seine Anforderungen oder Spezifikationen für den Management-
prozess der Unternehmen geeignet ist.
Ziel der Arbeit ist es außerdem, nicht nur die Herausforderungen im Bereich der Automo-
bilindustrie sowie dem Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement aufzuzeigen, son-
dern auch auf zukünftige Entwicklungen einzugehen. Es sollen Maßnahmen und Strate-
gien dargestellt werden, mit deren Hilfe die Unternehmen nachhaltig und innovativ agieren
können. Zum Abschluss der Arbeit werden Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen
für ein erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Automobilbran-
che entwickelt.
Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Masterarbeit wird in Abb. 1 exemplarisch dargestellt. Zur Beantwortung
der vorangestellten Forschungsfragen erfolgt zunächst die Herleitung eines theoretischen
Grundverständnisses. In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Automobilindustrie mit ei-
nem Überblick über die aktuellen Strukturdaten betreffend Umsätze, Marken, Produktion,
Neuzulassungen und Akteure der Automobilindustrie erläutert. Weiter werden die zentra-
len Issues und die daraus resultierenden Herausforderungen und Trends untersucht. Den
Abschluss des Kapitels bilden die Besonderheiten des Automobilmarketings.
Einleitung 3
Kapitel 3 thematisiert die Nachhaltigkeit bzw. die Corporate Social Responsibility. Nach
der Definition und Abgrenzung der zentralen Begriffe wird die Grundlage der Triple-
Bottom-Line (Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit) beschrieben. Hierbei wird detailliert
auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen (sozial, ökonomisch, ökologisch) eingegangen
und beschrieben, wie diese in das Unternehmen integriert werden können. Dafür wird die
Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung erklärt. Neben den Trends und den Gefah-
ren von Greenwashing wird ein Überblick über die zukünftigen Entwicklungen gegeben.
Die Mittel bzw. Instrumente, die ein Unternehmen verwenden kann, um die Nachhaltig-
keitsthemen und -aktivitäten zu kommunizieren, werden in Kapitel 4 erläutert. Verständnis
und Aufgaben einer Nachhaltigkeitsberichterstattung werden definiert. Darauf folgen die
Grundsätze und Vorgaben, nach denen ein Bericht bzw. die Berichterstattung aufgebaut
ist. Den zentralen Bereich des Kapitels umfasst die Darstellung und kritische Betrachtung
einzelner Leitlinien, Initiativen und Managementmodelle.
Das Innovationsmanagement (Kapitel 5) beschäftigt sich mit der Unterscheidung der In-
novationsarten, -modelle und -strategien, die ein Unternehmen nutzen kann, um Innovati-
onen zu entwickeln und am Markt zu etablieren. Zudem wird der Innovationsprozess be-
schrieben und erläutert, in welchen Phasen die Konsumenten in den Prozess integriert
werden können. Der Begriff Mass Customization wird anhand der Sichtweise von Piller
dargestellt. Um Innovationen erfolgreich auf dem Markt zu etablieren, wird auf die Akzep-
tanzförderung von neuen bzw. bereits bestehenden Innovationen eingegangen.
Die theoretischen Rahmenbedingungen aus Kapitel 2-5 werden anhand des Praxisbei-
spiels der BMW Group überprüft. Es stellt sich die Frage, inwiefern der führende Premi-
umhersteller im Automobilsektor die Bereiche Nachhaltigkeit und Innovationen in seiner
Geschäftsstrategie integriert und wie das Unternehmen mit innovativen Lösungen auf
neue Anforderungen des Marktes bzw. der Kunden reagiert.
Der empirische Teil der Masterarbeit beinhaltet mehrere Experteninterviews (s. Kap. 7)
mit qualifizierten Experten aus der Praxis zu den jeweiligen Themenkomplexen. Die zu
erforschenden Fragen werden in einem Interviewleitfaden umgesetzt und die Aussagen
der Teilnehmer ausgewertet, indem sie paraphrasiert, generalisiert, reduziert und interpre-
tiert werden. Zentrale Fragestellung ist die Entwicklung eines geeigneten CSR- und Inno-
vationsmanagements sowie die Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrate-
gie.
Automobilindustrie 4
Die abschließend zusammengestellten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen in
Kapitel 8 sollen aufzeigen, welche Maßnahmen eines Unternehmens erforderlich sind, um
ein professionelles und erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der
Automobilindustrie aufzustellen.
2 Automobilindustrie
Die Automobilindustrie ist einer der wichtigsten Industriezweige in Deutschland und prägt
in einigen Regionen maßgeblich deren Wirtschaftsstruktur (vgl. Barthel/Böhler/Bormann
2010, 6). In diesem einleitenden Kapitel soll die Bedeutung der Automobilindustrie im na-
tionalen und internationalen Kontext herausgestellt werden, um dabei die Rahmenbedin-
gungen hinsichtlich der Themen Nachhaltigkeit und Innovation im Laufe der Masterarbeit
aufzustellen. Zentraler Fokus liegt dabei auf der deutschen Automobilindustrie.
2.1 Branchenüberblick
2.1.1 Wirtschaftliche Bedeutung
Seit Jahrzehnten bestimmt das Auto die individuellen Mobilitätsgewohnheiten der Men-
schen und hat gleichzeitig erheblichen Einfluss auf die allgemeine Verkehrsentwicklung.
Der PKW zählt mit 58% aller zurückgelegten Wege als das wichtigste Verkehrsmittel (vgl.
Barthel/Böhler/Bormann 2010, 10). Die Automobilindustrie zählt nicht nur zu den weltweit
wichtigsten Wirtschaftszweigen, sondern leistet einen Beitrag zur volkswirtschaftlichen
Produktion und Beschäftigung und hat zudem positive Effekte auf Steueraufkommen so-
wie Investitionen (vgl. Sukitsch 2014, 43). Neben Konzernen, mittelständischen Unter-
nehmen, Automobilherstellern und -zulieferern sind auch Truck- und Bushersteller an der
Branche beteiligt (vgl. VDA 2018a). Für die Wertschöpfung, die Beschäftigung in Deutsch-
land, als auch in der europäischen Union, haben die Automobilhersteller und -zulieferer
eine zentrale wirtschaftliche Bedeutung. Die Automobilindustrie kann als tragende Säule
der deutschen Wirtschaft angesehen werden (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 5).
Die Anzahl der weltweit registrierten Kraftfahrzeuge im Jahr 2015 beläuft sich auf rund 1,3
Milliarden PKWs (vgl. Statista 2018a, 52). Im Jahre 2017 wurden weltweit etwa 73,5 Milli-
onen Fahrzeuge neu produziert, wovon rund 3,44 Millionen Autos in Deutschland neu
zugelassen wurden (vgl. Statista 2018a, 20; 39). Dies führt zu einem Gesamtfahrzeug-
stand von 63,7 Millionen zugelassener Fahrzeuge in Deutschland (vgl. KBA). Damit hat
Automobilindustrie 5
die deutsche Automobilindustrie im Jahr 2017 ihren weltweit erzielten Umsatz auf 426
Milliarden Euro gesteigert und zählt neben China, Japan und der USA zu den größten
Automobilproduzenten der Welt (vgl. Statista 2018b). „Die Automobilindustrie hat daher
eine sehr hohe Bedeutung für Wohlstand und Beschäftigung in Deutschland“ (BMWi). Ein
Drittel des Gesamtumsatzes (152,3 Milliarden Euro) wird durch die Automobilindustrie in
Deutschland sowie rund zwei Drittel des Umsatzes (273,7 Milliarden Euro) im Ausland
erwirtschaftet und zählt somit zur stärksten Exportbranche Deutschlands.
Neben dem Umsatz sind die Arbeitsplätze, die durch die Automobilindustrie geschaffen
werden, von wirtschaftlicher Bedeutung. Alleine in Deutschland sind 2017 rund 819.996
Menschen bei Automobilherstellern beschäftigt (vgl. Statista 2018c, 15). Da die Automo-
bilindustrie nicht nur aus den Automobilherstellern besteht, sondern von Zulieferern aus
anderen Wirtschaftszweigen beliefert wird, wird die Dunkelziffer der direkt oder indirekt
Beschäftigten jedoch auf ca. 1,8 Millionen Arbeitsplätze geschätzt (vgl. VDA 2018a).
Die Struktur der Automobilindustrie ist deutlich vielschichtiger, als es die dominierende
öffentliche Wahrnehmung darlegt. Die Automobilindustrie umfasst nicht nur die bekannten
Hersteller, Marken und Zulieferer, sondern ist auch im Bereich der Forschungs- und Ent-
wicklungsaufwendungen führend (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 38). Etwas mehr als ein
Drittel (34,3 Milliarden Euro) der Aufwendungen für F&E in Deutschland fällt auf die Au-
tomobilindustrie zurück, was etwa 30% der industriellen Forschungs- und Entwicklungs-
beschäftigten entspricht (vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010, 18; VDA 2016, 14).
Die Automobilindustrie hat eine herausragende wirtschaftliche Stellung für Deutschland
eingenommen und ist mit seiner Innovationkraft zugleich wichtiger Impulsgeber für andere
Wirtschaftszweige (vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010, 18). In Bezug auf die Bruttowert-
schöpfung lag der Anteil des Wirtschaftszweigs 2015 bei 19,6% (vgl. Destatis 2017). Abb.
2 gibt einen Überblick über die wichtigsten Eckdaten der deutschen Automobilindustrie.
2.1.2 Aktuelle Strukturdaten
Am Umsatz gemessen ist die Automobilindustrie die größte Industriebranche in Deutsch-
land. 2008 bis 2017 hat sich der Umsatz der in Deutschland ansässigen Unternehmen
von 331 auf 426 Milliarden Euro gesteigert. Der Umsatz der deutschen Zulieferindustrie
stieg von 69 auf 75 Milliarden Euro an (vgl. KBA). Wie im vorherigen Kapitel beschrieben,
ist neben dem Umsatz in Deutschland auch der Export einer der wichtigsten Treiber von
Produktion und Absatz und erzielt knapp zwei Drittel des Umsatzes (vgl. Diez 2017, 185).
Automobilindustrie 6
In Deutschland waren im Jahr 2017 insgesamt rund 63 Millionen PKW angemeldet, d.h.
auf 1.000 Einwohner fallen ca. 630 PKWs. Davon wurden rund 3,44 Millionen Kraftfahr-
zeuge neu zugelassen (vgl. KBA). Im europäischen Vergleich steht Deutschland auf dem
ersten Platz, gefolgt von England mit rund 2,6 Millionen und Frankreich mit rund 1,9 Milli-
onen neu zugelasser Kraftfahrzeuge (vgl. VDA 2016, 19). Der Anteil von Elektro-, Hybrid-
und Plug-in-Fahrzeugen ist gegenüber dem Vorjahr um 40% angestiegen und umfasst
rund 330.000 Fahrzeuge. Die häufigsten Kraftstoffarten vertreten jedoch immer noch der
Benzinmotor mit 57,7% und der Dieselmotor mit 38,8% (vgl. KBA).
Die Beschäftigung in der Automobilindustrie kann in direkte und indirekte Beschäftigte
unterteilt werden. Im Jahr 2016 waren 808.491 direkt Beschäftigte in der Automobilindus-
trie tätig (vgl. Statista 2018c, 15). Unter den indirekt Beschäftigten werden die Mitarbeiter
der deutschen Automobilzulieferer verstanden. Zu den Top 5 der Automobilzulieferer ge-
messen am weltweiten Umsatz zählen Bosch, Continental, Denso, Magna und ZF Fried-
richshafen (vgl. Statista 2018c, 11). Die Beschäftigtenzahl lag 2016 bei rund 303.000 (vgl.
Statista 2018c, 44). Insgesamt sind ca. 1,8 Millionen Menschen in der Automobilindustrie
tätig bzw. beteiligt (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 34).
In der Automobilindustrie haben sich viele Automobilmarken etabliert, die sich auf ver-
schiedene Segmente (Premium-/Massensegment) fokussieren. In Deutschland zählt die
VW Gruppe, die Daimler AG und die BMW Group zu den größten Automobilherstellern
gemessen an der Anzahl der produzierten Fahrzeuge (vgl. Statista 2018c, 52). Abb. 3
zeigt die zehn umsatzstärksten Automobilhersteller bzw. -marken weltweit im Jahr 2016.
2.1.3 Akteursstruktur
Die Automobilproduktion ist ein hochgradig komplexer und technologieintensiver Prozess,
an dem eine Vielzahl von Akteurstypen beteiligt sind (vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010,
16). Die Struktur der beteiligten Akteure in der Automobilindustrie wird in der Literatur als
Pyramidenstruktur der Branche beschrieben. Die Pyramide ist wie folgt aufgebaut: an der
Spitze stehen die Automobilhersteller, darunter die Zulieferer und die Dienstleister (s.
Abb. 4).
Die Spitze der Pyramide bilden die Automobilhersteller oder auch Original Equipment Ma-
nufacturer (OEM) genannt. Die Funktion der OEM ist es, „selbstgefertigte oder fremdbe-
zogene Komponenten und Module zu kompletten Fahrzeugen zu kombinieren“ und diese
an den Endverbraucher am Markt zu verkaufen (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Ol-
Automobilindustrie 7
schewski 2009, 1). Sie steuern den gesamten Prozess, indem sie beispielsweise für die
Fahrzeugarchitektur, Systemintegration, Endmontage und Vertrieb verantwortlich sind
(vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010, 16). Schade/Zanker/Kühn (2012, 36) differenziert die
Automobilhersteller weiter in Premiumhersteller, wie BMW und Mercedes, die in der obe-
ren Mittel- und Premiumklasse angesiedelt sind und Volumenhersteller (VW, Opel, Ford),
die in der Kompakt- und unteren Mittelklasse tätig sind. Hier steht nicht die Exklusivität im
Mittelpunkt, sondern ein günstiges Preis-Leistungsverhältnis sowie ein ansprechendes
Angebot für die breite Masse (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 36).
Als zweiter wichtiger Akteur am Markt werden die Zulieferer genannt. Die Zulieferer
schließen alle wirtschaftlichen Einheiten ein, die „im Rahmen einer zwischenbetrieblichen
Arbeitsteilung für ein in der Wertschöpfungskette nachgelagertes Unternehmen“ individu-
elle Vorprodukte liefern oder Dienstleistungen erbringen (vgl. Wallentowitz/Freialden
hoven/Olschewski 2009, 1). Die Zulieferer können weiter differenziert werden. Einerseits
in große Unternehmen (u.a. Bosch und Continental), die komplexe Systeme und Bauteil-
gruppen, wie z.B. Lenk- und Sitzsysteme fertigen. Andererseits in kleine Unternehmen,
die hochspezialisierte Bauteile und Technologien produzieren (vgl. Schade/Zanker/Kühn
2012, 37; Barthel/Böhler/Bormann 2010, 17f.). Die Zulieferer können zudem nach der
Form der Zusammenarbeit mit den OEM in Entwicklungs- und Produktionslieferanten oder
in eine Kombination beider Formen sowie nach ihrer Position in der Wertschöpfungskette
(Tier 1 - Tier 3) unterteilt werden (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 1f.).
Einen eigenen Bereich der Pyramide bilden die Dienstleister, die ihre Leistungen für ande-
re Akteure der Wertschöpfungs- bzw. Prozesskette bereitstellen. Sie unterstützen die
OEM in der Prozesskettenplanung, rüsten die Produktionsstätten aus und optimieren den
Herstellungsprozess. Die Dienstleister können in allen Prozessebenen eingebunden wer-
den. Die Dienstleister unterscheiden sich zu den Zulieferern in ihrer kleinteiligen Struktur
(vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 38).
In der Automobilindustrie findet ein Wandel statt, in dem die Rollen der Akteure in Frage
gestellt und erweitert werden. Es ist eine zunehmende Verlagerung von der Produktion
auf die Seite der Zulieferer zu erkennen. Das bedeutet, dass mehr Forschungs- und Ent-
wicklungsteile, die eigentlich von den Automobilherstellern stammen, von den Zulieferern
übernommen werden (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 38). Damit versuchen die Unter-
nehmen das Produktrisiko zu reduzieren und Einsparungsmaßnahmen durchzusetzen.
Automobilindustrie 8
2.1.4 Märkte
Die Literatur nennt mehrere große Absatzmärkte. Neben dem nordamerikanischen Raum
(NAFTA), dem westeuropäischen Raum (EU, Island, Norwegen und Schweiz) zählen
auch China, Japan, Brasilien, Indien und Russland zu den größten Absatzmärkten (vgl.
Schade/Zanker/Kühn 2012, 8). Insbesondere die Absatzmärkte in China, Indien und Bra-
silien sind stark am Wachsen und gewinnen an Bedeutung für die Automobilunternehmen.
Der gesamte PKW-Weltmarkt ist seit der Weltwirtschaftskrise 2009 kontinuierlich ange-
stiegen und erreicht teilweise eine Wachstumssteigerung von über 4 Prozent pro Jahr (s.
Abb. 5). Von 2015 (78,3 Millionen) bis 2016 (82,1 Millionen) erreicht der Automobilmarkt
ein Produktions- bzw. Absatzwachstum von 4,9 Prozent (vgl. Dudenhöffer 2016). Im Jahr
2018 sollen rund 86 Millionen Fahrzeuge produziert werden. Der Absatzmarkt in Asien
und Osteuropa gewinnt zunehmend an Bedeutung und soll in den folgenden Jahren über
6 Prozent Absatzwachstum verzeichnen (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski
2009, 23). Vor allem der chinesische Markt verzeichnet ein starkes Wachstum seit den
Jahren 2009 und 2010. Im Jahre 2017 wurden insgesamt rund 24,2 Millionen Basic Cars,
MPVs und SUVs verkauft. Der chinesische Markt erzielt somit so viel Absatz „wie kein
anderer Einzelmarkt der Welt“ (vgl. VDA 2018b). Des Weiteren ist China führend in der
Zulassung von Elektroautos und Plug-in-Hybriden und konnte den Anteil am Gesamtmarkt
von 1,4 Prozent in 2016 auf 2,4 Prozent in 2017 steigern.
Der NAFTA-Markt ist der zweitgrößte Automobilmarkt der Welt und liegt bei der Produkti-
on von PKWs und SUVs hinter China. Zur Automobilregion NAFTA zählen die nordameri-
kanischen Länder Kanada, Mexiko und die USA. 2009/2010 erfuhr der Markt einen kri-
senbedingten Einbruch durch die Insolvenz von General Motors sowie etlichen Werks-
schließungen (vgl. Funda 2014, 7f.). Der Markt erholte sich, jedoch konnten 2017 nach
sieben starken Jahren des Wachstums leichte Sättigungstendenzen wahrgenommen
werden. Zudem wurden aufgrund hoher Lager- und Händlerbeständen die Produktion in
den US-amerikanischen Werken gedrosselt (vgl. VDA 2018b).
Im deutschen PKW-Markt setzt sich die positive Entwicklung der Vorjahre fort und erreicht
2017 das höchste Niveau des Marktvolumens in diesem Jahrzehnt mit 3,44 Millionen neu
zugelassener Fahrzeuge (vgl. VDA 2018a). Der Standort Deutschland bietet für Automo-
bilhersteller wirtschaftliche Chancen und wurde u.a. für BMW und Porsche zu einem ren-
tablen Standort. Es werden jedoch Produktionsstandorte zunehmend ins Ausland verlegt
und Vorleistungen ausgelagert (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 69).
Automobilindustrie 9
Insgesamt ist zu erkennen, dass die Märkte der Triadenländer zunehmend gesättigt sind.
Einerseits ist dies an der PKW-Anzahl pro tausend Einwohner zu erkennen, die in den
Ländern der Triade bei durchschnittlich 550 PKWs und den BRICS-Ländern bei 130
PKWs liegt (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 168). Auf der anderen Seite ist eine Konsoli-
dierung unter den Automobilherstellern zu beobachten. Die starke Wettbewerbsintensität
und der Zusammenschluss von Unternehmen führten dazu, dass sich die Zahl an Auto-
mobilherstellern von 30 (1970) auf 13 (2005) reduziert hat und mehrere Hersteller ihre
Kenntnisse in einem Konzern bzw. einer Marke bündeln (vgl. Wallentowitz/Freialden
hoven/Olschewski 2009, 25).
In Abb. 6 wird die Entwicklung der Produktion von PKWs und leichten Nutzfahrzeugen
nach den drei Weltregionen (China, Triadenländer und den restlichen Ländern) grafisch
dargestellt. Es ist deutlich zu erkennen, dass der chinesische Markt seit 2008 rapide
wächst (vgl. Funda 2014, 3). Die Fahrzeugproduktion der Triade (sowie schwach merklich
auch in den restlichen Ländern) fällt in den Jahren der Weltwirtschaftskrise deutlich ab,
hat aber aktuell wieder ein konstant hohes Niveau erreicht (vgl. Funda 2014, 3). Zusam-
mengefasst kann gesagt werden, dass der Markt der Triadenländer gesättigt ist, der Markt
in China sowie der restlichen Welt jedoch starkes Wachstumspotential aufweist.
2.2 Issues
Automobilhersteller werden mit verschiedenen Themenbereichen (Issues) aus ihrer Un-
ternehmensumwelt konfrontiert, mit denen sie sich auseinandersetzen müssen und aus
denen sich Herausforderungen für das Unternehmen ableiten lassen. Im Folgenden wird
auf ausgewählte Issues kurz eingegangen. Als Vorreiter für das autonome Fahren kann
die Marke Tesla genannt werden, die jedoch aktuell auf Grund von Problemen und Unfäl-
len in der Kritik steht (vgl. Mattke 2018). Nichtsdestotrotz ist das autonome Fahren ein
Thema, das sich in Zukunft durchsetzen wird. Durch die Unterstützung von digitalen Sys-
temen wird das Fahrzeug automatisch bzw. autonom gesteuert und der Fahrer schneller,
effizienter und entspannter an sein Wunschziel gebracht. Da sich der Fahrer nicht mehr
auf den Verkehrsfluss konzentrieren muss, bietet der geschaffene Freiraum neue Mög-
lichkeiten für Unterhaltung und Kommunikation (vgl. Malorny 2015).
Ein viel diskutiertes Themenfeld ist die Elektrifizierung von Fahrzeugen. Aktuell befindet
sich die Marktentwicklung auf einem niedrigen Niveau, welches in Zukunft deutlich anstei-
gen wird (vgl. Diez 2017, 104). Es werden verschiedene Antriebstechniken, wie z.B. der
Elektroantrieb, der Wasserstoffantrieb oder der Hybridantrieb als zukünftige Lösung ge-
Automobilindustrie 10
genüber dem klassischen Benzinmotor entwickelt. Die Reduzierung der Umweltbelastung
und Schadstoffemissionen sowie die Verbesserung der Batteriekapazität und Ladeinfra-
struktur stehen im Vordergrund.
Die Digitalisierung treibt die Verknüpfung des Autos mit verschiedenen Schnittstellen vo-
ran. Das Auto wird zunehmend digitaler, indem viele Komponenten digitalisiert werden,
wie z.B. die Rückfahrkamera und die Puls-Messung am Lenkrad (vgl. Schaeffer 2017,
98). Zudem verknüpft sich das Auto mit der Fahrzeugumwelt und kann beispielsweise auf
die aktuelle Parkplatzsituation oder die kostengünstigste Tankstelle zugreifen. Im Marke-
ting und Vertrieb wird verstärkt auf digitale Software zurückgegriffen.
Das Thema Sicherheit spielt eine entscheidende Rolle beim Autokauf. Verkehrsunfälle
sind nach Krankheiten die zweithäufigste Ursache für Todesfälle (vgl. Malorny 2015).
Käufer erwarten von den Herstellern Produkte, die den höchsten Sicherheits- und Quali-
tätsstandards entsprechen. Neben vorangeschrittenen technischen Entwicklungen in der
Fahrzeugsicherheit kann das autonome Fahren die Sicherheit nochmals erhöhen, indem
die Autos miteinander kommunizieren und frühzeitig auf Gefahren hinweisen können.
Als letztes Thema wird der Wunsch nach Luxus sowie die Intention zu PS-starken Moto-
ren aufgegriffen. Für eine steigende Anzahl von Kunden spielt Luxus in Form von hoch-
wertiger und kostspieliger Ausstattung eine große Rolle. Luxus wird bisher über die Sta-
tus-Symbole Motorleistung und Dynamik definiert (vgl. Focus Online 2016). Die Automo-
bilhersteller bedienen dieses Kundensegment mit Flagschiffen wie z.B. dem Mercedes
AMG oder den BMW M-Performance Modellen, die mit über 500 PS entwickelt werden.
2.3 Herausforderungen
Die Automobilindustrie bzw. die Automobilhersteller stehen vor verschiedenen Herausfor-
derungen. Zum einen wird das Thema Nachhaltigkeit in Verbindung mit politischen Rah-
menbedingungen zu einer Herausforderung. Zum anderen muss auf die Veränderungen
des Marktes, die Globalisierung sowie die technologischen Veränderungen in Verbindung
mit dem Thema Elektromobilität eingegangen und die Unternehmensstrategien dement-
sprechend ausgerichtet werden (vgl. Sukitsch 2014, 46; PWC 2018).
Eine der größten Herausforderung, die aktuell in der Öffentlichkeit kontrovers diskutiert
wird, betrifft das Thema Nachhaltigkeit und die daraus resultierenden staatlichen Regulie-
rungen aufgrund des Klimawandels und Abgasskandals der Automobilhersteller. Der Ge-
Automobilindustrie 11
setzgeber kann mittels gesetzlicher Vorgaben Druck auf die Automobilhersteller ausüben
(vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 20). Dies geschieht zum Beispiel im
Bereich der Abgas- und Treibhausemissionswerte. Die europäische Kommission hat für
Otto- und Dieselmotoren Abgasemissionsvorschriften für den europäischen Raum entwi-
ckelt, um die Emissionswerte in den nächsten Jahren drastisch zu senken. Der Verkehrs-
bereich ist Hauptverursacher mit „rund 22 Prozent der weltweiten und fast einem Fünftel
der Treibhausgasemissionen der EU“ (vgl. Sukitsch 2014, 48). Das strategische Ziel der
EU beläuft sich auf die Reduktion aller Treibhausgase bis zum Jahr 2050. Das Weißbuch
der EU sieht eine Reduktion von mindestens 60 Prozent im Luft- und Landverkehr vor, um
das Innovationstempo und die Koordination der Automobilindustrie zu erhöhen (vgl.
Schade/Zanker/Kühn 2012, 41). Weitere staatliche Vorgaben betreffen den Bereich Si-
cherheit mit u.a. einem Fußgängerschutz.
Politische und gesetzliche Vorgaben definieren wichtige Rahmenbedingungen in der Au-
tomobilindustrie und steuern die Richtung der Innovationen und der Nachhaltigkeit (vgl.
Schade/Zanker/Kühn 2012, 6). Durch diese Vorgaben entwickeln die Automobilhersteller
effizientere Fahrzeuge, indem sie die Forschungsbereiche Elektromobilität und alternative
Antriebe (z.B. die Wasserstofftechnik) vorantreiben. Die Herausforderung besteht darin,
auf die gesetzlichen Vorgaben mit der geeigneten Technologie zu reagieren. Hierbei sol-
len nicht nur ökonomische Aspekte berücksichtigt werden, um eine langfristig orientierte
Unternehmensführung zu gewährleisten (vgl. Sukitsch 2014, 52).
Im Zuge von Innovationen und Abgasemissionsvorschriften nimmt das Thema Elektrifizie-
rung ein wichtiges strategisches Handlungsfeld bzw. Herausforderung für die Automobil-
industrie ein. Der Elektroantrieb wird auf Dauer den Verbrennungsmotor als Stan-
dardtechnologie ablösen. Durch das steigende Umweltbewusstsein der Menschen wird
das Angebot an umweltverträglichen und bezahlbaren Antriebskonzepten wachsen und
weiter ausgebaut werden (vgl. Diez 2017, 104). Mit der Elektrifizierung kann eine starke
Reduktion der CO²-Emissionen erzielt werden, die eine Reduzierung der Schadstoffbelas-
tungen zur Folge hat. Die Herausforderung für die Automobilhersteller liegt darin, frühzei-
tig zu erkennen, welche Technologie sich durchsetzen und zur Serienreife gebracht wird
sowie in Bezug auf den Nutzen für den Endverbraucher infrage kommt (vgl. Zeit Online).
Seit Juli 2016 subventioniert der deutsche Staat die Käufer eines Elektrofahrzeuges.
Eine weitere Herausforderung liegt in der stark steigenden Anzahl von PKWs auf dem
Automobilmarkt. Bis zum Jahre 2030 soll die Zahl der PKWs auf 500 Millionen Fahrzeuge
ansteigen (vgl. Sukitsch 2014, 46). Die Automobilhersteller stecken in einer Produktivi-
Automobilindustrie 12
tätszange. Durch den Druck des Wettbewerbs und die sinkende Preisbereitschaft der
Kunden für Innovationen besteht die Herausforderung darin, die Innovationen zu finanzie-
ren. Gleichzeitig werden auf Grund des Kostendrucks Prozesse optimiert und Einsparun-
gen vorgenommen (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 18). Dem sinken-
den Produktumsatz muss mit entscheidenden Kaufimpulsen und Prozessinnovationen zur
Senkung der F&E-Kosten entgegengewirkt werden (vgl. Ili 2010, 277).
Auch das Kunden- bzw. Kaufverhalten hat sich verändert und stellt die Automobilindustrie
vor Herausforderungen. Bei einem Autokauf spielen zunehmend klimarelevante Aspekte
und Effizienz eine Rolle. Bis 2020 wird ein neuer Mobilitätstyp u.a. in Nordamerika und
Japan dominieren, der im Hinblick auf die Umwelt und die Lebensqualität das geeignete
Verkehrsmittel wählt (vgl. Sukitsch 2014, 48). Für die Automobilhersteller ist es von zent-
raler Bedeutung, die stetigen Veränderungen im Kundenverhalten und der Kundenstruktur
zu analysieren und entgegenzuwirken. Nur durch eine hohe Kundenzufriedenheit kann
der Kunde langfristig an die Marke gebunden werden (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/
Olschewski 2009, 14).
Zu den aufgeführten Herausforderungen kann eine Vielzahl weiterer genannt werden, die
aus Kapazitätsgründen zusammengefasst werden: die Globalisierung, die Verknappung
der Ressourcen, die ansteigenden Kosten der Rohstoffgewinnung, die Nachfrageschwan-
kungen, die Erweiterung des Produktportfolios mit neuen Fahrzeugkonzepten sowie die
Vernetzung und Mobilität (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 11ff.; Sukitsch 2014, 49).
2.4 Trends
In der Automobilbranche können verschiedene Trends (Veränderungsbewegungen) beo-
bachtet werden, die für die Hersteller und Kunden von Bedeutung sind und in Zukunft
beachtet werden müssen. Als zentrales Massenphänomen kann die Mobilität angesehen
werden. Sie ist Ursache und Folge des wirtschaftlichen Wohlstands, in dem die modernen
Menschen mobil sein wollen und müssen (vgl. Diez 2017, 14). Der Grund hierfür liegt in
der Differenzierung der verschiedenen Lebensbereiche. Wo es früher keine klare Tren-
nung zwischen Wohnen und Arbeiten gab, ziehen mehr Menschen aufs Land, da das Ein-
kommen steigt und dort mittlerweile Zugang zur Infrastruktur besteht. Die Schwellenländer
China und Asien können als Treiber des Mobilitätswachstums angesehen werden, da in
den nächsten Jahren eine zunehmende räumliche Ausdifferenzierung der Lebensbereiche
und ein steigendes Einkommen zur Mobilisierung der Gesellschaft und letztendlich zum
Wachstum des Automobilmarktes führen (vgl. Diez 2017, 15).
Automobilindustrie 13
Neben der Mobilisierung steigt die Anzahl der Mobilitätsangebote. Da das Automobil für
die unterschiedlichsten Einsatzgebiete genutzt wird (vom täglichen Pendeln über kurze
Einkaufsfahrten), werden in Zukunft maßgeschneiderte Lösungen von den Automobilher-
stellern entwickelt. Ein Beispiel in diesem Kontext ist das sogenannte Carsharing-
Angebot, durch den die Kunden kein eigenes Auto benötigen, sondern sich in ein Fahr-
zeug in ihrer Nähe einwählen, dieses für einen gewissen Zeitraum nutzen und im Nach-
gang eine Nutzungsgebühr entrichten (vgl. McKinsey 2017).
Im Zuge der politischen Einschränkungen und rechtlichen Emissionsvorschriften wächst
der Trend der Elektromobilität enorm. Die Automobilhersteller forschen und entwickeln an
verschiedenen Möglichkeiten, den Verbrennungsmotor mit alternativen Technologien zu
ersetzen. Es geht dabei weniger um die technische Entwicklung und Umsetzbarkeit, „son-
dern um die regulatorischen Rahmenbedingungen in den einzelnen Märkten“ (vgl. Wyman
2017). Im Vergleich zu Deutschland treiben Länder wie Norwegen und China die Elektro-
mobilität mit starken staatlichen Anreizsystemen deutlich schneller voran. Durch strengere
Emissionsvorschriften, eine bessere Aufladeinfrastruktur und niedrige Batteriepreise wird
der Verkauf von Elektrofahrzeugen weiter angekurbelt (vgl. McKinsey 2017). Um auch in
Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, bedeutet das für die Automobilhersteller eine valide
Geschäftsstrategie zu verfolgen, um im beherrschenden Marktumfeld des Verbrennungs-
motors erfolgreich, aber gleichzeitig auf ein starkes Marktwachstum der Elektromotoren
vorbereitet zu sein (vgl. Wyman 2017).
Ein weiterer Trend beläuft sich auf den Bereich der Vernetzung und Digitalisierung. Bei
einem Autokauf werden zunehmend nicht mehr die klassischen Kriterien der Größe und
Leistung bedacht, sondern viel mehr die digitalen Fähigkeiten und die Vernetzung des
Autos (vgl. Ap-Verlag 2017). Laut einer Studie von McKinsey wären bereits 20 Prozent
der Kunden bereit, die Automarke zu wechseln, wenn sie dadurch bessere Vernetzungs-
angebote bekommen. Mittels präziser digitaler Hard- und Softwarekomponenten werden
effizientere Motoren oder digitale Lösungen entwickelt (vgl. Schaeffer 2017, 98). Klassi-
sche Komponenten, wie der Rückfahrsensor, werden durch digitale Komponenten (Rück-
fahrkamera) ersetzt. Für die Automobilhersteller bieten sich dadurch Chancen (Komfort),
aber auch Risiken, wie die Einbindung von externen Entwicklern (vgl. Diez 2017, 123ff.).
Im Zuge der Vernetzung wird das autonome Fahren diskutiert. Die Marke Tesla ist früh in
diesen Sektor eingestiegen und konnte sich Marktanteile sichern. Der Trend liegt auf der
Entwicklung von autonomen Fahrzeugkonzepten, also intelligenten und selbstfahrenden
Autos (vgl. Mattke 2018). Die Gesellschaft wird in den kommenden Jahren bzw. Jahr-
Automobilindustrie 14
zehnten eine Kulturänderung von selbstfahrenden Autos bis hin zum automatisierten Fah-
ren durchleben. In welcher Geschwindigkeit sich das autonome Fahren am Markt durch-
setzt, ist von den Faktoren der technischen Entwicklung, der Gestaltung der rechtlichen
Rahmenbedingungen und der individuellen Akzeptanz der Konsumenten abhängig (vgl.
Diez 2017, 138). McKinsey führt an, dass heutzutage bereits viele Autofahrer der Techno-
logie aufgeschlossen gegenüber stehen. Um die Konsumenten an die neue Technologie
heranzuführen, werden Schritt für Schritt innovative Fahrassistenzsysteme in den Autos
verbaut. Bis zum Jahre 2030 könnten bis zu 15 Prozent der Neufahrzeuge autonom fah-
ren (vgl. McKinsey 2017).
Neben den zentralen Trends waren in den letzten Jahren die folgenden Themen von Be-
deutung. Im Automobilstandort Deutschland sind zum einen Werksschließungen und die
Reduktion deutscher Produktionskapazitäten sowie eine Verlagerung der Produktionsstät-
ten nach Osteuropa zu beobachten (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009,
77). Zum anderen geraten die Automobilhersteller durch die mangelnde Fahrzeugqualität
in die Kritik. Die Zahl der Rückrufaktionen auf Grund von Qualitätsproblemen ist seit 1993
drastisch gestiegen, was auf den steigenden Elektronikanteil in den Autos zurückgeführt
wird. Weiter ist zu erkennen, dass das Produktangebot der Hersteller deutlich ausgeweitet
wird, indem neben den klassischen Segmenten, wie der Klein-, Mittel- und Oberklasse-
Wagen zunehmend auch Nischensegmente ausgefüllt werden (vgl. Wallentowitz/Frei-
aldenhoven/Olschewski 2009, 12). Der Hersteller Renault hat bspw. für den Renault
Mégane sechs Modellvarianten entwickelt, um jedem Kundenwunsch gerecht zu werden.
2.5 Automobilmarketing
Um auf die Besonderheiten des Marketings im Automobilsektor eingehen zu können, wird
für das allgemeine Verständnis zunächst die Grundlage des Marketings definiert. Das
Marketing kann als Grundgedanke eines gesamten Unternehmens angesehen werden,
der sich konsequent an den Bedürfnissen des Marktes ausrichtet (vgl. Bruhn 2015, 13).
Marketing ist Teil der Kommunikationspolitik (Marketing-Mix) und wird als Unternehmens-
funktion angesehen, mit der sich Unternehmen im hohen Wettbewerb und auf gesättigten
Märkten behaupten können. Ziel dabei ist es, die Kunden für das Unternehmen bzw. ihre
Produkte zu gewinnen und den Nutzen der Produkte / Marke im Gedächtnis zu verankern.
In der Literatur wird das Marketing als unternehmerische Denkhaltung definiert. Diese
konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner
und externer Unternehmensaktivitäten, „die durch eine Ausrichtung der Unternehmens-
Automobilindustrie 15
leistung am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf ab-
zielen, absatzmarktorientiert Unternehmensziele zu erreichen“ (Bruhn 2015, 14). Für die
gezielte Durchführung müssen die Kunden- und Marktbedürfnisse detailliert analysiert und
die Unternehmensaktivitäten am Kundennutzen ausgerichtet werden. Ziel ist es, internati-
onal wettbewerbsfähig zu bleiben, d.h. die Produkte des Unternehmens auf dem Welt-
markt nachhaltig mit einem angemessenen Gewinn zu verkaufen (vgl. Diez 2015, 447).
Zur Kommunikation der Marketingbotschaften wird auf verschiedene Kommunikations-
maßnahmen und Kommunikationskanäle zurückgegriffen.
Für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Markt müssen verschie-
dene Faktoren berücksichtigt werden. Zum einen müssen standortbedingte Faktoren, wie
politische Rahmenbedingungen, Infrastruktur, Standortkosten und Qualifikationen der
Mitarbeiter beachtet werden (vgl. Diez 2015, 448). Zum anderen haben branchenspezifi-
sche Faktoren, wie die historische Entwicklung, die Innovationsorientierung, die Zusam-
menarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer sowie die Corporate Governance, Einfluss
auf die Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Diez 2015, 448f.). Auch die unternehmensbezogenen
Faktoren, wie das Produktverständnis, die Modellzyklen, die Globalisierung und das Mar-
kenimage, müssen berücksichtigt werden.
Ein erfolgreiches Marketing im Automobilmarkt muss die Besonderheiten der Branche
erkennen und geeignet reagieren. In der Automobilindustrie ist zu erkennen, dass sich der
gesamte Produktzyklus, von der Konzeption über die Produktion bis hin zum Vertrieb,
verkürzt hat. Während im Jahr 1980 rund 10,6 Jahre für einen Zyklus benötigt werden, hat
sich 2000 die Dauer auf 6 Jahre reduziert (vgl. Ili 2010, 278). Die Marketingabteilung
muss in kürzeren Abständen neue Marketing- bzw. Vertriebskonzepte erstellen und mit
geeigneten Kommunikationsmaßnahmen an den Kunden kommunizieren. Ein wichtiger
Faktor für die Kommunikation in der Automobilbranche ist die Markenbindung bzw. das
Markenimage. Die Markenbindung spielt beim Neuwagenkauf eine zentrale Rolle für den
Konsumenten (vgl. N-tv 2011a). Der Konsument hat ein verankertes, verdichtetes und
wertendes Vorstellungsbild der Marke, das seinen Vorstellungen entspricht und einen
Nutzen für ihn aufweist (Burmann/Blinda/Nitschke 2003, 6). Sofern dieses Markenimage
bei dem Kunden aufgebaut und gestärkt wird, wird er durch eine emotionale Bindung
empfänglicher für die Marketingaktivitäten und Marketingbotschaften des Unternehmens.
Neben dem Markenimage ist der Prozess der Kaufentscheidung des Konsumenten für
das Automobilmarketing entscheidend. Der Ablauf einer Automobilkaufentscheidung nach
Diez (2015, 36ff.) kann in drei Bereiche unterteilt werden. Die Informationsphase, in der
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 16
der Kunde aktiv oder passiv Informationen aufnimmt. Gefolgt von der Kaufentscheidungs-
phase, in dem der Kunde Präferenzen bezüglich einer Marke, einem Modell und einer
geeigneten Einkaufsstätte bildet. Die Nachkaufphase endet mit dem Kaufvollzug bzw. der
Übergabe des Automobils durch das Autohaus an den Kunden sowie der Nutzungsphase
des Autos (vgl. Diez 2015, 36). In jeder Phase können geeignete Marketingaktivitäten
integriert werden, um die Marke im Gedächtnis des Konsumenten zu verankern.
Insgesamt folgt das Automobilmarketing den Bedingungen des Marketings, jedoch muss,
wie in allen Branchen, die Besonderheiten des Marktes bzw. der Käufer beachtet werden.
Durch das breitgefächerte Angebot an Marken und unzähligen Modellvarianten, liegt der
Anspruch des Marketings im Aufbau einer starken Marke sowie einer emotionalen Marke-
tingstrategie, die das Unternehmen von den Wettbewerben unterscheidet und den Kun-
dennutzen der Produkte und Leistungen hervorhebt (vgl. Diez 2015, 451).
3 Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility
Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung (sustainable development) hat sich zu einem
zentralen Begriff für die Wirtschaft und Politik über die letzten 25 Jahre etabliert. Während
sich der Nachhaltigkeitsgedanke seit dem 18. Jahrhundert weiterentwickelt, wird dem Be-
griff Corporate Social Responsibility (CSR) über die letzten 10 Jahre ein wachsender Be-
kanntheitsgrad zugesprochen (vgl. Grunwald/Kopfmüller 2012, 11). Heutzutage stehen
auf jeder Unternehmensagenda die Begriffe CSR und Corporate Sustainability. Inwieweit
der Verantwortung tatsächlich nachgegangen wird, hängt vom Unternehmen ab, denen
dabei eine zentrale Umsetzungsrolle zugeschrieben wird. In der Theorie haben sich viele
Ansätze für das Nachhaltigkeitsmanagement entwickelt, was es für Unternehmen schwie-
rig macht, den Überblick zu behalten. Die Begriffe Nachhaltigkeit und CSR werden in der
Praxis oftmals synonym verwendet.
Unternehmen verfolgen weder das Ziel noch den Zweck, eine verantwortungsbewusste
Gesellschaft aufzubauen, sondern zielen auf einen hohen ökonomischen Gewinn ab. Je-
doch sind sie „Teil der Gesellschaft und müssen sich mit den gestellten Anforderungen
auseinander setzen“ (Colsman 2013, 11). Viele Unternehmen übernehmen bereits gesell-
schaftliche und ökologische Verantwortung und können im Hinblick auf die umweltpoliti-
schen Probleme der Gesellschaft die Chance ergreifen, sich für nachfolgende Generatio-
nen einzusetzen. Verstärkt werden gesellschaftliche und ökologische Ziele verfolgt und
die Verantwortung in das Handeln des Unternehmens integriert. So kann sich das Unter-
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 17
nehmen nicht nur für die Umwelt einsetzen, sondern gleichzeitig Vertrauen und Akzeptanz
der Konsumenten für eine nachhaltige Unternehmensführung, eine nachhaltige Produkti-
on, die Verwendung von umweltfreundlichen Rohstoffen oder eine nachhaltige Wert-
schöpfungskette gewinnen. Zentrale Herausforderung für Unternehmen ist es, die öko-
nomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeitsdimension kombiniert zu betrachten
und sich durch eine geeignete bzw. gleichzeitige Implementierung unter Berücksichtigung
von Trends aktiv für die Nachhaltigkeit einzusetzen und wirtschaftliche Ziele zu erreichen.
3.1 Definition Nachhaltigkeit
Der Begriff Nachhaltigkeit wird im Duden als „anhaltend, dauernd, lange nachwirkend“
beschrieben und wird vor allem in Deutschland zunehmend bedeutsamer für Unterneh-
men sowie für den öffentlichen Sektor. Der historische Ursprung der Nachhaltigkeit reicht
bis in die Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts zurück. Der Begriff wurde durch Herrn von
Charlowitz (1645-1714) geprägt, indem der Abholzung des Waldes durch das Pflanzen
von neuen Bäumen entgegengewirkt werden sollte (vgl. Glock 2013, 41). Die Bedeutung
der Nachhaltigkeit stieg in den darauffolgenden Jahren weiter an. 1972 wurde die erste
UN-Umweltkonferenz in Stockholm abgehalten, die eine grenzüberschreitende Zusam-
menarbeit im Umweltschutz zum Ziel hatte und 26 Prinzipien sowie 109 Handlungsemp-
fehlungen für die Umwelt und Entwicklung aufgestellt hat (vgl. Wördenweber 2017, 3).
Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde durch das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung er-
weitert. Die bekannteste und am häufigsten zitierte Definition der nachhaltigen Entwick-
lung wurde in der Literatur durch den Brundtland-Bericht 1987 der Vereinten Nationen
geliefert. „Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegen-
wart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse
nicht befriedigen können“ (United Nations 1987, 51ff.). Ziel ist es, die Umwelt zu bewah-
ren, die soziale Gerechtigkeit wiederherzustellen und die politische Teilhabe (intragenera-
tionelle Gerechtigkeit) zu gewährleisten (vgl. Wördenweber 2017, 3).
Im Zuge der Nachhaltigkeitsdiskussion wurde 1992 die Konferenz der Vereinten Nationen
über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro abgehalten, bei der zwei zentrale Ergeb-
nisse festgehalten wurden. Zum einen die Rio-Deklaration, die das Recht auf nachhaltige
und nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung global verankert und zum anderen die Agenda
21, durch die ein weltweites Aktionsprogramm für Umwelt und Entwicklung ins Leben ge-
rufen wurde (vgl. Mante 2012). Auf Grund der nicht befriedigten Durchsetzung der Leitbil-
der wurde 2002 ein weiterer Umweltgipfel abgehalten.
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 18
Das Thema Nachhaltigkeit hat sich in den letzten Jahren enorm entwickelt. In der Literatur
versteht man unter Nachhaltigkeit „eine dauerhaft tragfähige Entwicklung in den Berei-
chen Ökonomie, Ökologie und Soziales [...], die die Bedürfnisse der heutigen Generation
berücksichtigen, ohne künftigen Generationen der Möglichkeit zu berauben, ihre eigenen
Wünsche zu erfüllen“ (Wördenweber 2017, 8). Die deutsche Bundesregierung bezeichnet
mit der Nachhaltigkeit den „verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen“, bei der die
natürliche Eigenschaft durch eine nachhaltige Nutzung erhalten bleibt und ein Nachwach-
sen möglich ist (vgl. Bundesregierung 2013).
Nachhaltigkeit im Unternehmen durchzusetzen, kann mittels des Nachhaltigkeitsmana-
gements geschehen, dabei wird das CSR-Management mit dem Nachhaltigkeitsmanage-
ment gleichgesetzt. Das Nachhaltigkeitsmanagement umfasst die „Verwendung von ge-
eigneten Verfahrensweisen sowie Durchführung von Projekten, die dazu führen, dass
vom Unternehmen und seinen Aktivitäten negative Auswirkungen auf einzelne Menschen,
die Gesellschaft und die Umwelt vermieden oder vermindert werden“ (Loew/Rohde 2013,
10). Das Nachhaltigkeitsmanagement dient dem Ziel der unternehmerischen Nachhaltig-
keit und leistet einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesell-
schaft (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 10).
3.2 Corporate Social Responsibility
Um einen besseren Einblick in die Begriffsthematik zu erhalten, werden im Folgenden die
Corporate Social Responsibility (CSR), die Corporate Governance (CG) und die Corpora-
te Citizenship (CC) sowie die CSR-Instrumente dargestellt und erläutert. Die Begrifflich-
keiten und die nachhaltige Entwicklung werden anhand Abb. 7 grafisch dargestellt.
3.2.1 Definition
Corporate Social Responsibility (CSR)
In der Literatur existieren viele Definitionen der gesellschaftlichen Verantwortung von Un-
ternehmen, dabei werden die Begriffe Corporate Responsibility und Corporate Social
Responsibility gleichgesetzt. Wirtschaftsvertreter halten das "social" in Corporate Social
Responsibility irreführend, da es sich bei CSR nicht nur um die soziale, sondern auch um
die ökologische Verantwortung handelt. Zur Lösung entwickeln sie den Begriff Corporate
Responsibility (vgl. Loew/Rohde 2013, 19). Seit der EU-Definition von 2011 ist klar, dass
es im europäischen Verständnis keinen Unterschied zwischen den beiden Begriffen gibt.
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 19
CSR wird als die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen als Teil des nachhal-
tigen Wirtschaftens verstanden. Durch die Globalisierung beeinflusst das Kerngeschäft
eines Unternehmens ökologische und soziale Zustände weltweit. Um den negativen Aus-
wirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die Unternehmensumwelt entgegenzuwirken
und diese zu verbessern, nutzen Unternehmen die CSR und nehmen ihre Verantwortung
mit verschiedenen CSR-Aktivitäten wahr (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2016).
Die Europäische Kommission sieht CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als
Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Tätig-
keit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (EU Kommissi-
on 2001, 366). 2011 wird eine neue Definition vorgelegt, die CSR als „Verantwortung von
Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ beschreibt (vgl. EU Kommission
2011, 7). CSR umfasst somit alle freiwilligen Leistungen, mit denen die Unternehmen in
ihrem Kerngeschäft zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.
Diese Definitionen zeigen, dass Unternehmen eine Verantwortung für die Auswirkungen
ihrer Tätigkeit (sozial, ökologisch, ethisch) auf die Gesellschaft haben und diese wahr-
nehmen müssen. Mittels des CSR-Managements werden diverse Verfahren angewendet,
um negative Auswirkungen aufzuzeigen, zu verhindern und zu reduzieren (vgl. Loew/
Rohde 2013, 7). In diesem Kontext spielt die Politik eine bedeutende Rolle, deren Aufga-
be es ist, die Unternehmen zu einer verstärkten sozialen Verantwortung zu ermutigen und
einen Rahmen zu schaffen, indem umweltpolitische und soziale Überlegungen in die Wirt-
schaftsaktivitäten des Unternehmens integriert werden (vgl. EU Kommission 2001, 5).
Corporate Citizenship (CC)
Unter Corporate Citizenship wird das bürgerliche und gesellschaftliche Engagement von
Unternehmen verstanden, das „über die originäre Geschäftstätigkeit hinaus“ geht (vgl.
Wördenweber 2017, 19). Dazu können an den Unternehmensstandorten die Bereiche
Bildung, Wissenschaft, Soziales, Kunst, Kultur, Gesundheit und Umwelt unterstützt wer-
den. Die Aktivitäten beziehen sich in erster Linie auf die Gesellschaft und fördern be-
stimmte Anspruchsgruppen in ihrem gesellschaftlichen Umfeld (vgl. Glock 2013, 46).
Das CC ist Teil der CSR und beinhaltet Spenden (Corporate Giving), Stiftungen (Corpora-
te Foundations), die Freistellung von Mitarbeitern und Bereitstellung von Unternehmens-
kompetenzen (Corporate Volunteering) sowie Kooperationen zwischen Unternehmen,
NGOs und dem Staat (Corporate Partnership). Die Unternehmen greifen in das Gemein-
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 20
wesen der Gesellschaft ein und fördern mit den genannten Maßnahmen verschiedene
Anspruchsgruppen, die nicht Teil der Geschäftstätigkeit sind (vgl. Glock 2013, 46).
Corporate Governance (CG)
Corporate Governance beinhaltet eine professionelle und transparente Unternehmensfüh-
rung und soll die Rahmenbedingungen für die Leitung und Kontrolle des Unternehmens
darstellen (vgl. Glock 2013, 44). Zentraler Aspekt ist dabei die Überprüfung der Entschei-
dungen und Handlungen der Unternehmensführung und „inwieweit sie von den verschie-
denen Interessensgruppen zur Verantwortung gezogen werden“ (Brauweiler 2008, 308).
Damit soll sichergestellt werden, dass die Manager nicht nur ihre eigenen Individualziele
verfolgen, sondern die Gesamtziele des Unternehmens im Blick haben. 2002 wurde in
Deutschland der Deutsche Corporate Governance Kodex erstellt, der die geltenden Re-
geln für die Unternehmensleitung und -überwachung für nationale wie internationale In-
vestoren transparent macht, um das Vertrauen in die Unternehmensführungen zu stärken
und Firmen vergleichbar zu machen (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015a).
3.2.2 Instrumente
Um den Beitrag des Unternehmens in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht
an die Stakeholdergruppen zu kommunizieren, wird auf verschiedene Instrumente zu-
rückgegriffen. Die Unternehmen nutzen die besten und sinnvollsten Instrumente auf frei-
williger Basis, um ihre gesellschaftliche Herausforderung wahrzunehmen und ihr Enga-
gement laufend zu verbessern (vgl. CSR Germany 1). Mittels der Instrumente können die
Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern, die umwelt- und sozialpolitischen Her-
ausforderungen der Zukunft erfolgreich angehen sowie ihre Verantwortung an die Stake-
holder kommunizieren (vgl. CSR Germany 1). Eine Ausführung und Diskussion der aus-
gewählten CSR-Instrumente (Materialitätsanalyse, Stakeholderdialog und Nachhaltig-
keitsberichterstattung) wird in Anhang 1 und Kapitel 4 thematisiert.
3.3 Triple-Bottom-Line
Die Grundlage für das Konzept der Corporate Social Responsibility ist das Drei-Säulen-
Modell der Nachhaltigkeit (Triple-Bottom-Line, s. Abb 8). Es dient als Leitbild für die nach-
haltige Entwicklung eines Unternehmens und basiert auf den drei Dimensionen der öko-
nomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber
2007, 14). Das Drei-Säulen-Modell ist mit dem Triple-Bottom-Line Ansatz gleichzusetzen,
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 21
der jedoch weniger in der Politik, sondern vorrangig in Unternehmen aus dem Finanzsek-
tor verwendet wird (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015b). In den 90er Jahren wurde die
Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen primär auf ökologische Themen (z.B.
den Umweltschutz) ausgerichtet. Im Laufe der Zeit wurde festgestellt, dass eine rein öko-
logische Sichtweise nicht ausreicht, sodass die soziale als auch ökonomische Sichtweise
der Nachhaltigkeit ergänzt und berücksichtigt wurde (vgl. Bayazit 2017, 1). Die unterneh-
merische Verantwortung variiert von Unternehmen zu Unternehmen, da jeder einen ande-
ren Fokus für seine Geschäftstätigkeiten setzt (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 53).
Ökologische Nachhaltigkeit
Der Schwerpunkt der ökologischen Dimension basiert auf verschiedenen Aspekten des
Umweltschutzes. Die Natur wird als zusammenhängendes Ökosystem verstanden, das
man durch bestimmte Maßnahmen zur Regulierung und Erhaltung für zukünftige Genera-
tionen sicherstellt (vgl. Bayazit 2017, 2). Die durch ein Unternehmen erzeugten Umwelt-
belastungen können meist nicht vollständig vermieden werden. Jedoch ist die ökologische
Nachhaltigkeitsherausforderung für die Unternehmen Maßnahmen zu entwickeln, um die
verursachte Umweltbelastung der Unternehmensaktivitäten zu reduzieren und in Zukunft
effektiv zu gestalten (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 7). Zentrale Themen bzw. Um-
weltprobleme belaufen sich auf die Luftverschmutzung, die hohe Belastung der Treib-
hausgasemissionen, der Übersäuerung von Böden und Gewässern sowie die Entsorgung
von Wasser und Abfällen. Um die hohe Umweltbelastung (u.a. CO²-Ausstoß) zu verrin-
gern, müssen die Umwelteinwirkungen der Produktionsprozesse, Produkte und Dienst-
leistungen weiter reduziert werden (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 15).
Ökonomische Nachhaltigkeit
Die traditionelle ökonomische Herausforderung von Unternehmen zielt auf eine Steige-
rung der ökonomischen Leistungen ab. Das heißt, der Wert eines Unternehmens soll ge-
steigert sowie die Rentabilität der Produkte und Dienstleistungen erhöht werden. Ein Un-
ternehmen oder Individuum soll dabei wirtschaftlich jedoch nicht über seine Verhältnisse
leben. (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 7). Man spricht von nachhaltigem Handeln,
wenn das vorhandene Geschäftsmodell dauerhaft betrieben werden kann.
Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung befasst sich mit der Frage, wie das
Umweltmanagement und das Sozialengagement „kostengünstig, rentabilitäts- und unter-
nehmenswertsteigernd umgesetzt werden kann“ (Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 4).
Hierbei geht es um die Steigerung der Öko- und Sozio-Effektivität und mit welchen Maß-
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 22
nahmen langfristig finanzieller Wertzuwachs erzielt werden kann (vgl. Colsman 2013, 14).
Das Unternehmen muss geeignete Umwelt- und Sozialmaßnahmen definieren, die kos-
tengünstig und wertsteigernd eingesetzt werden. Oftmals bedeuten die Maßnahmen kurz-
zeitigen finanziellen Aufwand, der wiederum langfristig Profit abwirft. Managementansätze
können zu einer Steigerung der Öko- bzw. Sozio-Effizienz beitragen, da diese das Ver-
hältnis zwischen der Wertschöpfung zu der ökologischen Schadschöpfung oder zum so-
zialen Schaden verbessern können (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 12).
Soziale Nachhaltigkeit
Unternehmen sind gesellschaftlich integriert und haben eine Verantwortung gegenüber
der Gesellschaft, die sie in ihre unternehmerischen Entscheidungen miteinbeziehen (vgl.
Bayazit 2017, 3). Die soziale Aufgabe des Managements umschließt den verantwortungs-
vollen Umgang sowie die Führung von Mitarbeitern, die an einem Prozess beteiligt sind
(vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 7). Die Herausforderung liegt darin, die Existenz und
den Erfolg des Unternehmens „zu gewährleisten als auch die Vielfalt an gesellschaftli-
chen, kulturellen und individuellen sozialen Ansprüchen zu berücksichtigen“ (Schalteg-
ger/Herzig/Kleiber 2007, 15). Spannungen und Konflikte, die zwischen dem Unternehmen
und Anspruchsgruppen auftreten, müssen auf friedlichem Weg gelöst werden. Mittels der
sozialen Themen, wie u.a. Gleichberechtigung, Kinderarbeit und Arbeitsbedingungen,
werden geeignete Maßnahmen bzw. Aktivitäten geplant, koordiniert und durchgeführt, die
die gesellschaftliche Akzeptanz des Unternehmens sowie die Legitimation der unterneh-
merischen Aktivitäten sichern (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 74). Die sozial uner-
wünschten Wirkungen, die von einem Unternehmen ausgehen, werden minimiert sowie
gesellschaftliche Projekte unterstützt (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 4).
Integrationsherausforderung
Die Integrationsherausforderung kann in zwei Bereiche unterteilt werden. Der inhaltliche
Bereich besteht darin, die drei genannten Dimensionen der Nachhaltigkeit zusammenzu-
fassen und gleichzeitig auf geeignete Art und Weise zu erfüllen (vgl. Schaltegger/Herzig/
Kleiber 2007, 17f.). Der zweite Bereich definiert die instrumentelle Integrationsherausfor-
derung. Die ökologischen und sozialen Aspekte werden in das konventionelle und vor
allem ökonomisch ausgerichtete Management integriert, wodurch ein umfassendes Nach-
haltigkeitsmanagement entsteht (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 17f.).
Die drei Dimensionen werden also häufig durch eine vierte Dimension erweitert, die die
Nachhaltigkeit auf operativer Ebene verankert bzw. integriert. Gängige Darstellungen sind
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 23
Nachhaltigkeitsdreiecke, deren Aussagekraft jedoch umstritten ist (vgl. Lexikon der Nach-
haltigkeit 2015b). Das klassische Drei-Säulen-Modell integriert die drei Säulen unter dem
Überbegriff Nachhaltigkeit (s. Abb. 8). Im Zuge der Masterarbeit wird ein Kreismodell ge-
wählt, indem die Kreise die Dimensionen bestimmen und der Überschneidungsbereich ein
integriertes Nachhaltigkeitsmanagement darstellt, welches angestrebt werden sollte (s.
Abb. 9). Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung ist eine Bewusstseins-
veränderung bei allen beteiligten Akteuren (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 8).
3.4 Trends und Nachhaltigkeit
Innerhalb der Gesellschaft wurde in den letzten Jahren ein Imagewandel in Richtung
Nachhaltigkeit und nachhaltigkeitsorientiertem Handeln beobachtet. Aus diesem Grund
sind Unternehmen, die sich mit dem Nachhaltigkeitsaspekt auseinandersetzen, in fast
allen Wirtschaftszweigen vorhanden und es lässt sich ein allgemeiner Trend in Richtung
Nachhaltigkeit erkennen (vgl. Henkel 2015). Im Bereich der Nachhaltigkeit lassen sich
daher verschiedene Megatrends finden, die einerseits als Risiko für Unternehmen wahr-
genommen werden können, aber sich daraus auf der anderen Seite Geschäftschancen
ergeben, die erkannt und realisiert werden müssen (vgl. BMU 2008a, 5).
Insgesamt ist zu erkennen, dass Verantwortung für die heutigen, aber auch zukünftigen
Generationen, übernommen werden muss (intergenerative Gerechtigkeit). Das heißt,
dass die nachhaltige Entwicklung mit der Zukunftsverantwortung verbunden sein muss,
um die begrenzte Belastbarkeit der natürlichen Umwelt des Planeten langfristig zu sichern
und weiterzuentwickeln (vgl. Grunwald/Kopfmüller 2012, 31). Der Trend liegt in der Wahr-
nehmung der Verantwortung für die darauffolgenden Generationen und die Berücksichti-
gung von darüber hinaus gehenden Entwicklungen und langfristigen Folgen, wie z.B. die
Kernenergie und der damit verbundenen Endlagerung des Atommülls.
Das veränderte Konsumverhalten der Endkonsumenten kann als ein Trend genannt wer-
den. Eine steigende Anzahl von Konsumenten berücksichtigt beim Einkaufen das Thema
Nachhaltigkeit. In einer Studie des Zukunftsinstituts lag diese Gruppe bei über 50 Prozent.
Lediglich 2 Prozent der Befragten kaufen bewusst keine nachhaltigen Produkte (vgl. Hen-
kel 2015). Als Beispiel kann die steigende Anzahl von Bio-Lebensmittel und Fair-Trade-
Produkten sowie veganen und glutenfreien Lebensmitteln in den letzten Jahren angeführt
werden, für die die Konsumenten eher bereit sind mehr Geld zu investieren.
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 24
Ein weiterer Trend zeigt sich im Bereich des Klimawandels bzw. des Umweltschutzes
innerhalb der Nutzung von erneuerbaren und regenerativen Energien, wie z.B. Solar- oder
Windenergie. Der CO²-Ausstoß und die damit verbundenen Treibhausgase sowie die ho-
hen Stromkosten führen dazu, dass vermehrt im privaten Sektor, aber auch in der indus-
triellen Produktion, alternative Energien eingesetzt werden (vgl. BMU 2008a, 7). In Bezug
auf die Automobilindustrie wird an alternativen Energiekonzepten in Richtung Elektromo-
bilität gearbeitet. Es wird ein beschleunigter Markthochlauf in den Jahren 2020 bis 2025
erwartet, sofern die Batteriekosten reduziert und dessen Kapazität bzw. Reichweite erhöht
werden kann (vgl. Skrabania 2017).
Im politischen Kontext ist ein deutlicher Trend zum nachhaltigen Handeln zu erkennen.
Die Politik kann die Unternehmen zu einer verstärkten sozialen Verantwortung ermutigen,
in dem ein Rahmen für die Integration der umweltpolitischen und sozialen Überlegungen
geschaffen wird (vgl. EU Kommission 2001, 5). Es handelt sich um Rahmenbedingungen
(Standards bzw. Leitlinien) für eine einheitliche Umsetzung, die auch auf internationaler
Ebene durch die Unternehmen integrierbar ist.
Als weitere Trends können die Globalisierung, die Ressourcenverknappung, die Ver-
schmutzung der Ozeane und die Bedrohung der Artenvielfalt aufgeführt werden (vgl. BMU
2008, 7ff.). Die Auswirkung der ökologischen und sozialen Megatrends wird den Markt
immer stärker prägen. Für die Unternehmen der verschiedenen Branchen ist es elemen-
tar, diese Trends zu erkennen, frühzeitig darauf zu reagieren und diese in ihre Unterneh-
mensstrategien und -geschäfte zu integrieren (vgl. BMU 2008a, 14). Ein professionelles
Nachhaltigkeitsmanagement und das Aufgreifen von Trends kann die Position im Wett-
bewerb gegenüber den anderen Mitbewerbern stärken. Das Thema Nachhaltigkeit ist in
den letzten 30 Jahren massiv in die Gesellschaft eingewachsen und hat den Umweltwelt-
schutz in den Köpfen der Menschen etabliert. Das reicht von Sorgen um den Zustand der
Umwelt bis hin zur Vermeidung von umweltschädlichen Produkten (vgl. Zukunftsinstitut).
3.5 Strategische und operative Fragen
Viele Unternehmen geben jenen Nachhaltigkeitsthemen Bedeutung, die von ökonomi-
scher Relevanz sind. Es ist weit verbreitet, dass die Nachhaltigkeitsstrategien der Unter-
nehmen defensiv ausgerichtet sind und die Unternehmen auf die eintretenden Faktoren
reagieren, anstatt eine proaktive Rolle einzunehmen (vgl. Colsman 2013, 26). Marktorien-
tierte Nachhaltigkeitsstrategien sind selten zu finden. Die strategischen CSR-Maßnahmen
sollen nicht als „Reaktion auf Kritik oder als Vorbeugung zur Abwehr von Kritik durchge-
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 25
führt werden, sondern in das Kerngeschäft des Unternehmens integriert werden“ (Loew/
Rohde 2013, 20). Durch die Integration in die Philosophie des Unternehmens kann ein
Wandel im gesamten Unternehmen herbeigeführt und neue Geschäftsfelder erschlossen
werden. CSR soll nicht nur als Imagepflege und Reputationsmanagement eingesetzt wer-
den, sondern integriert die unternehmensspezifischen Werte (ökologisch, sozial und öko-
nomisch) verbindlich in die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens (vgl. Colsmann
2013, 36ff.). Die Verankerung von CSR in die Nachhaltigkeitsstrategie und die Integration
der Werte in das bestehende Unternehmensbild fordert eine intensive Diskussion bzw.
Auseinandersetzung der Unternehmensmitglieder. In der Nachhaltigkeitsstrategie wird ein
konkretes CSR-Programm mit Zielen und Maßnahmen formuliert, um einen kontinuierli-
chen Verbesserungsprozess zu initiieren (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 71).
Der Ausgangspunkt der Nachhaltigkeitsstrategie ist die Unternehmensphilosophie, die die
ökologischen, ökonomischen und sozialen Grundwerte berücksichtigt. In der Literatur
existieren vier Nachhaltigkeitsstrategien, die davon abhängig sind, wie stark eine Nach-
haltigkeitskompetenz vorhanden ist bzw. welche Relevanz das Thema Nachhaltigkeit für
die Branche aufweist (vgl. Wördenweber 2017, 58). Die Nachhaltigkeitsstrategien können
innerhalb eines Nachhaltigkeitsportfolios dargestellt werden, das in vier Felder aufgeteilt
ist (s. Abb. 10). Je nach relativer Nachhaltigkeitskompetenz des Unternehmens und der
Bedeutung der Nachhaltigkeit für die Branche wird die jeweilige Nachhaltigkeitsstrategie
gewählt bzw. verfolgt (vgl. Wördenweber 2017, 58).
Damit die Nachhaltigkeitsstrategie erfolgreich implementiert, kommuniziert und im Kern-
geschäft verankert werden kann, ist es wichtig, dass der Vorstand bzw. das Management
die Nachhaltigkeit als wichtigen Erfolgsfaktor ansieht und genügend Kapazitäten im Unter-
nehmen vorhanden sind bzw. bereit gestellt werden können (vgl. Loew/Rohde 2013, 17).
Nur durch die Akzeptanz des Managements und der Mitarbeiter kann der Nachhaltigkeits-
gedanke in die Strategie und in die Aufbauorganisation des Unternehmens verankert wer-
den (vgl. BMU 2008b, 11). In vielen Unternehmen wird ein CSR-Beauftragter oder eine
CSR-Abteilung ernannt und mit den Aufgaben der Leitung und Umsetzung betraut.
Die operativen Fragen beschäftigen sich mit geeigneten Maßnahmen, mit denen die
Nachhaltigkeitsstrategie kommuniziert und für den Kunden transparent gemacht wird.
Hierbei werden bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie die Instrumente genutzt,
die in Kap. 3.2.2 bereits detailliert beschrieben wurden und nachfolgend nur kurz ange-
führt werden.
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 26
Zentrales Instrument ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung, die Akzeptanz und Glaub-
würdigkeit in das unternehmerische Handeln bei den Konsumenten schafft sowie aktiv die
Nachhaltigkeitsaktivitäten darstellt und kontrolliert (vgl. Schaltegger/ Herzig/Kleiber 2007,
33). Zudem ist es elementar, die Stakeholder, d.h. die Bezugsgruppen des Unterneh-
mens, für die Nachhaltigkeitsstrategie zu sensibilisieren und in die Entscheidungsprozes-
se miteinzubinden. Colsman nennt die systematische Pflege von Stakeholderbeziehungen
einen wesentlichen Bestandteil unternehmerischer Nachhaltigkeit. Der Austausch ermög-
licht es, Trends frühzeitig zu erkennen und die Nachhaltigkeitsstrategie dementsprechend
anzupassen (vgl. Colsman 2013, 28). Außerdem müssen Unternehmen über die gesamte
Liefer- bzw. Wertschöpfungskette menschenwürdige Arbeitsbedingungen sicherstellen
und gravierende Umweltbelastungen vermeiden. Mittels des Supply-Chain-Managements
werden die Zulieferketten auf Schwachstellen untersucht, um Imagerisiken durch gezielte
Umweltkampagnen zu vermeiden (vgl. BMU 2008b, 12).
Ziel ist nicht nur die Verantwortung zu kommunizieren, sondern eine Bindung bzw. Ver-
trauen zum Unternehmen aufzubauen. Ein ambitioniertes CSR-Programm ist ein Beleg für
die Mitarbeiter, Anspruchsgruppen und Kunden, dass das Unternehmen die Verantwor-
tung für Umwelt und Gesellschaft ernst nimmt (vgl. BMU 2008b, 11). Neben den Instru-
menten und der Integration in die gesamte Wertschöpfungskette können sich die Unter-
nehmen darüber hinaus nachhaltig beteiligen. Nachhaltige Produkte, die Unterstützung
von sozialen Projekten und die nachhaltige Verwendung von Rohstoffen tragen u.a. als
operative Maßnahmen dazu bei, die Nachhaltigkeitsstrategie umzusetzen.
3.6 Greenwashing
Der Begriff Greenwashing bedeutet wörtlich übersetzt „grünwaschen“ und umfasst die
Gesamtheit aller werberelevanter Maßnahmen im Rahmen der PR-Kommunikation, die
zum Ziel haben, einem Unternehmen ein umweltfreundliches und verantwortungsbewuss-
tes Image zu verleihen (vgl. Weis 2013). Greenwashing ist ein international etablierter
Begriff unter dem Unternehmen verstanden werden, die sich mit ökologischen und sozia-
len Leistungen brüsten, „die entweder nicht oder minimal im Verhältnis zu negativen Aus-
wirkungen vorhanden sind“ (Scholz/Pastoors/Becker 2015, 133). Es wird durch das Un-
ternehmen zu Unrecht nachhaltiges Engagement in Anspruch genommen, obwohl es
nach wie vor keine oder nur begrenzt nachhaltige Verantwortung übernimmt. Green-
washing ist vor allem eine Reaktion der Unternehmen auf den öffentlich wachsenden
Druck, der durch verursachte Umweltbelastungen in der Vergangenheit entstanden ist
und mittels Verantwortung der Unternehmen reduziert werden soll (vgl. Müller 2007, 2).
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 27
Das Greenwashing soll nicht nur den Kunden beeinflussen, sondern zielt auch auf die
„subversivere Beeinflussung von Politikern, Gesetzesvorhaben und Emissionsregulierun-
gen […]“ ab (Müller 2009). Mit einer unwahren Tatsache, das sich ein Unternehmen für
etwas einsetzt, was in Wirklichkeit nicht der Fall ist, soll auf politische Entscheidungsträ-
ger eingewirkt werden, um beispielsweise zukünftige verbindliche Umweltvorgaben zu
schwächen oder ganz aufzuhalten.
Unternehmen, die Greenwashing betreiben, können auf verschiedene Strategien zurück-
greifen. Verbreitet ist die Methode der versteckten Zielkonflikte, indem das Produkt als
umweltfreundlich beworben wird, obwohl das Kerngeschäft des Unternehmens oder eini-
ge Produkteigenschaften in Wirklichkeit umweltschädlich sind (vgl. Scholz/Pastoors/Bec-
ker 2015, 134). Eine weitere Möglichkeit sind Aussagen, die nicht verifiziert bzw. nicht
durch Studien belegt sind und nicht nachgeprüft werden können. Zudem können falsche
oder nicht verifizierte Labels an das Produkt angebracht werden oder vage Aussagen
getroffen werden, damit leicht Missverständnisse bei den Konsumenten entstehen.
Im Anhang 2 werden zwei Beispielunternehmen aus der Wirtschaft aufgeführt, die nach-
weislich Greenwashing betreiben bzw. in der Vergangenheit betrieben haben. Anhand
dieser Beispiele werden zudem die möglichen Folgen, in Form von Image- und finanziel-
len Schäden, aufgezeigt.
3.7 Zukünftige Entwicklung
„CSR ist inzwischen zu einem Thema geworden, das Unternehmen mit konkreten Daten
und Fakten einen Wettbewerbsvorteil bringen kann“ (Haufe Online 2015). Einige weltweit
agierenden Unternehmen haben bereits eine Vorreiterposition eingenommen, indem sie
die Unternehmensstrategie nachhaltig ausgerichtet haben und sich somit erfolgreich am
Markt positionieren konnten. In Zukunft werden sich auch eine steigende Anzahl an klein-
und mittelständischen Unternehmen nachhaltig ausrichten und Sozial- sowie Umweltpro-
jekte unterstützen (vgl. Haufe Online 2015).
Eine deutliche Entwicklung wird im Bereich der nachhaltigen Rohstoffverwendung bzw.
des effizienteren Produktkreislaufes erkennbar. Nicht nur die effiziente Rohstoffverwen-
dung, sondern die effiziente Nutzung über einen Lebenszyklus hinaus soll mittels einer
Kreislaufwirtschaft die Umwelt schonen und neue Einkommensquellen erschließen (vgl.
RNE 2017b). Die Branchen Automobilindustrie und Baustoffindustrie haben weitaus gro-
ßes Potential, vor allem im Bereich des Recyclings und der Wiederaufbereitung.
Nachhaltigkeitsberichterstattung 28
Eine weitere Entwicklung wird innerhalb der Nachhaltigkeitsberichterstattung erkennbar.
Die Berichte bzw. Angaben zur Nachhaltigkeit werden zukünftig als Standardvorgehen
angesehen. Diese Angaben (CO²-Verbrauch, Wasser- und Energieverbrauch) werden
detaillierter und vergleichbarer (vgl. Haufe Online 2015). Neben der Nachhaltigkeitsbe-
richterstattung werden sich auch die Umweltmanagementsysteme weiter entwickeln. Die-
se Systeme sollen die Unternehmen bei der umweltorientierten Unternehmensführung
und der Erfassung bzw. Bewertung der betrieblichen Umwelteinwirkungen unterstützen
(vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 140).
Der Umweltschutz, also die Reduzierung der Treibhausgasemissionen, wird sich auf in-
ternationaler Ebene in den nächsten Jahren weiterentwickeln. Mit dem Weltgipfel in Rio
de Janeiro 2012 verpflichteten sich die UN-Mitgliedsstaaten das Leitbild der nachhaltigen
Entwicklung in Bildung und Forschung zu integrieren (vgl. Zeit Online). Mit weiteren Welt-
umweltkonferenzen und Klimatreffen sollen die Ziele und Maßnahmen verfolgt, kontrolliert
und ggf. neu ausgerichtet werden. Die EU-Kommission legt eigene Vorschriften bzw. Ver-
ordnungen zur Emissionsminderung vor und setzt Klimaziele fest. In Zukunft werden die-
se Verordnungen verschärft, um dem Klimawandel entgegen zu treten (vgl. UBA 2017a).
4 Nachhaltigkeitsberichterstattung
4.1 Definition
„Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist für viele Unternehmen ein zentrales Instrument,
um den gestiegenen Transparenzanforderungen und Informationsbedürfnissen verschie-
dener Stakeholder aktiv zu entsprechen“ (Hoffmann/Dietsche/Westermann 2016, 5). Sie
trägt zur Umsetzung einer gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmensstrategie bei
und zeigt gegenüber den externen Stakeholdern, wie das Unternehmen mit ökologischen,
sozialen und ökonomischen Herausforderungen umgeht (vgl. BMU 2009, 5).
Die Nachhaltigkeitsberichterstattung stellt eine Erweiterung der klassischen Umweltbe-
richterstattung dar und kommuniziert die wesentlichen Themen des Unternehmens intern
und extern mittels eines Nachhaltigkeitsberichts. Auf freiwilliger Basis können die Unter-
nehmen ihr gesellschaftliches und umweltpolitisches Engagement mitteilen, wobei ver-
schiedene Berichterstattungsstandards eingehalten werden müssen bzw. können (vgl.
BMUB 2014, 16).
Nachhaltigkeitsberichterstattung 29
4.2 Aufgaben und Nutzen
Bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes sollen festgelegte bzw. anerkannte
Richtlinien eingehalten und die ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung
bzw. Herausforderung für die Stakeholder aufgezeigt werden. Die Aufgabe der Berichter-
statter liegt darin, Megatrends und Rahmenbedingungen der Nachhaltigkeit für die Unter-
nehmenstätigkeit zu erläutern und daraus die Schwerpunkte der Nachhaltigkeitsstrategie
sowie konkrete Maßnahmen und Ziele abzuleiten (vgl. Hoffmann/Dietsche/Westermann
2016, 25). Auch die strukturelle Verankerung der Nachhaltigkeitsbemühungen wird um-
fassend dargelegt. Der Nachhaltigkeitsbericht bietet nicht nur „die Chance einer verständ-
lichen und lebensnahen Schilderung des Unternehmens“ (Clausen/Loew/Klaffke 2001, 9),
d.h. der Darstellung der Leistungen und Herausforderungen des Unternehmens, sondern
beinhaltet außerdem die aktuelle Verantwortung in Form von Maßnahmen, Projekten und
Ergebnissen des Unternehmens sowie der zukünftigen Kommunikation der Verantwortung
(vgl. Wild 2001, 5).
Die Grundlage für den Inhalt des Nachhaltigkeitsberichtes ist die Glaubwürdigkeit. „Je
glaubwürdiger ein Nachhaltigkeitsbericht ist, desto mehr wird dieser die Motivation mit
dem Unternehmen steigern“ und die Einrichtung eines wirkungsvollen CSR-Managements
fördern können (BMU 2009, 5). Die Prüfung eines Nachhaltigkeitsberichts durch einen
externen Wirtschaftsprüfer verbessert bei den externen Anspruchsgruppen nicht nur die
Glaubwürdigkeit der Informationen, sondern bescheinigt darüber hinaus die ordnungsge-
mäße Ermittlung der Daten (vgl. Wild 2001, 6). Auch die Akzeptanz in der Gesellschaft für
die Unternehmensaktivitäten soll durch den Nachhaltigkeitsbericht gesteigert werden.
Durch die Darstellung der gesellschaftlichen Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
wird die Akzeptanz des wirtschaftlichen Handelns (licence to operate) gesichert, die zur
Reputation des Unternehmens beiträgt (vgl. BMU 2009, 5).
Zusammenfassend ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung mittels freiwilligen Nachhaltig-
keitsberichten ein zentrales Element einer konsequenten Unternehmensstrategie zur Um-
setzung von gesellschaftlicher Verantwortung und fördert die notwendigen Veränderungs-
prozesse im Unternehmen (vgl. BMU 2009, 5). Eine umfassende und transparente Be-
richterstattung bietet keine Garantie gegen schlechte Arbeitsbedingungen und Umwelt-
schäden, sondern kann aufzeigen, auf welchem Weg derartige Risiken minimiert und ver-
bessert werden können (vgl. Hoffmann/Dietsche/Westermann 2016, 5).
Nachhaltigkeitsberichterstattung 30
4.3 Grundsätze der Nachhaltigkeitsberichterstattung
Das Bilanzrechtsreformgesetz aus dem Jahre 2004 fordert von Unternehmen die Darstel-
lung von Nachhaltigkeitsaspekten in den Geschäfts- bzw. Nachhaltigkeitsberichten. Die
Informationen werden vor allem durch die Finanzmärkte eingefordert, um die Zukunftsfä-
higkeit von Unternehmen zu bewerten und zu beurteilen (vgl. BMU 2009, 5). Investoren
erhalten durch einen qualitativ hochwertigen Nachhaltigkeitsbericht alle notwendigen In-
formationen, um den Wert und die wirtschaftliche Zukunft einschätzen zu können.
Ähnlich wie bei einem Geschäftsbericht müssen bei der Erstellung eines Nachhaltigkeits-
berichts verschiedene Grundsätze eingehalten werden. Die Nachhaltigkeitsberichte sollen
ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Organisation liefern und ba-
sieren auf den Grundsätzen der Sachlichkeit, Glaubwürdigkeit und Wesentlichkeit (vgl.
Clausen/Loew/Klaffke 2001, 18). Die getroffenen Aussagen sollen der Wahrheit entspre-
chen und positive sowie negative Sachverhalte ausgewogen dargestellt werden. Zudem
soll der Bericht alle relevanten Informationen über die wichtigsten Nachhaltigkeitsaspekte
beinhalten, vermutete Risiken basierend auf wissenschaftlichen Kenntnissen erwähnen
und das Fehlen von branchenüblichen Informationen erklären (vgl. BMU 2009, 6).
Die Berichte bzw. die behandelten Themen sollen eindeutig und verständlich dargestellt
werden. Die Sachverhalte werden in einer sinnvollen Reihenfolge gegliedert und aufge-
führt, d.h. dass Fremdwörter und komplizierte Formulierungen vermieden bzw. erläutert
werden sollen. Sofern Kennzahlen angegeben werden, sollen sich diese an bekannten
Definitionen orientieren, um eine Stetigkeit und Vergleichbarkeit der Berichte zu garantie-
ren (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001, 19). Letztendlich müssen die Berichte noch der brei-
ten Öffentlichkeit (in Papier- oder elektronischer Form) zugänglich gemacht werden.
4.4 Aufbau eines Nachhaltigkeitsberichtes
Die Basis für die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes sind die Grundsätze Wahrheit,
Wesentlichkeit, Eindeutigkeit und Verständlichkeit, wie im vorherigen Kapitel beschrieben.
Um die Leistungen des Unternehmens an die wichtigen Adressen zu vermitteln, müssen
die Zielgruppen vorab definiert und differenziert werden (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001,
13). Es muss festgelegt werden, für welche Zielgruppe der Bericht vorrangig erstellt wer-
den soll. Typische Stakeholder sind hierbei Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Anteilseigner
und Behörden. Es gilt zu bestimmen, welche Inhalte für die Stakeholder von Relevanz
sind und unbedingt im Bericht bearbeitet werden sollen. Der Bericht soll sich auf Inhalte
Nachhaltigkeitsberichterstattung 31
konzentrieren, die für die Zielgruppen von Bedeutung sind (vgl. Clausen/Loew/Klaffke
2001, 14).
Die Inhalte des Nachhaltigkeitsberichtes sind von der Branche und den Interessen der
Zielgruppen abhängig. Im Folgenden wird auf die Bereiche eingegangen, die generell
enthalten sein sollten. Ähnlich wie in einem Geschäftsbericht, werden zu Beginn des Be-
richtes die wichtigsten Kennzahlen zur Nachhaltigkeit dargestellt, um den Lesern eine
schnelle Orientierung zu ermöglichen (vgl. BMU 2009, 8). Nach den Kennzahlen wird das
Profil des Unternehmens dargestellt. Es werden unter anderem der Name, die Produkte,
die Absatzmärkte, die Kunden und die Standorte des Unternehmens aufgeführt (vgl.
Tremmel 2012, 6). Es folgt eine Vorstellung des Unternehmens, in der die Strategie und
die Vision des Unternehmens erläutert wird. Innerhalb der Vision kann überprüft werden,
inwieweit das Unternehmen soziale und ökologische Verantwortung bis zum Zeitpunkt der
Berichterstellung geleistet hat und welche Ziele in Zukunft noch angestrebt werden (vgl.
Tremmel 2012, 4).
Neben der Erläuterung des Stellenwertes der Nachhaltigkeit für das jeweilige Unterneh-
men soll zudem auf die wichtigsten Herausforderungen „im Zusammenhang mit der öko-
nomischen, ökologischen und sozialen Leistung“ eingegangen werden (vgl. GRI 2015,
24). In Bezug darauf werden die Auswirkungen, Chancen und Risiken analysiert und be-
wertet. Das Unternehmen „sollte seine langfristigen Absichten und Grundsätze zur nach-
haltigen Entwicklung in der Unternehmenspolitik festschreiben und diese im Bericht unge-
kürzt abdrucken“ (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001, 21). Sofern das Unternehmen Maß-
nahmen im Umweltschutz, in der Sozialpolitik oder in freiwilligen Initiativen verfolgt, sollten
diese in den Bericht einfließen. Des Weiteren soll die Steuerung der Nachhaltigkeitsdi-
mensionen dargestellt und definiert werden, welche Abteilung Verantwortlichkeiten über-
nimmt und welche Anforderungen an das Umweltmanagementsystem gestellt werden.
Das zentrale Kapitel beinhaltet die Darstellung der Unternehmensleistung und baut auf
den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit auf. Ziel ist es, offen und ehrlich Informationen
über die Stärken und Schwächen des Unternehmens anzuführen (vgl. Tremmel 2012, 7).
Es werden die aktuellen Leistungsdaten und Ergebnisse angegeben, um die Unterneh-
mensleistung für externe Zielgruppen darzustellen. Mit der Darstellung der Stärken des
Unternehmens wird das Image gestärkt, wohingegen die Offenlegung der Schwächen
Vertrauen der Interessensgruppen erzeugt (vgl. Tremmel 2012, 7). Die soziale, ökologi-
sche und ökonomische Leistung wird dargestellt, in dem die relevanten Themen erörtert
und wie diese in das Unternehmen integriert werden können.
Nachhaltigkeitsberichterstattung 32
Nicht nur die Inhalte des Nachhaltigkeitsberichtes sind wichtig, sondern auch die Art der
Darstellung. Zum Abschluss des Berichtes muss geklärt werden, in welcher medialen
Form der Bericht veröffentlicht werden soll (Papierform oder medial). Eine attraktive Me-
thode ist die Veröffentlichung im Internet, da Druckkosten gespart werden und die Kunden
weltweiten Zugriff darauf haben (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001, 42). Auch der Umfang
des Berichts muss festgelegt werden. Einerseits soll ein Bericht alle relevanten Themen
und Kennzahlen abdecken, andererseits sollen die Informationen nicht zu komplex ver-
fasst sein, damit er gelesen und verstanden wird. Um die Aufmerksamkeit der Leser auf
das Wesentliche zu beschränken, sollte er so kurz wie möglich, aber so lang wie notwen-
dig gehalten werden (vgl. RNE 2017a, 32). Zudem muss der Berichtszyklus definiert wer-
den. Viele Organisationen bedienen sich eines Ein-Jahres-Rhythmus, um regelmäßig
über die Entwicklung von Maßnahmen oder Zielen zu berichten (vgl. GRI 2015, 30).
4.5 Initiativen und Leitlinien zur Förderung von CSR
In Kapitel 4.5 und 4.6 werden zwei ausgewählte Initiativen (Global Compact und GRI) und
zwei Standards (DNK und ISO) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung aufgeführt und erläu-
tert. Die Ausführung weiterer Standards, Initiativen und Managementsysteme (OECD, ISO
14001 und ISO 26000, ILO, EMAS) sowie ein Gesamtüberblick wird in Abb. 11 gegeben.
4.5.1 UN Global Compact
Der United Nations Global Compact „ist die weltweit größte und wichtigste Initiative für
verantwortungsvolle Unternehmensführung“ (UN Global Compact 2014, 7). Die Grundlage
des GC bilden zehn universelle Prinzipien und die Sustainable Development Goals, die
die Vision einer inklusiven und nachhaltigen Weltwirtschaft zum Nutzen aller Menschen,
Gemeinschaften und Märkte in der heutigen Zeit, aber auch in Zukunft, verfolgen (vgl. UN
Global Compact 2014, 8). An der weltweit größten Initiative nehmen über 12.900 Unter-
nehmen aus über 160 Ländern teil, darunter sind über 8.000 Unternehmen und 4.000
nicht kommerzielle Organisationen. Die Teilnehmer repräsentieren fast alle Unterneh-
mensgrößen und Unternehmensbereiche und haben ihren Unternehmensstandort in min-
destens einem Industrie- oder Schwellenland. Das verantwortungsvolle Handeln soll mit-
tels des GC auf allen Kontinenten verwurzelt werden (vgl. UN Global Compact).
Der Global Compact ist ein Aufruf an Unternehmen weltweit, freiwillig ihre Geschäftstätig-
keiten und -strategien an den zehn universell anerkannten Prinzipien aus den vier folgen-
den Bereichen auszurichten (vgl. BMUB 2014, 21): Menschenrechte (§1-2), Arbeitsnor-
Nachhaltigkeitsberichterstattung 33
men (§3-6), Umwelt und Klima (§7-9) sowie Korruptionsprävention (§10). Das nachhaltige
wirtschaften von Unternehmen beginnt mit dem Wertesystem und den Prinzipien des Un-
ternehmens, wobei die vier genannten grundlegenden Verantwortungsbereiche erfüllt
werden sollen. Mittels der Einhaltung der Prinzipien des GC und der Integration in ihre
Strategien, Werte und Prozesse „kommen Unternehmen nicht nur ihren wesentlichen
Verantwortlichkeiten gegenüber den Menschen und dem Planeten nach, sondern legen
zugleich die Basis für ihren langfristigen Erfolg“ (UN Global Compact).
Die Prinzipien der Menschenrechte beinhalten den Schutz der internationalen Menschen-
rechte sowie die Sicherstellung des Unternehmens, dass dieses sich nicht an Menschen-
rechtsverletzungen mitschuldig macht. Der Bereich Arbeitsnormen bezieht sich u.a. auf
die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierungen bei
einer Anstellung oder Beschäftigung. In Bezug auf den Umweltschutz sollen die Unter-
nehmen mit einem vorsorgenden Ansatz voran gehen sowie Initiativen und die Entwick-
lung von umweltfreundlichen Technologien fördern. Mit der Korruptionsprävention sollen
die Unternehmen „gegen alle Arten der Korruption eintreten“, eingeschlossen der Erpres-
sung und Bestechung (vgl. UN Global Compact 2014, 11; vgl. UN Global Compact).
Mithilfe des Global Compact veröffentlichen die Unternehmen ihre Fortschritte nach den
zehn Prinzipien bzw. vier Themenbereichen und stellen die Informationen dem Stakehol-
der-Netzwerk zur Verfügung. Es wird eine jährliche Veröffentlichung des Berichts gefor-
dert, jedoch ist eine Zertifizierung nicht verpflichtend (vgl. BMUB 2014, 22). Ziel ist es,
neben dem Aufbau einer langfristigen Rentabilität durch die Lösung von wirtschaftlichen
und sozialen Problemen, die Unternehmen zu aktivieren und zu unterstützen sowie sich
gemeinsam für gesellschaftliche Ziele einzusetzen (vgl. UN Global Compact 2014, 28).
4.5.2 Global Reporting Initiative
Die Global Reporting Initiative (GRI) ist eine 1997 gegründete, internationale und gemein-
nützig tätige Organisation, die unter aktiver Beteiligung von Unternehmen, Menschen-
rechts-, Umwelt- und Arbeitsorganisationen sowie weiteren Anspruchsgruppen Richtlinien
zur Nachhaltigkeitsberichterstattung heraus gibt (vgl. Hirschi/Rutishauser 2016, 690). Die
GRI ist der bekannteste Kriterienkatalog für die Nachhaltigkeitsberichterstattung, da ne-
ben Standardangaben und Grundsätzen zur Berichterstattung zudem eine Umsetzungs-
anleitung zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten geboten wird (vgl. GRI 2015, 5).
Nachhaltigkeitsberichterstattung 34
Die Standardangaben und Berichterstattungsgrundsätze stellen Kriterien zur Erstellung
eines Nachhaltigkeitsberichtes in Übereinstimmung mit den Leitlinien auf und definieren
die wichtigsten Begriffe (vgl. GRI 2015, 7). Die Umsetzungsanleitung umfasst Erklärungen
zur Umsetzung und wie offenzulegende Informationen sowie Quellenverweise aufbereitet
und angegeben werden müssen (vgl. GRI 2015, 7). Der Berichtsleitfaden enthält u.a. ei-
nen Katalog mit Angaben, die für die Managementansätze erforderlich sind und Indika-
torenangaben zu den zentralen Handlungsfeldern.
Bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes nach den GRI-Leitlinien kann zwischen
zwei Optionen gewählt werden, die unabhängig von der Größe und Branche des Unter-
nehmens getroffen werden können (vgl. GRI 2015, 11). Die Kern-Option umfasst die we-
sentlichen Elemente eines Nachhaltigkeitsberichtes und beinhaltet mindestens einen Indi-
kator. Die umfassende Option baut auf der Kern-Option auf, gibt zusätzliche Standardan-
gaben zur Strategie und Analyse und umfasst alle Indikatoren, die im Zusammenhang mit
den wesentlich ermittelten Aspekten stehen. Dabei müssen die Grundsätze zur Bestim-
mung der Berichtsinhalte (G4-G18) und der Berichtsqualität eingehalten werden.
„Als ergebnisorientierter Standard zielt der Leitfaden darauf ab, sowohl die Transparenz
und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung als auch die Qualität der einzel-
nen Nachhaltigkeitsberichte zu erhöhen“ (BMUB 2014, 19). Den Stakeholdern soll eine
regelmäßige, akkurate, verlässliche und vergleichbare Berichterstattung vorgelegt wer-
den. Eine externe Validierung wird auf freiwilliger Basis empfohlen und im Bericht ver-
merkt (vgl. BMUB 2014, 19). 2015 wurden die G3-Richtlinien zu den G4-Richtlinien wei-
terentwickelt. Die GRI-Richtlinie, mit dem hohen Themenspektrum sowie einer hohen An-
zahl von Indikatoren, gilt als Leitstandard für die Nachhaltigkeitsberichterstattung, nach
dessen Richtlinie mehr als 13.600 Nachhaltigkeitsberichte weltweit veröffentlicht wurden.
4.6 Standards und Managementsysteme
4.6.1 Deutscher Nachhaltigkeitskodex
Im Dialog mit der Wirtschaft bzw. Stakeholdern und der Unterstützung des deutschen
Rates für nachhaltige Entwicklung (RNE) wurde der deutsche Nachhaltigkeitskodex erar-
beitet, getestet und an neue Begebenheiten bzw. Entwicklungen angepasst (vgl. RNE
2017a, 4). Der DNK soll ein Standard für die Transparenz von Nachhaltigkeitsmanage-
mentsystemen schaffen, mit dem man die unternehmerische Verantwortung (Nachhaltig-
keitsbestreben und -leistungen) vergleichbar darstellen kann (vgl. Colsman 2013, 21). Er
Nachhaltigkeitsberichterstattung 35
umfasst 20 Kriterien sowie eine wesentliche Erklärung über die Maßnahmen zu ökologi-
schen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeitsdimensionen. Die Kriterien und die
Entsprechungserklärung liefern qualitative Angaben und quantitative Leistungsindika-
toren, die zur Erhöhung der Vergleichbarkeit genutzt werden (vgl. BMU 2014, 26f.).
Der deutsche Nachhaltigkeitskodex ist in vier Themenbereiche unterteilt (vgl. Colsman
2013, 21; RNE 2017a, 11ff.). Der strategische Teil (Kriterien 1-4) trifft Aussagen über die
Chancen und Risiken der Unternehmensaktivitäten, der Wesentlichkeit und der Definition
der Nachhaltigkeitsziele. Darauf folgen Kriterien 5-10, die sich mit dem Prozessmanage-
ment beschäftigen. Es soll offengelegt werden, durch welche Regeln und Prozesse die
Nachhaltigkeitsstrategie integriert wird, wie die Anspruchsgruppen beteiligt und welche
Leistungsindikatoren für die Kontrolle genutzt werden. Kriterien 11-13 beziehen sich auf
die Umwelt bzw. auf den Einsatz von effizienten Ressourcen, erneuerbaren Energien und
der Steigerung der Rohstoffproduktivität. Im letzten Themenbereich der Gesellschaft (Kri-
terien 14-20) wird die „Achtung von Arbeitnehmerrechten im gesamten Einflussbereich
anhand anerkannter Standards und die Förderung der Mitarbeiterbeteiligung“ offengelegt
und herausgestellt (vgl. Colsman 2013, 23).
In Ergänzung zu den Kriterien muss dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex eine Entspre-
chungserklärung beigefügt werden, die sich aus einem textlich beschreibenden Teil und
der zahlenmäßigen Belegung der Leistungsindikatoren zusammensetzt. Die Entspre-
chungserklärung folgt dem Prinzip „comply or explain“, d.h. die Unternehmen berichten
über die notwendigen Daten oder erklären plausibel, aus welchen Gründen fehlende Da-
ten nicht erhoben wurden (vgl. RNE 2017a, 19). Die Erklärung soll auf das Wesentliche
beschränkt sein und so lang wie nötig, aber so kurz wie möglich, gehalten werden.
Der DNK soll als übersichtliches Rahmenwerk auf einem anspruchsvollen Niveau einen
Nutzen für Unternehmen generieren. Der Bericht soll kompatibel mit der EU-
Berichtspflicht und Diversität sein und als möglicher Standard fungieren (vgl. BMUB 2014,
26). Die Entsprechungserklärung sollte alle zwei Jahre erneuert werden. Ein Zertifikat
kann durch eine externe Wirtschaftsprüfung erworben werden.
4.6.2 Eco-Management and Audit-Scheme
Das Eco-Management and Audit-Scheme (EMAS) wurde 1993 von der EU für Unterneh-
men entwickelt, die ihre Umweltleistungen verbessern wollen (vgl. Glock 2013, 260;
BMUB 2014, 17). EMAS ist das weltweit anspruchsvollste System für nachhaltiges Um-
Nachhaltigkeitsberichterstattung 36
weltmanagement und zeichnet Organisationen jeder Art mit einem EU-Label aus, sofern
sie die strengen Anforderungen der EMAS-Verordnung erfüllen (vgl. EMAS).
EMAS zielt darauf ab, private und öffentliche Organisationen zu motivieren, ihre Umwelt-
leistung freiwillig, stetig und systematisch zu verbessern. Das Instrument geht über alle
Anforderungen der internationalen Norm ISO 14001 hinaus und erweitert diese (vgl. Um-
weltgutachterausschuss 2014). Die Weiterentwicklung zur dritten Version von EMAS ist
durch jede Organisation weltweit anwendbar. Die teilnehmenden Unternehmen verpflich-
ten sich für den Aufbau eines Managements sowie zu einem öffentlichen Bericht, d.h. das
Unternehmen muss eine Umwelterklärung erstellen. Weiter sollen die Rechtsvorschriften
eingehalten sowie die Umweltleistung des Unternehmens gesichert werden (vgl. Glock
2013, 260). Die registrierten Organisationen betreiben also ein standardisiertes Manage-
ment und „stellen sich in regelmäßigen Abständen einer Prüfung durch unabhängige
EMAS-Umweltgutachter“ (BMUB 2014, 17).
Für die Darstellung der Umweltleistung stehen den Unternehmen sechs Schlüsselberei-
che zur Verfügung: Energie- und Materialeffizienz, Abwasser, Abfall, Biodiversität und
Emissionen (vgl. BMUB 2014, 17). Nach erfolgreicher Prüfung durch extern validierte
Prüfstellen werden die Organisationen in ein öffentlich zugängliches Register aufgenom-
men und dürfen das offizielle EMAS-Logo verwenden (vgl. Umweltgutachterausschuss
2014). Die Zertifizierung nach EMAS erfolgt in 10 Schritten (s. Abb. 12). Mittlerweile gibt
es in der EU rund 4.250 registrierte Organisationen an rund 10.826 Standorten, die einen
glaubwürdigen und transparenten Beitrag zum nachhaltigen Wirtschaften leisten.
4.7 Kritische Würdigung
Durch die Globalisierung gewinnen vor allem große international tätige Unternehmen an
wirtschaftlichem Wert und gesellschaftlichen Einflussmöglichkeiten. In Folge dessen er-
wartet die Gesellschaft von den Unternehmen Transparenz im wirtschaftlichen Handeln,
welches mit aussagekräftigen Nachhaltigkeitsberichten über die ökologischen, sozialen
und volkswirtschaftlichen Auswirkungen dargestellt wird (vgl. BMU 2009, 14). Die mitunter
fehlenden Validierungsverfahren der Leitlinien bzw. Berichterstattungsstandards werfen
die Kritik auf, ob die Berichterstattung eher als Imagebroschüre oder als glaubwürdiges
Berichtsinstrument fungiere (vgl. Rödel & Partner 2016).
Ein kritischer Faktor ist dabei die freiwillige Basis der Berichterstattung. Fast alle Stan-
dards und Richtlinien basieren auf der freiwilligen Verwendung. Die Hauptmotivation der
Nachhaltigkeitsberichterstattung 37
Unternehmen, Nachhaltigkeitsaktivitäten öffentlich darzustellen, beläuft sich auf die Infor-
mationsbedürfnisse der Stakeholder (vgl. Ernst & Young 2014). Zur Verbesserung der
Transparenz hat die Europäische Kommission eine verpflichtende Berichterstattung über
Nachhaltigkeitsthemen eingeführt. Ab 500 Mitarbeitern sollen die Unternehmen relevante
und wesentliche Fakten zu ökologischen und sozialen Aspekten verpflichtend offenlegen.
Die Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung kann als kritischer Faktor be-
trachtet werden. Um die Glaubwürdigkeit zu erhöhen, können beispielsweise international
etablierte und anerkannte Rahmenkonzepte (GRI) verwendet werden. Mit den genau de-
finierten Mindestangaben gewährleistet dies eine „ausgewogene, überprüfbare und ver-
gleichbare Nachhaltigkeitsberichterstattung“ (Rödel & Partner 2016). Zusätzlich kann eine
externe Prüfung durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft vorgenommen werden. Ein
weiterer Kritikpunkt ist die Vergleichbarkeit der Berichterstattung. Unternehmen können in
der Berichterstattung auf nationale, europäische- oder internationale Leitlinien zurückgrei-
fen, was die Frage aufwirft, wie die Vergleichbarkeit der Berichte gewährleistet werden
kann. Vor allem die Investoren und Experten treffen ihre Entscheidungen auf Grundlage
der Berichterstattung, die sie zwischen Unternehmen vergleichen (vgl. Otto 2017). Da die
Unternehmen auf freiwilliger Basis entscheiden, anhand welcher der aufgeführten Stan-
dards oder Leitlinien die Nachhaltigkeitsberichterstattung ausgerichtet wird, können die
Berichte nur bedingt miteinander verglichen werden. Viele der Standards überschneiden
sich, wie z.B. die ISO 14001, die durch das EMAS-System erweitert wird.
Es fehlen klare vergleichbare Standards und Anforderungen an die Unternehmen, um
eine einheitliche Wettbewerbsbedingung zu schaffen (vgl. Hoffmann/Dietsche/Wester-
mann 2016, 28). Es sollte ein einheitlicher Standard angestrebt werden, indem die
Kernthemen der bestehenden Standards in eine einheitliche Vorgabe integriert werden.
Von befragten deutschen Unternehmen wenden maximal 20% ein solches Rahmenwerk
an. Dabei führend ist die GRI-Leitlinie, der deutsche Nachhaltigkeitskodex und der UN
Global Compact (vgl. Ernst & Young 2014). Die GRI-Leitlinie hat sich als obligatorischer
Berichtsstandard etabliert, jedoch stehen den Unternehmen verschiedene Möglichkeiten
und Leitlinien für eine Nachhaltigkeitsberichterstattung zur Verfügung. Zentrale Kritik-
punkte sind hierbei die Vergleichbarkeit und die Glaubwürdigkeit der Bericht-erstattung.
Unternehmen, die neu in die Berichterstattung einsteigen, weisen überwiegend lücken-
hafte und wenig aussagekräftige Berichte vor (vgl. Hoffmann/Dietsche/Westermann 2016,
33). Die Glaubwürdigkeit muss gestär4kt werden, indem ein Zusammenhang mit der
Geschäftsstrategie hergestellt und ein transparenter Stakeholderdialog angestrebt wird.
Innovationsmanagement 38
Auf Grund der freiwilligen Anwendung der meisten Richtlinien und der fehlenden Kontrolle
müssen die Berichte und Zertifikate kritisch hinterfragt werden (vgl. Otto 2017). Zudem
werden im Hinblick auf das Greenwashing die Motivation und Beweggründe der
Unternehmen intensiver untersucht. In Zukunft wird die Anwendung etablierter und
verifizierbarer Rahmenwerke für die Nachhaltigkeitskommunikation und -berichterstattung
sowie die Anzahl an teilnehmenden Unternehmen zunehmen (vgl. Ernst & Young 2014).
Auch der Umfang und die Tiefe der Nachhaltigkeitsberichte steigt an.
5 Innovationsmanagement
5.1 Definition und Abgrenzung
Innovation wird als wichtigster Motor wirtschaftlichen Handelns und als wichtiger Erfolgs-
faktor im intensiverem Wettbewerb angesehen, indem sich das Innovationstempo weiter
beschleunigen wird (vgl. Seeger 2007, 111). Um als Unternehmen langfristig erfolgreich
zu sein, müssen neue Produkte (Innovationen) kreiert und die dadurch entstehenden
Wettbewerbsvorteile genutzt werden (vgl. Disselkamp 2012, 11). Der Begriff Innovation
wird in der Literatur als schillerndes Modewort der öffentlichen Diskussion beschrieben,
da der Begriff in allen Bereichen der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft präsent ist und
benutzt wird. Innovation stammt von dem lateinischen Wort „novus“ ab und steht über-
setzt für eine Neuerung, Erneuerung oder Erfindung (vgl. Seeger 2007, 112).
Innovation kann definiert werden als „zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen,
wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen, die darauf ausgerich-
tet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen“ (Vahs/Brem 2015,
20). Die Innovationen müssen nicht immer die Einführung einer Neuerung bzw. vollkom-
men neue Ideen betreffen, sondern können auch eine spürbare Verbesserung bzw. Wei-
terentwicklung eines Produktes für den Anwender sein (vgl. Disselkamp 2012, 13). Hau-
schildt führt verschiedene Dimensionen der Innovation an. Die inhaltliche Dimension (was
neu ist), die subjektive Dimension (für wen ist etwas neu), die prozessuale Dimension (wo
eine Neuerung beginnt und endet) und die normative Dimension, ob die Neuheit gleichzei-
tig erfolgreich sein kann (vgl. Hauschildt/Salomo/Schultz 2016, 7).
Innovationen sind für Unternehmen entscheidend, da eine regelmäßige Entwicklung der
Produkte und Verfahren zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt. Innovati-
onen treiben Marktveränderungen an und erzeugen einen Innovationsbedarf. Die Haupt-
Innovationsmanagement 39
faktoren der Innovationstreiber sind der technologische Fortschritt, die veränderten Kun-
den und Bedürfnisse, die Verschärfung des Wettbewerbs sowie das dynamische Ge-
schäftsumfeld (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 19). Unternehmen müssen den Markt
beobachten und mit geeigneten Neuerungen auf die Veränderungen reagieren.
Abgegrenzt werden die Invention und die Innovation. Innovationen sind, wie bereits be-
schrieben, qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem voran-
gegangenen Zustand merklich unterscheiden, d.h. erstmalig wirtschaftlich umgesetzt wer-
den (vgl. Hauschildt/Salomo/Schultz 2016, 6). Eine Invention ist eine notwendige Vorstufe
der Innovation und beschränkt sich auf den Prozess der Ideengenerierung und der erst-
maligen Umsetzung einer neuen Idee (vgl. Vahs/Brem 2015, 21). Die Invention kann ge-
plant werden oder erfolgt zufällig.
Grundlage für neue Ideen ist die interne Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Hier
werden neue Ideen entwickelt und erforscht sowie neues Wissen generiert und in Produk-
te integriert. Der Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) umfasst „die Gesamtheit der
unternehmerischen Aktivitäten für die Generierung von Wissen und die Entwicklung von
neuen Anwendungen“ (Dörr/Müller-Prothmann 2014, 7) sowie die funktionalen Unterneh-
menseinheiten, wie die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Die Forschung kann in
Grundlagenforschung, d.h. akademischer Forschung und in anwendungsorientierte For-
schung, also der Forschung im Unternehmen oder in externen Forschungseinrichtungen,
aufgeteilt werden (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 7).
Der gesamte Innovationsprozess wird von der Generierung bis zur Umsetzung von neuen
Ideen mit Hilfe des Innovationsmanagements systematisch unterstützt und gesteuert. Das
Innovationsmanagement beinhaltet die systematische Planung, Durchführung, Steuerung
und Kontrolle der Innovationstätigkeit und gilt als „unabdingbare Voraussetzung für die
effektive und effiziente Ideenrealisation und die Weiterentwicklung des Unternehmens in
einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld“ (Vahs/Brem 2015, 21).
5.2 Innovationsarten
In der Literatur und Praxis werden die Innovationen nach Gegenstandsbereichen katego-
risiert und nach Innovationsarten unterschieden. Neben der klassischen Unterscheidung
in Produkt- und Prozessinnovationen, die den Kernbereich der Innovationstätigkeit der
Unternehmen darstellen, wird in diesem Kapitel zusätzlich auf die organisatorischen Inno-
vationen (Geschäftsmodellinnovationen) eingegangen.
Innovationsmanagement 40
Produktinnovationen
Produktinnovationen sind neuartige Produkte, die durch die Forschungs- und Entwick-
lungsabteilung entwickelt und in das Produktportfolio des Unternehmens aufgenommen
werden. Unter Produktinnovationen werden Produkte bzw. materielle und immaterielle
Leistungen verstanden, die von Unternehmen auf dem Markt angeboten werden und
durch ihre spezifischen Funktionen und Eigenschaften dafür geeignet sind, die tatsächli-
chen oder potentiellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen (vgl. Vahs/Brem 2015, 73). Es
handelt sich also um neue, verbesserte Produkte, die vom Kunden als nützlich angesehen
und gekauft werden. Wichtig ist, dass es sich nicht ausschließlich um Produkte, sondern
auch um Dienstleistungen und Konzepte handeln kann (vgl. Disselkamp 2012, 21). Diese
können in bestehenden oder neuen Märkten vertrieben werden. Entscheidend ist nicht die
Neuheit der Produktinnovation, sondern der Nutzen für die Anwendergruppe.
Das grundlegende Ziel der Produktinnovationen ist es, die Wettbewerbsposition eines
Unternehmens mit der Einführung neuer Produkte zu verteidigen bzw. auszubauen und
somit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Eine Produktinnova-
tion kann durch verschiedene Maßnahmen entwickelt werden (vgl. Vahs/Brem 2015, 54f.).
Mittels der Produktdifferenzierung werden vorhandene Produkte an die veränderten An-
forderungen des Marktes angepasst. Die Produktvariation verbessert nicht die Leistung
des Produktes, sondern positioniert das Produkt im Markt bzw. gegenüber der Konkurrenz
neu, indem einzelne oder mehrere Merkmale des Produktes variiert werden. In der Pro-
duktvereinheitlichung werden leistungsfähige Baukastensysteme entwickelt.
Prozessinnovationen
Prozessinnovationen zielen auf eine Verbesserung des Leistungserbringungsprozesses
ab (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 31). In bestehenden Verfahren sollen die Schwä-
chen durch Verbesserungen und Neugestaltung der Unternehmensprozesse erkannt und
ersetzt werden. Die gesamten Unternehmensprozesse sowie die Produktionsprozesse
werden überprüft und durch Innovationen weiterentwickelt.
Im Mittelpunkt der Prozessinnovationen steht die Arbeitsproduktivität. Das Verhältnis zwi-
schen dem erzielten Prozessergebnis und der dafür benötigten Zeit soll verbessert wer-
den. Die zentrale Zielsetzung sind qualitativ hochwertige Produkte, die durch effiziente
Prozesse mit kurzen Durchlaufzeiten bei niedrigen Kosten realisiert werden können (vgl.
Vahs/Brem 2015, 57). Dabei sollen nicht nur die Prozesse innerhalb eines Unternehmens,
sondern auch außerhalb der Unternehmensgrenzen verbessert werden. Beispiele hierfür
Innovationsmanagement 41
sind die kooperative Planung zwischen Händlern und Lieferanten oder die Einführung von
Scannerkassen, um den Kaufprozess zu beschleunigen und zu automatisieren (vgl. Dis-
selkamp 2012, 25). Prozesse sollen effektiv und zielorientiert verbessert werden.
Die Kombination von Produkt- und Prozessinnovationen ist der Kernbereich der Innovati-
onstätigkeit eines Unternehmens. Sie müssen auf vielfältige Art und Weise miteinander
verknüpft werden, da sie sich oft gegenseitig bedingen. Dies erkennt man daran, dass
eine hohe Produktqualität nicht ohne eine entsprechende Qualität der Prozesse möglich
ist (vgl. Vahs/Brem 2015, 58). Mittels der Prozessinnovationen sollen die internen For-
schungs- und Entwicklungskosten reduziert werden, während die Produktinnovationen
entscheidende Kaufimpulse bei den Kunden auslösen sollen (vgl. Ili 2010, 279).
Organisationsinnovationen
Die Organisationsinnovationen beziehen sich auf die innerbetrieblichen Strukturen des
Unternehmens und werden als neuartige Veränderungen und Verbesserungen in der Auf-
bau- und Ablauforganisation eines Unternehmens definiert, die bisher nicht umgesetzt
wurden (vgl. Vahs/Brem 2015, 61). Sie umfassen die Optimierung von internen Struktur-
prozessen und dienen der Mitarbeitermotivation, der Rationalisierung von betrieblichen
Abläufen sowie der Steigerung der Produktivität (vgl. Ifo Institut). Beispiele sind Arbeits-
platzmodelle oder spezielle Verfahren in der Personalpolitik (vgl. Disselkamp 2012, 27f.).
Mit Hilfe der Organisationsinnovationen soll die Funktionalität in einer Arbeitsstruktur so-
wie die Vertriebs-, Marketing- oder Logistikstruktur verbessert werden. Eine Unterschei-
dung zwischen Organisations- und Prozessinnovationen ist schwierig, da beide zur Kos-
tensenkung und Effizienzsteigerung eingesetzt werden (vgl. Ifo Institut). Primär beinhalten
Organisationsinnovationen die Organisation von Menschen, wohingegen die Prozessin-
novationen neue Techniken oder Betriebsmittel umfassen. Neben den bereits genannten
Innovationsarten existieren die Sozial- und die Marketinginnovationen, auf die hier nicht
weiter eingegangen wird (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 31; Vahs/Brem 2015, 59ff.).
5.3 Innovationsmodelle
5.3.1 Closed-Innovation Modell
Das Closed-Innovation Modell wird anhand Abb. 13 erläutert. Der geschlossene Innovati-
onsprozess ist ein klassisches Geschäftsmodell, in dem das Unternehmen Produktideen
Innovationsmanagement 42
und Innovationen selbst generiert (vgl. Ili 2010, 284). Das Unternehmen vertraut der eige-
nen Kompetenz und forscht in der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung an
neuen Projekten. Nach der Selektion werden ausgewählte Projekte bis zur Marktreife
entwickelt, produziert und schließlich durch eigene Vertriebskanäle verkauft (vgl. Bley
2010, 301). Die Ideen fließen traditionell auf der einen Seite rein und nach einem internen
Entwicklungsprozess auf der Marktseite wieder heraus. Voraussetzung für den wirtschaft-
lichen Erfolg ist hierbei ein kontinuierlicher Innovationsprozess und die Einbeziehung von
Mitarbeitern aus allen wichtigen Unternehmensbereichen. Das Management muss den
gesellschaftlichen Veränderungsprozess frühzeitig erkennen und den Mut besitzen, neue
Wege zu gehen (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 34). Zudem muss das Know-how
vorliegen, die Ideen bis zur Marktreife ohne externen Input zu entwickeln.
Das Closed-Innovation Modell ist nicht für jede Branche bzw. jedes Unternehmen geeig-
net, da spezielle Rahmenbedingungen beachtet und das Innovationsmodell auf die Bran-
che bzw. das Unternehmen angepasst werden muss. Da das interne Wissen die Kern-
kompetenz des Unternehmens darstellt, muss das geistige Eigentum gegen Einblicke der
Konkurrenz geschützt werden (vgl. Ili 2010, 284f.). Einige Unternehmen verfolgen in der
Praxis ein erfolgreiches Closed-Innovation Modell (z.B. Apple), jedoch ist insgesamt ein
klarer Trend der Unternehmen zum Open-Innovation Modell zu erkennen.
5.3.2 Open-Innovation Modell
Neben dem Closed-Innovation Modell passen viele Unternehmen ihr Geschäftsmodell an
die heutigen Trends und Herausforderungen des Marktes an und verfolgen einen offenen
Innovationsprozess, das Open-Innovation Modell (s. Abb. 14). Open Innovation bedeutet,
nicht nur auf das interne Wissen eines Unternehmens bzw. der Forschungs- und Entwick-
lungsabteilung zurückzugreifen, sondern die Innovationsprozesse für neue Ideen von au-
ßen zu öffnen und Innovationen extern zu verwerten (vgl. Ili 2010, 283).
„Open Innovation sieht den Innovationsprozess als einen vielschichtigen, offenen Such-
und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen
hinweg verläuft“ (Piller/Möslein/Ihl 2017, 49). Der Innovationsprozess wird für externen
Input geöffnet, der nicht in der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung entsteht.
Es wird angestrebt, über die Industriegrenzen hinaus Lösungsansätze zu definieren und
umzusetzen. Zahlreiche empirische Belege zeigen, dass viele Innovationen nicht durch
die eigene Entwicklungsleistung, sondern durch die Kreativität von Nutzern und Kunden
entstanden sind (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 49). Zudem können nicht nur externe Ideen
Innovationsmanagement 43
und Kenntnisse in den Innovationsprozess integriert, sondern Technologien mittels einer
intelligenten Patentstrategie am Markt verwertet werden, sofern sie nicht in das gegen-
wärtige Produktportfolio des Unternehmens passen (vgl. Möslein/Neyer 2009, 89).
In Abb. 14 wird das Open-Innovation Modell grafisch dargestellt. Im Vergleich zu dem
Closed-Innovation Modell ist zu erkennen, dass die Unternehmensgrenzen nach außen
geöffnet wurden, sodass externe Expertise in das Unternehmen einfließen kann und ex-
terne Technologien in den Innovationsprozess integriert werden können. Zudem können
eigene Ideen und Technologien außerhalb des eigenen Geschäftsbereichs als Spin-offs
oder Lizenzierungen verwertet werden (vgl. Ili 2010, 283). Scholz (2015, 39f.) teilt den
offenen Innovationsprozess in drei Bereiche. „Outside-in“ integriert das externe Wissen
bzw. Ideen in den Innovationsprozess und kann die Qualität sowie Geschwindigkeit des
eigenen Prozesses erhöhen. „Inside-out“ bezeichnet die Externalisierung von internem
Wissen, d.h. das Wissen wird nicht in dem Unternehmen genutzt, sondern z.B. in Form
von Start-ups ausgegliedert oder als Patent verkauft. Zudem wird eine Mischform aus
dem Outside- und Insideprozess aufgeführt (der Cooperative-Prozess). Um die Prozesse
zu optimieren, wird externes Wissen integriert sowie internes Wissen externalisiert (vgl.
Scholz/Pastoors/Becker 2015, 39).
Die Grundvoraussetzung für die Umsetzung und Nutzung des offenen Innovationsprozes-
ses ist die Bereitschaft der Forschungs- und Entwicklungsabteilung bzw. der Mitarbeiter,
für die Ideen anderer offen zu sein und ihr Wissen mit anderen zu teilen (vgl. Scholz/Past-
oors/Becker 2015, 41). Durch einen offenen Innovationsprozess eröffnen sich für die Un-
ternehmen zahlreiche Vorteile bzw. Chancen aber auch Risiken (s. Abb. 14).
5.4 Innovationsmanagement als Prozess
Das Innovationsmanagement ist als Prozess anzusehen und dient als Rahmen für die
Entwicklung von neuen Innovationen. Der Innovationsprozess umfasst alle Phasen von
der Ideenentwicklung bis zur Produktumsetzung. Mit dem Prozess soll die Idee mit ver-
fügbaren Ressourcen zeitgerecht in ein marktfähiges Produkt umgesetzt werden (vgl.
Vahs/Brem 2015, 26). In Literatur und Praxis existieren verschiedene Modelle, von denen
keins als Standardmodell angesehen werden kann. Die Legitimation und Anerkennung
der Modelle hat sich auf Grund unterschiedlicher Zielsetzungen und Schwerpunkte in der
Literatur durchgesetzt (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 38). Die bekanntesten Innovati-
onsprozessmodelle stammen von Thom (1992), Witt (1996), Cooper (2001), Wildemann
(2003) und Herrmann (2006).
Innovationsmanagement 44
Um eine Innovation kommerziell zu verwenden, muss sie mehrere Phasen im Unterneh-
men durchlaufen. Der Innovationsprozess eines Unternehmens ist in unterschiedliche
Phasen aufgeteilt und variiert im Detailgrad, je nach Unternehmensbedürfnissen. Folgen-
de Phasen bzw. Aktivitäten soll ein Innovationsprozess abdecken (vgl. Hengsberger 2017;
Vahs/Brem 2015, 230): Innovationsanstoß, Ideengewinnung und -generierung, Ideenbe-
wertung, Konzeptentwicklung und Prototyp, Umsetzung in der Produktion und Marktein-
führung. Im Folgenden wird der Innovationsprozess nach Vahs/Brem (2015, 230ff.) und
Piller/Möslein/Ihl (2017, 50f.) anhand Abb. 15 erläutert und dargestellt.
Zu Beginn des Innovationsprozesses steht der Ideenanstoß bzw. die Ideengenerierung
und -sammlung (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 42). Ziel ist es, mittels Situationsanaly-
sen Probleme und unbefriedigte Bedürfnisse des Kunden zu erkennen und auf dessen
Basis Ideen zu generieren. Der Ideenvorrat eines Unternehmens soll weiter aufgebaut
und vergrößert werden, um neuartige Produkte zu entwickeln oder bestehende Produkte
zu verbessern (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 51). Für eine größtmögliche Akzeptanz sollen
Zulieferer, Kunden und Nutzer in den Prozess der Ideengenerierung, z.B. mit einem Inno-
vationswettbewerb und die darauf folgende Bewertung, mit eingebunden werden. Alle
Ideen des Unternehmens werden in einem Wissens- bzw. Ideenspeicher gesammelt (vgl.
Hengsberger 2017; Vahs/Brem 2015, 232).
Nach der Ideensammlung werden diese bewertet und selektiert. Da nicht alle umgesetzt
werden können, werden diejenigen identifiziert, die das größte Potential besitzen. Hierbei
werden erfolgreiche und potentiell erfolgreiche Ideen herausgefiltert, um keine Kapazitä-
ten an Ideen zu verschwenden, die nicht in das Portfolio des Unternehmens passen (vgl.
Vahs/Brem 2015, 233). Nach positiver Bewertung wird für die geeigneten Ideen ein Kon-
zept entwickelt. Es wird u.a. spezifiziert, auf welcher Grundlage die Forschung und Ent-
wicklung stattfindet, ob die Idee realisierbar ist und wie hoch das geschätzte Marktpoten-
tial ist bzw. in Zukunft ansteigen kann (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 51).
Sofern ein Konzept für die Idee bzw. Innovation entwickelt wurde, wird das Innovations-
konzept in ein voll funktionsfähiges Versuchsmodell überführt. Die Forschungs- und Ent-
wicklungsabteilung sowie die Produktion arbeiten an einem Prototyp, der verschiedenen
Produkttests bzw. Anforderungen standhalten muss (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 51). Der
Prototyp basiert auf den besten Lösungsmöglichkeiten für die Anforderungen und die
Machbarkeit der Innovation. Bis eine endgültige Lösung präsentiert werden kann, werden
die Prototypen weiterentwickelt und angepasst (vgl. Hengsberger 2017).
Innovationsmanagement 45
Mit dem Abschluss eines erfolgreichen Prototyps, wird die Umsetzung in der Produktion
ermöglicht. Der Produktionsprozess muss nach den vorgegebenen Bedingungen entwi-
ckelt werden. Zudem müssen Lieferanten für die Rohstoffe und notwendigen Komponen-
ten gefunden sowie ein Vertriebs- bzw. Absatzkanal entwickelt und vorbereitet werden
(vgl. Hengsberger 2017). Die Umsetzbarkeit in der Produktion soll bereits im Prozess der
Lösungsentwicklung beachtet werden, um eine effektive, reibungslose (und nachhaltige)
Produktion sicherstellen zu können (vgl. Hengsberger 2017). In der Phase der Marktein-
führung werden dem Marketing bzw. der Marketingabteilung zentrale Aufgaben zugeteilt.
Um das Produkt zu kaufen, muss der Kunden aktiv in die Vermarktung mit einbezogen
werden. Die Marketingaktivitäten und -instrumente müssen geplant, gesteuert und aufei-
nander abgestimmt werden (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 52).
Dem beschriebenen Innovationsmodell fügen viele Unternehmen die Komponenten
Nachhaltigkeit und Kundenintegration zu. Dabei wird in den frühen Phasen die nachhalti-
ge Sichtweise oder die Kundenwünsche bzw. Bedürfnisse erarbeitet und in den Innovati-
onsprozess integriert (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 42). Das Innovationsprozess-
modell dient also lediglich als Grundgerüst, das jedes Unternehmen nach seinen Ansprü-
chen und Wünschen anpassen und etablieren kann. In der Literatur wird der Innovations-
prozess anhand von standardisierten Darstellungen verdeutlicht, jedoch kann für die Pra-
xis auf Grund der unterschiedlichen Zielsetzungen und Auffassungen der Unternehmen
kein Standardmodell gefunden werden. Stattdessen ist der Innovationsprozess ein Inno-
vationsmodell in einem idealtypischen Zustand, welcher die unternehmensindividuellen
Gegebenheiten nicht berücksichtigt (vgl. Vahs/Brem 2015, 234). Oftmals sind einzelne
Phasen nicht leicht trennbar, einzelne Stufen werden übersprungen oder Phasen anei-
nander gekoppelt. In einigen Fällen werden unter Berücksichtigung der damit verbunde-
nen Lernprozesse Phasen mehrfach durchlaufen (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 32ff.).
5.5 Innovationsstrategien
An übergeordneter Stelle steht für ein Unternehmen die Unternehmensstrategie. Die Un-
ternehmensstrategie umfasst „die Festlegung von kurz-, mittel- und langfristigen Unter-
nehmenszielen zur Erhaltung und Ausbau des Unternehmenserfolgs“ (Ziemann 2016).
Sie gibt die Zielrichtung des Unternehmens vor und zielt darauf ab, das Wachstum des
Unternehmens zu steigern und bildet die Existenzgrundlage für die Sicherung des wirt-
schaftlichen Erfolgs (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 13). Die Ausgangslage für eine
erfolgreiche Unternehmensstrategie ist eine vollständige Marktanalyse, indem das Markt-
potential und die Wettbewerber betrachtet werden.
Innovationsmanagement 46
Die Innovationsstrategie steht in direktem Zusammenhang mit der Unternehmensstrate-
gie. Sie definiert die grobe Richtung, in die sich das Unternehmen bewegt und dient als
Orientierungsrahmen für die Mitarbeiter (vgl. Gassmann/Sutter 2013, 25). Die Innovati-
onsstrategie „umfasst alle strategischen Aussagen für die Generierung von Innovationen
und steht im Mittelpunkt des Innovationsmanagements“ (Dörr/Müller-Prothmann 2014,
13). Sie bezieht sich auf die Entwicklung, Umsetzung und Vermarktung von neuen Pro-
dukten oder Dienstleistungen. Für die Bestimmung der Innovationsstrategie sind zwei
strategische Entscheidungen zu treffen. Einerseits müssen die Bereiche mit dem größten
Innovationsbedarf definiert werden, was sich als schleichender Prozess herausstellt, da
es schwierig ist, den Innovationsbedarf des Konsumenten aus langfristigen Trends zu
bestimmen. Andererseits muss die Art der Innovation für die Lösung des Problems be-
stimmt werden (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 167f.). Entweder werden neue Produkte
entwickelt oder die Geschäftsprozesse verbessert bzw. angepasst.
Unternehmen können verschiedene Innovationsstrategien verfolgen, die von diversen
Faktoren abhängen. Einerseits ist der Antrieb für Innovationen entscheidend. Hierbei ist
die Frage, ob der Impuls der Innovation vom Markt oder vom Unternehmen ausgeht
(Push- und Pull-Innovationen). Andererseits spielt der Zeitpunkt des Markteintrittes (Ti-
ming-Strategie) eine Rolle. Auf beide Faktoren wird im Folgenden genauer eingegangen.
5.5.1 Push- / Pull-Strategie
Für die Entwicklung und Durchsetzung der Innovationen am Markt existieren zwei unter-
schiedliche Ausrichtungen. Bei der Push-Strategie stammt der Antrieb für die Innovation
aus der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Der Treiber für die Innovation
ist also das Unternehmen bzw. der Anbieter (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 14). Durch
die neu entwickelte Technologie müssen auf dem Markt erst die entsprechenden Anwen-
dungsbereiche gefunden bzw. geschaffen werden. Im Gegensatz zu der Pull-Strategie ist
die Push-Strategie daher schwieriger umzusetzen, da die Unternehmen nicht von Anfang
an auf einen aufnahmebereiten Markt stoßen, sondern diesen erst selbst aufbauen müs-
sen (vgl. Vahs/Brem 2015, 63). Die Innovationen der Push-Strategie können radikalen
Innovationen oder technologischen Basisinnovationen entsprechen, da der Markt nicht
weiß, was möglich ist und somit auch nichts fordern kann (vgl. Disselkamp 2012, 44). Als
Beispiele können die Glasfaserkabel- oder MP3-Technologie genannt werden.
Bei der Pull-Strategie geht der Antrieb von der Marktseite aus. Innovationen werden durch
die Bedürfnisse des Kunden initiiert, die durch ein neues Produkt befriedigt werden kön-
Innovationsmanagement 47
nen. Es liegt ein Kundenbedürfnis am Markt vor, das durch das Unternehmen gelöst wer-
den soll. Der Markt für die Innovation besteht, jedoch muss das Produkt erst entwickelt
werden (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 14). Um die Bedürfnisse und Ansprüche des
Kunden frühzeitig zu erkennen, muss auf interne und externe Informationsquellen zurück-
gegriffen werden. Neben unternehmenseigenen Abteilungen, wie z.B. der Vertriebsabtei-
lung oder dem Kundendienst, die im direkten Kundenkontakt stehen, können auch soge-
nannte Lead-User als Impulsgeber für neue Markttrends verwendet werden (vgl. Dissel-
kamp 2012, 48ff.). Lead-User sind Kundengruppen, die sich früher als alle anderen für
bestimmte Probleme und Lösungen interessieren und von Unternehmen direkt in den
Entwicklungsprozess von Innovationen einbezogen werden.
Da die Innovation durch den Kunden initiiert wird bzw. eine konkrete Nachfrage besteht,
besitzen die Pull-Innovationen eine vergleichbar hohe Erfolgswahrscheinlichkeit (vgl.
Vahs/Brem 2015, 63). Als bekanntestes Beispiel wird der Walkman genannt, der das ge-
forderte Kundenbedürfnis befriedigte, an jedem Ort die gewünschte Musik zu hören.
5.5.2 Timingstrategien
Die Innovationsstrategie sollte einen Zeitpunkt zur Markteinführung der jeweiligen Innova-
tion definieren. Hierbei können verschiedene Timingstrategien mit unterschiedlichen Vor-
und Nachteilen verfolgt werden: die Pionierstrategie, der frühe Folger, der späte Folger
und die Imitationsstrategie. Entscheidend ist dabei der Zeitpunkt des Markteintrittes eines
Unternehmens bzw. eines Produktes. Als Vorreiter wird eine Pionierstrategie verfolgt, die
das Produkt als erstes auf dem Markt einführt und Wettbewerbsvorteile abschöpft. Der
frühe und späte Folger wartet ab, bis sich die Risiken auf dem Markt geklärt haben und
greifen mit verschiedenen Methoden die restlichen Marktanteile ab. Als letztes kann die
Imitationsstrategie verfolgt werden, die Produkte imitiert und zu niedrigen Preisen auf dem
Markt einführt (vgl. Vahs/Brem 2015, 110ff; vgl. Disselkamp 2012, 67ff.). Explizit werden
die Timingstrategien in Anhang 3 weiter diskutiert.
5.6 Mass Customization
In der Produktion der Wirtschaftsbranchen, vor allem in der Automobilproduktion, wird
überwiegend auf die Massenproduktion zurückgegriffen. Dieses Vorgehen ist unter den
aktuellen Marktbedingungen immer weniger wettbewerbsfähig und führt zu veränderten
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (vgl. Appel 2012, 6). Mass Customization ist seit
Jahren ein wachsender Trend, der den Markt über Jahrzehnte bestimmt hat. Die klassi-
Innovationsmanagement 48
sche Massenproduktion wird dabei durch die Fertigung kundenindividueller Güter ersetzt.
Der Kunde hat die Möglichkeit, den Massenprodukten eine individuelle, persönliche Note
zu geben, die aus Kundensicht einem entscheidenden Nutzenvorteil entspricht.
5.6.1 Konzept
In der Literatur wird der Begriff Mass Customization als Oxymoron beschrieben. Er ver-
bindet die gegensätzlichen Begriffe Mass Production und Mass Customization (massen-
hafte und individuelle Fertigung) miteinander (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 87). Durch die
gezielte Interaktion mit jedem Kunden werden Produkte entwickelt, die mit bestimmten
Produkteigenschaften die spezifischen Bedürfnisse des Kunden treffen.
Die Definition von Mass Customization (kundenindividueller Massenproduktion) bezeich-
net „die Produktion von Gütern und Leistungen, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse
jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, mit der Effizienz einer vergleichba-
ren Massen- bzw. Serienproduktion“ (Piller 2006, 161). Das heißt, Produkte werden nach
kundenindividuellen Vorstellungen mit Hilfe eines Baukastensystems hergestellt, jedoch
mit der gleichen Effizienz und zu den gleichen Preisen, wie bei einem vergleichbaren
massenhaften Standardprodukt.
Die Mass Customization folgt drei Prinzipien (s. Abb. 16). Die Produktindividualisierung
bezieht die Kunden in die Wertschöpfungskette mit ein, indem sie das Endprodukt mitge-
stalten können. Dem Kunden wird eine Auswahl an möglichen Eigenschaften des Pro-
dukts vorgelegt, aus denen er sich das Produkt nach seinen Wünschen anpasst (vgl. Pil-
ler 2007, 946). Mittels der Produktdifferenzierung, also der individuellen Produktion, kann
das Unternehmen einen Differenzierungsvorteil gegenüber den anderen Wettbewerbern
im Markt aufbauen. Das Prinzip der Kostenposition beinhaltet die Produktionseffizienz
einer vergleichbaren Massenproduktion. Um eine niedrige Kostenposition zu gewährleis-
ten, wird anders als bei der Einzelfertigung, das Produkt und die Prozesse nicht neu ent-
wickelt, sondern an bestehenden stabilen Prozessen angeschlossen. Durch die drei Prin-
zipien der Mass Customization als Rahmenbedingung entsteht ein stabiler Lösungsraum
für Unternehmen, indem die kundenindividuelle Massenproduktion erfolgreich durchge-
führt werden kann (vgl. Piller 2007, 944).
Mass Customization kann klar von anderen Ansätzen zur kundenbezogenen Leistungser-
stellung abgegrenzt werden. Bei der herkömmlichen Einzelfertigung kreiert der Kunde ein
völlig neues Produkt nach seinen Vorstellungen, wie z.B. eine individuell angefertigte Ma-
Innovationsmanagement 49
schine für ein Unternehmen (vgl. Piller 2006, 176). Auch die Variantenfertigung ist klar
trennbar. Das Mass Customization-Konzept stellt dem Kunden an wenigen Komponenten,
aber aus Kundensicht für den Produktnutzen von wesentlicher Bedeutung, eine Gestal-
tungs- bzw. Auswahlmöglichkeit zur Verfügung. Die kundenindividuelle Massenproduktion
kann als „ein eigenständiger Fertigungstyp zwischen Einzel-, Varianten- und Massenferti-
gung positioniert werden“ (Piller 2006, 177). Er vereint die Vorteile aus Einzel- und Mas-
senfertigung und ergänzt die Prozesse durch einzelne kundenbezogene Wertaktivitäten,
die aus der Sichtweise des Kunden zu einer Individualisierung der Leistung führt.
5.6.2 Arten von Mass Customization
In der Literatur werden zwei Arten bzw. Konzeptionen von Mass Customization unter-
schieden: Soft Customization und Hard Customization. Die offene Individualisierung (Soft
Customization) basiert auf den Aktivitäten der Forschungs- und Entwicklungsabteilung.
Die Produktion bzw. Prozesse werden nicht individualisiert, d.h. die Individualisierung fin-
det nicht in der Fertigung statt, sondern außerhalb des Unternehmens (vgl. Aunkofer
2011). Bei der Soft Customization werden wenige Varianten in großer Stückzahl herge-
stellt (vgl. Piller 2007, 960). Es besteht die eingebaute Möglichkeit, das Produkt durch den
Kunden bzw. den Handel zu individualisieren oder eine Individualisierung in Form einer
ergänzenden Dienstleistung anzubieten (vgl. Piller 2006, 219). Die Fluggesellschaft British
Airways bietet den Fluggästen beispielsweise vorab die Möglichkeit, die eigene Wunsch-
musik für den gebuchten Sitzplatz auszuwählen.
Die geschlossene Individualisierung (Hard Customization) erfolgt im Fertigungsbereich
des Unternehmens. „Die Individualisierung wird primär in der Produktion vollzogen, was
spätestens vor Beginn der Endmontage die Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer
voraussetzt“ (Piller 2007, 960). Entweder der erste oder der letzte Wertschöpfungsschritt
wird kundenindividuell durchgeführt. Zum Beispiel kann die Vorproduktion standardisiert
sein, jedoch die Endproduktion individuell (vgl. Mass Customization). Jedes gefertigte
Endprodukt kann eindeutig einem Kundenauftrag zugeordnet werden. Die Hard
Customization besteht aus drei Phasen: Vorproduktion, Modularisierung oder kundenindi-
vidueller Produktion (vgl. Ryte 2018). Die Herausforderung liegt in der komplexen Planung
von Produktion und Logistik. Als Beispiel kann ein individuell zusammengestellter Compu-
ter genannt werden, der vom Kunden mit Hardwarekomponenten ausgestattet und vom
Hersteller durch einzelne Module zusammengesetzt wird (vgl. Aunkofer 2011).
Innovationsmanagement 50
Beide Arten der Individualisierung können anhand ihrer Wertschöpfungsstufe weiter diffe-
renziert werden: Self-Customization (standardisierte Leistungen), PoS-Customization
(Anpassung am PoS), Modularisierung (Baukastensysteme) und Time-based-Custo-
mization, bei der Produkte vorgefertigt und durch den Kunden angepasst werden können
(vgl. Piller 2006, 220; Ryte 2018).
5.7 Akzeptanzförderung
Ein zentrales Thema im Bereich der Innovationsförderung der letzten Jahre sowie in Zu-
kunft stellt der Bereich der Akzeptanzförderung von Innovationen da. Durch neue Innova-
tionen in verschiedenen Bereichen, wie z.B. dem autonomen Fahren, in der Nutzung von
mobilen Endgeräten oder erneuerbaren Energien, müssen die Nutzer für die Innovationen
sensibilisiert und Akzeptanz aufgebaut werden. In der Literatur ist die Akzeptanz „ein
komplexes, nicht direkt beobachtbares psychologisches Schlüsselkonstrukt, wenn es um
den Erfolg oder Misserfolg von Innovationen geht“ (Hoffmann 2008, 97).
Die Grundeinstellung der meisten Menschen gegenüber etwas Neuem oder einer Verän-
derung (in diesem Fall neuen Innovationen) ist abwehrend, da sie Angst vor einer Verän-
derung haben. Um Innovationen erfolgreich auf dem Markt zu etablieren, müssen Unter-
nehmen die Akzeptanz der teils neuartigen Innovationen steigern. Dies bedeutet, die Ein-
stellung der Konsumenten bei der Veränderung ihres gewohnten Umfeldes mit Hilfe akti-
ver Maßnahmen positiv zu beeinflussen und „somit ein aktives, implementierungsförderli-
ches Verhalten hervorzurufen“ (Fernis 2006, 2). Die Akzeptanz der Konsumenten wird
durch verschiedene Teilaspekte beeinflusst. Zum einen vertritt der Konsument eine ge-
wisse kognitive und affektive Einstellung zu einem Produkt bzw. Thema. Zum anderen
wirken neben der persönlichen Einstellung auch die soziale Norm und die wahrgenom-
mene Verhaltenskontrolle auf die Kaufintention eines Produktes ein (vgl. Daimler 2009, 5).
Weist der Konsument eine hohe Akzeptanz zu dem Produkt bzw. der Innovation auf, wird
er eher geneigt sein, dass Produkt zu kaufen. Bei einer niedrigen Akzeptanz muss das
Unternehmen geeignete Maßnahmen treffen, um diese Akzeptanz zu fördern.
Ein aktuelles Thema, das in der Öffentlichkeit diskutiert wird, ist das autonome Fahren.
Die Marke Tesla argumentiert, dass das autonome Fahren doppelt so sicher sei, wie der
durchschnittliche menschliche Fahrer (vgl. Süddeutsche Zeitung 2018). In letzter Zeit
überschatten jedoch vermehrt Berichte die Marke Tesla bzw. den gesamten Automobil-
markt mit teilweise tödlichen Unfällen durch die Verwendung des Autopiloten. Diese zer-
stören unweigerlich das Vertrauen in diese Zukunftstechnologie. Im Zuge dessen stellt
Innovationsmanagement 51
sich die Frage hinsichtlich der Akzeptanzförderung des autonomen Fahrens. Unter Anbe-
tracht der Gefahren bzw. der noch nicht gelösten Probleme des Fahrens ohne menschli-
che Einwirkung steht die Automobilindustrie vor der Herausforderung, den Nutzern die
Angst vor der neuen Technologie zu nehmen. Mittels verschiedener Assistenzsysteme
(bspw. Spurhalteassistent, Brems- und Beschleunigungsassistent) werden bereits heute
verschiedene Maßnahmen ergriffen, die Akzeptanz der Konsumenten hinsichtlich innova-
tiver Assistenzsysteme zu steigern. Zudem werden intensive Testphasen initiiert, um in
Zukunft möglichst alle Verkehrssituationen abzudecken (vgl. Süddeutsche Zeitung 2018).
Auch die ethische Frage spielt bei der Akzeptanzgewinnung für das autonome Fahren
eine Rolle. Es geht dabei um die ethische Bewertung von Fahrsituationen, also die Ent-
scheidungen, die das System in Risikosituationen abwiegen und treffen muss. Dadurch
entstehen ethische Bewertungsproblematiken, wenn Leben gegeneinander aufgewogen
werden müssen. In einer exemplarischen Verkehrssituation wird das Leben eines Er-
wachsenen gegen das mehrerer Tiere oder 100 Businsassen gegenüber dem Fahrer ei-
nes Kleinwagens abgewogen (vgl. Tagesspiegel 2017). Mit ethischen Fragestellungen
müssen sich die Hersteller von autonomen Fahrzeugkonzepten auseinander setzen und
Akzeptanz für die Entscheidungen aufbauen.
Wie bereits in einigen Kapiteln angedeutet, ist es für Unternehmen eine zentrale Aufgabe,
die Akzeptanz der Nutzer für den Bereich der Nachhaltigkeit bzw. Nachhaltigkeitsleis-
tungen des Unternehmens zu gewinnen. Auf Grund verschiedener Umweltkatastrophen
bzw. Greenwashing-Kampagnen betrachten die Konsumenten die Berichterstattung von
Unternehmen kritischer als vor 10 Jahren. Mit einer transparenten, ehrlichen und offenen
Kommunikation über Nachhaltigkeitsthemen und -aktivitäten kann das Vertrauen der
Kunden aufgebaut bzw. verbessert werden (vgl. BMU 2009, 5).
Ein weiterer Themenbereich, in dem die Akzeptanzförderung benötigt wird, ist die Ener-
giewende, expliziter bei der Nutzung und Verwendung von Strom aus erneuerbaren Ener-
giequellen. Laut einer Studie der Agentur für erneuerbare Energien unterstützen 95% der
Deutschen den verstärkten Ausbau erneuerbarer Energien (vgl. Agentur für erneuerbare
Energien 2017). Obwohl die allgemeine Akzeptanz bei 95% liegt, sinkt die Akzeptanz und
Befürwortung der Menschen stark und das Konfliktpotential erhöht sich, sobald eine Anla-
ge in unmittelbarer Nähe zum eigenen Wohnort geplant wird (vgl. Carmen 2014, 7). Auch
Baumaßnahmen und die Nutzung von Uran in Windkraftwerken verringert die Akzeptanz
der Einwohner. Für die Akzeptanz von Energieprojekten sind drei Aspekte von entschei-
dender Bedeutung (vgl. Zoellner/Rau/Schweizer-Ries 2009, 95). Zuerst die technologie-
Praxisbeispiel BMW Group 52
bezogene Akzeptanz, die die grundsätzliche Einstellung gegenüber den erneuerbaren
Technologien basierend auf Vorerfahrungen und Berichte der Massenmedien darstellt.
Hinzu kommt die Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit, die beinhaltet, dass einerseits
die Kosten und der Nutzen gerecht verteilt, aber andererseits auch die Betrachtung von
Interessen und Bedürfnissen der direkt Betroffenen beachtet werden müssen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Akzeptanz der Menschen in verschie-
denen Bereichen hinsichtlich neuer, aber auch bestehender Technologien und Innovatio-
nen, verbessert werden muss. Für eine Steigerung der Akzeptanz können Maßnahmen in
der Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt, die Betroffenen direkt in die Prozesse miteingebun-
den und Entscheidungen transparent kommuniziert werden.
6 Praxisbeispiel BMW Group
6.1 Unternehmensprofil
Seit der Gründung von Karl Rapp und Gustav Otto im Jahre 1916 hat sich die BMW
Group zu dem weltweit führenden Premium-Hersteller von Automobilen und Motorrädern
sowie führenden Anbieter von Premium-Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen entwickelt.
Die Unternehmensgeschichte wird nicht nur von der Faszination der Produkte und Tech-
niken bestimmt, sondern auch durch die Erfinder, Konstrukteure und Pioniere (vgl. BMW
Group 1). Harald Krüger leitet die BMW Group als Vorstandsvorsitzender seit Mai 2015.
Der BMW Konzern setzt sich aus drei bzw. vier Produktmarken zusammen: BMW, MINI,
Rolls-Royce und der Motorradmarke (s. Abb. 17). Die Marke BMW steht für leidenschaftli-
ches Fahrversprechen. „Mit Innovationskraft und einzigartigem Design erzeugt die Marke
Emotionen, Begeisterung und Faszination“ (BMW Group 2). Mit der Marke MINI reduziert
man das Erlebnis auf das Wesentliche und erzielt durch ikonisches Design und clevere
Lösungen zeitgemäße Angebote. Rolls-Royce ist der exklusive Hersteller von Luxusau-
tomobilen weltweit und berühmt für seine hohe Qualität sowie exquisite Handarbeit (vgl.
BMW Group 3). Im Jahre 2017 feiert das Unternehmen 100-jähriges Bestehen. Die BMW
Group ist aktuell mit 31 Produktions- und Montagestätten in 14 Ländern weltweit tätig (s.
Abb. 18) und beschäftigt über 124.728 Mitarbeiter. Durch das globale Vertriebsnetzwerk
liefert BMW an ca. 6.000 Handelsbetriebe in 150 Ländern und steht mit über 12.000 Liefe-
ranten in 70 Ländern in engem Kontakt (vgl. BMW Group 2017a, 5). Im Geschäftsjahr
2016 konnte die BMW Group 2.367.603 Millionen Autos ausliefern. Das entspricht einem
Praxisbeispiel BMW Group 53
Umsatz vor Steuern von 94,2 Milliarden Euro und konnte im Vergleich zum Vorjahr um
rund 2 Milliarden Euro gesteigert werden. Daraus ergibt sich ein Konzerngewinn von 9,7
Milliarden Euro (vgl. BMW Group 2017b, 7).
BMW vertreibt 14 unterschiedliche Baureihen: die BMW-Modelle 1er bis 7er, die Gelän-
dewagenklassen X1 bis X6, den BMW Roadster Z4, die BMW M-Modelle und die Elektro-
sparte BMW i. Für den Absatz sind verschiedene Märkte für die BMW Group von Bedeu-
tung (s. Abb. 19). Der wichtigste Markt ist China mit 21,8% des Absatzes (vgl. BMW 2017,
42), gefolgt von den USA (15,5%), Deutschland (12,6%), Großbritannien (10%), Japan,
Italien, Frankreich (mit jeweils rund 3%) sowie die restlichen Länder weltweit (29,1%).
Wie alle großen Automobilhersteller steht BMW vor enormen Herausforderungen in den
Bereichen des Wertewandels, des demografischen und technologischen Wandels sowie
der individuellen Mobilität. Um neue technologische Trends und Entwicklungen zu nutzen,
wird die Unternehmensstrategie stetig auf zukünftige Herausforderungen ausgerichtet
(vgl. BMW Group 4). Ziel ist es, die Mobilität der Zukunft mitzugestalten. Es sollen um-
weltfreundliche Fahrzeuge gefertigt werden, die mit regenerativer Energie produziert wer-
den können. Die ökologische und soziale Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil der Unter-
nehmensstrategie, da das Unternehmen Verantwortung für die Umwelt und Menschen in
ihrem direkten und indirekten Umfeld übernimmt (vgl. BMW Group 2017a, 3).
6.2 Nachhaltigkeit und CSR
Die BMW Group hat die Nachhaltigkeit fest in ihren Unternehmenswerten verankert. Um
in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, werden die nachhaltigen Herausforderungen für
die BMW Group und der Gesellschaft erkannt und angenommen (vgl. BMW Group 4). Im
Sustainable Value Report wird angeführt, dass die BMW Group nicht nur Projekte ankün-
digt, sondern diese auch entschlossen umsetzt. „Langfristiges Denken und verantwor-
tungsvolles Handeln war für die BMW Group immer schon die Grundlage des wirtschaftli-
chen Erfolgs“ (BMW Group 2017a, 3). Um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu
sichern, wird die Nachhaltigkeit konsequent in die Geschäftsstrategie bzw. das Ge-
schäftsmodell integriert und ausgebaut. Mit dem Geschäftsjubiläum 2016 wurde die Stra-
tegie Number One Next entwickelt, in der die Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil der
Unternehmensstrategie ist und zum wesentlichen Erreichen des Wettbewerbvorteils bei-
trägt (vgl. BMW Group 2017b, 9). Seit 2001 werden die zehn Prinzipien des Global Com-
pact an allen Standorten weltweit konsequent umgesetzt und die Sustainable Develop-
ment Goals der UN verfolgt.
Praxisbeispiel BMW Group 54
Um die Zukunft der BMW Group zu gestalten, soll die Nachhaltigkeit nicht nur in die Fahr-
zeugproduktion, sondern in den kompletten Wertschöpfungsprozess integriert werden.
Dafür sind zehn langfristige Nachhaltigkeitsziele aufgestellt worden, die über die gesamte
Wertschöpfungskette umgesetzt werden sollen (vgl. BMW Group 2017b, 12ff; BMW
Group 2017a, 11). Abb. 20 stellt die Nachhaltigkeitsziele von BMW bis ins Jahr 2020 dar.
Die langfristigen Nachhaltigkeitsziele sind in drei wesentliche Themenfelder (Produktion
und Wertschöpfung, Mitarbeiter und Gesellschaft, Produkte und Dienstleistungen) sowie
zehn langfristige strategische Nachhaltigkeitsziele aufgeteilt (vgl. BMW Group 2017a, 11).
In Abb. 20 werden die drei Themenfelder detailliert erläutert. Zentrale Ziele sind u.a. die
Reduktion der Emissionen und Ressourcen, der Ausbau von Mobilität und alternativen
Fahrzeugkonzepten sowie die Mitarbeiterwertschöpfung.
Über die drei zentralen Themenfelder hinaus müssen aktuelle Nachhaltigkeitsthemen und
Herausforderungen aufgegriffen werden, die in der Öffentlichkeit kontrovers diskutiert
werden (vgl. BMW Group 2017b, 14). Insbesondere Themen, die direkte Auswirkung auf
die Konsumenten haben, werden durch die Medien fokussiert. 2017 stand die Dieselaffäre
durch die Manipulation verschiedener Automobilhersteller an den Abgaswerten von Neu-
fahrzeugen im Fokus. Zudem werden Durchfahrtsverbote für die Hauptstädte diskutiert,
die den CO²-Ausstoß reduzieren und geeignete Rahmenbedingungen für die Elektromobi-
lität schaffen sollen (vgl. Zeit Online 2018). Diesen Thematiken wird seitens BMW mit in-
novativen Dieselpartikelfiltern und innovativen Effizienzprogrammen sowie der Elektromo-
bilität seit Jahren aktiv entgegengegangen.
Neben den Nachhaltigkeitszielen wird die Nachhaltigkeit auf allen Ebenen, wie der Unter-
nehmensstrategie, dem Geschäftsmodell und der Wertschöpfungskette, von BMW inte-
griert, um sich damit langfristig erfolgreich am Markt zu etablieren. Die Integration reicht
von der Entwicklung nachhaltiger Fahrzeuge und Dienstleistungen über die nachhaltige
Produktion und Lieferkette bis hin zu der Verantwortung für die Mitarbeiter und das Re-
cycling der Fahrzeuge über den Lebenszyklus hinaus (vgl. BMW Group 2017b, 15). Zu-
dem konnte die Integration der Nachhaltigkeit mit einigen Projekten zum finanziellen Er-
folg der BMW Group beitragen. Als Beispiele kann die Efficient Dynamics Strategie, die
Kostensenkung mittels Ressourceneffizienz und die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit
durch nachhaltige Personalpolitik genannt werden (vgl. BMW Group 210b, 15ff.)
BMW nimmt die soziale und ökologische Verantwortung wahr, was durch eine positive
Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungen in renommierten Ratings belegt wird (vgl. BMW
Group 2017b, 17). „Verantwortungsvolles Handeln und gesellschaftliche Akzeptanz sind
Praxisbeispiel BMW Group 55
für Unternehmen essenziell, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein und zu bleiben“ (BMW
Group 4). Aus diesem Grund ist die Nachhaltigkeit fest in der Unternehmenskultur veran-
kert und trägt zum finanziellen Erfolg des Unternehmens bei.
6.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung
Mit der Pflicht zur Veröffentlichung einer nichtfinanziellen Erklärung auf Gesellschafts- und
Konzernebene ist der Konzern BMW verpflichtet, einen Nachhaltigkeitsbericht abzugeben.
Dieser wird in Form eines Sustainable Value Reports jährlich vom Unternehmen (u.a. auf
der Homepage) veröffentlicht. Mit dem Report „informiert die BMW Group ihre Stakehol-
der über die Nachhaltigkeitsstrategie und die Fortschritte bei der Verankerung von Nach-
haltigkeit im Unternehmen“ (BMW Group 2017b, 184). Es werden Projekte im ökologi-
schen und sozialen Bereich sowie deren Fortschritt und Entwicklung unter Anführung von
Belegen verständlich erläutert. Der Bericht wird nach den umfassenden GRI-Standards
erstellt und entsprechend gekennzeichnet. Er entspricht der höchsten Transparenzstufe,
die bei den GRI-Standards erreicht werden kann (vgl. BMW Group 2017b, 184f.). Der
Bericht wird durch den unabhängigen Prüfungsdienst PrincewaterhouseCoopers GmbH
extern geprüft, um die Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit der dargelegten Informa-
tionen für die Öffentlichkeit nachvollziehbar zu dokumentieren.
Der Sustainable Value Report ist übersichtlich aufgebaut. Im Einführungskapitel wird die
BMW Group vorgestellt, die wesentlichen Kennzahlen genannt und die Wertschöpfungs-
kette dargelegt. Angelehnt an den zehn Nachhaltigkeitszielen folgen die Kapitel Funda-
mente, Produkte und Dienstleistungen, Produktion und Wertschöpfung sowie Mitarbeiter
und Gesellschaft (vgl. BMW Group 2017b, 2). In diesen Kapiteln wird detailliert beschrie-
ben, wie sich BMW für die gesellschaftlichen, sozialen und umweltpolitischen Themen
einsetzt und welche Maßnahmen verfolgt werden. Zu Beginn der Kapitel werden die wich-
tigsten Leistungsindikatoren zusammengefasst. Die Ziele und der bisherige Fortschritt
werden jeweils mit Zahlen und Diagrammen erläutert und belegt. An den Kennzahlen wird
die Nachhaltigkeitsleistung von BMW gemessen und gesteuert (vgl. BMW Group 2017b,
184).
Im Anhang an den Bericht findet man den GRI G4 Content Index (vgl. BMW Group 2017b,
150ff.). Die einzelnen G4-Angaben werden der Reihe nach aufgeschlüsselt und der Ver-
weis zur Information im Index aufgeführt. Zusätzlich werden im inhaltlichen Teil des Be-
richts Verweise auf die GRI-Kennziffern (GRI-Code) angeführt. Außerdem befindet sich
Praxisbeispiel BMW Group 56
der Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers im Anhang, der bestätigt, dass der
Bericht nach den GRI-Leitlinien erstellt wurde und den Nachhaltigkeitsangaben entspricht.
Da sich die BMW Group seit 2001 zu den Prinzipien des Global Compact verpflichtet hat,
wird mittels des Nachhaltigkeitsberichts über die Fortschritte bei der Erfüllung dieser Prin-
zipien berichtet. Zudem werden die Bereiche Umweltschutz und Arbeitssicherheit basie-
rend auf den Managementsysteme ISO 14001, EMAS und OHSAS von externen Audito-
ren und Gutachtern geprüft (vgl. BMW Group 2017b, 185). Der Sustainable Value Report
2017 wird jährlich bis zum Frühjahr des nächsten Jahres erstellt und zusammen mit dem
Geschäftsbericht auf der Website der BMW Group veröffentlicht. Ergänzend zu dem
Nachhaltigkeitsbericht werden von der BMW Group weitere Informationen im Geschäfts-
bericht und auf Internetseiten der BMW Group veröffentlicht (vgl. BMW Group 1).
6.4 Innovationsmanagement
Ein maßgeblicher Teil der Unternehmensphilosophie ist das Innovationsmanagement.
BMW arbeitet unablässig daran, „für die Themen der Zukunft bereits heute innovative
Lösungen zu finden“ (BMW Group 5) und entwickelt neben alternativen Antriebssystemen
nachhaltige Mobilitätslösungen durch Technologien der vernetzten Mobilität (Carsharing)
sowie das autonome Fahren. Zusätzlich zu den Produktinnovationen arbeitet BMW daran,
die Produktionsprozesse zu verbessern und mit neuen Technologien neue Chancen und
neue Wege zu eröffnen. Dafür werden Prozesse optimiert, indem die Digitalisierung ge-
nutzt und auf individuelle Kundenwünsche eingegangen wird (vgl. BMW Group 6). Dabei
unterstützen Assistenzsysteme die Mitarbeiter z.B. in komplexen Produktionsvorgängen.
Zudem gibt es ein Förderungsprogramm für Start-ups, das sich mit innovativen Technolo-
gien auseinandersetzt.
Die BMW Group wird mit ihren Innovationen der Vorreiterrolle gerecht, die seit der Grün-
dung zu den Erfolgsfaktoren des Konzerns gehört. Zukunftsorientierte Innovationen stel-
len die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg dar (vgl. BMW Group 6). Das Innovati-
ons- und Nachhaltigkeitsmanagement sind zentrale Teile der Unternehmensstrategie von
BMW und bedingen sich teilweise gegenseitig. Um nachhaltige Fahrzeuge oder nachhal-
tige Produktionsprozesse zu entwickeln, wird an nachhaltigen Innovationen bzw. Lösun-
gen geforscht. Als Beispiel kann die Reduktion der CO²-Emissionen aufgeführt werden,
für die in der Fahrzeugtechnik (alternative Antriebssysteme) als auch in der Produktion
innovative und nachhaltige Lösungen entwickelt werden. Das Innovationsmanagement
von BMW kann in verschiedene Themenbereiche unterteilt werden:
Praxisbeispiel BMW Group 57
Das autonome Fahren
Autonomes Fahren ist eine technische Herausforderung, an der BMW seit einiger Zeit
arbeitet und wodurch der Komfort, die Sicherheit und Effizienz im Straßenverkehr gestei-
gert werden soll (vgl. BMW Group 2017b, 44). Gesteuert durch ein vollautomatisches Sys-
tem mit Assistenzsystemen, soll das Auto die Fahrbahn und Verkehrssituation erkennen
und völlig selbständig fahren bzw. handeln. Dadurch soll der Fahrer entlastet, die Sicher-
heit durch automatisierte Brems- und Beschleunigungsvorgänge erhöht und die Effizienz
gesteigert werden. BMW folgt dem Prinzip, dass der Fahrer selbst entscheiden kann, ob
und auf welche Unterstützungsfunktionen er zurück greift (vgl. BMW Group 2017b, 45).
Das Ziel in diesem Bereich ist es, bis 2021 den Schritt vom teil- zum hochautomatisierten
Fahren auf Autobahnen zu ermöglichen, d.h. der Fahrer kann nicht nur seine Hände zeit-
weise vom Lenkrad nehmen, sondern muss auch nicht mit seinen Augen auf die Straße
konzentriert sein (vgl. BWW Group 2017b, 44). Das System fordert den Fahrer lediglich in
Risikosituationen zur Übernahme auf. Die letzten beiden Stufen sind das vollautomatisier-
te Fahren, indem der Fahrer nicht mehr eingreifen muss und das autonome Fahren, bei
dem weder Pedale noch Lenkrad benötigt werden (vgl. BWW Group 2017b, 45). Die un-
terschiedlichen Stufen sind in Abb. 21 dargestellt.
Die Vernetzung / Konnektivität
In Verbindung mit dem autonomen Fahren werden auch Innovationen im Bereich der
Konnektivität, d.h. der Vernetzung des Fahrzeugs mit seiner Umwelt und dem Verkehrs-
geschehen, entwickelt. Die Kunden können mit Hilfe der BMW Connected Services auf
digitale Dienste zurückgreifen und erhalten Zugriff auf eine digitale Welt von personalisier-
ten Möglichkeiten und Diensten (vgl. BMW Group 7). Schon 2016 umfasste der digitale
Mobilitätsassistent BMW Connected viele Funktionen, wie z.B. dem RTTI (Real Time Traf-
fic Information), der Anzeige von freien Parkplätzen und dem Concierge Service, die den
Fahrer bei täglichen Bedürfnissen unterstützt (vgl. BMW Group 2017b, 44). Zudem wird
die Vernetzung des Autos mit mobilen Endgeräten verbessert, wie beispielsweise mit der
Unterstützung von Apple CarPlay.
Die Elektromobilität
Wie bereits angeführt, ist im Hinblick der Umweltverschmutzung die Elektromobilität ein
stetig wachsendes Thema in der Automobilbranche. Als führender Premiumhersteller geht
BMW das Thema als Innovationsvorreiter intensiv an. Neben der Entwicklung von alterna-
tiven Antriebssystemen, wie z.B. Brennstoffzellen und Wasserstofftank, konzentriert sich
Praxisbeispiel BMW Group 58
BMW auf die Entwicklung von elektrisch angetriebenen Fahrzeugen sowie Hybrid- und
Plug-in-Modellen (vgl. BMW Group 5). Nicht nur die Fahrzeuge sollen weiterentwickelt,
sondern auch das Infrastrukturnetzwerk der Ladestationen weltweit ausgebaut werden.
Die BMW Group ist „führend in ihrem ganzheitlichen Ansatz für Premium-Elektromobilität“
(BMW Group 2017b, 32). 2013 wurde die Modellpalette BMW i eingeführt. Mit dem BMW
i3 wurde das erste rein batterie-elektrisch angetriebene Serienfahrzeug auf dem Markt
eingeführt, das auf maximale Effizienz ausgerichtet ist. Die Entwicklung der Elektromodel-
le basiert auf neuen eigenständigen Fahrzeugkonzepten, die mit nachwachsenden Roh-
stoffen ressourceneffizient und umweltfreundlich produziert sowie erneuerbare Energien
in der gesamten Wertschöpfungskette einsetzt (vgl. BMW Group 2017b, 34). BMW ver-
kaufte 2016 weltweit 62.000 Elektrofahrzeuge und verfügt mit rund 62.000 Ladepunkten in
26 Ländern über das größte Ladenetzwerk der Welt (vgl. BMW Group 2017a, 29). Die
BMW i-Produktpalette wird seit 2015 stetig erweitert und schließt auch weitere Modellbau-
reihen, wie den 2er, 3er, 7er und X5 mit ein. Auf Grund der starken Nachfrage des Mark-
tes bzw. der Kunden nach längerer Batteriereichweite und kürzeren Ladezeiten, arbeitet
die Forschungs- und Entwicklungsabteilung an weiteren neuen innovativen Möglichkeiten,
wie z.B. den Hybrid-Modellen, die den klassischen Benzinmotor mit einem Elektromotor
kombinieren (vgl. BMW Group 2017b, 35f.).
BMW setzt sich zusätzlich auf politischer Ebene für eine Förderung der neuen Technolo-
gien ein und steht in einem regelmäßigen, aktiven und offenen Dialog mit politischen An-
spruchsgruppen, um die politischen Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit von
BMW aktiv und transparent mitzugestalten (vgl. BMW Group 2017b, 123). Mit gebündelter
Kompetenz können nachhaltige Lösungen für die Zukunft gefunden und beispielsweise
das Infrastrukturnetzwerk in Kooperationen weltweit weiter ausgebaut werden. BMW zielt
auf eine Absatzsteigerung von 100.000 Elektro- und Plug-in-Hybridautos im Jahr 2017 ab
(vgl. BMW 2017, 18). Um den Herausforderungen der Zukunft entsprechen zu können,
werden verschiedene Antriebstechnologien entwickelt (vgl. BMW Group 2017b, 38).
Die Mobilität
Die sich verändernden Mobilitätsbedürfnisse und die Entwicklung von globalen Trends
muss frühzeitig erkannt werden. „Bis 2030 werden mehr als 60% der Weltbevölkerung in
Städten leben“ (BMW Group 7), was dazu führt, dass der Verkehr und die Luftverschmut-
zung zunehmen werden. Als Folge dessen müssen innovative Mobilitätsdienstleistungen
für den urbanen Raum angeboten werden.
Praxisbeispiel BMW Group 59
Die Mobilitätsdienstleistungen der BMW Group werden seit 2011 unter der Marke Now
angeboten und stetig weiterentwickelt (s. Abb. 17). Das Premium-Carsharing-Angebot
DriveNow hat mittlerweile über 850.000 Kunden in sieben Ländern (vgl. BMW Group
2017b, 16). Die Kunden können auf verfügbare Autos in ihrer Nähe zugreifen und diese
für ein Entgelt nutzen. Der Fuhrpark des DriveNow-Services umfasst rund 25% Elektro-
fahrzeuge, deren Anteil in Zukunft ausgebaut wird. 2016 wurde der Service weiterentwi-
ckelt und bietet den Nutzern mit ReachNow die Möglichkeit, ein Fahrzeug inklusive Fahrer
zu bestellen (vgl. BMW 2017, 56). Neben Carsharing-Lösungen werden weitere Mobili-
tätsdienste entwickelt, wie ParkNow oder ChargeNow. Die Dienste unterstützen den Kun-
den bei der Parkplatz- und Ladestationssuche und stellen dem Kunden mittels Digitalisie-
rung den größtmöglichen Komfort sowie innovative Lösungen zur bedarfsorientierten Mo-
bilität zur Verfügung (vgl. BMW Group 2017b, 42).
Eine große Aufgabe für die BMW Group ist die emissionsfreie Mobilität. Bis zum Jahr
2025 sollen 15-25% des Gesamtabsatzes elektrifiziert sein (vgl. BMW 2017, 18). Neben
den Mobilitätsdiensten wird das Produktportfolio der E-Modelle und Plug-in-Hybriden stark
ausgebaut. 2017 wurden zwei weitere Hybridmodelle (5er und MINI-Countryman) auf dem
Markt eingeführt und für das Jahr 2020 ist der erste vollelektrische BMW X3 geplant.
6.5 Fazit / kritische Betrachtung
„Die BMW Group hat sich in ihrer 100-jährigen Geschichte immer wieder neu erfunden
und als technologischer Vorreiter die Entwicklung unserer Industrie und der Mobilitätswelt
vorangetrieben. Diesen Anspruch formulieren wir mit Strategie Number One Next auch für
die Zukunft. Wir führen die BMW Group in eine neue Ära, um die Transformation der indi-
viduellen Mobilität und unserer Branche aktiv zu gestalten und nachhaltig zu prägen“
(BMW Group 8). Dieses Zitat stammt vom Vorstandsvorsitzenden von BMW, das treffend
die Unternehmensaktivitäten bezüglich der nachhaltigen Entwicklung und den notwendi-
gen Innovationen beschreibt.
Analysiert man die Nachhaltigkeit bzw. die Corporate Social Responsibility bei BMW er-
kennt man, dass das Unternehmen die zentralen Säulen der Nachhaltigkeit abdeckt. Die
ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit wird mittels verschiedener Maß-
nahmen vom Unternehmen vorgelebt und in die gesamte Wertschöpfungskette integriert.
Das Unternehmen setzt sich aktiv für die Bereiche Nachhaltigkeit ein und fördert über 200
Umwelt- und Sozialprojekte (vgl. BMW Group 2017a, 97). Durch Belege und Kennzahlen
innerhalb des Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichts von BMW schafft das Unternehmen
Praxisbeispiel BMW Group 60
Vertrauen und Akzeptanz für die Unternehmensaktivitäten und -handlungen bei Kunden
und Stakeholdern. Der Nachhaltigkeitsbericht ist übersichtlich aufgebaut, jedoch wieder-
holen sich Themen und Aussagen des Unternehmens in einigen Bereichen und werden
an einigen Stellen umständlich formuliert. Vorteilhaft ist, dass BMW über die gesetzlich
verpflichtenden Angaben weiterführende freiwillige Kennzahlen angibt (vgl. BMW Group
2017b, 129).
Das Unternehmen verfolgt die wichtigsten Trends, u.a. Elektromobilität, Mobilität und ge-
staltet diese durch innovative Technologien und Konzepte mit. Durch gründliche Analysen
der Umweltbedingungen, des Kundenverhaltens und des Marktes werden Trends und
Veränderungen erkannt und geeignet darauf reagiert. In Bezug auf das Nachhaltigkeits-
management, wie in Kap 3.2.2 beschrieben, wird durch BMW eine Wesentlichkeitsanaly-
se durchgeführt und in einer Materialitätsanalyse dargestellt (vgl. BMW 2017, 50). Mit der
Umsetzung der BMW i-Produkte mit elektrischem Antrieb und maximaler Effizienz und
den Mobilitätsdienstleistungen greift BMW die Trends im Automobilmarkt auf und entwi-
ckelt neue eigenständige Konzepte sowie kundenorientierte Innnovationen.
Mit dem Innovationsmanagement werden Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovatio-
nen verfolgt und weiterentwickelt. Zu den Produktinnovationen werden die Prozesse ver-
bessert, indem Innovationen zur Unterstützung der Mitarbeiter, der Organisationsstruktu-
ren und der Umwelt weiterentwickelt werden. Um eine Neuerung mit einem hohen Nutzen
für den Kunden auf den Markt zu bringen, werden die Kunden und Lieferanten in den In-
novationsprozess miteingebunden und ein offener Innovationsprozess angestrebt (vgl.
Ertl 2007, 63). Als Vorreiter zielt BMW darauf ab, die Innovationen als erstes auf den
Markt zu bringen, um einen größtmöglichen Wettbewerbsvorteil aufzubauen und die Zu-
kunft des Marktes bzw. der Innovationen mitzugestalten.
Abschließend kann gesagt werden, dass BMW als führender Premiumautomobilhersteller
die Themen Nachhaltigkeit und Innovation exemplarisch umsetzt. BMW verfolgt nicht nur
nachhaltige Ziele, sondern strebt gleichzeitig auch eine Technologie- und Innovationsfüh-
rerschaft im Premiumsegment der Automobilhersteller an und ist wirtschaftlich erfolgreich
(vgl. Ertl 2007, 63). Das Thema Nachhaltigkeit ist für den Konzern nicht nur eine Image-
angelegenheit, sondern wird mit der Verankerung der Werte in der Unternehmensphiloso-
phie bzw. den Unternehmensgrundsätzen seit der Gründung verfolgt. Der Konzern ist sich
durch die globale Marktstellung seiner Verantwortung bewusst, fördert Umwelt- und Sozi-
alprojekte und forscht unter Berücksichtigung der veränderten Markttrends und Kunden-
anforderungen intensiv an neuen Technologien.
Empirische Analyse 61
7 Empirische Analyse
Basierend auf einer umfangreichen Literaturrecherche wurde in den vergangenen Kapi-
teln die Bedeutung und Umsetzung von CSR und Innovationen in der Automobilbranche
aufgezeigt. Anhand der aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse soll im Rahmen von
qualitativen Experteninterviews untersucht werden, inwiefern die Themenbereiche eine
zukünftige Rolle spielen und die Unternehmen ihre Kommunikation hinsichtlich einer Be-
richterstattung und Akzeptanzsteigerung optimieren können.
Zunächst wird der methodische Ansatz und der Ablauf der empirischen Analyse erläutert.
Darauf aufbauend werden die ausgewählten Experten und Forschungsfragen vorgestellt
und der Rahmen für die Durchführung definiert. Das Kapitel schließt mit der Auswertung
und Interpretation der Ergebnisse ab, indem die Antworten der Experten inhaltlich analy-
siert und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.
7.1 Methodischer Ansatz und Vorgehen
Für die empirische Untersuchung wird ein qualitativer Forschungsansatz gewählt, da die-
ser als Grundlage für die Beantwortung von offenen Forschungsfragen geeignet ist. Da
dem Forschungsprozess keine Standardisierung zu Grunde liegt, wird bei diesem metho-
dischen Ansatz ein mehrstufiger Prozess verfolgt (vgl. Helfferich 2011, 26). Der Prozess
beinhaltet eine Reihe von Entscheidungen zur Expertenauswahl, der Konstruktion der
Forschungsleitfragen, der Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Die Auswahl der
Entscheidungen erfolgt zielorientiert hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes. Im
Vergleich zur quantitativen Forschung rekonstruiert die qualitative Forschung den Sinn
bzw. die subjektiven Sichtweisen eines Untersuchungsgegenstandes. Das Ziel ist, den
Gegenstand zu verstehen und nicht zu messen (vgl. Helfferich 2011, 21). Die qualitative
Forschung stützt sich nicht auf numerisches Material, sondern auf sogenanntes qualitati-
ves (nicht numerisches) Material. Darunter zählen u.a. Beobachtungsprotokolle, Interview-
texte oder Zeitungsartikel (vgl. Bortz/Döring 2006, S. 297). Zudem unterscheiden sich
beide Formen in ihrem Informationsgehalt, da qualitative bzw. offene Fragen eine höhere
Bearbeitungszeit benötigen als ein standardisierter Fragebogen. Beide Formen stehen
nicht in Konkurrenz zueinander, sondern haben unterschiedliche Vor- und Nachteile.
Der Ablauf der empirischen Untersuchung wird in Abb. 22 dargestellt. Grundlage für den
empirischen Teil ist das theoretische Wissen, das in Kapitel 2-5 behandelt wird. Auf dieser
Grundlage werden Leitfragen erstellt, die einfach, klar und verständlich strukturiert formu-
Empirische Analyse 62
liert werden. Nach Überarbeitung der Forschungsfragen werden die potentiellen Ge-
sprächspartner nach inhaltlichen Kriterien, beruflichem Umfeld und Forschungsinteresse
auswählt. Danach wird telefonisch Kontakt hergestellt, das Forschungsprojekt vorgestellt
und die Verfügbarkeit des Experten abgeklärt. Nach der Kontaktherstellung beginnt die
Datenerhebungsphase. Mit der Zusage des Experten wird der Interviewleitfaden an den
Teilnehmer geschickt, der diesen im vorgegebenen Zeitraum von 3-4 Wochen beantwor-
tet. Sobald der Leitfaden zurückgesendet wird, startet die Auswertung und Interpretation
der Daten. Mittels Paraphrasierung, Generalisierung, Reduktion und Interpretation werden
die Daten dokumentiert, ausgewertet und Handlungsempfehlungen herausgearbeitet.
7.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign
7.2.1 Auswahl der Experten
Um geeignete Experten für die empirische Forschung zu gewinnen, muss zuerst der Be-
griff Experte definiert werden. In der Literatur ist die Definition eines Experten oder einer
Expertin flexibel. Der Begriff beinhaltet, dass alle Menschen Experten ihres Lebens sind
bis hin zu den Menschen mit einem Expertenstatus, der der Funktionselite vorbehalten ist
(vgl. Helfferich 2011, 163). Der Expertenstatus kann durch den Forscher selbst definiert
werden, jedoch sollte der Experte aufgrund seines speziellen Status und nicht als Privat-
person befragt werden. Prinzipiell ist jede Person geeignet, die über ein fachliches, ab-
straktes Sonderwissen verfügt bzw. sich über die Jahre angeeignet hat.
Ein Auswahlkriterium ist die Kompetenz des Experten, mit der er qualitativ fundierte Aus-
sagen bezüglich der Themen Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Auto-
mobilbranche treffen kann. Zusätzlich spielt der aktuelle Arbeitgeber und die Funktion des
Experten innerhalb des Unternehmens (Abteilungsleiter, Vorstand) eine Rolle. Grundlage
für die Auswahl der Experten ist eine intensive Recherche sowie die Verwendung des
persönlichen Netzwerks an beruflichen Kontakten. Für ein repräsentatives Ergebnis des
Experteninterviews wird bei der Auswahl darauf geachtet, verschiedene Experten aus
unterschiedlichen Themenbereichen, Branchen und Unternehmensgrößen zu finden, um
die Thematik aus verschiedenen Sichtweisen zu beleuchten und zu erforschen. Die Aus-
wahl der geeigneten bzw. potentiellen Experten zeigt Abb. 23, bei der die Experten nach
Unternehmen und Position bzw. Zuständigkeitsbereich im Unternehmen aufgeteilt sind.
Dabei werden u.a. Experten aus dem VDA, Innovationsinstituten, Universitäten sowie den
Unternehmen Deutsche Bahn und Magnetec befragt. Die persönlichen Daten der Exper-
ten werden im Rahmen der Analyse anonymisiert.
Empirische Analyse 63
Nach intensiver Recherche von geeigneten Personen bzw. Experten werden die potentiel-
len Experten telefonisch kontaktiert, um deren Interesse und Verfügbarkeit zu bespre-
chen. In dem Telefonat werden die Rahmenbedingungen, wie u.a. das Thema der Arbeit,
die Anzahl der Interviewfragen und das weitere Vorgehen besprochen. Im Nachgang an
das Telefonat werden dem Interviewpartner die gesamten Informationen nochmals per
Email zugeschickt, bevor der Interviewleitfaden versendet wird. Dieses Vorgehen ent-
spricht der Kontaktaufnahme nach Helfferich (2011, 176).
7.2.2 Interviewleitfaden
Der Interviewleitfaden soll so strukturierend und offen wie möglich erstellt werden, um den
Experten die Beantwortung der Fragen zu erleichtern und dem Interviewleitfaden einen
logischen Aufbau zu Grunde zu legen. Dazu werden sieben Fragen zu den zu erfor-
schenden Themen formuliert. Entscheidend ist dabei, dass es sich ausschließlich um of-
fene Fragen handelt, durch die sich die Experten frei zu den genannten Themen und zu-
künftigen Entwicklungen äußern können. Geschlossene Fragen können für diese empiri-
sche Untersuchung nicht qualitativ ausgewertet werden.
Der Leitfaden ist in zwei Bereiche aufgeteilt. Der erste Teil (s. Abb. 24) beinhaltet das
Deckblatt bzw. alle obligatorischen Hinweise und Informationen bezüglich des Interviews,
wie z.B. das Thema, der Bezug zur Forschungsarbeit, der zeitliche Rahmen, Hinweise zur
Bearbeitung der Fragen und die Angabe von persönlichen Daten für eine bessere interne
Zuordnung. Der zweite Teil beinhaltet den Interviewleitfaden inklusive der sieben For-
schungsfragen, die in Abb. 25 genau untersucht und erläutert werden.
7.2.3 Durchführung
Im Gegensatz zu den gängigen Formen eines persönlichen Interviews wird in dieser For-
schung auf die Wünsche der Experten auf Grund von Zeitmangel, Terminen und deutsch-
landweiten Unternehmensstandorten Rücksicht genommen und kein persönliches Inter-
view-Gespräch vor Ort durchgeführt. Stattdessen wird das Interview auf elektronischem
Weg vorgenommen, wobei die Bedingungen eines persönlichen Interviews eingehalten
werden. Nach der Auswahl und Kontaktaufnahme der Experten wird das Experteninter-
view per Email durchgeführt. Nach ihrer Einwilligung erhalten die Teilnehmer den Inter-
viewleitfaden als Word-Dokument. Innerhalb des Dokuments finden die Teilnehmer den
Interviewleitfaden inklusive des Deckblattes und der sieben beschriebenen Forschungs-
Empirische Analyse 64
fragen, die innerhalb des Dokuments beantwortet werden können. Nach Beantwortung
aller Fragen wird das Dokument per Mail an den Forschenden zurück geschickt. Für die
Beantwortung des Interviewleitfadens wird den Experten ein Zeitraum von einem Monat
eingeräumt, wobei sie nach drei sowie vier Wochen an die Rückgabe des Leitfadens per
Mail bzw. telefonisch erinnert werden. Für Fragen und Probleme während der Beantwor-
tung der Fragen steht der Forschende jederzeit als Ansprechpartner zur Verfügung.
7.3 Auswertung und Interpretation
Dieses Kapitel wird in zwei Bereiche unterteilt. Einerseits die Erläuterung der Vorgehens-
weise und die verschiedenen Phasen der Auswertung sowie andererseits die inhaltliche
Auswertung, d.h. die zentralen Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Die Original-
texte der Experten für alle Fragen finden sich in Anhang 5. Die Auswertung der Experten-
interviews erfolgt in 4 Schritten: Transkription, Paraphrasierung, Generalisierung und Re-
duktion sowie die Handlungsempfehlungen. Für die übersichtliche Auswertung der Pha-
sen wird eine Excel-Tabelle erstellt (s. Anhang 6) und die Ergebnisse dort festgehalten.
Im Zuge der inhaltlichen Auswertung kann vorab gesagt werden, dass die Experten quali-
tativ sehr hochwertige Antworten und Aussagen getroffen haben. Im folgenden Abschnitt
werden die Kernaussagen bzw. Ergebnisse der gesamten empirischen Untersuchung
kurz dargestellt. Eine detaillierte Ausführung der Ergebnisse findet sich in Anhang 4.
Zusammenfassend ist zu erkennen, dass die Nachhaltigkeit eine große Rolle für zukünfti-
ge Automobilinnovationen spielt. Insbesondere die Bereiche der vernetzten Mobilitätslö-
sungen und -dienstleistungen werden dabei besonders durch die Experten hervorgeho-
ben. Diese können im Hinblick auf die Umweltbelastungen zunehmend umweltorientiert
und emissions-neutral eingesetzt werden. Zentral ist hierbei der effiziente Einsatz von
Ressourcen und Materialien. Für eine nachhaltige Unternehmensstrategie werden Um-
weltmanagementsysteme angeführt sowie die Verankerung in der Management- und Mit-
arbeiterebene. Mit einem Stakeholderdialog und einer Situationsanalyse sollen die Be-
dürfnisse analysiert und in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden. Für eine
geeignete Kommunikation soll die Zielgruppe genau definiert werden und die Wahl der
Maßnahmen und Kommunikationskanäle zielgruppenabhängig erfolgen. Vor allem bei der
jüngeren Zielgruppe gewinnen innovative Kommunikationsinstrumente im Zuge der Digita-
lisierung an Bedeutung. Eine Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess erfolgt
laut der Experten anhand konstruktiver Kommunikationsplattformen, mit denen Unter-
nehmen in den Kundendialog treten können.
Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen 65
8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen
Die Nachhaltigkeit ist in vielen Branchen ein Begriff, an dem erfolgreiche und langfristig
orientierte Unternehmen nicht vorbeikommen. Vor allem durch die öffentlich diskutierten
Themen, wie die hohen Abgaswerte und den daraus resultierenden alternativen Lösungen
für eine umweltfreundliche Zukunft, wächst die Bedeutung des Themas für die Automobil-
industrie seit Jahren. Die soziale und umweltorientierte Verantwortung von Unternehmen
nimmt deutlich zu, da viele den gesellschaftlichen Trend der Nachhaltigkeit nutzen und
darin einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Zukunft erkennen. Mittels sozialer
und ökonomischer Verantwortung sowie geeigneter Maßnahmen und Projekte soll die
Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie integriert und das Vertrauen sowie die Ak-
zeptanz der Konsumenten gewonnen werden. Für die Kommunikation der Nachhaltig-
keitsaktivitäten an die Konsumenten und Stakeholder wird auf die Nachhaltigkeitsbericht-
erstattung in Form von Nachhaltigkeitsberichten zurückgegriffen.
In der Automobilbranche sind die Themen Nachhaltigkeit und Innovation eng miteinander
verknüpft. Um die Verbrauchs- und Energieeffizienz eines Fahrzeugs zu senken oder die
Prozesse innerhalb des Unternehmens effektiver zu gestalten, werden neue nachhaltige
Innovationen entwickelt. Im Bereich der elektrischen Fahrzeuge und der Mobilitätsdienst-
leistungen wird an nachhaltigen Innovationen geforscht, um den steigenden Kundenan-
sprüchen sowie den Anforderungen der Politik nachzukommen. Um ein professionelles
und erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Automobilbranche
aufzustellen und durchführen zu können, sollten die nachfolgenden Erfolgsfaktoren und
Handlungsempfehlungen berücksichtigt werden.
Trends und Marktentwicklungen identifizieren: Der Automobilmarkt unterliegt einem steti-
gem Wandel, wodurch die Unternehmen die Markttrends und -entwicklungen erkennen,
analysieren und die Bedeutung für das Unternehmen identifizieren müssen. Der Markt
muss konsequent beobachtet und analysiert werden, um frühzeitig auf Veränderungen mit
geeigneten Maßnahmen und Innovationen reagieren zu können sowie auf verschiedene
Szenarien vorbereitet zu sein. Zur Sicherung der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit, muss
ein professionelles Automobilunternehmen die verschiedenen Veränderungstreiber sowie
die gesetzlichen Vorgaben und veränderten Kundenbedürfnisse beachten.
Verantwortung übernehmen: Durch die Globalisierung und steigende Umweltverschmut-
zung sollten sich langfristig orientierte Unternehmen verstärkt für das Thema CSR einset-
zen und wirtschaftliche sowie ökologische Verantwortung übernehmen. Dabei sind alle
Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen 66
Nachhaltigkeitsdimensionen (ökonomische, ökologische und soziale Dimension) zu be-
achten, zu fördern und je nach Unternehmensanforderungen, unterschiedlich zu gewich-
ten. Verantwortung übernehmen sowie Umwelt- und Sozialprojekte zu initiieren kann die
langfristige Sicherung des Unternehmens garantieren.
Integration von CSR in die Unternehmensstrategie: Nach Beachtung der drei Nachhaltig-
keitsdimensionen muss für ein professionelles und glaubwürdiges Nachhaltigkeitsma-
nagement der Nachhaltigkeitsgedanke in alle Bereiche des Unternehmens integriert wer-
den. Die Nachhaltigkeitsstrategie implementiert die Nachhaltigkeit in alle Unternehmens-
bereiche sowie über die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der Lieferanten. Für eine
erfolgreiche Integration sollten nicht nur das Management, sondern auch die Mitarbeiter
sensibilisiert werden.
Alternative Antriebssysteme und Mobilität: Ein zentrales Thema in der Automobilbranche
sind die alternativen Antriebssysteme, insbesondere die Elektromobilität. Dieser Bereich
spielt in Zukunft eine große Rolle, jedoch ist noch fraglich, welche Antriebstechnologie
sich auf dem Markt durchsetzen wird. Für Automobilunternehmen gilt als Handlungsemp-
fehlung die verschiedenen innovativen Technologien im Bereich Antriebstechnik weiter-
zuentwickeln und entsprechend der Marktentwicklung zu forcieren. Außerdem soll die
vernetzte Mobilität bzw. Mobilitätsdienstleistungen weiterentwickelt werden.
Nachhaltigkeitsberichterstattung: In einem Nachhaltigkeitsbericht können die Unterneh-
men ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten und -erfolge für die Stakeholder darstellen. Die Nach-
haltigkeitsberichte sollen zwecks Vergleichbarkeit an den höchsten etablierten und verifi-
zierten Leitlinien ausgerichtet sein, wie beispielsweise dem UN Global Compact oder den
GRI-Richtlinien. Um die Transparenz und Glaubwürdigkeit des Berichts zu steigern, wird
ein externer Wirtschaftsprüfer hinzugezogen.
Stakeholderdialog: Der Dialog mit den Stakeholdern kann nicht nur bei der Bewältigung
einer Unternehmenskrise effektiv sein. Vielmehr können durch einen Dialog neue Per-
spektiven und Lösungen entwickelt werden, da das Unternehmen besser auf die ge-
wünschten Anforderungen und Wünsche der Stakeholder reagieren kann. Im Stakehol-
der-Dialog können Lösungen gefunden und ggf. die Geschäftsstrategie angepasst wer-
den. Das bekannteste Instrument ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung.
Förderung von Akzeptanz und Vertrauen: Mittels des Nachhaltigkeitsmanagements und
der Nachhaltigkeitsberichterstattung soll bei den Konsumenten Transparenz und Vertrau-
Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen 67
en bezüglich einer nachhaltigen Unternehmensverantwortung geschaffen werden. Ohne
eine Akzeptanzförderung können die Nachhaltigkeitsmaßnahmen des Unternehmens
nicht erfolgreich durchgesetzt und neue Innovationen nicht erfolgreich eingeführt werden.
Eine Ablehnung gegenüber der neuen innovativen Lösung bzw. Technologie soll vermie-
den werden.
Vermeidung von Greenwashing: In der Nachhaltigkeitsberichterstattung soll ganz klar auf
das Greenwashing verzichtet werden. Beschönigungen und falsche Aussagen bezüglich
der sozialen und ökologischen Aktivitäten eines Unternehmens können schnell durch
NGOs aufgedeckt werden und zu einem erheblichen wirtschaftlichen Imageschaden füh-
ren. Es soll offen, ehrlich und transparent kommuniziert werden.
Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft erhöhen: Eine erfolgreiche und stabile Wett-
bewerbsposition im Vergleich zu den Mitbewerbern am Markt ist die Grundlage eines er-
folgreichen Unternehmens. Um die Wettbewerbsfähigkeit auszubauen und langfristig am
Markt erfolgreich zu sein, soll die Innovationskraft gesteigert, neue Märkte genutzt und die
Umwelt unterstützt werden. Die Abgrenzung zu anderen Wettbewerbern, beispielsweise
mit einer weiterentwickelten Technologie, ist elementar.
Kundenintegration in den Innovationsprozess: Um den Kundenwünschen und -bedürf-
nissen zu entsprechen, müssen Unternehmen die Konsumenten früh bzw. an geeigneter
Stelle in den Innovationsprozess miteinbinden. Dies kann in den Phasen der Ideengene-
rierung bis hin zu interaktiven Marketingaktivitäten geschehen. Viele Innovationen, die in
einem offenen Innovationsprozess entwickelt wurden, konnten erfolgreicher am Markt
etabliert werden, da diese unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen entstanden
sind. Hierbei kann außerdem auf Lead-User zurückgegriffen werden.
Literaturverzeichnis IX
Literaturverzeichnis
Agentur für erneuerbare Energien (2017): Repräsentative Umfrage: 95 Prozent der Deut-
schen wollen mehr Erneuerbare Energien. https://www.unendlich-viel-energie.de/akzep
tanzumfrage2017 (17.05.2018).
Appel, Gordon (2012): Mass Customization in der Automobilindustrie. Entwicklung innova-
tiver Konzepte zur Gestaltung von Produktionsnetzwerken. Saarbrücken.
Ap-Verlag (2017): Diese drei Trends verändern die Automobilindustrie. http://ap-
verlag.de/diese-drei-trends-veraendern-die-automobilindustrie/30286/ (31.05.2018).
Aunkofer, Benjamin (2011): Kundenindividuelle Massenproduktion. https://www.der-
wirtschaftsingenieur.de/index.php/kundenindividuelle-massenproduktion/ (16.05.2018).
Barthel, Klaus / Böhler-Baedeker, Susanne / Bormann, René (2010): Zukunft der deut-
schen Automobilindustrie. Herausforderungen und Perspektiven für den Strukturwandel
im Automobilsektor. Bonn.
Bayazit, Erhan (2017): Triple Bottom Line. Ein Enzyklopädiebeitrag. München.
Bley, Simon (2010): Innovationswettbewerb und Open Innovation. In: Gundlach, Carsten /
Glanz, Axel / Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase. Methoden und Strate-
gien für die Vorentwicklung. Düsseldorf, 299-326.
BMW (2017): Geschäftsbericht 2016. Eine neue Ära. München.
BMW Group (2017a): Sustainability Factbook 2016. 101 Jahre - 101 Fakten. München.
BMW Group (2017b): Sustainable Value Report 2016. München.
BMW Group 1: Nachhaltigkeitsbericht. Nachhaltig handeln, Ziele erreichen. https://www.
bmwgroup.com/de/verantwortung/sustainable-value-report.html (01.05.2018).
BMW Group 2: Geschäftsbereiche. https://www.bmwgroup.com/de/unternehmen/ge-
schaeftsbereiche.html (17.05.2018).
BMW Group 3: Begeisternde Marken. Der Kunde im Mittelpunkt. https://www.bmwgroup.
com/de/marken.html (19.06.2018).
Literaturverzeichnis X
BMW Group 4: Nachhaltigkeit in der BMW Group. https://www.bmwgroup.com/de/ver-
antwortung/nachhaltiges-wirtschaften.html (19.05.2018).
BMW Group 5: Maximale Performance, minimaler Verbrauch. https://www.bmwgroup.com
/de/innovation/technologie-und-mobilitaet/effizienz-und-elekromobilitaet.html (19.05.2018).
BMW Group 6: Ein Unternehmen, eine Vision. Innovationen schaffen. https://www.
bmwgroup.com/de/innovation/unternehmen.html (19.05.2018).
BMW Group 7: Die Mobilität der Zukunft. https://www.bmwgroup.com/de/innovation/tech
nologie-und-mobilitaet/mobilitaetsservices.html (19.05.2018).
BMW Group 8: Die BMW Group im Profil. https://www.bmwgroup.com/de/unternehmen/
unternehmensprofil.html (31.05.2018).
Bortz, Jürgen / Döring, Nicola (2006): Forschungsmethoden und Evaluation. 4. Aufl. Hei-
delberg.
Brauweiler, Hans-Christian (2008): Unternehmensführung heute. München.
Bruhn, Manfred (2015): Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikati-
on für Unternehmen. 8. Aufl. München.
BMAS (2011): Die DIN ISO 26000. Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von
Organisationen - Ein Überblick. Bonn.
BMAS (2015): Gemeinsam Handeln! Prävention weltweit stärken. Berlin.
BMAS (2017): Internationale Arbeitsorganisation. http://www.bmas.de/DE/Themen/Sozia
les-Europa-und-Internationales/International/Internationale-Organisationen/internationale-
arbeitsorganisation.html (01.05.2018).
BMU (2008a): Megatrends der Nachhaltigkeit. Unternehmensstrategie neu denken. Berlin.
BMU (2008b): Corporate Social Responsibility. Eine Orientierung aus Umweltsicht.
3. Aufl. Berlin.
BMU (2009): Nachhaltigkeitsberichterstattung: Empfehlungen für eine gute Unternehmen-
spraxis. 2. Aufl. Berlin.
Literaturverzeichnis XI
BMU (Hrsg.): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen. Von der Idee zur Praxis: Ma-
nagementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate
Sustainability. Berlin.
BMUB (2014): Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Eine Orientierungshilfe
für Kernthemen und Handlungsfelder des Leitfadens DIN ISO 26000. Berlin.
BMZE (2018): Vereinte Nationen. Internationale Arbeitsorganisation. http://www.bmz.de/
de/ministerium/wege /multilaterale_ez/akteure/uno/ilo/index.html (01.05.2018).
BMWi (2017): OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen. Empfehlungen für ver-
antwortungsvolles unternehmerisches Handeln in einem globalen Kontext. Berlin.
BMWi: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Textsammlungen/Branchenfokus/Industrie/
branchenfokus-automobilindustrie.html (20.05.18).
Bundesregierung (2013): Nachhaltigkeit. Nachhaltiger Konsum liegt im Trend. https://
www.bundesregierung.de/ContentArchiv/DE/Archiv17/Artikel/2013/08/2013-08-02-
nachhaltiger-konsum.html (01.05.2018).
Burmann, Christoph / Blinda, Lars / Nitschke, Axel (2003): Konzeptionelle Grundlagen des
identitätsbasierten Markenmanagements. Bremen.
Carmen (2014): Akzeptanz für erneuerbare Energien. Ein Leitfaden. 3. Aufl. Straubing.
Clausen, Jens / Loew, Thomas / Klaffke, Kathrin (2001): Der Nachhaltigkeitsbericht. In:
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (Hrsg.): Der Nachhaltigkeitsbericht. Ein Leit-
faden zur Praxis glaubwürdiger Kommunikation für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin,
4-50.
Colsman Bernhard (2013): Nachhaltigkeitscontrolling. Strategien, Ziele, Umsetzung.
Wiesbaden.
CSR Germany: Instrumente. http://www.csrgermany.de/www/csr_cms_relaunch.nsf/id/csr-
instrumente-de (13.05.2018).
CSR Germany 2: OECD-Leitsätze. http://www.csrgermany.de/www/csr_cms_relaunch.
nsf/ id/oecd-leitsaetze-de (13.05.2018).
Literaturverzeichnis XII
CSR Kongress: Greenwashing. Die dunkle Seite der CSR Kommunikation. http://www.
csr-kongress.de/news/45-greenwashing-die-dunkle-seite-der-csr-kommunikation.html
(12.05.18).
D’heur, Michael (2015): Die Materialitätsanalyse als Richtungsgeber für die Umsetzung
nachhaltiger Wertschöpfung im Kerngeschäft. https://www.sharedvaluechain.com/die-
materialitatsanalyse-als-richtungsgeber-fur-die-umsetzung-nachhaltiger-wertschopfung-
im-kerngeschaft/?lang=de (26.05.2018).
Daimler AG (2009): Akzeptanz- und Begeisterungsfaktoren von technischen Innovationen.
https://www.zmms.tu-berlin.de/fileadmin/f25/dokumente/Begeisterungs_und_Akzeptanz
faktoren_von_Innovationen.pdf (17.05.2018).
Destatis (2017): Pressemitteilung. https://www.destatis.de/DE/Presse Service/Presse/
Pressemitteilungen/2017/09/PD17_326_811pdf.pdf?__blob=publication File (23.05.2018).
DGCN (2016): Corporate Responsibility. Berichterstattung. Eine Übersicht zum UN Global
Compact und weiteren CR-Rahmenwerken. Frankfurt.
Diez, Willi (2015): Automobilmarketing. Erfolgreiche Strategien, praxisorientierte Konzep-
te, effektive Instrumente. 6. Aufl. München.
Diez, Willi (2017): Wohin steuert die deutsche Automobilindustrie? 2. Aufl. Berlin/Boston.
Disselkamp, Marcus (2012): Innovationsmanagement. Instrumente und Methoden zur
Umsetzung im Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden.
Dolata, Lukas / Mros, Nicholas / Wahl, Christoph (2017): Was sind die OECD-Leitsätze
für multinationale Unternehmen - und wie gut sind sie? https://wirtschaftsrecht-news.de/
2017/02/was-sind-die-oecd-leitsaetze-fuer-multinationale-unternehmen-und-wie-gut-sind-
sie/ (13.05.2018).
Dörr, Nora / Müller-Prothmann, Tobias (2014): Innovationsmanagement. Strategien,
Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. 3. Aufl. München.
Dudenhöffer, Ferdinand (2016): Weltautomarkt wächst 2017 auf 85 Millionen Verkäufe.
http://www.absatzwirtschaft.de/weltautomarkt-waechst-2017-auf-85-millionen-verkaeufe-
94885/ (08.05.2018).
EMAS: Was ist EMAS. http://www.emas.de/ueber-emas/ (06.03.2018).
Literaturverzeichnis XIII
Engel, Kai / Nippa, Michael (Hrsg.): Innovationsmanagement. Von der Idee zum erfolgrei-
chen Produkt. Heidelberg.
Ernst & Young (2014): Pflicht oder Kür? Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland.
Standortbestimmung. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY_Studie_-_Pflicht_
oder_Kuer/$FILE/EY-Studie-PflichtoderKuer-2014.pdf (15.05.2018).
Ertl, Martin (2007): Das Innovationsmanagement der BMW Group. Strategie, Ziele und
Prozesse. In: Engel, Kai / Nippa, Michael (Hrsg.): Innovationsmanagement. Von der Idee
zum erfolgreichen Produkt. Heidelberg, 61-74.
Europäische Kommission (2001): Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Ver-
antwortung der Unternehmen. Grünbuch. Generaldirektion für Beschäftigung und Sozia-
les. Brüssel.
Europäische Kommission (2011): Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Ver-
antwortung der Unternehmen (CSR). Brüssel.
Fernis, Jörg (2006): Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei informationstechnischen Ver-
änderungsprozessen. München.
Fleig, Jürgen (2017): Mit Innovationen am Markt voran oder hinterher? https://www.busi
ness-wissen.de/hb/wie-innovationsstrategien-erarbeitet-werden/ (16.05.2018).
Focus Online (2014): Diese fünf Giganten wollen ihr Image mit Ökokampagnen aufpolie-
ren. https://www.focus.de/finanzen/videos/gruene-geschaefte-diese-unternehmen-
schaffen-sich-ein-gruenes-image_id_4123577.html (12.05.2018).
Focus Online (2016): Mehr Bambus, weniger Bumms. Was unsere Autos künftig luxuriös
macht. https://www.focus.de/auto/neuheiten/luxus-von-morgen-mehr-bambus-weniger-
bumms-was-unsere-autos-kuenftig-luxurioes-macht_id_5445111.html (21.05.2018).
Franz, Peter / Kleinfeld, Annette / Thorns, Matthias (2011): Gesellschaftliche Verantwor-
tung nach DIN ISO 26000. Eine Einführung mit Hinweisen für Anwender. Berlin.
Funda, Philippe (2014): Globale Wachstumschance oder Risiko? https://www.pwc.de/de/
automobilindustrie/assets/pwc_studie_automotive_globales-wachstum.pdf (31.05.2018).
Gassmann, Oliver / Sutter, Philipp (2013): Praxiswissen Innovationsmanagement. Von der
Idee zum Markenerfolg. 3. Aufl. München.
Literaturverzeichnis XIV
GRI (2015): G4 Leitlinien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung. Berichterstattungsgrund-
sätze und Standardangaben. 2. Aufl. Amsterdam.
Global Compact: Stakeholder-Dialog - Beispiele von DAW und BASF. https://www.global
compact.de/de/themen/Good-Practices/CSR-Management/Stakeholder -Dialoge-bei-
DAW-und-BASF.php (26.05.2018).
Glock, Yvonne (2013): Darstellung und Umsetzung der Implementierung von Corporate
Social Responsibility (CSR). CSR als Bestandteil der Unternehmensstrategie. Hamburg.
Golfin, Keith / Herstatt, Cornelius / Mitchell, Rick (2013): Innovationsmanagement. Strate-
gien und effektive Umsetzung von Innovationsprozessen mit dem Pentathlon-Prinzip. 2.
Aufl. München.
Grunwald, Armin / Kopfmüller, Jürgen (2012): Nachhaltigkeit. 2. Aufl. Frankfurt am Main.
Gundlach, Carsten / Glanz, Axel / Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase.
Methoden und Strategien für die Vorentwicklung. Düsseldorf.
Haufe Online (2015): 5 Trends, die in den kommenden Jahren zu erwarten sind. https://
www.haufe.de/compliance/management-praxis/csr-5-trends-sind-in-den-kommenden-
jahren-zu-erwarten_230130_290822.html (12.05.2018).
Hauschildt, Jürgen / Salomo, Sören / Schultz, Carsten (2016): Innovationsmanagement.
6. Aufl. München.
Helfferich, Cornelia (2011): Die Qualität qualitativer Daten. Manual für die Durchführung
qualitativer Interviews. 4. Aufl. Wiesbaden.
Hengsberger, Angela (2017): Wie sieht ein generischer Innovationsprozess nach Cooper
aus? http://www.lead-innovation.com/blog/wie-sieht-ein-generischer-innovationsprozess-
aus (23.05.2018).
Henkel, Simon (2015): Authentisch und ästhetisch: Nachhaltigkeit 2.0. https://www.zu-
kunftsinstitut.de/artikel/nachhaltigkeit-20/ (01.05.2018).
Hirschi, Stephan / Rutishauser, Raphael (2016): Nachhaltigkeitsberichterstattung im
Trend. Nicht-finanzielle Zielsetzungen führen zur Erreichung finanzieller Zielsetzungen.
https://www.pwc.ch/de/publications/2016/Hirschi_Rutishauser_de.pdf (01.05.2018).
Literaturverzeichnis XV
Hoffmann, Anke (2008): Die Akzeptanz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme aus
Konsumentensicht. Determinanten und Erfolgswirkungen. Wiesbaden.
Hoffmann, Esther / Dietsche, Christian / Westermann, Udo (2016): Nachhaltigkeitsbe-
richterstattung in Deutschland. In: Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (Hrsg.):
Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland. Ergebnisse und Trends im Ranking der
Nachhaltigkeitsberichte. Berlin.
Ifo Institut: Organisationsinnovationen. www.ifo.de/de/w/Heap53qQ (31.05.2018).
Ili, Serhan (2010): Open Innovation - Risiken erkennen, Chancen nutzen. In: Gundlach,
Carsten / Glanz, Axel / Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase. Methoden und
Strategien für die Vorentwicklung. Düsseldorf, 277-298.
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (Hrsg.): Der Nachhaltigkeitsbericht. Ein Leit-
faden zur Praxis glaubwürdiger Kommunikation für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin.
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (Hrsg.): Nachhaltigkeitsberichterstattung in
Deutschland. Ergebnisse und Trends im Ranking der Nachhaltigkeitsberichte. Berlin.
ILO 1: Bedeutung der ILO für Deutschland. http://www.ilo.org/berlin/ILO-und-Deutsch-
land/bedeutung/lang--de/index.htm (01.05.2018).
ILO 2: ILO Kernarbeitsnormen. http://www.ilo.org/berlin/arbeits-und-standards/kernarbeits
normen/lang--de/index.htm (13.05.2018)
KBA: Neuzulassungen. Jahresbilanz der Neuzulassungen 2017. https://www.kba.de/
DE/Statistik/Fahrzeuge/Neuzulassungen/neuzulassungen_node.html (23.05.2018).
Lexikon der Nachhaltigkeit (2015a): Corporate Governance. https://www.nachhaltigkeit.
info/artikel/corporate_governance_kodex_1046.htm (15.05.2018).
Lexikon der Nachhaltigkeit (2015b): Drei Säulen Modell. https://www.nachhaltigkeit.info/
artikel/1_3_a_drei_saeulen_modell_1531.htm (11.05.2018).
Lexikon der Nachhaltigkeit (2016): Corporate Social Responsibility. https://www.nachhaltig
keit.info/artikel/corporate_social_responsibility_unternehmerische_1499.htm (11.05.2018).
LobbyControl (Hrsg.): Greenwash in Zeiten des Klimawandels. Köln.
Literaturverzeichnis XVI
Loew, Thomas / Rohde, Friederike (2013): CSR und Nachhaltigkeitsmanagement. Defini-
tionen, Ansätze und organisatorische Umsetzung in Unternehmen. Berlin.
Malorny, Christian (2015): Das Ende der Autoindustrie, wie wir sie kennen. https://www.
welt.de/motor/article146698673/Das-Ende-der-Autoindustrie-wie-wir-sie-kennen.html
(21.05.18)
Mante, Gabriele (2012): Auf dem Weg zu Nachhaltigkeit - Bildung für nachhaltige Entwick-
lung. https://reset.org/knowledge/auf-dem-weg-zur-nachhaltigkeit-bildung-fuer-nachhalt
ige-entwicklung (01.05.2018).
Mass Customization: Hard- Soft-Customization. https://mass-customization.de.tl/Hard_-
Soft-Customization.htm (16.05.2018).
Mattke, Sascha (2018): Der Pionier als Schlusslicht. https://www.heise.de/tr/artikel/Der-
Pionier-als-Schlusslicht-3954675.html (31.05.2018).
McKinsey (2017): Autoindustrie: Langfristiger Wachstumskurs ist intakt - aber Erlösquel-
len verändern sich. https://www.mckinsey.de/autoindustrie-langfristiger-wachstumskurs-
ist-intakt-aber-erloesquellen-veraendern-sich (01.05.2018).
Möslein, Kathrin / Neyer, Anne-Katrin (2009): Open Innovation. Grundlagen, Herausforde-
rungen, Spannungsfelder. In: Zerfaß, Ansgar / Möslein, Kathrin (Hrsg.): Kommunikation
als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Strategien im Zeitalter der Open Innovation.
Wiesbaden, 85-104.
Müller, Anna-Maria (2009): Greenwashing - Die dunkle Seite der CSR. https://reset.org/
knowledge/greenwashing-%E2%80%93-die-dunkle-seite-der-csr (01.05.2018).
Müller, Martin / Schaltegger, Stefan (Hrsg.): Corporate Social Responsibility. Trend oder
Modeerscheinung? München.
Müller, Ulrich (2007): Greenwash in Zeiten des Klimawandels. In: LobbyControl (Hrsg.):
Greenwash in Zeiten des Klimawandels. Köln, 1-26.
N-tv (2011a): Markentreue beim Autokauf gibt es kaum. https://www.n-tv.de/ticker/Auto/
Markentreue-beim-Autokauf-gibt-es-kaum-article3034576.html (19.05.2018)
N-tv (2011b): Musterbeispiel für Greenwashing. https://www.n-tv.de/ratgeber/Danone-
wird-abgemahnt-article3901791.html (12.05.2018).
Literaturverzeichnis XVII
OECD (2011): OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, OECD Publishing.
http://dx.doi.org/10.1787/9789264122352-de.
Otto, Anika (2017): CSR-Richtlinie - Wahrer Nachhaltigkeitsfortschritt oder bloßer Papier-
müll? https://wirtschaftsrecht-news.de/2017/02/__trashed/ (15.05.2018).
Piller, Frank / Möslein, Kathrin / Ihl Christoph (2017): Interaktive Wertschöpfung kompakt.
Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden.
Piller, Frank Thomas (2006): Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept
im Informationszeitalter. 4. Aufl. Wiesbaden.
Piller, Frank Thomas (2007): Mass Customization. In: Sönke, Albers (Hrsg.): Handbuch
Produktmanagement: Strategieentwicklung, Produktplanung, Organisation, Kontrolle. 3.
Aufl. Wiesbaden, 943-968.
PWC (2018): Automotive Trendbarometer. Befragung von Managern der Automobilbran-
che. https://www.strategyand.pwc.com/de/studie/auto-trendbarometer (01.05.2018).
RNE (2017a): Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex. Maßstab für nachhaltiges Wirtschaf-
ten. 4. Aufl. Berlin.
RNE (2017b): Die Zukunft gehört der Kreislaufwirtschaft. https://www.nachhaltigkeitsrat.
de/aktuelles/die-zukunft-gehoert-der-kreislaufwirtschaft/ (12.05.2018).
Rödel & Partner (2016): Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung erhöhen.
Standardisierung und freiwillige Prüfungen. https://www.roedl.de/themen/nachhaltigkeit-
csr/berichterstattung-greenwashing-standardisierung-pruefung (01.05.2018).
Ryte (2018): Mass Customization. https://de.ryte.com/wiki/Mass_Customization
(01.05.2018).
Schade, Wolfgang / Zanker, Christoph / Kühn André (2012): Zukunft der Automobil-
industrie. Innovationsreport. Berlin.
Schaeffer, Eric (2017): Industry X.0. Digitale Chancen in der Industrie nutzen. München.
Schaltegger, Stefan / Herzig, Christian / Kleiber, Oliver (2007): Nachhaltigkeitsmanage-
ment in Unternehmen. In: BMU (Hrsg.): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen.
Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social
Responsibility und Corporate Sustainability. Berlin, 3-183.
Literaturverzeichnis XVIII
Schneider, Andreas / Schmidpeter, René (Hrsg.): Corporate Social Responsibility. Ver-
antwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. 2. Aufl. Berlin, Heidelberg.
Scholz, Ulrich / Pastoors, Sven / Becker, Joachim (2015): Einführung in nachhaltiges In-
novationsmanagement und die Grundlagen des Green Marketing. Marburg.
Schulz, Otto (2012): Nachhaltige ganzheitliche Wertschöpfungsketten. In: Schneider, An-
dreas / Schmidpeter, René (Hrsg.): Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle
Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Berlin, Heidelberg, S.271 - 284.
Seeger, Stefan (2007): Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg. In: Engel, Kai /
Nippa, Michael (Hrsg.): Innovationsmanagement. Von der Idee zum erfolgreichen Pro-
dukt. Heidelberg, 111-130.
Skrabania, Lydia (2017): Klimaschutz. E-Mobilität: Mit sauberer Energie ans Ziel. https://
reset.org/knowledge/e-mobilitaet-sauberer-energie-ans-ziel-02272017 (23.05.18).
Statista (2018a): Dossier weltweite Automobilindustrie. https://de.statista.com/statistik/
studie/id/31199/dokument/weltweite-automobilindustrie-statista-dossier/ (23.02.2018).
Statista (2018b): Umsatz der weltweit führenden Automobilhersteller im Jahr 2016. https://
de.statista.com/statistik/daten/studie/215344/umfrage/umsatz-der-weltweit-fuehrenden-
automobilhersteller/ (23.02.2018).
Statista (2018c): Dossier Automobilindustrie Deutschland. https://de.statista.com/statistik/
studie/id/6370/dokument/automobilindustrie-deutschland-statista-dossier/ (23.02.2018).
Stierl, Marcel / Lüth, Arved (2015): Corporate Social Responsibility und Marketing. Eine
Einführung in das Transformative Marketing in Theorie und Praxis. Wiesbaden.
Sönke, Albers / Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement: Strategie-
entwicklung, Produktplanung, Organisation, Kontrolle. 3. Aufl. Wiesbaden.
Süddeutsche Zeitung (2018): Der Entwicklungsaufwand bei selbstfahrenden Autos ist
riesig. http://www.sueddeutsche.de/auto/autonomes-fahren-der-entwicklungsaufwand-bei-
selbstfahrenden-autos-ist-riesig-1.3838094 (17.05.2018).
Sukitsch Martina (2014): Nachhaltigkeitsmanagement und Kommunikation in der europäi-
schen Automobilindustrie. Eine Analyse in Europa produzierender Automobilhersteller.
Graz.
Literaturverzeichnis XIX
Tagesspiegel (2017): Ethische Dilemmata unterlaufen oft Akzeptanz von autonomen
Fahrzeugen. https://causa.tagesspiegel.de/gesellschaft/autonomes-fahren-sind-wir-bereit-
fuer-selbstfahrende-autos/ethische-dilemmata-unterlaufen-oft-akzeptanz-von-autonomen-
fahrzeugen.html (17.05.2018).
Tremmel, Katrin (2012): Der Weg zum Nachhaltigkeitsbericht. Zell/Mosel.
TÜV Süd: ISO 14001. https://www.tuev-sued.de/management-systeme/umwelt/iso-14001
(14.05.2018).
UBA (2016): Faktor X. https://www.umweltbundesamt.de/themen/abfall-ressourcen/ res-
sourcenschonung-in-produktion-konsum/faktor-x (01.05.2018).
UBA (2017a): Rechtliche Regelungen. https://www.umweltbundesamt.de/themen/wirt
schaft-konsum/produkte/fluorierte-treibhausgase-fckw/rechtliche-regelungen (12.05.2018).
UBA (2017b): ISO 14001 - Umweltmanagementsystemnorm. https://www.umweltbundes
amt.de/themen/wirtschaft-konsum/wirtschaft-umwelt/umwelt-energiemanagement/iso-
14001-umweltmanagementsystemnorm (14.05.2018).
Umweltgutachterausschuss (2014): EMAS - Das glaubwürdige Umweltmanagementsys-
tem. http://www.emas.de/fileadmin/user_upload/06_service/PDF-Dateien/UGA_Infoblatt_
EMAS.pdf (06.03.2018).
United Nations (1987): Report of the World Commission on Environment and Develop-
ment. Our Common Future. Genf.
UN Global Compact (2014): Leitfaden für nachhaltiges Wirtschaften. Für eine nachhaltige
Zukunft. New York.
UN Global Compact: United Nations Global Compact. https://www.globalcompact.de/
de/ueber-uns/dgcn-ungc.php?navid=539859539859 (13.05.2018).
Vahs, Dietmar / Brem, Alexander (2015): Innovationsmanagement. Von der Idee zur er-
folgreichen Vermarktung. 5. Aufl. Stuttgart.
VDA (2016): Jahresbericht 2016. Die Automobilindustrie in Daten und Fakten. Berlin.
VDA (2018a): Automobilindustrie und Märkte. Markt Deutschland. https://www.vda.de/
de/themen/automobilindustrie-und-maerkte/markt-deutschland/entwicklung-im-markt-
deutschland.html (01.05.2018).
Literaturverzeichnis XX
VDA (2018b): Automobilindustrie und Märkte. Markt International. https://www.vda.de/
de/themen/automobilindustrie-und-maerkte/markt-international/entwicklung-der-globalen-
maerkte.html (08.05.18).
Wallentowitz, Henning / Freialdenhoven, Arndt / Olschewski, Ingo (2009): Strategien in
der Automobilindustrie. Technologietrends und Marktentwicklungen. Wiesbaden.
Weis, Christian (2013): Grünes Image durch Greenwashing. http://www.business-on.de/
definition-greenwashing-gruenes-image-durch-greenwashing-_id44407.html (01.05.2018).
Wild, Werner (2001): Die Bedeutung der Nachhaltigkeitsberichterstattung für eine nach-
haltige Entwicklung. http://studylibde.com/doc/9355886/beitrag-als-pdf---nachhaltigkeits
berichterstattung (01.05.2018).
Wördenweber, Martin (2017): Nachhaltigkeitsmanagement. Grundlagen und Praxis unter-
nehmerischen Handelns. Stuttgart.
Wyman, Oliver (2017): Vier Schlüsseltrends für die Zukunft der Automobilindustrie. http://
www.oliverwyman.de/media-center/2017/vier-schluesseltrends-fuer-die-zukunft-der-
Automobilindustrie.html (01.05.2018).
Zeit Online: Nachhaltig in die Zukunft. https://www.zeit.de/angebote/forschungswelten-
nachhaltigkeit/nachhaltig-in-die-zukunft/nachhaltige-entwicklung (01.05.2018).
Zeit Online (2018): Fahrverbote in Hamburg gelten ab dem 31. Mai. https://www.zeit.de/
mobilitaet/2018-05/diesel-fahrverbote-hamburg-autoindustrie-abgase (31.05.2018)
Zerfaß, Ansgar / Möslein, Kathrin (Hrsg.): Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovati-
onsmanagement. Strategien im Zeitalter der Open Innovation. Wiesbaden.
Ziemann, Christian (2016): Unternehmensstrategie - Beispiel, Definition und Vorlage.
https://www.christianziemann.de/marktanalyse/unternehmensstrategie/ (16.05.2018).
Zoellner, Jan / Rau, Irina / Schweizer-Ries, Petra (2010): Akzeptanz erneuerbarer Ener-
gien durch Beteiligung steigern. Projektabschlussbericht. Magdeburg.
Zukunftsinstitut: Neo-Ökologie. Die Märkte werden grün. https://www.zukunftsinstitut.de/
artikel/neo-oekologie-die-maerkte-werden-gruen/ (15.05.2018).
Anlagen XXI
Anlagen
Abbildung 1:
Abbildung 1: Der grafische Aufbau der Masterarbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Anlagen XXII
Abbildung 2
Abbildung 2: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Statista 2018b, 12ff.
2013 2014 2015 2016
Umsatz deutsche Automobilindustrie (in Mio.) 391,1 412,7 454,9 464,7
Inlandsumsatz 126,9 131,2 141,3 148,3
Auslandsumsatz 234,6 236,8 263,4 256,3
Umsatz deutsche Automobilzulieferer (in Mrd.) 69,9 73,4 75,8 76,3
PKW-Bestand (in Mio.) 43,4 43,8 44,4 45,1
Produktion 5,4 5,6 5,7 5,8
Neuzulassungen 3,0 3,0 3,2 3,4
Beschäftigte (offiziell) 1.046.983 1.069.891 1.093.618 1.111.491
Automobilhersteller 755.983 774.891 792.618 808.491
Automobilzulieferer 291.000 295.000 301.000 303.000
F&E-Aufwand (in Mrd.) 31,8 34,3 38,6 40,2
Anlagen XXIII
0
50
100
150
200
250
Toyota VW Daimler GM Ford Honda Fiat Nissan BMW Hyundai
Umsatz in Milliarden Euro
Abbildung 3
Abbildung 3: Die zehn umsatzstärksten Automobilhersteller weltweit 2016
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Statista 2018c, 62
Anlagen XXIV
Abbildung 4
Abbildung 4: Struktur der Automobilindustrie
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 2
Anlagen XXV
Abbildung 5
Abbildung 5: Entwicklung der PKW-Absatzzahlen weltweit
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Dudenhöffer 2016
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
Anzahl PKWs in Millionen
Anlagen XXVI
Abbildung 6
Abbildung 6: Produktion von PKW und leichten Nutzkraftfahrzeugen nach Weltregionen
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Funda 2014, 3
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020
Triade RdW China
Anlagen XXVII
Abbildung 7
Abbildung 7: Das Verhältnis von CSR und nachhaltiger Entwicklung
Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Loew/Rohde 2013, 6
Anlagen XXVIII
Abbildung 8
Abbildung 8: Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015b
Abbildung 9
Abbildung 9: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit
Quelle: Eigene Darstellung
Anlagen XXIX
Abbildung 10
Abbildung 10: Nachhaltigkeitsportfolio und Normstrategien
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Schulz 2012, 278
Die Achsen der Nachhaltigkeitsmatrix definieren zum einen die Bedeutung des Themas
Nachhaltigkeit für die Branche, in der das Unternehmen wirtschaftlich aktiv ist und zum
anderen die relative Nachhaltigkeitskompetenz des Unternehmens, also das Know-how
im Bereich CSR bzw. Nachhaltigkeit. Die Matrix nach Schulz (2012, 278ff.) leitet daraus
vier verschiedene Handlungsfelder bzw. Normstrategien ab. Ist die Bedeutung der Nach-
haltigkeit in der Branche hoch, die Kompetenz des Unternehmens jedoch schwach, muss
mittels geeigneter Maßnahmen ein Kompetenzaufbau stattfinden. Ist die Kompetenz je-
doch ausgeprägt, muss dieser Kompetenzvorteil gehalten und ausgebaut werden sowie
die Nachhaltigkeitsaufgabe offensiv angegangen werden (vgl. Schulz 2012, 278). Hat das
Thema eine niedrige Relevanz in der Branche, die Kompetenz des Unternehmens ist aber
hoch, können die Verbraucher aktiv angesprochen werden, um den Wettbewerbsvorteil
auszubauen (Proaktiv). Das Unternehmen kann dadurch zum nachhaltigkeitsbezogenen
Kompetenzführer werden. Fehlt jedoch die Kompetenz des Unternehmens und das The-
ma wird auch in Zukunft in der Branche keine Rolle spielen, werden lediglich alle gesetzli-
chen und internen Nachhaltigkeitsvorgaben eingehalten (Compliance Orientierung).
Anlagen XXX
UN
GC
GR
I G
4O
EC
DD
NK
EM
AS
ISO
26000
ILO
Ch
ara
kte
rV
erh
alte
nsko
dex
inkl
.
Berichts
form
at
Leitl
inie
n u
nd
Kennzahen
Verh
alte
nsko
dex
mit
Em
pfe
hlu
ngen
Nic
ht zert
ifizie
rbare
r
Sta
ndard
mit
Anfo
rderu
ngen a
n
Org
anis
atio
n u
nd
Leis
tungsin
dik
ato
ren
Managem
ents
tandard
Norm
mit
Leitf
adenchara
kter
Arb
eits
- und
Sozia
lsta
ndard
s
Urs
pru
ng
Vere
inte
Natio
nen
Gem
ein
schaftsin
itiativ
e
und U
mw
eltp
rogra
mm
der
Vere
inte
n N
atio
nen
OE
CD
Rat fü
r nachhalti
ge
Entw
ickl
ung d
er
Bundesre
gie
rung
Vero
rdnung d
er
euro
päis
chen
Gem
ein
schaft
Inte
rnatio
nale
Org
anis
atio
n für
Norm
ung
Inte
rnatio
nale
Arb
eits
org
anis
atio
n
Um
fan
gM
enschenre
chte
,
Arb
eits
norm
en,
Um
welt
und K
lima,
Korr
uptio
nsprä
ventio
n
Angaben z
ur
Org
anis
atio
n,
Managem
enta
nsatz
,
Öko
nom
ie, Ö
kolo
gie
und S
ozia
les, ggf.
bra
nchenspezifi
sche
Angaben
Info
rmatio
nen
offenle
gen z
u
Menschenre
chte
n,
sozia
ler
Um
gang,
Um
welt,
Korr
uptio
n,
Verb
raucherinte
resse
Str
ate
gie
,
Pro
zessm
anagem
ent,
Um
welt,
Gesells
chaft
Org
anis
atio
n u
nd
Tätig
keite
n,
Um
weltp
olit
ik u
nd
-managem
ents
yste
m,
Um
welta
spekt
e u
nd
-leis
tungen,
Um
weltz
iele
Org
anis
atio
nsfü
hru
ng,
Menschenre
chte
,
Arb
eits
pra
ktik
en,
Um
welt,
faire
Betr
iebs-
und
Geschäftspra
ktik
en,
Konsum
ente
nanlie
gen,
Entw
ickl
ung d
er
Gem
ein
schaft
Vere
inig
ungsfr
eih
eit,
Recht auf
Kolle
ktiv
verh
andlu
ngen,
Beseiti
gung v
on
Zw
angsarb
eit,
Verb
ot
von D
iskr
imin
ieru
ng in
Beschäftig
ung u
nd
Beru
f
Vo
rgab
en
Jährlic
he
Verö
ffentli
chung
ein
es B
erichte
s
Em
pfe
hlu
ng:
regelm
äß
ige, akk
ura
te
und v
erg
leic
hbare
Berichte
rsta
ttung a
lle
zw
ei J
ahre
Verf
ügbark
eit
von
akt
uelle
n In
form
atio
nen
Em
pfe
hlu
ng:
Verö
ffentli
chung e
iner
Ents
pre
chenserk
läru
ng
alle
zw
ei J
ahre
Jährlic
he A
ktualis
ieru
ng
ein
er
Um
welte
rklä
rung
in a
ngem
essenem
Um
fang
Em
pfe
hlu
ng:
ein
deutig
e, genaue,
volls
tändig
e
Offenle
gung in
angem
essenen
Abstä
nden
Norm
setz
ung u
nd
ste
tige K
ontr
olle
der
Ein
haltu
ng, V
erb
reitu
ng
von In
fos u
nd
Erg
ebnis
sen
Re
ch
tlic
he
r
Sta
tus
Fre
iwill
igF
ür
unte
rzeic
hnende
Sta
ate
n b
indend, nic
ht
für
multi
natio
nale
Unte
rnehm
en
Fre
iwill
igF
reiw
illig
Fre
iwill
igF
reiw
illig
Fre
iwill
ig, auch für
teiln
ehm
ende L
änder
Ze
rtif
izie
run
gN
ein
JaN
ein
JaJa
Nein
Nein
Abbildung 11
Abbildung 11: Nachhaltigkeitsstandards und Initiativen im Überblick
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. BMUB 2014, 28f.; vgl. DGCN 2016, 18f.
Anlagen XXXI
OECD-Leitsätze
Die Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD) hat im Jahre
2000 die Vorgaben und Leitlinien für multinationale Unternehmen aktualisiert. Die Unter-
nehmen sollen über ihre Ziele und Fortschritte bezüglich einer nachhaltigen Entwicklung
berichten und Informationen offenlegen (vgl. BMU 2009, 5). Die Leitsätze sind Empfeh-
lungen der Regierungen an multinationale Unternehmen, bei Informationen nicht finanziel-
ler Art, also einschließlich Umwelt- und Sozialinformationen, hohe Qualitätsstandards an-
zuwenden (vgl. BMU 2009, 5). Neben den ILO-Kernarbeitsnormen und dem UN Global
Compact sind die OECD-Leitsätze das wichtigste Instrument zur Förderung von verant-
wortungsvoller Unternehmensführung.
Die OECD-Leitsätze enthalten nicht rechtsverbindliche Grundsätze und Maßstäbe für ein
verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im globalen Kontext, insbesondere in
den Bereichen Soziales, Umwelt, Antikorruption und Berichterstattung (vgl. CSR Germany
2). Die Leitsätze bringen die gemeinsamen Werte der Regierungen der Länder zum Aus-
druck und sollen den positiven Beitrag der Unternehmen zum ökonomischen, ökologi-
schen und sozialen Fortschritt weltweit fördern (vgl. OECD 2011). Die Regierungen der 42
OECD-Länder und nicht OECD-Länder, wie z.B. Brasilien und Südafrika, haben sich zu
den Leitlinien verpflichtet. Dazu gehören die Einhaltung der OECD-Erklärung sowie die
Förderung von nationalen Kontaktstellen, die die eingegangenen Verpflichtungen und
deren Umsetzung mittels Personen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft kontrollieren
und fördern (vgl. BMWi 2017, 2).
Der Aufbau der OECD-Leitsätze lässt sich in zwei Teile unterteilen. Im ersten Teil werden
die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen und Empfehlungen für ein verantwor-
tungsvolles unternehmerisches Handeln in einem globalen Kontext erläutert (vgl. OECD
2011). Hierbei wird u.a. auf Themenbereiche wie Menschenrechte, der Beschäftigungspo-
litik, der Korruptionsbekämpfung, dem Umweltschutz und der Wissenschaft und Techno-
logie eingegangen. Der zweite Teil thematisiert die Umsetzungsverfahren, die mit verfah-
renstechnischen Anleitungen und Erläuterungen unterstützt werden (vgl. OECD 2011).
Die OECD-Leitsätze bieten also einen Handlungsrahmen für multinationale Unternehmen,
also Unternehmen, die in einem Mitgliedsland oder gleichzeitig in mehreren Ländern tätig
ist (vgl. Dolata/Mros/Wahl 2017). Die konstante Weiterentwicklung und Aktualisierung der
Leitsätze soll dazu führen, dass die Leitsätze die Rolle als führendes internationales In-
Anlagen XXXII
strument nicht verlieren und Unternehmen langfristig höhere Maßstäbe anwenden bzw.
mehr Verantwortung übernehmen (vgl. OECD 2011).
Internationale Arbeitsorganisation
Die Internationale Arbeitsorganisation (International Labour Organization, ILO) ist die äl-
teste Sonderorganisation der Vereinten Nationen und wurde 1919 in Genf gegründet. Die
Organisation setzt sich nicht nur aus Regierungen zusammen, sondern auch aus Arbeit-
geber- und Arbeitnehmerorganisationen (vgl. BMZE 2018). Sie ist damit das einzige glo-
bale Forum für die „Entwicklung gemeinsamer Maßnahmen von Regierungen, Arbeitge-
bern und Gewerkschaften“ mit dem Ziel, soziale Gerechtigkeit zu fördern und die Arbeits-
bedingungen weltweit zu verbessern (vgl. BMZE 2018).
Die dreigliedrige Struktur entwickelt im Dialog mit den Mitgliedsstaaten und Partnern in-
ternationale Arbeitsstandards zur weltweiten Förderung von menschenwürdiger Arbeit
(vgl. ILO 1). Diese Kernarbeitsnormen sind als qualitative Sozialstandards international
anerkannt und haben für alle ILO-Mitgliedsstaaten, unabhängig vom Stand der wirtschaft-
lichen Entwicklung, Gültigkeitsanspruch. Es ist das Anliegen der ILO sowie deren Mit-
gliedsstaaten für die arbeitende Bevölkerung der Welt ein Mindestmaß an materieller und
sozialer Sicherung zu erreichen (vgl. ILO 1).
Die internationalen Arbeits- und Sozialstandards werden in Form von Übereinkommen
und Empfehlungen ausgearbeitet. Seit ihrem Bestehen wurden 189 Übereinkommen und
204 Empfehlungen verabschiedet, die an der jährlichen internationalen Arbeitskonferenz
in Genf von zwei Dritteln der Anwesenden angenommen werden (vgl. ILO 1). 2008 wurde
die Agenda für menschenwürdige Arbeit erlassen (Weiterführung der Decent Work Agen-
da), die auf menschenwürdige Arbeitsbedingungen, sozialen Schutz und Sicherheit wie
auch die Wahrnehmung der ILO-Kernarbeitsnormen abzielt (vgl. BMAS 2017; ILO 1).
Der aktuelle Schwerpunkt der ILO liegt in der Förderung von fairer Arbeit in globalen Lie-
ferketten, d.h. konkrete Maßnahmen für eine bessere weltweite Umsetzung von Arbeits-
und Sozialstandards in globalen Lieferketten (vgl. BMAS 2017). Als Instrument wird der
Vision Zero Fund eingerichtet, der die Prävention von Arbeitsunfällen in globalen Liefer-
ketten unterstützen soll (vgl. BMAS 2015). Zu den wesentlichen Aufgaben gehören die
Normensetzung, die Überwachung der Einhaltung der ILO-Normen in den Mitgliedsstaa-
ten, die technische Zusammenarbeit und die Verbreitung von Informationen und For-
Anlagen XXXIII
schungsergebnissen (vgl. BMZE 2017). Die Aufgaben beruhen auf der Präambel der Ver-
fassung, dass der Weltfriede dauerhaft nur auf sozialer Gerechtigkeit aufgebaut werden
kann. 2008 wurden die Aufgaben der ILO präzisiert, da im Zeitalter der Globalisierung
Unterstützungen im ökonomischen Fortschritt und der sozialen Gerechtigkeit notwendig
wurden (vgl. ILO 1).
Der Kern der ILO, der das Selbstverständnis und das Handeln bestimmt, beinhaltet die
vier Grundprinzipien (vgl. ILO 2): Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhand-
lungen, Beseitigung der Zwangsarbeit, die Abschaffung von Kinderarbeit und das Verbot
der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf. Diese vier Grundprinzipien werden in
acht Kernarbeitsnormen (auch Übereinkommen genannt) ausgestaltet und definiert (vgl.
ILO 2).
DIN ISO
ISO-Standards definieren „internationale Rahmenbedingungen, an denen sich Unterneh-
men und andere Organisationen auf freiwilliger Basis orientieren können“ (BMUB 2014,
12). ISO steht für die Organisation für Normung und ist vor allem bekannt durch die Vor-
gabe technischer Normen und die Erarbeitung von Managementstandards. In Bezug auf
die Nachhaltigkeit bzw. Umwelt existieren zwei bekannte Normen: der Umweltmanage-
mentstandard ISO 14001 und die internationale Norm ISO 26000 (vgl. BMUB 2014, 12).
Die ISO 14001 ist ein Managementtool, das mit dem Status einer deutschen DIN gleich-
zusetzen ist. Es ermöglicht Organisationen jeglicher Größe, Auswirkungen auf die Um-
welt, welche durch die eigenen Aktivitäten, Produkte oder Dienstleistungen des Unter-
nehmens verursacht wurden, zu identifizieren und zu kontrollieren (vgl. Glock 2013,
258f.). Die internationale Norm soll zur Verbesserung der Ökobilanz beitragen und einen
systematischen Ansatz bilden sowie Umweltbelange und Umweltziele von Unternehmen
strategisch zu implementieren (vgl. Glock 2013, 259).
Seit 1996 dient die Norm als weltweit anerkannte Grundlage für den Aufbau, die Einfüh-
rung, die Überwachung und Weiterentwicklung von Umweltmanagementsystemen. Das
Ziel ist, „den Umweltschutz zu fördern und Umweltbelastungen zu verringern“ sowie
gleichzeitig den wirtschaftlichen, sozialen und politischen Erfordernissen zu entsprechen
(vgl. TÜV Süd). Weltweit sind rund 320.000 Unternehmen und Organisationen (davon
Anlagen XXXIV
rund 8.000 in Deutschland) aus unterschiedlichen Branchen nach ISO 14001 zertifiziert
(vgl. UBA 2017b).
Die internationale Norm ISO 26000 wurde in Deutschland als DIN ISO 26000 veröffent-
licht und „ist ein freiwillig anzuwendender Leitfaden, der Organisationen dabei unterstützt,
gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen“ (vgl. BMAS 2011, 7). In Übereinstim-
mung mit bestehenden internationalen Standards (GC, GRI) wurde die ISO 26000 zur
Unterstützung der CSR-Debatte durch die Definition und Auflistung von universalgültigen
Prinzipien und Handlungsempfehlungen entwickelt (vgl. BMUB 2014, 12). Der ISO 26000
Leitfaden entwickelte sich aus einer Arbeitsgruppe bestehend aus rund 450 Experten aus
90 Ländern (vgl. BMUB 2014, 13). Sie richtet sich an Organisationen aller Art (Profit- oder
Nonprofitorganisationen) und versucht, die gesellschaftliche Verantwortung auf eine welt-
weit einheitliche und inhaltlich umfassende Grundlage zu stellen (vgl. Colsman 2013, 16).
Die DIN ISO 26000 ist universell anwendbar und basiert auf einem Fundament aus sieben
Grundsätzen. Die sieben Kernthemen sind in 37 Handlungsfelder aufgefächert und bezie-
hen sich auf die Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire
Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwick-
lung der Gemeinschaft (vgl. Franz/Kleinfeld/Thorns 2011, 8ff.). Unternehmen sollten in
ihrer gesellschaftlichen Verantwortung alle Kernthemen beachten, jedoch ist nicht jedes
ein notwendiges Handlungsfeld und es gilt zu prüfen, welche Handlungsfelder für das
Unternehmen von Bedeutung sind (vgl. BMUB 2014, 15). Die Norm kann nicht zertifiziert
werden, da diese als Leitfaden und Orientierungshilfe dienen soll. Sie kann jedoch durch
andere Standards oder Initiativen ergänzt werden (vgl. Colsman 2013, 16; BMAS 2011,
8).
Anlagen XXXV
Abbildung 12
Abbildung 12: Der EMAS-Kreislauf
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. EMAS
Anlagen XXXVI
Abbildung 13
Abbildung 13: Das Closed-Innovation Modell
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Bley 2010, 301
Anlagen XXXVII
Abbildung 14
Abbildung 14: Das Open-Innovation Modell
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Ili 2010, 283
Mit dem Open-Innovation Modell sind nicht nur Chancen, sondern auch Risiken verbun-
den. Mit der Integration externer Technologien werden Ressourcen entlastet, was der
eigenen Forschungsabteilung ermöglicht, produktiver zu arbeiten (vgl. Gassmann/Sutter
2013, 12). Die eigene Forschungsabteilung arbeitet in den meisten Fällen langsamer, als
wenn sich das Unternehmen das benötigte Wissen extern beschafft. Zudem werden die
Entwicklungskosten gesenkt, es entsteht keine Routine und Trends können durch Koope-
rationen früher erkannt werden (vgl. Ili 2010, 285).
Die Risiken bestehen u.a. in der zeitintensiven und schwierigen Umsetzbarkeit, alle exter-
nen Ideen zu prüfen und im Hinblick auf die Integration in die Unternehmensstrategie zu
bewerten (vgl. Ili 2010, 286f.). Zum anderen besteht das Risiko, dass die Mitarbeiter eine
ablehnende bzw. negative Einstellung gegenüber dem externen Erwerb von Wissen ent-
wickeln (Not-here-invented-Syndrom). Außerdem schafft das exklusive technologische
Wissen eines Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil am Markt und es besteht häufig
die Gefahr einer Betriebsspionage (vgl. Ili 2010, 292).
Anlagen XXXVIII
Abbildung 15
Abbildung 15: Die Phasen eines Innovationsprozesses
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Vahs/Brem 2015, 230
Anlagen XXXIX
Abbildung 16
Abbildung 16: Prinzipien der Mass Customization
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Piller 2007, 945
Anlagen XL
Abbildung 17
Abbildung 17: Die Unternehmensmarken der BMW Group
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. BMW Group 3
Anlagen XLI
Abbildung 18
Abbildung 18: Die Unternehmensstandorte der BMW Group weltweit
Quelle: vgl. BMW 2017, 24
Anlagen XLII
22%
15%
13% 11%
4%
3%
3%
29% China
USA
Deutschland
Großbritannien
Frankreich
Italien
Japan
Sonstige
Abbildung 19
Abbildung 19: Die wichtigsten Automobilmärkte für die BMW Group 2016
Quelle: Eigene Darstellung; vgl. BMW 2017, 42
Anlagen XLIII
Abbildung 20
Abbildung 20: Die zentralen Nachhaltigkeitsziele der BMW Group
Quelle: vgl. BMW Group 2017b, 13
Der Themenbereich Produkte und Dienstleistungen umfasst die Nachhaltigkeitsziele be-
züglich der CO²-Emissionen (Reduktion der Emissionen der Neufahrzeugflotte um 50%),
der Elektromobilität (führender Hersteller für Premium-Elektromobilität) und dem Mobili-
tätsverhalten. Seit 1995 konnten die Emissionen der Fahrzeugflotte um rund 41% gesenkt
werden (vgl. BMW Group 2017b, 26). Auch in Zukunft sollen die Emissionen und Abgase
auf ein Minimum reduziert werden. Mit neuartigen Technologien wird an alternativen An-
trieben geforscht. BMW bietet sieben Fahrzeugmodelle an, die mit rein elektrischem oder
hybridem Motor fahren. Zudem beeinflusst BMW das Mobilitätsverhalten, indem ca.
15.000 Mitarbeiter täglich mit zur Verfügung gestellten Werksbussen zwischen Wohnort
und Arbeitsstelle pendeln können (vgl. BMW Group 2017a, 21).
Anlagen XLIV
Der zweite Themenbereich beschäftigt sich mit der nachhaltigen Produktion und Wert-
schöpfung. Der Ressourcenverbrauch von Wasser, Energie, Abfall, Lösungsmitteln soll
pro Fahrzeug um 45% gesenkt werden (vgl. BMW Group 2017a, 22). Nicht nur die Res-
sourcen sollen in der Produktion nachhaltiger eingesetzt werden, sondern auch der Ener-
gieverbrauch und die Schadstoffemissionen sollen gesenkt werden. Um dies zu gewähr-
leisten, wird der Einsatz von erneuerbaren Energien vorangetrieben, durch die bereits
sieben Produktionsstandorte der BMW Group mittels Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen
nachhaltig versorgt werden. Da der größte Teil der Wertschöpfung durch die Lieferanten
abgedeckt wird, soll die Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette integriert bzw. veran-
kert werden. Dazu soll, auf Basis der Nachhaltigkeitsstandards für das Lieferantennetz-
werk (Umwelt- und Sozialstandards), die Transparenz und die Ressourceneffizienz ge-
steigert und die Risiken minimiert werden (vgl. BMW Group 2017b, 71).
Der letzte Themenbereich der Nachhaltigkeitsziele konzentriert sich auf die Mitarbeiter
des Unternehmens und das gesellschaftliche Umfeld. Nicht nur die Gesundheit der Mitar-
beiter soll mit unterschiedlichen Maßnahmen verbessert werden, sondern auch die lang-
fristige Mitarbeiterentwicklung und -bindung steht im Vordergrund. Es werden Mitarbei-
ter/innen gefördert sowie die Vielfalt und interkulturelle Verständigung berücksichtigt (vgl.
BMW Group 2017b, 97). Mit geeigneten Zielen wird eine Steigerung der Wertschöpfung
zwischen Unternehmen und Mitarbeitern angestrebt.
Anlagen XLV
Abbildung 21
Abbildung 21: Die Phasen bis zum autonomen Fahren
Quelle: vgl. BMW Group 2017b, 45
Anlagen XLVI
Abbildung 22
Abbildung 22: Ablauf der empirischen Untersuchung
Quelle: Eigene Darstellung
Anlagen XLVII
Abbildung 23
Abbildung 23: Auswahl der Interviewpartner (Experten)
Quelle: Eigene Darstellung
Unternehmen Zuständigkeitsbereich
Interviewpartner 1 Akzente Nachhaltigkeit
Interviewpartner 2 Deutscher AutomobilverbandUmweltfragen, produktbezogene
Nachhaltigkeit
Interviewpartner 3 Deutsche BahnKonzernstrategie, Nachhaltigkeits-
management und Zukunftsforschung
Interviewpartner 4 Magnetec Innovationsmanagement
Interviewpartner 5 TU Dresden Umwelt / CSR
Interviewpartner 6 Innovationeninstitut Innovationsmanagement
Anlagen XLVIII
Abbildung 24
Abbildung 24: Deckblatt des Interviewleitfadens
Quelle: Eigene Darstellung
Anlagen XLIX
Abbildung 25
Abbildung 25: Der Interviewleitfaden
Quelle: Eigene Darstellung
Anlagen L
1. Inwiefern spielt die Nachhaltigkeit für zukünftige Automobilinnovationen eine Rolle?
Diese Frage wurde als Einstiegsfrage gewählt, damit sich der Experte offen und frei zu
den Trends, Rahmenbedingungen und Entwicklungen der Nachhaltigkeit in der Automo-
bilindustrie äußern kann. Anhand dessen kann der Kenntnisstand des Experten abge-
schätzt werden. Ziel ist es, die Bedeutung der Nachhaltigkeit und der Innovationen für die
Automobilbranche von den Experten bestätigt zu bekommen.
2. Wie muss ein Unternehmen die Unternehmensstrategie ausrichten bzw. umstellen,
um diese als Teil der nachhaltigen Unternehmensführung zu integrieren?
Viele Unternehmen richten ihre Unternehmensstrategie zunehmend nachhaltig aus, um
sich einen Wettbewerbsvorteil im Markt zu verschaffen und langfristig (wirtschaftlich) er-
folgreich zu sein. Frage 2 beschäftigt sich mit der Integration bzw. Umsetzung der Nach-
haltigkeit in einer Nachhaltigkeitsstrategie durch die Unternehmensführung. Hierbei soll
der Experte mögliche Lösungsvorschläge bzw. Handlungsempfehlungen aufzeigen, in-
wieweit und unter der Verwendung geeigneter Instrumente und Maßnahmen die Nachhal-
tigkeit in das Handeln des Unternehmens verankert werden kann.
3. Welche Optimierungsvorschläge bzw. -potentiale sehen Sie im Bereich der Nach-
haltigkeitsberichterstattung?
4. Wie sollte eine geeignete Zielgruppenansprache zu dem Thema Nachhaltigkeit in
der Automobilindustrie Ihrer Meinung nach aussehen?
5. Welchen Medieneinsatz empfehlen Sie bezüglich einer geeigneten Zielgruppenan-
sprache zum Thema Nachhaltigkeit? Inwiefern lässt sich dieser Medieneinsatz aus-
bauen und optimieren?
Fragen 3, 4 und 5 sind persönliche Fragen, bei denen die eigene Erfahrung bzw. Ein-
schätzung der Experten gefordert ist. Die drei Fragen beschäftigen sich mit der Nachhal-
tigkeitsberichterstattung bzw. der generellen Berichterstattung. Es geht dabei einerseits
um die Verbesserung der Nachhaltigkeitsberichte und andererseits um eine geeignete
Zielgruppenansprache. Diese Fragen sind miteinander verknüpft, da mit einem Nachhal-
tigkeitsbericht die Zielgruppen angesprochen werden sollen. Zudem wird erörtert, welche
Medien für eine Zielgruppenansprache geeignet sind und wie diese in Zukunft verbessert
und angepasst werden können, um größtmögliche Resonanz zu generieren.
Anlagen LI
6. Innovationen spielen für die Automobilindustrie eine große Rolle. Inwiefern können
die Kunden in den Innovationsprozess integriert werden?
Frage 6 zielt auf die Kundenintegration im Innovationsprozess ab. Da Unternehmen die
Kunden bzw. Stakeholder in verschiedene Phasen des Prozesses integrieren können, um
Nutzenvorteile zu generieren, gilt es hier zu erforschen, in welchen Phasen und mit wel-
chen Mitteln die Unternehmen aus der Praxis die Kunden in Entscheidungsprozesse und
in die Ideenfindung miteinbeziehen.
7. Welche Zukunftsvisionen und -wünsche haben Sie für einen geeigneten und er-
folgreichen Markenaufbau im Bereich nachhaltiger Mobilitätskonzepte?
Die abschließende Interviewfrage bildet Frage 7. Hierbei werden die Zukunftswünsche
bzw. -bestreben für den Markenaufbau nachhaltiger Mobilitätskonzepte erforscht. Die Ex-
perten können sich frei äußern, welche Visionen oder Technologien sie sich in der Zukunft
wünschen und inwiefern neue bzw. nachhaltige Mobilitätskonzepte auf dem Markt erfolg-
reich etabliert werden können.
Anlagen LII
Anhang 1
Die Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung können mithilfe verschiedener
Instrumente von Unternehmen analysiert werden, um die für ihre Geschäftstätigkeit rele-
vanten Themen zu ermitteln. Die Materialitätsanalyse identifiziert, klassifiziert und inte-
griert Themen, wie z.B. Kaufentscheidungen oder Zufriedenheit der Kunden, in die Unter-
nehmensstrategie. (vgl. D’heur 2015).
In einem dreistufigen Prozess werden die materiellen Themen identifiziert, durch Experten
und Anspruchsgruppen bewertet (Priorisierung) und nach Relevanz klassifiziert. Das Er-
gebnis der Analyse bildet eine Wesentlichkeitsmatrix (Materialitätsmatrix), indem die iden-
tifizierten Themen mit ihrer Bedeutung für das Unternehmen dargestellt werden (vgl.
Stierl/Lüth 2015, 36). Es wird verdeutlicht, „welche von den Anspruchsgruppen geforder-
ten Themen einen konkreten Handlungsbedarf des Unternehmens erforderlich machen“
(D’heur 2015). Um den Forderungen nachzukommen und diese ins Kerngeschäft zu in-
tegrieren, muss die Wertschöpfungskette eines Unternehmens nachhaltig entwickelt wer-
den.
Der Stakeholderdialog ist eins der wichtigsten Instrumente bei der Entwicklung von CSR-
Strategien. Mit einem Dialog zwischen den wichtigsten Anspruchsgruppen und dem Un-
ternehmen können relevante Themen und Trends erkannt und mit geeigneten Maßnah-
men reagiert werden. Die Auswahl der Stakeholder und die Rahmenbedingungen der
Gesprächsdurchführung sind wichtige Aspekte, die über die Qualität des Dialogs ent-
scheiden (vgl. Stierl/Lüth 2015, 38). Im direkten Gespräch werden kritische Fragen, die in
der Materialitätsanalyse bestimmt wurden, in Kommunikation mit den Stakeholdern be-
antwortet. Stakeholder-Dialoge können auf drei verschiedene Arten durchgeführt werden:
Markt- und Meinungsforschung, Auftritte auf Konferenzen sowie Dialogveranstaltungen
(vgl. Stierl/Lüth 2015, 37). Das Unternehmen BASF pflegt einen engen Kontakt zu ihren
Stakeholdern, indem sie sie mit Foren oder Bewertungsmethoden für Lieferanten einbe-
ziehen (vgl. Global Compact).
Das klassische Instrument ist der CSR- und Nachhaltigkeitsbericht bzw. die Nachhaltig-
keitsberichterstattung. Die Berichte werden vermehrt online veröffentlicht und fokussieren
sich auf nachhaltige Themen bzw. die ökologische, ökonomische und soziale Leistung
des Unternehmens (vgl. Stierl/Lüth 2015, 37). Die Veröffentlichung eines Berichts ist frei-
willig, folgt verschiedenen Grundsätzen und kann auf verschiedenen Leitlinien und Vor-
Anlagen LIII
schriften basieren, wie z.B. dem GRI-Berichtsrahmen oder dem deutschen Nachhaltig-
keitskodex. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung wird in Kap. 4 ausführlich behandelt.
Der Einsatz verschiedener Instrumente gewinnt an Bedeutung, da Medien, Kunden, Poli-
tik und Investoren verstärkt darauf achten, ob ein Unternehmen tatsächlich verantwortlich
handelt und die Menschenrechte an allen Standorten wahrnimmt (vgl. Stierl/Lüth 2015,
38f.). Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens kann durch eine externe Validierung ge-
steigert werden. Welche Instrumente ein Unternehmen einsetzt, kann nicht standardisiert
gesagt werden, da der Einsatz von dem ökologischen und sozialen Engagement des Un-
ternehmens abhängt und wie stark dies verfolgt bzw. umgesetzt wird (vgl. CSR Germany
2).
Anlagen LIV
Anhang 2
Als bekanntes Beispiel wird das Unternehmen H&M angeführt, das sich aktiv für Nachhal-
tigkeitsthemen, Umweltschutz und Kinderrechte einsetzt und diese unterstützt. In den
vergangenen Jahren sind jedoch Details an die Öffentlichkeit gelangt, die Infrage stellen,
ob die Probleme in den Textilfabriken bezüglich der Arbeitsbedingungen und Kinderarbeit
tatsächlich gelöst wurden (vgl. Focus Online 2014). Ein weiteres Beispiel ist Danone. Im
Jahr 2011 entwickelt Danone für den „Activia“-Joghurt einen Becher aus Biokunststoff und
wirbt damit auf der Verpackung als auch in den Marketingbotschaften. Die Deutsche Um-
welthilfe hat dem Konzern Etikettenschwindel vorgeworfen, da es keinen Beweis für die
günstigere Umweltbilanz des neuen Materials gab (vgl. N-tv 2011b).
Die Folgen durch die Aufdeckung einer Greenwashing-Kampagne können enorme wirt-
schaftliche Schäden anrichten. In den meisten Fällen wird die Glaubwürdigkeit der CSR-
Maßnahmen infrage gestellt und das Unternehmen trägt erhebliche Imageschäden davon.
Ein aktuelles Beispiel ist der VW-Abgasskandal. Obwohl im letzten Nachhaltigkeitsbericht
verantwortliches Handeln durch den Vorstand versprochen wurde, wurden rund elf Millio-
nen Dieselmotoren manipuliert, was zu einem finanziellen Schaden mit juristischen Fol-
gen führte (vgl. CSR Kongress).
In der Praxis gibt es eine Vielzahl an Unternehmen die Greenwashing betreiben, der Ver-
braucher jedoch im Glauben gelassen wird, dass sich das Unternehmen intensiv mit der
Nachhaltigkeit bzw. sozialen und gesellschaftlichen Belangen auseinander setzt. Um dem
Verbraucher eine Hilfestellung zu geben, veröffentlicht ein US-Beratungs-Unternehmen
ein jährliches Ranking der 50 nachhaltigsten Unternehmen (vgl. Focus Online 2014).
Anlagen LV
Anhang 3
Mittels der Pionierstrategie verfolgt das Unternehmen eine First-to-Market-Strategie und
nimmt eine innovative Vorreiterposition ein. Als Innovationsführer wird eine temporäre
technologische Monopolstellung erreicht, da das Unternehmen die Innovation als erstes
auf dem Markt einführt (vgl. Vahs/Brem 2015, 110). Außerdem hält der Pionier aktiv Aus-
schau nach neuen Produkten und Märkten. Dadurch erreicht das Unternehmen einen
Preis- und Gewinnvorteil, da es einen großen Teil der Erstkäufer (First-Buyer) abschöpfen
kann. Zudem herrscht noch kein direkter Konkurrenzdruck und das Unternehmen kann
sein Image als Nutzenführer etablieren (vgl. Disselkamp 2012, 67). Neben den Chancen
steht das Unternehmen vor dem Risiko, die Nachfrage zu generieren, um die hohen Kos-
ten einer Produktentwicklung sowie Markteinführung abzudecken.
Als zweite Strategie kann die Folgestrategie (Follow-the-Leader) oder Second-to-Market-
Strategie genutzt werden. Hierbei handelt es sich um eine Art Imitationsstrategie, da
durch einen Markteintritt nach dem Pionier das Risiko der Markteinführung der Innovation
verringert werden kann. Das Unternehmen wartet ab, bis der Wettbewerber eine Innovati-
on am Markt etabliert hat, adaptiert Neuerungen und Verbesserungen und führt die Inno-
vation als Folger am Markt ein (vgl. Vahs/Brem 2015, 111f.). Das Risiko liegt darin, die
Käufergruppe zu gewinnen, die noch nicht durch den Pionier befriedigt wurde sowie Wett-
bewerbsvorteile bzw. Marktanteile zu sichern (vgl. Disselkamp 2012, 67).
Neben dem frühen Folger können Unternehmen auch als späte Folger (Late Follower) in
den Markt eintreten. Dabei wird abgewartet, bis sich „Innovationen im Markt etabliert ha-
ben und von einer großen Mehrheit der Zielgruppe anerkannt werden“ (Fleig 2017). Mit
dieser Strategie werden die Risiken eines frühen Markteintritts vermieden. Der Fokus liegt
nicht auf der Neuartigkeit der Innovation, sondern fokussiert sich auf Wettbewerbsvorteile,
wie die kundenspezifische Orientierung mittels Serviceleistungen oder einer geeigneten
Preisstrategie (vgl. Disselkamp 2012, 68).
Auch die Imitationsstrategie kann von einem Unternehmen verfolgt werden. Die Ideen und
Innovationen der bereits etablierten Anbieter werden kopiert und als eigenes Produkt auf
dem Markt etabliert. Die imitierten Innovationen werden meist zu niedrigeren Preisen an-
geboten, um wettbewerbsfähig gegenüber den kostenintensiven Vergleichsprodukten zu
bleiben (vgl. Disselkamp 2012, 68f.). Durch diese Strategie können Entwicklungskosten
gespart und Marktrisiken umgangen werden. Nachzügler können jedoch schnell ausge-
tauscht werden, da der Preis ihr einziges Verkaufsargument ist.
Anlagen LVI
Anhang 4
Frage 1 des Experteninterviews bezieht sich auf die Rolle der zukünftigen Automobilinno-
vationen. Ein Großteil der Experten (5 von 6) führt in diesem Zusammenhang die Reduk-
tion der Treibhausgasemissionen an. Die Automobilhersteller müssen zunehmend um-
weltorientierte Konzepte entwickeln, um den zukünftigen Gegebenheiten entgegenzuwir-
ken. Möglichkeiten hierfür bieten sich durch Mobilitätskonzepte in Form von Carsharing-
Lösungen. Die Hälfte der Experten geben an, dass die Unternehmen die Nachhaltigkeit
über die gesamte Wertschöpfungskette integrieren müssen, d.h. von der Rohstoffbeschaf-
fung über die Produktion bis hin zu Recyclingmöglichkeiten. Außerdem müssen Trends
analysiert und beachtet werden.
Bei der Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie bzw. -führung können
durch die Experten keine einheitlichen Aussagen getätigt werden, da verschiedene As-
pekte für die Experten von Relevanz sind. Jedoch ist allgemein zu erkennen, dass durch
die Unternehmen eine Situationsanalyse erstellt werden sollte, anhand derer die Rah-
menbedingungen für die Nachhaltigkeitsstrategie aufgestellt werden. Bei der Hälfte der
Experten ist zu erkennen, dass die Nachhaltigkeit auf höchster Ebene in das Unterneh-
men integriert werden soll. Ein Überprüfungs- oder Kontrollsystem wird von der Mehrheit
der Experten angeführt. Des Weiteren werden die Nutzung eines Umweltmanagement-
systems, Akzeptanzförderung, Mitarbeiterintegration und Entscheidungsfindung als weite-
re Integrationsmöglichkeiten für die Nachhaltigkeit genannt.
Die Optimierungsmöglichkeiten der Nachhaltigkeitsberichterstattung werden in Frage 3
thematisiert. Zwei der Experten sehen die Nachhaltigkeitsberichte als ziemlich ausgereifte
Instrumente. Zwei weitere sehen die Einhaltung der Global Reporting Initiative als anzu-
strebenden Berichterstattungsstandard. Dabei soll eine inhaltliche Korrektheit und Einheit-
lichkeit angestrebt werden. Zudem soll der Berichterstattungsumfang von kleineren Un-
ternehmen vergrößert und einer externen Prüfung unterzogen werden. Experte 4 hebt
hervor, dass die Kommunikation über nachhaltige Maßnahmen den Paradigmenwechsel
hin zu nachhaltigen Konzepten fördert. Anhand von vergleichbaren Kennzahlen soll der
Nachhaltigkeitsfortschritt dargestellt werden.
Frage 4 und 5 werden auf Grund inhaltlicher Überschneidungen gemeinsam betrachtet.
Sie sollen erforschen, wie die Zielgruppe zum Thema Nachhaltigkeit geeignet angespro-
chen werden kann und welcher Medieneinsatz dafür empfohlen wird. Viele Experten ge-
ben an, dass zuerst eine Zielgruppendefinition stattfinden muss. Die Ansprache erfolgt
Anlagen LVII
zielgruppenabhängig, da z.B. Kunden über andere Kommunikationsinstrumente erreicht
werden als Investoren oder Lieferanten. Die zielgruppenabhängige Kommunikation erfolgt
über zielgruppengeeignete Kommunikationsinstrumente. Hierbei erfolgt eine klassische
Unterscheidung nach den Stakeholdergruppen oder anhand des Zielgruppenalters. Bei
einer jüngeren Zielgruppe soll vermehrt innovative Kommunikationsinstrumente sowie die
Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden. Experte 6 nennt in diesem Zusammen-
hang neue Möglichkeiten in der Darstellung und Individualisierung. Zwei Experten nennen
die Nachhaltigkeitsberichte als mögliche Zielgruppenansprache, wobei die Berichterstat-
tungsgrundsätze eingehalten werden sollen.
Fortführend wird die Kundenintegration in den Innovationsprozess von den Experten be-
leuchtet. Es wird von den Experten außer Frage gestellt, dass die Kunden mit verschie-
denen Maßnahmen in den Innovationsprozess integriert werden sollen. Drei Experten
nennen konstruktive Kommunikationsplattformen, also Dialoge, Kooperationen und Com-
munities, als Integrationsmöglichkeit. Auf diesen Plattformen können Ideen ausgetauscht
und auf Kundenbedürfnisse seitens des Unternehmens eingegangen werden. Experte 1
nennt Zielgruppentests und die Analyse der Kundenbedürfnisse als Vorschlag. Lediglich
ein Experte nennt das Risiko der Kommunikationsdefizite. Er gibt an, dass die Kunden
ihre Belange selten präzise formulieren können, was zu einer genaueren Analyse der Be-
dürfnisse führt.
In der abschließenden Untersuchungsfrage 7, die die Zukunftsvisionen und -wünsche der
Experten untersucht, werden durch die Mehrheit klimaneutrale Mobilitätslösungen ge-
nannt. Neben den konventionellen Fahrzeugkonzepten sollen neue Konzepte, wie ein
Carsharing-Dienst, ausgebaut und zur Reduktion der Emissionen genutzt werden. Dabei
legen die Experten Wert auf die Kombination von Elektro- und autonomen Fahrzeugen.
Der Markt soll weiter ausgebaut und die Möglichkeiten der Digitalisierung und Vernetzung
genutzt werden. Experte 5 sieht im Downsizing (Reduktion des Durchschnittgewichts der
Fahrzeuge) eine Möglichkeit, die Emissionsgrenzwerte einfacher einhalten zu können.
Experte 6 fokussiert sich auf eine Verbesserung der Fahrgastzelle. Er beschreibt das
Konzept InCar-Nature, mit dem Pflanzen in den Innenraum integriert werden, um eine
gesundheitsförderliche Atmosphäre zu schaffen.
Abschließend kann gesagt werden, dass die fundierten Aussagen aus Kapitel 2 bis 5 in
vielen Teilen durch die Aussagen der Experten gestützt werden. Durch die empirische
Forschung wird deutlich, dass die Nachhaltigkeit für die Automobilindustrie fortschreitend
eine große Rolle spielt. Insgesamt müssen Trends des Marktes erkannt werden und
Anlagen LVIII
nachhaltige, innovative Lösungen entwickelt werden. Die Experten streben vernetzte Mo-
bilitätslösungen an (Carsharing), die mit autonomen und elektrifizierten Fahrzeugen um-
gesetzt werden. In Bezug auf Kapitel 4 kann gesagt werden, dass Nachhaltigkeitsberichte
verwendet werden sollen. Diese sollen sich, wenn möglich, an den höchsten Standards
(GRI) orientieren, umfassende Kennzahlen zur Kontrolle enthalten und einer externen
Prüfung unterzogen werden. In der Kundenansprache werden, abhängig von der Ziel-
gruppe, verschiedene Instrumente eingesetzt, darunter Social-Media-Maßnahmen, Nach-
haltigkeitsberichte und Stakeholderdialoge. Die Experten geben an, dass der Medienein-
satz der Zielgruppe entsprechen und abgestimmt sein muss. Die Einbindung der Kunden
in die Entwicklung von neuen Innovationen kann mittels konstruktiver Kommunikations-
plattformen geschehen.
Automobilhersteller werden in Zukunft umweltorientierte Lösungen finden müssen, die
einerseits die politischen Rahmenbedingungen sowie die Anforderungen an den Umwelt-
schutz erfüllen und andererseits die Kundenbedürfnisse auf Dauer befriedigen. Der Be-
reich der Mobilitätsangebote eröffnet den Automobilherstellern im Zuge der Digitalisierung
und Globalisierung weitere Chancen. Durch eine geeignete Zielgruppenansprache kann
die Nachhaltigkeit Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen und langfristig
den Erfolg des Unternehmens sichern.
Anlagen LIX
Anhang 5
Frage 1: Inwiefern spielt die Nachhaltigkeit für zukünftige Automobilinnovationen
eine Rolle?
Antwort Experte 1:
Nachhaltigkeit ist in der Automobilindustrie ein großes Thema bezgl. unmittelbarer Aus-
wirkungen auf die Umwelt (CO², Stickoxide, Rohstoffabbau), aber auch hinsichtlich des
„systemischen“ Megatrends Urbanisierung: Städte wachsen, Raum wird knapp, es
braucht eine ganz neue Mobilitätsinfrastruktur. Arbeitnehmerbelange werden auch eine
neue große Rolle spielen, wenn die Digitalisierung in den Fabriken und Verwaltungen
voranschreitet.
Antwort Experte 2:
Nachhaltigkeit spielt für die deutsche Automobilindustrie schon heute eine bedeutende
Rolle. Angefangen von der Verfügbarkeit wichtiger Rohstoffe für neue Antriebstechnolo-
gien (z.B. für Hochvoltbatterien), die Leichtbauweise (z.B. hochfeste Stähle, Aluminium),
über die gesellschaftliche Verantwortung entlang der Lieferkette bis hin zur Recyclingfä-
higkeit neuer Materialien und Bauteile. Nachhaltigkeit spielt auch in der Herstellung eines
Automobils eine wichtige Rolle, z.B. wenn es um den effizienten Material- und Energie-
einsatz geht.
Antwort Experte 3:
Es spielt eine große Rolle, denn die Automobilbranche gerät jetzt auch öffentlich mehr
unter Druck (Beispiel Dieselskandal). Die Konzerne müssen umweltfreundlicher denken
und handeln. Thema: VW Entschädigungsprogramm mit Amerika, Dieselfahrverbote in
deutschen Städten, … Um interessant für Kunden und Investoren (die z.B. vermehrt ihre
Investitionsentscheidungen anhand von Nachhaltigkeitsratings treffen) zu bleiben und
somit weiterhin erfolgreich am Markt zu sein, müssen nachhaltige Automobilinnovationen
entwickelt werden. Nicht ohne Grund akzeptieren die Investoren bei Tesla einen negati-
ven Cashflow über so lange Zeit hinweg, um nur ein Beispiel zu nennen. Die Mobilität der
Zukunft ist nicht nur geprägt von klimaneutralen und selbstfahrenden Autos, sondern auch
von Sharing-Communities und vor allen Dingen Kooperationen untereinander. Plattfor-
men, die mit Hilfe von komplexen Algorithmen die verschiedenen Mobilitätsanbieter ver-
netzen und dem Kunden ein On-Demand-Service bieten, werden bereits seit Jahren ent-
wickelt.
Anlagen LX
Antwort Experte 4:
Nachhaltigkeit bedeutet im hier angesprochenen Zusammenhang einerseits die Frage
nach der Art der Treibstoffe bzw. allgemein der Energieversorgung der Fahrzeuge und
anderseits die zur Produktion derselben eingesetzten Ressourcen in Form von Rohstoffen
und Energie. Im konkreten Fall der sich momentan im globalen Maßstab rasant entwi-
ckelnden Elektrifizierung des Antriebsstranges heißt das in meinen Augen, dass als Ziel-
setzung der ausschließliche Einsatz von regenerativ gewonnener elektrischer Energie
infrage kommt (z.B. Wind-, Solar- und Wasserkraft) - nicht nur zum Betrieb der Fahrzeu-
ge, sondern auch bei deren Herstellung. Weiterhin, dass bei der industriellen Produktion
insbesondere der Hauptkomponenten des Antriebssystems (Motor und Batterie) soweit
wie möglich das Recycling-Prinzip zur Anwendung kommt. Dies gilt besonders für Roh-
stoffe wie Kobalt, Lithium und seltene Erd-Metalle wie z.B. Neodym, die in der neuen
Fahrzeuggeneration in großen Mengen verbaut werden.
Antwort Experte 5:
Ich denke, dass immer niedrigere Grenzwerte für Schadstoffemissionen (und insbesonde-
re auch für g/km CO²) und der aktuelle Skandal um Manipulationssoftware treibende Kräf-
te für Innovationen in der Branche sind bzw. in den nächsten Jahren sein werden. Meiner
Meinung nach wird die Automobilbranche in den kommenden Jahren nicht mehr nur auf
„vermeintliche“, d.h. gar nicht vorhandene Innovationen verweisen können (Stichwort:
Schummelsoftware statt tatsächlicher Schadstoffminimierung), sondern wirklich liefern
müssen. Dies wird auch verstärkt von staatlicher Seite überprüft werden, z.B. durch neue
Fahrzyklus-Testroutinen wie den WLTP und der Messung von „real world driving emissi-
ons“. Außerdem werden E-Auto-Quoten, wie z.B. in China, die Automobilhersteller und
-zulieferer verstärkt zu Innovationen zwingen, um im Wettbewerb bestehen zu können.
Antwort Experte 6:
Für zukünftige Automobilinnovationen spielen umweltorientierte Innovationen eine ent-
scheidende Rolle. Die zentralen Treiber für neue Technologien sind u.a. Stickoxide (NOx)
und Kohlendioxid (CO²).
Anlagen LXI
Frage 2: Wie muss ein Unternehmen die Unternehmensstrategie ausrichten bzw.
umstellen, um diese als Teil der nachhaltigen Unternehmensführung zu
integrieren?
Antwort Experte 1:
Die Unternehmensstrategie muss sich an den globalen Herausforderungen und Me-
gatrends ausrichten. Das sind Klimawandel, Wasserverknappung, Energiewende, Urbani-
sierung, neue Mobilitätsmuster etc. Sie muss eigentlich das tun, was sie immer tun sollte:
Langfristige Risiken und Chancen früh identifizieren, Mittelfristziele ableiten und damit
Leitplanken für die notwendige Veränderung setzen. In den Fachabteilungen müssen die
Mittelfristziele jeweils heruntergebrochen und in konkrete Programme übersetzt werden,
deren Umsetzung und Zielerreichung dann überwacht und in einem regelmäßigen Re-
viewprozess mit Blick auf die Mittelfristziele und die Risiken und Chancen konsolidiert
betrachtet, diskutiert und ggf. auch neu bewertet werden.
Antwort Experte 2:
Die allermeisten Unternehmen der deutschen Automobilindustrie verfügen heute bereits
über ein Umweltmanagementsystem, z.B. nach ISO 14001 oder EMAS. Die letzte Revisi-
on der Norm ISO 14001 fand 2015 statt. Die Erwartung an Organisationen wurde erwei-
tert um die Verpflichtung zu vorbeugenden Handlungsweisen zum Schutz der Umwelt vor
Schaden und nachteiligen Entwicklungen unter Berücksichtigung des Kontextes der Or-
ganisation. Die Norm definiert den „Schutz der Umwelt“ nicht explizit, merkt aber an, dass
damit beispielhaft die Verhinderung von Umweltverschmutzung, nachhaltiger Einsatz von
Ressourcen, die Eindämmung und Anpassung an den Klimawandel, Schutz der Biodiver-
sität und Ökosysteme usw. gemeint sein kann.
Antwort Experte 3:
Zunächst einmal müssen aus der Unternehmensstrategie heraus klare Nachhaltigkeitszie-
le formuliert und in der Organisation verankert werden. Zudem bedarf es realistischer
KPIs (Key Performance Indicator), welche einer konsequenten Kontrolle unterliegen. Es
müssen Verantwortlichkeiten festgelegt und konkrete Anforderungen formuliert werden.
Ebenso ist ein funktionierendes und akzeptiertes Konsequenzenmanagement notwendig
bei Zielverfehlung und Zielerreichung. Nachhaltigkeit muss dort gestärkt werden, wo sie
umgesetzt wird. Es ist essentiell, dass Ziele und Kennzahlen gemeinsam mit den Verant-
wortlichen erarbeitet werden, denn nur so stellt man sicher, dass diese auch umsetzbar
sind. Ferner ist der Stakeholderdialog nach außen wichtig. Das Unternehmen muss sich
in der Öffentlichkeit zu seinen Nachhaltigkeitszielen und deren konsequenten Verfolgung
Anlagen LXII
bekennen und zeigen, dass diese fest in der Unternehmensstrategie verankert sind.
Transparente Kommunikation in einem integrierten Nachhaltigkeitsbericht sei hierbei als
Letztens erwähnt (siehe auch Frage 3).
Antwort Experte 4:
Die Automobilhersteller müssen einen ganzheitlichen Ansatz betreiben, indem sie die
Vorteile der innovativen Technologie erklären (z.B. Fahrspaß, Betriebskosten oder lokale
Emissionsfreiheit) und daran arbeiten, vorübergehend bestehende Nachteile (z.B. hohe
Anschaffungskosten, geringe Reichweite) im Laufe der Umstellung zu beseitigen. Das
bedeutet z.B. dem Markt mit Konzepten zu erklären, wie Defizite beseitigt und erforderli-
che Rahmenbedingungen geschaffen werden können. Dazu gehört z.B. der pro aktive
Einsatz zur Errichtung eines ausreichendend dimensionierten Netzes einer öffentlichen
oder privaten Ladeinfrastruktur. Gleichzeitig muss ein Paradigmenwechsel eingeleitet
werden, der sich nicht mehr an etablierten Konzepten wie „schneller, größer“ usw. orien-
tiert, sondern das Nachhaltigkeitsprinzip als fortschrittlich und damit als cool und letztlich
sozial verantwortlich über bisherige Leitformeln stellt.
Antwort Experte 5:
Zu diesem Punkt kann ich nur aus wissenschaftlicher und weniger aus praktischer Per-
spektive sprechen. Wir haben nämlich zu dem Thema beispielhaft eine Studie zur Auto-
mobilindustrie und dem Thema Klimawandel gemacht. Hierbei haben wir festgestellt
(https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/csr.1473), dass die Klimaschutzstrategien
(was natürlich nur ein Aspekt von Nachhaltigkeit ist) von den größten Automobilunter-
nehmen (Hersteller und Zulieferer) von internen Governance-Aspekten beeinflusst sind.
Z.B. kann es helfen, wenn die Verantwortlichkeit für Klimaschutzaspekte auf höchster
Ebene angesiedelt wird. Außerdem können sogenannte „Performance Incentives“ helfen
bei der (erfolgreichen) Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie, z.B. durch variable
Vergütung des Managements basierend auf der Nachhaltigkeitsperformance des Unter-
nehmens. Zudem sollten die Mitarbeiter des Unternehmens involviert werden, z.B. durch
Schulungsmaßnahmen zum Thema Umweltschutz. Außerdem geht aus unseren Analy-
sen hervor, dass Unternehmen aktiver bzgl. des Klimaschutzes sind, wenn die Erfassung
und Bewertung von Klimawandel-Risiken fester Bestandteil des internen Risikomanage-
ments sind. Eine weitere Perspektive, die interessant sein könnte, ist das Konzept der
„Management Control Systems“, die in einer Arbeit unseres Lehrstuhls vorgestellt wird.
Hier werden verschiedene Steuerungs-Elemente vorgestellt, die zu einer erfolgreichen
Implementierung von Nachhaltigkeitsstrategien durch die Unternehmensführung genutzt
werden können.
Anlagen LXIII
Antwort Experte 6:
Das ist zum Teil schon der Fall. Die Politik zwingt die Unternehmen mit der CO² Gesetz-
gebung dazu und trägt dazu bei, dass die Unternehmen die Nachhaltigkeitsgedanken in
die Unternehmensentscheidungen miteinbeziehen bzw. ihre Aktivitäten nach der Nachhal-
tigkeit ausrichten.
Frage 3: Welche Optimierungsvorschläge bzw. -potentiale sehen Sie im Bereich der
Nachhaltigkeitsberichterstattung?
Antwort Experte 1:
Grundsätzlich ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung der großen Automobilhersteller sehr
ausgereift. Viele Zulieferer folgen inzwischen. Optimierungspotenziale sehe ich in der
Darstellung von strategierelevanten Szenarien. Und: Der Ansatz Science-based Targets
könnte mittelfristig helfen, den negativen Nachhaltigkeitsbeitrag hinsichtlich Klimaschutz
besser abzubilden und entsprechend gegenzusteuern.
Antwort Experte 2:
Die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen ist schon recht ausgefeilt.
Antwort Experte 3:
Stichpunkte, die meiner Meinung nach (Mindest)-Anforderungen eines heutigen (integrier-
ten) Nachhaltigkeitsberichts sein sollten:
Bericht nach dem neuen internationalen Reportingstandard der Global Reporting
Initiative: GRI STANDARDS
Bezug zu den Sustainable Development Goals (SDGs) herausstellen sowie inhalt-
lich Stellung beziehen
GRI-konforme Wesentlichkeitsanalyse durchführen und im Bericht in einer klassi-
schen Wesentlichkeitsmatrix anordnen
Externe Prüfung von Nachhaltigkeitsinformationen durchführen lassen
Bekennung zu den 10 Prinzipien des UNGC (United Nations Global Compact) und
entsprechende Einbindung in den Bericht
Stakeholderbefragung durchführen und in verschiedenen Dialogformaten berich-
ten
Anlagen LXIV
Antwort Experte 4:
„Tu Gutes und sprich darüber“ wäre ein Motto, um den oben unter 2. eingeforderten Pa-
radigmenwechsel zu fördern. Im Zuge der Kommunikation mit der Marktöffentlichkeit
könnten alte und neue Kennzahlen in die Diskussion gebracht werden, anhand derer der
Fortschritt der Nachhaltigkeitsprojekte erkennbar wird, wie z.B. der Rückgang des Flotten-
CO²-Ausstoßes (‚wir haben den geringsten CO²-Ausstoß aller Marken‘), der Energiever-
brauch der neuen Fahrzeuge in kW/h pro 100 Kilometer oder die kontinuierliche Erhöhung
der Energiedichte der Batterien in Verbindung mit Kostensenkungen (z.B. von aktuell >
200 auf 100 USD/kWh). Das wäre dann cooler als immer nur mehr PS und 10 Endrohre).
Antwort Experte 5:
Obgleich größere Automobilhersteller bereits international geltende Standards, wie z.B.
die der Global Reporting Initiative (GRI 4.0), einhalten bzw. ihre Berichterstattung danach
ausrichten, haben wir bei unserer Forschung vor zwei Jahren festgestellt, dass dies bei
Zulieferern oft nicht der Fall ist. Dies schränkt die internationale Vergleichbarkeit erheblich
ein. Außerdem ist zu beobachten, dass gerade kleinere Unternehmen weniger über
Nachhaltigkeit berichten als große Konzerne. Hier besteht also noch Nachholbedarf. Ge-
setze wie die EU-Richtlinie zur CSR-Berichterstattung könnten hier Abhilfe schaffen. Ein
weiteres Problem sehe ich in der Berichterstattung über Treibhausgasemission im Scope
3 (siehe GHG Protocol Webseite). Diese sind aufgrund der Datenkomplexität oft noch
sehr ungenau, obgleich das GHG Protocol hierzu relativ klare Richtlinien und Empfehlun-
gen zur Erfassung veröffentlicht hat.
Antwort Experte 6:
./.
Frage 4: Wie sollte eine geeignete Zielgruppenansprache zu dem Thema
Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie Ihrer Meinung nach aussehen?
Antwort Experte 1:
Neben dem klassischen Nachhaltigkeitsbericht sollten Kunden zur Nachhaltigkeit etwas
im Kundenmagazin erfahren, Mitarbeiter über Intranet, Mitarbeitermagazine und Social
Media, die Analysten und Investoren auch über Quartalsberichte und Roadshows, NGOs
und Verbände in Diskussionsforen etc. Über die Umstellung der Werbung auf Nachhaltig-
keit kann man trefflich diskutieren. M.E. sollte man das Argument Nachhaltigkeit hier nicht
überstrapazieren. Bei großen Autos ist alles, was Sie zu Nachhaltigkeit konstruieren, Gre-
Anlagen LXV
enwashing und verbietet sich. Bei kleinen Autos kann man mit geringem Spritverbrauch
und niedrigen CO²-Emissionen werben. Bei Elektroautos und Mobilitätsdienstleistungen
ist es natürlich ein Argument. Aber Achtung: Die Qualitätsleistung, die der Kunde will, darf
man darüber nicht vernachlässigen.
Antwort Experte 2:
Hierbei stellt sich die Frage nach der jeweiligen Zielgruppe, um die jeweiligen zu berich-
tenden Nachhaltigkeitsgesichtspunkte entsprechend anpassen zu können. Hier ein paar
Beispiele:
Adressat Kunde: z.B. Kraftstoffverbrauch, eingesetzte Materialien, persönliche An-
sprache im Kundengespräch, Broschüren, Homepage.
Adressat NGO: Verantwortung über Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Ressourcen-
schutz und Menschenrechte z.B. über Dialogforen, Broschüren.
Adressat Politik: Dialogforen, Broschüren.
Adressat Schulen/Ausbildungseinrichtungen: Infoveranstaltungen im Rahmen der
IAA, Broschüren/Infomaterialien, Homepage.
Antwort Experte 3:
Das kommt ganz auf die Zielgruppe an:
Young age Zielgruppen erreicht man am ehesten mit digitalen, futuristischen, in-
novativen Neuerungen, die hipp und cool und nachhaltig sind - um jetzt mal ganz
einfach zu sprechen. Beispiel KI, Robotics, coole neue Jobs.
Middle age Zielgruppen kann man inhaltlich sicherlich gut abholen, indem man
praktische Lösungen für den Alltag bietet, welche auf eine lebenswerte Welt (un-
serer) ihrer Kinder einzahlt. Beispiel: Klimaneutrale Autos, die kostengünstig und
praktikabel für eine heutige Familie sind (Thema Reichweite).
Old age Zielgruppen würde ich bewusst mit Inhalten ansprechen, die das (alltägli-
che) Leben leichter machen und gleichzeitig Ressourcen schonen. Beispiel:
Selbstfahrende Taxibusse auf dem Land (Arztfahrten, Einkäufe, der Weg zum
Bahnhof, …).
Antwort Experte 4:
Sie sollte mit Fakten aufwarten und damit gängige Mythen oder Halbwissen beseitigen.
Dazu gehört z.B. die Richtigstellung von populären Schreckensszenarien, wonach durch
die massenhafte Umstellung auf Elektrofahrzeuge „das Licht ausgeht“ oder „Millionen von
Arbeitsplätzen verloren gehen“. Wie unter 1. dargelegt, ist die regenerative Erzeugung der
Anlagen LXVI
Elektrizität für den Betrieb der E-Fahrzeuge unerlässlich. Deshalb macht es Sinn, potenti-
ellen Kunden (z.B. denen mit Einfamilienhaus) bei der Anschaffung eines E-Fahrzeugs
gleich auch eine passende Photovoltaik-Stromversorgung mit Batteriespeicher anzubieten
(analog zu Tesla). In zukünftigen Szenarien kann das E-Fahrzeug mit seiner vernetzten
Batterie dann auch eine wichtige Rolle bei der Umsetzung des Smart Grid (intelligentes
Stromversorgungsnetz) spielen.
Antwort Experte 5:
Dies ist eine sehr allgemeine Frage, denn m.E. müsste man zur Beantwortung alle Ziel-
gruppen zunächst identifizieren und dann getrennt betrachten. Sicherlich gibt es diesbe-
züglich keinen „one size fits all“-Ansatz. Allerdings können z.B. die GRI-Guidelines hin-
sichtlich der Wesentlichkeit bestimmter Nachhaltigkeitsthemen für Stakeholder (Stichwort:
Materiality Matrix) hilfreich sein. In diesem Kontext sollte erfasst werden, welche Stake-
holder welche Themen für wichtig erachten und dementsprechend bei der Berichterstat-
tung berücksichtigt werden, welche Interessen die verschiedenen Stakeholder bei ver-
schiedenen Themen haben (z.B. Produktion in wasserarmen Gebieten à lokale Bevölke-
rung ist Anspruchsgruppe und dies sollte bei der Unternehmenskommunikation zum
Thema Wasserverbrauch berücksichtigt werden). Abgesehen davon denke ich, dass
Nachhaltigkeit für Verbraucher „sexy“ sein muss, um einen Wandel zu vollziehen. Gutes
Beispiel hierfür ist Tesla. Tesla hat es trotz kleiner Produktpalette und generell eigentlich
nicht so begehrten Elektroautos geschafft, sich zu einem der führenden Hersteller (und
Verkäufer) von E-Autos zu etablieren. Warum? Tesla fährt eine ähnliche Strategie wie
Apple und vermarktet seine Produkte eher als Lifestyle-Produkt und nicht als „schnödes“,
konventionelles Auto. Tesla schafft es außerdem durch verschiedene Innovationen (z.B.
riesiges Display in der Front oder „insane“ Beschleunigung) den Eindruck von Exklusivität
zu erzeugen, was wiederum Konsumenten anspricht, die sich von der breiten Masse ab-
heben wollen.
Antwort Experte 6:
Eine Zielgruppenansprache sollte ehrlich und umweltbewusst erfolgen, da damit Konflikte
vermieden werden können. Außerdem kommt eine ehrliche und tatsächliche Ansprache
besser bei den Konsumenten an und schafft Vertrauen in die Marke.
Anlagen LXVII
Frage 5: Welchen Medieneinsatz empfehlen Sie bezüglich einer geeigneten
Zielgruppenansprache zum Thema Nachhaltigkeit? Inwiefern lässt sich
dieser Medieneinsatz ausbauen und optimieren?
Antwort Experte 1:
Ich denke, wichtige Medien habe ich oben angerissen. Social Media ist sicherlich etwas,
was künftig noch mehr und besser bespielt werden muss (v.a. gegenüber Kunden und
Nachwuchs). Wir wissen aber auch, dass die oft geringe „Aufmerksamkeitsspanne“ hier
einhergeht mit verkürzten Botschaften und das kann dann schnell zu Greenwashing wer-
den. Leider ist Nachhaltigkeit ein sehr komplexes Thema, das sich in einem 3-Wort-
Slogan oder einer Twitterbotschaft nur selten angemessen und glaubwürdig vermitteln
lässt. Was gut kommt, aber selten genutzt wird: Präsentationen mit aussagekräftigen
Strategiecharts o.ä. über SlideShare.
Antwort Experte 2:
Siehe 4. Der VDA veranstaltet beispielsweise die „Mobilitätsgespräche“ mit Vertretern von
Presse, Politik und Unternehmen.
Antwort Experte 3:
Auch hier kommt es wieder auf die Zielgruppe an.
Young Age Zielgruppen sollten auf jeden Fall auf den gängigen Social Media Ka-
nälen angesprochen werden: Facebook, Instagram und Twitter Account mit aus-
gewählten Werbemaßnahmen oder Mitmach-Aktionen, Whats-App Kanal (Grup-
pen) bzgl. Feedback und Mitmach-Aktionen, direkte Ansprache, aber auch virale
Werbung (YouTube).
Middle Age Zielgruppen können wahrscheinlich am besten via E-Mail und Online
mit Publikationen und qualitativer Presse angesprochen werden. Ich würde eher
mit indirektem Marketing auf das Unternehmen aufmerksam machen: Positive
Schlagzeilen und Pressemitteilungen, aber auch Zusammenarbeit mit Autohänd-
lern, vor Ort Marketing.
Old Age Zielgruppen würde ich auf klassischem Weg versuchen zu erreichen: Vor
Ort Marketing bei Autohändlern, Ansprache via Post, TV Werbung.
Antwort Experte 4:
Wie unter 4. bereits angeführt ist im Rahmen der Nachhaltigkeitsbetrachtung eine Kombi-
nation von E-Fahrzeug und Photovoltaikanlage naheliegend, wenn auch nur begrenzt
realisierbar. In diesem Zusammenhang kann z.B. durch das verknüpfte Monitoring von
Anlagen LXVIII
Erzeugung und Verbrauch mittels einer webbasierten Softwareplattform (oder Smartpho-
ne-App) für Wohlgefühl und Spaßfaktor sorgen. In diesem Szenario „darf“ man dann ger-
ne auch mal mit Tempo 280 nach Hamburg rasen, denn der „Sprit kam ja vom Himmel“.
Antwort Experte 5:
Diesbezüglich bin ich leider kein Experte. Ich denke jedoch, dass heutzutage viel über
sogenannte Influencer in den sozialen Medien laufen kann, vor allem um jüngere Leu-
te/Konsumenten anzusprechen, z.B. gibt es sehr viele Videos im Internet über Tesla-
Autos und User-Erfahrungen, die viele Follower haben, obwohl die Marke im Vergleich zu
anderen Unternehmen eher klein ist (bzgl. Produktionszahlen). Meiner Erfahrung nach
sind offizielle Nachhaltigkeitsberichte wenig geeignet, um Otto-Normal-Verbraucher über
Nachhaltigkeit zu informieren. Dies liegt sicher zum einen daran, dass solche Berichte oft
sehr lang und wahrscheinlich für die Allgemeinheit zu technisch sind. Außerdem wissen
viele Menschen gar nicht, dass die meisten größeren Unternehmen regelmäßig solche
Berichte veröffentlichen. Für Investoren und Anteilseigner sind Nachhaltigkeitsberichte
(und darin enthaltene Kennzahlen) aber von immer größerer Bedeutung.
Antwort Experte 6:
Ein geeigneter Medieneinsatz ist in der heutigen Zeit der Digitalisierung klar der digitale
Weg. Vor allem die „junge“ Zielgruppe kann damit deutlich effektiver angesprochen wer-
den. Zudem eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten in der Darstellung und Visualisie-
rung der Inhalte.
Frage 6: Innovationen spielen für die Automobilindustrie eine große Rolle. Inwiefern
können die Kunden in den Innovationsprozess integriert werden?
Antwort Experte 1:
Es gibt ein bekanntes Video von Google, wie sie ihren ersten Prototypen eines autonom
fahrenden Autos mit potenziellen Kunden aller Alters- und Bevölkerungsgruppen getestet
haben. Das ist für mich ein gutes Vorbild, wie man die Bedürfnisse der Menschen ergrün-
det. Man nennt diese Vorgehensweise auch Design Thinking. Aber schauen Sie selbst:
https://www.youtube.com/watch?v=CqSDWoAhvLU
Antwort Experte 2:
Dialogforen durchführen, direkter Kundendialog, Innovationswettbewerbe.
Anlagen LXIX
Antwort Experte 3:
Mitmach-Aktionen auf den verschiedenen Social Media Kanälen propagieren (z.B.
Innovationswettbewerbe mit Gewinnen).
Kooperation mit Schulen und Universitäten fördern (z.B. Workshops in den jeweili-
gen Unternehmen anbieten, mit Aussicht auf Job-Einstiege, Netzwerken, …).
Eine Art von „Open-Source-Prozesse“ installieren (z.B. Feedback Kanäle für Kun-
den, die bei vertraglich festgelegter Nutzung den Kaufpreis eines Autos mindern).
Antwort Experte 4:
„Dialog mit dem Kunden“ - auch nach dem Kauf - ist der Schlüssel für die Einbindung der
Kunden bei der Findung von Produktinnovationen. Aus eigener Erfahrung mit dem Hause
Tesla weiß ich, wie (einfach) das funktionieren kann: über eine vom OEM gemanagte In-
ternet-Plattform werden Ideen pro aktiv eingefordert, öffentlich von der Community bewer-
tet und anschließend priorisiert und umgesetzt. Gerade bei neuen Technologien der ers-
ten Generation können so schnell Ideen bzw. Wünsche mit Anwenderkompetenz identifi-
ziert werden, bei denen naturgemäß eine hohe Erfolgsquote am Markt erzielt werden
kann.
Antwort Experte 5:
Ein spannendes Konzept ist diesbezüglich sicherlich Open Innovation. Damit kenne ich
mich jedoch nicht hinreichend aus, um tiefergehende Antworten zu liefern.
Antwort Experte 6:
Innovationen sind zentrales Element in der Automobilindustrie. Nur durch sie können Un-
ternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleiben und im Markt bestehen. Kunden können
in den Innovationsprozess integriert werden, jedoch können dabei Kommunikationsprob-
leme auftreten. Die Kunden können ihre Belange nur selten präzise formulieren.
Frage 7: Welche Zukunftsvisionen und -wünsche haben Sie für einen geeigneten und
erfolgreichen Markenaufbau im Bereich nachhaltiger Mobilitätskonzepte?
Antwort Experte 1:
Persönlich würde ich mir bis heute wünschen, dass die eigentlich zuverlässigen deut-
schen Automobilhersteller auch zu Akteuren der Mobilitätsmärkte von morgen werden.
Marken wie BMW oder Daimler bringt man einfach ein gewachsenes Vertrauen entgegen
Anlagen LXX
und kann hoffen, dass sie - als mitbestimmungspflichtige Unternehmen - auch mit den
Auswüchsen der Digitalisierung und Automatisierung gemäß europäischem Demokratie-
verständnis umgehen würden. Aber leider haben gerade die deutschen Hersteller mit dem
Dieselskandal sehr viel Vertrauen verspielt.
Antwort Experte 2:
./.
Antwort Experte 3:
Sharing-Plattformen: Teilen statt besitzen.
Vernetzungsprodukte: Apps, die mit Hilfe von Algorithmen die verschiedenen Mo-
bilitätsdienstleister (Schiene, Straße, Luft) miteinander kombinieren, um den Kun-
den schnell, kostengünstig und umweltschonend von A nach B zu bringen.
Klimaneutrale Mobilitätsprodukte die praktisch, schnell, komfortabel und nachhaltig
sind (nachhaltig im Sinne der 4 UNGC: keine Menschenrechtsverletzungen, men-
schenwürdige Arbeitsbedingungen, umweltfreundlich, Anti-Korruption).
Antwort Experte 4:
Wesentlich für den Erfolg eines zukünftigen nachhaltigen Mobilitätskonzeptes erscheint
mir die Abkehr vom konventionellen ‚mein Auto‘ hin zu an unterschiedliche Nutzungssze-
narien angepasste, überzeugende Car-Sharing-Konzepte. Car Sharing verändert das Mo-
bilitätsverhalten und erhöht den Anteil ökologisch sinnvoller Verkehrsträger im Mobilitäts-
mix der Haushalte. Die Vorteile liegen auf den Hand: Kosten sparen und Platz sparen. In
vielen urbanen Zonen (Großstädten mit Vororten) dieser Erde hat sich diese Erkenntnis
längst durchgesetzt - federführend hier ist aber meist nicht die etablierte Automobilindust-
rie sondern Quereinsteiger. Einen solchen Folgemarkt sollten die etablierten OEMs nicht
aus der Hand geben, denn besonders hier wird z.B. das autonom fahrende Fahrzeug eine
Schlüsselrolle beim Akzeptanzaufbau spielen - und diese Fahrzeuge sollten am besten
elektrisch angetrieben sein - das ist (fast) wartungsfrei und kostengünstiger.
Antwort Experte 5:
Persönlich würde ich mir wünschen, dass Automobilunternehmen verstärkt die Vorzüge
kleinerer und umweltfreundlicherer Autos bewerben. Dies würde den Unternehmen auch
selbst zu Gute kommen, denn durch das stetig steigende Durchschnittsgewicht von
PKWs, hat sich der Kraftstoffverbrauch in den letzten Jahren kaum vermindert. Dies hat
wiederum zur Folge, dass die Unternehmen sich schwer damit tun, die von der Politik
verordneten Grenzwerte einzuhalten (siehe auch: https://epub.wupperinst.org/frontdoor/
Anlagen LXXI
index/index/docId/6954). Umgekehrt würden sparsamere Autos auch mehr Geld in der
Tasche von Konsumenten bedeuten. Eine klare Win-Win-Situation. Ein „Downsizing“ von
Automobilen könnte damit auch Investitionskosten für Forschung und Entwicklung auf
Seiten der Hersteller sparen. Davon abgesehen müssen sich die Automobilhersteller den
Mobilitättrends stellen, vor allem hinsichtlich Carsharing, autonomen Fahren und Elektro-
mobilität. Daimler und BMW (Stichwort: car2go, DriveNow) sind Beispiele für den bevor-
stehenden Wandel in der Branche vom Automobilhersteller hin zu einem Mobilitätsdienst-
leister. Im besten Fall werden Carsharing, autonomes Fahren und E-Mobilität kombiniert.
Dadurch könnten die Fahrzeuge besser ausgelastet sein, eine smarte Routenführung
würde Umwege ersparen und der Einsatz von E-Autos würde vorerst Schadstoff-
Emissionen raus aus bevölkerten Gebieten verlagern (und hin zum Kraftwerk) und mit
fortschreitender Energiewende stetig Emissionen reduzieren.
Antwort Experte 6:
Als mögliche Zukunftsvision kann der Überbegriff von InCar-Nature genannt werden. Die
Menschen neigen dazu, in Zukunft immer mehr Zeit im Auto zu verbringen und deshalb
wird es immer wichtiger, Konzepte für die Steigerung des Komfort sowie des Wohlbefin-
den in den Autos zu entwickeln. Da InCar-Nature ein eher neuer und innovativer Aspekt
für die Automobilindustrie ist, wurde bis heute keine offizielle Definition eingeführt. In die-
sem Zusammenhang wird InCar-Nature hauptsächlich als Integration bestimmter Pflan-
zenarten in Fahrzeugen verstanden, die einen möglichen wirtschaftlichen Nutzen generie-
ren können. Dabei geht es einerseits um die natürlichen Komponenten, die dem Fahrer
einen natürlicheren und gesundheitsförderlichen Rahmen schaffen sollen und anderer-
seits dessen technologische Umsetzung.
Anlagen LXXII
Anhang 6
Die Transkription gibt den Interview O-Ton der jeweiligen Experten wider, wobei überflüs-
sige, für die Fragestellung irrelevante Informationen und Redewendungen verkürzt wur-
den. Die inhaltlich relevanten Aussagen werden ungekürzt abgedruckt. Die Originalinter-
viewtexte der Experten für alle Fragen finden sich in Anhang 5. Die Paraphrasierung fasst
den Originaltext in einer einheitlichen Sprache sinngemäß zusammen und nennt die
Kernthesen bzw. -aussagen der Experten. Der Schritt der Generalisierung und Reduktion
sollen die Paraphrasen verallgemeinern und die zentralen Begrifflichkeiten bzw. Stich-
punkte herausarbeiten. Die Generalisierung fasst also die Paraphrasierung bzw. den Ori-
ginaltext der Experten mit zentralen aussagekräftigen Fachwörtern bzw. Überbegriffen
zusammen. Auf Grund der geringen Ausführlichkeit der Antworten werden in dieser Un-
tersuchung die Phasen der Generalisierung und Reduktion zusammengefasst. Daraus
werden im abschließenden Schritt Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Anlagen LXXIII
Inh
alt
sa
na
lys
e E
xp
ert
en
inte
rvie
wT
he
ma: N
ach
halt
igke
its-
un
d In
no
vati
on
sm
an
ag
em
en
t in
de
r A
uto
mo
bilb
ran
ch
e
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Na
ch
ha
ltig
ke
it is
t in
de
r A
uto
mo
bilin
du
str
ie e
in
gro
ße
s T
he
ma
be
zgl. u
nm
itte
lba
rer
Au
sw
irku
ng
en
au
f d
ie U
mw
elt (
CO
², S
ticko
xid
e, R
oh
sto
ffa
bb
au
),
ab
er
au
ch
hin
sic
htlic
h d
es
„s
yste
mis
ch
en
“
Me
ga
tre
nd
s U
rba
nis
ieru
ng
: S
täd
te w
ach
se
n, R
au
m
wir
d k
na
pp
, e
s b
rau
ch
t e
ine
ga
nz
ne
ue
Mo
bilitä
tsin
fra
str
uktu
r. A
rbe
itn
eh
me
rbe
lan
ge
we
rde
n
au
ch
ein
e n
eu
e g
roß
e R
olle
sp
iele
n, w
en
n d
ie
Dig
ita
lis
ieru
ng
in
de
n F
ab
rike
n u
nd
Ve
rwa
ltu
ng
en
vora
ns
ch
reite
t.
1. A
us
wir
ku
ng
en
au
f d
ie U
mw
elt
(
CO
², S
ticko
xid
e, R
oh
sto
ffa
bb
au
)
2. M
eg
atr
en
d U
rba
nis
ieru
ng
3. N
eu
e M
ob
ilitä
tsin
fra
str
uktu
r
4. A
rbe
itn
eh
me
rbe
lan
ge
(D
igita
lis
ieru
ng
)
1. U
mw
eltg
eri
ch
tet
2. M
ob
ilitä
tstr
en
ds
3. A
rbe
itn
eh
me
rbe
lan
ge
be
ach
ten
1. T
ren
ds
erk
en
ne
n, s
ozi
al u
nd
u
mw
eltg
eri
ch
tet a
gie
ren
2.
Na
ch
ha
ltig
ke
it s
pie
lt fü
r d
ie d
eu
tsch
e
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie s
ch
on
he
ute
ein
e b
ed
eu
ten
de
Ro
lle
. A
ng
efa
ng
en
vo
n d
er
Ve
rfü
gb
ark
eit w
ich
tig
er
Ro
hs
toffe
fü
r n
eu
e A
ntr
ieb
ste
ch
no
log
ien
(z.
B. fü
r
Ho
ch
voltb
atte
rie
n),
die
Le
ich
tba
uw
eis
e (
z.B
.
ho
ch
fes
te S
täh
le, A
lum
iniu
m),
üb
er
die
ge
se
lls
ch
aftlich
e V
era
ntw
ort
un
g e
ntla
ng
de
r
Lie
ferk
ette
bis
hin
zu
r R
ecyc
lin
gfä
hig
ke
it n
eu
er
Ma
teri
alie
n u
nd
Ba
ute
ile
. N
ach
ha
ltig
ke
it s
pie
lt a
uch
in d
er
He
rste
llu
ng
ein
es
Au
tom
ob
ils
ein
e w
ich
tig
e
Ro
lle
, z.
B. w
en
n e
s u
m d
en
effiz
ien
ten
Ma
teri
al-
un
d
En
erg
iee
ins
atz
ge
ht.
1. V
erf
üg
ba
rke
it w
ich
tig
er
Ro
hs
toffe
fü
r n
eu
e
A
ntr
ieb
ste
ch
no
log
ien
2. L
eic
htb
au
we
ise
3. G
es
ells
ch
aftlich
e V
era
ntw
ort
un
g e
ntla
ng
d
er
Lie
ferk
ette
so
wie
Re
cyc
lin
gfä
hig
ke
it
4. H
ers
tellu
ng
(M
ate
ria
l- u
nd
En
erg
iee
ins
atz
)
1. R
oh
sto
ffve
rfü
gb
ark
eit
2. M
ate
ria
l
3. N
ach
ha
ltig
e W
ert
sch
öp
fun
gs
ke
tte
4. N
ach
ha
ltig
e P
rod
uktio
n
1. N
ach
ha
ltig
ke
it ü
be
r d
ie g
es
am
te
W
ert
sch
öp
fun
gs
ke
tte
de
s U
nte
rne
hm
en
s
2. E
ffiz
ien
ter
Ma
teri
al-
un
d E
ne
rgie
ein
sa
tz
b
ei d
er
He
rste
llu
ng
vo
n F
ah
rze
ug
en
Fra
ge
1: In
wie
fern
sp
ielt
die
Nach
halt
igke
it f
ür
zu
kü
nft
ige
Au
tom
ob
ilin
no
vati
on
en
ein
e R
olle
?
Anlagen LXXIV
3.
Es
sp
ielt e
ine
gro
ße
Ro
lle
, d
en
n d
ie
Au
tom
ob
ilb
ran
ch
e g
erä
t je
tzt a
uch
öffe
ntlic
h m
eh
r
un
ter
Dru
ck (
Be
isp
iel D
ies
els
ka
nd
al)
. D
ie K
on
zern
e
mü
ss
en
um
we
ltfr
eu
nd
lich
er
de
nke
n u
nd
ha
nd
eln
.
Th
em
a: V
W E
nts
ch
äd
igu
ng
sp
rog
ram
m m
it A
me
rika
,
Die
se
lfa
hrv
erb
ote
in
de
uts
ch
en
Stä
dte
n, …
Um
inte
res
sa
nt fü
r K
un
de
n u
nd
In
ves
tore
n (
die
z.B
.
verm
eh
rt ih
re In
ves
titio
ns
en
tsch
eid
un
ge
n a
nh
an
d
von
Na
ch
ha
ltig
ke
its
ratin
gs
tre
ffe
n)
zu b
leib
en
un
d
so
mit w
eite
rhin
erf
olg
reic
h a
m M
ark
t zu
se
in,
mü
ss
en
na
ch
ha
ltig
e A
uto
mo
bilin
no
vatio
ne
n
en
twic
ke
lt w
erd
en
. N
ich
t o
hn
e G
run
d a
kze
ptie
ren
die
Inve
sto
ren
be
i T
es
la e
ine
n n
eg
ative
n C
as
hflo
w ü
be
r
so
la
ng
e Z
eit h
inw
eg
, u
m n
ur
ein
Be
isp
iel zu
ne
nn
en
. D
ie M
ob
ilitä
t d
er
Zu
ku
nft is
t n
ich
t n
ur
ge
prä
gt vo
n k
lim
an
eu
tra
len
un
d s
elb
stfa
hre
nd
en
Au
tos
, s
on
de
rn a
uch
vo
n S
ha
rin
g-C
om
mu
nitie
s u
nd
vor
alle
n D
ing
en
Ko
op
era
tio
ne
n u
nte
rein
an
de
r.
Pla
ttfo
rme
n, d
ie m
it H
ilfe
vo
n k
om
ple
xen
Alg
ori
thm
en
die
ve
rsch
ied
en
en
Mo
bilitä
tsa
nb
iete
r ve
rne
tze
n u
nd
de
m K
un
de
n e
in O
n-D
em
an
d-S
erv
ice
bie
ten
,
we
rde
n b
ere
its
se
it J
ah
ren
en
twic
ke
lt.
1. A
uto
mo
bilb
ran
ch
e g
erä
t ö
ffe
ntlic
h u
nte
r
D
ruck
2. K
on
zern
e m
üs
se
n u
mw
eltfr
eu
nd
lich
er
d
en
ke
n u
nd
ha
nd
eln
3. N
ach
ha
ltig
e A
uto
mo
bilin
no
vatio
ne
n
e
ntw
icke
ln, u
m w
eite
rhin
am
Ma
rkt
e
rfo
lgre
ich
zu
se
in u
nd
fü
r K
un
de
n u
nd
In
ves
tore
n in
tere
ss
an
t zu
ble
ibe
n
4. In
ves
tore
n a
kze
ptie
ren
ne
ga
tive
n C
as
h-
F
low
üb
er
lan
ge
Ze
it b
ei T
es
la
5. K
lim
an
eu
tra
le, s
elb
stfa
hre
nd
e A
uto
s u
nd
S
ha
rin
g-C
om
mu
nitie
s b
es
tim
me
n d
ie
M
ob
ilitä
t d
er
Zu
ku
nft
6. V
ern
etz
un
g v
ers
ch
ied
en
er
M
ob
ilitä
tsa
nb
iete
r (O
n-D
em
an
d-S
erv
ice
)
1. U
mw
eltg
eri
ch
tet
2. N
ach
ha
ltig
e In
no
vatio
ne
n
3. V
ern
etz
te M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
/
M
ob
ilitä
tsd
ien
stle
iste
r
1. M
it n
ach
ha
ltig
en
In
no
vatio
ne
n
u
mw
eltg
eri
ch
tet h
an
de
ln
2. V
ern
etz
te M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
un
d
-d
ien
stle
istu
ng
en
ve
rfo
lge
n
4.
Na
ch
ha
ltig
ke
it b
ed
eu
tet im
hie
r a
ng
es
pro
ch
en
en
Zu
sa
mm
en
ha
ng
ein
ers
eits
die
Fra
ge
na
ch
de
r A
rt
de
r T
reib
sto
ffe
bzw
. a
llg
em
ein
de
r
En
erg
ieve
rso
rgu
ng
de
r F
ah
rze
ug
e u
nd
an
de
rse
its
die
zu
r P
rod
uktio
n d
ers
elb
en
ein
ge
se
tzte
n
Re
ss
ou
rce
n in
Fo
rm v
on
Ro
hs
toffe
n u
nd
En
erg
ie. Im
ko
nkre
ten
Fa
ll d
er
sic
h m
om
en
tan
im
glo
ba
len
Ma
ßs
tab
ra
sa
nt e
ntw
icke
lnd
en
Ele
ktr
ifiz
ieru
ng
de
s
An
trie
bs
str
an
ge
s h
eiß
t d
as
in
me
ine
n A
ug
en
, d
as
s
als
Zie
lse
tzu
ng
de
r a
us
sch
lie
ßlich
e E
ins
atz
vo
n
reg
en
era
tiv
ge
wo
nn
en
er
ele
ktr
isch
er
En
erg
ie in
fra
ge
ko
mm
t (z
.B. W
ind
-, S
ola
r- u
nd
Wa
ss
erk
raft)
- n
ich
t
nu
r zu
m B
etr
ieb
de
r F
ah
rze
ug
e, s
on
de
rn a
uch
be
i
de
ren
He
rste
llu
ng
. W
eite
rhin
, d
as
s b
ei d
er
ind
us
trie
lle
n P
rod
uktio
n in
sb
es
on
de
re d
er
Ha
up
tko
mp
on
en
ten
de
s A
ntr
ieb
ss
yste
ms
(M
oto
r u
nd
Ba
tte
rie
) s
ow
eit w
ie m
ög
lich
da
s R
ecyc
lin
g-P
rin
zip
zur
An
we
nd
un
g k
om
mt. D
ies
gilt b
es
on
de
rs fü
r
Ro
hs
toffe
wie
Ko
ba
lt, L
ith
ium
un
d s
elte
ne
Erd
-
Me
talle
wie
z.B
. N
eo
dym
, d
ie in
de
r n
eu
en
Fa
hrz
eu
gg
en
era
tio
n in
gro
ße
n M
en
ge
n v
erb
au
t
we
rde
n.
1. A
rt d
er
Te
ibs
toffe
un
d E
ins
atz
vo
n
R
es
so
urc
en
2. F
ort
sch
reite
nd
e E
lektr
ifiz
ieru
ng
de
s
A
ntr
ieb
ss
tra
ng
s
3. A
us
sch
lie
ßlich
er
Ein
sa
tz v
on
re
ge
ne
rativ
g
ew
on
ne
ne
r e
lektr
isch
er
En
erg
ie z
um
B
etr
ieb
un
d d
er
He
rste
llu
ng
vo
n A
uto
s
4. A
nw
en
du
ng
de
s R
ecyc
lin
g-P
rin
zip
s b
ei
u
mw
elts
ch
äd
lich
en
Ro
hs
toffe
n
1. U
mw
elto
rie
ntie
rte
r R
oh
sto
ffe
ins
atz
2. E
lektr
om
ob
ilitä
t
3. N
ach
ha
ltig
ke
it ü
be
r d
ie g
es
am
te
W
ert
sch
öp
fun
gs
ke
tte
4. R
ecyc
lin
gfä
hig
ke
it
1. N
ach
ha
ltig
ke
it ü
be
r d
ie g
es
am
te
W
ert
sch
öp
fun
gs
ke
tte
de
s U
nte
rne
hm
en
s
2. E
ins
atz
vo
n E
lektr
om
ob
ilitä
t u
nd
re
ge
ne
rative
n E
ne
rgie
qu
elle
n s
ow
ie
R
ecyc
lin
g-M
aß
na
hm
en
Anlagen LXXV
5.
Ich
de
nke
, d
as
s im
me
r n
ied
rig
ere
Gre
nzw
ert
e fü
r
Sch
ad
sto
ffe
mis
sio
ne
n (
un
d in
sb
es
on
de
re a
uch
fü
r
g/k
m C
O²)
un
d d
er
aktu
elle
Ska
nd
al u
m
Ma
nip
ula
tio
ns
so
ftw
are
tre
ibe
nd
e K
räfte
fü
r
Inn
ova
tio
ne
n in
de
r B
ran
ch
e s
ind
bzw
. in
de
n
nä
ch
ste
n J
ah
ren
se
in w
erd
en
. M
ein
er
Me
inu
ng
na
ch
wir
d d
ie A
uto
mo
bilb
ran
ch
e in
de
n k
om
me
nd
en
Ja
hre
n n
ich
t m
eh
r n
ur
au
f „v
erm
ein
tlic
he
“, d
.h. g
ar
nic
ht vo
rha
nd
en
e In
no
vatio
ne
n v
erw
eis
en
kö
nn
en
(Stich
wo
rt: S
ch
um
me
lso
ftw
are
sta
tt ta
tsä
ch
lich
er
Sch
ad
sto
ffm
inim
ieru
ng
), s
on
de
rn w
irklich
lie
fern
mü
ss
en
. D
ies
wir
d a
uch
ve
rstä
rkt vo
n s
taa
tlic
he
r
Se
ite
üb
erp
rüft w
erd
en
, z.
B. d
urc
h n
eu
e F
ah
rzyk
lus
-
Te
str
ou
tin
en
wie
de
n W
LT
P u
nd
de
r M
es
su
ng
vo
n
„re
al w
orl
d d
rivi
ng
em
iss
ion
s“.
Au
ße
rde
m w
erd
en
E-
Au
to-Q
uo
ten
, w
ie z
.B. in
Ch
ina
, d
ie
Au
tom
ob
ilh
ers
telle
r u
nd
-zu
lie
fere
r ve
rstä
rkt zu
Inn
ova
tio
ne
n z
win
ge
n, u
m im
We
ttb
ew
erb
be
ste
he
n
zu k
ön
ne
n.
1. N
ied
rig
e G
ren
zwe
rte
fü
r E
mis
sio
ne
n
2. M
an
ipu
latio
ns
ska
nd
ale
3. K
ein
e v
erm
ein
tlic
he
n s
on
de
rn r
ich
tig
e
In
no
vatio
ne
n
4. Ü
be
rprü
fun
g v
on
sta
atlic
he
r S
eite
5. V
org
ab
en
be
i E
-Au
tos
zw
ing
en
die
A
uto
mo
bilh
ers
telle
r u
nd
-zu
lie
fere
r
zu
In
no
vatio
ne
n
1. T
reib
ha
us
ga
sre
du
zie
run
g
2. N
ach
ha
ltig
e In
no
vatio
ne
n
3. S
taa
tlic
he
Ra
hm
en
be
din
un
ge
n
1. M
it n
ach
ha
ltig
en
In
no
vatio
ne
n d
ie
A
bg
as
we
rte
re
du
zie
ren
bzw
. ko
mp
lett
ve
rme
ide
n, u
m s
taa
tlic
he
Vo
rga
be
n z
u
e
rfü
lle
n
6.
Fü
r zu
kü
nftig
e A
uto
mo
bilin
no
vatio
ne
n s
pie
len
um
we
lto
rie
ntie
rte
In
no
vatio
ne
n e
ine
en
tsch
eid
en
de
Ro
lle
. D
ie z
en
tra
len
Tre
ibe
r fü
r n
eu
e T
ech
no
log
ien
sin
d u
.a. S
ticko
xid
e (
NO
X)
un
d K
oh
len
dio
xid
(C
O²)
.
1. U
mw
elto
rie
ntie
rte
In
no
vatio
ne
n
2. T
reib
ha
us
em
iss
ion
en
ze
ntr
ale
Tre
ibe
r
1. T
reib
ha
us
ga
sre
du
zie
run
g1
. U
mw
elto
rie
ntie
rt im
Hin
blick a
uf d
ie
T
reib
ha
us
ga
se
mis
sio
ne
n h
an
de
ln
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Die
Un
tern
eh
me
ns
str
ate
gie
mu
ss
sic
h a
n d
en
glo
ba
len
He
rau
sfo
rde
run
ge
n u
nd
Me
ga
tre
nd
s
au
sri
ch
ten
. D
as
sin
d K
lim
aw
an
de
l,
Wa
ss
erv
erk
na
pp
un
g, E
ne
rgie
we
nd
e, U
rba
nis
ieru
ng
,
ne
ue
Mo
bilitä
tsm
us
ter
etc
. S
ie m
us
s e
ige
ntlic
h d
as
tun
, w
as
sie
im
me
r tu
n s
ollte
: L
an
gfr
istig
e R
isik
en
un
d C
ha
nce
n frü
h id
en
tifizi
ere
n, M
itte
lfri
stz
iele
ab
leite
n u
nd
da
mit L
eitp
lan
ke
n fü
r d
ie n
otw
en
dig
e
Ve
rän
de
run
g s
etz
en
. In
de
n F
ach
ab
teilu
ng
en
mü
ss
en
die
Mitte
lfri
stz
iele
je
we
ils
he
run
terg
eb
roch
en
un
d in
ko
nkre
te P
rog
ram
me
üb
ers
etz
t w
erd
en
, d
ere
n U
ms
etz
un
g u
nd
Zie
lerr
eic
hu
ng
da
nn
üb
erw
ach
t u
nd
in
ein
em
reg
elm
äß
ige
n R
evi
ew
pro
zes
s m
it B
lick a
uf d
ie
Mitte
lfri
stz
iele
un
d d
ie R
isik
en
un
d C
ha
nce
n
ko
ns
olid
iert
be
tra
ch
tet, d
isku
tie
rt u
nd
gg
f. a
uch
ne
u
be
we
rte
t w
erd
en
.
1. A
n g
lob
ale
n H
era
us
ford
eru
ng
en
un
d
M
eg
atr
en
ds
au
sri
ch
ten
2. L
an
gfr
istig
Ris
ike
n u
nd
Ch
an
ce
n
e
rke
nn
en
, Z
iele
ab
leite
n, L
eitp
lan
ke
n
fü
r V
erä
nd
eru
ng
sch
affe
n
3. U
ms
etz
un
g u
nd
Üb
erw
ach
un
g in
F
ach
ab
teilu
ng
en
mitte
ls k
on
kre
ter
P
rog
ram
me
4. A
us
we
rtu
ng
un
d k
ritis
ch
e D
isku
ss
ion
de
r
E
rge
bn
iss
e
1. S
itu
atio
ns
an
aly
se
2. U
ms
etz
un
g u
nd
Eva
luie
run
g
3. A
us
we
rtu
ng
1. D
urc
h d
ie S
itu
atio
ns
an
aly
se
R
ah
me
nb
ed
ing
un
ge
n fü
r d
ie
D
urc
hfü
hru
ng
de
r M
aß
na
hm
en
(S
tra
teg
ie)
s
ch
affe
n.
2. N
ach
de
r U
ms
etz
un
g d
en
Pro
zes
s u
nd
d
ie E
rge
bn
iss
e e
valu
iere
n u
nd
au
sw
ert
en
Fra
ge
2: W
ie m
uss e
in U
nte
rne
hm
en
die
Un
tern
eh
me
nsstr
ate
gie
au
sri
ch
ten
bzw
. u
mste
lle
n, u
m d
iese
a
ls T
eil d
er
nach
halt
ige
n U
nte
rne
hm
en
sfü
hru
ng
zu
in
teg
rie
ren
?
Anlagen LXXVI
2.
Die
alle
rme
iste
n U
nte
rne
hm
en
de
r d
eu
tsch
en
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie v
erf
üg
en
he
ute
be
reits
üb
er
ein
Um
we
ltm
an
ag
em
en
tsys
tem
, z.
B. n
ach
IS
O 1
40
01
od
er
EM
AS
. D
ie le
tzte
Re
vis
ion
de
r N
orm
IS
O 1
40
01
fan
d 2
01
5 s
tatt. D
ie E
rwa
rtu
ng
an
Org
an
isa
tio
ne
n
wu
rde
erw
eite
rt u
m d
ie V
erp
flic
htu
ng
zu
vorb
eu
ge
nd
en
Ha
nd
lun
gs
we
ise
n z
um
Sch
utz
de
r
Um
we
lt v
or
Sch
ad
en
un
d n
ach
teilig
en
En
twic
klu
ng
en
un
ter
Be
rücks
ich
tig
un
g d
es
Ko
nte
xte
s d
er
Org
an
isa
tio
n. D
ie N
orm
de
fin
iert
de
n
„Sch
utz
de
r U
mw
elt“
nic
ht e
xplizi
t, m
erk
t a
be
r a
n,
da
ss
da
mit b
eis
pie
lha
ft d
ie V
erh
ind
eru
ng
vo
n
Um
we
ltve
rsch
mu
tzu
ng
, n
ach
ha
ltig
er
Ein
sa
tz v
on
Re
ss
ou
rce
n, d
ie E
ind
äm
mu
ng
un
d A
np
as
su
ng
an
de
n K
lim
aw
an
de
l, S
ch
utz
de
r B
iod
ive
rsitä
t u
nd
Öko
sys
tem
e u
sw
. g
em
ein
t s
ein
ka
nn
.
1. V
erw
en
du
ng
ein
es
U
mw
eltm
an
ag
em
en
tsys
tem
2. Is
o 1
40
01
- V
erp
flic
htu
ng
zu
vo
rbe
ug
en
de
n H
an
dlu
ng
sw
eis
en
zu
m
S
ch
utz
de
r U
mw
elt v
or
Sch
äd
en
1. U
mw
eltm
an
ag
em
en
tsys
tem
2. U
mw
elts
ch
utz
un
d n
ach
ha
ltig
e
E
ntw
icklu
ng
1. Im
Hin
blick a
uf d
en
Um
we
lts
ch
utz
un
d d
ie
n
ach
ha
ltig
e E
ntw
icklu
ng
ein
eta
blie
rte
ns
U
mw
eltm
an
ag
em
en
tsys
tem
nu
tze
n
3.
Zu
nä
ch
st e
inm
al m
üs
se
n a
us
de
r
Un
tern
eh
me
ns
str
ate
gie
he
rau
s k
lare
Na
ch
ha
ltig
ke
its
zie
le fo
rmu
lie
rt u
nd
in
de
r
Org
an
isa
tio
n v
era
nke
rt w
erd
en
. Z
ud
em
be
da
rf e
s
rea
lis
tis
ch
er
KP
Is (
Ke
y P
erf
orm
an
ce
In
dic
ato
r),
we
lch
e e
ine
r ko
ns
eq
ue
nte
n K
on
tro
lle
un
terl
ieg
en
.
Es
mü
ss
en
Ve
ran
two
rtlich
ke
ite
n fe
stg
ele
gt u
nd
ko
nkre
te A
nfo
rde
run
ge
n fo
rmu
lie
rt w
erd
en
. E
be
ns
o
ist e
in fu
nktio
nie
ren
de
s u
nd
akze
ptie
rte
s
Ko
ns
eq
ue
nze
nm
an
ag
em
en
t n
otw
en
dig
be
i
Zie
lve
rfe
hlu
ng
un
d Z
iele
rre
ich
un
g. N
ach
ha
ltig
ke
it
mu
ss
do
rt g
es
tärk
t w
erd
en
, w
o s
ie u
mg
es
etz
t w
ird
.
Es
is
t e
ss
en
tie
ll, d
as
s Z
iele
un
d K
en
nza
hle
n
ge
me
ins
am
mit d
en
Ve
ran
two
rtlich
en
era
rbe
ite
t
we
rde
n, d
en
n n
ur
so
ste
llt m
an
sic
he
r, d
as
s d
ies
e
au
ch
um
se
tzb
ar
sin
d. F
ern
er
ist d
er
Sta
ke
ho
lde
rdia
log
na
ch
au
ße
n w
ich
tig
. D
as
Un
tern
eh
me
n m
us
s s
ich
in
de
r Ö
ffe
ntlic
hke
it z
u
se
ine
n N
ach
ha
ltig
ke
its
zie
len
un
d d
ere
n
ko
ns
eq
ue
nte
n V
erf
olg
un
g b
eke
nn
en
un
d z
eig
en
,
da
ss
die
se
fe
st in
de
r U
nte
rne
hm
en
ss
tra
teg
ie
vera
nke
rt s
ind
. T
ran
sp
are
nte
Ko
mm
un
ika
tio
n in
ein
em
in
teg
rie
rte
n N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
t s
ei h
ierb
ei
als
Le
tzte
ns
erw
äh
nt (s
ieh
e a
uch
Fra
ge
3).
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
zie
le fo
rmu
lie
ren
un
d in
d
er
Org
an
isa
tio
n v
era
nke
rn
2. K
on
se
qu
en
te K
on
tro
lle
de
r K
ey
P
erf
orm
an
ce
In
dic
ato
rs
3. V
era
ntw
ort
lich
ke
ite
n fe
stle
ge
n u
nd
ko
nkre
te A
nfo
rde
run
ge
n fo
rmu
lie
ren
4. F
un
ktio
nie
ren
de
s u
nd
akze
ptie
rte
s
K
on
se
qu
en
zma
na
ge
me
nt fü
r d
ie
Z
iele
rre
ich
un
g u
nd
be
i Z
ielv
erf
eh
lun
g
5. Z
iele
un
d K
en
nza
hle
n m
it d
en
V
era
ntw
ort
lich
en
era
rbe
ite
n
6. S
take
ho
lde
rdia
log
7. In
de
r Ö
ffe
ntlic
hke
it z
u d
en
N
ach
ha
ltig
ke
its
zie
len
un
d d
es
se
n
ko
ns
eq
ue
nte
r U
ms
etz
un
g b
eke
nn
en
8. T
ran
sp
are
nte
Ko
mm
un
ika
tio
n in
ein
em
in
teg
rie
rte
n N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
t
1. Z
iel-
un
d K
en
nza
hle
nd
efin
itio
n u
nd
K
on
tro
lle
2. V
era
nke
run
g im
Ma
na
ge
me
nt
3. T
ran
sp
are
nte
r S
take
ho
lde
rdia
log
1. D
ars
tellu
ng
de
r Z
iele
un
d
K
on
tro
llm
ech
an
ism
en
in
ein
er
tr
an
sp
are
nte
n N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
t-
e
rsta
ttu
ng
2. V
era
nke
run
g d
er
Na
ch
ha
ltig
ke
it in
de
n
U
nte
rne
hm
en
ss
tru
ktu
ren
Anlagen LXXVII
4.
Die
Au
tom
ob
ilh
ers
telle
r m
üs
se
n e
ine
n
ga
nzh
eitlich
en
An
sa
tz b
etr
eib
en
, in
de
m s
ie d
ie
Vo
rte
ile
de
r in
no
vative
n T
ech
no
log
ie e
rklä
ren
(z.
B.
Fa
hrs
pa
ß, B
etr
ieb
sko
ste
n o
de
r lo
ka
le
Em
iss
ion
sfr
eih
eit)
un
d d
ara
n a
rbe
ite
n,
vorü
be
rge
he
nd
be
ste
he
nd
e N
ach
teile
(z.
B. h
oh
e
An
sch
affu
ng
sko
ste
n, g
eri
ng
e R
eic
hw
eite
) im
La
ufe
de
r U
ms
tellu
ng
zu
be
se
itig
en
. D
as
be
de
ute
t z.
B.
de
m M
ark
t m
it K
on
zep
ten
zu
erk
läre
n, w
ie D
efizi
te
be
se
itig
t u
nd
erf
ord
erl
ich
e R
ah
me
nb
ed
ing
un
ge
n
ge
sch
affe
n w
erd
en
kö
nn
en
. D
azu
ge
hö
rt z
.B. d
er
pro
aktive
Ein
sa
tz z
ur
Err
ich
tun
g e
ine
s a
us
reic
he
nd
en
d
dim
en
sio
nie
rte
n N
etz
es
ein
er
öffe
ntlic
he
n o
de
r
pri
vate
n L
ad
ein
fra
str
uktu
r. G
leic
hze
itig
mu
ss
ein
Pa
rad
igm
en
we
ch
se
l e
ing
ele
ite
t w
erd
en
, d
er
sic
h
nic
ht m
eh
r a
n e
tab
lie
rte
n K
on
zep
ten
wie
‚s
ch
ne
lle
r,
grö
ße
r‘ u
sw
. o
rie
ntie
rt, s
on
de
rn d
as
Na
ch
ha
ltig
ke
its
pri
nzi
p a
ls fo
rts
ch
rittlich
un
d d
am
it
als
co
ol u
nd
le
tztlic
h s
ozi
al ve
ran
two
rtlich
üb
er
bis
he
rig
e L
eitfo
rme
ln s
tellt.
1. A
uto
mo
bilh
ers
telle
r m
üs
se
n d
ie V
ort
eile
e
ine
r in
no
vative
n T
ech
no
log
ie e
rklä
ren
u
nd
die
be
ste
he
nd
en
Na
ch
teile
im
La
ufe
d
es
Pro
zes
se
s b
es
eitig
en
2. D
efizi
te b
es
eitig
en
un
d e
rfo
rde
rlic
he
R
ah
me
nb
ed
ing
un
ge
n s
ch
affe
n
3. P
ara
dig
me
nw
ech
se
l w
eg
vo
n e
tab
lie
rte
n
K
on
zep
ten
hin
zu
m N
ach
ha
ltig
ke
its
pri
nzi
p
u
nd
ein
er
so
zia
l ve
ran
two
rtlich
en
H
an
dlu
ng
sw
eis
e
1. A
kze
pta
nzf
örd
eru
ng
2. T
ech
no
log
iew
eite
ren
twic
klu
ng
3. P
ara
dig
me
nw
ech
se
l zu
na
ch
ha
ltig
en
K
on
zep
ten
1. A
kze
pta
nz
von
ne
ue
n In
no
vatio
ne
n
fö
rde
rn
2. B
es
teh
en
de
Te
ch
no
log
ien
w
eite
ren
twic
ke
ln u
nd
na
ch
ha
ltig
e
K
on
zep
te v
erf
olg
en
5.
Zu
die
se
m P
un
kt ka
nn
ich
nu
r a
us
wis
se
ns
ch
aftlich
er
un
d w
en
ige
r a
us
pra
ktis
ch
er
Pe
rsp
ektive
sp
rech
en
. W
ir h
ab
en
nä
mlich
zu
de
m
Th
em
a b
eis
pie
lha
ft e
ine
Stu
die
zu
r
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie u
nd
de
m T
he
ma
Klim
aw
an
de
l
ge
ma
ch
t. H
ierb
ei h
ab
en
wir
fe
stg
es
tellt
(http
s://o
nlin
elib
rary
.wile
y.co
m/d
oi/e
pd
f/1
0.1
00
2/c
sr.
14
73
), d
as
s d
ie K
lim
as
ch
utz
str
ate
gie
n (
wa
s
na
türl
ich
nu
r e
in A
sp
ekt vo
n N
ach
ha
ltig
ke
it is
t) v
on
de
n g
röß
ten
Au
tom
ob
ilu
nte
rne
hm
en
(H
ers
telle
r u
nd
Zu
lie
fere
r) v
on
in
tern
en
Go
vern
an
ce
-As
pe
kte
n
be
ein
flu
ss
t s
ind
. Z
.B. ka
nn
es
he
lfe
n, w
en
n d
ie
Ve
ran
two
rtlich
ke
it fü
r K
lim
as
ch
utz
as
pe
kte
au
f
hö
ch
ste
r E
be
ne
an
ge
sie
de
lt w
ird
. A
uß
erd
em
kö
nn
en
so
ge
na
nn
te „
Pe
rfo
rma
nce
In
ce
ntive
s“
he
lfe
n b
ei d
er
(erf
olg
reic
he
n)
Imp
lem
en
tie
run
g e
ine
r
Na
ch
ha
ltig
ke
its
str
ate
gie
, z.
B. d
urc
h v
ari
ab
le
Ve
rgü
tun
g d
es
Ma
na
ge
me
nts
ba
sie
ren
d a
uf d
er
Na
ch
ha
ltig
ke
its
pe
rfo
rma
nce
de
s U
nte
rne
hm
en
s.
Zu
de
m s
ollte
n d
ie M
ita
rbe
ite
r d
es
Un
tern
eh
me
ns
invo
lvie
rt w
erd
en
, z.
B. d
urc
h S
ch
ulu
ng
sm
aß
na
hm
en
zum
Th
em
a U
mw
elts
ch
utz
. A
uß
erd
em
ge
ht a
us
un
se
ren
An
aly
se
n h
erv
or,
da
ss
Un
tern
eh
me
n a
ktive
r
bzg
l. d
es
Klim
as
ch
utz
es
sin
d, w
en
n d
ie E
rfa
ss
un
g
un
d B
ew
ert
un
g v
on
Klim
aw
an
de
l-R
isik
en
fe
ste
r
Be
sta
nd
teil d
es
in
tern
en
Ris
iko
ma
na
ge
me
nts
sin
d.
Ein
e w
eite
re P
ers
pe
ktive
, d
ie in
tere
ss
an
t s
ein
kö
nn
te, is
t d
as
Ko
nze
pt d
er
„Ma
na
ge
me
nt C
on
tro
l
Sys
tem
s“,
die
in
ein
er
Arb
eit u
ns
ere
s L
eh
rstu
hls
vorg
es
tellt w
ird
. H
ier
we
rde
n v
ers
ch
ied
en
e
Ste
ue
run
gs
-Ele
me
nte
vo
rge
ste
llt, d
ie z
u e
ine
r
erf
olg
reic
he
n Im
ple
me
ntie
run
g v
on
Na
ch
ha
ltig
ke
its
str
ate
gie
n d
urc
h d
ie
Un
tern
eh
me
ns
füh
run
g g
en
utz
t w
erd
en
kö
nn
en
.
1. K
lim
as
ch
utz
str
ate
gie
n v
on
de
n
A
uto
mo
bilh
ers
telle
rn w
erd
en
vo
n in
tern
en
G
ove
rna
nce
-As
pe
kte
n b
ee
influ
ss
t
2. V
era
ntw
ort
lich
ke
it fü
r K
lim
as
ch
utz
as
pe
kte
a
uf h
öch
ste
r E
be
ne
an
sie
de
ln
3. P
erf
orm
an
ce
In
ce
ntive
s h
elfe
n b
ei d
er
Im
ple
me
ntie
run
g e
ine
r
N
ach
ha
ltig
ke
its
str
ate
gie
4. M
ita
rbe
ite
r in
volv
iere
n
5. U
nte
rne
hm
en
aktive
r, w
en
n d
ie E
rfa
ss
un
g
u
nd
Be
we
rtu
ng
vo
n K
lim
a-R
isik
en
fe
ste
r
B
es
tan
dte
il d
es
in
tern
en
R
isik
om
an
ag
em
en
ts is
t
6. M
an
ag
em
en
t C
on
tro
ll S
yste
m
(S
teu
eru
ng
se
lem
en
te fü
r d
ie
Im
ple
me
ntie
run
g v
on
N
ach
ha
ltig
ke
its
str
ate
gie
n)
1. B
ee
influ
ss
un
g d
urc
h G
ove
rna
nce
-
A
sp
ekte
n
2. V
era
nke
run
g im
Ma
na
ge
me
nt
3. M
ita
rbe
ite
rin
teg
ratio
n
4. S
itu
atio
ns
an
aly
se
un
d
K
on
tro
llm
ech
an
ism
en
1. N
ach
ha
ltig
e G
ove
rna
nce
-As
pe
kte
d
efin
iere
n u
nd
im
Ma
na
ge
me
nt s
ow
ie
b
ei d
en
Mita
rbe
ite
rn in
teg
rie
ren
2. M
it e
ine
r S
itu
atio
ns
an
aly
se
die
R
ah
me
nb
ed
ing
un
ge
n fü
r d
ie
N
ach
ha
ltig
ke
its
str
ate
gie
ers
telle
n
Anlagen LXXVIII
6.
Da
s is
t zu
m T
eil s
ch
on
de
r F
all. D
ie P
olitik z
win
gt d
ie
Un
tern
eh
me
n m
it d
er
CO
² G
es
etz
ge
bu
ng
da
zu u
nd
trä
gt d
azu
be
i, d
as
s d
ie U
nte
rne
hm
en
die
Na
ch
ha
ltig
ke
its
ge
da
nke
n in
die
Un
tern
eh
me
ns
en
tsch
eid
un
ge
n m
ite
inb
ezi
eh
en
bzw
.
ihre
Aktivi
täte
n n
ach
de
r N
ach
ha
ltig
ke
it a
us
rich
ten
.
1. P
olitik m
it C
O²-
Ge
se
tzg
eb
un
g
2. N
ach
ha
ltig
ke
it in
U
nte
rne
hm
en
se
nts
ch
eid
un
ge
n
m
ite
inb
ezi
eh
en
1. P
olitis
ch
e R
ah
me
nb
ed
ing
un
ge
n
2. E
nts
ch
eid
un
gs
fin
du
ng
de
s
U
nte
rne
hm
en
s
1. N
ach
ha
ltig
ke
it u
nd
po
litis
ch
e
R
ah
me
nb
ed
ing
un
ge
n b
ei d
er
E
nts
ch
eid
un
gs
fin
du
ng
in
teg
rie
ren
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Gru
nd
sä
tzlich
is
t d
ie
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
de
r g
roß
en
Au
tom
ob
ilh
ers
telle
r s
eh
r a
us
ge
reift. V
iele
Zu
lie
fere
r
folg
en
in
zwis
ch
en
. O
ptim
ieru
ng
sp
ote
nzi
ale
se
he
ich
in d
er
Da
rste
llu
ng
vo
n s
tra
teg
iere
leva
nte
n S
zen
ari
en
.
Un
d: D
er
An
sa
tz S
cie
nce
-ba
se
d T
arg
ets
kö
nn
te
mitte
lfri
stig
he
lfe
n, d
en
ne
ga
tive
n
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
itra
g h
ins
ich
tlic
h K
lim
as
ch
utz
be
ss
er
ab
zub
ild
en
un
d e
nts
pre
ch
en
d
ge
ge
nzu
ste
ue
rn.
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
se
hr
a
us
ge
reift
2. O
ptim
ieru
ng
be
i d
er
Da
rste
llu
ng
vo
n
S
zen
ari
en
3. S
cie
nce
-ba
se
d T
arg
ets
hilft n
eg
ative
n
N
ach
ha
ltig
ke
its
be
iträ
ge
n g
eg
en
zus
teu
ern
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
2. S
cie
nce
-ba
se
d T
arg
ets
1. V
erw
en
du
ng
vo
n N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ten
b
zw. B
eri
ch
ters
tattu
ng
2. S
cie
nce
-ba
se
d T
arg
et-
An
sa
tz n
utz
en
2.
Die
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
de
r
Un
tern
eh
me
n is
t s
ch
on
re
ch
t a
us
ge
feilt.
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
se
hr
a
us
ge
feilt
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
1. V
erw
en
du
ng
vo
n N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ten
b
zw. B
eri
ch
ters
tattu
ng
3.
Stich
pu
nkte
, d
ie m
ein
er
Me
inu
ng
na
ch
(M
ind
es
t)-
An
ford
eru
ng
en
ein
es
he
utig
en
(in
teg
rie
rte
n)
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
ts s
ein
so
llte
n:
- B
eri
ch
t n
ach
de
m n
eu
en
in
tern
atio
na
len
R
ep
ort
ing
sta
nd
ard
de
r G
lob
al R
ep
ort
ing
In
itia
tive
:
G
RI S
TA
ND
AR
DS
- B
ezu
g z
u d
en
Su
sta
ina
ble
De
velo
pm
en
t G
oa
ls
(S
DG
s)
he
rau
ss
telle
n s
ow
ie in
ha
ltlich
Ste
llu
ng
b
ezi
eh
en
- G
RI-
ko
nfo
rme
We
se
ntlic
hke
its
an
aly
se
du
rch
füh
ren
u
nd
im
Be
rich
t in
ein
er
kla
ss
isch
en
W
es
en
tlic
hke
its
ma
trix
an
ord
ne
n
- E
xte
rne
Prü
fun
g v
on
Na
ch
ha
ltig
ke
its
info
rma
tio
ne
n
d
urc
hfü
hre
n la
ss
en
- B
eke
nn
un
g z
u d
en
10
Pri
nzi
pie
n d
es
UN
GC
(U
nite
d
N
atio
ns
Glo
ba
l C
om
pa
ct)
un
d e
nts
pre
ch
en
de
E
inb
ind
un
g in
de
n B
eri
ch
t
- S
take
ho
lde
rbe
fra
gu
ng
du
rch
füh
ren
un
d in
ve
rsch
ied
en
en
Dia
log
form
ate
n b
eri
ch
ten
1. B
eri
ch
t n
ach
Glo
ba
l R
ep
ort
ing
In
itia
tive
e
rste
lle
n
2. B
ezu
g z
u d
en
Su
sta
ina
ble
De
velo
pm
en
t
G
oa
ls h
ers
telle
n
3. W
es
en
tlic
hke
its
an
aly
se
un
d
W
es
en
tlic
hke
its
ma
trix
ers
telle
n
4. E
xte
rne
Prü
fun
g
5. B
eke
nn
un
g u
nd
Ein
bin
du
ng
de
r 1
0
P
rin
zip
ien
de
s U
NG
C
6. S
take
ho
lde
rbe
fra
gu
ng
un
d D
ialo
gfo
rma
te
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
te u
nd
G
es
ch
äfts
be
rich
te
2. E
xte
rne
Prü
fun
g
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
an
ha
nd
e
tab
lie
rte
r K
on
zep
te
2. N
ach
ha
ltig
ke
its
- u
nd
Ge
sch
äfts
be
rich
te
n
utz
en
un
d e
xte
rn p
rüfe
n la
ss
en
Fra
ge
3: W
elc
he
Op
tim
ieru
ng
sv
ors
ch
läg
e b
zw
. -p
ote
nti
ale
se
he
n S
ie im
Be
reic
h d
er
N
ach
halt
igke
itsb
eri
ch
ters
tatt
un
g?
Anlagen LXXIX
4.
"Tu
Gu
tes
un
d s
pri
ch
da
rüb
er"
wä
re e
in M
otto
, u
m
de
n o
be
n u
nte
r 2
. e
ing
efo
rde
rte
n
Pa
rad
igm
en
we
ch
se
l zu
fö
rde
rn. Im
Zu
ge
de
r
Ko
mm
un
ika
tio
n m
it d
er
Ma
rktö
ffe
ntlic
hke
it k
ön
nte
n
alte
un
d n
eu
e K
en
nza
hle
n in
die
Dis
ku
ss
ion
ge
bra
ch
t w
erd
en
, a
nh
an
d d
ere
r d
er
Fo
rts
ch
ritt d
er
Na
ch
ha
ltig
ke
its
pro
jekte
erk
en
nb
ar
wir
d, w
ie z
.B. d
er
Rü
ckg
an
g d
es
Flo
tte
n-C
O²-
Au
ss
toß
es
(‚w
ir h
ab
en
de
n g
eri
ng
ste
n C
O²-
Au
ss
toß
alle
r M
ark
en
‘), d
er
En
erg
ieve
rbra
uch
de
r n
eu
en
Fa
hrz
eu
ge
in
kW
/h p
ro
10
0 K
ilo
me
ter
od
er
die
ko
ntin
uie
rlic
he
Erh
öh
un
g d
er
En
erg
ied
ich
te d
er
Ba
tte
rie
n in
Ve
rbin
du
ng
mit
Ko
ste
ns
en
ku
ng
en
(z.
B. vo
n a
ktu
ell >
20
0 a
uf 1
00
US
D/k
Wh
). D
as
wä
re d
an
n c
oo
ler
als
im
me
r n
ur
me
hr
PS
un
d 1
0 E
nd
roh
re).
1. K
om
mu
nik
atio
n ü
be
r n
ach
ha
ltig
e
M
aß
na
hm
en
fö
rde
rn d
en
P
ara
dig
me
nw
ech
se
l
2. F
ort
sch
ritt d
er
Na
ch
ha
ltig
ke
its
pro
jekte
a
nh
an
d v
on
Ke
nn
zah
len
da
rste
lle
n
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
ko
mm
un
ika
tio
n
2. V
erg
leic
hb
are
Ke
nn
zah
len
1. A
nh
an
d v
on
Ke
nn
zah
len
üb
er
de
n
a
ktu
elle
n S
tan
d b
zw. F
ort
sch
ritt
ko
mm
un
izie
ren
5.
Ob
gle
ich
grö
ße
re A
uto
mo
bilh
ers
telle
r b
ere
its
inte
rna
tio
na
l g
elte
nd
e S
tan
da
rds
, w
ie z
.B. d
ie d
er
Glo
ba
l R
ep
ort
ing
In
itia
tive
(G
RI 4
.0),
ein
ha
lte
n b
zw.
ihre
Be
rich
ters
tattu
ng
da
na
ch
au
sri
ch
ten
, h
ab
en
wir
be
i u
ns
ere
r F
ors
ch
un
g v
or
zwe
i Ja
hre
n fe
stg
es
tellt,
da
ss
die
s b
ei Z
ulie
fere
rn o
ft n
ich
t d
er
Fa
ll is
t. D
ies
sch
rän
kt d
ie in
tern
atio
na
le V
erg
leic
hb
ark
eit
erh
eb
lich
ein
. A
uß
erd
em
is
t zu
be
ob
ach
ten
, d
as
s
ge
rad
e k
lein
ere
Un
tern
eh
me
n w
en
ige
r ü
be
r
Na
ch
ha
ltig
ke
it b
eri
ch
ten
als
gro
ße
Ko
nze
rne
. H
ier
be
ste
ht a
lso
no
ch
Na
ch
ho
lbe
da
rf. G
es
etz
e w
ie d
ie
EU
-Ric
htlin
ie z
ur
CS
R-B
eri
ch
ters
tattu
ng
kö
nn
ten
hie
r
Ab
hilfe
sch
affe
n. E
in w
eite
res
Pro
ble
m s
eh
e ich
in
de
r B
eri
ch
ters
tattu
ng
üb
er
Tre
ibh
au
sg
as
em
iss
ion
im S
co
pe
3 (
sie
he
GH
G P
roto
co
l W
eb
se
ite
). D
ies
e
sin
d a
ufg
run
d d
er
Da
ten
ko
mp
lexi
tät o
ft n
och
se
hr
un
ge
na
u, o
bg
leic
h d
as
GH
G P
roto
co
l h
ierz
u r
ela
tiv
kla
re R
ich
tlin
ien
un
d E
mp
feh
lun
ge
n z
ur
Erf
as
su
ng
verö
ffe
ntlic
ht h
at.
1. A
uto
mo
bilh
ers
telle
r h
alte
n in
tern
atio
na
le
S
tan
da
rds
(G
RI)
ein
2. Z
ulie
fere
r h
alte
n d
ie S
tan
da
rds
nic
ht e
in
3. S
ch
rän
kt d
ie in
tern
atio
na
le
V
erg
leic
hb
ark
eit e
in
4. K
lein
ere
Un
tern
eh
me
n b
eri
ch
ten
we
nig
er
a
ls g
roß
e K
on
zern
e
5. G
es
etz
e z
.B. B
eri
ch
ters
tattu
ng
sp
flic
ht
6. B
eri
ch
ters
tattu
ng
üb
er
T
reib
ha
us
ga
se
mis
sio
ne
n d
urc
h
D
ate
nko
mp
lexi
tät u
ng
en
au
1. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
2. U
mfa
ng
un
d E
inh
eitlich
ke
it
3. In
ha
ltlich
e K
orr
ekth
eit
1. M
it d
er
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
in
ha
ltlich
e T
he
me
n in
ein
em
ge
eig
ne
ten
U
mfa
ng
ein
he
itlich
un
d k
orr
ekt d
ars
telle
n
2. N
ach
ha
ltig
ke
it v
on
Zu
lie
fere
rn u
nd
N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
vo
n
kle
ine
n U
nte
rne
hm
en
ve
rbe
ss
ern
6.
./.
./.
./.
./.
Anlagen LXXX
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Ne
be
n d
em
kla
ss
isch
en
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
t
so
llte
n K
un
de
n z
u N
ach
ha
ltig
ke
it e
twa
s im
Ku
nd
en
ma
ga
zin
erf
ah
ren
, M
ita
rbe
ite
r ü
be
r In
tra
ne
t,
Mita
rbe
ite
rma
ga
zin
e u
nd
So
cia
l M
ed
ia, d
ie A
na
lys
ten
un
d In
ves
tore
n a
uch
üb
er
Qu
art
als
be
rich
te u
nd
Ro
ad
sh
ow
s, N
GO
s u
nd
Ve
rbä
nd
e in
Dis
ku
ss
ion
sfo
ren
etc
. Ü
be
r d
ie U
ms
tellu
ng
de
r
We
rbu
ng
au
f N
H k
an
n m
an
tre
fflich
dis
ku
tie
ren
. M
.E.
so
llte
ma
n d
as
Arg
um
en
t N
H h
ier
nic
ht
üb
ers
tra
pa
zie
ren
. B
ei g
roß
en
Au
tos
is
t a
lle
s, w
as
Sie
zu
NH
ko
ns
tru
iere
n, G
ree
nw
as
hin
g u
nd
ve
rbie
tet
sic
h. B
ei kle
ine
n A
uto
s k
an
n m
an
mit g
eri
ng
em
Sp
ritv
erb
rau
ch
un
d n
ied
rig
en
CO
²-E
mis
sio
ne
n
we
rbe
n. B
ei E
lektr
oa
uto
s u
nd
Mo
bilitä
tsd
ien
stle
istu
ng
en
is
t e
s n
atü
rlic
h e
in
Arg
um
en
t. A
be
r A
ch
tun
g: D
ie Q
ua
litä
tsle
istu
ng
, d
ie
de
r K
un
de
will, d
arf
ma
n d
arü
be
r n
ich
t
vern
ach
läs
sig
en
.
1. K
un
de
n im
Ku
nd
en
ma
ga
zin
in
form
iere
n
2. M
ita
rbe
ite
r im
In
tra
ne
t,
M
ita
rbe
ite
rma
ga
zin
e, S
ocia
l M
ed
ia
3. In
ves
tore
n in
Qu
ata
lsb
eri
ch
ten
un
d
R
oa
ds
ho
ws
4. N
GO
s in
Dis
ku
ss
ion
sfo
ren
5. N
ach
ha
ltig
ke
it in
de
r W
erb
un
g n
ich
t
ü
be
rstr
ap
azi
ere
n
6. A
uto
we
rbu
ng
vo
n g
roß
en
A
uto
mo
bilh
ers
telle
rn e
he
r G
ree
nw
as
hin
g
7. Q
ua
litä
tsle
istu
ng
da
rf n
ich
t ve
rna
ch
läs
sig
t
w
erd
en
1. Z
ielg
rup
pe
na
bh
än
gig
e A
ns
pra
ch
e
2. N
ach
ha
ltig
ke
its
inte
ns
itä
t
1. Z
ielg
rup
pe
na
bh
än
gig
e A
ns
pra
ch
e ü
be
r
g
ee
ign
ete
Ko
mm
un
ika
tio
ns
ka
nä
le m
it
g
ee
ign
ete
n M
aß
na
hm
en
2. N
ach
ha
ltig
ke
it in
ein
em
an
ge
me
ss
en
en
R
ah
me
n th
em
atis
iere
n
2.
Hie
rbe
i s
tellt s
ich
die
Fra
ge
na
ch
de
r je
we
ilig
en
Zie
lgru
pp
e, u
m d
ie je
we
ilig
en
zu
be
rich
ten
de
n
Na
ch
ha
ltig
ke
its
ge
sic
hts
pu
nkte
en
tsp
rech
en
d
an
pa
ss
en
zu
kö
nn
en
. H
ier
ein
pa
ar
Be
isp
iele
:
- A
dre
ss
at K
un
de
: z.
B. K
rafts
toffve
rbra
uch
,
e
ing
es
etz
te M
ate
ria
lie
n, p
ers
ön
lich
e A
ns
pra
ch
e im
K
un
de
ng
es
prä
ch
, B
ros
ch
üre
n, H
om
ep
ag
e.
- A
dre
ss
at N
GO
: V
era
ntw
ort
un
g ü
be
r N
ach
ha
ltig
ke
it
in
de
r L
iefe
rke
tte
. R
es
so
urc
en
sch
utz
un
d
M
en
sch
en
rech
te z.
B. ü
be
r D
ialo
gfo
ren
,
Bro
sch
üre
n.
- A
dre
ss
at P
olitik: D
ialo
gfo
ren
, B
ros
ch
üre
n.
- A
dre
ss
at S
ch
ule
n/A
us
bild
un
gs
ein
rich
tun
ge
n:
In
fove
ran
sta
ltu
ng
en
im
Ra
hm
en
de
r IA
A,
B
ros
ch
üre
n/In
fom
ate
ria
lie
n, H
om
ep
ag
e.
1. Z
ielg
rup
pe
nfe
stle
gu
ng
2. K
un
de
üb
er
Ve
rbra
uch
, M
ate
ria
lie
n,
B
ros
ch
üre
n, H
om
ep
ag
e, G
es
prä
ch
e
3. N
GO
üb
er
na
ch
ha
ltig
e L
iefe
rke
tte
,
E
inh
altu
ng
vo
n M
en
sch
en
rech
ten
,
D
ialo
gfo
ren
4. P
olitik in
Dia
log
fore
n, B
ros
ch
üre
n
5. S
ch
ule
n in
In
fove
ran
sta
ltu
ng
en
,
H
om
ep
ag
es
, In
fom
ate
ria
lie
n
1. Z
ielg
rup
pe
nd
efin
itio
n
2. Z
ielg
rup
pe
na
bh
än
gig
e A
ns
pra
ch
e
1. Z
ielg
rup
pe
na
bh
än
gig
e A
ns
pra
ch
e ü
be
r
g
ee
ign
ete
Ko
mm
un
ika
tio
ns
ka
nä
le m
it
g
ee
ign
ete
n M
aß
na
hm
en
Fra
ge
4: W
ie s
ollte
ein
e g
ee
ign
ete
Zie
lgru
pp
en
an
sp
rach
e z
u d
em
Th
em
a N
ach
halt
igke
it in
de
r
A
uto
mo
bilin
du
str
ie Ih
rer
Me
inu
ng
nach
au
sse
he
n?
Anlagen LXXXI
3.
Da
s k
om
mt g
an
z a
uf d
ie Z
ielg
rup
pe
an
:
Yo
un
g a
ge
Zie
lgru
pp
en
err
eic
ht m
an
am
eh
es
ten
mit
dig
ita
len
, fu
turi
stis
ch
en
, in
no
vative
n N
eu
eru
ng
en
, d
ie
hip
p u
nd
co
ol u
nd
na
ch
ha
ltig
sin
d –
um
je
tzt m
al
ga
nz
ein
fach
zu
sp
rech
en
. B
eis
pie
l K
I, R
ob
otics
,
co
ole
ne
ue
Jo
bs
.
Mid
dle
ag
e Z
ielg
rup
pe
n k
an
n m
an
in
ha
ltlich
sic
he
rlic
h g
ut a
bh
ole
n, in
de
m m
an
pra
ktis
ch
e
Lö
su
ng
en
fü
r d
en
Allta
g b
iete
t, w
elc
he
au
f e
ine
leb
en
sw
ert
e W
elt (
un
se
rer)
ih
rer
Kin
de
r e
inza
hlt.
Be
isp
iel: K
lim
an
eu
tra
le A
uto
s, d
ie k
os
ten
gü
ns
tig
un
d p
raktika
be
l fü
r e
ine
he
utig
e F
am
ilie
sin
d (
Th
em
a
Re
ich
we
ite
).
Old
ag
e Z
ielg
rup
pe
n w
ürd
e ich
be
wu
ss
t m
it In
ha
lte
n
an
sp
rech
en
, d
ie d
as
(a
lltä
glich
e)
Le
be
n le
ich
ter
ma
ch
en
un
d g
leic
hze
itig
Re
ss
ou
rce
n s
ch
on
en
.
Be
isp
iel: S
elb
stfa
hre
nd
e T
axi
bu
ss
e a
uf d
em
La
nd
(Arz
tfa
hrt
en
, E
inkä
ufe
, d
er
We
g z
um
Ba
hn
ho
f,…
).
1. Z
ielg
rup
pe
en
tsch
eid
en
d
2. Ju
ng
e Z
ielg
rup
pe
mit d
igita
len
,
in
no
vative
n N
eu
eru
ng
en
, d
ie c
oo
l u
nd
n
ach
ha
ltig
sin
d, e
rre
ich
en
3. M
ittle
rer
Zie
lgru
pp
e p
raktis
ch
e L
ös
un
ge
n
fü
r d
en
Allta
g b
iete
n
4. Ä
lte
re Z
ielg
rup
pe
mit In
ha
lte
n
a
ns
pre
ch
en
, d
ie d
as
Le
be
n le
ich
ter
m
ach
en
un
d R
es
so
urc
en
sch
on
en
1. Z
ielg
rup
pe
nd
efin
itio
n
2. Z
ielg
rup
pe
na
bh
än
gig
e A
ns
pra
ch
e
1. A
lte
rss
pe
zifis
ch
e Z
ielg
rup
pe
na
ns
pra
ch
e
ü
be
r g
ee
ign
ete
Ko
mm
un
ika
tio
ns
ka
nä
le
4.
Sie
so
llte
mit F
akte
n a
ufw
art
en
un
d d
am
it g
än
gig
e
Myt
he
n o
de
r H
alb
wis
se
n b
es
eitig
en
. D
azu
ge
hö
rt
z.B
. d
ie R
ich
tig
ste
llu
ng
vo
n p
op
ulä
ren
Sch
recke
ns
sze
na
rie
n, w
on
ach
du
rch
die
ma
ss
en
ha
fte
Um
ste
llu
ng
au
f E
lektr
ofa
hrz
eu
ge
‚d
as
Lic
ht a
us
ge
ht‘ o
de
r ‚M
illio
ne
n v
on
Arb
eits
plä
tze
n
verl
ore
n g
eh
en
‘. W
ie u
nte
r 1
. d
arg
ele
gt, is
t d
ie
reg
en
era
tive
Erz
eu
gu
ng
de
r E
lektr
izitä
t fü
r d
en
Be
trie
b d
er
E-F
ah
rze
ug
e u
ne
rlä
ss
lich
. D
es
ha
lb
ma
ch
t e
s S
inn
, p
ote
ntie
lle
n K
un
de
n (
z.B
. d
en
en
mit
Ein
fam
ilie
nh
au
s)
be
i d
er
An
sch
affu
ng
ein
es
E-
Fa
hrz
eu
gs
gle
ich
au
ch
ein
e p
as
se
nd
e P
ho
tovo
lta
ik-
Str
om
vers
org
un
g m
it B
atte
rie
sp
eic
he
r a
nzu
bie
ten
(an
alo
g z
u T
es
la).
In
zu
kü
nftig
en
Sze
na
rie
n k
an
n d
as
E-F
ah
rze
ug
mit s
ein
er
vern
etz
ten
Ba
tte
rie
da
nn
au
ch
ein
e w
ich
tig
e R
olle
be
i d
er
Um
se
tzu
ng
de
s S
ma
rt
Gri
d (
inte
llig
en
tes
Str
om
vers
org
un
gs
ne
tz)
sp
iele
n.
1. M
it F
akte
n b
ele
ge
n
2. R
ich
tig
ste
llu
ng
vo
n d
en
allg
em
ein
en
S
tro
mka
pa
zitä
ten
un
d d
em
A
rbe
its
pla
tzve
rlu
st b
ei d
er
Um
ste
llu
ng
a
uf E
lektr
ofa
hrz
eu
ge
3. R
eg
en
era
tive
Erz
eu
gu
ng
vo
n E
lektizi
tät
u
ne
rlä
ss
lich
4. K
au
f e
ine
s E
lektr
ofa
hrz
eu
ge
s m
it
M
ög
lich
ke
ite
n z
ur
reg
en
era
tive
n
E
ne
rgie
ge
win
nu
ng
ko
mb
inie
ren
5. E
lekto
fah
rze
ug
e n
eh
me
n w
ich
tig
e R
olle
b
ei d
er
Um
se
tzu
ng
de
s S
ma
rt G
rid
ein
1. V
eri
fizi
ert
e A
us
sa
ge
n
2. E
lekro
fah
rze
ug
e m
it r
eg
en
era
tive
r
E
ne
rgie
erz
eu
gu
ng
ko
mb
inie
ren
3. S
ma
rt G
rid
1. V
erf
ifiz
ierb
are
, g
ep
rüfte
Au
ss
ag
en
b
ezü
glich
de
r E
lektr
ofa
hrz
eu
ge
2. N
otw
en
dig
ke
it d
er
reg
en
era
tive
n
E
ne
rgie
erz
eu
gu
ng
mit g
ee
ign
ete
n
L
ös
un
gs
an
sä
tze
n k
om
mu
niz
iere
n
Anlagen LXXXII
5.
Die
s is
t e
ine
se
hr
allg
em
ein
e F
rag
e, d
en
n m
.E.
mü
ss
te m
an
zu
r B
ea
ntw
ort
un
g a
lle
Zie
lgru
pp
en
zun
äch
st id
en
tifizi
ere
n u
nd
da
nn
ge
tre
nn
t b
etr
ach
ten
.
Sic
he
rlic
h g
ibt e
s d
ies
be
züg
lich
ke
ine
n „
on
e s
ize
fits
all“-
An
sa
tz. A
lle
rdin
gs
kö
nn
en
z.B
. d
ie G
RI-
Gu
ide
lin
es
hin
sic
htlic
h d
er
We
se
ntlic
hke
it
be
stim
mte
r N
ach
ha
ltig
ke
its
the
me
n fü
r S
take
ho
lde
r
(Stich
wo
rt: M
ate
ria
lity
Ma
trix
) h
ilfr
eic
h s
ein
. In
die
se
m
Ko
nte
xt s
ollte
erf
as
st w
erd
en
, w
elc
he
Sta
ke
ho
lde
r
we
lch
e T
he
me
n fü
r w
ich
tig
era
ch
ten
un
d
de
me
nts
pre
ch
en
d b
ei d
er
Be
rich
ters
tattu
ng
be
rücks
ich
tig
t w
erd
en
, w
elc
he
In
tere
ss
en
die
vers
ch
ied
en
en
Sta
ke
ho
lde
r b
ei ve
rsch
ied
en
en
Th
em
en
ha
be
n (
z.B
. P
rod
uktio
n in
wa
ss
era
rme
n
Ge
bie
ten
à lo
ka
le B
evö
lke
run
g is
t A
ns
pru
ch
sg
rup
pe
un
d d
ies
so
llte
be
i d
er
Un
tern
eh
me
ns
ko
mm
un
ika
tio
n z
um
Th
em
a
Wa
ss
erv
erb
rau
ch
be
rücks
ich
tig
t w
erd
en
).
Ab
ge
se
he
n d
avo
n d
en
ke
ich
, d
as
s N
ach
ha
ltig
ke
it fü
r
Ve
rbra
uch
er
„se
xy“
se
in m
us
s, u
m e
ine
n W
an
de
l zu
vollzi
eh
en
. G
ute
s B
eis
pie
l h
ierf
ür
ist T
es
la. T
es
la h
at
es
tro
tz k
lein
er
Pro
du
ktp
ale
tte
un
d g
en
ere
ll e
ige
ntlic
h
nic
ht s
o b
eg
eh
rte
n E
lektr
oa
uto
s g
es
ch
afft, s
ich
zu
ein
em
de
r fü
hre
nd
en
He
rste
lle
r (u
nd
Ve
rkä
ufe
r) v
on
E-A
uto
s z
u e
tab
lie
ren
. W
aru
m?
Te
sla
fä
hrt
ein
e
äh
nlich
e S
tra
teg
ie w
ie A
pp
le u
nd
ve
rma
rkte
t s
ein
e
Pro
du
kte
eh
er
als
Life
sty
le-P
rod
ukt u
nd
nic
ht a
ls
„sch
nö
de
s“,
ko
nve
ntio
ne
lle
s A
uto
. T
es
la s
ch
afft e
s
au
ße
rde
m d
urc
h v
ers
ch
ied
en
e In
no
vatio
ne
n (
z.B
.
rie
sig
es
Dis
pla
y in
de
r F
ron
t o
de
r „i
ns
an
e“
Be
sch
leu
nig
un
g)
de
n E
ind
ruck v
on
Exk
lus
ivitä
t zu
erz
eu
ge
n, w
as
wie
de
rum
Ko
ns
um
en
ten
an
sp
rich
t,
die
sic
h v
on
de
r b
reite
n M
as
se
ab
he
be
n w
olle
n.
1. Z
ielg
rup
pe
n id
en
tifizi
ere
n
2. G
RI-
Gu
ide
lin
es
3. Id
en
tifika
tio
n d
er
wic
htig
en
Th
em
en
fü
r
e
ine
Be
rich
ters
tattu
ng
4. In
tere
ss
en
de
r S
take
ho
lde
r
b
erü
cks
ich
tig
en
5. N
ach
ha
ltig
ke
it m
us
s fü
r d
en
Ve
rbra
uch
er
a
ns
pre
ch
en
d s
ein
, u
m e
ine
n W
an
de
l
zu
vo
llzi
eh
en
6. T
es
lafa
hrz
eu
ge
als
Life
sty
le-P
rod
ukt
7. In
no
vatio
ne
n fü
r d
ie E
rze
ug
un
g v
on
E
xklu
siv
itä
t
1. Z
ielg
rup
pe
nd
efin
itio
n
2. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
ters
tattu
ng
3. T
he
me
nb
ezo
ge
ne
Sta
ke
ho
lde
ran
sp
rach
e
4. D
iffe
ren
zie
run
gs
me
rkm
al
1. Z
ielg
rup
pe
n id
en
tifizi
ere
n u
nd
mit
s
pe
zifis
ch
er
Na
ch
ha
ltig
ke
its
-
b
eri
ch
ters
tattu
ng
an
sp
rech
en
2. Z
ur
Ab
gre
nzu
ng
vo
n d
en
We
tt-
b
ew
erb
ern
is
t e
in D
iffe
rnzi
eru
ng
sm
erk
ma
l
e
nts
ch
eid
en
d
6.
Ein
e Z
ielg
rup
pe
na
ns
pra
ch
e s
ollte
eh
rlic
h u
nd
um
we
ltb
ew
us
st e
rfo
lge
n, d
a d
am
it K
on
flik
te
verm
ied
en
we
rde
n k
ön
ne
n. A
uß
erd
em
ko
mm
t e
ine
eh
rlic
he
un
d ta
tsä
ch
lich
e A
ns
pra
ch
e b
es
se
r b
ei d
en
Ko
ns
um
en
ten
an
un
d s
ch
afft V
ert
rau
en
in
die
Ma
rke
.
1. E
hrl
ich
un
d u
mw
eltb
ew
us
st
2. K
on
flik
te v
erm
eid
en
3. V
ert
rau
en
sch
affe
n
1. E
inh
altu
ng
vo
n
B
eri
ch
ters
tattu
ng
sg
run
ds
ätz
en
2. V
ert
rau
en
ge
ne
rie
ren
1. M
it e
ine
r e
hrl
ich
en
An
sp
rach
e n
ach
de
n
B
eri
ch
ters
tattu
ng
ss
gru
nd
sä
tze
n
V
ert
rau
en
be
i d
er
Zie
lgru
pp
e s
ch
affe
n
Anlagen LXXXIII
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Ich
de
nke
, w
ich
tig
e M
ed
ien
ha
be
ich
ob
en
an
ge
ris
se
n. S
ocia
l M
ed
ia is
t s
ich
erl
ich
etw
as
, w
as
kü
nftig
no
ch
me
hr
un
d b
es
se
r b
es
pie
lt w
erd
en
mu
ss
(v.
a. g
eg
en
üb
er
Ku
nd
en
un
d N
ach
wu
ch
s).
Wir
wis
se
n a
be
r a
uch
, d
as
s d
ie o
ft g
eri
ng
e
„Au
fme
rks
am
ke
its
sp
an
ne
“ h
ier
ein
he
rge
ht m
it
verk
ürz
ten
Bo
tsch
afte
n u
nd
da
s k
an
n d
an
n s
ch
ne
ll
zu G
ree
nw
as
hin
g w
erd
en
. L
eid
er
ist N
ach
ha
ltig
ke
it
ein
se
hr
ko
mp
lexe
s T
he
ma
, d
as
sic
h in
ein
em
3-
Wo
rt-S
log
an
od
er
ein
er
Tw
itte
rbo
tsch
aft n
ur
se
lte
n
an
ge
me
ss
en
un
d g
lau
bw
ürd
ig v
erm
itte
ln lä
ss
t. W
as
gu
t ko
mm
t, a
be
r s
elte
n g
en
utz
t w
ird
: P
räs
en
tatio
ne
n
mit a
us
sa
ge
krä
ftig
en
Str
ate
gie
ch
art
s o
.ä. ü
be
r
Slid
eS
ha
re.
1. S
ocia
l M
ed
ia s
tärk
er
nu
tze
n
2. G
eri
ng
e A
ufm
erk
sa
mke
it u
nd
ve
rkü
rzte
B
ots
ch
afte
n w
erd
en
sch
ne
ll z
u
G
ree
nw
as
hin
g
3. N
ach
ha
ltig
ke
it z
u k
om
ple
x fü
r e
ine
ku
rze
,
g
lau
bw
ürd
ige
Ve
rmittlu
ng
4. P
räs
en
tatio
n m
it S
tra
teg
iech
art
s ü
be
r
S
lid
es
ha
re
1. In
no
vative
Ko
mm
un
ika
tio
ns
ins
tru
me
nte
2. A
us
sa
ge
krä
ftig
e P
räs
en
tatio
n
1. N
utz
un
g v
on
in
no
vative
n
K
om
mu
nik
atio
ns
intr
um
en
ten
, u
m d
ie
N
ach
ha
ltig
ke
it a
ng
em
es
se
n z
u v
erm
itte
ln
2.
Sie
he
4. D
er
VD
A v
era
ns
talte
t b
eis
pie
lsw
eis
e d
ie
„Mo
bilitä
tsg
es
prä
ch
e“
mit V
ert
rete
rn v
on
Pre
ss
e,
Po
litik u
nd
Un
tern
eh
me
n.
1. M
ob
ilitä
tsg
es
prä
ch
e m
it M
ed
ien
, P
olitik
u
nd
Un
tern
eh
me
n
1. Z
ielg
rup
pe
ng
ee
ign
et
2. P
roa
ktive
Ge
sp
räch
e
1. D
as
aktive
Ge
sp
räch
mit V
era
ntw
ort
lich
en
b
zw. B
ete
ilig
ten
de
r B
ran
ch
e s
uch
en
3.
Au
ch
hie
r ko
mm
t e
s w
ied
er
au
f d
ie Z
ielg
rup
pe
an
.
Yo
un
g A
ge
Zie
lgru
pp
en
so
llte
n a
uf je
de
n F
all a
uf d
en
gä
ng
ige
n S
ocia
l M
ed
ia K
an
äle
n a
ng
es
pro
ch
en
we
rde
n: F
ace
bo
ok, In
sta
gra
m u
nd
Tw
itte
r A
cco
un
t
mit a
us
ge
wä
hlte
n W
erb
em
aß
na
hm
en
od
er
Mitm
ach
-
Aktio
ne
n, W
ha
ts-A
pp
Ka
na
l (G
rup
pe
n)
bzg
l.
Fe
ed
ba
ck u
nd
Mitm
ach
-Aktio
ne
n, d
ire
kte
An
sp
rach
e,
ab
er
au
ch
vir
ale
We
rbu
ng
(Y
ou
Tu
be
).
Mid
dle
Ag
e Z
ielg
rup
pe
n k
ön
ne
n w
ah
rsch
ein
lich
am
be
ste
n v
ia E
-Ma
il u
nd
On
lin
e m
it P
ub
lika
tio
ne
n u
nd
qu
alita
tive
r P
res
se
an
ge
sp
roch
en
we
rde
n. Ic
h w
ürd
e
eh
er
mit in
dir
ekte
m M
ark
etin
g a
uf d
as
Un
tern
eh
me
n
au
fme
rks
am
ma
ch
en
: P
os
itiv
e S
ch
lag
zeile
n u
nd
Pre
ss
em
itte
ilu
ng
en
, a
be
r a
uch
Zu
sa
mm
en
arb
eit m
it
Au
toh
än
dle
rn, vo
r O
rt M
ark
etin
g.
Old
Ag
e Z
ielg
rup
pe
n w
ürd
e ich
au
f kla
ss
isch
em
We
g v
ers
uch
en
zu
err
eic
he
n: V
or
Ort
Ma
rke
tin
g b
ei
Au
toh
än
dle
rn, A
ns
pra
ch
e v
ia P
os
t, T
V W
erb
un
g.
1. Z
ielg
rup
pe
is
t e
nts
ch
eid
en
d
2. Ju
ng
e Z
ielg
rup
pe
mit S
ocia
l M
ed
ia,
W
ha
tsa
pp
-Gru
pp
en
, d
ire
kte
r A
ns
pra
ch
e
u
nd
vir
ale
r W
erb
un
g a
ns
pre
ch
en
3. M
ittle
re Z
ielg
rup
pe
pe
r M
ail u
nd
On
lin
e-
P
ub
lika
tio
ne
n s
ow
ie q
ua
lita
tive
r P
res
se
a
ns
pre
ch
en
, in
dir
ekte
s M
ark
etin
g
4. Ä
lte
re Z
ielg
rup
pe
mit k
las
sis
ch
em
M
ark
etin
g p
er
Po
st, im
Fe
rns
eh
en
un
d
a
m P
oS
1. Z
ielg
rup
pe
ng
ee
ign
et
2. A
lte
rsa
bh
än
gig
e Z
iie
lgru
pp
en
an
sp
rach
e
1. A
lte
rss
pe
zifis
ch
e Z
ielg
rup
pe
na
ns
pra
ch
e
d
es
Me
die
ne
ins
atz
es
Fra
ge
5: W
elc
he
n M
ed
ien
ein
satz
em
pfe
hle
n S
ie b
ezü
glich
ein
er
ge
eig
ne
ten
Zie
lgru
pp
en
an
sp
rach
e
z
um
Th
em
a N
ach
halt
igke
it?
In
wie
fern
lässt
sic
h d
iese
r M
ed
ien
ein
satz
au
sb
au
en
/ o
pti
mie
ren
?
Anlagen LXXXIV
4.
Wie
un
ter
4. b
ere
its
an
ge
füh
rt is
t im
Ra
hm
en
de
r
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
tra
ch
tun
g e
ine
Ko
mb
ina
tio
n v
on
E-
Fa
hrz
eu
g u
nd
Ph
oto
volta
ika
nla
ge
na
he
lie
ge
nd
,
we
nn
au
ch
nu
r b
eg
ren
zt r
ea
lis
ierb
ar.
In
die
se
m
Zu
sa
mm
en
ha
ng
ka
nn
z.B
. d
urc
h d
as
ve
rkn
üp
fte
Mo
nito
rin
g v
on
Erz
eu
gu
ng
un
d V
erb
rau
ch
mitte
ls
ein
er
we
bb
as
iert
en
So
ftw
are
pla
ttfo
rm (
od
er
Sm
art
ph
on
e-A
pp
) fü
r W
oh
lge
füh
l u
nd
Sp
aß
fakto
r
so
rge
n. In
die
se
m S
zen
ari
o ‚d
arf
‘ m
an
da
nn
ge
rne
au
ch
ma
l m
it T
em
po
28
0 n
ach
Ha
mb
urg
ra
se
n,
de
nn
de
r ‚S
pri
t ka
m ja
vo
m H
imm
el‘.
1. K
om
bin
iert
e B
etr
ach
tun
g v
on
E
lektr
ofa
hrz
eu
ge
n u
nd
re
ge
ne
rative
r
E
ne
rgie
ge
win
nu
ng
2. D
ars
tellu
ng
de
s V
erb
rau
ch
s o
de
r d
er
E
ne
rgie
erz
eu
gu
ng
mitte
ls A
pp
s / S
oftw
are
1. G
es
am
the
itlich
e B
etr
ach
un
g d
er
E
ne
rgie
the
me
n
2. S
oftw
are
ba
sie
ren
de
Da
rste
llu
ng
sw
eis
e
1. E
ne
rgie
the
me
n g
an
zhe
itlich
be
tra
ch
ten
2. D
ars
tellu
ng
vo
n E
ne
rgie
verb
rau
ch
un
d
-g
ew
inn
un
g
5.
Die
sb
ezü
glich
bin
ich
le
ide
r ke
in E
xpe
rte
. Ic
h d
en
ke
jed
och
, d
as
s h
eu
tzu
tag
e v
iel ü
be
r s
og
en
an
nte
Influ
en
ce
r in
de
n s
ozi
ale
n M
ed
ien
la
ufe
n k
an
n, vo
r
alle
m u
m jü
ng
ere
Le
ute
/Ko
ns
um
en
ten
an
zus
pre
ch
en
, z.
B. g
ibt e
s s
eh
r vi
ele
Vid
eo
s im
Inte
rne
t ü
be
r T
es
la-A
uto
s u
nd
Us
er-
Erf
ah
run
ge
n, d
ie
vie
le F
ollo
we
r h
ab
en
, o
bw
oh
l d
ie M
ark
e im
Ve
rgle
ich
zu a
nd
ere
n U
nte
rne
hm
en
eh
er
kle
in is
t (b
zgl.
Pro
du
ktio
ns
zah
len
). M
ein
er
Erf
ah
run
g n
ach
sin
d
offiz
ielle
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
te w
en
ig g
ee
ign
et, u
m
Otto
-No
rma
l-V
erb
rau
ch
er
üb
er
Na
ch
ha
ltig
ke
it z
u
info
rmie
ren
. D
ies
lie
gt s
ich
er
zum
ein
en
da
ran
, d
as
s
so
lch
e B
eri
ch
te o
ft s
eh
r la
ng
un
d w
ah
rsch
ein
lich
fü
r
die
Allg
em
ein
he
it z
u te
ch
nis
ch
sin
d. A
uß
erd
em
wis
se
n v
iele
Me
ns
ch
en
ga
r n
ich
t, d
as
s d
ie m
eis
ten
grö
ße
ren
Un
tern
eh
me
n r
eg
elm
äß
ig s
olc
he
Be
rich
te
verö
ffe
ntlic
he
n. F
ür
Inve
sto
ren
un
d A
nte
ils
eig
ne
r s
ind
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
te (
un
d d
ari
n e
nth
alte
ne
Ke
nn
zah
len
) a
be
r vo
n im
me
r g
röß
ere
r B
ed
eu
tun
g.
1. In
flu
en
ce
r in
so
zia
len
Me
die
n
2. O
ffiz
ielle
Na
ch
ha
ltig
ke
its
be
rich
te s
ind
w
en
ig g
ee
ign
et fü
r d
en
no
rma
len
V
erb
rau
ch
er
3. V
erk
ürz
un
g u
nd
Ve
rein
fach
un
g
4. B
eka
nn
the
it d
er
Be
rich
te g
eri
ng
5. N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
te s
ind
fü
r
In
ves
tore
n v
on
gro
ße
r B
ed
eu
tun
g
1. Z
ielg
rup
pe
na
bh
än
gig
e A
ns
pra
ch
e
2. V
ers
tän
dlich
e N
ach
ha
ltig
ke
its
be
rich
te
1. V
erb
rau
ch
ers
pe
zifis
ch
er
Me
die
ne
ins
atz
6.
Ein
ge
eig
ne
ter
Me
die
ne
ins
atz
is
t in
de
r h
eu
tig
en
Ze
it
de
r D
igita
lis
ieru
ng
kla
r d
er
dig
ita
le W
eg
. V
or
alle
m
die
„ju
ng
e“
Zie
lgru
pp
e k
an
n d
am
it d
eu
tlic
h e
ffe
ktive
r
an
ge
sp
roch
en
we
rde
n. Z
ud
em
erö
ffn
en
sic
h
da
du
rch
ne
ue
Mö
glich
ke
ite
n in
de
r D
ars
tellu
ng
un
d
Vis
ua
lis
ieru
ng
de
r In
ha
lte
.
1. D
igita
l
2. E
ffe
ktive
An
sp
rach
e d
er
jun
ge
n Z
ielg
rup
pe
3. N
eu
e M
ög
lich
ke
ite
n in
de
r D
ars
tellu
ng
u
nd
Vis
ua
lis
ieru
ng
1. D
igita
lis
ieru
ng
2. N
eu
e V
isu
alis
ieru
ng
sm
ög
lich
ke
ite
n
1. D
ie M
ög
lich
ke
ite
n d
er
Dig
ita
lis
ieru
ng
fü
r
d
ie A
ns
pra
ch
e d
er
jun
ge
n Z
ielg
rup
pe
n
utz
en
Anlagen LXXXV
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Es
gib
t e
in b
eka
nn
tes
Vid
eo
vo
n G
oo
gle
, w
ie s
ie
ihre
n e
rste
n P
roto
typ
en
ein
es
au
ton
om
fa
hre
nd
en
Au
tos
mit p
ote
nzi
elle
n K
un
de
n a
lle
r A
lte
rs-
un
d
Be
völk
eru
ng
sg
rup
pe
n g
ete
ste
t h
ab
en
. D
as
is
t fü
r
mic
h e
in g
ute
s V
orb
ild
, w
ie m
an
die
Be
dü
rfn
iss
e d
er
Me
ns
ch
en
erg
rün
de
t. M
an
ne
nn
t d
ies
e
Vo
rge
he
ns
we
ise
au
ch
De
sig
n T
hin
kin
g. A
be
r
sch
au
en
Sie
se
lbs
t:
http
s://w
ww
.yo
utu
be
.co
m/w
atc
h?
v=C
qS
DW
oA
hvL
U
1. P
roto
typ
mit p
ote
ntie
lle
n K
un
de
n u
nd
B
evö
lke
run
gs
gru
pp
en
te
ste
n
2. M
it D
es
ign
Th
inkin
g d
ie B
ed
ürf
nis
se
de
r
M
en
sch
en
erg
rün
de
n
1. Z
ielg
rup
pe
nte
sts
(P
ilo
tph
as
en
)
2. B
ed
ürf
nis
an
aly
se
n
1. K
un
de
n in
Te
stp
ha
se
n m
it e
inb
ind
en
un
d
d
ere
n B
ed
ürf
nis
se
be
stim
me
n b
zw.
b
ea
ch
ten
2.
Dia
log
fore
n d
urc
hfü
hre
n, d
ire
kte
r K
un
de
nd
ialo
g,
Inn
ova
tio
ns
we
ttb
ew
erb
e.
1. D
ialo
gfo
ren
, d
ire
kte
r K
un
de
nd
ialo
g,
In
no
vatio
ns
we
ttb
ew
erb
e
1. K
on
str
uktive
K
om
mu
nik
atio
ns
pla
ttfo
rme
n
1. Id
ee
n ü
be
r ve
rsch
ied
en
e
K
om
mu
nik
atio
ns
pla
ttfo
rme
n a
us
tau
sch
en
3.
Mitm
ach
-Aktio
ne
n a
uf d
en
ve
rsch
ied
en
en
So
cia
l
Me
dia
Ka
nä
len
pro
pa
gie
ren
(z.
B.
Inn
ova
tio
ns
we
ttb
ew
erb
e m
it G
ew
inn
en
).
Ko
op
era
tio
n m
it S
ch
ule
n u
nd
Un
ive
rsitä
ten
fö
rde
rn
(z.B
. W
ork
sh
op
s in
de
n je
we
ilig
en
Un
tern
eh
me
n
an
bie
ten
, m
it A
us
sic
ht a
uf Jo
b-E
ins
tie
ge
,
Ne
tzw
erk
en
, …
).
Ein
e A
rt v
on
„O
pe
n-S
ou
rce
-Pro
zes
se
“ in
sta
llie
ren
(z.B
. F
ee
db
ack K
an
äle
fü
r K
un
de
n, d
ie b
ei ve
rtra
glich
fes
tge
leg
ter
Nu
tzu
ng
de
n K
au
fpre
is e
ine
s A
uto
s
min
de
rn).
1. M
itm
ach
-Aktio
ne
n in
ve
rsch
ied
en
en
S
ocia
l M
ed
ia K
an
äle
n
2. K
oo
pe
ratio
ne
n m
it S
ch
ule
n u
nd
U
niv
ers
itä
ten
fü
hre
n
3. O
pe
n-S
ou
rce
Pro
zes
se
in
sta
llie
ren
1. K
on
str
uktive
K
om
mu
nik
atio
ns
pla
ttfo
rme
n
2. O
pe
n-I
nn
ova
tio
n M
od
ell
1. Id
ee
n ü
be
r ve
rsch
ied
en
e
K
om
mu
nik
atio
ns
pla
ttfo
rme
n in
ein
em
o
ffe
ne
n In
no
vatio
ns
pro
zes
s a
us
tau
sch
en
Fra
ge
6: In
no
vati
on
en
sp
iele
n f
ür
die
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie e
ine
gro
ße
Ro
lle
. In
wie
fern
kö
nn
en
die
K
un
de
n in
de
n In
no
vati
on
sp
roze
ss in
teg
rie
rt w
erd
en
?
Anlagen LXXXVI
4.
"Dia
log
mit d
em
Ku
nd
en
" –
au
ch
na
ch
de
m K
au
f –
ist d
er
Sch
lüs
se
l fü
r d
ie E
inb
ind
un
g d
er
Ku
nd
en
be
i
de
r F
ind
un
g v
on
Pro
du
ktin
no
vatio
ne
n. A
us
eig
en
er
Erf
ah
run
g m
it d
em
Ha
us
e T
es
la w
eiß
ich
, w
ie
(ein
fach
) d
as
fu
nktio
nie
ren
ka
nn
: ü
be
r e
ine
vo
m O
EM
ge
ma
na
gte
In
tern
et-
Pla
ttfo
rm w
erd
en
Id
ee
n p
ro a
ktiv
ein
ge
ford
ert
, ö
ffe
ntlic
h v
on
de
r C
om
mu
nity
be
we
rte
t
un
d a
ns
ch
lie
ße
nd
pri
ori
sie
rt u
nd
um
ge
se
tzt. G
era
de
be
i n
eu
en
Te
ch
no
log
ien
de
r e
rste
n G
en
era
tio
n
kö
nn
en
so
sch
ne
ll Id
ee
n b
zw. W
ün
sch
e m
it
An
we
nd
erk
om
pe
ten
z id
en
tifizi
ert
we
rde
n, b
ei d
en
en
na
turg
em
äß
ein
e h
oh
e E
rfo
lgs
qu
ote
am
Ma
rkt e
rzie
lt
we
rde
n k
an
n.
1. B
ei d
er
En
twic
klu
ng
vo
n
P
rod
uktin
no
vatio
ne
n d
en
Dia
log
mit d
em
K
un
de
n n
utz
en
2. T
es
la n
utz
t e
ine
Id
ee
np
lattfo
rm im
In
tern
et, in
de
r d
ie C
om
mu
nity
Ide
en
vo
rsch
lag
en
bzw
. p
räs
en
tie
ren
ka
nn
3. Id
ee
n u
nd
Wü
ns
ch
e fü
r e
ine
ho
he
E
rfo
lgs
qu
ote
am
Ma
rkt id
en
tifizi
ere
n
1. K
un
de
nd
ialo
g
2. K
on
str
uktive
Ko
mm
un
ika
tio
ns
pla
ttfo
rme
n
3. Id
en
tifika
tio
n d
er
Be
dü
fnis
se
1. K
un
de
nb
ela
ng
e id
en
tifizi
ere
n u
nd
ü
be
r ve
rsch
ied
en
e K
om
mu
nik
atio
ns
-
p
lattfo
rme
n in
de
n In
no
vatio
ns
pro
zes
s
in
teg
rie
ren
5.
Ein
sp
an
ne
nd
es
Ko
nze
pt is
t d
ies
be
züg
lich
sic
he
rlic
h
Op
en
In
no
vatio
n. D
am
it k
en
ne
ich
mic
h je
do
ch
nic
ht
hin
reic
he
nd
au
s, u
m tie
ferg
eh
en
de
An
two
rte
n z
u
lie
fern
.
1. O
pe
n In
no
vatio
n1
. O
pe
n-I
nn
ova
tio
n M
od
ell
1. E
ine
n o
ffe
ne
n In
no
vatio
ns
pro
zes
s
ve
rfo
lge
n
6.
Inn
ova
tio
ne
n s
ind
ze
ntr
ale
s E
lem
en
t in
de
r
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie. N
ur
du
rch
sie
kö
nn
en
Un
tern
eh
me
n la
ng
fris
tig
we
ttb
ew
erb
sfä
hig
ble
ibe
n
un
d im
Ma
rkt b
es
teh
en
. K
un
de
n k
ön
ne
n in
de
n
Inn
ova
tio
ns
pro
zes
s in
teg
rie
rt w
erd
en
, je
do
ch
kö
nn
en
da
be
i K
om
mu
nik
atio
ns
pro
ble
me
au
ftre
ten
. D
ie
Ku
nd
en
kö
nn
en
ih
re B
ela
ng
e n
ur
se
lte
n p
räzi
se
form
ulie
ren
.
1. In
no
vatio
ne
n s
ind
ze
ntr
ale
s E
lem
en
t d
er
zu
kü
nftig
en
We
ttb
ew
erb
sfä
hig
ke
it
2. K
un
de
nin
teg
ratio
n m
ög
lich
, je
do
ch
mit
K
om
mu
nik
atio
ns
pro
ble
me
n
3. K
un
de
n k
ön
ne
n B
ela
ng
e n
ur
se
lte
n
p
räzi
se
fo
rmu
lie
ren
1. W
ettb
ew
erb
sfä
hig
ke
it d
urc
h In
no
vatio
ne
n
2. K
om
mu
nik
atio
ns
de
fizi
te
1. M
it In
no
vatio
ne
n d
ie W
ettb
ew
erb
s-
fä
hig
ke
it s
tärk
en
2. K
om
mu
nik
atio
ns
de
fizi
te b
ei d
er
In
teg
ratio
n v
on
Ku
nd
en
en
tge
ge
nw
irke
n
Exp
ert
eTr
ansk
rip
tP
arap
hra
sie
run
gG
en
era
lisi
eru
ng
/ R
ed
ukt
ion
Han
dlu
ngs
em
pfe
hlu
ng
1.
Pe
rsö
nlich
wü
rde
ich
mir
bis
he
ute
wü
ns
ch
en
, d
as
s
die
eig
en
tlic
h z
uve
rlä
ss
ige
n d
eu
tsch
en
Au
tom
ob
ilh
ers
telle
r a
uch
zu
Akte
ure
n d
er
Mo
bilitä
tsm
ärk
te v
on
mo
rge
n w
erd
en
. M
ark
en
wie
BM
W o
de
r D
aim
ler
bri
ng
t m
an
ein
fach
ein
ge
wa
ch
se
ne
s V
ert
rau
en
en
tge
ge
n u
nd
ka
nn
ho
ffe
n,
da
ss
sie
– a
ls m
itb
es
tim
mu
ng
sp
flic
htig
e
Un
tern
eh
me
n –
au
ch
mit d
en
Au
sw
üch
se
n d
er
Dig
ita
lis
ieru
ng
un
d A
uto
ma
tis
ieru
ng
ge
mä
ß
eu
rop
äis
ch
em
De
mo
kra
tie
vers
tän
dn
is u
mg
eh
en
wü
rde
n. A
be
r le
ide
r h
ab
en
ge
rad
e d
ie d
eu
tsch
en
He
rste
lle
r m
it d
em
Die
se
lska
nd
al s
eh
r vi
el
Ve
rtra
ue
n v
ers
pie
lt.
1. A
uto
mo
bilh
ers
telle
r w
erd
en
zu
Akte
ure
n
d
er
Mo
bilitä
tsm
ärk
te
2. V
ert
rau
en
de
r H
ers
telle
r fü
r D
igita
lis
ieru
ng
u
nd
Au
tom
atis
ieru
ng
nu
tze
n
3. E
inig
e H
ers
telle
r h
ab
en
da
s V
ert
rau
en
d
urc
h d
en
Die
se
lska
nd
al ve
rsp
ielt
1. M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
du
rch
A
uto
mo
bilh
ers
telle
r
2. D
igita
lis
ieru
ng
1. V
ert
rau
en
zu
de
n g
roß
en
A
uto
mo
bilh
ers
telle
rn fü
r b
es
teh
en
de
un
d
n
eu
e M
ob
ilitä
tsko
nze
pte
nu
tze
n
Fra
ge
7: W
elc
he
Zu
ku
nft
sv
isio
ne
n u
nd
-w
ün
sch
e h
ab
en
Sie
fü
r e
ine
n g
ee
ign
ete
n u
nd
erf
olg
reic
he
n
M
ark
en
au
fbau
im
Be
reic
h n
ach
halt
ige
r M
ob
ilit
äts
ko
nze
pte
?
Anlagen LXXXVII
2.
./.
./.
./.
3.
Sh
ari
ng
-Pla
ttfo
rme
n: T
eile
n s
tatt b
es
itze
n.
Ve
rne
tzu
ng
sp
rod
ukte
: A
pp
s, d
ie m
it H
ilfe
vo
n
Alg
ori
thm
en
die
ve
rsch
ied
en
en
Mo
bilitä
tsd
ien
stle
iste
r (S
ch
ien
e, S
tra
ße
, L
uft)
mite
ina
nd
er
ko
mb
inie
ren
, u
m d
en
Ku
nd
en
sch
ne
ll,
ko
ste
ng
ün
stig
un
d u
mw
elts
ch
on
en
d v
on
A n
ach
B z
u
bri
ng
en
.
Klim
an
eu
tra
le M
ob
ilitä
tsp
rod
ukte
die
pra
ktis
ch
,
sch
ne
ll, ko
mfo
rta
be
l u
nd
na
ch
ha
ltig
sin
d (
na
ch
ha
ltig
im S
inn
e d
er
4 U
NG
C: ke
ine
Me
ns
ch
en
rech
tsve
rle
tzu
ng
en
, m
en
sch
en
wü
rdig
e
Arb
eits
be
din
gu
ng
en
, u
mw
eltfr
eu
nd
lich
, A
nti-
Ko
rru
ptio
n).
1. S
ha
rin
g-P
lattfo
rme
n
2. V
ern
etz
un
gs
pro
du
kte
, d
ie v
ers
ch
ied
en
e
M
ob
ilitä
tsd
ien
stle
iste
r m
ite
ina
nd
er
ko
mb
inie
ren
3. K
lim
an
eu
tra
le M
ob
ilitä
tsp
rod
ukte
im
S
inn
e d
er
4 U
NG
C
1. K
lim
an
eu
tra
le M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
un
d
-p
rod
ukte
2. V
ern
etz
un
g
1. M
ob
ilitä
t d
urc
h d
igita
le V
ern
etz
un
g u
nd
klim
an
eu
tra
le P
rod
ukte
4.
We
se
ntlic
h fü
r d
en
Erf
olg
ein
es
zu
kü
nftig
en
na
ch
ha
ltig
en
Mo
bilitä
tsko
nze
pte
s e
rsch
ein
t m
ir d
ie
Ab
ke
hr
vom
ko
nve
ntio
ne
lle
n ‚m
ein
Au
to‘ h
in z
u a
n
un
ters
ch
ied
lich
e N
utz
un
gs
sze
na
rie
n a
ng
ep
as
ste
,
üb
erz
eu
ge
nd
e C
ar-
Sh
ari
ng
-Ko
nze
pte
. C
ar
Sh
ari
ng
verä
nd
ert
da
s M
ob
ilitä
tsve
rha
lte
n u
nd
erh
öh
t d
en
An
teil ö
ko
log
isch
sin
nvo
lle
r V
erk
eh
rstr
äg
er
im
Mo
bilitä
tsm
ix d
er
Ha
us
ha
lte
. D
ie V
ort
eile
lie
ge
n a
uf
de
n H
an
d: K
os
ten
sp
are
n u
nd
Pla
tz s
pa
ren
. In
vie
len
urb
an
en
Zo
ne
n (
Gro
ßs
täd
ten
mit V
oro
rte
n)
die
se
r
Erd
e h
at s
ich
die
se
Erk
en
ntn
is lä
ng
st d
urc
hg
es
etz
t –
fed
erf
üh
ren
d h
ier
ist a
be
r m
eis
t n
ich
t d
ie e
tab
lie
rte
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie s
on
de
rn Q
ue
rein
ste
ige
r. E
ine
n
so
lch
en
Fo
lge
ma
rkt s
ollte
n d
ie e
tab
lie
rte
n O
EM
s
nic
ht a
us
de
r H
an
d g
eb
en
, d
en
n b
es
on
de
rs h
ier
wir
d
z.B
. d
as
au
ton
om
fa
hre
nd
e F
ah
rze
ug
ein
e
Sch
lüs
se
lro
lle
be
im A
kze
pta
nza
ufb
au
sp
iele
n –
un
d
die
se
Fa
hrz
eu
ge
so
llte
n a
m b
es
ten
ele
ktr
isch
an
ge
trie
be
n s
ein
– d
as
is
t (f
as
t) w
art
un
gs
fre
i u
nd
ko
ste
ng
ün
stig
er.
1. W
eg
vo
n k
on
ven
tio
ne
lle
n K
on
zep
ten
hin
zu
Ca
r-S
ha
rin
g K
on
zep
ten
2. C
ar-
Sh
ari
ng
ve
rän
de
rt d
as
M
ob
ilitä
tsve
rha
lte
n u
nd
erh
öh
t d
en
An
teil
a
n u
mw
elto
rie
ntie
rte
n V
erk
eh
rstr
äg
ern
3. In
urb
an
en
Zo
ne
n b
efin
de
n s
ich
nic
ht n
ur
e
tab
lie
rte
Au
tmo
bilh
ers
telle
r s
on
de
rn
a
uch
Qu
ere
ins
teig
er
4. O
ME
s s
olle
n d
en
Ma
rkt w
eite
r a
us
ba
ue
n
5. S
ch
lüs
se
lro
lle
be
im A
kze
pta
nza
ufb
au
is
t
d
as
(e
lektr
isch
be
trie
be
ne
) a
uto
no
me
F
ah
rze
ug
1. M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
2. M
ark
tau
sb
au
3. K
lim
an
eu
tra
le u
nd
au
ton
om
e
M
ob
ilitä
tsp
rod
ukte
1. A
uto
mo
bilh
ers
telle
r s
olle
n d
en
Ma
rkt d
er
M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
, u
nte
r V
erw
en
du
ng
vo
n n
ach
ha
ltig
en
au
ton
om
en
Fa
hrz
eu
g-
ko
nze
pte
n, w
eite
r a
us
ba
ue
n
Anlagen LXXXVIII
5.
Pe
rsö
nlich
wü
rde
ich
mir
wü
ns
ch
en
, d
as
s
Au
tom
ob
ilu
nte
rne
hm
en
ve
rstä
rkt d
ie V
orz
üg
e
kle
ine
rer
un
d u
mw
eltfr
eu
nd
lich
ere
r A
uto
s b
ew
erb
en
.
Die
s w
ürd
e d
en
Un
tern
eh
me
n a
uch
se
lbs
t zu
Gu
te
ko
mm
en
, d
en
n d
urc
h d
as
ste
tig
ste
ige
nd
e
Du
rch
sch
nitts
ge
wic
ht vo
n P
KW
s, h
at s
ich
de
r
Kra
fts
toffve
rbra
uch
in
de
n le
tzte
n J
ah
ren
ka
um
verm
ind
ert
. D
ies
ha
t w
ied
eru
m z
ur
Fo
lge
, d
as
s d
ie
Un
tern
eh
me
n s
ich
sch
we
r d
am
it tu
n, d
ie v
on
de
r
Po
litik v
ero
rdn
ete
n G
ren
zwe
rte
ein
zuh
alte
n (
sie
he
au
ch
: h
ttp
s://e
pu
b.w
up
pe
rin
st.o
rg/fro
ntd
oo
r/
ind
ex/
ind
ex/
do
cId
/69
54
). U
mg
eke
hrt
wü
rde
n
sp
ars
am
ere
Au
tos
au
ch
me
hr
Ge
ld in
de
r T
as
ch
e
von
Ko
ns
um
en
ten
be
de
ute
n. E
ine
kla
re W
in-W
in-
Situ
atio
n. E
in „
Do
wn
siz
ing
“ vo
n A
uto
mo
bile
n k
ön
nte
da
mit a
uch
In
ves
titio
ns
ko
ste
n fü
r F
ors
ch
un
g u
nd
En
twic
klu
ng
au
f S
eite
n d
er
He
rste
lle
r s
pa
ren
. D
avo
n
ab
ge
se
he
n m
üs
se
n s
ich
die
Au
tom
ob
ilh
ers
telle
r
de
n M
ob
ilitä
ttre
nd
s s
telle
n, vo
r a
lle
m h
ins
ich
tlic
h
Ca
rsh
ari
ng
, a
uto
no
me
n F
ah
ren
un
d E
lektr
om
ob
ilitä
t.
Da
imle
r u
nd
BM
W (
Stich
wo
rt: ca
r2g
o, D
rive
No
w)
sin
d B
eis
pie
le fü
r d
en
be
vors
teh
en
de
n W
an
de
l in
de
r B
ran
ch
e v
om
Au
tom
ob
ilh
ers
telle
r h
in z
u e
ine
m
Mo
bilitä
tsd
ien
stle
iste
r. Im
be
ste
n F
all w
erd
en
Ca
rsh
ari
ng
, a
uto
no
me
s F
ah
ren
un
d E
-Mo
bilitä
t
ko
mb
inie
rt. D
ad
urc
h k
ön
nte
n d
ie F
ah
rze
ug
e b
es
se
r
au
sg
ela
ste
t s
ein
, e
ine
sm
art
e R
ou
ten
füh
run
g w
ürd
e
Um
we
ge
ers
pa
ren
un
d d
er
Ein
sa
tz v
on
E-A
uto
s
wü
rde
vo
rers
t S
ch
ad
sto
ff-E
mis
sio
ne
n r
au
s a
us
be
völk
ert
en
Ge
bie
ten
ve
rla
ge
rn (
un
d h
in z
um
Kra
ftw
erk
) u
nd
mit fo
rts
ch
reite
nd
er
En
erg
iew
en
de
ste
tig
Em
iss
ion
en
re
du
zie
ren
.
1. S
tärk
ere
Be
we
rbu
ng
vo
n k
lein
ere
n u
nd
u
mw
eltfr
eu
nd
lich
ere
n F
ah
rze
ug
en
2. V
err
ing
eru
ng
de
s D
urc
hs
ch
nitts
ge
wic
hts
,
u
m d
ie G
ren
zwe
rte
be
ss
er
ein
zuh
alte
n
3. D
ow
ns
izin
g s
pa
rt F
&E
-Ko
ste
n d
er
H
ers
telle
r
4. M
ob
ilitä
tste
nd
s a
us
ba
ue
n
5. K
om
bin
atio
n v
on
Ca
rsh
ari
ng
, a
uto
no
me
n
F
ah
ren
un
d E
lektr
om
ob
ilitä
t
1. In
ten
siv
ere
s M
ark
etin
g
2. D
ow
ns
izin
g
3. M
ob
ilitä
tslö
su
ng
en
4. B
es
tmö
glich
e A
us
las
tun
g d
er
Au
tos
1. R
ed
uzi
ert
e E
mis
sio
ne
n d
urc
h k
lein
ere
A
uto
s u
nd
Mo
bilitä
tsko
nze
pte
6.
Als
mö
glich
e Z
uku
nfts
vis
ion
ka
nn
de
r Ü
be
rbe
gri
ff
von
In
Ca
r-N
atu
re g
en
an
nt w
erd
en
. D
ie M
en
sch
en
ne
ige
n d
azu
, in
Zu
ku
nft im
me
r m
eh
r Z
eit im
Au
to z
u
verb
rin
ge
n u
nd
de
sh
alb
wir
d e
s im
me
r w
ich
tig
er,
Ko
nze
pte
fü
r d
ie S
teig
eru
ng
de
s K
om
fort
so
wie
de
s
Wo
hlb
efin
de
n in
de
n A
uto
s z
u e
ntw
icke
ln. D
a In
Ca
r-
Na
ture
ein
eh
er
ne
ue
r u
nd
in
no
vative
r A
sp
ekt fü
r d
ie
Au
tom
ob
ilin
du
str
ie is
t, w
urd
e b
is h
eu
te k
ein
e
offiz
ielle
De
fin
itio
n e
ing
efü
hrt
. In
die
se
m
Zu
sa
mm
en
ha
ng
wir
d In
Ca
r-N
atu
re h
au
pts
äch
lich
als
In
teg
ratio
n b
es
tim
mte
r P
fla
nze
na
rte
n in
Fa
hrz
eu
ge
n v
ers
tan
de
n, d
ie e
ine
n m
ög
lich
en
wir
tsch
aftlich
en
Nu
tze
n g
en
eri
ere
n k
ön
ne
n. D
ab
ei
ge
ht e
s e
ine
rse
its
um
die
na
türl
ich
en
Ko
mp
on
en
ten
,
die
de
m F
ah
rer
ein
en
na
türl
ich
ere
n u
nd
ge
su
nd
he
its
förd
erl
ich
en
Ra
hm
en
sch
affe
n s
olle
n
un
d a
nd
ere
rse
its
de
ss
en
te
ch
no
log
isch
e
Um
se
tzu
ng
.
1. In
Ca
r-N
atu
re
2. S
teig
eru
ng
vo
n K
om
fort
un
d W
oh
lbe
fin
de
n
3. M
it In
Ca
r-N
atu
re P
lan
zen
art
en
in
die
F
ah
rze
ug
e in
teg
rie
ren
4. N
utz
en
ge
ne
rie
ren
, n
atü
rlic
he
n u
nd
g
es
un
dh
eits
förd
erl
ich
en
Ra
hm
en
s
ch
affe
n, te
ch
no
log
isch
e U
ms
etz
un
g
1. In
Ca
r-N
atu
re
2. N
atü
rlic
he
un
d te
ch
no
log
isch
e A
sp
ekte
ko
mb
inie
ren
1. M
it d
er
Inte
gra
tio
n v
on
Pfla
nze
n e
ine
n
g
es
un
dh
eits
förd
erl
ich
en
F
ah
rze
ug
inn
en
rau
m s
ch
affe
n.
Eigenständigkeitserklärung LXXXIX
Eigenständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-
dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wörtlich oder
sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Diese
Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vor-
gelegt.
Langenselbold, den 13. Juli 2018 Felix Schott