*INTRODUCCION A LEAN MANUFACTURINGMejora de la cadena de Valor

*Qu es Lean Manufacturing?(Manufactura gil) Lean es una filosofa de administracin de la operacin de una compaa.

Lean significa hacer ms con menos - menos esfuerzo y estrs de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez ms a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no despus.

En el corazn de Lean, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas Comnmente Toyota Production System (TPS) es sinnimo de Lean Manufacturing.MetodologasFilosofaLeanPrincipiosLeanHerramientas

*Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminacin de todos los desperdicios que no agregan valor.Taiichi OhnoConsiderado el creador del TPSOrdenCobro(Reducir el tiempo total a travs de la eliminacin de actividades que no agreguen valor)Simple, enfoque claroAntecedes de TPS

* La utilidad anual de Toyota al final del ao fiscal en Marzo del 2003 fue $8.13 billones, ms grande que la utilidad combinada de GM, Chrysler y Ford. Su margen de utilidad es 8.3 veces mayor que el promedio de la industria. La capitalizacin del mercado (el valor total de las acciones) de Toyota fu de 105 billones hasta el 2003, mas alto que la combinacin de Ford, GM y Chrysler. El valor actual es de $178 billones( Ms de la mitad de los carros usados de Toyota son recomendados para recompra, comparado con el 10% de Ford, 5% de GM y ninguno de Chrysler. Utilidad por vehiculo 2003: Toyota $ 2000 USD GM $ 18 USD Ford $ -197 USD

Resultados de Toyota

*Conceptos Generales Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena desagradable cuando la pronunciamos, y debe serlo, pues muda significa desperdicio, especficamente cualquier actividad humana que consume recursos pero no crea valor para el cliente.

James WomackAutor de Lean ThinkingLos 7 tipos de desperdicio

*Material en almacenes en espera de ser utilizado. Material en lneas sin estar siendo procesado. El costo de este inventario frecuentemente es ignorado por las empresas. Cuando existe mucho inventario, siempre te har falta la parte que no te permite producir . T. Ohno Sabias que:

El costo promedio del dinero invertido en una empresa es del 1% mensual?Y el valor Agregado de L6s?

Reduccin demostrada entre 60 % y 90 % WIP !Muda - Inventario

*Producir producto de ms o antes de lo requerido por el cliente.Necesito veintepiezasVeinte, que leparecen cuarenta? Mejor hagocincuenta, por si acaso.Y el valor Agregado de L6s?

Reduccin demostrada de hasta 100 % !Muda - Sobreproduccin

*Mover material que no se requiere o se justifica para producir Justo a Tiempo Y el valor Agregado de L6s?

Reduccin demostrada entre 70 y 95 % !Muda - Transporte

*Operaciones / labor / equipos que permanecen en modo de espera por problemas de falta de material flujoY el valor Agregado de L6s?

Reduccin demostrada de hasta 95 % del tiempo !Muda - Espera

*SOBREPROCESAMIENTOEsfuerzos adicionales que no agregan valor al producto.Deseara que procesar una orden de compra no requiriesede tanto papeleoY el valor Agregado de L6s?

Reduccin demostrada entre 70 % y 100 % !Muda - Procesamiento

*Inspeccin, Pruebas, Re-trabajos, ReparacinY el valor Agregado de L6s?

Mejora de Calidad entre 50 y 90 % en lnea % !Y el valor Agregado de L6s?

Reduccin de Re-trabajo entre 70 y 100 % !Y el valor Agregado de L6s?

Reduccin de Scrap entre 80 y 100 % !Muda - Defectos

*Cualquier movimiento que no agregue valor al productoY el valor Agregado de L6s?

Reduccin de Espacio entre 75 y 100 % !Y el valor Agregado de L6s?

Reduccin de Movimientos entre 50 y 80 % !Muda - Movimiento

*Conceptos Bsicos Takt Time (TT) es el ritmo de la demanda del cliente, o el tiempo permitido por la demanda del cliente para hacer un producto o parte. Tiempo de Flujo (TF) es el tiempo que transcurre para llevar a cabo todas las operaciones en el proceso del flujo de trabajo.

Tiempo de Ciclo (CT) es el ritmo de la produccin, o el tiempo que transcurre entre la produccin de cada pieza.Recuerden: CT debe ser menor que TT - Reducir TF a travs de la eliminacin de desperdicios

*

Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros cliente y eliminar actividades que no agregan valor.

Optimizar la Cadena de Valor.

Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de informacin.

Jalar el producto a travs del proceso de manufactura al ritmo de la demanda del cliente.

Buscar permanentemente la Perfeccin en las actividades que realizamos. MetodologasFilosofaLeanPrincipiosLeanHerramientasPrincipios

*DisneySouthwest AirlinesMarriottDellWal-Mart

VA Valor Agregado

Mejor AutomvilesAsistencia mdicaServicioMs baratoLarga Distancia (Telfono)ElectrnicosSistemas de ArmasMs rpidoTransportacinValor

*Metodologas y Herramientas LeanLean utiliza las herramientas segn se requieraPoke YokeTrabajoEstndarTPMSet-Up SMEDHoshinValue StreamKAIZEN 5sKanbanTAKTTIMEJidokaFlexibilidad deOperadoresNivelacinde produccinWork Force FlexibilityValue QualityOf WorkEntrenamientoUrgenciadel flujo dematerialesActividades devalor agregadoControl visualAndonMetodologasFilosofaLeanPrincipiosLeanHerramientas

*Cadena de ValorTodas las acciones requeridas para traer a un producto a travs de sus flujos principales, puerta-a-puerta, desde la materia prima hasta las manos de los clientesEs una forma grfica de seguir los pasos de principio a fin de un proceso obteniendo una representacin visual de cada paso de este, incluyendo el flujo de material y de informacin. Value Stream Map (VSM)mapa de la cadena de valor

*ProveedorClienteCadena de ValorValue Stream Map (VSM) - mapa de la cadena de valorUn value stream map es una representacin grafica del camino que sigue el producto desde los proveedores de materia prima hasta el cliente. El mapa incluye cada etapa del proceso, as como el flujo de material e informacin.

*Flujo5 S es una metodologa japonesa basada en 5 puntos de mejora en aspectos visuales del rea de trabajo. Seleccionar (Seiri) Ordenar (Seiton) Limpiar (Seiso) Estandarizar (Seiketsu) Autodisciplina (Shitsuke)

*Flujo5 SANTESDESPUES

*Progreso de ProduccinIdentificacin de partesAndonFbrica VisualFlujo

*FlujoComunicacin TradicionalComunicacin VisualVamos muy atrs del programa de produccin, debemos acelerar el trabajoClaro, tena que inventar algo para hacerme trabajar ms rpido5,200 plumasPara el:Jueves 8, 2:00 PMCliente:Fulanito de talAvance:Metas y compromisos2,150 plumasHay mam! Voy retrasado, necesito acelerarleFbrica Visual

*FlujoSMED SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE Es un evento de mejora que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas para reducir notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de producir mayor variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos.Aplicando SMED tambin se mejora la productividad, ya que se aprovechan ms los recursos productivos.

*FlujoMANUFACTURA CELULARUna clula de manufactura o celda comprende un equipo de trabajo usualmente en forma de U, que est dedicado a completar la produccin de una familia de partes o productos similares.Aplicando manufactura celular se mejora el trabajo en equipo y la comunicacin los operadores ahora estn cerca y pueden ayudarse si es necesario.

*FLUJO DE UNA SOLA PIEZAFlujoAplicando flujo de una sola pieza no se acumula inventario de producto en proceso (wip). Cada operacin de la clula de manufactura solamente procesa una pieza a la vez.

*Jalar - Pull1. Jalar el Producto a travs del Proceso de Manufactura al ritmo de la demanda del cliente.NO MS - NO MENOS

2. Reducir / minimizar el Tiempo del Ciclo3. Sincronizar las Operaciones para Cumplir con los Requerimientos del Cliente4. Manejar los Niveles de Inventario No produzcas siete unidades una vez a la semana cuando el cliente requiere una por da.

*Jalar - PullKANBANEs una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Es un sistema de informacin que permite controlar armnicamente por mtodos visuales:

La produccin de artculos necesarios El flujo de la produccinKanban es un tarjeta que indica lo que debe de hacerse, en cuanto tiempo y en qu cantidades

*PerfeccinTRABAJO ESTANDAREl trabajo estndar es la base para la mejora continua, ya que es muy difcil mejorar una operacin si no esta estandarizada.Hoja de Trabajo EstndarPersonas en la celda Tiempo de flujoInventario en procesoAcomodo de las operaciones(layout)Tiempo estndar para producir una piezaRitmo al cual podemos entregar el producto al cliente

KOS

Hoja de Trabajo Estndar Combinado KOSRealiz:

Cat de productoFecha de Preparacin:Partes fabricadas por turno:

y nombre:

Secuencia de trabajoDepartamento:Tiempo Takt:

#Nombre de la OperacintiempoTIEMPO DE OPERACIN (segundos)

Man.AutoCam5101520253035404550556065707580859095

NOTA: el tiempo de espera se representa con el siguiente smbolo:

TOTALS

ManualAutomaticoCaminar

TOTALES

ManualAutomaticoCaminar

HoTE Wrigley

TROUGHPUT TIMESWIPCYCLE TIMETAKT TIME

15

24.6 min85 u230 s240 s

&C&20HOJA DE TRABAJO ESTANDAR WRIGLEY

PRESS FIT

GUIAS

FQI

ICT

FQA

PREP PCA

ETIQUETAS

TAPA

GASKETS (IBM)

BUFFER

ENSAMBLE MARCO

INSP CANISTER

FT

FT

FT

FT

FT

FT

FT

CINTA DE COBRE

CINTA DE COBRE

FQA

INSP FINAL

EMPAQUE

BUFFER

JACK SCREWS

BUFFER

BUFFER

In EO V

PROYECTOAREARATE

ESTACIONTIEMPO DE CICLO

MODELOINVENTARIO

OPERACIONESMATERIAL

1N/PDESCRIPCIONQTY

2

3

4

5

6

7HERRAMIENTAS

8

9

10

ING PROCESOING CALIDADNO. DOCUMENTO

&C&18INSTRUCCIN ESTANDAR DE OPERACIN WRIGLEY

InEO H

PROYECTOAREARATEING PROCESO

ESTACIONTIEMPO DE CICLOING CALIDAD

MODELOINVENTARIONO. DOC

NoOperacinPuntos de calidad y seguridad

&C&16INSTRUCCION ESTANDAR DE OPERACIN WRIGLEY

*PerfeccinKAIZENUn enfoque probado para mejorar procesos especficos en la fbrica o la oficina. Una metodologa altamente estudiada, manejada para asegurar que un equipo de trabajo, toman acciones para solucionar en un corto plazo un problema. El propsito es crear un ambiente de mejora continua, utilizando la destreza y habilidades de toda la gente para generar un cambio cuantificable y sostenido, enfocndose a la generacin de valor y remocin del desperdicio para incrementar la satisfaccin del cliente y rentabilidad del negocio

* MEDIR ANALIZARMEJORARCONTROLARDocumentar la realidadIdentificar desperdiciosLluvia de acciones Definir nuevosestndaresObjetivo a MejorarQuien participarDEFINIRKaizen + Seis SigmaKaizende procesoKaizen desistemaSet up Kaizen: SMEDKaizen de Flujo/Productividad:Flujo continuoKaizen de reduccinde variabilidad: Six SigmaEvento TPM Kaizen de flujos administrativos /Procesos de NegociosPerfeccin

*Estandarizacin

EstabilidadJusto a Tiempo

Producir slo lo que se necesita, cuando se necesite y en la cantidad requerida.

Jidoka

Automatizacin con enfoque humano.

Meta Enfoque al ClienteCalidad excelente al costo ms bajo, en el mnimo tiempo de entrega y continuamente eliminando mudaInvolucramientoMiembros de un equipo motivados en continuamente buscar la mejor manera de hacer las cosas.Lean ManufacturingMetodologasFilosofaLeanPrincipiosLeanHerramientas

* Trabajo estndar Estandarizacin 5s

TPM Estabilidad HeijunkaJusto a Tiempo

Kanban

Sistema jalar

Manufactura celular

Cambios rpidos

Logstica integradaJidoka

Poka - Yoke

Andon

Paro automtico

Solucin de problemas

6 Sigma

Meta Enfoque al Cliente Hoshin, takt, heijunka

Involucramiento Trabajo en Equipo Kaizen Sistema de SugerenciasLean ManufacturingMetodologasFilosofaLeanPrincipiosLeanHerramientas

*Estas prioridades no cambian en el tiempo. De esta forma toda la organizacin est enfocada en los mismos objetivos1234La lnea en cascada indica la prioridad operacional definida por cada categora. Por ejemplo: la productividad es un resultado de haber mantenido la seguridad y la calidad. Entonces NUNCA debe comprometerse la seguridad y la calidad para lograr los nmeros de produccin.La regla No. 1 es primero la SEGURIDAD=Prioridades OperacionalesAspectos a Reforzar

*Aspectos a ReforzarGenchi GenbutsuVer por t mismo para entender la situacin y el objeto estudiado (genchi genbutsu), toma de decisiones a travs de consenso, implantacin rpida (nemawashi) donde todos somos solucionadores de problemas.

Kaizen (proceso + sistema)Aprendizaje organizacional continuo a travs de kaizen.

Respeto y Trabajo en Equipo Sembrar lderes que vivan la filosofa.Respetar, desarrollar y retar a personas y equipos de trabajo.Respetar, retar y ayudar a nuestros proveedores.

Reto (Challenge) Las decisiones de nuestro negocio deben estar basadas en una filosofa de largo plazo incluso por encima de metas financieras de corto plazo.

*52 + 33 3832-4332contacto@monroyasesores.com.mx Bscanos tambin en:http://www.facebook.com/pages/Monroy-Asesores/123659804358452

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