CURSO TALLER basado en el libro LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULW.Chan Kim y Rene Mauborgne La Estrategia del Ocano Azul. El Best Seller mundial sobre la estrategia comercial mas avanzada

DATOS ACERCA DEL AUTOR

Lic. Agustn Monroy Enrquez. Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseanza superior. Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas. Recibi en el 2006 el Premio a la Trayectoria Docente por la STyPS. Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de Consultora Empresarial. Ha sido consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco. Fue Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canad. Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin empresariales desde hace ms de 25 aos, habiendo atendido a ms de 150 empresas clientes en diversos estados de la Repblica Mexicana.

EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL

Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productos culturales ms importantes del Canad. Ha sido visto por ms de 40 millones de personas en ms de 90 ciudades del mundo. En menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros and Barnum & Bailey le ha tomado ms de 100 aos lograr.

EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL

Industria deteriorada con crecimiento limitado. El poder de los lderes era fuerte. Otras formas de entretenimiento crecan. Los grupos protectores de animales estaban contra los circos. Los circos pequeos imitaban a los lderes a menos costo.

CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCEANO AZUL.

*EL OCEANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL

Reinvent el circo ( entretenimiento sin precedentes ). Se dirigi a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos ) dispuesto a pagar precios altos. Reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas deberan de dejar de competir entre s ( la nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla ).

*LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULESCONCLUSION: EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION, BENCHMARKING). EN OCEANOS AZULES NO HAY GUIAS

OCEANOS ROJOSOCEANOS AZULES Compiten en mercados conocidos. Son espacios desconocidos de mercado. Con el fin de aumentar participacin de mercado , reducen sus posibilidades de rentabilidad y crecimiento. Representan industrias que no existan antes de ellos. Sus productos se convierten en genricos por lo que la competencia se desplaza al precio Son espacios de mercado no aprovechados para la creacin de demanda altamente rentable. La ventaja competitiva o diferencial es incipiente o inexistente. Algunos de ellos brotan de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de las industrias a las que pertenecen. La competencia no existe en ellos porque las reglas del juego no existen todava.

CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO.NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.

EL IMPACTO DE LA CREACION DE OCEANOS AZULES

De 108 nuevas compaas, 86 % fueron extensin de lneas existentes, representaron slo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades.El 14 % tuvo por objeto crear ocanos azules, gener 38 % de los ingresos y el 61 % del total de las utilidades.

POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ?

Los avances tecnolgicos son cada da ms acelerados. Los proveedores ofrecen cada vez una gama ms amplia de productos y servicios. La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor. La globalizacin ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a ser genricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los mrgenes de utilidad. La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las caractersticas de los productos son cada vez ms similares.

LA EXPERIENCIA DE IN SEARCH OF EXCELLENCE

Se public hace 20 aos. A los dos aos de su publicacin varias de las compaas analizadas quedaron en el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.

LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN

Para no caer en el error del libro anterior, se dedic a empresas de ms de 40 aos en el mercado. Muchas de las empresas analizadas tuvieron xito no por ellas, sino por el desempeo del sector de la industria al que pertenecan. Ejemplo: HP. Creci con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del hardware: Sin embargo, no super el crecimiento de la industria.HP compr a Compaq en el 2001. Dej de ser una compaa independiente .

COMPAQ se dirigi a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as., abrieron un nuevo espacio de millones de dlares.

EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Estudiaron ms de 150 movimientos estratgicos realizados entre 1880 y el ao 2000 en ms de 30 industrias de variados ramos.

CONCLUSIONES:1. No se encontr una compaa que hubiera sido excelente continuamente.2. Se encontr que las empresas en sus momentos de xito haban creado o capturado ocanos azules.( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehculos diseados para emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil )

LA INNOVACION EN VALOR

Los creadores de ocanos azules utilizan una estrategia denominada INNOVACION EN VALOR. La innovacin en valor pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente para sobresalir significativamente en el mercado. La innovacin sin valor gira alrededor de la tecnologa. Son simplemente pioneros. La INNOVACION EN VALOR slo ocurre cuando se logra alinear la innovacin con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciacin y el bajo costo simultneamente ).

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS

EL CUADRO ESTRATEGICO.EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.LA MATRIZ: ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR.

I. EL CUADRO ESTRATEGICO.

I. CUADRO ESTRATEGICO.Como ejemplo de cmo se crean espacios azules, se tomar la industria del vino en EUA.1. La industria vincola vive una competencia intensa y una presin cada vez mayor para reducir precios.2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en l con vinos de todo el mundo.3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.3. El mercado no ha crecido. El pas no se ha movido del 31 lugar en consumo.4. Al aplicar el pensamiento estratgico tradicional, se concluye que la industria ha perdido su atractivo. COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?

LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA

1. El PRECIO de la botella de vino.2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mencin de los premios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte y ciencia de la produccin del vino.3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de los consumidores.4. La CALIDAD DEL AEJAMIENTO del vino.5. El PRESTIGIO DEL VIEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos).6. La COMPLEJIDAD y la sofisticacin del sabor del vino.7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas Chardonnay, Merliot

CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA A FINES DE LOS AOS 80PRECIOUSO DE TERMINOLOGIA ENOLOGICAMARKETING POR ENCIMA DE LOS NIVELES NORMALESCALIDAD DEL AEJAMIENTOPRESTIGIO Y LEGADO DEL VIEDOCOMPLEJIDAD DEL VINOGAMA DE VINOSBAJOVINOS DE PRESTIGIOALTOVINOS ECONOMICOS

II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES:Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las siguientes preguntas:1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR.2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA.3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA.4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

ELIMINARCuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar.CREAR Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido.INCREMENTARCuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria.REDUCIRCuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industriaUNA NUEVA CURVA DE VALOREL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL

1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia.2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos de invertir en marketing.3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles las ventas, sino ampli el tamao del mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail.4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de aejamiento, que pudiera encontrarse fcilmente y no reclamara tener cultura enolgica.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAILPRECIOUSO DE TERMINOLOGIA ENOLOGICAMARKETING POR ENCIMA DE LOS NIVELES NORMALESCALIDAD DEL AEJAMIENTOPRESTIGIO Y LEGADO DEL VIEDOCOMPLEJIDAD DEL VINOGAMA DE VINOSBAJOVINOS DE PRESTIGIOALTOVINOS ECONOMICOSFACILIDAD PAREA BEBERFACILIDAD PARA ELEGIRDIVERSION Y AVENTURACURVA DE VALOR DE YELOW TAIL

LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAR

III. LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAREsta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones.Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo.Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniera de productos y servicios.Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar y pueden alinearse a ello.Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implcitas, pero no necesarias.

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREARDE YELOW TAILELIMINARINCREMENTARCREARREDUCIR La terminologa y las distinciones enolgicas. Las cualidades del aejamiento. El marketing por encima de los niveles normales. El precio con respecto a los vinos econmicos. La participacin de los comercios minoristas. La complejidad del vino. La gama de vinos. El prestigio de los viedos. La facilidad de beber. La facilidad de elegir. Diversin y aventura.

CARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

DIVERGENTE

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE

FOCO

TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

FOCO:Toda gran estrategia slo debe tener un foco y ste debe reflejar claramente las caractersticas diferenciales de su curva de valor.DIVERGENCIA:Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno nuevo.MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE:Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje concretamente lo que la compaa ofrece creando sensacin de verdad y creando confianza.

REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

1. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura costos tender a ser alta y la implantacin, as como la ejecucin de la estrategia ser complicada.2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los dems competidores y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compaa se encuentre atrapada en un ocano rojo.3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda.4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es seal de que compaa no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visin estratgica clara y no puede diferenciar a la empresa, adems de que refleja divisiones o silos funcionales.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINESPRECIOCOMIDASSALAS DE ESPERADIVERSIDAD DE CLASESCONEXIONES DESDE UN CENTRO DE OPERACIONESSERVICIO AMABLEVELOCIDADBAJOSOUTHWESTALTOAEROLINEAS PROMEDIOSALIDAS FRECUENTES POUNTO A PUNTOTRANSPORTE EN AUTOMOVIL

LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES

FOCO:Slo pone nfasis entres variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto.DIVERGENCIA:Basta pensar el la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayora de las aerolneas . Sus curvas de valor son prcticamente idnticas. Southwest construy una nueva curva de valor.MENSAJE CONTUDENTE: La velocidad de un avin al precio de un automvil, siempre que lo necesite

CURVA DE VALOR

Grfico10

3.31.61.8

1.133.8

1.13.44.5

1.13.54.5

1.133.7

3.94.24.5

3.94.24.5

4.51.62.2

4.8TemaTema

4.8Ambiente RefinadoAmbiente Refinado

4.8Mlitples produccionesMlitples producciones

4.8Msica y Danza artsticaMsica y Danza artstica

Cirque du Soleil

Circos Regionales Menores

Ringling Bros. and Barnum & Bailey

El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

Hoja1

Vinos de prestigioVinos econmicosYellow Tail

Precio4.122.5

Uso de terminologa enolgica y caractersticas distintivas de la comunicacin vincola4.131.2

Marketing por encima de los niveles normales4.22.61.2

Calidad del aejamiento4.12.61.2

Prestigio y legado del viedo4.32.61.8

Complejidad del vino4.22.61.8

Gama de vinos4.12.61.9

Facilidad para beber3.5

Facilidad para elegir3.7

Diversin y aventura.3.8

Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & Bailey

Precio3.31.61.8

Estrellas1.133.8

Espectculos con Animales1.13.44.5

Concesiones en los pasillos1.13.54.5

Mltiples pistas1.133.7

Diversin y humor3.94.24.5

Suspenso y Peligro3.94.24.5

Escenario nico4.51.62.2

Tema4.8

Ambiente Refinado4.8

Mlitples producciones4.8

Msica y Danza artstica4.8

Hoja1

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Vinos de prestigio

Vinos econmicos

Yellow Tail

Cuadro Estratgico de Yellow Tail

Hoja2

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Cirque du Soleil

Circos Regionales Menores

Ringling Bros. and Barnum & Bailey

El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

Hoja3

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR DEL CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR

Las estrellas. Los espectculos con animales. Las concesiones en los pasillos.INCREMENTAR

Un solo escenario.REDUCIR

La diversin y el humor. El suspenso y el peligro.CREAR

Un tema. Un ambiente refinado. Mltiples producciones. Msica y danza artstica

LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES

PRIMERA VIA:EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.SEGUNDA VIA:EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR.TERCERA VIA:EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORESCUARTA VIA:EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.QUINTA VIA:EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES.SEXTA VIA:EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.

PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

1. La competencia est constituida no slo por las otras empresas de la industria, sino por aquellas que pertenecen a otras productoras de productos o servicios alternativos.2. Las alternativas son ms extensas que los substitutos. Comprenden productos o servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo propsito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por adquirir un software financiero, contratar a un contador o utilizar l mismo lpiz y papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y funcin pero cumplen un propsito comn, los dos sirven para una salida social.3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar oportunidades para la innovacin en valor. Por ejemplo, cines plus, telfono que filma y graba, camionetas todo terreno.

EL CASO DE NETJETS

1. La razn por la que las empresas utilizan aerolneas comerciales consiste en LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con otros vuelos.2. Compran slo el nmero de boletos que necesita en el ao para sus ejecutivos.3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sera muy alto.4. NETJETS ofreci a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales tendra derecho a 50 horas de vuelo al ao.5. Ofreci a ms de 5,500 aeropuertos en todo el pas, ubicados cerca de centros de negocios.6. En vuelos internacionales, el avin privado se estaciona directamente al frente de la oficina de aduanas.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE NETJETSPRECIONECESIDAD DE LOS CLIENTES DE ADMINISTRAR LOS AVUIONESCOSTOS MUERTOSTIEMPO DEL TOTAL DEL VIAJEFACUILIDAD DE TRAMITESFLEXIBILIDAD Y CONFIABILIDADSERVICIO A BORDOBAJOCURVA DE VALOR DE NETJETSALTOAVION PRIVADOAEROLINEAS COMERCIALES EN PRIMERA Y CLASE EJECUTIVA

SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR

1. Se refiere a explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector.2. Los grupos estratgicos son el grupo de compaas que aplican una estrategia similar y tipifican a la industria.3. Los grupos estratgicos se pueden clasificar por :precio y desempeo. 4. Mercedes Benz, BMW y Jaguar , por ejemplo se concentran en aventajarse unas a otras en el segmento de autos de lujo. Del mismo modo que los fabricantes de vehculos econmicos se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratgico.5. Sin embargo, ninguno de los dos grupos presta mayor atencin a lo que el otro hace, considerando que no compiten entre s.6. La clave para crear un ocano azul es descubrir que hace que los consumidores pasen de un grupo a otro o qu no les han podido satisfacer ninguno de los dos grupos.

SEGUNDA VIA: EL CASO DE CURVES

1. Curves es una compaa Texana especializada en programas de ejercicios para mujeres. Inici la franquicia en 1995. Ha adquirido ms de dos millones de miembros en ms de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de dlares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas.2. Ha crecido bsicamente porque las mujeres corren la voz.3. Entr a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y programas de ejercicios para hacer en casa.

EL MERCADO DE CURVES

1. Un grupo estratgico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que ofrecen servicios de acondicionamiento fsico a hombres y mujeres, en elegantes y cntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente 100 dlares mensuales, lo que garantiza que el mercado seguir siendo pequeo y selecto. Los costos de instalacin van de los 500,000 dlares a ms de 1,000,000.2. En el otro extremo est el grupo estratgico de los programas de ejercicios para hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La inversin es mnima, pero la instruccin igual.3. Se descubri que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual motiva e inspira y en una atmsfera relajada en la que no se siente observada, por lo que no tiene que arreglarse especialmente.4. Curves construy su ocano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos estratgicos y eliminando o reduciendo todo lo dems.

LA OFERTA DE CURVES

1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la uno tradicional.2. Las mquinas se colocan en crculo (no en fila frente a un televisor como en un gym tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socializacin.3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza mquinas hidrulicas diseadas especialmente para mujeres, son fciles de usar y no requieren ajustes.4. Elimin todos los aspectos del gym tradicional que no interesan a la mayora de las mujeres: mquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta vestidores , los cuales reemplaz por reas separadas por cortinas donde las asistentes se cambian de ropa.5. Las afiliadas en media hora completan su ciclo de ejercicios.6. El mensaje contundente podra ser: por el precio de una taza de caf al da puede usted adquirir un esquema apropiado de ejercicio.7. La inversin se redujo a 25 o 30 mil dlares, excluyendo la franquicia.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE CURVESPRECIOATRACTIVOS ADICIONALESEQWUIPO PARA HACER EJERCICIOTIEMPO DE EJERCICIOAMBIENTE QUE PROPICIA DISCIPLINA Y MOTIVACIONAMBIENTE RELAJADO PARA PERSONAS DEL MISMO SEXOATMOSFERA FEMENINA PLACENTERABAJOALTOCOMODIDADDISPONIBILIDAD DE INSTRUCTORESGYMS TRADICIONALESCURVESPROGRAMAS CASEROS

TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

1. Las compaas se enfocan hacia segmentos determinados de mercado.2. Pero, pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y centrar su atencin en compradores que antes no tena.3. Novo Nordisk, compaa danesa, centr su atencin en los lderes de opinin o sea, los mdicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina ms pura, pues ese era el parmetro de la industria.4. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un ocano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los mdicos. As en 1985 cre el NovoPen.5. El NovoPen pareca una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina , fcil de portar dosis suficiente para una semana, adems tena incorporado un mecanismo de aviso sonoro que controlaba la dosificacin.6. Luego lanz el NovoLet, desechable y con memoria electrnica.7. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.

CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La mayora se relacionan con otros que afectan su valor.2. Como ejemplo, tomamos el caso de NABI, una compaa hngara de autobuses que aplic la cuarta va a la industria de autobuses en EUA.3. Las compaas competan por precio. Sus diseos anticuados y mala calidad.4. NABI descubri que elemento ms costoso para los municipios no era el precio, sino el mantenimiento y las reparaciones, as como el costo del combustible.5. NABI cre autobuses con carrocera de fibra de vidrio, fciles de reparar y ms ligeros por lo que requeran motores ms pequeos que consuman menos combustible, logrando ahorros y ecologa.6. Pese a cobrar un precio de compra elevado, haba creado una curva de valor ms alta y un OCEANO AZUL.

QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES

1. Algunas industrias compiten en base a precio y la funcin, su atractivo es racional. Otras compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Raramente, suman ambos conceptos.2. Cuando cuestionan la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos.3. Dos ejemplos son, el de Swatch, compaa que transform la industria funcional de los relojes en la emocin de la moda. Y el de Body Shop que transform la industria emocional de los cosmticos en una casa funcional y pragmtica.4. En Japn QB ( Quick Beauty) creo un ocano azul en la industria de las barberas, pas de tener un solo establecimiento a 200 en el 2003 y crece a Singapur y Malasia. Elimin de su servicio todo el contenido emocional ritual, como el masaje, las toallas calientes, tratamientos especiales y cortes de diseo. Para dejar paso a un servicio bsico cuyo precio baj de 30 a 9 dlares.

En las barberas japonesas hay todo un ritual.Muchas toallas calientesMasaje en los hombrosCaf y t Tratamientos especiales para el cabello y la pielSecado y afeitadaColas de esperaPrecio de 27 45 dlares

QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo. Elimin lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aireSe redujo el tiempoElimin el tiempo de esperaRedujo el precio a 9 dlaresAument el ingreso por barbero

QB HOUSE (QUICK BEAUTY)

CEMEX En Mxico el cemento vendido en sacos para autoconstruccin representa ms del 85% del mercado total. Pocas familias invertan para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 aos, bautizos y bodas. Estos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad. Con el Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dej de ser un producto funcional para convertirse en emocional, el Regalo soado. Base del programa: El sistema tradicional de ahorro llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se d como regalo de amor. Mientras los competidores vendan sacos de cemento, CEMEX venda sueos. Ofreca fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitacin, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda.

SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO

1. Advertir la evolucin que tendr una tendencia y anticiparse a ella. 2. Apple observ el crecimiento de la actividad de compartir ilcitamente archivos de msica. En 2003 se intercambiaban ms de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dlares en promedio por un disco.3. La tendencia se reforz con la demanda creciente de reproductores MP3 porttiles para tocar msica digital, tal como el iPoid de Apple.4. Bajo esa tendencia claramente marcada, lanz en 2003 su tienda virtual de msica iTunes, la cual mediante alianzas estratgicas con las principales disqueras, ofreci un sistema fcil y legal para descargar msica a la carta.5. En iTunes los compradores podan explorar libremente ms de 200 mil canciones , or trozos de 30 segundos y descargar una cancin suelta por 9.99 dlares, con lo que elimin al cliente la molestia de comprar un disco completo por una sola cancin de su inters.6. iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada cancin descargada.

RESUMEN DE LAS SEIS VIAS

VIASCOMPETENCIA FRONTALCREACION DE OCEANOS AZULESIndustria: Enfocada en los rivales de la industriaExplora otras industrias.Grupo estratgico:Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico.Explora los grupos estratgicos dentro de la industria. Para salirse de sus parmetros.Grupo de compradores:Enfocada a servir mejor al grupo de compradores.Redefine el grupo de compradores de la industria.Alcance de la oferta del producto o servicio:Enfocada a maximizar el valor de los productos o servicios, dentro de los confines de la industria.Explora los productos y servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas.Orientacin funcional o emocional:Enfocada a mejorar los niveles de precio o los emocionales dentro de la industria.Replantea la orientacin funcional o emocional de la industria.TiempoEnfocada en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor.Participa en moldear activamente las tendencias en el tiempo futuro.

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS

1. El proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos.2. Comienza con una larga descripcin de las condiciones presentes de la industria y su competencia. Despus viene una anlisis de cmo aumentar la participacin de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de iniciativas.3. Pocos planes estratgicos culminan en la creacin de ocanos azules.4. La propuesta de esta lmina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.

FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO

FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO

Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella.Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y los futuros posibles.Muestra el perfil estratgico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia.

Cumple 3 propsitos:Muestra el perfil estratgico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura)Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales stos invierten.Muestra el perfil estratgico de la compaa y su curva de valor. Revela dnde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablementePensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.Objetivo: Dibujar un cuadro estratgicoPermite visualizar la posicin estratgica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.Generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Ocanos Azules.ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL

COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO

1. Despertar visual:1.1 Visualice cuales son las variables estratgicas en las que compite la industria.1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relacin con sus competidores. Ver pgina 16.2. Exploracin visual:2.1 Haga una investigacin de campo y explore cul o cules de las seis vas para crear ocanos azules es aplicable.2.2 Aplique la grfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear3. Feria visual de la estrategia:3.1 Dibuje el cuadro estratgico de su empresa como debera ser aplicando lo que aprendi aplicando el esquema de las cuatro acciones. Ver pgina 21.3.2 obtenga retroalimentacin de los clientes, de los clientes de sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO ESTRATEGICO.4. Comunicacin visual:4.1 Compare sus cuadros estratgicos de antes y despus.4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para construir un OCEANO AZUL.

COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL FUTUROMAPA PEC

PRODUCTOS O SERVICIOSPIONEROS:Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos azules y las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable.EMIGRANTES:El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplan la curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos , sin modificar su forma bsica. No son innovadores.Se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules.COLONOS:Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la industria en general. Son imitativos. Por lo general no contribuyen al crecimiento de una compaa puesto que estn atrapados en ocanos rojos. Sin embargo son los que generan el flujo de ingresos en el presente.

EJEMPLO DE MAPA PECPIONEROSEMIGRANTESCOLONOS

IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE

Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.PRIMER NIVEL:Son compradores que compran apenas lo mnimo de lo que la industria ofrece. No se consideran clientes de la industria, por lo que podra separarse en cualquier momento. Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no slo se quedaran, sino que multiplicaran la frecuencia de compra.SEGUNDO NIVEL:Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es un deporte para ellos.TERCER NIVEL:Personas que jams han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.

LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTESSU MERCADOPRIMER NIVELSEGUNDO NIVELTERCER NIVEL

EL CASO DE CALLAWAY GOLF

La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participacin mayor en los clientes existentes. Callaway captur un ocano azul creando una nueva demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO haban elegido el golf como su deporte.La mayora de los NO CLIENTES pensaban que es muy difcil golpear una pelota de golf; qu es un deporte que exige mucha concentracin y coordinacin psicomotrz; que requera larga prctica y que eso NO era divertido.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande, con el cual era mucho ms fcil golpear la pelota. Con ello no slo convirti a los no clientes en clientes , sino que complaci a los clientes existentes.