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TEXTO PARA DISCUSSÃO N O 411 Maternidade Darcy Vargas: Excelência no Atendimento ao Binômio Mãe-Filho Fátima Marra Antonio Carlos da Ressurreição Xavier Fábio Ferreira Batista Rose Mary Juliano Longo ABRIL DE 1996

Maternidade Darcy Vargas: Excelência no Atendimento ao Binômio

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TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 411

Maternidade DarcyVargas: Excelênciano Atendimento aoBinômio Mãe-Filho

Fátima MarraAntonio Carlos da Ressurreição XavierFábio Ferreira BatistaRose Mary Juliano Longo

ABRIL DE 1996

* Consultora do convênio IPEA/CEPAL.** Técnicos de pesquisa e planejamento do IPEA.

TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 411

Maternidade Darcy Vargas:Excelência no Atendimento ao

Binômio Mãe-Filho

Fátima Marra*

Antonio Carlos da Ressurreição Xavier**

Fábio Ferreira Batista**

Rose Mary Juliano Longo**

Brasília, abril de 1996

M I N I S T É R I O D O P L A N E J A M E N T O E O R Ç A M E N T OM i n i s t r o : J o s é S e r r aS e c r e t á r i o E x e c u t i v o : A n d r e a S a n d r o C a l a b i

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

P res i denteF e r n a n d o R e z e n d e

D I R E T O R I A

C l a u d i o M o n t e i r o C o n s i d e r a

G u s t a v o M a i a G o m e s

L u i z A n t o n i o d e S o u z a C o r d e i r o

L u í s F e r n a n d o T i r o n i

S é r g i o F r a n c i s c o P i o l a

O IPEA é uma fundação pública vinculada ao Ministériodo Planejamento e Orçamento, cujas finalidades são:auxiliar o ministro na elaboração e no acompanhamentoda política econômica e prover atividades de pesquisaeconômica aplicada nas áreas fiscal, financeira, externae de desenvolvimento setorial.

TEXTO PARA DISCUSSÃO tem o objetivo de divulgar resultadosde estudos desenvolvidos direta ou indiretamente pelo IPEA,bem como trabalhos considerados de relevância para disseminaçãopelo Instituto, para informar profissionais especializados ecolher sugestões.

Tiragem: 350 exemplares

SERVIÇO EDITORIAL

Brasília — DF:SBS Q. 1, Bl. J, Ed. BNDES, 10o andarCEP 70076-900

Rio de Janeiro — RJ:Av. Presidente Antonio Carlos, 51, 14o andarCEP 20020-010

SUMÁRIO

SINOPSE

1. INTRODUÇÃO 7

2. A MATERNIDADE DARCY VARGAS 8

3. TOMANDO A INICIATIVA DE MUDAR 8

4. DIFICULDADES E RESULTADOS 16

5. PERSPECTIVAS 20

SINOPSE

Este documento analisa a experiência da Maternidade Darcy Var-gas, de Joinville, Santa Catarina, de implantação de um novo modelode gestão para a saúde pública.

As inovações adotadas pela Maternidade Darcy Vargas trouxe-ram, em um curto período de tempo, ganhos significativos no pa-drão de atendimento à comunidade e permitiram o reconhecimentoda instituição como centro de referência da região Norte catarinen-se no tratamento pré e pós-natal.

O CONTEÚDO DESTE TRABALHO É DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE SEUS AUTORES, CUJAS

OPINIÕES AQUI EMITIDAS NÃO EXPRIMEM, NECESSARIAMENTE, O PONTO DE VISTA DO

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO.

MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO 7

1. INTRODUÇÃO

As transformações econômicas, políticas e sociais por que pas-sam as nações, advindas da abertura de mercado e da globalizaçãoda economia, impõem às organizações tanto do setor privado comodo setor público a necessidade de uma reestruturação e moderni-zação gerencial. Estas são, hoje, a chave para a garantia de melho-res níveis de competitividade, de maior qualidade do produto ouserviço, de satisfação do cliente e, conseqüentemente, a garantiada sobrevivência das organizações.

Agente e recipiente dessas transformações, a sociedade vem-setornando mais consciente dos seus direitos. A cada dia que passa,mais e mais pessoas procuram os serviços públicos e exigem, ouesperam, mais qualidade no atendimento dos serviços prestados.Estruturas governamentais calcadas em burocracias lentas e cen-tralizadoras não mais combinam com o novo patamar de exigênci-as por melhores serviços.

A partir de 1990, com o lançamento do Programa Brasileiro deQualidade e Produtividade (PBQP), o governo federal e alguns esta-dos e municípios começaram a investir na implementação de polí-ticas visando à melhoria da qualidade dos serviços públicos.

Experiências inovadoras de gestão, como as da Secretaria deEducação de Cuiabá, Secretaria de Estado de Educação de MatoGrosso, Prefeitura Municipal de Rondonópolis, Secretaria de Esta-do de Educação de Minas Gerais, Santa Casa de Misericórdia deBelo Horizonte, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, Hos-pital Geral de Fortaleza, entre outras, sinalizam o despertar deuma nova consciência para mudar o quadro de desperdício e baixaqualidade do atendimento do serviço público.

Entre as instituições que vêm buscando proporcionar níveismais altos de qualidade dos serviços aos seus clientes, encontra-sea Maternidade Darcy Vargas (MDV), de Joinville, Santa Catarina. Apartir de 1994 e principalmente a partir de 1995, a Maternidadetomou a firme decisão de se tornar referência no atendimento aobinômio mãe-filho de todo o Norte catarinense e de atingir e pre-servar os mais elevados padrões técnicos e científicos de serviçosprestados, garantindo o retorno social do investimento realizado naMaternidade pela administração municipal.

8 MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO

O presente documento analisa a trajetória seguida pela Mater-nidade Darcy Vargas na implantação de um novo modelo gerenci-al, visando à excelência dos serviços que presta à comunidade.

2. A MATERNIDADE DARCY VARGAS

A Maternidade Darcy Vargas foi fundadana década de 40, em 25 de abril de 1947,

como uma instituição hospitalar pública estadual para o atendi-mento às gestantes do município de Joinville, e é consideradacomo um hospital de referência no atendimento especializado aobinômio mãe-filho.

Possui, atualmente, 351 funcionários, em uma estrutura queconta com 117 leitos, sendo 81 obstétricos e 36 neonatais, três salasde parto e duas salas cirúrgicas. Trinta leitos adicionais que foraminaugurados no final de 1995 aguardam, atualmente, um aumentodo efetivo profissional para a sua utilização.

Até se tornar um hospital-referência noatendimento materno-infantil da região

Norte catarinense, a Maternidade Darcy Vargas, como a maioria doshospitais da rede pública de todo o país, conviveu com a baixa qua-lidade dos serviços e do atendimento aos pacientes, a má qualifica-ção dos recursos humanos, a má utilização e conservação da estru-tura física e o desperdício dos recursos financeiros e materiais.

Dados de janeiro de 1993 revelam uma instituição envolta emdívidas financeiras da ordem de 88% do seu faturamento anual,atrasos de 30 a 40 dias no pagamento de aproximadamente 50%das Autorizações para Internamento Hospitalar (AIHs) e falta decrédito junto aos fornecedores.

As instalações existentes necessitavam de melhorias e o tama-nho da estrutura física já não atendia à demanda. O setor de ma-teriais e medicamentos vivia às voltas com o desabastecimento, acarência de equipamentos e o desperdício. O controle gerencial eramuito frágil. Como conseqüência do quadro de carência e deses-truturação administrativo-financeira, a desmotivação, a insatisfa-ção e o absenteísmo dos funcionários, bem como o descrédito dapopulação em relação à Maternidade, caracterizavam a rotina dainstituição.

2.1 Características

2.2 Principais Proble-

MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO 9

3. TOMANDO A INICIATIVA DE MUDAR

Para reverter a situação de carência e descrédito, uma novapostura administrativa foi assumida a partir de 1992 quando, pelaprimeira vez, os próprios funcionários elegeram a direção.

Após a eleição da direção, seguiu-se uma ampla reflexão sobre asituação da Maternidade e sobre as diretrizes a serem buscadaspara o delineamento de um novo perfil da instituição, aliado àbusca da participação, do envolvimento e do comprometimento detodos os funcionários.

Para o atingimento dos objetivos de melhoria da qualidade defuncionamento da Maternidade e de humanização do atendimentoaos pacientes e usuários, decidiu-se concentrar a atenção em duasáreas de atuação: fortalecimento da direção e incentivo à partici-pação dos funcionários, agora colaboradores.

Apesar das dificuldades, já a partir de 1993, e nos anos seguin-tes, diversas iniciativas tiveram lugar, visando à transformação daMaternidade em centro de referência no estado. Essas iniciativas,algumas ainda em fase de implantação, contemplam as seguintesações:

a) humanização no atendimento;

b) envolvimento com a comunidade;

c) gestão participativa;

d) plano de incentivo aos colaboradores;

e) diagnóstico organizacional;

f) planejamento estratégico; e

g) Programa Qualivida.

O foco das atenções da Maternidade Darcy Var-gas são as mães e os recém-nascidos. Buscan-

do humanizar o atendimento ao binômio mãe-filho, a Maternidadedesenvolveu projetos para dar maior conforto e segurança às paci-entes, bem como ações que estendam a elas a sensação de estaremem um ambiente familiar e não em um hospital.

Para garantir maior qualidade técnica e humanização no aten-dimento, alguns serviços especializados são oferecidos:

3.1 Humaniza-

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• Profissionais de saúde especializados — Para maior seguran-ça e tranqüilidade das futuras mães, independente do convênio,todos os partos são acompanhados por obstetra, corpo de enfer-magem e neonatologista.

• Alojamento conjunto — Para garantir melhor relacionamento emaior proximidade entre a paciente e o recém-nascido, mãe e filhosão alojados em um mesmo quarto, o que facilita o desenvolvi-mento neuropsicomotor do recém-nascido e do vínculo mãe-filho eestimula o aleitamento materno exclusivo.

• Opção pelo parto sem dor — As mães têm à sua disposição umaequipe multidisciplinar que inclui obstetra, anestesista e pediatra,pronta para auxiliá-las no desenvolvimento de um parto normal coma mãe lúcida, participativa e sem dor. O parto sem dor é feito pormeio da analgesia de parto ou peridural contínua, em que estão as-sociadas baixas concentrações de anestésicos e opióides. O SistemaÚnico de Saúde (SUS) não garante às gestantes o financiamento daanalgesia de parto. Entretanto, a Maternidade Darcy Vargas tem ga-rantido às primigestas a gratuidade da analgesia de parto quando severifica que a dor está interferindo no trabalho de parto e o aneste-sista de plantão concorda com o procedimento gratuito.

• Serviço de Alto Risco Neonatal (UTI) - Para assegurar ao recém-nascido o melhor atendimento, a Maternidade conta com pediatrasespecializados no atendimento a recém-nascidos de alto risco, emUTI de plantão 24 horas, com aparelhagem e materiais necessáriosaos cuidados especiais.

• Programa Amor Perfeito — Visando à humanização e partici-pação da família na atenção e nos cuidados com o bebê de alto ris-co, foi criado o Programa Amor Perfeito. O Programa faz parte doServiço de Alto Risco Neonatal e conta com a participação da mãejunto à equipe de atendimento ao recém-nascido, auxiliando narecuperação da criança.

• Banco de Leite — O Banco de Leite da Maternidade Darcy Var-gas atende gratuitamente a todas as mães de Joinville e região, ofe-recendo orientações e auxílio na amamentação. As mães que produ-zem leite materno em excesso têm acesso ao serviço do Banco deLeite para doação. O leite recolhido nas doações é examinado e utili-zado na alimentação dos bebês de alto risco internados na Materni-dade.

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• Grupo de Gestação — Para garantir maior integração com acomunidade e melhor desenvolvimento da criança junto à família, oGrupo de Gestação é formado por profissionais de diversas áreas quebuscam orientar os futuros pais a respeito das transformações dagravidez e dos cuidados necessários ao bom desenvolvimento dobebê, preparando-os para o parto e o recebimento da criança commais amor, carinho e ternura.

• Palestras de orientação às parturientes — As futuras mãessão orientadas sobre os cuidados com o aleitamento materno ecom o recém-nascido.

• Grupos de Mães - Conforme a política de incentivo ao aleita-mento materno, equipes multidisciplinares realizam reuniões peri-ódicas com as mães para discutir problemas de amamentação.

• Ambulatório de Gestação de Alto Risco — No âmbito da políti-ca de humanização do atendimento mãe-filho, é garantido às futu-ras mães atendimento especializado por equipe multidisciplinar,dirigido especialmente para gestantes portadoras de diabetes, hi-pertensão, cardiopatias, bem como às gestantes adolescentes (até17 anos) e acima de 40 anos.

• Ambulatório de Neonatologia de Alto Risco (Programa Revide)— Todo recém-nascido internado no Serviço de Alto Risco Neona-tal (SAR-NEO/UTI) é acompanhado até um ano de idade, caso apre-sente problemas quanto às suas condições clínicas e de desenvol-vimento psicomotor.

• Serviço de Medicina Fetal — O Serviço de Medicina Fetal foicriado com o objetivo de possibilitar o diagnóstico e o tratamentodas doenças do feto intra-útero e garantir melhor qualidade devida à criança após o parto.

• Centro de Diagnóstico — Para garantir maior segurança e qua-lidade no atendimento ao binômio mãe-filho, o Centro de Diagnósticoconta com modernos aparelhos de raio-X, ultrassom, cardiotacógra-fo, histeroscópio e laparoscópio.

• Atividades Especiais com Gestantes de Alto Risco — Visandoao maior conforto das mães de alto risco que necessitam permane-cer por longos períodos em internação, atividades manuais sãodesenvolvidas com a orientação de profissionais competentes comoestratégia de terapia ocupacional.

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Para a caracterização da Maternidade como extensão do lar,toda a estrutura física foi adaptada para assegurar o maior con-forto possível. Os quartos e os leitos das pacientes foram pintadoscom cores suaves, e obras de arte foram doadas por artistas da ci-dade, para compor a decoração do ambiente da instituição.

O envolvimento com a comunidade vem sendobuscado a cada dia por meio de campanhasde divulgação da Maternidade, para o resgate

da confiança e da credibilidade da população.

As iniciativas que aproximam a comunidade traduzem-se emprogramas e projetos especiais, tais como :

• o Banco de Leite e as vantagens que oferece à mãe e ao bebê;

• o Projeto Mãe Coruja, que tem como objetivo principal o incenti-vo ao aleitamento materno e contou, na sua primeira fase, com aparticipação da rede ambulatorial e da rede escolar no concursopara a escolha do símbolo da Mãe Coruja;

• a campanha Dê o Ar de Sua Graça, abrindo as portas da Ma-ternidade e incentivando o estreitamento da relação com a comu-nidade;

• o Grupo de Gestação, no qual profissionais capacitados auxi-liam os pais com orientações pertinentes à gravidez e aos cuidadosno pré e pós-parto;

• a Gincana do Aleitamento e o Concurso de Fotografia Amamen-te, esclarecendo a comunidade sobre as vantagens da prática daamamentação; e

• ações planejadas para a divulgação dos serviços prestadospela Maternidade e divulgação dos resultados dessas iniciativasjunto à comunidade.

Na busca do melhor atendimento à comunidade, a MaternidadeDarcy Vargas também desenvolve junto à população serviços demedicina comunitária. Por esses serviços a comunidade tem aces-so a programas de assistência domiciliar com equipes de assis-tente social, nutricionista, psicólogo e enfermeiros.

3.2 Envolvimen-to

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Em 1993, a partir da decisão pela mu-dança do perfil gerencial da Maternida-de, iniciou-se a implantação da gestãoparticipativa, na qual todos os funcioná-

rios passaram a ser ouvidos e a contribuir de maneira efetiva nastransformações do dia-a-dia da instituição, o que acabou levandoà decisão pela implantação do Programa da Gestão da Qualidade.A Maternidade Darcy Vargas passou a ser, então, a primeira ins-tituição pública de saúde, em Santa Catarina, a adotar um pro-grama de qualidade.

A prática da administração participativa tem permitido não só adivulgação dos resultados do trabalho desenvolvido pela institui-ção de modo geral, mas o reconhecimento do esforço de cada umpara a reestruturação da Maternidade. Por meio da criação do Jor-nal Mural, colaboradores e usuários dos serviços prestados pelaMaternidade mantêm-se permanentemente informados das açõesimplementadas pela instituição. O Jornal Mural funciona tambémcomo um espaço aberto à participação de funcionários e clientesna busca de melhorias contínuas. A gestão da qualidade, por suavez, vem permitindo que a Maternidade atinja melhores níveis dedesempenho, pela racionalização dos processos e pelo combate aosdesperdícios.

A Maternidade Darcy Vargas encontra-sesob gestão do município desde junho de1992. Entretanto, a concessão de aumento

de salários e a promoção de pessoal são de competência do estado.A Maternidade não possui autonomia administrativa para gerenci-ar a política de recursos humanos. Assim, o quadro de funcionári-os é composto de pessoal concursado e contratado pelo estado ealocado na Maternidade. Nesse contexto, para garantir a satisfaçãodos clientes internos, a Maternidade Darcy Vargas criou, na medi-da de suas possibilidades, o Plano de Incentivo aos Colaboradores,visando à humanização e à valorização do seu patrimônio huma-no.

Iniciativas criativas, como a implementação de sistemas de enviode cartão de aniversário, brinde de Páscoa, mensagens em datasespeciais e cesta de Natal, vêm sendo adotadas sem a necessidadede grandes recursos financeiros e colaboram consideravelmente navalorização do patrimônio humano.

3.3 Gestão Participa-tiva e

Gestão da Qualidade

3.4 Plano de In-centivo

aos Colabo ado es

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A política de incentivo e valorização dos colaboradores contem-pla, ainda, a implantação de um programa de qualificação dos re-cursos humanos, viabilizando a participação dos servidores emcursos, seminários, feiras e outros eventos internos e externos.

O diagnóstico organizacional é o instrumentoutilizado para se fazer um mapeamento dasituação global da instituição sob a ótica de

seus funcionários ou clientes internos e principais clientes exter-nos.

O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amploquestionário no qual são levantadas as impressões dos funcionári-os a respeito de questões abrangentes, tais como a prática do pla-nejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu funciona-mento, os recursos humanos, as sistemáticas de comunicação einformatização existentes, os principais clientes e serviços presta-dos pela instituição, a visão estratégica da instituição; assinalam-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a solu-ção de problemas. Também são pesquisadas as percepções e ex-pectativas dos principais clientes externos quanto ao seu relacio-namento com a Maternidade.

Utilizado como subsídio para a implantação do Programa de Ges-tão da Qualidade, o diagnóstico organizacional da Maternidade per-mitiu que as questões citadas fossem analisadas sob a ótica dosprincípios da qualidade total: satisfação dos clientes; desenvolvi-mento dos recursos humanos; gerência participativa; constância depropósitos; aperfeiçoamento contínuo; gerência de processos; delega-ção; disseminação de informações; garantia da qualidade; e nãoaceitação de erros.

Assim como o diagnóstico, o planejamento es-tratégico deve anteceder a implementação de umnovo modelo de gestão, garantindo os pré-

requisitos necessários à formação do ambiente institucional ade-quado a essas mudanças.

Adotou-se o modelo de planejamento estratégico denominadoProcesso de Planejamento por Reuniões da Liderança (PPRL), o qualpressupõe a definição, pela liderança da instituição, da visão orga-nizacional e a elaboração de um plano de suporte estratégico paraa tomada de decisão para a execução dos objetivos, estratégias,

3.5 DiagnósticoOrganizacional

3.6 Planeja-mento

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táticas e definição de responsabilidades estabelecidas pelo grupo ediscutidas por toda a organização.

Orientado por uma consultoria externa, o grupo da liderança,formado pela direção superintendente e mais treze colaboradores,entre diretores e gerentes de área, delineou, em três reuniões es-tratégicas, a visão organizacional e o plano de suporte estratégicoda Maternidade.

A visão organizacional e o plano estratégico elaborados atendemaos objetivos da Maternidade de proporcionar:

• uma definição geral dos valores, da finalidade e dos objetivosestratégicos, englobando toda a instituição;

• uma visão interligada de valores, missão, objetivos de longoprazo, estratégias, táticas e responsabilidades que permeiam cadaárea de atuação da Maternidade;

• um instrumento capaz de melhorar a comunicação do rumo aser seguido no futuro, para os clientes fundamentais, internos eexternos; e

• uma base para melhor alocação dos recursos humanos e fi-nanceiros da Maternidade.

Por meio da implantação do Processo de Planejamento por Reu-niões da Liderança, a Maternidade Darcy Vargas elegeu comocomponentes da visão organizacional os valores e missão descritosa seguir.

• Valores organizacionais:

− humanização — compreender e respeitar o ser humano comoum todo, considerando sua saúde e seu bem-estar como objetivomaior;

− excelência — comprometer e envolver todos na busca cons-tante da qualidade dos serviços prestados;

− ética — prestar serviços aos clientes internos e externos comcompromisso, respeito e responsabilidade; e

− inovação — responder com agilidade e criatividade aos desa-fios organizacionais, buscando a excelência na prestação dos ser-viços.

• Missão organizacional:

− atender ao binômio mãe-filho com o mais alto nível de exce-lência em serviços, visando à humanização do atendimento, ao

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respeito, à segurança e à pronta recuperação dos clientes da Ma-ternidade;

− ser uma instituição-referência regional, nacional e internacio-nal, na assistência integral ao binômio mãe-filho e na formação deprofissionais éticos e qualificados, prestando relevantes e inovado-res serviços de excelência.

O planejamento estratégico possibilitou, também, o delinea-mento e a busca do consenso, por toda a Maternidade, de quatroobjetivos de longo prazo:

1. referência — consolidar-se como instituição-referência noatendimento mãe-filho;

2. qualidade — aprimorar continuamente a qualidade na pres-tação dos serviços, garantindo a satisfação dos clientes internos eexternos;

3. recursos humanos — assegurar condições aos recursos hu-manos para o desempenho de sua missão; e

4. modernização — reestruturar-se e equipar-se para prestarserviços da mais alta qualidade.

Por sua vez, os objetivos de longo prazo subsidiaram a definiçãode um total de 11 estratégias e 24 táticas e responsabilidades, queforam priorizadas de acordo com o grau de importância, a urgênciade sua execução e a disponibilidade de recursos financeiros para oseu cumprimento.

A realização do planejamento estratégico, na sistemática adota-da, permitiu à direção e aos coordenadores de área uma reflexãoprofunda e articulada da Maternidade como um todo, e proporcio-nou à instituição a possibilidade de pautar suas ações e decisõesem uma visão estratégico-organizacional defendida e definida emconsenso.

A definição da visão organizacional permitiu à Maternidaderomper com velhos paradigmas gerenciais. A visão segmentada dainstituição, praticada por alguns coordenadores, dificultava a im-plementação de inovações gerenciais, inviabilizando o processo demodernização do atendimento prestado à comunidade e a partici-pação de todo o efetivo profissional na gestão da Maternidade.

A partir de 1993, esforços conjugadospara a reestruturação da Maternidade

3.7 Programa Qualivi-da

MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO 17

geraram intenções e ações concretas para a mudança do paradig-ma gerencial da instituição.

A decisão pela implantação de um programa de gestão da quali-dade na Maternidade remonta ao ano de 1994, a partir da iniciati-va da direção em promover o Seminário sobre Gestão da QualidadeTotal na Saúde.

Entretanto, apesar do esforço empreendido pela direção e colabo-radores, as ações implementadas até então careciam de um suporteestratégico-organizacional que garantisse a sua sustentabilidade eracionalidade e que permitisse a efetiva transformação cultural daMaternidade.

Nesse contexto, e para que os primeiros passos dados no senti-do de remodelar e modernizar a administração da Maternidade nãoviessem a sofrer solução de continuidade, contratou-se uma con-sultoria externa especializada para garantir a assessoria e o acom-panhamento técnico necessários à implantação do programa dereestruturação gerencial, nos moldes da gestão da qualidade total.A consultoria responsabilizou-se pelo suporte ao diagnóstico orga-nizacional e pela elaboração do planejamento estratégico.

O Programa de Qualidade Total da Maternidade Darcy Vargas,denominado pelos colaboradores de Programa Qualivida, visa à mu-dança do padrão de gestão dos processos da instituição, pela racio-nalidade das ações, a maximização dos recursos humanos e finan-ceiros, a redução dos custos, a não-aceitação de erros e o bem-estardos colaboradores. Um dos principais objetivos perseguidos é o degarantir que os clientes externos tenham superadas as suas expec-tativas em relação à qualidade do atendimento ao binômio mãe-filhoprestado pela Maternidade.

A partir da decisão pela implantação do novo modelo de gestão,iniciou-se o trabalho de sensibilização para a gestão da qualidade,buscando-se o envolvimento de toda a instituição para o engaja-mento necessário às mudanças pretendidas. Essa sensibilização temcomo objetivo apresentar e esclarecer a todo o staff da instituição osprincípios da gestão da qualidade total (GQT) e os benefícios práticosdo modelo para a organização e aos seus clientes. Da efetiva sensibi-lização depende a motivação dos colaboradores em participar da fasede treinamento, na qual os princípios, os fundamentos e as ferra-mentas necessárias para a mudança do paradigma gerencial sãoaprofundados, discutidos e postos em prática, em serviço.

18 MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO

Para o acompanhamento interno do processo de implementaçãodo Programa Qualivida, criou-se o Escritório da Qualidade, com-posto por dois colaboradores. Cabe ao Escritório a elaboração e acoordenação do processo de implantação da gestão da qualidade,de acordo com as diretrizes emanadas de um comitê estratégico,composto pelo staff da instituição.

O treinamento de multiplicadores e facilitadores da qualidadecontou com a participação de 25 funcionários, entre gerentes epessoal administrativo de todos os setores da Maternidade. O gru-po participou de 120 horas-aula de treinamento em diversos mó-dulos da gestão da qualidade.

O programa de treinamento em gestão da qualidade foi estrutu-rado de forma que os participantes fossem, ao final, capazes deidentificar processos críticos, analisar e adotar medidas e instru-mentos adequados para a ação corretiva dos processos-problema,visando à melhoria e à racionalização desses processos, bem comoà sua padronização para o melhor desempenho da instituição e àefetiva satisfação dos clientes, sejam internos ou externos.

Os seguintes cursos específicos de formação em gestão da qua-lidade foram contemplados:

• Fundamentos da Gestão da Qualidade e Análise de Processos;

• Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas(MIASP);

• Formação Avançada de Facilitadores;

• Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia;

• Programa 5S; e

• Padronização.

4. DIFICULDADES E RESULTADOS

As dificuldades encontradas pela Maternidade estão ligadas, emgrande parte, à desmotivação e à forte carência de pessoal enfren-tada pela Instituição. A falta de suporte profissional e a desmotiva-ção causada pelo excesso de atribuições a um número reduzido depessoas afetam a sustentabilidade dos programas implementados.Também a má compreensão das técnicas modernas de gestão afetaa rápida tomada de decisões e tem contribuído para a desmotiva-ção dos menos comprometidos.

MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO 19

Como acontece em todo o país com a quase totalidade das ins-tituições públicas, a carência de recursos financeiros é crítica. Osinvestimentos financeiros necessários para a modernização e amanutenção das instalações e o aperfeiçoamento dos recursoshumanos chegam a ultrapassar as receitas e obrigam a Materni-dade a procurar formas alternativas para gerar recursos própriosque complementem o aporte financeiro do governo.

A expectativa e a ansiedade geradas pela adoção de um novomodelo de gestão, comuns a todas as organizações que decidempela quebra dos paradigmas da sua velha cultura, provocaramentre os colaboradores da Maternidade, a princípio, um certo des-conforto e uma sensação de estresse e de impotência em relação àsmudanças pretendidas.

Entretanto, muitos são os resultados alcançados pela Materni-dade Darcy Vargas ao longo dos últimos três anos, fruto da im-plementação das diversas inovações no padrão de gestão.

De 1992 a 1995, relevantes resultados foram conseguidos noque se refere às taxas de mortalidade, à proporção de cesáreas e àduração de internações, conforme mostra o quadro a seguir.

QUADRO 1Indicadores de Atenção à Saúde Selecionados 1992-1995

(Em porcentagem)

Indicadores 1992 1993 1994 1995Taxa de Cesáreas 40,0 38,2 26,0 28,0Óbitos na Pediatria1 1,02 1,08 0,66 0,60Natimortos 1,58 1,39 1,79 1,21Duração de Internações(média em dias)

SR2 3,4 3,0 3,03

Fonte: Maternidade Darcy Vargas.Notas: 1Excluindo natimortos.

2 SR - Sem registro.3 Após implantação do serviço de alto risco, que inclui internação de gestantes para trata-mento.

Em 1995, foi implantado o serviço de alto risco, o que explica oligeiro aumento na incidência de cesareanas em relação a 1994.

Dados sobre o índice de infecções hospitalares não estão aindadisponíveis, uma vez que a Comissão de Controle das InfecçõesHospitalares (CCIH) foi formada apenas no terceiro trimestre de1995.

20 MATERNIDADE DARCY VARGAS: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO BINÔMIO MÃE-FILHO

Segundo dados da Maternidade, alguns dos resultados mais si-gnificativos e que continuam a gerar benefícios à Instituição estãorelacionados à administração dos recursos humanos, financeiros emateriais, à relação Maternidade-comunidade-governo e ao reco-nhecimento, por organismos internacionais, do trabalho desenvol-vido pela instituição.

As receitas da Maternidade Darcy Vargas são basicamente pro-venientes do SUS, de convênios com a UNIMED, Saúde Bradesco,Golden Cross, Seguro Bamerindus, Hansen, Nielson, Caixa Eco-nômica, empresas, bem como do atendimento a pacientes parti-culares. Os recursos oriundos do SUS tiveram incremento da or-dem de 50%, a partir de 1994, quando a MDV foi contemplada como Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do Ensino e Pesquisa emSaúde (FIDEPS), do Ministério da Saúde.

Além do FIDEPS, estruturou-se um trabalho de conscientizaçãojunto à comunidade e à classe médica, visando mudar a culturaexistente de que a Maternidade somente atenderia a pacientes doSUS. Dessa forma, procurou-se atrair pacientes de convênios eparticulares, o que contribuiu para o aumento da receita. Parce-rias entre a Maternidade e entidades civis também contribuírampara o aumento da receita por meio de doações diversas.

No âmbito interno, o saneamento da Instituição, o esforço paraeliminar o desperdício freqüente e o efetivo envolvimento dos fun-cionários no resgate da credibilidade junto à comunidade contri-buíram muito para que a Maternidade passasse do déficit para osuperávit financeiro entre 1992-1995, como mostra o quadro se-guinte.

QUADRO 2Resultados Financeiros — 1992-1995

1992 Déficit de 188% em relação às receitas do ano1993 Déficit de 1% em relação às receitas do ano1994 Superávit de 36% em relação às despesas do ano1995 Superávit de 6% em relação às despesas do ano

Fonte: Maternidade Darcy Vargas.

Como a prioridade de atendimento da Maternidade são os paci-entes do Sistema Único de Saúde, o número de leitos destinados apacientes pagantes manteve-se o mesmo desde 1992, variandoapenas o índice de participação de convênios e particulares no fa-turamento da Instituição. São destinados às pacientes de convêni-

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os e particulares apenas sete leitos, número que deverá ser altera-do conforme sejam liberados os leitos recentemente inaugurados.

A introdução de mecanismos alternativos de captação de recur-sos, gerando aumento da receita, contribuiu para o fortalecimentoda universalização do atendimento, permitindo a criação de novosserviços que abrangeram maior número de gestantes.

Os ganhos na área dos recursos humanos se traduzem pelos in-vestimentos contínuos para o treinamento e a qualificação perma-nente dos colaboradores e pelo comprometimento e motivação, porparte dos colaboradores, com as ações ligadas à excelência da Ins-tituição, demonstrados principalmente pela redução do índice deabsenteísmo. Em 1992, o índice de absenteísmo do profissional daMaternidade girava em torno dos 40%, enquanto que em 1994 ha-via baixado para a casa dos 13%, indicando um aumento no nívelde satisfação do cliente interno em relação à Instituição.

Segundo seus levantamentos, a Maternidade esteve mais ativano que se refere à aquisição de novos e modernos equipamentos eà política de manutenção dos já existentes, o que permitiu a im-plantação de diversos serviços especializados, o que contribuiu,entre outras coisas, para a redução do índice de mortalidade ma-terna e neonatal. A Maternidade pode-se beneficiar também dapraticidade da informatização, ainda precária, mas que vem evo-luindo.

Quanto à reestruturação da área física, novas e modernas ins-talações foram construídas, aumentando a capacidade de atendi-mento em 30 novos leitos; a antiga estrutura foi reformada, interli-gando-se centro cirúrgico e sala de parto; e efetuaram-se investi-mentos na boa apresentação do ambiente da Maternidade comoum todo.

Um dos resultados mais significativos é o relacionamento daMaternidade com os clientes externos. Mediante o esforço de mu-dar o perfil do atendimento público à saúde, a MDV resgatou a con-fiabilidade e o respeito junto à comunidade da região, obtendo comisso o reconhecimento do governo municipal, estadual e federal etornando-se um centro de referência no estado de Santa Catarinano atendimento ao binômio mãe-filho.

Como reconhecimento pela qualidade dos serviços prestados aobinômio mãe-filho e pelo desenvolvimento de programas de incen-tivo ao aleitamento materno, foi concedido à Maternidade, pelo

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Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), em 1994, o tí-tulo de Hospital Amigo da Criança.

No entanto, segundo a Instituição, todo o esforço empreendido ereconhecido não teria valor sem que a satisfação dos clientes prin-cipais, mãe e filho, pudesse ser garantida e superada. O efetivo re-conhecimento por parte do cliente externo funcionou como a forçamotriz para a busca da melhoria contínua e a conquista da exce-lência como instituição pública de saúde em um país de condiçõessociais tão adversas.

Segundo dados da Maternidade, levantados pela aplicação per-manente de questionários de avaliação da qualidade dos serviçosprestados, o reconhecimento pelo bom atendimento a mãe e filhosão traduzidos por um aumento no índice de satisfação de mais de100%, entre 1992 e 1995. Em 1992, o nível de satisfação do cli-ente externo girava em torno de 42%, enquanto que em 1995 atin-giu a casa dos 94%.

5. PERSPECTIVAS

As instituições do serviço público que procuram adotar métodosmodernos de gestão esbarram em inúmeras dificuldades. Há de selevar em consideração a cultura organizacional, tradicionalmentepouco permeável às inovações, a inadequada distribuição dos ga-nhos de produtividade e a conseqüente fraca motivação dos funci-onários, e a rigidez legal, que não permite maior agilidade na to-mada das decisões. Não obstante as dificuldades, muitas dessasinstituições têm conseguido elevar seu padrão de atendimento. AMaternidade Darcy Vargas situa-se entre as instituições que vêmatingindo esse objetivo.

O grande desafio que se coloca é o da continuidade, o da cons-tância de propósitos. Não é claro que a continuidade esteja asse-gurada caso ocorra uma mudança de comando. Na hipótese deuma mudança na direção da MDV se efetivar, é importante assegu-rar a constância de propósitos na implementação do planejamentoestratégico e da gestão da qualidade.

As transformações requeridas para um novo padrão de gerenci-amento, no contexto do serviço público, são naturalmente lentas eenvolvem forte mudança comportamental. Essas transformaçõesdevem, também, estar alicerçadas em clara visão organizacional,

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com objetivos e metas consistentes com as possibilidades organi-zacionais e o interesse público. Em um ambiente em que é comuma troca de comando, em que a cada troca os compromissos anteri-ormente assumidos são freqüentemente deixados de lado, em que ,enfim, a constância de propósitos não é um valor perseguido, aspossibilidades de aperfeiçoamento gerencial são prejudicadas.Caso a Maternidade possa vencer esses obstáculos, gerenciar cor-retamente a mudança necessária, desenvolver um forte trabalho deequipe, equacionar um plano de incentivo aos colaboradores, terátodas as condições de, em relativo pouco tempo, tornar-se referên-cia na sua área de atuação.

A questão dos incentivos aos colaboradores, que proporciona re-conhecimento e adequadas condições materiais de trabalho, é fun-damental. Como a MDV tem pouca flexibilidade na gerência de seusrecursos humanos, este é um ponto particularmente sensível parao êxito das transformações gerenciais que estão em curso. Se nãofor adequadamente equacionado, a motivação dos colaboradoresserá seriamente atingida, afetando os trabalhos em curso e colo-cando, conseqüentemente, o sucesso do programa em risco. Emtodo caso, há suficientes indícios de que programas que implicamprofundas transformações gerenciais necessitam de consideráveldose de autonomia organizacional, dentro do princípio de que sóse pode ter responsabilidade sobre o que se tem autoridade.

A PRODUÇÃO EDITORIAL DESTE VOLUME CONTOU COM O APOIO FINANCEIRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS

CENTROS DE PÓS -GRADUAÇÃO EM ECONOMIA — ANPEC — E DO INSTITUTO VICTUS.

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