Métricas y Control en SCM

Ing. Marco Antonio Llaza Loayza2015

“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede mediralgo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se

puede controlar, no se puede mejorar“ H. James Harrington.

Introducción

• Lo que no se mide no se controla, y lo que no se conoce No se puede medir.

• Muchos responsables de SCM no tienen el conocimiento total o no alcanzan a entender todo lo que abarca SCM.

• Debemos tener una visión clara de integración de la estrategia adecuada de SCM, sus procesos clave, sus controles y medidas adecuadas que aseguren el logro de los resultados y su mejora continua.

El Principio del Control• De acuerdo a Koontz y O’Donell el control se define como:“la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan”……• Entender el proceso a controlar: cómo es que opera, qué variables

lo afectan y qué parámetros debemos de ajustar para corregir una desviación o variación del mismo, seleccionar las métricas requeridas para controlar los parámetros que debemos controlar.

• Entender cuál es el mecanismo de cálculo de la métrica, qué tan accesible es.

• Cómo conecta esta métrica con los objetivos de la red de suministros ( Rentabilidad, flujo).

Objetivos últimos e Intermedios

• El objetivo de toda red es ser el soporte y vehículo de los objetivos del negocio.

• Debemos desarrollar objetivos intermedios que nos ayuden al logro de este objetivo básico. Esto es que nos ayuden a conectar el desempeño de cada proceso con el objetivo último.

Ejemplo:• El Inventory Acuracy (IRA o AIR) nos indica el nivel de certeza en los conteos

de nuestros inventarios de materiales y productos terminados, es una medida importante pero solo en la medida que conectamos esta métrica con el objetivo final puesto que de nada nos sirve tener una exactitud y certeza en los niveles de inventario, si no sabemos ni entendemos cómo se conecta esta métrica con el objetivo final de costo, servicio y flujo.

• Entender cómo funciona el proceso de mantenimiento del inventario, de las operaciones de almacén, del proceso de conteos cíclicos y sobre todo, que acciones debo de tomar para corregir una desviación.

• Si diseñamos bien el proceso de Gestión de Inventario, podemos entender y saber cuánto contribuye cada punto porcentual de variación en la medida al costo total integrado de la operación, también podemos saber que parámetros debemos de modificar y que acciones correctivas debemos de tomar para regresar el parámetro al nivel requerido.

La Métrica un objetivo o un medio?

• Cuando adoptamos el CMI con las medidas intermedias como el objetivo final y la razón de ser de la cadena, perdemos de vista –y de control- lo que es importante para el negocio y aislamos la cadena de su razón de ser.

• Cuando cada persona tiene claro cómo y de qué forma su trabajo aporta a una métrica y como esa métrica aporta al objetivo final, es el ambiente adecuado para lograr un CMI casi perfecto. (eficacia y flexibilidad).

Algunas recomendaciones para obtener métricas adecuadas.

• Entendamos bien que es lo que necesitamos medir para poder controlar• Analicemos cómo funciona el proceso, cuales son los parámetros críticos y como

funciona en la realidad.• Analicemos como debiera de funcionar y que control es el adecuado para ese

proceso en específico.• Entendamos como y cuanto aporta este proceso al objetivo final, mientras esta

conexión no esté bien definida, muy probablemente estemos midiendo u síntoma no una causa raíz y estaremos desenfocados.

• Seleccionemos la medida adecuada, si esta no existe –raro, pero puede llegar a pasar- diseñemos la medición adecuada de este proceso.

• Muy importante, debemos de definir, entender y comunicar a todos los involucrados el algoritmo de cálculo de la medición.

• Debemos de entender dónde y cómo se genera la información necesaria para el cálculo de la medida y posteriormente desarrollar el proceso de recopilación de datos, calculo y análisis de los mismos, un numero por sí solo no dice mucho, un análisis nos da más elementos para la toma de decisiones.

Talleres CMI

• Utilice el Caso Estudio adjunto y elabore las tablas de la mejor manera posible en grupos de dos participantes.

Quién es el Cliente?

• Consumidor, usuario.• Comprador, pagador• Recomendador,

Afectado.• Dónde vive? • Con quién vive?• Qué lugares frecuenta?• Qué deportes practica?

• Qué lee?• Quiénes son sus

modelos?• Cuál es su posición

política?• Qué Religión Practica?• Quién lo dirige?• Tiene saldo operativo

de caja familiar?

Necesidades y expectativas de los clientes

• Cumplimiento de la función esencial o del resultado clave buscado.

• Explícitas.• Implícitas.• En todo el proceso del cliente.• Relacionadas a lo prometido o

convenido.• Racionales.• Sensoriales.• Emocionales.

• Espirituales.• Dudas esperanzadoras.• Respecto a su funcionalidad

con los productos complementarios.

• Relacionadas a la ética.• Relacionadas a las

expectativas sociales.• De comportamiento.• De información.• No deseadas.

Qué medir o qué evaluar

• Metas

• Estrategias

• Actividades

DEL Plan Estratégico

Del Plan Operativo

Cómo deducir el medidor?

• De la meta.• De las estrategias y de los inductores.

Qué es un objetivo?

• Aquello que se pretende lograr, sin especificar el cuánto y el cuándo. Responde la pregunta ¿qué se desea lograr?

• Lograr, aumentar, disminuir, mantener.

Qué es una Meta?

• Cuantificación y ubicación en el tiempo de un objetivo determinado. Responde las preguntas ¿qué lograr?, ¿qué valor se creará?, ¿cuánto lograr? y ¿cuándo lograrlo?

Requisitos de una Meta realmente útil

• Precisa: señala qué lograr, cuánto y para cuándo.

• Clara: cero dudas sobre lo que significa.

• Específica: define con precisión el valor que se creará.

• Completa: comprende los indicadores clave implicados en el cumplimiento de un propósito superior.

Qué es una Estrategia?

• Es una decisión sobre el destino de los recursos más importantes de una organización o unidad estratégica, reflejada en una inversión, que privilegiando la superación de restricciones clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en particular en la creación, consolidación o revitalización de las ventajas competitivas.

Actividad

• Acciones o decisiones operativas que sirven para poner en marcha las estrategias, representan gastos, dependen de las circunstancias y cambian periódicamente dentro de un horizonte de planeamiento estratégico (mayor a un año).

• Acciones o estrategia que sirve para aclarar, impulsar o poner en marcha una estrategia inicial. Es el eslabón intermedio entre las estrategias y los indicadores.

Inductor o Iniciativa Estratégica

• Actividad o estrategia que sirve para aclarar, impulsar o poner en marcha una estrategia inicial. Es el eslabón intermedio entre las estrategias y los indicadores.

Ejemplo

• Para una aerolinea el cliente es el viajero.• Qué quiere? Puntualidad, Buena atención,

Buenos precios, seguridad, vuelos directos.• Puntualidad: No quiere demora en la salida del

vuelo. Se mide en minutos.• Buen Precio: Comparar el precio con el

mercado. US $ 160 / US $ 200 Precio relativo. Depende del patrón de comparación y de la calidad percibida.

Ejemplo cont….

• Buena Atención: No se puede medir lo que no se entiende. Pero todo se puede medir.

• Qué significa buena atención: Trato cordial, atención inmediata, solución de problemas, cumplir con lo ofrecido. Utilizar un medidor cualificativo múltiple con binarios. (el indicador de buena atención será el nivel de buena atención). (Se puede agregar pesos ponderados, técnica zig-zag).

• La subjetividad no se puede eliminar, se puede reducir.• Vuelos directos: (Debemos preguntarnos qué quiere decir el

cliente, hacer una escala de medición).• Seguridad (Nro de muertos/accidentes, casos)

Cómo estamos?

• Demora: el cliente acepta máximo 5 minutos. Cuál es nuestra demora promedio?

• Las Metas se hacen mirando la situación actual con lo que quiere el cliente.

• Procesos Involucrados: Mantenimiento, Programación de vuelos, Logística de entrada, Atención en cabina, servicio al cliente.

• Desplegar las metas: Fijar metas para los procesos.• Cuellos de Botella: Qué nos impide lograr la meta?• Formular Estrategias y Actividades.• Programa de ejecución, ejecución, control y afinar el plan.

Ejemplo• Estrategia de la Ibérica.• Desarrollo del mercado de Iquitos . Inductor o I.E: constituir una fuerza de ventas en Iquitos. • • ROI = Ut. Neta / Activo total = ((precio x volumen) – cv –ga-gv-gf- imp)/(AC+ANC)• Cómo deducir el medidor??? Importante.• De la meta.• De las estrategias y de los inductores.• Meta: Indicador. • Incrementar en 10 % el volumen de venta de la Ibérica en un plazo de 2 años.• Indicador: volumen de ventas• Unidad de medida: puede ser soles, kg.• Cuellos de botella:• Insuficiente capacidad de producción.• Poca cobertura.• Estrategia:• 1. Instalación de una planta más grande.• 1.1. tercerizar productos no riesgosos.• 2. Franquiciar puntos de venta.. el inductor es elaborar la receta.• 2.1. Alianzas con los bodegueros.• A través de que indicadores. Técnica. Primero responder la pregunta para qué hemos formulado la estrategia.• 1. Capacidad de producción unidad de medida: kilos por mes.• • Cambiamos el cuello de botella… • 1. Programa ineficaz de distribución.• Estrategia: • Elaborar un software de programación de distribución.• Indicador: para qué se formuló.. para que estamos elaborando un software de distribución, para disminuir las ventas perdidas por mala programación.• Indicador: ventas perdidas por mala programación.• Suponemos que las ventas perdidas son hoy 20 % al implementar el software el próximo periodo las ventas perdidas bajan al 2 % por tanto la estrategia funcionó.• 2. Para qué estamos franquiciando los puntos de venta.• Aumentar la cobertura de venta. Indicador cobertura. Puntos de venta (unidad de medida).• Lo más importante es que voy a medir..?? no el indicador.• Pregunta de examen.• Una empresa implementa reingeniería. Como estrategia. hallar el indicador.

EL CMI

• El TGE es un sistema de gestión que traduce las metas y las estrategias en un conjunto de indicadores para conocer, controlar y aumentar el nivel de efectividad de una organización o una unidad estratégica (Villajuana, 2010: 516).

Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica

Financiera Del cliente

Procesos internos clave Aprendizaje y crecimientoo del personal

Metas yestrategias

Cuello de Botella

• También denominado restricción, es un obstáculo o una limitación de naturaleza interna que dificulta la consecución de un objetivo o una meta. Responde la pregunta: ¿cuál es el obstáculo que se está obligado a superar para alcanzar un objetivo o una meta? (Villajuana, 2010: 514).

Con qué medir?

• INDICADOR: Marcador mensurable útil para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organización, una unidad estratégica, una unidad orgánica, un proceso, un sector, un país, una región, un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa.

• El Indicador debe facilitarte la vida, si es difícil de medir o no aplica adecuadamente, mejor lo cambiamos.

• Mientras más compleja la situación, más indicadores.

Tipos de Indicadores de Gestión1. SEGÚN SU GRADO DE MENSURABILIDAD

Cuantitativos: peso, espesor, tiempo, participación de mercado, etc.

Cualitativos: nivel de satisfacción, grado de percepción, estado de ánimo, etc.

2. SEGÚN SU ROL EN LA RELACIÓN CAUSA-EFECTO

Procesal o causal: deducidos de las 5 emes.

De producto o de resultado: con relación a las metas.

3. SEGÚN EL OBJETO A MEDIRSE

De eficiencia: costo, tiempo y productividad.

De eficacia: respecto a la meta.

De efectividad: efectividad (promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia).

4. SEGÚN SU AMPLITUD

Múltiples: están compuestos por más de un indicador.

Individuales: son específicos a una sola medición.