–

–(MBA)

إعداد نائلة نعمان روبين النونو

إشراف

سامي علي أبو الروس/ الدكتور

بحـث (قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجـة الماجـستير . الجامعة اإلسالمية–عمال بكلية التجارة في قسم إدارة األ) تكميلي

م٢٠٠٤

)أ (

بسم ا الرمحن الرحيم

:قال تعالى

وأن ليس لإلنسان إال ما * أال تزر وازرة وزر أخرى "ثم يجـزاه الجـزاء * وأن سعيه سوف يرى * سعى

"وأن إلى ربك المنتهى* األوفى

صدق اهللا العظيم

)٤١ – ٣٧(سورة النجم

)ب (

إهــداء :اهدي بحثي وثمرة جهدي المتواضع إلي

من زرع فـي نفـسي حـب العلـم

ــاهرة ــدي الطــ روح والــ

ــدمها ــذه الزرعــة ب مــن روت ه

ــة ــدتي الغاليــــ والــــ

من شاركني جهـد وعنـاء البحـث

زوجـــــي المخلـــــص

ــاة ــي الحي ــدد ف ــي المتج أمل

ــزاء ــائي األعــــ أبنــــ

)عنود-نعمان-عبد العال -شيماء(

ــوأ ــيتـــــ م روحـــــ

أخـــــوتي وأخـــــواتي

إلي جميع أهلي وأحبائي

)ج (

شكــر وتقـديــر

الشكر هللا أوال وأخيرا الذي كان عونا لي في إتمام بحثي هذا وإخراجه بصورته .النهائية

سامي علي أبو الروس / كما أتقدم بخالص شكري وعرفاني إلي أستاذي الدكتور حث عن المعلومة والوصول إلي النتيجـة، كمـا الذي أشرف وتابع معي في الب

أتقدم بشكري وتقديري إلي جميع أساتذتي الذين لم يبخلـوا علـي بالمـساعدة .والمعلومة الثرية ألدعم بها بحثي المتواضع

كما أتقدم بالشكر لوزارة التعليم العالي ومؤسساتها ووافر الشكر للعاملين فيهـا .علومة الالزمة إلتمام هذا البحثوالذين ساعدوني في الحصول على الم

وشكري العميق لزمالئي في العمل في كلية العلوم والتكنولوجيا لما أمدوني بـه من السند والعون في تهيئة ظروف العمل المناسبة التي تتوافق مـع ظروفـي

.الدراسية

الباحـثـة نائلة نعمـان النـونــو

)د (

قائمة المحتويات

أ ----------------------------- أية قرآنية ب ----------------------------- إهداء

ج ----------------------------- شكر وتقدير د ----------------------------- قائمة المحتويات

هـ ----------------------------- قائمة الجداول ز ----------------------------- قائمة األشكال

ح ----------------------------- عربي–ص الدراسة ملخ ط ----------------------------- إنجليزي–مخلص الدراسة

١ ----------------------------- منهجية البحث :الفصل األول ١٠ ---------- مدخل إلي مفهوم تنمية الموارد البشرية :الفصل الثاني ١٨ ---------- العاملينتقييم أداء :الفصل الثالث ٥٥ ---------- القرارت والنتائج المتعلقة بسياسات تقييم األداء :الفصل الرابع

مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع :الفصل الخامس غزة وواقع سياسات تقييم األداء المطبق فيها

---------- ٧١

٧٧ ------------------ الدراسات السابقة :الفصل السادس ٨٦ ------------------ تحليل البيانات وإثبات الفرضيات :الفصل السابع ١٥٨ ------------------ النتائج والتوصيات :الفصل الثامن

١٦٩ ----------------------------- المراجع ١٧٧ ----------------------------- المالحق

)ه (

قائمة الجداول الصفحة العنـــوان رقم الجدول

٦ عدد الموظفين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة ١ ٦ مفردات عينة البحث ٢ ١٦ نسب النشاط التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية وباقي اإلدارات ٣ ٢٦ الطرق المستخدمة في تقييم األداء ٤ ٢٧ نموذج التدرج البياني ٥ ٢٩ طريقة الترتيب ٦ ٢٩ عدد مرات التفضيل لكل فردتحديد ٧ ٣٢ طريقة القوائم ٨ ٣٤ أمثلة للحقائق الجوهرية في طريقة الوقائع ذات األهمية القصوى ٩

٣٨ تقييم األداء عن طريق اإلدارة باألهداف ١٠ ٤٤ أنواع مقابالت التقييم ١١ ٨٧ اء العاملينفحص صدق محتوى المجموعة األولى والمتعلقة بمتطلبات وسياسات تقييم أد ١٢ ٨٩ فحص صدق محتوى المجموعة الثانية والمتعلقة بمعايير األداء المطلوبة ١٣ ٩٠ فحص صدق محتوى المجموعة الثالثة والمتعلقة بالوسائل المستخدمة في عملية التقييم ١٤ ٩١ فحص صدق محتوى المجموعة الرابعة والمتعلقة بالجهات المشاركة في عملية التقييم ١٥فحص صدق محتوى المجموعة الخامسة والمتعلقة بالمشاكل والمعوقات التي تواجه الجهـات ١٦

المشاركة في عملية تقييم أداء الموظفين٩٣

٩٤ فحص صدق محتوى المجموعة السادسة والمتعلقة بتحليل نتائج تقييم األداء ١٧ ٩٥ لنتائج تقييم األداءفحص صدق محتوى المجموعة السابعة والمتعلقة بالتغذية الراجعة ١٨ ٩٧ فحص صدق محتوى المجموعة التاسعة والمتعلقة بالقرارات المترتبة على نتائج تقييم األداء ١٩ ٩٩ سمات الموظفين عينة البحث ٢٠ ١٠٣ بيانات تتعلق بمدى توفر متطلبات وسياسات نظام تقييم األداء ٢١ ١٠٧ بيانات تتعلق بمعايير األداء المطلوبة ٢٢ ١١١ بيانات تتعلق بالوسائل المستخدمة في عملية التقييم ٢٣ ١١٢ مدى توفر وسائل أخرى لجمع معلومات عن الموظف ٢٤٢٥- A ١١٥ بيانات تتعلق بالجهات المشاركة في عملية التقييم ٢٥- B ١١٦ بيانات تتعلق برأي المستبانين حول الجهات المشاركة في عملية التقييم ١١٨ األطراف في عملية التقييمفائدة تعدد ٢٦ ١٢٠ بيانات تتعلق بالمشاكل والمعوقات التي تواجه الجهات المشاركة في عملية تقييم أداء الموظفين ٢٧ ١٢٤ بيانات تتعلق بتحليل نتائج التقييم ٢٨ ١٢٦ األهداف المراد الوصول إليها من خالل تحليل نتائج تقييم األداء ٢٩

)و (

١٢٨ لتغذية الراجعة لنتائج تقييم األداءبيانات تتعلق با ٣٠ ١٣١ بيانات تتعلق بإجراءات التظلم ٣١٣٢ – A ١٣٤ بيانات تتعلق بالتدريب ٣٢ – B ١٣٧ بيانات تتعلق بالعالوات والحوافز التشجيعية والترقيات ٣٢ – C ١٤٠ بيانات تتعلق بمدى رضا الموظف عن نظام تقييم األداء ١٤٣ ي إلي عدم فعالية نظام تقييم األداءاألسباب التي تؤد ٣٣ ١٤٤ التغيرات الواجب إتباعها لرفع مستوى فعالية النظام ٣٤ ١٤٧ المتوسط الحسابي لمجموعات االستبانة التسعة ٣٥ ١٤٨ العالقة بين معايير األداء المطلوبة ومقومات نظام تقييم األداء ٣٦ ١٥٠ األداء وكفاءة نظام تقييم األداءالعالقة بين الجهات المشاركة في تقييم ٣٧ ١٥٢ العالقة بين عدم األخذ بنتائج تقييم األداء وبين إحباط الروح المعنوية ٣٨ ١٥٧ العالقة بين تصميم نظام تقييم األداء وبين فعالية هذا النظام ٣٩

)ز (

قائمة األشكـال الصفحة العنـــوان الرقم

١٣ وظائف إدارة الموارد البشرية ١ ٢٤ خطوات تقييم األداء ٢ ٣٠ التوزيع اإلجباري ٣ ٥١ العوامل البيئية التي تعدل وتؤثر في األداء ٤

)ح (

ملخـص البحـث

يتناول هذا البحث دراسة سياسات تقييم أداء الموظفين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في . المتبعة في تقييم أداء الموظفينقطاع غزة، للتعرف على نظام تقييم األداء وواقع السياسات

وتكمن مشكلة الدراسة في معرفة أسباب ضعف مساهمة سياسات تقيـيم األداء فـي تطـوير الموظفين في هذه المؤسسات، ولقد اعتمدت الدراسة على البيانات األولية من خالل إعداد اسـتبانة تـم

نة، كمـا اعتمـدت الدراسـة علـى من مجتمع العي %) ٢٠(توزيعها على عينة طبقية عشوائية شملت البيانات الثانوية من خالل الكتب واألبحاث والدراسات السابقة وذلك للحصول على البيانـات الالزمـة

.للبحثوأظهرت نتائج البحث عدم توفر متطلبات نظام تقييم أداء الموظفين الواجب توفرها، وافتقـار

م يفتقر إلي وسائل متنوعة لجمع المعلومات الالزمة النظام إلي معايير علمية وموضوعية، كما أن النظا لعملية التقييم، وأن عملية التقييم تقع على عاتق الرئيس المباشر، وأن هناك ضعف في مـستوى كفـاءة الموظفين القائمين على عملية التقييم، إضافة إلي أن هناك مجموعة من المشاكل والمعوقات التي تواجه

ول إلي تقدير موضوعي ألداء الموظفين، كما تم التوصل إلي أن هناك عدم المقيمين وتحول دون الوص اهتمام بتحليل نتائج تقييم األداء، وعدم توفر التغذية الراجعة لنتائج التقييم، كمـا أن النظـام ال يـسمح

فـي للموظفين برفع شكوى تظلم على نتائج تقييمهم، كما أثبتت الدراسة عدم االعتماد على نتائج التقييم القرارات المتعلقة بالموظفين مثل التدريب، والتحفيز، كما تبين أن هناك نموذج موحد يـستخدم لتقيـيم كافة الموظفين في كافة المستويات اإلدارية، كما اتضح من الدراسة عدم اقتناع الموظفين بفعالية وقدرة

حباط الروح المعنويـة لـديهم، نظام تقييم األداء على تحقيق طموحاتهم ورفع مستواهم مما يؤدي إلى إ كما اتضح عدم وجود عالقة بين نظرة الموظفين لعملية تقييم األداء وبين العمر والمـستوى الـوظيفي

.وسنوات الخبرة لدى الموظفينوفي النهاية تقدمت الباحثة بعدة توصيات في ضوء الجانب العملي للبحـث أبرزهـا أن تقـوم

لق بالعمل المستقبلي، كما يجب االهتمام بوضع معايير عمـل اإلدارات بوضع خطط عمل واضحة تتع بشكل كمي ودقيق، وأن يتم االعتماد على جهات متعددة في عملية التقييم والتركيز على كفاءة الجهـات المشاركة في التقييم، كما توصي الباحثة باهتمام اإلدارات بتحليل نتائج تقييم أداء الموظفين، واالستفادة

قرارات المتعلقة باألفراد وضرورة توفر التغذية الراجعة للموظف بشكل رسمي، كما يجـب منها في ال .أن يسمح النظام برفع شكوى التظلم على نتيجة التقييم خالل فترة زمنية محددة

)ط (

Abstract

This study aims to investigate the policies of staff performance appraisal

at the governmental higher education institutions in the Gaza Strip in order to know about the performance appraisal system and its implementation’s mechanisms. The study problem is to determine the reasons why the performance appraisal system does not contribute to improve the performance of the staff in these institutions. An empirical study was conducted to collect the primary data through a questionnaire designed by the researcher. The questionnaire was distributed to a class random sample of 20% of the sample community.

The study results showed the following; there is lack of the requirements of the performance appraisal system; the standards of appraisal are not objective; the system does not include a variety of tools to collect the necessary data; the performance appraisal is the full responsibility of the direct line manager; the evaluators lack the competence to carry out such a process in a professional manner; they also face many problems that make them unable to have objective opinion; there is no enough attention given to analyze the results of the performance appraisal, and lack of feed back and possibility to appealing mechanism.

The study revealed that directors do not depend on the appraisal results in decisions related to employees career enhancement, and there is a unified evaluation form for all employees at all levels; the staff are not convinced that the appraisal system effectively achieve their ambitions , which leads to frustration and demoralization. The study showed that there is no relation between the employees perception to appraisal system and their sex, age and years of experience.

The researcher came to the following recommendations: the system should have proper planning and the basic requirements for the performance appraisal system; there should be quantitative standards for evaluation; the system should depend on different sources for the evaluation; attention should be given to analyze the performance appraisal results and to use it in the decisions related to employees career improvement opportunities; the importance to have feed back and the possibility to complain by employees.

)١(

.المقدمة • .مشكلة البحث • .الفرضيات • .أهداف البحث • .أهمية البحث • .مبررات الدراسة • .منهج الدراسة • .أنواع ومصادر البيانات • .مجتمع البحث • .عينة البحث • .مدة الدراسة • .مكان الدراسة • .أدوات جمع البيانات • .الدراسة األولية • .فحص االستبيانة ومعدل االستجابة • .تحليل البيانات •

)٢(

:لمقدمـةاتعتبر عملية تقييم أداء العاملين أحد أهم وظائف إدارة الموارد البشرية حيـث تعتبـر مقياس ليس فقط ألداء األفراد فحسب بل لسياسات إدارة و تنمية الموارد البشرية المتبعة فـي المنشأة بشكل عام، فمن خالل نتائج تقييم األداء نستطيع أن نحكم على مدى نجـاح سياسـات

كما يمكننا استخدام نتائجها في تحديد االحتياجات التدريبية للعـاملين فـي ،عيين والتوظيف الت كما أننا نستطيع اتخاذ هذه النتائج كأساس يستند إليه في صرف المكافـآت الماديـة .المنشأة

باإلضـافة إلـى والمعنوية وإجراء التعديالت في صفوف العاملين طبقا الحتياجات المنـشأة، ام هذه النتائج عند إجراء الترقيات وصرف العالوات ، كمـا تعطينـا عمليـة التقيـيم استخد

معلومات تساعد اإلدارة في تحديد مدى صالحية الموظف لوظيفته الحاليـة، ومـدى إمكانيـة .نجاحه في أي وظيفة أخرى

ئجهـا وعلى العكس من ذلك فان عدم القيام بعملية تقييم أداء العاملين او عدم األخذ بنتا

عند صرف المكافآت وترفيع بعض أوكأساس يعتمد عليه عند إجراء أي تنقالت داخل المنشأة معـدل ع، فإن ذلك يؤدي إلى إحالل الفوضى وانعدام العدالة مع الموظفين ، وارتفا الموظفين

.سرعة دوران العمل مما يؤدي إلى فشل المنشأة في الوصول إلى أهدافها

:مشكلـة البحـثإدارات مؤسسات التعليم العالي الحكومية بعملية تقيـيم األداء للمـوظفين بـشكل تقوم

دوري كل سنة تقريبا، إال أنها لم تستخدم نتائج عملية التقييم في تحقيق األهداف المرجوة مـن هذه العملية، فهي عملية روتينية، ومن المالحظ أنه ال يتم إبالغ الموظف بنتيجة التقييم، كمـا

رات لم تستفد منها في اتخاذ القرارات المناسبة كعقد برامج تدريبية داخل المؤسـسة أو أن اإلدا خارجها، هذا فضال على أن عمليات تغيير مواقع األفراد في الهياكل التنظيميـة هـي عمليـة روتينية دورية وليست نتيجة لعملية تقييم األداء، مما يترتب عليه أحيانا عدم وجود الـشخص

ي المكان المناسب، كما أنه ال يتم استخدام هذه النتائج في منح الموظفين عالوات أو المناسب ف .مكافآت مادية أو معنوية مما قد يؤدي إلي إحباط الموظفين وعدم تحفيزهم لزيادة دافعيتهم

ومما نلمسه في سياسة تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية عـدم وجـود

ؤسسات بحيث تميزها عن غيرها من المؤسسات والـوزارات الحكوميـة خصوصية لهذه الم بحيث يراعى فيها الجوانب األكاديمية والعلمية وجوانب البحث والمعرفة، بل تركز في مجملها

)٣(

على صفات الموظف الشخصية، لذلك نتائج التقييم لم تركز على الجوانـب الفنيـة والمعرفـة .والقدرة على اإلبداع والبحث

:ل ذلك ترى الباحثة أن المشكلة تتمثل في محاولة معرفةمن ك

ما هي أسباب ضعف نظام تقييم األداء وآلياته ومدى مساهمته في تطـوير المـوظفين فـي " "مؤسسات التعليم العالي الحكومية

:الفرضيـــات

هناك عالقة بين ضعف نظام تقييم األداء في مؤسسات التعليم العـالي الحكوميـة وعـدم -١ .معايير وصفية وكمية محددة مسبقاوجود

هناك عالقة طردية بين كفاءة نظام تقييم األداء وبين قدرة الجهات المشاركة فـي عمليـة -٢ .التقييم

.عدم األخذ بنتائج تقييم األداء يؤدي إلي إحباط الروح المعنوية للموظفين -٣ياجاته الخاصـة عدم توفر التغذية الراجعة يترتب عليه جهل الموظف بمستوى أدائه واحت -٤

.للتطوير .عدم قدرة النظام على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لتطوير العنصر البشري -٥ .عدم ربط نظام تقييم األداء ببرامج الحوافر والتشجيع -٦هناك عالقة طردية بين فعالية نظام تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية وبين -٧

.ام ومدى مالءمته لطبيعة العملطبيعة تصميم هذا النظ

:أهـداف البحـثتتمثل األهداف من هذا البحث في محاولة االرتقاء بمستوى المـوارد البـشرية فـي

مؤسسات التعليم العالي الحكومية لتكون قادرة على تنفيذ الخطط واألهداف المنشودة ويتم ذلك :من خالل

.في مؤسسات التعليم العالي الحكوميةالتعرف على واقع عملية تقييم أداء الموظفين -١ .توضيح اآلثار المترتبة على عملية تقييم األداء -٢التوصل إلي توصيات من شأنها أن تساهم في تعديل سياسات تقييم األداء في حالة وجـود -٣

.حاجة لذلك .أن تكون نتائج البحث أساس ألبحاث أخرى يقوم بها أشخاص أو جهات معنية -٤

)٤(

:أهميـة البحـث

:ر أهمية البحث في عدة مستويات منهاتظهعلى المستوى الشخصي التعرف على واقع سياسة تقييم األداء المتبعة في مؤسـسات التعليم العالي الحكومية وانعكاسات ذلك على وضعي المهني من خالل العمل في إحدى هـذه

.المؤسساتار العائد الذي يمكن أما على مستوى مؤسسات التعليم العالي تنبع أهمية البحث من مقد

أن يتحقق إذا تم األخذ بنتائج عملية التقييم وتوضيح األساليب اإلدارية السليمة في عملية التقييم .وكذلك في أهمية دور اإلدارة في األخذ بنتائج تقييم األداء لمعالجة وتحسين نقاط الضعف

ييم وتطوير سياسات وتكمن أهمية البحث بالنسبة للوزارة في توفر دراسة تساهم في تق تقييم أداء الموظفين المعمول بها بحيث يتوافق مع واقع وظروف مؤسسات التعليم العالي ممـا

.يساعد في تطوير هذه المؤسسات

:مبررات الدراســةتعتبر مؤسسات التعليم من أهم المؤسسات التي تساهم في تأهيل شـريحة ذات تعلـيم

قع على عاتقها مسئولية ليست سهلة بل هامة جدا في بناء عالي في المجتمع الفلسطيني، لذلك ت وتطوير المجتمع، ومن هنا وجدت الباحثة أهمية كبيرة في إلقاء الـضوء والتطـرق لدراسـة

وكذلك التعرف . الكادر البشري في هذه المؤسسات، والتعرف على سياسة التقييم المتبعة فيها سياسات إدارية سليمة في تقييم أداء العاملين في على مواطن القوة والضعف التي تعيق تطبيق

هذه المؤسسات لما ألهمية هذه السياسات من الناحية العملية في المساهمة في االرتقاء بمستوى . الكادر البشري ومستوى التعليم وكذلك من تطوير العاملين وتحقيق طموحاتهم

:منهــج الدراســة

د هذا البحث فإنه يعتمد علـى اسـتخدام المـنهج أما من حيث المنهج المتبع في إعدا الوصفي حيث يفيد في فهم أفضل وأدق لجوانب وأبعاد الظاهرة موضع الدراسة، وذلـك مـن أجل الحصول على صورة عامة عن واقع سياسات تقييم األداء المتبعة في المؤسسات التابعـة

فيدين، واإلطالع على مدى قوة لوزارة التعليم العالي في قطاع غزة وذلك من وجهة نظر المست ونظـرا لقلـة . النظام المتبع، وعلى مدى استخدام نتائج التقييم في القرارات المتعلقة باألفراد

)٥(

دراسات سابقة تتعلق بنفس الموضوع أثرت الباحثة أن تقوم بمثل هذه الدراسة، وليفتح األفـاق .أمام الباحثين مستقبال لدراسة تفصيلية أكثر

:صادر البياناتأنواع وم

اعتمدت الدراسة على النوعية التالية من البيانات -: البيانات األولية-١

-:وتشمل ما يليدراسة ميدانية استكشافية قامت بها الباحثة للتعرف على واقع عملية وسياسات -أ

.وآليات تقييم أداء الموظفين في مؤسسات التعليم العالي الحكوميةنات األولية من خالل استبانه قامت الباحثة بإعـدادها دراسة ميدانية لجمع البيا -ب

.وذلك للتحقق من فروض البحث

-: البيانات الثانوية-٢وقد تمثلت في مراجعة األسس والمبادئ العلمية لنظام تقييم أداء العاملين وذلـك مـن خـالل

المـوارد اإلطالع على العديد من الكتب والمراجع العلمية من البحوث والدوريات فـي إدارة البشرية بصفة عامة، وفي تقييم أداء العاملين بصفة خاصة وذلك للوقوف على األسس العلمية الحديثة المتعلقة بموضوع البحث والجوانب المرتبطة به، وكذلك تم الرجوع إلى تقارير تقيـيم

.أداء الموظفين المستخدمة في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة

:لبحثمجتمع ايتمثل مجتمع البحث في الموظفين العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية فـي

:قطاع غزة من إداريين وأكاديميين ورؤساء أقسام، وتضم هذه المؤسسات كل من غزة–جامعة األقصى

خان يونس–كلية العلوم والتكنولوجيا دير البلح–كلية فلسطين التقنية

الموظفين العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة يبلـغ أما بالنسبة لعدد

لدى قسم شئون الموظفين وكانت ٢٠٠٣حسب إحصائية شهر نوفمبر ) موظف ٦٨١(عددهم :موزعة على النحو التالي

)٦(

)١(جدول رقم عدد الموظفين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة

المجموع موظفينتصنيف ال المؤسسة إداري أكاديمي

٣٢٦ ١٣٥ ١٩١ جامعة األقصى ١٣١ ٨٢ ٤٩ كلية العلوم والتكنولوجيا

١٢٤ ٨٠ ٤٤ كلية فلسطين التقنية ٦٨١ المجموع

: عینة البحث

تقريبـا مـن % ٢٠أي بنسبة ) مفردة١٤٠(تم اختيار عينة طبقية عشوائية مكونة من .منها) ١١٩(، وتم استرداد )رؤساء أقسامإداريين وأكاديميين و(كل فئة

:وكانت مفردات العينة موزعة كما هو موضح في الجدول التالي

)٢(جدول رقم مفردات عينة البحث

المجموع الكلي رئيس قسم موظف أكاديمي موظف أداري المؤسسة ٦٧ ٧ ٣٤ ٢٦ جامعة األقصى

٢٧ ٤ ٨ ١٥ كلية العلوم والتكنولوجيا ٢٥ ٣ ٧ ١٥ التقنيةكلية فلسطين

١١٩ ١٤ ٤٩ ٥٦ اإلجمالي

:مـدة الدراسـة

، بعد استكمال كافـة اإلجـراءات اإلداريـة ٢٠٠٣بدأت هذه الدراسة في شهر مايو ٢٠٠٣واألخالقية في مثل هذه الدراسات، إال أن جمع المعلومات قد بدء فعال في شهر نوفمبر

.ء في عملية إدخال وتحليل البيانات، حيث تم بعد ذلك البد٢٠٠٤وانتهى في يناير

:مكـان الدراسـةتم إجراء هذه الدراسة في محافظات غزة بفلسطين وهو مكان مجتمع الدراسة، وذلـك

.بعد تحديد المؤسسات التابعة لوزارة التعليم العالي من قبل وزارة التعليم العالي في قطاع غزة

)٧(

:أدوات جمع البياناتاستبانه كأداة أساسية لجمع البيانات األولية وتم توجيهها إلى كـل قامت الباحثة بإعداد

).الخاضعين لعملية التقييم(والمرءوسين ) القائمين على عملية التقييم(من الرؤساء وقد روعي في تصميم االستبانه القواعد الخاصة بوضع األسئلة وصياغتها واسـتخدام

اإلجابة على بعـض األسـئلة علـى المقيـاس أسئلة من النوع المغلق والمفتوح كما تم قياس ـ اتجاها غيـر ) ١(، وتم استخدام مقياس من خمس نقاط حيث تعني النقطة "ليكارت" المتدرج ل

تعنـي رأيـا ) ٣(اتجاها ضعيفا نحـو العبـارة، ) ٢(موافق مطلقا نحو العبارة، وتعني النقطة تعنـي اتجاهـا ) ٥(نحو العبارة والنقطـة تعني اتجاها موافقا ) ٤(محايدا نحو العبارة، النقطة

ويعني عدم معرفة الموظف بمدى تـوفر ) ال أعلم(كما تم إضافة خيارا أخر وهو . موافقا بشدة .العبارة

رئيسية بحيث تـستطيع أن ) مجموعات٩(مقسمة إلي ) بند٩٧(وقد تضمنت االستبانة :تاليتغطي فرضيات الدراسة، وكانت هذه المجموعات تتعلق بال

.بيانات خاصة بمتطلبات وسياسات نظام تقييم أداء الموظفين -١ .بيانات خاصة بمعايير األداء المطلوبة -٢ .بيانات خاصة بالوسائل المستخدمة في عملية التقييم -٣ .بيانات خاصة بالجهات المشاركة في عملية التقييم -٤ .عملية التقييمبيانات تتعلق بالمشاكل والمعوقات التي تواجه الجهات المشاركة في -٥ .بيانات تتعلق بتحليل نتائج تقيم األداء -٦ .بيانات تتعلق بالتغذية الراجعة لنتائج تقييم األداء -٧ .بينات تتعلق بإجراءات التظلم -٨ تحديد االحتياجات التدريبية، : (بيانات تتعلق بالقرارات المترتبة على نتائج تقييم األداء مثل -٩

) العالوات والحوافز التشجيعية

:الدراسة األوليةوقد تم إجراء اختبار أولي لالستبيان للتأكد من صالحيته لجمع البيانـات المطلوبـة،

استبيانات لكـل المؤسـسة، ) ٩(استبيان على عينة طبقية عشوائية بواقع ) ٢٧(وذلك بتوزيع تـم كمـا . وقد نتج عن هذا االختبار إدخال عدد من التعـديالت . وذلك قبل تعميم استخدامها

.عرضها على عدد من المختصين إلبداء رأيهم حولها

)٨(

:فحص االستبيانتم القيام بفحص مدى صدق المحتوى لالستبيان، وذلك من خـالل اسـتخدام معامـل

االرتباط بيرسون، كما تم فحص الثبات لبنود االستبيان، وذلك من خـالل اسـتخدام اختبـار الفحص والتحليل فيما بعد في الفصل الـسابع سبيرمان واختبار ألفا، وسوف نقوم بعرض هذا

).تحليل البيانات وإثبات الفرضيات(

:توزيع االستبانة ومعدل االستجابة ١٤٠(قامت الباحثة بنفسها بتوزيع االستبانه على عينة البحث سـابقة الـذكر وهـي كـل ، وذلك بعد شرح موضوع البحث وأهميته وأهدافه وطريقـة تعبئـة االسـتبيان ل )مفردة

منهـا، ) استبانة١١٩(مجموعة من المستبانين على حدا والتي استغرقت شهرين، وتم استرداد من العينة المستبانة ويعتبر هذا المعدل واقعيا مـن حيـث %) ٨٥(حيث بلغ معدل االستجابة

وللوصول إلى هذا المعدل من االستجابة قامت الباحثة بإعادة مخاطبة المـستبانين . االستجابة .ين لم يستجيبوا في المرة األولى عدة مرات مما ساعد في الوصول إلى هذه النسبةالذ

وبعد استرداد االستبانات تم مراجعتها للتأكد من استيفائها للبيانات األساسية المطلوبـة .للتحليل، واتضح أن جميع االستبانات تتسم بالجدية وأنها صالحة للتحليل

:تحليل البيانات

يز البيانات الموجودة في االستبانة تمهيدا إلدخالها في الحاسب اآللي ، وبعد لقد تم ترم .إدخالها تم مراجعتها للتأكد من عدم وجود أخطاء في عملية إدخال البيانات

حيـث تـم اسـتخدام ) SPSS( تم تحليل البيانات بواسطة الحاسب اآللي باستخدام برنامج

:يل واختبار الفرضيات األساليب التالية في عملية التحلوقد استخدم هذا األسلوب في فحص صـدق المحتـوى : معامل ارتباط بيرسون .١

.لالستبانة من خالل تحديد االرتباط بين كل بند والمجموعة التي ينتمي إليهاوالذي استخدم فـي فحـص : باستخدام معامل سبيرمان Hal f – Spletاختبار .٢

ين البنود ذات األرقام الفرديـة مـع البنـود ذات ثبات االستبانة من خالل االرتباط ب .األرقام الزوجية لكل مجموعة

.والذي استخدم أيضا في فحص ثبات االستبانة: اختبار ألفا .٣

)٩(

التكرارات والنسب المئوية لكل بند على حده لتكون مؤشرا للمتوسط الحسابي .٤بيان المتوسط الحسابي لكل بند، والمتوسـطات الحـسابية لمجموعـات االسـت .٥

.وذلك لتحديد اتجاه الرأي العام حول كل بند، وحول المجموعة بشكل كلي. الرئيسيةوذلك لفحص االرتباط بين صفتين لتحديد مدى ارتباط أو استقاللية : ٢اختبار كا .٦

.هاتين الصفتينوذلـك لمقارنـة المتوسـط الحـسابي ألراء ): One Sample T-Test(اختبار .٧

)٣(لمحايد المستقصى منهم مع الرأي ا

في اختبار كل الفروض اإلحـصائية للدراسـة % ٩٥وقد استخدمت الباحثة درجة ثقة .وهي النسبة المناسبة لطبيعة البحث موضع الدراسة%. ٥بما يعني أن احتمال الخطأ يساوي

)١٠(

.مقدمة • .مفهوم تنمية الموارد البشرية • .لبشريةالفرق بين إدارة األفراد وتنمية الموارد ا • .وظائف إدارة الموارد البشرية • .إدارة قسم الموارد البشرية • .التعاون المشترك بين إدارة الموارد البشرية والمدراء • .العائد والتكلفة من إدارة الموارد البشرية •

)١١(

:مقدمـة

يعتبر العنصر البشري العامل المحرك ألي منظمة، وهو أحد الموارد الهامة والالزمة المنظمة مهام عملها، وتحقيق أهدافها، حيث يعتبر العنصر البشري المورد الـذي يقـوم لتأدية

إلخ، واستغاللها استغالال أمثـل، كمـا أن … بتشغيل باقي الموارد من آالت ومعدات وأموال .نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها يعتمد على كفاءة الموارد البشرية فيها

ام بإدارة العنصر البشري، وإعطاء الصالحيات الكافيـة من هنا وجب التركيز واالهتم

إلدارة هذا العنصر حتى تستطيع المنظمة أن تؤدي مهامها على أكمل وجه، حيث أصبح الدور الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية في المنظمات يقتضي أن تكون إدارة من اإلدارات الهامة في

سهم في تحقيق أهداف المنظمة، كما أن الدور الجديـد المنظمة كباقي اإلدارات الرئيسية التي ت الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية اقتضى ضرورة تكامل أنشطتها وسياسـتها مـع الـسياسات واإلستراتيجيات على مستوى المنظمة ككل، كما تتطلب اعتبار مدير الموارد البشرية شـريكا

مة بصفة عامة، وعلى مـستوى المـوارد في تنمية وتحقيق االستراتيجيات على مستوى المنظ . البشرية بصفة خاصة

:مفهوم الموارد البشرية

يعتبر مفهوم الموارد البشرية مفهوما حديثا، فقد ظهـر مفهـوم المـوارد البـشرية فـي السبعينات من هذا القرن واخذ يركز على اإلنسان وكيفية معاملته على أساس أن لـه مـشاعر

)٢٠٠٠حسن، (. ا يحقق فوائد للمنظمة والفردوعواطف، وهذا مم

ولكن دور إدارة الموارد البشرية هو دور يسعى إلـى تطـوير العنـصر البـشري فـي

(Dessler,2000) .المنظمات وذلك من خالل الوظائف الرئيسية التي تؤديها إدارة الموارد البـشرية

.والتي سوف نتعرض لها الحقا في هذا الفصل

ك العديد من الكتاب والمؤلفين الذين قاموا بتعريف إدارة الموارد البشرية، ونذكر مـن وهنا :هذه التعريفات

إدارة الموارد البشرية هي مجموعة من البرامج، والوظائف واألنشطة المصممة لتعظيم كـل " )٢٠٠٠حسن، ( ".من أهداف الفرد والمنظمة

)١٢(

ي المتعلق بتحديد احتياجات المـشروع مـن القـوى إدارة الموارد البشرية هي النشاط اإلدار "

هذه الثروة البشرية بـأعلى العاملة وتوفيرها باألعداد والكفاءات المحددة وتنسيق االستفادة من )١٩٨٥السلمي، ( ".كفاءة ممكنة

يتمثل الفكر األساسي لمنهج إدارة الموارد البشرية في تنسيق وتوجيه الجهـد البـشري نحـو "

)١٩٩٤كامل، (". التنظيماتتحقيق أهداف

مما سبق نستخلص أن مفهوم إدارة الموارد البشرية يعنى باالهتمام بالعنصر البـشري .في المنظمات المختلفة وذلك من خالل تطويره بالشكل الذي يخدم أهداف الفرد والمنظمة

:الفرق بين إدارة األفراد وتنمية الموارد البشرية

بين مفهوم إدارة األفراد وهو مفهوم قديم ومفهوم تنمية الموارد البشرية هناك خلط أحيانا ، الرواتـب، والغيابحيث يعنى األول بأمور متابعة الموظفين في المؤسسة من حيث الحضور

الخ ، أي لها دور رقابي، أما تنمية الموارد البشرية فإن غرضها تطـوير ....ملفات الموظفين كمـا . ات وذلك من خالل وظائف إدارة الموارد البشرية المتعـددة القوى البشرية في المنظم

نالحظ أن إدارة األفراد هي إدارة تخصصية تختص بدائرة شئون المـوظفين ، أمـا بالنـسبة إلدارة تنمية الموارد البشرية فهي محط اهتمام كافة األشخاص الموجـودين داخـل المنظمـة

أن إدارة تنميـة علـى هـذا فـضال . خرى بالمنظمة وتقوم بدور التنسيق مع كافة الدوائر األ الموارد البشرية لها دور مسبق ومبادر لتخفيف أو منع مشاكل يمكن أن تحدث داخـل العمـل مثل تقليل نسبة الغياب، أما إدارة األفراد فلها دور ردة فعل لتصرف الموظفين مثـل قيامهـا

(Desseler, 2000). بتسجيل الغياب واحتساب اإلجازات

: وظائف إدارة الموارد البشرية إن المهمة األساسية في تنمية الموارد البشرية هي التوفيق بين الفرد والوظيفة، ويتم ذلـك

: كالتاليمن خالل وظائف متعددة سوف نتعرض لها بشكل مختصر، وهي

)١٣(

)١( شكل رقم وظائف إدارة الموارد البشرية

وظائف إدارة الموارد البشرية

الوظائف المساعدة الوظائف الرئيسية

.تحليل وتصميم العمل - .تخطيط القوى العاملة - .االختيار والتعيين - .تصميم هيكل األجور - .تصميم أنظمة الحوافز - .تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين - .تقييم األداء - .التدريب - .تخطيط المسار الوظيفي -

تالعالقة مع النقابا - .أمن وسالمة العاملين - .ساعات وجداول العمل -

.جرد بواسطة الباحثة: المصدر

:تحليل العمل -١

تعنى بالتعرف على األنشطة والمهام المكونة للوظيفة، وتوصيف هذه الوظيفة وتحديـد .المسئوليات المترتبة عليها، وتحديد مواصفات من يشغلها

:تخطيط القوى العاملة -٢

لوظيفة على تحديد احتياجات العمل من القوى العاملة من حيث النوع حيث تركز هذه ا .عرفة ما هو معروض ومتاح، وتحديد العجز أو الزيادة من القوى العاملةموالعدد و

:االختيار والتعيين -٣

العاملين في سوق العمل، وذلك عن طرق طلبـات عن تركز هذه الوظيفة على البحث بالت حتى نتمكن من وضع الشخص المناسب في المكان التوظيف واالختبارات والمقا

.المناسب :تصميم هيكل األجور -٤

حيث تقوم هذه الوظيفة بتحديد القيمة واألهمية لكل وظيفة، وتحديد األجـر المناسـب .حتى يتم التعويض بطريقة عادلة حسب قيمة الوظيفة وأهميتها

)١٤(

:تصميم أنظمة الحوافز -٥

العاملين حسب أدائهم الفردي أو الجماعي، وذلـك بمـنحهم تعنى هذه الوظيفة بتحفيز .لألداء المتميزعادل مقابل

:تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين -٦

تهتم المنظمة بمنح عامليها مزايا معينة مثل المعاشات والتأمينـات الخاصـة بـالعجز قـدمها والمرض والبطالة، وكذلك خدمات مالية واجتماعيـة ورياضـية وقانونيـة ت

.وتميزها :تقييم األداء -٧

تهتم المنظمات بتقييم أداء موظفيها، ويتم ذلك عن طريق الرؤساء المباشرين أو جهات .أخرى مشاركة في عملية التقييم حتى يتم تحديد نقاط الضعف ونقاط القوة في األداء

:التدريب -٨

لين، وذلـك تمارس المنظمات أنشطة التدريب بغرض رفع كفـاءة ومهـارات العـام .باستخدام الطرق المناسبة، وان تقوم بتقييم برامج التدريب

:تخطيط المسار الوظيفي -٩

تهتم هذه الوظيفة بتخطيط الوظائف المختلفة للعاملين، وذلك عن طريق النقل والترقية .والتدريب، بما يتناسب مع مهارات وقدرات العاملين

:لموارد البشرية ومنها وهناك بعض الوظائف المساعدة في إدارة ا

:العالقة مع النقابات .١تقوم بتنظيم العالقة مع النقابات العمالية، واالهتمام بالشكاوى والنزاعـات العماليـة،

.التأديب والفصل وغيرهو :أمن وسالمة العاملين .٢

تهتم هذه الوظيفة بإجراءات الحفاظ على أمن وسالمة العاملين، وحمـايتهم، والحفـاظ .اهات النفسية السليمة لهمعلى االتج

:ساعات وجداول العمل .٣

حيث يكون التركيز هنا على تحديد ساعات العمل والراحة واإلجازات، وفقـا لنظـام )٢٠٠٣ماهر، (. يناسب طبيعة العمل في المنظمة

)١٥(

:إدارة قسم الموارد البشرية دارة الموارد ن وظيفة إدارة الموارد البشرية هي من اختصاص قسم أو إ أيرى البعض

ويتماشى هذا الرأي مع مبـدأ . البشرية، حيث يمثل هذا القسم أخصائيين أكفاء في هذا المجال التخصص والذي ينادي بتوفير أشخاص لديهم المعرفة والمهارة والوقت الالزم للقيـام بعمـل

)٢٠٠٣ماهر، (. اكثر تخصصا، واصبح هذا المجال علما مستقال يحتاج أناس متخصصونهناك ولكن نظرا ألن كل مدير في قسمه يقوم ببعض وظائف إدارة الموارد البشرية، ف

رأي آخر يرى أن كل مدير في موقع عمله مسئول عن تنفيذ أعماله من خالل الموارد البشرية لذلك كـان البـد مـن ،المتاحة لديه، أي انه مسئول عن تأدية بعض وظائف الموارد البشرية

ولكن أصحاب هذا الرأي يعترفون أيضا بحقيقـة واقعيـة . حية إلدارتها منحه السلطة والصال المهارة المناسبة والوقت الالزم إلدارة مواردهم البـشرية بكفـاءة، فهـم موهي انه قد ينقصه

يعترفون بضرورة وجود من يساعدهم في التخطيط للوظائف المختلفة للموارد البشرية والـى أي انهم بحاجـة إلـى إدارة مـستقلة ،نألمختلفة في هذا الش ضرورة التنسيق بين اإلدارات ا

)٢٠٠٣ماهر، (. مزودة بأخصائيين في مجال الموارد البشرية معنى ذلك أن وظائف إدارة الموارد البشرية يجب أن يشارك بها كافة إدارات األقسام

طة والمتعلقـة جميع المديرين التنفيذيين في المنظمة يقومون ببعض األنش في المنظمة حيث أن أنشطة التدريب والتطوير وتقيـيم األداء لألفـراد، : بالموارد البشرية بين فترة وأخرى، مثل

وهذا ما نلمسه في المنظمات الصغيرة حيث يقوم صاحب العمل أو المديرون التنفيذيون بمعظم رة مـستقلة وظائف الموارد البشرية، أما في المنظمات الكبيرة عادة ما يكون هناك قسم أو إدا

ة اإلشراف والقيام بوظائف الموارد البشرية وتكـون مـسئولة عـن توجيههـا يتتولى مسئول )٢٠٠٠حسن،(. وتطويرها ويعمل بها أشخاص متخصصين في مجاالت إدارة الموارد البشرية

:التعاون المشترك بين إدارة الموارد البشرية وكل المديرين

وارد البشرية كما ذكرنا فيما سـبق هـو رفـع كفـاءة إن الهدف األساسي من إدارة الم وفعالية استخدام العنصر البشري وان هذه المهمة تتطلب التعاون والعمل المشترك بـين إدارة

ض الوظائف التي تخـص عالموارد البشرية وباقي المديرين في المنظمة وهذا يعني أن هناك ب ضمنهم مدير الموارد البشرية ومن هذه ، والتي تمارس بين كل المديرين ومن الموظفين آالف

األنشطة االختيار، والتدريب، وتقييم األداء، والنقل والترقية والحوافز حيث يتطلب هذا التعاون المشترك تنسيقا كامال بين كل من مدير إدارة الموارد البـشرية ومـديري األقـسام األخـرى

قوم بإدارة الموارد البشرية بأسلوب اكثـر ويهدف هذا المفهوم أساسا إلى تحديد الجهة التي ست

)١٦(

كفاءة فهناك بعض الوظائف التي يفضل أن تمارس باالشتراك بين مـدير المـوارد البـشرية )٢٠٠٣ماهر، ( . وباقي المديرين

نسب األنشطة التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية بمفردهـا، والتـي التالي يوضح الجدول ولبشرية وباقي اإلدارات، واألنشطة التي تقوم بهـا اإلدارات األخـرى تقوم بها إدارة الموارد ا

.بمفردها )٣(جدول رقم

نسب النشاط التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية وباقي اإلداراتإدارة الموارد النشاط

البشرية بمفردها

إدارة الموارد البشرية وباقي

اإلدارات

باقي اإلدارات

%٣ %٦٥ %٣١ مقابالت التعيين ١ ٢٩ ٧٠ االختيار ٧ ٤٨ ٤٥ التدريب

١٢ ٥٢ ٣٦ تقييم األداء ٣ ٢٠ ٧٧ الرواتب واألجور

١ ٢٢ ٧٨ أنظمة المزايا والحوافز ٢ ٥٥ ٤٤ سياسات الفصل ٩ ١٧ ٧٤ األمن والسالمة ٤ ٢٩ ٦٧ تحليل العمل

٥ ٤٩ ٤٦ التخطيط والتطوير الوظيفي ٣ ٣٤ ٦٣ تخطيط القوى العاملة

٢٨ ٤٣ ٢٩ القة مع النقاباتالع (Desler, 2000): المصدر

الدور الرئيسي لقسم الموارد البشرية يتمثل فـي عمليـة التنـسيق والمالحظـة ولكن

كما يقوم هذا القسم بإعداد الجـدول ،خطة الموارد البشرية إلعداد وتجميع المعلومات الالزمة على ضمان الجهود الموحـدة حيـث يقـوم الزمني الذي يتبعه المديرون التشغيليون، ويساعد

مديرون على المستوى الفردي بتحديد احتياجاتهم من الموارد البـشرية، ثـم ترسـل هـذه الاالحتياجات إلى إدارة الموارد البشرية ليتم تنسيقها وتجميعها، حيث يمكن ذلـك مـن تحقيـق

رئيسي واحد، يتبعـه الكفاءة في عملية التخطيط، وذلك من خالل تجميع المعلومات في مصدر :القيام بعمليات التنسيق فعلى سبيل المثال

)١٧(

عند القيام بعمليات النقل والترقية بين اإلدارات الداخلية للمنظمـة، فـان المعلومـات الضرورية لمثل هذا النوع من التصرفات ال تتوافر على مستوى المديرين الفرديين، بل يمكن

) ٢٠٠٠حسن، (. ية توفيرها من خالل إدارة الموارد البشر

:العائد والتكلفة من إدارة الموارد البشريةفاق على برامجها وأنـشطتها، لكنهـا ن تعتبر إدارة الموارد البشرية مركز تكلفة تقوم باإل

تعتبر أيضا مركز ربحية تساهم في تحقيق أهداف واستراتيجيات المنظمة ويجب علـى مـدير ضح جدوى البرامج واألنشطة التي يقوم بها، فهو مطالب ان يقدم إدارة الموارد البشرية أن يو

. جدوى هذه البرامج التي يديرها تفيد لإلدارة العليا من وقت آلخر معلومات :ومن أهم هذه المعلومات ما يلي

:وهي تقارير توضح : تقارير المراجعة اإلدارية .١ حيث استراتيجياته وخططه التطور في التنظيم اإلداري للموارد البشرية وذلك من •

.وهيكله التنظيمي، وعالقته بباقي إدارات المنظمة

التطور في عدد العاملين بإدارة الموارد البشرية ومؤهالتهم وتدريبهم •

مدى توافر معلومات عن الموارد البشرية، وطريقة توفيرها للمـديرين، وكيفيـة • .طلبها، ودرجة سريتها

لموارد البشرية وعلى األخـص البـرامج واألنظمـة التطور في إمكانيات إدارة ا • .األجهزة والمستخدمة في الكمبيوتر والمعدات

التطور في أنشطة الموارد البشرية في مجاالت التخطيط، االختيـار، التـدريب، • .تقييم األداء، األجور وغيرها

:تقارير أرقام ونسب النشاط . ٢

إدارة الموارد البشرية مثل عرض ميزانية تفيد في عرض التطور في أرقام ونسب أنشطة إدارة الموارد البشرية وتطورها، كما يفيد عرض بعض النسب الخاصة بأنشطة المـوارد البشرية، مقارنتها مع النـسب فـي الـسنوات الـسابقة أو مـع منظمـات مـشابهة إن

)٢٠٠٣ماهر (.نــأمكلجودة فـي اإلنتـاج كنتيجـة وإظهار التطور في اإلنتاج الكلي للمنظمة وإرتقاء مستوى ا

.لعمليات التدريب والتحفيزأما بالنسبة للتكلفة فهي تتمثل في التكاليف المنفقة على برامج وسياسـات إدارة المـوارد

.إلخ.. البشرية من رواتب، وبرامج تدريب، وحوافز ومزايا للموظفين

)١٨(

.مقدمة • .تعريف تقييم أداء العاملين • . التقييمالغرض من عملية • .خطوات تقييم األداء • .مقابلة التقييم • .معوقات ومشاكل أنظمة تقييم األداء • .أمور يجب مراعاتها في نظام تقييم األداء الجيد •

)١٩(

:ةــقدمم

أداءتعتبر الموارد البشرية من أهم الموارد التي تمتلكها المؤسسات ، ويعتبر كفـاءة و م في تحقيق أهداف هـذه المؤسـسات سـواء كانـت هذه الموارد من أهم المجاالت التي تسه

حكومية أو خاصة ، ولما كانت هذه الجهات تحاول دوما التقدم نحو األفضل ، فان عملية تقييم موظفيها تعتبر مهمة جوهرية بالنسبة لها ، إذ من خاللها يمكنهـا االحتفـاظ بـالموظفين أداء

طاء فرصة للمـوظفين إعتقدم والرقي ، و ومساعدتهم على ال ماألكفاء ، والمساهمة في تطويره لتحسن أو ترك العمل وذلك إلفساح المجال أمام الموظفين اآلخـرين للحـصول لكفاء األغير

.ثبات جدارتهم في العمل إعلى مكانتهم و

إن عملية تقييم األداء عملية هامة بالنسبة للموظف حيث تـؤثر علـى مـسار حياتـه لذلك فال بـد أن تكـون . ترقية والتقدم وتحديد مستوى دخله الوظيفي ، وتمنحه فرصة هامة لل

هذه العملية صادقة وموضوعية وهادفة وتؤدى وفق أساليب ومعايير سـليمة واضـحة حتـى ومما ال شك فيه أن تقييم األداء يساعد .تؤتي ثمارها وتساهم في تغيير الموظف نحو األفضل ـ يـصلح حـسب مـا ه وشـغل وظيفـة اإلدارة على وضع كل فرد في المكان المناسـب ل

. )١٩٨٦هوانة، (هاـــل

تعتبر عملية تقييم األداء من السياسات اإلدارية الهامة والمعقدة ، فهي مهمة ألنهـا كما

الوسيلة التي تدفع اإلدارات للعمل بحيوية ونشاط حيث تجبـر الرؤسـاء علـى مراقبـة أداء كما أنها تدفع المرءوسـين للعمـل بنـشاط مرءوسيهم بشكل مستمر ليتمكنوا من تقييم أدائهم،

طبيعة العمل يتـسم حيث ن أداء بعض العاملين صعب قياسه وكفاءة ، كما أنها عملية معقدة أل بطابع اإلنتاجية غير الملموسة والتي يصعب تقييمها ، وخاصة تلك األعمال التي تعتمد علـى

عمـال البحـوث وغيرهـا مـن أ، و ة واإلشرافي الطاقة الذهنية والعقلية مثل األعمال اإلدارية األعمال، حيث االعتماد األساسي في عملية تقييم األداء فيها على مالحظات الرئيس المباشـر، ورأيه الشخصي في بعض الصفات التي يتمتع بها العامل ونظرا ألهمية دور األعمال اإلدارية

.حتم ضرورة ابتكار وسائل موضوعية للحكم على كفاءة الموظف ة تقييم األداء تتطلب وجود معايير أو أساس ينسب إليه أداء األفراد ليتم المقارنة وعملي

. )١٩٩٣زويلف، (به كأساس للحكم

)٢٠(

-:تعريف تقييم أداء العاملين :لقد تعددت التعريفات لعملية التقييم منها

ازه كمـا هو عملية قياس موضوعية لحجم ومستوى ما تم إنتاجه بالمقارنة مع المطلوب إنج " )٢٠٠٠درويش، (" ونوعا ، وعلى شكل عالقة نسبية بين الوضعين القائم والمطلوب

ذلك اإلجراء الذي يهدف إلى تقييم منجزات األفراد عن طريق وسيلة للحكـم "كما عرف كونه

على مدى مساهمة كل فرد في إنجاز األعمال التي توكل إليه وبطريقة موضـوعية ، وكـذلك ـ خيرا على معاملتـه لزمالئـه ومرءوسي أوكه وتصرفاته أثناء العمل ، و الحكم على سل " هــ

(Harold, 1972)

يمثل تقييم األداء ، تحديد وتعريف الفرد بكيفية أدائه لوظيفته ، و أحيانا عمل خطة لتحـسين "

وتطوير أدائه ، وعندما يطبق تقييم األداء بصورة جيدة وصحيحة، فإنـه ال يوضـح للفـرد ائه الحالي فقط ، ولكن قد يؤثر في مـستوى جهـد الفـرد ، واتجاهـات المهـام مستوى أد .)٢٠٠٠حسن، (" المستقبلية

نظام مصمم من أجل قياس أداء و سلوك األفراد ، أثناء العمل عن طريق المالحظـة " أو هو

المستمرة والمنتظمة خالل فترات زمنية محددة ومعروفة ويجري في نهاية المالحظـة تقـدير جهد ونشاط وسلوك وكفاءة كل فرد على حده بحيث يتم كل ذلك بموضوعية لتحديد نقاط القوة

)١٩٩٧الصباح، (" وتعزيزها وتحديد حاالت الضعف وتالفيها

تقييم شخص من العاملين في المنشأة على أساس األعمال التي أتمهـا خـالل فتـرة " أو هي )١٩٧٦ي، عقيل(" زمنية وتصرفاته مع من يعملون معه

هو مقارنة األداء الفعلي للعامل باألداء المـستهدف بقـصد : "كما يقصد بتقييم األداء ببساطة

مع مالحظة أن التقويم ال يعني التجريح أو التشويه ، كما انـه ، " التعرف على اوجه القصور ألداء ال يعني االتهامات والمحاكمة ، بل هو عملية تعرف على األداء الفعلـي ومقارنتـه بـا

طبق على كافة المستويات التنظيمية بمـا فـي ذلـك نالمستهدف مع مالحظة أن هذا المفهوم ي )٢٠٠٣الصيرفي، (. الرؤساء والمرءوسين

)٢١(

تقدير الكفاءة بـدال مـن اسـتخدام " ومن المالحظ أن بعض الكتاب يستخدم اصطالح العـاملين لعملهـم ومـسلكهم ويعني تقدير الكفاءة وتحليل وتقييم أداء " اصطالح تقييم األداء

وتصرفاتهم فيه، وقياس مدى صالحيتهم وكفاءتهم في النهوض بأعباء عملهم الحالي وتحملهم وتأسيسا على هـذا المعنـى يرتكـز . المسئولية وإمكانيات توليهم وظائف ذات مستوى أعلى

-:تقدير كفاءة الفرد على أمرين هامين هما . في أدائه لعمله ، أي واجباته ومسئولياته الوظيفية يتمثل في قياس مدى كفاءة العامل .١

يتمثل في صفات الفرد الشخصية ومدى ارتباطها أو آثارها في مـستوى أدائـه لعملـه ، .٢ويدخل في هذا المعنى اآلخر واالعتماد على الموظـف وتفكيـره المتـزن واالسـتعداد

)١٩٧٦فهمي، (. الشخصي له

يقصد بها قياس أداء سلوك الفرد خالل فترة زمنيـة مما سبق نستنتج أن عملية التقييم محددة بواسطة جهة معينة أو عدة جهات ومقارنته بمعيار محدد مسبقا طبقا لمتطلبات العمـل، ثم تحديد أوجه القصور وأوجه القوة لدى الموظف وإبالغه نتيجة التقييم بشكل رسمي ومباشر

اتخاذ القرارات التي تتعلق بشئون األفـراد مثـل من أجل السعي لالستفادة من هذه النتائج في مما يعطي لعملية التقييم أهمية ويعود بالنفع ) إلخ… التدريب، النقل، الترقية، الفصل، التحفيز (

.على الموظف والمنظمة

-:الغرض من عملية التقييم :إن عملية تقييم األداء تخدم اإلدارة في عدد من األغراض وهي

لروح المعنوية للعاملين وتحسين عالقات العمل وذلـك عنـدما يـشعر العمل على رفع ا .١ف اإلدارة من قياس دن ه أالعاملون أن جهودهم المبذولة هي محط تقدير واهتمام اإلدارة و

تـتم إال علـى الالمكافـآت ن منح أ كما يشعر العاملون ،األداء هو معالجة نقاط الضعف . برؤسائهمنإلى خلق الثقة لدى المرؤوسيأساس الكفاءة والجهد المبذول وهذا يقود

أن قيامهم بمالحظة سلوك مرءوسيهم وقياس أدائهم ينمي حيث تنمية الكفاءة لدى الرؤساء .٢ .قدرتهم على التقدير والرقابة في الحكم السليم على األمور لدى الرؤساء

بـد مـن في العمـل والتـي ال الضعيفة تستخدم في معاونة اإلدارة على تحديد العناصر .٣ .االستغناء عن خدماتها أو نقلها

يحرص الرؤساء من خالل استخدامهم نظاما لقيـاس حيث وسيلة لضمان عدالة المعاملة، .٤األداء والقائم على أساس التخطيط والموضوعية على أن ينال كل فرد مـا يـستحقه مـن

)٢٢(

أن كـل المزايا الوظيفية المتنوعة من ترقية ، وزيادات في األجر كما وتـضمن أيـضا .العاملين يلقون معاملة واحدة دون تحيز أو تمييز

أن بعث الثقة في نفوس العاملين بان اإلدارة تعامـل كـل حيث تقليل معدل دوران العمل، .٥فرد على أساس كفاءته وجهده في العمل، هي مسالة تؤدي إلى االسـتقرار فـي العمـل

.رم اإلدارة من مهارات وظيفية العمل يحمعدل دوران وتقليل معدل دورانه الن ارتفاع

من خالل تحديد الفرق بين ما يتطلبه العمل وما هو متوفر الكشف عن احتياجات التدريب، .٦ .على أرض الواقع

اإلداري تتناول جوانب متشابكة التطوير اإلداري ، فعمليات التطوير يعتبر أساس لعمليات .٧شريعات واللوائح ومنهـا مـا يتـصل منها ما يتصل بالتنظيم اإلداري ومنها ما يتصل بالت

.بأساليب وإجراءات العمل ومنها ما يتصل بالعاملين أنفسهم وهو الجانب األهم

يساهم نظام تقييم األداء في الكشف عما يكون هنـاك مـن طاقـات ومواهـب وقـدرات .٨فـي فتوفر لهم فرص التقدم ،ومهارات كامنة لدى األفراد وغير مستغلة في عملهم الحالي

ائف واألعمال المناسبة بما يكفل اإلفادة من هذه الطاقات والقـدرات ويكـشف هـذا الوظحاجة إلى دعم قدراتهم عن طريق البرامج التدريبية المناسبة ، بالنظام عن العاملين الذين

أو العاملين الذين ال يتفق ما يقومون به من أعمال مع قدراتهم ومهاراتهم واستعدادهم ومن نقلهم إلى أعمال أخرى مناسبة وفي كل ذلك ضمان لالرتفـاع لمـستوى ثم يفيد ذلك في

.الكفاية اإلنتاجية في المشروع

في تقوية برامج وأساليب وشئون التوظيف فهـي أسـاس عـادل تقييم األداء يساهم نظام .٩وموضوعي ترتكز عليه عمليات الترقية والنقل ومنح العـالوات والمكافـآت التـشجيعية

)١٩٩٧الصباح، ( .كونها أساسا موضوعيا لعمليات التأديبوغيرها فضال عن

مما سبق يمكننا استنتاج مدى أهمية ودور تقييم األداء بالنسبة للعاملين بصفة خاصـة .وللمنظمة بصفة عامة) رؤساء ومرؤوسين(

حيث يساعد نظام تقييم األداء الفعال إدارة المنظمة في تحديد المكافـآت والعـالوات اإلضافة إلي أنه يسهل على اإلدارة في المنظمـة تحديـد االحتياجـات التدريبيـة للموظفين، ب

الالزمة لمعالجة نقاط الضعف لدى الموظفين، أو التي يتطلبها العمل نتيجة استحداث أسـاليب .جديدة في العمل تساهم في رفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة

)٢٣(

مرؤوسين عن أهميته بالنـسبة للمنظمـة، كما ال تقل أهمية دور تقييم األداء بالنسبة لل حيث يوفر للمرؤوسين فرص التطوير في األداء، وتوفير المعلومات الالزمة لتعـديل وضـع المرؤوس الوظيفي، مما يجعله يشعر بالمسئولية أمام رؤسائه، وأن أداءه موضع اهتمـام فـي

. الموظفينالقرارات اإلدارية التي تخصه، وما ينعكس ذلك على مستوى الرضا لدى

كما أن عملية التقييم تفيد الرؤساء في استمرارية مراقبتهم للمرؤوسـين علـى أسـس موضوعية وسليمة، مما ينمي مقدرتهم على التحليل والحكم العادل، حيث يؤدي ذلك إلي تنمية

.العالقات بين الرؤساء والمرؤوسين

يجـب أن يكـون هنـاك ولكي يؤدي برنامج تقييم األداء الغرض المطلوب منه فانه حماس وتعاون من جانب الرؤساء واستعداد لإلشارة إلى نقاط القوة والضعف في أداء األفراد اللذين يعملون تحت إشرافهم وان يثبتوا مالحظاتهم بطريقة واضحة محددة ، ويجب أن يكـون

ـ لمرءوسيهم هناك اقتناع من جانب الرؤساء بان تقييمهم عيعمل على إتاحـة الفـرص لوض .برامج التدريب والتنمية التي ترفع من كفاءة األفراد

-:خطوات تقييم األداء

هناك عدة خطوات يراعى اتباعها عند تقييم األداء ، وذلك حتى يتم تحقيـق الهـدف المنشود منه ، ونظرا الن هذه العملية صعبة ومعقدة ومتداخلة العناصر فيما بينها لذلك يجـب

ة التقييم أن يخططوا لها ويقوموا باتباع الخطوات السليمة والواضـحة على القائمين على عملي -:كما هي في الشكل التالي

)٢٤(

)٢( شكل رقم خطوات تقييم األداء

تحديد العمل المطلوب

التغذية الراجعة تحديد معايير التقييم

مقارنة النتائج بالمعايير تحديد طرق التقييم

تحديد مصادر تحديد أدوات جمع لمعلومات جمع المعلومات جرد بواسطة الباحثة: المصدر

:تحديد العمل المطلوب/ أوال )١٩٨٨هـانز، (حتى يمكن إعداد نماذج التقييم بطريقة سليمة ال بد من توفر عدة مقومات

ال المطلوب تنفيذها، وتحديد إجـراءات مثل اإلطالع على خطط العمل المستقبلية لتحديد األعم وسياسات العمل لتحديد كيفية أداء العمل، ودراسة العمل، وظروف العمل، ويقـصد بدراسـة العمل تحليل األعمال المطلوب قياس الكفاءة في أدائها والتعرف على جوانب العمل المختلفـة

سئوليات التي يلتـزم بهـا ، والم )محتوى العمل (من حيث الواجبات التي ينطوي عليها العمل شاغل العمل، أنواع المهارات والخبرات الالزم توافرها في مـن يقـوم بالعمـل، العناصـر

وتتم عمليـة ) الخ… الكمية، الجودة، سرعة األداء : (األساسية الواجب توافرها في العمل مثل ـ شاهدة دراسة العمل بأساليب مختلفة من أهمها دراسـة الحركـة والـزمن، والدراسـة بالم

والمالحظة، ومنها يمكن استخالص المواصفات األساسية التي يجب توافرهـا فـيمن يـؤدي أما بالنسبة لظروف العمل يقصد بها المكان الذي يؤدى فيـه العمـل، واإلمكانيـات . العمل

المادية المتاحة لتأدية العمل، ظروف العمل االجتماعية، أنواع الـضغوط والمـشكالت التـي .تصاحب العمل

فإن اإلدارة المسئولة عن إعداد تقارير التقييم يكون أمامها المعلومـات الكافيـة التـي اإلنتاج، وكذلك حـصر ) كمية، جودة، سرعة (يمكنها من إعداد معدالت األداء والتي تتضمن

مطالب التأهيل للوظيفة، والتي تتضمن الشروط الواجب توفرها فيمن يـشغل الوظيفـة مثـل ).صفات شخصيةتعليم، خبرة، موا(

.مما سبق يمكننا الوصول إلي تحديد معايير التقييم بشكل سليم

)٢٥(

)١٩٩٧صباح، (: التقييم تحديد معايير /ثانياويقصد بالمعيار هو مستوى األداء المرغوب به أو المصبو إليه، ويجب أن تكون هذه

بالنسبة لـألداء الفعلـي ، المعايير محددة مسبقا ومتفق عليها حتى تكون أساسا لعملية المقارنة .من األعمالويجب أن توضع المعايير على أساس دراسة وتفهم لمتطلبات كل عمل

األداء معايير ، معايير الصفات -:وهناك نوعان من معايير تقييم األداء وهما

-:معايير الصفات –أ اإلخالص ، : وتشمل العناصر كل من الصفات والمميزات التي يجب أن تتوفر في الفرد مثل

.الخ ... األمانة ، التعاون ، -:نوعان المعايير و

عناصر ملموسة يمكن قياسها بسهولة لدى الفرد ، مثل المواظبـة علـى العمـل • .والدقة

عناصر غير ملموسة ، وهي التي يجد المقوم صعوبة في قياسها ، مثل الـصفات • يتمكن المقـوم مالحظتهـا الشخصية لدى الفرد ، وهذه تتطلب مالحظة مستمرة لكي

.الخ ... مثل الذكاء ، الشخصية ،

-:مثلالمعايير وهناك بعض الشروط التي يجب توفرها في هذه . أن يتوفر العنصر لدى اكبر عدد من العاملينأيالعمومية .١ . بكل عنصر وما الهدف من انتقائهد توضيح المقصوأيتعريف العناصر .٢

.ياس مثل الهدوء النفسي عن الصفات الصعبة القداالبتعا .٣

.القيام بها وذات العالقة بالعملتوضيح الواجبات والمسئوليات المطلوب من الموظف .٤

.أن تتناسب العناصر مع طبيعة عمل كل وظيفة أو ظروفها .٥

.أن تكون العناصر سهلة الفهم وال تحمل اكثر من معنى كمفهوم األخالق .٦

-:معايير األداء –ب

، ءتـه به وذلك لتحديد مـدى كفا الموظف ذي يتم مقارنة أداء ومخرجات وهي تمثل المعيار ال :وهناك ثالثة أنواع من معدالت األداء يمكن إيضاحها كما يلي

يتم بموجبها تحديد كمية معينة من وحدات اإلنتاج تنتج خالل فترة زمنية : الكميةمعايير ال .١ .محددة

)٢٦(

أن يحققـه الموظـف ودة يجب على وتركز على مستوى معين من الج : النوعيةالمعايير .٢ .مثل اإلتقان

مزيج من المعدلين الـسابقين والتـي يـتم معايير ال وهي عبارة عن : المعايير المختلطة .٣ . من اإلنتاج خالل فترة زمنية محددة وبمستوى جودة معينكمية محددة بموجبها تحقيق

لتكـون صـالحة وهناك بعض الشروط والمواصفات الواجب توفرهـا فـي معـدالت األداء

-:للقياس .أن تكون معدالت األداء منطقية يمكن تحقيقها .١

.سبب التغييرات التي تحدث في العمل بالمراجعة المستمرة لها ، .٢

.أن تكون واضحة للعاملين ، واألشخاص المقيمين .٣

.األداءأن يراعى فيها الظروف الخارجة عن إرادة العامل ، والتي تؤثر على مدى .٤

لعمل كمـا أن هنـاك لا الدقة وان تكون على أساس من التحليل والتوصيف أن يتوفر فيه .٥ .لمعدالت معا في عملية قياس تقييم األداء اضرورة الستخدام العناصر و

: تحديد الطرق المستخدمة في تقييم األداء/ ثالثا

ويمكـن تـصنيف هـذه . هناك العديد من الطرق التي تستخدم في تقييم أداء العاملين لى نوعين وهما طرق تقليدية ، وطرق حديثة ويتدرج تحت كل صنف عـدة طـرق إلطرق ا

)٢٠٠٠شاويش، ( :تتميز كل منها ببعض المميزات وهي كما يلي )٤(جدول رقم

الطرق المستخدمة في تقييم األداء الطرق الحديثة الطرق التقليدية

ائجطريقة التقييم على أساس النت - ٧ طريقة التدرج البياني -١ الحرجةاألحداثطريقة - ٨ طريقة الترتيب -٢ طريقة البحث الميداني - ٩ طريقة المقارنة الثنائية -٣ طريقة التقدير الجماعي ١٠ طريقة التوزيع اإلجباري -٤ باألهداف اإلدارةسلوب إ-١١ طرق القوائم -٥ داءاالتجاه السلوكي في قياس األ -١٢ طريقة التقييم بحرية التعبير -٦

)٢٧(

:ستعرض كل من هذه الطرق كما يلينوسوف :طريقة التدرج البياني -١

تعد هذه الطريقة من أبسط طرق تقييم األداء، حيث تقوم على أساس حصر مجموعـة السمات أو الخصائص المراد تقييمها مثل الجودة والمصداقية، ثم تحديد مدى لتقييم كل خاصية

م وضع دائرة حول الدرجة التـي يحـصل عليهـا كـل بدءا من غير مرضية وحتى فائقة، يت مرءوس بالنسبة لكل خاصية، ثم تجميع الدرجات التـي حـصل عليهـا الفـرد فـي جميـع الخصائص، وهناك العديد من المنظمات التي تقيم بعض المهام المحددة بدال من مجرد تقيـيم

(Dessler, 2000) :سمات أو خصائص عامة كما هو موضح في الجدول التالي )٥(جدول رقم

نموذج التدرج البياني تعليقات أو تفاصيل مساعدة المقياس المتدرج العوامل العامة

O النقاط ٩٠ – ١٠٠ V ٨٠ – ٨٩ G ٧٠ – ٧٩ I ٦٠ – ٦٩

ــة والجــودة-١ ــة : النوعي الدق والقدرة على إتمام العمل

U ٦٠أقل من

O النقاط ٩٠ – ١٠٠ V ٨٠ – ٨٩ G ٧٠ – ٧٩ I ٦٠ – ٦٩

عمـل كم وكيفية ال : اإلنتاجية -٢ المنتج في فترة زمنية محددة

U ٦٠أقل من

O النقاط ٩٠ – ١٠٠ V ٨٠ – ٨٩ G ٧٠ – ٧٩ I ٦٠ – ٦٩

المهارات : المعرفة الوظيفية -٣ــات ــة والمعلوم ــة والفني العلمي

المستخدمة في الوظيفة

U ٦٠أقل من

O النقاط ٩٠ – ١٠٠ V ٨٠ – ٨٩ G ٧٠ – ٧٩ I ٦٠ – ٦٩

الحد الذي إليه يمكن : اإلنجاز -٤االعتماد على الموظف في العمل

أو المتابعة

U ٦٠أقل من

O النقاط ٩٠ – ١٠٠ V ٨٠ – ٨٩ G ٧٠ – ٧٩ I ٦٠ – ٦٩

الحد الـذي : التواجد بالعمل -٥يكون إليه الموظف دقيقا ومهتمـا

غياببفترات الحضور وال

U ٦٠أقل من

O النقاط ٩٠ – ١٠٠ V ٨٠ – ٨٩ G ٧٠ – ٧٩ I ٦٠ – ٦٩

درجـة العمـل : االستقاللية -٦ المؤدى بمراقبة ضئيلة وبدونها

U ٦٠أقل من

O رائع أو فائق V د جداجي G جيد I يحتاج لتحسين U غير مرضي

)٢٨(

من المنظمات تـستخدم طريقـة % ٥٧ولقد أثبتت الدراسة في أحد األبحاث أن نسبة (Flippo, 1984). التدرج البياني في عملية التقييم فهي الطريقة األكثر استخداما

يس المباشر في عمليـة تتميز هذه الطريقة بالسهولة والبساطة ويتم االعتماد على الرئ

:التقييم، أما بالنسبة لعيوب هذه الطريقة تتمثل فيأنه قد ينتج تقييما غير عادال ألن مواصفات ودرجات الوصف قابلة للتفسير والجدل فمـثال -

قد يعرف المشرفين هذه المدلوالت بطرق مختلفة وينطبق ذلـك علـى " جيد جدا "و " جيد"، ولكن هناك طرق عديدة أصبحت تستخدم لحل هـذه "االبتكاراإلبداع و "أو " جودة العمل "

بجـودة "المشكلة تتمثل في وضع عبارات وصفية تحدد كل خاصية كتوضـيح المقـصود (Dessler, 2000). حيث ينتج عنه تقييم أكثر مالءمة ويسهل تفسيره. ممتازة، جيدة" العمل

ائم بالتقييم على درجة التقـدير كـأن تغلب تأثير الهالة في عملية التقييم وتأثير شخصية الق - .يعطي تقديرات منخفضة أو مرتفعة أكثر من الواقع

ولكن رغم هذه العيوب إال أنه يمكن اتخاذ خطوات معينة للتغلب عليها أو على هذه المـشاكل كأن يقوم أكثر من شخص بعملية التقييم، وأن تقوم اإلدارة بتعديل التقـديرات التـي يـضعها

)٢٠٠٠شاويش، (. كانت جميعها مرتفعة أو منخفضةالمشرف إذا :طريقة الترتيـب -٢

تقوم فكرة الترتيب على أن يقوم المشرف بترتيب األفراد المراد تقييمهم ترتيبا تنازليا مـن .األحسن إلى األسوأ

دون الخوض في تفاصيل كل صـفة للموظفوتعتمد هذه الطريقة على تقييم األداء العام

والسهولة ولكن إذا زاد عدد ةسم بالبساط تومن المالحظ أن هذه الطريقة أيضا ت . بشكل منفرد في تطبيقها ، كذلك يجد الشخص القائم بالتقييم سهولة في ترتيب صعوبة العاملين يصبح هناك

العاملين المميزين أو الضعفاء ، ولكن هناك صعوبة في تقييم أداء العـاملين ذوي المـستوى .المتوسط

)٢٠٠٣لصيرفي، ( -:التالي الشكل باع هذه الطريقة كما هو موضح في ويتم ات

)٢٩(

)٦(جدول رقم طريقة الترتيب

الصفة القيادة التعاون المواظبة حل المشكالت المجموع الترتيب

احمد ٤ ٢ ١ ١ ٨ ٢

حازم ٣,٥ ٤ ٠,٥ ١ ٩ ١

محمود ١,٥ ٢,٥ ١ ٢ ٧ ٣

:طريقة المقارنة الثنائية -٣

طريقة على مقارنة كل فرد في القسم مع باقي األفراد في المجموعة طبقا تعتمد هذه ال لقواعد التوافيق ، وطبقا لذلك ينتج عدد كبير من المقارنات ويمكن تحديد عدد المجموعـات أو

:المقارنات من خالل المعادلة التالية )١ –ن ( ن = عدد المقارنات الزوجية

٢ )٢٠٠٣لصيرفي، ا(. عدد األفراد المراد تقييمهم :حيث ن

فإذا كان لدينا خمسة أفراد هم أ ، ب ، ج ، د ، و فانه يتم تقييمهم إلى عشر مجموعـات :كالتالي

)د و( )ج د ، ج و( )ب ج ، ب د ، ب و( )أ ب ، أ ج ، أ د ، أ و( ، ثم يتم تحديـد عـدد ثنائي في كل مجموعة وتحديد من األفضل ليقوم المقيم بمقارنة ك

-:ومن ثم يتم تلخيص النتائج كالتالي مرات التفضيل لكل فرد )٧(جدول رقم

تحديد عدد مرات التفضيل لكل فردعدد المرات التي ذكر فيها ترتيبه

األحسن في مجموعته الفرد

أ ٣ ٢

ب ٤ ١

ج ٢ ٣

د ٣ ٢

و ١ ٤

)٣٠(

عملية المقارنة ففي الغالب سيصلون إلـى بتتميز هذه الطريقة أنه إذا قام أكثر من مقيم .نفس النتائج ، كذلك تصلح هذه الطريقة لسياسة االختيار والتعيين

أما عيوب هذه الطريقة تتمثل في صعوبة استخدامها حين يكون عدد األفـراد المـراد .تقييمهم كبير

ـ راد ، ولكـن كما أنها ال تصلح لعمليات التدريب والنقل ، ألنها ال تحدد نواقص األف )٢٠٠٠، شاويش(. استخدامها األفضل يكون في حاالت االختيار والتعيين

:طريقة التوزيع اإلجباري -٤

تقوم هذه الطريقة على إجبار القائم بالتقييم على توزيع مرءوسيه على درجات قيـاس درجـة ويأخذ هذا الشكل ما يطلق عليه بالتوزيع الطبيعي حيث يأخذ غالبية األفـراد .الكفاءة

وسيطة من المقياس ، وتأخذ نسبة الناس في االنخفاض كلما بعدنا عن هذه الدرجة الوسـيطة -:سواء باالرتفاع أو باالنخفاض ويوضح الشكل التالي درجات التوزيع اإلجباري

)٣(شكل رقم التوزيع اإلجباري

جيد سطمتو جيد جدا

اقل من متوسط ممتاز

ومن هذا الشكل يمكن مالحظة أن الرئيس المباشر مجبر أن يوزع العاملين وفق هـذه -: عامل يتم توزيعهم كالتالي ٢٠النسب، فإذا كان لدينا

ممتاز عامل يمنح تقدير٢ جيد جدا عامل يمنح تقدير٤ جيد عامل يمنح تقدير٨ متوسط تقدير عامل يمنح٤ اقل من متوسط عامل يمنح تقدير٢

)٣١(

عامل يحصل على ١,٥ عامل فان ذلك يعني ١٥العاملين فردي مثل عدد أما إذا كان تقدير ممتاز ، هنا تكمن صعوبة هذه الطريقة ، ولكن تحل المشكلة باالعتماد على هذه النـسب

موجـودة إلرشـاد الرؤسـاء بشكل تقريبي وال يجب التقيد بهذه النسب بشكل كلـي ، فهـي تجنـب التـساهل أو كما تعمل علـى المباشرين على توزيع المرءوسين على عدة تقديرات ،

.) ٢٠٠٣ماهر (التشدد في عملية التقييم :طرق القوائم -٥

طبقا لهذه الطريقة يقوم القائم بالتقييم باستخدام قائمة أعدتها إدارة الموارد البشرية لهذا بوضع عالمة مميزة أمام العبارات التي تتعلق بوصف وقائع أو أعمال أو الغرض، حيث يقوم

.وهي تمثل سلوكه وتصرفاته وأداءه داخل العمل. تصرفات يقوم بها المرءوس

وفي العادة يتم إعطاء كل عبارة قيمة محددة على شكل أرقام الستخدامها فـي حـساب أو .من ثم ترتيبه النهائيقياس أداء العامل واستخراج درجته النهائية ، و

) ال(أو ) نعم(يتم إعداد قائمة يوضح بها عبارات وصفية ، وأمام كل عبارة يوجد خياران

وعند استخدام هذه القائمة يقوم المقيم بالتأشير على أحد هذين الخيارين بمـا يتفـق وسـلوك .الشخص المراد تقييم أدائه

ت الواردة في القائمـة ، تقـوم إدارة المـوارد بعد االنتهاء من التأشير أمام جميع العبارا

البشرية بإعطاء وزن لكل عبارة أو صفة حسب درجة أهميتها وتأثيرها في أداء الوظيفة ، مع . بقيم هذه األوزانمالقائم بالتقييمعرفة مالحظة عدم

وزان بعد اإلجابة على العبارات الموجودة في القوائم تقوم إدارة الموارد البشرية بجمع األ

للصفات التي يكون قد سبق تحديدها من قبل إدارة الموارد البشرية ويكون المجموع هو عبارة .عن مقدار كفاءة العامل

طبقا لهذه الطريقة يمثل القائم بالتقييم دور المبلغ الذي يقوم بإخطـار اإلدارة بـسلوك

لذلك فان القـائم بـالتقييم ال وطبقا. العامل وتصرفاته في األداء من خالل العبارات المكتوبة يلعب دور المقيم ألداء العامل أو صفاته الشخصية كما أن القائم بالتقييم ال يكون له الدور فـي

.تحديد درجة أداء العامل وحساب قيمة مساهمته في تحقيق أهداف المنظمة

)٣٢(

ـ ث من هنا يمكن القول أن هذه الصفة تعتبر مميزة في استخدام طريقـة القـوائم حي .تضفي عليها صبغة الموضوعية وعدم التحيز

حتـى ) نعم( القائم بالتقييم من اإلجابة بأكثر عدد مرات لعبارة أيضاال يمنع ولكن هذا

. يضمن للمرءوس تقديرا عاليا

)٢٠٠٠، شاويش( -:ض العناصر والصفات التي يمكن أن تستخدم في قسم اإلنتاج عوفيما يلي ب

)٨(جدول رقم القوائمطريقة

العبارة نعم ال

يظهر تحيزا في معاملته لمرءوسيه

يقدم تقريرا عن أعماله بانتظام

إنتاجه يتميز بالجودة

نادرا ما ينسى قرارات اإلدارة

عالقته بمرءوسيه طيبة

يتخذ قرارات سريعة وناجحة

يشجع مرءوسيه على العمل والمبادرة

ا بالمستهلكين يولي اهتمام

يقدم مقترحات ناجحة

يتبع التعليمات بدقة

يتهرب من المسئولية

يظهر تحيزا في معاملته لمرءوسيه

نادرا ما يرتكب أخطاء

)٣٣(

):التقييم المقالي: (طريقة التقييم بحرية التعبير -٦ذج أو جـداول أو يقوم القائم بعملية التقييم بكتابة وصف ألداء الفرد وال يتطلـب نمـا

وعادة يعطى القائم بالتقييم توجيهات وإرشـادات عـن الموضـوعات الهامـة . قوائم محددة والتي يجب أن يستند عليها في عملية التقييم، ومن أمثلـة األسـئلة التـي والعناصر األساسية

يمكن أن يحتويها هذا النوع من التقييم صف وفقا لرأيـك الشخـصي أداء هـذا المـرءوس مـا هـي .كمية وجودة األداء، المعرفة بالوظيفة، قدرته على التكيف مع اآلخرين : امتضمن

نقاط القوة والضعف في أداء الفرد ؟لكي يتم إجراء تقييم سليم يجب على المشرف الذي يقوم بالتقييم أن يخـصص الوقـت

.الكافي لذلكي الطول والمحتوى وفقا ومن المشاكل التي يمكن أن تنتج هو اختالف التقييم المقالي ف

لقدرة ومهارة القائم بالتقييم، فقد يكون التقييم اكثر عمقا وتحليال تبعا لفن القـائم بـالتقييم فـي كما أن هناك بعض المشاكل التي تنشأ نتيجة لتركيز القائم بالتقييم على أحداث أو أداء . الكتابة

د العامل للعمـل فـي المـستقبل الفرد في الماضي، بينما مقيم آخر يركز على وصف استعدا وهذا مما يصعب عملية المقارنة بين التقييم المقالي لشخص مـع . وقدراته الحالية والمستقبلية )٢٠٠٠حسن ، (. التقييم المقالي لشخص آخر

:التقييم على أساس النتائج -٧

تعتمد هذه الطريقة على أساس اتخاذ النتائج أو إنجازات الفرد كأسـاس لتقيـيم أدائـه . هداف محددة مسبقا ومتفق عليها بين الرئيس والمرءوسأ ورومقارنتها مع معايي

هـذه ص الدراسات عل نجاح هذه الطريقة في الدول المتقدمة، ومن أهم خصائ وأكدت

:الطريقةالعناصر التي سوف تستخدم فـي عمليـة على االتفاق المسبق بين الرئيس والمرءوس -أ

.التقييمالمطلوب من المـرءوس ) النتائج(الرئيس والمرءوس على األهداف أن يتم االتفاق بين -ب

.تحقيقها، وتحديد المدة الالزمة لتحقيق هذه النتائج

يقدم الرئيس النصائح واإلرشادات للعامل ، ومتابعـة سـير العمـل حـسب الخطـة -ج .الموضوعة

.ييم األداء على المعايير التي سيتم االعتماد عليها في تقسفاق بين الرئيس والمرءوتاال -د

)٣٤(

االتصال المباشر بشكل دوري بين الرئيس والمرءوس خالل المدة المتفق عليها لدراسة -ه .مشاكل األداء ، والعقبات التي تعترض تحقيق األهداف محاولة لحل هذه المشاكل

، فان دور الرئيس فـي الموظفعند انتهاء المدة المتفق عليها وحلول ميعاد قياس أداء -و رشاده إلـى األداء إ و .الموظفرتكز على قدرته وكفاءته في مساعدة التقييم يجب أن ي

وهذا يعني أن تحقيـق األهـداف يرتكـز علـى .األمثل لتحقيق النتائج المتفق عليها .المشاركة في الدور الذي يقوم به كل من الرئيس ومرءوسيه

والمـشاركة وتدل الدراسات العملية أن هذه الطريقة تخلق جو من التعاون في األداء، في المسئولية، وزيادة الدوافع اإلنسانية، كما يعتبر أيضا من مميزات هذه الطريقة إشاعة جـو

)٢٠٠٠شاويش ، (. من الطمأنينة واألمان لدى العاملين وتجعلها اكثر استجابة لعملية تقييم األداء :طريقة الوقائع ذات األهمية القصوى -٨

ما تم استخدامها بشكل سليم ، وتعتمد هذه الطريقـة تعتبر هذه الطريقة من أهم الطرق إذا على قيام الرئيس المباشر بمتابعة أداء المرءوسين بـشكل مـستمر وتـسجيل األحـداث اإليجابية والسلبية الهامة في دفتر خاص، على أن يركز الرئيس على نمط السلوك الفردي

.الحـدث الذي يقوم بـه الفـرد نحـو الحـدث ومكـان وزمـان الحـدث ومبـررات )١٩٩٠الكعبي وآخرون ، (

)٢٠٠٣الصيرفي ، ( -:ذات األهمية القصوىالجوهرية للوقائع األمثلة ضوفيما يلي بع

)٩(جدول رقم أمثلة للحقائق الجوهرية في طريقة الوقائع ذات األهمية القصوى

التاريخ المهمة اإليجابية األحداث

١٠/١٠/١٩٩٥ .كان ترتيبه األول في دورة تنمية المهارات التي عقدت بالمنظمة

١٥/١١/١٩٩٥ . تمكن من االنتهاء من حجم اإلنتاج قبل الموعد المحدد

١٢/١٩٩٥ /١ .قدم اقتراحا موضوعيا مهما في تبسيط إجراءات العمل

تاريخال األحداث المهمة السلبية

١٠/١٩٩٥ /٢ .تطاول على أحد زمالئه بالسب العلني

١١/١٩٩٥ /٨ .تأخر في الحضور نصف ساعة

٢٥/١٢/١٩٩٥ .رفض الحضور لوقت إضافي رغم حاجة العمل له

)٣٥(

ويشرف عليـه سومن مميزات هذه الطريقة أن يكون الرئيس على قرب من المرءو . بشكل مستمر

-:ي التقييم إال أن هناك بعض المساوئ مثلولكن رغم نجاح هذه الطريقة ف

ينعكس اإلشراف المستمر على العامل ليأخذ طابع الخوف واالضطراب نتيجـة لـشعور . أ .العامل بأنه مراقب بشكل مستمر مما ينعكس سلبا على أدائه

لـذلك . يتم تدوين الوقائع الممتازة أو الضعيفة أو الرديئة ولكن الوقائع العادية تهمـل . ب .د ال يعطي صورة كاملة عن أدائهسجل الفر

أحيانا األحداث الهامة تحدث في بداية الفترة الزمنية للتقييم مم يضعف أثرها في عملية .ج الممتازة التي تقع قبل عملية التقيـيم مباشـرة ممـا ثالتقييم ، كما أن هناك بعض األحدا

)٢٠٠٠درويش ، (. يعطيها أثرا أقوى لدى الشخص القائم بالتقييم

:يقة البحث الميدانيطر -٩

تعتمد هذه الطريقة على تعاون مشترك بين إدارة الموارد البـشرية وبـين الرؤسـاء .المباشرين في عملية تقييم األداء

حيث يقوم ممثل عن إدارة الموارد البشرية بتوجيه أسـئلة شـفهيا للـرئيس المباشـر قـوائم معينـة أو جداول وأبخصوص كل فرد يعمل في قسمه ، وبذلك ال يتم استخدام نماذج

. يقوم الرئيس المباشر باإلجابة على األسئلة المطروحة عن كـل موظـف .معدة بشكل مسبق وبعد عودة ممثل إدارة الموارد البشرية إلى مكتبه يقوم بـصياغة اإلجابـات بـشكل وصـفي

ى الشكل ومنسق، ثم يتم اطالع الرئيس المباشر على الصياغة بشكل مبدئي حتى يتم تعديلها إل ثم يتم ترتيب األفراد الذين تم قياس أدائهم وفق التقديرات ممتاز، جيـد جـدا، جيـد، ،النهائي

.مقبول، أو غير مرضيومن مميزات هذه الطريقة انه يمكن الحصول على معلومات اكثر عن الفرد عن طريـق

ثر من خالل طرح األسئلة بشكل شفهي، حيث يعبر المشرف عن رأيه في أداء الفرد بحرية اك الحوار الشفهي عما لو كانت اإلجابات بطريقة مكتوبة أو من خالل تعبئة نماذج محددة اإلجابة

. أو غيرهاإجابتينكاختيار أحد كذلك مقابلة ممثل إدارة الموارد البشرية والوقت المستغرق في مقابلة كل مشرف يعطـي

. ومفيدةةانطباعا بان عملية التقييم هذه تعتبر هام

)٣٦(

ـ وك نذلك من خالل هذه الطريقة يستخدم المقيم قواعد موحدة عند إجراء عـدد كبيـر مالمقابالت ، وبذلك يكون هناك معايير أساسية ثابتة تستخدم في تقييم جميع العاملين ، وتطبـق

. هذه المعايير من قبل جهة واحدة وهي إدارة الموارد البشرية

ذه الطريقة أنها تـستغرق وقتـا طـويال فـي رغم المميزات السابقة إال انه يعاب على ه المقابالت والصياغة والتقييم للتقارير النهائية، وكذلك تعتبر مكلفة مقارنة بالوسائل األخـرى، باإلضافة إلى أن عملية التقييم تتم في غياب الفرد المراد تقييمه مما قد يؤدي إلى ضعف وعدم

ح هذه الطريقة يتوقف على قدرة ومهارة ونستخلص مما سبق أن نجا .دقة في بعض األحيان ممثل إدارة الموارد البشرية في الحصول على معلومات واستخالص نتـائج بـشكل منطقـي

( Miner , 1977 ). موضوعيو

:التقييم من خالل لجنة أو التقدير الجماعي -١٠

تقوم بموجب هذه الطريقة لجنة تتكون من عدد من األعضاء ، واحد هؤالء األعـضاء يس المباشر للعامل، وعضو آخر ممثل عن إدارة الموارد البشرية ، وباقي أعضاء اللجنـة الرئ

يتم اختيار أحد أفراد اللجنة ليعمل منسقا ألعمالها .أشخاص يعرفون العامل ولهم عالقة بعمله .ويقوم بتنسيق المناقشة بين أعضاء اللجنة ويعد النتائج ويعمل على تحقيق الهدف التقييمي

الرئيس المباشر بوضع تقييم للعامل ، ثم تقوم اللجنة بمناقشة العامـل فيمـا يتعلـق يقوم بمتطلبات الوظيفة، ثم يقوم الرئيس المباشر باالجتماع بالعامل لمناقشة بعـض األمـور مثـل معايير األداء، واإلنجاز الذي حققه وكذلك مناقشة األعمال التي يمكن من خاللها تحـسين أداء

. بليالفرد المستقمما سبق نستنج أن الرئيس المباشر هو صاحب الصالحية األولى في عملية التقييم ولكنـه يبذل جهدا اكبر ويكون اكثر حرصا في عملية التقييم نتيجة علمه بأن هناك لجنة سوف تقـوم

. وهذه أهم ميزة في استخدام هـذه الطريقـة .بمناقشة التقييم ومقابلة الشخص المعني بالتقييم )٢٠٠٠ويش ، در(

)٣٧(

:أسلوب اإلدارة باألهداف -١١تقوم هذه الطريقة على عمل مشترك بين الرئيس والمرءوسين للوصول إلـى عمليـة

-:التقييم حيث يتم تحديد األهداف التي سيقومون بتحقيقها ويحدد األهداف لكل فرد ، ويتم ذلك بالتعاون بـين . أ

كـذلك . اد الوصول إليها من قبل الفرد الرئيس والمرءوس ، واألهداف تحدد النتائج المر .يتم توضيح الوسائل المستعدة في تحقيق األهداف

.تحديد مستويات األداء المقبولة وتحديد معايير األداء . ب

.تضمن تحقيق األهداف تتحديد الوسائل والخطط التي .ج

.تحديد االحتياجات الالزمة لتحقيق األهداف من موارد بشرية واحتياجات مادية .د .تحديد الفترة الزمنية الالزمة إلنجاز األهداف . ه .تنفيذ خطط العمل المعدة مسبقا . و قياس مدى اإلنجاز الذي تحقق خالل الفترة الزمنية التي تم تحديـدها مـسبقا مقارنـة .ز

)١٩٩٥العديلي، ( .بالمعايير التي اتفق عليها ثم يبدأ العمل لتحديد أهداف جديدة

أن قياس مدى اإلنجاز هي عملية تعاونيـة بـين الـرئيس يتبين من الخطوات السابقة والمرءوس ويكون هدفها التعرف على مدى تحقيق المرءوس لألهداف التي سبق وان شـارك

وفي ضوء هذا االستعراض يتم اتخاذ قـرارات بـشان الخطـوات المـستقبلية . في تحديدها .والتعديالت التطويرية

-:وهي وهذه الطريقة تقوم على عدة مفاهيم

. للرئيس في وضع األهداف فتزيد الدافع لدى المرءوس للعملسمشاركة المرءو . أ .وهو االستعداد لبذل جهد اكبر لتحقيق أشياء متنبأ بحدوثها) اإلنجاز الذاتي التنبؤي( . ب

.يفضل المرءوس تقييمه وفقا لمعيار واقعي ويمكن تحقيقه .ج العالقـات كاألرباح أو وصفية كما كمية أالمعايير التي يشترك المرءوس في وضعها، .د

. مع الزمالء

-:أما مزايا هذه الطريقة تتمثل في ، وتمكن المدير مـن اكتـساب خبـرة واالبتكارالكشف عن حاجة المدير إلى التفكير . أ

.جديدة

)٣٨(

.إشاعة جو من المنافسة بين المرءوسين للوصول إلى افضل الطرق لتحقيق األهداف . ب

.استخدام أساليب جديدة لتحقيق األهدافاكتشاف خبرات جديدة من خالل .ج .بذل األفراد جهدا مضاعفا وذلك رغبة في الحصول على تقييم أعلى .د .يسهل تقييم األداء نتيجة لوجود هدف واضح ومحدد . ه )١٩٩٦حنفي والقزاز ، (. تمكن اإلدارة من تحديد نقاط الضعف في التنظيم . و

-:أما عيوب هذه الطريقة تتمثل في .هداف بسيطة اقل من إمكانات وقدرات العاملين أو العكسوضع أحيانا أ . أ .ال تصلح في جميع األعمال إال في الوظائف ذات مستوى تنظيمي معين . ب

.احتمال التركيز على الفرد اكثر من الجماعة .ج .أحيانا تؤدي إلى منافسة غير شريفة .د )١٩٩٥العديلي ، (. نقل المسئولية من شخص آلخر . ه

أساليب تقييم األداء عن طريق اإلدارة باألهداف ، وذلك فـي قـسم يوضح الشكل التالي أحد )٢٠٠٣ماهر ، ( :إدارة المبيعات

)١٠(جدول رقم تقييم األداء عن طريقة اإلدارة باألهداف

األهداف الهدف اإلنجاز اإلنحراف

عدد الزيارات البيعية للعمالء. ١ ١٥٠ ١٦٠ %١٠٧

ين تم االتصال بهمعدد العمالء الجدد الذ. ٢ ٥٠ ٥٠ %١٠٠

٤كمية المبيعات من سلعة رقم . ٣ ١٠٠٠ ٩٥٠ %٩٥

٣كمية المبيعات من سلعة رقم . ٤ ٢٠٠٠ ٢٢٠٠ %١١٠

عدد شكاوي العمالء. ٥ ٢٠ ١٥ %٧٥

عدد التقارير البيعية المطلوبة في الشهر. ٦ ١٠ ٨ %٨٠

:االتجاه السلوكي في قياس األداء -١٢

طريقة اإلدارة باألهداف ، فهي تحاول أن تقيم كيـف يـتم تعتبر هذه الطريقة مكملة ل -:األداء، ومن خصائص هذه الطريقة

)٣٩(

.تظهر أهمية األهداف التطويرية. أ .تركز على الوظائف الفردية. ب .تحدد السلوك الذي يقيم بشكل محدد ويمكن مالحظته وقياسه. ج )١٩٨٦الصباغ ، درة و(. تفرق بين السلوك واألداء والفعالية والنتائج. د

:ومن المالحظ وجود بعض العيوب في الطرق التقليدية لتقييم األداء منها

.عدم توفر معايير واضحة لألداء يتم مقارنة النتائج النهائية بها - .كانت تركز في معظمها على الصفات الشخصية للعامل أكثر من مستوى أدائه -للفرد كونها تقارن بين األفـراد فقـط أو أحيانا ال تعطي مؤشر حقيقي على مستوى األداء -

.ترتبهم من األحسن إلي األسوأ دون اإلشارة إلي مستوى كل منهم . عدم توفر عناصر أساسية يتم التقييم بموجبها كما في طريقة التقييم المقالي -

:ولكن حديثا تم معالجة هذه النقاط .تحديد معايير عمل واضحة - .صية الالزمة للعمل بجانب التركيز على مستوى األداءأصبح التركيز على الصفات الشخ - .تقييم األفراد وقياس كفاءتهم قبل القيام بعملية ترتيبهم أو تصنيفهم - ).التقييم المقالي(تحديد عناصر أساسية يتم التعبير عنها في التقييم بطريقة -

:تحديد أدوات جمع المعلومات/ رابعايلة أو مجموعة الوسائل المناسبة التي تـساعد فـي تساهم هذه الخطوة في تحديد الوس

) االستبيان، المقابلـة، المالحظـة : (جمع المعلومات المناسبة لعملية التقييم، ومن هذه الوسائل حيث يتم استخدام االستبيان في جمع المعلومات المتعلقة بالموظفين وذلك عن طريـق إعـداد

ن بعملية التقييم، أما بالنسبة للمقابلة فهي عبـارة استمارة يتم تعبئتها من قبل األشخاص القائمي عن لقاء يتم بين الشخص القائم بعملية التقييم والشخص الخاضع لعملية التقييم، ويـتم طـرح األسئلة بطريقة واضحة بحيث يسهل اإلجابة عليها بدقة، ومن األدوات أيضا المالحظة وهـي

ثير من المعلومات التي ال يمكـن الحـصول أحد وسائل جمع المعلومات التي تتعلق بسلوك ك .عليها باستخدام الطرق األخرى،وهي تمثل تفاعل وتبادل المعلومات بين شخصين أو أكثر

ومن المفضل أن يتم استخدام أكثر من طريقة لجمع المعلومات، حتى يمكن الحـصول

.على أكبر قدر من المعلومات الالزمة وبدقة أعلى

)٤٠(

: جمع المعلوماتتحديد مصادر / خامسانجاح عملية عن القيام بعملية التقييم من العوامل التي تؤدي إلى المسئولةتعتبر الجهة

التقييم أو فشلها حيث يعتمد على كفاءة الشخص المقيم ومدى قدرته على الحكم والتقدير بحيث . يكون موضوعيا ومنصفا

)١٩٩٦راغب، ( :عملية التقييم ومنهابوهناك عدة جهات يمكن أن تقوم : التقييم بواسطة الرئيس أو المشرف المباشر-١

يعتبر المشرف من أهم الجهات التي تقوم بعملية التقييم والتي تعتمد عليها كثير من أنظمة المشرف يكون في وضـع التقييم، حيث أنه أسهل ويكون أكثر واقعية و منطقية نظرا ألن

يكون على معرفة كاملة بمتطلبات العمل ومراقبة يسمح له بمشاهدة وتقييم أداء مرءوسيه و . الفرد أثناء العمل وإعطاء حكم وتقدير أفضل

إال أن البعض يحذر من االعتماد بشكل كلي على الرئيس المباشر فقط، خوفا من الـتحكم .في نتائج القياس وخلق التحيز والمسئولية

):التقييم المتبادل( التقييم بواسطة الزمالء -٢ل البعض استخدام هذا األسلوب نظرا لتوافر فرص اكبر أمام الـزمالء لمـشاهدة يفض

أداء بعضهم البعض على الطبيعة دون تصنع أو تظاهر من قبل المرءوسين أمام رؤسائهم وقد ادخل تعديل على هذا األسلوب بحيث يستخدم جنبا إلى جنب مع التقييم عـن طريـق

ينتمي إليها الفرد خاصة في مجال التقيـيم للفـرد المشرف المباشر وأعضاء الجماعة التي الذي ينتمي للهيئة اإلدارية قبل اتخاذ قرار خاص بأحد أفراد اإلدارة فيما يتعلق باحتياجاته

.الخ... من التدريب ، إمكانية الترقية ، إال أنه ال ينصح باالعتماد بالشكل الكامل على الزمالء خشية أن تكون هنـاك صـراعات

لذلك ينصح أن . بينهم، تؤدي في نهاية األمر إلى أن تكون النتائج غير موضوعية داخليةيكون رأي الزمالء إرشاديا يساعد المقيم األصلي في الوصول إلي صورة حقيقية ومتكاملة

.عن الموظف : التقييم الذاتي-٣

لمـسار لتقييم أنفسهم حيث يحفز هذا األسلوب على تخطيط ا نهو إعطاء فرصة للمرؤوسي الوظيفي للفرد ، وهذا التقرير الذي يعطيه الفرد لنفسه هو جزء من التقييم الرسـمي ألداء

.الفردمن المالحظ أن هذا األسلوب يتميز في أنه ينمي المقدرة لدى األفـراد باالعتمـاد علـى النفس، ويساعدهم في تطوير أدائهم الذاتي، وزيادة خبرتهم في العمل وفهمهم له، وزيـادة

)٤١(

إال أنه يعاب عليه أنه ال يوفر الموضـوعية الكافيـة فـي القيـاس . قدرتهم على التقييم م .والتقييم حيث يميل الفرد إلى المغاالة في تقييم نفسه

: التقييم بواسطة لجان-٤يستخدم هذه الطريقة العديد من المنظمات كونها اكثر موضوعية ، حيث يقوم بعملية التقييم

مـشرفين آخـرين عدد من المشرف المباشر للموظف محل التقييم و ف عادة من تتألة نلج .ويقوم كل واحد منهم بتقييم أداء الموظف

وتتميز هذه الطريقة ببعدها عن التمييز، وان كانت التقديرات التي يعطيها أعضاء اللجـان .تعكس وجوها عدة ومختلفة ألداء الموظف والتي ينبغي أن يعكسها التقييم

ضعف في استخدام هذه الطريقة يتمثل في عدم معرفة وإطالع أعضاء اللجنة إال أن هناك على الموظف عن كثب، حيث أنهم بعيدين عن العمل وال تتاح لهم الفرصة الكافيـة مـن

.مالحظة الموظف بشكل مستمر : تقييم الرؤساء بواسطة المرءوسين -٥

رؤسائهم ويفضل اتبـاع هـذا نحو نهذا التقييم يأخذ شكل استقصاء التجاهات المرءوسي األسلوب عندما يكون نمط العالقة بين الرؤساء والمرءوسين ذا تأثير واضح علـى األداء كما هو الحال في الجامعات أو المستشفيات أو مراكز البحوث والتطوير، أما غير ذلك فان

رات تقييم الرؤساء بواسطة مرءوسيهم عادة ما يؤدي إلى عزوف الرؤساء عن اتخاذ قـرا تتعارض مع رغبات مرءوسيهم على حساب أهداف اإلنتاج أو األداء، رغبة فـي كـسب

.شعبيتهم وكسب تأييدهمينبغي أن يكون القائم على عملية التقييم كفء أو مؤهال، ويتم اختباره بدقـة بحيـث كما

ـ سي تكون لديه الخبرة الكافية والفهم للمعـايير المـستخدمة وان يتمتـع باالسـتقرار النف .والشخصي واإلرادة الحرة ووضوح الرؤية

من برامج التقييم تنفذ من قبل الـرئيس % ٩٨ولقد أشارت الدراسات السابقة على أن

المباشر، هذا األمر كان قديما، حيث بني على الفرضية القائلة بان الرئيس المباشر هو اكثـر .ه الناس قدرة على مالحظة سلوك مرءوسيه وتقييمها بحكم اتصال

أما في الوقت الحالي أصبحت اإلدارات تقيم األفراد باتباع الطرق السابقة او اكثر مـن

.)١٩٩٧بربر، (. طريقة منها بشكل متصل ومترابط مع بعضها البعض

)٤٢(

تـدرك أن ولكن بغض النظر عن الجهة القائمة بعملية التقييم، يجب علـى اإلدارة أن : ومن هذه الصفاتمئم بالتقييهناك صفات هامة ينبغي توافرها في القا

.أن يكون ملما إلماما كافيا بعمل الشخص الذي يقيم أداءه •

. ومنصفاأن يكون عادال •

. صحيحا على الحكم السليم وتقدير األمور تقديرارادأن يكون قا •

. على تحليل المواقفاأن يكون قادر •

إلدارة بإسناد عملية التقيـيم أما إذا لم تتوفر هذه الشروط في أحد رؤساء العمل تقوم ا أو تشكيل لجنة خاصـة بهـذا – مدير إدارة مختص –إلى شخص آخر مثل الرئيس المحلي

. الغرض

، توفير التدريب المناسب للسلطة القائمة بوضع معـايير التقيـيم كما يجب على اإلدارة ريـة ومـؤتمرات اجتماعات دو بوهذه مسئولية إدارة الموارد البشرية في المنظمة حيث تقوم

ودورات الطالعهم على المبادئ األساسية التي تكفل تطبيق الموضوعية والعدالة فـي تنفيـذ .نظام التقييم واطالعهم على أهداف النظام وتزويدهم بما يلزم من إشارات وتعليمات

وتبدو أهمية الدور الذي تلعبه اإلدارة العيا في إشعار القـائمين بـالتقييم بمـسئوليتهم

كاملة عن سالمة التقارير التي يضعوها ، وهي عملية يجب أن يؤدوها بدقة ، وهم مسئولون ال .و أي عوامل أخرىأعن أي خطأ أو خلل بهذه العملية نتيجة لعوامل شخصية

تقيـيم (مقارنة اإلنجاز الفعلي للفرد بناء على المعـايير الموضـوعة / سادسا ):النتائجي صممت مسبقا من أجل الحصول على المعلومات الالزمة وذلك باستخدام األدوات الت

. لعملية التقييمويجب أن يتم اإلشراف على أداء العامل سواء كان ملموس كإنتاج الـسلع، أو غيـر

ملموس كتقديم خدمات، كما يجب أن يستخدم المسئول الفطنة في المالحظة، وتشمل المالحظة حتى يتم إرشاده إلي أفضل طريق لتحسين األداء كمـا أخذ وجهة نظر العامل أيضا، ومناقشته

الـسيد نـاجي، (يجب الهدوء والتروي عند الحكم على أداء العامل باستخدام أسـلوب المالحظـة

١٩٨٢(.

)٤٣(

تساهم هذه الخطوة وبشكل فعال بالتعرف على درجة االنحرافات التي أرتكبها العامل،

المعيار الذي سبق تحديده، وتعتبر هـذه الخطـوة حيث يتم مقارنة اإلنجاز الفعلي للموظف مع من الخطوات الهامة ألنه أحيانا يقع فيها ظلم للمرءوس أو تحيز، كما أنها تظهر وبشكل جيـد

ويمكن للموظف االشتراك فـي تحديـد . مدى فهم القائم بالتقييم لألمور التي طلب منه تقيمها معلومات كافية حتى تـساعد فـي تقيـيم أداء النتائج التي توصل إليها والعمل للحصول على

العامل بدقة وموضوعية، ويتم تطبيق المعايير الموضوعة ومقارنتها بما تـم إنجـازه فعـال، وتحديد كل مسئولية على حده، ومن ثم تقدير األداء الكلي للوظيفة ككل، ويتم هـذا بإعطـاء

)١٩٨٢السيد ناجي، (. تقدير لكل جزء من األعمال ثم للموظف

: العاملين بنتائج تقييمهمإخبار -التغذية الراجعة / سابعاهل من األفضل إخبار المرءوسين بنتيجة التقييم ؟ أم عـدم : تتساءل بعض المنظمات

(Long, 1986). إخبارهم بذلك ؟ وهو األمر الذي يعرف أحيانا بعالنية وسرية نتائج التقييم

يم األداء ، وعدم إخبار العـاملين ي تقارير تق هناك بعض المنظمات التي تحتفظ بسرية

بين المرءوسين والمـشرفين ، وكـذلك أ بنتائج التقييم ، وذلك تجنبا لخلق مشاكل يمكن أن تنش المنظمات العـسكرية في تطبيقه وهذا ما يصلح أحيانا مشاكل في عالقات الزمالء ببعضهم ،

. بار المرءوسين بنتائج التقييم إال أن هناك كثير من المنظمات تفضل إخ .واألمنيةهذا وأثبتت الدراسات وأبحاث اإلدارة والسلوك التنظيمي أن عالنية نتائج التقييم افضل

المرءوس يود أن يعرف مستوى أدائه ، ويود أن يعرف رأي رئيسه المباشر في ومن سريتها عرفة مستواه الحـالي ، كمـا أن العالنيـة م أن يرتقي بمستوى أدائه في المستقبل ب عمله ويود

.تشيع جو من التفاهم والتعاون والوضوح داخل العملما بواسـطة إدارة المـوارد إوتطبيق هذه النتيجة علميا يتم من خالل إخبار العاملين ، بواسـطة الـرئيس المباشـر البشرية وذلك من خالل خطاب رسمي يوضح نتيجة التقييم ، أو

.هوذلك من خالل مقابلة مباشرة بين الرئيس ومرءوسهذا ولقد اصبح من الثابت علميا أن مقابلة تقييم األداء ذات تأثير كبيـر علـى األداء

كما أصبحت إدارة مقابالت تقييم األداء مـن . المقبل للمرءوسين ، وعلى تحفيزهم في العمل تسعى المنظمات لعقدها ، وذلك لكي تضمن أن الرؤساء والمـشرفين المهارات اإلشرافية التي

. لديهم هذه المهارة المطلوبة للعمل

)٤٤(

للكفاءة الوظيفيـة ويعرقـل عمليـة ديق أن سرية التقارير أسلوب م لوفي النهاية نقو ـ . ذـتطويرها ، وعالنية النتائج لها مزايا عديدة يجب أن ال نضحي بها خشية بعـض المآخ

)١٩٧٩هاشم، (

المدة الزمنية التي على أساسها يتم إعداد تقريـر كما يجب األخذ بعين االعتبار تحديد

وتتوقف هذه المدة على طبيعة وظروف العمل بالمنشأة ، والقوانين المعمول بهـا . تقييم األداء ـ ين وبصفة عامة فان اغلب المنشآت تقوم بإعداد تقرير سنوي واحد لتقييم أداء العامل ، في ح

وقد جرت العادة بـان يـتم . أن بعض المنشآت تقوم بإعداد مثل هذا التقرير كل ستة شهور كأن تكون كل شهرين أو ثالثة شـهور حتـى . قياس أداء األفراد الجدد على فترات متقاربة

يمكن وضعهم في المكان المناسب ، والحكم على مقدار صالحيتهم وكفاءتهم في العمل لمـدة )٢٠٠٠شاويش، ( .طويلة قادمة

وهذا بدوره يفتح المجال إلي إجراء التظلم مما يشعر العاملين بالعدالة ويجعل المقيمين .أكثر جدية وموضوعية أثناء قيامهم بتقييم األداء

(Dessler, 2000) -:مقابلة التقييم

وهي المقابلة التي يستعرض بواسطتها الرئيس والمرءوس نتائج عملية التقييم ويضعوا وتختلـف .نتائج عملية التقييمتظهرها خطة للتغلب على نقاط الضعف وتدعيم نقاط القوة التي .أنواع مقابالت التقييم باختالف الهدف من هذه المقابالت

-:وهناك ثالثة أنواع من مقابالت التقييم وهي

)١١(جدول رقم أنواع مقابالت التقييم

أنواع مقابالت التقييم هدف المقابلة

مقابلة حين يكون األداء مرضي وهناك مجال .١ وضع خطط تطويرية للمستقبل الوظيفي للعامل . للتطوير

المحافظة على الوضع الوظيفي الحالي للموظف دون .ترقية

مقابلة حين يكون األداء مرضي وليس هناك .٢ .مجال للتطوير

جة مقابلة حين يكون األداء غير مرضي وبحا .٣ .وضع خطط لتصحيح األداء .إلى تصحيح

)٤٥(

إتاحة الفرصة للمناقشة الصريحة والبناءة في مقابالت خاصـة تعقـد بـين الـرئيس ومرءوسيه ، بحيث يضمن ذلك استبعاد سوء الظن والفهـم ، وتـضمن تقبـل المرءوسـين . لمالحظات رئيسهم ، بحيث تساعده في تطوير نفسه والتغلب على نواحي الضعف في أدائـه

للمرءوس لكي يدرك أن التقييم المنخفض لـيس فيـه الفرصة صريحة تتيح كما أن المناقشة ال نما هو تقرير عن حقائق موضوعية ، ويهدف إلى الكشف عن اوجـه إتجريحا أو إساءة إليه و

.النقص في كفاءة المرءوس والعمل على تطويرها ومعالجة نقاط الضعف فيها

ئيس عند إدارته لمقابالت تقيـيم هناك مجموعة من القواعد التي يجب أن يتبعها أي ر )١٩٨٧ماهر، ( -:األداء، واهم هذه القواعد هي

.الصراحة في تقديم المعلومات عن المرءوس أو عدم إخفاء هذه المعلومات عنه .١

تقديم اكبر قدر ممكن من المعلومات للمرءوس ، كوسيلة لكي يعلـم مـدى تقدمـه فـي .٢ . اإلنجاز

ن خالل األدلة والبراهين الخاصة بالعمل ، والحسم إقناع المرءوس بالنتيجة ، وذلك م .٣ .في إدارة المقابلة

أي أن يقـوم الـرئيس المباشـر . إعطاء الفرصة للمرءوس لكي يعبر عـن رأيـه .٤ .باالستماع إلى مرءوسه

ولزيادة فعالية مقابالت التقييم من خالل استخدام المبادئ السابقة، لذا فإننا نقترح الخطوات (Grane, 1987) -:ابالت التالية للمق

. دقيقة٢٠ – ١٥يفضل أن تكون مدة المقابلة في حدود .١

.تبدأ المقابلة بتحية قصيرة وغير رسمية ، وذلك المتصاص أي مشاعر سيئة أو توتر .٢

.يتم عرض الجوانب الحسنة أوال ، ويخصص وقت أطول للمدح كلما ارتفعت الكفاءة .٣

.تخدام اكبر قدر من األدلة وذلك باس. عرض جوانب األداء الضعيفة .٤

.إعطاء فرصة للمرءوس أن يشرح وجهة نظره ، وعلى الرئيس أن يستمع له .٥

وذلك بتبادل وجهة النظر فيمـا . يتم التركيز على تصحيح األخطاء ، واوجه الضعف .٦ .يجب أن يحدث مستقبال

داء، يتم تلخيص المقابلة في شكل خطة مستقبلية ، أو اتفاق بـه خطـوات لتحـسين األ .٧ .والوقت الالزم لتحقيق هذا التحسن

)٤٦(

(Milkovich and Boudreau, 1993) :األداء معوقات ومشاكل أنظمة تقييم

هذه المـشاكل إلـى تقسيم هناك العديد من األساليب التي تؤدي إلى فشل أنظمة التقييم ويمكن :قسمين

. خاص بمشاكل أنظمة التقييم ذاتها:القسم األول . أو القائمين بعملية التقييمن خاص بالمديري:القسم الثاني

: مشاكل أنظمة التقييم/أوال .تعاني كثير من المنظمات من مشاكل تعود إلى ضعف نظام تقييم األداء ذاته

:ومن أهم هذه المشاكل .عدم دقة معايير التقييم ، وعدم قدرتها على التعبير عن األداء .١ .التقييمنظام عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في .٢

).ممتاز وجيد ومتوسط(عدم دقة درجة القياس مثل .٣

عدم وضوح العالقة بين إدارة األفراد والمديرية التنفيذية ، وعدم وضوح وظيفة كل منهما .٤ .في هذا المجال

: أو القائمين بالتقييمن مشاكل المديري/ثانيا :ى عملية التقييم ومنهاتعود كثير من مشاكل التقييم إلى أسباب تتعلق بالقائمين عل

، تجعلـه يعممهـا سميل المدير إلى التعميم، وهو أن يتأثر بصفة وحيدة في أداء المرؤو .١ أو أنه يتأثر باألداء العام والكلي للمرؤوس، فيميل إلى تقييم كـل ،على باقي صفات األداء

. جوانب ومعايير األداء بنفس القيمةلمبادأة، التعاون، حيث تكـون غيـر واضـحة فـي عدم فهم معايير التقييم ، مثل مفهوم ا .٢

. معناها

الـخ .... التقييم ، فإذا كان المقياس مقسما إلى ممتاز، وجيد جدا ، وجيد سعدم فهم مقايي .٣ما هي قيمة كل درجة ؟ و ما هي حدودها ؟ األمر قد يكون غيـر مفهـوم أو أن فهمـه

.يختلف من مدير ألخر

يميل بعض المديرين إلى إعطـاء تقـديرات عاليـة ، أو . التساهل ، التشدد، أو التوسط .٤ . متوسطة، ويعتبر ذلك نوعا من عدم الدقةتتقديرات منخفضة، أو تقديرا

التحيز الشخصي يميل بعض المديرين إلى التحيز إلى من يفضلونهم من المرءوسين وقـد .٥ الميل الشخصي يرجع ذلك إلى القرابة أو الجنس أو التشابه في الصفات ، أو الصداقة، أو

أو التحامل أو تأثير الهالة أو تأثير التصرفات األخيرة أو تأثير التقييمـات إلى المرءوسين .السابقة

)٤٧(

ذريع فـي أنظمـة تقيـيم األداء، ضعف هذا وتعاني الكثير من المنظمات العربية من

يعملون بهـا وذلك خالفا لما هو حادث عالميا حيث يثق العاملون والمديرون في األنظمة التي .ويستخدمونها خير استخدام

أسباب فشل أنظمة تقييم األداء في ومثال على ذلك ما تم التوصل إليه من األبحاث هو

)١٩٨٧ماهر، ( -:مصر كما يلي واحدا لتقييم أداء كل العاملين بها، بالرغم من اختالف وظـائفهم اتستخدم المنظمة نموذج .١

.ومستوياتهم التنظيمية

ر التقييم عن نواتج العمل وأهدافه، والتركيز على معايير هالمية غيـر دقيقـة تبعد معايي .٢ .ليس لها عالقة واضحة بأداء الفرد

ح تقديرات عالية ألداء مرءوسيهم، وهو نوع مـن من التساهل الزائد من قبل المديرين في .٣ .التكافل االجتماعي

ا وخلوهـا مـن التعليمـات اإلخراج السيئ لنماذج تقييم األداء من حيث شكلها وطباعته .٤ .الالزمة الستيفائها

إهمال واضح من قبل إدارات األفراد في مراجعة دقة التقديرات التي يمنحهـا المـديرون .٥ .لمرءوسيهم

.عدم وجود أنظمة جيدة إلخبار المرءوسين بنتائج التقييم .٦

.خوف المديرين من أن يقيموا أداء مرءوسيهم بشكل واقعي .٧

.محاباة العاملين ، ودون موضوعية، مما يقوض النظامميل لجان التظلم إلى .٨

.لتقييم في االستخدامات المختلفة لهاعدم استخدام نتائج .٩

.الشك وعدم ثقة المديرين في النظام .١٠

:أمور يجب مراعاتها في نظام تقييم األداء الجيد

القائمة على تعتمد كفاءة نظام تقييم األداء على كفاءة إعداد النظام نفسه وكفاءة الجهات عملية التقييم، وحتى يمكن الوصول إلي جودة أعلى في نظام تقييم األداء نود أن نـشير إلـي بعض األمور التي يجب على اإلدارة مراعاتها حتى تـضمن الوصـول إلـي نتـائج أكثـر

:موضوعية ومنها

)٤٨(

-:الدوري وغير الدوريالتقييم -١

أو نصف لتقييم األداء سنويا والدبوضع ج وذلك عادة بالتقييم الرسمي تتقوم المنظما ، فمن الممكن أن تقوم أيضا بتقييمات غير رسمية في أي وقت ، المقصود هنا بـالتقييم سنويافحينمـا يـؤدي . رسمي هو التقييم الذي يتم في غير المواعيد المحددة للتقييم الرسمي الغير

بعمل غير جيد يجـب أن يخبـر بـذلك العامل عمال جيدا يجب أن يخبر بذلك ، وعندما يقوم أيضا ، وبهذا يمكن تجنـب القلـق الـذي ينتـاب العامـل عنـدما يحـين موعـد التقيـيم

)٢٠٠٣الصيرفي، (ويــالسنومن المالحظ أيضا أن عملية تقييم األداء تتم أحيانا في غير موعدها الرسمي إذا كانت هنـاك

توزيع حوافز إضافية أو جوائز معينة علـى حاجة إلي وضيفة جديدة في العمل، أو في حالة .الموظفين

من يخضع لعملية تقييم األداء ؟ تحديد -٢

من األمور الهامة في المنظمة أن يكون هناك عدالة في تحديد من يخضع لعملية تقييم فمن المنطق أن يخضع جميع األفراد العاملين في المنظمة لعملية تقييم األداء بغـض ،األداء

عن المنصب أو الوظيفة التي يؤدونها حتى يشعر الجميع أنهم محاسـبون علـى نتـائج النظر . أدائهم ألعمالهم

فإنه يتحتم وجـود معينة بمسؤولياتفطالما أن الشخص مكلف بأداء معين والنهوض . وهذا الرأي األولالمسؤولياتنوع من الرقابة على مدى كفاءة أداء العمل والنهوض بتلك

وإن كـان مـن التقيـيم الثاني يقول أنه يجب خضوع جميع العاملين لعملية أما الرأي األفضل التركيز على فئات العاملين الذين عينوا حديثا أو الذين يحققون مـستويات أداء غيـر مرضية خالل الفترات الماضية في حين يقل هذا التركيز بالنـسبة للعـاملين الـذين توضـح

.سجالت أدائهم مستويات مرضيةلكن هناك تأثير للرأي األول أكثر من الرأي الثاني وذلـك حتـى ال يـشعر بعـض و

الموظفين بالتفرقة فيما بينهم، و بالتالي يؤدي إلى التقاعس للفئة التي يكون عليها التركيز أقل )١٩٧٩هاشم، (نسبيا

)١٩٨٧ماهر، ( -:دور إدارة الموارد البشرية في مراجعة التقييم -٣

ـ يب إدارة الموارد البشرية دورا مهما في مراجعة نتائج التقييم، الت يمكن أن تلع م و يق -:بها الرؤساء المباشرون ، ومهمة المراجعة تكون في اآلتي

)٤٩(

.مراجعة شكلية للتأكد من استكمال قوائم التقييم وعدم نسيان أي بند .١

ات مراجعة نتائج كل رئيس مباشر على حده، وذلك للتأكد من عدم وجـود أي تحيـز .٢ .أو أي تحيزات شخصية) التساهل والتشدد والتوسط ( عامة مثل

مراجعة النتائج الكلية للتقييم ، للتعرف بشكل عام على ما إذا كانت الصورة اإلجماليـة .٣افضل أم أسوا من الفترات السابقة، وللتعرف على اآلثار المالية التي ربما تؤدي إليهـا

.ت والمكافآت التقييم مثل الحوافز والعالواجنتائ

التأكد من وضع كل تقييم خاص بأحد العاملين في الملف الخاص به، وذلـك انتظـارا .٤وقد يكون هذا االستخدام في عملية الترقيـة أو النقـل أو . للوقت المناسب الستخدامه

.التدريب أو العالوات

أو يجب على إدارة الموارد البشرية أن تضفي نوعا من السرية على نتـائج التقيـيم، .٥على التقارير الخاصة بتقييم األداء، وأال يسمح بكشفها إال في حدود استخدام بياناتهـا

كما يمكن السماح للمرءوسـين . ألخصائي التدريب، أو النقل أو الترقية أو العالوات ن يتطلعوا على جزء من تقارير األداء وفي حدود سياسة المنظمة في سرية وعالنية أ

.تقارير األداء (Dessler, 2000) ل التحذيرات المكتوبة ؟ي توصيةكيفتحيد -٤

-:حين تقرر اإلدارة توجيه تحذير للمرءوس نتيجة لتدني أدائه يجب أن تراعي عدة نقاط منها .يجب أن يكون خالل فترة محددة من انتهاء عملية التقييم .١

.يجب أن يوضح التحذير المعيار الذي بناء عليه يتم الحكم .٢

.عيار واضح للموظفأن يكون الم .٣

.إعطاء فرصة للموظف لتصحيح سلوكه .٤ : منح الموظفين حق التظلم من نتيجة التقييم-٥

تقترح نظم اإلدارة التي تتسم بالديمقراطية في العمل ضـرورة مـنح العـاملين حـق التظلم، ويعني التظلم إعطاء الحق للموظفين في االعتراض نتيجة التقييم، ويتم ذلك عادة مـن

)٢٠٠٣ماهر، (. ل قنوات معينةخالحيث من الضروري عند وضع نظام لتقييم األداء والقيام بتنفيذه على أساس سليم فـتح

باب التظلم أمام العاملين من نتائج تقدير كفاءتهم أمام جهات إدارية عليا متخصصة في إعـادة ـ ين أكثـر جديـة النظر في هذه النتائج، وحق التظلم يفيد في أنـه يجعـل الرؤسـاء المقيم

)٥٠(

وموضوعية وعدالة عند قياس األداء باعتبارهم سيكونون مسئولين عـن صـحة تقـديراتهم، .باإلضافة لهذا فهو يخلق الثقة لدى العاملين بعدالة قياس األداء المتبع

ومما ال شك فيه أن إعطاء حق التظلم لجميع العاملين من نتائج تقدير كفـاءتهم أمـر ن هذا سيخلق مشاكل أمام اإلدارة، وسيصبح هناك سوء اسـتعمال غير منطقي وغير سليم أل

لهذا الحق، وبالتالي سيؤثر على حسن العالقة بين الرؤساء والمرؤوسـين، باإلضـافة لهـذا .سيؤدي إلي كثرة مشكالت اإلدارة وانشغالها للبت في قرارات الطعن المقدمة من قبلهم

سبة للتظلم كان يعطي الحـق فـي الـتظلم لذلك من األنسب أن يتم تحديد معايير منا للعاملين الذين كانت نتائج تقديراتهم ضعيفة أو أقل من تقديرهم في العام السابق بفارق معـين

.أو أكثر، وذلك حسما للمشاكل السابقة% ١٠كأن يكون كما يجب تحديد جهة مسئولة عن متابعة التظلمات المقدمة على أن تكون جهة أخـرى

التي شاركت في التقييم السابق، على أن تحدد لهذه الجهة مسئوليات وصـالحيات غير الجهة معينة تمكنها من البت في النتيجة وذلك خالل فترة زمنية محددة ويترتب عليه اتخاذ إجراءات

.محددة :محددات األداء النظر إلي -٦

:كل من ينظر إلى األداء في موقف معين على انه نتاج للعالقة المتداخلة بين المهامأوإدراك الدور . ٣القدرات . ٢الجهد .١

ولتحقيق مستوى مرضي من األداء ، يجب تحقيق حد أدنى من اإلتقان في كل مـن مكونـات يهم قدرات متفوقـة ، ولكـن ال دبمعنى أن األفراد عندما يبذلون جهود فائقة ، يكون ل . األداء

فأحيانا لم يكن العمل . هم لن يكون مقبوال من وجهة نظر اآلخرين ء فان أدا يفهمون أدوارهم ، .موجها في االتجاه الصحيح ، وكذلك الحال بالنسبة ألي مكون من مكونات األداء

:العوامل البيئية كعوائق لألداء هناك بعض العوامل خارج نطاق سيطرة الفرد ولكن لها تأثير على أدائه لذلك يجـب

. في االعتبار ألنها موجودة بالفعل تؤخذأن تصارع المتطلبات على وقت الفرد، عدم الكفاية : ومن اكثر عوائق األداء شيوعا هي

في تسهيالت العمل ، والتركيبات والتجهيزات وسياسات العمل ، نقص التعاون بين العاملين ، ـ آلالت، ال نمط اإلشراف والقيادة ، الحرارة ، اإلضاءة ، الضوضاء ، ترتيب ا دريب، الحـظ ت

:دارة هيهم واكبر مسئوليات اإلأوالصدفة، لذا فانه من .توفير شروط عمل كافية ومناسبة للعاملين .١

)٢٠٠٠حسن، (. دنى حد ممكنألى إفيها عوائق األداء تصل توفير بيئة مدعمة .٢

)٥١(

)٤( شكل رقم العوامل البيئية التي تعدل وتؤثر في األداء

)٢٠٠٠حسن، (: مصدرال

)١٩٨٧ماهر، ( -:نصائح في تحسين أنظمة تقييم األداء .يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم األداء .١

.يفضل أن تكون المعايير واضحة ومفهومة ومشروحة للقائمين على استخدامها .٢

.يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة تحليلية لطبيعة العمل .٣

. تأخذ المعايير أوزانا نسبية مختلفة ، استنادا إلى عالقتها باألداء يجب أن .٤

طرق للتقييم ، وذلك باختالف الوظائف، والمستويات ) أو ربما (يفضل استخدام عدة نتائج .٥ .التنظيمية

.يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على طريقة التقييم ، والنماذج المتبعة في التقييم .٦

الـرئيس : يكـون مـستويين كأن . ر من مستوى رئاسي في التقييم يفضل أن يشترك اكث .٧ .المباشر ثم الرئيس األعلى

يجب االهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم، واالهتمام بوضوح التعليمات الخاصة .٨ .باستيفاء نموذج التقييم، وذلك إلضفاء نوع من االحترام والثقة والفهم للطريق المستخدمة

الظروف المادية اإلضاءة

الضوضاء ترتيب اآلالت

الحرارة واألجهزة الورديات

التعليم اإلشراف السياسات

التصميم التنظيمي التدريب

الحظ والصدفة

الجهد

القدرات االتجاه

األداء الوظيفي

)٥٢(

والمراقب علـى إجـراءات ط إدارة الموارد البشرية دور المنسق والمخط يجب أن تلعب .٩التقييم وان تبنى عالقة تعاون مع المديرين المباشرين وان ترشدهم وتدربهم علـى تقيـيم

.األداء

.يفضل أن تكون نتائج التقييم علنية أي أن تعلن لكل مرءوس .١٠

قابالت تقييم األداء والتي يفضل يفضل إخبار المرءوسين بنتائج تقييمهم وذلك من خالل م .١١ .أن تتم بصورة مستمرة ما أمكن

.يجب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم .١٢

.يجب أن يكافأ الرؤساء اللذين يستوفون عمليات التقييم لمرءوسيهم بشكل كامل وسليم .١٣

األفـضل عـدم يجب أن يكون لتقييم األداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة، وإال من .١٤ . استخدامه

:كيفية مساعدة الموظف بعد تقييم أدائهتحديد كثيرا ما يخطئ الذين يقومون بتقييم أداء موظفيهم حين يعتقـدون أن مجـرد إعطـاء

الموظف فكرة عن أدائه العام، أو عن مكانه من تحقيق أهداف اإلدارة، يكفي الن يحسن مـن المدارس الثانوية في الواليات المتحدة ظهـر أن ءء مدرا سلوكه الوظيفي ففي دراسة لتقييم أدا

مجرد التغذية الراجعة حول ماهية أداء هؤالء المدراء في مدارسهم لم يساهم في تغير سلوكهم مطلقا، األمر الذي يجعل المرء يتساءل عن مدى أهمية اإلرجاع اللفظي ومـدى فائـدة تقيـيم

.األداء كثير من قطاعات الشركات الخاصة وذلك باستخدام وقد تمت معالجة هذه المشكلة في

معالجة نقص معين في أداء الموظف، غيـر أن لنماذج سلوكية عالجية عملية معدة خصيصا المشكلة التي كانت تنتج عن ذلك هو أن الموظف يقوم بتقليد هذا النموذج بـشكل جامـد، وال

المتغيرة، وبالتالي فان سـلوكه ال يتصرف بشيء من التنوع والتطوير حسبما تقتضيه المواقف وهذا ما حدث عنـدما .يتغير حقيقة التغير الكافي لضمان نوع من الثبات واالتساق في العمل

تم استخدام اإلدارة باألهداف كوسيلة لتحقيق أهداف معينة بدون ذكر للطريقة السليمة للوصول كيف يمكـن : السؤال الملح هنا ذ يبقى إ .إلى تحقيق هذه األهداف وإظهار السلوك المرغوب

.مساعدة الموظف على تغيير سلوكه تغييرا ثابتا مقبوال من رؤسائه: ال بد لإلجابة على هذا السؤال من ذكر عناصـر تغييـر الـسلوك الـوظيفي وهـي

ويتم توظيف هذه العناصـر مـع بعـضها .المشرف، الموظف، األهداف، الوسيلة، والزمن

)٥٣(

حدة هي تعديل سلوك الموظف من الناحية المهنية وذلـك باتبـاع البعض بحيث تخدم غاية وا : الخطوات التالية

.، ويوضح له نقاط القوة ويثني عليهاأدائهيطلع المشرف الموظف على نتائج تقييم .١

. في ذلكرأيهيحدد المشرف نقاط ضعف الموظف ويطلب .٢

انب والتي ينبغـي تتعدى خمسة جوأاليتم التركيز على الجوانب الهامة والملحة على .٣ .األكثر بواسطة الموظف خالل عام على إصالحها

في تحقيـق اإلدارة أو المقبول لدى الشركة األداءيوضح المشرف للموظف مستوى .٤ . إصالحهاالجوانب المطلوب

يقوم بها أنيقترح المشرف مجموعة من نماذج السلوك المقبول التي يمكن للموظف .٥ .لعالج جوانب الضعف في سلوكه

يتم االتفاق على عدد مناسب ال يتعدى الخمسة من نماذج السلوك المقبول والتي سيتم .٦ .تقييمه بناء عليها فيما بعد

ـ .٧ أداءم ييتم كتابة كل من نماذج السلوك المقبول في جانب المالحظات في نموذج تقيالموظف الحالي، وتوضع بجانب كل واحد منها تاريخ مالحظته مرة ثانية فـي هـذا

.انب فقط خالل الفترة القادمةالج

تتم مالحظة الموظف وتقييمه في الوقت المحدد ثانية ويدون في ملفه مـدى تحقيقـه .٨ .لنماذج السلوك المتفق عليها

. نقاط الضعف لديهإصالح حتى ينتهي الموظف من األولى النقطة إلىتتكرر العودة .٩

رض تعتمد اعتمـادا كبيـرا ويمكن القول بان فاعلية أي نموذج جديد يستخدم لهذا الغ على مدى كفاءة المشرفين ومـدى مهـاراتهم فـي عمليـة التقيـيم كالمالحظـة والتـسجيل

تطـويرا متـدرجا أدائهـم والموضوعية ، ثم على مهاراتهم في توجيه الموظفين نحو تطوير )١٩٨٦هوانة، ( زيادة إنتاجيتهم ورضاهم في العمل إلىمتكامال يهدف

)١٩٨٧ماهر، ( -:والتكلفة من تقييم األداءالعائد توضيح

:يحتاج نظام تقييم األداء إلى تكلفة لكي يؤدى بشكل سليم، واهم بنود التكلفة هي .تكلفة تصميم قوائم تقييم األداء •

.تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بتقييم األداء •

.ظام على النلألشراف الموارد البشرية يتكلفة الوقت واألجر الخاص لمسئول •

.تكلفة الوقت المنفق بواسطة المديرين التنفيذيين لتقييم مرءوسيهم •

)٥٤(

.تكلفة مراجعة تقديرات التقييم وضبطها •

.تكلفة لجان التظلم من تقييم األداء •

.تكلفة حفظ تقديرات التقييم في ملفات •

مثل التدريب يتمثل في تأثيرها اإليجابي على وظائف أخرى أما عائد هذه العملية فهو

.تخطيط المسار الوظيفي ، وغيرها من وظائف األفراد و

)٥٥(

.مقدمة • :التدريب •

. تعريف التدريب- . أهمية التدريب- . نموذج الدورة التدريبية- . طرق وأساليب التدريب-

:الحوافز • . مفهوم الحوافز- . خطة الحوافز- . أهداف الحوافز- . على أي أساس تمنح الحوافز- .واع الحوافز أن-

:الرضا الوظيفي • . مفهوم الرضا الوظيفي- . عالقة الرضا عن العمل- . العوامل التي تؤثر على الرضا عن العمل- . طرق قياس رضا العاملين عن العمل- . زيادة مستوى رضا العاملين-

)٥٦(

:مقـدمـةدف معين، هو إن عملية تقييم األداء ليست هدفا في حد ذاتها، وإنما هو وسيلة لبلوغ ه

تحسين أداء العاملين، وزيادة مستوى دافعيتهم ورضائهم عن العمل، مما يفيـد المنظمـة فـي .تحقيق أهدافها العامة

ال شك أن تقييم أداء العاملين يمد اإلدارة بمعلومات هامة عن مستويات أداء العاملين،

تفاع واالنخفاض، ومـسئولية واتجاه هذه المستويات من ارتفاع أو انخفاض أو تذبذب بين االر اإلدارة أن تدرس هذه المعلومات وتحلل معانيها وتشتق منها مؤشرات تكشف عن نواحي القوة

.والضعف، وتبني عليها خططها المستقبلية لسياسات األفراد

ومن هنا يعتبر نظام تقييم األداء مصدرا هاما للمؤشرات والمعلومات التي تأخذ منهـا ناسب مع متطلباتها في تغيير السياسات الوظيفية إلي األحسن، وذلـك إذا أعـدت اإلدارة ما يت

هذه العملية على أسس موضوعية وطبقا لمعايير محددة تم تحديدها مسبقا، بحث ال يكون هناك .مجال للوقوع في أخطاء التحيز أو الحكم الشخصي أو غيرها

دمت نتائجها بشكل منطقي فـي اتخـاذ كما تساهم عملية تقييم أداء الموظفين إذا استخ

قرارات تخص األفراد على أساس عادل وموضوعي، كقـرارات النقـل، والترقيـة، ومـنح ، وكذلك تحديد االحتياجـات التدريبيـة وتـصميم )الدورية، والتشجيعية (المكافآت والعالوات

.فرادالبرامج المتناسبة مع تلك االحتياجات، وغير ذلك من القرارات المتعلقة باأل

وسيتم في هذا الفصل مناقشة دور نتائج تقييم األداء في اتخـاذ القـرارات المتعلقـة ).التدريب، منح الحوافز وما ينتج عنه من رضا الموظفين(باألفراد مثل

)٥٧(

التدريـــب

تعتبر معلومات تقييم األداء أحد المصادر الهامة التي توفر األساس الـذي تـستخدمه يد كل من احتياجات التدريب والتطوير سواء علـى المـستوى الفـردي أو المنظمات في تحد

.التنظيمي

حيث يمكن استخدام تقييم األداء في تحديد نقاط القوة والضعف والتي بدورها يمكن أن فيجب أن يقدم تقييم األداء لكل فرد خطـة توضـح . تستخدم في تحديد االحتياجات التدريبية

جات التدريبية، باإلضافة إلي أن تقييم األداء يعتبر وسـيلة لتعريـف الخطوط العريضة لالحتيا الفرد بمستوى أدائه فهو يعطيه اقتراحات توضح التغيرات التي يحتاجها في سلوكه واتجاهاتـه

)٢٠٠٠حسن، ( .ومعرفته ومهارته

:تعريف التدريبلمكانة العلميـة لقد اسهم كثير من علماء اإلدارة في تعريف مفهوم التدريب لألهمية وا

كمـا أن . التي يحتلها في اهتمامات منظمات األعمال سواء كانت تنظيمات حكومية أو خاصة .يعتبر التدريب هو المحاولة لتحسين وتطوير األداء الحالي والمستقبلي للعاملينالكثير منهم

بـان األفراد تأهيل مجموعة األفعال التي تسمح بإعادة : "وقد عرف التدريب على انه

يكونوا في حالة من االستقرار والتأهب بشكل دائم ومتقدم مـن اجـل أداء وظـائفهم الحاليـة )١٩٩٩حسين، (" . والمستقبلية في إطار المؤسسة التي يعملون بها

عملية ترشيد خبرات وتجارب الفرد ومساعدته علـى : "كما عرف التدريب على انه

يث يصبح اكثر اهتماما بعملـه وإخالصـا للمنظمـة تعديل سلوكه وتنمية إمكانياته ومواقفه بح )١٩٨٦قبالن، (. وعلى مستوى أعلى من اإلنتاجية

نشاط يهدف إلى تحقيق قدر من "ويعرف التدريب أيضا في مجال العلوم اإلنسانية بأنه

ـ مـالفعالية في أداء العمل عن طريق تحسين العالقات اإلنسانية بين العاملين في المنظ . ةــ )بد الغفار، السنة بدونع(

)٥٨(

نالحظ من خالل التعريفات السابقة أن التدريب عملية مستمرة تحتاج منا إلى تخطـيط إمكانياته والطاقـات الكامنـة استغاللودراسة وهي أيضا وسيلة فعالة تجعل الفرد قادرا على

مط الـسلوكي ، كما يزود الفرد بمجموعة من المهارات والخبرات وإحداث تغيير في الـن لديهباإلضافة إلى ذلك . واالتجاهات والمعتقدات واألداء للفرد لجعله قادرا على أداء العمل المستمر

يعتبر التدريب ركنا أساسيا في مجال تطوير كفاءة العاملين في شتى المجاالت ومن خالل ذلك . ةنجد أن تغيير سلوك الفرد واتجاهاته يعتبر مدخال لنجاح العملية التدريبي

: أهمية التدريب

بر التدريب ذو أهمية كبيرة، يساهم في تحقيق أهداف المنظمة وذلك من خالل تعليم تيعوتدريب العنصر البشري وإكسابه المهارات والمعرفة والنظريات والمبادئ واألسس التي تزيد

وقيم المنظمـة من كفاءة الفرد وفعاليته كما أن التدريب له أهمية كبيرة في التأثير على عادات رسالتها وثقافتها، كما انه يساعد المنظمة في معالجة األخطاء ونقـاط على والتي بدورها تؤثر

نذكر مـا التدريب الضعف في األداء سواء الحالي أو المتوقع في المستقبل ، ولتوضيح أهمية ـ تبين قدمه مجموعة من الكتاب وعلماء اإلدارة من عناصر رد أو أهمية التـدريب سـواء للف

فقد قدم كال من محمد عبد الغفار وحامد التاج ومهـدي زويلـف مجموعـة مـن . المنظمة :العناصر التي توضح هذه األهمية والتي تتمثل في اآلتي

.يؤدي التدريب إلى تطوير مهارات وسلوك العاملين .١ .يعطي التدريب أفضل الطرق إلنجاز األعمال في اقصر وقت وبأقل جهد وتكلفة .٢

.ى ربط وتقوية العالقات اإلنسانية يعمل عل .٣

.إحداث التوفيق بين األفراد الجدد واألعمال الموكلة إليهم .٤

را فعاال في تطوير وتغيير التنظيم، وذلك من خالل تطوير وتغييـر ويلعب التدريب د .٥ .األفراد أنفسهم وهذا ما يعطي التنظيم قدرة على البقاء واالستمرار

.تقدم التكنولوجي في المنشاةيعمل التدريب على تطبيق ال .٦

يعمل التدريب على تحقيق االستقرار والمرونة للمنظمة مـن خـالل األفـراد الـذين .٧ .يعملون على ضمان استقرارها ومرونتها

تخفيف العبء على المشرفين وتسهيل عملهم وذلك من خالل خلق أفراد أكفاء قادرين .٨ .على االرتقاء وتحمل المسئولية

توحيد وتنميط عملية األداء وذلك من خالل إكساب الفرد أسـاليب يعمل التدريب على .٩ .عمل حديثة ال تخضع لعملية المحاولة والخطأ

)٥٩(

يقلل التدريب من حوادث وإصابات العمل وذلك من خالل تدريب الشخص علـى كيفيـة . ١٠ .االستخدام السليم لآلالت ومعدات العمل

.على تطوير مهارات ومعارف العاملينيعمل . ١١ملين وذلك مـن خـالل تحقيـق الـذات ايسعى التدريب على رفع الروح المعنوية للع . ١٢

العمل ومعدالت الغياب ناإلحساس بالثقة مما يؤدي إلى تخفيض معدل دوراويحقق التدريب التوازن واالستقرار النوعي والكمي للقوى البشرية حيث يعمـل علـى . ١٣

.لة القوى العاملة من خالل تأهيلها وتدريبها هيك والفنيـات تيعمل التدريب على سد النقص الذي يتركه التعليم حيث يمد الفرد بالمهارا . ١٤

.الالزمة .يساعد التدريب على تخفيض تكاليف الصيانة. ١٥ .يعمل التدريب على تحسين جودة السلعة أو الخدمة التي تقدمها المنظمة. ١٦ .يساعد التدريب العامل على فهم وتطبيق سياسة المنظمة بمهارة عالية. ١٧

:نموذج الدورة التدريبية

ينظر إلى عملية التدريب على أنها عملية مستمرة ليس لها نهاية وهـي تتمثـل فـي .(Dessler, 2000)الخطوات التالية كما حددها

:تحديد االحتياجات التدريبية .١

ي على احتياج حقيقي للمنشاة ، مثل نقص في المعرفـة أو يجب أن يكون البرنامج مبن .الخ ...... المهارة أو القيم

:تحليل االحتياجات التدريبية .٢

والتأكـد مـن أن يتم تحليل االحتياجات التدريبية بناء على تحديد الحاجة إلى التدريب .التدريب افضل حل لهذه المشكلة

:وضع أهداف التدريب .٣

العملية التدريبية وتحديد ما نريد أن نطور أو نغير من المعرفة يجب تحديد الهدف من .أو المهارة ، وما هو المستوى المطلوب الوصول إليه وتحقيقه

:تصميم برنامج التدريب .٤

حيث يتم وضع برنامج التدريب ، وتحديد المدربين ، وتحديـد األسـاليب المناسـبة ، لك يجب تحديـد التكـاليف ، ووضـع وتوفير المكان واألجهزة واألدوات المناسبة كذ

.معايير الوقت أو وضع خطة للتدريب

)٦٠(

:البرنامج التدريبيتنفيذ .٥

والتي تحتوى على تفصيل الخطة التي تم وضعها مسبقا وفقا للمعايير المحددة تنفيذ أي .كامل لمجريات العمل المطلوب االلتزام بها

:تقييم البرنامج التدريبي .٦

اءة البرنامج التدريبي يجب القيام بعملية التقييم للبرنامج التدريبي حتى يتم التأكد من كف :ليس فقط بعد انتهاء البرنامج بل يجب أن يتم على ثالث مراحل

حيث يتم تحديد مستوى المتـدربين ، ومـستوى مهـارتهم ، : قبل التدريب • .الخ........ والتجهيزات المطلوبة

الخطة ومدى تفاعل األشـخاص مـع وذلك للتأكد من صحة : أثناء التدريب • .البرنامج ومدى االستفادة من البرنامج

وذلك لقياس مدى رضا الناس ، وكم اسـتفادوا مـن العمليـة : بعد التدريب • .التدريبية، وما هي النتائج التي حققوها في العمل

:طرق وأساليب التدريب

األفكار وتثبيتهـا ومنهـا هناك العديد من أساليب التدريب الفنية التي تستخدم لعرض .)٢٠٠٣ماهر، (األساليب التالية كما عرضها

:المهنيالتدريب .١

يشجع المتـدرب علـى ثم حيث يعرض المدرب طريقة العمل واإلجراءات التفصيلية . اليدوية واإلنتاجيةلالقيام بنفس العمل ويالحظ أن هذا األسلوب يناسب األعما

:تمثيل األدوار .٢

المشكلة والخلفية العلمية لها ، ثم يعطي المتدربين مثـاال عمليـا يقوم المدرب بعرض تناسب هذه الطريقة التدريب علـى إدارة المقـابالت . م أن يقوموا بتنفيذه منهويطلب

الشخصية والتدريب على البيع ، والتدريب على حل مـشاكل الجمـاهير والعالقـات .العامة

:دراسة الحاالت .٣

الواقع وتنـاول أبعادهـا مـن حيـث لها عالقة ب ن لحاالت حيث يتم تعريض الدارسي .المشاكل وأسبابها وحلولها البديلة وتقييم البدائل

)٦١(

:البريد الوارد .٤

حيث يتم إعطاء المتدرب دوسيه بها مجموعة من الخطابات والمذكرات الداخلية التـي ـ . تشابه تلك التي ترد في البريد اليومي ن الطبقـة وعلى المتدرب وغالبا أن يكون م

.اإلدارية أن يحدد انسب تصرف لكل بند من بنود البريد الوارد :الوقائع الحرجة .٥

رب بتشجيع المتدربين على ذكر بعض األمثلة الواقعية ذات األهمية الكبيـرة ديقوم المت لموضوع التدريب ، وتحليل الوقائع الحرجة بصورة علمية دقيقة يـساعد المتـدربين

.يبي بالواقعة والممارسةعلى ربط المحتوى التدر :المباريات اإلدارية .٦

المباراة ما هي إال حالة كبيرة الحجم تشتمل على إبعاد متكاملة للمشكلة ويطلـب مـن الدارسين أن يقوموا بأدوار معينة في المباراة ويتصرفوا ويتخذوا قرارات في ضـوء

.المعلومات المتوفرة .رين مهارة النظر إلى األمور بشموليةالمباريات اإلدارية تساعد على إكساب المدي

:المناقشة الجماعية .٧

يسعى المدرب في هذه الحالة إلى تكوين مجموعات لمناقـشة مـشاكل معينـة وهـذا األسلوب يساعد أفراد الجماعة الواحدة على تبادل الرأي في تحديد المـشكلة وطـرح

.ومناقشة األفكار والحلول المطروحة :تدريب الحساسية .٨

إلى تنمية روح االعتماد على الذات، والتعـرف علـى المـشاكل بألسلوا يهدف هذا فرد علـى أال يكـون ٢٠ – ١٠الذاتية داخل الجماعة، حيث يتم تكوين جماعات من

بصورة مسبقة، وتوجيه الجماعة لدراسـة سـلوك ة محدد، وال مشكلة محدد دهناك قائ لوب على التقارب بين أفـراد األفراد والجماعة ومشاعرهم ومشاكلهم، يساعد هذا األس

.فهم مشاكلهم وطرق حلها بشكل فيه نوع من التوافق بين أفراد الجماعةوالجماعة :نمذجة السلوك .٩

يعتمد هذا األسلوب على نظرية التعلم بالمالحظة والتقليد، حيث يتم تعريض المتدربين واقع مع توضـيح لصورة نموذجية ألداء وتنفيذ عملية معينة يقوم بها المتدربين في ال

يطلب من المتدربين أن يقوموا بتقليد األداء النموذجي ويقـدم .الخطوات المتتابعة لها المشرف المباشر مجموعة من اإلرشادات والتوجيهات والمحفزات حيث يضمن قيـام

.المتدرب بنفس األداء النموذجي

)٦٢(

:العصف الذهني . ١٠عينـة ويـسال المتـدربين أن مبعرض مشكلة يعتمد هذا األسلوب على قيام المدرب يعتمد هذا األسلوب على تحرير المتـدربين . يقدموا آرائهم بصورة سريعة دون تردد

.من الجمود ويشجعهم على المشاركة، واألفكار الغزيرة كفيلة بتغطية جوانب المشكلة

الـسبورات، هناك العديد من المساعدات التدريبية التي تستخدم في عملية التدريب مثل .واللوحات الورقية، والعاكس الخلفي، والكمبيوتر، واألفالم، والفيديو

:عالقة تقييم األداء بالتدريب

يمكننا القول في هذا الصدد أن نتائج تقييم األداء تعتبر عامال هاما فـي تحديـد نقـاط الذي بدوره يستخدم الضعف لدى الموظفين وتحديد الفرق بين األداء المتوقع واألداء الفعلي، و

لتحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لمعالجة نقاط الضعف، أو لتوفير مستوى األداء المطلوب للعمل، كما أن نتائج التقييم لها دور في تحديد مستوى المهارات المطلوبة للعمل والتي تحتـاج

صميم بـرامج التـدريب لذلك نالحظ أن تحديد االحتياجات التدريبية وت . إلي تنمية أو تطوير .المناسبة مبنية على دراسة نتائج تقييم أداء الموظفين

كما أن نتائج تقييم األداء ال تفيد فقط في تحديد االحتياجات التدريبية وتصميم البـرامج المناسبة لتلك االحتياجات فحسب، بل يمكن أن تساعد اإلدارة أيضا في تقييم مدى فاعلية هـذه

خالل إعادة التقييم بعد االنتهاء من التدريب، وبالتالي الوقوف علـى مـدى البرامج، وذلك من التحسن الذي أحدثته تلك البرامج في المهارات والقدرات التي كانت بحاجـة إلـي تنميـة أو

.تطوير

)٦٣(

الحوافــــز

: مفهوم الحوافزالتـي يعتبر مفهوم الحوافز من السياسات القديمة التي مرت بمراحل تطور عديـدة و

العلماء مفهوم الحوافز من فسر نادت بها األديان السماوية التي اعترفت بحقوق اإلنسان، ولقد : خالل عدة تعريفات منها

توفرهـا إدارة المنظمـة ) الخ...... عالوة –مكافأة (الحوافز هي فرص أو وسائل •

ـ . أمام األفراد العاملين ل الـسعي لتثير بها رغباتهم وتخلق لديهم الـدافع مـن اجللحصول عليها، عن طريق الجهد، والعمل المنتج والسلوك السليم، وذلـك إلشـباع

)١٩٨٧عقيلي، (. حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع

ويفترض هذا التعريـف أن األجـر أو . تعتبر الحوافز بمثابة المقابل لألداء المتميز •كما يفترض أن الحوافز تركز على مكافـأة . الوظيفة الراتب قادرا على الوفاء بقيمة

العاملين عن تميزهم في األداء وان األداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عـادي، أو ربما وفقا لمعايير أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعويض إضـافي يزيـد

.عن األجر

)١٩٨٩القريوتي، (. مفيد بعملمالحوافز هي عوامل خارجية تشجع اإلنسان للقيا •

:خطط الحوافز

ـ ة األداء أ تعمل خطط الحوافز على الربط بين القوة الدافعة واألداء حتى تعمل على مكافكما هو معروف أن األداء الجيد يمكن مكافأته من خالل الراتب أو األجـر أو . فوق المتوسط

وتخضع لكثير من القيـود، لـذلك اصـبح الترقية، إال أن هذه المكافآت تستغرق وقتا طويال والرواتب ولكـن لـيس األجور جنب مع هيكل إلىاالهتمام بوجود خطط للحوافز تعمل جنبا

)٢٠٠٠حسن، (. بديال عنه

وال يجب النظر إطالقا إلى الحوافز باعتبارها جزءا مكمال لألجور والرواتب، ولو انـه ـ . ا المفهوم في بعض الدول النامية يتعامل بهذ م فإنهـا وفإذا تم التعامل مع الحوافز بهذا المفه

تصبح نوعا من التكامل االجتماعي، وتعويض عن انخفاض األجر، وتفقد فـي هـذا الوقـت )٢٠٠٣ماهر، (. تأثيرها كحافز

)٦٤(

والوسـائل واإلجـراءات تحـدد الطـرق أن وحتى تعمل خطط الحوافز بفعالية يجب

كما أن نظام الحوافز يجب أن يعتمد على منح الحـوافز . م األداء بوضوح المستخدمة في تقيي .بناء على األداء) المكافآت(

وهذا متطلب واضح، لذلك يجب أن يشعر الفرد بوجود عالقة بـين مـا يفعلـه ومـا الفرد بوجـود عالقـة إدراكيحصل عليه لذلك فان خطط الحوافز الفردية، تعتمد على مدى

وبنفس الطريقة فان خطط الحوافز الجماعية التي تركز على وجود ومكافأته ائهأدمباشرة بين )٢٠٠٠حسن، (. عالقة مباشرة بين أداء الجماعة ومكافأتها

: الحوافزفأهدا

: كما يلياألهداف تحقيق مجموعة من إلى يسعى نظام الحوافز لعناصـر األمثل واالستخدام نتاجق األهداف االقتصادية وذلك من خالل زيادة اإل يحق ت -١

. مما يعود بالفائدة على المنظمة والعامليناإلنتاج

األهداف المعنوية وما يتعلق بخلق المناخ التنظيمـي المناسـب لكـي يعمـل تحقيق -٢ .إليهاطمأنة أحاسيسه التي البد من االنتباه وباندفاع عال إلشباع رغباته الموظف

على أي أساس تمنح الحوافز؟

ولكن هذا ال يمنع . من أهم األسس التي يجب منح الحوافز بناء عليها هو األداء المتميز :األسس أخرى مثل األقدمية، المجهود ، وفيما يلي توضيح لهذه أسسأن تكون هناك

:األداء. ١

ساسي لدى كثير من المنظمات، وربما يكون هـو يعتبر األداء المتميز هو المعيار األ المتميز هو ما يزيد عن المعدل النمطي لألداء، سواء باألداء ويقصد . المعيار الوحيد

. التكاليفأوو وفر في الوقت أكان في الكمية أو الجودة، :المجهود. ٢

الحكومية، حيث يكون الناتج غيـر األعمال أو حينما تكون الوظائف تتعلق بالخدمات ـ أم قابل للتحقيق و الن الناتج شيء محتمل أملموس معيـار ى ال، يـتم التركيـز عل

)٦٥(

مـن أهميـة علما بان هذا المعيار اقـل . المجهود المبذول في محاولة تحقيق النتائج .نه يستخدم في بعض الحاالتأال إمعيار األداء

:األقدمية. ٣ درجـة إلىويقصد بها طول الفترة الزمنية التي قضاها العامل في العمل، وهي تشير

، وتظهر األقدمية لمكافأة بشكل عالوات في الغالب تأتىوهي . الء واالنتماء للعمل الو . في الحكومة بشكل اكبر من العمل الخاصاألقدمية مكافآت

:المهارة -٤ أو رخص، او براءة اختـراع، أو أعلىحصول العامل على شهادات تتمثل في وهي

هذا المعيار ضئيل فـي حـساب ولكن يجب االعتراف ان استخدام . دورات تدريبية )٢٠٠٣ماهر، (. حوافز العاملين

:ز ي التحفأنـواع :هناك زوايا متعددة يمكن أن تصنف بموجبها أنواع الحوافز

:الحوافز السلبية واإليجابية -أ .فالحوافز السلبية هي خوف العاملين من العقاب والتهديد، وتقترن على أحـسن تقـدير وتتصف الحوافز السلبية بمعارضتها لكل تجديد وإبداع

بأقل ما يمكن من مستوى العطاء وااللتزام، أما الحوافز اإليجابية فهي تلك الحـوافز .التي تنمي روح اإلبداع والتجديد في العمل

:الحوافز المادية والمعنوية -ب فالحوافز المادية هي الحوافز التي تشبع حاجات الفرد المادية، وهي حوافز ملموسـة

متنوعة، كاألجر والعالوات السنوية، والزيادات في األجر لمقابلة الزيادة تتخذ أشكاال في نفقات المعيشة، والمشاركة في األرباح، والمكافآت واألجور التشجيعية، وضـمان استقرار العمل، وظروف وإمكانيات العمل المادية وساعات العمل والخدمات المختلفة

.التي تقدمها اإلدارة للعاملين الحوافز المعنوية فهي تلك الحوافز التي ترضي الحاجات الذاتيـة لإلنـسان إلـي أما

جانب إشباعها للحاجات االجتماعية والتي تزيد من تماسك العـاملين وشـدهم نحـو ومن أبرز أشكالها، إتاحة فرص التقدم أمام األفراد، وإتاحـة الفرصـة لهـم . العمل

ات الخاصة بإدارة العمل، ومنح األوسـمة للمشاركة في رسم السياسات واتخاذ القرار

)٦٦(

والشهادات، وإعطاء األلقاب، ونشر أسماء المبدعين والبارزين عن طريـق وسـائل .اإلعالم المختلفة، واتباع وسائل التكريم للمبدعين

:الحوافز الفردية والجماعية -ج ينة في والحوافز الجماعية هي التي تقدم للجماعة ما دامت أهداف الوحدة اإلنتاجية ره

تحقيقها بجهود المجموعة ومدى تعاونهم، والحوافز الجماعية لها تأثيرها بالمقارنة مع الحوافز الفردية، وال تعني الحوافز الجماعية إعطاء نصيب موحد لكـل فـرد فـي

)١٩٩٣زويلف، ( .المجموعة بل وفق ما يقدم كل فرد ضمن مجموعته

:العالقة بين تقييم األداء والحوافزالقول بأن ربط الحوافز أو العالوة التشجيعية بنتائج تقييم األداء من أهم الوسائل يمكن

الفعالة لتحقيق واحد من أهم األهداف األساسية لنظام تقييم األداء، وهو التفرقة بـين العامـل المتميز والغير متميز في أداء عمله الفعلي، مما قد يزيد ثقة العاملين باإلدارة، وأيـضا حـثهم

ى بدل المزيد من الجهد في أداء العمل، مما يساهم في تحقيق أهداف المنظمة ويعود بـالنفع علوحتى يتم إعداد خطط فعالة للحوافز، يجب اإلطالع على خطط عملية التقيـيم . على العاملين

والطرق والوسائل المستخدمة في عملية التقييم، والعمل على الربط بين نظام الحوافز ونتـائج . األداءتقييم

)٦٧(

الرضــا الوظيفــي

:مفهوم الرضا الوظيفي وهـو . الرضا الوظيفي هو التعبير أو الشعور بالرضا أو عدم الرضا عن العمل نفـسه

(Robbins, 1998). يعتبر أحد اتجاهات الفرد لذلك يمكن قياسه

تجاه أعمالهم، وانه إن رضا العاملين عبارة عن مشاعر العاملين ا : " وهناك تعريف آخر ولما ينبغي أن يحـصلوا عليـه مـن وظـائفهم أو . لما تقدمه الوظيفة لهم مينتج عن إدراكه

أعمالهم، وعليه فانه كلما قلت الفجوة بين االدراكين كلما زاد رضـاء العـاملين ، كمـا انـه )١٩٨٩هنطش، ابو(". محصلة لالتجاهات الخاصة نحو مختلف العناصر المتعلقة بالعمل في المنشاة

:عالقة الرضا عن العمل باألداء

هناك العديد من المفكرين اإلداريين الذين تطرقوا إلى هذا المفهـوم وخلـصوا بـثالث )٢٠٠٠شاويش، (: اتجاهات أساسية وهي

.يخلص القول إلى أن الرضا المرتفع عن العمل يؤدي إلى زيادة األداء: االتجاه األول .ى أن األداء الجيد يؤدي إلى الرضاء عن العملير: االتجاه الثاني

نتيجـة لتقيـيم يرى أن الرضا نتيجة لحصول العامل على مكافآت عادلـة : أما االتجاه الثالث .أدائه

:التعبير عن عدم الرضا

عدم الرضا عن العمل هو شعور ضمني يمكن إدراكه من خالل بعض التصرفات التـي (Robbins, 1998) :يقوم بها العاملين، مثل

.ترك العمل وارتفاع نسبة دوران العمل. ١الصراعات والنزاعات داخل العمل بين العاملين واإلدارة أو العاملين مع بعضهم .٢

.البعض .درجة الوالء للمنظمة والعمل .٣ .إهمال العمل وزيادة نسبة الغياب .٤

وتعتبر العوامل السابقة هي ردة فعل عدم رضا العاملين عن العمل

)٦٨(

:العوامل التي تؤثر على الرضا عن العملهناك مجموعة من العوامل التي لها تأثير مباشر على الرضا عن العمل وتؤثر علـى

: هذه العوامل إلى مجموعتين هما مدرجة رضا العامل عن عمله ويمكن تقسي

السن، مستوى التعليم، أهميـة العمـل بالنـسبة للعامـل، : ( مثل :عوامل شخصية . ١ ).ري للوظيفةالمستوى اإلدا

نوع العمـل، األمـن، التقـدم فـي العمـل، : ( مثل :عوامل متعلقة بظروف العمل . ٢ير، منافع يحصل عليها العامـل، دالمؤسسة نفسها، األجر أو الراتب، زمالء العمل، الم

).ساعات العمل، ظروف العمل

:ين في المنظمة وفيما يلي شرح مختصر لتأثير هذه العناصر على رضا العامل

: على رضا العاملينتأثير العوامل الشخصية . ١د عالقات ارتباط بين الـسن ودرجـة رضـا و وج األبحاث والدراسات لقد اتضح من

عن العمل ، ويمكن أن يكـون هم زادت درجة رضا ينملاالعاملين، فكلما زاد سن الع عاليـة لـذلك مطموحاتهعمر تكون مرتفعة وال في بداية همالسبب في ذلك أن طموحات

.فان إشباع هذه الحاجات يكون فيه صعوبة أما بالنسبة للعالقة بين درجة التعلم والرضا الوظيفي فلقد أثبتت االتجاهات أن العامـل

األكثر تعلمـا العاملقل رضا عن العمل من العامل األقل تعلما، حيث أن أاألكثر تعلم .درجة رضائه تكون اقللذلك أعلى تطلعا لمناصب إدارية وكثر طموحا أكما وجد أن العاملين الذين يحتلون مناصب إدارية عالية يكونوا اكثر رضا عن العمل

.من الذين يشغلون مناصب إدارية اقلأما بالنسبة للعمل الذي يعتبر مركز حياة العامل أي مصدر رزقـه الوحيـد، يكـون

بر العمل ليس المصدر الوحيد لمعيشته، مستوى رضا العامل أعلى من عامل آخر يعت .حيث يعتبر أن هناك مصادر أخرى يمكن أن تكون مصدر دخل له

مما سبق نستنتج انه يمكن االستفادة من العوامل السابقة في حاالت التعيين فإذا كانـت الوظيفة روتينية يفضل اختيار األشخاص األقل تعلما واألكبر سنا، حيث يكون مستوى

)٢٠٠٠شاويش، ( .عن العمل أعلى وهكذارضاهم

)٦٩(

:مليناتأثير ظروف العمل على رضا الع. ٢و الراتـب، الـزمالء، أجر تتمثل ظروف العمل في العوامل التي سبق ذكرها مثل األ

ومن المالحظ أن هـذه . الخ.........المدير نفسه، مزايا ومنافع العمل، ساعات العمل خالفا للعوامل الشخصية السابقة التي ال يمكن لإلدارة العوامل يمكن لإلدارة التحكم بها

دارة ان تلعب دورا هاما فـي تعـديل او تحـسين هـذه أن تتحكم بها، لذلك يمكن لإل .عمالهمأالعوامل بشكل يعمل على زيادة رضا العاملين عن

فإذا كان األجر منصفا والرئيس متعاونا والزمالء تربطهم عالقـات طيبـة، وهنـاك .قرار وأمن في العمل، يعمل ذلك على زيادة مستوى رضا العامليناست

لـذلك . ويجدر بنا القول هنا أن تأثير جميع العوامل السابقة يختلف من مجتمع آلخـر البد لإلدارة أن تراعي هذا الجانب، باإلضافة إلى ضرورة قياس رضا العاملين عـن

) ٢٠٠٠شاويش، (. عملهم

:طرق قياس رضا العاملين عن العمل اسـتخدام لإلدارة عن العمل، يمكن العاملين هناك عدة طرق تستخدم لقياس درجة رضا

:و اكثر من طريقة منها، وهي كما يليأ إحداها :استخدام قائمة األسئلة . ١

فرد نحوها، مثل طبيعة العمـل ونوعـه، وهي تحتوي على قائمة أسئلة تبين اتجاه ال اإلشـراف ساعات العمل، ظـروف العمـل، الترقيـة، االجـر، حريـة التعبيـر،

.الخ.........والرقابة : المقابالت . ٢

إما أن تكون المقابالت رسمية او غير رسمية، مخطط او غير مخطـط لهـا وهـي يـة فـي معرفـة رضـا تصلح عندما يكون حجم المنظمة صغير وتكون اكثـر فاعل

.نيالعامل :البيانات الثانوية المتاحة . ٣

يمكن لإلدارة التعرف على درجة رضا العاملين من واقع بعض البيانات المتاحة لهـا، مثل معدل الغياب للموظف، الشكاوي، معدل دوران العمـل جـودة االنتـاج ونـسبة

حا إلى حـد مـا عـن حيث تعطي هذه البيانات مؤشرا واض . التالف، حوادث العمل .درجة رضا العاملين

)٧٠(

: لمالحظة ا. ٤

أي مالحظة سلوك العاملين اثناء العمل وسلوكهم مع الزمالء، والذي يدلل على درجة )٢٠٠٠شاويش، (. رضاهم

:زيادة مستوى رضا العاملين

لقد أظهرت بعض الدراسات أن هناك عالقة طردية بين مستوى رضا الموظفين عـن فحصول الموظف على تقـدير مرتفـع )١٩٨٩ثيودور، (. وبين مستوى أدائهم الوظيفي وظائفهم

الدائه نتيجة لكفاءته وسلوكه اإليجابي في العمل قد يزيد من شعوره بالعدالـة والرضـا عـن )١٩٨٠داليس، (. العمل األمر الذي يدفعه للحفاظ على هذا المستوى من األداء الجيد

:ا الوظيفيعالقة تقييم األداء بالرض

مما سبق يمكن القول أنه كلما ارتفع مستوى األداء الوظيفي لألفراد كلما حصلوا على .. تقدير مرتفع وبالتالي زيادة المكافآت التي يحصلون عليها من ترقية وعـالوات ومكافئـات

وهو ما يؤدي شعورهم بالفخر واالعتزاز مما يرفع من معنوياتهم ويزيد مـن مـستوى . إلخهم عن العمل، كما أن شعور الموظفين بأن القرارات الخاصة بهم تـستند إلـي قواعـد رضائ

موضوعية وعادلة، مبنية على الكفاءة في العمل، وبناء على تقييم موضوعي ألدائهـم، ذلـك يؤدي إلي خلق الثقة لدى المرءوسين برؤسائهم باإلدارة وبالتالي زيادة مستوى رضائهم عـن

.معنويةالعمل ورفع روحهم المما سبق يمكن القول بأن رضا الموظفين يتأثر بسياسة اإلدارة في األخذ بنتائج تقيـيم

األداء، لذلك نجد أن عملية تقييم األداء يجب أن تركز على تقييم صـفات الفـرد الشخـصية وتحديد االحتياجات التي تلبي طموحاته وتشبع رغباته، والعمل على تلبية هذه االحتياجات مما

.دي إلي زيادة رضا الموظفين عن العمليؤ

)٧١(

.مقدمة • .نبذة عن وزارة التعليم العالي • .نبذة عن مؤسسات التعليم العالي في قطاع غزة •واقع سياسات تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع •

.غزة

)٧٢(

:مقدمـةعليم العالي في تنميـة المـستوى العلمـي نظرا للدور الفعال الذي تؤديه مؤسسات الت

كفاءة القوى البشرية العاملة لذا فإنني أسعى من خالل يهوالثقافي في المجتمع والذي يترتب عل بحثي هذا إلى دراسة واقع عملية تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطـاع

األداء في معالجة نقاط الـضعف لـدى غزة ، والوقوف على مدى استخدام نتائج عملية تقييم الموظف وذلك من خالل البرامج التدريبية الالزمة وإمكانيـة التخطـيط للتطـوير الـوظيفي المستقبلي للموظفين ، والتغيير في مواقع األفراد في الهياكل التنظيمية بنـاءا علـى الكفـاءة

المعنوية للموظفين ومن خـالل الشخصية ومدى استخدام هذه النتائج في منح الحوافز المادية و اإلجابة على التساؤالت السابقة يمكن أن نحدد مدى فعالية سياسة التقيـيم فـي زيـادة كفـاءة الموظف وتطويره في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة والتي تتمثل في ثـالث

كليـة – والتكنولوجيا كلية العلوم–جامعة األقصى : مؤسسات تتبع وزارة التعليم العالي وهي .فلسطين التقنية

تم بدء العمل بوزارة التعلـيم العـالي كـوزارة مـستقلة تقـوم ١٩٩٦مع بداية عام

باإلشراف على مؤسسات التعليم العالي في فلسطين ومقرها رام اهللا ، ومع بـدء العمـل فـي لجميـع أعمـال وزارة الوزارة تم إنشاء فرع الوزارة في غزة ليقوم بأعمال المتابعة والتنسيق

التعليم العالي في محافظات غزة ، وتتكون اإلدارة العامة في غزة من مجموعة من الـدوائر ، تمثل جميع اإلدارات العامة الموجودة في وزارة التعليم العالي برام اهللا ويتبع لها سبع جامعات

قطاع غزة وهم كمـا وكليات ، أربع منها في محافظات الضفة الغربية ، وثالث في محافظات -:يلي : الضفة الغربية-١

طولكرم–كلية فلسطين التقنية - العروب–كلية فلسطين التقنية - رام اهللا–كلية فلسطين التقنية - القدس–كلية األمة -

: قطاع غزة-٢ غزة–جامعة األقصى - دير البلح–كلية فلسطين التقنية - نيونس خا–كلية العلوم والتكنولوجيا -

)٧٣(

-:وفيما يلي نبذة عن هذه المؤسسات ميالدي انبثاقا من كلية التربيـة ٢٠٠٠ أنشئت جامعة األقصى عام -:جامعة األقصى .١

، ومنـذ ١٩٥٥ من معهد المعلمين الذي أنشئ عام ١٩٩٠الحكومية التي انبثقت عام حتـى ذلك الحين أخذت الجامعة تتنامى في خططها التعليميـة ، وأقـسامها العلميـة

أصبحت صرحا أكاديميا تهدف إلى تخريج المعلم المعد إعدادا تربويا وعلميـا بـشكل مناسب وتمنح الجامعة درجة البكالوريوس والدبلوم والماجستير والدكتوراه في اآلداب

. تخصصا٢٢ وتضم موالتربية والعلو

١٩٩٠نس عام يو خان – أنشئت كلية العلوم والتكنولوجيا -:كلية العلوم والتكنولوجيا .٢كمؤسسة وطنية عامة ، تعنى بتدريس العلوم التقنية ، وقد تولى مجلس التعليم العـالي بالقدس اإلشراف عليها حتى قدوم السلطة الوطنية الفلسطينية حيث تولت وزارة التعليم العالي اإلشراف على جميع مؤسسات التعليم العالي في فلسطين ، ثم أصبحت الكليـة

وتمنح الكلية خريجيها دبلوما متوسـطا فـي سـتة عـشر ١٩٩٧ط حكومية في شبا كما أصبحت تمنح درجة البكـالوريوس .تخصصا علميا تقنيا في مجاالت فنية مختلفة

.م٢٠٠٤، ٢٠٠٣في بعض التخصصات مع مطلع العام الدراسي

نـاير دير البلح في ي– أنشئت كلية فلسطين التقنية -: دير البلح –كلية فلسطين التقنية .٣تقنية حكومية في قطاع غزة تتبع لوزارة التعلـيم العـالي ، مؤسسة و أ وكانت ١٩٩٦

حيث قامت اإلدارة العامة للتعليم التقني بالوزارة بعمـل التخطـيط الـالزم للكليـات الحكومية ومن ضمنها كلية فلسطين التقنية وتمنح الكلية خريجيها دبلوما متوسطا فـي

كمـا . لهم التدريب في مختبراتها وورشها المختلفـة عشرة تخصصات مختلفة وتتيح أصبحت تمنح درجة البكالوريوس في بعض التخصصات مع مطلع العـام الدراسـي

.م٢٠٠٤، ٢٠٠٣

)٧٤(

واقع سياسة تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة

لمؤسسات الحكومية التـي تعتبر مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة أحد ا لية تعيين المـوظفين ، آتخضع للقوانين العامة المتبعة في الدولة ، وهي بذلك تخضع لقانون و

واتباع سياسات تقييم أداء الموظفين العاملين بها كباقي الوزارات والمؤسسات الحكومية ، كمـا نظام ديوان الموظفين أن نظام الرواتب واألجور المعمول به في هذه المؤسسات أيضا يخضع ل

.العامبعد االطالع على واقع عملية تقييم أداء الموظفين فـي مؤسـسات التعلـيم العـالي

الحكومية في قطاع غزة والمتمثلة في جامعة األقصى ، كليـة العلـوم والتكنولوجيـا ، كليـة لمـوظفين مـرة اتقييم ألداء البعملية تقوم إدارات الجامعات والكليات أن فلسطين التقنية تبين

كل سنة تقريبا، حيث يتم رفع تقارير عملية التقييم في بداية شهر يناير من كل عام إلـى واحدة .وزارة التعليم العالي

، ٤٠ موحد وهو نمـوذج رقـم جيتم تقييم العاملين في هذه المؤسسات طبقا لنموذ كما وذج في جميـع الـوزارات معد من قبل ديوان الموظفين العام ، حيث يتم العمل وفق هذا النم

والمؤسسات الحكومية دون استثناء أو اختالف ، حيث ال يتم مراعاة ظـروف وخـصوصية .العمل في وزارة دون األخرى

-:أما بالنسبة آللية عملية التقييم فهي كآالتي

يقوم الرئيس المباشر للموظف في القسم الذي يعمل به بتقييم أدائه حيث يقوم بتعبئـة .١د مسبقا من قبل ديوان الموظفين العام حيث يـتم عمليـة تقـدير للنقـاط نموذج مع

وتجميـع ) ٢ملحق رقـم ( المذكورة في النموذج كما هو مبين في النموذج المرفق .النقاط لتكون مجموعها هي المعدل السنوي لتقديره كنسبة مئوية

أو الذي يتبع لـه يتم رفع التقارير السنوية بشكل سري إلى نائب رئيس الكلية المعني .٢القسم الذي يعمل به الموظف حيث يتم رفعه إلى النائب اإلداري أو النائب األكـاديمي ليقوم باالطالع على نتائج التقييم المعدة وله الحق في مراجعة رئيس القسم إذا كانـت

.النتيجة غير منطقية أو إذا كانت النسبة متدنية

س الجامعة أو عميد الكليـة لالطـالع عليهـا بعد ذلك يتم رفع هذه التقارير إلى رئي .٣وإبداء الرأي والتوقيع أو اعتماد هذه النتيجة كما يتم مـساءلة رئـيس القـسم عـن

)٧٥(

التقديرات المتدنية بدون توجيه إنذار أو تحذير مسبقا سواء شفهي أو كتابي للموظـف .ني معال

موظفين إلـى وزارة تقوم إدارة هذه المؤسسات برفع جميع التقارير عبر قسم شئون ال .٤التعليم العالي حيث يتم اطالع مدير عام الوزارة على نتائج التقارير ويكتفى بتوقيـع المدير العام إذا تم موافقته على هذه التقارير ، ويتم عادة اطالع وموافقـة الـوزارة على هذه التقارير كإجراء روتيني إال إذا كانت بعض التقارير المتدنية جدا مما يدعو

.شك ، يتم مراجعة رئيس الجامعة أو عميد الكلية بذلك لل

تقوم الوزارة برفع هذه التقارير إلى الوزير أو إلى وكيل الوزارة ويكتفى بتوقيعـه إذا .٥ .تمت موافقته على التقديرات

من المالحظ انه ال يتم مشاركة الزمالء في عملية التقييم كما ال يتم مشاركة الـشخص

ال يـتم مـشاركة الطـالب أو ه إحدى الطرق التي يمكن أن تتبع ، كما أن في تقييم نفسه وهي األخذ بوجهة نظرهم في تقييم المدرسين أو األكاديميين رغم انهم مصدر قوي وفعـال لتقيـيم األكاديميين أما بالنسبة الطالع الموظف على نتيجة تقييمه فليس هناك تغذيـة راجعـة حيـث

قريرا سريا ال يتم اطالع الموظف المعني بالتقدير الذي حصل يعتبر التقرير السنوي للموظف ت عليه مما يترتب على ذلك عدم معرفة الموظف بنقاط الضعف أو نقاط القوة لديه ، كما ال يـتم

ـ المعرفته بالصفات الشخصية غير نقـاط ىمالئمة، أو التوجيهات التي تساعده في التغلب عل .الضعف

والعالوات يتم منح الموظف درجة وظيفية كل أربع سنوات أما بالنسبة لنظام الترقيات

ويمنح عالوة سنوية عبارة عن خطوة واحدة داخل الدرجة الوظيفية بشكل تلقائي ، ويـشترط وما فوق حتى يحصل على الدرجـة الوظيفيـة % ٧٠القانون أن يحصل الموظف على تقدير

. المستحقة المعني عن التقديرات المتدنية خوفا مـن أن ومن هذا المنطلق تتم مساءلة رئيس القسم

القسم وبعـض المـوظفين وحتـى ال يحـرم سيكون السبب هو وجود عالقات سيئة بين رئي .الموظف من الدرجة الوظيفية المستحقة في نهاية السنة الرابعة

ما بالنسبة للحوافز المترتبة على نتائج التقييم ، ال يتم منح الموظـف أي عـالوة أو أ

فز معين بناء على نسبة تقديره السنوي حيث ال يتم منح عالوات خاصة للموظف المتميـز حا

)٧٦(

إضافة إلى العالوة السنوية العادية التي يحصل عليها الموظف بصورة تلقائية نتيجة لـسنوات .الخبرة في العمل

فإنها تكون عائق في حصول الموظف علـى % ٧٠أما إذا كانت نتائج التقييم اقل من .الدرجة الوظيفية المستحقة

بـإطالع الـوزارة تقوم بالنسبة للعالقة بين الوزارة والجامعة والكليات التابعة لها ، لم

.الجهة المعنية بنتائج التقارير بعد اعتمادها بالصورة النهائية لها

هذا إضافة إلى أن إدارات الجامعة والكليات لم تمنح صالحيات في إعطاء أي حـافز . للتقارير السنوية الدورية الجيدة أو المتميزةة نتيجفأةكاأو م

)٧٧(

.الدراسات العربية •.الدراسات األجنبية •

)٧٨(

لقد تم البحث والتعرف على أكثر الدراسات واألبحاث ذات العالقة بموضـع البحـث

:والتي تمت في مجتمعات عربية وأجنبية وسوف نستعرض منها ما يلي

: سات العربية أوال الدرا ) :١(دراسة رقم

راسة عبد الكريم محمد هاشم حول قياس الكفاءة في ظل قانوني العاملين المدنيين من د نجد ان هناك سهولة في اطالع العامل على تقـدير ١٩٨١عام بالدولة والعاملين بالقطاع العام

ي اطالعه على البيانـات هناك صعوبة ف أن إالكفاءته بمجرد اعتماده من لجنة شئون العاملين و أ قـد يـؤثر علـى نزاهـة كفاءتهماالمدونة عنه في السجالت والتي تتخذ أساسا في تقدير

.موضوعية التقييم

): ٢(دراسة رقم الدراسات والتي قام بها عبد اهللا سليمان عبد اهللا بعنوان قياس إحدى نتائج أظهرتلقد

عـام تي التربية والتعليم والداخلية بمدينـة عمـان كفاءة العاملين في الجهاز الحكومي بوزار وكـشف اوجـه األردني العاملين في الجهاز الحكومي أداء، وذلك بهدف قياس كفاءة ١٩٨٤

هناك تقاربا كبيرا في وجهات النظـر أن ، ألهدافهالقصور الني يواجهها وتحول دون تحقيق منها عملية التقيـيم مثـل العالقـات المشاكل الني تعاني أهمبين الرؤساء والمرءوسين حول

الشخصية بين الرئيس والمرءوسين ، وعدم وجود سجالت يعتمد عليها الرئيس المباشـر فـي .تسجيل البيانات والمعلومات الالزمة لعملية التقييم

) :٣(دراسة رقم ـ أ اإلدارةداة رقابـة أما دراسة هناءة احمد سيد احمد والتي تدور حول تقييم الكفاءة ك

المطبقـة األداءعلى العاملين بالتطبيق على القطاع العام بهدف توصيف وتشخيص نظم تقييم مفـردة ) ٢٧٨(على عينة مكنونة من ١٩٨٥عام أجريتفي البنوك التجارية في القاهرة والتي

من الرؤساء في المراكز الرئيسية في تلك البنوك ، انه بالرغم من وجود ثالثة نماذج للتقـارير ، والثاني للوظائف النمطية ، والثالث للوظائف الفنيـة والخـدمات اإلشرافية للوظائف اإحداه

ضـرورة إلىكما خلصت الدراسة . عناصر التقييم واحدة في النماذج الثالثة أن إالالمساعدة .األفراداستخدام نتائج التقييم في تخطيط وتطوير سياسات

)٧٩(

) :٤(دراسة رقم

تقييم أن، ١٩٨٦عام القوى البشرية أداءفي عقيلي حول تقييم تشير دراسة لعمرو وص اإلشرافية وجهود الرؤساء وقدراتهم أداء العليا في التنظيم قادرة على تقييم اإلدارة يجعل األداء

والتوجيهية من خالل نتائج قياس الكفاءة المرفوعة منهم لتحليلها ، وعن طريـق هـذا يمكـن معاملة الرؤساء المباشرين لمرءوسيهم ومدى استفادة المرءوسـين العليا تحديد طبيعة لإلدارة

.من التوجيهات المقدمة لهم من قبل رؤسائهم

) :٥(دراسة رقم خلصت دراسة قام بها سهيل فهد سالمة حول تقويم األداء الـوظيفي وتطبيقاتـه فـي جوانـب الـسلوكية نه يجب التركيز على كافة ال أ ١٩٨٧عام الحكومية في السعودية األجهزة

عملية تقييم األداء أهدافوالفنية للعنصر البشري كما انه يصعب في كثير من الحاالت تحقيق .بسبب التميز الشخصي والعالقات الشخصية

: إحداهما أساسيتين تحقيق نظام فعال لتقويم األداء الوظيفي يرتكز على قاعدين أنكما والطـرق الخاصـة واألهـداف ألداء كوضوح المعايير النظام الفعال لتقويم ا أساسياتتوفير

المتابعة المستمرة للنظام بما يتناسب مع الظروف والمتغيرات البيئيـة إلى باإلضافةبالتقويم ، في تطبيق نظـام (Rater) تتمثل في عدالة المقيم فإنها القاعدة الثانية أما. الداخلية والخارجية

الفنية والسلوكية ، ليكون اكثر موضـوعية إمكانياته وتطوير التقويم وتدريبه على تقويم األداء ودقة وعدالة وواقعية في تصوير الوضع الفعلي لمستوى أداء العاملين وبعيدا عـن التخمـين

. العالقات الشخصيةوتأثير

) :٦(دراسة رقم ام ع العاملين أداءوفي دراسة للباحث حامد احمد رمضان بدر حول تحسن فعالية تقييم بتقيـيم ) العميـل ( انه يمكن ان يقوم مستخدم خدمات الموظـف إلىخلصت الدراسة . ١٩٨٨

بالنسبة لمـستوى ألساتذتهمموظف مثل تقييم المشترين لسلوكيات مندوبي البيع وتقييم الطلبة لا .تقديم الخدمة التعليمية

) :٧(دراسة رقم

األداءد ياغي حول قيـاس توفيق مرعي ومحم أجراها الدراسات التي إحدى أظهرت عل عينـة أجريتوالتي . ١٩٩١عام للمديرين السعوديين في قطاع الخدمة المدنية اإلداري

)٨٠(

التابعة لقطاع الخدمة المدنية بهـدف التعـرف اإلداراتمديرا يعملون في ) ٥١٢(مكونة من متغيـرات لعملية القيـادة بـاختالف بعـض ال اإلداري األداءعلى درجة االختالف في قياس

المـديرين الـسعوديين أن –كالمستوى الوظيفي ، سنوات الخبرة ، المؤهل ، عدد المرءوسين بتفوق ، غير ان هناك معيارين كانت االستجابة لهما قليلة اإلداري األداءيطبقون معايير قياس

هم عنـد وهما القدرة على االستماع للمرءوسين وعدم االهتمام بالنواحي النفسية واالجتماعية ل .أدائهمتقييم

) :٨(دراسة رقم

: األداء تبين ان إدارة هانز حول إلىفي دراسة ماريون تـوفر عـددا مـن إذايمكن اعداد نماذج التقارير الدورية بطريقة علميـة سـليمة ،

.دراسة العمل ، وظروف العمل: الهامة مثل تالمقوما والتعرف على الجوانب أدائهااس الكفاءة في المطلوب قي األعمالويقصد بدراسة العمل تحليل

.المختلفة للعمل أي محتوى العمل

) :٩(دراسة رقم في دراسة قام بها رفعت محمد جاب اهللا بعنوان محددات ونتائج ثقة العاملين في عدالة

مفردة مـن العـاملين ) ١٢٨( على عينة من أجريتوالتي . ١٩٩١عام األداءودقة نظم تقييم ت القطاع العام للغزل والنسيج بهدف اختبار عددا من محددات ونتائج ثقة العاملين فـي بشركا

ثقة العاملين في عدالة ودقـة أن الدراسة أثبتت المطبق بالمنظمة، األداءعدالة ودقة نظام تقييم النظام يتصف بكل مـن أن المطبق بالمنظمة تزدادا كلما شعر هؤالء العاملين األداءنظام تقييم

. والجزائية اإلجرائيةالعدالة

) :١٠(دراسة رقم حول تقييم أداء العاملين في البنوك ١٩٩٤عام في دراسة قام بها محمد احمد عبد النبي

ومـديري أقـسام رؤساء أومفردة من المسئولين ) ١٧٠(التجارية المصرية على عينة مكونة ك البنوك من نتائج قياس الكفاءة في اتخـاذ في هذه البنوك ، بهدف تحديد مدى استفادة تل دوائر

المستقصي منهم يرون بان هنـاك إجماليمن % ٨٦ حوالي أن ، األفرادالقرارات التي تخص .ربطا حقيقيا بين نتائج تقييم أداء العاملين والقرارات الخاصة بالترقية

)٨١(

) :١١(دراسة رقم

المعوقـات –الطرق (األداء الوظيفي في دراسة قام بها احمد حماد الحمود حول تقييم لدى موظفي الجهاز الحكومي في دول مجلس التعاون لدول الخليج العربيـة عـام ) البدائل – عملية تقييم األداء الوظيفي عملية صعبة التحقيق، وهي فـي الوقـت نفـسه أنبين ت) ١٩٩٤(

ية بشكل كامـل لـذلك مي موضوعية تقي إلى انه من المستحيل الوصول إال، أزليةتعتبر عملية وهـذا التركيـز علـى الواقعيـة . يجب التركيز على الواقعية التقييمية بدال من الموضوعية

:مشروط بعدة اقتناعات منها ان يكون الهدف من عملية تقييم األداء هو تطوير المـوظفين ولـيس عقـابهم او •

.مكافآتهم

وال ينبغي ان تكـون أح والخط نتائج عملية تقييم األداء مؤشرات قابلة لمعايير الص • .أساسا لبناء أي قرار جوهري

.تبسيط نماذج التقييم بقدر المستطاع •

. عملية التقييم إلجراءتنويع نماذج مصادر جمع المعلومات •

عملية التقييم وليس على عملية تعبئة نمـاذج التقيـيم إجراءتدريب المشرفين على • .فقط

) :١٢(دراسة رقم

نظرة تحليلية علـى : بها احمد عبد المجيد العقدة حول تقويم األداء مقاخلصت دراسة عـام ) دراسة ميدانية(الجهاز الحكومي بسلطنة عمان في ووسائل تقويم األداء وأساليب أهدافلتقيـيم ا التباع االتجاه العلني عند كتابة تقارير تقييم األداء مع بقـاء تأييد هناك أن إلى ١٩٩٨ أن الدراسـة أظهرتكما . لتقييم الموظف من قبل الرئيس المباشر تأييدهناك أن كما .سنوي

تقـارير األداء وهـي مرتبـة بإعدادهناك مجموعة من الصعوبات والمشاكل تواجه من يقوم :كالتالي

.معدالت األداءغياب صعوبات ناتجة عن •

.ألخرىصعوبات ناتجة عن تغييرات األداء للفرد من فترة •

.تجة عن عدم وضوح المعنى الدقيق لبعض العناصرصعوبات نا •

. األداء طوال العام أساسصعوبات في التقدير على •

. الجدي بسجالت األداء المكتوبة األخذعدم •

.طول نماذج التقويم ذاتها •

)٨٢(

) : ١٣(دراسة رقم

العاملين لنظام تقويم األداء إدراكفي دراسة قام بها يوسف عبد الرحمن درويش حول دراسة ميدانيـة علـى عينـة عـشوائية مـن (القته ببعض العوامل الشخصية والتنظيمية وع

: بعض النتائج وهـي إلى، وقد توصل ٢٠٠٠عام ) العربية المتحدة اإلماراتالمنظمات بدولة قويم األداء فـي ت العاملين في المنظمات محل الدراسة لمدى مساهمة نظام إدراكتدني مستوى

العـاملين إدراك هناك تدني في مـستوى أنكما . ن عالقاتهم التنظيمية وتحسي أدائهمتطوير العاملين لمدى مـساهمة إدراك اختالف مستوى أنكما . لموضوعية وعدالة نظام تقييم األداء

نظام تقويم األداء في تطوير وتحسين عالقـاتهم التنظيميـة بـاختالف المـستوى الـوظيفي ة في الوظيفة الحالية ومدة العمل في المنظمة الحالية والعمر والمستوى التعليمي والخبرة العملي

ونوع المنظمة ونوع القطاع الذي تنتمي اليه وعمرها ، كما ان هناك اخـتالف فـي مـستوى العاملين لموضوعية وعدالة نظام التقييم باختالف المستوى الوظيفي والمستوى التعليمي إدراك

.ة ومدة العمل في المنظمة الحالية الحاليةوالخبرة العملية في الوظيفي

)٨٣(

:الدراسات االجنبية ) :١(دراسة رقم

بعنـوان Diploye R. Locker and Pantbriend الدراسات التي قام بها إحدىفي Correlates Employee Reactions to Performance Appraisals and Appraisal

System فردة من العاملين بـالمهن البحثيـة م) ٤٧٤(والتي تمت على عينة من ١٩٨١ عام، اتـضح انـه األمريكية منظمات البحث والتطوير بالواليات المتحدة بإحدىوالهندسية والفنية

فـي رأيهـم تقييم لألداء ، فان آخربصرف النظر عن التقدير الذي يحصل عليه العاملين في في نتـائج رأيهم إلبداءك فرصة ان يكون إيجابيا كلما كانت هنا إلىنظام التقييم المطبق يميل

.ن تحدث نتيجة لذلكأالتقييم دون الخوف من أي عواقب سلبية يمكن

) :٢(دراسة رقم Appraisal can make orبعنـوان ١٩٩٢عـام .Rosen, Dفي دراسة قام بها

break your count case تقييم األداء يجب ان يفهم على انه عملية أنواستخلصت الدراسة تحـدد أهـداف أوكما يجب ان يقارن بمعايير محددة وواضحة يمكن قياسها، . ادلة وقانونية ع

بالوقت ، وباليوم ، والكمية والجودة وان هذه المعايير يجب ان تكون مكتوبة فـي التوصـيف كمـا . أدائهمالوظيفي للموظف ، مما يزود الموظف بفكرة واضحة عن الكيفية التي يقاس بها

األخـذ اإلدارةالمرغوب تحقيقها يجب ان تكون مرنة ويمكن تحقيقها ويجب على األهدافان بعين االعتبار مستوى المعرفة عند الموظفين المختلفين وكذلك قدراتهم والحوافز المناسبة لهـم

.أدائهم التي تؤثر على مستوى األخرىومستوى المهارة التي يتمتعوا بها وبعض العوامل

) :٣(دراسة رقم Strategies forبعنـوان ١٩٩٣عـام .Somerick, N. Mفي دراسة قـام بهـا

improving employee relations by using performance appraisals more effectively حيث ركزت الدراسة على ضرورة عدم التحيز لدى المقيمين في عملية التقيـيملقائمين على عملية التقييم وذلك مـن خـالل ا األشخاص من كفاءة التأكد اإلدارةوان مسئولية

المحتملة ولكي يكونـوا اكثـر األخطاءالدورات التدريبية الالزمة وذلك بهدف تخفيض نسبة يقوموا بعملية التقييم نأ المقيمين يجب أن كما األمر حينما يلزم رأيهمإيمانا بعدالتهم وصراحة

.بموضوعية ودقة وعدالة ونزاهة

)٨٤(

) :٤(دراسة رقم Performance Coaching: nowبعنوان ١٩٩٤عام ,Lucasوفي دراسة قام بها

and for the future الدراسة ركزت على ضـرورة مـشاركة المـوظفين فـي أن لوحظ المنـشاة أهداف في تحديد إشراكهمتصميم الوصف الوظيفي لكل وظيفة بشكل دقيق ، وكذلك

.درجة الرضا الوظيفي عند الموظفين وذلك بغرض رفع . قبل عملية التقييم

) :٥(دراسة رقم التركيـز إلـى التعليم العالي يحتاج . في دراسة بعنوان االستثمار في الموارد البشرية Investing inبعنـوان ١٩٩٤عام ,Ginsburg, Sigmandقام بها . ارد البشرية وعلى الم

Human Resousces: Higher Education Naads to Focus on Human Resources Issues وهيأساسية نقاط الدراسة تركز على أربع أناتضح :

. قيادة جديدة مع تنويع في القوى العاملة إلىالحاجة •

برامج تقيـيم األداء وإيجادعمل مثل تحسين مناخ العمل لالتركيز على قضايا تتعلق با • .وتوفير برامج التدريب

.ت التعويض ائ برامج عادلة للمكافإيجاد •

. قوية إفراد إدارةتوفير •

) :٦(دراسة رقم :Performance appraisalsبعنـوان ١٩٩٦عام .Arthur, Dفي دراسة قام بها

Face to face with the employee طول الفترة الزمنية بين عملية التقييم واتمام أناتضح الموظفين لتغييـر سـلوكهم الغيـر صعوبة تحفيز إلىعملية التغذية الراجعة للموظف يؤدي

بطريقة غير رسمية يخفض من صـدق أدائهبالغ الموظف بنتيجة تقييم إن أكما . مرغوب به المقابلة وجها لوجه مـع الموظـف إجراءكد على ضرورة أالموظف في المقابلة الرسمية كما

ل التي ظهـرت تدريب الموظف وايجاد حلول للمشاك إلى تخلص أنبعد عملية التقييم ، ويجب .في عملية التقييم

) :٧(دراسة رقم Why are we ignoring بعنـوان ١٩٩٦عام .Glover, R. Bفي دراسة قام بها

Performance appraisal research بأكثر يأخذ االتجاه الحديث في تقييم الموظفين أنتبين المـسئول، الـزمالء، إشـراك ، مثلاألطراف في عملية التقييم ، أي التقييم متعدد أسلوبمن

الموظف نفسه في عملية التقييم مما يمنحهـا إشراك من الخارج، وكذلك أشخاصالمرءوسين،

)٨٥(

ويوصي الباحث هنا باستخدام المعـايير الـسلوكية ، اخـذين بعـين . درجة عالية من الدقة . محددةأهدافاالعتبار التوجه نحو تقييم

) :٨(دراسة رقم ـ Managing forبعنـوان ١٩٩٦ فـي عـام .Rusell, Rا في دراسـة قـام به

Performance Evaluation يجـب ان تـدعم األداءن عملية تقييم أحيث تبين من الدراسة . ، تخفيض التكاليف، وتحسين اإلنتاجية األرباح االستراتيجية للمنشاة ككل مثل زيادة األهداف

) :٩(دراسة رقم Who Greats the بعنـوان ٢٠٠٠عـام .Stamps, D الدراسة التي قام بها أما

value in your organization فراد يمكن تحفيـزهم بواسـطة االعتـراف األاستنتجت أنكما ان عمليـة . مهاراتهم وقدراتهم الشخصية إلظهار الفرصة لهم وإتاحةبجهودهم وشكرهم

.دارة وقياس كفاءة راس مال المنشاة إلأداة أصبحتتقييم الموظفين

) :١٠(دراسة رقم ــب ــام Pauline, Fellكت ــوان ٢٠٠١ ع Appraisal for university بعن

administrative staff اإلداري سياسة الجامعة في تقييم أداء الكادر آنواستخلصت دراسته كما ان الذين مارسوا سياسة التقييم لمسوا انها . غير منتشرة بشكل واسع ولم يكن معموال بها

ة مشجعة وذات قيمة كبيرة حيث ساعدتهم في تحفيز الموظفين على العمل كما سـاعدت تجرب اهتمام اكبر التبـاع إعطاءعلى التخطيط للتطوير الوظيفي لهم كما خلصت الدراسة انه يجب

درجة في التقييم والتركيز على التقييم التصاعدي والعمل ضـمن روح الفريـق ٣٦٠سياسة . عن الواقع أوضححيث يعطي صورة والتقييم ذو االتجاهين

) :١١(دراسة رقم The effectiveness بعنوان ٢٠٠٢ عام Grase, Khauryتكشف دراسة قامت بها

of performance Appraisal for Berzeit University Faculty Membersنظـام أن آليـة يدي ، يـسير ب تقييم األداء في جامعة بيرزيت للمدرسين هو عبارة عن نظام روتيني ، تقل

قوي على المدرسين وذلك بسبب عدم وجود تغذية راجعة للنظام ، وكذلك تأثيربطيئة وليس له األكـاديميين تحسين أداء إلىتقييم بطريقة افضل يؤدي ال تطبيق عملية أن كبير لفكرة تأييدكان

قييم ونزاهة المقيم ضرورة وجود عدالة في اتباع خطوات الت إلى باإلضافةهذا . وأداء المنظمة يزه مما ينتج عنه زيادة الرضا الوظيفي وارتفاع فـي نـسبة االسـتقرار واالنتمـاء حوعدم ت

.األكاديميينالوظيفي عند

)٨٦(

.مقدمة • .فحص صدق محتوى وثبات بنود االستبانة • .تحليل البيانات • .إثبات الفرضيات •

)٨٧(

:مقدمــةجموعة من التحليالت بغرض الوصول إلي مفهوم سوف يشمل اإلطار العملي القيام بم

وسوف يـشمل هـذا . أدق لموضوع البحث والذي بدوره يساعد في التوصل إلي نتائج سليمة :التحليل ما يلي

.فحص صدق المحتوى وثبات بنود االستبانة -١ .تحليل المجموعات التي تتضمنها االستبانة -٢ .إثبات الفرضيات موضع البحث -٣

:ثبات االستبانھفحص صدق و/ أوال

سوف نتعرض في بداية التحليل إلي فحص مدى صدق المحتوي لالستبانة للتأكد من مدي ارتباط بنود االستبانه وذلك من خالل فحص ارتباط بنود كل مجموعة علي حده، وتـم ذلك من خالل فحص مدي ارتباط كل بند في المجموعة مع المجموع الكلي لنفس المجموعـة

ام معامل ارتباط بيرسون وقد تبين من خالل الفحـص أن جميـع البنـود فـي وذلك باستخد المجموعات ذات ارتباط قوي بالمجموع الكلي لمجموعتها، مما يدل علي صدق محتوي بنـود

. وسوف نستعرض نتائج الفحص لكل مجموعة علي حده. االستبانه

:نتائج فحص المجموعة األولي )١٢(جدول

لمجموعة األولى المتعلقة بمتطلبات وسياسات تقييم أداء الموظفينفحص صدق محتوى ا معامل االرتباط البند الرقم

)بيرسن(Sig. النتيجة

ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٥٣٦** توجد خطط عمل واضحة ١ ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٥٨١** يتم إطالع الموظفين علي خطط العمل ٢ ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٦٤٣** يوجد وصف وظيفي لكل وظيفة ٣ ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٥٤٦** يتم اطالع الموظفين علي نماذج التقييم قبل التعبئة ٤تقوم مؤسستكم بعملية تقيم أداء المـوظفين بـشكل دوري ٥

ومنتظيم ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٥٧١**

ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٦٤٤** يحدد الوصف الوظيفي مستوي األداء أو اإلنتاج المطلوب ٦ ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٤٧٤** إبالغ الموظف بموعد عملية التقييم يتم ٧يتميز نظام تقـيم األداء المـستخدم بالمرونـة لمواجهـة ٨

التغيرات التي تطرأ علي مستوي الوظيفة أو أساليب العمل ارتباط قوي ٠,٠٠ .٦١٠**

)٨٨(

يتم التعديل علي نظام تقيم األداء المطبق في مؤسستكم بين ٩ فترة وأخرى

ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٤١٧**

يتم إخضاع موظف الدرجات العليا لعملية التقييم كما هـي ١٠ مطبقة علي موظف الدرجات الوسطي والدنيا

ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٥٣٢**

يتم التركيز علي األبحاث أو أوراق العمل أو الدورات التي ١١ . يشارك بها الموظف األكاديمي كجزء من عملية التقييم

ارتباط قوي ٠,٠٠ ٠,٤٩٢**

.يعني أن هناك ارتباط قوي جدا**

بالنسبة لفحص صدق محتوى المجموعة األولى تبين من الجدول الـسابق أن معامـل

وهـذا يعنـي أن Sig.=.000، . )٥٣٦(االرتباط بين السؤال األول في المجموعة األولي هو في حـال عـدد مفـردات ٠,٣ أكثر من االرتباط قوي جدا حيث أن معامل االرتباط إذا كان

أو أكثر يكون ارتباط قوي كما يتضح من خالل الجدول أن جميع البنود الموجـودة ١٠٠العينة) ١(في المجموعة األولي ذات ارتباط قوي جدا بالمجموع الكلي المجموعة والـذي يـساوي

د أيـضا أن بنـود لجميع بنود المجموعة وهذا ما يؤك ) .Sig =000.(صحيح ، كما يالحظ أن .المجموعة األولي ذات ارتباط قوي ببعضها البعض

أما بالنسبة لفحص ثبات المجموعة األولي تم استخدام معامل سـبيرمان مـن خـالل ، وذلك لقياس معامل االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية في نفس Splet-Halfاختبار

مما يؤكد علي أن هناك ارتبـاط ) ٠,٦٩١٩(ط يساوي المجموعة، حيث تبين أن معامل االرتبا .طردي قوي بين بنود المجموعة ككل

كما تم استخدام اختبار ألفا أيضا لفحص ثبات بنود المجموعـة حيـث كانـت نتيجـة مما يدلل علي أن هناك ارتباط طردي قوي بين جميـع ) ٠,٦٨٦٥(المجموعة األولي تساوي

.عة األولي ككلالبنود الفردية والزوجية للمجمو

)٨٩(

:نتائج فحص المجموعة الثانية

)١٣(جدول

فحص صدق محتوى المجموعة الثانية والمتعلقة بالبيانات الخاصة بمعايير األداء المطلوبة معامل االرتباط البند الرقم

)بيرسن(Sig. النتيجة

يتم تحديد معايير العمل وفقا لخطط المؤسسة التي سـبق ١٢ .تحديدها

ارتباط قوي 000. ٠,٦٣٧**

يتم توضيح معايير األداء المطلوب تنفيذها من الموظـف ١٣ .للشخص المقيم

ارتباط قوي 000. ٠,٧٠١**

ارتباط قوي 000. ٠,٥٧٧** .يشارك الرئيس المباشر بتحديد معايير العمل ١٤يتم مشاركة الموظف في تحديد معايير العمل المطلـوب ١٥

.من تنفيذها تباط قويار 000. ٠٤٧٣**

ارتباط قوي 000. ٠,٦٩٤** .تشارك لجنة مختصة بتحديد معايير العمل ١٦ يحتوى نظام تقييم األداء علي معايير كمية تحدد حجـم ١٧

األداء المطلوب ارتباط قوي 000. ٠,٨٣٣**

يحتوي نظام تقييم األداء علي معايير نوعية تركز علي ١٨ جودة األداء

قويارتباط 000. ٠,٧٧٩**

يتم اطالع الموظف علي معايير األداء المطلـوب منـه ١٩ .تنفيذها

ارتباط قوي 000. ٠,٧٨٠**

ارتباط قوي 000. ٠,٧٥٤** .المعايير النوعية يعبر عنها بشكل رقمي أو كمي ٢٠يتم مقارنة األداء الفعلي بالمعايير المتفق عليها حين يقوم ٢١

المقيم بعملية التقييم**٠,٨٣٦

ارتباط قوي 000.

السهولة في الحكم علي المستوي الفعلي ألداء الموظـف ٢٢ .من خالل األسئلة الموجودة في نموذج تقييم األداء

**٠,٧٦٥ ارتباط قوي 000.

هناك دقة في الحكم علي المستوي الفعلـي لـألداء مـن ٢٣ . خالل المعايير المستخدمة

ارتباط قوي 000. ٠,٧٨٤**

ودة في نموذج تقيـيم األداء تركـز علـي البنود الموج ٢٤ اإلخـالص -المظهـر (العوامل الشخصية للموظف مثل

).األمانة–

ارتباط قوي 000. ٠,٥٢٤**

البنود الموجودة في نموذج تقيـيم األداء تركـز علـي ٢٥الصفات الشخصية للموظف أكثر من الجانـب العلمـي

.لألداء

ارتباط قوي 000. ٠,٤٩٩**

)٩٠(

ودة في نموذج تقييم األداء تركز علي الجانب البنود الموج ٢٦ .العملي في العمل

ارتباط قوي 000. ٠,٧٠٤**

ارتباط قوي 000. ٠,٦٢٨** .يتم تغيير المعايير حسب التغيير في ظروف العمل ٢٧هل يوجد ملحق مع نموذج التقييم يوضح لـك المعيـار ٢٨

.الذي يجب أن يقارن به تقييم الموظف رتباط قويا 000. ٠,٤٧٠**

بالنسبة لفحص صدق المحتوى يتضح مما سبق أن قيم معامل ارتباط بيرسن لكل بنـد في المجموعة الثانية مع المجموع الكلي لبنود نفس المجموعة يدل علـي أن هنـاك ارتبـاط طردي قوي مما يؤكد صدق المحتوي لبنود المجموعة الثانية حيث جميع قيم معامـل ارتبـاط

لجميع بنود المجموعة مما يؤكـد أن (Sig. = 0.00)كما يالحظ أن ). ٠,٣(بيرسن أكثر من .بنود المجموعة الثانية ذات ارتباط قوي ببعضها البعض

أما بالنسبة لفحص ثبات بنود المجموعة الثانية اتضح مـن خـالل اسـتخدام اختبـار

مجموعـة يـساوي سبيرمان إن معامل ارتباط البنود الزوجية مع البنود الفردية فـي هـذه ال .مما يدل علي أن هناك ارتباط طردي قوي يدل علي ثبات بنود المجموعة) ٠,٨٣٠٣(

مما يؤكـد ثبـات ) ٠,٨٨٩٤(أما اختبار ألفا فإنه يدل علي أن معامل االرتباط يساوي .وارتباط البنود الزوجية مع البنود الفردية في المجموعة الثانية

:نتائج فحص المجموعة الثالثة

)١٤(ول جد فحص صدق محتوى بنود المجموعة الثالثة والمتعلقة بالوسائل المستخدمة في عملية التقييم

معامل ارتباط البند الرقم بيرسن

Sig. النتيجة

٢٩

لجمع معلومات ) نموذج التقييم(يتم استخدام استبيان .خاصة بالموظف عن تقييم أدائه

ارتباط قوي 000. ٠,٥٧٠**

مقابلة مع الموظف بغرض جمع معلومات يتم استخدام ٣٠ .عن أدائه

ارتباط قوي 000. ٠,٥٨٠**

يعتمد الشخص الذي يقيم علي المالحظة في جمع ٣١ .معلومات عن الموظفين بغرض التقييم

ارتباط قوي 000. ٠,٦٥٥**

)٩١(

يتم استخدام سجالت خاصة تدون بها مالحظات عن ٣٢س المباشر عند الموظف خالل السنة يستند إليها الرئي

.عملية التقييم

ارتباط قوي 000. ٠,٧٢٤**

يتم استخدام نمازج مختلفة لقياس كفاءة أداء العاملين في ٣٣ .كل المستويات ولجميع الوظائف المختلفة

ارتباط قوي 000. ٠,٦٣٩**

يتم االستعانة بالمعلومات المتراكمة عن الموظف لدي ٣٤ .يم الموظفقسم شئون الموظفين في عملية تقي

ارتباط قوي 000. ٠,٦٤٤**

السابق وباستخدام معامل االرتباط بيرسون تبين أن كل بند ) ١٤(من خالل جدول رقم

في المجموعة الثالثة ذو ارتباط طردي قوي مع المجموع الكلى لبنود هذه المجموعة مما يـدل ، ومن ٠,٣ط أكثر من علي صحة محتوي المجموعة الثالثة حيث أن جميع قيم معامل االرتبا

لجميع بنود المجموعة مما يؤكد أن هناك ارتباط قوي بين كل (Sig. = 0.00)المالحظ أن قيم .بند مع المجموعة الكلية

أما بالنسبة لفحص ثبات بنود المجموعة الثالثة تبين من خالل استخدام معامل سبيرمان

) ٠,٧٤٧٤(زوجية في هذه المجموعة يـساوي أن معامل االرتباط بين البنود الفردية والبنود ال مما يدل علي وجود ارتباط قوي جدا ويتم أيضا استخدام اختبار ألفا للتأكد من ثبات بنود هـذه

أي أن هناك ارتباط قوي بين البنـود ) ٠,٦٣٣٥(المجموعة حيث اتضح أن معامل ألفا يساوي .الفردية و البنود الزوجية في المجموعة الثالثة

:حص المجموعة الرابعةنتائج ف

)١٥(جدول فحص صدق محتوى المجموعة الرابعة و المتعلقة بالجهات المشاركة في عملية التقييم

معامل ارتباط البند الرقم بيرسن

Sig. النتيجة

ارتباط قوي 000. ٠,٦٩٩** الرئيس المباشر هو المسئول عن تقييم أداء الموظفين ٣٦ ارتباط قوي 000. ٠,٥٤٩** )التقييم الذاتي(اء نفسهيشارك الموظف في تقييم أد ٣٧يشارك الموظف في تقييم أداء زمالئـه فـي نفـس مـستواه ٣٨

الوظيفي ارتباط قوي 000. ٠,٥٩٣**

ارتباط قوي 000. ٠,٥٣٨** يشارك الموظف في تقييم رئيسه المباشر ٣٩ ارتباط قوي 000. ٠,٥٧٦** تقوم لجنة بتقييم أداء الموظفين ٤٠

)٩٢(

توجد جهات أخري تشارك الرئيس المباشر في عملية التقيـيم ٤١ مثل نائب العميد أو العميد

ارتباط قوي 000. ٠,٧٣٣**

تم عقد دورات تدريبية أو ورش عمل للقائمين علـي عمليـة ٤٢ التقييم تتعلق بكيفية تقييم الموظفين

ارتباط قوي 000. ٠,٥٨٢**

موظفين يعـود إلـي الـرئيس الوزن األكبر في عملية تقييم ال ٤٣ المباشر

ارتباط قوي 000. ٠,٦٨٩**

تم حصول القائمين علي عملية التقييم علـي دورات تدريبيـة ٤٧ .تتعلق بتنمية الموارد البشرية

ارتباط قوي 000. ٠,٣٢١**

السابق يتضح أن قيم معامـل االرتبـاط ) ١٥(من خالل النتائج المبينة في جدول رقم

لجميع بنود المجموعة مما يدل علي أن هناك ارتباط قوي بين كل بنـد ) ٠,٣(ن بيرسن أكثر م في المجموعة الرابعة و المجموع الكلي لـنفس المجموعـة أي أن هنـاك صـدق لمحتـوي

.المجموعة الرابعة

أما بالنسبة لفحص مدي ثبات بنود المجموعة الرابعة تبين من خالل نتيجـة اختبـار مما يـدل ) ٠,٨٠٣٤(رتباط بين البنود الفردية و البنود الزوجية يساوي سبيرمان أن معامل اال

.علي وجود ارتباط قوي بين بنود المجموعة الفردية و الزوجية

وتم استخدام اختبار ألفا أيضا للتحقق من مدي ثبات بنود المجوعة نفـسها وتبـين أن .(0.6749)معامل االرتباط بين البنود الفردية والبنود الزوجية يساوى

: مالحظة

من المجموعة الرابعة في عملية فحـص ) ٤٦، ٤٥، ٤٤(لقد تم استبعاد األسئلة رقم صدق المحتوى وفحص الثبات وذلك كون هذه األسئلة تبين رأي المستبانين حـول ضـرورة

.المشاركة في عملية التقييم وال تعرض واقع عملية التقييم نفسها

)٩٣(

:ةنتائج فحص المجموعة الخامس )١٦(جدول

فحص صدق محتوى بنود المجموعة الخامسة والتي تتعلق بالمشاكل والمعوقات التي تواجه الجهات المشاركة في عملية تقييم أداء الموظفين

معامل ارتباط البند الرقم بيرسن

Sig. النتيجة

ارتباط قوي 000. ٠,٥٣٧** تتأثر نتائج التقييم سلبا بضيق الوقت المحدد لعملية التقييم ٤٩هناك عدم فهم من جهة الموظف لمعايير تقييم األداء المطلوب ٥٠

تحقيقها ارتباط قوي 000. ٠,٥٣٧**

نظام تقييم األداء يعتمد على الحكم الشخصي للرؤساء في تقييم ٥١ موظفيهم

ارتباط قوي 000. ٠,٦٧٢**

يوجد صعوبة في تحديد مفهوم صفات الفـرد الشخـصية ذات ٥٢ ) االنتماء ، التعاون(ة بالعمل مثل الصل

ارتباط قوي 000. ٠,٦٠٧**

تتأثر نتائج التقييم سلبا بالحالة الشخصية للقائم بعمليـة التقيـيم ٥٣ .على نتيجة التقييم) الحالة الصحية ، اإلرهاق(مثل

ارتباط قوي 000. ٠,٧٥٤**

م الكلـي أي التقيـي ) بالهالـة ( يتأثر القائم على عملية التقييم ٥٤ .للمرءوس على أساس صفة واحدة بارزة دون باقي الصفات

ارتباط قوي 000. ٠,٧٦٤**

ارتباط قوي 000. ٠,٧٢٢** . يتأثر القائم على عملية التقييم باالنطباع األولي عن الموظف ٥٥ ارتباط قوي 000. ٠,٧٣٦** .يتأثر القائم على عملية التقييم بالتصرفات األخيرة للموظف ٥٦يميل القائم على عملية التقييم إلى إعطاء معظـم المرءوسـين ٥٧

.تقديرات مرتفعة ال تعبر عن مستوى أدائهم الفعلي في العمل ارتباط قوي 000. ٠,٦٤٧**

يميل القائم على عملية التقييم إلـى إعطـاء معظـم موظفيـه ٥٨ .تقديرات منخفضة ال تعبر عن مستوى أدائهم الفعلي

ارتباط قوي 000. ٠,٦٠٢**

الميل إلى التقدير الوسط من جانب بعض الرؤساء فـي تقيـيم ٥٩ موظفيهم

ارتباط قوي 000. ٠,٦٦٧**

الميل إلى استخدام العشوائية وعدم الجدية من جانـب بعـض ٦٠ الرؤساء في تقيم موظفيهم

ارتباط قوي 000. ٠,٥٩١**

امل االرتباط بين كل بنـد ولفحص صدق محتوي بنود المجموعة الخامسة تبين أن مع

، 0.3في المجموعة والمجموع الكلي للمجموعة قوي جدا حيث جميع قيم االرتباط أكثر مـن . مما يؤكد صدق محتوي بنود المجموعة(Sig. = 0.00)وأن قيم

)٩٤(

أما بالنسبة لفحص مدي ثبات بنود المجموعة تبين من خالل استخدام اختبار سبيرمان وهو ارتباط قـوي ) ٠,٧٤٥٧( بين البنود الفردية والبنود الزوجية يساوي أن معامل االرتباط

.مما يؤكد ثبات بنود المجموعة

كما تم استخدام اختبار ألفا للتأكد من ثبات بنود المجموعـة حيـث تبـين أن معامـل . مما يعني تأكيد ثبات المجموعة (0.8162)االرتباط باستخدام اختبار ألفا يساوي

:ص المجموعة السادسةنتائج فح

)١٧(جدول فحص صدق محتوى بنود المجموعة السادسة والمتعلقة بتحليل نتائج تقييم األداء

معامل ارتباط البند الرقم بيرسن

Sig. النتيجة

ارتباط قوي 000. ٠,٨٧٨** .يشارك الرئيس المباشر بتحليل نتائج تقييم الموظفين ٦١موجودة في مؤسـستكم فـي تشارك دائرة شئون الموظفين ال ٦٢

.تحليل بيانات تقييم أداء الموظفين ارتباط قوي 000. ٠,٨٦٩**

ارتباط قوي 000. ٠,٩٠١** .تشترك لجنة من عدة جهات في تحليل بيانات تقييم الموظفين ٦٣ ارتباط قوي 000. ٠,٨٥٣** .يتم مقارنة نتائج تقييم الموظفين بالمعايير المحددة مسبقا ٦٤استخدام أساليب محوسبة أو مبرمجة في عملية تحليل نتائج يتم ٦٥

.تقييم أداء الموظفين ارتباط قوي 000. ٠,٧٥٢**

من خالل معامل االرتباط بيرسن تبين أن كل بند في المجموعة السادسة ذات ارتبـاط

)٠,٧٥٢(قوي بالمجموع الكلي للمجموعة حيث أن معامل االرتباط لجميع البنود ينحصر بين . وهذا يؤكد صحة المحتوى لبنود المجموعة ككل(Sig. = 0.00)وان جميع قيم ) ٠,٩٠١(و

أما بالنسبة لفحص ثبات بنود المجموعة تبين من خالل اسـتخدام معامـل سـبيرمان ، )٠,٨٨٧١(لفحص درجة ارتباط البنود الفردية مع البنود الزوجية أن معامل االرتباط يساوي

، وهذا ما يدعم ثبات بنود )٠,٨٨٩٥( ألفا تبين أن معامل االرتباط يساوي أما باستخدام اختبار .المجموعة

)٩٥(

:نتائج فحص المجموعة السابعة )١٨(جدول

فحص صدق المحتوى لبنود المجموعة السابعة والتي تتعلق بالتغذية الراجعة لنتائج تقييم األداءمعامل ارتباط البند الرقم

بيرسنSig. النتيجة

ارتباط قوي 000. ٠,٦١٩** تم إبالغ الموظف بنتيجة تقييم أدائه ي ٦٨يسمح نظام تقييم األداء للموظف بالمطالبة بمعرفة نتيجة تقييم ٦٩

.أدائه ارتباط قوي 000. ٠,٦٦٩**

يتم إعالم الموظف بنقاط الضعف أو القـصور لديـه حتـى ٧٠ .يستطيع أن يتجنبها أو يطور نفسه بها

رتباط قويا 000. ٠,٧٩٣**

يتم إعالم الموظف بنقاط القوة لديه حتى يستطيع االستفادة ٧١ .منها بشكل أفضل

ارتباط قوي 000. ٠,٧٨٧**

ارتباط قوي 000. ٠,٥١٤** .يفضل الموظفون معرفة نتائج تقييمهم ٧٢

الـسابق اتـضح أن جميـع ) ١٨(من خالل نتائج معامل االرتباط بيرسون في جدول رتباط قوي بالمجموع الكلي للمجموعة، حيث أن جميع قيم معامل االرتباط أكثـر البنود ذات ا

.مما يؤكد صدق محتوى المجموعة السابقة من االستبيان(Sig. =.000) وأن قيم ) ٠,٣(من أما بالنسبة لفحص ثبات بنود المجموعة تبين من خالل اختبار سـبيرمان أن معامـل

ومن خالل اسـتخدام اختبـار ) ٠,٦٧٥٨(بنود الزوجية يساوي االرتباط بين البنود الفردية وال وهذا يعني أن هنـاك ) ٠,٦٦٢٦(ألفا اتضح أن معامل االرتباط بين البنود سابقة الذكر يساوي

.ارتباط قوي مما يؤكد ثبات بنود المجموعة

)٩٦(

:أما بالنسبة للمجموعة الثامنة والتي تتعلق بإجراءات التظلم كان هناك سؤال حول ل يسمح النظام برفع شكوى يتظلم بها الموظف على نتيجة تقييم أدائه؟ه

.أجابوا بعدم سماح النظام برفع شكوى تظلم% ٧٧,٦ كان هناك نسبة . أجابوا ال أعلم١٦,٤ .أجابوا بالموافقة% ٦

من خالل النسب السابقة يتضح أن النظام ال يسمح برفع شكوى يتظلم بها الموظف على نتيجة تقييم أدائه وبناء على هذه النتيجة لم يكن هناك ضرورة لهؤالء المستبانين باإلجابة على بـاقي

.أسئلة المجموعة مما يعني أن المجموعة الثامنة تؤول إلي سؤال واحد فقط

)٩٧(

:نتائج فحص المجموعة التاسعة )١٩(جدول

مترتبة على نتائج تقييم األداءفحص صدق محتوى بنود المجموعة التاسعة والتي تتعلق بالقرارات المعامل ارتباط البند الرقم

بيرسنSig. النتيجة

A يستطيع نظام تقييم أداء المـوظفين أن يحـدد االحتياجـات ٨٣

.التدريبية الالزمة للموظفين ارتباط قوي 000. ٠,٧٠٠**

يتم عقد دورات تدريبية للموظفين لتطوير نقاط الضعف التي ٨٤ .ناء على نتائج عملية التقييمظهرت لديهم ب

ارتباط قوي 000. ٠,٧٨٣**

ارتباط قوي 000. ٠,٦٩٠** .يتم عقد دورات تدريبية بغرض الترقية للموظفين ٨٥يتم عقد دورات تدريبية نتيجة استحداث أساليب جديـدة فـي ٨٦

.العمل ارتباط قوي 000. ٠,٦٩٧**

كفاءتهم بنـاء يتم وضع آلية معينة لتدريب الموظفين ورفع ٨٧ .على نتائج تقييم أدائهم بشكل مستمر

ارتباط قوي 000. ٠,٨١٠**

B يتم االعتماد على نتائج تقييم أداء الموظفين فـي القـرارات ٨٨

المتعلقة بمنح عالوات ماديـة للمـوظفين ذوي التقـديرات .العالية

ارتباط قوي 000. ٠,٥٤١**

لذين يحصلون على نتـائج يتم منح حوافز معنوية للموظفين ا ٨٩ .عالية في علمية تقييم األداء

ارتباط قوي 000. ٠,٦٩٨**

يتم حصول الموظف على درجة ترفيع أو ترقية بناء علـى ٩٠ .نتائج تقييم أدائه

ارتباط قوي 000. ٠,٦٠٧**

C ارتباط قوي 000. ٠,٧٣٠** .يعتبر نظام تقييم األداء في نظرك فعال ٩١ ارتباط قوي 000. ٠,٨٠٠** .م تقييم األداء في تلبية طموحاتك المهنيةيساعد نظا ٩٢ ارتباط قوي 000. ٠,٧٦٠** .يساعد نظام تقييم األداء في تطوير ورفع مستوى أدائك ٩٣ ارتباط قوي 000. ٠,٧٨٢** .يتصف نظام تقييم األداء بالعدالة ٩٤ ارتباط قوي 000. ٠,٧٩٥** .تتصف عملية تقييم األداء بالموضوعية ٩٥

من خالل نتائج معامل االرتباط بيرسن في الجدول السابق اتضح أن جميع القيم كانت وهذا ما يثبت صحة محتوى ) ٠,٨١٠، ٠,٥٤١(ذات ارتباط قوي وكانت جميعها تتراوح بين

وهذا مـا يؤكـد (Sig. = 0.00)كما أن جميع قيم . بنود المجموعة التاسعة مع بعضها البعض .لمحتوى لبنود المجموعة التاسعةصدق ا

)٩٨(

كما تم التحقق من ثبات بنود المجموعة التاسعة وذلك من خالل فحص البنود الزوجية ، مما يـدل )٠,٨١٣٩(مع البنود الفردية وذلك باستخدام اختبار سبيرمان فكان معامل االرتباط

لنفس الغـرض وتبـين أن على وجود ارتباط قوي بين هذه البنود، كما تم استخدام اختبار ألفا .مما يؤكد ثبات بنود المجموعة أيضا) ٠,٨٧٠٧(معامل االرتباط يساوي

يتضح من خالل التحليل السابق لكافة المجموعات التي تتكون منها االستبانة وذلك من

خالل استخدام معامل االرتباط بيرسون لفحص صدق المحتوى لبنود المجموعـات المختلفـة، اختبار سبيرمان واختبار ألفا لفحص مدى ثبات هذه البنود اتـضح أن جميـع وكذلك استخدام

البنود ذات ارتباط قوي، مما يثبت صدق محتوى االستبانة المستخدمة في جمـع المعلومـات .ويؤكد أيضا ثبات بنود المجموعات المختلفة

)٩٩(

:تحليـل البيانـات/ ثانيا

ينة البحث حسب نتـائج الدراسـة سوف يتم في هذا الجزء عرض سمات الموظفين ع :ما يلي) ٢٠(، كما سبق ذكره ويوضح جدول رقم ) مفردة١١٩(الميدانية والبالغ عددهم

)٢٠(جدول سمات الموظفين عينة البحث

% العدد خصائص العينة ٦٩,٥ ٨٢ ذكر الجنس ٣٠,٥ ٣٦ أنثى

١١٨ المجموع ٢٥,٦ ٣٠ ٣٠- ٢٠من العمر ٣٥,٩ ٤٢ ٤٠- ٣١من ٣٤,٢ ٤٠ ٥٠- ٤١من ٤,٣ ٥ ٦٠- ٥١من

١١٧ المجموع ١٣,٧ ١٧ ٤-١من سنوات الخبرة في الكلية أو الجامعة

٤٧,٩ ٥٦ ٨-٥من ٣٨,٤ ٤٤ فما فوق٩من

١١٧ المجموع ٤٦,٦ ٥٥ أكاديمي نوع الوظيفة

٥٣,٤ ٦٣ إداري ١١٨ المجموع

٢٢ ٢٦ دكتوراه المؤهل العلمي ١٦,١ ١٩ ماجستير ٥٣,٤ ٦٣ بكالوريوس ٧,٥ ٩ دبلوم ٠,٨ ١ أقل من دبلوم

١١٨ المجموع

)١٠٠(

-:ويتضح من الجدول السابق ما يلي .من اإلناث% ٣٠,٥من الذكور ، % ٦٩,٥: وجد أن: بالنسبة للجنس -١، %٣٥,٩،) ٣٠-٢٠(أعمارهم تتراوح بـين % ٢٥,٦تبين أن : أما بالنسبة للعمر -٢

سـنة، ) ٥٠-٤١(يمثلون الفئة من % ٣٤,٢ سنة، ٤٠-٣١ين ممن تتراوح أعمارهم ب %.٤,٣تمثل فقط نسبة ) ٦٠-٥١(أما الفئة العمرية

أمضوا فـي % ٣١,٧: أما بالنسبة لعدد سنوات الخبرة في الكلية والجامعة تبين أن -٣سـنوات، وأن ) ٨-٥(يعملـون منـذ فتـرة % ٤٧,٩ سنوات أو أقل ، وأن ٤العمل ).ات أو أكثرسنو٩(يعملون منذ % ٣٨,٤

من العينة يعمل في المجال األكـاديمي % ٤٦,٦تبين أن : أما بالنسبة لنوع الوظيفة -٤ .منهم يعمل في المجال اإلداري% ٥٣,٤ وأن نسبة

من العينة حاصل على درجة الـدكتوراه، % ٢٢أما بالنسبة للمؤهل العلمي تبين أن -٥البكـالوريوس، يحمـل درجـة % ٥٣,٤حاصل على درجة الماجستير، % ١٦,١و

.من العينة يحمل شهادة أقل من دبلوم% ٥,٨من حملة الدبلوم، % ٧,٥

يعملون منذ % ٨٦,٣مما سبق يتضح لنا أن غالبية عينة البحث من الذكور، وأن نسبة . يحملون الدرجة الجامعة األولى وما فـوق % ٩١,٥فترة من خمس سنوات فأكثر، وأن نسبة

سنة، كما أن هناك تقارب فـي توزيـع ) ٤٠-٢٠(عمارهم بين وأن معظم الموظفين تتراوح أ في وصف العينة السابق نالحظ أن العينـة المختـارة تمثـل . الموظفين بين أكاديمي وإداري . بدرجة كبير مجتمع الدراسة

)١٠١(

تحليل المجموعات الرئيسية التي تتكون منها االستبانة

والتي تتكون منها االسـتبانة ) ٩(لفة وعددها سوف يتم عرض نتائج التحليل للمجموعات المخت :وذلك من خالل

One)التكرارات، النسب المئوية، المتوسط الحسابي، استخدام اختبـــــار (عرض -١

Sample T-Test) لتحديد قيمة Sig. . لكل بند في المجموعات المختلفة، وذلك للوقـوف .على مدى قبول أو رفض كل بند من هذه البنود

(One Sample T-Test)متوسط الحسابي للمجموعة ككل، واسـتخدام اختبـار تحديد ال -٢ للمجموعة بشكل كلي، وذلك بغرض الوقوف على مدى قبول أو رفض .Sigلتحديد قيمة

حيث تم اعتبار النتائج ذات داللة معنويـة . المستقصى منهم حول مضمون كل مجموعة (Sig. < 0.05)إذا كانت قيمة

: مالحظة

ع التكرارات بالجدول لتكون مؤشر للمتوسط الحسابي ولكي تلقـى ضـوء علـى تم وض - .النتائج

تدل على الموافقة بدرجة ) ٤(يشير إلى الموافقة بدرجة كبيرة جدا ، ) ٥(كما تم اعتبار أن -تدل عـدم الموافقـة الـشديدة ، ) ١(عدم الموافقة ، ) ٢(موافقة متوسطة ، ) ٣(كبيرة ،

م للمستبان بذلك، علما بأن المربعات المظللة في قائمة االستبيان غير تدل أن ال عل ) صفر( .خاضعة إلبداء رأي المستقصى منهم

)١٠٢(

:المجموعة األولىوالتي تبحث في مدى توفر متطلبات ، وسياسات نظام تقييم أداء الموظفين، حيث تظهر

).٢١(نتائج التحليل من خالل الجدول التالي رقم

)١٠٣(

)٢١(جدول بيانات تتعلق بمدى توفر متطلبات وسياسات نظام تقييم األداء

موافق البند م جدا

غی ر إلي حد ما موافقم وا

فق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم

النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع معنوية 0.00 2.341 5.9 7 27.7 33 15.1 18 32.8 39 14.3 17 4.2 5 توجد خطط عمل واضحة ١

معنوية 0.00 2.033 8.4 10 32.8 39 21.0 25 25.2 30 10.1 12 2.5 3 يتم إطالع الموظفين علي خطط العمل ٢

معنوية 0.01 2.312 14.3 17 45.4 54 34.5 41 يوجد وصف وظيفي لكل وظيفة ٣

معنوية 0.00 1.525 12.9 15 70.7 82 16.4 19 يتم اطالع الموظفين علي نماذج التقييم قبل التعبئة ٤

غير معنوية 0.08 2.633 8.18 21 35.7 40 45.5 51 تقوم مؤسستكم بعملية تقيم أداء الموظفين بشكل دوري ومنتظم ٥

معنوية 0.000 1.991 13.2 15 41.2 47 7 8 20.2 23 8.8 10 9.6 11 يحدد الوصف الوظيفي مستوي األداء أو اإلنتاج المطلوب ٦

معنوية 0.000 1.234 14.8 17 75.5 87 9.6 11 يتم إبالغ الموظف بموعد عملية التقييم ٧

يتميز نظام تقيم األداء المستخدم بالمرونة لمواجهة التغيرات التي تطرأ علـي ٨ مستوي الوظيفة أو أساليب العمل

معنوية 0.000 1.352 3.19 23 50.4 60 11.8 14 14.3 17 2.5 3 1.7 2

معنوية 0.000 0.761 34.5 39 62.8 71 2.7 3 يتم التعديل علي نظام تقيم األداء المطبق في مؤسستكم بين فترة وأخرى ٩

يتم إخضاع موظف الدرجات العليا لعملية التقييم كما هي مطبقة علي مـوظفي ١٠ الدرجات الوسطي والدنيا

معنوية 0.000 1.474 47.5 56 28.8 34 23.7 28

يتم التركيز علي األبحاث أو أوراق العمل أو الدورات التي يشارك بها الموظف ١١ األكاديمي كجزء من عملية التقييم

معنوية 00.00 1.076 26.5 31 65 76 8.5 10

٠,٠٠٠ ١,٧١٤

)١٠٤(

)١٠٥(

التوصل إليها حول مدى توفر متطلبـات يتضح أن النتائج التي تم ) ٢١(من خالل الجدول رقم وسياسات تقييم أداء الموظفين قي مؤسسات التعليم العالي الحكومية وذلك من خـالل عـرض

وهو المقياس المتوقع أو الرأي المحايـد ) ٣(المتوسط الحسابي لكل بند كانت جمعيها اقل من نظام تقييم األداء محل الدراسـة مما يشير إلى ان اتجاه إجاباتهم نحو عدم توفر هذه البنود في

ما عدا البند الخاص بقيام المؤسسة بعملية تقييم ) 0.00(كانت جمعيها ) .sig(أما بالنسبة لقيمة أي إن هناك رأي ) sig=0.08(وقيمة ) ٢,٦٣٣= المتوسط(األداء بشكل دوري ومنتظم حيث

.لعملية تقييم األداء) إلي حد ما(يتجه نحو الرأي المحايد

أما بالنسبة لحساب المتوسط الحسابي للمجموعة ككل اتضح من خالل الجـدول رقـم وهو أقل من المتوسط المتوقع حيث اعتبـرت ) 714.1(أن المتوسط الحسابي للمجموعة ) ٢١(

هي المتوسط المتوقع أو الرأي المحايد مما يشير إلى اتجاه اإلجابـات نحـو عـدم ) ٣(النقطة .ياسات تقيم األداء المطبق في المؤسسات محل الدراسةتوفر متطلبات نظام وس

والذي يعني مقارنة متوسطات (One Sample T-Test)وتبين أيضا من خالل اختبار

) Sig=.000(للمجموعة ككل فـإن ) .Sig(وتحديد قيمة ) ٣(كل المجموعة مع الرأي المحايد ا يؤكد عدم توفر متطلبات النظام مم m<3أي رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة

.في هذه المؤسسات

وبالرغم من ميل رأي المستقصى منهم نحو عدم توفر متطلبـات النظـام يالحـظ أن :هناك اختالف من حيث عدم توفر كل منهما وكان ترتيبها من حيث عدم التوفر كالتالي

، )0.761=المتوسط(رى التعديل على نظام تقييم األداء بين فترة وأخ: المرتبة األولىالتركيز على األبحاث أو أوراق العمل التي يشارك بها الموظـف األكـاديمي : المرتبة الثانية

).1.076=المتوسط(كجزء من عملية التقييم ).1.234= المتوسط الحسابي (إبالغ الموظف بموعد عملية التقييم : المرتبة الثالثة ).1.352=المتوسط(ألداء بالمرونة تميز نظام تقييم ا: المرتبة الرابعة ).١,٤٧٤المتوسط(إخضاع موظفي الدرجات العليا لعملية التقييم : المرتبة الخامسة ).1.525المتوسط (إطالع الموظفين على نماذج التقييم : المرتبة السادسة )١,٩٩١= المتوسط ( تحديد الوصف الوظيفي لمستوى األداء المطلوب : المرتبة السابعة

)٢,٠٣٣= المتوسط الحسابي ( اطالع الموظفين على خطط العمل : رتبة الثامنة الم

)١٠٦(

) ٢,٣١٢= المتوسط الحسابي ( عدم وجود وصف وظيفي لكل وظيفة : المرتبة التاسعة )٢,٣٤١= المتوسط الحسابي ( عدم وجود خطط عمل واضحة للموظفين : المرتبة العاشرة

= المتوسـط ( بعملية تقييم األداء بشكل دوري ومـستمر قيام المؤسسة : المرتبة الحادية عشر ٢,٦٣٣(

: الخـــالصة

تبين من النتائج السابقة أن المستقصى منهم يرون عدم توفر متطلبات وسياسات تقيـيم .أداء الموظفين في نظام تقييم األداء

)١٠٧(

: المجموعة الثانية. لوبة في نظـام تقيـيم األداء تدور هذه المجموعة حول مدى توفر معايير األداء المط

):٢٢(وتظهر نتائج التحليل من خالل الجدول التالي رقم

)١٠٩(

)٢٢(جدول بيانات تتعلق بمعايير األداء المطلوبة

غی ر إلي حد ما موافق موافق جدا البند م موافق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم

لنتيجةا .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع ١ ٣,٤ ٤ .يتم تحديد معايير العمل وفقا لخطط المؤسسة التي سبق تحديدها ١٢

٥ ١ ٢١,٠ ٢٥ ١٢,٦

٧ ٣ ١٤,٣

٣ ٢ ٢٧,٧

٥ معنوية ٠,٠٠ ١,٨٦٥ ٢١,٠

يتم توضيح معايير األداء المطلـوب تنفيـذها مـن الموظـف ١٣ .للشخص المقيم

١ ٤,٢ ٥١

٢ ١٦,٩ ٢٠ ٩,٣١

٤ ١٧,٨٠

٢ ٣٣,٩١

معنوية ٠,٠٠ ١,٧٨٨ ١٧,٨

٥ ٢٧,٤ ٣٢ .يشارك الرئيس المباشر بتحديد معايير العمل ١٤٧

٢ ٤٨,٧٨

معنوية ٠,٠٠ ١,٨٥٤ ٢٣,٩

يتم مشاركة الموظف في تحديد معايير العمل المطلـوب منـه ١٥ .تنفيذها

٩ ٩,٥ ١١٣

١ ٨٠,٢٢

معنوية ٠,٠٠ ١,٢٧٥ ١٠,٣

٧ - - ١,٧ ٢ ٠,٩ ١ ١٠,٣ ١٢ .عملتشارك لجنة مختصة بتحديد معايير ال ٦ ٦

٢ ٦٥,٠٦

معنوية ٠,٠٠ ١,٢٤٧ ٢٢,٢

يحتوى نظام تقييم األداء علي معايير كمية تحدد حجـم األداء ١٧ المطلوب

٤ ٦,٧ ٨ ٢١,٨ ٢٦ ٦,٧ ٨ ٣,٤ ٤٧

٢ ٣٩,٥٦

معنوية ٠,٠٠ ١,٦٢١ ٢١,٨

يحتوي نظام تقييم األداء علي معايير نوعية تركز علي جـودة ١٨ داءاأل

١ ١٤,٥ ١٧ ٥,١ ٦ ٥,١ ٦١

٥ ٩,٤٠

٢ ٢٤,٧٧

معنوية ٠,٠٠ ١,٥١٢ ٢٣,١

١ ١,٧ ٢ . يتم اطالع الموظف علي معايير األداء المطلوب منه تنفيذها ١٩١

١ ١٨,٦ ٢٢ ٩,٣٤

٥ ١١,٩٨

١ ٤٩,٢١

معنوية ٠,٠٠ ١,٧٤٥ ٩,٣

معنوية ٠,٠٠ ١,٥١٢ ٣٢٧,٤ ٤٣٧,٦ ١١٠,٣ ١٠,٣ ١٢ ١١٠,٣ ٤,٣ ٥ .المعايير النوعية يعبر عنها بشكل رقمي أو كمي ٢٠

)١١٠(

٢ ٤ ٢ ٢ يتم مقارنة األداء الفعلي بالمعايير المتفق عليها حيين يقوم المقيم ٢١

بعملية التقييم١ ١٦,٩ ٢٠ ٤,٢ ٥ ٢,٥ ٣

٥ ٤ ١٢,٧

٥ ٣ ٣٨,١

٠ معنوية ٠,٠٠ ١,٤٤٠ ٢٥,٤

السهولة في الحكم علي المستوي الفعلي ألداء الموظـف مـن ٢٢ . األسئلة الموجودة في نموذج تقييم األداءخالل

١ ١٤,٤ ١٧ ٧,٦ ٩ ٥,١ ٦٧

٤ ١٤,٤٢

٢ ٣٥,٦٧

معنوية ٠,٠٠ ١,٦٣٦ ٢٢,٩

هناك دقة في الحكم علي المستوي الفعلي لـألداء مـن خـالل ٢٣ . المعايير المستخدمة

٢ ٢٠,٣ ٢٤ ٥,١ ٦ ٢,٥ ٣٠

٤ ١٦,٩٢

٢ ٣٥,٦٣

معنوية ٠,٠٠ ١,٦٣٦ ١٩,٥

الموجودة في نموذج تقييم األداء تركز علـي العوامـل البنود ٢٤ ).األمانة– اإلخالص -المظهر(الشخصية للموظف مثل

٢ ١٧,٨ ٢١٢

١ ١٨,٦ ٢٢ ١٨,٦٥

١ ١٢,٧٧

٢ ١٤,٤١

٠,٠١ ٢,٥٩٣ ١٧,٨٣

معنوية

البنود الموجودة في نموذج تقییم األداء تركز علي الصفات ٢٥١ ١٧,١ ٢٠ .ي لألداءالشخصیة للموظف أكثر من الجانب العلم

٨ ٢ ١٦,٢ ١٩ ١٥,٤

٠ ١ ١٧

٧ ٢ ١٤,٥

٣ ٠,٠٠ ٢,٤٤٤ ١٩,٧

١ معنوية

البنود الموجودة في نموذج تقييم األداء تركـز علـي الجانـب ٢٦ .العلمي في العمل

١ ٦,٨ ٨٤

١ ٣١,٦ ٣٧ ١٢٥

١ ١٢,٨٩

٢ ١٦,٢٤

معنوية ٠,٠٠ ٢,١٨٨ ٢٠,٥

١ ١٣,٧ ١٦ ٧,٧ ٩ ٢,٦ ٣ . العمليتم تغيير المعايير حسب التغيير في ظروف ٢٧٢

٤ ١٠,٣٦

٣ ٣٩,٣١

معنوية ٠,٠٠ ١,٤٤٤ ٢٦,٥

هل يوجد ملحق مع نموذج التقييم يوضح لك المعيار الذي يجب ٢٨ أن يقارن به تقييم الموظف

٧ ٦ ٧١

٣ ٦١,٢٨

معنوية ٠,٠٠ ٠,٩١٣ ٣٢,٨

٠,٠٠ ١,٧٠٩

)١١١(

أن مدى وجود معايير لألداء المطلوب من ) ٢٢(قد تبين من خالل النتائج الموضحة في جدول لوظهر ذلك من خالل المتوسط الحسابي لكل بند حيـث جميـع . الموظف تحقيقه كانت ضعيفة

وهو الرأي المحايد أي اتجاه رأي المستبانين نحو ) ٣(المتوسطات للبنود المختلفة كانت أقل من غير موافـق (أو ) غير موافق (عايير واضحة لألداء، حيث كان معظمها يميل إلى عدم وجود م

.Sig(وتحديد قيمة) One Sample T- Test(كذلك ظهرت النتائج من خالل اختيار ). مطلقا

ما عدا البند المتعلق بالتركيز على الجوانب الشخصية، والتركيـز علـى الجانـب ) 0.00 =ـ أمـا بالنـسبة لحـساب ) Sig. = .013 ،Sig. = .001( ث الشخصي أكثر من العملي حي

المتوسـط (المتوسط الحسابي للمجموعة ككل فكان أكثر ميال إلى عدم الموافقـة حيـث كـان وتحديـد قـيم ) One Sample T – Test(أما بالنسبة لقيمة اختبـار ) ١,٧٠٩= الحسابي

)Sig. ( وذلك من خالل مقارنة متوسطات المجموعة ككل مع) تبـين أن )٣=الرأي المحايـد ،وهو ما ينفي الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلـة ) Sig. = .000(نتيجة المجموعة ككل

. وهو ما يؤكد عدم توفر معايير واضحة لألداء M < 3وهي

وهو يعنـي ) ١,٨٦٥، ١,٢٤٧(كما أظهرت النتائج أن جميع المتوسطات تتراوح بين :ما عدا. دم الموافقة وعدم الموافقة بشدةأن الرأي أقرب إلى ع

بأن البنود الموجودة في نموذج تقييم األداء تركز علـى العوامـل الشخـصية " البند الخاص = المتوسـط الحـسابي (حيث أبـدت النتيجـة أن ) " المظهر، األخالق، األمانة (للموظف مثل

قة المستقصى منهم علـى أن ، مما يعني مواف )٣(وهو رأي أقرب إلى الرأي المحايد ) ٢,٥٩٣ .بنود نموذج التقييم تركز على الجوانب الشخصية

بتركيز بنود نموذج تقييم األداء على الجوانب الشخصية أكثر من الجانـب "كذلك البند الخاص وهو أيضا يعطي مؤشر نحو الميـل مـا بـين ) ٢,٤٤٤= المتوسط الحسابي ( كان " العملي

.الرأي المحايد وعدم الموافقة

)١١٢(

-:الخالصةتبين من النتائج السابقة أن هناك تأييد لعدم وجود معـايير واضـحة لـألداء، وعـدم

. مشاركة الموظف أو علمه بهذه المعايير مما يؤدي إلي جهل المقيم بمستوي األداء المطلوب

وأن هناك جمود . أن نموذج التقييم يعطي اهتماما اكثر للعوامل الشخصية : كما تبين دم مرونة في النظام بحيث ال يتغير تبعا للتغير في ظروف وأساليب العمل، وعـدم قـدرة وع

. النظام علي تحديد مستوي كمي لألداء

. مما سبق نستنتج أن هناك ضعف في معايير األداء المطلوب من الموظفين تحقيقها

)١١٣(

-:المجموعة الثالثةحيث تظهر نتائج التحليل مـن . يموالتي تبحث في الوسائل المستخدمة في عملية التقي

):٢٣(خالل الجدول التالي رقم )٢٣(جدول

بيانات تتعلق بالوسائل المستخدمة في عملية التقييمغير موافق موافق جدا البند م

مطلقا نتائج االختبار المتوسط ال أعلم

النتيجة .Sig % ع % ع % ع ٢٩

) نموذج التقييم (يتم استخدام استبيان لجمع معلومات خاصة بالموظف عن

.تقييم أدائه

معنويه .٠٠٠ ١,٣٨٩ ٢٨,٨ ٣٤ ٥٤,٢ ٦٤ ١٦,٩ ٢٠

يتم استخدام مقابلـة مـع الموظـف ٣٠ .بغرض جمع معلومات عن أدائه

معنويه .٠٠٠ ١,١١٨ ١٥,٣ ١٨ ٧٨,٠ ٩٢ ٦,٨ ٨

يعتمد الشخص الـذي يقـيم علـي ٣١المالحظة في جمع معلومـات عـن

.لتقييمالموظفين بغرض ا

معنويه .٠٠١ ٢,٣٢٤ ٢٤,٨ ٢٩ ٣٥,٩ ٤٢ ٣٩,٣ ٤٦

يتم استخدام سجالت خاصة تدون بها ٣٢مالحظات عن الموظف خالل السنة يستند إليها الرئيس المباشـر عنـد

.عملية التقييم

معنويه .٠٠٠ ١,١٧٩ ٣٣,٣ ٣٩ ٥٣,٨ ٦٣ ١٢,٨ ١٥

يتم استخدام نماذج مختلفـة لقيـاس ٣٣ــاملي ــاءة أداء الع ــل كف ــي ك ن ف

ــائف ــع الوظ ــستويات ولجمي الم .المختلفة

معنويه .٠٠٠ ٠,٩٥٦ ٣١,٩ ٣٧ ٦١,٢ ٧١ ٦,٩ ٨

يتم االستعانة بالمعلومات المتراكمة ٣٤عن الموظـف لـدي قـسم شـئون

.الموظفين في عملية تقييم الموظف

معنويه .٠٠٠ ١,١٢٧ ٣٨,١ ٤٥ ٤٩,٢ ٥٨ ١٢,٧ ١٥

٠٠٠ ١,٣٦٦.

يتضح أن النتائج التي تم التوصـل إليهـا حـول الوسـائل من خالل الجدول السابق المستخدمة في عملية التقييم وذلك من خالل عرضه المتوسط الحسابي لكل بند كانت جميعهـا

مما يشير إلي أن اتجاه اإلجابات يميل نحو عدم الموافقة علي اسـتخدام وسـائل ) ٣(أقل من أمـا . مما يؤكد هذه النتيجة ) sig=.000(يمةمتعددة في جمع البيانات المختلفة وكانت أيضا ق

بالنسبة للبند الخاص باعتماد الشخص المقيم على المالحظة في جمع المعلومات حيث أظهرت ) sig=.001(، قيمة ) ٢,٣٢٤=المتوسط الحسابي(نتيجة

)١١٤(

ها مما يشير إلي اتجاه رأي المستبانين ما بين الرأي المحايد وعدم الموافقة، مما يفيد أن أبـدت أنهـا ال %) ٢٤,٨(أكثر الوسائل المستخدمة في جمع المعلومات إال أن هناك نسبة عالية

تعلم بأن المقيم يعتمد علي المالحظة، وهي من نقاط الضعف التي تؤخذ علـي النظـام حيـث .يجب إعالم الموظفين بالطريقة التي يتم بها جمع المعلومات الخاصة بالتقييم

ي منهم نحو عدم الموافقة علي استخدام الوسائل المختلفـة إال أن رغم اتجاه المستقص هناك تدرج في عدم الموافقة وسنعرضها في تسلسل يوضح أكثر الوسائل استخداما فاألقل ثـم

-:األقل فكانت كما يلي

اعتمـاد المقـيم علـي :أكثر الوسائل استخداما و التي تحتل المرتبة األولي : المرتبة األولى )٢,٣٢٤=المتوسط (ظة المالح

) ١,٣٨٩٨=المتوسط (استخدام االستبيان لجمع المعلومات : المرتبة الثانية المتوسـط (استخدام سجالت خاصة تـدون بهـا مالحظـات عـن الموظـف :المرتبة الثالثة

=١,١٧٩٥ ( ) ١,١٢٧١=المتوسط (اإلستعانة بمعلومات متراكمة لدي قسم شئون الموظفين : المرتبة الرابعة

)١,١١٨٦=المتوسط(إجراء مقابلة مع الموظف بغرض جمع المعلومات: المرتبة الخامسة ) .٩٥٦٩=المتوسط(استخدام نماذج مختلفة لقياس كفاءة العاملين : المرتبة السادسة

وجـود : هذا باإلضافة إلي أن هذه المجموعة من االستبانة تضم سؤاال مفتوحا حـول

.معلومات عن الموظف باإلضافة للوسائل التي سبق ذكرهاوسائل أخري تستخدم في جمع

:ومن خالل فحص اإلجابات تبين ما يلي )٢٤(جدول

مدى توفر وسائل أخرى لجمع معلومات عن الموظف ال أعلم ال يوجد يوجد البند % ع % ع % ع

هل هناك وسائل أخرى تستخدم في جمع المعلومات التي سبق ذكرهاعن الموظف باإلضافة إلي الوسائل

١٣,٤٤ ١٦ ٨٠,٦٧ ٩٦ ٤,٢ ٥

من الجدول السابق تبين أن المستقصى منهم لم يؤيدوا وجود وسائل أخـرى تـستخدم .لجمع المعلومات عن الموظف، حيث أن الغالبية ينفوا وجود وسائل أخرى

)١١٥(

-:الخالصةمعلومات نستنتج من التحليل السابق أن هناك ضعف في الوسائل المستخدمة في جمع ال

.واالعتماد إلي حد ما علي مالحظة المقيم واستخدام نموذج التقييم في جمع المعلومات

)١١٦(

-:المجموعة الرابعةتتعلق المجموعة الرابعة من اإلستبانه بالجهات المشاركة في عملية التقييم، وعلى مـن

.تقع مسئولية التقييم

:تالي ال(A - 25)وتظهر نتائج التحليل من خالل جدول رقم

للمجموعة تـم ) .Sig(مع مالحظة أنه حين تم احتساب المتوسط الحسابي وتحديد قيمة -:استبعاد البنود التالية

).لتقييم الذاتي(من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم أداء نفسه -من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم زمالئه في نفس المستوي -

.الوظيفي . الموظف في تقييم رئيسة المباشرمن الضروري أن يشارك -

وذلك ألن هذه البنود تبحث في رأي المستقصى منهم وال تبحث في واقع عملية التقييم

.المطبقة في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة ) A-25(،)B-25(وفيما يلي عرض النتائج من خالل جدول رقم

)١١٧(

)A -25(جدول المشاركة في عملية التقييمبيانات تتعلق بالجهات

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم غير موافق مطلقا غیر موافق إلي حد ما موافق موافق جدا البند م النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع معنوية .٠٠٠ ٣,٦٧٨ ٩,٣ ١١ ٥,٩ ٧ ٣,٤ ٤ ١٤,٤ ١٧ ٢٢,٩ ٢٧ ٤٤,١ ٥٢ الرئيس المباشر هو المسئول عن تقييم أداء الموظفين ٣٦

معنوية .٠٠٠ ١,١٨٦ ٨,٥ ١٠ ٨٤,٧ ١٠٠ ٦,٨ ٨ )التقييم الذاتي(يشارك الموظف في تقييم أداء نفسه ٣٧

يشارك الموظف في تقييم أداء زمالئـه فـي نفـس ٣٨ مستواه الوظيفي

معنوية .٠٠٠ .٩٢٣ ١١ ١٣ ٨٨,١ ١٠٤ .٨ ١

معنوية .٠٠٠ ١,٠٢٥ ٩,٤ ١١ ٨٨ ١٠٢ ٢,٦ ٣ اشريشارك الموظف في تقييم رئيسه المب ٣٩

معنوية .٠٠٠ ١,٢٤٣ ٢٠,٩ ٢٤ ٥٩,١ ٦٨ ٥,٢ ٦ ٨,٧ ١٠ ١,٧ ٢ ٤,٣ ٥ تقوم لجنة بتقييم أداء الموظفين ٤٠

توجد جهات أخري تشارك الرئيس المباشر في عملية ٤١ التقييم مثل نائب العميد أو العميد

معنوية .٠٠٦ ٢,٥٠٨ ٢٥,٤ ٣٠ ١٣,٦ ١٦ ١,٧ ٢ ٢٣,٧ ٢٨ ١٥,٣ ١٨ ٢٠,٣ ٢٤

تم عقد دورات تدريبية أو ورش عمل للقائمين علـي ٤٢ عملية التقييم تتعلق بكيفية تقييم الموظفين

معنوية .٠٠٠ ٠,٨٧٦ ٢٦,٥ ٣٠ ٧١ ٨٠ ٢,٥ ٣

الوزن األكبر في عملية تقييم الموظفين يعـود إلـي ٤٣ الرئيس المباشر

معنوية .٠٠٠ ٣,٦٣٥ ٩,٣ ١١ ٩,٣ ١١ ٣,٤ ٤ ١٢,٧ ١٥ ١٦,٩ ٢٠ ٤٨,٣ ٥٧

تم حصول القائمين علي عملية التقييم علـي دورات ٤٧ .تدريبية تتعلق بتنمية الموارد البشرية

معنوية ٠,٨٧٩ ٣٧,١ ٤٣ ٥٦,٩ ٦٦ ٦ ٧

٠٠٠ ١,٧٣٨.

)١١٨(

)B -25(جدول شاركة في عملية التقييمبيانات تتعلق برأي المستبانين حول الجهات الم

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم غير موافق مطلقا غیر موافق إلي حد ما موافق موافق جدا البند م % % % % % % Sig. النتيجة من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم نفسه أي ٤٤

التقييم الذاتي معنوية ٠,٠٠ ٣,٩٠٦ ٥,١ ٦ ١٠,٣ ١٢ ٤,٣ ٥ ٨,٥ ١٠ ١٢,٨ ١٥ ٥٩ ٦٩

من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم زمالئـه ٤٥ الذين يقعون في نفس مستواه الوظيفي

١ ١٤,٥ ١٧ ١٥,٤ ١٨ ٤٦,٢ ٥٤١

معنوية ٠,٠٠ ٣,٦٣٢ ٦ ٧ ٨,٥ ١٠ ٩,٤

من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم رئيـسه ٤٦ المباشر

معنوية ٠,٠٠ ٤,٠٢٥ ٣,٤ ٤ ٧٦ ٩ ٤,٢ ٥ ٩,٣ ١١ ١٨,٦ ٢٢ ٥٦,٨ ٦٧

)١١٩(

الذي تم التوصل إليـه فيمـا يتعلـق بالجهـات ) B -٢٥(، )A-٢٥(من خالل الجدول رقم

المشاركة في عملية تقييم الموظفين تبين من خالل النـسب المئويـة والتكـرارات وحـساب :لكل بند وللمجموعة ككل أن) .Sig(المتوسط الحسابي وقيم

من %) 44.1(علي عاتق الرئيس المباشر حيث كانت نسبة مسئولية عملية تقييم الموظفين تقع المستقصي منهم أبدوا موافقة شديدة نحو قيام الرئيس المباشر بعملية التقييم وظهر ذلك أيـضا

وهو يعني الموافقة علي هذا الرأي، والميل أكثر نحـو ) 3.678=المتوسط الحسابي (من خالل بتركيز الوزن األكبر فـي عمليـة "البند الخاص ويدعم صحة رأي المستقصي منهم . الموافقة

تبدي موافقة شديدة علي هذا الرأي ،وظهر %) 48.3(حيث كانت نسبة " التقييم للرئيس المباشر من هنا نستنتج أن هناك صدق في إجابـات ) 3.635=المتوسط الحسابي (ذلك أيضا من خالل

.المستقصي منهم

ف شديد في مشاركة الموظف في تقييم نفـسه كما أظهرت النتائج أيضا أن هناك ضع ، )0.923=المتوسط الحسابي (، وكذلك في تقييم زمالئه حيث )1.186=المتوسط الحسابي (حيث

، وأيـضا )1.025=المتوسط الحسابي(وال يشارك الموظف أيضا في تقييم رئيسه المباشر حيث ). 1.243=متوسـط الحـسابي ال(عدم وجود لجنة مشتركة تكون مسئولة عن عملية التقييم حيث

كما أظهرت النتائج إن القائمين علي عملية التقييم لم يحصلوا علي دورات تدريبيـة أو ورش من العينة %) 71(، وأبدي )0.876=المتوسط الحسابي (عمل تتعلق بكيفية تقييم الموظفين حيث

أبدت عدم علمها من العينة %) 26.5(عدم الموافقة المطلقة علي هذا الرأي ، وكما ظهر نسبة .بحصول المقيمين علي دورات تدريبية وهي تمثل نسبة عالية من العينة

أما بالنسبة للرأي الشخصي لألشخاص المستقصي منهم، أظهرت النتـائج أن هنـاك

: نحو مشاركتهم في عملية التقييم حيث كانت النتائج متدرجة كاألتي) موافقة شديدة، وموافقة( ).4.025=المتوسط الحسابي(شارك الموظف في تقييم رئيسه المباشر من الضروري أن ي-المتوسـط ( من الضروري أن يشارك الموظـف فـي تقيـيم نفـسه أي التقيـيم الـذاتي -

).3.906=الحسابي من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم زمالئه الذين فـي نفـس مـستواه الـوظيفي - ).3.635=المتوسط الحسابي(

)١٢٠(

بة للسؤال المفتوح الخاص بتحديد الفائدة المترتبـة علـي تعـدد األطـراف أما بالنس المشاركة في عملية التقييم ؟

:التالي) ٢٦(كانت اإلجابات كما هي في الجدول

)٢٦(جدول فائدة تعدد األطراف في عملية التقييم

% ع ما فائدة أن تكون عملية التقييم متعددة األطراف: السؤال :ت حولاإلجابات تركز 84.8 ١٠١ البعد عن األهواء الشخصية: المرتبة األولى ٨٤ ١٠٠ حتى تكون عملية التقييم أكثر عدالة: المرتبة الثانية ٧٥,٦ ٩٠ حتى تكون عملية التقييم أكثر دقة: المرتبة الثالثة ٥٨,٨ ٧٠ حتى تحقق رضا أعلى لدى الموظفين: المرتبة الرابعة

ينة في الجدول السابق اتضح أن الفائـدة المترتبـة علـى تعـدد من خالل النتائج المب األطراف المشاركة في عملية التقييم تركزت على البعد عن األهواء الشخصية

-:الخالصةتدل النتائج السابقة أن عملية التقييم تقع علي عاتق الرئيس المباشر وال يوجد تعدد في

.الجهات المشاركة في عملية التقييم أظهرت النتائج أن األشخاص القائمين علي عملية التقييم ال يتميزون بخبرة وقدرة كما

.عالية في عملية التقييمهذا باإلضافة إلي أن هناك تأييد شديد لمشاركة الموظف نفـسه فـي عمليـة التقيـيم

). لرئيسه، لنفسه، ولزمالئه(

)١٢١(

: المجموعة الخامسة

المعوقات التي تواجه الجهات المشاركة في عملية تبحث هذه المجموعة في المشاكل و .التقييم

-:نتائج هذا التحليل كما يلي) ٢٧(حيث يعرض الجدول رقم

)١٢٣(

)٢٧(جدول بيانات تتعلق بالمشاكل والمعوقات التي تواجه الجهات المشاركة في عملية تقييم أداء الموظفين

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم ر موافق مطلقاغي غیر موافق إلي حد ما موافق موافق جدا البند م النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع ٢ ١٢ ١٤ تتأثر نتائج التقييم سلبا بضيق الوقت المحدد لعملية التقييم ٤٩

٩ ٣ ٢٤,٨

٤ ١ ٢٩,١

٠ ١ ٨,٥

١ ١ ٩,٤

٩ معنوية .٠٣٣ ٣,٢٥٥ ١٦,٢

٢ ٣٣,١ ٣٩ األداء المطلوب تحقيقها هناك عدم فهم من جهة الموظف لمعايير تقييم ٥٠٠

٣ ١٦,٩٢

١ ٧,٦ ٩ ٥,٩ ٧ ٢٧,١١

معنوية .٠٠٠ ٣,٦٨٢ ٩,٣

٣ ٣٩,٨ ٤٧ نظام تقييم األداء يعتمد على الحكم الشخصي للرؤساء في تقييم موظفيهم ٥١٤

١ ٢٨,٨٣

١ ٥,٩ ٧ ٤,٢ ٥ ١١٢

معنوية .٠٠٠ ٤,٠٢٨ ١٠,٢

د الشخصية ذات الصلة بالعمل يوجد صعوبة في تحديد مفهوم صفات الفر ٥٢ ) االنتماء ، التعاون(مثل

٣ ٢٤,٦ ٢٩٧

٣ ٣١,٤٠

معنوية .٠٠٠ ٣,٦٧٢ ٦,٨ ٨ ٥,٩ ٧ ٥,٩ ٧ ٢٥,٤

الحالـة (تتأثر نتائج التقييم سلبا بالحالة الشخصية للقائم بعملية التقييم مثل ٥٣ .على نتيجة التقييم) الصحية ، اإلرهاق

٣ ١٧,١ ٢٠١

٣ ٢٦,٥٠

١ ٢٥,٦٢

١ ٥,١ ٦ ١٠,٣٨

معنوية .٠٠٠ ٣,٤٧٤ ١٥,٤

أي التقييم الكلي للمرءوس علـى ) بالهالة ( يتأثر القائم على عملية التقييم ٥٤ .أساس صفة واحدة بارزة دون باقي الصفات

٢ ١٥,٣ ١٨٦

٣ ٢٢٣

١ ٦,٨ ٨ ٢٨١

٢ ٩,٣٢

معنوية .٠٠٨ ٣,٣٣٣ ١٨,٦

٣ ١٦,١ ١٩ . األولي عن الموظفيتأثر القائم على عملية التقييم باالنطباع ٥٥٧

٣ ١٣,٤١

١ ٥,٩ ٧ ٧,٦ ٩ ٢٦,٣٥

معنوية .٠٠٠ ٣,٥٠٤ ١٢,٧

٣ ١٨,٦ ٢٢ .يتأثر القائم على عملية التقييم بالتصرفات األخيرة للموظف ٥٦١

٣ ٢٦,٣٧

١ ٤,٢ ٥ ٥,٩ ٧ ٣١,٤٦

معنوية .٠٠٠ ٣,٥٦٨ ١٣,٦

رءوسين تقديرات مرتفعة يميل القائم على عملية التقييم إلى إعطاء معظم م ٥٧ .ال تعبر عن مستوى أدائهم الفعلي في العمل

١ ٨,٥ ١٠٧

٢ ١٤,٤٩

١ ٢٤,٦٧

٢ ١٤,٤٠

٢ ١٦,٩٥

غير معنوية .١٠٧ ٢,٧٨٤ ٢١,٢

معنوية .٠٠٠ ٢,٣٠٨ ٢١٩,٧ ٢٢٣,٩ ٢٢٣,٩ ٢١٩,٧ ١٩,٤ ٣,٤ ٤يميل القائم على عملية التقييم إلى إعطاء معظم موظفيه تقديرات منخفضة ٥٨

)١٢٤(

٣ ٨ ٨ ٣ ١ .ال تعبر عن مستوى أدائهم الفعلي ٢ ٩,٥ ١١ الميل إلى التقدير الوسط من جانب بعض الرؤساء في تقييم موظفيهم ٥٩

٤ ٤ ٢٠,٧

٣ ١ ٣٧,١

٣ ٢ ١,٧ ٢ ١١,٢

٣ معنوية .٠٠٢ ٣,٣١١ ١٩,٨

الميل إلى استخدام العشوائية وعدم الجدية من جانب بعض الرؤساء في تقيم ٦٠ موظفيهم

١ ١١,٩ ١٤٤

٣ ١١,٩٠

١ ٢٥,٤٩

٢ ١٦,١١

٢ ١٧,٨٠

غير معنوية .١٥٠ ٢,٨٠٦ ١٦,٩

٠٠٠ ٣,٣٤٠.

)١٢٥(

يتبـين أن هنـاك مـشاكل تواجـه ) ٢٧(من خالل النتائج الموضحة في الجدول رقم القائمين على عملية التقييم ويظهر ذلك من خالل المتوسطات لكل بند من بنود المجموعة حيث

:ن أكثر المشاكل التي تواجه المقيمين مرتبة بشكل تنازلي كاآلتينالحظ أ= المتوسـط الحـسابي (نظام تقييم األداء يعتمد على الحكم الشخصي للرؤسـاء -

٤,٠٢٨.( يوجد صعوبة في تحديد مفهوم صفات الفرد الشخصية ذات الصلة بالعمـل مثـل -

).٣,٦٧٢= الوسط الحسابي (حيث ) التعاون–االنتماء (المتوسـط (ثر القائم على عملية التقييم بالتصرفات األخيـرة للموظـف حيـث يتأ -

).٣,٥٦٨= الحسابي = المتوسط الحسابي (يتأثر القائم على عملية التقييم باالنطباع األولي عن الموظف -

٣,٥٠٤.( اإلرهـاق، الحالـة الـصحية : تتأثر نتائج التقييم سلبا بالحالة الشخصية للمقيم مثل -

).٣,٤٧٤= سط الحسابي المتو(حيث أي التقييم على أساس صفة واحـدة حيـث ) بالهالة(يتأثر القائم على عملية التقييم -

).٣,٣٣٣= المتوسط الحسابي ( ).٣,٣١١= المتوسط (الميل إلي التقدير الوسط من جانب بعض الرؤساء -= حـسابي المتوسـط ال (تتأثر نتائج التقييم سلبا بضيق الوقت المحدد لعملية التقييم -

٣,٢٥٥.( = المتوسـط الحـسابي (يميل بعض الرؤساء إلي استخدام العشوائية وعدم الجديد -

٢,٨٠٦.( يميل بعض الرؤساء إلي إعطاء مرءوسيهم تقديرات مرتفعة ال تعبر عن مـستوى -

).٢,٧٨٤= المتوسط الحسابي (أدائهم ن مستوى يميل بعض الرؤساء إلي إعطاء مرءوسيهم تقديرات منخفضة ال تعبر ع -

).٢,٣٠٨= المتوسط الحسابي (أدائهم

للمجموعة ككل أي أن هناك ميـل ) ٣,٣٤٠= المتوسط الحسابي (كما هو مالحظ أن نحو الموافقة على أن هناك تأييد لوجود المشاكل السابقة الذكر في نظام تقييم األداء ويؤكد ذلك

ة وهي األقرب إلـي وجـود مـشاكل وبذلك يتم قبول الفرضية البديل(Sig. =.000)أيضا قيمة ).تواجه الجهات المشاركة في عملية التقييم

)١٢٦(

:الخالصةمما سبق تستنتج أن هناك مشاكل تواجه القائمين على عملية التقيـيم وكانـت

المشاكل األكثر وزنا تتعلق بنظام التقييم نفسه يليها مشاكل تتعلق باألشخاص القـائمين .على عملية التقييم

)١٢٧(

:جموعة السادسةالم

.والتي تتعلق بتحليل نتائج تقييم األداء

حيث أظهرت الدراسة النتائج التالية والتي سيتم عرضها فـي الجـدول رقـم :التالي) ٢٨(

)١٢٩(

)٢٨(جدول بيانات تتعلق بتحليل نتائج التقييم

غی ر إلي حد ما موافق موافق جدا البند م موافق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار وسطالمت ال أعلم

النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع ١ ٥,١ ٦ ٥,١ ٦ يشارك الرئيس المباشر بتحليل نتائج تقييم الموظفين ٦١

٨ ١ ١٥,٣

٠ ٣ ٨,٥

٩ ٣ ٣٣,١

٩ معنوية .٠٠٠ ١,٤١٥ ٣٣,١

تشارك دائرة شئون الموظفين في مؤسستكم في تحليل بيانـات ٦٢ تقييم أداء الموظفين

٢ ٢,٥ ٣ ٣,٤ ٤١

١ ١٧,٨١

٣ ٩,٣٨

٤ ٣٢,٢١

معنوية .٠٠٠ ١,٣١٣ ٣٤,٧

١ ٧,٧ ٩ ٥,١ ٦ .٩ ١ تشترك لجنة من عدة جهات في تحليل تقييم الموظفين ٦٣٣

٣ ١١,١٧

٥ ٣١,٦١

معنوية .٠٠٠ ١,٠١٧ ٤٣,٦

١ ٣,٤ ٤ ١,٧ ٢ يتم مقارنة نتائج تقييم الموظفين بالمعايير المحددة مسبقا ٦٤٣

١ ١١٦

٣ ١٣,٦٢

٥ ٢٧,١١

معنوية .٠٠٠ ١,٠٩٣ ٤٣,٢

يتم استخدام أساليب محوسبة أو مبرمجة في عملية تحليل نتائج ٦٥ تقييم أداء الموظفين

١ ٦,٨ ٨ ١,٧ ٢ ١,٧ ٢٠

٤ ٨,٥٣

٥ ٣٦,٤٣

معنوية .٠٠٠ ٠,٨٨٩ ٤٤,٩

٠٠٠ ١,١٢٨٢.

)١٣٠(

إليها حول تحليل نتـائج تقيـيم يتضح أن النتائج التي تم التوصل ) ٢٨(من خالل الجدول رقم األداء من خالل استخدام النسب المئوية والمتوسط الحسابي إلجابات المستقصي منهم تبـين أن

وهو الرأي المحايد مما يعني عدم توفر هـذه الطـرق ) ٣(جميع اإلجابات متوسطاتها أقل من ال (زت إجاباتها حـول في التحليل كما أظهرت النتائج أن نسبة عالية من المستقصى منهم ترك

وهي نسبة عالية من مجتمع المستقصى مـنهم، %) ٤٤ -% ٣٣(وتراوحت نسبتها بين ) أعلموهذا يعتبر عيب في نظام تقييم األداء، كما تم مالحظة أن نسبة اإلجابات التي تبدي الموافقـة

ـ ـن على كيفية تحليل النتائج والجهات المشاركة في التحليل نـسبة ضـعيفة تركـزت بيــ أظهـرت (.Sig) وتحديد قيمة (One Sample T-Test)كما أن نتيجة اختبار %). ٧ -% ٥,١(

M < 3 أي رفض الفرضية الصفرية وقبل الفرضـية البديلـة (Sig. = .000)جميع البنود قيمة .أي أن هناك ميل في اآلراء نحو عدم الموافقة على جميع البنود في المجموعة السادسة

وهـو أقـل مـن ) ١,١٢٨٢= (للمجموعة ككل فكان المتوسط الحـسابي أما بالنسبة الرأي المحايد مما يشير اتجاه اإلجابات نحو عدم وجود تحليـل لنتـائج ) ٣(المتوسط المتوقع

وبذلك تؤكد الميـل نحـو عـدم M < 3 وبما أن (Sig. .000)عملية التقييم ويؤكد ذلك قيمة .الموافقة في اإلجابات

والذي يستفسر عن الطـرق : في هذه المجموعة ) ٦٦( للسؤال المفتوح رقم أما بالنسبة

ال (لوحظ أن معظم اإلجابات تركـزت حـول . المتبعة في تحليل نتائج تقييم أداء الموظفين أن مـشاركة الـرئيس ) A-25(وهذا ليس مستغربا حيث أظهرت النتائج في جـدول ). أعلم

ية تحليل نتائج التقييم ضعيفة، كما أن نسبة عالية من المباشر ودائرة شئون الموظفين في عمل .ال تعلم بطرق التحليل%) ٤٤ -% ٣٣(

والذي يستفسر عن األهداف المطلوب الوصول ) ٦٧(أما بالنسبة للسؤال المفتوح رقم إليها من خالل تحليل نتائج تقييم األداء، نالحظ أن اإلجابات كانت كما هو مبين فـي الجـدول

:ليالتا) ٢٩(

)١٣١(

)٢٩(جدول األهداف المراد الوصول إليها من خالل تحليل نتائج تقييم األداء

% ع ما األهداف المراد الوصول إليها من خالل تحليل نتائج تقييم األداء: السؤال :اإلجابات تركزت حول

٧٢,٢ ٨٦ منح الموظف الكفء حوافز مادية ومعنوية: المرتبة األولى ٦٣,٨ ٧٦ وضع كل موظف في مكانه المناسب: ةالمرتبة الثاني ٧٦,٤ ٩١ إعالم الموظف بنقاط الضعف لديه: المرتبة الثالثة

نالحظ من الجدول السابق أن اإلجابات كانت تتركز حول منح الموظف الكفء حوافز معنوية

.ومادية

)١٣٢(

:المجموعة السابعةومدى سماح النظـام . ية التقييم والتي تتعلق بالتغذية الراجعة للموظف بعد إجراء عمل

) ٣٠(بتوفير التغذية الراجعة للموظف، حيث تبين من التحليل النتائج التالية كما في جدول رقم :التالي

)١٣٣(

)٣٠(جدول بيانات تتعلق بالتغذية الراجعة لنتائج تقييم األداء

غی ر إلي حد ما موافق موافق جدا البند م موافق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار المتوسط لمال أع

النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع معنوية .٠٠٠ ١,٠٠٠ ٧,٦ ٩ ٩٠,٨ ١٠٧ ١,٦ ٢ يتم إبالغ الموظف بنتيجة تقييم أدائه ٦٨

٢ ٧٣,٢ ٨٢ ٢,٧ ٣ .يسمح نظام تقييم األداء للموظف بالمطالبة بمعرفة نتيجة تقييم أدائه ٦٩٧

معنوية .٠٠٠ .٨٧٥ ٢٤,١

يتم إعالم الموظف بنقاط الضعف أو القصور لديه حتى يستطيع أن ٧٠ .يتجنبها أو يطور نفسه بها

١ ٤,٣ ٥ ٥,٢ ٦٢

معنوية .٠٠٠ ١,٦٤١ ٧,٨ ٩ ٦٧,٨ ٧٨ ٤,٣ ٥ ١٠,٤

يتم إعالم الموظف بنقاط القوة لديه حتى يستطيع االستفادة منها ٧١ .بشكل أفضل

١ ٣,٥ ٤ ٢,٦ ٣١

معنوية .٠٠٠ ١,٣٨٢ ٧,٨ ٩ ٧٠,٤ ٨١ ٦,١ ٧ ٩,٦

٧ .يفضل الموظفون معرفة نتائج تقييمهم ٧٢٠

١ ٢٦,٩٩

١ ١٦,٥١

معنوية .٠٠٠ ٤,٠٨٧ ٥,٢ ٦ ٦,١ ٧ ١,٧ ٢ ٩,٦

٠٠٠ ١,٧٦٩.

)١٣٤(

أن الموظف ال يتم إبالغه بنتيجة تقييم أدائه ) ٣٠رقم (يتضح من نتائج الجدول السابق

بدوا أنهم ال يعلموا بنتائج التقييم مما يدل على أن النظام ال يـسمح بالتغذيـة ا%) ٩٠,٨(حيث الراجعة، إال أن غالبية الموظفين يفضلون معرفة نتيجة تقيـيم أدائهـم حيـث بلغـت نـسبة

من العينة المستبانة بين موافق وموافق جدا على معرفة نتيجة التقييم، كما أتـضح %) ٧٧,٤(من الموظفين بين غير موفق وغير موافق مطلقا ال يـتم إطالعهـم ) %٧٢,١(أيضا أن نسبة

ما بين غير موفق وغير موافق مطلقا علـى أنـه %) ٧٦,٥(على نقاط الضعف لديهم، ونسبة يتم إعالمهم بنقاط القوة لديهم مما يشير إلي أن الموظف يجهل بمستوى أدائه، إضافة إلي عدم

ل نقاط القوة مما يدلل على بقاء مـستوى أداء الموظـف تصحيح نقاط الضعف لديه أو استغال .على حاله

من نتائج التحليل لوحظ أن جميع متوسطات البنود تميل إلي عـدم الموافقـة وعـدم

، وأكد ذلـك )٣(الموافقة المطلقة حيث جميع المتوسطات الحسابية أقل من الرأي المحايد وهو لكل بند مـن (Sig. = .000)، كما بلغت قيمة )١,٧٦٩(المتوسط الحسابي للمجموعة حيث بلغ

.البنود وأيضا للمجموعة بشكل كامل

من االستبانة والتي تتعلق بـ) ٧٥، ٧٤، ٧٣(أما بالنسبة للبنود رقم ما الفترة المقررة لمعرفة الموظف نتيجة تقييم أدائه ؟

عـن طريـق رسـالة وعن كيفية إعالمه هل بطريقة رسمية أم غير رسمية، وهل يتم إبالغه .رسمية أو مقابلة

:كانت اإلجابة على هذه البنود مشروطة باإلجابة على السؤال التالي هل يتم إبالغ الموظف نتيجة تقييم أدائه؟

وحيث أن غالبية الموظفين كما سبق ذكره أبدت أنه ال يتم إبالغها بنتائج التقييم لذلك لـم يـتم .تحليل هذه البنود

:الخالصـة

ج مما سبق نظام تقييم األداء ال يوفر فرصة للتغذية الراجعة لنتـائج تقيـيم أداء نستنت .الموظفين

)١٣٥(

:المجموعة الثامنة .والتي تتعلق بيانات حول إجراءات التظلم

:مقدمـةتتطرق بنود هذه المجموعة إلي مدى سماح نظام تقييم األداء برفع شكوى يتظلم بهـا

.ائه وإلي اإلجراءات الواجب اتباعها في حالة رفع شكوى التظلمالموظف على نتيجة تقييم أد

مـن االسـتبانة ) ٨٢، ٨١، ٨٠، ٧٩، ٧٨، ٧٧(ولكن كانت اإلجابة على البنود رقم :معتمد على اإلجابة بالموافقة على البند

.يسمح النظام برفع شكوى يتظلم بها الموظف على نتيجة تقييم أدائه :د باستخدام النسب المئوية والتكرارات اتضح أنومن التحليل لهذا البن

)١٣٧(

)٣١(جدول بيانات تتعلق بإجراءات التظلم

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم غير موافق مطلقا موافق جدا البند م النتيجة .Sig % ع % ع % ع معنوية .٠٠٠ ١,٠٧٧ ١٦ ١٩ ٧٥,٦ ٩٠ ٥,٩ ٧ .يسمح النظام برفع شكوى يتظلم بها الموظف عن نتيجة تقييم ٧٦

٠٠٠ ١,٠٧٧.

)١٣٨(

:وهو) ٧٦(من خالل تحليل البند رقم وإذا كانـت . يسمح النظام برفع شكوى يتظلم بها الموظف على نتيجة تقيـيم أدائـه

).٨٢، ٨١، ٨٠، ٧٩، ٧٨، ٧٧(اإلجابة بالموافق أجب على باقي أسئلة المجموعة وهي رقم وهي نسبة عالية كمـا أن نـسبة ) غير موافق مطلقا (أجابت % ٧٥,٦تبين أن نسبة

فقط أجابت بالموافق جـدا وهـي %) ٥,٩(ونسبة ) ال أعلم (من عينة الدراسة أجابت %) ١٦(مما يفيد في أن نظام تقييم األداء ال يسمح برفع شكوى يتظلم بها . نسبة ضئيلة من حجم العينة

.الموظف على نتيجة تقييم أدائه

المتوسـط (كانـت تـساوي ) ٧٦(ن قيمة المتوسط الحاسبي للبند السابق رقـم كما أ ، أي أن هناك ميل نحو غير موافق مطلقا، وبناء على ذلك لم يتم تحليل )١,٠٧٧= الحسابي

حيث أن اإلجابة على هذه البنـود معتمـدا علـى ) ٨٢، ٨١، ٨٠، ٧٩، ٧٨، ٧٧(البنود رقم ).٧٦(رقم اإلجابة بالموافقة على البند

:الخالصةمما سبق نستنتج أن نظام تقييم أداء الموظفين ال يسمح برفـع شـكوى يـتظلم بهـا

.الموظف على نتيجة تقييم أدائه

)١٣٩(

:المجموعة التاسعةتحديـد (والتي تضم بيانات تتعلق بالقرارات المترتبة على نتـائج تقيـيم األداء مثـل

).الحوافز التشجيعيةاالحتياجات التدريبية، منح العالوات و

٣سوف يتم عرض النتائج الخاصة بهذه المجموعة، حيث تم تقسيم المجموعـة إلـي : حيث يتعلق كل جزء بالتالي(A, B, C)أقسام

)A( باالحتياجات التدريبية. )B( منح العالوات والحوافز التشجيعية. )C( مدى رضى الموظف عن نظام تقييم األداء.

والمتعلـق (A- 32)حليل مـن خـالل جـدول رقـم سيتم عرض النتائج الخاصة بالت والمتعلق بمـنح العـالوات والحـوافز التـشجيعية (B - 32)باالحتياجات التدريبية والجدول

والمتعلق بمدى رضى الموظف عن نظام تقيـيم األداء وإحبـاط الـروح (C - 32)والجدول .المعنوية

)١٤١(

)A - ٣٢(جدول بيانات تتعلق بالتدريــب

غی ر إلي حد ما موافق افق جدامو البند م موافق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم

النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع يستطيع نظام تقييم أداء الموظفين أن يحدد االحتياجات التدريبية ٨٣

.الالزمة للموظفين١ ٢,٥ ٣ ٦,٨ ٨

٨ ٢ ١٥,٣

٢ ٥ ١٨,٦

٣ ١ ٤٤,٩

٤ معنوية .٠٠٠ ١,٧٢٠ ١١,٩

يتم عقد دورات تدريبية للموظفين لتطوير نقاط الضعف التي ظهرت ٨٤ .لديهم بناء على نتائج عملية التقييم

١ .٨ ١ ٢,٥ ٣٠

٢ ٨,٥٥

٦ ٢١,٢٧

١ ٥٦,٨٢

معنوية .٠٠٠ ١,٤٠٦ ١٠,٢

١ ٣,٤ ٤ ١,٧ ٢ .يتم عقد دورات تدريبية بغرض الترقية للموظفين ٨٥٠

١ ٨,٥٧

٧ ١٤,٤٤

١ ٦٢,٧١

معنوية .٠٠٠ ١,٣٨٩ ٩,٣

١ ٣,٥ ٤ ٢,٦ ٣ .يتم عقد دورات تدريبية نتيجة استحداث أساليب جديدة في العمل ٨٦٩

٢ ١٦,٥٢

٦ ١٩,١٠

معنوية .٠٠٠ ١,٦٦٩ ٦,١ ٧ ٥٢,٢

يتم وضع آلية معينة لتدريب الموظفين ورفع كفاءتهم بناء على ٨٧ .نتائج تقييم أدائهم بشكل مستمر

١ ٧,٦ ٩ ٢,٥ ٣ ١,٧ ٢٩

٧ ١٦,١٧

معنوية .٠٠٠ ١,٣٨٩ ٦,٨ ٨ ٦٥,٣

٠٠٠ ١,٤٦٥.

)١٤٢(

نالحظ أن هناك ميل نحو الرأي غيـر (A - 32)من خالل النتائج التي ظهرت في جدول رقم حيث تبـين أن نـسبة (A- 9)موافق وغير موافق مطلقا على جميع البنود المكونة للمجموعة

قة على أن نظام تقييم األداء يستطيع أن يحدد االحتياجات التدريبية ابدوا عدم المواف %) ٦٣,٥( . فقط كان رأيهم يميل إلي الموافق%) ٩,٣(مقابل

أما بالنسبة لعقد دورات تدريبية لتطوير نقاط الضعف التي ظهرت بنـاء علـى تقيـيم %) ٣,٣(قا ونسبة من العينة يميلوا إلي عدم الموافقة وعدم الموافقة مطل %) ٧٨(األداء فكانت

فقط يميل إلي الموافق والموافق جدا مما يدل على عدم عقد دورات تدريبية لتـصحيح نقـاط الضعف لدى الموظفين ، أما بالنسبة لعقد دورات تدريبية بغرض الترقية فكان الموظفون الذين

دورات ابدوا عدم الموافقة على وجـود %) ٧٧,١(فقط مقابل %) ٥,١( يميلون إلى الموافق . تدريبية بغرض الترقية

أما بالنسبة لعقد دورات تدريبية نتيجة الستحداث أساليب جديدة في العمل فكانت نسبة

.منهم أبدوا الموافقة %) ٦,١(من العينة لم يوافقوا على هذا الرأي ، مقابل %) ٧١,٣(

اءتهم أظهرت كما أن آراء المستباين حول وضع آلية معينة لتدريب الموظفين ورفع كف من المستبانين يوافقوا %) ٤,٢(لم يوافقوا على هذا الرأي ، ونسبة %) ٨١,٤(النتائج أن نسبة

.على عقد دورات تدريبية بغرض رفع كفاءة الموظفين بشكل دوري

كانـت ) A- 9(بنود المجموعة ) ال أعلم حول(أما بالنسبة للمستبانين الذين ابدوا رأيهم فـي ) ال أعلـم (وهي نسبة أقل من األعداد التـي سـجلت %) ١١,٩ -%٦,١(تتراوح بين

عـدم (المجموعات السابقة وهذا يدل على أن معظم األشخاص المستبانين متأكدين من الـرأي ) الموافقة

كما لوحظ أيضا من خالل المتوسط الحسابي لكل بند أن جميع المتوسـطات تتـراوح

) عدم الموافقة مطلقا(أي الميل نحو الرأي ) ١,٧٢٠-١,٣٨٩(بين

)١٤٣(

:الخالصةمما سبق نستنتج أن نظام تقييم األداء غير قادر على تحديد االحتياجـات التدريبيـة أو

.توفير فرص لتدريب الموظفين ورفع كفاءاتهم وتطوير نقاط الضعف لديهم

(B-9)مجموعة جات الترفيـع تتعلق هذه المجموعة ببيانات خاصة بالعالوات والحوافز التشجيعية ودر

.أو الترقية

من المجموعة التاسعة وذلك مـن خـالل (B)سيتم عرض نتائج التحليل ببنود القسم : التالي(B - 32)الجدول رقم

)١٤٥(

)B - ٣٢(جدول بيانات تتعلق بالعالوات والحوافر التشجيعية والترقيات

غی ر إلي حد ما موافق موافق جدا البند م موافق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم

النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع يتم االعتماد على نتائج تقييم أداء الموظفين في القرارات المتعلقة بمنح ٨٨

.عالوات مادية للموظفين ذوي التقديرات العالية١ ٢,٥ ٣ - - ٣,٤ ٤

٥ ٨ ١٢,٧

٠ ١ ٦٧,٨

٦ معنوي .٠٠٠ ١,١٧٨ ١٣,٦

نح حوافز معنوية للموظفين الذين يحصلون على نتائج عالية في يتم م ٨٩ .عملية تقييم األداء

١ ٥,٢ ٦ .٩ ١ .٩ ١٥

٨ ١٢,٩٤

معنوي .٠٠٠ ١,٢١٥ ٧,٨ ٩ ٧٢,٤

يتم حصول الموظف على درجة ترفيع أو ترقية بناء على نتائج تقييم ٩٠ .أدائه

١ ٣,٤ ٤ ٢,٥ ٣ .٨ ١٥

٨ ١٢,٧٢

١ ٦٩,٥٣

معنوي .٠٠٠ ١,١٩٤ ١١,٠

٠٠٠ ١,٤٩٣.

)١٤٦(

يتضح أن الغالبية العظمي مـن العينـة (B-32)من نتائج التحليل في الجدول السابق ابدوا عدم الموافقة المطلقة حول نيل أي حوافز مادية أو معنوية أو الحصول علـى درجـات

.بناء على نتائج تقييم األداء .ترفيعية أو ترقية

من العينة يميلوا إلى الرأي عدم الموافق وعدم الموافـق %) ٨٠,٥(حيث بلغت نسبة فقط يميلوا إلى الموافق جدا حول البند المتعلق بمـنح عـالوات ماديـة %) ٣,٤(مطلقا مقابل

%) ٨٥,٣(كما أن نسبة ) ال أعلم ( كانت %) ١٣,٦(ونسبة . للموظفين ذوى التقديرات العالية عدم الموافق وعدم الموافق مطلقا ، على تلقي أي حـوافز ( من العينة كانت تميل إلى الرأي

الموافـق ( فقط تميل إلـى الـرأي %) ١,٨(معنوية بناء على نتائج التقييم المرتفعة ، ونسبة ) ال أعلم ( سجلت %) ٧,٨(ونسبة ) والموافق جدا

فكانـت أما بالنسبة للحصول على درجة ترفيع أو ترقية بناء على نتائج تقيـيم األداء

أبـدت %) ٣,٣(أبدت أنها لم تحصل على درجات ترقية أو ترفيـع مقابـل %) ٨٢,٢(نسبة .حصولها على درجات ترقية أو ترفيع

كانت بـين (B-9) كما أظهرت نتائج التحليل أن جميع المتوسطات الحسابية لبنود قسم

= متوسـط الحـسابي ال(كمـا أن ) عدم الموافق مطلقا (أي أنها تميل إلى ) ١,١٧٨-١,٢١٥(ممـا . لجميع بنود هذا القسم ، وكذلك للقسم بشكل كلى (Sig. = 0.00)وكانت قيمة ) ١,٤٩٣

.يؤكد أن النتائج مقبولة

: الخالصةنستنتج من التحليل السابق أن نظام تقييم األداء يفتقر إلى منح حوافز مادية أو معنوية أو مـنح

.عالوات ترقية أو ترفيع للموظفين

)١٤٧(

:(C-9)القسم والذي يتعلق بمدى رضا الموظفين عن نظام تقييم األداء ومدى تأثيره علـى إحبـاط

الروح المعنوية لديهم وعن إمكانية النظام من تلبية طموحات الموظف المهنية وفـي تطـوير .مستوى أدائه

: التالي (C-32)وسيتم عرض نتائج التحليل من خالل الجدول رقم

)١٤٩(

)C - ٣٢(ل جدو بيانات تتعلق بمدى رضى الموظف عن نظام تقييم األداء

غی ر إلي حد ما موافق موافق جدا البند م موافق

غير موافق مطلقا

نتائج االختبار المتوسط ال أعلم

النتيجة .Sig % ع % ع % ع % ع % ع % ع ١ ٥,١ ٦ .٨ ١ .يعتبر نظام تقييم في نظرك فعال ٩١

٣ ١ ١١

٩ ٧ ١٦,١

٠ معنوية .٠٠٠ ١,٤٩١ ٧,٦ ٩ ٩٥,٣

١ ٤,٣ ٥ .٩ ١ .يساعد نظام تقييم األداء في تلبية طموحاتك المهنية ٩٢٢

١ ١٠,٣٣

٧ ١١,١٨

معنوية .٠٠٠ ١,٤١٠ ٦,٨ ٨ ٦٦,٧

١ ٥,١ ٦ .٨ ١ .يساعد نظام تقييم األداء في تطوير ورفع مستوى أدائك ٩٣٥

١ ١٢,٧٣

٧ ١١٨

ةمعنوي .٠٠٠ ١,٥٠٨ ٤,٢ ٥ ٦٦,١

١ ١,٧ ٢ .٨ ١ .يتصف نظام تقييم األداء بالعدالة ٩٤٨

٢ ١٥,٣١

٦ ١٧,٨٣

١ ٥٣,٤٣

معنوية .٠٠٠ ١,٤٥٧ ١١

١ ٢,٥ ٣ .٨ ١ .تتصف عملية تقييم األداء بالموضوعية ٩٥٦

١ ١٣,٦٩

٦ ١٦,١٤

١ ٥٤,٢٥

معنوية .٠٠٠ ١,٤١٥ ١٢,٧

٠٠٠ ١,٤.

)١٥٠(

من المستقصى منهم يـرون أن نظـام تقيـيم %) ٧٥,٤(يتضح من نتائج التحليل أن فقط يرون أن النظام فعال أي أن غالبية الموظفين يـرون أن %) ٥,٩(األداء غير فعال مقابل

والذي يميل إلي الرأي عـدم ) ١,٤٩١= المتوسط الحسابي (النظام غير فعال ويؤكد ذلك قيمة .Sig) وتحديد قيمة (One Sample T. Test)موافق مطلقا وأيضا تم التحقق من خالل استخدام

أما الفئة ). غير موافق مطلقا( والتي تعني أن هناك عالقة من خالل ميل الرأي نحو (000. =مـن %) ٩٢,٤(فقط وهذا يدل على أن %) ٧,٦(بلغت نسبة ) ال أعلم (التي أبدت عدم معرفتها

.العينة قد حددوا رأيهم بالموافقة أو عدم الموافقة

إمكانية نظام تقييم األداء من تلبية طموحات الموظف المهنية اتـضح أن نـسبة وحول ، أما نسبة )غير موافق مطلقا (كانت تميل إلى الرأي . من العينة ال تؤيد هذا الرأي %) ٧٧,٨(

فقط وهي نسبة ضئيلة جدا مقارنة %) ٥,٢(الذين يميلون إلي الرأي موافق وموافق جدا فكانت كانـت نـسبة ) ال أعلـم (والذي ابدوا عدم معرفتهم من خـالل . فقوا هذا الرأي بالذين ال يوا

.وهذا يعني أن غالبية العينة لهم رأي محدد إما بالموافقة أو عدم الموافقة%) ٦,٨(

وهو يؤكد ميل العينة إلي الرأي Cللقسم ) ١,٤١٠= المتوسط الحسابي (كما تم تحديد (One Sample T-Test)حة النتيجـة تـم اسـتخدام اختبـار غير موافق مطلقا، وللتأكد من ص

).٠,٠٥( التي تعني أن النتيجة معنوية وهي أقل من (Sig. =.000)وتحديــد قيمــة

والذي يوضح رأي المستقصى منهم حـول إمكانيـة ) ٩٣(ومن نتيجة تحليل البند رقم تميل إلي الرأي غيـر %) ٧٧,١(نظام تقييم األداء في تطوير ورفع مستوى أدائهم فكانت نسبة

موافق وغير موافق مطلقا إلي عدم مساعدة النظام لهم في تطوير مستوى أدائهم، أمـا الـذين كانوا يوافقون على أن نظام تقييم األداء ساعدهم في تطوير مستوى أدائهـم فكانـت نـسبتهم

نـسبة ضـئيلة ) لمال أع (وبلغت نسبة الذين كان رأيهم . فقط وهي نسبة ضئيلة جدا %) ٥,٩(من العينة لها رأي محدد حول هذا البنـد سـواء %) ٩٥,٨(وهذا يعني أن نسبة %) ٤,٢(جدا

.بالموافقة أو عدم الموافقة

وهو يعني أن معظم أفـراد العينـة ) ١,٥٠٨= المتوسط الحسابي (أما بالنسبة لتحديد وكانـت قيمـــه (One Sample T-Test)وتم أيضا اختبار ) غير الموافق(يميلوا إلي الرأي

(Sig. = .000) غير الموافق( أي أن هناك اتجاه الرأي نحو.(

)١٥١(

أما بالنسبة لرأي أفراد العينة إذا كان نظام تقييم األداء يتصف بالعدالة فكانـت نـسبة كانت ال تؤيـد هـذا %) ٧١,٢(فقط من العينة أبدت الموافقة على هذا الرأي ونسبة %) ٢,٥(

من العينة أبدت رأيها أن ليس لها علم حول عدالة النظـام ومـن %) ١١(نسبة وكان . الرأي تبين أن إجمالي أراء المستقصي منهم تميـل نحـو ) ١,٤٥٧=المتوسط الحسابي (خالل تحديد

(One sample T-Test)، وتم التأكد من هذه النتيجة من خالل استخدام اختبـار) غير الموافق( وهي تعنى أن النتيجة معنوية وتميل نحو عدم الموافقـة حيـث (Sig=.000)حيث كانت قيمة .الرأي المحايد ) ٣(المتوسط أقل من

تصف %) ٧٠,٣(أما حول موضوعية عملية تقييم األداء ، فكانت النتائج تشير إلى أن

من العينة تصف عمليـة %) ٣,٣(عملية تقييم أداء الموظفين أنها غير موضوعية ، وان نسبة داء بالموضوعية وهي تمثل نسبة ضئيلة جدا من العينة المستبانه، ومن خالل تحديـد تقييم األ

غيـر (أي أن هناك ميل شديد نحو ) ١,٤١٥=المتوسط الحسابي ( المتوسط الحسابي تبين أن اتـضح أن (One sample T-Test)وللتأكد من معنوية النتيجة تم استخدم اختبار ) موافق مطلقا

مما يؤكد معنوية النتيجة وصحة الرأي أي أن هنـاك اتجـاه نحـو عـدم (Sig. =.000) قيمة .الموافقة على أن عملية تقييم األداء تتصف بالموضوعية

أي ١,٤٤٩= تبين أن المتوسط الحـسابي (C-9)أما بالنسبة للمتوسط الحاسبي للقسم

وتم التأكد من هذه النتيجة، أن هناك ميل نحو الرأي غير الموافق مطلقا على بنود هذا القسم ، أي أنهـا ذات داللـة (Sig=.000) حيث كانت قيمـة (One Sample T-Test)باستخدام اختبار

(C-9)معنوية تبين أن هناك اتجاه في الرأي نحو عدم الموافقة على بنود القسم

)١٥٢(

:الخالصة :عتبروا أن أن الموظفين المستبانين ي(C-32)نستنتج من خالل التحليل السابق لجدول

.نظام تقييم األداء غير فعال .١ .نظام تقييم األداء ال يلبي طموحات الموظف المهنية .٢ .نظام تقييم األداء ال يساعد الموظف في تطوير ورفع مستوى أدائه .٣ .نظام تقييم األداء ال يتصف بالعدالة .٤ .نظام تقييم األداء ال يتصف بالموضوعية .٥

ة في نظام األداء، فإن ذلك يؤثر سلبا علـى ونتيجة لعدم توافر العوامل السابق .الموظفين، حيث يؤدي إلي خفض الروح المعنوية للموظفين وإحباطهم

من االستبانة والذي يستفسر عن األسباب التي تؤدى إلى ) ٩٦(أما بالنسبة لسؤال رقم

هذا النظام ؟عدم فعالية نظام تقييم األداء ؟وما التغيرات الواجب إتباعها لرفع مستوى فعالية

فقط مـن العينـة المـستبانه، % ٤٨كانت نسبة االستجابة للرد على هذا السؤال تبلغ :التالي) ٣٣(وكانت اإلجابات كما هي مبينة في جدول رقم

)٣٣(جدول

األسباب التي تؤدي إلي عدم فعالية نظام تقييم األداء % ع يم األداءما األسباب التي تؤدي إلي عدم فعالية نظام تقي: السؤال

:اإلجابات تركزت حول ٤٢,٨ ٥١ ال يتم تحليل نتائج عملية التقييم ولم يتم االستفادة منها: المرتبة األولى ٤٢,٠ ٥٠ عدم األخذ بنتائج التقييم في منح الحوافز المادية والمعنوية: المرتبة الثانية ٣٦,٩ ٤٤ عدم األخذ بنتائج التقييم في الترقية: المرتبة الثالثة ٣٣,٦ ٤٠ عدم االستفادة من النظام في تحديد نشاطات التدريب الالزمة: المرتبة الرابعة ٢٩,٤ ٣٥ عدم كفاءة األشخاص القائمين على عملية التقييم: المرتبة الخامسة

من المالحظ أن اإلجابات كانت تتركز حول عدم القيام بتحليل نتـائج عمليـة التقيـيم

.ها في منح الحوافز المادية والمعنويةوعدم االستفادة من

)١٥٣(

أما عن التغيرات الواجب اتباعها فكان هناك تركيز حول النقاط التاليـة المبينـة فـي

):٣٤(الجدول )٣٤(جدول

التغيرات الواجب اتباعها لرفع مستوى فعالية النظام % ع ما التغيرات الواجب اتباعها لرفع مستوى فعالية النظام: السؤال

:جابات تركزت حولاإل ٤٦,٢ ٥٥ وجوب تغيير النظام بحد ذاته: المرتبة األولى ٤٠,٣ ٤٨ وجوب تغيير آلية عملية التقييم: المرتبة الثانية وجوب األخذ بنتائج التقييم في إجراء تصحيحات على مستوى : المرتبة الثالثة

المؤسسة وعلى مستوى الفرد٣٣,٦ ٤٠

٣١,٠ ٣٧ تدريب القائمين على عملية التقييم ليصبحوا أكثر كفاءة: الرابعةالمرتبة

.من المالحظ أن اإلجابات كانت تتركز حول عدم وجوب تغيير النظام في حد ذاته

من االستبانة والذي يسأل الموظف المستبان عن تقييمـه ) ٩٧(أما بالنسبة للسؤال رقم ) . ضـعيف - متوسـط –جيد جدا –ممتاز ( يختار ما بين اإلجمالي لنظام تقييم األداء على ان

-:وتبين من التحليل أنأما الذين قيموا نظـام تقيـيم األداء % ٠,٠٠ال أحد قيم النظام بتقدير ممتاز أي بنسبة

أما الذين رأوا %) ٦(ونسبة الذين قيموا النظام بتقدير جيد % 0.9بتقدير جيد جدا بلغت نسبتهم أما الغالبية العظمي من المـستبانين كانـت تـرى أن %) ١٨(نت نسبتهم أن النظام متوسط كا

وهذا ما يشير إلى ضعف نظام تقييم % ٤٧,٠النظام بشكل إجمالي ضعيف حيث بلغت نسبتهم .األداء في تحقيق الهدف منه

كما حاولت الباحثة اختبار ما إذا كان هناك عالقة بين رأي الموظف اإلجمالي حـول

).سنوات الخبرة ، ونوع الوظيفة ، والمؤهل(داء وبين نظام تقييم األ

)١٥٤(

أظهرت نتائج التحليل عدم وجود عالقة بين رأي الموظف في النظام وبين سـنوات الخبـرة < 0.05( وبمـــا (Sig.=.689) للربط بين الصفتين وتبـين أن قيمـة ٢حيث تم استخدام كا

Sig. (الخبرة ورأي الموظف في نظام تقييم األداءلذلك تم التأكد من عدم وجود عالقة بين .

أما بالنسبة للعالقة بين تقييم الموظف اإلجمالي لنظام تقييم األداء ونوع الوظيفة تبـين أن ) إداري أو أكـاديمي ( تقييم الموظف اإلجمالي لنظام تقييم األداء ال يعتمد على نوع الوظيفـة

، وحيـث أن (Sig.-0.310)حيث كانـت قيمـة ٢حيث تم اختبار هاتين الصفتين باستخدام كا )0.05 >Sig. ( فهذا يعنى أنه ليس هناك عالقة بين رأي الموظف في نظام تقييم األداء ونوع

.الوظيفة

أما عن العالقة بين المؤهل العلمي وبين تقييم الموظف اإلجمالي لنظام تقيـيم األداء ، لـذلك ) .Sig< 0.05( وحيث أن (Sig. =0.604)قيمة وبينت النتائج أن ٢تم استخدام اختبار كا

.يتضح عدم وجود عالقة بين المؤهل العلمي ورأي الموظف في نظام تقييم األداء

ومن خالل تحديد المتوسط الحسابي لتقييم الموظف اإلجمالي لنظام تقييم األداء بلــغ :ة قيم عددية مثل وحيث تم إعطاء التقديرات المختلف) ١,٣٣٦= المتوسط الحسابي(

) ١(ضعيف ) ٢(متوسط ) ٣(جيد ) ٤(جيد جدا ) ٥(ممتازحيـث المتوسـط الحـسابي ) ضـعيف ( لذلك نرى أن هناك ميل شديد نحو الرأي

=١,٣٣٦

)١٥٥(

:إثبات الفرضيـات/ ثالثا :كما سبق ذكره أن فرضيات الدراسة تتمثل في سبع فرضيات وهي

األداء في مؤسسات التعليم العـالي الحكوميـة وعـدم هناك عالقة بين ضعف نظام تقييم -١ .وجود معايير وصفية وكمية محددة مسبقا

هناك عالقة طردية بين كفاءة نظام تقييم األداء وبين قدرة الجهات المشاركة فـي عمليـة -٢ .التقييم

.عدم األخذ بنتائج تقييم األداء يؤدي إلي إحباط الروح المعنوية للموظفين -٣غذية الراجعة وما يترتب عليه من جهل الموظف بمستوى أدائه واحتياجاتـه عدم توفر الت -٤

.الخاصة للتطوير .عدم قدرة النظام على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لتطوير العنصر البشري -٥ .عدم ربط نظام تقييم األداء ببرامج الحوافر والتشجيع -٦في مؤسسات التعليم العالي الحكومية وبين هناك عالقة طردية بين فعالية نظام تقييم األداء -٧

.طبيعة تصميم هذا النظام ومدى مالءمته لطبيعة العمل

سيتم إثبات كل فرضية على حده ، وذلك من خالل الربط بين بعض المجموعات التي . تحتويها االستبانه أو الربط بين بعض المجموعات وأحد األسئلة التي توجـد فـي اإلسـتبانة

ستدالل بنتائج تحليل بنود االستبانه ونتائج تحليل المجموعات المختلفة التي سبق وسوف يتم اال .ذكرها والتعامل مع كل مجموعة كمحور مستقل

)١٥٦(

:والتي تتمثل في: الفرضية األولىهناك عالقة بين ضعف نظام تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية وعدم وجـود "

" ية محدده مسبقا معايير وصفية وكم

من خالل تحليل بنود المجموعة الثانية من االسـتبانة والتـي تتعلـق بمعـايير األداء سابق الذكر أن المتوسط الحسابي لبنود ) ٢٢(المطلوب توافرها في العمل تبين من جدول رقم

وكذلك المتوسط الحسابي ) ٣(هذه المجموعة أقل من والتـي تـم (Sig. =.000)، وقيمـة ) ١,٧٠٩ =المتوسط الحسابي( للمجموعة ككل

(0ne sample T-Test)تحديدها باستخدام اختبار

وهذا يدل على عدم وجود معايير وصفية وكمية تساعد المقيم على قياس أداء الموظف .بشكل دقيق

أما بالنسبة لضعف نظام تقييم األداء دلت عليه نتائج التحليل السابق من خالل الجدول ) (C-32) ، (B-32) ، (A-32)، ٣١، ٣٠، ٢٨، ٢٧ ، (A-25)، ٢٣، ٢٢، ٢١(قم ر

والتي كانت تبحث في مكونات نظام تقييم األداء بحد ذاته وكانت نتائج التحليـل فـي :الجداول السابقة تشير إلى ضعف عام في هذه البنود حيث كانت

)٣٥(جدول

لتسعةالمتوسط الحسابي لمجموعات االستبانة ا .Sig المتوسط الحسابي البيــان .٠٠٠ ١,٧١٤ مدى توفر متطلبات وسياسات تقييم األداء

.٠٠٠ ١,٧٠٩ توفر معايير األداء المطلوبة

.٠٠٠ ١,٣٦٦ الوسائل المستخدمة في عملية التقييم

.٠٠٠ ١,٧٣٨ كفاء الجهات المشاركة في عملية التقييم

.٠٠٠ ٣,٣٤٠ ركة في عملية التقييممشاكل ومعوقات تواجه الجهات المشا

.٠٠٠ ١,١٢٨ تحليل نتائج تقييم األداء

.٠٠٠ ١,٧٦٩ التغذية الراجعة لنتائج تقييم األداء

.٠٠٠ ١,٠٧٧ إجراءات التظلم على نتائج تقييم األداء

.٠٠٠ ١,٤٩٢٨ القرارات المترتبة على نتائج تقييم األداء

)١٥٧(

ربط بين ضعف نظام تقييم األداء وبين توفر معـايير لل ٢ومن خالل استخدام اختبار كا :كمية وصفية تم التوصل إلى التالي

)٣٦(جدول العالقة بين معايير األداء المطلوبة ومكونات نظام تقييم األداء

.Sig القيمة البيـان .٠٠٠ ١٣٠,٤٠٨ ٢بيرسن كا

ـ يم األداء وتـوفر تبين النتائج السابقة وجود عالقة طرديه قوية بين ضعف نظـام تقيوكذلك من خالل تحديد ) ١٣٠,٤٠٨ = ٢كا(المعايير الكمية والوصفية وذلك من خالل قيمة

(Sig. =.000)قيمة

من النتائج السابقة يتضح ثبوت صحة الفرضية األولى والتي تتعلق بأن هناك عالقـة دم وجود معايير وصفية بين ضعف نظام تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية وع

.وكمية محددة مسبقا

)١٥٨(

:الفرضية الثانية :والتي تتمثل في

هناك عالقة طردية بين كفاءة نظام تقييم األداء وبين قدرة الجهـات المـشاركة فـي " " عملية التقييم

:سوف نبحث في تحليل العالقة بينقيق األهداف المرجوة منـه كفاءة نظام تقييم األداء والتي تتمثل في قدرة النظام على تح -١

التـدريب والترقيـة (بأفضل شكل ممكن وذلك من خالل استخدام نتائج التقييم في عملية والتي يستدل عليها من خالل بنود المجموعـة التاسـعة ) ومنح الحوافز المادية والمعنوية

.(B-32)، (A-32)الموضحة في جدول بر عنها من خالل تحليل نتائج المجموعـة الجهات المشاركة في عملية التقييم والتي يع -٢

.(A–25)الرابعة، والموضحة في جدول

.للمجموعة ككل) ١,٧٣٨=المتوسط الحسابي : ( اتضح أن (A-25)من الجدول رقم ، أي أن هناك ضعف (Sig. =0.00) تبين أن (One Sample T-Test)وباستخدام اختبار

يث لم يتم اشـتراكهم فـي دورات تدريبيـة أو ورش في مستوى القائمين على عملية التقييم، ح . عمل تتعلق بعملية التقييم، وهذا ما يؤثر سلبا على دقة التقييم

كما تم مالحظة أن عملية التقييم تقع على عاتق الرئيس المباشر بشكل أساسي، وهناك .تائجضعف في تعدد الجهات المشاركة في التقييم مما يؤثر سلبا على نزاهة ودقة الن

، (A-32)ومن خالل تحليل المجموعة التاسعة من االستبيان الموضحة فـي الجـدول

(B-32) ١,٤٩٢=المتوسط الحسابي ( والمتعلقة بالقرارات المترتبة على نتائج التقييم اتضح أن ( ، أي أن نتائج التقييم ال يترتب عليها قرارات تتعلق بالتدريب ومعالجـة (Sig.=.000 )وقيمـة

اط الضعف أو التطوير المهني للعامل، وكذلك األمر ال يترتب عليها منح أي حوافز مادية أو نق .معنوية تشجيعية للموظفين

)١٥٩(

غيـر (من خالل المتوسطات الحسابية للمجموعتين اتضح أن هناك ميل نحو الـرأي ول التكراري وإليضاح العالقة بين هاتين الخاصتين تم دراسة الجد ) موافق وغير موافق بشدة

مفردة يميلـوا إلـى ) ٤٧(، ) عدم الموافقة المطلقة (مفردة يميلوا إلى ) ٢١(المزدوج تبين أن يتضح من الجدول التالي مـا ٢عدم الموافقة على توفر هاتين الصفتين معا أما بالنسبة لقيمة كا

:يلي

)٣٧(جدول ٢اختبار كا

)داء وكفاءة نظام تقييم األداءالعالقة بين الجهات المشاركة في تقييم األ( .Sig القيمة البيـان .٠٠٠ ٤٨,٦١٥ ٢بيرسن كا

أن الصفتان غيـر مـستقلتان أي أن (Sig. = .000)و) ٤٨,٦١٥= ٢كا( يتضح من خالل قيمة

كفاءة نظام التقييم تتأثر إيجابا بقدرة الجهات المشاركة في عملية التقيـيم وأن العالقـة بينهمـا .الموجبة ٢هما قيمة كاطردية توضح

: من النتائج السابقة يتضح صحة ثبوت الفرضية الثانية والتي تنص على أن " هناك عالقة طردية بين كفاءة نظام تقييم األداء وبين قدرة الجهات المشاركة في عملية التقييم"

)١٦٠(

:الفرضية الثالثة :والتي مفادها

" الروح المعنوية للموظفينعدم األخذ بنتائج األداء يؤدى إلى إحباط "

والموضحة في جدول (C-9)سيتم الربط في إثبات هذه الفرضية بين نتائج المجموعة (C-32) والتي تتعلق برأي الموظف حول إذا كان نظام تقييم األداء فعـال، ومـدى مـساعدة ،

ورفـع النظام في تلبية طموحات الموظف المهنية، ومدى مساهمته أيضا في تطوير الموظـف مستوى أدائه وتتعلق كذلك برأي الموظف حول عدالة النظام وموضوعيته، والتي تظهر نتـائج

والتي تظهر فـي (B-9, A-9) من جهة وبين بنود المجموعة (C-32)التحليل من خالل الجدول تبين مدى األخذ بنتائج التقييم في تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة (B-32) و (A-32)جدول

وعقد دورات التدريب ومنح الحوافز المادية والمعنوية للموظفين وذلك للوصول إلى عالقة بين .األخذ بنتائج تقييم األداء وما ينتج لدى الموظفين من إحباط للروح المعنوية لديهم

من العينة يرون %) ٧٧,٨( سابق الذكر تم التوصل إلى أن نسبة (C-32)من الجدول

ابـدوا رأيهـم فـي عـدم %) ٧٧,١(داء ال يلبي طموحاتهم المهنية ، كما أن أن نظام تقييم األ يـرون أن %) ٧٥,٤(مساعدة نظام تقييم األداء في تطوير ورفع مستوى أدائهم ، كما أن نسبة

من المستبانين وصفوا نظام تقييم األداء بأنـه غيـر %) ٧١,٢(النظام غير فعال، كما أن نسبة .من المستبانين وصفوا عملية تقييم األداء بأنها غير موضوعية) %٧٠,٣(عادل، كما أن نسبة

وهذا يعني أن هناك ميل نحو الرأي غيـر ) ١,٤٤٩= المتوسط الحسابي (كما تبين أن

.الموافق مطلقا

ومن خالل هذه النتائج ترى الباحثة أن هذه العوامل سبب رئيسي في إحباط الـروح الموظفين يأملوا من النظام أن يلبي طموحـاتهم ورغبـاتهم المعنوية لدى الموظفين، حيث أن

المهنية والشخصية ونتيجة لعدم قدرة النظام على تلبية هذه المطالب فإن هذا سوف يؤدي إلـي .إحباط الروح المعنوية لديهم

أما بالنسبة لألخذ بنتائج تقييم أداء الموظفين والقرارات المترتبة عليها فإن ذلك يتضح والتي تبـين (B-32) (A-32) والموضحة في الجداول (B-9,A-9) نتائج المجموعة من خالل

)١٦١(

أن هناك ضعف شديد لألخذ بنتائج عملية التقييم في القيام بتحديد االحتياجات التدريبية الالزمـة .وتفعيل أنشطة التدريب المناسبة

المتوسـط ( ، سابق الذكر ، حيـث تبـين (A-32)حيث تظهر هذه النتائج في جدول أي أن الرأي العام يتجه نحو غير موافق مطلقا أما بالنـسبة للجـــدول ) ١,٤٦٥= الحسابي (B-24) والمتعلق بمنح الحوافز المادية والمعنوية ودرجات الترفيع والترقية وضـحت نتـائج

حيث توضح اتجاه الرأي نحو غير موافـق مطلقـا ) ١,٤٩٣= المتوسط الحسابي ( التحليل أن أن نتائج التقييم ال تسفر عن منح درجات ترفيع أو ترقية أو منح حوافز ماديـة أو معنويـة أي

.للموظفين

وإليجاد العالقة بين األخذ بنتائج تقييم األداء وإحباط الروح المعنوية للمـوظفين تـم اسـتخدام ) ٧٠(ج أن لفحص العالقة بين هاتين الصفتين ، وتبين من الجدول التكراري المزدو ٢اختبار كا

يميلوا إلى الرأي غيـر الموافـق علـى ) ٧(، ) غير الموافق مطلقا ( مفردة يميلوا إلى الرأي : توافر هاتين الصفتين معا ومن خالل الجدول التالي أن

)٣٨(جدول ٢اختبار كا

العالقة بين عدم األخذ بنتائج تقييم األداء وبين إحباط الروح المعنوية .Sig القيمة البيـان .٠٠٠ ٢٢٧,٩٣ ٢بيرسن كا

أي أن هناك عالقة قوية بين عدم األخذ (Sig. = .000)من خالل التحليل تبين أن قيمة

) ٢٢٧,٩٣= ٢كـا (بنتائج تقييم األداء وإحباط الروح المعنوية للموظفين ومن خالل تحديد قيمة .الموجبة اتضح أن هذه العالقة طردية قوية

: رضية الثالثة وهينستنتج من ذلك صحة الف "عدم األخذ بنتائج تقييم األداء يؤدى إلى إحباط الروح المعنوية للموظفين "

)١٦٢(

:الفرضية الرابعـةعدم توفير التغذية الراجعة وما يترتب عليه من جهل الموظف بمـستوى أدائـه واحتياجاتـه "

".الخاصة للتطوير لفحـص بنـود (One Sample T-Test)إلثبات هذه الفرضية تـم اسـتخدام اختبـار

من االستبيان والتي تـسأل عـن ) ٧١، ٧٠ ، ٦٩، ٦٨(المجموعة السابعة المتمثلة في األرقام إبالغ الموظف بنتيجة تقييم أدائه وهل يسمح النظام بالمطالبة بمعرفة هذه النتيجة، وعدم إعـالم

ستفادة منها بشكل أكبر الموظف بنقاط الضعف لديه حتى يتم تطويرها أو نقاط القوة حتى يتم اال حيث يتعلق هذا البند برأي الموظف حول تفضيله لمعرفة نتائج ) ٧٢(كما تم استبعاد البند رقم

.تقييمه

السابق تم مقارنه المتوسط ) ٣٠(ومن خالل نتائج التحليل التي ظهرت في جدول رقم ـ ) ٣القيمة ( الحسابي لبنود المجموعة مع الرأي المحايد ذو ن خـالل التحليـل أن وتبـين م

وهذا يعنى رفض الفرضية الـصفـريـة (Sig. = 0.00)وقيمة ) ١,٢٦٢= المتوسط الحسابي ((M = 0) ٣( وقبول الفرضية البديلة< M ( وحيث أن المتوسط الحـسابي الفعلـي للمجموعـة

.، فهذا يعنى أن هناك ميل رأي المستبانين نحو الغير الموافق مطلقا )١,٢٦٢(يساوى ما سبق يمكن القول أن نظام تقييم األداء ال يسمح بالتغذية الراجعة للموظفين لمعرفة م

نتائج تقيمهم مما يسبب عدم إدراك الموظف لنقاط الضعف أو القصور لديه أو معرفـة نقـاط .القوة حتى يمكن استغاللها واالستفادة منها ألفضل ما يمكن

ي تتعلق بـنستنتج من ذلك صحة الفرضية الرابعة والت عدم توفير التغذية الراجعة وما يترتب عليه من جهل الموظف بمـستوى أدائـه واحتياجاتـه "

" للتطوير

)١٦٣(

: الفرضية الخامسـة :والتي تنص على

"عدم قدرة النظام على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لتطوير العنصر البشري"

لبنـود (One Sample T-Test)ختبـار وإلثبات صحة الفرضية تم التحليل باستخدام ا والتي تبحث في قدرة نظام تقييم األداء على تحديـد االحتياجـات التدريبيـة (A-9)المجموعة

الالزمة، وعن توفير دورات تدريبية للموظفين لتطوير نقاط الضعف التي ظهرت فـي نتـائج استخدام أساليب جديدة فـي التقييم أو عقد دورات تدريبية لغرض الترقية المستقبلية، أو بسبب

.العمل

= المتوسط الحـسابي ( تبين أن (A-32)ومن نتائج التحليل التي ظهرت في جدول رقم مع الـرأي المحايـد (A-9) ومن خالل مقارنة المتوسط الحسابي للقسم (A-9)للقسم ) ١,٧٦٩ أن النظام غيـر أي) غير موافق (نالحظ أن اتجاه رأي المستبانين يتجه نحو الرأي ) ٣(وقيمته

قادر على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة، وال يوفر للموظفين الدورات التدريبية المناسـبة لتطوير ومعالجة نقاط الضعف والقصور التي ظهرت بناء على نتائج التقييم، كما ال يـتم عقـد

كما ال توجد آلية .دورات تدريبية بغرض الترقية أو نتيجة الستحداث أساليب جديدة في العمل . معينة تسعى لتدريب وتطوير الموظفين بشكل مستمر

يتم رفض الفرضية الصفرية وقبـول الفرضـية (Sig. = 0.00)ومن خالل تحديد قيمة

فهذا يؤكد الرأي السابق وهو عدم قدرة النظام ) ٣(البديلة وحيث أن المتوسط الحسابي أقل من .ةعلى تحديد االحتياجات التدريبي

: نستنتج مما سبق صحة الفرضية

".عدم قدرة النظام على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لتطوير العنصر البشري"

)١٦٤(

: الفرضية السادسـة :والتي تنص على

"عدم ربط نظام تقييم األداء ببرامج الحوافز والتشجيع"

لبنـود (One Sample T-Test)وإلثبات صحة الفرضية تم التحليل باستخدام اختبـار والتي تبحث في االعتماد على نتائج تقييم الموظفين في القـرارات المتعلقـة (B 9)المجموعة

بمنح عالوات مادية للموظفين ذوي التقديرات العالية ومنح حوافز معنويـة للمـوظفين الـذين ف على درجـة يحصلون على نتائج عالية في عملية تقييم األداء، كما تبحث في حصول الموظ

.ترفيع أو ترقية بناء على نتائج تقييم أدائه

= المتوسط الحـسابي ( تبين أن (B-32)ومن نتائج التحليل التي ظهرت في جدول رقم مع الرأي المحايد (B-9) ومن خالل مقارنة المتوسط الحسابي للمجموعة (B-9)للقسم ) ١,٤٦٥أي أن النظام ) غير موافق مطلقا (جه نحو الرأي نالحظ أن اتجاه رأي المستبانين يت ) ٣(وقيمته

ال يمنح عالوات مادية للموظفين المتميزين كما ال يمنح حـوافز معنويـة بهـؤالء المـوظفين .المتميزين، كما ال يتم حصول الموظف على درجة ترفيع أو ترقية بناء على نتائج تقييم أدائه

الفرضية الصفرية وقبـول الفرضـية يتم رفض(Sig. = 0.00)ومن خالل تحديد قيمة

فهذا يؤكد الرأي السابق وهو عدم ربط نظـام ) ٣(البديلة وحيث أن المتوسط الحسابي أقل من .تقييم األداء ببرامج الحوافز والتشجيع

: نستنتج مما سبق صحة الفرضية

".عدم ربط نظام تقييم األداء ببرامج الحوافز والتشجيع"

)١٦٥(

:الفرضية السابعةهناك عالقة طردية بين فعالية نظام تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية "

". وبين تصميم هذا النظام ومدى مالءمته لطبيعة العمل

، ٣٠، ٢٨، ٢٧ ، (A-25)، ٢٣، ٢٢، ٢١(اتضح من خالل التحليل السابق في الجدول رقـم -:سابقي الذكر أن ) ٣١

.ظام تقييم األداءهناك ضعف في وجود متطلبات ن .١ .هناك ضعف في وجود معايير كمية وصفية .٢ .ال يوجد تعدد في الوسائل المستخدمة في عملة التقييم .٣ .ليس هناك تعدد في الجهات المشاركة في عملية التقييم .٤يوجد مشاكل تواجه الجهات المشاركة في عملية التقييم بعضها يتعلق بالنظـام .٥

.ين على عملية التقييمنفسه ومشاكل أخرى تتعلق بالقائم .ال يتم تحليل نتائج تقييم أداء الموظفين .٦ .ال يوفر نظام التقييم تغذية راجعة للموظفين الطالعهم على نتائج تقييمهم .٧ .ال يمسح النظام برفع شكوى تظلم على نتائج التقييم .٨

أن هناك ضعف شـديد ) -٣٢C، -٣٢B ، -٣٢A(كما أتضح من خالل تحليل الجدول

تفادة من نتائج التقييم في القرارات الخاصة بـالموظفين أي أن نظـام تقيـيم األداء ال في االس .يؤدي إلي األهداف المرجوة منه أي ال يعمل بفعالية

٢ولتوضيح العالقة بين تصميم نظام تقييم األداء وفعالية هذا النظام تـم اسـتخدام كـا

مفردة من العينـة ) ٣٢(ت المزدوج أن إليجاد العالقة بين الصفتين وأتضح من جدول التكرارا ومن خـالل ) عدم الموافقة(مفردة ابدوا رأيهم في ) ١٨(أبدت رأيها في عدم الموافقة المطلقة،

: اتضح التالي٢تحديد قيمة كا

)١٦٦(

)٣٩(جدول رقم ٢اختبار كا

العالقة بين تصميم نظام تقييم األداء وبين فعالية هذا النظام .Sig القيمة البيـان .٠٠٠ ٩٣,٧٦ ٢بيرسن كا

يتضح أن الصفتان غير مستقلتان وهمـا الـصفة (Sig. = .000)من خالل تحديد قيمة

األولى والمتعلقة بفعالية نظام التقييم والصفة الثانية والمتعلقة بتصميم هذا النظام، كما أتـضح .العالقة طرديةيتضح أن هذه ) ٩٣,٧٦( الموجبة ٢أن هناك عالقة قوية، ومن خالل قيمة كا

أي أن فعالية . نستنتج مما سبق أن الصفتان غير مستقلتان وبينهما عالقة طردية قوية

.النظام تزيد كلما كان تصميم نظام التقييم أفضل

:لذلك نؤكد صحة الفرضية وهي هناك عالقة طردية بين فعالية نظام تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي الحكوميـة وبـين "

".طبيعة تصميم هذا النظام ومدى مالءمته لطبيعة العمل

:خالصة إثبات الفرضياتمن خالل فحص الفرضيات تم التوصل إلي إثبات جميع الفرضيات سابقة الذكر، حيث بينت ضعف تصميم نظام تقييم األداء نتيجة عدم توفر معايير كمية ونوعية وضعف القـائمين

بنتائج التقييم يؤدي إلي إحباط الروح المعنويـة، عـدم تـوفير على عملية التقييم وعدم األخذ التغذية الراجعة وما يترتب عليه من جهل الموظف بمـستوى أدائـه واحتياجاتـه الخاصـة للتطوير، وعلى عدم قدرة النظام على تحديد االحتياجات التدريب الالزمة للمـوظفين، وعـدم

.ربط النظام ببرامج الحوافز والتشجيع

)١٦٧(

.النتائج: أوال - .التوصيات: ثانيا -

)١٦٨(

:مقدمــةسوف نتعرض في هذا الفصل إلى أهم النتائج التي تم التوصل إليها من خالل تحليـل

البيانات وإثبات الفرضيات، ومن هذا المنطلق سيتم عرض أهم التوصيات التـي تـساهم فـي .ن عملية التقييممعالجة نقاط الضعف من أجل تحقيق األهداف المرجوة م

:نتائج الدراسة/ أوال

ظهرت نتائج دراسة سياسات تقييم أداء الموظفين فـي مؤسـسات التعلـيم العـالي أ :الحكومية التي سبق تحليلها ما يلي

فر متطلبات نظام تقييم أداء الموظفين الواجب توفرها في النظام وابرزت الدراسة عدم ت .١

على إدراك الموظف لألعمال المطلوب منـه تنفيـذها ، والتي يؤثر سلبا موضع الدراسة وجهله بالبنود التي يتم تقييمه بموجبها، وهذا ما يؤدي إلي صعوبة تحديد معيار معـين بحيث يسعى الموظف لاللتزام به، كما تؤثر سلبا على موضوعية النتائج ودقتهـا، فقـد

:اتضح ما يلي .اعدهم في العملضعف وجود خطط عمل واضحة للموظفين تس . ١/١ . عملهمأداءعدم اطالع الموظفين على خطط العمل بالقدر الكافي الذي يساعدهم في . ١/٢ المطلـوب األداءتوفر وصف وظيفي لكل وظيفة يحدد للموظف مـستوى إلى فتقار اال . ١/٣

.منه تحقيقهى نماذج التقيـيم موعد عملية التقييم، كما ال يتم اطالعه عل على ال يتم اطالع الموظف . ١/٤

.قبل التعبئة للتعرف على البنود التي سوف يتم تقييمه بموجبها .ملع الأساليب بعدم المرونة لمواجهة التغييرات التي تطرأ على األداءيتسم نظام تقييم . ١/٥ال يخضع موظفي الدرجات العليا لعملية التقييم كما هي مطبقة على موظفي الـدرجات . ١/٦

مما يضعف حافز العمل للموظفين من ذوي الدرجات العليا وال يـؤدي إلـي ياالوسطى والدن .وجود عدالة بين الموظفين

و الدورات التدريبية التـي يـشارك بهـا أ العمل أوراقو أ باألبحاثليس هناك اهتمام . ١/٧ .األكاديمي مما يؤدي إلي ضعف موضوعية عملية التقييمالموظف

من حيث ضرورة توفير متطلبـات )١٩٨٧سالمة، (جاء في دراسة ونالحظ أن ذلك يتفق مع ما من ضرورة مشاركة الموظـف فـي (Locus, 1994)وأساسيات نظام التقييم، ومع ما جاء به

.تحديد األهداف وتصميم الوصف الوظيفي له

)١٦٩(

أبرزت الدراسة االفتقار إلي معايير علمية وموضوعية مـستمدة مـن توصـيف دقيـق .٢

ر عدم اتسام المعايير المطلوب تحقيقها بالفاعلية، ممـا قـد يفقـدها للوظائف، كما ظه موضوعيتها ودقتها، وذلك نتيجة لعدم تحديد هذه المعايير بطريقة موضـوعية سـليمة، وعدم مشاركة الجهات المعنية بتنفيذ العمل في وضع هذه المعايير، مما يعيق في تحديد

:ذ حيث اتضح ما يليمعيار للعمل بشكل دقيق ومنطقي قابل للتنفي

.مما يفقد المعيار موضوعيتهها د وفقا لخطط سبق تحدياألداءال يتم تحديد معايير . ٢/١مما يـؤدي إلـي جهـل المطلوب منه تحقيقه األداءعدم اطالع الموظف على معايير . ٢/٢

.الموظف بما يطلب منهيؤدي إلي عدم تحديد العمل غياب دور الرئيس المباشر عن المشاركة في تحديد معايير . ٢/٣

.المعيار بدقةممـا يعيـق عدم مشاركة الموظف نفسه في تحديد معايير العمل المطلوب منه تنفيذها . ٢/٤

.الوصول إلي معيار سليممما يؤثر سلبا على تـوفير معيـار عدم وجود لجنة مختصة تقوم بتحديد معايير العمل . ٢/٥

.منطقيو مـستوى أ الى معايير كمية ونوعية تركز على حجم العمـل األداءافتقار نظام تقييم . ٢/٦

.مما يعيق عملية قياس النتائج بشكل دقيقجودته مستمدة من توصيف دقيق للوظائف مما يفقد عملية الفعلي بمعيار محدد حتى يتم تقييم الموظف بموجبه األداءال يتم مقارنة . ٢/٧

.التقييم الموضوعيةسـئلة الموظف من خالل األ داء شديدة في الحكم على المستوى الفعلي أل هناك صعوبة . ٢/٨

مما يعني أن بنود نموذج التقييم غير دقيق مما يـؤدي إلـي داءالموجودة في نموذج تقييم األ .اختالف القائمين على عملية التقييم في تفسير مدلولها

الموظف لعدم تـوفر ألداءالفعلي ال تتصف نتائج التقييم بالدقة في الحكم على المستوى . ٢/٩ .معايير محددة تستند عليها

المظهـر ، (لعوامـل الشخـصية للموظـف مثـل على ا يز بشكل كبير كال يتم التر . ٢/١٠ )األمانة، اإلخالص

.بشكل كافيلجانب العملي في العمل في عملية التقييم على اركيزتال يتم ال . ٢/١١ العمـل وأساليب العمل وفقا للتغيير الذي يحدث في ظروف ال يتم التغيير في معايير . ٢/١٢

.مما يؤثر على مرونة هذه المعايير

)١٧٠(

وذلك لعـدم وجـود التي يتم تقيمها، تحديد مفهوم بعض الصفات وهناك صعوبة في . ٢/١٣مما يؤدي إلي صعوبة قيـاس خـصائص وصـفات الفـرد ملحق يوضح معيار هذه الصفات

.الشخصية ذات الصلة بالعمل حيـث )١٩٩٨العقـدة، ( ، )١٩٨٧سـالمة، ( ، )١٩٨٥أحمـد، (وذلك ما يتفق مع دراسة كل من

من ) Rosen, 1992(أظهرت دراساتهم غياب وجود معايير واضحة لألداء، وهذا أيضا ما أكده .ضرورة وجود معايير محددة ومكتوبة بشكل واضح في الوصف الوظيفي

لى وسائل متنوعة تستخدم لجمع المعلومات إ يفتقر ن نظام تقييم األداء أظهرت الدراسة أ .٣

مما يؤثر سلبا على صحة هذه المعلومات ونزاهتها كما تؤثر على الالزمة لعملية التقييم : حيث انهكمية المعلومات ونوعيتها

.ال يتم االعتماد على استبيان محدد لجمع معلومات خاصة بالموظف . ٣/١ .وظف بغرض تقييمهال تجرى مقابلة مع الم . ٣/٢على سجالت تدون فيها مالحظات خاصة بالموظف ) القائم على عملية التقييم (ال يعتمد . ٣/٣

مـر ليها عند عملية التقييم مما يدفعها الى االعتماد على الـذاكرة، األ إخالل السنة يتم االستناد .الذي يحد من موضوعية التقييم

دارية وفي كافة لمستويات اإل اجميع الموظفين في جميع يتم استخدام نموذج موحد لتقييم . ٣/٤ الوظائف المختلفة على الرغم من اختالف طبيعة وواجبات ومسئوليات كل وظيفة

الموظف لدى قسم شئون الموظفين حين تتم نال يتم االستعانة بالمعلومات المتراكمة ع . ٣/٥ .عملية التقييم

.االعتماد عليها في عملية التقييم أهم الوسائل التي يتم من قبل المقيمتعتبر المالحظة . ٣/٦فراد العينة ال تعلم بالوسائل المـستخدمة أ عالية من ةنسبإلى أن هناك كما تم التوصل . ٣/٧

38% - 28% ) ( دائهم تتراوح بين ألجمع المعلومات الالزمة لتقييم

في عدم وجود سـجالت يعتمـد )١٩٨٤، عبد اهللا (وذلك ما يتفق مع الدراسات السابقة لكل من في عدم وجود مناهج تقييم مختلفة حسب نوع )١٩٨٥أحمد، (عليها في عملية التقييم، ومع رأي

نوه إلى عدم وجـود سـجالت )١٩٩٨العقدة، (وكذلك نرى أن . الوظيفة التي يؤديها الموظف .خاصة باألداء وصعوبة تقييم الموظف خالل عام كامل

)١٧١(

على عاتق الرئيس المباشـر تقع الموظفين أداءمسئولية عملية تقييم راسة أن بينت الد .٤فـي مـستوى كفـاءة المـوظفين ضعف ن هناك أ، كما دون مشاركة أي أطراف أخرى

ذلـك مما يضعف من دقة وموضوعية نتائج التقييم واتضح على عملية التقييم القائمين :من خالل النتائج

كبـر فـي األ الموظفين ويعود اليه الـوزن أداءسئول عن تقييم الرئيس المباشر هو الم . ٤/١ .عملية التقييم

.و رئيسه المباشر أو تقييم زمالئه، أال يتم مشاركة الموظف في تقييم نفسه . ٤/٢مر الذي يـؤدي القصور في تدريب وتهيئة المقيمين على كيفية القيام بعملية التقييم، األ . ٤/٣ .جراء هذه العملية إ لى انخفاض كفاءتهم فيإ . سس تنمية الموارد البشرية لدى القائمين على عملية التقييم أضعف مفاهيم و . ٤/٤ن هناك رغبـة شـديدة مـن قبـل أال إرغم عدم مشاركة الموظف في عملية التقييم . ٤/٥

).مباشرنفسهم ، تقييم زمالئهم ، تقييم رئيسهم الأتقييم (الموظفين للمشاركة في عملية التقييم .مما يزيد من دقة ونزاهة التقييمييد الن تشارك عدة جهات في عملية التقييم أهناك ت .٤/٦

ركزوا على أهمية تـدريب ) ١٩٩٤الحمود، ( و )١٩٨٧سالمة، (ونالحظ من الدراسات السابقة أن إلى أن هناك ضعف في مساهمة المرءوسين فـي عمليـة )١٩٨٨رمـضان، (المقيميين، وأشار

علـى أهميـة التقيـيم متعـدد (Glover, 1996)قييم وأكد على أهمية مشاركتهم، كما أكـد الت .األطراف

ن هناك مجموعة من المشاكل والمعوقات التي تتعلق بالقائمين علـى أوضحت الدراسة أ .٥

من يشملهم التقييم ، مم ألداءلى تقدير موضوعي إعملية التقييم ، وتحول دون الوصول ى كفاءة النظام موضع الدراسة المطبق في مؤسسات التعلـيم العـالي قد يؤثر سلبا عل

:، مثلالحكومية في قطاع غزة

التقديرات الشخصية في التقيـيم ممـا على الحكم فيعلى عملية التقييم قائمين اعتماد ال . ٥/١ .يحد من عدالة وموضوعية التقييم

لية التقييم بعمليـة التقيـيم مثـل على عم العارضة للقائم قد تؤثر الخصائص الشخصية . ٥/٢ .مما يؤدي إلي ضعف موضوعية التقييمالحالة الصحية واإلرهاق على نتيجة القياس

. واحدة بارزة دون باقي الصفاتةيتم تقييم المرءوسين بشكل كلي على أساس صف. ٥/٣ .يتأثر القائم على عملية التقييم باالنطباع األولى عن الموظف. ٥/٤ . القائم على عملية التقييم بالتصرفات األخيرة للموظفيتأثر . ٥/٥

)١٧٢(

يميل معظم القائمين على عملية التقييم إلى إعطاء تقدير وسط في عملية تقييم موظفيهم . ٥/٦ .مما يؤثر سلبا على إنصاف الموظفين

مما يؤدي إلي جهل الموظف عدم وضوح معايير األداء المطلوب تحقيقها من الموظف . ٥/٧ .ى العمل المطلوب منهبمستو

.يؤثر ضيق الوقت المحدد لعملية التقييم سلبا على نتائج التقييم . ٥/٨ في تأثر القائمين علـى عمليـة التقيـيم بالعالقـات )١٩٨٤عبد اهللا، (وذلك ما يتفق مع دراسة

الشخصية مع المرءوسين وعدم وجود سجالت منظمة يدون بها البيانات الخاصـة بـالموظف .يتم تقييمه بموجبهاوالتي

عدم االهتمام بتحليل نتائج تقييم األداء ، مما يضعف أهمية عملية التقييم واالستفادة من .٦

:نتائجها ، حيث تبين من الدراسة أن

بتحليل نتائج التقييم ممـا ) الجهة التي قامت بالتقييم ( ضعف مشاركة الرئيس المباشر . ٦/١ . موظف يضعف االستفادة منها في تطوير ال

ضعف مشاركة دائرة شئون الموظفين في عملية التحليل ، مما ال يساعد علـى تـوفير . ٦/٢ .معلومات متراكمة عن الموظف لسنوات متتالية

غياب وجود لجنة مكونة من جهات متعددة تشارك في تحليل بيانات التقييم مما يـؤدي . ٦/٣ .إلى عدم دقة ونزاهة التحليل

عتماد على أساليب محوسبة في تحليل نتائج التقييم مما يصعب الوصول إلـى ال يتم اال . ٦/٤ .تحليل دقيق ، وعدم ربط بنود التحليل ببعضها البعض

جهـل إلـي ، مما يـؤدي األداءالدراسة عدم توفر التغذية الراجعة لنتائج تقييم أبرزت .٧

ـ أالموظف بمستوى ب الـضعف دائه ، وعدم تبصير ذوي الكفـاءات الـضعيفة بجوانفضل أشعارهم بنقاط القوة والتميز وكيفية استغاللها ب إوميزة سبابه وكيفية عالجه المت أو

ن هناك تأييدا شديدا من قبـل ألى إ كما تم التوصل .طريقة ، ودفع اآلخرين لالقتداء بهم .الموظفين لمعرفة نتائج تقييمهم

ي عدم وجود تغذيـة راجعـة ف(Khaury,2002) و (Arthur, 1996)وهذا ما أيدته دراسة لنظام تقييم األداء كما أكدوا على أهمية وجود مقابلة رسـمية وجهـا لوجـه بـين الرؤسـاء

.والمرءسين

)١٧٣(

ن أحيـث . حجام النظام للموظفين عن رفع شكوى يتظلمون بها على نتـائج تقيـيمهم إ .٨ح المعنويـة و علـى الـر مما يؤثر سلبا. صال ال يوفر التغذية الراجعة للموظف أالنظام

.حباط روحهم المعنويةإللموظفين و

التي بينت أن المرءوسين يفضلون إبداء رأيهـم (Diploye, 1981)وذلك ما يتفق مع دراسة .في نتائج تقييمهم دون خوف

ئج التقييم في القرارات المتعلقة بالموظفين مثل اثبتت الدراسة عدم االعتماد على نت أ .٩

:من أهمية عملية التقييم في تحقيق أهدافها مثلالتدريب والتحفيز مما يضعف

ممـا ال حيث تبين عدم قدرة النظام على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة للموظفين . ٩/١لى توفير دورات تدريبية لمعالجة نقاط الضعف التي تظهـر إ وافتقاره يساعد في تطوير العمل

و عقد دورات تدريبية نتيجـة السـتحداث أ وظفمما ال يساهم في تطوير الم في عملية التقييم .فضل صورة أساليب العمل الجديدة بألى عدم استخدام إساليب جديدة في العمل مما يؤدي أضعف النظام في وضع آلية معينة للتدريب بغرض تأهيل الموظفين للترقيـة وشـغل . ٩/٢

. علـى أصب وظيفـي مما يعني عدم المشاركة في تأهيل الموظف لشغل من . مناصب جديدة .دائه أوضعف المساهمة في تطوير ورفع مستوى

عدم ربط نتائج التقييم بنظام لتحفيز الموظفين ماديا ومعنويا ، مما يؤثر سلبا سلبيا على . ٩/٣ .حباط الروح المعنوية لديهم إلى إتوليد قوة دافعة للعمل لدى الموظفين ويؤدي

الذي أكد على أهمية ربط الحـوافز (Rosen, 1992) من وهذا ما أيدته الدراسات السابقة لكلــذلك دراســــــة ــيم، وك ــة التقي و (Stamps, 2000) و (Ginsburg, 1994)بعملي

(Pauline, 2001) و (Khaury,2002) التي أظهرت عدم استخدام نتائج التقييم في القرارات لتي أكدت جميعها علـى أهميـة الخاصة باألفراد مثل التدريب، التطوير، الترقية، الحوافز، وا

.ذلك تطبيق نموذج موحد لتقييم جميع الموظفين في كافة المـستويات، ولكـل المجموعـات .١٠

الوظيفية على الرغم من اختالف طبيعة وواجبات ومسئوليات كل من هذه الوظائف ممـا .يؤدي إلي عدم الوصول إلي تقييم حقيقي وموضوعي للموظفين

من حيث استخدام عناصر موحدة في عملية التقيـيم )١٩٨٥أحمد، (ة وهذا ما توصلت إليه دراس .لجميع الموظفين رغم اختالف وظائفهم واألعمال المطلوبة منهم

)١٧٤(

إن عمليات الترقية والترفيع ال تتم بناء على نتائج التقييم مما ال يجعل هناك حافز لـدى .١١ . بمستوى العملاألفراد للتميز في األداء، مما يؤثر سلبا على االرتقاء

على تحقيـق داءتضح من الدراسة عدم اقتناع الموظفين بفعالية وقدرة نظام تقييم األ أ .١٢

مما يـؤدي إلـي إحبـاط الـروح المعنويـة دائهم أ ورفع مستوى رو تطوي أطموحاتهم .للموظفين

كان ضـعيفا داء تقييم الغالبية العظمى من الموظفين لنظام تقييم األ أنظهرت الدراسة أ .١٣

، ويفقد هذه العمليـة أهميـة لى عدم اقتناع الموظفين بجدوى عملية التقييم إمما يؤدي .دورها في المؤسسة

)١٧٥(

:التوصيات/ ثانياليها البحث إهم التوصيات التي انتهى أل يتضمن هذا الجزء من البحث عرضا مفصال

لسلبية لهذه الـسياسة ، وتعـديل ، والحد من اآلثار ا داءوالتي من شأنها تفعيل سياسات تقييم األ :مواطن الضعف التي تحد من فعاليته

:بالنسبة لمتطلبات وسياسات تقييم األداء -١وضع خطط عمل واضحة تتعلق بالعمل المستقبلي حتى يتم تحديد ما يجب القيـام بـه -

.وإطالع الموظفين على هذه الخطط حتى تتوفر لديهم نظرة شاملة عما يطلب منهمس التي يحتوى عليها نموذج تقييم األداء بالواجبات المطلوبة من الموظـف ربط المقايي -

القيام بها، وأن تكون نابعة من توصيف وتحليل الوظائف حتى يتم الوصول إلـي معـايير .عمل بشكل دقيق ومنطقي

أن تتم عملية التقييم بشكل دوري ومنتظم، وأن تتاح الفرصـة لعمليـة التقيـيم غيـر -لحاجة لذلك كما في حاالت الترقية أو شغر وظيفة معينة حتـى يتـسنى الدوري إذا دعت ا

.وضع الشخص المناسب في المكان المناسبأن يتم إبالغ الموظف بموعد عملية التقييم حتى تتجنب اإلدارة عامل المفاجأة وتحقيق -

.من حدة المقاومة لدى الموظفين لعملية التقييم أو التغيير في المنظمةب المرونة حين إعداد نظام تقييم األداء حتى يستطيع أن يـتالءم مـع أن يراعي جان -

.التغيرات التي تطرأ على مستوى الوظيفة أو األساليب المستخدمة في العملأن يتم االهتمام والتركيز على األبحاث أوراق العمل والدورات التدريبية التي يـشارك -

يتيح الفرصة لألكـاديميين لالهتمـام بها الموظف األكاديمي كجزء من عملية التقييم حيث بالنواحي العلمية التي هي جوهر عمل الموظف األكاديمي مما يؤدي إلي التقدم في النواحي

.العلمية

:بالنسبة لمعايير األداء المطلوبة والوسائل المستخدمة في عملية التقييم -٢شكل كمي يسهل على تحديد معايير األداء المطلوب الوصول إليها بدقة والتعبير عنها ب -

على أن تكون هذه المعايير واضحة ومفهومة حتى ال يختلف القـائمين . المقيم القياس بها .بالتقييم في تفسير وتحديد مفهومها

الوضوح عند التعبير عن عناصر التقييم بالنموذج في شكل عبارات واضحة تتـدرج - .بشكل رقمي لكي يؤدي إلي قياس نتائج العمل بشكل دقيق

)١٧٦(

يتم التركيز في بنود نموذج التقييم على الصفات الشخصية وعلـى أداء الموظـف أن -بشكل متوازن حتى يكون التقييم أكثر موضوعية وأدق في القياس مما يعطي فكرة أوضـح

.عن الموظفأن يتوفر ملحق مع نموذج تقييم األداء يوضح مفهوم البنود المختلفـة فـي النمـوذج -

ن يقارن به أداء الموظف، حتى يسهل عملية القياس وتحديـد ويوضح المعيار الذي يجب أ .انحراف األداء عن المعيار المطلوب

استخدام نماذج متعددة لتقييم أداء الموظفين، بحيث يعد لكل مجموعة وظائف متشابهة -نموذج خاص بها وذلك الختالف طبيعة وظروف العمل والتي تختلف باختالف المـستوى

المقيم قياس أداء الموظفين بشكل موضوعي يدلل على أداء الموظف الوظيفي حتى يستطيع .بشكل أدق وأكثر عدالة

أن تحتوى النماذج على قسم خاص يبدي القائمين على عملية التقييم األسـباب التـي -استندوا عليها في تقييم األداء، وإعطاء مبررات لدرجة التقييم بالنسبة لألفـراد المتميـزين

.ى ال تكون عملية التقييم مزاجية وغير سليمةوضعيفي األداء حتأن يخصص قسم في النموذج يمأل من قبل الموظف يخص األعمال التي قام بها خالل -

فترة التقييم ويجب أن تؤخذ في عين االعتبار عند التقييم،والمقترحات التي يراها الموظـف ركيز على النقاط الهامة التـي مناسبة لتحسين مستوى أدائه مما يساعد القائم بالتقييم في الت

يراها الموظف في نفسه والتي تساعده في التركيز على نقـاط الـضعف لـدى الموظـف .ودراسة كيفية تحسينها

أن ينشأ سجل خاص لدى كل رئيس مباشر، يخصص به صفحة لكل موظـف يـدون -يم أدائـه والتي قد تؤثر على تقي ) اإليجابية والسلبية (فيها المالحظات الخاصة بكل موظف

حتى ال يعتمد المقيم على الذاكرة في حصر األعمال التي قام بها الموظـف خـالل فتـرة .التقييم وحتى تكون مستندا رسميا في تبرير الدرجة النهائية التي يقيم الموظفين بها

اشتراك كل من الرؤساء والمرءوسين في وضع مقاييس التقييم وذلك لتحقيق مـستوى - .وظفين والوصول إلي مقاييس بصورة أفضل وأدقرضى أعلى لدى الم

:بالنسبة للجهات المشاركة في عملية التقييم والمشاكل والمعوقات التي تواجهها -٣

أن يتم االعتماد على جهات متعددة في عملية التقييم كاالعتماد على الرئيس المباشـر -ظـف فـي عمليـة كونه األكثر قربا من الموظف ويستطيع مالحظته، وكذلك إشراك المو

التقييم وذلك من خالل مشاركته في تقييم نفسه، وتقييم زمالئه وتقييم رئيسه المباشر، وذلك

)١٧٧(

لالستفادة من رأيه والحصول على معلومات من جهات متعددة تفيد في عملية التقيـيم ممـا .يكسب هذه العملية الدقة والنزاهة وتكون النتيجة أكثر عدالة

ء المباشرين القائمين بالتقييم، وكذلك جميع الجهـات المـشاركة االهتمام بكفاءة الرؤسا -في عملية التقييم، وذلك من خالل عقد دورات تدريبية تؤهلهم للقيام بهذه المهمة حتى يمكن

.الوصول إلي رأي أكثر صوابا وموضوعية في عملية التقييمه مما يساعد القائمين على أن يتفهم القائم بالتقييم نموذج تقييم األداء وعناصره ومدلوالت -

.التقييم في تحديد مستويات األداء وتحديد كفاءة الموظف أو ضعفه بشكل سليمأن يستبعد القائم بالتقييم العوامل الشخصية عند حكمه على الموظفين حتى تكون نتيجة -

التقييم أكثر داللة على المستوى الفعلي ألداء الموظف، والتوصل إلي ثبـات فـي نتيجـة .قييمالت

مساءلة القائم بالتقييم عن مدى صحة وموضوعية تقييمه لمرءوسيه حتى ال يتم التقيـيم - .بمزاجية شخصية

أن ال يعتمد القائمين بالتقييم على التصرفات األولى أو األخيرة للموظف فحـسب بـل -يجب النظر إلي كافة تصرفاته والنظر إلي أدائه خالل فترة التقييم بشكل متوازن حتـى ال يغلب تأثير الهالة أو االنطباع األولي عن الموظف على نتيجة التقييم، وذلك حتـى يمكـن

.التوصل إلي قياس موضوعي وعلمي ألداء الموظفأن يراعى القائم بالتقييم العدالة والدقة وااللتزام بالقيم الدينية في عملية التقييم كما فـي -

وأن يعطي كل ذي حق حقه مما ) ٩٠النحل، (" أن اهللا يأمر بالعدل واإلحسان : "قوله تعالى .يؤدي إلي رضا الموظفين بنتائج التقييم

):أخبار المرءوسين بنتائج التقييم(بالنسبة لتحليل نتائج تقييم األداء والتغذية الراجعة -٤

أن يتم تحليل نتائج عملية التقييم وذلك من خالل مقارنة هذه النتائج بالمعايير المحـددة - باستخدام أساليب تقنية محوسبة، على أن يشارك في عملية التحليل لجنة مكونة مسبقا وذلك

من عدة جهات متخصصة بإدارة الموارد البشرية تستطيع القيام بعمليـة التحليـل بكفـاءة ويمكنها االستفادة من هذه النتائج واألخذ بها في القرارات المترتبة على نتائج التقيـيم ممـا

.أهمية لدى الموظفين وعدم األخذ بها كإجراء روتينييكسب عملية التقييم أن يتم إعالم الموظف بنتيجة تقييمه بشكل رسمي، على أن يتم توضيح نقاط الـضعف -

ونقاط التمييز لديه وذلك لالستفادة منها في تطوير نقاط الضعف واسـتغالل نقـاط التميـز .بأفضل صورة

)١٧٨(

اصة بهم، وكذلك نتائج تقيـيم زمالئهـم استقصاء أراء الموظفين عن نتائج التقييم الخ -الذين في نفس مستواهم الوظيفي للتأكد من اقتناع الموظف وموافقته علـى النتيجـة التـي

.حصل عليها مما يحد من مقاومة الموظفين وتدمرهمأن يتم إبالغ الموظف بنتيجة تقييم أدائه خالل فترة زمنية محـددة، أسـبوعين علـى -

التقييم حتى ال تفقد النتيجة أهميتها في العمل على معالجـة نقـاط األكثر بعد إجراء عملية .الضعف

أن ال يتم اعتماد نتيجة التقييم كنتيجة رسمية إال بعد إطالع الموظف صاحب الشأن بها - .وإقرار موافقته عليها حتى ال يكون هناك غبن أو تضليل

آثـار سـلبية حتـى ضمان حق التظلم للموظف من نتيجة التقييم دون الخوف من أي - .يشعر الموظف بالعدالة

أن يسمح النظام برفع شكوى التظلم على نتيجة التقييم خـالل فتـرة زمنيـة محـددة - .أسبوعين مثال، حتى ال تفقد الشكوى أهميتها

:بالنسبة لالعتماد على نتائج تقييم األداء في اتخاذ القرارات المتعلقة بشئون األفراد -٥

ييم األداء في تحديد االحتياجات التدريبيـة وتـصميم البـرامج االعتماد على نتائج تق -التدريبية التي تتناسب مع معالجة نقاط الضعف التي تظهرها البرامج التدريب التي تتناسب

.مع معالجة نقاط الضعف التي تظهرها نتائج التقييمت الترقيـة، إعداد نظام للمعلومات يمد المسئولين بنتائج التقييم الستخدامها في سياسـا -

النقل، واالختيار والتعيين، واستخدامها في رسم سياسات األفراد المـستقبلية، حتـى يـتم .التوصل إلي قرارات سليمة ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب

االهتمام بربط نتائج التقييم بالحوافز الممنوحة للموظفين سواء المادية أو المعنوية حتى - .يتهم للعمل والشعور بالرضىتعمل على زيادة دافع

)١٧٩(

.المراجع العربية • .المراجع األجنبية •

)١٨٠(

:المراجع العربية :الكتـب/ أوال

)٢٠٠٣اإلسكندرية، الدار الجامعية، . (إدارة الموارد البشرية. ماهرأحمد -ة القـاهرة، دار النهـض . (إدارة األفراد والعالقات اإلنـسانية . عبد الغفار السيد محمد -

)العربية، الطبعـة .م. مصر، د . (الرقابة على األداء من الناحية العلمية والعملية . ناجي السيد -

)١٩٨٢الثانية، القـاهرة، . (مدى فاعلية تقويم أداء العاملين بالبنوك اإلسـالمية . راغب حسين موسى -

)١٩٩٦المعهد العالي للفكر اإلسالمي، الطبعة األولى، )٢٠٠٠اإلسكندرية، الدار الجامعية، . (لموارد البشريةإدارة ا. حسن راوية محمد -ذات . (االتجاهات الحديثة في إدارة اإلفراد والعالقـات اإلنـسانية . هاشم زكي محمود -

) ١٩٧٩السالسل، الطبعة الثانية، عمـان، . (المعايير، التقييم، التـصحيح : معايير الرقابة اإلدارية . الصباح عبد الرحمن -

)١٩٩٧دار زهران، اإلسكندرية، الـدار . (السلوك التنظيمي وإدارة األفراد . حنفي عبد الغفار وحسين قزاز -

)١٩٩٦الجامعية، عمان، دارة النـدوة، الطبعـة . (إدارة القوى البشري . درة عبد الباري وزهير الصباغ -

)١٩٨٦األولى، ).١٩٩٩القاهرة، البراء، . (إدارة الموارد البشرية. حسين عبد الفتاح ذياب -القاهرة، مكتبة غريب، الطبعة الثالثـة، . (إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية . لسلمي علي ا -

١٩٨٥( )١٩٨٧حلب، جامعة حلب، . (إدارة األفراد. عقيلي عمر وصفي -القـاهرة، المنظمـة . (تقييم أداء العاملين في الجهاز الحكـومي . عقيلي عمر وصفي -

)١٩٧٦العربية للعلوم اإلدارية، بيـروت، المؤسـسة . (إدارة الموارد البشرية وكفـاءة األداء التنظيمـي . بربر كامل -

)١٩٩٧الجامعية، الطبعة األولى، . الجـزء الثـاني -العالقات اإلنسانية. إدارة النفس البشرية. الصيرفي محمد عبد الفتاح -

)٢٠٠٣عمان، دار المناهج، ( )١٩٨٦عمان، األردن، . (السلوك التنظيمي. القريوتي محمد قاسم -

)١٨١(

القاهرة، الـشركة العربيـة للنـشر . (إدارة الموارد البشرية . كامل مصطفى مصطفى - )١٩٩٤والتوزيع،

عمـان، األردن، دار الـشروق، . (إدارة الموارد البـشرية . درويش مصطفى نجيب -٢٠٠٠(

القـاهرة، دار النـشر، الطبعـة . (إدارة األفراد والعالقات اإلنـسانية . فهمي منصور - )١٩٧٦األولى،

عمـان، . (إدارة األفراد من منظور كمي والعالقـات اإلنـسانية . لف مهدي حسن زوي - )١٩٩٣األردن، دار مجدالوي،

الرياض، اإلدارة العامة للبحوث، الطبعة . (السلوك اإلنساني والتنظيمي . العديلي ناصر - )١٩٩٥األولى،

العمـال العراق، مطبعـة . (مدخل تطبيقي . إدارة األفراد . الكعبي نعمة شلبي وآخرون - )١٩٩٠األولى، الطبعة األولى،

)١٨٢(

:الدوريــات/ ثانيامجلـة اإلدارة . "البدائل-المعوقات-الطرق. "تقييم األداء الوظيفي . الحمود أحمد حماد -

)١٩٩٤المجلد الرابع والثالثون، سبتمبر . (العامةوسـائل نظرة تحليلية على أهداف وأسـاليب و : تقويم األداء . العقدة أحمد عبد المجيد -

العدد الثاني والـسبعون، . (مجلة اإلداري . تقويم األداء في الجهاز الحكومي لسلطنة عمان )١٩٩٨مارس

مجلـة كليـة . تقييم ممارسات المنظمات المصرية في تقييم أداء العاملين . ماهر أحمد - )١٩٨٧العدد األول، . (التجارة للبحوث العلمية، جامعة اإلسكندرية

قياس األداء اإلداري للمديرين السعوديين فـي . د الفتاح ياغي مرعي توفيق ومحمد عب -، ٣مجلد (جامعة الملك سعود . مجلة العلوم اإلدارية . دراسة ميدانية –قطاع الخدمة المدنية

)١٩٩١، ١عدد مجلـة . اتجـاه شـرطي –تحسين فعالية تقييم أداء العاملين . بدرحامد أحمد رمضان -

)١٩٨٨، القاهرة، ٣٦عدد . (المحاسبة واإلدارة والتأمين. محددات ونتائج ثقة العاملين في عدالة ودقة نظم تقيـيم األداء . جاد اهللا رفعت محمد -

)١٩٩١، ٢عدد . (المجلة العلمية لكلية اإلدارة واالقتصاد بجامعة قطرفعالية تقويم األداء الوظيفي وتطبيقاته بـاألجهزة الحكوميـة فـي . سالمة سهيل فهد -

)١٩٨٧، سبتمبر ٥٥العدد . (مجلة اإلدارة العامة. ة والسعوديةالمملكة العربيالعدد الثـاني، أكتـوبر . (مجلة اإلدارة . تقييم أداء القوى البشرية . عقيلي عمر وصفي -

١٩٨٦( . مجلة اإلدارة العامـة . تقويم األداء بين الذاتية والموضوعية . هوانه وليد عبد اللطيف -

)١٩٨٦، ٤٩العدد (محمود مرسي : ترجمة. دليل شامل لإلشراف الفعال –إدارة األداء . هانز ماريون إي -

)١٩٩٠الرياض، . (معهد اإلدارة العامة. وآخرونإدراك العاملين لنظام تقـويم األداء وعالقتـه بـبعض . درويش يوسف عبد الرحمن -

مجلـد . (مجلـة اإلدارة العامـة . العوامل الشخصية والتنظيمية بدولة اإلمارات العربيـة )٢٠٠٠عون، العدد الثالث، أكتوبر األرب

. معهد اإلدارة العامـة . دور التدريب اإلداري في التنمية البشرية . قبالن يوسف محمد - )١٩٨٦، ٥٠العدد . (السعودية

)١٨٣(

:أبحاث ورسائل ماجستير ودكتوراه/ ثالثاالرضا الوظيفي لدى العاملين في كليات المجتمع في المملكـة . أبو هنطش محمد أحمد -

)١٩٨٩عمان، الجامعة األردنية، . (رسالة ماجستير. ردنية الهاشميةاألقياس كفاءة العاملين في الجهـاز الحكـومي فـي المملكـة . عبد اهللا عبد اهللا سليمان -

)١٩٨٤كلية التجارة، جامعة عين شمس، . (رسالة ماجستير. األردنية الهاشمية دراسة ميدانية علـى –وك المصرية تقييم أداء العاملين في البن . عبد النبي محمد أحمد -

)١٩٩٤كلية التجارة، جامعة المنوفية، . (رسالة ماجستير. بنوك القطاع العامنموذج نظـري . تقييم الكفاءة كأداة لرقابة اإلدارة على العاملين . أحمد هناءه أحمد سيد -

)١٩٨٥كلية التجارة، جامعة الزقازيق، . (رسالة دكتوراه. بالتطبيق على القطاع العام

)١٨٤(

References :المراجع األجنبيــة

(Books):

- Beach, Dales. Personnel-the Management of people at work (New york. Macmillan publishing company, Inc, 1980)

- Dales E. Harold. Work Measupment, (London, Pitman publishing-1972)

- Donald P. Crane. The Management of Human Resources (4th ed. Belmont, calif, Kent Publishing Co. 1987)

- Edwing B. Flippo. Personnel Management. (Mc. GRAW-Hill International book company. 6th ed. 1984)

- Gary Dessler. Human Resource Management. (8th ed. Prentice Hall, upper Sadle Rever, New Jersey 2000)

- George Milkovich and John W. Boudrean. Human Resource Management (Irwin. Hmewwd, III. 1993)

- Jone B. Miner and Man Miner. Personnel and Industrial Relation. Third ed. (New Yourk, Macmillan Publishing Co. 1977)

- Phil Long. Performance Appraisal Revisited (London Institute of Personnel Management, 1986)

- Richard M. Hodgeits and another. Personnel and Human Resource Management. (America, Harcoult Blace Joranorich College Publishes,

fourth edition, 1991) - Stephen Robbins. Organizational behavior (Eight Edition Prentice –

Hall international. Inc. New Jarsey 1998) - W. Theodore C and others. Examining Product Mangers Job

Satisfaction and performance (Jowrnal of the Academy of Marketing Science 1989)

)١٨٥(

(Periodicals): - Arthur, D. performance appraisals: Face to face with the employee,

HR Focus, vol. 73 No. 3 (1996) - Diploye, R.L. pontbriand. Correlates Employee Reactions to Performance Appraisals and Appraisal System. Journal of Applied

Psychology. vol. 66, No. 3 (1981) - Ginsburg, Sigmurd G. Investing in Human Resousces: Higher

Education Nads to Focus on Human Resources Issues. Journal: Business, Officer, vol. 27, No.12 (Jan, 1994)

- Glover, R.B. Resench Update: Why are we ignoring Performance appraisal research? Parks & Recreation vol. 31, No. 11 (1996)

- Grace Khoury. The effectiveness of performance Appraisal for Berzeit University Faculty Members, the changing patters of Human Resource

Management. Ashgate Publishing limited (2002) - Lucas, R.W. Performance Coaching: now and for the future, HR

Focus, vol. 71, No. 1 (1994) - Pauline Fell. Appraisal for university administrative staff. The

changing patterns of H. R. Management Ashgate. 2002 - Rosen, D.I. Appraisal can make or break your count case, personnel

Journal, vol. 71, No 11 (1992) - Russel, R.V. Managing for Performance Evaluation, Parks &

Reaction, vol. 31, No. 11 (1996) - Somerick N. M. Strategies for improving employee relations by using

performance appraisals more effectively, public Relation Quintile. Vol. 38, No. 3 (1993)

- Stamps, D. who Greats the value in your organization? New tools for measuring and managing human capital may shed a clue, Jownal of

Human Resource planning. Us (2000)

)١٨٦(

.االستبـانـة • .نموذج تقييم األداء المطبق في مؤسسات التعليم العالي الحكومية •

)١٨٧(

)١(ملحق رقم بسم اهللا الرحمن الرحيم

غزة–الجامعة اإلسالمية الدراسات العليا

إدارة أعمال حولالموظفين قائمة استقصاء موجهة إلى

موظفين في مؤسسات التعلـيم العـالي تجرى هذه الدراسة للتعرف على سياسات تقييم أداء ال الحكومية وقياس اثر ذلك على القرارات المتعلقة بسياسات تنمية وتطوير الموظفين ، وذلـك بغـرض

.الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال من الجامعة اإلسالمية بغزة المرفقة، ونحن ويتطلب إنجاز هذه الدراسة الحصول على بيانات من خالل قائمة االستقصاء

على ثقة من أن إجاباتكم ستتصف بالدقة والموضوعية بالشكل الذي سيؤدي إلى التوصل إلـى نتـائج وتوصيات تخدم الهدف األساسي للدراسة ، مع مالحظة أن البيانات والمعلومـات التـي سـتقدمونها

. ألغراض الدراسة والبحث العلمي فقط مسوف تستخد ير ،،،تقبلوا خالص الشكر والتقد

الباحثة نائلة نعمان النونو

بيانات شخصية -:أمام اإلجابة التي تختارها ) (الرجاء وضع عالمة

أنثى ذكر : الجنس

٦٠-٥١ ٥٠-٤١ ٤٠-٣١ ٣٠-٢٠: العمر

فما فوق-٩ ٨-٥ ٤-١: سنوات الخبرة في الكلية أو الجامعة

أكاديمي إداري : نوع الوظيفة

ير بكالوريوس دبلوم اقل من دبلومدكتوراه ماجست: المؤهل العلمي

ن في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزةسياسات تقييم أداء الموظفي

)١٨٨(

الرجاء اإلجابة على األسئلة طبقا لما هو متوفر في نظام تقييم األداء المطبق في مؤسستكم

:المجموعة األولى

.بيانات خاصة بمتطلبات وسياسات نظام تقييم أداء العاملين

علمال أ

قا مطل

ق واف

ر مغي

فقاموا

ير غ

ما حد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

١ توجد خطط عمل واضحة للموظفين ٢ يتم اطالع الموظفين على خطط العمل ٣ يوجد وصف وظيفي لكل وظيفة ٤ يتم اطالع الموظفين على نماذج التقييم قبل التعبئة ٥ ين بشكل دوري ومنتظمتقوم مؤسستكم بعملية تقييم أداء الموظف ٦ يحدد الوصف الوظيفي مستوى األداء أو اإلنتاج المطلوب ٧ يتم إبالغ الموظف بموعد عملية التقييم يتميز نظام تقييم األداء المستخدم بالمرونة لمواجهة التغييرات التي تطـرأ

على مستوى الوظيفة أو أساليب العمل

٨

٩ تعديل على نظام تقييم األداء المطبق في مؤسستكم بين فترة وأخرى يتم ال يتم إخضاع موظفي الدرجات العليا لعملية التقييم كما هي مطبقـة علـى

موظفي الدرجات الوسطى والدنيا ١٠

يتم التركيز على األبحاث أو أوراق العمل أو الـدورات التدريبيـة التـي األكاديمي كجزء من عملية التقييميشارك بها الموظف

١١

)١٨٩(

:المجموعة الثانية .بيانات خاصة بمعايير األداء المطلوبة

علمالأ

طلقاق م

وافر م

غي

فقموا

ير غ

ماحد

ى إل

فقموا

دا ج

فقموا

البند

م

١٢ يتم تحديد معايير العمل وفقا لخطط المؤسسة التي سبق تحديدها وضيح معايير األداء المطلوب تنفيذها من الموظف للشخص القـائم يتم ت

على عملية التقييم

١٣

١٤ يشارك الرئيس المباشر بتحديد معايير العمل ١٥ يتم مشاركة الموظف في تحديد معايير العمل المطلوب منه تنفيذها ١٦ تشارك لجنة مختصة بتحديد معايير العمل ١٧ يحتوي نظام تقييم األداء على معايير كمية تحدد حجم األداء المطلوب ١٨ يحتوي نظام تقييم األداء على معايير نوعية تركز على جودة األداء ١٩ يتم اطالع الموظف على معايير األداء المطلوب منه تنفيذها ٢٠ مي أو كمي المعايير النوعية يعبر عنها بشكل رق يتم مقارنة األداء الفعلي بالمعايير المتفق عليها حين يقوم المقيم بعمليـة

التقييم

٢١

السهولة في الحكم على المستوى الفعلي الداء الموظف من خالل األسئلة الموجودة في نموذج تقييم األداء

٢٢

لألداء مـن خـالل المعـايير هناك دقة في الحكم على المستوى الفعلي المستخدمة

٢٣

البنود الموجودة في نموذج تقييم األداء تركز على العوامـل الشخـصية )المظهر ، اإلخالص ، األمانة ( للموظف مثل

٢٤

البنود الموجودة في نموذج تقييم األداء تركز على الـصفات الشخـصية ء للموظف اكثر من الجانب العملي لألدا

٢٥

البنود الموجودة في نموذج تقييم األداء تركز على الجانب العملـي فـي العمل

٢٦

٢٧ يتم تغيير المعايير حسب التغيير في ظروف العمل هل يوجد ملحق مع نموذج التقييم يوضح لك المعيار الذي يجب أن يقارن

ع اآلخرين ، االنـضباط ، التعاون م ( به تقييم الموظف كتوضيح مفهوم ) االلتزام ، االنتماء ، الوالء

٢٨

)١٩٠(

:المجموعة الثالثة .بيانات خاصة بالوسائل المستخدمة في عملية التقييم

علمال أ

طلقاق م

وافر م

غي

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

ومات خاصة بـالموظف لجمع معل) نموذج التقييم ( يتم استخدام استبيان عن تقييم أدائه

٢٩

٣٠ يتم استخدام مقابلة مع الموظف بغرض جمع معومات عن أدائه يعتمد الشخص الذي يقيم على المالحظة فـي جمـع معلومـات عـن

الموظفين بغرض التقييم

٣١

ة يتم استخدام سجالت خاصة تدون بها مالحظات عن الموظف خالل السن يستند إليها الرئيس المباشر عند عملية التقييم

٣٢

يتم استخدام نماذج مختلفة لقياس كفاءة أداء العاملين في كل المـستويات ولجميع الوظائف المختلفة

٣٣

يتم االستعانة بالمعلومات المتراكمة عن الموظـف لـدى قـسم شـئون الموظفين في عملية تقييم الموظف

٣٤

هل هناك وسائل أخرى تستخدم في جمع معلومات عن الموظف باإلضافة إلى . ٣٥

الوسائل التي سبق ذكرها ؟

)١٩١(

:المجموعة الرابعة .بيانات خاصة بالجهات المشاركة في عملية التقييم

علمال أ

طلقاق م

وافر م

غي

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

٣٦ لمباشر هو المسئول عن تقييم أداء الموظفين الرئيس ا ٣٧ )التقييم الذاتي ( يشارك الموظف في تقييم أداء نفسه ٣٨ يشارك الموظف في تقييم أداء زمالئه الذين في نفس مستواه الوظيفي ٣٩ يشارك الموظف في تقييم رئيسه المباشر ٤٠ اء الموظفين تقوم لجنة بتقييم أد توجد جهات أخرى تشارك الرئيس المباشر في عملية التقييم مثـل نائـب

العميد أو العميد٤١

تم عقد دورات تدريبية أو ورش عمل للقائمين على عملية التقييم تتعلـق بكيفية تقييم الموظفين

٤٢

٤٣ لرئيس المباشر الوزن األكبر في عملية تقييم الموظفين يعود إلى ا ٤٤ من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم أداء نفسه أي التقييم الذاتي من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم زمالئه الذين يقعون في نفس

مستواه الوظيفي

٤٥

٤٦ من الضروري أن يشارك الموظف في تقييم رئيسه المباشر ل القائمين على عملية التقييم على دورات تدريبية تتعلق بتنميـة تم حصو

الموارد البشرية ٤٧

ما فائدة أن تكون عملية التقييم متعددة األطراف ؟. ٤٨

)١٩٢(

:المجموعة الخامسةبيانات تتعلق بالمشاكل والمعوقات التي تواجه الجهـات المـشاركة فـي عمليـة تقيـيم أداء

.الموظفين

علمال أ

ير غ

طلقاق م

وافم

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

٤٩ تتأثر نتائج التقييم سلبا بضيق الوقت المحدد لعملية التقييم لمعايير تقيـيم األداء المطلـوب منـه فهناك عدم فهم من جهة الموظ

تحقيقها٥٠

٥١ للرؤساء في تقييم موظفيهمنظام تقييم األداء يعتمد على الحكم الشخصي يوجد صعوبة في تحديد مفهوم صفات الفـرد الشخـصية ذات الـصلة

)االنتماء ، التعاون(بالعمل مثل

٥٢

تتأثر نتائج التقييم سلبا بالحالة الشخصية للقائم بعملية التقييم مثـل الحالـة الصحية ، اإلرهاق، على نتيجة التقييم

٥٣

أي التقييم الكلي للمـرءوس علـى ) بالهالة(أثر القائم على عملية التقييم يت أساس صفة واحدة بارزة دون باقي الصفات

٥٤

٥٥ يتأثر القائم على عملية التقييم باالنطباع األولي عن الموظف ٥٦ يتأثر القائم على عملية التقييم بالتصرفات األخيرة للموظف ل القائم على عملية التقييم إلى إعطاء معظم مرءوسيه تقديرات مرتفعة يمي

ال تعبر عن مستوى أدائهم الفعلي في العمل

٥٧

يميل القائم على عملية التقييم إلى إعطاء معظم موظفيه تقديرات منخفضة ال تعبر عن مستوى أدائهم الفعلي

٥٨

٥٩ بعض الرؤساء في تقييم موظفيهم الميل إلى التقدير الوسط من جانب الميل إلى استخدام العشوائية وعدم الجدية من جانب بعض الرؤساء فـي

تقييم موظفيهم٦٠

)١٩٣(

:المجموعة السادسة .بيانات تتعلق بتحليل نتائج تقييم األداء

علمال أ

طلقاق م

وافر م

غي

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

٦١ يشارك الرئيس المباشر بتحليل نتائج تقييم الموظفين تشارك دائرة شئون الموظفين الموجودة في مؤسستكم في تحليل بيانـات

تقييم أداء الموظفين

٦٢

٦٣ تشترك لجنة من عدة جهات في تحليل بيانات تقييم الموظفين ٦٤ بالمعايير المحددة مسبقايتم مقارنة نتائج تقييم الموظفين يتم استخدام أساليب محوسبة أو مبرمجة في عملية تحليل نتائج تقييم أداء

الموظفين ٦٥

ما هي الطرق المتبعة في تحليل نتائج تقييم أداء الموظفين في مؤسستكم ؟. ٦٦

نتـائج تقيـيم أداء ما هي األهداف المطلوب الوصول إليها برأيك مـن خـالل تحليـل . ٦٧ الموظفين؟

)١٩٤(

:المجموعة السابعة

.بيانات تتعلق بالتغذية الراجعة لنتائج تقييم األداء

علمال أ

طلقاق م

وافر م

غي

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

٦٨ يتم إبالغ الموظف بنتيجة تقييم أدائه ٦٩ أدائهظف بالمطالبة بمعرفة نتيجة تقييم يسمح نظام تقييم األداء للمو يتم إعالم الموظف بنقاط الضعف أو القصور لديـه حتـى يـستطيع أن

يتجنبها أو يطور نفسه بها

٧٠

يتم إعالم الموظف بنقاط القوة لديه حتى يستطيع االستفادة منهـا بـشكل افضل

٧١

٧٢ م يفضل الموظفون معرفة نتائج تقييمه

:بالموافقة اجب عن باقي أسئلة المجموعة ) ٦٨(إذا كانت إجابة السؤال رقم

ما الفترة المقررة لمعرفة الموظف نتيجة تقييم أدائه ؟ . ٧٣

ــــــــــــــ يوم ـ : يتم إعالم الموظف بنتائج تقييم الموظف بطريقة . ٧٤ ر رسـمية غي

رسمية رسالة رسمية مقابلة : في حالة إبالغ الموظف بطريقة رسمية هل يتم استخدام . ٧٥

)١٩٥(

:المجموعة الثامنة

.بيانات تتعلق بإجراءات التظلم

علمال أ

طلقاق م

وافر م

غي

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

شكوى يتظلم بها الموظف عنى نتيجة تقيـيم أدائـه ، يسمح النظام برفع )إذا كانت اإلجابة بالموافق فاجب على األسئلة في هذه المجموعة(

٧٦

٧٧ ترفع شكوى التظلم للجهة التي قامت بعملية التقييم ترفع شكوى التظلم لمستويات إدارية أعلى من الجهة التي قامت بعمليـة

التقييم ٧٨

يتم تشكيل لجنة جديدة للنظر بإجراءات التظلم غير الجهـة التـي قامـت بعملية التقييم

٧٩

( ما هي المعايير أو الشروط التي تعطي الحق للموظف أن يرفع شكوى الـتظلم ؟ . ٨٠

)اختر اإلجابة المناسبة 一 . إذا كان تقييمه اقل من تقييمه في العام السابق

二 . متوسط أو اقل إذا كان تقييمه

五 . يمكن للموظف بالتظلم بغض النظر عن نتيجة تقييم أدائه . شروط أخرى. د

الفترة المسموح خاللها بالتظلم ــــــــــــــ يوم. ٨١

الفترة التي يتم خاللها الرد على كتاب التظلم ــــــــــــــ يوم. ٨٢

)١٩٦(

:المجوعة التاسعةتحديد االحتياجات التدريبية، مـنح ( على نتائج تقييم األداء مثل بيانات تتعلق بالقرارات المترتبة )العالوات والحوافز التشجيعية

علمال أ

طلقاق م

وافر م

غي

ق واف

ر مغي

ماحد

ى إل

فقموا

جدا ق

وافم

البند

م

A ـ ةيستطيع نظام تقييم أداء الموظفين أن يحدد االحتياجات التدريبية الالزم

للموظفين٨٣

يتم عقد دورات تدريبية للموظفين لتطوير نقاط الضعف التـي ظهـرت لديهم بناء على نتائج عملية التقييم

٨٤

٨٥ يتم عقد دورات تدريبية بغرض الترقية للموظفين ٨٦ يتم عقد دورات تدريبية نتيجة الستحداث أساليب جديدة في العمل عينة لتدريب الموظفين ورفع كفاءتهم بناء على نتائج تقييم يتم وضع آلية م

أدائهم بشكل مستمر ٨٧

B يتم االعتماد على نتائج تقييم أداء الموظفين في القرارات المتعلقـة بمـنح

عالوات مادية للموظفين ذوي التقديرات العالية ٨٨

لون على نتائج عاليـة فـي يتم منح حوافز معنوية للموظفين الذين يحص عملية تقييم األداء

٨٩

يتم حصول الموظف على درجة ترفيع أو ترقية بناء على نتـائج تقيـيم أدائه

٩٠

C ٩١ يعتبر نظام تقييم األداء في نظرك فعال ٩٢ يساعد نظام تقييم األداء في تلبية طموحاتك المهنية ٩٣ ظام تقييم األداء في تطوير ورفع مستوى أدائكيساعد ن ٩٤ يتصف نظام تقييم األداء بالعدالة ٩٥ تتصف عملية تقييم األداء بالموضوعية

)١٩٧(

بعدم الموافقة الرجاء توضيح ما هي األسباب ٩٥إذا كانت إجابتك على السؤال رقم . ٩٦داء ؟ وما هي التغيرات الواجب إتباعهـا لرفـع التي تؤدي إلى عدم فعالية نظام تقييم األ

مستوى فعالية هذا النظام ؟

:ما تقييمك اإلجمالي لنظام تقييم األداء في مؤسستك . ٩٧ ممتاز جيد جدا جيد

متوسط ضعيف

)١٩٨(

)٢(ملحق رقم