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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
CURSO TALLER KAIZEN
Participante: ___________________________________________________
DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR
Agosto 2007
Mail. [email protected] / Cel. 044 55 52 17 49 12
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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
OBJETIVOS: Al finalizar el curso, el participante será capaz de:
• Comprender el concepto de Kaizen y cómo se aplica.
• Comprender la aplicación de las 7 herramientas estadísticas para la
solución de problemas y métodos Lean para las mejoras.
• Solucionar problemas utilizando el método Kaizen
CONTENIDO TEMÁTICOPrimer día
1. Introducción 2 Características de las organizaciones de clase mundial Definición, propósito y metas de Kaizen Eventos Kaizen
2. Metodologías y técnicas para Kaizen 6 Las 7 H’s Los 7 desperdicios o muda Métodos Lean para la mejora: 5S’s, SMED, Poka Yokes, TPM
Segundo día
3. Desarrollo de equipos de trabajo 29 Formación de equipos de trabajo Técnicas de trabajo en equipo
4. Seis Sigma DMAIC para la solución de problemas en equipos Kaizen 32 La metodología Seis Sigma Fase de definición Fase de medición Fase de análisis Fase de mejora Fase de control Análisis de casos reales de las empresas
Tercer día
5. Taller de casos reales de la empresa 45 Presentación de solución de problemas con eventos Kaizen aplicando la
metodología Seis Sigma Fases de definición, medición, análisis, mejora y control
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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
1. IntroducciónTendencias globales Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm)
Costo, justo y con tendencia decreciente
Tiempo de entrega, lo más rápido posible
Continuidad, que el proveedor permanezca en el mercado
Conservación de recursos ecológicos, ambientales
Rapidez (antes que precio).
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
Gran variedad de descuentos y premios
Empresas de clase mundial Calidad total –> cero defectos
Operación Justo a tiempo –> cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo
Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, métodos y
tecnología
Entregas a tiempo y en cantidad pedida del 98% minímo
Rechazos de Cliente 50 ppm interno en la empresa 200 ppm (0.02%)
Inventario en proceso de horas no días, ni meses
Costos de calidad (desperdicios, retrabajos) menores al 3% de producción
Manufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o áreas
Uso de métodos estadísticos y métodos de empresa esbelta Lean
Métodos que han aplicado: Equipos Kaizen
Métodos estadísticos
Métodos Lean
Seis Sigma
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Definición, propósito y metas de KaizenMasaaki Imai, define dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar,
entonces se puede decir que Kaizen: acción de mejora.
Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo
y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento de algún proceso
productivo seleccionado.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de
los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y
controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo
mejor".
Eventos Kaizen Un evento Kaizen se realiza entre uno y cinco días, con objeto de eliminar
Muda (espacio, tiempo, recursos, materiales) en el área de trabajo.
El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de operadores,
supervisores, ingenieros y técnicos, dependiendo del problema.
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.
Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan todas las ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.
Implementación de eventos KaizenDesarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
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Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué?
La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que
toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del
problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva
secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
2. Metodologías y técnicas para KaizenLAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Figura 2.1 Las 7 herramientas estadísticas de calidad
Hoja de verificación o registro - Se utiliza para reunir datos basados en la
observación del comportamiento de un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia
de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Figura 2.2 Ejemplo de hoja de verificación o registro
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DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87
DIADEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
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Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigüedades en la empresa y concluir:
Antigüedad Registro0.5 -1 años1.1 – 2 años2.1 – 4 años4.1 – 7 añosMás de 7 añosConclusiones:
Diagrama de Pareto – Se utiliza para identificar problemas o causas
principales:
Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsión 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
Coun
t
Perc
ent
C1Count
15.0 10.0 5.0Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0
80 60 30 20 10Percent 40.0 30.0
OtherADBC
200
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Pareto Chart of C1
Figura 2.3 Diagrama de Pareto
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Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una línea:
Tipo de defecto
Descripción del defecto Frecuencia
ABCDE
Frecuencia %
Conclusiones:
Diagrama de Dispersión – Se utiliza para analizar la correlación entre dos
variables, se puede encontrar: Correlación positiva o negativa, fuerte o débil o sin
correlación.
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Correlación entre las variables Y y XCorrelación Positiva
Evidente
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
YCorrelación Negativa
Evidente
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónPositiva
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónNegativa
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Sin Correlación
10
15
20
25
5 10 15 20 25
X
Y0
5
0
Figura 2.4 Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y
Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersión con los datos siguientes:
Espesor (escala 5 por división)
Tiempo (esc. 1/div.)
Conclusiones:
Histogramas – Se utilizan para ver la distribución de frecuencia de una tabla de
datos
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Tiempo Espesor4 202 128 366 28
10 445 257 321 5
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Figura 2.5 Distribución de frecuencias o histograma
Pasos para hacer un histograma:
1. Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.
3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.
4. Graficar las frecuencias de cada celda.
Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:
2.41 17.87 33.51 38.65 45.70 49.36 55.08 62.53 70.37 81.213.34 18.03 33.76 39.02 45.91 49.95 55.23 62.78 71.05 82.374.04 18.69 34.58 39.64 46.50 50.02 55.56 62.98 71.14 82.794.46 19.94 35.58 40.41 47.09 50.10 55.87 63.03 72.46 83.318.46 20.20 35.93 40.58 47.21 50.10 56.04 64.12 72.77 85.839.15 20.31 36.08 40.64 47.56 50.72 56.29 64.29 74.03 88.67
11.59 24.19 36.14 43.61 47.93 51.40 58.18 65.44 74.10 89.2812.73 28.75 36.80 44.06 48.02 51.41 59.03 66.18 76.26 89.5813.18 30.36 36.92 44.52 48.31 51.77 59.37 66.56 76.69 94.0715.47 30.63 37.23 45.01 48.55 52.43 59.61 67.45 77.91 94.47
Paso 1. Número de datos = Valor mayor = Valor menor = Rango =
Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 = redondear a:
Paso 3. Contar elementos para cada clase:
Columna Intervalo Registro de frecuencias Frecuencia1 0 -17
Página 10 de 46
02468
1012141618
15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75
Frec.
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2 18-353 36-534 54-715 72-896 90 en adelante
Paso 4. Hacer la gráfica del histograma:
Conclusiones:
Diagrama de Causa efecto –muestra la relación entre una característica de
calidad y los factores de influencia, para encontrar las causas posibles. Se usa
la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.
Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas,
sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
Diagrama de IshikawaMedio
ambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
Figura 2.6 Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de
pescado
Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas
potenciales de un problema y concluir.
Diagrama de flujo – Se utiliza para identificar los procesos, las
características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los
registros y plan de reacción, se tienen los tipos siguientes:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas físicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
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Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
Figura 2.7 Símbolos de diagrama de flujo
Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.
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Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
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Estratificación – Se utiliza para separar el problema general en los estratos
que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores,
turnos, etc. Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de
grupos con características similares.
Problema de rechazos
Rechazos por línea de productos
Rechazos por línea y máquina
Figura 2.8 Estratificación de un problema
Ejercicio: Describir un ejemplo reestratificación de un problema.
Inicio:Primer paso:Segundo paso:Tercer paso:
Las cartas de control– Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos
y facilitar la mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga
productos como buenos o malos) y por variables (variables como, temperaturas).
Cartas de control
7.5
8.5
9.5
10.5
11.5
12.5
0 10 20 30
Límite Superior de
Control
Límite Inferior de
Control
LíneaCentral
Figura 2.9 Carta de control con sus límites de control y
línea central
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“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso
original
Causa Especialidentificada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Carta de controlMEDIDAS
CALIDAD
Figura 2.10 Patrones de anormalidad en cartas de control
Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso,
denominadas “causas especiales o causas asignables de variación.”
El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.
El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de
variación.
CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MÓVIL (I-MR)
Se aplican para un tamaño de muestra n =1, por ejemplo:
1. Cuando hay inspección automática de parámetros o piezas individuales.
2. La tasa de producción es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza.
3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (sólo por errores de
medición de laboratorio) como en procesos químicos.
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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
Los rangos móviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra,
tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:
= .
Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de lecturas individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos valores consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habrá (m – 1) rangos en total. Con m = número de valores individuales. Por ejemplo:
Valores individuales Rango12 -15 311 414 38 69 1
Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos móviles R y los límites de control para la carta I-MR se calculan con las fórmulas siguientes:
Para la carta I:
y para la carta R:
Observation
Indi
vidu
al V
alue
1009080706050403020101
601
600
599
598
_X=599.548
UCL=601.176
LCL=597.920
Observation
Mov
ing
Rang
e
1009080706050403020101
2.4
1.8
1.2
0.6
0.0
__MR=0.612
UCL=2.000
LCL=0
1
1
1
1
1
I-MR Chart of Supp1
Figura 2.11 Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.
Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.
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FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO
Cp. : CPK:FRECUENCIA TIPO DE EVALUA.
% Z Sup.: % Z Inf.:% NC:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
F
ECHA
HORA
X E 2 D 2 D 3 D 4
R 2.67 1.13 0 3.27
RANGOS
CONSTANTES
VALO
RES
INICIALES
R
x
L
ECTU
RAS
L.I.C. R
T. MUESTRA
UNIDADES NOMINAL L.S.E. L.I.E. X L.S.C.x L.I.C.x R L.S.C. R
GRAFICA DE CONTROL DE LECTURAS INDIVIDUALESNo. DE GRAFICA
NOMBRE DE PARTE No. DE PARTE ÁREA OPERACIÓN MAQUINA CARACTERÍSTICA CALIBRADOR
INSTRUCCIONES
1.- Encierre en un círculo los patrones anormales de comportamiento ( puntos fuera de los límites de control, tendencias, adhesiones, etc).
2.- Investigue y corrija la causa del comportamiento. Si no es posible llame a su supervisor o Ing. de Manufactura.
3.- Registre la (s) causa (s) del comportamiento en la bitácora (al reverso de la gráfica), así como las acciones realizadas o propuestas para corregir la falla.
4.- Indique en el último renglón, justo abajo del subgrupo correspondiente, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo a la frecuencia indicada, si es que se presentan el caso. Utilice las siguientes claves:
A) Fin de corrida de producciónB) Falta de materialC) Ajuste de línea / máquinaD) Cambio de modeloE) Fin de turnoF) Otro (indicar)
INSTRUCCIONES
1.- Encierre en un círculo los patrones anormales de comportamiento ( puntos fuera de los límites de control, tendencias, adhesiones, etc).
2.- Investigue y corrija la causa del comportamiento. Si no es posible llame a su supervisor o Ing. de Manufactura.
3.- Registre la (s) causa (s) del comportamiento en la bitácora (al reverso de la gráfica), así como las acciones realizadas o propuestas para corregir la falla.
4.- Indique en el último renglón, justo abajo del subgrupo correspondiente, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo a la frecuencia indicada, si es que se presentan el caso. Utilice las siguientes claves:
A) Fin de corrida de producciónB) Falta de materialC) Ajuste de línea / máquinaD) Cambio de modeloE) Fin de turnoF) Otro (indicar)
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CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS-RANGOS (X-R)
Para elaborar la carta, inicialmente se toman al menos 25 subgrupos con muestras
de cinco partes cada cierto periodo (por ejemplo cada hora).
Ejemplo: Se toman varios datos de hilos y se construye una carta de medias – rangos con m = subgrupos, donde el rango se calcula tomando el valor mayor menos el valor menor del subgrupo, con n = 5. Por ejemplo:
VariablesSubgrupo
1Subgrupo
2Subgrupo
mX1 2 5 3X2 4 3 4X3 3 6 1X4 5 7 5X5 1 4 2 09:00 a.m. 10:00 a.m. 11:00 a.m.
Media 3 5 3Rango 4 4 4
Se obtiene una media de medias X y un rango promedio R, para
proceder a determinar los límites de control como sigue:
LSC = + 0.577x
LIC = - 0.577x
Para el caso de los rangos, la línea central es . los límites de control para el
rango son:
LSC = 2.114x
LIC = 0
Se identifican situaciones fuera de control, se investigan las causas y se toman
acciones preventivas para prevenir la reincidencia y se recalculan los límites de
control futuros.
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CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007
Sample
Sam
ple
Mea
n
2018161412108642
602
600
598
__X=600.23
UCL=602.474
LCL=597.986
Sample
Sam
ple
Rang
e
2018161412108642
8
6
4
2
0
_R=3.890
UCL=8.225
LCL=0
11
Xbar-R Chart of Supp2
Figura 2.12 Carta de control X-R fuera de control
Después de identificar las causas de las situaciones fuera de control en los
subgrupos 2 y 14 y tomando acciones preventivas para evitar la reincidencia, se
eliminan los subgrupos fuera de control y se recalculan los límites de control.
Sample
Sam
ple
Mea
n
18161412108642
602
601
600
599
598
__X=599.938
UCL=602.247
LCL=597.629
Sample
Sam
ple
Rang
e
18161412108642
8
6
4
2
0
_R=4.003
UCL=8.465
LCL=0
Xbar-R Chart of Supp2
Figura 2.13 Carta de control de medias rangos X-R estable
.
Ejercicio Hacer una carta X-R utilizando las fichas de ejemplo por equipos.
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FECHA DE TERMINO
Cp. : CPK:
MUESTRA FRECUENCIA TIPO DE EVALUACIÓN
% Z Sup.: % Z Inf.:
% NC:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FEC
HA
HORA
1 n A2 D4 D3 d2 B4 B3
2 2 1.88 3.27 0 1.13 3.27 0
3 3 1.02 2.57 0 1.70 2.57 04 4 0.73 2.28 0 2.06 2.27 05 5 0.58 2.11 0 2.33 2.09 0
X
R
SUMA
CAUSAS DE NO REGISTRO
R
RANGOS
CONSTANTES
L
ECTU
RAS
INICIALES
P
ROMED
IOS
x
L.S.C. R L.I.C. RX L.S.C.x L.I.C.x RUNIDADES NOMINAL L.S.E. L.I.E.
GRAFICA DE CONTROL DE PROMEDIOS Y RANGOS No. DE GRAFICA FECHA DE INICIO
NOMBRE DE PARTE No. DE PARTE ÁREA OPERACIÓN MAQUINA CARACTERÍSTICA CALIBRADOR
INSTRUCCIONES
1.- Encierre en un círculo los patrones anormales de comportamiento ( puntos fuera de los límites de control, tendencias, adhesiones, etc).
2.- Investigue y corrija la causa del comportamiento. Si no es posible llame a su supervisor o Ing. de Manufactura.
3.- Registre la (s) causa (s) del comportamiento en la bitácora (al reverso de la gráfica), así como las acciones realizadas o propuestas para corregir la falla.
4.- Indique en el último renglón, justo abajo del subgrupo correspondiente, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo a la frecuencia indicada, si es que se presentan el caso. Utilice las siguientes claves:
A) Fin de corrida de producciónB) Falta de materialC) Ajuste de línea / máquinaD) Cambio de modeloE) Fin de turnoF) Otro (indicar)
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CARTA DE CONTROL PARA FRACCIÓN NO CONFORME - p
La fracción no conforme es la relación entre el número de artículos no conformes
entre el total de artículos, se expresa como fracción decimal o porcentaje.
La fracción defectiva o no conforme en la muestra se define como la relación entre
el número de unidades no conformes D al tamaño de muestra n, o sea:
La distribución de este estadístico sigue la distribución binomial por tanto:
LSCp =
LCp =
LICp =
Durante la operación, se toman muestras de n unidades, se calcula la fracción
defectiva y se grafica en la carta, mientras no se observe ningún patrón anormal
y se localice dentro de límites de control, se puede concluir que el proceso está
en control, de otra forma, se concluirá que la fracción no conforme se ha
desplazado de su valor original y el proceso se encuentra fuera de control.
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Ejemplo 6.1 Para un servicio de mantenimiento se tomaron datos de 30 muestras de 50 servicios contabilizando las quejas en cada uno como sigue:
ServicioNo
conformes ServicioNo
conformes ServicioNo
conformes1 12 11 5 21 202 15 12 6 22 183 8 13 17 23 244 10 14 12 24 155 4 15 22 25 96 7 16 8 26 127 16 17 10 27 78 9 18 5 28 139 14 19 13 29 910 10 20 11 30 6
Como en total se encontraron 347 quejas o servicios no
conformes, se estima como sigue:
= = 0.2313
Los límites de control usando Minitab son:
LSCp = 0.4102 LCp = 0.2313 LICp = 0.0524
3020100
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Sample Number
Prop
ortio
n
P Chart for No confo
11
P=0.2313
UCL=0.4102
LCL=0.05243
Fig. 2.14 Carta de control P para la fracción de servicios no conformes.
Ejercicio Hacer una carta de control P por atributos.
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GRAFICA DE CONTROL POR ATRIBUTOS No. GRAFICA FECHA INICIO FECHA TERMINO
MODELO No. PARTE AREA OPERACIÓN MAQUINA / LINEA CARACTERISTICA CALIBRADOR T. MUESTRA FRECUENCIA TIPO DE EVALUACION UNIDADES
LSE LIE P NP C U LSC LIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
RECOMENDACIONES
1.- Encierre en un círculo los patrones anormales de comportamiento
2.- Investigue y corrija las causas del comportamiento ( si es posible ) Si no es posible llama a su supervisor
3.- Registre las causas del comportamiento en la bitácora, al reverso de la gráfica, asi como las acciones realizadas o propuestas para correguir la falla
4.- Indique en el último renglón, y justo abajo del último subgrupo graficado, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo con la frecuencia indicada, si es que se presenta el caso. Utilice las siguientes claves:
A) Fin de corrida de producciónB) Falta de materialC) Ajuste de línea y/o Máquina
D) Cambio de modeloF) Fin de turno
G) Otro ( Indicar )
FECHA DEFECTOS
HORA
INICIALES A
CANT. INSP. B
CANT. RECH. C
% RECH. D
A E
B D
C G
D H
E
D
G
H FALTA DE REGISTRO
LECTURAS
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Los 7 desperdicios o MudaSon aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no está dispuesto a pagar
por ellos y hacen que la operación sea costosa y lenta:
Producción no requerida
Movimientos excesivos
e innecesarios
Transportes innecesarios
Inventarios innecesarios
Esperas y retardos innecesarios
Defectos y errores
Retrabados o reinspecciones
Ejercicio: Identificar tres Mudas en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Métodos Lean para la mejoraPara reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son:
Las 5 S’s
Cambios rápidos (SMED)
Poka Yokes
Trabajo estandarizado
Mantenimiento productivo total (TPM)
Las 5 Ss y la administración visualObjetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en
menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
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Ejemplos de muda:
Caminar Esperar al ciclode máquina
Transporte de partes
Reportes sin uso
Movimientosinnecesarios
Inventarioinnecesario
Ejemplos de muda:
Caminar Esperar al ciclode máquina
Transporte de partes
Reportes sin uso
Movimientosinnecesarios
Inventarioinnecesario
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1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR: Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada,
Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en este
punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
Fig. 2.15 Áreas de oportunidad para 5S’s
2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.
Fig. 2.16 Implementación del orden de 5S’s
3.- SEISO significa: LIMPIEZA.
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1 2
1
2
2G974 0074D
2G974 0074D
1G569 6264D
1G569 6264D
3
3G235
3G235
9964D
9964D
A
1 2
B
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Mantener limpio el lugar de trabajo.
4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA. Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.
5.- SHITSUKE (DISCIPLINA). Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de
manufactura.
Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la
Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de
Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la
búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando
esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Preparaciones y cambios rápidos (SMED)
Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos
1. Formar un equipo Kaizen
2. Filmar las actividades de preparación
3. Separar actividades de preparación internas y externas
4. Convertir actividades de preparación internas a externas
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5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)
6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen
La Preparación interna (IED), son las operaciones realizadas con máquina parada.
La Preparación externa (OED), son las operaciones realizadas mientras la
máquina está operando.
Ejemplo de Cambio rápido – SMED: Se redujo el tiempo de preparación en una
estación de 11 minutos a 1 minuto, ya que antes primero se detenía, llamaban al
mecánico, buscaba sus herramientas, etc. ahora las herramientas clave están
cerca de la máquina y no se dañan dispositivos de ajuste con herramienta
improvisada.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar cambios rápidos.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Poka Yokes o A prueba de errorObjetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente
humanos.
Causas de los errores:• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.
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3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una
máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una
reducción de rechazos de partes plásticas.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Trabajo estandarizadoObjetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma
cmo deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la misma
manera, para tener productos homogeneos.
Por estandarización se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente documentados
Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
El material está colocado siempre en el mismo lugar
La información se presenta de la misma forma en toda la planta
Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar procedimientos e
instructivos para estandarizar las operaciones.
_______________________________________________________________.
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_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el máximo nivel posible
• El TPM implementado con la participación de un equipo Kaizen
• Las 6 grandes pérdidas que minimiza el TPM: perdidas por Fallas; por
Cambio de Modelo y Ajustes; por giro en Vacío y Paros Cortos; por
Velocidad reducida; por Defectos de Procesos; por Arranque
• El Mantenimiento Autónomo por los operadores:
• Limpieza del equipo para detectar problemas
• Eliminar las fuentes de suciedad
• Establecer rutinas de limpieza y lubricación en las máquinas
• Inspección de otros aspectos de la máquina (sensores, etc.)
• Inspección autónoma por el operador (lista de verificación)
• Organización y orden en el área de trabajo
• Mantenimiento autónomo pleno
El mantenimiento productivo total incluye:
Mantenimiento autónomo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento correctivo planeado
Mantenimiento orientado a la confiabilidad (CRM)
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3. Desarrollo de equipos de trabajoFormación de equipos de trabajoLos equipos se forman con los siguientes integrantes:
• Miembros del equipo. Gente escogida por el patrocinador y líder de
equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.
• Líderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (sirve
como liga de comunicación con el resto de la Organización)
• Capacitadores Gente con habilidades de análisis de datos y construcción
de equipos que enseñan y apoyan en la utilización de herramientas
seleccionadas.
• Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas,
y revisan y apoyan el trabaja de los equipos.
Para seleccionar a los miembros del equipo es importante considerar la inclusión
de entre cinco y siete personas no más, además del líder del equipo y el
capacitador, es necesario representar cada una de las áreas y niveles afectados
por el problema, con experiencia en el proceso, creatividad y habilidad para la
solución de problemas, manejo de conflicto, comunicación, compromiso de
servicio hacia el cliente.
Técnicas de trabajo en equipoGuía para buenas juntas:Prepararse para la junta: Inicia con la identificación del propósito para la junta,
¿qué desea cumplir?, una vez que el propósito es claro, crear una agenda que
servirá como mapa para cumplir su propósito. Cuando cree una agenda, piense
acerca de cómo será mejor secuenciar las actividades para cumplir los objetivos
de la junta.
Utilice agendasDebe incluir:
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- Propósito de la junta
- Tópicos o temas incluyendo, una oración o dos que definan cada aspecto y
por qué ha sido incluido
- La persona líder para cada tema
- Tiempo estimado
Inicie a tiempo Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la
mente clara, listo para enfocarse en la tarea en mano.
Llene los roles clave de la reunión- El facilitador de la junta es responsable de mantener la junta enfocada y
moviéndose suavemente.
Rejilla de Esfuerzo/ImpactoEsta rejilla puede ayudar al equipo a seleccionar las mejores ideas:
alto
bajo alto
Impacto
Fig. 3.1 Matriz de esfuerzo impacto
Guía para discusiones efectivasLos equipos efectivos necesitan hacer juntas efectivas: Para lograrlo:
- Abrir la discusión: El líder de equipo debería definir el propósito, enfoque y
fronteras del tópico e iniciar la discusión con una pregunta abierta.
- Escuchar: enfocar la atención en la exploración activa de las ideas de otro.
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Esfuerzo
bajo
B
EC
DA
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- Pregunte para aclarar: Si tiene duda sobre algún tópico
- Manejar la participación: dar a cada uno la oportunidad de comentar.
- Resumir: ayuda a la discusión enfocada
- Administrar el tiempo: de tal manera que no exceda la agenda.
- Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes:
- Cerrar la discusión: cuando no hay nada más que ganar.
Toma de decisionesEntre más ideas existan y mayor potencial de problemas se discutan, se puede
hacer una síntesis de ideas, y la decisión final es mejor.
La toma de decisiones en consenso significa:
- Todos entienden la decisión y pueden explicar por qué es la mejor
- Todos pueden vivir con la decisión tomada
- Requiere: Tiempo, participación activa de los miembros, aptitudes en
comunicación, solución de conflictos, creatividad y mente abierta.
Como alternativa, se puede discutir el punto; tomar todos los lados en
consideración, verificar que cada miembro de su opinión. Las personas pueden
hacer preguntas para aclarar, si el consenso no se alcanza repetir los pasos.
Guía efectiva para mantenimiento de registrosEl mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de
tiempo o pérdida del momento cuando se trata de localizar información o recordar
decisiones.
Creación de un plan- Tareas y tiempos límite: que es lo qué va a hacer y cuándo
- Presupuesto y recursos: dinero y otros recursos necesarios
- Chequeo y revisión: Cómo sabrá si los métodos funcionan
- Análisis de Problemas Potencial: Descripción de fallas potenciales/errores.
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4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas en equipos Kaizen
La Metodología Seis SigmaCon base en la experiencia intercambiada en las empresas sobre el proceso de
solución de problemas, se llegó a la siguiente ruta de la calidad:
45P. Reyes
1.- SELECCIÓN DEL TEMA
2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES
5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES
9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
PLANEARP
HACERD
CHECARC
ACTUARA
BUSQUEDA DECAUSA REAL
La ruta de la calidad
Fig. 4.1 La ruta de la calidad para solución de problemas
La ruta de la calidad se puede encuadrar dentro de la metodología lógica Seis
Sigma, como proceso sistemático de solución de problemas para los equipos
Kaizen.
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A continuación se describen con más detalle cada una de sus fases:
DEFINICIÓN: sirve para la selección y definición del problema, incluye: la
formación del equipo Kaizen, observar el proceso actual e identificar el
Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un plan de trabajo.
MEDICIÓN: permite hacer un diagnóstico de la situación alrededor del
problema, a través de mediciones y observación de hechos. Incluye el
establecimiento de la meta a alcanzar.
FASE DE ANÁLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un
problema a través de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de
causa efecto, las cuales después se comprueban con pruebas físicas o
experimentación, para identificar las causas reales o raíz.
FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generación de alternativas de
solución, selección de las alternativas más adecuadas, implementación de
las soluciones y verificación de su efectividad, comparando lo alcanzado
con la meta establecida.
FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para
evitar la reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se
capacita al personal en los nuevos métodos y se da reconocimiento al
equipo Kaizen.
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Los equipos Kaizen se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de
manera que sólo tomen de dos a cinco días. El éxito de estos equipos es la gran
cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.
La metodología Seis Sigma que utilizan los equipos Kaizen con base en la ruta de
la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varían en función del problema:
FASE DE DEFINICIÓN
Paso 1. Formación del equipo Kaizen
Paso 2. Selección del tema, problema o área a mejorar.
FASE DE MEDICIÓN
Paso 3. Conocimiento de la situación actual.
Paso 4. Establecimiento de la meta.
FASE DE ANÁLISIS
Paso 5. Análisis de las causas del problema.
Paso 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
Paso 7. Implementación de soluciones.
Paso 8. Verificación de resultados.
FASE DE CONTROL
Paso 9. Prevención de la reincidencia y estandarización.
Paso 10. Reconocimiento al equipo Kaizen
Paso 11. Cierre del proyecto
Este último paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivación a
emprender nuevos proyectos de mejora.
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FASE DE DEFINICIÓN:PASO 1. Selección del equipo KaizenSeleccionar a los miembros y líder del equipo Kaizen, relacionados con el área.
PASO 2.- Selección del tema, problema o área a mejorar.Después de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual
debe de expresar concretamente el grado del problema.
1. Selección del problema
Fig. 4.2 Selección del problema
FASE DE MEDICIÓN:
PASO 3. Conocimiento de la situación actualEn este paso se investiga la situación del problema y los factores de
influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en
en el proceso y cuantificando los hechos.
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Por ejemplo:
Fig. 4.3 Diagnostico de la situación actual
PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta
En este punto se establece la meta a alcanzar indicándola con valores
numçericos en lo que sea posible y de forma concreta.
Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos
Realización de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H
para programar las actividades específicas:
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(%)VENTAS
6
OBJ. PRIMARIO
5 4 3 2 1 0
OBJ. SECUNDARIO
OBJETIVO FINAL0%
6
5
CONDICION ACTUAL
4
3
2
1
PERDIDAS
QUEJAS
DEVOLUCIO
N
TARDANZA
INCOMPLETO
PROD SUCIO
EQUIVOCADO
OTROS0
20
40
60
80
100
20%
40%
60%
80%
100%
0102030405060708090
100
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOesteNorte
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FASE DE ANÁLISIS:
PASO NO. 5 Análisis de las causas del problemaEn base a todo lo encontrado en la situación actual analizar todos los datos
obtenidos considerando los puntos siguientes:
Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
Preguntar varias veces ¿por qué? ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz del
problema.
Relacionar claramente las causas y los efectos
Cuantificar las posibles causas
Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar
una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:
Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de pescado
Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa
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PROBLEMA, DEFECTO O SI TUACIÓN A
MEJ ORAR
METODO MANO DE OBRA
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES
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A continuación se hace un plan de comprobación de las causas reales o causas
raíz, utilizando un diagrama 5W – 1H:
FASE DE MEJORA:
PASO NO. 6 Generación, evaluación, selección y planeación de solucionesEn este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las causas
reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:
Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más
probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad..
Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de
solución, además de analizar y evaluar cada una de ellas.
Realizar un plan y programa de implantación.
PASO NO. 7 Ejecución de acciones correctivas
Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar
a otras áreas y después ponerlas en practica.
Planear la implantación de las alternativas seleccionadas.
Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con:
diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.
PASO NO: 8 Verificación de resultados
En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos
confirmación inicial.
Comparar el efecto antes y después de KAIZEN respecto al objetivo.
Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana, capacidad,
trabajo en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).
Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.
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Ejemplo de verificación de resultados:
Fig. 4.6 Verificación de resultados antes y después de Kaizen
FASE DE CONTROL:
PASO NO. 9 Prevención de la reincidencia (Estandarización) En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la
no reincidencia del problema.
Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas
deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas,
métodos de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.
Figura 4.7 Ejemplos de Estandarización
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0102030405060708090
1e r trim. 2do trim. 3e r trim. 4t o trim.
EsteOe steN or te
0102030405060708090
1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
E steOe steN orte
A N TE S DE SP U E S
ME J OR AC OSTO$ 5,000
C OSTO$ 1,000
CONTROLES AUTOMATICOS
AYUDASVISUALESPOK A - YOKE
PROCEDIMIENTOSDE OPERACIÓN ESTANDAR
ESPECI FICACI ONES
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PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo Kaizen
Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a
los resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el personal y
se elimina la motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los
reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados
alcanzados en particular.
PASO 11. Guía para cerrar un proyectoEventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente
esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de
terminar, cuando por ejemplo:
• El propósito del proyecto se ha cumplido
• El plan de trabajo ha sido completado
• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es
claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
• Existe acuerdo de que el equipo no es el adecaudo para continuar el trabajo
Elementos para un buen cierreEvaluación del trabajo del equipo
Lista de lecciones clave aprendidas
Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante
el desarrollo.
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
Complemento de documentación: La documentación del equipo sirve como
memoria de la Organización del trabajo de equipo; es importante terminar
escribiendo los resultados y lo que se aprendió.
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Compartir resultados: una manera es dar una presentación sobre lo
sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artículo para el
periódico de la Organización.
Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegúrese de celebrar el esfuerzo de cada
uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a
cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del equipo
cubriéndolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la
recolección de datos o análisis de datos, o aquellos que estarán implementando
los cambios en sus trabajos.
Ejemplo de aplicación de Kaizen en la solución de un problema sencillo
Se tenían retrasos por la colocación de etiquetas en el producto terminado lo que
ocasionaba que el cliente esperara hasta un día de más de la fecha programada
para su pedido, esto era porque el proceso de elaboración de etiquetas era un
proceso manual completo:
Se formó un equipo Kaizen con los involucrados en el proceso de elaboración y
pegado de etiquetas de producto terminado, el equipo determinó como método
mejorado automatizar la generación de etiquetas, reduciendo en más del 70% el
tiempo de ciclo de etiquetado, como sigue:
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Ejercicio:Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABC
Se ha observado un alto consumo de artículos de papelería, la cual ocupa
mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando.
Los datos siguientes muestran la situación actual:
CODIGO ARTÍCULO IMPORTE $ CONSUMO
A1 HOJAS BLANCAS CARTA 11,200 240,000
A2 TONER PARA IMPRESORA 10,000 9
A3 CARTUCHOS P. IMPRESORA 2,400 4
A4 RECIBOS DE PAGO 2,000 10,500
TOTAL 25,600
HOJAS BLANCAS CARTA
DEPTO. IMPORTE $
VENTAS 1,000
PRODUCCIÓN 6,000
MANTTO. 2,000
CAPACITACIÓN 2,200
CONTABILIDAD $11,200
HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIÓN
CONCEPTO IMPORTE $
CONTROL DE ASISTENCIA
3,000
REPORTES 1,000
FORMATOS 500
REGISTROS 1,500
OTROS $6,000
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Preguntas:
1. ¿Cuál es el problema más importante? (Diagrama de Pareto)
2. ¿Donde se consumen más copias? (Pareto por área)
3. ¿Por qué concepto se consumen más copias? (Pareto por concepto)
4. ¿Cómo se definiría el problema específico?
5. ¿Cómo se formaría un equipo de trabajo Kaizen?
6. ¿Qué meta sería adecuada para el problema?
7. ¿Cómo se analizarían las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa)
8. ¿Cómo se haría un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales?
Soluciones del caso
1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones,
evaluar sus ventajas, desventajas y factibilidad.
2. Seleccionar las mejores soluciones.
3. ¿Cómo se podrían implementar esas soluciones?
4. ¿Cómo se puede verificar la efectividad de las soluciones?
5. ¿Qué se recomendaría para que no se repita el problema?
6. ¿Qué reconocimientos se le deberían dar a los participantes del equipo
Kaizen?
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Ejercicio: Problema real en la empresa
Tiempo 60 minutos
Identifique alguna área de la empresa donde se pueda implementar solucionar un
problema por medio de equipos de trabajo Kaizen:
1. Área y equipo Kaizen:
_____________________________________________________.
2. Problemas a solucionar:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Posibles causas:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Acciones a tomar:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
5. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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5. Taller de casos reales de la empresa
Presentación de solución de problemas con eventos Kaizen aplicando la
metodología Seis Sigma.
En equipos Kaizen, analizar un problema y hacer una propuesta de solución,
puede ser de problema de calidad, producción, 5S’s, SMED, Poka Yokes,
reducción de muda, etc.
Fases de definición
Fase de medición
Fase de análisis
Fase de mejora
Fase de control
Conclusiones
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