N° 18 - 3ème trimestre 2015

Déjà demain « Demain est moins à découvrir qu’à inventer »

Gaston Berger

Publication trimestrielle de la CFDT du « Groupe Orange »,

Déjà demain porte un regard nouveau sur les questions

stratégiques, économiques et financières.

LE TRAVAIL AU COEUR

Par Laurent Riche, Délégué Syndical Central

A Orange, quatre négociations d’im-portance se sont ouvertes :

La négociation intergénération-nelle vise à favoriser l’emploi du-rable des jeunes, le maintien dans l’emploi des seniors et à assurer la transmission des savoirs et des compétences.

La reconnaissance des compé-tences et la charge de travail sont 2 sujets de préoccupation du per-sonnel liés à la forte baisse des ef-fectifs non encore prise en compte par les accords sociaux existants.

La digitalisation transforme notre quotidien et pour la CFDT cette né-gociation sera une opportunité de parler du travail et de son organisa-tion, ainsi que des équilibres « Vie Professionnelle / Vie Personnelle ».

Ce sont autant d’occasions de partir des réalités d’organisation et environ-nement du travail avec le personnel.

C’est pourquoi la CFDT s’engage fortement dans ces 4 « grands ren-dez-vous » de 2015 qui concernent des sujets sur lesquels notre organi-sation syndicale est depuis long-temps mobilisée.

Éd

ito

Déjà Demain N° 18 Ce qu’on en dit !...

Par Philippe Loiret, Délégué Syndical IMTW, Re-présentant Syndical au CE IMTW

Orange pourrait investir 4 nouveaux marchés ! Situés en Afrique, ces 4 opérateurs sont issus du même groupe, mais pour les équipes d’Orange qui les abor-dent, il s’agit de nouveaux lieux, nouvelles cultures, nou-

veaux usages à... « apprivoiser ».

Au-delà du monopoly financier, il y a toujours un effort initial, sorte de coût fixe, à payer pour accéder à un nouveau marché. Orange le sait bien puisqu’il l’a déjà payé dans bien d’autres marchés (Afrique, Europe, etc…). Qui se souvient du coût pour Orange de l’accès aux marchés polonais, suisse, thaïlandais, portugais, indonésien, autrichien, ou espagnol ?

Prenons l’exemple, aujourd’hui concluant, de l’entrée d’Orange sur le mar-ché marocain. Orange s’y installe en position de 2

ème opérateur télécoms

par la prise de contrôle réussie de Méditel en seulement 2 accords organi-sés sous condition dès 2010 (achat de 40% en 2010 puis rachat de 9% supplémentaires en 2015). Il faut aussi se remémorer tous les efforts déployés : déjà en 1999 pour tâcher d’acquérir la 2

nde licence vierge à

construire… Orange perdra d’abord face à Telefonica qui bâtira le premier Méditel et le revendra à Orange en 2010 ; en 2000 nouvelle tentative d’ac-quérir le numéro 1 Maroc Telecom qui finira cette fois dans les bras du con-current français Vivendi.... C’est la somme de toutes ces approches qui a permis d’installer ce qui est devenu recevable par les marocains.

A chaque nouveau marché, il faut pour chaque pays, tout en valorisant le savoir-faire multi-marché du groupe, respecter une courbe d’apprentis-sage, inventer des équipes bi-culturelles, adapter des marketing, for-ger des relationnels de partenariats publics et privés. Ce sont autant de conditions nécessaires à un positionnement durable et incontes-table. Ces phases dépassent les délais des plans stratégiques d’Orange et toute nouvelle aventure est à risque sur l’avenir des priorités changeantes.

Au Tchad, Burkina Faso, Congo-Brazzaville ou Sierra Leone, souhaitons aux salariés du groupe qui s’y investissent que leurs efforts ne soient pas soudainement interrompus mais qu’ils conduisent à autant de durabi-lité que les efforts déployés en leur temps en Pologne ou en Espagne...

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Directeur de publication : Ivan Beraud

Rédactrice en chef : Isabel Lejeune-To

LA CFDT ENTENDUE DANS LE RAPPORT METTLING

Le rapport de la mission menée par Bruno METTLING « Transformation numérique et vie au travail » reprend nombre des analyses et propositions que la CFDT formule depuis plusieurs années.

Par Xavier Major, élu au CE OFS, membre du Comité de Groupe Européen.

L’affiliation de la CFDT syn-dicat mondial UNI Global

Union permet de construire avec d’autres organisations européennes des revendica-tions communes et de les confronter aux positions patronales de l’ETNO

1.

Représentant plus de 7 millions de salariés en Europe, UNI Europa porte auprès de la Commission et du Parlement européens une seule position syndicale pendant la construc-tion du marché unique du numérique.

2015 a permis d’affirmer le principe de Neutralité du Net (repris dans le projet de loi Lemaire) sanctuarisant le droit de tous les Européens à accéder sans discrimina-tion à tous les contenus du Net et de fixer à juin 2017 la fin des tarifs de roaming au sein de l’UE. 2016 devra donc poursuivre un grand nombre de chantiers en vue d’accélérer la libéralisation et l’intégration des 28 mar-chés nationaux européens. D’une meilleure gestion commune des fréquences à la création de conditions fa-vorables au développement du commerce électronique, le programme voulu par la Commission est chargé.

UNI Europa partage l’avis de la Commission sur l’opportunité que constitue le secteur du numérique pour l’Europe. Nous esti-mons aussi nécessaire une législation européenne qui stimule l’innovation et l’investissement (réseaux, usages…), ren-force les entreprises européennes et, sur-tout, créé des emplois qualifiés. Ainsi, UNI Europa attend de la Commission des règles de marché favorisant un haut niveau d’investissement (intégrant la si-tuation des OTT

2) et l’impact social tant en

volume d’emplois qu’en termes de nou-velles compétences ou expertises à dé-velopper au sein des États membres.

A date, on voit les risques mais peu les opportunités chiffrées pour les salariés européens des TIC

3. Un dossier impor-

tant pour UNI Europa et ses affiliés...

1 Europe's Telecommunications Network Operators 2 Over The TOP : diffuseurs utilisant le réseau inter-

net des opérateurs pour fournir leur service 3

Technologies de l'Information et de la Communication

VERS QUELLE EUROPE NUMÉRIQUE ?

Le droit à la déconnexion profession-nelle doit désormais s’appliquer de ma-nière réaliste et au service des salariés.

Le travail à distance doit être régulé :

le télétravail a ses exigences que la CFDT propose.

Le forfait jours est conforté comme un

équilibre adapté au travail actuel pour le personnel réellement autonome.

Les cadres managers de proximité doivent être épaulés dans leur rôle de soutien aux autres salariés face aux

mutations numériques du travail qui se profilent.

Enfin, la CFDT se félicite de la reconnais-sance par la Ministre du Travail de « l’infobésité » dans la réalité profession-nelle des entreprises d’aujourd’hui.

LA BANQUE : UN NOUVEAU QUARTIER D’ORANGE ?

Par Daniel Guillot, Administrateur « cadres » élu au Con-seil d’Administration d’Orange SA

Succès d’Orange Money en Afrique, création d’Orange Finanse en Pologne, lancement d’Orange Cash en France... Essentiels 2020 pose le « banking » en nouveaux territoires de croissance. La presse relaie largement ce nouveau terrain d’action d’Orange et la créa-

tion en partenariat avec une banque, d’une banque Orange pour début 2017….

L’inexorable déclin de nos revenus traditionnels liés au cuivre est à compen-ser par d’autres sources et de nouveaux services. Les revenus liés à la banque/assurance en seront-ils ? Signe plutôt positif : 200 000 clients d’Orange Finanse en Pologne acquis en quelques mois… Au-delà des possibles revenus complémentaires, c’est un vrai levier de fidélisation des clients Orange qui sont une de nos richesses particulièrement convoitées par les OTT et autres GAFA.

Ce projet viserait les principales offres bancaires (dépôts, crédits, assurance). Avec les savoir-faire spécifiques au milieu banque/assurance ou ses légitimes et fortes contraintes réglementaires, cet objectif ambitieux doit s’appuyer sur un parte-nariat avec une entreprise ayant un réseau de distribution directe ou en ligne compatible avec la capacité de démultiplication d’Orange.

Des atouts non négligeables plaident en faveur d’un tel projet : Capitaliser sur l’expérience digitale d’Orange et de ses clients pour avoir une vraie banque en ligne, facile d’accès à un coût très faible pour le client ; fidéliser une clientèle plutôt digitale et jeune ; miser sur l’image de marque d’Orange comme opérateur de confiance ; s’appuyer sur un fort réseau de boutiques pour des activités de conseil…

Des questions que se posent les salariés restent patentes : La nature du partenariat bancaire ? Les montants d’investissement nécessaires, les objectifs d’équilibre et à quel horizon ? L’anticipation des besoins futurs en compétences (recrutements, formations, nouveaux parcours professionnels…) ?

Alors que les clignotants se remettent tout juste au vert (retour à la croissance du CA, réussite de l’opération Jazztel en Espagne, accélération des investissements d’avenir…), il est scandaleux que le gouvernement puis le parlement alourdissent encore la facture fiscale pour les opérateurs Télécoms en augmentant la taxe « Coppé ». Veulent-ils braquer la banque avant même sa naissance ?

Déjà Demain N°18

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3ème

trimestre 2015

« ...L’information nous envahit. Les réseaux sociaux infiltrent les organisations. La digitalisation touche presque tous les métiers et Internet transforme le travail depuis maintenant vingt ans : banquiers, ser-vices à la personne, culture, santé… L’activité en mode projet et transversale n’est pas nouvelle, mais nous assistons à la naissance d’une « e-activité » auprès de nombreux salariés.

Tous les cadres, une majorité des salariés et de con-sommateurs sont aujourd’hui hyper connectés et hyper informés. Lorsque l’organisation du travail se fait en réseau et à distance, celui-ci change de nature.

La frontière entre vie professionnelle et vie privée est sans cesse questionnée et la porosité touche les espaces aussi bien que les temps d’activité et leur na-ture elle-même.

On peut construire son activité à partir de soi et de son propre réseau et non plus à partir d’une organisation externe qui impose ses règles. Les logiciels open source illustrent le brouillage des frontières entre les positions de client, d’investisseur et de producteur. Le

bénéficiaire d’un système est aussi son contributeur, le client est aussi producteur de savoir…

Le management transversal et de réseau devient une évidence et le manager tire effectivement sa légitimité de la multitude des coopérations qu’il peut insuffler et animer.

Mon métier est d’accompagner les besoins en transi-tion entre un modèle d’organisation traditionnel et des modes de travail moins hiérarchiques, moins figés, en veillant à « embarquer » tout le monde. C’est ainsi que nous replaçons le travail dans la vie.

Ce n’est pas une simple histoire de convivialité dont il est question : il s’agit de tendre vers des organisa-tions plus horizontales, transversales et agiles, fai-sant de l’hétérogénéité une opportunité là où elles se sont attelées pendant plus d’un siècle à standardi-ser, rationaliser et contrôler l’aléa.

Il faudra du temps car c’est à un véritable changement de paradigme que nous assistons. Et aussi beaucoup d’imagination pour inventer de nouvelles formes de ré-gulation.»...

Par Sonia Banderne, Déléguée Syndicale Centrale-adjointe, Représentante Syndicale au CCUES et au Comité de Groupe France… et… par Vincent Gimeno, Délégué Syn-dical Central-adjoint, membre des Comité de Groupe Europe et Comité de Groupe Monde La numérisation de l’économie et des entreprises ne peut se réduire à un

« simple » nouveau changement organisationnel. Sous le terme de « digitalisation », elle est apparue comme une mutation majeure. Laquelle engage toute l’entreprise depuis la relation clients ou fournisseurs jusqu’aux pro-cessus internes, en passant par les modes de collaboration des salariés et leur environnement de travail. Dans la sphère personnelle, la digitalisation est une réalité qui s’impose aux entreprises par les nouveaux modes de consommation et d’échanges (réseaux sociaux) des clients et des salariés. Parce que nous sommes très certai-nement au début d’une période de transition, le digital pose actuellement autant de questions qu’il en résout.

Tendance ou réalité ? La digitalisation pénètre tous les domaines essentiels aux clients des opérateurs des Télécoms : famille, mai-son, bien-être, divertissements, travail et argent. Elle place la connectivité et les opérateurs au cœur de leurs usages. Mais cette « révolution numérique » ne perturbe pas que le business. Elle remet en cause des organisa-tions que l’on croyait bien établies. Le travail évolue aussi (et évoluera bien encore) sous les effets du « digital », ainsi que le dialogue social qui, lui aussi, doit se rénover. Le développement du numérique nous entraine dans une société de plus en plus cognitive avec une mise en tension effrénée des temps de disponibilité des salariés (en moyenne, une centaine de courriels par jour). Le travail comme son organisation sont impactés :

Le « traditionnel » rapport au temps et aux lieux est fortement perturbé par les évolutions et les nouveaux usages du numérique.

La digitalisation transforme (et peut renforcer) les modes de travail collaboratif (et donc le management) et écarte les fonctionnements séquentiels « traditionnels ».

Digitalisation ou transformation ? Les modes d’organisation traditionnels de nos entreprises sont et seront fortement remis en cause par la digitalisa-tion :

La relation au travail est bousculée par une confusion de plus en plus forte des temps de réflexion, décision, ac-tion, en raison de sollicitations multiples.

L’évolution du lieu de travail et d’organisation nous conduit à une relation nouvelle aux espaces de travail. Nos situations de travail évoluent, avec l’intervention de nouveaux acteurs au sein de nos processus ou de nos

décisions, tels les clients qui entrent de plus en plus dans nos espaces de production ou commercialisation. L’intensification du travail, la perméabilité entre les sphères professionnelle et privée, questionnent sur une re-

définition du travail, difficilement mesurable par des unités de temps et qui garde de moins en moins l’unicité du lieu d’exercice. La notion de temps de travail est ainsi rapidement remise en cause.

Les nouvelles technologies transforment en profondeur organisations et modes de management. Ces mutations nécessitent certainement et plus particulièrement de : 1. Revoir les frontières entre vie professionnelle et vie privée, en raison d’interactions de plus en plus fortes

entre les temps travaillés et les temps personnels à cause de nos outils numériques (smartphone, réseaux so-ciaux, …) prolongement de nos activités professionnelles chez soi et inversement.

2. Repenser le management, car les nouveaux modes de travail bousculent les fonctionnements collaboratifs comme hiérarchiques « traditionnels ».

3. Travailler l’appartenance puisque l’entreprise n’est plus seulement un lieu physique de rassemblement et que les salariés travaillent de plus en plus en réseau.

4. Repenser des collectifs moins nécessairement basés sur des relations physiques de partage de compétences entre pairs, mais d’avantage sur des proximités numériques initiées de manière opportuniste pour communiquer.

Travailler sur ces 4 dimensions pour saisir les opportunités de l’ère digitale nécessite de réinventer le tra-vail et la culture d’entreprise. C’est une chance que la CFDT est prête à saisir !

NUMÉRIQUE ET MANAGEM ENT

Les organisations productives sont en voie de transformation sous l’effet de l’hyper connexion et de la globalisation. Suit l’extrait d’un échange avec Olivier CHARBONNIER et Jérôme CHEMIN qu’il est possible de retrouver dans son intégralité dans le dernier numéro de la revue « CFDT Cadres ».

DIGITALISATION ET ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL

« ...On ne mesure pas encore tout à fait les transforma-tions opérées par le numérique sur le travail et l’organi-sation de l’activité. Mais un point me semble essen-tiel, c’est de se pencher sur le rôle du manager de proximité. Celui-ci est au centre de la transition.

De ce fait, il faut se demander si celui-ci a les moyens d’assumer ce rôle et cette position. Est-il au courant de tous les projets de l’entreprise qui font appel aux tech-nologies d’information et de numérisation ? A-t-il les moyens de maintenir à niveau ses équipes ? De gérer leurs équilibres de vie ? De peser sur le reporting du travail ? Le numérique s’invite dans son rôle et ses mis-sions alors que son travail traditionnel d’encadrement et de management n’est pas forcément soutenu et re-connu. Les premières lignes managériales sont celles qui encaissent la transformation digitale de l’entreprise.

Prenons le travail à distance, par exemple, dont il s’agit de l’une des conséquences importantes. Le manager a-t-il les outils et les moyens de gérer une équipe éclatée et aux temps professionnels discontinus ? Le management est difficile en présentiel. Il l’est encore plus à distance et quand on parle de charge et non de temps mesuré. Les entreprises doivent favoriser ce tra-

vail-là quand elles accordent le statut de cadre qui n’est pas une récompense statutaire.

L’expérience du travail collaboratif, de l’aménagement des postes et le questionnement autour des statuts et formes d’emploi participent à la mise en débat de l’or-ganisation du travail. Poser la question du travail col-laboratif, c’est interroger l’organisation de l’activité. On ne le fait jamais assez dans la plupart des entre-prises. L’accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail a rouvert des possibilités intéressantes dans ce domaine.

A l’heure où la société met l’entreprise en débat (responsabilité sociale, entreprise libérée, propriété de l’entreprise), nous soutenons le débat interne et toutes les occasions pour les salariés de s’exprimer sur leur travail et les conditions de son exercice. Trente ans après les lois Auroux, les entreprises sont invitées à « développer des initiatives favorisant l’expression directe des salariés ». Cet accord vient à point nommé alors que les technologies de l’informa-tion et de la communication ont transformé nos façons de travailler. En la matière, je privilégie d’intégrer les effets du numérique dans toutes les négociations plutôt que de négocier isolément sur les technologies. »...

Olivier CHARBONNIER, DG d’Interface et co-fondateur de DSides :

Jérôme CHEMIN, Secrétaire National CFDT Cadres (dossiers liés au numérique et qualité de vie au travail)