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UUNNIIVVEERRSSIITTEE DDEE TTOOAAMMAASSIINNAA

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EEnnccaaddrreeuurr PPrrooffeessssiioonnnneell

MMoonnssiieeuurr Felix ABDOULLAZIZ,

Responsable Cybercafé FINE-

SERVICE MANGARIVOTRA

Toamasina

PPrréésseennttéé eett ssoouutteennuu ppaarr ::

Minoarimanana Zomaharavo RANDRIAMBELOSON

OOppttiioonn :: FFiinnaanncceess -- CCoommppttaabbiillii ttéé

PPrroommoottiioonn :: 22000011--22000022

Fahaizana sy Fanahy

Date de soutenance : 26 Janvier 2011

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET DES ACRONYMES GLOSSAIRE METHODOLOGIE DE TRAVAIL

INTRODUCTION ..................................................................................................................... 8

PREMIERE PARTIE: ETUDES STRATEGIQUES DU PROJET

CHAPITRE I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX.......................................................11

Section I : PRESENTATION GENERALE ...............................................................11

Section II : STATUT JURIDIQUE DES CYBERCAFES ET MULTISERVICES 20 Section III : PRESENTATION SUCCINCTE DU LIEU D’IMPLANTATION .......21

CHAPITRE II : ETUDES DE FAISABILITE ..................................................................33

Section I : ANALYSE DE MARCHE .........................................................................33 Section II : ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE ................................34

Section III : ETUDE DE LA CONCURRENCE ET STRATEGIES MARKETINGS ..........................................................................................................................................38

CHAPITRE III : ETUDES TECHNIQUES ......................................................................47

Section I : MODE D’EXPLOITATION ENVISAGEE ...............................................47

Section II : CHOIX-TYPE DE L’ENTREPRISE ......................................................52 Section III : ETUDES ORGANISATIONNELLES ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES........................................................................................54

DEUXIEME PARTIE: CONDUITES ET ETUDES FINANCIERES DU PROJET

CHAPITRE I : LES COUTS DES INVESTISSEMENTS .............................................61

Section I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES..........................................61 Section II : L'AMORTISSEMENT DES BIENS........................................................65 Section III : LE FINANCEMENT DU PROJET ........................................................69

CHAPITRE II : L’ETUDE DE LA RENTABILITE .........................................................74

Section I : LES COMPTES DE GESTION ...............................................................74 Section II : LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL .................................79 Section III : L’ETUDE BILANCIELLE ET LA TRESORERIE ...............................81

CHAPITRE III: LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET ...................89

Section I : LES EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES...................................89

Section II : EVALUATION FINANCIERE .................................................................90 Section III: LES IMPACTS DU PROJET ............................................................... 103

CONCLUSION .................................................................................................................... 105 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 107

TABLE DES ILLUSTRATIONS ....................................................................................... 109 TABLE DES MATIERES................................................................................................... 112

REMERCIEMENTS

En premier lieu, nous tenons à remercier toutes les personnes qui nous ont, de près

ou de loin, aidé dans la réalisation de ce mémoire, et nous nous excusons d’avance de ne

pas pouvoir tous les citer. Le présent mémoire n’aurait pas vu le jour sans leur aide, leur

compréhension et leur dévouement. Parmi ces personnes, nous aimerions citer en

particulier :

o Monsieur ANDRIANIRINASOA Hariniaina, Maîtres de conférences à

l’Université de Toamasina, qui n’est autre que notre encadreur

enseignant, et qui a bien voulu nous encadrer lors de la réalisation de

ce mémoire, pour le temps qu’il a bien voulu nous consacrer malgré

ses diverses obligations, et aussi pour les conseils et les orientations

qui ont été nécessaires pour notre travail.

o Monsieur ABDOULLAZIZ Félix, Responsable du Cybercafé FINE-

SERVICE Mangarivotra Sud Toamasina, notre encadreur

professionnel, pour ses conseils avisés et les informations utiles et

judicieuses qu’il a donné afin que ce mémoire puisse être présentable.

Permettez-nous aussi d’adresser notre reconnaissance à l’ensemble de tout le corps

professoral de l’Université de Toamasina, notamment ceux de la faculté de Droit, des

Sciences Economiques et de Gestion pour la richesse et la qualité de leur enseignement,

sans oublier ceux de la bibliothèque pour leur aide précieuse dans la détermination des

ouvrages à consulter et leur dévouement à nos requêtes.

Et enfin, je tiens à exprimer mes vifs remerciements et toute ma sympathie à ma

femme, à ma mère, à toute ma famille et à mes amis pour leur soutien moral et financier

sans quoi rien n’aurait été fait.

A vous tous, merci infiniment.

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line

CF : Cash-flow

CNaPS : Caisse National de la Prévoyance Sociale

DAP : Dotation Aux Amortissements

DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis

DTS : Data Telecom Service

EBE : Excédent Brute d’Exploitation

EASSy : The Eastern Africa Submarine Cable System

FN : Flux Net

FRI : Fonds de Roulement Initial

IBS : Impôt Sur le Bénéfice

INSTAT : Institut National de la Statistique

IP : Indice de Profitabilité

MOD : Main d’œuvre Directe

MSCV : Marge Sur le Coût Variable

NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

OMDA : Office Malgache des Droits d’Auteurs

OMERT : Office Malgache pour les Etudes et la Réglementation des Télécommunications.

OMSI : Organisation Médico-sociale Interprofessionnelle

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PNB : Produits Nationaux Bruts

SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)

TELMA : Telecom Malagasy

TIC : Technologie de l’Information et de la Communication

TRI : Taux de Rentabilité Interne

USAID : United State Agency for International Development

USB : Universal Serial Bus

USD : United State Dollar

VA : Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

GLOSSAIRE

ADSL (ou Asymmetric Digital Subscriber Line) est une technique de communication

qui permet d'utiliser une ligne téléphonique pour transmettre et recevoir des données

numériques de manière indépendante du service téléphonique proprement dit (contrairement

aux modems dits analogiques). Cette technologie est massivement mise en œuvre par les

fournisseurs d'accès à Internet pour le support des accès dits « haut-débit ».

Analogique et numérique : procédés pour le transport et le stockage des données

(audio, vidéo, photos), l’analogique est né avec le début de l’électricité tandis que le

numérique est apparu avec l’informatique. Le support pour un système analogique est

magnétique en général (cassettes audio ou vidéo, …) tandis que le numérique permet le

stockage d’une grande quantité des données (CD, DVD, …).

Backbone : traduit en français comme étant une colonne vertébrale, est l’ensemble

constitué à base de fibres optiques qui peuvent être continues ou montées comme des

ramifications.

Chat : de la messagerie instantanée ou le « clavardage », également désignée par

l’anglicisme « chat » (« bavardage ») francisé en « tchat », permet l’échange instantané de

messages textuels entre plusieurs ordinateurs connectés au même réseau informatique, et

plus communément celui d’Internet.

Fibre optique : est un fil en verre ou en plastique très fin qui a la propriété de

conduire la lumière et sert dans les transmissions terrestres et océaniques de données. Elle

offre un débit d'informations nettement supérieur à celui des câbles coaxiaux et supporte un

réseau « large bande » par lequel peuvent transiter aussi bien la télévision, le téléphone, la

visioconférence ou les données informatiques.

GPRS ou General Packet Radio Service : norme pour la téléphonie mobile

permettant un débit de transmissions des données élevées.

Passerelle : En informatique, une passerelle (en anglais, gateway) est un dispositif

permettant de relier deux réseaux informatiques d'autorités différentes, comme par exemple

un réseau local et Internet. Ainsi, plusieurs ordinateurs ou l'ensemble du réseau local peuvent

accéder à Internet par l'intermédiaire de la passerelle.

Routeur : un élément intermédiaire dans un réseau informatique assurant les

routages des paquets de données.

« Technologies de l’Information et des Communications » ou «

télécommunications et TIC »: Toutes technologies matérielles et/ou logicielles employées

pour recueillir, stocker, traiter et échanger les informations et par l’utilisation permanente ou

non de réseau de télécommunication.

VSAT ou Very Small Aperture Terminal (Terminal à très petite ouverture) désigne

une technique de communication bidirectionnelle qui utilise des antennes paraboliques dont le

diamètre est inférieur à 3 mètres.

METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Afin d’élaborer ce mémoire de maîtrise, nous avons consacré notre temps à utiliser

différents moyens pour trouver les documents nécessaires à ce mémoire et aussi la fiabilité

des données concernant nos travaux de recherches.

Ainsi, nous avons eu recours aux méthodologies suivantes comme moyens de mises

en œuvre de ce travail:

o Consultations des documentations en ligne,

o Consultations des livres et ouvrages afférents au projet,

o Dialogues, enquêtes sommaires et échanges d’idées auprès des responsables

et utilisateurs des cybercafés et Multiservices NTIC déjà opérationnels à

Toamasina,

o Informations tirés des cours et supports des cours,

o Recherches personnelles.

.

8

INTRODUCTION

Les NTIC ! Ces quatre lettres sont les premières de quatre mots devenus fort

importants dans notre monde actuel: Nouvelles Technologies de l'Information et de la

Communication. Qu'y a-t-il derrière ces mots « techniques »?

Ils sont généralement définis comme l’ensemble des satellites, des câbles, des

réseaux en ligne, des applications télématiques qui permettent le stockage, le traitement et la

gestion des données tout en facilitant la circulation des idées et le contact entre les hommes

(Ibrahima, 2004)1. Elles affectent selon Jean- Jacques Gabas2, l’ensemble des activités

économiques et sociales, en redéfinissant les notions d’espace et de temps et en tendant à

transformer les manières de produire, d’échanger, de communiquer et d’apprendre. Ces

«Autoroutes » ou plus exactement ces réseaux de données organisés nous permettront

d’échanger et de partager des informations, de nous connecter les uns aux autres et de

communiquer comme une seule communauté mondiale.

Madagascar, un pays en développement s’intègre de façon continue dans ce monde

du NTIC car depuis ces dix dernières années, la fréquentation des cybercafés et

Multiservices NTIC, pour ne dire que cet aspect, n’a cessé d’augmenter aujourd’hui, celle-ci

est due certainement à un certain facteur de développement économique et social dont :

o l’émergence des nouveaux outils pour les études (recherches, connaissances

nouvelles, …) ou pour les loisirs (jeux en lignes ou en réseaux, télévisions,

…) via le web,

o l’explosion des utilisateurs des réseaux sociaux pour une certaine branche

d’âge prédéfini (12 à 35 ans),

o l’obsolescence évidente des machines à écrire traditionnelles dans les milieux

administratifs,

o l’augmentation des PME formelles ou semi formelles à l’état de création ou à

la recherche d’emprunt.

Ce ne sont que des listes non exhaustives, qui en font que les cybercafés et

Multiservices NTIC sont devenus des composantes essentielles de la vie des affaires

1S. Ibrahima (2004), Approche Géographique de l’Appropriation des NTIC par les Populations : l’Exemple des Télé centres

et des Cybercafés dans le Quartier Ouagou Niayes à Dakar », mémoire de maîtrise de géographie, p .8. 2J.J Gabas (2004), société numérique et développement en Afrique. Usages et politiques publiques, Ed. Karthala, p.17.

9

administratives, économiques et sociales en milieu urbain, voire même dans certains milieux

semi urbains.

En février 2008, la ville de Toamasina a reçu l’appellation comme étant « le Capital

économique de Madagascar » par les dirigeants du pays de l’époque, la concurrence en

matière de cybercafés et Multiservices NTIC est de ce fait en plein essor. De plus, grâce à la

venue des nouvelles technologies et infrastructures de communications que Madagascar

s’est dotée récemment (backbone National, câble EASSY, câble LION, …), ce secteur a

connu une facilitation d’accès de point de vue financier mais aussi un boom des utilisateurs

(particuliers ou professionnels)1.

Dans le but ultime d’intégrer un secteur en pleine croissance et aussi offrir à la ville

une prestation de service de qualité, nous avons opté pour un projet de « CREATION

D’UNE UNITE DE CYBERCAFE ET MULTISERVICE NTIC DANS LA VILLE DE

TOAMASINA ».

Le travail nous a donc amené à structurer ce présent projet en deux parties comme

suit :

o la première partie concernera les études stratégiques du projet. Elle

comportera les renseignements généraux de prime abord, ensuite les études de

faisabilité et enfin les études techniques,

o la seconde partie mettra en exergue la conduite et les études financières du

projet. Elle traitera en premier les coûts des investissements, ensuite l’étude

de rentabilité et de faisabilité financières et enfin les évaluations et impacts du

projet.

1 Voir, infra, p.19.

Création d’une unité de cybercafé et

multiservice NTIC dans la ville de Toamasina

PARTIE I : ETUDES STRATEGIQUES DU

PROJET

CHAPITRE I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX DU PROJET

CHAPITRE II : ETUDES DE FAISABILITE DU PROJET

CHAPITRE III : ETUDES TECHNIQUES DU PROJET

Cette première partie de notre travail

mettra en valeur la légitimité de notre

projet par les analyses sur :

Les renseignements généraux du

projet par sa présentation, son statut

juridique et enfin la présentation du lieu

d’implantation,

Les études de faisabilité du projet

par l’analyse du marché, de l’offre et de la

demande et enfin de l’étude de la

concurrence et les stratégies marketings à

mettre en œuvre,

Les études techniques du projet par

le mode d’exploitation envisagée, le choix

du type d’entreprise à créer et enfin les

études organisationnelles.

Etudes Stratégiques du Projet

11

CHAPITRE I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX

Nous allons voir dans ce premier chapitre la présentation générale du projet, son statut

juridique et enfin la présentation succincte du lieu d’implantation.

Section I : PRESENTATION GENERALE

§1 Historique du projet

Afin de pouvoir mieux présenter le projet, nous avons jugé nécessaire de présenter cet

historique en deux parties :

Historique du projet dans le monde,

Historique du projet à Madagascar.

1.1 Historique dans le monde

Parlons d’abord des technologies d’informations en particulier l’Internet et dont le

monde des cybercafés fait partie de sa génération. Il est important de souligner que le

multiservice est complémentaire du cybercafé qui est la principale activité, c’est ce qui nous

amène à le traiter en premier dans cet historique.

Durant des siècles, les personnes elles-mêmes ont été le réservoir et le vecteur des

informations : c’est la tradition orale. Une certaine information était également véhiculée par

l’art (peinture, sculpture). Puis vint l’écriture, d’abord basée sur des images (hiéroglyphes)

puis sur un alphabet. Une seconde révolution fut l’imprimerie : l’information peut alors être

réduite à des coûts acceptables. Le savoir se disperse et est conservé dans les bibliothèques.

En même temps, l’information devient assujettie à son support : les livres doivent se

transporter, ils sont lourds et fragiles. Leur utilisation provoque leur dégradation. Une autre

étape est franchie lorsqu’il y a dissociation de l’information et de son support, ce dernier

devenant peu coûteux : c’est le téléphone (Alexander Graham BELL, 1876), puis la radio

(Télégraphe Sans Fil inventé par Guglielmo MARCONI 1901), et la télévision (John Logie

BAIRD, 1926).Il est alors inutile d’épiloguer sur l’impact que ces techniques ont eu sur les

sociétés.


12

Photo n° 1 : Historique de la télécommunication

Alexander Graham BELL et son invention : le téléphone

Guglielmo MARCONI

l’un des innovateurs du

télégraphe sans fil

John Logie BAIRD et sa première

télévision

Source : www.wikipédia.fr.

Une nouvelle évolution apparaît en 1970 : les ordinateurs deviennent des outils

personnels puis s’organisent en réseaux. Cette évolution ne produira ces pleins effets que dans

les années 80-90 : le numérique remplace progressivement l’analogique. Les documents

deviennent totalement reproductibles de telle sorte que la notion d’original et de copie

disparaît. Les documents deviennent compressibles et modifiables. Le numérique permet de

coder de manière similaire des documents de nature différente (image, son, texte…) et donc

de les utiliser en même temps : c’est le multimédia.

http://www.wikipédia.fr/


13

Le vrai boum des NTIC résulte de l’introduction par le Conseil Européen pour la

Recherche Nucléaire (CERN) en 1992 des serveurs www (world wide web)1 qui est l’une des

applications possible pour l’Internet.

Les NTIC couvrent un ensemble d’outils, basés sur l’informatique et sur les réseaux,

permettant l’accès où la mise en partage de données, codées de manière numérique,

concernant des textes, des images, des sons, etc.

Elles ont fait l’objet d’attentes parfois démesurées ou de prévisions enthousiastes,

parfois aussi de descriptions alarmistes sur le rôle sociétal qu’elles pourraient jouer. La

communication est inévitablement devenue une préoccupation centrale lorsque les hommes

ont tourné leur attention vers une action plus moderne, celle de faire recours aux NTICs. Ces

dernières sont devenues un enjeu de premier ordre à l’échelle planétaire.

Ainsi, s’il est aujourd’hui des objets d’étude qui méritent l’attention de tout le monde,

les NTICs ne sont pas assurément les moindres. Les progrès techniques des communications

ont modifié profondément les données de l'espace-temps. Le mythe de l'homogénéité de

l'espace géographique repose notamment sur la réduction de la contrainte de distance

kilométrique grâce à l'accès instantané que permettent les télécommunications et en

particulier Internet.

S’agissant du cybercafé en particulier, il est à rattacher au courant artistique de

Californie des années 1980. En 1984, à Santa Monica, a été fondé le premier "café

électronique" par deux artistes : Kit GALLOWAY et Sherries RABINOWITZ, à l'occasion du

Festival Arts Olympiques de Los Angeles. A l'origine, le concept était d'interconnecter

plusieurs communautés ou ethnies pour faire émerger un nouvel espace d'échange et de

collaboration avec des événements virtuels, des concerts. On appelait alors ce concept CAFE

pour Communication Access For Everyone (Accès à la communication pour tous). En effet le

cybercafé, constitue le lieu dans lequel on propose aux personnes d'accéder à Internet. Le

cybercafé est un nom composé de « cyber » et de « café ». Il s’agit d’un endroit où en plus de

la connexion à Internet, le client peut s’offrir une tasse de café moyennant une somme

d’argent2. Le premier cybercafé ouvert au monde est le Café Cyberia (qui s'appelle

maintenant BTR Internet Café) à Londres (39, Wiltshire Road). Il fut ouvert le 1er septembre

1994.

1 Un article de wikipédia, l’encyclopédie libre : www.wikipédia.fr .

2 Idem.



14

Mais, il faut reconnaître que le concept de cybercafé ne colle guère à la réalité du

terrain. Rares sont les « cybers » qui servent du « café » à leur clientèle. Cela explique

l’apparition de vocables comme « cyberespace » ou « cybercentre ». Tous ces mots

renferment des réalités quelque peu différentes qui font varier finalement les appellations.

Néanmoins, le terme « cyberespace » paraît le plus adéquat.

Le multiservice a été alors intégré dans les cybercafés en compléments des services

offerts et il comprend les services de photocopie, de scan, de reliure, de gravure, de

plastification, de saisie et d’impression. Il peut être aussi associé au diagnostic, réparation des

ordinateurs, à l’installation des logiciels et mises à jour d’antivirus et même de ventes de

logiciels.

1.2 Historique du projet à Madagascar

Le 7 août 1996, l’USAID et le gouvernement de Madagascar signaient un protocole

d’accord pour dispenser l’accès à Internet. Madagascar, tout comme une vingtaine de pays

africains (Mozambique, Afrique du sud, Tanzanie, Kenya…,) bénéficie ainsi de l’initiative

LELAND (nom donné pour rendre hommage à la mémoire d'un député américain mort dans

un accident d'avion au-dessus de l'Ethiopie le 7 août 1989, Mickey LELAND, Président de la

Commission sur la Faim à la Chambre des Représentants), qui est un programme quinquennal

du gouvernement américain doté d'un budget de 15 millions de dollars et géré par l'USAID.

Son but est, dans la logique du projet Global Information Infrastructure (GII), de connecter, à

partir de 1996, au moins une vingtaine de pays africains à Internet1.

Les huit pays africains ayant bénéficié du Programme au début, dont Madagascar en

fait partie sont : le Bénin, la Côte d'Ivoire, l'Érythrée, la Guinée, le Mali, le Mozambique, et

le Rwanda. TELMA gère la passerelle internationale à partir d’un nœud installé à un local

technique Analakely. La liaison avec Boston s’effectue via le satellite Express 2, vers lequel

se dirige une antenne de 3 m 80 à Fenoarivo. Pour acquérir une licence pour la fourniture

d’accès à Internet, un appel d’offres a été effectué, qui est conduit par l’USAID et TELMA et

supervisé par l’OMERT. Une dizaine de sociétés privées (D.T.S, SIMICRO, NETWORK,

ComPro, ICONE, CREAPRO, SYNERGIC) s’en sont porté acquéreur. Le débit de connexion

de l’époque en direction de la plaque américaine est dimensionné à 128 Kb/s. Chaque

fournisseur d'accès peut se connecter à 64 Kb/s.

1 United States Information Agency, Washington File (May 16, 1996), Africa French Edition, Thursday,

AFI401.


15

Les villes de province accèdent ainsi au réseau Internet via le réseau public commuté

de TELMA. Mais un amendement au protocole Leland1, signé le 13 décembre 1999, devrait

permettre à Toamasina et Antsirabe d’accéder directement à Internet. Le projet, prévoit la

mise en œuvre d’une liaison Antananarivo-Toamasina de 128 Kb, d'un routeur Cisco à 8 ports

d'accès chez les quatre fournisseurs d’accès Internet sélectionnés.

L’enseignement supérieur propose également l’accès à Internet dans le cadre du

programme SYFED-REFER (Réseau électronique Francophone) de l’AUPEL-UREF (Fonds

Francophone de l’Information). Par ailleurs, un protocole d’accord entre l’Université de

Toamasina représentée par son Recteur Eugène MANGALAZA, et la société Afripa Télécom

a été signé le 17 juillet 2000 à Paris, en présence du premier Conseiller de l’ambassade

malgache, Maxime DOVO. Par cet accord, l’Afripa s’engage à fournir des VSAT pour les 18

sous-préfectures de la province de Toamasina, avec une connexion Internet2.

La connexion ADSL a été mise en service à partir de 2000. Durant deux ou trois ans,

la navigation sur Internet était le privilège de l’élite à Madagascar. D’un pas timide, les

tananariviens se sont mis à explorer l’univers du Net. Les gens qui ont suivi une formation en

informatique sont les premiers à avoir franchi le seuil des cybercafés. Animée par la curiosité,

la grande majorité a suivi le pas. La serviabilité des animateurs des cybercafés et leur

assistance ont permis aux gens de se familiariser rapidement avec Internet.

Aux environs de l’année 2005, les cybercafés ont fleuri dans la capitale. La connexion

haut débit commençait à faire fureur et les coûts ont commencé à diminuer jusqu’à 15Ar la

minute. Les cybercafés se sont même implantés dans les 5 autres provinces : Fianarantsoa et

Tuléar, Antsiranana, Toamasina et Majunga. Seulement, les tarifs ont été élevés dans les

provinces et la connexion reste lente. Aujourd’hui, les plus grands fournisseurs d’accès

Internet sont :

o DTS par l’intermédiaire de MOOV,

o Blueline,

o Telma,

o Orange,

o Et dernièrement ZAIN (devenu depuis novembre 2010 Airtel).

1 Voir, supra, p 14.

2 Monographies des télécommunications dans la zone Océan Indien (2000), Ed. PROTEL, p. 4.


16

§2 Présentation du secteur et de son environnement en

général

L’environnement des télécommunications à Madagascar est régi par la loi N°2005-023

du 17 Octobre 2005 portant refonte de la loi N°96-034 du 27 janvier 1997 portant reforme

institutionnelle du secteur des Télécommunications. La loi fondamentale sur les

télécommunications se caractérise par :

o Les dispositions générales sur les champs d’application de la loi,

o La notion d’octroi de licence aux opérateurs,

o La création d’une agence de régulation,

o La régulation du secteur1.

Voici un graphique sommaire pour illustrer de façon synoptique tous les acteurs du

secteur de la télécommunication:

Figure 1 : Organisation générale du secteur de la télécommunication

Source : Loi N°2005-023 du 17 Octobre 2005 portant refonte de la loi N°96-034 du 27 janvier 1997 portant

reforme institutionnelle du secteur des Télécommunications .

1 Source : OMERT, 2010.


17

De ce fait, le Ministère de tutelle a créé une Agence en vue des études et la

réglementation des télécommunications à Madagascar dénommée OMERT (Office Malgache

pour les Etudes et la Réglementation des Télécommunications), une structure essentielle pour

le secteur et dont ses missions sont celles définies à l’article 34 de ladite loi portant réforme

institutionnelle du secteur des télécommunications :

o Octroyer les licences aux propriétaires de réseau et recevoir les déclarations de

conformité des prestataires de service en vue d’octroi d’une autorisation ;

o Délivrer les autorisations aux propriétaires de réseau privé et fournisseurs de

terminaux ;

o Etudier et transmettre au Ministre en charge des télécommunications les

propositions visant à définir, à compléter, à améliorer ou à modifier le cadre

juridique ou économique dans lequel s’exercent les activités des

télécommunications. A ce titre, il prépare les projets de loi, de décret et

d’arrêtés, puis les soumet au Ministre ;

o Représenter le Ministre en charge des télécommunications aux réunions

internationales traitant de la gestion du spectre des fréquences et autres

questions touchant la réglementation, le développement et la normalisation des

télécommunications ;

o Participer ou adhérer à des organismes nationaux ou étrangers ayant pour objet

l’étude et l’amélioration de la réglementation et de la gestion des

télécommunications et des radiocommunications, ainsi que des normes

correspondantes ;

o Assurer la gestion du spectre des fréquences radioélectriques de façon à

garantir une utilisation rationnelle des spectres par les utilisateurs, tenant

compte des besoins propres de l’Etat ; pour les fréquences allouées aux

télécommunications civiles, observer la neutralité la plus absolue entre les

concurrents de manière à éviter que certains opérateurs disposent d’un accès

privilégié à ces ressources ;

o Attribuer les points hauts aux titulaires de licence, établir le plan de

numérotation et affecter les numéros aux titulaires de licences et aux

prestataires de service, toujours en observant la neutralité absolue entre les


18

concurrents de manière à éviter que certains opérateurs disposent d’un accès

privilégié à ces ressources ;

o Veiller à l’exécution des cahiers des charges ; le cas échéant, adresser aux

titulaires de licence les recommandations et les mises en demeure en vue

d’assurer le respect des engagements correspondants ;

o S’assurer du respect de la réglementation technique en vigueur dans le secteur

des télécommunications et des radiocommunications, y compris la

radiodiffusion et la télévision ;

o Protéger les intérêts des consommateurs en tant qu’usagers professionnels et

résidentiels des servies des télécommunications ;

o Arbitrer les différends entre, d’une part les titulaires des licences et, d’autre

part entre ces derniers et les prestataires de services ;

o Recevoir les plaintes des utilisateurs, les instruire dans les meilleurs délais et le

cas échéant, prendre à l’encontre des titulaires de licence ou prestataires de

service en faute les sanctions prévues par la réglementation en vigueur ;

o Mener une enquête suite à la réception d’une plainte formelle d’un titulaire de

licence ou d’un prestataire de service sur toute possibilité de concurrence

déloyale ;

o Assurer que la concurrence entre les titulaires de licence et les prestataires de

services soit loyale pour prévenir et corriger, entre autres les abus de position

dominante, la tarification visant à décourager la concurrence et les accords qui

ont pour effet de dérégler les lois du marché, y compris les ententes ente deux

ou plusieurs opérateurs ;

o Veiller à ce que les conditions financières, administratives ou techniques

d’interconnexion entre les titulaires de licence ne constituent pas un obstacle à

la prestation des services.1

Pour mieux appréhender l’importance du secteur dans le monde macro-économique du

pays, il est primordial que des données concernant l’évolution du secteur soient présentées.

1 Loi N°2005-023 du 17 Octobre 2005 portant refonte de la loi N°96-034 du 27 janvier 1997 portant reforme

institutionnelle du secteur des Télécommunications .


19

Pour ce faire, voici quelques graphiques et un tableau retraçant les données concernant

l’utilisation de l’Internet à Madagascar.

Figure 2: Courbe d’évolution des chiffres d’affaires du Service Internet en millions USD

0

5

10

15

20

25

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Années

Ch

iffr

es

d'a

ffa

ire

s e

n m

illio

ns

US

D

Source : OMERT, 2010

Figure 3: Nombres d’abonnées au service Internet :

8 100 10 094

12 500 11 184

15 000

10 473 9 579 10 742

14 160

17 176

26 292

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Années

No

mb

res d

'ab

on

nés a

u s

erv

ice

Inte

rnet

Service Internet

Source : OMERT, 2010.


20

Tableau n° I: Volume de trafic des services Internet (en Mégaoctets)

Année 2007 2008 2009

Volume en Mégaoctets 131 161 023 270 870 677 526 041 732


Aux vues des graphiques et du tableau, nous constatons déjà une augmentation

continuelle que ce soit du chiffre d’affaire, du nombre des abonnés et du volume des données

téléchargées sur Internet pour Madagascar. Cela implique un accroissement non négligeable

de nombre de malgaches qui deviennent de plus en plus des inconditionnels d’Internet et de ce

fait, présente ce secteur comme une grande source d’opportunités socio-économiques.

Section II : STATUT JURIDIQUE DES CYBERCAFES ET

MULTISERVICES

Le secteur de la télécommunication englobe tout ce qui touche les technologies liées à

la communication (téléphonie, Internet, …). Selon la Loi 2005-023 du 17 octobre 2005, il y a

deux catégories d’entreprises possibles en matière de télécommunication : Opérateurs et

prestataires de service.

§1 Opérateurs

On appelle « Opérateurs », toute personne morale, exploitant un réseau de

télécommunication ouvert au public ou fournissant un service de télécommunication. Les

opérateurs sont alors ceux qui fournissent l’accès à la téléphonie ou l’Internet. Par exemple :

Orange, Telma, ZAIN (devenu Airtel), DTS, Blueline, …

§2 Prestataires de services

On appelle « Prestataire de service», tout opérateur offrant au public un ou plusieurs

services de télécommunication et TIC en utilisant des installations de télécommunication

appartenant à un opérateur titulaire d’une licence de télécommunication. Les cybercafés font

parties des prestataires de services. Certaines entreprises peuvent être à la fois opérateurs et

prestataires de services.

En ce qui concerne les cybercafés créés jusqu’à présent, leur nombre est résumé par le

tableau suivant:


21

Tableau n° II : Total des cybercafés formels dans chaque région

Région

Antana-

narivo

Fiana-

rantsoa

Toama-

sina

Mahajanga Antsiranana Toliary Antsirabe Morondava Total

Total 120 4 29 15 16 6 3 2 195


Section III : PRESENTATION SUCCINCTE DU LIEU

D’IMPLANTATION

§1 Raisons et choix d’implantation

Le choix de la localisation s’est porté sur la ville de Toamasina parce que c’est l’une

des villes les plus urbanisées du pays. En effet, cette ville présente une forte agglomération

car du côté de l’enseignement, on peut y voir à la fois des écoles, des lycées, des collèges, des

instituts supérieurs et une université publique.

Comme l’une de nos stratégies est la proximité, le choix du site s’est focalisé sur cette

dernière. Le site choisi c’est à dire le quartier de Bazar Be, allant de l’Ecole primaire

publique Maurice GUYOT jusqu’à l’Agence JIRAMA au nord, allant de l’école Saint Joseph

de Cluny jusqu’à la Galerie Alexandre au sud ; répond tout à fait à notre objectif car tout

d’abord, on se place à proximité des clients potentiels pour la connexion Internet et le

multiservices (écoles et bureaux). Ensuite, il y aussi la présence du marché de Bazar Be qui

est le plus grand marché de Toamasina et enfin, vu que c’est le centre ville, c’est une zone où

une grande partie de la population de Toamasina transite.

Le quartier de Bazar Be est toujours animé durant la semaine (sauf le dimanche après

midi) du fait de l’existence du marché. C’est un site présentant une forte densité (de part la

circulation des travailleurs, ses étudiants, des commerçants et bien d’autres encore). Le

quartier est plus ou moins complet du point de vue infrastructure car on peut y voir des écoles,

des grandes surfaces, des magasins, des stations services, etc.

Le centre ville connaît constamment une expansion ainsi qu’une amélioration, la

création de nouveaux magasins de ventes, des grandes surfaces, l’amélioration des stands du

marché….Les caractéristiques du site présentent de gros avantages pour nous car d’un point

de vue général, elles contribuent à la stratégie appliquée qui est la proximité des clients.


22

Le site ne présente pas que des avantages, il présente également des inconvénients

comme la présence de la plus grande partie de la concurrence et le mauvais état des routes qui

a un impact sur l’accessibilité. Comme nous n’avons pas encore les moyens nécessaires pour

l’acquisition du local, nous allons le louer pendant une durée indéterminée. Nous envisageons

également dans le local quelques travaux d’aménagement.

§2 Situation géographique

Le contexte physique et environnemental, le contexte sociodémographique et le

contexte économique vont être mis en évidence dans cette partie.

2.1 Contexte physique et environnemental

Dans ce sous paragraphe, nous allons exposer successivement la localisation, la

climatologie et la géologie de la ville de Toamasina.

2.1.1 Localisation1

La commune urbaine de Toamasina est le chef lieu de la région Atsinanana, et non

moins la capitale économique de Madagascar. Elle est située sur la côte Est de Madagascar,

entre la latitude Sud 18°09’21’’ et la longitude Est 49°24’50’’. Toamasina est bâtie sur une

terre sablonneuse, de basse altitude de 5 à 6 mètre au dessus du niveau de la mer. Elle s’étend

sur une superficie de 28 km2.

Sur le plan géographique, elle est délimitée :

Au Nord par le district de Toamasina II ;

A l’Ouest par celui d’Ambatondrazaka ;

Au Sud par Brickaville ;

Et à l’Est par l’Océan Indien.

Elle est desservie par voie routière via la Route Nationale 2, par voie ferroviaire via

Tananarive Côte Est ou TCE et par voie aérienne par Air Madagascar.

1 Monographie de la région Atsinanana, 2008.


23

Figure 4: Carte de la commune urbaine de Toamasina

Source : Direction de la région Atsinanana, 2009.

2.1.2 Climatologie

La ville de Toamasina est caractérisée par un climat tropical chaud et humide, presque

toute l’année, avec une moyenne pluviométrique de 3420 mm (25 jours de pluie en moyenne

par mois).

La saison chaude et pluvieuse va de Décembre à Mai et se caractérise par des pluies

torrentielles et des passages assez fréquents de cyclone.

La saison fraîche, quant à elle, est caractérisée par des pluies fines et se situe entre Mai

et Août, Octobre reste le plus sec avec 89 mm seulement de pluie.


24

2.1.3 Géologie

Deux types de terrains géologiques caractérisent la commune urbaine de Toamasina.

Les terrains sédimentaires et cristallins.

Pour les premiers types, il s’agit d’alluvion, de sables, de dunes vives, de grès peu

solidifiés, bordant la côte de Toamasina, et une prédominance de type infra graphite pour les

terrains cristallins.

2.2 Contexte sociodémographique

La connaissance de la population et de son milieu social sert de base dans le processus

de développement d’une région.

Ainsi, nous allons jeter un coup d’œil sur la démographie, le milieu social, tel que

l’éducation et la santé, les infrastructures sociales et quelques indicateurs

sociodémographiques de la Commune Urbaine de Toamasina.

2.2.1 Evolution de la population1

Selon les recensements par arrondissement, la ville de Toamasina I compte 280 000

habitants en 2008, alors qu’elle n’occupe que 0.13% de la superficie de la région Atsinanana.

En termes de densité, elle est donc la première dans la région, soit 10 000 habitants par km2.

Tableau n° III : Evolution de la population de 2001 à 2005

Année 2001 2002 2003 2004 2005

Toamasina I 179 424 185 353 191 406 197 722 204 447

Source : INSTAT Toamasina, 2009.

Le tableau ci-dessus montre l’évolution de la population de 2001 à 2005. Le taux

d’accroissement annuel moyen de la population est de l’ordre de 3,3%.

2.2.2 Répartition de la population

2.2.2.1 Répartition par âge et par sexe.

Au milieu de l’année 2007, l’effectif de la population était de 217 950 dans la

commune urbaine de Toamasina, dont 51,2% de sexe féminin et 48,8% de l’autre sexe.

La population est jeune, les moins de 20 ans représentent près de la moitié de l’effectif

total de la population, soit 48,9%. Chez les moins de 5 ans, on enregistre un peu plus de

1 INSTAT Toamasina, 2009.


25

garçons que de filles. Par contre, au delà de 5 ans, les femmes sont plus nombreuses que les

hommes.

Cette situation est détaillée dans le tableau ci-après :

Tableau n° IV: Répartition de la population par âge et par sexe

AGE HOMMES FEMMES TOTAL

0- 4 15 024 14 395 29 419

5- 9 14 403 14 587 28 989

10-14 13 934 14 918 28 853

15-19 12 224 14 331 26 555

20-24 11 796 13 060 24 856

25-29 10 742 11 958 22 700

30-34 8 497 9 471 17 968

35-39 7 594 7 945 15 539

40-44 7 010 6 446 13 456

45-49 4 868 4 139 9 007

50-54 2 877 2 568 5 445

55-59 1 697 1 823 3 520

60-64 1 117 1 304 2 421

65-69 791 1 025 1 815

70-74 445 667 1 112

75-79 232 362 594

80 et+ 134 184 319

TOTAL 113 386 119 182 232 568

Pourcentage 48,8% 51,2% 100%

Source : INSTAT, 2009.

2.2.2.2 Répartition par ethnie

La majorité de la population de la ville est Betsimisaraka, soit 51,3% de la population

et le reste est composé des Merina, des originaires de Sud Est et autres ethnies qui sont

respectivement de 21%, 7,8% et 19,9%.

Tableau n° V: Répartition de la population par ethnie

Ethnie Betsimisaraka Merina Sud Est Autres

Toamasina I 51,3% 21% 7,8% 19,9%



26

2.3 Milieu social

2.3.1 Education

Si le taux de scolarisation chez les enfants de 6 à 14 ans est de 51,2% pour l’ensemble

de la Province, il est de l’ordre de 83,4% pour la Commune Urbaine de Toamasina. Toutefois,

le taux de fréquentation scolaire varie d’un Firaisana à l’autre (plus de 90% dans le Firaisana

d’Ambodimanga, 76% dans le Firaisana de Morarano). Actuellement, le taux de scolarisation

est évalué à 87% dans la ville de Toamasina1.

Dans la Commune Urbaine de Toamasina, 18% de la population n’ont jamais été à

l’école. Deux individus sur cinq ont le niveau primaire ; un peu plus de deux individus sur

cinq, 43%, ont le niveau secondaire. Très peu, 5% à peine, sont du niveau supérieur.

Tableau n° VI: Nombre d’établissements scolaires fonctionnels, situation au 01/01/2008

TYPE D’ETABLISSEMENT Public Privé TOTAL

Niveau I 25 53 78

Niveau II 4 15 19

Niveau III 1 7 8

Source : DIR INSTAT TOAMASINA / DIRESEB, 2009.

Enseignement spécialisé

La commune urbaine de Toamasina est dotée d’un lycée technique et professionnel et

de centres de formation professionnelle privés. Cependant, les infrastructures existantes

(Bâtiment scolaire, logement, ateliers) sont très vétustes.

Tableau n° VII: Inventaire des enseignements techniques de la Région Atsinanana

District Dénomination des établissements Effectif des

élèves

Effectif des

enseignants

Ratio élèves

/ Maître

Toamasina I L.T.P 849 74 11

Source : Inventaire des districts par la zone de planification, 2008.

Enseignement supérieur.

En ce qui concerne l’enseignement supérieur, la ville a une université. Elle comprend

les filières suivantes : Littérature, gestion, économie, droit, médecine, développement social et

1 Source : DIR INSTAT TOAMASINA / DIRESEB, 2009.


27

gestion de l’environnement (GRENE). Elle bénéficie également des instituts privés et des

enseignements à distances tels que l’ISPG, UPRIM, IFT, CNTEMAD.

2.3.2 Santé

Dans la région Atsinanana, Toamasina I est la seule dotée d’un centre hospitalier bien

équipé le CHR (devenu Centre Hospitalier Universitaire actuellement).

Infrastructures sanitaires

Le tableau ci-après donne les infrastructures sanitaires de la ville.

Tableau n° VIII: Les centres sanitaires par District

Source : PRD Atsinanana/Direction Provinciale de Santé Toamasina, 2005.

Les personnels de la santé

Concernant l’effectif du personnel sanitaire, il est nécessaire d’augmenter son nombre

Tableau n° IX: L’effectif du personnel de la santé de la Région Atsinanana

District Médecin Infirmier Sage femme Aide

sanitaire

Chirurgien

–Dentiste

Pers.

d’appui

Pers.

administratif II V II V

Toamasina I 14 7 7 14 3 1 4 25 6

Source : Direction Provinciale Santé et Planning familial Toamasina, Février 2005.

§3 Contexte économique

3.1 Potentialité économique

Ce n’est pas par hasard que la ville de Toamasina est la capitale économique de

Madagascar, parce qu’elle dispose d’un potentiel économique important à savoir :

o le Grand Port ;

o les industries ;

o le tourisme.

3.1.1 Le Grand Port de Toamasina

Le Port actuel de Toamasina, conçu en 1929, (deux ans après les dégâts cycloniques

qui ont ravagé tout Toamasina, en mars 1927), fut achevé et remis officiellement aux autorités

Districts CS

B1

CS

B2

CH

D1

CH

D2

CH

R

BS

D Dentisterie

CSMI DU Pharmacie d’officine Total

Toamasina I 2 5 0 0 1 1 3 5 1 14 32


28

en 1935. Mais ce fut dans les années 40 que le port a connu une véritable expansion. Dans les

années 60, le port disposait de 7 quais d’amarrage, des magasins de plus de 41.000 m², des

terre-pleins de 34.000 m², de quelques équipements dont : 4 remorqueurs, 23 chalands, 29

grues à quai, 1 grue flottante et 3 chalands-citernes.

Le port de Toamasina représente actuellement près de 60% du trafic national. Des

efforts particuliers ont été entrepris, au cours des années 80, et ce, notamment dans le cadre du

plan de redressement de la Société d’Exploitation du Port de Toamasina. Le port de

Toamasina représente actuellement près de 82% du trafic maritime à Madagascar1.

3.1.2 Les industries

Concernant les industries, elles se caractérisent surtout par la prédominance de la

branche agro-alimentaire qui en représente 60,9%, dont 22% sont localisées à Toamasina. Il y

a lieu également de mentionner la prédominance des micros entreprises utilisant moins de 5

salariés, qui constituent les 55% du secteur industriel de l’ex- province de Toamasina.

Les Petites et Moyennes Entreprises (PMI-PME) de moins de 50 salariés représentent

42,8%. Et les grandes entreprises de plus de 200 salariés ne sont que de 0,5%. Il est à noter

toutefois le poids non négligeable du secteur industriel qui fournit les 4,4% de la valeur

ajoutée de la région et 4,6% de la production du secteur formel2.

3.1.3 Le tourisme

Quant au tourisme, la Ville de Toamasina offre de nombreux sites et hôtels. Parmi les

quatre étoiles, on peut citer le Sharon et le Neptune, Java Hôtel, Le Calypso. Par ailleurs, il y

a lieu de citer le parc d’Ivoloina, avec ses variétés d’orchidées et ses lémuriens. Musée, plages

et lieux touristiques constituent également des potentiels de la Ville de Toamasina.

Tableau n° X: Infrastructures touristiques dans la Région

Districts Hébergement Restauration Agence de

voyage

Location de

voitures ETS Bungalows Chambres ETS Couverts

Toamasina I 56 149 698 64 3.785 05 06

Source: Direction Interrégionale du Tourisme de Toamasina, 2008.

1 Données auprès de la S PAT Toamasina, 2007.

2 Chambre de Commerce et de l’Industrie Toamasina, 2009.


29

3.2 Institutions financières

Tableau n° XI: Liste des institutions financières

District

Types

Toamasina I

Micro finance 12

Banque primaire 06

Assurance 04

Epargne 02

Source : Service provincial du Plan Toamasina, 2009.

D’après le tableau ci-dessus, tous les types d’institutions existent dans la ville.

3.3 Organisme et programme d’appui au développement

Les partenaires internationaux et privés identifiés dans la région sont présentés ci-

dessous ; la plupart d’entre eux intervient dans le domaine social, notamment dans la

construction d’école, de centre de santé et la nutrition des mères et des enfants.

Le PSDR et le PNUD sont les principaux organismes intervenant dans le domaine

touchant l’amélioration des revenus de la population ; enfin, l’ONE s’occupe de la protection

de l’environnement.

Tableau n° XII : Partenaires privés et internationaux dans la région

DENOMINATION DOMAINE

D'INTERVENTION OBJET

CRS Economie Développement institutionnel et organisationnel

PNUD/ Programme IJVA Economie Insertion des Jeunes sans emplois dans la Vie Active

PSDR Economie Financement des sous projets

ONE Environnement Protection environnementale

BIT/NORAD Social Construction d'EPP

CARE Social Santé et réhabilitation de pistes

CRESAN Social Construction de centre de santé

FID Social Construction d'infrastructures de santé et d'éducation

NAC Social Nutrition et assise communautaire

SEECALINE Social Nutrition des mères – enfants

Source : KAIZEN, 2005


30

§4 Forces et faiblesses du projet

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit

l'opportunité dans chaque difficulté ». Winston Churchill.

Afin de pouvoir argumenter le bien fondé de notre projet, nous nous sommes amené à

présenter les menaces et faiblesses, ensuite les opportunités et forces de notre projet. Il est à

noter qu’une situation peut être à la fois une menace mais aussi des opportunités à saisir. Pour

ce faire, l’analyse SWOT est un bon outil afin de déterminer les points clés de ces rapports

forces/faiblesses et opportunités /menaces.

L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses

(faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie

d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un

domaine d'activité stratégique. Les menaces et opportunités sont de nature externes au projet

et hors de notre contrôle. Les faiblesses et forces sont intrinsèques au projet.

Figure 5 : Matrice SWOT

Source : Article sur www.wikipédia.fr

4.1 Menaces et faiblesses

On appelle menaces et faiblesses : les facteurs diverses pouvant entraîner une

diminution de la capacité à produire d’un projet donc de sa rentabilité et voire, mener un



31

projet à sa dissolution. Selon nos études, voici les menaces que notre projet pourra

rencontrer :

Menaces :

La concurrence est bien implantée et a eu le temps de se faire une image auprès

de la clientèle,

La concurrence est établie dans une zone à forte agglomération,

La concurrence est en train de se développer,

Le risque d’être infecté par les virus, les spywares et autres malwares,

La mauvaise qualité de connexion qui est offerte par les opérateurs (débit bien

en dessous proposé),

Il existe des risques de dérives comportementales pour certains utilisateurs,

Le nombre d’utilisateurs avertis ou ayant des capacités et moyens nécessaires à

l’utilisation de la technologie est encore insuffisant,

Madagascar a eu beaucoup d’instabilité politique et qui n’est pas tout à fait

résolue récemment avec des impacts plus ou moins néfastes : pillages lors des

manifestations, insécurités, …

Faiblesses :

Le coût est assez élevé pour les investissements et les immobilisations,

Il y a une exigence d’un savoir-faire élevé en la matière c'est-à-dire

l’informatique,

Il y également une exigence d’un suivi continuel des nouvelles technologies et

tendances du moment, donc son acquisition.

4.2 Opportunités et forces

On appelle opportunités et forces d’un projet les facteurs divers pouvant entraîner

une augmentation de la capacité à produire d’un projet donc de sa rentabilité et voire, mener

un projet à son extension.

Opportunités :

Les matériels à utiliser ont des coûts qui tendent à diminuer,


32

La plupart de la concurrence n’utilise que des matériels destinés uniquement au

surfing et non pour les jeux vidéo en réseaux,

Les coûts en matière d’abonnement aux services des opérateurs sont allégés,

Il existe des utilisateurs ayant des objectifs bien définis, donc des clients

potentiels : sites de rencontres, chat, les réseaux sociaux, …

La mise en place des systèmes d’informations/sensibilisations pour la

vulgarisation de l’Internet existe dans certains établissements scolaires,

Le pays a acquis des nouvelles technologies plus performantes dans le secteur

de l’Internet avec des coûts abordables,

Il y a un allègement des procédures et formalités pour la création d’entreprise.

Forces :

Le contrôle et le suivi des activités sont maîtrisés d’une façon précise et

régulière,

Les politiques des services clientèles seront appropriées, des actions sont à

faire pour la fidélisation de la clientèle,

La technologie nécessaire du secteur de l’Internet est maîtrisée (maintenance,

exploitation du système de gestion, …)

Il n’y a pas de spécificités techniques à suivre concernant les matériels à

utiliser en tant que prestataires de services, donc libre choix au niveau des

matériels qui correspondent à nos besoins.


33

CHAPITRE II : ETUDES DE FAISABILITE

Section I : ANALYSE DU MARCHE

Dans la partie analyse du marché nous aurons à décortiquer les domaines de l’étude, le

volume du marché potentiel et enfin l’étude de la concurrence et des stratégies marketings.

§1 Domaine de l’étude

Le secteur de la télécommunication englobe tout ce qui touche les technologies liées à

la communication (téléphonie, Internet,…). Selon la Loi 2005-027 du 17 Octobre 2005, il y a

deux catégories d’entreprises possibles en matière de télécommunication. L’activité de

Cybercafé Multiservices concerne la première : « prestation de services » et non la seconde

possibilité : être « opérateur » comme les entreprises telles qu’Orange ou DTS.

Nous avons opté sur la première qui est le cybercafé et Multiservice.

§2 La spécificité du marché global

Le marché est un champ d’action préalable aux champs d’action commerciale de

l’entreprise. C’est un lieu de rencontre potentiel de l’offre et de la demande1. Pour nous, le

marché est la capacité de servir les clients et de leur donner une satisfaction au moyen d’une

prestation de services. Il est constitué par un marché en amont pour le centre : il constitue les

facteurs de réalisation, de fournisseurs des matières consommables et accessoires en

informatique, de services,… Le centre dépendra également du marché en aval aux moyens de

ses clients distributeurs, acheteurs et consommateurs.

§3 Le choix du marché à affronter

Toamasina représente divers secteurs d’activité. Nous avons en l’occurrence le

domaine de l’exportation des produits locaux qui a pour but d’expédier les produits malgaches

hors de notre territoire et en vu d’en tirer des devises. Nous avons également le secteur mixte

au moyen de traitement informatique pour faciliter l’échange d’information. Ces marchés

cibles s’orienteront toujours aux actions sociales.

Nous nous attacherons au créneau d’échanges commerciaux et des services. En plus,

la technologie ne cesse pas de se développer. C’est pourquoi nous aborderons le secteur

tertiaire à l’informatique à travers le cybercafé et multiservice liés à ce secteur afin d’assurer

l’épanouissement intellectuel et technologique envers notre région.

1 C. DESFOUR (Juillet 1998), Gestion Commerciale , Tome I, Ed FOUCHER-Paris-N°13014, p. 112.


34

Section II : ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE

§1 Analyse de la demande

L’Internet est surtout utilisé en milieu urbain. Il nous faut donc implanter le

cybercafé dans un centre à forte urbanisation. Les études montrent que dans la province de

Toamasina, Toamasina I est la région la plus urbanisée. Nous entendons par urbanisation la

scolarisation et l’activité économique.

Les études montrent que ce sont les étudiants et les élèves qui constituent la

catégorie de clientèle qui utilise le plus le cybercafé comme moyen d’accès à l’Internet.

Toamasina I est la région la plus scolarisée de Toamasina. C’est la seule qui possède à la fois

des collèges, des lycées, des écoles supérieures et une université.

Tableau n° XIII: Pourcentage des personnes qui accède au cybercafé

Occupation % qui accèdent aux

cybercafés

Etudiant \ Elève 75,7

Fonctionnaire 36,1

Employé en entreprise 43,1

Entrepreneur 50,0

Agriculteur 50,0

Artisan/Technicien 60,0

Profession libérale 53,6

Autres 62,5

Source : INSTAT ou Institut National de la Statistique, 2009.

Nous ne visons pas seulement les étudiants mais aussi les travailleurs. Sur 50 000

facteurs économiques dans Toamasina, 35 % se trouvent dans la ville de Toamasina I soit

17 500 facteurs1.

1.1 La spécificité de la demande

En général, si le prix appliqué à un bien ou service diminue, la fonction de la

demande augmente. Le nombre des clients demandeurs détermine le volume du marché

existant ; mais, à noter que les clients demandeurs seront attirés par la nouveauté ou par

l’image de marque présentée par le centre.

La figure ci-dessous rejoigne la spécificité de l’offre et de la demande sur le marché.

1 INSTAT /DSM/EPM, 2009.


35

Figure 6: La spécificité de l’offre et de la demande sur le marché.

Prix

Pe

Qe Quantité

Pe : Prix d’équilibre Qe : Quantité d’équilibre

Source : Y. CHIROOZE (1995), LE MARKETING STRATEGIQUE : Stratégie, Segmentation, Positionnement,

Marketing mix et Politique de l'offre, Ed. MARKETING, p. 46.

D’après cette figure, si le prix augmente, l’offre augmente aussi et la demande

diminue.

1.2 La présentation de la demande

Les principaux demandeurs ou consommateurs seront donc les étudiants et

opérateurs que ceux soient nationaux ou étrangers. Dans ce paragraphe, on va parler donc des

« comportements d’achat » de la clientèle et des demandes quantitatives.

La régularité des comptes et l’assurance des demandeurs dépendront des prix

abordables et assez stables, et des services acquis. Alors, le facteur de réussite du projet

engendre la crédibilité de la prestation de service offert par l’entreprise outre la confiance

envers les clients. Concernant la tranche d’âge visée par notre cybercafé, voici un tableau

résumant le type d’accès à Internet selon la tranche d’âge (en %).

Tableau n° XIV: Type d’accès à Internet selon la tranche d’âge (en %)

A domicile Au travail Au cybercafé A l’école Autres

15 – 20 7,9 2,2 75,3 13,5 1,1

20 – 25 7,5 7,5 75,0 9,2 0,8

25 – 35 9,7 31,9 56,3 1,4 0,7

35 – 45 16,9 36,1 45,8 1,2 -

45 – 55 26,9 44,9 25,6 1,3 1,3

55 – 65 20,0 50,0 20,0 - 10


Demande

Offre


36

Nous ciblons surtout la tranche d’âge de 15 à 35 ans, et plus particulièrement les

jeunes car 56.1 % de la population de Toamasina I a moins de 20 ans1. Ceci n’empêche pas

que nous pouvons servir des personnes en dehors de cette tranche d’âge.

§2 Analyse de l’offre

L’offre étant la finalité de la production ou prestation du service à vendre. Nous

étudions alors la spécificité de l’offre, l’analyse de l’offre, la motivation et la fréquence de

capacité d’offre.

2.1 La spécificité de l’offre globale

Durant les années d’exercice, l’offre globale représente la variation de quantité

offerte au sein du centre sans que le prix de ce service se modifie, ni sous une influence

d’autres facteurs (temps, …). L’offre est une fonction croissante en fonction du prix du

service à rendre. Si le prix d’un service augmente, tous les opérateurs économiques se

concentreront à cette activité, alors que le nombre d’offreur augmente aussi. La nécessité

individuelle ou collective des biens ou services d’un client conditionne le nombre des offreurs

existants. L’offreur devrait rendre une qualité de service et le choix de prestation afin que les

quantités offertes par les clients soient satisfaisantes.

Du point de vue technologique, nous utilisons des matériels NTIC (Nouvelle

Technologie de l’Information et de la Communication). En termes de connexion, nous avons

opté pour l’ADSL qui offre une connexion à haut débit offrant ainsi une fluidité lors des

téléchargements de sites web. La connexion se fera en abonnement auprès du fournisseur

d’accès DTS (Data Telecom Service) à raison de 213 000 AR TTC par mois pour un débit

jusqu’à 1 Mégaoctet/seconde.

En terme de matériels de connexion, nous offrons aux clients des ordinateurs

puissants et divers accessoires (Webcam, micro casque, joystick) dans le but d’allier

performance et efficacité. La technologie utilisée fera l’objet de garantie fournisseur et aussi

d’une maintenance périodique.

2.2 L’analyse de l’offre sur le lieu d’implantation

L’étude de l’offre consiste à constater et à analyser les offreurs sur ce marché, ainsi

que les éléments qui composent réellement les marchés de produits et les services offerts. Elle

1 PRD Atsinanana, 2005.


37

permet d’offrir l’optimum de production en satisfaisant les clients de leurs services attendus et

de mettre en œuvre le politique marketing relatif à la demande.

Pour nous, la création d’un site de l’entreprise est une première introduction

descriptive de notre offre, mais, notamment avec une équipe, bon nombre de développement

facilite l’exploitation des données informatiques des clients et assure la réussite des étudiants

concernant toutes les formations existants. Un contact direct avec le Gérant permettrait aux

clients d’identifier rapidement les possibilités que notre centre envisagerait d’entreprendre.

Les entreprises des pays riches cherchent aujourd’hui à avoir recours à l’offshore en

externalisant leurs activités stratégiques jugées secondaires et elles ne gèrent que les activités

stratégiques en interne. Le taux de ces entreprises qui confient partiellement ou intégralement

la gestion de ses activités non stratégiques à un prestataire ne cesse d’augmenter. En plus, ce

principe leur permettra d’effectuer les travaux à forte valeur ajoutée et ainsi de satisfaire ses

employés en leur confiant des fonctions très valorisantes.

Tableau n° XV: Effectifs des cybercafés formels par arrondissement selon la forme juridique

Localités PI SARL Total

Ambodimanga 5 0 5

Anjoma 1 0 1

Morarano 3 0 3

Tanambao V 5 2 7

Ankirihiry 4 1 5

Total 18 3 21

Source : INSTAT, Répertoire des Etablissements formels, novembre 2010.

Dans le cadre de ce présent projet, nous envisageons d’offrir divers services

informatiques comme le cybercafé, photocopie, saisie, …

A Toamasina, divers organismes, opérateurs ou associations existent et se

concentrent aux activités sociales pour l’enseignement, (éducation pour tous, …),

autonomisation des femmes (égalité de sexes, …) la santé maternelle (réduire la mortalité

enfantine, …). Par contre, notre centre s’adressera aux prestations de services et de vente.

Les gammes de produits du centre s’adresseront à la capacité d’offre individuelle et

le nombre des clients demandeurs détermine la capacité d’offre collective. Pour nous, notre

volonté a été de s’inscrire dans le concept de qualité : tant dans notre organisation technique


38

qui repose sur une gestion totalement informatisée, que dans notre gestion des ressources

humaines.

2.3 La motivation et la fréquence de capacité d’offre

Nous essayons d’apporter à la population, aux clients, quelque chose de nouveau,

plus sécurisant et aussi le confort :

avec un service plus rapide respectant le contrat ;

un espace libre et la possibilité d’accès aux différentes informations

des boissons rafraîchissantes à des prix raisonnables

Section III : ETUDE DE LA CONCURRENCE ET STRATEGIES

MARKETINGS

§1 L’analyse de la concurrence

Dans cette ville, nous rencontrons ici la confrontation de l’offre et de la demande sur

ce marché, sachant que notre cas est en situation de marché à concurrence pure et parfaite.

« La concurrence englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles qu’un

acheteur peut prendre en considération ».1

Pour pouvoir faire l’étude du marché, il est nécessaire de connaître les concurrents qui

interviennent sur le marché en vue de connaître leurs forces et faiblesses, leurs stratégies et les

actions commerciales qu’elles mènent sur le marché. Cette étude nous permet aussi de savoir

si le marché est saturé ou s’il y a encore des créneaux mal ou non exploités.

1.1 La spécificité de la concurrence

Sur le marché, la confrontation de l’offre constitue pour eux l’aboutissement de la

concurrence. Ainsi, pour être plus compétitif, notre centre devrait utiliser des méthodes ou des

services notamment plus rapides pour éviter les attentes, un espace libre et la possibilité

d’accès aux différentes informations.

1.1.1 Les concurrents directs

Nos concurrents directs sont les cybercafés et les entreprises prestataires de

multiservices. Dans la ville de Toamasina I, il y au total 21 cybercafés et 5 multiservices



39

formels. Dans la zone où nous comptons nous implanter, les concurrents directs sont au

nombre de 6 : 4 cybercafés et 2 multiservices.

Les forces des concurrents directs :

ils sont implantés depuis plus de 5 ans et ont eu le temps de se faire une image

ainsi que de nouer des relations avec leurs clientèles,

ils sont établis dans une zone à forte densité : il y a des écoles, des magasins,…

ce qui sera aussi notre cas.

Les faiblesses des concurrents directs :

ils n’utilisent que des matériels destinés uniquement pour le surfing et non pour

des activités telles que les jeux vidéo en réseaux (ex : joystick), la plupart

n’utilisent pas encore de Webcam,

certains présentent peu de postes de connexion.

1.1.2 Les concurrents indirects

La concurrence indirecte consiste dans l’accès à Internet par d’autres moyens que le

cybercafé.

Voici un tableau résumant les moyens de connexion et leur pourcentage d’utilisation

par les internautes, selon le résultat de nos enquêtes (sur 45 individus qui fréquentent des

cybercafés) :

Tableau n° XVI: Les moyens de connexions et leurs utilisations en pourcentages

Jamais Des fois Toujours

A domicile 4,16

Au cybercafé 100

Au bureau 6,25

A l’école 2,8

Par téléphone 2,8

Source : Enquête personnelle, 2010.

Nous pouvons constater que le moyen privilégié des internautes interviewés est le

cybercafé.

En analysant le prix promoteur du centre, nous envisagerons que les clients

demandeurs s’adresseront vers le notre car nous pouvons encore en discuter.


40

Alors, en faisant le rapport entre ces deux rubriques après avoir effectué une enquête

sur terrain, le choix du site du projet à Toamasina nous permettra une chance de réussite de

notre projet.

L’analyse de stratégie et politique marketing améliore la position de l’entreprise sur le

marché. Donc, nous devons étudier successivement ci-après la stratégie à adopter et le

marketing-mix.

§2 Stratégie marketing à adopter

Le Marketing se définit, comme « Etat d’esprit », et des techniques permettant à une

entreprise de conquérir des marchés, voire d’en créer, de les conserver et de les développer.

L’état d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point

de vue du consommateur et à analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de

façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence.

« L’optique marketing est en effet une logique de besoin. Elle revient à proposer aux

clients le produit, la satisfaction qu’ils souhaitent à l’endroit, au moment, sous la forme et au

prix qui leur conviennent »1.

Ensuite, le projet doit inciter le client par différents moyens de communication pour

lui évoquer l’achat ou l’utilisation de produit ou service, en vue d’attendre des objectifs de

développement de son chiffre d’affaires.

1.1 L’objectif marketing de notre centre

L’objectif marketing est de prospecter des clients, puis ils doivent être bien accueillis

et bien servis comme il faut pour les fidéliser, c’est-à-dire les conserver, enfin de les

développer pour avoir une image et la notoriété du centre envers les concurrents sur le

marché. Car « la tâche primordiale n’est plus de satisfaire les clients, mais de les rendre

enthousiastes et fidèles »2.

En effet, nous avons adopté quelques stratégies de commercialisation, à savoir :

la stratégie push,

la stratégie pull.

1Y. CHIROOZE (1995), LE MARKETING STRATEGIQUE : Stratégie, Segmentation, Positionnement,

Marketing mix et Politique de l'offre, Ed. MARKETING, p. 74. 2 KOTLER & DUBOIS (Mars 2005), Marketing Management, Ed. Nouveaux Horizons 11

e éd., France ; p. 562.


41

1.2 La stratégie push

La stratégie push consiste à faire pousser les produits ou les services vers les clients,

c'est-à-dire que le projet assure la présentation des produits ou des services par la force de

vente et le réseau de distribution pour promouvoir et les vendre auprès des clients (par

exemple : aides et monitorings pour les nouveaux, …).

Elle s’appuie essentiellement sur les avantages offerts aux clients.

1.3 La stratégie pull

La stratégie pull consiste à attirer les clients par les produits et services offerts par le

centre. Les éléments moteurs principaux sont la politique de communication notamment la

promotion (par exemple : heures de connexions gratuites, …).

En principe, nous allons adopter les stratégies pull qui sont plus avantageuses pour la

publicité de service dans la région d’exploitation dans la mesure où elles donnent une plus

grande satisfaction vis-à-vis des clients. Pour cela, les clients font une grande confiance au

centre pour guider son choix.

1.4 La stratégie de croissance par Intégration

L’intégration en amont : une telle stratégie consiste à mieux contrôler et

éventuellement à racheter les fournisseurs.

L’intégration en aval : elle consiste à mieux contrôler et éventuellement racheter les

distributeurs.

L’intégration horizontale : elle consiste enfin à contrôler et éventuellement racheter

certains de nos concurrents.

La stratégie de croissance par intégration en amont, nous semble très utile à notre

projet, par la collaboration avec les entreprises pour la négociation pour notre produit tel que

la photocopie provenant de la société et les fournisseurs sélectionnées qui nous accordent un

prix bas sur l’achat des matières consommés, dans le but de réduire le coût pour avoir un

bénéfice important.

1.5 Positionnement

C’est la définition de la position que l’on va chercher à donner aux produits de notre

centre par rapport aux produits concurrents. C’est-à-dire la conception d’un produit et de son

image dans le but de donner une place déterminante dans l’esprit des clients ciblés.


42

Cette position pouvant être définie en termes de qualité de service offerte (jeux en

réseaux ou en lignes par exemple), et de prix.

§2 Le Marketing-mix

Par définition, le Marketing Mix est l’art et la science de choisir, de doser, de

combiner parmi un ensemble de moyen d’action ceux qui permettront d’atteindre au moindre

coût et efficace les objectifs de vente et profit fixé par le marché1.

Dans notre cas, nous envisageons déjà comment améliorer la qualité et la quantité des

services. McCarthy a proposé de regrouper ces variables en quatre catégories, qu’il a appelé

les « 4P » : le produit, son prix, sa mise en place ou distribution, et sa promotion ou

communication2, pour atteindre les objectifs visés sur le marché.

Figure 7: Matrice du mix marketing

Source : www.wikipédia.fr

2.1-Politique de produit

C’est d’établir le plan d’action au produit après avoir répondu aux deux questions

« Que vendre » et « A qui vendre » ? L’essentiel, c’est de préciser « Comment vendre ». Pour

nous, le but sera de donner une satisfaction pour les clients éventuels par le biais de l’accueil

chaleureux.

Elle a pour objectif d’améliorer la position du centre et la relation privilégiée envers

les clients en vue d’obtenir un maximum de chiffre d’affaires. En tant qu’entreprise de

service, il est indispensable de mettre en place une marque commerciale pour le projet en vue

de faciliter le service de publicité (qualité de services, …). Donc, la marque commerciale joue

1 Cours de Marketing, 3

ème année, Université de Toamasina, 2000.

2 KOTLER & DUBOIS (Mars 2005), Marketing Management, Ed. Nouveaux Horizons 11




43

un rôle très important car elle permet d’identifier le service et sert de base aux actions

publicitaires du projet.

Vu qu’il y a déjà des concurrents sur place nous optons en premier lieu pour une

stratégie de différenciation. D’abord sur le point de vue des matériels utilisés : on proposera

des matériels comme les micros casques individuels pour les chats (95,83% des questionnés)

et les applications multimédias (85,41%). En outre on propose aussi des manettes de jeu vidéo

pour les adeptes de ces activités (52,08% des questionnés). Nous comptons aussi utiliser un

logiciel d’administration qui permettrait d’enregistrer les clients sous des noms et codes dans

le but de comptabiliser les temps de session de chacun. Nous pourrons ensuite récompenser

ceux qui ont surfé le plus longtemps possible en un mois par exemple. Nous proposons aussi à

nos clients des rafraîchissements : des boissons PM stars glacées avec des pailles. Des box

seront aussi disponibles pour les clients ayant besoin de discrétion pour diverses raisons.

En raison également de la présence de concurrents et dans le but d’attirer le plus de

clients, nous comptons nous aligner avec les autres cybercafés concernant les prix. Notre prix

sera de 15 Ariary la minute. C’est donc dans le but de pénétrer facilement le marché.

Nous proposons aussi une diversification des produits. Nous comptons accompagner

l’activité de Cybercafé d’une activité de multiservices. Un client par exemple pourra imprimer

un fichier qu’il a téléchargé s’il ne dépasse pas les 2 pages.

Figure 8: Croisé du produit/ Marché

Produits actuels Produits nouveaux

Marchés actuels Pénétration du marché Développement de produit

Marchés nouveaux Extension de marché Diversification

Source : Adapté de I. ANSOFF, (1976), STRATEGIE DU DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE, Paris, Ed.

Hommes et Techniques.

Pénétration du marché

L’entreprise cherche avant tout à développer les ventes de ses produits actuels sur ses

marchés actuels. Elle essaie de pousser ses clients à accroître leur niveau d’achat, de

convaincre les non consommateurs actuels de la catégorie pour augmenter sa part de marché


44

(exemple : Prix de la connexion moins cher à 15 Ariary/ minute, la photocopie à 40

Ariary/page, mise en place d’un système de bonus…).

Extension de marché

L’entreprise cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels

sur de nouveaux marchés. Elle peut étendre ses marchés (régionalement, nationalement ou

internationalement), ou attirer de nouveaux segments en développant des produits adaptés, ou

même en utilisant de nouveaux circuits de distributions (exemple : jeux vidéo en réseaux, …).

Développement de produit

L’entreprise cherche dans ce cas à accroître ses ventes en lançant de nouveaux

produits sur le marché actuels, en essayant de modifier ou de remplacer ou encore créer

plusieurs versions du produit (exemple : mises à jours des logiciels ou patches des jeux, …).

La diversification

L’entreprise cherche à introduire de nouvelles activités destinées à des nouvelles

couches de clientèle (par exemple : les objectifs futures de notre projet : formation

informatiques, …).

2.2 Politiques de prix

La politique de prix varie d’une société à une autre, par sa spécificité de stratégie.

Mais concernant la fixation de prix sur le marché, nous essayons nos prix de vente de la

manière la plus rationnelle possible afin de garantir que l’activité ne coure pas à sa perte. En

effet, nous avons choisi la stratégie « d’alignement sur la concurrence »1 qui consiste à

respecter la fourchette de prix sur le marché. La différenciation intervient sur d’autre aspects

de politique commerciale : comme la politique publicitaire ou promotion, image de marque.

2.3 Politique de distribution

C’est la distribution des informations dans le centre qui, à son tour, transmet des

messages aux publics par le biais des prospectus et dépliants qui constitueront une force de

vente.

Elle vise à assurer concrètement la place ou la présence sur le marché des produits

offerts. Elle englobe le choix des canaux de distribution adaptés aux objectifs commerciaux

de l’entreprise et aux caractéristiques de ses produits.



45

Pour notre projet, on applique la politique de proximité pour la distribution : c’est tout

simplement se mettre en contact direct avec les clients. En effet, les clients apprécient les

conseils.

D’après la politique de proximité, nous sommes en contact direct avec nos clients, ceci

permet de recevoir très rapidement leurs réactions et d’éviter que le prix de vente n’augmente.

Nous pouvons affirmer que cette politique de proximité pour la distribution permet de

fidéliser plus rapidement les clients. En utilisant la stratégie intensive pour toucher le

maximum de clients. C’est un circuit de distribution directe.

Figure 9 : Circuit de distribution directe

Source : Auteur, 2010.

Ce schéma nous présente la politique de distribution appliquée par le centre vis-à-vis

des clients. Cela explique que les clients soient attirés par les services du centre.

2.4 Politique de communication et de promotion

La communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire connaître le

service au public. Pour cela, l’objectif général de la communication est de créer les conditions

favorables entre le centre et les clients. D’une manière générale, le centre peut vendre un

service sans publicité mais jamais sans communication. Alors, il existe d’autre moyen de

communication que la publicité proprement dite. L’un de ces moyens est la satisfaction des

clients qui ont déjà utilisé le service, qui en parle avec d’autres clients potentiels forme une

autre communication.

Et la promotion, c’est l’ensemble des efforts déployés d’une part pour organiser et

pour conduire les campagnes de vente, d’autre part pour stimuler les clients vers le centre.

Opérateurs

économiques

Administration

publique et privée

Population locale

Etudiants

Notre Projet


46

Donc, la promotion a pour rôle de mettre en contact permanent, par le biais d’un canal,

l’entreprise et sa clientèle en communiquant un message ; c’est l’information.

En outre, nous utiliserons aussi le système de cadeaux, s’inscrit au centre, il est remis

au client un produit qui porte l’emblème de l’entreprise. Ce produit peut être un stylo, une

trousse ou un porte-clés. Ces cadeaux forment aussi une communication entre les clients et le

centre.

Et finalement, sur l’information et la technologie : l'entreprise se tiendra toujours au

courant des nouveautés technologiques, surtout au niveau de la mode de travail.

Dans ce cas, l’espace d’échanges d’idées doit être élargi, surtout à l’aide d’Internet, de

livres et d’autres supports de communication comme : les brochures, la création de site web

pour notre centre afin de concevoir et développer les clients en question.

§3 La stratégie de fidélisation de la clientèle

La stratégie de fidélisation de la clientèle est une activité pratiquée par le centre qui

tend à augmenter la confiance de la clientèle sur notre produit et service. Cette stratégie est

très intéressante car elle est la source de son succès face à la stratégie des concurrents. Alors,

pour que le client soit fidèle, le service doit être rapide et fiable, attirant et teinté des objectifs

de qualités sur la garantie. En outre, ces stratégies doivent être envisagées par le centre :

la gestion de la relation (le marketing relationnel) qui a pour objectif de créer

un fort capital client ;

les stimulants sociaux : l’idée consiste ici à se rapprocher des clients

individuellement en instaurant des relations commerciales privilégiées avec eux. Pour cela, il

faut prendre l’initiative d’appeler, d’émettre des suggestions, d’utiliser un langage simple, se

mettre dans la peau du client, prendre en compte les problèmes personnels, parler de l’avenir,

et enfin reconnaître s’être trompé.1

La rentabilité d’un client et de l’entreprise est réduite à l’essentiel, l’objectif du

marketing est de conquérir et de fidéliser des clients rentables, c’est-à-dire concentrer

l’environnement sur le client rentable.

1 KOTLER & DUBOIS (Mars 2005), Marketing Management, Ed. Nouveaux Horizons 11



47

CHAPITRE III : ETUDES TECHNIQUES

Section I : MODE D’EXPLOITATION ENVISAGEE

Cette section parlera en détail du mode d’exploitation du projet envisagée, avec la

description des activités, les mobiliers, équipements et matériels à utiliser.

§1 Description

Le projet comportera deux modes d’exploitations distinctes mais complémentaires :

o le Cybercafé pour connexions Internet et Jeux en réseaux ou en lignes ;

o le multiservice comprenant : services de photocopie, de scan, de reliure, de

gravure, de plastification, de saisie et d’impression. Le multiservice concernera

aussi le diagnostic, la réparation des ordinateurs, à l’installation des logiciels et

mises à jour d’antivirus.

L’organisation interne sera expliquée dans la section 3 car des rotations seront à

prévoir au niveau dudit cybercafé et multiservices NTIC.

Photo n° 2 : La salle de connexion

Source : Exemple similaire de notre projet de

cybercafé et de multiservices NTICs à Antananarivo,

67ha Sud

Type d’ordinateur à utiliser dans notre projet

.


48

1.1 Le Cybercafé pour connexions Internet et Jeux en réseaux ou

en lignes

Cette partie de l’exploitation du projet en est sa principale composante. Elle proposera

la connexion Internet pour les clients afin de satisfaire les besoins suivants :

o l’échange d’e-mail,

o le chat,

o le suivi des informations d’actualités,

o l’accès à des sites de rencontre,

o la recherche d’informations,

o etc.

En outre, plusieurs jeux en réseaux ou en lignes suivant les tendances énoncées par les

grands magazines concernant les jeux vidéo seront proposés aux clients :

o Jeux de tir subjectif (ou FPS : First Personnal Shooting) : exemple

COUNTER STRIKE, QUAKE…

o Jeu de rôle en ligne massivement multi joueur (ou MMORPG :

massively multiplayer online role-playing game) : exemple : WORLD

OF WARCRAFT, DOFUS…

o Jeux de stratégies en temps réel (ou RTS : Real time strategy) :

exemple : CIVILISATION, WORLD OF WARCRAFT (différent de

WARCRAFT), FROZEN THRONE…

o Jeux de courses : de voitures, moto. Exemple : la série des NEED

FOR SPEED, MOTO GP, …

Il est à noter que ces jeux, malgré leurs nouveautés, ne nécessitent pas des machines

très puissantes et donc nos matériels à acheter seront capables de les faire tourner sans

ralentissements, ni bugs.

1.2 Le multiservice

La spécificité technique du multiservice sera la suivante :


49

Service de photocopie :

Nous allons utiliser une photocopieuse numérique Noir et blanc laser. Cette

photocopieuse permettra de photocopier des documents de plusieurs formats : A3, A4 et A5.

Ce matériel pourra aussi être utilisé pour les impressions en noir et blanc.

Saisie :

La saisie se fera via l’ordinateur serveur.

Scan, et impression :

Pour cette autre prestation de service, nous allons faire l’acquisition d’une imprimante

« tout en un » c’est-à-dire que ce matériel fera à la fois les deux travaux. Cette activité peut se

faire de deux façons : en couleur ou en noir et blanc.

Reliure :

Pour les travaux de reluire, une relieuse à spirale pouvant supporter un maximum de

250 pages fera aussi l’objet d’une acquisition.

Plastification :

La plastification consiste à protéger des documents pour éviter de les froisser. De ce

fait, un matériel de plastification fera aussi l’objet d’acquisition.

La gravure :

Selon la loi concernant les droits d’auteur, (Loi n°94-036 du 18 septembre 1995

portant sur la propriété littéraire et artistique, et l’Arrêté interministériel n°12.226 du 17 juillet

2006 fixant des mesures renforçant la lutte contre la contrefaçon des œuvres littéraires et

artistiques), il est strictement interdit de reproduire les œuvres artistiques donc notre unité de

gravure, un matériel qui accompagne notre ordinateur serveur, sera dédié au gravure des

documents.

Le diagnostic, réparation et installation de logiciels :

Cette partie du multiservice a été intégrée pour des raisons techniques diverses. En

premier lieu, nous allons recruter deux techniciens en informatique (cf. section 3) qui seront

chargés de la réparation et de la maintenance des ordinateurs de l’entreprise. En complément

ils pourront aussi mettre à disposition leurs compétences pour les ordinateurs des clients qui

ont des problèmes techniques.


50

§2 Equipements et matériels

Afin de faire tourner l’entreprise nous aurons besoin des équipements et matériels

suivants qui seront utiles pour l’exploitation de l’entreprise :

o Les matériels et mobiliers de bureau,

o Les matériels informatiques.

Nous allons donc voir successivement la liste de ces matériels.

2.1 Matériels et mobiliers de bureau :

Voici la liste sous forme d’un tableau :

Tableau n° XVII : Tableau des matériels et mobiliers de bureau

Equipements Descriptions Quantités

Tables

d’ordinateurs

Elles serviront à supporter chaque ordinateur pour la

connexion Internet. Elles seront construites en bois par une

menuiserie locale en vue de la minimisation des coûts.

14

Mobilier d’accueil Il servira de support à l’ordinateur serveur mais aussi à

l’accueil des clients pour les travaux de saisies,

d’impression, de scan.

01

Réfrigérateur Il permet de maintenir au frais les boissons rafraîchissantes

en attente de la vente. Il fera l’objet d’une acquisition.

01

Bancs pour 4

personnes

Ils sont nécessaires pour accueillir les clients en attentes de

session Internet.

02

Chaises Les chaises sont destinées aux clients en train de faire leurs

sessions Internet. Nous avons mis deux, voire trois par

machines au cas où il y aura des accompagnateurs pour les

clients.

30

Chaises de bureau Elles sont destinées au personnel. 4



51

2.2 Les matériels informatiques pour le cybercafé et

multiservice :

La liste des matériels informatiques pour le cybercafé et le multiservice est :

Tableau n° XVIII : Listes des matériels informatiques

Désignations Description Quantité

Ordinateur pour les sessions Internet

Ils seront utilisés par les clients et dont les caractéristiques sont les suivantes :

o Processeur Pentium 4, 2,8 Ghz ; o RAM 1 Go ;

o Carte graphique 512 Mo ; o Disque dur : 80 Go ; o Ecran 15 pouces Flat.

14

Ordinateur serveur

Il sera utilisé par le personnel et il a les caractéristiques

suivantes : o Processeur Core 2 duo ; o RAM 4 Go ;

o Carte graphique 1Go ; o Disque dur 1 To ;

o Ecran 17 pouces Flat.

1

Webcams

Composés d’une petite caméra, ils sont utilisés pour

chatter avec un correspondant lors des sessions Internet afin d’avoir une image instantanée de ce dernier. Ils présentent une haute résolution pour assurer une fluidité

au niveau de l’imagerie.

30

Micro casques

Matériels formés d’un micro et deux écouteurs, permettent d’écouter de la musique ou bien de parler directement avec son correspondant lors de la connexion

Internet.

30

Joysticks Matériels permettant de jouer à des jeux vidéo. 30

Enceintes sonores Elles permettent de diffuser de la musique dans la salle pour maintenir l’ambiance.

1

Photocopieuse numérique

Elle permet de reproduire des documents en noir et blanc.

1

Imprimante tout en un Comme son nom l’indique, elle fait office d’impression, de scan et même de photocopie couleur.

1

Onduleurs Ils permettent de réguler le courant mais aussi en cas de coupure de courant permettra aux clients de sauvegarder

leurs travails grâce à sa retentions de charge.

15

Relieuses perforatrices Ils sont utilisés pour la reliure des documents afin d’obtenir un livre.

2

Plastificateur Ils permettent de rendre certains documents fragiles une rigidité afin d’éviter de les froisser ou de les déchirer.

2



52

Section II : CHOIX-TYPE DE L’ENTREPRISE

§1 Types d’entreprises

Ce projet a pour objectif la création d’entreprise, il est alors judicieux d’en faire une

étude succincte afin de la distinguer des autres unités économiques (Administration et

Ménages).

Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens

humains, matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière

organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement

concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité.

Elles sont différentes des unes et des autres et elles peuvent être classées selon leur

activité, leur dimension et leur aspect juridique.

1.1 Selon leur activité

Suivant l’activité pratiquée par les entreprises, les classements possibles sont comme

suit :

Par secteur :

Ensemble des entreprises ayant la même activité principale. Par exemple en téléphonie

mobile, il y a le leader NOKIA et ses concurrents SAMSUNG, ALCATEL, etc.

Par branche :

Ensemble d’unités de production fournissant un même produit ou service. Par exemple

il y a les fabricants des pneus MICHELIN, DUNLOP et HANKOOK.

Par filière :

Le regroupement d’entreprises de l’amont vers l’aval : prenons l’exemple de la filière

Lait : la production de lait aux usines agro-alimentaires fabriquant de fromages et des yaourts.

1.2 Selon leur dimension

On peut aussi distinguer les entreprises en :

o Petites entreprises qui emploient 1 à 20 salariés ;

o Moyennes entreprises qui emploient 20 à 500 salariés ;

o Grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés ;


53

o Les très grandes entreprises qui font travailler plus de 1000 employés.

Ces critères peuvent être aussi changés en chiffre d’affaires, les moyens engagés, la

valeur ajoutée, …

1.3 Selon leur aspect juridique

D’une manière générale, il y a deux sortes d’entreprises selon leur aspect juridique :

o Entreprises privées : ces sont les entreprises dont les capitaux et les moyens de

productions appartiennent à des personnes physiques ou morales ou des

particuliers ;

o Entreprises publiques : à l’inverse des entreprises privées, ces sont des

entreprises appartenant à l’Etat ou placées sous sa tutelle.

D’une autre manière, on peut aussi les classer en trois groupes :

o Entreprises individuelles : ce sont les entreprises qui ne disposent pas de

personnalité juridique ;

o Sociétés commerciales : cette forme de société peut être de trois sortes : les

sociétés de personne ou par intérêts, les sociétés de capitaux ou par actions, et les

sociétés hybrides ou de types mixtes. Les sociétés de personnes peuvent être des

sociétés en commandite simple dont les associés peuvent être commandités ou

commanditaires, des sociétés en nom collectif (SNC), et des sociétés en

participation appelés également par le code de commerce « association en

participation » (qui sont des sociétés occultes qui ne se forment que lorsque le

besoin est ressenti). Les sociétés de capitaux sont les sociétés anonymes (SA) qui

peuvent être unipersonnelles, et les sociétés en commandite par action. Les

sociétés hybrides ou de type mixte sont les SARL ou les EURL si elles sont des

sociétés unipersonnelles ;

o Sociétés civiles : ce groupe comporte les sociétés immobilières et les exercices

des professions libérales.

§2 Raisons du choix

Selon les formalités de création d’entreprise à Madagascar, toute société, désirant

exercer une activité économique, commerciale ou industrielle, doit créer une société de droit

Malgache, dont le siège se trouve sur le territoire.


54

Le choix est libre, toutefois il faut tenir compte de différents facteurs clés de réussite,

pour la réalisation de ce projet. Ces facteurs sont des moyens matériels, de financement et

surtout de savoir faire.

Comme forme juridique, nous avons choisi une Petite entreprise individuelle pour

les raisons suivantes :

Sa facilité de création : Une entreprise individuelle est facile pour sa création sur

les procédures administratives ;

Notre apport dans les investissements : Notre apport dans les investissements est

en dessous de 20 000 000 Ariary qui est le minimum légale pour les S.A.R.L ;

Le statut d’entreprise individuelle offre une importante liberté de gestion et de

décision à l’entrepreneur ;

L’entrepreneur est seul à profiter des bénéfices de son entreprise.

Nous allons voir successivement le rôle et l’organigramme choisi pour le projet. Nous

choisissons comme organigramme celui d’une entreprise individuelle, pour faciliter le

contrôle et le suivi du personnel. Nous allons alors, étudier ci-dessous le rôle de cette

organisation et l’organigramme choisi à travers les études organisationnelles et gestion des

ressources humaines.

Section III : ETUDES ORGANISATIONNELLES ET LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa pérennité. L’étude

organisationnelle et la Gestion des ressources humaines constituent un des piliers qui va

contribuer à atteindre cet objectif. De ce fait, nous allons voir en premier lieu les personnels à

recruter pour notre entreprise, et l’analyse de l’organigramme avec les différentes tâches

opérationnelles.

§1 Personnel

Quelques tâches ont été jugées importantes, vu notre cybercafé et les activités de

multiservices. Nous allons présenter sous forme de tableaux de manière à montrer en même

temps l’effectif des ressources humaines ou main d’œuvre dont notre entreprise aurait besoin,

mais aussi les qualifications requises.


55

Tableau n° XIX: Les besoins en main d’œuvre et qualifications requises

Tâches Main d’œuvre Qualifications/Diplômes

Encaisser (recevoir les liquides) 1 BACC

Opération de saisie et d’impression 1 BACC + Connaissances en

informatique Bureautique

Opération de photocopie 1 BACC

Opération de scan 1 BACC

Accueil 1 BACC

Achats consommables 1 BACC + 2 en études en

Gestion

Payer les fournisseurs 1 BACC + 2 en études en

Gestion

Nettoyer, ranger et balayer les lieux1 1 BEPC

Maintenances et réparations 1 BACC+2 en informatique

Assistances techniques 1 BACC+2 en informatique

Administration réseau (gestion par le

logiciel du cybercafé)

1 BACC+2 en informatique

Comptabilité (Etablissement des états

financiers et écritures journalières)

1 BACC + 2 en études en

Gestion


Donc pour le projet nous aurons comme postes les rubriques suivantes après avoir

combiné les tâches :

1 La femme de ménage ne vient que tous les matins et soirs, mais n’est pas un employé permanent dans le

cybercafé.


56

o un gérant ;

o deux secrétaires comptables ;

o deux techniciens ;

o deux opérateurs / moniteurs ;

o un agent de sécurité ;

o et une femme de ménage.

Les raisons pour lesquelles le personnel travaillant dans l’exploitation proprement dite

du projet a été doublé est que l’horaire de travail est de 06 heures trente à 20 heures en heures

continues soient 13 heures trente par jour, du lundi au samedi, c’est qui fait 81 heures par

semaine. De ce fait, si nous employons une seule personne pour le personnel en dehors de la

femme de ménage et du gardien, nous dépasserons largement les 40 heures de travail par

semaine, et même si nous ajoutons les 20 heures nous sommes toujours en dehors du cadre

légal en matière de droit de travail.

Nous avons alors préconisé la mise en place d’un système de rotation pour les trois

postes jugés primordiales dans l’exploitation à savoir : les secrétaires comptable, les

techniciens et les opérateurs moniteurs car ce ne sera pas motivant pour chaque personne de

travailler 13 heures trente d’affilé par jour.

En faisant ainsi, nous aurons à employer le personnel environ 40 heures par semaine.

Notre plan de rotation sera alors comme suit :

Matin (07h30 à 14h00)

o un gérant ;

o un secrétaire comptable ;

o un technicien ;

o un opérateur / moniteur.

Après-midi (14h00 à 21h00)

o un gérant ;

o un secrétaire comptable ;

o un technicien ;


57

o un opérateur / moniteur.

Les personnes ayant travaillé le matin durant une semaine travailleront l’après-midi

durant la semaine suivante. Le changement d’heure commence tous les lundis.

§2 Organigramme et tâches opérationnelles

Nous allons donc voir en premier lieu l’organigramme, ensuite les tâches

opérationnelles et enfin les politiques à mettre en œuvre pour la motivation du personnel.

2.1 Organigramme :

L’organigramme du projet se présente comme suit :

Figure 10: Organigramme envisagé


2.2 Les tâches opérationnelles :

Le gérant :

Le gérant est le premier responsable de l’entreprise. Il s’occupera de l’administration

générale de l’entreprise mais aussi les activités connexes en vue de l’extension de son activité.

De ce fait, il sera en charge de l’exécution des activités suivantes :

fixer les objectifs et élaborer un plan de travail,


58

suivre de près la tenue de la comptabilité de l’entreprise, et faire les

déclarations diverses en matière d’impôts, des droit et taxes,

mettre en place un dispositif de gestion et l’évaluation financière de

l’entreprise,

appuyer et accompagner les personnels dans la résolution des problèmes,

assurer la gestion du personnel,

assurer l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies marketing (par exemple

sa publicité) auprès des clients,

mettre en place un système de prospection des clients et en assurer le suivi.

Les secrétaires comptables :

Ils ou elles assureront la tenue journalière des livres de comptes, des encaissements ou

des décaissements. Ils ou elles auront aussi pour tâches d’accueillir les clients et répondre aux

renseignements demandés par ces derniers. Le gérant peut aussi déléguer à ces personnes

certaines de ses responsabilités quand il est absent et les tâches de déclaration des impôts et

leurs paiements.

Les techniciens :

Ils ou elles auront en charge principale la réparation et de la maintenance des matériels

informatiques (HARDWARE et SOFTWARE) utilisés pour l’exploitation du projet. Mais à

un certain moment, ils ou elles n’auront pas de matériels à réparer, nous pouvons offrir des

services de maintenance et de réparations pour les ordinateurs personnels des clients. Les

techniciens peuvent être aussi mis à contribution pour la formation sommaire aux clients sur

la manipulation de l’Internet.

Les opérateurs / moniteurs :

Ils ou elles seront en charge:

de la saisie, l’impression, la photocopie, la plastification, la reliure, le scan et la

gravure des documents des clients,

d’appuyer les techniciens à la formation sommaire aux clients à la manipulation

d’Internet et à la résolution des problèmes pouvant survenir qui sont à la portée

de leurs capacités.


59

Le gardien :

Il sera en charge de la sécurité des lieux durant la nuit et aussi le jour des repos

hebdomadaires. Cette fonction est primordiale afin de décourager les malfaiteurs potentiels.

Le gardien a pour obligation de tenir un journal de sécurité et d’en faire un rapport périodique

au Gérant.

La femme de ménage :

Elle sera en charge du nettoyage et du rangement du local.

2.3 La politique de la Gestion des Ressources Humaines :

Selon le droit du travail, le personnel de l’entreprise doit être affilié à la CNaPS et à

l’OMSI. Nous ne dérogeons pas à cette règle et tout le personnel y sera affilié. Un système de

motivation du personnel sera aussi mis en œuvre comme des primes pour les employés

modèles. L’entreprise adoptera aussi une politique d’avancement et d’augmentation de salaire

après des évaluations effectuées auprès du personnel après un laps de temps défini (par

exemple, après avoir travaillé 3 ans au sein de l’entreprise un moniteur ou un technicien

pourra devenir un co-gérant si l’entreprise fait une extension.)

Pour la rémunération du personnel, le projet a prévu de procéder annuellement à une

augmentation de salaire jusqu’à hauteur de 10% du salaire brut. Mais cette augmentation de

salaire est soumise à certaines conditions (par exemple après une évaluation du personnel

favorable). Cette évaluation peut se faire collectivement ou individuellement et la méthode

simpliste du bâton ou de la carotte a toujours fait des merveilles en matière de Gestion des

Ressources Humaines.

Création d’une unité de cybercafé et

multiservice NTIC dans la ville de Toamasina

PARTIE II : CONDUITES ET ETUDES FINANCIERES DU

PROJET

CHAPITRE I : LES COUTS DES INVESTISSEMENTS

CHAPITRE II : LES ETUDES DE RENTABILITE DU PROJET

CHAPITRE III : LES EVALUATIONS ET IMPACTS DU PROJET

Cette seconde partie de notre travail

mettra en évidence l’aspect financier

du projet par les analyses suivantes :

Les coûts des investissements

par bien sur les investissements

nécessaires, l’amortissement des

biens et enfin le financement du

projet ;

Les études de rentabilité par

les comptes de gestion, le compte de

résultat prévisionnel et enfin l’étude

bilancielle et de la trésorerie ;

Les évaluations et les impacts

par les évaluations socio-

économiques, les évaluations

financières et enfin les impacts du

projet.

Conduites et études financières du projet

61

CHAPITRE I : LES COUTS DES INVESTISSEMENTS

Dans notre cas, nous avons besoin de financement pour ce projet dans la ville de

Toamasina, région Atsinanana en vue de réaliser d’une façon rapide les activités privilégiées.

Donc, il est indispensable de présenter le coût d’investissements, le tableau d’amortissement,

le tableau de remboursement des dettes, le plan de financement, et les comptes de gestion du

projet. Pour ce faire, nous allons voir tout d’abord le coût des investissements.

Pour la production future, il faudrait allouer des ressources matérielles et financières.

Pour ce faire, on attendra par l'acquisition des biens qui définit l'investissement dont on

comportera des avantages durables.

Section I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES

§1 Généralités

L’investissement est l’engagement des ressources faites dans l’espoir de réaliser des

bénéfices pendant une longue période dans le temps futur1. Cette ressource comprend

l’ensemble des actifs physiquement qui permettent de faire fonctionner l’unité de production

au sein du cycle d’exploitation. Le cycle d’investissement met en relief la transformation de la

monnaie en immobilisation.

Les investissements sont des dépenses engagées pour les immobilisations

incorporelles et corporelles de l’entreprise. Elles se rapportent aux frais de recherche et de

développement, à l’acquisition des matériels et aux différents frais d’installation....

§2 Nature des immobilisations

Il est à signaler que cette étude sera faite par les rubriques du PCG 2005.

Les investissements sont des dépenses engagées pour les immobilisations

incorporelles et corporelles de l’entreprise. Elles se rapportent aux frais de recherche et de

développement, à l’acquisition des matériels et aux différents frais d’installation.

2.1 Les immobilisations incorporelles

Ce sont des frais engagés, soit au moment de la constitution de l’entreprise, soit pour

l’acquisition des moyens d’exploitation. Les principaux éléments de ces immobilisations

incorporelles sont des logiciels informatiques et les frais de recherche.

1 B. MEUNIER-ROCHER (2003), Le Diagnostic Financier, Ed. Organisation, p. 117.


62

L’entreprise engage au départ des immobilisations incorporelles qui sont évaluées à

1 000 000 Ariary. Cette somme inclut les frais de recherche, les logiciels informatiques du

projet ainsi que les frais relatifs aux formalités administratives de constitution.

2.2 Les immobilisations corporelles

Ce sont tous les éléments d'actif pour l'entreprise qui jouent un grand rôle dans

l'investissement à, savoir: le coût des matériels d'exploitation, des matériels de transport, des

Matériels et Mobiliers de Bureau, des installations. Il sera nécessaire de rappeler auparavant

que ces éléments subissent des amortissements en fonction du temps.

2.2.1 Matériels d'exploitation

Les matériels d'exploitation seront nécessaires au bon déroulement du service.

Tableau n° XX : Coût des matériels d'exploitation (en Ariary)

Désignations QTE PU MONTANT

Ordinateur pour connexions Internet 14 800 000 11 200 000

Ordinateur serveur 1 1 400 000 1 400 000

Webcams 30 60 000 1 800 000

Joysticks 30 20 000 600 000

Micro casques 30 60 000 1 800 000

Enceintes sonores 1 250 000 250 000

Photocopieuse numérique 1 10 000 000 10 000 000

Imprimante tout en un 1 120 000 120 000

Onduleurs 15 100 000 1 500 000

Relieuse 2 100 000 200 000

Plastificateur 2 200 000 400 000

Réfrigérateur 1 800 000 800 000

TOTAL 30 070 000


Au total, les divers matériels d’exploitation sont évalués à 30 070 000 Ariary. Les

matériels d’entretien et d’outillages seront les divers matériels mis en services notamment un

aspirateur et des trousses de maintenance comportant des tournevis que avons pris en compte

dans les Fournitures diverses1.

1 Voir, infra, p.65.


63

2.2.2 Matériels et mobiliers du bureau

Ils sont composés d’un mobilier d’accueil, 14 tables d’ordinateurs, 30 chaises

d’exploitation, 4 chaises de bureau et deux bancs. Nous allons présenter dans le tableau ci-

dessous les coûts de ces matériels.

Tableau n° XXI : Matériels et mobiliers de bureau : (en Ariary)

Rubrique Quantité P U Montant

Mobilier d’accueil 1 120 000 120 000

Mobiliers support d’ordinateur 14 60 000 840 000

Chaises 30 15 000 450 000

Chaises de bureau 4 55 000 220 000

Bancs 2 60 000 120 000

Total 1 750 000


2.2.3 Matériel de transport :

Dans notre cas, nous avons besoin d’un scooter « JOG 50 CC » pour faire les courses

dans la ville d’exploitation surtout pour la prospection des clients et l’achat des fournitures de

bureau. Ce matériel coûte à 800 000 Ariary.

2.2.4 Installations techniques

Elles sont destinées à combler les besoins pour les différentes installations et

l’aménagement nécessaire pour l’avancement des travaux. Elles s’élèvent à 1 000.000

Ariary.

2.2.5 Matériel de communication

Il s’agit de deux téléphones portables destinés au gérant et au technicien dont la

totalité est estimé à 60 000 Ariary.


64

Tableau n° XXII : Récapitulation des investissements (en Ariary)

Rubrique Quantité P U Montant TOTAL

IMMOBILISATION INCORPORELLE 1 000 000

Frais de développement 1 000 000

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 34 000 000

Matériels d'exploitation 30 070 000

Ordinateur pour connexions Internet 14 800 000 11 200 000

Ordinateur serveur 1 1 400 000 1 400 000

Webcams 30 60 000 1 800 000

Joysticks 30 20 000 600 000

Micro casques 30 60 000 1 800 000

Enceintes sonores 1 250 000 250 000

Photocopieuse numérique 1 10 000 000 10 000 000

Imprimante tout en un 1 120 000 120 000

Onduleurs 15 100 000 1 500 000

Relieuse 2 100 000 200 000

Plastificateur 2 200 000 400 000

Réfrigérateur 1 800 000 800 000

Installation technique 1 000 000

Matériels et mobilier de bureau 1 750 000

Mobiliers d’accueil 1 120 000 120 000

Mobiliers support d’ordinateur 14 60 000 840 000

Chaises 30 15 000 450 000

Chaises de bureau 4 55 000 220 000

Bancs 2 60 000 120 000

Matériel de transport 800 000

Moto scooter 1 800 000 800 000

Matériel de communication 60 000

Téléphone portable 2 30 000 60 000

Fournitures diverses 320 000

TOTAL 35 000 000



65

Section II : L'AMORTISSEMENT DES BIENS

§1 Généralités

La définition comptable décrit l'amortissement comme « l'amoindrissement de la

valeur d'un investissement résultant de l'usage, du changement de technique et de toute autre

cause1». En effet, l'amortissement constitue une ressource destinée à assurer le

renouvellement des immobilisations en affectant chaque année une partie du bénéfice à la

reconstruction du capital productif. Cette affectation va se faire suivant des taux fiscaux

d'amortissement selon les types d'immobilisation du projet.

La durée d’amortissement est en fonction de la durée d’utilisation prévisible du bien.

Pour le calcul, nous utilisons la formule de base de l’amortissement constant ou linéaire qui

est préconisé par le plan comptable générale 2005.

D’où la formule suivante :

a : annuité d’amortissement

BA : Base Amortissable où BA = Vo - Vr

Vo : valeur d’origine (acquisition)

Vr : valeur résiduelle

t : taux d’amortissement où t= 100/n

n : durée de vie

§2 La valeur résiduelle2

C’est le montant net qu’une entité s’attend à obtenir pour un actif à la fin de sa durée

d’utilité après déduction des coûts de sortie attendus.

Dans de nombreux cas à la fin de la vie de l’investissement, on peut vendre le matériel

financé par cet investissement à un prix quelconque. Cette somme appelé valeur résiduelle de

1 M. CABONEL & J. RENAUD (2003) ; Etude de faisabilité d'un projet; Association Française de

Normalisation ; p.210. 2 Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie Nationale, p. 87.

a = BA x t ; ou : a = (Vo-Vr) x t


66

l’investissement ou valeur vénale, peut être positive, nulle, voire négative (coût du

déséquipement). La valeur résiduelle est généralement considérée comme nulle dans un calcul

d’investissement.

§3 La spécificité de l’amortissement

Dans un projet d’investissement, notamment une activité de services comme le nôtre,

l’acquisition des matériels et équipements qui vont constituer les facteurs de réalisation ainsi

que d’exploitation de cette activité est incontournable. Les investissements à l’acquisition de

ces matériels se manifestent parfois dans les immobilisations corporelles : et qui dit

corporelles, ces matériels et équipements immobilisés ont leurs propres durées de vie

respectives suivant la performance et la capacité de réalisation de chaque matériel.

Mais, d’après le plan comptable général 2005, l’amortissement est la constatation

comptable d’un amoindrissement de la valeur d’un élément d’actif résultant de l’usage, du

changement technologique et de la dépréciation comptable que cet élément d’actif au cours

de l’exercice. Il se peut que cet amoindrissement de la valeur n’engage aucune dépense mais

il constitue une charge non décaissable et imputable à l’exercice. Nous effectuons alors les

détails de l’amortissement de ces biens matériels.

Tableau n° XXIII : Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 1 (Chiffre s en

Ariary)

Eléments amortissables VO VR VA Durée Taux

% Dotation

Amort

cumulé VCN

(Année)

Immobilisation incorporelle

Frais de développement 1 000 000 0 1 000 000 5 20 200 000 200 000 800 000

Immobilisations Corporelles

Matériels d'exploitation 30 070 000 10 070 000 20 000 000 5 20 4 000 000 4 000 000 26 070 000

Agencement et installation 1 000 000 200 000 800 000 5 20 160 000 160 000 840 000

MMB 1 750 000 550 000 1 200 000 5 20 240 000 240 000 1 510 000

Matériel de transport 800 000 200 000 600 000 5 20 120 000 120 000 680 000

Matériel de com. 60 000 0 60 000 5 20 12 000 12 000 48 000

Fournitures diverses 320 000 120 000 200 000 5 20 40 000 40 000 280 000

Total 35 000 000 11 140 000 23 860 000 4 772 000 4 772 000 30 228 000



67

La valeur comptable à cette époque est de 30 228 000 Ariary. Il est à noter que la

valeur comptable nette (VCN) est obtenue par la différence entre la valeur d’origine et le

total des amortissements à la fin de chaque période.

VCN = 35 000 000 – 4 772 000 = 30 228 000 Ar

Tableau n° XXIV: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 2(Chiffre en Ariary)


% Dotation

Amort.

Cumulé VCN

(Année)






MMB 1 750 000 550 000 1 200 000 5 20 240 000 480 000 1 270 000


Matériel de com. 60 000 0 60 000 5 20 12 000 24 000 36 000


Total 35 000 000 11 140 000 23 860 000 4 772 000 9 544 000 25 456 000


Le tableau ci-dessus nous montre que le total de la somme dotée de la deuxième

année du projet s’élève à 4 772 000 Ariary.

VCN = Vo – Amortissements Cumulés


68

Tableau n° XXV: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary)


% Dotation

Amort

cumulé VCN

(Année)






MMB 1 750 000 550 000 1 200 000 5 20 240 000 720 000 1 030 000


Matériel de communication 60 000 0 60 000 5 20 12 000 36 000 24 000


Total 35 000 000 11 140 000 23 860 000 4 772 000 14 316 000 20 684 000


Tableau n° XXVI: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en

Ariary)


% Dotation

Amort

Cumulé VCN

(Année)






MMB 1 750 000 550 000 1 200 000 5 20 240 000 960 000 790 000


Matériel de communication 60 000 0 60 000 5 20 12 000 48 000 12 000


Total 35 000 000 11 140 000 23 860 000 4 772 000 19 088 000 15 912 000



69

Tableau n° XXVII: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 5 (Chiffre en

Ariary)


% Dotation

Amort

cumulé VCN

(Année)






MMB 1 750 000 550 000 1 200 000 5 20 240 000 1 200 000 550 000


Matériel de communication 60 000 0 60 000 5 20 12 000 60 000 0


Total 35 000 000 11 140 000 23 860 000 4 772 000 23 860 000 11 140 000


Ce que nous avons mentionné auparavant, l’amortissement reste constant de

4 772 000 Ariary durant les cinq années. La valeur comptable à cette époque est égale à

11 140 000 Ariary.

Section III : LE FINANCEMENT DU PROJET

Le montant du financement du projet est nécessaire pour la détermination des besoins

prévisionnels et les ressources prévisionnelles afin d’assurer le financement de nos

investissements et du besoin en fonds de roulement.

§1 Le Fonds de Roulement Initial (FRI)

La mise en place de FRI et de l'investissement envisagé par le plan de financement

nous permettra d'observer le démarrage d'une entreprise à savoir: l'achat de matière et

Fourniture Consommable charges externes, charges de personnel et autres charges:


70

Tableau n° XXVIII : Le Fonds de Roulement Initial (en Ariary)

Rubriques Charge

annuelle Janvier

Achat des matières consommées 15 176 000 1 264 667

Eau et électricité 1 800 000 150 000

Carburant et lubrifiant 1 000 000 83 333

Fourniture de bureau 200 000 16 667

Locations diverses 4 000 000 333 333

Entretien et Maintenance 500 000 41 667

Assurances 100 000 8 333

Publicité 500 000 41 667

Téléphones 200 000 16 667

Impôt et taxes diverses 150 000 12 500

Charges de personnel 24 921 600 2 076 800

Autres charges 500 000 41 667

TOTAL 49 047 600 4 087 300


L'utilité immédiate passera pour le Fonds de Roulement Initial et de l'investissement

pour le démarrage de l'entreprise pour le premier mois d'exploitation qui sera le financement

du projet. Le montant de fonds dont le projet a besoin s’élève donc à 4 087 300 Ariary c’est-

à-dire qu’au cours du premier mois d’exploitation, nous déduirons d'abord les charges de

4 087 300 Ariary à partir de nos services rendus ou de référence.

§2 Répartition de financement

Ce paragraphe nous permet d’avoir une vue d’ensemble sur le financement du projet.

Les origines des fonds, ainsi que le mode de remboursements des emprunts y sont

présentées.

Le tableau ci-après présente les origines des ressources du financement nécessaire.

D’une manière générale, elles seront : des apports en nature (matériels, etc…), des apports

en numéraire (sommes d’argents) et des emprunts.


71

Tableau n° XXIX: Tableau de répartition de financement : (en Ariary)

Libellés Montant

total

Apport en

nature

Apport en

numéraires

Montant à

financer


Frais de développement 1 000 000 1 000 000

Immobilisations corporelles

Matériels d'exploitation 30 070 000 1 400 000 9 670 000 19 000 000

Agencement et installation 1 000 000 1 000 000 0

Matériels et mobilier de bureau 1 750 000 750 000 1 000 000

Matériel de transport 800 000 800 000

Matériel de communication 60 000 60 000 0

Fournitures diverses 320 000 320 000 0

Fonds de roulement initial 4 087 300 4 087 300

Total 39 087 300 2 200 000 16 887 300 20 000 000

100% 5,63% 43,20% 51,17%


Ce tableau nous montre le total des matériels déjà acquis et les matériels à acquérir.

Pour cela, nous avons remarqué que le coût des matériels déjà acquis est estimé à 2 200 000

Ariary et les matériels à acquérir s’élevant à 36 887 300 Ariary.

EMPLOIS RESSOURCES

Immobilisations : 89,54% Incorporelle : 2,56 %

Capital : 48,83% Numéraire : 43,20%

Corporelle : 86,98 % Nature : 5,63 %

Fonds de roulement Initial : 10,46% Dette à moyen terme 51,17%

100% 100%


§3 Bilan d’ouverture

Le bilan décrit la situation financière de cette entreprise à une date précise, mais il

n’est nullement question des affaires personnelles du (des) propriétaire(s) de celle – ci.

Les éléments du patrimoine du centre sont classés :

Selon leur provenance (ressources au passif),

Selon leur destination (emplois à l’actif).


72

Tableau n° XXX: Bilan d’ouverture: (en Ariary)

Unité monétaire = Ariary Bilan au 01/01/Année 1

ACTIFS Montant CAPITAUX PROPRES ET

PASSIF Montant

ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES

Immobilisation incorporelle Capital émis 19 087 300

Frais de développement 1 000 000 TOTAL CAPITAUX

PROPRES 19 087 300

Immobilisations corporelles PASSIFS NON COURANTS

Matériels d'exploitation 30 070 000 Emprunts et dettes financières 20 000 000

Agencement et installation 1 000 000 TOTAL PASSIFS NON

COURANTS 20 000 000

Matériels et mobilier de bureau 1 750 000

Matériel de transport 800 000

Matériel de communication 60 000

Imprévus 320 000

TOTAL ACTIFS NON COURANTS 35 000 000

ACTIFS COURANTS

Valeur disponible (FRI) 4 087 300

TOTAL ACTIFS COURANTS 4 087 300

TOTAL 39 087 300 39 087 300


Au départ, le centre a besoin de disponibilités : fonds en caisse de 4 087 300 Ariary:

c’est une liquidité assez importante pour couvrir les différentes charges du premier mois

d’exploitation et elle est destinée au bon fonctionnement de l’activité.

Le financement du projet sera constitué par le fonds de roulement initial et les

investissements dont le montant s’élèvera à 39 087 300 Ariary.

§4 Le remboursement des dettes

Presque 51% des investissements sont appuyés par les bailleurs de fonds dont le

montant est évalué à 20 000 000 Ariary. Pour cela, nous choisissons la banque BOA comme

partenaire financier, avec un taux d’emprunt de 20 % (le taux moyen annuel est de 15% mais

pour plus de marge nous l’avons majoré de 5% et c’est aussi le taux proposé par la Banque

lors de notre entrevue) remboursables au cours de 5ans et le remboursement devrait se faire

chaque année c'est-à-dire que l’entreprise paye annuellement 4 000 000 Ar avec les intérêts

qui ne sont pas encore afférents pour ce montant.


73

Pour calculer l’annuité, nous utiliserons la formule suivante1 :

On donne : a : annuité

C : montant de l’emprunt 20 000 000 Ariary

i : taux de capitalisation 20 %

n : la durée de récupération des capitaux investis 5 ans

Le remboursement des dettes s'effectuera par la méthode d'amortissement constant,

avec un taux d'intérêt de 20% appliquée par la banque et sera comme suit:

Tableau n° XXXI: Tableau de remboursement des dettes : (en Ariary)

Années Capital Intérêts Amortissements Annuité Restant dû

Année 1 20 000 000 4 000 000 4 000 000 8 000 000 16 000 000

Année 2 16 000 000 3 200 000 4 000 000 7 200 000 12 000 000

Année 3 12 000 000 2 400 000 4 000 000 6 400 000 8 000 000

Année 4 8 000 000 1 600 000 4 000 000 5 600 000 4 000 000

Année 5 4 000 000 800 000 4 000 000 4 800 000 0

TOTAL 12 000 000 20 000 000 32 000 000


Dans ce projet, nous choisissons la méthode de l’amortissement constant qui est plus

appréciable face à l’annuité constante. A chaque fin d’année, le centre devrait rembourser

une somme de 4 000 000 Ariary à la banque prêteuse pour la première année et 4 000 000

Ariary comme intérêt.

Chaque année, les charges financières sont réduites proportionnellement au capital

début, d’un montant de 4 000 000 Ariary la première année, elles s’élèveront à 800 000

Ariary pour la cinquième année.

Nous allons alors entamer l’étude de la rentabilité et de la faisabilité du projet.

1 Vololonirina RAVELOSON : Cours de Gestion budgétaire 3

eme année, Université de Toamasina, 2000

1

A = C + i

n


74

CHAPITRE II : L’ETUDE DE LA RENTABILITE

Dans ce chapitre, on devrait analyser les produits et les charges procurées pour

l'entreprise, en vue de dégager le résultat prévisionnel ainsi que la trésorerie engendrée.

Section I : LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion sont composés de la classe 6 et 7. Pour cela, la classe 6

regroupe toutes les charges liées à l’exploitation du projet et la classe 7 rassemble toutes les

ventes effectuées au cours de cinq années d’activités1. Donc, les comptes de gestion

appartiennent au compte de résultat d’une entreprise. Alors, les charges sont constituées par

des opérations commerciales dont le but est de faire augmenter la perte de la Société et de

faire également apparaître les différentes charges dans la classe 6, comme les charges sur

achat, sur exploitation et financières.

En revanche, les produits sont constitués par des opérations commerciales. Toutefois,

le but est de faire accroître le résultat de la société c'est-à-dire le bénéfice de l’entreprise.

D’où, les objectifs principaux de notre projet, sont d’accroître le crédit de gestion et de

diminuer le débit de ce compte. Et entre la colonne des produits et la colonne des charges

dégagent le résultat net après impôts sur le Revenu de la Société

§1 Les produits

Les produits comprennent les sommes reçues ou à recevoir au titre de l’exploitation de

l’exercice, soit en contrepartie des fournitures, des travaux ou services exécutés ou fournis par

l’entreprise, soit sans contrepartie.

Les produits seront présentés comme le chiffre d’affaires du centre. Le tableau ci-

dessous nous montre le chiffre d’affaires pour la première année :

Les produits représentent les recettes de nos activités de prestation et le service rendu

selon le prix à payer. Alors, le prix de prestation unitaire sera varié selon les qualités de

services à rendre. Il est prévu une augmentation d’environ 20% du chiffre d’affaires chaque

année pour le cybercafé et le multiservice et de 10% pour les boissons et les réparations et

maintenances auprès des clients.

1 Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie Nationale, p. 94.


75

Tableau n° XXXII : Chiffre d’affaires de la première année (en Ariary)

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Total par

Semaine Ca par an

Cybercafé

Connexion et jeux 85 050 85 050 102 060 85 050 85 050 127 575 569 835 29 631 420

Multiservices

Photocopies 60 000 48 000 40 000 40 000 40 000 30 000 258 000 13 416 000

Scan 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 24 000 1 248 000

Reluire 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 60 000 3 120 000

Plastification 16 800 16 800 16 800 16 800 16 800 16 800 100 800 5 241 600

Saisies 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 60 000 3 120 000

Impressions 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 96 000 4 992 000

Boissons 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500 17 500 70 000 3 640 000

Réparations 30 000 1 560 000

TOTAL 212 350 200 350 209 360 192 350 192 350 231 875 1 268 635 65 969 020


Les 14 ordinateurs travaillent 13 heures 30 par jour avec un coefficient d’occupation

de 50%. Le mercredi, le CA prévisionnel journalier a été majoré de 20% et le samedi de 50%.

Tableau n° XXXIII : Chiffre d’affaires prévisionnelles (en Ariary)

Chiffre d'affaires Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Cybercafé 29 631 420 35 557 704 42 669 245 51 203 094 61 443 713

Multiservices 31 137 600 37 365 120 44 838 144 53 805 773 64 566 927

Boissons 3 640 000 4 004 000 4 404 400 4 844 840 5 329 324

Réparations 1 560 000 1 716 000 1 887 600 2 076 360 2 283 996

Total 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960


Les chiffres d’affaires varient de 65 969 020 Ariary pour la première année à

133 623 960 Ariary pour la cinquième année.

§2 Les charges

Ce sont toutes les charges qui circulent dans l'entreprise. Elles comprennent les détails

des dépenses à savoir le nombre des membres de personnel employé, le montant des salaires

payés, l'achat de matière et fournitures consommables, les charges externes, les charges


76

financières, les autres charges d'exploitation, la dotation aux amortissements et enfin les

impôts et taxes pour l'Etat.

2.1 Les achats consommés de matières et fournitures

Nous allons d’abord, énoncer les prix ou les coûts de revient unitaire de toute nature

telle que les de rames papiers, les tambours, les toners,…Les Fournitures consommables sont

évaluées à l'ordre 23 % du Chiffre d'affaires de chaque exercice avec une augmentation

annuelle de 25% ; compte tenu de l’inflation et du rythme de production.

Tableau n° XXXIV : L'achat des matières et fournitures consommables (en Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Achats consommés

Papier 7 776 000 9 720 000 12 150 000 15 187 500 18 984 375

Boissons 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840

Fournitures consommables 5 000 000 6 250 000 7 812 500 9 765 625 12 207 031

Sous total I 15 176 000 18 610 000 22 866 500 28 147 525 34 705 246


Ce sont les fournitures pouvant être consommés. Ces fournitures consommables seront

limitées environ à 23 % du chiffre d’affaires et estimées à 15 176 000 Ariary pour la première

année y compris les boissons.

2.2 Les achats non stockés

Ce sont les fournitures de bureau composé de stylos, marqueurs, agrafeuses et la

consommation en eau et électricité du bureau, les carburants de la moto scooter. Le total de

ces dépenses s’élève à 3 000 000 Ariary pour l’année 1.

2.3 Les services extérieurs

Ce sont toutes les dépenses en location diverses, le frais de connexion, l’assurance de

la moto et les divers entretiens et maintenance des immobilisations. Le montant total de ce

poste est environ à 4 600 000 Ariary pour la première année du projet.

2.4 Les autres services extérieurs

Nous désignons par ce poste les dépenses en recharge téléphonique du promoteur et

les diverses publicités. La totalité de ce poste est de 700 000 Ariary.


77

2.5 Impôts et taxes

Notre prévision pour cette taxe est estimée à 150 000 Ariary pour la première année.

2.6 Les charges de personnel

Les charges de personnel seront présentées comme suit :

Tableau n° XXXV : Les charges de personnel de la première année (en Ariary)

Catégorie professionnelle Effectifs Salaire/mois Salaire/an

Charges sociales

Charge de personnel CNaPS

13% OMSI 5%

Gérant 1 400 000 4 800 000 624 000 240 000 5 664 000

Secrétaire comptable 2 150 000 3 600 000 468 000 180 000 4 248 000

Technicien 2 250 000 6 000 000 780 000 300 000 7 080 000

Opérateurs /Moniteur 2 200 000 4 800 000 624 000 240 000 5 664 000

Gardiens / femme de ménage 2 80 000 1 920 000 249 600 96 000 2 265 600

TOTAL 9 21 120 000 2 745 600 1 056 000 24 921 600


Au total, pour une année d’exercice, le centre règlera une somme de 24 921 600

Ariary pour les charges de personnel. Ainsi, chaque année, les charges pour la CNaPs

s’élèveront à 2 745 600 Ariary et pour l’OMSI, elles seront de 1 056 000 Ariary, soient au

total de 3 801 600 Ariary.

Tableau n° XXXVI : Les charges de personnel pendant cinq ans (en Ariary)

Années Salaire / an CNAPS à 13% OMSI à 5% Charge de personnel

Année 1 21 120 000 2 745 600 1 056 000 24 921 600

Année 2 23 232 000 3 020 160 1 161 600 27 413 760

Année 3 25 555 200 3 322 176 1 277 760 30 155 136

Année 4 28 110 720 3 654 394 1 405 536 33 170 650

Année 5 30 921 792 4 019 833 1 546 090 36 487 715


Compte tenu de l’inflation, on procède à une augmentation d’environ 10% sur le

salaire du personnel. Ce tableau nous présente alors cette évolution au cours des cinq années

d’exploitation.


78

2.7 Les autres charges

Ce sont les dépenses concernant les imprévus La société prévoit une somme de

500 000 Ariary la première année.

2.8 Les charges financières

Les charges financières s'observent au tableau de remboursement des dettes ou des

intérêts. Elles sont composées des intérêts des emprunts à moyen terme. Elles ont été

calculées dans le tableau n°XXXI.

2.9 Les Dotations aux Amortissements

Les Dotations aux Amortissements et Provisions sont des charges qui ne sont pas

décaissées au sein du centre, mais qui seront déduites des ressources venant de l’utilisation

des biens d’exploitation. Ces Dotations, ces Amortissements et ces Provisions ont été

représentés dans le tableau n°XXIII.

Pour résumer toutes les charges du projet, un tableau de récapitulation s’avère

nécessaire, et c’est ce que nous allons voir dans le tableau suivant : (TSVP).


79

Tableau n° XXXVII: Tableau récapitulatif des charges (en Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Achats consommés

Papier 7 776 000 9 720 000 12 150 000 15 187 500 18 984 375

Boissons 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840

Fournitures consommables 5 000 000 6 250 000 7 812 500 9 765 625 12 207 031

Sous total I 15 176 000 18 610 000 22 866 500 28 147 525 34 705 246

Achats de mat et F non stockés

Eau et électricité 1 800 000 2 250 000 2 812 500 3 515 625 4 394 531

Carburant et lubrifiant 1 000 000 1 250 000 1 562 500 1 953 125 2 441 406

Fourniture de bureau 200 000 250 000 312 500 390 625 488 281

Sous total II 3 000 000 3 750 000 4 687 500 5 859 375 7 324 219

Services extérieurs

Locations diverses 4 000 000 4 400 000 4 840 000 5 324 000 5 856 400

Entretien et Maintenance 500 000 625 000 781 250 976 563 1 220 703

Assurances 100 000 125 000 156 250 195 313 244 141

Sous total III 4 600 000 5 150 000 5 777 500 6 495 875 7 321 244

Autres services extérieurs

Publicité 500 000 625 000 781 250 976 563 1 220 703

Téléphones 200 000 250 000 312 500 390 625 488 281

Sous total IV 700 000 875 000 1 093 750 1 367 188 1 708 984

Impôt et taxes 150 000 165 000 181 500 199 650 219 615

Charges de personnel 24 921 600 27 413 760 30 155 136 33 170 650 36 487 715

Autres charges 500 000 625 000 781 250 976 563 1 220 703

Dotations 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000

TOTAUX 53 819 600 61 360 760 70 315 136 80 988 825 93 759 726


Section II : LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

C’est un compte de résultat mais sa présentation est exprimée sous une autre forme, de

façon analytique. Ce compte nous permet aussi d’évaluer la performance des activités sur

deux ou plusieurs années d’exercices.

C’est alors, en matière de gestion, un moyen instrumental qui nous permet de faire une

analyse financière en ce qui concerne l’avenir certain de ce projet vis-à-vis des soldes

intermédiaires de gestion.


80

Le compte de résultat par nature est un compte de résultat qui permet d’analyser des

charges et des produits par nature, faisant ressortir les grandeurs caractéristiques de gestion

tels que le total de la production, la marge brute, le montant des consommations de l’exercice,

la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le montant des dotations aux amortissements

et pertes de valeur concernant les immobilisations incorporelles et corporelles et le montant

des charges de personnel ainsi que le résultat net de l’exercice1.

Tableau n° XXXVIII : Compte de résultat par nature (en Ariary)

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffre d'affaires 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

I - Production de l'exercice 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

Achats consommés 18 176 000 22 360 000 27 554 000 34 006 900 42 029 465

Services extérieurs et autres consommations 5 800 000 6 650 000 7 652 500 8 839 625 10 250 931

II - Consommations de l'exercice 23 976 000 29 010 000 35 206 500 42 846 525 52 280 396

III - V. A. E (I - II) 41 993 020 49 632 824 58 592 889 69 083 542 81 343 564

Charges du personnel 24 921 600 27 413 760 30 155 136 33 170 650 36 487 715

Impôts et taxes et versements assimilés 150 000 165 000 181 500 199 650 219 615

IV - E.B.E (III - Charges du personnel - I&T) 16 921 420 22 054 064 28 256 253 35 713 242 44 636 234

Dotations aux Amortissements et aux provisions 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000

V - RESULTAT OPERATIONNEL (IV-DAP) 12 149 420 17 282 064 23 484 253 30 941 242 39 864 234

Produits financiers 0 0 0 0 0

Charges financières 4 000 000 3 200 000 2 400 000 1 600 000 800 000

VI - RESULTAT FINANCIER (V - Charges fi) -4 000 000 -3 200 000 -2 400 000 -1 600 000 -800 000

VII - RESULTAT AVANT IMPOT (V-VI) 8 149 420 14 082 064 21 084 253 29 341 242 39 064 234

Impôts sur le résultat 1 955 000 3 379 000 5 060 000 7 041 000 9 375 000

TOTAL DES PRODUITS DES

ACTIVITES ORDINAIRES 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

TOTAL DES CHARGES DES

ACTIVITES ORDINAIRES 59 774 600 67 939 760 77 775 136 89 629 825 103 934 726

VIII - RESULTAT NET DE L'EXERCICE 6 194 420 10 703 064 16 024 253 22 300 242 29 689 234


Durant les années d’exploitation, le Chiffre d’Affaires augmente toujours, de même

pour les éléments sauf pour les charges financières qui sont inversement proportionnels, d’une

façon logarithmique. Selon l’Article 01.01.14.du CGI .2009, le taux de l’impôt sur le revenu

pratiqué pour notre projet a été fixé à 24 pour cent.



81

Durant ces années d'exploitation, le centre a connu un excédent brut d’exploitation

toujours positif. Ce qui signifie que l’activité de l'unité est rentable et la performance

économique est stable.

En tout cas, l’EBE peut donc permettre au centre de rembourser ses dettes, de payer

ses charges financières, et d’investir. Il permet aussi de financer le compte de l’exploitant.

C’est ce qui a été généré au profit du centre par son activité au cours de l’exercice.

Section III : L’ETUDE BILANCIELLE ET LA TRESORERIE

§1 Le bilan prévisionnel

Le bilan est un état récapitulatif des actifs, des passifs et des capitaux propres de

l'entreprise à l'ouverture et à la date de clôture des comptes1.

Les actifs se subdiviseront en deux : les actifs non courants et les actifs courants et les

passifs comportent : les capitaux propres et l'emprunt à long terme. En effet, le bilan est donc

un document qui montre la situation patrimoniale de l’entreprise.

Comme tout document comptable, le bilan obéit à une certaine convention de forme

pour normaliser sa présentation. Mais quelque soit sa présentation, il doit faire ressortir une

égalité entre le montant de l’actif (droits patrimoniaux) et le montant du passif (obligations ou

engagement patrimoniaux).

A la date de clôture de l’exercice, le centre devrait établir un bilan qui comporte des

résultats. Il devrait être présenté avant et après la répartition de bénéfice ou résultat (après

approbation des comptes).



82

Tableau n° XXXIX : Bilan de l’année 1 au 31/12 (en Ariary)

ACTIFS Brute Amort Net CAPITAUX PROPRES ET

PASSIF Montant



Frais de développement 1 000 000 200 000 800 000 Résultat 6 194 420

Immobilisations corporelles TOTAL CAPITAUX

PROPRES 25 281 720

Matériels d'exploitation 30 070 000 4 000 000 26 070 000 PASSIFS NON COURANTS

Agencement et installation 1 000 000 160 000 840 000 Emprunts et dettes financières 16 000 000

Matériels et mobilier de bureau 1 750 000 240 000 1 510 000 TOTAL PASSIFS NON

COURANTS 16 000 000

Matériel de transport 800 000 120 000 680 000

Matériel de communication 60 000 12 000 48 000

Imprévus 320 000 40 000 280 000

TOTAL ACTIFS NON

COURANTS 35 000 000 4 772 000 30 228 000

ACTIFS COURANTS

Valeur disponible 11 053 720 11 053 720

TOTAL ACTIFS

COURANTS 11 053 720 11 053 720

TOTAL 46 053 720 41 281 720 TOTAL 41 281 720


Tableau n° XL : Bilan de l’année 2 au 31/12 (en Ariary)


PASSIF Montant



Frais de développement 1 000 000 400 000 600 000 Report à nouveau 6 194 420

Immobilisations corporelles Résultat 10 703 064

Matériels d'exploitation 30 070 000 8 000 000 22 070 000 TOTAL CAPITAUX

PROPRES 35 984 784

Agencement et installation 1 000 000 320 000 680 000 PASSIFS NON COURANTS

Matériels et mobilier de bureau 1 750 000 480 000 1 270 000 Emprunts et dettes financières 12 000 000

Matériel de transport 800 000 240 000 560 000 TOTAL PASSIFS NON

COURANTS 12 000 000


Imprévus 320 000 80 000 240 000

TOTAL ACTIFS NON

COURANTS 35 000 000 9 544 000 25 456 000

ACTIFS COURANTS


TOTAL ACTIFS

COURANTS 22 528 784 22 528 784

TOTAL 57 528 784 47 984 784 TOTAL 47 984 784



83

Tableau n° XLI : Bilan de l’année 3 au 31/12 (en Ariary)


PASSIF Montant






PROPRES 52 009 037


Matériels et mobilier de bureau 1 750 000 720 000 1 030 000 Emprunts et dettes financières 8 000 000

Matériel de transport 800 000 360 000 440 000 TOTAL PASSIFS NON C 8 000 000


Imprévus 320 000 120 000 200 000

TOTAL ACTIFS NON

COURANTS 35 000 000 14 316 000 20 684 000

ACTIFS COURANTS


TOTAL ACTIFS

COURANTS 39 325 037 39 325 037

TOTAL 74 325 037 60 009 037 TOTAL 60 009 037


Tableau n° XLII : Bilan de l’année 4 au 31/12 (en Ariary)


PASSIF Montant






PROPRES 74 309 279


Matériels et mobilier de bureau 1 750 000 960 000 790 000 Emprunts et dettes financières 4 000 000


COURANTS 4 000 000


Imprévus 320 000 160 000 160 000

TOTAL ACTIFS NON

COURANTS 35 000 000 19 088 000 15 912 000

ACTIFS COURANTS


TOTAL ACTIFS

COURANTS 62 397 279 62 397 279

TOTAL 97 397 279 78 309 279 TOTAL 78 309 279



84

Tableau n° XLIII : Bilan de l’année 5 au 31/12 (en Ariary)


PASSIF Montant






PROPRES 103 998 513


Matériels et mobilier de bureau 1 750 000 1 200 000 550 000 Emprunts et dettes financières 0


COURANTS 0

Matériel de communication 60 000 60 000 0

Imprévus 320 000 200 000 120 000

TOTAL ACTIFS NON

COURANTS 35 000 000 23 860 000 11 140 000

ACTIFS COURANTS


TOTAL ACTIFS

COURANTS 92 858 513 92 858 513

TOTAL 127 858 513 103 998 513 TOTAL 103 998 513


La disponibilité figurant au bilan résulte du solde de trésorerie à la fin de chaque

période. A partir de ce tableau, le bilan prévisionnel encaisse un résultat positif ce qui signifie

que le projet est rentable. Les capitaux propres ne cessent d’augmenter. Nous allons reporter à

nouveau les résultats chaque année. Cela augmentera aussi le total passif qui doit être

équivalent au total actif. Soit de 41 281 720 Ariary pour la première année et 103 998 513

Ariary pour la cinquième année.

§2 Le tableau de flux de trésorerie

La trésorerie se définit comme l'ensemble des actifs transformables en liquidité pour

le règlement des dettes. Le concept de trésorerie correspond à la nécessité d'éviter les

cessations de paiement pouvant conduire à la liquidation des biens ou aux règlements

judiciaires. Le tableau des flux de trésorerie a pour but d’apporter aux utilisateurs des états

financiers une base d’évaluation de la capacité de l’entité à générer la trésorerie ainsi que des

informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie.


85

Les flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles sont présentés soit par

une méthode directe soit par une méthode indirecte1.

La méthode directe consiste :

à présenter les principales rubriques d’entrée et de sortie de trésorerie brute (clients,

fournisseurs, impôts…) afin de dégager un flux de trésorerie net ;

à rapprocher ce flux de trésorerie net du résultat avant impôt de la période

considérée.

La méthode indirecte consiste à ajuster le résultat net de l’exercice en tenant compte :

des effets des transactions sans influence sur la trésorerie (amortissements, variations

clients, stocks, fournisseurs…) ;

des décalages ou des régularisations (impôts différés…) ;

des flux de trésorerie liés aux activités d’investissement ou de financement (plus ou

moins values de cession….).

Nous pouvons affirmer que les variations de trésoreries de la période sont identiques

d’après les deux méthodes et ne cessent d’augmenter d’une année à l’autre ; de même, ces

variations sont tous vérifiées aux bilans prévisionnels. Nous allons donc présenter ci dessous

les tableaux des flux de trésoreries : méthode directe et indirecte.

1 Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie Nationale, p.111.


Tableau n° XLIV : Le flux de trésorerie méthode directe (montant en Ariary)

Note Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles :

Encaissement reçus des clients 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 49 047 600 56 588 760 65 543 136 76 216 825 88 987 726

Intérêts et autres frais financiers payés 4 000 000 3 200 000 2 400 000 1 600 000 800 000

Impôts sur les résultats payés 1 955 000 3 379 000 5 060 000 7 041 000 9 375 000

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 10 966 420 15 475 064 20 796 253 27 072 242 34 461 234

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissements :

Décaissements sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles 20 000 000

Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles ou incorporelles

Décaissements sur acquisition d'immobilisations financières

Encaissements sur cessions d'immobilisations financières

Intérêts encaissés sur placements financiers

dividendes et quote part de résultats reçus

Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) -20 000 000

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Encaissements suite à l'émission d'actions

Dividendes et autres distributions effectués

Encaissements provenant d'emprunts 20 000 000 0 0 0 0

Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilés 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000

Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 16 000 000 -4 000 000 -4 000 000 -4 000 000 -4 000 000

Incidences des variations des taux de change sur liquidités et quasi-

liquidités

Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 6 754 296 6 966 420 11 475 064 16 796 253 23 072 242

Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 4 087 300 11 053 720 22 528 784 39 325 037 62 397 279

Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 11 053 720 22 528 784 39 325 037 62 397 279 92 858 513

Variation de trésorerie de la période 6 966 420 11 475 064 16 796 253 23 072 242 30 461 234


Le flux de trésorerie fait apparaître le noyau de l’activité du centre. En fait, le centre dégagera 11 053 720 Ariary pour ses activités. Il

augmentera jusqu’à 92 858 513 Ariary pour la cinquième année.


Tableau n° XLV : Le flux de trésorerie méthode indirecte (montant en Ariary)

Note Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux de trésorerie liés à l'activité

Résultat net de l'exercice 6 194 420 10 703 064 16 024 253 22 300 242 29 689 234

Ajustements pour :

- Amortissements et provisions 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000

- Variation des impôts différés

- Variation des stocks

- Variation des clients et autres créances

- Variation des fournisseurs et autres dettes

- Plus ou moins values de cession, nettes d'impôts

Flux de trésorerie générés par l'activité (A) 10 966 420 15 475 064 20 796 253 27 072 242 34 461 234

Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement

Décaissements sur acquisition d'immobilisations 20 000 000

Encaissements sur cessions d'immobilisations

Incidence des variations de périmètre de consolidation (1)

Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement (B) -20 000 000

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Dividendes versés aux actionnaires

Augmentation de capital en numéraire

Emission d’emprunt 20 000 000 0 0 0 0

Remboursement d’emprunt 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000

Flux de trésorerie liés aux opérations de financement (C) 16 000 000 -4 000 000 -4 000 000 -4 000 000 -4 000 000

Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 6 754 296 6 966 420 11 475 064 16 796 253 23 072 242

Trésorerie d’ouverture 4 087 300 11 053 720 22 528 784 39 325 037 62 397 279

Trésorerie de clôture 11 053 720 22 528 784 39 325 037 62 397 279 92 858 513

Variation de trésorerie 6 966 420 11 475 064 16 796 253 23 072 242 30 461 234


En examinant cette situation, le centre dégagera de bénéfice de 6 194 420 Ariary dès la première année. La trésorerie finale du centre ne

cesse pas d’accroître. Elle va de 11 053 720 Ariary à 92 858 513 Ariary à la fin de l’année 5.


88

§3 Le plan de financement

Le plan de financement est un document prévisionnel établi pour une période de

plusieurs exercices et il résume les différents flux annuels résultant des besoins et de

ressources de l'entreprise.

Il permet de s'assurer du réalisme de la décision d'investissement et constitue un outil

de négociation auprès des apporteurs des ressources externes (exploitant, établissement

financier...) dans la mesure où ils justifient l'utilisation des fonds demandés.

Un plan de financement est aussi un élément important dans le cadre de la prévention

des difficultés des entreprises. Nous allons présenter dans le tableau ci-après le détail de

financement.

Tableau n° XLVI : Plan de financement (en Ariary)

LIBELLE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Solde au 1/1 11 053 720 22 528 784 39 325 037 62 397 279

Ressources :

CAF 10 966 420 15 475 064 20 796 253 27 072 242 34 461 234

Des Investissements

Ressource externe

Capital 19 087 300

Subvention d’Inv.

Emprunt 20 000 000

Autres

TOTAL 50 053 720 15 475 064 20 796 253 27 072 242 34 461 234

Emplois :

Investissement 35 000 000

Remboursement d’emprunt 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000

Autres

TOTAL 39 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000

Solde au 31/12 11 053 720 22 528 784 39 325 037 62 397 279 92 858 513


En présence du capital, de l’emprunt et du financement de ce projet, les trésoreries

sont toujours positives. Une forte augmentation de la trésorerie à la fin de chaque période de

11 053 720 Ariary pour la première année à 92 858 513 Ariary à la cinquième année ; justifie

la situation financière de notre société. Ce chapitre résume l'étude de faisabilité de ce projet.

Nous allons aborder maintenant dans le dernier chapitre, l'évaluation du projet.


89

CHAPITRE III: LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET

La faisabilité du projet assurée, nous aborderons dans le troisième chapitre

l’évaluation plus approfondie de l’aspect économique, social et financier du projet à l’aide des

outils et critères d’évaluation du projet.

Nous allons voir l’évaluation économique du projet.

Section I : LES EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES

La création du projet dans la ville de Toamasina, nous permet de contribuer à

l’amélioration de l’économie de cette région à travers l’accroissement du produit intérieur

brut de la région et d’apprécier aussi en valeur la croissance et la richesse du pays en général.

§1 La Valeur Ajoutée

La valeur ajoutée se définit par la rémunération de tous les facteurs de production

(Salariés, Etat, Banques, …). Elle est obtenue par la différence entre la production de

l'exercice et les consommations de l’exercice. Elle pourra mesurer la croissance économique

de l'entreprise et qui est donné par la formule :

V A = Production de l'exercice - Consommation de l’exercice

Tableau n° XLVII : La présentation de la Valeur Ajoutée (en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Production de l'exercice1 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

Consommation de l'exercice2 23 976 000 29 010 000 35 206 500 42 846 525 52 280 396

Valeur ajoutée 41 993 020 49 632 824 58 592 889 69 083 542 81 343 564


Au fil du temps, les Valeurs Ajoutées augmenteront toujours et proportionnellement

à la fois avec les productions de l’exercice et la consommation de l’exercice.

§2 Evaluation sociale

Pendant l’évaluation financière du projet, nous avons remarqué que ce projet est

rentable. Donc, la situation financière de ce projet est viable à long terme. Alors, le projet

pourra contribuer à une création d’emploi à Toamasina et le responsable du projet pourra

1 Voir supra, page 80.

2 Idem


90

aussi améliorer les conditions de travail ou augmenter les salaires de ses employés qui auront

un impact favorable et fiable pour l’ensemble du personnel. D’où, le pouvoir d’achat du

travailleur augmente en fonction de la rentabilité du projet.

Abordons maintenant l’évaluation financière du projet à l’aide des outils et critères

d’évaluation du projet.

Section II : EVALUATION FINANCIERE

Dans cette section, nous évaluerons ce projet à partir des outils et critères d’évaluation

classiques ou traditionnels, ainsi que les structures financières du projet.

§1 L’évaluation financière selon les structures

1.1 Généralités sur les ratios

Sur le plan économique, le ratio est le rapport entre deux grandeurs liées par une

relation caractéristique1. La lecture des ratios permet d’analyser d’une façon expressive la

situation financière de l’entreprise, les activités de rendement de la société considérée, le

choix à opérer du point de vue auquel on se place chez l’entreprise, le banquier et le créancier.

2.1 Les ratios à analyser

Sur le plan économique, on déterminera l'efficacité du projet à savoir:

2.1.1 Le ratio de bénéfice net

Ce ratio permet d’apprécier la capacité d’accumulation de richesses pour assurer le

développement de l’entreprise. Il est donné par la formule suivante :

Tableau n° XLVIII : Les ratios de bénéfice net


Résultat net 6 194 420 10 703 064 16 024 253 22 300 242 29 689 234

Chiffre d’affaires 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

R 0,09 0,14 0,17 0,20 0,22


1 A. M. BOUVIER, S LESTRADE & M TOURVIEILLE (Avril 2006) : Comptabilité et finances des entreprises,

Terminale CFE STG, Ed. FOUCHER, France; p. 253.

Bénéfice net R =

Chiffre d’affaires


91

Ce ratio indique l’importance du résultat par rapport au chiffre d’affaires c’est-à-dire

que par exemple, pour un ratio de 0,09 : 1 Ariary du CA correspond 0,09 Ariary de résultat

net. Nous constatons ici que le résultat d’exploitation est environ autour de 9 à 22% du CA.

2.1.2 Ratio ponctuel de rentabilité

Pour avoir une rentabilité de projet, la rentabilité ponctuel doit être supérieure à

10 %.

Tableau n° XLIX : Les ratios ponctuel de rentabilité


Résultat net 6 194 420 10 703 064 16 024 253 22 300 242 29 689 234

Capitaux permanents 41 281 720 47 984 784 60 009 037 78 309 279 103 998 513

R 0,15 0,22 0,27 0,28 0,29


Si ce rapport est supérieur à 10 % (taux d’inflation choisi), l’activité est rentable,

c’est-à-dire que pour un ratio de 0,15, nous avons 1 Ariary de Capitaux Permanents utilisés,

nous rapporte 0,15 Ariary de Résultat net. Pour notre projet, nous avons trouvés des ratios qui

varient entre 15 à 29%.

2.1.3 Ratio de rentabilité financière

Les ratios de rentabilité financière ou ratios de rentabilité des capitaux propres

servent à mesurer le taux de profit, c'est-à-dire la valorisation des capitaux apportés par le

propriétaire de l’entreprise. Il est donné par la formule :

Tableau n° L : Les ratios de rentabilité financière


Résultat net 6 194 420 10 703 064 16 024 253 22 300 242 29 689 234

Capitaux propres 25 281 720 35 984 784 52 009 037 74 309 279 103 998 513

R 0,25 0,30 0,31 0,30 0,29


Résultat net R =

Capitaux permanents

Résultat net

R =

Capitaux propres


92

Ce ratio mesure les bénéfices obtenus sur les fonds apportés par l'exploitant ; ici ce

ratio est inférieur à 1 pour les quatre premières années, par contre, il continue à avoir une

influence sur la dernière année ce qui augmentera la valeur intrinsèque de l'entreprise.

En bref conclusion, la rentabilité passe de 25% à 29% de la première année à la

cinquième année avec un pic à 31% pour la troisième année.

2.1.4 Ratio d’autonomie financière

Ce ratio d’autonomie financière indique dans quelle mesure l’entreprise travaille

avec son fonds propre et exprime le degré d’indépendance vis à vis des créanciers

permanents, les banquiers1, notamment en période de conjonctures économiques

défavorables.

Pour calculer ce ratio, on divise les capitaux propres par les capitaux permanents.

D’où la formule suivante :

En appliquant cette formule aux deux rubriques de cette division aux cinq années

d’étude de notre projet, on a le tableau suivant :

Tableau n° LI : Les ratios d’autonomie financière


Capitaux propres 25 281 720 35 984 784 52 009 037 74 309 279 103 998 513

Capitaux permanents 41 281 720 47 984 784 60 009 037 78 309 279 103 998 513

R 0,61 0,75 0,87 0,95 1,00


Le tableau ci-dessus montre que le ratio s’accroît dès l’année 1 à l’année 5, R> 0,5.

Donc, on peut affirmer que les capitaux propres dégagent assez de ressources qui pourraient

stimuler le développement de notre entreprise et assurer le remboursement de l’emprunt.

A l'aide de ce tableau, Nous obtiendrons le pouvoir économique de l'entreprise vis à

vis des ses activités et ses résultats, et nous constatons une bonne performance économique

durant ces cinq années d’exercice.

1 A. M. BOUVIER, S LESTRADE & M TOURVIEILLE (Avril 2006) : Comptabilité et finances des entreprises,

Terminale CFE STG, Ed. FOUCHER, France; p. 283.

Capitaux propres

R =

Capitaux permanents


93

§2 L’évaluation financière selon les outils

Nous étudions maintenant les outils d’évaluation à savoir la valeur actuelle nette, le

taux interne de rentabilité, l’indice de profitabilité et la durée de récupération des capitaux

investis.

2.1 La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette représente le surplus de trésorerie généré par l’investissement

de départ (époque 0). La valeur actuelle nette mesure à partir d'informations comptables si

l'investissement peut réaliser les objectifs attendus des apporteurs de capitaux.

Une VAN positive indique que l'investissement peut être entrepris. Cependant la VAN

reste un outil d'évaluation prévisionnel basé sur des informations restant difficiles à prévoir

(surtout l'EBE, bien que les diverses exigences de rentabilité, de plus en plus influentes de nos

jours, tendent à poser ce dernier comme une valeur absolue). Il faut être capable de prévoir les

ventes et les charges liées au projet. Il faut surtout aussi être capable de prévoir le taux

d'actualisation

La valeur actuelle nette est la différence entre les flux nets de trésorerie ou cash-flow

sur la durée de vie des investissements et le montant du capital investi1.

Figure n°11 : Méthode d’évaluation du projet d’investissement

0 1 2 n

CF1 CF2 CFn

Comparaison

Source : réflexion personnelle, 2010

Nous allons calculer la VAN par la formule suivante :

n

j

j IiCFjVAN1

)1(

Soient I : le capital investi

i : le taux d’actualisation (20%)

1 Vololonirina RAVELOSON : Cours de Gestion budgétaire 3

eme année, Université de Toamasina, 2000.

I

http://fr.wikipedia.org/wiki/EBE

http://fr.wikipedia.org/wiki/Charge_comptable


94

n : Durée de vie économique du projet

CF = Cash-flow

L’investissement est rentable si la VAN est positive car elle peut être positive,

négative ou nulle ; ainsi, on a :

si VAN >0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux i

si VAN = 0, l’investissement a une rentabilité égale au taux i

si VAN< 0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux i ;

La valeur actualisée nette constitue un critère de rejet pour tout projet dont la VAN est

négative et un critère de sélection entre deux projets sera retenu celui dont la VAN est la plus

forte.

Avant de procéder au calcul de la valeur actuelle nette, il faut d’abord déterminer le

montant des cash-flows prévisionnels.

Le cash-flow prévisionnel est le potentiel de financement de l’entreprise, c’est-à-dire,

les ressources obtenues par l’exploitation susceptibles d’être utilisées pour le fonctionnement

du projet.

On a la formule :

La plupart des éléments constitutifs des cash-flows (chiffre d’affaires, coûts, impôt sur

les bénéfices) sont évalués prévisionnellement. Il en résulte que les cash-flows sont

obligatoirement, entachés d’une incertitude.

Le calcul des cash-flows doit se faire indépendamment du mode de financement

envisagé pour le projet. La décision d’investir et la décision du choix du financement sont

deux décisions distinctes et successives…

De l’observation ci-dessus, il résulte que si un projet n’est pas autofinancé 100%, les

cash-flows sont différents des CAF, celles-ci intégrant les charges d’intérêt.

Dans la mesure où l’on admet qu’il y a identité entre recettes et chiffre d’affaires d’une

part, et entre dépenses et charge décaissables d’autre part, on peut écrire :

Cash-flow = chiffre d’affaires – charges décaissables

Cash-Flow = Recette imputable au projet - Dépenses imputable au projet


95

Or, on a aussi :

Résultat net = chiffre d’affaires – (charge décaissables + dotations)

De ces deux relations, on déduit1 :

L'actualisation des cash-flows nécessite un taux d'actualisation qui permet de tenir

compte de la dépréciation de sa valeur. Pour ce projet, le taux d'intérêt d'emprunt est fixé à

20%.

Tableau n° LII : La valeur actuelle nette (en Ariary)


Résultat net 6 194 420 10 703 064 16 024 253 22 300 242 29 689 234

Dotation aux amortissements 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000 4 772 000

Cash flow 10 966 420 15 475 064 20 796 253 27 072 242 34 461 234

(1+i)-j 0,833333 0,694444 0,578704 0,482253 0,401878

C.F Actualisées 9 138 683 10 746 572 12 034 869 13 055 672 13 849 197

C.F Actualisées Cumulées 9 138 683 19 885 256 31 920 124 44 975 796 58 824 993


Le CF actualisée est obtenue par la multiplication des CF par le coefficient

d'actualisation de chaque année. La somme des CF citée par la formule est représentée par son

cumule actualisée à la dernière année.

VAN = 58 824 993 – 35 000 0002 = 23 824 993 Ariary

Ce projet sera rentable car la VAN est largement supérieure à zéro. La Valeur

Actuelle Nette est égale à 23 824 993 Ariary.

2.2 Le Taux de Rentabilité Interne

Le taux de rentabilité interne de l’investissement est le taux avec lequel en

actualisant les cash-flows, on obtient le montant de l’investissement initial. Autrement dit

1 J. BARREAU & J. DELAHAYE, DECF Manuel et Application sur la Gestion Financière, épreuve n° 4, 10

e

Ed., p. 323. 2 Voir, Supra, Tableau n°XXII, p.65.

VAN = 23 824 993 Ar

Cash-flow = Résultat net + Dotations


96

c’est le taux qui rend égaux le montant de l’investissement et les cash-flows (Flux Nets de

trésorerie) induit par ce même investissement1

Il s’obtient par la formule ci-dessous :

0 = CF (1 + t)-1 + CF (1 + t)-2 + ... + CF (1 + t)-n - I

Avec:

I = Investissement

t = Taux de rentabilité Interne

CF = Cash-flow

Si une entreprise adopte un projet au Taux de Rentabilité Interne égal au coût du

capital avant investissement, l’investissement n’apporte ni gain ni perte pour l’entreprise. Plus

l’investissement est trop élevé plus l’investissement est intéressant.

Si le Taux de Rentabilité Interne est inférieur au coût du capital avant

investissement, le projet entraînera une perte à l’entreprise.

Si le Taux de Rentabilité Interne est supérieur au coût avant investissement, le

projet serait rentable.

Il sert à déterminer le seuil de rentabilité de l’investissement. Le taux inférieur au

taux seuil défini par l’entreprise sera rejeté par le projet. Mais nous pouvons dire que ce taux

doit être supérieur au taux d’emprunt avec une marge assez importante pour que le projet soit

fiable et viable. Il constitue un critère de sélection entre deux projets car sera retenu celui

dont le Taux de Rentabilité Interne est plus élevé.

Dans notre cas, l'importance est qu'il soit largement supérieur au taux de l'emprunt

qui est de 20%.

1 J. BARREAU & J. DELAHAYE, DECF Manuel et Application sur la Gestion Financière, épreuve n° 4, 10

e

Ed., p.356.


97

Tableau n° LIII : Calcul de la VAN au taux de 42 et 43%

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Calcul de la VAN au taux de 43%

Cash-flow 10 966 420 15 475 064 20 796 253 27 072 242 34 461 234

(1+i)-j 0,704225 0,495933 0,349249 0,245950 0,173204

Cash flow actualisé 7 722 831 7 674 600 7 263 067 6 658 415 5 968 829

Cash-flow actualisé 7 722 831 15 397 431 22 660 498 29 318 913 35 287 742


VAN 287 742

Calcul de la VAN au taux de 42%

(1+i)-j 0,699301 0,489021 0,341973 0,239142 0,167232

Cash flow actualisé 7 668 825 7 567 639 7 111 758 6 474 110 5 763 027

Cash-flow actualisé 7 668 825 15 236 464 22 348 222 28 822 332 34 585 359


VAN -414 641


43% < TRI < 42%

287 742> 0 > -414 641

Par interpolation, on a :

287 742 + 0 42 – TRI

TRI = = 287 742 +414 641 42 – 43

423 018 42 – TRI = =

702 383 - 1 42 – TRI = 0,4096 = = 0,4096 x (-1) = 42 – TRI

- 1 = - 0,4096 - 42= - TRI => TRI = 42,4096%

D’où

Nous avons trouvé un TRI de 42,41 %, ce qui est largement supérieur au taux

d’actualisation de 20%. Or, d’après la théorie, si un TRI est supérieur au taux d’emprunt et

TRI = 42,41%> 20%


98

dégage une marge de sécurité (ce qui est notre cas ici avec une marge de 22,41 %), le projet

est rentable et le promoteur peut s’endetter davantage.

2.3 L'indice de Profitabilité

L’indice de profitabilité mesure le profit induit par un Ariary de capital investi, il doit

être supérieur à 1 pour que le projet d’investissement soit rentable.

En terme global, il est représenté par le rapport qui suit :

Avec:

I = Investissement

TRI = Taux de rentabilité Interne

VAN = Valeur actuelle nette

L’IP peut être :

IP>1 la rentabilité est supérieure au taux exigé

IP=0 la rentabilité est égale au taux exigé

IP<1 la rentabilité est inférieure au taux exigé

L’indice de profitabilité constitue un critère de sélection entre deux projets, il sera

retenu l’indice qui est le plus élevé

Ou bien, l’Indice de profitabilité s’obtient en appliquant la formule suivante :

Dans notre cas, nous avons:

23 824 993 IP = ------------------------------------ + 1 = 1,68

35 000 000

D’après ce résultat, nous constatons que l’indice de profitabilité est supérieur à 1qui

s’élève à 1,68 Ariary. Donc, la rentabilité est supérieure au taux de capitalisation. Cela veut

dire que 1,00 Ariary investi rapporte environ 0,68 Ariary de bénéfice.

VAN

IP = + 1 I

IP = 1,68


99

2.4 La Durée de Récupération des Capitaux Investis

C’est le nombre d’année nécessaire pour reconstituer le capital investi en fonction

des valeurs actuelles Nettes. Elle correspond au délai au bout duquel les flux nets de trésorerie

générés par l’investissement initial remboursent les flux nets de trésorerie.

Elle constitue un critère de rejet pour tout projet dont la durée de récupération est

supérieure à la norme fixée par l’entreprise c’est à dire la durée totale de l’investissement.

Entre deux investissements, celui qui présente un certain risque, c’est l’investissement ayant

le délai le plus court.

Tableau n° LIV : La Durée de Récupération des Capitaux Investis (en Ariary)


CF Actualisées 9 138 683 10 746 572 12 034 869 13 055 672 13 849 197

CF Actualisées Cumulées 9 138 683 19 885 256 31 920 124 44 975 796 58 824 993



D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la troisième et la

quatrième année d’exploitation. Et pour calculer la durée de récupération des capitaux

investis, nous utilisons une méthode d’interpolation linéaire.

Donc, posons n la date à déterminer, alors nous avons la relation suivante :

35 000 000 - 31 920 124

d = + 3 = 3, 2359 44 975 796 - 31 920 124

n = 3,2359 années = 3 ans

0,2359 x 12 mois = 2 mois

0,83 x 30jours = 25 jours

Dans notre cas, les capitaux investis seront récupérés durant la quatrième année

d’exploitation ou plus exactement 2 mois 25 jours de l’année 4. Cela veut dire que les

3 31 920 124 C F Cumulée année 3

D 35 000 000 Investissement

4 44 975 796 C F Cumulée année 4


100

capitaux investis seront récupérés au cours du mois de mars, ou plus exactement le 25 mars de

l’année 4.

§3 L’évaluation financière selon les critères

3.1 La pertinence

La pertinence représente le rapport entre les besoins clientèles et les atteintes de

bénéficiaires. Sur le plan global, le centre réalisera des programmes et des objectifs à atteindre

alors que les clients seront attirés par ses activités. C’est une influence réelle ou besoins réels

d’un individu ou d’un groupe cible. La pertinence de ce projet sera mesurable au moyen

d’indice de développement humain, social et économique.

Ce projet se rapporte exactement à une évolution pour la population surtout les

étudiants et opérateurs de la région d’exploitation, plus précisément ceux du district de

Toamasina I ; non seulement sur le plan social et économiques mais aussi sur le plan de

l’économie de la région, et de même de notre pays en général.

3.2 L’efficience

L’efficience peut d’observer sur l’analyse des moyens mis en œuvre pour atteindre

un objectif défini. Nous avons choisi le taux de marge brut d’exploitation afin de la vérifier :

Tableau n° LV : Le calcul des taux de marge brut d’exploitation


EBE 16 921 420 22 054 064 28 256 253 35 713 242 44 636 234

Chiffres d'affaires 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

R 0,26 0,28 0,30 0,32 0,33


Nous pouvons donc affirmer que le projet a été efficient car les moyens mis en œuvre

pour le projet n’ont pas dépassé le tiers des Chiffres d’affaires.

L’efficience de ce projet peut également être observée au moyen de la capacité de

récupération des capitaux investis. Elle sera alors équivalente à la durée de récupération des

capitaux investis. Alors, au bout de 3 ans 2 mois et 25 jours, le centre récupérera les

investissements de 35 000 000 Ariary.

3.3 L’efficacité du projet

L’efficacité qualifiera une étude réalisable entre la prévision et la réalisation du

programme. Pour ce faire, nous favoriserons le nombre des clients visiteurs et le nombre


101

d’emploi créé, outre les rapports existants entre la qualité des services rendus et les revenus

apportés par le centre. Quant à l’efficacité, c’est notre troisième critère puisque notre projet

est largement rentable pendant les cinq premières années de sa réalisation. Ceci est renforcé

par un indice de profitabilité de 1,681 c'est-à-dire qu’un (1) Ariary de capital investi génère

0,68 Ariary de bénéfice. Les objectifs sont presque atteints et les résultats obtenus dans le

cadre de ce projet.

3.4 La durée de vie

La durée de vie d'un projet peut être continuelle. Ceci étant inévitable lorsqu'il est

fortement rentable. Dans notre cas, le projet présente une rentabilité assez intéressante.

L’espoir d’une continuité est certain avec une bonne gestion telle que la maîtrise de la

concurrence. Enfin, compte tenu de la rentabilité, la durée de vie de notre projet est

continuelle.

Donc, ce projet sera viable et rentable, à long terme.

§4 Le Seuil de Rentabilité

Le seuil de rentabilité ou chiffre d’affaires critique est le montant du chiffre

d’affaires pour lequel l’entreprise obtient un résultat nul. Le seuil de rentabilité est défini

comme étant le niveau de production qui permet à l’organisation de recouvrer tous ses coûts,

tant fixes que variables2. Autrement dit, c’est le niveau de production auquel le revenu total

est égal au coût total.

Il existe deux méthodes de calculs pour obtenir le seuil de rentabilité:

Méthode 1 :

Chiffre d’Affaires x Charges Fixes

Seuil de Rentabilité = --------------------------------------------- Marges Sur Coût Variables

Méthode 2 :

Charges Fixes

Seuil de Rentabilité = --------------------------------------------- Taux de Marges Sur Coût Variable

1 Voir supra, page 99

2 H. ALLEGE & F. MOUTERDE (1989), LE CONTROLE DE GESTION : Méthodes, Outils, Tableau de bord,

Ed. du Moniteur, Paris, p. 129.


102

Tableau n° LVI : Le calcul du Seuil de Rentabilité (en Ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

CA 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

Charges Variables1 18 676 000 22 985 000 28 335 250 34 983 463 43 250 168

MSCV 47 293 020 55 657 824 65 464 139 76 946 604 90 373 792

Taux de marge % 71,69% 70,77% 69,79% 68,75% 67,63%

Charges Fixes2 35 143 600 38 375 760 41 979 886 46 005 362 50 509 558

SR 49 021 798 54 223 790 60 150 301 66 921 514 74 681 907

Source : Auteur, 2010

D’après ce tableau, le résultat et le Seuil de Rentabilité sont proportionnels pour

toutes les années d’exploitation et il y a une relation étroite entre les Seuils de Rentabilité et

les Chiffres d’Affaires qui sont observés dans le tableau suivant et appelé marge de sécurité.

Tableau n° LVII : Les marges de sécurités (MS)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

CA 65 969 020 78 642 824 93 799 389 111 930 067 133 623 960

SR 49 021 798 54 223 790 60 150 301 66 921 514 74 681 907

MS 16 947 222 24 419 034 33 649 088 45 008 552 58 942 053

% du SR par rapport au CA 74% 69% 64% 60% 56%

% de la MS au CA 26% 31% 36% 40% 44%

Source : Auteur, 2010

D’après ce tableau, on constate deux (02) situations:

Le rapport du chiffre d’affaires et le seuil de rentabilité montre que les seuils de

rentabilité diminueront progressivement pendant cinq (5) ans, pour leur pourcentage tandis

que leur valeur augmente légèrement d’une année à l’autre.

Et celui de la marge de sécurité et du chiffre d’affaires, les marges de sécurités

augmentent progressivement durant ces cinq (05) années.

1 Voir, supra, page 80, tableau n°XXXVII.

2 Idem.

MS = CA - SR


103

Section III: LES IMPACTS DU PROJET

Sur ce projet, nous rencontrons divers impacts à savoir les impacts financiers, les

impacts économiques et les impacts sociaux.

§1 Les impacts financiers

Les impacts financiers seront engendrés selon les outils de critères du projet à l’aide

de la valeur actuelle nette de 23 824 993 Ariary qui est largement positive. Nous pouvons

aussi prendre en compte le taux de rentabilité interne de 42,41 % qui est supérieur au taux

d’emprunt, l’indice de profitabilité de 1,68 lequel est supérieur à 1. Et enfin le dernier critère

qui est la durée de récupération des capitaux investis de 3 ans 2 mois et 25 jours est

largement inférieure à 5 ans.

§2 Les impacts économiques

La rentabilité économique est un critère pertinent pour la validité, la mise en cause

ou le rejet de la politique à suivre. Notre projet dégage une Valeur Ajoutée largement

suffisante, reposante soit de 60,87 % du Chiffre d’Affaires. Pour ce faire, il est nécessaire de

pouvoir imaginer une approbation et un engagement de fonds locaux sur le financement de ce

projet. Alors, en général, ils participent déjà à la croissance économique de notre pays.

§3 Les impacts sociaux

Ce projet doit respecter le facteur humain en préservant la nature, l’environnement,

en créant des emplois. Le taux de chômage est très critique, et l'Etat se trouve dans l'embarras

de prendre de solutions adéquates. Alors, on peut résorber le chômage grâce à ce projet par le

la création d’emploi de 8 personnes en plus du gérant. L’existence du centre rehausse l’image

de marque de la ville de Toamasina qui encourage les jeunes intellectuels et les opérateurs

suivant ses moyens financiers.

En conclusion, cette deuxième partie a fait ressortir les montants des investissements

nécessaires pour financer ce projet. Elle met en évidence les différents comptes de gestion et

l'évaluation du projet. Cette dernière dégage un taux de rentabilité interne supérieur au taux

d'intérêt de l'emprunt. L'entreprise dispose donc d'une grande marge pour l'emprunteur et une

valeur actuelle nette positive. Ce qui signifie que notre projet serait viable et financièrement

rentable.


104

Tableau n° LVIII: Emplois créés par les cybercafés formels par arrondissements selon la forme

juridique

Etiquette de ligne PI SARL Total

Ambodimanga 7 7

Anjoma 0 0

Morarano 6 6

Tanambao V 10 6 16

Ankirihiry 6 1 7

Total 29 7 36

Source : INSTAT, Répertoire des Etablissements formels, novembre 2010

En général, le projet va satisfaire les besoins d’une clientèle prédéfinie et qui a tendance à

augmenter, il procurera aussi à cette dernière des avantages économiques par rapport aux

autres concurrents et pourra entraîner une modernisation des outils pour la communication

entre personnes. Pour terminer, nous allons donner une conclusion finale à ce mémoire.

105

CONCLUSION

En guise de conclusion, nous voyons donc que l’évolution technologique surtout en

informatique ne cesse de se développer dans le monde entier. Ceci étant parmi les faits que le

Gouvernement actuel avait essayé de mettre en application le développement technologique

face à la mondialisation de l’économie malgache.

Notre projet, selon notre appréciation, a mis en exergue des points positifs non

négligeables de point de vue rentabilité, comme le montre nos différentes évaluations

évoquées précédemment. De plus pour la mondialisation – une réalité en marche – la

maîtrise des ces nouveaux outils de communication sont des capacités essentielles afin de

pouvoir suivre le mouvement car selon l’adage maintes et maintes fois évoqué au début du

millénaire à Madagascar « celui qui ne maîtrise pas les nouvelles techniques de

communication en l’an 2000 seront les néo-analphabètes ».

Nous avons fait une étude de projet sur la création d’un cybercafé et de multiservices

NTIC dans la ville de Toamasina. La création d’une entreprise est déterminée par l’existence

d’un marché. Nous avons constaté que le marché existant est encore vaste par rapport aux

autres régions, ce qui permettra d’espérer la survie future de notre centre. Il joue également un

grand rôle d’intégration et de transfert de responsabilité partielle ou totale pour l’exploitation

quotidienne des données exploitables des clients demandeurs.

Sur le plan organisationnel, nous avons dû respecter une structure hiérarchique dans

laquelle il faudrait singulariser les postes de gérance, le moniteur et les postes des opérateurs.

Pour nous, le gérant doit pratiquer un bon management pour la bonne gestion et le bon

maintien de l’image du centre. Les autres subalternes opèrent leurs tâches au profit du centre,

au point et à temps. D’où, chaque membre du personnel est responsable de son travail pour le

bon déroulement du centre.

Les prestations rendues présenteraient un revenu appréciable pour le projet. Et un

bénéfice annuel minimum de 6 194 420 Ariary pourrait être atteint. Cette recherche détermine

le délai de récupération des capitaux investis qui sera atteint dès la 4ème année d’exercice

c’est-à-dire dans 3 ans 02 mois et 24 jours.

La valeur actuelle nette s’élève 23 824 993 à Ariary, justement positive, et le taux de

rentabilité interne se présente 42,41 % largement supérieur au taux d’intérêt appliqué. Tous

ces outils d’évaluation de projet vérifient la viabilité de ce projet. Pour atteindre ces objectifs,

106

il est nécessaire d’exécuter ce projet pour satisfaire au mieux les besoins des clients

demandeurs. Notre centre aurait des influences sur le plan économique et technologique donc

il participera au développement du pays. D’ou, l’accroissement des produits nationaux bruts

(PNB).

Sur le plan socio-économique aussi, le projet pourra apporter une amélioration quasi-

minimale, mais une amélioration tout de même, pour ne parler que de la création d’emploi

par exemple. En effet, suite à la crise économique en 2009 dont Madagascar a été moins

affecté, doublé par la crise politique que traverse le pays, le taux chômage n’a cessé

d’augmenter dans le pays en général.

Dans un avenir proche, si les activités engendreront les revenus espérés, des

extensions ou élargissements des produits et services offerts par le projet pourront être

envisagés. Nous pourrons alors parler des ventes des fournitures diverses (informatiques,

bureautiques, …), voire même des matériels informatiques. Nous pourrons aussi attaquer une

part de marché dans la formation professionnelle en informatique et administration de

réseaux informatiques. Ce ne sont que des suggestions qui découlent en elle-même vu

l’interaction des diverses activités qui pourront être mises en œuvre.

Mais le projet aura également quelques soucis potentiels à se faire dans le futur du

fait de l’évolution galopante des technologies utilisées. Aujourd’hui, pour accéder à Internet,

plusieurs façons ont été introduites et deviennent de plus en plus vulgarisées au niveau des

utilisateurs : les modems clés USB, l’utilisation de l’interface GPRS sur les téléphones

mobiles, … Ces applications deviennent de plus en plus accessibles pour tout et chacun et

pourra dans le long et moyens terme fragiliser l’exploitation du projet. Mais le point positif

est que ces technologies utilisées sont pour le moment plus onéreuses et ne sont pas encore

en train d’égaler les performances d’une connexion ADSL, en matière des données

téléchargées ou de la maîtrise de la technologie par les utilisateurs.

En bref, nous pouvons conclure alors qu’en investissant dans cette activité, la

rentabilité est attendue parce que toutes les conditions favorables y sont réunies.

Mais si les limites de notre projet se concrétiseraient, quelles seront les orientations

potentielles pour le long terme pour notre projet ?

107

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

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Université de Toamasina, 2002.

RAVELOSON Vololonirina : Cours de GESTION BUDGETAIRE, 3eme année,

Université de Toamasina, 2000.

DOCUMENTS ET PERIODIQUES

Données au près de l’INSTAT, 2009 - 2010.

Monographie de la Région Atsinanana, 2009 – 2010.

Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie

Nationale, 111 p.

Technologies de l’Informatique et la Communication Subjectivités – A l’ère du Cyber

sujet – Ghislaine Azémera.Cybersujet.doc.

United States Information Agency, Washington File, Africa French Edition, Thursday,

May 16, 1996, AFI401 05/16/96.

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109

TABLE DES ILLUSTRATIONS

TABLEAUX

Tableau n° I: Volume de trafic des services Internet (en Mégaoctets)...............................................20

Tableau n° II : Total des cybercafés formels dans chaque région .....................................................21

Tableau n° III : Evolution de la population de 2001 à 2005 ............................................................24

Tableau n° IV: Répartition de la population par âge et par sexe .......................................................25

Tableau n° V: Répartition de la population par ethnie .....................................................................25

Tableau n° VI: Nombre d’établissements scolaires fonctionnels, situation au 01/01/2008 .................26

Tableau n° VII: Inventaire des enseignements techniques de la Région Atsinanana ..........................26

Tableau n° VIII: Les centres sanitaires par District .........................................................................27

Tableau n° IX: L’effectif du personnel de la santé de la Région Atsinanana .....................................27

Tableau n° X: Infrastructures touristiques dans la Région ...............................................................28

Tableau n° XI: Liste des institutions financières .............................................................................29

Tableau n° XII : Partenaires privés et internationaux dans la région .................................................29

Tableau n° XIII: Pourcentage des personnes qui accède au cybercafé ..............................................34

Tableau n° XIV: Type d’accès à Internet selon la tranche d’âge (en %)............................................35

Tableau n° XV: Effectifs des cybercafés formels par arrondissement selon la forme juridique ...........37

Tableau n° XVI: Les moyens de connexions et leurs utilisations en pourcentages .............................39

Tableau n° XVII : Tableau des matériels et mobiliers de bureau ......................................................50

Tableau n° XVIII : Listes des matériels informatiques ....................................................................51

Tableau n° XIX: Les besoins en main d’œuvre et qualifications requises .........................................55

Tableau n° XX : Coût des matériels d'exploitation (en Ariary) ........................................................62

Tableau n° XXI : Matériels et mobiliers de bureau : (en Ariary) ......................................................63

Tableau n° XXII : Récapitulation des investissements (en Ariary) ...................................................64

Tableau n° XXIII : Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 1 (Chiffres en Ariary) ..66

Tableau n° XXIV: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 2(Chiffre en Ariary) .....67

Tableau n° XXV: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary) .....68

Tableau n° XXVI: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en Ariary) ....68

Tableau n° XXVII: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 5 (Chiffre en Ariary)...69

Tableau n° XXVIII : Le Fonds de Roulement Initial (en Ariary)......................................................70

Tableau n° XXIX: Tableau de répartition de financement : (en Ariary) ............................................71

Tableau n° XXX: Bilan d’ouverture: (en Ariary) ............................................................................72

110

Tableau n° XXXI: Tableau de remboursement des dettes : (en Ariary).............................................73

Tableau n° XXXII : Chiffre d’affaires de la première année (en Ariary)...........................................75

Tableau n° XXXIII : Chiffre d’affaires prévisionnelles (en Ariary)..................................................75

Tableau n° XXXIV : L'achat des matières et fournitures consommables (en Ariary) .........................76

Tableau n° XXXV : Les charges de personnel de la première année (en Ariary) ...............................77

Tableau n° XXXVI : Les charges de personnel pendant cinq ans (en Ariary)....................................77

Tableau n° XXXVII: Tableau récapitulatif des charges (en Ariary)..................................................79

Tableau n° XXXVIII : Compte de résultat par nature (en Ariary) ....................................................80

Tableau n° XXXIX : Bilan de l’année 1 au 31/12 (en Ariary)..........................................................82

Tableau n° XL : Bilan de l’année 2 au 31/12 (en Ariary).................................................................82

Tableau n° XLI : Bilan de l’année 3 au 31/12 (en Ariary) ...............................................................83

Tableau n° XLII : Bilan de l’année 4 au 31/12 (en Ariary) ..............................................................83

Tableau n° XLIII : Bilan de l’année 5 au 31/12 (en Ariary) .............................................................84

Tableau n° XLIV : Le flux de trésorerie méthode directe (montant en Ariary) ..................................86

Tableau n° XLV : Le flux de trésorerie méthode indirecte (montant en Ariary) ................................87

Tableau n° XLVI : Plan de financement (en Ariary) .......................................................................88

Tableau n° XLVII : La présentation de la Valeur Ajoutée (en Ariary) ..............................................89

Tableau n° XLVIII : Les ratios de bénéfice net...............................................................................90

Tableau n° XLIX : Les ratios ponctuel de rentabilité ......................................................................91

Tableau n° L : Les ratios de rentabilité financière ...........................................................................91

Tableau n° LI : Les ratios d’autonomie financière ..........................................................................92

Tableau n° LII : La valeur actuelle nette (en Ariary) .......................................................................95

Tableau n° LIII : Calcul de la VAN au taux de 42 et 43% ...............................................................97

Tableau n° LIV : La Durée de Récupération des Capitaux Investis (en Ariary) .................................99

Tableau n° LV : Le calcul des taux de marge brut d’exploitation ................................................... 100

Tableau n° LVI : Le calcul du Seuil de Rentabilité (en Ariary) ...................................................... 102

Tableau n° LVII : Les marges de sécurités (MS) .......................................................................... 102

Tableau n° LVIII: Emplois créés par les cybercafés formels par arrondissements selon la forme

juridique .................................................................................................................................... 104

111

FIGURES

Figure 1 : Organisation générale du secteur de la télécommunication ...............................................16

Figure 2: Courbe d’évolution des chiffres d’affaires du Service Internet en millions USD .................19

Figure 3: Nombres d’abonnées au service Internet : ........................................................................19

Figure 4: Carte de la commune urbaine de Toamasina ....................................................................23

Figure 5 : Matrice SWOT .............................................................................................................30

Figure 6: La spécificité de l’offre et de la demande sur le marché. ...................................................35

Figure 7: Matrice du mix marketing ..............................................................................................42

Figure 8: Croisé du produit/ Marché ..............................................................................................43

Figure 9 : Circuit de distribution directe.........................................................................................45

Figure 10: Organigramme envisagé ...............................................................................................57

Figure n°11 : Méthode d’évaluation du projet d’investissement .......................................................93

PHOTOS

Photo n° 1 : Historique de la télécommunication ............................................................................12

Photo n° 2 : La salle de connexion.................................................................................................47

112

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES GLOSSAIRE METHODOLOGIE DE TRAVAIL

INTRODUCTION ..................................................................................................................... 8

PREMIERE PARTIE: ANALYSES STRATEGIQUES DU PROJET

CHAPITRE I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX....................................................... 11

Section I : PRESENTATION GENERALE................................................................... 11

§1 Historique du projet........................................................................................... 11 1.1 Historique dans le monde ................................................................................ 11 1.2 Historique du projet à Madagascar ................................................................ 14

§2 Présentation du secteur et de son environnement en général ............. 16 Section II : STATUT JURIDIQUE DES CYBERCAFES ET MULTISERVICES......... 20

§1 Opérateurs ........................................................................................................... 20 §2 Prestataires de services ................................................................................... 20

Section III : PRESENTATION SUCCINCTE DU LIEU D’IMPLANTATION ........... 21

§1 Raisons et choix d’implantation .................................................................... 21 §2 Situation géographique .................................................................................... 22

2.1 Contexte physique et environnemental .......................................................... 22 2.1.1 Localisation ................................................................................................. 22 2.1.2 Climatologie ................................................................................................ 23

2.1.3 Géologie ...................................................................................................... 24 2.2 Contexte sociodémographique ........................................................................ 24

2.2.1 Evolution de la population1 ......................................................................... 24 2.2.2 Répartition de la population ........................................................................ 24

2.2.2.1 Répartition par âge et par sexe. ........................................................... 24

2.2.2.2 Répartition par ethnie........................................................................... 25 2.3 Milieu social ...................................................................................................... 26

2.3.1 Education..................................................................................................... 26 2.3.2 Santé ............................................................................................................ 27

§3 Contexte économique ....................................................................................... 27

3.1 Potentialité économique ................................................................................... 27 3.1.1 Le Grand Port de Toamasina ...................................................................... 27

3.1.2 Les industries ............................................................................................... 28 3.1.3 Le tourisme .................................................................................................. 28

3.2 Institutions financières ..................................................................................... 29

3.3 Organisme et programme d’appui au développement .................................. 29 §4 Forces et faiblesses du projet ........................................................................ 30

4.1 Menaces et faiblesses ........................................................................................ 30 4.2 Opportunités et forces ...................................................................................... 31

CHAPITRE II : ETUDES DE FAISABILITE .................................................................. 33

Section I : ANALYSE DE MARCHE ............................................................................ 33

§1 Domaine de l’étude ............................................................................................ 33

113

§2 La spécificité du marché global ..................................................................... 33

§3 Le choix du marché à affronter ...................................................................... 33 Section II : ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE .................................... 34

§1 Analyse de la demande .................................................................................... 34

1.1 La spécificité de la demande ............................................................................ 34 1.2 La présentation de la demande ....................................................................... 35

§2 Analyse de l’offre ............................................................................................... 36

2.1 La spécificité de l’offre globale........................................................................ 36 2.2 L’analyse de l’offre sur le lieu d’implantation............................................... 36

2.3 La motivation et la fréquence de capacité d’offre ......................................... 38 Section III : ETUDE DE LA CONCURRENCE ET STRATEGIES MARKETINGS .. 38

§1 L’analyse de la concurrence ........................................................................... 38 1.1 La spécificité de la concurrence ...................................................................... 38

1.1.1 Les concurrents directs................................................................................ 38 1.1.2 Les concurrents indirects ............................................................................ 39

§2 Stratégie marketing à adopter ........................................................................ 40

1.1 L’objectif marketing de notre centre .............................................................. 40 1.2 La stratégie push............................................................................................... 41

1.3 La stratégie pull ................................................................................................ 41 1.4 La stratégie de croissance par Intégration ..................................................... 41

1.5 Positionnement.................................................................................................. 41 §2 Le Marketing-mix................................................................................................ 42

2.1-Politique de produit.......................................................................................... 42

2.2 Politiques de prix .............................................................................................. 44 2.3 Politique de distribution................................................................................... 44

2.4 Politique de communication et de promotion ................................................ 45 §3 La stratégie de fidélisation de la clientèle ................................................... 46

CHAPITRE III : ETUDES TECHNIQUES ...................................................................... 47

Section I : MODE D’EXPLOITATION ENVISAGEE ................................................. 47

§1 Description........................................................................................................... 47 1.1 Le Cybercafé pour connexions Internet et Jeux en réseaux ou en lignes .... 48

1.2 Le multiservice .................................................................................................. 48 §2 Equipements et matériels ................................................................................ 50

2.1 Matériels et mobiliers de bureau : .................................................................. 50 2.2 Les matériels informatiques pour le cybercafé et multiservice :.................. 51

Section II : CHOIX-TYPE DE L’ENTREPRISE............................................................ 52 §1 Types d’entreprises ........................................................................................... 52

1.1 Selon son activité............................................................................................... 52 1.2 Selon sa dimension............................................................................................ 52

1.3 Selon son aspect juridique ............................................................................... 53 §2 Raisons du choix ............................................................................................... 53

Section III : ETUDES ORGANISATIONNELLES ET LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES........................................................................................... 54

§1 Personnels ........................................................................................................... 54 §2 Organigramme et tâches opérationnelles ................................................... 57

2.1 Organigramme : ............................................................................................... 57

2.2 Les tâches opérationnelles : ............................................................................. 57 2.3 La politique de la Gestion des Ressources Humaines : ................................. 59

114

DEUXIEME PARTIE: CONDUITES ET ETUDES FINANCIERES DU PROJET

CHAPITRE I : LES COUTS DES INVESTISSEMENTS ............................................. 61

Section I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES ................................................. 61

§1 Généralités ........................................................................................................... 61 §2 Nature des immobilisations ............................................................................ 61

2.1 Les immobilisations incorporelles ................................................................... 61 2.2 Les immobilisations corporelles ...................................................................... 62

2.2.1 Matériels d'exploitation ............................................................................... 62

2.2.2 Matériels et mobiliers du bureau ................................................................ 63 2.2.3 Matériel de transport : ................................................................................ 63

2.2.4 Installations techniques ............................................................................... 63 2.2.5 Matériel de communication ......................................................................... 63

Section II : L'AMORTISSEMENT DES BIENS ............................................................ 65

§1 Généralités ........................................................................................................... 65

§2 La valeur résiduelle2 .......................................................................................... 65 §3 La spécificité de l’amortissement .................................................................. 66

Section III : LE FINANCEMENT DU PROJET ........................................................... 69

§1 Le Fonds de Roulement Initial (FRI) ............................................................. 69

§2 Répartition de financement ............................................................................. 70 §3 Bilan d’ouverture ................................................................................................ 71

§4 Le remboursement des dettes ........................................................................ 72

CHAPITRE II : L’ETUDE DE LA RENTABILITE ......................................................... 74

Section I : LES COMPTES DE GESTION.................................................................... 74

§1 Les produits......................................................................................................... 74 §2 Les charges ......................................................................................................... 75

2.1 Les achats consommés de matières et fournitures......................................... 76 2.2 Les achats non stockés...................................................................................... 76 2.3 Les services extérieurs...................................................................................... 76

2.4 Les autres services extérieurs .......................................................................... 76 2.5 Impôts et taxes .................................................................................................. 77

2.6 Les charges de personnel ................................................................................. 77 2.7 Les autres charges ............................................................................................ 78 2.8 Les charges financières .................................................................................... 78

2.9 Les Dotations aux Amortissements ................................................................. 78 Section II : LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL....................................... 79

Section III : L’ETUDE BILANCIELLE ET LA TRESORERIE...................................... 81

§1 Le bilan prévisionnel ......................................................................................... 81 §2 Le tableau de flux de trésorerie ..................................................................... 84

§3 Le plan de financement .................................................................................... 88

CHAPITRE III: LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET ................... 89

Section I : LES EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES ...................................... 89

§1 La Valeur Ajoutée ............................................................................................... 89 §2 Evaluation sociale .............................................................................................. 89

Section II : EVALUATION FINANCIERE .................................................................. 90

§1 L’évaluation financière selon les structures .............................................. 90

1.1 Généralités sur les ratios .................................................................................. 90 2.1 Les ratios à analyser ......................................................................................... 90

115

2.1.1 Le ratio de bénéfice net ............................................................................... 90

2.1.2 Ratio de rentabilité commerciale ................................................................ 91 2.1.3 Ratio de rentabilité financière ..................................................................... 91

2.1.4 Ratio d’autonomie financière ...................................................................... 92 §2 L’évaluation financière selon les outils ....................................................... 93

2.1 La valeur actuelle nette (VAN)........................................................................ 93 2.2 Le Taux de Rentabilité Interne ....................................................................... 95 2.3 L'indice de Profitabilité ................................................................................... 98

2.4 La Durée de Récupération des Capitaux Investis ......................................... 99 §3 L’évaluation financière selon les critères ................................................. 100

3.1 La pertinence .................................................................................................. 100 3.2 L’efficience ...................................................................................................... 100 3.3 L’efficacité du projet ...................................................................................... 100

3.4 La durée de vie ................................................................................................ 101 §4 Le Seuil de Rentabilité .................................................................................... 101

Section III: LES IMPACTS DU PROJET .................................................................... 103 §1 Les impacts financiers ................................................................................... 103

§2 Les impacts économiques............................................................................. 103 §3 Les impacts sociaux ....................................................................................... 103

CONCLUSION ..................................................................................................................... 105 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 107

TABLE DES ILLUSTRATIONS ........................................................................................ 109

Documents

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