Mecanismos de Dirección y Control

CONCEPTO

Si el control se estudia como ltima etapa del

proceso administrativo, esto no significa que

en la prctica suceda de la misma manera; la

planeacin y el control estn relacionados a tal

grado, que en muchas ocasiones el administra-

dor difcilmente puede delimitar si est pla-

neando o controlando incluso, para algunos

autores el control forma parte de la planeacin

misma. De hecho, la informacin obtenida a

travs del control es bsica para poder reiniciar

el proceso de planeacin.

El control es una etapa primordial en la

administracin, pues, aunque una empresa

cuente con magnficos planes, una estructura

organizacional adecuada y una direccin efi-

ciente, el ejecutivo no podr verificar cul es la

situacin real de la organizacin si no existe un

mecanismo que se cerciore e informe si los he-

chos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido el

control como una serie de procedimientos

complicados que se utilizan para corregir de-

fectos o desviaciones en la ejecucin de los

planes, una vez que han sucedido. De tal mane-

ra vista, esta etapa se percibe como un mtodo

que reprime y presiona a los individuos de la

organizacin, que establece lmites arbitrarios

para la actuacin, y que comprende solamente

hechos pasados o histricos.

La anterior concepcin es por dems

equivocada, ya que el control bien aplicado es

dinmico, promueve las potencialidades de los

individuos y, ms que histrico, su carcter es

pronstico, ya que sirve para medir la tempera-

tura presente y futura de la actuacin de todos

los recursos de la empresa, siendo su principal

propsito, prever y corregir errores, y no sim-

plemente registrarlos.

A fin de poder emitir una definicin for-

mal de este concepto, se revisarn algunas de

las definiciones ms aceptadas:

Unidad 4

Mecanismos de Direccin y Control

Lectura 9

Munch Galindo, Lourdes (1990)Control en Fundamentos de la Administracin. Mxico Trillas, 5, Edicin pp. 171-199

davidramlegal

Burt K. Scanlan. El control tiene como

objeto cerciorarse de que los hechos vayan de

acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y

Bernard Sarchet. Es la regulacin de las activi-

dades, de conformidad con un plan creado para

alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para deter-

minar lo que se est llevando a cabo, valori-

zndolo y, si es necesario, aplicando medidas

correctivas, de manera que la ejecucin se de-

sarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si to-

do ocurre de conformidad con el plan adopta-

do, con las instrucciones emitidas y con los

principios establecidos. Tiene como fin sealar

las debilidades y errores a fin de rectificarlos e

impedir que se produzcan nuevamente.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Impli-

ca la medicin de lo logrado en relacin con el

estndar y la correccin de las desviaciones,

para asegurar la obtencin de los objetivos de

acuerdo con el plan.

Robert B. Buchele. El proceso de medir

los actuales resultados en relacin con los pla-

nes, diagnosticando la razn de las desviacio-

nes y tomando las medidas correctivas necesa-

rias.

Robert C. Appleby. La medicin y co-

rreccin de las realizaciones de los subordina-

dos con el fin de asegurar que tanto los objeti-

vos de la empresa como los planes para alcan-

zarlos se cumplan eficaz y econmicamente.

Elementos del concepto

Del estudio de las anteriores definiciones, es

posible obtener sus elementos coincidentes:

1. Relacin con lo planeado. El control siempre

existe para verificar el logro de los objetivos

que se establecen en la planeacin. Como se

dej entrever, muchas de las tcnicas de pla-

neacin, lo son tambin de control.

Unidad 4


Lectura 9


2. Medicin. Para controlar es imprescindible

medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones

inherentes al control, es descubrir las diferen-

cias que se presentan entre la ejecucin y la

planeacin.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del

control es prever y corregir los errores.

Con base en estos elementos, se puede definir

al control como:

La evaluacin y medicin de la ejecucin de

los planes, con el fin de detectar y prever des-

viaciones, para establecer las medidas correcti-

vas necesarias.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las activi-

dades, de tal forma que se alcancen los planes

exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, las personas,

y a los actos.

3. Determina y analiza rpidamente las causas

que pueden originar desviaciones, para que no

se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la

administracin, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.

5. Proporciona informacin acerca de la situa-

cin de la ejecucin de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de

planeacin.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar erro-

res.

7. Su aplicacin incide directamente en la ra-

cionalizacin de la administracin y conse-

cuentemente, en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.

Unidad 4


Lectura 9


PRINCIPIOS

La aplicacin racional del control debe funda-

mentarse en los siguientes principios:

Equilibrio

A cada grupo de delegacin conferido debe

proporcionarse el grado de control correspon-

diente. De la misma manera que la autoridad se

delega y la responsabilidad se comparte, al de-

legar autoridad es necesario establecer los me-

canismos suficientes para verificar que se est

cumpliendo con la responsabilidad conferida, y

que la autoridad delegada est siendo debida-

mente ejercida (fig. 6.1).

De los objetivos

Se refiere a que el control existe en funcin de

los objetivos; es decir, el control no es un fin,

sino un medio para alcanzar los objetivos pre-

establecidos. Ningn control ser vlido si no

se fundamenta en los objetivos y si, a travs de

1, no se evala el logro de los mismos. Por lo

tanto, es imprescindible establecer medidas

especficas de actuacin, o estndares, que sir-

van de patrn para la evaluacin de lo estable-

cido, mismas que se determinan con base en

los objetivos. La efectividad del control est en

relacin directa con la precisin de los estnda-

res. Los estndares permiten la ejecucin de los

planes dentro de ciertos lmites, evitando erro-

res y, consecuentemente, prdidas de tiempo y

de dinero (fig. 6.2)

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Lectura 9


De la oportunidad

El control, para que sea eficaz, necesita ser

oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que

se efecte el error, de tal manera que sea posi-

ble tomar medidas correctivas, con anticipa-

cin. Un control, cuando no es oportuno, care-

ce de validez y, obviamente, reduce la conse-

cucin de los objetivos al mnimo (fig. 6.3).

De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relacin con los planes deben ser

analizadas detalladamente, de tal manera que

sea posible conocer las causas que las origina-

ron, a fin de tomar las medidas necesarias para

evitarlas en el futuro. Es intil detectar desvia-

ciones si no se hace el anlisis de las mismas y

si no se establecen medidas preventivas y co-

rrectivas (6.4).

El establecimiento de un sistema de control

debe justificar el costo que ste represente en

tiempo y dinero, en relacin con las ventajas

reales que ste reporte. Un control slo deber

implantarse si su costo se justifica ante los re-

sultados que se esperan de l; de nada servir

establecer un sistema de control si los benefi-

cios financieros que redite resultan menores

que el costo y el tiempo que implica su implan-

tacin (Fig. 6.5).

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De excepcin

El control debe aplicarse, preferentemente, a

las actividades excepcionales o representativas,

a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente cules funciones estratgicas

requieren de control. Este principio se auxilia

de mtodos probabilsticas, estadsticos o alea-

torios.

De la funcin controlada

La funcin controladora por ningn motivo

debe comprender a la funcin controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio

es bsico, ya que seala que la persona o la

funcin que realiza el control no debe estar

involucrada con la actividad a controlar. Una

aplicacin clara de este principio se puede en-

contrar en el siguiente ejemplo: el control que

elabora los estados financieros de una empresa

no ser la persona ms idnea para auditarlos o

determinar si son verdicos o no, ya que en di-

cha evaluacin pueden intervenir aspectos de

carcter personal (fig. 6.7).

Establecimiento de estndares

Un estndar puede ser definido como una uni-

dad de medida que sirve como modelo, gua o

patrn con base en la cual se efecta el control.

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Los estndares representan el estado de ejecu-

cin deseado, de hecho, no son ms que los

objetivos definidos de la organizacin. Ralph

C. Davis dice que los estndares no deben limi-

tarse a establecer niveles operativos de los tra-

bajadores, sino que, preferentemente, deben

abarcar las funciones bsicas y reas clave de

resultados:

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin

de los beneficios obtenidos por la empresa, que

resulta de la comparacin o relacin entre las

utilidades y el capital empleado en cada una de

las funciones. Las tasas de rendimiento sirven,

tambin, para seleccionar alternativas de ope-

racin financiera futuras.

2. Posicin en el mercado. Estndares utiliza-

dos para determinar la aceptacin de algn

producto en el mercado, y la efectividad de las

tcnicas mercadolgicas.

3. Productividad. Este tipo de modelo debe es-

tablecerse no solo para el rea de produccin,

sino para todas las reas de la empresa. Se de-

termina con base en medidas, tales como ho-

ras-mquina, horas hombre, etc.

4. Calidad del producto. Este estndar se esta-

blece para determina la primaca en cuanto a

calidad del producto, en relacin con la compe-

tencia.

5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir

los programas de desarrollo de la gerencia, y su

efectividad.

6. Evaluacin de la actuacin. Establece las

condiciones que deben existir para que el tra-

bajo se desempee satisfactoriamente; sirve

para determinar, objetivamente, los lmites de

productividad del personal de la empresa.

Tipos de estndares

Existen tres mtodos para establecer estnda-

res, cuya aplicacin vara de acuerdo con las

necesidades especficas del rea donde se im-

plementen:

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1. Estndares estadsticos. Llamados tambin

histricos, se elaboran con base en el anlisis

de datos de experiencias pasadas, ya sea de la

misma empresa o de empresas competidoras.

No son del todo confiables, pues en ocasiones

la situacin presente ha variado demasiado en

relacin con el pasado; por tanto al establecer-

se, la informacin en relacin con el pasado;

por tanto al establecerse, la informacin esta-

dstica debe ser complementada con el criterio.

2. Estndares fijados por apreciacin. Son

esencialmente juicios de valor, resultado de las

experiencias pasadas del administrador, en

reas en donde la ejecucin personal es de gran

importancia. Se refieren a ciertas actividades

cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales

como la moral de la empresa, actitud del per-

sonal y otras, pero cuya importancia es vital; su

fijacin, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio

de los ejecutivos.

3. Estndares tcnicamente elaborados. Son

aqullos que se fundamentan en un estudio ob-

jetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo

especfica. Se desarrollan en relacin con la

productividad de la maquinara, del equipo, y

de los trabajadores,; son llamados tambin es-

tndares de produccin y de tiempos y movi-

mientos.

Por otra parte, los modelos, de acuerdo

con sus caractersticas, pueden ser; cuantitati-

vos, si son susceptibles de medirse en unidades

numricas, o cualitativos, cuando se establecen

subjetivamente y los aspectos que se evalan

son referentes a ciertas cualidades.

Una clasificacin de los estndares ms usua-

les, se presenta en el cuadro sinptico 6.1.

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Medicin de resultados.

Consiste en medir la ejecucin y los resultados,

mediante la aplicacin de unidades de medida,

que deben ser definidas de acuerdo con los es-

tndares. El establecer dichas unidades es uno

de los problemas ms difciles, sobre todo en

reas con aspectos eminentemente cualitativos.

Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale

primordialmente de los sistemas de informa-

cin; por tanto, la efectividad del proceso de

control depender directamente de la informa-

cin recibida, misma que debe ser oportuna (a

tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida

realmente el fenmeno que intenta medir), con

unidades de medida apropiadas, y fluida (que

se canalice por los adecuados canales de co-

municacin).

Una vez efectuada la medicin y obteni-

da esta informacin, ser necesario comparar

los resultados medidos en relacin con los es-

tndares preestablecidos, determinndose as

las desviaciones, mismas que debern reportar-

se inmediatamente.

Es virtualmente imposible mencionar to-

das las unidades de medida susceptibles de

aplicarse: a manera de ejemplo puede mencio-

narse algunas: tiempo por pieza producida,

porcentaje de material rechazado, horas-m-

quina utilizadas, etc.

Correccin

La utilidad concreta y tangible del control est

en la accin correctiva para integrar las desvia-

ciones en relacin con los estndares. El tomar

accin correctiva es funcin de carcter neta-

mente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla,

es de vital importancia reconocer si la desvia-

cin es un sntoma o una causa. Un ejemplo

frecuente de esta situacin sucede cuando exis-

te una baja en las ventas, lo que indica que algo

no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado,

pero antes de incrementar vendedores o entre-

narlos, es conveniente analizar si esta baja no

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es causa de una mala calidad en el producto o

de una publicidad muy pobre.

El establecimiento de medidas correctivas da

lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde

se encuentra la relacin ms estrecha entre la

planeacin y el control.

Retroalimentacin

Es bsica en el proceso de control, ya que a

travs de la retroalimentacin, la informacin

obtenida se ajusta al sistema administrativo al

correr del tiempo.

De la calidad de la informacin, depen-

der el grado y rapidez con que se retroalimen-

ta el sistema.

Implantacin de un sistema de control

Por ltimo, es necesario mencionar que antes

de establecer un sistema de control se requiere:

1. Contar con objetivos y estndares que sean

estables.

2. Que el personal clave comprenda y est de

acuerdo con los controles.

3. Que los resultados finales de cada actividad

se establezcan en relacin con los objetivos.

Tomar en cuenta que un sistema de control por

s solo no contribuye a la eficiencia.

4. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven. Simplifi-

cndolos. Combinndolos para perfeccionar-

los.

CARACTERISTICAS

Puesto que el control es un factor imprescindi-

ble para el logro de los objetivos, ste debe re-

unir ciertas caractersticas para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organiza-

cional Un sistema de control deber ajustarse a

las necesidades de la empresa y tipo de activi-

dad que se desee controlar. As, una pequea

empresa necesita de un sistema de control dis-

tinto al de una empresa grande; los controles

que se implanten en el departamento de ventas

sern diferentes a los controles del departamen-

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to de produccin. Los buenos controles deben

relacionarse con la estructura organizativa y

reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin

del control no puede suplir una organizacin

precaria.

Oportunidad

Un buen sistema de control debe manifestar

inmediatamente las desviaciones, siendo lo

ideal que las descubra antes de que se produz-

can. El control ser til en tanto proporcione

informacin en el momento adecuado.

Accesibilidad

Todo control debe establecer medidas sencillas

y fciles de interpretar para facilitar su aplica-

cin. Es fundamental que los datos o informes

de los controles sean accesibles para las perso-

nas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas

muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean

confusiones.

Ubicacin estratgica

Resulta imposible e incosteable implantar con-

troles para todas las actividades de la empresa,

por lo que es necesario establecerlos en ciertas

reas de acuerdo con criterios de valor estrat-

gico. Esta caracterstica se relaciona con el

principio de expedicin: enfatiza el hecho de

que es necesario establecer puntos de verifica-

cin clave, antes de que la correccin implique

un alto costo.

FACTORES QUE COMPRENDE EL

CONTROL

Existen cuatro factores que deben ser conside-

rados al aplicar el proceso de control:

a) Cantidad b) Tiempo. c) Costo. d) Calidad.

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y

el ltimo, como su nombre lo indica, es emi-

nentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica en activida-

des en las que el volumen es importante; a tra-

vs del factor tiempo se controlan las fechas

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programadas; el costo es utilizado como un

indicador de la eficacia administrativa, ya que

por medio de l se determinan las erogaciones

de ciertas actividades. Por ltimo, la calidad se

refiere a las especificaciones que debe reunir

un determinado producto o ciertas funciones de

la empresa.

La tabla 6.1 muestra algunos de los controles

utilizados con ms frecuencia en los campos o

factores del control. Se puede lograr una com-

prensin ms clara de la aplicacin de los fac-

tores del control, a travs del anlisis del si-

guiente ejemplo: Una de las funciones del de-

partamento de compras de una empresa, con-

siste en atender la solicitud de material hecha

por el departamento de produccin. Se aplica el

factor calidad al especificar las cualidades del

material, haciendo referencia a las propiedades

que debe reunir el material en aspectos tales

como: composicin, volumen, estructura, peso

y otros datos tcnicos; si ambos departamentos

no verifican que se renan dichas especifica-

ciones se originarn problemas. La cantidad

solicitada debe servir como gua, puesto que

estipula las unidades indispensables que se de-

ben solicitar al proveedor con base en la pro-

gramacin de la produccin; el tiempo es un

factor importante que el departamento de com-

pras debe considerar, ya que de la oportuna fe-

cha de entrega depender el que la produccin

cumpla con sus objetivos; por ltimo, debe

considerarse el factor costo comparando coti-

zaciones de precios de diversos proveedores y

eligiendo la mejor.

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Es importante indicar que existen funciones en

las que no es necesario aplicar los cuatro facto-

res, ya que esto depende del rea controlada,

verbigracia, el control de inventarios utilizar

los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto

a las existencias de los artculos o de la materia

prima que debe tener almacenada, y tiempo, en

cuanto a la fecha necesaria para reponer el ma-

terial. Los otros factores pasarn a segundo

trmino en importancia

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Para que el control sea efectivo debe desarro-

llarse como una unidad y aplicarse en todo

tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse

en:

A. Control preliminar. Es aquel que se efecta

antes de realizar las actividades.

B. Control concurrente. Se ejerce de manera

simultnea a la realizacin de actividades, co-

mo un proceso continuo. Un control espordico

de nada sirve para la consecucin de las metas

de la organizacin.

C. Control posterior. Se aplica despus de ha-

ber realizado las actividades planeadas. Su ob-

jeto es suministrar informacin para comparar

los resultados obtenidos, en relacin con lo

preestablecido.

CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de

control es que permiten, en los diferentes nive-

les y reas administrativas de la empresa, eva-

luar las ejecuciones, tanto a nivel genrico co-

mo especfico, a fin de determinar la accin

correctiva necesaria. El control se aplica a las

cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una

de sus subfunciones. Se estudiarn las ms

usuales.

Control de produccin

La funcin del control en esta rea busca el

incremento de la eficiencia, la reduccin de

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costos y la uniformidad y mejora de la calidad

del producto. Para lograr esto, se aplican tcni-

cas tales como estudios de tiempos y movi-

mientos, inspecciones, programacin lineal y

dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El

control en esta rea comprende cuatro funcio-

nes: Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cual-

quier causa que pueda originar un defecto en el

producto. Se refiere a la vigilancia que debe

hacerse para comprobar una calidad especfica,

tanto en las materias primas como en los pro-

ductos terminados; establece lmites aceptables

de variacin en cuanto a; color, acabado; com-

posicin, volumen, dimensin, resistencia y

otros aspectos tcnicos, mismos que se compa-

ran con las normas fijadas para el producto,

con el fin de detectar y eliminar cualquier cau-

sa capaz de originar un defecto en el mismo.

Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso

de fabricacin, es imposible lograr una unifor-

midad absoluta en la calidad debido a que tanto

los materiales naturales como los elaborados

por el hombre son de calidad variable y, por lo

mismo, las normas o_estndares deben admitir

tolerancias; stas, a su vez, deben ser especfi-

cas, razonables, comprensibles y accesibles.

Existen diversas tcnicas de control de calidad

que pueden variar desde una simple observa-

cin hasta tcnicas ms complicadas como:

control estadstico y control por muestreo,

mismas que se utilizarn en la empresa depen-

diendo de su tamao y caractersticas. Control

de inventarios Su objetivo primordial es deter-

minar el nivel ms econmico de inventarios

en cuanto a materiales, productos en proceso y

productos terminados. Un buen sistema de con-

trol de inventarios permite: a) Disponer de can-

tidades adecuadas de materias y/o productos

para hacer frente a las necesidades de la em-

presa. b) Evitar prdidas considerables en las

ventas. c) Evitar prdidas innecesarias por de-

terioro u obsolescencia, o por exceso de mate-

rial almacenado. d) Reducir al mnimo las inte-

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rrupciones de la produccin. e) Reducir los

costos en: materiales ociosos, mantenimiento

de inventarios, retrasos en la produccin, dere-

chos de almacenaje, depreciacin, etc.

Por consiguiente, el control de inventa-

rios se encarga de regular en forma ptima las

existencias en los almacenes, tanto refacciones,

herramientas y materias primas, como produc-

tos terminados. Este tipo de control protege a

la empresa de costos innecesarios por acumu-

lacin o falta de existencias en el almacn. En

sntesis, la organizacin debe contar con un

inventario suficiente para satisfacer sus necesi-

dades. La escasez o retraso de un producto por

falta de material, puede ser causa de la prdida

de un cliente, lo que se traduce en prdidas fi-

nancieras.

Clases de inventarios:

1. Materias primas. Son aquellas que no han

sufrido ningn cambio previo al proceso de

produccin y son utilizadas directamente en el

mismo.

2. Materiales en proceso. Se utilizan en la ela-

boracin del producto y su aspecto ha cambia-

do por resultado del proceso.

3. Productos terminados, Son los productos

terminados que estn listos para su almacena-

miento.

4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No

forman parte del producto, pero son piezas

fundamentales para el buen funcionamiento de

las mquinas.

Para el control de inventarios se usan:

desde mtodos muy sencillos como tarjetas

perforadas, niveles de pedido y de reposicin,

krdex de entradas y salidas; hasta tcnicas

ms complejas como la investigacin de

operaciones, las computadoras y mtodos

matemticos.

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Control de la produccin

El objetivo fundamental de este control es pro-

gramar, coordinar e implantar todas las medi-

das tendientes a lograr un ptimo rendimiento

en las unidades producidas, e indicar el modo,

tiempo y lugar ms idneos para lograr las me-

tas de produccin, cumpliendo as con todas las

necesidades del departamento de ventas. Exis-

ten diversos sistemas de control y planeacin

de la produccin, los que varan de acuerdo

con el tamao y la naturaleza del proceso de

fabricacin. Un sistema adecuado de control de

produccin reporta los siguientes beneficios:

Disminucin de tiempos ociosos.

Reduccin de costos.

Evita demoras en la produccin

Permite cumplir, al departamento de ventas,

sus compromisos con los clientes.

Incrementa la productividad.

En la planeacin y en el control de pro-

duccin se utilizan: desde tcnicas simplifica-

das como diagramas, grficos y estudios de

tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y mo-

delos matemticos.

Control de compras

Relacionada fuertemente con el control de in-

ventarios, esta funcin verifica el cumplimien-

to de actividades tales como:

a) Seleccin adecuada de los proveedores. b)

Evaluacin de la cantidad y la calidad especifi-

cadas por el departamento solicitante. c) Con-

trol de los pedidos desde el momento de su re-

quisicin hasta la llegada del material. d) De-

terminacin del punto de pedido y de reorden.

e) Comprobacin de precios.

Este tipo de control promueve la eficiencia, al

evitar:

a) Compras innecesarias, excesivas y caras. b)

Adquirir materiales de baja calidad. c) Retrasos

en los programas de produccin y otras reas.

Control de mercadotecnia

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Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las

funciones a travs de las cuales se hace llegar

el producto al consumidor; es de vital impor-

tancia para el control de la empresa en general,

y para la elaboracin de estrategias y planes de

mercadotecnia. Comprende reas tales como:

ventas, desarrollo de productos, distribu-

cin,publicidad y promocin. Se efecta me-

diante el estudio de informes y estadsticas en

donde se analiza si las metas mercado lgicas

se han cumplido o no. Cubre aspectos tales

como la efectividad del grupo de ventas y de

las campaas publicitarias, por medio de la rea-

lizacin de encuestas. La evaluacin en toda

esta rea, proporciona fundamentos para:

a) Toma de decisiones de la organizacin en

general, al ofrecer informacin acerca del de-

senvolvimiento de la empresa en el mercado.

b) Desarrollo de planes a corto y mediano pla-

zo. c) Evaluacin de la efectividad de los ven-

dedores. d) Sirve tambin para controlar otras

funciones que estn relacionadas con el rea de

mercadotecnia tales como:

Planeacin de produccin.

Inventarios.

Compras.

Investigacin y desarrollo.

Trfico.

Innovaciones en planta y equipo.

Finanzas: expansiones, fusiones, etc.

Determinacin de las necesidades de efectivo.

Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas

Los pronsticos y presupuestos de ventas son

esenciales para el establecimiento de este con-

trol, ya que permiten fijar normas de realiza-

cin sin las cuales sera imposible evaluar las

ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La

funcin de este sistema sirve para medir la ac-

tuacin de la fuerza de ventas en relacin con

las ventas pronosticadas, de tal forma que sea

posible detectar las variaciones significativas, y

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adoptar las medidas correctivas adecuadas, ta-

les como mejorar el servicio al cliente en cuan-

to a rapidez de entrega del producto, mejorar

las facilidades de crdito, aumentar el nmero

de visitas, reforzar al vendedor a travs de

campaas publicitarias, revisar peridicamente

las visitas de los vendedores, revisar las cuotas

de los mismos, aumentar sus reas de accin y

ampliar su perspectiva.

Control de finanzas

Proporciona informacin acerca de la situacin

financiera de la empresa y del rendimiento en

trminos monetarios de los recursos,departa-

mentos y actividades que la integran. Establece

lineamientos para evitar prdidas y costos in-

necesarios, y para canalizar adecuadamente los

fondos monetarios de la organizacin, auxi-

liando de esta manera a la gerencia en la toma

de decisiones para establecer medidas correcti-

vas y optimizar el manejo de sus recursos fi-

nancieros. Bsicamente, comprende cuatro

reas:Control presupuestal

Como ya se estudi, los presupuestos se elabo-

ran durante el proceso de planeacin, sin em-

bargo son, tambin, control financiero, al per-

mitir comparar los resultados reales en relacin

con lo presupuestado, y proporcionar las bases

para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Un sistema de control presupuestario debe:

Incluir las principales reas de la empresa:

ventas, produccin,inventarios, compras, etc.

Coordinar las partes como un todo y armoni-

zar entre s los distintos presupuestos.

Detectar las causas que hayan originado varia-

ciones y tomar las medidas necesarias para evi-

tar que se repitan.

Servir de gua en la planeacin de las opera-

ciones financieras futuras.

Ser un medio que ayude al dirigente a detectar

las reas dedificultad.

Por medio de datos reales y concretos, facilitar

la toma de decisiones correspondiente.

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Lectura 9


Estar acorde al tiempo establecido en el plan,

as como adaptarse al mismo.

Contribuir a lograr las metas de la organiza-

cin.

Control contable

Ninguna empresa, por pequea que sea, puede

operar con xito si no cuenta con informacin

verdica, oportuna y fidedigna acerca de la si-

tuacin del negocio y de los resultados obteni-

dos en un determinado periodo. Los informes

contables se basan en la recopilacin eficiente

de los datos financieros provenientes de la ope-

racin de una empresa. El objeto primordial del

control contable consiste en identificar las cau-

sas de lo ocurrido en las operaciones financie-

ras, para que, en esta forma, la gerencia adopte

las decisiones ms atinadas para futuras actua-

ciones.

El control contable debe:

Proporcionar informacin veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las

reas de dificultad.

Orientar a la gerencia para determinar guas de

accin, tomar decisiones y controlar las opera-

ciones.

Establecer las responsabilidades de los que

intervienen en las operaciones.

Evitar malos manejos y desfalcos.

Detectar causas y orgenes, y no limitarse al

registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del

control, proporciona esta informacin a travs,

no slo de registros, sino de los estados finan-

cieros, y de su anlisis e interpretacin median-

te el estudio de tendencias y la aplicacin de

las razones financieras que son estndares, me-

didas o indicadores de la situacin financiera

de la organizacin.

Costos

Su objetivo primordial es determinar el costo

real de un producto con base en el clculo y

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anlisis detallado de cada uno de los elementos

que intervienen en su fabricacin. A travs de

esta informacin es posible no slo establecer

el precio ms adecuado del producto, sino con-

tar con datos acerca de reas que requieren

atencin en cuanto a prdidas, mermas, pro-

ductos incosteables, etc., lo que permite a la

gerencia tomar decisiones ms racionales.

Auditora

La auditora contable tiene como funcin pri-

mordial dictaminar si la informacin financiera

presenta fidedignamente la situacin de la em-

presa y si sus resultados son autnticos. Esta

evaluacin se realiza con base en la revisin y

examen detallado de todos los registros conta-

bles de la negociacin con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenmenos

que presentan los estados financieros.

Que los mtodos utilizados estn de acuerdo

con los principios de contabilidad generalmen-

te aceptados, y que su aplicacin sea consisten-

te.

Como se puede inferir, la auditora es el

"control" aplicado al control financiero y su

utilizacin es trascendental en cualquier em-

presa. Control de recursos humanos

Su funcin es la evaluacin de la efecti-

vidad en la implantacin y ejecucin de todos y

cada uno de los programas de personal, y cum-

plimiento de los objetivos de este departamen-

to; se lleva a cabo bsicamente a travs de la

auditora de recursos humanos.

Auditora de recursos humanos

Es la evaluacin sistemtica y analtica de to-

das las funciones operativas del personal, con

el fin de corregir deficiencias. La recoleccin

de estos datos se efecta con base en el anlisis

y en la interpretacin de la informacin esta-

dstica de cada una, todas o algunas de las

reas que se mencionan en los siguientes inci-

sos;mediante la utilizacin de cuestionarios,

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entrevistas y grficas. Incluye adems la reali-

zacin del inventario de recursos humanos a

travs del cual se cuantifican y registran las

habilidades, experiencias caractersticas y co-

nocimientos de todos y cada uno de los inte-

grantes de la empresa.

Evaluacin de la actuacin

Como su nombre lo indica, mide la efectividad

de los miembros de la organizacin, con base

en estndares de actuacin que evalan resul-

tados teniendo en cuenta factores tales como:

rotacin,ausentismo, prdidas por desperdicio,

quejas de consumidores,reclamaciones de

clientes, coeficientes de mano de obra, quejas

de los subordinados, compaeros y superviso-

res, informes de cumplimiento de objetivos y

otros ms.

Evaluacin de sueldos y salarios

Responde a la pregunta "son los salarios de la

empresa equitativos y justos?". Algunas de las

medidas ms usualmente utilizadas para efec-

tuar este tipo de control son:

Estudios de salarios de la empresa en relacin

con encuestas regionales de salarios en empre-

sas similares.

Estudios de incentivos promedio en relacin

con la productividad.

Conflictos salariales.

Presupuestos de salarios.

Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servi-

cios y prestaciones

La medida de la efectividad de estos programas

se obtiene a travs de anlisis de registros y

estadsticas relativos a:

ndices de accidentes

Participacin del personal prestaciones.

Anlisis de ausentismo.

Sugerencias y quejas

Estudios de fatiga. en los programas de ser-

vicios y Es importante mencionar que el

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control de recursos humanos se refiere a

todos los miembros de la organizacin, sin im-

portar a cul departamento pertenezcan, y que

los controles y tcnicas variarn de acuerdo

con el tamao y las necesidades de cada em-

presa.

TCNICAS DE CONTROL (CONTRO-

LES)

Son las herramientas de las que se auxilia el

administrador para llevar a cabo el proceso de

control. Tal y como se enunci, muchas de las

tcnicas de planeacin son, a su vez, de control

y, en esencia, los controles no son ms que sis-

temas de informacin; el cuadro sinptico 6.2

muestra las tcnicas de control ms usuales.

Los anteriores factores se determinan con

base en registros estadsticos y se comentan

con los supervisores; sirven, a su vez,como ba-

se objetiva para establecer acciones correctivas

y recompensas, eliminndose, as, conflictos y

apreciaciones subjetivas.

Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.

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Evala la efectividad de los programas y pro-

cedimientos relativos a esta rea mediante el

anlisis de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin,

eficiencia del personal y su integracin a los

objetivos de la empresa.

Retiros y despidos (las causas que los provo-

can).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo

Es una de las reas cuya evaluacin es ms di-

fcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha eva-

luacin puede efectuarse mediante el estudio

de ciertos ndices:

Productividad. Estudios de productividad an-

tes y despus del entrenamiento.

Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y

contribucin del elemento humano en aspectos

de creatividad y productividad, en relacin con

los cursos de capacitacin.

Evaluacin de la motivacin.

Es uno de los aspectos menos evaluables por su

intangibilidad, ya que su objetivo es medir la

moral del personal; se realiza a travs de:

Encuestas de actitud.

Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.

Frecuencia de conflictos.

Buzn de quejas y sugerencias.

Productividad.

Debido a que es virtualmente imposible estu-

diar cada una de estas tcnicas en este texto, se

mencionan de manera informativa las ms re-

lacionadas con la administracin; es aconseja-

ble estudiar con detenimiento en libros de la

especialidad correspondiente, cada una de estas

tcnicas.

Los sistemas de informacin comprenden

todos aquellos medios a travs de los cuales el

administrador se allega de los datos e informes

relativos al funcionamiento de todas y cada una

de las actividades de la organizacin. Los sis-

temas de informacin que puede utilizar una

empresa son mltiples y variables y deben es-

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tablecerse de acuerdo con las particularidades

de cada empresa. Los sistemas de informacin

comprenden tcnicas tales como: contabilidad,

auditora,presupuestos, sistemas computariza-

dos, sistemas mecanizados, archivos, formas y

reportes e informes. Lo verdaderamente impor-

tante al establecer u sistema de informacin es

aplicar los principios de excepcin, de costea-

bilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin

de que realmente redite beneficios su utiliza-

cin. Es trascendental tomar en cuenta 1a nece-

sidad de la implantacin de un sistema de in-

formacin, ya que muchas veces el deseo de

controlar puede originar papeleo excesivo bu-

rocratizacin y obstaculizar la eficiencia. Re-

portes e informes. Existen mltiples tipos de

reportes e informes; bsicamente puede clasifi-

carse en: a) Informes de control que se utilizan

para el control directo de 1asoperaciones. b)

Reportes de informacin que presentan datos

ms extensos a fin de que la gerencia pueda

formular planes. En trminos generales, al di-

sear, elaborar y presentar un informe, es con-

veniente tomar en cuenta las siguientes consi-

deraciones:

1. Unidad del tema. Cada informe debe referir-

se a un solo tema a fin de evitar confusiones.

2. Concentracin sobre las excepciones. Deben

revelar indicadores importantes, puntos dbiles

y fuertes ms que situaciones comunes.

3. Claridad y concisin. Los informes muy lar-

gos, detallados y genricos, originan confusin

y desatencin por parte de quien los recibe.

Informes de las operaciones:

Informes de control. Usados para el control

directo de las operaciones.

Informes de control corrientes. Para sealar las

desviaciones de la realizacin planeada segn

ocurra, de manera que pueda actuarse con

prontitud para detener las prdidas:

Resumen de informes de control. Para

resumir las desviaciones de la realizacin pla-

neada durante un periodo (usualmente un mes),

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como una comprobacin de los informes de

control corriente y como una indicacin de la

efectividad global de la realizacin de ejecuti-

vos responsables.

Reportes de informacin. Utilizados para

planeacin y determinacin de normas.

Informes de tendencias. Basados en compara-

ciones verticales de los resultados de la misma

actividad o grupo de actividades durante un

periodo de meses o de aos.

Informes analticos. Basados en compa-

raciones horizontales o de seccin transversal

de los resultados durante un periodo dado de

actividades diferentes o de actividades simila-

res, o en comparaciones de los resultados rea-

les con alguna norma formal o informal, estn-

dar u objetiva.

*Informes sobre la apreciacin de renglones:

*Informes de actividad individual. Coinci-

diendo el rengln y la responsabilidad.

*Informes de actividad conjunta. Renglones

bajo responsabilidad conjunta.

* Informes estticos. Limitados a un anlisis de

la fortaleza financiera y de la estructura con la

fecha dada. Informes dinmicos:

Informes de control financiero. Miden la con-

dicin financiera real contra la condicin pla-

neada (presupuestada). Mediciones de la efec-

tividad del uso de fondos. Basadas en la rela-

cin entre las inversiones y distintas clases de

activo y el uso que se haga de ellos. Informes

de cambios y de condicin financiera. Resu-

men y analizan cambios en la condicin finan-

ciera durante un periodo dado.

4. Complementarse con presentaciones grfi-

cas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda

para la presentacin de un informe puede ser la

utilizacin de grficas, material audiovisual y

explicaciones verbales, lo que evita la monoto-

na y enriquece la informacin.

5. Equilibrio entre la uniformidad y la varie-

dad. La empresa debe contar con una estructura

fundamental de informes, mismos que no de-

ben cambiarse constantemente, pero que re-

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quieren de revisiones y ajustes peridicos a fin

de no caer en la rutina y obsolescencia.

6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que

para controlar sea necesario contar con infor-

macin oportuna y peridica, no implica que

sta deba ser tan frecuente que origine papeleo

innecesario.

7. Evaluacin de la informacin. Es necesario

evaluar frecuentemente la utilidad que redita

la informacin, es decir, examinar si realmente

el sistema proporciona informacin adecuada,

completa y oportuna, y si se justifica su costo.

Formas

Las formas impresas son elementos indispen-

sables para la transmisin y registro de datos

relativos a las actividades que se desarrollan en

cada departamento; existen multitud de formas

que se utilizan en la empresa que van desde

una tarjeta de control de asistencia hasta una

pliza de contabilidad. Las formas facilitan la

transmisin de informacin a la vez que sirven

para registrar adecuadamente las operaciones.

Al disear las formas es conveniente observar

los siguientes lineamientos:

a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.

b) Claridad y concisin. c) Uniformidad de di-

seo. d) Disear un diagrama de control de

formas. e) Disear un catlogo de formas. f)

Disear slo las necesarias (evitar papeleo

excesivo).g) Asegurarse de que los asuntos y

actividades importantes se registren adecuada-

mente, y mantener al mnimo las formas inne-

cesarias y rutinarias. h) Que el costo de su im-

plantacin se justifique.

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BIBLIOGRAFA DE CONSULTA

a) La obtencin de informacin correcta y se-

gura. b) La proteccin de los activos de la em-

presa. c) La promocin de la eficiencia en la

operacin.

Tradicionalmente se ha considerado que el

control interno abarca solamente a la funcin

financiera, sin embargo, como ya se dijo, su

finalidad no se reduce a evitar o reducir frau-

des, sino a optimizar el manejo de todos los

recursos a travs de la disminucin de desper-

dicios, aprovechamiento del tiempo y del esta-

blecimiento de polticas de operacin adecua-

das, comprobacin de la exactitud de la infor-

macin, establecimiento de sistemas de protec-

cin contra prdidas, etc.

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Documents

Mecanismos de Dirección y Control