Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis€¦ · Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis Birte Asmuß, [email protected] Centre for Business Communication, Aarhus School of Business,

Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis

Birte Asmuß, [email protected]

Centre for Business Communication, Aarhus School of Business, University of Aarhus

Partnerforum, Oslo, 22.03.2007

Birte Asmuß [email protected] 2

Program

1. Baggrund: Et skandinavisk forskningsnetværk

2. Hvorfor fokus på medarbejderudviklingssamtaler?

3. Eksempler fra et forskningsprojekt om medarbejderudviklingssamtaler

4. Resultaternes betydning for arbejdspladsen


Netværk titel: Conversations in management

Formål: at undersøge den strategiske betydning af interne samtaler på arbejdspladsen

fokus på interne samtaler

fokus på formelle og uformelle typer af interne samtaler:

− formel: ansættelsessamtaler, møder, medarbejderudviklingssamtaler, sygefraværssamtaler, afskedigelsessamtaler

− uformel: uformelle møder, kantine og korridorsnak mm.

undersøges ved hjælp af forskellige kvalitative metoder fra både humaniora of samfundsvidenskab.

1. Skandinavisk forskningsnetværk


Terminologi: En dansk/skandinavisk tilgang?Engelsk:

Job appraisal interviews

Performance appraisals

Employee reviews

Employee appraisals

fokus på at evaluere præstationen (performance)

fokus på fortid

Dansk: medarbejdersamtale

medarbejderudviklingssamtale

medarbejderudviklingsdialog

fokus på personen

fokus på udvikling, fremadrettet

Hvad er en medarbejderudviklingssamtale?


Definition:

“En formel samtale mellem en leder og underordnede med henblik på bl.a. evaluering, planlægning og udvikling af medarbejderen og dennes opgaver.”

(Bülow Management 2006)

Hvad er en medarbejderudviklingssamtale?


1.Ny udvikling

2.Mange ressourcer

3.Strategisk betydning i en tid, hvor det pga. mangel på kvalificeret arbejdskraft er vigtigt at fastholde dygtige medarbejdere

Hvorfor fokus på medarbejderudviklingssamtaler?


Flere og flere virksomheder anvender MUS

(Bülow Manage-

ment 2006)

Hvornår begyndte virksomheder at anvende MUS?


Flere og flere virksomheder anvender MUS - men ikke alle medarbejdere må være med

Hvem deltager i MUS?

(Bülow Manage-ment2006: 10)


Motivation: Flere og flere virksomheder anvender MUS - og bruger mange ressourcer

(Bülow Management

2006)

MUS længde


Forskningsprojekt: Baggrund

aktuel fokus på:

− relationen mellem MUS og værdiskabelse for organisationen (fx Fletcher 2001, Scott & Einstein 2001, Soltani 2005)

− relationen mellem MUS og medarbejdertilfredshed (fx Mani 2002, Poon 2002, Roberts 2002)

− “best practice” i MUS (fx Allen 2000, Grote 2000, Fellinger

2005, Losyk 2002, Mikkelsen 2002, Neuberger 1998), men ikke baseret på indblik i autentiske MU-samtaler

Der har været meget fokus på før og efter MUS (strategi, interview guide, evaluering af MUS), men der mangler indblik i hvad der faktisk sker under selve MU-samtalen (Frimann 2004, Scheuer 2001)


Forskningsprojekt: Fokus

Fokus i delprojektet er på evalueringer i MUS

specifikt negative evalueringer (at kritisere medarbejderen)

− afgørende aktivitet i MUS

− social problematisk aktivitet (præference)

− burde være mindre problematisk at gennemføre i en institutionel sammenhæng

Første resultater indikerer:

− at deltagerne viser en orientering mod negative evalueringer som værende problematiske

− dette fører til ueffektivitet og mangel på indblik i medarbejderens holdninger


Præferance (Pomerantz 1984)

− forskel mellem fortrukne (præferede) og ikke-foretrukne (dispræferede) aktiviteter

− ikke-foretrukne aktiviteter indikerer noget, der er social problematisk

− foretrukne aktiviteter indikerer at noget er socialt uproblematisk

− Ytringsdesign· foretrukne aktiviteter: kort, direkte, uden pauser eller

tegn på tøven

· ikke-foretrukne aktiviteter: forsinket, reparaturer, pauser, genstarts, tegn på tøven

Forskningsprojekt: teoretisk baggrund


Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (1)

1 (2.5)

2 B: jeg tror du har man:ge gode ideer som vi ka- (.)

I believe you have many good ideas that we can

3 >vi kan< drive frem.

we can get out

4 (1.1)

5 E: jam- jeg:: >skal prøve å’ gøre lidt mere< akt[iv.

PRT I will try to do a=little more active.

6 B: [HE he he=

7 B: =.hhh æ:: forandring proces?

uh change process


Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (1)- tur karakteristik B

- kritikken er ytret direkte

- kritikken er adresseret direkte til medarbejderen (“du”, l. 1)

- uden stor tøven, pauser eller genstart

- kort tur design: to enheder

- ytringen fokuserer på de positive aspekter (“mange gode ideer”)

- tur karakteristik E

- reagerer direkte ved at godkende kritikken. Derved præsenteres en løsning på problemet, nemlig “at blive lidt mere aktiv”. Derved viser hun sin forståelse af kritikken og beskriver effektiv fremtidig handling.

- hun tager ansvar for forandringer (“jeg”, l. 5)

- turen er ikke markeret som værende problematisk og det foregående tur behandles ikke som problematisk


Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (2)1 B: og så har jeg skrevet >det=det< det æ: det var det

and then I have written it=it it uh it was this

2 der me:d initiativ >jeg har skrevet< du må godt

there about initiative >I have written> you may very=

3 være lidt mere synlig;

well be a=little more visible;

4 (0.4)

5 B: Jeg er sikker på du ka:::

I am sure you can

6 .hh du kan bidrage me::d med mere (.) også på det

.hh you can contribute with with more also on the

7 strategiske niveau.

strategical level.


Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (2)8 (2.1)

9 E: .mth jeg har faktisk æ:: >nogle gange< (0.2) været

.mth I have actually uh some times been

10 lidt bange, >jeg spurgte< peter når vi er kommet

a little afraid I asked Peter when we have come

11 hjem fra:afdelingsmødet .hh om jeg virkede

home from the=departmentmeeting whether I appeared

12 for kritisk såd[an: ved at st- stille

spørgsmålstegn:

too critical like when asking questions

13 B: [.H JA,

.H YES

14 [til noget og:

about something and15 B: [ja

yes


Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (2) tur karakteristik B

- kritikken kommer direkte

- kritikken er direkte adresseret til medarbejderen

- uden større tøven, pauser eller genstarts

- kritikken selv er kort og direkte (l. 2 + 3 “du må godt være lidt mere synlig”)

- kritkken er neddæmpet (“lidt mere”, l.3)

- reformulering af chefen ved at fokusere på de positive aspekter (“du kan bidrage med mere”)

- tur karakteristik E

- tager turen efter en pause af 2.1. sekunder

- reagerer direkte ved at engagere sig i diskussionen om sin adfærd på arbejde

- turen er ikke markeret som problematisk og behandler ikke det foregående som social problematisk


Kritik som socialt problematisk aktivitet 1 B: [jeg- jeg- jeg har da: e- e:- et par ting som:

I I I have like a few things that

2 E: [( )

3 B: som jeg selv har oplevet (.) æ:: hrhr:

that I have experienced myself uh hrhr

4 B: jeg har jo- je- jeg tror nok det=er et begreb jeg har opfundet;

I have I actually believe this is a term I have invented myself

5 B: .hh <j[eg kalder det situationsbestemt præsentationsteknik.>

I call it situationdefined presentationtechnique.

6 E: [.hf::

7 x: (.)


Kritik som socialt problematisk aktivitet8 E: aha [ha

9 B: [aha he he .h æ det er måske l[idt langt ikk?=

aha he he uh this is perhaps a little long isn’t it?

10 E: [æhjh

11 B: =men=æ: (.) [men det- det har meget o' gøre med [de de:r æ:

but=uh but it it has much to do with these there uh

12 E: [ha [((nods))

14 B: præsentationer (0.3) typisk på de her [em be ledermøder ikk?

presentations typically on these em be* leadermeetings right?

15 E: [((nods))

16 x: (.)

17B:.hh hvor der så (0.5) [måske er] forberedt tyve minutters indlæg

where there perhaps is prepared for a twenty minuts presentation

18 E: [( )]


Kritik som socialt problematisk aktivitet19 B: [og der er kun treethalvt minut tilbage [ikkos?

and there is just three and a half minuts left, right?

20 E: [hhe [((smiles))

21 B: o:g (.) folk de sidder og tripper fordi de vil egentlig

and the people sit and shuffle their feet because they’d

22 B: gerne æ: videre (.) (med de[n)

rather go on with it.

23 E: [jo- (.) jo j[o

yes yes yes

((B continues for 38 more lines by accounting for his

critique))


Kritik som socialt problematisk aktivitet61 B: sån- (0.4) altså det=jo- det- det=er <mit indtryk> (.) at der

so you know it it it is my impression that there

62 måske kan gøres en lille smule mere der ikkos? .hhh æh[m:

perhaps can be done a little bit more can’t there? uhm

63 E: [jeg

har

it is

64 også en: (1.1) en oplevelse (.) at: (0.8) det sidste

also my impression that the last

65 em be ledermøde >jeg [deltog i< de[r=

em be leadermeeting I attended there

66 B: [ja,=

yeah

67 E: =der tog det for lang tid.

there it took too much time.


Kritik som socialt problematisk aktivitettur karakteristik B

- udskyder kritikken (“jeg har et par ting”, l. 1)

- redegør for kritikken (“jeg selv har oplevet”, l. 2), før den faktisk præsenteres

- åbner op for et emne mere end at adressere direkte kritik mod medarbejderen (ll. 4, 5).

- disclaimer i l. 9 (“det er måske lidt langt”)

- l. 11 - 60 (!) uddybning af dette

- l. 61-62: kritikken, men ikke direkte adresseret mod medarbejderen, men forbliver generelt ( “der kan gøres”) og neddæmpet (“måske”, “en smule mere”)

tur karakteristik E

- markerer en forståelse for kritikken tidligt (l. 8 latter, l. 10 “æhjh”, l. 12 nikker, l. 20 smiler), men chefen fortsætter

- efter kritikken i l. 61 + 62 tager medarbejderen over i overlap og godkender kritikken (l. 63 -67) og viser sin forståelse af den

- Men medarbejderen har ikke skitseret en løsning på problemet.


ResultaterDet ser ud til at der er en sammenhæng mellem den måde kritikken

fremføres på og hvordan deltagerne orienterer sig imod kritikken

Hvis den fremføres som en social uproblematisk aktivitet (direkte adresseret, kort), så får den et kort og direkte svar eller det åbner op for en direkte diskussion om emnet

dermed giver den mulighed for medarbejderen for at vise sin forståelse af problemet og løsninger kan direkte diskuteres

Hvis kritikken fremføres som en social problematisk aktivitet (lang, ikke direkte adresseret, genstarts, reformuleringer, tøven), så bliver det vanskeligere for medarbejderen at tage turen og direkte at adressere kritikken.

-->samtalen forlænges og medarbejderens mulighed for at vise sin forståelse af problemet og for at præsentere løsninger er udskudt (eller umuliggjort)


Relevans for arbejdspladsen

• Hvis deltagerne i medarbejderudviklingssamtaler orienterer sig mod kritik som en problematisk aktivitet, så bør spørgsmålet stilles, hvorvidt spørgeguiden kan understøtte at det er legitimt at fremføre kritiske kommentarer som basis for udvikling

• Hvis den måde, hvordan kritikken fremføres af chefen, har en afgørende betydning for hvilke muligheder der er for medarbejderen for at svare, så burde det være værd at overveje at øge fokus på og bevidsthed om dette emne hos dem, der gennemfører og designer medarbejderudviklingssamtaler


LiteraturAllen, Kelley L. 2000: Reappraising performance appraisal. Across the Board, April 2000, 62.

Fellinger, Åsa-Mia: Svære medarbejdersamtaler. Bliv en bedre chef. Copenhagen: Jyllands-Postens Forlag.

Fletcher, Clive 2001: Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Vol. 74, 473-487.

Frimann, Søren (2004): ’I sauna med chefen? - (u)muligheder i medarbejderudviklingssamtalen’. I: Alrø & Kristiansen (red.): Dialog og magt i organisationer. Aalborg Universitetsforlag, Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 8, 2004.

Grote, Dick 2000: The secrets of performance appraisal. Best practices from the masters. Across the Board, May 2000, 14-20.

Losyk, Bob 2002: How to conduct a performance appraisal. Public Management. April 2002. 8-11.

Mani, Bonnie G. 2002: Performance appraisal systems, productivity, and motivation: A case study. Public Personnel Management. Vol. 31, no. 2, Summer 2002, 141-159.

Mikkelsen, Aslaug 2002: Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet. Oslo: Cappelen.

Neuberger, Oswald 1998: Das Mitarbeitergespräch. Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit.Leonberg: Rosenberger Fachverlag.

Poon, June M.L. 2002: Effects of performance appraisal politics on job satisfaction and turnover intention. Personnel Review. Vol. 33, no. 3, 2004, 322-334.

Roberts, Gary E. 2002: Employee performance appraisal system participation: a technique that works. Public Personnel Management. Vol. 31, no. 3, Fall 2002, 333-342.

Scheuer, Jann (2001): Ledelsesmæssige idealer og sproglig virkelighed i medarbejdersamtaler. Tidsskrift for Arbejdsliv nr. 4, årg. 3, 27-48. Odense: Center for Studier i Arbejdsliv.

Scott, Susanne G. & Einstein, Walter O. 2001: Strategic performance appraisal in team-based organizations: One size does not fit all. Academy of Management Executive. Vol. 15, no. 2, 2001, 107-116.

Soltani, Ebrahim 2005: Conflict between theory and practice: TQM and performance appraisal. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol 22, no. 8, 2005, 796-818.

Documents

Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis€¦ · Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis Birte Asmuß, [email protected] Centre for Business Communication, Aarhus School of Business,