Medarbetares delaktighet och dess påverkan på

Medarbetares delaktighet och dess

påverkan på effektiviteten i en plockprocess

- En fallstudie på Åbro Bryggeri

Författare: Linda Paulsson Maria Fällgren Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Termin: VT17 Ämne: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE19E

ii

Tack

Författarna vill tacka flera personer som varit till stor hjälp under detta examensarbete.

Först och främst vill vi tacka Tommie Ekberg, Logistikchef och Ida Stridell, Chef

Plocklager/Utlastning på Åbro, för att de tagit sig tid och varit måna om kvaliteten på

vårt arbete. Vi vill även tacka personalen på Åbros Plocklager, utan vilkas engagemang

och samarbete detta examensarbete aldrig hade kunnat genomföras. Vi vill även tacka

vår handledare Petra Andersson, examinator Helena Forslund samt våra opponenter som

under studiens gång bidragit med välkommen feedback.

Växjö, 2017-05-24

Linda Paulsson Maria Fällgren

iii

Sammanfattning

Titel: Medarbetares delaktighet och dess påverkan på effektiviteten i en plockprocess - En fallstudie på Åbro Bryggeri Kurs: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet Författare: Linda Paulsson och Maria Fällgren Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Bakgrund: AB Åbro Bryggeri är ett familjeägt bryggeri som säljer bland annat egentillverkad öl och cider. De vill fördubbla sin försäljning till 2020 och behöver därför hjälp med nya effektiva arbetssätt. Lite har hittills gjorts för att effektivisera plocklagret och låg motivation och delaktighet bland personalen är ett problem. Eftersom delaktighet har visat sig höja prestationen hos företag och det saknas rättframma arbetssätt kring att skapa delaktighet var det angeläget att se hur Åbro och andra företag kan höja delaktigheten i sina plockprocesser. Syfte: Syftet med denna studie var att identifiera brister som hindrar Åbro från att skapa delaktighet hos personalen i deras plockprocess samt att utifrån upptäckta brister lägga fram förslag på hur Åbro kan förbättra dem för att öka delaktigheten i plockprocessen och därmed öka dess effektivitet. Vidare var syftet att komplettera den aktuella forskningen med ett teoretiskt ramverk kring hur delaktighet kan skapas i en plockprocess. Metod: Studien bedrevs som en fallstudie och med en deduktiv ansats. Datainsamling skedde genom ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer, fokusgrupper och enkäter. Slutsatser: I analys till frågeställning ett upptäcktes 22 olika brister med Åbros delaktighet i plockprocessen inom områdena Grundläggande behov, Utmaning, Kommunikation samt Ledarskap. Även vilka slöserier dessa brister ger upphov till i plockprocessen diskuterades. I analys till frågeställning två gav författarna förslag på 11 lösningar som kan eliminera eller förbättra dessa brister och därmed förbättra plockprocessens effektivitet. I analys till frågeställning tre presenterade författarna ett teoretiskt ramverk för hur delaktighet kan skapas i en plockprocess. De fyra begreppen som operationaliserats i början av studien, Grundläggande behov, Utmaning, Kommunikation samt Ledarskap, visade sig lämpliga i författarnas ramverk.

iv

Abstract

Title: Employee’s participation and its effect on the efficiency of the order picking process - A case study at Åbro Bryggeri Course: Master Thesis in Logistics for Civilekonomprogrammet Authors: Linda Paulsson och Maria Fällgren Tutor: Petra Andersson Examiner: Helena Forslund

Background: AB Åbro Bryggeri is a family-owned brewery, which sells their manufactured beer and cider, among other beverages. They want to double their sales before 2020 and therefore need help to make their ways of working more efficient. Few things have been done to make the picking warehouse more efficient so far and low motivation and participation among the staff is a problem. Since employee participation has been shown to raise companies’ performance and there is a lack of straightforward ways to work towards more employee participation, there was a need to investigate how Åbro and other companies can raise employee participation in their picking processes. Purpose: The purpose of this study was to identify defects which prevents Åbro from creating more employee participation in their picking process and with these defects as a base suggest how Åbro can improve these defects to raise employee participation in the picking process and as an effect raise the efficiency in the picking process. Further the purpose was to add a theoretical framework of how to create employee participation in a picking process to the current research. Method: This study was conducted as a case study with a deductive onset. Data collection was done through un-structured and semi-structured interviews, focus groups and surveys. Conclusions: In the analysis of research question one 22 different defects were discovered concerning Åbro’s employee participation in the picking process. These were related to the aspects Basic needs, Challenge, Communication and leadership. Which wastes these defects generated in the picking process was also discussed. In the analysis of research question two the authors submitted 11 different improvement suggestions, which can eliminate or better the defects and therefore improve the efficiency in the picking process. In the analysis of research question three the authors presented a theoretical framework of how employee participation can be created in a picking process. The four aspects that were operationalized in the beginning of the study, Basic needs, Challenge, Communication and Leadership, were shown to be appropriate in the author’s framework.

v

Innehållsförteckning

1 Inledning __________________________________________________________ 11.1 Företagspresentation ______________________________________________ 1

1.1.1 Åbros verksamhet ____________________________________________ 11.1.2 Åbros närmaste framtid ________________________________________ 2

1.2 Bakgrund ______________________________________________________ 31.3 Problemdiskussion _______________________________________________ 41.4 Forskningsfrågor _________________________________________________ 61.5 Syfte __________________________________________________________ 61.6 Studiens disposition ______________________________________________ 7

2 Metod ____________________________________________________________ 82.1 Undersökningsdesign _____________________________________________ 82.2 Urval av respondenter _____________________________________________ 92.3 Datainsamling __________________________________________________ 10

2.3.1 Insamling av primärdata ______________________________________ 112.3.2 Insamling av sekundärdata ____________________________________ 132.3.3 Sammanfattning av datainsamling ______________________________ 14

2.4 Analysmetod ___________________________________________________ 152.4.1 Analysmodell för frågeställning 1 _______________________________ 162.4.2 Analysmodell för frågeställning 2 _______________________________ 172.4.3 Analysmodell för frågeställning 3 _______________________________ 18

2.5 Kvalitetskriterier ________________________________________________ 192.6 Forskningsetiska överväganden ____________________________________ 202.7 Metodsammanfattning ___________________________________________ 21

3 Frågeställning 1: Brister i personalens delaktighet ______________________ 223.1 Teori _________________________________________________________ 22

3.1.1 Teorimotivering _____________________________________________ 233.1.2 Processer __________________________________________________ 253.1.3 Delaktighet _________________________________________________ 27

3.2 Empiri ________________________________________________________ 333.2.1 Åbros plockprocess __________________________________________ 343.2.2 Delaktighet på plocklagret ____________________________________ 36

3.3 Analys ________________________________________________________ 463.3.1 Grundläggande behov ________________________________________ 463.3.2 Utmaning __________________________________________________ 543.3.3 Kommunikation _____________________________________________ 583.3.4 Ledarskap _________________________________________________ 623.3.5 Analyssammanfattning ________________________________________ 65

4 Frågeställning 2: Lösningar för att förbättra personalens delaktighet ______ 674.1 Teori _________________________________________________________ 68

vi

4.1.1 Teorimotivering _____________________________________________ 684.1.2 Utmaning __________________________________________________ 704.1.3 Kommunikation _____________________________________________ 724.1.4 Ledarskap _________________________________________________ 76

4.2 Empiri ________________________________________________________ 784.2.1 Grundläggande behov ________________________________________ 784.2.2 Utmaning __________________________________________________ 784.2.3 Kommunikation _____________________________________________ 794.2.4 Ledarskap _________________________________________________ 80

4.3 Analys ________________________________________________________ 814.3.1 Lösningar på bristerna med de grundläggande behoven _____________ 824.3.2 Lösningar på bristerna med att utmana personalen _________________ 864.3.3 Lösningar på bristerna med kommunikationen _____________________ 914.3.4 Lösningar på bristerna med ledarskapet _________________________ 1014.3.5 Analyssammanfattning över lösningsförslag till identifierade brister __ 105

5 Frågeställning 3: Teoretiskt ramverk för hur delaktighet kan skapas _____ 1065.1 Teori ________________________________________________________ 106

5.1.1 Teorimotivering ____________________________________________ 1075.1.2 Andra teoretiska ramverk för delaktighet ________________________ 107

5.2 Analys _______________________________________________________ 1105.2.1 Författarnas ramverk för delaktighet hos medarbetare _____________ 1115.2.2 Skillnader mellan författarnas ramverk och tidigare ramverk ________ 115

6 Slutsats _________________________________________________________ 1176.1 Studiens slutsats _______________________________________________ 1176.2 Studiens bidrag ________________________________________________ 118

6.2.1 Praktiskt bidrag ____________________________________________ 1186.2.2 Teoretiskt bidrag ___________________________________________ 119

6.3 Kritik mot studien ______________________________________________ 1196.4 Förslag på fortsatt forskning ______________________________________ 1206.5 Studiens etiska överväganden och kvalitetskriterier ___________________ 120

Referenser __________________________________________________________ 122Vetenskapliga källor ________________________________________________ 122Empiriska källor ___________________________________________________ 126

Bilaga 1: Intervjuguide _______________________________________________ 127

Bilaga 2: Enkät ______________________________________________________ 129

Bilaga 3: Intervjuguide till fokusgrupper ________________________________ 133

1

1 Inledning Inledningskapitlet inleds med en presentation av företaget som omfattas i studien. Därefter

följer en introduktion av valt ämne för att sedan följas av två problemdiskussioner vilka i sin

tur mynnar ut i tre forskningsfrågor. Vidare introduceras studiens syfte och kapitlet avslutas

med studiens fortsatta disposition.

1.1 Företagspresentation AB Åbro Bryggeri (hädanefter benämnt Åbro) grundades 1856 i Vimmerby av löjtnant

Luthander som då hade bosatt sig på orten. Namnet Åbro härstammar från platsen där

bryggeriet ligger, vid en bro som går över en å vilket gav namnet Åbro. Vid grundandet var

öl den enda drycken som bryggdes, men kallades på den tiden för maltdryck. Under de fem

första decennierna bytte bryggeriet ägare fyra gånger för att därefter tas över av familjen

Dunge som än idag äger Åbro. Det är för närvarande fjärde generationen Dunge som styr,

vilket gör bryggeriet till Sveriges idag äldsta familjeägda bryggeri (AB Åbro Bryggeri,

2015a).

1.1.1 Åbros verksamhet Idag arbetar cirka 230 personer på Åbro och de producerar förutom öl även cider, kolsyrat

vatten och läsk. Samtidigt importerar Åbro dessutom dryck producerad av andra tillverkare. I

produktsortimentet ingår 400 olika drycker som säljs i 23 olika länder (AB Åbro Bryggeri,

2015b). Några av bryggeriets egenproducerade drycker är Åbro original, Kung, Rekorderlig

och Småland (AB Åbro Bryggeri, 2015c). Åbro levererade fram till år 2001 även sina drycker

till mataffärer och kiosker men på grund av prispressen lades den delen av verksamheten ner

för att istället helt fokuseras på leveranser till Systembolaget, restauranger och export (AB

Åbro Bryggeri, 2015a).

På Åbro är produktionen idag helautomatiserad och kräver endast tillsyn av personalen. Hur

mycket dryck som ska produceras beror till stor del på den ökade efterfrågan under

sommaren och vid högtiderna påsk och jul. När drycken är färdigproducerad och förpackad

förflyttas den till ett färdigvarulager i fabriken och därifrån flyttas den sedan till ett

mellanlager för att slutligen ställas på plocklagret. Den inköpta drycken levereras färdig till

Åbro och följer samma flöde som den egenproducerade drycken. Plocklagret är indelat efter

2

order som ska till Systembolaget och order som ska till restauranger (Logistikchef, 2017-01-

16). Personalstyrkan på plocklagret varierar under året tillsammans med efterfrågan på Åbros

produkter. Under lågsäsong arbetar cirka 20 anställda uppdelade på två skift. Under

högsäsong är de anställda istället cirka 30 personer, uppdelade på tre skift (Logistikchef,

2017-01-16).

Personalen på plocklagret kör truckar med skärmar där varje order visas och där det står var

varje produkt ska plockas. För att säkerställa att rätt produkt plockas stämmer personalen av

att de är vid rätt plockplats genom att scanna en streckkod vid plockplatsen. Streckkoder

finns även vid stationerna där pallarna plastas, samt vid varje utlastningsrad för att även där

säkerställa att personalen placerar pallen vid rätt rad (Logistikchef, 2017-01-16). En leverans

som ska till Systembolaget plockas ihop nästan dubbelt så fort som en leverans som ska till

restauranger. Det beror på att Systembolagen alltid lägger order med hela staplar av samma

produkt, vilket underlättar plockningen. En order som ska till en restaurang består istället av

enstaka kolli av många olika sorter. Restaurangerna har dessutom ett större utbud att beställa

ifrån, eftersom Åbro som service erbjuder dem ett komplett sortiment med inköpta produkter

från till exempel Coca Cola (Logistikchef, 2017-01-16).

1.1.2 Åbros närmaste framtid Åbro har som mål att fördubbla sin sålda volym fram till 2020. Det innebär att de vill öka

sina försäljningsvolymer från 100 miljoner liter till 200 miljoner liter. Det kommer ställa

stora krav på deras verksamhet de kommande åren och de arbetar med flera

förbättringsprojekt. De beräknas ha tillräcklig kapacitet för att klara av produktion, tappning

och förpackning av den ökade volymen, men på lagersidan känner de att de skulle behöva

sätta in fler åtgärder. Utbyggnader och andra förbättringar har gjorts i de olika lagren, men på

plocklagret har ingenting förändrats ännu (Logistikchef, 2017-01-16).

Det finns flera problem på plocklagret, till exempel okänsliga handscanners och att det

uppstår köer (Plockpersonal, 2017-01-25). Dessa saker ser dock Åbro som problem de själva

vet hur de ska lösa. De har effektiviserat de andra lagren och tänker ta itu med plocklagrets

problem vartefter. De har bland annat nyligen anställt en ny chef till plocklagret som tidigare

arbetat på företaget med Lean. Ledningen har därför stort förtroende för att hon kommer

fortsätta att förbättra avdelningen (Logistikchef, 2017-01-25).

3

Problemet som Åbro istället känner att de behöver hjälp med och som går både djupare och är

svårare att lösa än de tekniska bitarna är att motivera de anställda, se till att kommunikationen

fungerar samt att få de anställda att ta mer ansvar (Logistikchef, 2017-01-25; Tidigare chef på

plocklagret, 2017-01-25). Detta är enligt den tidigare chefen på plocklagret (2017-01-25)

plocklagrets största problem, och eftersom arbetet är monotont, fysiskt tungt och stundtals

stressigt är hög trivsel och ett gott ledarskap extra viktigt. Det har också blivit allt svårare att

få tag på personal i Vimmerby, något som ytterligare stärker behovet av att personalen trivs

(Logistikchef, 2017-01-25).

1.2 Bakgrund Enligt Huang, Alhstrom, Lee, Chen och Hsieh (2015) kan human resource management

(HRM) påverka bland annat kvalitet, produktivitet och lönsamhet. Van De Voorde, Pauuwe

och Van Veldhoven (2011) skriver att det finns två läger i forskningen, där det ena anser att

HRM är positivt för både trivsel och prestation, och det andra anser att trivsel och prestation

är ett motsatsförhållande. Det positiva, som är det mest dominerande bland forskare idag,

anser att HRM syftar till att stärka personalen för att de ska kunna blir mer involverade i sitt

arbete. På så sätt ökar personalens trivsel och engagemang för arbetet, vilket sänker stress och

genererar bättre resultat för företaget (Van De Voorde, Pauuwe & Van Veldhoven, 2011).

Enligt Bhuvanaiah och Raya (2015) är anställda som känner sig involverad och engagerad,

samt känner att de har befogenheter, en delaktig anställd. Kennedy och Daim (2009) menar

att delaktighet är när en anställd är driven och entusiastisk inför sitt jobb och därmed gör sitt

bästa för att hjälpa företaget framåt. Delaktighet kan vara ett kraftfullt sätt att förbättra

kundnöjdhet och öka produktivitet samtidigt som personalomsättning och sjukfrånvaro

sjunker (Bhuvanaiah & Raya, 2015). Ugwu, Onyishi och Rodríguez-Sánchez (2013) hävdar

till och med att personalens delaktighet är en förutsättning för att företag effektivt ska kunna

hantera de stora krav som ställs på dem. Företag måste med andra ord lära sig att utnyttja hela

personalens kunskaper och fulla potential (Ugwu, Onyishi & Rodríguez-Sánchez, 2013).

Att utnyttja personalens fulla potential kan därför vara betydelsefullt vad gäller lagerhållning

eftersom Renaud och Ruiz (2007) menar att lagerhållning har stor påverkan på hela

försörjningskedjan. Det beror på att effektiviteten och flödet i lagret ofta styr flödet i

efterkommande led. Dagens höga krav på produktdiversifiering har ökat antalet produkter

företag har i lager och därmed även kraven på effektiva lagerprocesser (Renaud & Ruiz,

4

2007). Enligt Ljungberg och Larsson (2012:60) är en process "ett repetitivt använt nätverk av

i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet

behov skapa det värde som tillfredsställer behovet". Det finns i regel många processer i ett

lager, allt från att ta emot gods, lagra det, plocka order och skeppa godset igen (Tsai, Liou &

Huang, 2008). I ett lager är orderplock-processen den mest kostsamma och står ofta för över

55 % av den totala lagerkostnaden (Hsieh & Huang, 2011). I orderplock-processen plockas

specifika kundorder ihop, ofta med små kvantiteter av varje artikel, från större volymer lagrat

gods (Henn, 2012). Den stora mängden manuellt och repetitivt arbete är orsaken till de höga

kostnaderna och det vanligaste sättet att förbättra processen är därför att begränsa körsträckan

och tiden varje order kräver (Tsai, Liou & Huang, 2008).

1.3 Problemdiskussion För att Åbro ska kunna nå sitt mål om fördubblad volym 2020 måste plocklagret hitta nya,

mer effektiva arbetssätt. Annars kommer företaget inte klara att leverera ut de ökade

volymerna (Logistikchef, 2017-01-16). Som tidigare nämnt anser både logistikchefen och den

tidigare chefen på plocklagret (2017-01-25) att ökad delaktighet och ansvarstagande är

plocklagrets största utmaning. Enligt Conrad, Ghosh & Isaacson (2015) finns det mycket

information som visar att engagerade anställda leder till ökad prestation hos företag och att

företag med engagerade anställda är 30-40 % mer produktiva.

För att anställda ska kunna bidra med konkurrensfördelar till en organisation krävs det att de

är motiverade (Baldwin, Garza-Reyes, Kumar & Rocha-Lona, 2014). Detta då motiverade

anställda ständigt söker efter sätt att bidra med värde till organisationen och därmed främja

organisationens effektivitet (Baldwin et al., 2014; Kreye, 2016). Genom att involvera

personalen i problemlösning, förbättringsarbete och beslutsfattande (Jones, Latham & Betta,

2013; Sörqvist, 2013) kan processer bli mer effektiva, och det stora slöseriet i form av att inte

utnyttja de anställdas kunskaper och potential fullt ut kan elimineras (Bergman & Klefsjö,

2012). Att skapa delaktighet är dock komplext, då bland annat rätt sorts ledarskap,

organisatoriska ramar, uppfyllda behov hos medarbetarna och rätt sorts tekniker måste

samverka till en god helhet (de Leede & Looise, 1999).

Detta anser Åbro att de behöver hjälp med på plocklagret (Logistikchef, 2017-01-16).

Personalen trivs överlag bra (Plockpersonal, 2017-01-25; 2017-02-02) men det engagemang

som skapar delaktighet hos personalen saknas (Tidigare chef på plocklagret, 2017-01-25).

5

Enligt Berglund (2010) och Sörqvist (2013) är det bland annat viktigt att anställda har

möjlighet att påverka sitt arbete för att motivation till delaktighet ska uppstå och hälften av

personalen på plocklagret upplever att de inte har möjlighet att påverka sitt arbete (Enkät

genomförd i studien, se metod, 2017-03-13).

Det finns även tydliga problem med kommunikationsprocessen från ledning till plocklagret

som bidrar till att plockare och skiftledare ibland saknar väsentlig information om

förändringar som skett på lagret. Sådana problem kan vara att en person som varit sjuk inte

får den information som denne missat under sjukdomen, eller att information förvanskas då

den går mellan olika personer i informationsledet (Plockpersonal, 2017-01-25). Även detta

kan tänkas försvåra personalens delaktighet eftersom Sirota och Klein (2014) lyfter vikten av

att anställda har den information som krävs för deras arbete för att de ska kunna vara

delaktiga. Därmed verkar det finnas brister som minskar personalens delaktighet på

plocklagret.

Effektivitet i en process är enligt Ljungberg och Larsson (2012) att processen utförs så

resurssnålt som möjligt och uppfyller kundernas behov. Det innebär att brister måste uteslutas

ut processen (Ljungberg & Larsson, 2012). Med effektivitet menas i denna studie att brister

och slöseri i processen elimineras samt att processen har så hög produktivitet som möjligt.

Första och andra frågeställningarna blir därmed:

1. Vilka brister i medarbetarnas delaktighet kan identifieras i Åbros plockprocess?

2. Hur kan de identifierade bristerna med delaktigheten i Åbros plockprocess förbättras

för ökad effektivitet?

Anställdas betydelse för företags framgång (Baldwin et al., 2014) och vikten av deras

delaktighet (Conrad, Ghosh & Isaacson, 2015) har diskuterats i många studier, bland annat

med argumentet att delaktiga anställda skapar mer effektiva processer (Bergman & Klefsjö,

2012). Trots omfattande forskning på området är det bara ett fåtal företag som lyckas med till

exempel lean-implementeringar, där delaktighet är en av de avgörande faktorerna. Problemen

verkar alltid kunna hänvisas tillbaka till personalen på fabriksgolvet, till exempel i form av

bristande engagemang (Chay, Xu, Tiwari & Chay, 2014). Maslow forskade om motivation

redan på 1940-talet och det finns ett flertal teorier om vilka behov som måste uppfyllas för att

anställda ska trivas och vilja bidra på sin arbetsplats. Vissa anser att medarbetarnas

6

utveckling, kompetent ledarskap och organisationskultur spelar stor roll (Kennedy & Daim,

2009), medan andra menar att kommunikation och empowerment är minst lika viktigt

(Marin-Garcia & Bonavia, 2015). Trots detta finns det idag inget rättframt sätt att arbeta mot

mer delaktighet hos de anställda (Kennedy & Daim, 2009).

Al Mehrzi och Singh (2016) har skapat ett teoretiskt ramverk för vad som påverkar

personalens delaktighet i ett företag. Artikeln är dock skriven utifrån förhållanden i offentlig

sektor i Förenade Arabemiraten (Al Mehrzi och Singh, 2016), en kontext som kan tänkas

skilja sig stort från den på ett plocklager i Sverige. Även Marin-Garcia och Bonavia (2015)

har skapat ett ramverk för delaktighet. Deras är inriktat på processindustrin i Spanien, även

det en kontext som kan tänkas skilja sig från ett plocklager i Sverige. Det finns till

författarnas vetskap inget ramverk för hur delaktighet hos personalen på ett plocklager kan

skapas. Stärkta av Kennedy och Daims (2009) yttrande att det överlag saknas rättframma

arbetssätt för att skapa delaktighet samt att Al Mehrzi och Singh (2016) efterfrågar mer

forskning på området sattes den tredje frågeställningen till:

3. Hur kan ett teoretiskt ramverk, med syftet att skapa delaktighet hos medarbetare och

därmed öka en plockprocess effektivitet, utformas?

1.4 Forskningsfrågor 1. Vilka brister i medarbetarnas delaktighet kan identifieras i Åbros plockprocess?

2. Hur kan de identifierade bristerna med delaktigheten i Åbros plockprocess förbättras för

ökad effektivitet?



1.5 Syfte Syftet med denna studie är att identifiera brister som hindrar Åbro från att skapa delaktighet

hos personalen i deras plockprocess samt att utifrån upptäckta brister lägga fram förslag på

hur Åbro kan förbättra dem för att öka delaktigheten i plockprocessen och därmed öka dess

effektivitet. Vidare är syftet att komplettera den aktuella forskningen med ett teoretiskt

ramverk kring hur delaktighet kan skapas i en plockprocess.

7

1.6 Studiens disposition

Figur 1.1 Studiens disposition

8

2 Metod I metodkapitlet är varje avsnitt uppdelat i en beskrivning av teorin och därefter förklaras

studiens valda metod. Först beskrivs studiens undersökningsdesign vilken följs av urval av

respondenter och datainsamling. Därefter presenteras studiens analysmetod, analysmodell,

kvalitetskriterier och de forskningsetiska överväganden som har gjorts. Kapitlet avslutas med

en metodsammanfattning över studiens tillvägagångssätt.

2.1 Undersökningsdesign Det finns ett flertal olika undersökningsdesigner att välja mellan. En av dem är fallstudien,

där ett fall, ofta ett specifikt företag eller en plats, studeras på detaljerad nivå. Fallstudien

fokuserar ofta på speciella miljöer eller situationer och passar ofta bra ihop med en kvalitativ

forskningsstrategi, då även den ofta syftar till att studera något i detalj. Kvantitativa metoder

kan dock också användas (Bryman & Bell, 2005). Fallstudier är lämpliga för att besvara

“hur”-frågor och för att skapa förståelse kring invecklade sociala beteenden. De används för

att studera rådande situationer, snarare än historiska händelser (Yin, 2007).

Vidare måste forskaren välja mellan att göra en enfallsstudie eller en flerfallsstudie. En

enfallsstudie kan motiveras till exempel då studien berör ett företag som forskarna anser vara

ett unikt eller ett typiskt fall. Ett typiskt fall kan exempelvis vara ett företag som uppvisar

liknande drag som resten av företagen i branschen och resultaten anses då vara representativa

för ett genomsnittligt företag i branschen (Yin, 2007).

Denna studie är en fallstudie. Det är lämpligt eftersom forskningsfrågorna är av “hur”-typ

samt eftersom författarna till denna studie ville studera fallföretaget detaljerat och skapa

förståelse kring företagets invecklade sociala beteenden. Författarna ville även studera vad

som händer på fallföretaget just nu, och inte hur de sociala aspekterna har sett ut historiskt.

Studien bedrevs som en enfallsstudie eftersom studiens begränsade tid gjorde det svårt för

författarna att på önskad detaljnivå studera flera fall. Då en enfallsstudie med fördel kan

användas till att studera ett typiskt fall blir valet att göra en flerfallsstudie dessutom lägre.

Författarna ansåg att fallföretaget Åbro kunde anses typiskt då det upplevdes som att många

företag har svårt att få sin personal delaktig i arbetet. Sirota och Klein (2014) menar nämligen

att många företag har svårt att motivera anställda att överhuvudtaget göra något utöver deras

mest grundläggande arbetsuppgifter.

9

2.2 Urval av respondenter Ett urval som innebär ett medvetet val av respondenter brukar kallas för ett icke-

sannolikhetsurval, men kan även benämnas avsiktligt urval (Bryman & Bell, 2013; Yin,

2013). Syftet med att välja specifika enheter att samla in data ifrån är för att arbeta med de

som bidrar med den mest relevanta datan till studien (Yin, 2013). Två varianter av icke-

sannolikhetsurval är bekvämlighetsurval och snöbollsurval (Bryman & Bell, 2013).

Bekvämlighetsurval utgår ifrån att de enheter som ska bidra med data väljs endast för att de

är lättillgängliga vilket kan leda till att den insamlade datan blir ofullständig. Snöbollsurvalet

innebär att insamlingsenheter får leda till nya insamlingsenheter. Ett tydligt exempel är att en

respondent under en intervju tipsar om andra potentiella respondenter som skulle kunna bli

intervjuade (Yin, 2013).

I denna studie har ett icke-sannolikhetsurval varit dominerande för att samla in den mest

relevanta datan. De respondenter som har intervjuats beräknas ha den mest lämpade

kunskapen och informationen om de problem som finns inom Åbros plockprocess vad gäller

delaktighet och ansvarstagande. I början av studien användes dock ett snöbollsurval där en

respondent tipsade om andra möjliga respondenter. Det gjordes för att respondenterna kunde

tipsa om personer vilka hade ytterligare kunskaper som kunde gynna studien. I tabell 2.1 på

sida 14 presenteras vilka respondenter på Åbro som valts.

Under studiens gång har författarna försökt få en så jämn fördelning av respondenter från de

olika skiften som möjligt. Det gjordes för att åsikter på ett skift inte skulle få större utrymme

om det skulle finnas skillnader mellan skiften. Författarna har även strävat efter att få en jämn

fördelning av antalet intervjuer från olika respondenter, för att enskilda individer inte skulle

få mer utrymme än andra. Det har dock frångåtts i vissa fall. En intervju vardera genomfördes

med två personer som var helt nyanställda. De kunde inte bidra med särskilt mycket

användbar information och intervjuades därför inte mer. Några ur personalen har inte

intervjuats alls genom enskilda intervjuer eftersom de inte tillfrågades vid de första besöken

och sedan var sjuka vid de efterkommande besöken. Många av dessa deltog dock i de

fokusgrupper som hölls och har på så sätt ändå fått en chans att komma till tals.

10

2.3 Datainsamling Vid insamling av data brukar forskare utgå ifrån de två huvudkategorierna primär- och

sekundärdata. Primärdata utgörs av data insamlad av forskaren själv genom till exempel

intervjuer medan sekundärdatan istället är insamlad av bland annat andra forskare,

institutioner och organisationer och utgörs av till exempel statistik (Bryman & Bell, 2013).

Dessa två typer av data kan vara av kvalitativ eller kvantitativ forskningsstrategi, där den

kvantitativa kan sägas vara mest inriktad på att med hjälp av insamling och analys av

numerisk data pröva olika teorier. Den kvalitativa är istället inriktad på att genom ord

generera teori (Bryman & Bell, 2005).

Kvalitativ forskning innefattar bland annat fokusgrupper, ostrukturerade och

semistrukturerade intervjuer. Fokusgrupper innebär att det inom en grupp diskuteras ett

förhållandevis snävt tema eller ämnesområde samtidigt som fokus ligger på samspelet i

gruppen. Vid semistrukturerade intervjuer använder intervjuaren en lista över speciella teman

som ska behandlas under intervjun där respondenten är friare att utforma sina svar med

möjlighet för intervjuaren att ställa följdfrågor som knyter an till det respondenten har sagt.

Ostrukturerade intervjuer skiljer sig på så sätt att de påminner mer om en vanlig konversation

mellan två individer då intervjuaren endast har lösa minnesanteckningar som hjälp för de

teman som ska behandlas under själva intervjun (Bryman & Bell, 2013).

Inom den kvantitativa forskningen är strukturerade intervjuer och enkäter vanliga

insamlingsverktyg (Bryman & Bell, 2013). Strukturerade intervjuer karaktäriseras av att

intervjuaren använder ett detaljerat frågeformulär med de frågor som ska ställas till

respondenten (Yin, 2013). Enkäter skiljs från strukturerade intervjuer genom att respondenten

själv fyller i enkäten oavsett om den blivit skickad per post eller om intervjuaren själv har

delat ut den (Bryman & Bell, 2013).

Forskare måste ta hänsyn till flera saker då de väljer hur deras frågor ska utformas. Det är

viktigt att forskaren ställer frågor på ett sådant vis att respondenten inte lockas att svara på ett

visst sätt, till exempel genom att frågan är negativt vinklad. Alltför många ja och nej frågor

kommer inte ge det önskade djupet i empirin (Bryman & Bell, 2005).

11

2.3.1 Insamling av primärdata Den insamlade primärdatan i denna studie består till stor del av kvalitativ data som samlats in

genom intervjuer och fokusgrupper, men även kvantitativ data som samlats in genom enkäter

förekommer.

2.3.1.1 Intervjuer

Den kvalitativa datan har samlats in genom intervjuer utförda på Åbro med personal på

plocklagret, logistikchefen, tidigare chefen över plocklagret och den nya chefen över

plocklagret. Den första intervjun med logistikchefen genomfördes som ostrukturerad,

eftersom författarna av studien bara hade ramar för vilken data som behövdes. De

efterföljande intervjuerna genomfördes som semistrukturerade, på grund av att författarna

önskade hålla ganska fria intervjuer med möjlighet till kompletterande frågor. På så sätt

minskade författarna risken att viktiga frågor glömdes bort och frågor som dök upp under

intervjuernas gång kunde ställas. Förhoppningen var även att intervjusituationen skulle

kännas lite mer avslappnad för respondenten och att denne därmed skulle agera mer naturligt

och ge mer rättvisande svar.

2.3.1.2 Enkät

Hur frågorna utformas i enkäten spelar en viktig roll. Många öppna frågor i en enkät kommer

minska svarsfrekvensen och göra analysen svårare (Bryman & Bell, 2005). Enkäter som ska

riktas till människor med varierande bakgrund bör hållas så enkla och kortfattade som möjligt

för att öka förståelsen för frågorna. Onödiga ord, yrkesjargong och ord som vissa kan anse

svårförstådda bör sorteras ut. På så sätt minskas risken för missförstånd och validiteten ökar

(Hagevi & Viscovi, 2016).

En enkät delades ut till personalens på plocklagret 2017-03-13 för att samla in kvantitativ

data kring vilka brister som hindrar personalen på plocklagret att vilja vara delaktiga. En

enkät ansågs lämplig eftersom författarna ville testa många olika aspekter ur teorin som

kunde tänkas påverka. Därmed kunde en enkät skapa en bra uppfattning över var de största

problemen fanns, för att dessa sedan skulle kunna undersökas mer grundligt genom annan

datainsamling. Enkäten utformades med stängda frågor för att göra analysen av datan lättare,

som Bryman och Bell (2005) menar är en god idé. Vissa frågor där författarna ansåg att

respondenterna kunde ha något att tillägga gavs dock ett kommentarsfält. Författarna la också

stor vikt vid att frågorna och svarsalternativen inte skulle vara vinklade, vilket Bryman och

12

Bell (2005) menar är viktigt. Vidare har författarna gjort ansträngningar för att sortera bort

onödig text och svårförstådda ord ur enkäten, som Hagevi och Viscovi (2016) menar är

viktigt. Den fullständiga enkäten återfinns i Bilaga 2.

2.3.1.3 Fokusgrupper

Användningen av fokusgrupper skiljer sig från annan kvalitativ forskning då metoden bygger

på att skapa ett samspel mellan gruppdeltagarna för att få fram idéer och synpunkter om

ämnet som diskuteras. Ämnet som ska diskuteras måste vara känt sedan tidigare för

deltagarna och de måste kunna diskutera utifrån gemensamma erfarenheter. I fokusgruppen är

gruppledarens roll att bidra till interaktion mellan gruppdeltagarna. En fördel med

fokusgrupper är att makten förskjuts till deltagarna vilket ger dem kontroll över diskussionens

innehåll (Dahlin-Ivanoff & Holmgren, 2017).

Författarna har använt sig av tre olika fokusgrupper där två skedde på samma dag med

samma tema. En fokusgrupp genomfördes den 2017-03-15 med den personal som författarna

ansåg kunde bidra med de mest givande erfarenheterna och synpunkterna. Respondenterna

utgjordes därför av chefen på plocklagret, logistikchefen samt två skiftledare. Fler

respondenter önskades inte då författarna ville hålla fokusgruppen så effektiv som möjligt

och ansåg att dessa deltagare skulle kunna representera de andra anställda på ett bra sätt.

Under diskussionen genomfördes en processkartläggning av flödena mellan de olika lagren

samt de inblandade aktörerna. Det gjordes för att författarna skulle få en helhetsförståelse av

hur de olika lagren påverkar varandra. Huvudfokus låg på kommunikationen och

interaktionen mellan aktörerna på lagren, eftersom det bäst gynnade studiens syfte. I

fokusgruppen var författarna noga med att inte ställa ledande frågor och att följa upp ja och

nej frågorna för att få mer djup i empirin, som Bryman och Bell (2005) har påpekat är viktigt.

Användningen av fokusgrupp som metod i detta fall gav även deltagarna den fulla kontrollen

att styra diskussionen mot det som var viktigt.

Två fokusgrupper hölls 2017-04-26 med plockpersonal och skiftledare från båda skiften samt

även utlastningsansvarig. Deltagarna i dessa två fokusgrupper ansågs ha den erfarenhet och

de synpunkter som krävdes för att diskutera ämnet. Syftet med fokusgrupperna var att

stämma av att de brister som framkommit genom de intervjuer som utförts och den enkät som

lämnats ut var rätt uppfattade för att därefter gå igenom möjliga lösningsförslag.

Fokusgruppen inleddes genom att författarna började med att presentera de brister som hade

framkommit på plocklagret. Respondenterna fick därefter uttala sig om de höll med eller inte

13

om de presenterade bristerna och de fick även chansen att tillägga något om de ville. Vidare

frågades respondenterna om möjliga lösningsförslag till de olika bristerna. Fokusgruppen

avslutades med att författarna presenterade de lösningsförslag som de kommit fram till under

studiens gång och återigen fick respondenterna chansen att bekräfta eller bestrida om de inte

höll med lösningsförslagen samt även tillägga något förslag. Författarna hade sitt fokus på att

genom de frågor som ställdes skapa en diskussion mellan deltagarna för att på så sätt få ta del

av deltagarnas åsikter. Intervjuguide till de fokusgrupper som genomfördes presenteras i

bilaga 3.

2.3.1.4 Tillvägagångssätt vid insamling av primärdata

Då syftet med denna studie varit att undersöka hur Åbro kan skapa mer delaktighet hos sina

anställda på plocklagret har författarna varit noga med att under datainsamlingen på Åbro

bedriva studien på ett sätt som gynnar delaktighet. Författarna har tagit fasta på att anställda

måste få påverka sitt eget arbete, som nämnt av Berglund (2010) och Sörqvist (2013). Därför

tillfrågades de anställda under fokusgrupperna 2017-04-26 om deras egna förbättringsförslag

på de brister författarna upptäckt samt ombads ge feedback på författarnas

förbättringsförslag. Vidare har författarna under fokusgrupper varit noga med att alla ska få

komma till tals och försökt lyfta fram tysta individer för att alla ska vara delaktiga i

diskussionerna. Latham (2012) samt Sirota och Klein (2014) nämner samhörighet som en

viktig del i medarbetares motivation. Författarna har därför även försökt få så stor spridning

som möjligt av respondenter till de enskilda intervjuerna. Både för att säkerställa god kvalitet

på empirin och för att undvika att vissa personer känner sig utestängda från samhörigheten

och delaktigheten. Vidare har författarna även varit måna om att skapa en känsla av trygghet

och att respondenterna kan lita på att författarna vill hjälpa dem. Detta för att respondenterna

ska våga engagera sig, säga vad de tycker och bli mer delaktiga, då Kang och Sung (2017)

menar att goda relationer ökar medarbetarnas engagemang.

2.3.2 Insamling av sekundärdata Sekundärdatan i denna studie har utgjorts av böcker och akademiska artiklar. Böckerna har

utgjorts av tidigare kurslitteratur samt böcker erhållna från Universitetsbiblioteket i Växjö.

De akademiska artiklarna har sökts fram med hjälp av databaserna OneSearch, Emerald och

Business Source Premier. Litteraturen har både hittats genom sökning med nyckelord i

databaser och genom att författarna har studerat referenslistor i intressanta artiklar för att

finna mer teori. Några av sökorden som använts är: Order Picking, Employee Motivation,

14

Employee Participation, Employee Engagement, Logistics, Supply Chain Management,

Production, Empowerment, Lean, Delaktighet, Process Optimization, Communication,

Leadership, Challenge, Skill Development, Employee Development Activities.

2.3.3 Sammanfattning av datainsamling Insamling av data till denna studie har utgjorts av primärdata, både kvantitativ och kvalitativ,

samt sekundärdata. Tabell 2.1 visar den datainsamling av primärdata som gjorts under

studiens gång, vilka respondenter som använts och i vilket syfte datan har samlats in.

Datum Respondent Genomförande Syfte 2017-01-16 Logistikchef Ostrukturerad intervju

och rundtur Skaffa överblick, intervju och rundtur

2017-01-25 Logistikchef Tidigare chef på plocklagret Chef på plocklagret 3 skiftledare 4 plockpersonal

Enskilda semistrukturerade intervjuer

Samla in övergripande information om problem på plocklagret

2017-02-02 Utlastningsansvarig 3 plockpersonal


Samla in övergripande information om problem på plocklagret

2017-03-13 15 skiftledare & plockpersonal

Enkät Samla in data om aspekter som påverkar delaktighet

2017-03-15 Logistikchef Chef på plocklagret 2 skiftledare

Fokusgrupp Göra en processkartläggning av lagren samt dess informationsflöde

2017-03-15 10 plockpersonal Enskilda semistrukturerade intervjuer

Fördjupa data kring aspekter som påverkar delaktighet

2017-03-22 Utlastningsansvarig 11 plockpersonal


Fördjupa data kring aspekter som påverkar delaktighet

2017-04-26 Utlastningsansvarig 2 skiftledare 18 plockpersonal

2 Fokusgrupper Informera personal kring bristerna som upptäckts samt diskussion kring författarnas och personalens förslag på lösningar

2017-05-03 Chef på plocklagret Mejl Frågor kring hantering av nyckeltal

Tabell 2.1: Sammanfattning av datainsamling

Den sekundärdata som samlats in har utgjorts av böcker samt akademiska artiklar.

15

2.4 Analysmetod Det finns få förhållningsregler kring hur analysen ska genomföras i en fallstudie. Hur

analysen byggs upp beror mycket på forskaren och dennes vetenskapliga synsätt (Yin, 2007).

Björklund och Paulsson (2014) menar att en analys kan struktureras enligt forskarens egen

modell eller enligt på förhand definierade modeller. Enligt Bryman och Bell (2005) är

deduktion en metod där forskaren utgår ifrån teori, operationaliserar den och utifrån detta

samlar in sin data. Forskaren måste även ta ställning till analysteknik. Mönsterjämförelser går

ut på att jämföra studiens empiriska mönster med ett eller flera förutsagda mönster.

Mönsterjämförelse kan öka den interna validiteten (Yin, 2007).

Denna studie har en deduktiv ansats. De första intervjuerna genomfördes parallellt med

teoriinsamlingen för att ge författarna en grundförståelse för Åbros verksamhet. Författarna

samlade in teori och operationaliserade begreppen innan enkäten skickades ut och därmed

skedde den största delen av datainsamlingen efter operationaliseringen. Studiens analyser

genomfördes med mönsterjämförelse av de operationaliserade begreppen.

16

2.4.1 Analysmodell för frågeställning 1 Analysen av frågeställning ett genomfördes genom att de operationaliserade begreppen av

delaktighet med hjälp av mönsterjämförelse jämfördes mot den empiri som samlats in med

hjälp av enkäter, intervjuer och fokusgrupper. Målet med analysen var att utifrån teorin kring

delaktighet upptäcka brister i Åbros arbetssätt på plocklagret vad gäller delaktighet. Under

analysens gång relaterades även dessa brister till hur de påverkar plockprocessen. Empiri

kring hur Åbros plockprocess ser ut och fungerar samlades in genom en fokusgrupp.

Resultatet från analysen var brister inom de operationaliserade begreppen Grundläggande

behov, Utmaning, Kommunikation och Ledarskap samt hur dessa påverkar Åbros

plockprocess.

Figur 2.1: Analysmodell till frågeställning 1

17

2.4.2 Analysmodell för frågeställning 2 Även analysen av frågeställning två genomfördes genom att de operationaliserade begreppen

av delaktighet med hjälp av mönsterjämförelse jämfördes mot empirin. Empirin samlades in

med hjälp av enkäter, intervjuer, fokusgrupper och ett mejl. I denna analys var målet att

generera lösningsförslag på de brister som framkommit i analys ett. Därför relaterades

analysen till resultaten från analys ett utöver den mönsterjämförelse som genomfördes.

Mönsterjämförelsen av de grundläggande behoven skedde mellan insamlad empiri och teorin

kring grundläggande behov i kapitel 3. Detta gjordes eftersom lösningen på dessa problem

återfinns i den ursprungliga teorin. Analysen resulterade i lösningsförslag på de brister som

upptäckts i analys ett.


18

2.4.3 Analysmodell för frågeställning 3 Analysen av frågeställning tre genomfördes genom att teorin från kapitel tre och fyra med

hjälp av mönsterjämförelse jämfördes mot teorin i kapitel fem. Det vill säga författarnas

operationaliserade begrepp kring delaktighet jämfördes mot tidigare ramverk rörande

delaktighet. Ramverket byggdes även ut med de aspekter som framkommit som viktiga i

analysen i kapitel fyra. Detta relaterades även till de tidigare diskussionerna från analys ett

och två, eftersom författarna under dessa analyser kunnat testa de operationaliserade

begreppen. På så sätt kunde författarna upptäcka om något i operationaliseringen saknades

helt eller saknade betydelse för Åbros kontext och kunde därmed korrigera det under studiens

gång. Analysen resulterade i författarnas teoretiska ramverk för hur delaktighet hos

medarbetare i en plockprocess kan skapas med syftet att höja effektiviteten.


19

2.5 Kvalitetskriterier För att säkerställa god kvalitet i forskning måste forskaren ta ställning till vissa aspekter vid

utformningen av studien (Yin, 2007). Studiens begreppsvaliditet rör huruvida det mått

forskaren valt för att mäta något i studien verkligen speglar det som ska studeras (Bryman &

Bell, 2005). För att säkerställa detta och undvika subjektiva analyser är det viktigt att

forskaren först väljer ut vad som specifikt ska studeras. Under studiens genomförande är det

även viktigt att forskaren samlar in empiri från flera olika datakällor, för att se så de ger

liknande resultat samt att det upprättas en beviskedja i studien som sedan granskas (Yin

2007).

Intern validitet berör huruvida de förklaringar forskaren har kommit fram till verkligen utgör

ett kausalt samband. Det vill säga att det forskaren konstaterat påverkar en aspekt faktiskt gör

det, och att det inte är något annat som spelar in. För att hålla hög intern validitet är det

viktigt att alla rivaliserande förklaringar tas upp och att mönsterjämförelse används (Yin,

2007).

Extern validitet är ett kvalitetsmått på om studiens resultat kan generaliseras utanför

fallföretagets kontext (Yin, 2007). Här blir urval av fallföretag och respondenter, samt

noggranna beskrivningar av dessa, viktigt (Bryman & Bell, 2005). För att skapa extern

validitet i en fallstudie generaliserar forskaren fynden i studien mot generell teori, så kallad

analytisk generalisering (Yin, 2007).

Mängden fel i forskningen kan minskas genom att ta hänsyn till reliabiliteten. Vid god

reliabilitet kan samma forskningsstudie genomföras på samma sätt igen och ge samma

resultat som ursprunget. För att skapa god reliabilitet i forskningen är det viktigt att forskaren

noggrant dokumenterar det som görs och agerar så att studien kan kontrolleras (Yin, 2007).

Begreppsvaliditeten i denna studie säkerställdes genom att författarna först operationaliserade

de begrepp som skulle användas. För att ytterligare stärka begreppsvaliditeten samlades

empiri in från flera olika källor, samt genom olika metoder (se tidigare avsnitt). Under

studiens gång utgjorde även examinator, opponenter och handledare kritiker för att säkerställa

att studiens beviskedja hängde ihop på ett rimligt sätt. För att säkerställa hög intern validitet

har alla rimliga rivaliserande förklaringar tagits upp i analysen och mönsterjämförelse har

använts. Den externa validiteten har stärkts genom att författarna av studien har jämfört

20

insamlad data med teori samt genom att Åbro och plocklagret har beskrivits detaljerat. På så

sätt kan andra forskare avgöra om resultaten är överförbara till andra kontexter. För att

uppfylla reliabilitetskravet har författarna av studien noggrant dokumenterat alla steg i

studien och studiens steg har granskats av handledare, opponenter och examinator flera

gånger under tiden studien pågick.

2.6 Forskningsetiska överväganden Forskningsetiska beslut handlar om att skapa en balans mellan intresset av ny kunskap ställt

mot intresset av att skydda de som ingår i en studie (Vetenskapsrådet, 2011). Ett övervägande

är informationskravet. Det innebär att alla personer involverade i studien ska underrättas om

studiens syfte. Samtyckeskravet innebär att deltagaren informeras om studien i förväg samt

att deltagande är helt frivilligt och kan avbrytas utan orsak. Det ger personen en chans att

själv bestämma om denne vill delta. Samtyckeskravet är särskilt viktigt när studien innefattar

anställda, eftersom de kan känna sig pressade till att delta (Bryman & Bell, 2005).

Konfidentialitets- och anonymitetskravet innebär att uppgifter som ges under studiens gång

behandlas konfidentiellt så att inga obehöriga får tillgång till dem och att företag och personer

anonymiseras om de så önskar. Anonymisering kan även ske även om det inte efterfrågats,

till exempel för att skydda anställda från repressalier. Nyttjandekravet innebär att de uppgifter

som samlats in gällande enskilda personer bara används i det syfte som angetts. Falska

förespeglingar innebär att forskaren vilseleder personer i studien, och ska alltid försöka

undvikas. Det kan till exempel ske genom att forskaren ljuger för deltagare, underlåter att

dela med sig av information om studiens syfte eller spelar in intervjuer utan att tala om det

(Bryman & Bell, 2005).

Informations- och samtyckeskravet i denna studie uppfylldes genom att alla som deltagit har

informerats om studiens syfte, samt har informerats när studiens syfte har förändrats. Alla

respondenter har även informerats om att deras deltagande är frivilligt och kan avbrytas när

som helst, utan att de behöver förklara varför. Vidare har alla respondenter fått frågan om de

tycker att villkoren är godtagbara och om de vill delta. Konfidentialitetskravet har uppfyllts

genom att alla personuppgifter och anteckningar från intervjuer har behandlats aktsamt och

inte visats för någon annan än författarna till denna studie. Nyttjandekravet har uppfyllts

genom att inga uppgifter i studien kommer användas utanför studien. Falska förespeglingar

har inte använts i denna studie, författarna har alltid varit tydliga med studiens syfte samt om

21

intervjuer spelats in. Anonymitetskravet har uppfyllts genom att författarna av studien

frågade Åbro om de ville vara anonyma, vilket de tackade nej till. Alla anställda utan

chefsposition har lovats anonymitet och deras uppgifter har även anonymiserats så långt det

går. En av skiftledarna är för närvarande vikarierande utlastningsansvarig men för att

bibehålla den här respondentens anonymitet har denne benämnts som en av de anställda på

plocklagret. Däremot har författarna dock fått göra en övervägning på grund av att uppgifter

om att det finns skillnader mellan de olika skiften har framkommit. Författarna har valt att

påpeka denna skillnad för Åbro, eftersom författarna anser att de behöver få reda på den för

att kunna genomföra förbättringar. Till följd av att det bara arbetar åtta personer på varje skift

kan därmed vissa uppgifter eventuellt ledas tillbaka till respondenten. Författarna har dock

noga övervägt vilka uppgifter som tagits med i studien och gjort sitt yttersta för att eventuella

uppgifter inte skulle kunna vara till skada för respondenten.

2.7 Metodsammanfattning

Teoretisk metod Studiens metod 2.1 Undersökningsdesign Fallstudie. 2.2 Datainsamling Kvalitativ och kvantitativ primärdata.

Semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer, enkät, 3 fokusgrupper och mejl. Sekundärdata i form av böcker och akademiska artiklar.

2.3 Urval av respondenter Avsiktligt urval och snöbollsurval. 2.4 Analysmetod Deduktiv ansats och mönsterjämförelse. 2.5 Kvalitetskriterier Begreppsvaliditet, intern validitet, extern

validitet och reliabilitet. 2.6 Forskningsetiska överväganden Informationskravet: Deltagarna har

informerats om studiens syfte. Samtyckeskravet: Deltagarna vet att deltagandet är frivilligt. Konfidentialitets- och anonymitetskravet: Uppgifter och information behandlas konfidentiellt och deltagarna är anonyma. Nyttjandekravet: Insamlade uppgifter används endast i denna studie. Falska förespeglingar: Författarna av studien har varit tydliga med all information till deltagarna.

Tabell 2.2 Metodsammanfattning

22

3 Frågeställning 1: Brister i personalens delaktighet

Kapitlet börjar med en teorimotivering, där valet av teori och hur den hänger ihop

diskuteras. Därefter följer ett teoriavsnitt, ett empiriavsnitt och efter det analys samt

avslutningsvis en analyssammanfattning.

3.1 Teori Den teori som presenteras i detta teoriavsnitt ska i analysen besvara frågeställningen: Vilka

brister i medarbetarnas delaktighet kan identifieras i Åbros plockprocess?

Figur 3.1: Kapitel 3 disposition

Figur 3.2: Teoriavsnittets disposition

23

3.1.1 Teorimotivering Eftersom manuella plocksystem kräver intensiv manuell hantering är det viktigt att arbeta för

att hålla dess produktivitet så hög som möjligt. Det kan bland annat göras genom att

minimera sträckan plockpersonalen måste färdas, minimera tiden varje order tar att plocka

samt maximera utnyttjandet av personalens kapacitet (de Koster, Le-Duc & Roodbergen,

2006). Därmed presenteras teori kring processer i allmänhet, plockprocesser och hur

processer kan förbättras i avsnitt 3.1.2.

Personalens kapacitet handlar dock inte bara om hur snabbt de kan plocka, Berglund (2010)

menar att företag även kan få tillgång till personalens egna initiativ, kreativitet och “det lilla

extra”. På så sätt kan personalen bland annat själva förbättra sitt arbete, hjälpa kollegor, ta

initiativ till att lära sig och lyfta fram problem i deras arbete. För att det ska kunna

åstadkommas krävs dock att medarbetarna är motiverade och engagerade, samt visar det

genom att vara delaktiga. För att engagemang och delaktighet ska kunna uppstå måste rätt

förutsättningar finnas (Berglund, 2010). Hur teorin hänger ihop illustreras i figur 3.3.

Figur 3.3: Kopplingen mellan teoriavsnitten som presenteras i kapitlet

24

För att delaktighet ska vara möjligt måste till att börja med de anställdas grundläggande

behov uppfyllas. Olika forskare benämner behoven lite olika, men de kan sammanfattas i:

fysiska behov och arbetsmiljö, rättvisa, samhörighet och personlig utveckling (Latham, 2012;

Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005; Sirota & Klein, 2014). Därmed presenteras teori

kring dessa områden i avsnitt 3.1.3.1.

Vidare är utmaningar viktiga för medarbetarnas engagemang. Att utmana personalen är ett

sätt att visa sin tilltro till dem och låta dem utvecklas (Berglund, 2010). Ett sätt att utmana de

anställda är genom att delegera ansvar till dem, men för att det ska fungera på ett bra sätt

måste de anställda också ges den kompetensutveckling och resurser som krävs för att klara av

ansvaret (Sörqvist, 2013). Att företaget har en positiv människosyn är också viktigt för att

delegeringen ska bli av och fungera bra (Latham, 2012; Bergman & Klefsjö, 2012). Därmed

presenteras teori kring utmaning, delegering, kompetensutveckling och människosyn i avsnitt

3.1.3.2.

För att anställda ska klara av att lösa de utmaningar de ställs inför, samt känna engagemang

inför dem, måste de ges rätt resurser, bland annat rätt information (Sirota & Klein, 2014).

Berglund (2012) lyfter också vikten av kommunikation och menar att kommunikationen är

avgörande för att ansvar ska kunna delegeras och medarbetare själva kunna fatta beslut.

Kommunikationen är även viktig för samordningen (Berglund, 2010). Därmed kommer teori

kring kommunikation presenteras i avsnitt 3.1.3.3.

En fjärde avgörande faktor för de anställdas engagemang och delaktighet är arbetsplatsens

ledarskap. De anställda måste känna sig sedda och hörda av ledarna (Berglund, 2010) och

ledarnas egna engagemang är avgörande för att de anställda ska känna sig engagerade

(Sörqvist, 2013). Långsiktighet från företagets sida är även avgörande för att anställda ska

våga tro att deras anställning kommer fortsätta och att förändringsarbeten inte bara är en trend

(Berglund, 2010). Därmed presenteras teori kring ledarskap, ledarnas engagemang samt

långsiktighet i avsnitt 3.1.3.4.

För att sammanfatta: plockeffektiviteten kan ökas genom att personalen är delaktig. För att

personalen ska bli delaktiga krävs att de är motiverade och engagerade. Det kan åstadkommas

enligt de fyra punkter författarna sammanfattat från teorin: Grundläggande behov,

Utmaningar, Kommunikation och Ledarskap.

25

3.1.2 Processer Enligt Ljungberg och Larsson (2012) finns det fyra faktorer som utmärker en bra process:

värde, integration, tid och stabilitet. Med värde menas att processen ska skapa värde för

kunden och att processen innehåller så lite slöseri i form av icke-värdeskapande aktiviteter

som möjligt. Integration är viktigt för en god process eftersom överlämningar mellan olika

individer förminskar deras möjlighet att förstå helheten och ökar risken för dubbelarbete. När

helhetssynen försvinner riskerar även icke-värdeskapande aktiviteter, som till exempel

överlämningar inom processen, att framstå som nödvändiga. Den tredje faktorn för en god

process är tid. Ledtider bör reduceras så mycket som möjligt eftersom det ökar flexibiliteten,

ökar kundvärdet genom kortare leveranstider, ökar innovation och kvalitet eftersom det inte

finns tid att begå fel, samt ger många andra fördelar. Den fjärde faktorn för en god process är

stabilitet. Brist på stabilitet ger en rad oönskade effekter, som till exempel minskad

flexibilitet till följd av att flexibiliteten läggs på att lösa problem samt varierande kvalitet på

arbetet och därmed varierande kundnöjdhet (Ljungberg & Larsson, 2012).

3.1.2.1 Plockprocesser

En plockprocess ska oftast, utifrån fasta ramar såsom existerande teknik, kapital och

arbetskraft, åstadkomma så hög servicenivå som möjligt. Servicenivå mäts i till exempel

ledtid och antal fel i leveransen. Eftersom snabb plockning av en order innebär att ordern kan

skickas tidigare till kunden bör tiden för plockning minimeras så mycket som möjligt.

Ungefär hälften av plockpersonalens tid läggs på att röra sig i lagret och därmed brukar stort

fokus hamna på att minska denna tid, särskilt som förflyttningarna inte skapar något värde

(de Koster et al., 2006). Utöver tiden för förflyttningar brukar en orders plocktid även delas in

i förberedelse, sökande och plockning (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2014).

Grosse et al. (2014) menar dock att personalen är den primära aktören i manuella

plockprocesser och att mänskliga faktorer därför har stor påverkan på processen. En oerfaren

plockare kommer sannolikt ta mycket längre tid på sig att plocka en order eftersom denne är

ovan. Detsamma gäller en person som ådragit sig förslitningsskador och har ont. Denne

kommer sannolikt röra sig långsammare än sina kollegor och därmed ta längre tid på sig att

plocka. Grosse et al. (2014) menar även att anställdas motivation ökar deras produktivitet

samt att brist på motivation uppstår när hänsyn till mänskliga faktorer inte tas och

arbetsförhållanden blir dåliga.

26

Anställda påverkar antalet fel i plockprocessen. Fel i form av att fel artikel eller att fel

kvantitet har plockats beror på hur godset lagras, hur plockningen går till eller på miljö- och

designfaktorer. Exempel på detta är att artiklar ställs på fel plats samt dålig kommunikation

och koordination mellan personalen (Grosse et al., 2014).

3.1.2.2 Förbättring av processer

Ett stort fokus för lean är att minimera slöseri i processer. Det kan dock vara svårt att

identifiera slöseri. Det kan göras lättare genom att en checklista över vanliga

problemområden gås igenom. Dessa problemområden är: (1) överproduktion, vilket innebär

att sådant som ingen för tillfället vill ha produceras, till exempel att något produceras för

tidigt. (2) Överarbete, vilket innebär att mer arbete än kunden är villig att betala för har lagts

ner. (3) Väntan, som innebär att tid slösas bort på att vänta på något, till exempel information

eller material. (4) Transport, som går ut på att transporter sker i onödan eller onödigt långt på

grund av till exempel dålig layout. (5) Lagerhållning, som innebär att mer lager än absolut

nödvändigt hålls, till exempel på grund av att produktion sker i batcher. (6) Defekter, som går

ut på att processen skapar något som ingen vill ha eller är felaktigt. (7) Onödiga

förflyttningar, som innebär att människor eller gods förflyttas fram och tillbaka under olika

steg i processen. Det finns även andra slöserier utöver dessa sju, till exempel att människors

kapacitet och intelligens inte tas tillvara. Det är upp till användaren att själv lägga till andra

områden om det är lämpligt (Ljungberg & Larsson, 2012).

27

3.1.3 Delaktighet Nedan presenteras teori kring Grundläggande behov, Utmaning, Kommunikation och

Ledarskap.

3.1.3.1 Grundläggande behov

Långsiktig motivation kan inte åstadkommas genom belöningar eller bestraffningar, utan bör

för bästa resultat komma från en inre drivkraft. Ett sätt att göra detta är att uppfylla krav, som

i Herzbergs teori kallas hygienfaktorer, de anställda har för att motverka vantrivsel

(Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Hygienfaktorer är lön, fysiska arbetsförhållanden

(Latham, 2012), relationer på arbetsplatsen, status och ledarskap. Hygienfaktorer kan enligt

Herzbergs teori dock inte motivera personer, utan bara göra att de inte vantrivs. Faktorer som

motiverar personalen kallas motivationsfaktorer, och är att se sitt arbete väl utfört, att få

erkännande för det, att arbetet är tillfredsställande, personlig utveckling och ansvar

(Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Maslows behovsteori nämner fem grundläggande

behov: (1) fysiologiska behov, (2) trygghetsbehov, (3) behov av kärlek och samhörighet, (4)

behov av status och (5) behov av självförverkligande (Latham, 2012).

Det finns även andra forskare som har lagt fram teorier om anställdas behov. McClellands

motivationsteori har argumenterat för att anställda har tre övergripande behov: makt,

tillhörighet och prestation (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Enligt Alderfers ERG-

teori har anställda istället tillhörighetsbehov, behov av personlig utveckling samt existentiella

behov, till exempel lön (Latham, 2012). Sirota och Kleins (2014) slutsats liknar Alderfers

ERG-teori, men de talar om grundläggande mål, snarare än behov. Sirota och Klein (2014)

menar att de flesta anställda, oavsett ålder eller kultur, har tre mål som vida överträffar alla

andra mål i betydelse. Dessa är prestation, samhörighet och rättvisa, där rättvisa bland annat

handlar om att få skälig lön under rimliga arbetsförhållanden. Det är även viktigt att anställda

känner sig stolta över sin arbetsplats. Det gäller både att de känner sig stolta över företagets

värderingar, framgång och produkter samt att de kan känna sig stolta över sitt eget arbete. Det

kräver att de anställda känner att deras arbete är viktigt för företaget, samhället och kunden,

men även att de får uppskattning för sin insats (Sirota & Klein, 2014).

3.1.3.1.1 Arbetsmiljö

Den repetitiva orderplockningen riskerar att skada anställda och kan orsaka till exempel

belastningsskador. Dessa står för mer än 52 procent av sjukskrivningar i EU (Grosse et al.,

2014). Sörqvist (2013) menar att motivation inte kan åstadkommas hos anställda som mår

28

dåligt. Det är viktigt att arbeta förebyggande med arbetsmiljön och att ständigt söka efter nya

potentiella förbättringar. Till exempel kan standardiserade arbetsuppgifter leda till

belastningsskador, vilket kan avhjälpas genom bättre ergonomi och rotation av

arbetsuppgifter (Sörqvist, 2013). En faktor i arbetsmiljön som kan vara både positiv och

negativ är stress. Negativ stress kan leda till sjukdomar och utmattning, samt till att arbetet

blir deprimerande. Det gäller särskilt om arbetet är förenklat och inte utmanar den anställda

(Latham, 2012).

Enligt Sirota och Klein (2014) har anställda vissa krav på sitt arbete som de anser alltid måste

uppfyllas, oavsett var i företaget de arbetar. Fysiologiska krav är krav på en säker och

någorlunda bekväm arbetsmiljö, samt att arbetsbelastningen inte skadar den anställda fysiskt

eller psykiskt. Psykiska krav rör istället att den anställda behöver bli behandlad respektfullt,

få sina klagomål hörda, ha trovärdig ledning på arbetet samt att få sina egna och sin familjs

behov tillfredsställda. Även Sörqvist (2013) håller med om att respekt för de anställda är

viktigt för att skapa framgångsrika organisationer. Sörqvist (2013) menar att respekt innebär

att ta hand om de anställda så att de inte blir skadade och att arbetsmiljön är bra. Människor

ska behandlas med respekt och värdighet samt med stor hänsyn till moral och etik (Sörqvist,

2013).

3.1.3.1.2 Rättvisa

Latham (2012) menar att känslor av orättvisa dödar motivation mer effektivt än många andra

saker. Anställda behöver känna att de fått sin röst hörd och strävar efter rättvisa både för att få

personliga fördelar och fördelar för gruppen, men även för att det är moraliskt rätt. Om de

anställda upplever orättvisa riktad mot sig själv eller en kollega kan det påverka relationer,

särskilt relationer till chefer (Latham, 2012). Även Sirota och Klein (2014) menar att

uppfattad rättvisa är viktigt. Sirota och Klein (2014) menar att anställda bland annat har en

känsla av rättvisa vad gäller ekonomiska krav. Det handlar om anställdas krav på en rimlig

ekonomisk ersättning för sitt arbete och andra förmåner samt rimlig anställningstrygghet

(Sirota & Klein, 2014).

Ett sätt att öka engagemanget hos de anställda är genom att erbjuda dem en del av vinsten.

Det kan till exempel vara högre löner och olika sorters bonussystem. Företag som arbetar

med lean har ofta relativt höga löner och erbjuder bonus baserat på företagets resultat. Detta

anses höja motivationen att göra ett bra jobb samtidigt som det minskar risken att känslor av

29

orättvisa uppstår. En vinst bör fördelas rättvist mellan alla som bidragit, annars riskerar det

engagemang som skapat resultatet att försvinna (Berglund, 2010).

3.1.3.2 Utmaning

Sörqvist (2013) menar att det finns många aspekter att ta hänsyn till vad gäller anställdas

engagemang i sitt arbete. Bland annat måste arbetet vara utmanande och ansvar måste

delegeras till arbetslag. Anställda måste även ges ordentliga befogenheter och inflytande för

att klara av sina arbetsuppgifter. Att bara delegera ansvar utan att ge anställda den kunskap

och de befogenheter som uppgiften kräver kommer inte ge ett bra resultat. De anställda måste

med andra ord ha en verklig möjlighet att påverka och att få utvecklas (Sörqvist, 2013). Även

Sirota och Klein (2014) samt Berglund (2010) understryker vikten av att anställda kan

påverka sitt arbete. Anställda måste förutom befogenheter och kunskaper även ha resurserna,

informationen och det samarbete som krävs för att utföra arbetet på ett framgångsrikt sätt för

att delegering ska väcka engagemang (Sirota & Klein, 2014).

Om anställda saknar utmaningar kan det leda till att de blir uttråkade, vilket leder till

försämrad motivation och engagemang. För stora utmaningar som de anställda känner att de

inte klarar av kan däremot leda till ångest. Arbetsuppgifter bör därför läggas upp så att de

utmanar de anställda samtidigt som uppsatta mål känns realistiska för medarbetarna att uppnå

(Sörqvist, 2013). Även Sirota och Klein (2014) menar att utmaningar på jobbet är viktigt för

anställdas motivation. Sirota och Klein (2014) menar att utmaningen bestäms av hur mycket

av en anställds kunskaper, skicklighet och intelligens som krävs för att lösa den. Sirota och

Klein (2014) menar även att kompetensutveckling är avgörande för anställdas engagemang i

sitt arbete. Kompetensutveckling är viktigt för att kunna fortsätta utveckla sin verksamhet och

sina processer. Det gör även verksamheten mer flexibel om fler anställda har kompetens inom

många områden (Sörqvist, 2013). Lärande kan förutom genom klassisk undervisning med en

lärare ske på många andra sätt, bland annat genom handledning av mer erfarna individer, att

prova på att arbeta i andra roller och genom reflektion inom gruppen (Berglund, 2010).

3.1.3.2.1 Människosyn

Enligt teori X och Y kommer anställdas motivation att göra ett bra jobb bestämmas av hur

ledningen ser på och behandlar dem. Enligt teori X är anställda ointelligenta, självcentrerade,

saknar ambitioner och är helt ointresserade av företagets framgång (Latham, 2012). Bergman

och Klefsjö (2012) påpekar även att enligt teorin är anställda lata och ovilliga att tänka själva.

Enligt Latham (2012) kan en sådan teori aldrig motivera människor eftersom de inte kommer

30

ges tillfälle att uppfylla sina behov av självförverkligande. Latham (2012) menar även att

Teori X har motbevisats och att Teori Y mer rättvist beskriver människor i allmänhet. Teori

Y beskriver anställda som kapabla till motivation, ansvarstagande och utveckling samt till att

jobba mot företagets mål (Latham, 2012). Motivation och ökad produktivitet kan därmed

åstadkommas genom att ge de anställda mer ansvar och autonomi. Inom lean-området är

människosynen i Teori Y en självklarhet. Delaktighet ses som en grundsten för att lyckas

med lean och skapas genom att de anställda ges ansvar över kvalitet och förbättringsarbete

(Sörqvist, 2013).

Det finns flera faktorer som kan användas som indikatorer på ett företags människosyn. Den

första är om företaget ser medarbetarnas engagemang som en viktig framgångsfaktor. Det

tyder på att de värdesätter alla medarbetares bidrag till företaget. Den andra faktorn är att

företaget är öppna och delar med sig av information. Det tyder på att de litar på medarbetarna

och ser dem som intelligenta människor som kan dra egna slutsatser från informationen. Den

tredje faktorn är statusskillnader mellan olika grupper på företaget. Skillnader brukar

uppfattas negativt av anställda och bör utjämnas. Särskilt i Skandinavien finns det stor

känslighet för statusskillnader (Berglund, 2010).

3.1.3.3 Kommunikation

Inom Lean-teorin anses oklar kommunikation, missförståelse och kommunikationsproblem

utgöra olika typer av slöserier (Petersson, Johansson, Broman, Blücher & Alsterman, 2012).

Medarbetare utvecklar gemenskap genom att kommunicera med varandra samtidigt som

individer själva kan öka sin kunskap genom att dela med sig av information. Kommunikation

kan leda till gemensamt agerande och där till anpassningar av miljön samtidigt som det

förbättrar medarbetares arbete. De medarbetare som har lite makt kan i sin tur få mer makt

om de lyckas bemästra kommunikation. En chef som hjälper sina medarbetare att öka sin

kommunikationspotential kan göra det möjligt för dem att själva uppnå flera mål där

medarbetarskap är ett sådant exempel (Windahl, Signitzer & Olson, 2009). För att motivera

medarbetare att förbättra sitt arbete måste kommunikationen på arbetsplatsen vara öppen och

medarbetare är ofta intresserade av att kunna lösa uppkomna problem (Monden, 2012).

3.1.3.3.1 Mål

Utmaningar på arbetsplatsen kan göras mer konkreta genom att sätta upp mål för dem.

Specifika mål har nämligen visat sig leda till bättre prestationer än generella mål, särskilt om

de är utmanande utan att vara orealistiskt höga. Målen måste även vara möjliga att mäta för

31

att på så sätt jämföra det uppsatta målet med utfallet. Feedback kring målen måste ges snabbt

och om målen inte uppfyllts måste medarbetarna få veta varför och vad de gjort fel.

Belöningar vid uppnådda mål får gärna användas, men bestraffningar ska undvikas eftersom

de kan skapa motreaktioner och sämre motivation (Berglund, 2010).

3.1.3.4 Ledarskap

En grundpelare för att skapa delaktighet hos personalen är att ledarna i organisationen finns

nära och deltar i den dagliga verksamheten (Berglund, 2010). Att ledaren föregår med gott

exempel och själv visar stort engagemang för arbetet är även viktigt för att personalen ska

vilja vara delaktig. Engagemanget hos ledare är kritiskt för att arbeta med ständiga

förbättringar och kan vara avgörande för om till exempel en lean-satsning lyckas eller inte.

Vidare kan delaktighet bara skapas genom att anställda involveras i arbetet och genom att de

får en reell möjlighet att påverka och göra skillnad (Sörqvist, 2013; Berglund, 2010). En

annan avgörande aspekt av ledarskap är att ledarna i företaget får de anställda att känna sig

sedda, samt är uppmärksamma på de anställdas problem. Det är viktigt eftersom ledarna

måste finnas tillgängliga för att hjälpa till att lösa uppkomna problem. De kan annars leda till

effektivitetsbrister. Känner de anställda sig sedda kan det leda till mer tillfredsställelse och

motivation (Berglund, 2010).

3.1.3.4.1 Långsiktighet

Enligt Berglund (2010) är långsiktigt tänkande avgörande för att upprätthålla motivation. För

att kunna förbättra verksamheten måste förändringar genomföras, och förändringar kräver tid.

Nya idéer måste ges tid att testas och människorna i företaget måste ges tid att acceptera

förändringar och genomföra förslagen. För att genomföra förändringar och hålla fast vid dem

när företaget stöter på motgångar krävs uthållighet. Det är extra viktigt för att undvika att

medarbetarna förlorar tilliten till olika förändringsinitiativ. Om initiativen ständigt ändras och

inte längre stämmer överens med de tidigare uttalade målen försvinner förtroendet snabbt.

Långsiktighet är även viktigt med avseende på de anställdas anställning. För att hålla

motivation och delaktighet hög måste den anställda känna sig trygg i att denne får behålla sin

anställning framöver (Berglund, 2010).

Långsiktighet är även avgörande när det kommer till de anställdas delaktighet. Företaget

måste vara villigt att delegera och ge de anställda en verklig chans att påverka även i

framtiden. När delaktighet skapats i ett företag ändras även kulturen och de anställda.

Medarbetarna slutar att bara gå till jobbet och göra det de ska utan känner istället personligt

32

ansvar för hur det går för företaget. Om makten att påverka och att vara delaktig sedan tas

ifrån de anställda kommer de bli frustrerade och mer negativt inställda till framtida

förändringar (George & Weimerskirch, 1998).

33

3.2 Empiri I detta kapitel presenteras empiri som samlats in på Åbro med syftet att besvara

frågeställning ett.

Figur 3.4: Empiriavsnittets disposition

34

3.2.1 Åbros plockprocess Plockprocessen på Åbros plocklager presenteras

i figur 3.5. Plockprocessen startar när en order

frisläpps i datasystemet Epix (aktivitet 1 i figur

3.5). Då görs den tillgänglig för att kunna

plockas. En ur plockpersonalen startar sedan en

order (aktivitet 2). Personalen kan inte själva

välja vilken order de vill plocka, utan Epix

tilldelar en order utifrån vilken prioritet ordern

har. Prioriteten bestäms i sin tur av

utlastningsansvarig utifrån godsets avgångstid

från Åbro. Ett truckuppdrag skapas som talar om

orderns storlek, vilka artiklar som ska plockas

och om ordern ska till ett Systembolag eller en

restaurang-kund. Personalen väljer sedan en

lämplig pall utifrån ordern (aktivitet 3) och kör

till plockplatsen för den första artikeln (aktivitet

4). Där scannar personalen en streckkod för att

bekräfta att det är rätt plockplats och plockar sen

rätt mängd produkter (aktivitet 5). Antalet kolli

som plockats bekräftas i truckdatorn. Personalen

upprepar sen aktivitet 4 och 5 tills ordern är

komplett. När ordern är komplett bekräftar

plockaren vilken typ av pall som valts och plastar

godset (aktivitet 6). Sedan skrivs en palletikett ut

för att godset ska kunna identifieras (aktivitet 7)

och skrivaren scannas för att bekräfta att

etiketten har skrivits ut. Sist ställer

plockpersonalen godset på den utlastningsrad

som anvisas i truckdatorn (aktivitet 8) och

scannar en streckkod för att bekräfta att godset

ställts på rätt utlastningsrad (Fokusgrupp, 2017-

03-15).

Figur 3.5: Processkarta över Åbros plockprocess

35

Plocklagret och plockprocessen har flera kontaktytor med andra avdelningar på Åbro. Godset

lagras till exempel i ett färdigvarulager innan det transporteras till plocklagret av personalen

på färdigvarulagret. Transport sköter transportplaneringen och har kontakt med plocklagret

kring till exempel ändringar av order, speciella leveransinstruktioner eller kring utlastningar.

Dessa kontakter fungerar bra. Det uppstår ingen irritation och sällan några

kommunikationsproblem i mötena med andra avdelningar (Fokusgrupp, 2017-03-15).

Några problem i processen uppmärksammades under processkartläggningen. Under aktivitet

4 händer det att personalen kör till fel plockplats. Om personalen har som rutin att plocka

godset först och sedan scanna plockplatsen kan det hända att personalen inte upptäcker sitt

misstag förrän godset ställts på pallen. Då måste godset plockas tillbaka och plockpersonalen

köra till rätt plockplats och göra om proceduren. Ett annat problem i processen är att det ofta

är stor tidspress för att hinna plocka alla order i tid (Fokusgrupp, 2017-03-15), vilket bland

annat kan göra att fler fel begås och att lyft inte sker på ergonomiska sätt (Plockpersonal,

2017-03-15).

36

3.2.2 Delaktighet på plocklagret Flera ur personalen på plocklagret är väldigt omotiverade till arbetet. Flera personer uttrycker

det som att det är en kamp bara att gå till jobbet varje dag. Överlag trivs personalen däremot

ganska bra och de har positiva intryck av den nya chefen på plocklagret. De har redan märkt

stora förbättringar inom till exempel kommunikationen sedan den nya chefen började, men de

tycker att det alltid finns möjlighet att bli bättre (Fokusgrupp, 2017-04-26).


Ingen av de tillfrågade anställda anser att deras fysiska behov tillfredsställs helt under ett

arbetspass på plocklagret. De flesta svarade att deras fysiska behov till ganska stor del

tillfredsställs (Enkät, 2017-03-13) och dessa tendenser har också synts i intervjuer. Flera

personer uppgav att de blir väldigt hungriga på förmiddagsskiftet samt tappar humöret och

energi eftersom de inte har någon lunchrast. De börjar arbeta 06.00. En rast på 30 minuter tas

mellan klockan åtta och tio på förmiddagen, eftersom Åbro som en personalförmån dukar upp

en mindre hotellfrukost för tio kronor de tiderna varje dag. Eftersom matsalen ligger flera

minuters promenad bort från plocklagret räcker inte en kortare rast för frukosten. Sedan tas

en kortare rast på eftermiddagen, utan möjlighet att gå till matsalen och värma mat. De jobbar

sedan till 14.30 (Plockpersonal, 2017-01-25).

Logistikchefen (Intervju, 2017-01-25) anser inte att detta är ett problem eftersom personalen

har friheten att själva välja när de tar sina raster. Rasten på eftermiddagen bjuder dessutom

företaget på, och den brukar inte skötas särskilt bra. Ofta dras den över och blir istället för de

lovade 15 minuterna närmare 20 eller 30 minuter. Den nya chefen på plocklagret och den

tidigare chefen på plocklagret (Intervju, 2017-01-25) håller med plockpersonalen om att en

till rast skulle behövas. Den tidigare chefen på plocklagret (Intervju, 2017-01-25) menar dock

att företaget kanske inte kan bjuda på mer tid till raster, utan att arbetstiderna kan behöva

förändras i sådana fall.

37

3.2.2.1.1 Arbetets utformning

De allra flesta på

plocklagret anser att de har

möjlighet att utföra sitt

arbete på ett bra sätt. När

det kommer till hur

tillfredsställande

personalen tycker att

arbetet på plocklagret är så

är resultaten ganska

spridda (Enkät, 2017-03-

13). Resultatet visas i

figur 3.6. Resultatet på

frågan kring hur mycket

ansvar personalen anser sig

ha presenteras i figur 3.7. I

stort sett alla i

plockpersonalen önskar att

de hade mer ansvar och

möjlighet att påverka sitt

arbete (Enkät, 2017-03-

13). De flesta

medarbetarna känner sig

ganska stolta över att

arbeta på Åbro, några är

neutrala och andra mycket

stolta. När det gäller

stoltheten över att arbeta

på plocklagret är

spridningen lite större

(Enkät, 2017-03-13).

Resultatet presenteras i

figur 3.8.

Figur 3.8: Enkätfråga kring tillfredsställelse i arbetet

Figur 3.7: Enkätfråga kring ansvar i arbetet

Figur 3.6: Enkätfråga kring stolthet över arbetet

38

3.2.2.1.2 Arbetsmiljö

Många anställda säger att arbetet på plocklagret är tungt, några har fått ont i till exempel

axlar, nacke och rygg. De flesta anger dock att de inte fått några fysiska besvär av arbetet och

att de utnyttjar friskvården på 4000 kr per år (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-02-02, 2017-

03-15). Den största delen av personalen anser att arbetsmiljön på plocklagret är ganska bra,

en person att den är mycket bra och några är neutrala eller tycker den är ganska dålig (Enkät,

2017-03-13). Flera påpekar att trots att de nyligen har haft en ergonomiutbildning är det svårt

att lyfta på rätt sätt när arbetet blir stressigt (Plockpersonal, 2017-01-25).

Personalen upplever stressen på plocklagret lite olika. De flesta känner sig stressade ibland

eller sällan, medan några alltid eller ofta är stressade och en person aldrig är stressad på

jobbet (Enkät, 2017-03-13). De flesta tillfrågade uppgav att stressen inte påverkade hur de

presterade, varken positivt eller negativt. Några svarade dock att misstagen, som till exempel

felplock, kunde öka vid mycket stress. Ytterligare några andra ur personalen ansåg att

stressen kunde få dem att prestera bättre, eftersom de pressade sig själva. Det brukar dock

ofta resultera i att de presterar sämre en annan dag istället. En medarbetare såg stress som en

utmaning och presterade därför bättre. Hen påpekade dock att det är viktigt att veta hur

plocklagret ligger till för att den uppfattade utmaningen ska uppstå, något som behöver bli

bättre idag (Plockpersonal, 2017-03-15).

3.2.2.1.3 Samhörighet

De flesta trivs mycket eller

ganska bra på sina skift

och tycker att

sammanhållningen är bra

(Enkät, 2017-03-13). En av

plockarna tycker att det

delvis finns samhörighet

mellan de olika skiften,

men att den är dålig

(Fokusgrupp, 2017-04-26).

Det verkar dock finnas

vissa skillnader mellan

skiften (Enkät, 2017-03-13). Resultatet presenteras i figur 3.9 och 3.10.

Figur 3.9: Enkätfråga kring trivsel på skiftet

39

Majoriteten av de anställda tycker ganska bra om eller är neutral i fråga om det andra skiftet

och de flesta vågar säga vad de tycker på jobbet (Enkät, 2017-03-13).

3.2.2.1.4 Rättvisa

En tredjedel av de tillfrågade anser att chefer och skiftledare inte behandlar alla lika på

plocklagret, medan resten anser att de behandlas lika. Även en tredjedel uppger att chefer och

skiftledare inte lyssnar eller bara lyssnar på dem ibland, resten anger att de blir lyssnade på

(Enkät, 2017-03-13).

När medarbetarna tillfrågades om de ansåg att deras lön var rättvis i förhållande till deras

kollegors löner, deras arbete och ansvar, svarade de lite olika. De flesta anser att lönen är

rättvis och har inte tänkt så mycket på det. Andra anser att lönen är orättvis. De argument

som framfördes var att personalen på plocklagret tjänar sämst på Åbro trots ett väldigt tungt

arbete. Personalen på ankommande tjänar mer fast de har liknande arbete och överlag är

lönen ganska dålig jämfört med vad till exempel industriarbetare på andra företag tjänar

(Plockpersonal, 2017-03-15). Trots att de flesta ansåg att lönerna var rättvisa under enskilda

intervjuer höll i stort sett alla med när en av medarbetarna lyfte orättvisan kring

löneskillnaderna mellan plocklagret och ankommande under en av fokusgrupperna

(Fokusgrupp, 2017-04-26). En person anser även att mer ansvar bör generera högre lön. Till

exempel har skiftledarna ett lönetillägg, men om skiftledarna är lediga och någon annan tar

över ansvaret tillfälligt ges inget lönetillägg till den som hoppar in (Plockpersonal, 2017-03-

15).

Figur 3.10: Enkätfråga kring sammanhållningen på skiftet

40

Lite mer än hälften av personalen känner att de får uppskattning för sitt arbete (Enkät, 2017-

03-13). De får dock ingen belöning när de presterat bra, och en av de anställda nämner att en

del medarbetare tycker det är orättvist då företaget går väldigt bra (Plockpersonal, 2017-03-

15). Logistikchefen kan absolut tänka sig att införa ett belöningssystem, problemet är att det

måste vara rättvist genom hela företaget (logistikchef, 2017-03-15).

3.2.2.2 Utmaning

Knappt en tredjedel anser att deras arbete på plocklagret är utmanande och ungefär hälften

anser sig ha möjlighet att påverka sitt arbete (Enkät, 2017-03-13). De flesta i plockpersonalen

tycker att både skiftledare och chefen över plocklagret kan delegera mer (Plockpersonal,

2017-03-22). Enligt plockpersonalen är arbetet i sig inte speciellt utvecklande då ordrarna till

Systembolag är väldigt lika varandra. Det är istället när de plockar order till restauranger som

varje order är unik vilket ger en liten utmaning eftersom plockaren själv måste tänka till lite

(Fokusgrupp, 2017-04-26). När plockpersonalen tillfrågades om de ansåg sig ha en verklig

möjlighet att kunna genomföra en förändring för ett nytt arbetssätt gavs många olika svar.

Flest svarade ja, att de skulle kunna genomföra förändringen. Två personer svarade att de fick

större gehör för sina förslag från sin chef än från skiftledarna. Två personer ansåg att de

kanske skulle kunna och tre personer att de inte skulle kunna genomföra en förändring. En

person uppgav att det berodde på att varken chefen eller skiftledarna lyssnade på hens förslag

och flera andra uppgav att skiftledarna inte lyssnar (Plockpersonal, 2017-03-15). Flera

personer har också uppgett att informationen stannar hos skiftledarna. Förbättringsförslag

från plockpersonalen kan stanna hos skiftledarna om dessa inte håller med om det som sagts

och förs aldrig vidare till chefen (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Det finns dock

även skiftledare som känner att de inte får något gehör från chefen för de förslag som förs

fram (Plockpersonal, 2017-01-25). Enkäterna tyder på att det finns skillnader inom dessa

frågor mellan skiften. Fler från skift 1 har svarat att de anser sig ha möjlighet att påverka än

på skift 2 (Enkät, 2017-03-13).

3.2.2.2.1 Kompetensutveckling

Ungefär hälften av plockpersonalen ansåg att de hade möjlighet att utvecklas i sitt nuvarande

arbete samtidigt som majoriteten av dem önskar att de hade fler möjligheter att lära sig och

utvecklas i sitt arbete (Enkät, 2017-03-13). Många tycker dessutom att de har den kunskap de

behöver för att kunna göra ett bra jobb, men menar att det skulle kunna bli ännu bättre

(Plockpersonal, 2017-03-22).

41

Det finns idag ingen strukturerad arbetsrotation, annat än mellan plocklagret och mellanlager

in (MI), som är ett mellanlager mellan fullgodslagret och plocklagret (Logistikchef, intervju

2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-03-15). Det finns dock ändå möjlighet för plockpersonal att

prova på andra avdelningar, till exempel under sommarmånaderna eller i form av vikariat

(Logistikchef, intervju 2017-03-15). Flera personer på plocklagret har fått möjlighet att testa

på andra arbetsområden och har uppskattat det väldigt mycket (Plockpersonal, 2017-03-15).

3.2.2.2.2 Människosyn

Merparten av de tillfrågade anser att det finns statusskillnader mellan yrkesgrupperna på

Åbro (Enkät, 2017-03-13), och att plocklagret har lägre status än resten av företaget

(Plockpersonal, 2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-04-26). I stort sett hela plockpersonalen anser

att de får information om hur det går för Åbro som företag (Enkät, 2017-03-13), och av den

informationen är det ungefär lika många personer som förstår allt som sägs och personer som

förstår delar av det som sägs. Vissa medarbetare uppfattar att de som informerar är väldigt

måna om att de ska förstå och vill förklara tills alla förstår allting, medan andra upplever att

ingen bryr sig om de förstår eller inte (Plockpersonal, 2017-03-15). Merparten av

plockpersonalen svarade att Åbro har uttryckt sin vilja att de ska bidra med

förbättringsförslag. Av dem svarade de flesta att Åbro dessutom gett information om vilka

slags förslag de vill ha och hur de ska lämnas (Enkät, 2017-03-13).


De anställda har delade

åsikter kring hur väl

kommunikationen på

plocklagret fungerar.

Resultaten från presenteras

i figur 3.11 och 3.12.

Några ur det 2:a skiftet

beskriver att

kommunikationen är det

som fungerar sämst

(Fokusgrupp, 2017-04-26). Flera medarbetare uppger att kommunikationen på plocklagret

har brister. Mycket information ges muntligt, vilket gör att anställda missar saker eftersom de

inte är där just då. Till exempel kan saker på lagret flyttas utan att alla får information om det.

Figur 3.11: Enkätfråga kring tydlighet i förändringar

42

En person uppger att de

inte får information om de

inte själva aktivt söker den

(Plockpersonal, 2017-01-

25). Det gör de allra flesta

genom att fråga sina

närmaste kollegor och

några går först till

skiftledarna eller den nya

chefen på plocklagret

(Plockpersonal, 2017-03-

22).

På plocklagret finns en tavla med bland annat dagens schema och där information kan sättas

upp. Idag töms dock den tavlan väldigt sällan vilket gör att lappar sätts på andra viktiga

lappar och enligt plockpersonalen så leder det till att information missas. Detta kan ske dels

genom att en lapp sitter över en annan men även då tavlan ser så rörig ut så att personalen

inte orkar titta på den eller kan urskilja om det sitter en ny lapp där (Fokusgrupp, 2017-04-

26).

En person uppger att information från chefer inte når ända fram till de anställda

(Plockpersonal, 2017-01-25). Plockpersonalen får till exempel inte alltid ta del av det som

sagts under möten mellan skiftledare och chefer, trots att skiftledarna förväntas informera den

övriga personalen (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Det händer även att personalen

får delar av information på omvägar, då är det också svårare att reda ut osäkerheter

(Plockpersonal, 2017-03-15). Två personer uppger särskilt att de saknar information om hur

plocklagret ligger till för tillfället, samt information om vad som är på gång under dagen och

veckan (Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Det sistnämnda har dock blivit bättre sedan

den nya chefen på plocklagret tog över (Plockpersonal, 2017-03-22).

Kommunikationen mellan skiften är också bristfällig, vilket har lett till motsättningar mellan

skiften. Skiften överlämnar ingenting och personalen möts därför bara i dörren. Det har gjort

att skiften under stressiga perioder har beskyllt varandra för att inte göra tillräckligt, eftersom

de inte har möjlighet att tala om för varandra om något gått sönder eller tagit extra lång tid

under det gångna skiftet. Det har också hänt att förmiddagsskiftet fått information från chefen

Figur 3.12: Enkätfråga kring kommunikationen

43

att de ska strunta i att städa eftersom de låg efter. När eftermiddagsskiftet sedan kom hade de

inte informerats om saken och beskyllde förmiddagsskiftet för att inte sköta sitt jobb. Det

händer också då och då att någon på det ena skiftet gör en förändring, till exempel

implementerar en ny rutin, utan att rådfråga eller informera det andra skiftet. Det leder till

irritation och att personer känner sig överkörda. I dagsläget kommunicerar skiftledarna i stort

sett bara med varandra då de genomför en förändring, och inte heller det sköts alltid

(Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15).

3.2.2.3.1 Mål

Enligt den nya chefen på plocklagret finns det ett mål satt för hur mycket som ska plockas i

timmen men det är inget som har informerats till plockpersonalen eller som följs upp. Inte

heller företagets övergripande mål har blivit ett mål som är anpassat efter plocklagret. Det

enda som den nya chefen sätter upp på tavlan ute i plockpersonalens utrymme är antal

plockkolli som plockades föregående vecka (Chef på plocklagret, 2017-05-03).

Det är endast en i plockpersonalen som känner till målet om hur mycket som ska plockas i

timmen på plocklagret (Fokusgrupp, 2017-04-26). Lite mer än hälften av plockpersonalen

känner till andra dagliga mål som till exempel att ordrar som ska med transport dagen efter

måste plockas dagen innan (Enkät, 2017-03-13; Fokusgrupp, 2017-04-26). Personalen på

plocklagret förstår dessa dagliga mål och hur de själva kan påverka dem (Enkät, 2017-03-13).

De flesta svarade att de känner sig ganska motiverade att uppnå målen och att återkoppling på

de dagliga målen ges antingen månadsvis, mer sällan eller aldrig (Enkät, 2017-03-13). Endast

en person svarar att denne känner sig bestraffad när plocklagret inte nått sina mål. Det

handlar då om kollegor som gör sura uttalanden. Tre personer uppger att de inte får någon

uppskattning när plocklagret har överträffat sina mål eller gjort något annat bra. De

resterande tillfrågade uppger att de får uppskattning från den nya chefen på plocklagret

(Intervjuer, 2017-03-15).

Den tidigare chefen på plocklagret anser att det vore bra om plocklagret arbetade mer

målstyrt och kommunicerar mer kring mål. I produktionen används idag elektroniska tavlor

där den aktuella tillverkningstakten visas, något som skulle kunna passa bra på plocklagret

också (Tidigare chef på plocklagret, intervju, 2017-01-25). Några personer berättade under

intervjuerna att det händer att de möts av en uppgiven skiftledare när de kommer för att starta

sitt skift. Det är då mycket att göra och skiftledaren tror inte att de kommer hinna med dagens

44

order, vilket hen säger till alla anställda som genast tappar all motivation och känner

hopplöshet (Plockpersonal, 2017-03-15).

3.2.2.4 Ledarskap

Även när det kommer till

ledarskapet på plocklagret

går åsikterna isär.

Medarbetarnas åsikter

kring hur tillfredsställande

ledarskapet är presenteras i

figur 3.13.

Nästan alla tillfrågade

anser att chefer och

skiftledare finns

tillgängliga när de behövs

(Enkät, 2017-03-13), men

flera personer uppger att skiftledarna inte vågar säga ifrån om till exempel några personer står

och pratar medan de ligger efter. Flera skiftledare menar att det är svårt att säga ifrån till sina

kollegor eftersom de arbetar så tätt ihop. Andra menar att vissa skiftledare inte tar sitt ansvar

och inte föregår med gott exempel. Några personer säger nämligen att skiftledarna ofta går

undan till kontoret och kan vara där inne ganska länge utan att tala om vad de gör. Då uppstår

irritation eftersom de andra anställda tycker att de gömmer sig och att skiftledarna borde

hjälpa till (Plockpersonal, 2017-03-22).

Tidigare har ledarskapet på plocklagret varit otillfredsställande. Den tidigare chefen hade två

arbetsområden och hann inte med, vilket ledde till bland annat underbemanning

(Plockpersonal, 2017-01-25). Den nya chefen på plocklagret har bara haft tjänsten i några

månader. Därför tycker personalen det är svårt att uppskatta hur hon är som ledare, även om

alla tillfrågade bara har positiva intryck och tror att hon kommer bli en bra chef. Personalen

tror även att hon skulle lyssna om de hade problem och försöka lösa dem (Plockpersonal,

2017-03-22).

De flesta anställda tycker att skiftledarna och chefen på plocklagret kan bli bättre på att

motivera dem. Skiftledarna känner dock att de inte har de verktyg de behöver för att kunna

Figur 3.13: Enkätfråga kring tillfredställelse kring ledarskapet

45

motivera. En person nämner att personalen varit överbelastad under så lång tid att det inte går

att motivera dem just nu (Plockpersonal, 2017-03-22).

3.2.2.4.1 Långsiktighet

Många beskriver att det är svårt att genomföra förändringar i arbetssätt på plocklagret.

Förändringar som löser uppkomna problem brukar stanna kvar. Om förändringen istället är

en liten förbättring i ett arbetssätt, som inte orsakar några direkta problem om rutinen inte

sköts, så brukar förändringen rinna ut i sanden. Någon tror att det beror på att personalen

tycker att arbetet fungerar ganska bra ändå och en annan att det beror på att allt fokus ligger

på att plocka och att allt kringarbete glöms bort. Förändringens framgång hänger dock

mycket på hur ihärdig initiativtagaren är (Plockpersonal, 2017-03-22). Alla tillfrågade har

svarat att de känner sig ganska eller mycket säkra på att få behålla sin anställning på Åbro de

kommande åren (Enkät, 2017-03-13).

46

3.3 Analys I denna analys besvaras frågeställning ett: Vilka brister i medarbetarnas delaktighet kan

identifieras i Åbros plockprocess?

3.3.1 Grundläggande behov Flera forskare har nämnt att en god arbetsmiljö där personalens behov uppfylls är avgörande

för personalens trivsel och motivation (Latham, 2012; Sirota & Klein, 2014; Sörqvist, 2013).

Många av de anställda på plocklagret anser att deras fysiska behov inte tillfredsställs och

uppger att hunger är ett stort problem på förmiddagsskiftet eftersom de saknar lunchrast

(Enkät, 2017-03-13; Plockpersonal, 2017-01-25). Åsikterna hos cheferna kring om detta

utgör ett verkligt problem går isär (Logistikchef, Tidigare chef på plocklagret, Chef på

plocklagret, Intervju, 2017-01-25). Författarna anser dock att det är ett problem, eftersom

Figur 3.14: Analysavsnittets disposition

47

Latham, (2012) Sirota och Klein (2014) och Sörqvist (2013) menar att det kommer sänka

motivationen hos de anställda. Detta styrks särskilt av att vissa anställda uppgett att de tappar

både humöret och energi när de blir hungriga (Plockpersonal, 2017-01-25).

Enligt Grosse et al. (2014) är personalen den primära aktören i plockprocesser och kommer

därför ha stor påverkan på den. Grosse et al. (2014) uppger även att högre motivation hos de

anställda förbättrar produktiviteten. Det är därför rimligt att anta att anställdas brist på

motivation orsakar lägre produktivitet, och därmed att de anställdas hunger kommer sänka

produktiviteten i plockprocessen. Grosse et al. (2014) menar även att anställda med

förslitningsskador sannolikt har ont och därför rör sig långsammare än sina kollegor.

Detsamma bör gälla för personalens hunger. Då personalen anger att de förlorar energi

(Plockpersonal, 2017-01-25)

är det rimligt att anta att de

även rör sig och plockar

långsammare, vilket sänker

processens produktivitet

ytterligare. Hur detta

påverkar processen

illustreras i figur 3.15.

3.3.1.1 Arbetsmiljö och stress

Vad gäller resten av arbetsmiljön tycker de flesta att den är ganska bra (Enkät, 2017-03-13)

trots att arbetet är tungt och att vissa har fått ont i bland annat ryggen (Plockpersonal, 2017-

01-25, 2017-02-02, 2017-03-15). Enligt Grosse et al. (2014) är förslitningsskador inte

ovanligt i orderplockning, vilket stärker Sörqvists (2013) argument om att företag bör arbeta

förebyggande med arbetsmiljön i form av bättre ergonomi och arbetsrotation. Åbro har

nyligen haft en ergonomiutbildning för personalen, men personalen uppger att det är svårt att

tänka på att till exempel lyfta på rätt sätt när det finns en stor tidspress (Plockpersonal, 2017-

01-25). Åbro verkar därför ha vissa problem med arbetsmiljön som de behöver arbeta med

för att förbättra. De flesta uppger att de inte fått några fysiska besvär från arbetet

(Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-02-02, 2017-03-15), men eftersom det förekommer bland

annat ryggproblem finns det utrymme för förbättring. Att personalen dessutom uppger att de

inte alltid lyfter ergonomiskt korrekt riskerar att göra att fler problem uppstår i framtiden om

arbetsmiljön inte förbättras. Eftersom Grosse et al., (2014) dessutom menar att

Figur 3.15: Illustration av processen med slöseri

48

förslitningsskador sänker anställdas produktivitet

ökar argumenten för att arbeta förebyggande

ytterligare. Eftersom personalen uppger att

ogenomtänkta lyft främst sker vid stress skulle

det även vara bra att arbeta med att sänka

stressen på plocklagret.

Den största delen av personalen känner sig

stressade ibland eller sällan (Enkät, 2017-03-13).

Enligt Latham (2012) kan stress vara både positiv

och negativ. Hos personalen på plocklagret

verkar stressen dock mest ha en negativ inverkan.

Några uppger att hög stress ökar misstagen och

att den kan få dem att arbeta snabbare, men på

bekostnad av att de presterar sämre senare istället

(Plockpersonal, 2017-03-15). Att fel begås är

slöseri och bör elimineras enligt Ljungberg och

Larsson (2012). Att lyften inte genomförs lika

ergonomiskt under stress är ett problem som kan

leda till mer förslitningsskador, och därmed lägre

produktivitet som diskuterats i stycket ovan. De

aktiviteter som kan påverkas av att fel begås

visas i figur 3.16 som inringade. Felet i aktivitet

fyra är att plockaren åkt till fel plockplats. Det

kan leda till att kunden får fel vara, eller att

överarbete och onödiga förflyttningar måste

genomföras om plockaren upptäcker sitt misstag

och lägger tillbaka produkterna för att sedan åka

till rätt plockplats och plockar om. Felet i

aktivitet åtta är att plockaren ställer godset på fel

utlastningsrad. Det kan antingen leda till att godset blir försenat till kund eftersom det körs till

fel mottagare eller att onödiga förflyttningar sker när plockpersonalen upptäcker sitt misstag

och flyttar godset till rätt rad.

Figur 3.16: Plockprocessen med inringade aktiviteter där slöseri uppstår

49

Även här pekar därmed argumenten mot att en begränsning av stressen på plocklagret vore

bra för att minska personalens känsla av stress och misstagen som begås. Latham (2012)

menar att negativ stress kan leda till bland annat sjukdomar och utmattning, särskilt om

arbetet inte är utmanande. Eftersom bara ett fåtal ansåg att deras arbete är utmanande (Enkät,

2017-03-13) och det verkar som att stressen är mestadels negativ ökar argumenten ytterligare

för att göra något åt stressnivån och motverka att personalen mår dåligt. På så sätt kan

plockprocessens effektivitet öka genom att slöseri i form av fel elimineras samt genom att

personalens motivation och därmed produktivitet ökar.

3.3.1.2 Behov av prestation

Flera forskare nämner likartade behov vad gäller att prestera, men kallar dem för olika saker.

Enligt Herzbergs teori, som nämnt i Abrahamsson och Aarum Andersen (2005), har alla

behov av att utföra sitt arbete på ett bra sätt, av att arbetet är tillfredsställande, av att tilldelas

ansvar och få utvecklas. Maslows behovsteori, som nämnt i Latham (2012), kallar det kort

och gott behov av självförverkligande. McClellands motivationsteori (Abrahamsson &

Aarum Andersen, 2005) och Sirota och Klein (2014) talar om prestation och Alderfers ERG-

teori (Latham, 2012) om personlig utveckling. De flesta anställda uppger att de kan utföra sitt

arbete på ett bra sätt, och när det gäller tillfredsställelse i arbetet tycker de flesta att det är

ganska tillfredsställande eller är neutrala i sina åsikter (Enkät, 2017-03-13). Detta tyder på att

de anställda har de verktyg de behöver för att kunna göra ett bra arbete, men att arbetet skulle

kunna bli mer tillfredsställande. När de anställda tillfrågades om ansvar svarade de flesta att

de hade ganska mycket ansvar samtidigt som de flesta svarade att de ville ha mer (Enkät,

2017-03-13). Detta ligger i linje med det Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) skriver

om att människor har behov av att få ta ansvar. Därmed bör ansvarsfrågan utredas närmare,

och det är även möjligt att de anställda skulle tycka att arbetet var mer tillfredsställande om

de gavs mer ansvar. På så sätt skulle personalens motivation alltså kunna öka, och i linje med

Grosse et al. (2014) tankar kan därmed även processens produktivitet öka. Prestation

diskuteras vidare i avsnittet om Utmaning.

3.3.1.3 Behov av samhörighet

Även samhörighet nämns av flera forskare som viktigt för motivationen. McClellands

motivationsteori och Alderfers ERG-teori nämner tillhörighet (Abrahamsson & Aarum

Andersen, 2005; Latham, 2012), Maslows behovsteori nämner behov av kärlek och

samhörighet (Latham, 2012) och Sirota och Klein (2014) nämner samhörighet. Herzbergs

teori nämner relationer på arbetsplatsen, men menar att de inte är motiverande, utan bara styr

50

om de anställda vantrivs eller inte (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). De flesta trivs

mycket eller ganska bra på sitt skift och tycker att sammanhållningen är ganska eller mycket

bra (Enkät, 2017-03-13). Därmed verkar det inte finnas särskilt stora problem inom detta

område som kan sänka medarbetarnas motivation. Vid närmare granskning av resultatet syns

dock att personalen på skift 2 i större utsträckning än på skift 1 uppgett att de trivs mycket bra

och att sammanhållningen på skiftet är mycket bra. Personalen på skift 1 har överlag gett

något mer negativa svar på dessa frågor (Enkät, 2017-03-13). Det kan därför behöva utredas

varför det finns skillnader och se om det finns saker att förbättra på skift 1. På så sätt fångas

problematik med samhörigheten på skiftet upp och kan förbättras för att öka personalens

motivation.

De flesta anställda anser att det andra skiftet är ganska bra eller varken bra eller dåligt (Enkät,

2017-03-13). Detta kan tyda på att sammanhållningen mellan skiften har

förbättringspotential. Idag möts de två skiften bara i dörren, något många tror leder till de

motsättningar mellan skiften som kan dyka upp under stressiga perioder (Fokusgrupp, 2017-

03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Eftersom Abrahamsson och Aarum

Andersen (2005), Latham (2012) samt Sirota och Klein (2014) uppger att samhörighet är

viktigt för motivationen kan detta påverka personalens motivation på ett negativt sätt. Det kan

i sin tur leda till sämre produktivitet i processen (Grosse et al., 2014). Problemet med den

dåliga samhörigheten mellan skiften kan dessutom leda till en rad problem för processen.

Personalen uppger att skiften ibland genomför förändringar utan att informera det andra

skiftet (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Det kan leda till

slöseri i form av onödiga förflyttningar, som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), om

personal till exempel behöver leta efter material som det andra skiftet flyttat på. Det kan även

leda till slöseri i form av överarbete, nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), eftersom

eftermiddagsskiftet riskerar att göra om samma arbete som gjorts på förmiddagen på grund av

bristande kommunikation. Den dåliga sammanhållningen mellan skiften kan därmed leda till

minskad produktivitet samt flera onödiga slöserier i plockprocessen.

3.3.1.4 Stolthet, respekt och rättvisa

Att känna stolthet över sitt arbete är viktigt enligt Sirota och Klein (2014). Stolthet handlar

dels om företaget och dels om att känna att ens arbete är viktigt samt att man får uppskattning

för sin insats (Sirota & Klein, 2014). De flesta är ganska stolta över att arbeta på Åbro som

företag, men de verkar inte vara lika stolta över att arbeta på plocklagret (Enkät, 2017-03-13).

Detta kan kopplas ihop med att majoriteten tycker att det finns statusskillnader mellan olika

51

yrkesgrupper på Åbro och att plocklagret anses ha lägre status (Enkät, 2017-03-13;

Plockpersonal, 2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-04-26). Enligt Latham (2012) samt

Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) är status ett behov som alla människor har.

Utifrån detta är det rimligt att personalen på plocklagret inte känner att de uppskattas för sin

insats, eftersom de känner att plocklagret har lägre status än andra avdelningar. Och om

behovet av status inte tillfredsställs bör det leda till vantrivsel, som Abrahamsson och Aarum

Andersen (2005) nämner. Denna bild förstärks ytterligare när löner tas med i övervägningen.

Flera anställda upplever nämligen att deras lön är orättvist låg och den lägsta på hela Åbro.

På ankommande görs ett liknande arbete, men ankommande har högre lön än plocklagret

(Plockpersonal, 2017-03-15). Stoltheten över att arbeta på plocklagret kan därför förbättras.

Även detta problem kommer leda till lägre motivation hos personalen utifrån Sirota och

Kleins (2014) samt Abrahamsson och Aarum Andersens (2005) tankar och till lägre

produktivitet i plockprocessen (Grosse et al., 2014).

Ekonomiska frågor är även viktiga när det kommer till personalens uppfattade rättvisa.

Anställda behöver känna att de får en rimlig lön och förmåner för sitt arbete och att de har en

rimlig anställningstrygghet (Sirota & Klein, 2014). De flesta tycker att de har rättvisa löner,

relaterat till deras kollegors löner, deras arbete och ansvar. Som tidigare nämnt finns det dock

vissa som tycker att lönerna är orättvisa i förhållande till lönerna på andra avdelningar. Det

som framfördes var att arbetet på plocklagret är väldigt tungt och att plocklagret ändå har

sämre löner än ankommande och att industriarbetare på andra företag tjänar mycket mer

(Plockpersonal, 2017-03-15). När en medarbetare lyfte att denne tyckte att lönerna var

orättvisa i förhållande till resterande löner på Åbro höll i stort sett alla dennes kollegor med

(Fokusgrupp, 2017-04-26). En person tycker även att skiftledartillägget på lönen bör tillfalla

den som skiftledarna delegerar ansvar till när skiftledarna är lediga, något det inte gör idag

(Plockpersonal, 2017-03-15). Att de flesta under enskilda intervjuer tycker att deras löner är

rättvisa borde tyda på att löneläget på plocklagret inte orsakar några större känslor av

orättvisa och inte orsakar problem vad gäller de anställdas motivation. Att de flesta höll med

sin kollega som lyfte orättvisan när frågan diskuterades i grupp kan dock påvisa att problemet

är något större än det först verkar. Om missnöjet hos gruppen dessutom ökar under en

fokusgrupp när orättvisan diskuteras är det rimligt att detta också kan ske under en vanlig

arbetsdag, att det påverkar motivationen och enligt Grosse et al. (2014) därmed även

produktiviteten negativt. Alla tillfrågade känner sig ganska eller mycket säkra på att de får

vara kvar på Åbro de kommande åren (Enkät, 2017-03-13). Anställningstryggheten verkar

därmed vara riktigt bra, och bör inte orsaka några känslor av orättvisa.

52

Enligt Berglund (2010) bör företag dela med sig av vinster till de som bidragit till att skapa

dem för att skapa mer engagemang och motverka känslor av orättvisa. Det kan till exempel

röra sig om högre löner eller bonussystem (Berglund, 2010). De flesta känner att de får

uppskattning för sin insats (Enkät, 2017-03-13), men de får ingen belöning när de presterat

bra och det finns inget etablerat bonussystem (Plockpersonal, 2017-03-15; Logistikchef,

2017-03-13). En person uppger att vissa anställda känner att det är orättvist att de inte får ta

del av vinsterna när det går så bra för Åbro (Plockpersonal, 2017-03-13). Att det inte finns

någon vinstdelning skulle därmed kunna vara eller bli ett problem. Det är bara en person som

nämnt att känslor av orättvisa redan finns. Det kan tyda på att problemet inte är särskilt stort

just nu. Med tanke på att Berglund (2010) menar att vinstdelning kan skapa engagemang kan

det dock vara värt att överväga något sorts bonussystem, oavsett om bristen på vinstdelning

orsakar motivationsproblem just nu eller inte.

Medarbetare måste även behandlas med respekt och värdighet (Sörqvist, 2013) samt bli hörda

(Sirota & Klein, 2014; Latham, 2012). Den största delen av personalen tycker att chefer och

skiftledare lyssnar på dem (Enkät, 2017-03-13) och alla tillfrågade tror att den nya chefen på

plocklagret skulle lyssna på dem och försöka hjälpa till om ett problem uppstod

(Plockpersonal, 2017-03-22). Detta anser författarna tyder på att de anställda visas respekt,

genom att de får säga sin mening och att deras problem tas på allvar. Det är dock fem av de

som tillfrågats som anser att alla anställda inte behandlas lika av chefer och skiftledare och

lika många som uppger att chefer och skiftledare inte lyssnar på dem eller bara lyssnar ibland

(Enkät, 2017-03-13). Med samma resonemang som innan tyder detta istället på att vissa

individer inte visas den respekt de förtjänar. Detta kan vara eller bli ett stort problem om

människor upplever sig orättvist behandlade. Latham (2012) menar nämligen att en känsla av

orättvisa dödar motivation mer effektivt än mycket annat och att det kan påverka relationer

till chefer. Det kan gälla både relationen mellan den som känner sig orättvist behandlad och

dess chef och mellan en kollega till den som behandlats orättvist och chefen (Latham, 2012).

Därmed kan den ovan beskrivna upplevda särbehandlingen leda till att flera relationer mellan

anställda och deras chefer och skiftledare försämras, samt att flera medarbetares motivation

försvinner. Därmed sjunker även plockprocessens produktivitet, som nämnt av Grosse et al.

(2014).

53

3.3.1.5 Sammanfattning av bristerna rörande de grundläggande behoven

De brister samt det slöseri de anses orsaka i plockprocessen som upptäcktes rörande

personalens grundläggande behov presenteras i tabell 3.1.

Brister rörande personalens grundläggande behov Orsakar följande slöseri i plockprocessen

1. Hunger

Lägre produktivitet

2. Vissa brister i arbetsmiljön Lägre produktivitet

3. Stress Lägre produktivitet Fler fel begås

4. Otillfredsställande arbete Lägre produktivitet

5. Vissa brister i samhörigheten mellan skiften Lägre produktivitet Onödiga förflyttningar Överarbete

6. Vissa brister i stoltheten över plocklagret Lägre produktivitet 7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade Lägre produktivitet 8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa Lägre produktivitet 9. Företagets vinster delas inte med de anställda Lägre produktivitet Tabell 3.1: Sammanfattning av brister i Grundläggande behov

54

3.3.2 Utmaning Sörqvist (2013) och Sirota och Klein (2014) menar att arbetet måste vara utmanande för att

skapa motivation och engagemang. Sörqvist (2013), Sirota och Klein (2014) och Berglund

(2010) menar också att personalen måste ha en verklig möjlighet att påverka sitt arbete för att

skapa engagemang. Bara en tredjedel av plockpersonalen tycker att deras arbete är

utmanande och cirka 50 procent tycker sig ha möjlighet att påverka sitt arbete (Enkät, 2017-

03-13). Därmed verkar det finnas problem med att arbetet inte är särskilt utmanande och att

personalen inte får möjlighet att påverka. Personalens upplevda möjlighet att genomföra

förändringar var lite mer spridd. Majoriteten trodde sig ha möjlighet, men de som inte trodde

sig kunna förändra relaterade det ofta till att chefer och skiftledare inte lyssnar på deras

förslag. Även vissa skiftledare uppgav att de inte får gehör för sina förslag från chefer. Flera

ur personalen uppgav att förslag de upplevde att skiftledarna inte tyckte om aldrig fördes

vidare till cheferna (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Därmed verkar det finnas

ganska stora problem med plockpersonalens möjlighet att påverka och förändra. Det verkar

även finnas vissa skillnader mellan skiften på hur mycket personalen anser sig kunna

påverka. Fler på skift 1 har svarat att de har möjlighet att påverka än på skift 2 (Enkät, 2017-

03-13). Därmed kan det vara en bra idé att utreda om det finns en verklig skillnad mellan

skiften och om det finns saker skift 2 kan göra mer likt skift 1. Överlag verkar det dock som

att det finns stora förbättringsmöjligheter vad gäller både hur utmanande arbetet är och hur

mycket personalen kan påverka det. Detta är problem som behöver lösas om personalens

engagemang och delaktighet ska öka, eftersom Sörqvist (2013) menar att brist på utmaningar

gör anställda uttråkade och omotiverade. Bristen på utmaning motarbetar med andra ord

personalens delaktighet.

Enligt Grosse et al. (2014) påverkar personalens motivation deras produktivitet, och då

personalen på plocklagret kan antas bli mer engagerade om de utmanas mer kan även deras

produktivitet öka. Därmed utgör personalens brist på engagemang ett slöseri, enligt

Ljungberg och Larssons (2012) definition. Den lägre produktiviteten betyder att ett visst antal

order tar längre tid att plocka än de hade behövt göra och då korta ledtider utmärker en bra

process, enligt Ljungberg och Larsson (2012), bör detta åtgärdas. Korta ledtider ökar även

servicen till kunden eftersom dennes order kan skickas tidigare (de Koster et al., 2006).

Utöver detta utgör personalens brist på utmaning och möjlighet att påverka även slöseri i

form av att personalen inte får utnyttja sin fulla potential. Det är ett slöseri enligt Ljungberg

och Larsson (2012). Om dessa aspekter förbättrades och personalens fulla potential togs

55

tillvara skulle personalen till exempel kunna involveras i förbättringsarbete för att minska

icke-värdeskapande aktiviteter i plockprocessen, vilket enligt Ljungberg och Larsson (2012)

är viktigt för att skapa så mycket värde som möjligt för kunden.

3.3.2.1 Delegering

Sörqvist (2013) menar att ansvar måste delegeras till anställda för att skapa engagemang hos

dem. De flesta på plocklagret anser att fler arbetsuppgifter skulle kunna delegeras

(Plockpersonal, 2017-03-22). Eftersom i stort sett alla på plocklagret anser att mer kan

delegeras bör det också delegeras mer för att utmana personalen mer och även skapa mer

engagemang.

Sörqvist (2013) och Sirota och Klein (2014) understryker dock vikten av att personalen i

samband med delegering också ges de förutsättningar som krävs för att göra ett bra jobb, till

exempel befogenheter, resurser och kunskap. De flesta anser sig idag kunna utföra sitt arbete

på ett bra sätt (Enkät, 2017-03-13) och att de har tillräckliga kunskaper för att göra ett bra

jobb, medan några menar att det finns ett litet utrymme för förbättring (Plockpersonal, 2017-

03-22). Detta tyder på att personalen kan göra ett bra jobb utifrån dagens förutsättningar. Det

är viktigt att detta följer med när mer arbete delegeras, eftersom för stora utmaningar kan leda

till ångest hos personalen (Sörqvist, 2013). Det Sirota och Klein (2014) och Sörqvist (2013)

beskriver är en balansgång, där de anställda måste utmanas och använda sin skicklighet,

intelligens och kunskap för att övervinna utmaningen, samtidigt som utmaningen inte får bli

oöverstiglig. I dagsläget verkar det som att arbetet inte är tillräckligt utmanande, men de

anställda klarar av det på ett bra sätt. Balansen behöver därför tippas mer mot utmaning, utan

att tippa över och bli ohanterlig. Om balansen hålls bra kan plockprocessen bli mer effektiv

genom att skapa engagemang hos personalen genom att utmana dem och därmed höja

produktiviteten (Grosse et al., 2014). Samtidigt minimeras det slöseri som underutnyttjande

av personalen utgör (Ljungberg & Larsson, 2012).

3.3.2.2 Kompetensutveckling

Sirota och Klein (2014) menar att kompetensutveckling är ett viktigt steg i att engagera de

anställda och Sörqvist (2013) menar att kompetensutveckling även är viktigt för företagets

utveckling och flexibilitet. Kompetensutveckling behöver dock inte enbart ske genom

formella kurser. Berglund (2010) nämner att bland annat reflektion inom arbetsgruppen och

att prova på arbete i andra roller kan gynna lärande. Idag finns ingen strukturerad

arbetsrotation annat än mellan plocklagret och mellanlager in. Det finns dock ändå möjlighet

56

för personal att arbeta på andra avdelningar (Logistikchef, 2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-

03-15). Flera personer har provat på arbete på andra avdelningar och uppskattat möjligheten

väldigt mycket (Plockpersonal, 2017-03-15). Utifrån detta verkar det som att

kompetensutvecklingen i form av arbetsrotation fungerar ganska bra och uppskattas av de

anställda.

Idag anser dock bara ungefär hälften att de har möjlighet att utvecklas i sitt arbete och

majoriteten vill ha fler möjligheter att lära sig och utvecklas (Enkät, 2017-03-13). Detta

märktes även under intervjuer, då de flesta ställde sig positiva till att gå kurser relaterade till

deras arbete (Plockpersonal, 2017-03-22). Eftersom bara hälften av de anställda anser sig

kunna utvecklas är dagens kompetensutveckling ett problem när det kommer till att engagera

de anställda, som nämnt av Sirota och Klein (2014). Detta kan leda till produktivitetsproblem,

eftersom Grosse et al. (2014) menar att dålig motivation sänker produktiviteten. Det riskerar

även att underutnyttja personalens potential, vilket är ett slöseri enligt Ljungberg och Larsson

(2012). Eftersom personalen är så positivt inställda till kompetensutveckling borde detta dock

inte utgöra ett alltför stort problem.

3.3.2.3 Människosyn

En anställd enligt teori X är lat, ointelligent och ointresserad av att tänka och av företagets

framgång (Latham, 2012; Bergman & Klefsjö, 2012). Enligt Latham (2012) kommer denna

människosyn inte låta anställda uppfylla sina behov av självförverkligande och kan därför

aldrig motivera personalen. Enligt teori Y är anställda kapabla till ansvarstagande och

utveckling (Latham, 2012) och mer ansvar kommer därför öka motivationen och

produktiviteten hos de anställda (Sörqvist, 2013). Utifrån detta är Åbros människosyn enligt

teori Y en förutsättning för att motivation och delaktighet ska kunna skapas. Berglund (2010)

menar att det finns vissa saker som kan användas som indikation för människosynen på ett

företag. Dessa indikatorer är om medarbetarna ses som en viktig framgångsfaktor, om de är

öppna med information samt om det finns statusskillnader på arbetsplatsen (Berglund 2010).

De flesta säger att Åbro uttryckt sin vilja att de ska bidra med förbättringsförslag (Enkät,

2017-03-13). Det tyder på att Åbro anser att de anställdas åsikter är viktiga. Majoriteten anser

att de får information om hur det går för Åbro som företag (Enkät, 2017-03-13). Att så stor

del av personalen anser sig få information om företaget tyder på att företaget delar med sig av

information. De flesta anser att det finns en statusskillnad mellan olika avdelningar på Åbro

(Enkät, 2017-03-13) och en person anger att den är till nackdel för plocklagret

57

(Plockpersonal, 2017-03-15). Därmed tyder de två första indikatorerna på en människosyn

enligt teori Y och den sista mer mot en människosyn av teori X. Eftersom majoriteten av

indikatorerna tyder på teori Y och alla tillfrågade chefer har ställt sig positiva till detta

examensarbete bör människosynen på Åbro vara enligt teori Y. Därmed finns

grundförutsättningen för att engagera de anställda genom att utmana dem. Statusskillnaderna

bör dock åtgärdas då Berglund (2010) menar att statusskillnader bör utjämnas eftersom

anställda brukar uppfatta dem som negativa, särskilt i Skandinavien. Detta leder rimligtvis till

en försämring av personalens motivation, och därmed även till att produktiviteten i

plockprocessen försämras som nämnt av Grosse et al. (2014).

3.3.2.4 Sammanfattning av bristerna rörande utmaningen för personalen

De brister samt det slöseri som upptäcktes i denna del av analysen rörande personalens

utmaning i arbetet presenteras i tabell 3.2.

Brister rörande att utmana personalen Orsakar följande slöseri i plockprocessen

10. Brist på utmaning Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

11. Liten möjlighet att påverka och förändra Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

12. För lite delegering Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

13. För lite kompetensutveckling Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

14. Statusskillnader Lägre produktivitet Tabell 3.2: Sammanfattning av brister i Utmaning

58

3.3.3 Kommunikation En del av medarbetarna förklarar att kommunikationen på plocklagret är bristfällig och att

mycket av kommunikationen är muntlig vilket gör att de som är frånvarande kan missa viktig

information (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-22). För att få tag på information senare

frågar de flesta anställda sina kollegor medan några frågar sin skiftledare och några den nya

chefen (Plockpersonal, 2017-03-22). Oklar kommunikation, missförståelser och

kommunikationsproblem ses alla som olika typer av slöserier inom Lean-teorin (Petersson et

al., 2012). Att som anställd självmant behöva söka information efter en tids frånvaro på grund

av till exempel sjukdom är med andra ord ett stort slöseri. Speciellt om det gäller en

förflyttning av en artikel, vilket är väsentligt för en plockare att veta om innan den börjar

arbeta. När det inträffar riskerar det att orsaka slöserier i form av att personalen behöver leta

efter varor eller efter kollegor att fråga eller i form av att fel begås. Detta utgör slöserier i

form av onödiga transporter samt av onödiga fel enligt Ljungberg och Larssons (2012)

definition. Dessa brister i kommunikationen bidrar inte heller till att skapa delaktighet, då

kommunikation är avgörande för att personalen ska kunna fatta egna beslut och ta ansvar för

det som delegeras (Berglund, 2010). Det leder inte heller till att anställda känner sig sedda i

organisationen, som Berglund (2010) uppger är avgörande för de anställdas engagemang, då

chefer eller skiftledare inte ser till att anställda som har varit frånvarande får viktig

information.

Däremot är inte kommunikationen endast bristfällig vid frånvaro, en medarbetare på

plocklagret uppger att information från chefer inte når fram till alla i personalen

(Plockpersonal, 2017-01-25). Det kan gälla till exempel information som har delats mellan

chefer och skiftledare där skiftledarna sedan förväntas föra informationen vidare till alla

medarbetare, men där detta inte sker (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Det här blir

ett tydligt kommunikationsproblem, eftersom både Sörqvist (2013) och Berglund (2010)

menar att delaktighet bara kan åstadkommas om de anställda får en verklig möjlighet att

påverka och göra skillnad. Om personalen inte ens informeras om vad som pågår kan de inte

heller påverka något, vilket rimligen leder till att plockpersonalen inte känner sig involverade

och därmed inte heller känner sig delaktiga. Detta kan få följden att personalen slutar bry sig.

Det finns också medarbetare som har påpekat att de saknar information om hur plocklagret

ligger till, men även information om vad som ska ske samma dag och kommande vecka

(Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Däremot har den informationen blivit bättre sedan

59

den nya chefen över plocklagret tog över enligt en del från plockpersonalen (Plockpersonal,

2017-03-22).

När det istället handlar om hur väl information kommuniceras med plockpersonalen så

uppger de flesta att de förstår informationen (Plockpersonal, 2017-03-15). De som berättar att

de inte förstår frågar antingen den som informerar eller sina kollegor (Plockpersonal, 2017-

03-15). Det här tyder på att medarbetarna vill ta del av information och lösa problem, som

Monden (2012) också nämner att de flesta vill. Det tyder även på att personalen vill vara

delaktiga i vad som sägs, men att det finns brister i hur information kommuniceras vilket

leder till att den inte alltid förstås och att delaktighet både inom och mellan skiften försvåras.

De ovan diskuterade problemen med kommunikationen kan kopplas till negativa effekter på

personalens engagemang och delaktighet. Detta innebär att kommunikationen idag

misslyckas med att engagera personalen. Det är ett stort slöseri i form av att personalens fulla

potential inte utnyttjas, som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012). Det kan även, som

tidigare nämnt, leda till att hela processens produktivitet sänks eftersom produktiviteten styrs

av personalens motivation (Grosse et al., 2014).

3.3.3.1 Kommunikationen mellan skiften

Kommunikationen mellan skiften är även den bristfällig och har inneburit att det uppstått

motsättningar mellan skiften (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-

15). Under framförallt stressiga perioder har det lett till att skiften har beskyllt varandra för

att inte göra det de ska. Även om till exempel förmiddagsskiftet har fått informationen att de

ska strunta i att städa så har inte det kommunicerats vidare till eftermiddagsskiftet

(Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). I det här fallet får den

bristande kommunikationen stora konsekvenser i form av flera slöserier. Det baserar

författarna på att integration enligt Ljungberg och Larsson (2012) är utmärkande för goda

processer och är viktig för att minska dubbelarbete och öka helhetssynen. Om vissa individer

på ett skift eller ett helt skift missar information om till exempel att en pall har flyttats kan

integrationen i processen antas vara dålig. Det kan ses som ett stort slöseri eftersom det

sannolikt kommer att leda till att tiden som läggs på sökande, som nämnt av Grosse et al.,

(2014), kommer öka. Onödiga förflyttningar som Ljungberg och Larsson (2012) menar är ett

slöseri kommer även öka till följd av sökandet. Det är även möjligt att personalen måste

plocka om gods som denne tagit från fel plockplats, vilket enligt Ljungberg och Larsson

(2012) kan klassas som överarbete. Det kan också öka antalet fel om personalen plockar fel

60

produkter på grund av dålig kommunikation eller koordination, som nämnt av Grosse et al.

(2014). Dessa fel påverkar aktivitet fyra i figur 3.16 på sida 48.

Ljungberg och Larsson (2012) uppger att även stabilitet utmärker en god process och att

bristande stabilitet kan leda till bland annat varierande kvalitet. Det är rimligt att om

koordinationen mellan skiften, och även inom skiften, är begränsad till följd av dålig

kommunikation så kommer personalen arbeta på olika sätt. I och med det bör även

stabiliteten i processen minska eftersom fler arbetssätt med flera olika resultat kommer

uppstå. Därmed riskerar bristen på kommunikation även leda till variationer i

plockprocessens kvalitet. Dessa problem skulle enligt Windahl, Signitzer och Olson (2009)

kunna minimeras då anställda som kommunicerar med varandra leder till bättre relationer,

samtidigt som de får tillfälle att öka sina kunskaper genom att dela med sig av sitt kunnande.

Därmed finns det mycket att vinna på en bättre kommunikation mellan skiften.

Även kommunikationen vid förändringar fungerar dåligt då till exempel någon på det ena

skiftet gör en förändring utan att vare sig fråga eller informera det andra skiftet (Fokusgrupp,

2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Det i sin tur skapar ytterligare

irritation mellan skiften (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15).

Den bristfälliga och ibland nästintill icke-existerande kommunikationen bidrar till en

betydligt sämre sammanhållning mellan skiften. Eftersom flera forskare (Sirota & Klein,

2014; Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005; Latham, 2012) nämner att samhörighet är en

viktig aspekt för motivation bidrar dessa brister till att personalens motivation och därmed

delaktighet blir lidande. Kommunikationen mellan skiftledare är även den dålig och det

kommuniceras nästan bara i de fall det genomförs en förändring, men inte heller det sköts

alltid (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Därmed finns det

mycket som kan förbättras i kommunikationen mellan skiften.

3.3.3.2 Mål

Utmaningar i form av mål har visat sig kunna motivera personal att prestera bättre (Berglund,

2010). Idag finns mål om hur många kolli som ska plockas i timmen på plocklagret (Chef på

plocklagret, 2017-05-03), det är dock bara en av de anställda som känner till målet och hur

den kan påverka det (Fokusgrupp, 2017-04-26). Därmed är användningen av mål för att

motivera personalen inte särskilt effektiv på plocklagret idag, eftersom en stor del av

personalen inte ens känner till målen. De flesta känner dock till andra dagliga mål, till

exempel att vissa order måste bli klara en specifik dag (Enkät, 2017-03-13; Fokusgrupp,

61

2017-04-26). De flesta uppger att de känner sig ganska motiverade att uppnå målen och att

feedback som mest frekvent ges månadsvis (Enkät, 2017-03-13). Dessa aspekter kan höra

ihop, eftersom Berglund (2010) menar att feedback måste ges snabbt. Därmed är det rimligt

att de anställda inte motiveras av målen eftersom de får veta för sent om målen uppnåtts eller

inte. Berglund (2010) påpekar även att målen måste vara utmanande utan att vara

oöverstigliga. Även det kan vara en ledtråd till att personalen inte blir mer motiverade av

målen, att de antingen sätts för högt eller för lågt. Berglund (2010) menar även att belöningar

vid uppnådda mål är positiva och att bestraffningar inte bör användas för att undvika att

motivationen sjunker. Majoriteten upplever att de får uppskattning när plocklagret nått sina

mål och ingen upplever att de blir bestraffade av sin chef eller skiftledare vid sämre resultat

(Plockpersonal, 2017-03-15). Därmed verkar belöningar vid goda resultat fungera ganska bra,

det som har brister verkar vara informationen om vilka mål plocklagret har, feedback samt

eventuellt målens utformning. Eftersom målen har potential att öka personalens motivation

(Berglund, 2010) och detta inte används går Åbro miste om en del av personalens

engagemang, därmed uppstår ett slöseri i form av att de inte utnyttjar personalens fulla

potential.

3.3.3.3 Sammanfattning av bristerna rörande kommunikationen

De brister som upptäcktes rörande kommunikationen i denna del av analysen samt det slöseri

de anses orsaka presenteras i tabell 3.3.

Brister rörande kommunikationen Orsakar följande slöseri i plockprocessen

15. Information missas vid frånvaro

Onödiga transporter Riskerar att fler fel begås Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

16. Information från chefer kommer inte fram till anställda

Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt

Onödiga transporter Mer tid på sökande Överarbete Varierande kvalitet Lägre produktivitet

18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt


19. Kommunikation kring mål är bristfällig Dåligt utnyttjande av personalens potential Tabell 3.3: Sammanfattning av brister i Kommunikation

62

3.3.4 Ledarskap Enligt Berglund (2010) är det viktigt att ledarna finns nära och deltar i det vardagliga arbetet

för att kunna skapa delaktighet hos de anställda. På plocklagret har majoriteten av personalen

berättat att skiftledare och chefer finns till förfogande när de behövs (Enkät, 2017-03-13)

vilket kan tolkas som att delaktigheten borde vara bättre på plocklagret än vad den är i

dagsläget. Det kan innebära att problemen med delaktighet finns på grund av andra

anledningar. Däremot ska inte chefer eller skiftledare sluta vara närvarande eftersom det

troligtvis skulle förvärra den redan dåliga delaktigheten ytterligare.

3.3.4.1 Engagerade och motiverande ledare

När det handlar om själva ledarskapet går åsikterna isär hos medarbetarna (Enkät, 2017-03-

13). Det är flera som har berättat att skiftledare inte vågar säga ifrån om till exempel några

från plockpersonalen står och pratar istället för att jobba medan andra anser att somliga

skiftledare inte tar sitt ansvar och föregår med gott exempel genom att skiftledare till exempel

går in på sitt kontor och stannar där en längre stund utan att förklara vad de ska göra

(Plockpersonal, 2017-03-22). Enligt Sörqvist (2013) och Berglund (2010) är det väldigt

viktigt att ledaren föregår med gott exempel och är engagerad för att personalen i sin tur ska

vilja vara delaktig. I det här fallet lyckas inte skiftledarna skapa delaktighet hos

plockpersonalen, utan istället uppstår det irritation vilket inte leder till en bättre situation

mellan skiftledare och plockpersonal. Att ledare är engagerade påverkar dessutom

förbättringsarbeten inom organisationer och kan ha en stor inverkan på om till exempel en

lean-satsning kommer bli framgångsrik eller inte (Sörqvist, 2013; Berglund, 2010). Eftersom

Åbro ska öka sin försäljning de kommande åren och vill utvecklas (Logistikchef, 2017-01-

16) är det viktigt att deras förbättringsarbete fungerar.

Personalen på plocklagret tycker att chefer och skiftledare i dagsläget inte är bra på att

motivera dem, samtidigt uttrycker skiftledarna att de inte har rätt verktyg för att kunna

motivera plockpersonalen (Plockpersonal, 2017-03-22). Det här skapar stora problem för

både skiftledare och plockpersonal då det inte bidrar till en ökad delaktighet utan avsaknaden

av motivation leder istället till ett sämre deltagande. Bristen på motivation kan ha att göra

med att plockpersonalen inte känner sig sedda då det enligt Berglund (2010) finns en

koppling mellan anställda som känner sig sedda och en ökad motivation. En anställd på

plocklagret har dessutom uttryckt att personalen har varit överbelastad under en sådan lång

period att det inte går att motivera dem just nu (Plockpersonal, 2017-03-22). För chefer och

63

skiftledare innebär det ett ytterligare problem då de redan har svårt att motivera

plockpersonalen, men det skapar ännu större svårigheter att motivera personal som inte

upplevs gå att motivera.

Utifrån dessa argument kan hur det nuvarande ledarskapet på plocklagret fungerar anses

utgöra ett slöseri, enligt Ljungberg och Larssons (2012) definition. Om ledarna inte lyckas

motivera personalen kommer sannolikt även plockprocessens produktivitet sjunka (Grosse et

al., 2014). Att irritation dessutom uppstår till följd av att personalen upplever att skiftledarna

smiter undan (Plockpersonal, 2017-03-22) bör påverka motivationen än mer negativt, vilket

sänker plockprocessens produktivitet ytterligare (Grosse at al., 2014). Om detta dessutom

påverkar förbättringsarbetet på plocklagret negativt utgör det ytterligare slöseri eftersom

personalens fulla potential, som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), inte kommer tas

tillvara.

Plocklagret har fått en ny chef som bara arbetat i några månader, vilket har gjort det svårt för

plockpersonalen att uttala sig om hur hon är som ledare (Plockpersonal, 2017-03-

22). Däremot är alla positivt inställda till henne och tror att hon skulle lyssna om de skulle få

problem (Plockpersonal, 2017-03-22). För medarbetarna på plocklagret visar det på en

positiv inledning då det enligt Berglund (2010) är avgörande att ledare i organisationer

uppmärksammar de anställda samt lyssnar om de har problem. Att ledare lyssnar och finns

till för de anställda är av yttersta vikt då det annars kan leda till effektivitetsbrister (Berglund,

2010). Detta skulle inte gynna den redan dåliga delaktigheten hos plockpersonalen utan

endast bidra till uppkomsten av fler problem.

3.3.4.2 Långsiktighet

Enligt Berglund (2010) är ett långsiktigt tänkande väsentligt för att kunna bibehålla

motivationen hos sina anställda. Det är viktigt att genomföra förändringar och ha i minnet att

de kräver tid (Berglund, 2010). När det gäller förändringar på plocklagret är det många ur

personalen som beskriver att det är svårt att genomföra förändringar i arbetssätt

(Plockpersonal, 2017-03-22). De förändringar som innebär en förbättring i ett arbetssätt, men

som inte ger upphov till några problem om förändringen inte sköts, brukar till slut rinna ut i

sanden medan förändringar som leder till att lösa uppkomna problem tenderar att stanna kvar

(Plockpersonal, 2017-03-22). För att en förändring ska bli bestående måste anställda ges tid

att acceptera förslagen samtidigt som det kräver uthållighet från de anställda (Berglund,

2010).

64

Anledningen till att en förändring inte efterlevs tror en ur plockpersonalen beror på att fokus

ligger på att plocka, vilket leder till att allt kringarbete glöms bort samt att det beror mycket

på hur ihärdig initiativtagaren är (Plockpersonal, 2017-03-22). Att det beror mycket på

initiativtagaren om en förändring blir bestående eller inte kan upplevas som en jobbig uppgift

då det krävs att alla är involverade för att det i slutändan ska bli en förbättring permanent och

inte bara temporärt. De förändringsinitiativ som tas men som sedan rinner ut i sanden utgör

en form av slöseri. Detta motiverar författarna med att det kan utgöra en form av överarbete,

som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), att hela tiden lägga ner arbete och engagemang

på att förändra till exempel rutiner som inte leder till en bestående förändring. Detta eftersom

när förändringen runnit ut i sanden kunde det arbete som lagts ner lika gärna varit ogjort.

Som nämnt tidigare är det även viktigt för personalens tillit till framtida förändringar att de

som genomförs också blir bestående (Berglund, 2010). Därmed kan förändringar som rinner

ut i sanden även skada personalens tillit till att framtida förändringar kommer göra någon

skillnad och därför minska personalens engagemang. Därav menar författarna inte att

förändringar utgör slöseri, utan tvärtom att de är livsviktiga för att företag ska fortsätta

utvecklas. Det utgör dock ett slöseri att förändringar inte blir bestående. Långsiktighet är

även viktigt när det gäller anställdas delaktighet (George & Weimerskirch, 1998) och

förändringar som inte efterföljs bidrar till att dra ner den redan dåliga delaktigheten hos

personalen. Det är inte bara viktigt att förändringar blir bestående utan det är även viktigt att

se till att alla anställda får vara involverade och påverka så mycket som är möjligt i en

framtida förändring för att på så sätt bibehålla de anställdas positiva inställning till framtida

förändringar (George & Weimerskirch, 1998).

3.3.4.3 Sammanfattning av bristerna rörande ledarskapet

De brister samt det slöseri rörande ledarskapet som upptäcktes i denna del av analysen

presenteras i tabell 3.4.

Brister rörande ledarskapet Orsakar följande slöseri i plockprocessen 20. Ledare föregår inte med gott exempel och är dåliga på att engagera


21. Ledare är dåliga på att motivera Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

22. Förändringar rinner ut i sanden Överarbete Minskat engagemang samt lägre produktivitet

Tabell 3.4: Sammanfattning av brister i Ledarskap

65

3.3.5 Analyssammanfattning I analysavsnittet diskuterades vilka olika brister som kan tänkas stå i vägen för ett ökat

engagemang och en större delaktighet hos personalen på plocklagret. De brister som

upptäcktes presenteras i tabell 3.5.

Grundläggande behov

Utmaning Kommunikation Ledarskap

1. Hunger 10. Brist på utmaning 15. Information missas vid frånvaro

20. Ledare föregår inte med gott exempel och är dåliga på att engagera

2. Vissa brister i arbetsmiljön

11. Liten möjlighet att påverka och förändra


21. Ledare är dåliga på att motivera

3. Stress 12. För lite delegering 17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt

22. Förändringar rinner ut i sanden

4. Otillfredsställande arbete

13. För lite kompetensutveckling


5. Vissa brister i samhörigheten på skiften

14. Statusskillnader 19. Kommunikation kring mål är bristfällig

6. Vissa brister i stoltheten över plocklagret

7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade 8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa 9. Företagets vinster delas inte med de anställda Tabell 3.5: Analyssammanfattning frågeställning 1

Då alla brister påverkar de anställdas engagemang antas de också sänka plockprocessens

produktivitet, eftersom Grosse et al. (2014) uppger att anställdas motivation kommer påverka

processens produktivitet. Bristerna påverkar dock processen även på andra sätt. Mycket

slöseri i form av att de anställdas fulla potential (Ljungberg & Larsson, 2012) inte utnyttjas

förekommer, till exempel genom att de anställda inte är engagerade och därför inte ger något

extra samt att personalen inte får möjlighet att påverka eller utmanas. Därmed går Åbro miste

om chansen att få personalens hjälp med att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter i

66

plockprocessen och att därmed öka kundvärdet

(Ljungberg & Larsson, 2012). Bristen på

kommunikation och koordination hos personal och

framförallt mellan skiften kan också leda till slöseri i

form av dubbelarbete och onödiga förflyttningar

(Ljungberg & Larsson, 2012) om personalen måste

leta efter till exempel flyttade pallar. Slöseri i form

av att fel begås (Ljungberg & Larsson, 2012) kan

också uppstå genom att pallar flyttas utan att alla får

information om det, samt till följd av stress. Vidare

kan bristen på kommunikation och koordination

även leda till att olika personer arbetar på olika sätt,

vilket riskerar att minska stabiliteten och öka

variationerna i kvaliteten i plockprocessen

(Ljungberg & Larsson, 2012). Förändringsinitiativ

som rinner ut i sanden utgör även de slöseri i form

av överarbete, eftersom de utgörs av arbete som

sedan inte leder till något. Då förändringar som inte

blir bestående kan skada personalens tillit till nya

förändringar (Berglund, 2010) och därmed påverka

personalens engagemang negativt utgör detta ett

slöseri på två sätt.

Då samma antal order skulle kunna plockas på

kortare tid, med färre icke-värdeskapande

aktiviteter, mindre slöseri och eventuellt färre fel,

och därmed öka kundvärdet, som nämnt av

Ljungberg & Larsson (2012), påverkar dessa brister

därmed plockprocessens effektivitet negativt. Detta

illustreras i figur 3.17 som de röda rektanglarna.

Rektanglarna vid aktivitet 4 och 8 är större än de

övriga eftersom det uppstår slöseri längs hela

processen, men i dessa aktiviteter uppstår även

slöseri som är specifika för dem. Detta slöseri är

överarbete, fel och onödiga förflyttningar.

Figur 3.17: Plockprocess med slöseri

67

4 Frågeställning 2: Lösningar för att förbättra

personalens delaktighet

Detta kapitel börjar med en teorimotivering, där valet av teori och dess koppling till studien

diskuteras. Vidare följer ett teoriavsnitt som följs av ett empiriavsnitt, analys samt slutligen

en analyssammanfattning.


68

4.1 Teori Detta teorikapitel ska användas i analysen för att besvara frågeställningen: Hur kan de

identifierade bristerna med delaktigheten i Åbros plockprocess förbättras för ökad

effektivitet? Strukturen i detta teoriavsnitt presenteras i figur 4.2.

4.1.1 Teorimotivering Teoriavsnittet börjar med en presentation av teori kring hur de anställdas brist på utmaning

kan förbättras. Teori kring delegering presenteras först då Sörqvist (2013) menar att

delegering av ansvar är avgörande för personalens engagemang. Eftersom det framkom i

kapitel tre att personalen har för liten möjlighet att påverka samt anser att mer bör delegeras

passar denna teori bra för att analysera frågeställning två med avseende på personalens

utmaning. Teori kring kompetensutveckling presenteras också eftersom det framkom i kapitel

tre att personalen vill få mer kompetensutveckling samt eftersom Sörqvist (2013)

understryker vikten av att anställda måste få kompetensutveckling för att klara av sina

arbetsuppgifter på ett bra sätt.


69

För att besvara frågeställning två med avseende på kommunikationen presenteras teori kring

hur effektiv kommunikation bör utformas med avseende på informationsmängd,

kommunikationskanaler, kommunikationsproblem samt relationer och kommunikation. Detta

anser författarna är lämpligt eftersom frågeställning ett genererade flertalet olika problem

med kommunikationen. En bred teoribas kan då användas till att förbättra samtliga problem.

Teori kring visuell kommunikation presenteras som ett verktyg för att förbättra

kommunikationen kring mål. Det anser författarna är lämpligt eftersom visuell

kommunikation ska skapa medvetenhet kring vad som behöver förbättras och skapa bättre

resultat (Ortiz & Park, 2011) samt anses öka personalens motivation och delaktighet (Tezel,

Koskela & Tzortzopoulos, 2016).

För att besvara frågeställning två med avseende på ledarskapet presenteras teori kring lean-

ledarskap. Detta anser författarna är lämpligt eftersom lean-ledarskap syftar till att få

företaget att arbeta med ständiga förbättringar, utmaningar, samarbete och respekt för

människor (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta passar denna frågeställning bra

eftersom syftet med studien är att skapa delaktighet och utmaningar för personalen,

samhörighet och respekt har konstaterats vara viktiga för delaktigheten tidigare i rapporten.

Teori kring grundläggande behov presenteras inte eftersom författarna anser att den teori som

presenterades i kapitel tre är tillräcklig för att besvara frågeställningen vad gäller de

grundläggande behoven.

70

4.1.2 Utmaning I detta avsnitt presenteras teori kring delegering och kompetensutveckling.

4.1.2.1 Delegering

Delegering innefattar i korta drag att en person ger någon annan befogenheten att fatta beslut

utifrån dennes räkning men det kräver dock att det finns personal som har tid och vill ha mer

ansvar (Rees & Porter, 2015). Enligt Lyons (2016) handlar delegering som helhet om att

involvera, göra det möjligt för, utveckla och motivera anställda att uppnå mål. Det utgör även

en viktig del när det gäller att få anställda att arbeta gemensamt mot uppsatta mål till följd av

att en anställd får en mindre arbetsbörda då det istället fördelas på en eller flera andra

anställda (Lyons, 2016). Anställda ges också möjligheten att fatta beslut och implementera

åtgärder utan någon form av övervakning eller ingripande (Bartol & Zhang, 2010) eftersom

chefen inte ska instruera hur arbetsuppgiften ska utföras. Det i sin tur innebär att chefen eller

den som har delegerat kan fokusera på arbetsuppgifter som kräver dennes expertis och

kunskap. Däremot är det fortfarande chefen som hålls ansvarig för den uppgift som

delegerats. Vad som ska delegeras handlar om arbetsuppgiften tar tid ifrån en annan aktivitet

som har en högre prioritet (Rees & Porter, 2015).

En lyckad delegering kan leda till att minska omsättningen av anställda genom att de

anställda känner ett större engagemang till organisationen och en större vilja att stanna kvar

inom organisationen. Anställda kommer också att vilja stanna kvar hos chefer de tycker om

(Lyons, 2016). För att det ska bli lyckat krävs dock att både chef och den som ska ta över

uppgiften vet omfattningen av det nya ansvaret. Det bör även ses till att den eller de som väljs

ut har rätt kompetens, blir upplärda och får utvecklas samt att de får stöd om det behövs

(Rees & Porter, 2015). Organisationer som låter sina anställda vara med vid beslutsfattande

skapar möjligheten att anställda får använda sina färdigheter och att de får en större kontroll

över sin arbetssituation vilket leder till att arbetstillfredsställelsen ökar (Lyons, 2016).

Att delegera kan även innebära en del rädslor hos chefer varav en sådan är att de inte litar på

anställdas färdigheter och förmågor (Lyons 2016; Rees & Porter, 2015). Chefer som inte litar

på till exempel sina anställdas kommunikationsfärdigheter, möjligheter att fullfölja och så

vidare kommer att känna en ovillighet att delegera (Lyons, 2016). Andra problem som kan

hindra chefer från att delegera är att de är rädda för att bli utbytta mot kollegor som gör bättre

ifrån sig, de tror att synlighet som fås från utfört arbete är nödvändigt, tron att relationer kan

71

ändras mellan chef och anställd eller mellan chef och andra som den anställde interagerar

med samt att den anställde som får ta del av delegeringen inte längre kommer att vara lika

beroende av sin chef. Däremot, chefer som delegerar utövar ett ledarskap som i sin tur skapar

delaktighet (Lyons, 2016).

4.1.2.2 Kompetensutveckling

Organisationer investerar mycket tid och finansiella medel i utbildande aktiviteter eftersom

kompetensutveckling ses som en viktig del när det gäller produktivitet, innovation och att

uppnå hållbara konkurrensfördelar (Jönsson & Schölin, 2016). Anställda som blir erbjudna

utbildning, träning och arbetspraktik blir kompetenta (Meyer, Brünig & Nyhuis, 2015)

samtidigt som en grupp anställda anses kunna bli mer och mer kompetenta genom att de blir

mer lärda (Drejer, 2001). Det är dock viktigt att de anställda kan dra nytta av sina nya

kunskaper och att det inte bara har en betydelse för organisationen (Jönsson & Schölin,

2016). Det räcker inte med att endast erbjuda exempelvis standardiserade kataloger med

kurser och träning eftersom dessa säkert inte kommer att möta organisationens exakta behov

(Felce, Perks & Roberts, 2016). Organisationen måste däremot först känna till sina anställdas

nuvarande kompetenser (Meyer, Brünig & Nyhuis, 2015) för att kunna veta vilka

kompetenser de behöver (Felce, Perks & Roberts, 2016). Anställda som kan utnyttja

varandras kunskaper och färdigheter kommer inte att påverka organisationens allmänna

kunskap och konkurrensposition negativt även om en anställd skulle sluta (Development and

Learning in Organizations: An International Journal, 2007). Om lärande ska kunna bidra med

kompetensutveckling kräver det att anställda är engagerade och att arbetsgivare ser lärandet

som en investering i sin personal (Jönsson & Schölin, 2016).

Kompetensutveckling kan ske genom olika planerade eller oplanerade aktiviteter som

inkluderar till exempel karriärplanering, rörlighet av de anställda, handledning, feedback,

träning och utbildning av anställda genom interna eller externa kurser samt planerade

förändringar i arbetsuppgifter eller organisationen med syftet att skapa lärande (Jönsson &

Schölin, 2016; Meyer, Brünig & Nyhuis, 2015). När det ska hållas träning på arbetsplatsen

för att utveckla kompetensen kan inte instruktionerna för hur något ska göras läras ut

separerat från hur det praktiskt kommer att utföras eftersom att det försvårar lärandet för

personalen (Felce, Perks & Roberts, 2016; Matsumo, Stapleton, Glass & Thorpe, 2005).

Däremot är det svårt för organisationer att mäta och kontrollera effekter och resultat av

kompetensutveckling hos anställda (Jönsson & Schölin, 2016).

72

4.1.3 Kommunikation Enligt Kang och Sung (2017) är öppen och strukturerad kommunikation en viktig

förutsättning för personalens delaktighet. Den dagliga kommunikationen bör utmärkas av att

de anställda får komplett information, blir lyssnade på och uppmuntras till engagemang och

deltagande. Genom att lägga fokus på ett gemensamt utbyte mellan parterna kan de interna

relationerna stärkas samt tilliten och motivationen förbättras. Ett gemensamt utbyte i

kommunikationen brukar utmärkas av öppenhet, horisontella kommunikationskanaler,

feedback, förtroende och trovärdighet (Kang & Sung, 2017). Det är viktigt för anställda att de

får information om vad som händer i företaget, även om sådant som inte påverkar deras eget

arbete. Genom att anställda initieras i mer än det absolut nödvändigaste skapas en känsla av

samhörighet och att ledningen respekterar de anställda (White, Vanc & Stafford, 2010).

Denna respekt är särskilt viktig när det gäller förändringar. Förändringar leder ofta till en

spontan reaktion av motsättning hos den som mottar information om att förändringen ska ske.

Förändringar kan kräva omställningar, större arbetsbörda eller nya arbetssätt och kommer

tvinga medarbetare ur deras vanliga trygghet. Därför är det av största vikt att förändringar

förklaras och diskuteras ordentligt (HRM International Digest, 2009).

4.1.3.1 Informationsbehov och kommunikationskanaler

Kommunikation måste dock hålla en bra balans kring hur mycket som kommuniceras. För

lite information skapar spekulationer och misstro hos personalen medan för mycket

information gör det omöjligt för de anställda att ta in allting. För mycket information kan

därmed göra att informationen ignoreras. Informationen ska ha en bra balans mellan den

information som behövs och den som ges. Vilken information som kommuniceras hänger

mycket på ledarna i företaget och vilken information de tror att de anställda har nytta av

(White, Vanc & Stafford, 2010).

Du, Hao, Kwok & Wagner (2010) menar att informationsrika kommunikationssätt, såsom

personlig kommunikation, inte alltid är mest effektiva. De menar istället att förståelsen för

informationen är viktigast och att den beroende på situationen kan vara bättre i mindre

informationsrika kommunikationsformer som mejl (Du et al., 2010). Mejl är en smidig

lösning som är lämplig för att informera många personer om samma sak och för att hålla

anställda uppdaterade. Eftersom det blir ett tidsglapp mellan då mejlet skickas, läses och

mottagaren svarar är mejl inte lämpligt för stora mängder information eller komplexa

meddelanden. Då fungerar istället personlig kommunikation bättre eftersom den möjliggör

73

omedelbar feedback på det som sägs. Anställda uppskattar även att ha personlig kontakt med

sina ledare, och föredrar därför ofta personlig kommunikation med ledarna framför indirekt

kommunikation (White, Vanc & Stafford, 2010).

4.1.3.2 Kommunikationsproblem och relationer

Kommunikationsproblem kan uppstå till följd av att information tolkas och förändras i varje

led i informationsflödet. Detta kan leda till att beslut tas på felaktiga grunder. Ett enkelt sätt

att motverka att informationen förvrängs är att begränsa antalet steg i informationsflödet

eftersom det även begränsar antalet tolkningar av informationen (Larson & King, 1996).

Morton, Dainty, Burns, Brookes och Backhouse (2006) menar att organisationer kan prestera

bättre genom att förbättra relationer mellan till exempel olika team eller avdelningar, för att

på så sätt förbättra kommunikationen dem emellan. Enligt Morton et al. (2006) krävs tillit för

att människor ska ha bra relationer och dela kunskap och information med varandra. När tillit

finns inom en organisation leder det ofta till lägre kostnader, mervärde och att anställda delar

med sig av resurser till varandra. Tillit påverkas till stor del av människors handlingar och

kan stärkas genom ömsesidig och öppen kommunikation (Morton et al., 2006). Positiva

relationer ökar även de anställdas engagemang i verksamheten (Kang & Sung, 2017).

4.1.3.3 Visuell kommunikation

Visuell kommunikation används bland annat för att visa medarbetarna hur det går för

företaget och den specifika avdelningen. Syftet är att skapa medvetenhet kring vilka

förbättringsområden som finns, för att på så sätt få de anställda att agera och förbättra sin

arbetsplats och därmed skapa bättre resultat. När visuell kommunikation används på rätt sätt

kan den bli ett verktyg som reducerar slöseri, förenklar arbete och förbättrar

kommunikationen (Ortiz & Park, 2011). Sådant slöseri kan till exempel vara att de anställda

måste fråga eller gissa sig till information. Den kan även svetsa samman människor runt ett

gemensamt mål (Tezel, Koskela & Tzortzopoulos, 2016) och har visat sig kunna minska

organisatoriska gränser samt öka kommunikationen och koordinationen mellan avdelningar

(Bititci, Cocca & Ates, 2016).

Visuell kommunikation bygger på idén att information som de anställda behöver för att utföra

sitt arbete på ett bra sätt finns tillgänglig för dem att själva hämta. Informationen ska därför

finnas nära den aktuella arbetsplatsen och vara synlig. Den ska även förlita sig på de visuella

aspekterna. Det vill säga att text eller verbal kommunikation inte behövs för att förstå

informationen. Att dela med sig av information till medarbetarna på detta sätt stärker deras

74

känsla av inflytande och kan därför öka deras delaktighet, motivation, hur tillfredsställande

de anser att arbetet är samt deras prestation (Tezel, Koskela & Tzortzopoulos, 2016).

Parry och Turner (2006) lyfter vikten av att anställda själva styr vilka visuella verktyg de ska

arbeta med och att dessa presenteras på en gemensam tavla. På så sätt ökar känslan av ansvar

för processens prestation hos medarbetarna. Att fysiska och tillgängliga tavlor, snarare än

datorer, används är viktigt för att alla i personalen ska kunna ändra på tavlan och känna sig

involverade. En fysisk tavla begränsar även utrymmet, vilket gör att onödig information helt

enkelt inte får plats. Att hålla regelbundna möten kring tavlan är ett effektivt sätt att se till att

informationen på tavlan uppdateras och att den blir det effektiva verktyg den är tänkt att vara

(Parry & Turner, 2006).

4.1.3.3.1 Nyckeltal

Nyckeltal bör placeras där personalen lätt kan se dem, oavsett om siffrorna är positiva eller

negativa. Positiva siffror kan sporra de anställda medan negativa siffror ger signaler om att

något behöver förändras. Nyckeltal bör presenteras på både företags- och avdelningsnivå. De

nyckeltal som presenteras på avdelningsnivå hjälper medarbetarna att se hur de själva kan

förbättra företagets resultat, något som kan vara svårt att se i de övergripande nyckeltalen på

företagsnivå (Ortiz & Park, 2011). Vidare måste presentationen av nyckeltalen vara tydlig så

att alla anställda kan förstå dem och alla nyckeltal bör presenteras tillsammans för att ge en

helhetsbild. Det är även bra att mäta och jämföra resultat över en längre tidsperiod. I företag

med säsongsvariationer kan jämförelser ske med samma period tidigare år (Lynch & Cross,

1995).

Ett viktigt nyckeltal är antalet leveranser som kommer i tid. Detta kan mätas på flera sätt, till

exempel från det att varorna lämnar byggnaden eller från det att varorna anländer till kunden.

Detta nyckeltal kan även användas på företagsnivå eller på avdelningsnivå. Även

produktivitet är att användbart nyckeltal. Högre produktivitet kan åstadkommas genom att

producera samma mängd med färre resurser. Det kan mätas genom till exempel

arbetskostnaden per enhet eller försäljning per person. Kvalitet är ett annat viktigt nyckeltal.

Det kan mätas i intern och extern kvalitet, där intern mäter till exempel antalet fel och

omarbetningar. Extern kvalitet mäts i till exempel kundklagomål och kostnader för att rätta

till begångna fel hos kund. Även säkerhet bör mätas och kommuniceras för att på så sätt hålla

säkerhetsfrågor uppdaterade och få personalen att ständigt ha säkerhet i bakhuvudet.

Lämpliga sätt att mäta det är till exempel antalet tillbud och olyckor, rapporter kring

75

inspektioner av arbetsmiljön och åtgärder som tagits för att förbättra säkerheten. Även

sjukfrånvaro och rapporter kring förbättringsarbeten som till exempel 5S bör presenteras

(Ortiz & Park, 2011). Lynch och Cross (1995) anser att nyckeltalen kvalitet, leveranser,

cykeltid och slöseri är viktiga och ska mätas samt kommuniceras till de anställda.

4.1.3.3.2 Production control boards

Syftet med ett production control board (PCB) är att kunna ta beslut grundade på uppdaterad

information för att leda produktionen att nå dess mål. Utan liknande styrning kommer

signalen om att målen inte nåtts först i slutet av dagen då det är för sent att göra något åt det.

Med PCB uppdateras informationen om hur produktionen ligger till i förhållande till dagens

mål kontinuerligt, vilket gör att åtgärder kan sättas in för att korrigera avvikelser. De visar till

exempel vilken takt produktionen måste ha för att nå målet, samt den takt som hållits hittills

under dagen (Ortiz & Park, 2011).

76

4.1.4 Ledarskap Ledarskap syftar till att inspirera eller influera personer att göra något. För att detta ska lyckas

i organisationer måste ledarna få de anställda att känna tillhörighet och att organisationens

mål angår dem. Därigenom skapas de anställdas känsla av ansvar och motivation gällande att

uppnå målen. Ledare kan skapa dessa känslor genom att gynna en arbetsmiljö där de

anställda uppmanas att bidra med egna idéer samt där arbetet känns utmanande och

tillfredsställande (Ahmad, 2001). Detta leder till tillfredsställelse av de anställdas behov och

skapar motivation (Bhuvanaiah & Raya, 2015). Delaktighet kan bara skapas genom att

anställda involveras i arbetet och genom att de får en verklig möjlighet att påverka sitt arbete

(Sörqvist, 2013; Berglund, 2010). Det kan till exempel ske genom att en arbetsgrupp ges

möjlighet att själva fatta beslut som rör dem eller helt enkelt genom att skapa en kultur där de

anställda får möjlighet att uttrycka sina åsikter och blir hörda (Berglund, 2010).

4.1.4.1 Lean-ledarskap

Lean-ledarskap syftar till att lyfta fram och få organisationen att arbeta efter de viktigaste

värderingarna inom lean, bland annat: ständiga förbättringar, utmaningar, samarbete och

respekt för människor. För att ledarskapet ska kunna uppfylla detta syfte måste fyra faktorer

finnas på plats. (1) Ledaren måste vilja utvecklas. Detta för att ledarna ska klara av sitt ansvar

och sina arbetsområden samt för att kunna utveckla medarbetarna. (2) Ledarna måste coacha

och få medarbetarna att utvecklas. Det gör de genom att lära medarbetarna organisationens

värderingar samt genom att själva leva som de lär. Effektivt lean-ledarskap främjar

delaktighet och ger ansvar till de anställda genom att skapa en kultur där utveckling och

gemensamt lärande stöds. Därför är det viktigt att ansvaret delas med medarbetarna samt att

tillit finns och att ingen behöver vara rädd för att misslyckas (Poksinska, Swartling & Drotz,

2013).

(3) Ledaren måste uppmuntra till ständiga förbättringar och delaktighet dagligen. Ledaren

måste få de anställda att förstå sitt eget ansvar i det dagliga förbättringsarbetet och att komma

med förbättringsförslag. Det görs genom att ledaren ser till att rätt förutsättningar finns för

delaktighet, samarbete samt för de anställda att lära sig och utvecklas. (4) Ledaren måste

skapa förutsättningar för att följa organisationens övergripande mål, till exempel genom

målsättningar för den specifika avdelningen (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013).

77

För att lean-ledare ska kunna följa dessa fyra punkter måste de även ha rätt verktyg. Dessa

inkluderar standardiserat arbete, visuell kommunikation, dagliga ansvarsprocesser och

disciplin. Standardiserat arbete syftar till att vissa arbetsuppgifter ska vara en daglig rutin, till

exempel en promenad genom produktionen för att upptäcka problem eller att gå igenom

nyckeltalen. Syftet med visuell kommunikation, som författarna presenterat tidigare, är att

direkt ge signaler om hur produktionen går för tillfället. Dagliga ansvarsprocesser är möten

där uppföljning kring medarbetarnas ansvarsområden sker för att säkerställa att

arbetsuppgifter genomförs, exempelvis gällande förbättringar på ett uppkommet problem.

Mötena är ofta tidsbegränsade med en strukturerad agenda. Slutligen krävs disciplin för att

kunna använda dessa verktyg (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013).

Goda relationer i arbetsgrupper är viktigt för att de ska kunna fungera effektivt. Därför är det

viktigt att ledare arbetar med att förbättra gruppers relationer. Barriärer kan uppstå mellan

gruppmedlemmar i form av dålig kommunikation, hierarki och förvirring kring varandras

roller. Dessa barriärer bör arbetas bort för att gruppen ska kunna fungera effektivt (Sandoff &

Nilsson, 2016). En annan viktig aspekt är att ledare måste undvika att skapa en känsla av

misslyckande hos anställda. Känslor av misslyckande när något inte gått som det var tänkt

kommer inte förbättra situationen, utan bara ta död på motivationen. Om ledare istället

försöker hjälpa till då något misslyckats kommer de anställda att känna sig uppskattade för att

de gjorde sitt bästa. Det skapar ofta motivation hos de anställda att fortsätta göra sitt bästa

och gör människor mer benägna att prova nya saker (Monden, 2012).

78

4.2 Empiri

4.2.1 Grundläggande behov Åbro undersöker möjligheter för att förbättra ergonomin, till exempel med hjälp av

automatiska lyftbord (tidigare chef på plocklagret, 2017-01-25). Plockpersonalen vill gärna

ha ordentlig lunchrast och de vill inte ta den nere på plocklagret eftersom de inte kan slappna

och det skapar stress att inte komma ifrån arbetsplatsen. De vill hellre ta sin lunchrast i

matsalen. De anställda vill dock inte arbeta längre skift för att täcka upp för den längre rasten,

utan tar i sådana fall hellre med sig mackor eller frukt att kunna äta på stående fot

(Fokusgrupp, 2017-04-26).

Plockpersonalen tror att den dåliga samhörigheten som finns mellan skiften skulle kunna bli

bättre med en överlämning eftersom skiften i nuläget inte pratar med varandra på grund av att

de knappt ses. Överlämningar mellan skiften har använts tidigare men eftersom de missköttes

genom att tiden gick åt till att diskutera annat togs de bort. Somliga påpekade även att det

hade kunnat förbättra samhörigheten om de olika skiften hade kunnat göra saker tillsammans

där det ett förslag var att spela minigolf (Fokusgrupp, 2017-04-26).

4.2.2 Utmaning De flesta på plocklagret vill att skiftledare och chefer ska delegera mer. Förslag från de

anställda på vad som skulle kunna delegeras var frisläppning (order släpps i datorn så de kan

plockas), avsändning (plockade order godkänns i datorn så att fraktdokument kan skrivas ut),

mottagning av glas som ska fyllas med dryck och skriva ut fraktdokumentation. Alla

tillfrågade skiftledare anser att den dagliga planeringen av personal skulle kunna och bör

Figur 4.3: Empiriavsnittets disposition

79

delegeras från chefen på plocklagret till skiftledarna (Plockpersonal, 2017-03-22). När

personalen tillfrågades vad de skulle vilja ha mer ansvar över svarade flera personer att de

vill ha mer ansvar för allt arbete runt omkring plockningen, till exempel skvätthantering (vad

som görs när några få kolli står kvar på en plockplats), arbetssätt, upplärning och vilka krav

som ställs på personalen (Plockpersonal, 2017-03-22).

De flesta ställer sig positiva till att gå kurser och många skulle kunna tänka sig att gå kurser i

lite allt möjligt. Flera i plockpersonalen uttryckte även att de skulle vilja ha en mer detaljerad

upplärning för att få en djupare kunskap och att på så sätt kunna mer om alla arbetsuppgifter

för att till exempel kunna ta över om någon är sjuk (Fokusgrupp, 2017-04-26). Förslag som

framkom var utbildningar om datorer och om datorsystemet Epix som används på lagret.

Några personer skulle vilja få mer utbildning i skiftledarnas arbetsuppgifter för att kunna ta

över på ett bra sätt när skiftledarna inte är där. Somliga, särskilt skiftledarna, vill gärna gå

ledarskapsutbildningar. En annan person vill lära sig mer om hur leveranserna går till hos

olika kunder, för att kundspecifika krav på hur godset plockas ska bli lättare att förstå

(Plockpersonal, 2017-03-22). I stort sett alla i plockpersonalen uppger att de diskuterar

arbetet och lär av varandra (Enkät, 2017-03-13).

4.2.3 Kommunikation Alla tillfrågade ur plockpersonalen tror att kommunikationen mellan skiften skulle bli mycket

bättre om en överlämning av skiften infördes. De tror att det skulle minska risken att skiften

skyller på varandra när de inte hunnit med det som förväntades under dagen, eftersom det då

ges möjlighet att tala om för sina kollegor om något till exempel gått sönder eller tagit lång

tid (Plockpersonal, 2017-03-22; Fokusgrupp, 2017-04-26).

Plockpersonalen har flera förslag på hur kommunikationen på plocklagret skulle kunna

förbättras. Flera tycker att kommunikationen kan bli mycket tydligare genom att den ges

direkt mellan till exempel chefen på plocklagret och personalen, snarare än att ta vägen via

utlastningsansvarig som varit vanligt tidigare. En person tycker även att mötesprotokoll på

alla möten vore bra eftersom personer som inte deltagit då lättare kan se vad som sagts

(Plockpersonal, 2017-03-22). Kommunikationen har sedan den nya chefen över plocklagret

tog över blivit bättre genom att hon har kommit ut och informerat mer och även haft möten

med hela plockpersonalen (Fokusgrupp, 2017-04-26).

80

Tavlan på plocklagret skulle behöva rensas oftare för att inte gamla lappar ska sitta kvar och

det skulle därmed bli enklare att ta del av den information som sätts upp. Plockpersonalen

gav även som förslag att det skulle finnas en egen sektion på tavlan där endast sådan

information som är väldigt viktig sätts upp för att urskilja den informationen från annan

information som inte anses lika viktig (Fokusgrupp, 2017-04-26). Den nya chefen på

plocklagret följer ett antal nyckeltal som antal kross (sådant som har gått sönder vid

handhavande), plockade kolli per arbetad timme, andel plock till Systembolag och

restauranger samt tillbud och olyckor (mejl, 2017-05-03).

Plockpersonalen vill gärna veta vad plocklagret har för mål så att de vet hur de ligger till och

de uttrycker även att de gärna hade velat vara med och utforma dem. Målen måste vara

tydliga och gärna något som plockpersonalen kan se. De anser även att målen bör sättas på

gruppnivå och vara anpassade efter varje dags situation eftersom att det kan variera väldigt

mycket i vad som hinns med varje dag på grund av bemanningen. En ur plockpersonalen gav

som förslag att målen hade kunnat skrivas på en whiteboardtavla och att all ny information

dessutom skulle kunna presenteras på den tavlan (Fokusgrupp, 2017-04-26).

4.2.4 Ledarskap Personalen har fortfarande en bra bild av den nya chefen på plocklagret och anser att det

fungerar bra. Den nya chefen har dessutom varit ute mer och gett mycket feedback vilket

enligt plockpersonalen har varit uppskattat och bidragit till att motivationen höjts. Eftersom

att skiftledarna har uttryckt problem med att motivera plockpersonalen har de pratat med den

nya chefen på plocklagret om att vidareutvecklas (Fokusgrupp, 2017-04-26).

En av skiftledarna vill arbeta mer med målbilder för att kunna motivera på det sättet och en

annan vet helt enkelt inte hur den ska göra för att motivera (Plockpersonal, 2017-03-22).

Skiftledarna har även diskuterat svårigheter kring vilken och hur mycket feedback som ska

ges, då en ur plockpersonalen uttryckte att den hade velat ha feedback oftare (Fokusgrupp,

2017-04-26).

81

4.3 Analys I detta avsnitt besvaras frågeställning 2: Hur kan de identifierade bristerna med

delaktigheten i Åbros plockprocess förbättras för ökad effektivitet?


82

4.3.1 Lösningar på bristerna med de grundläggande behoven De brister som upptäcktes i frågeställning ett rörande personalens grundläggande behov var:

1. Hunger

2. Vissa brister i arbetsmiljön

3. Stress

4. Otillfredsställande arbete

5. Vissa brister i samhörigheten mellan skiften


7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade

8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa

9. Företagets vinster delas inte med de anställda

Den första bristen med personalens grundläggande behov, att de anställda blir hungriga under

förmiddagsskiftet och därmed sänker processens produktivitet, diskuterades i kapitel tre.

Eftersom Sörqvist (2013), Sirota och Klein (2014) samt Berglund (2010) menar att anställda

måste kunna påverka sitt arbete för att känna motivation och eftersom personalen uttryckt att

de inte ville få längre arbetspass (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-02-02) var det lämpligt att

diskutera möjliga lösningar med personalen. De anställda lyfte att de inte är intresserade av

att arbeta längre skift för att täcka upp för den längre rasten, utan i sådana fall hellre tar med

sig mackor eller frukt att kunna äta på stående fot (Fokusgrupp, 2017-04-26). I fokusgruppen

(2017-04-26) diskuterades dock även personalens inställning till en överlämning med det

andra skiftet för att förbättra deras kommunikation och samhörighet (mer om detta i

kommunikationsavsnittet). Personalen ställde sig väldigt positiva till denna förändring utan

några invändningar mot att det skulle innebära längre arbetstid i form av några minuters

överlämning (Fokusgrupp, 2017-04-26). En lösning på personalens hunger på

förmiddagsskiftet kan därmed vara att skapa en överlämning mellan skiften och istället för att

ge personalen betalt för dessa minuter lägga dem som en rast på förmiddagsskiftet.

Personalen ställde sig väldigt positiva till denna lösning (Fokusgrupp, 2017-04-26).

De andra och tredje bristerna med personalens grundläggande behov var brister i arbetsmiljön

och stress. Som diskuterat i kapitel 3 kan dessa brister orsaka lägre produktivitet i

plockprocessen samt att fler fel begås. Sörqvist (2013) menar att det är viktigt att arbeta

förebyggande för att skapa en god arbetsmiljö och god ergonomi. Därmed är det viktigt att

Åbro ständigt arbetar med att förbättra arbetsmiljön. Personalen har nyligen haft

83

ergonomiutbildning (Plockpersonal, 2017-01-25) och Åbro undersöker möjligheter för att

förbättra ergonomin, till exempel med hjälp av automatiska lyftbord (tidigare chef på

plocklagret, 2017-01-25). Eftersom Åbro är medvetna om problemen lämnar författarna

denna diskussion, men med en stark uppmaning att Åbro måste arbeta vidare med dessa

frågor och få till en verklig förbättring. På så sätt kan personalens motivation och delaktighet

öka, vilket enligt Grosse et al. (2014) även ökar processens produktivitet. Minskad stress kan

även minska de fel som personalen (Plockpersonal, 2017-03-15) sagt uppstår när stressen är

hög, vilket förbättrar plockprocessens effektivitet.

Brist fyra och fem med personalens grundläggande behov var att arbetet är otillfredsställande

och att det finns brister i samhörigheten mellan skiften. Lösningar på dessa brister diskuteras

i 4.3.2 Lösningar på bristerna med att utmana personalen respektive i 4.3.3.2 Lösning på brist

17: Överlämning mellan skiften.

Brist sex och åtta med personalens grundläggande behov kan anses höra ihop. Problemen var

brister i stoltheten över plocklagret och att vissa upplever att lönerna är orättvisa, något som

konstaterades påverka motivationen och därmed även plockprocessens produktivitet negativt.

Bristen på stolthet över plocklagret kom dels från att plocklagret har lägre status än andra

avdelningar och dels från att plockpersonalen har lägst lön på Åbro (Plockpersonal, 2017-03-

15; Fokusgrupp, 2017-04-26). Upplevelsen kring orättvisa löner härleddes dels från detta

men även från att till exempel skiftledartillägget inte följer med ansvaret om det delegeras

(Plockpersonal, 2017-03-15). Eftersom Latham (2012) menar att känslor av orättvisa är en av

de mest effektiva motivationssänkarna är det viktigt att Åbro tar itu med dessa frågor.

Plocklagrets status bör öka något om deras löner höjs till samma nivåer som andra

avdelningar med liknande arbetsuppgifter, till exempel ankommande. Därmed bör även

stoltheten över plocklagret öka något samtidigt som känslorna av orättvisa dämpas. Om

dessutom hela eller delar av skiftledartillägget ges till en anställd som hoppar in för en

skiftledare bör känslorna av orättvisa dämpas ytterligare. På så sätt kan personalens

motivation öka och därmed plockprocessens produktivitet förbättras, som nämnt av Grosse et

al. (2014). Då Åbro uttryckt sin vilja att författarna inte lägger fokus på löner lämnas

lönediskussionen här. Författarna väljer även att inte fördjupa sig mer i diskussionen kring

statusskillnader på Åbro eftersom studien begränsats till plocklagret.

Brist sju med personalens grundläggande behov var att vissa upplever sig ojämlikt

behandlade, vilket konstaterades kunde leda till sämre motivation samt produktivitet. Det är

84

bara en tredjedel av de tillfrågade som upplevt sig särbehandlade (Enkät, 2017-03-13) varför

författarna har valt att inte utforska ämnet djupare. Eftersom Latham (2012) menar att rättvisa

är viktigt för personalens motivation och att orättvisa kan förstöra relationer mellan

medarbetare och överordnade är det dock viktigt att Åbro är medvetna om detta problem.

Eftersom plocklagret fått en ny chef och personalen uppger att de tror att hon skulle hjälpa

dem om problem uppstod (Plockpersonal, 2017-03-22) tror författarna att detta problem

delvis kan försvinna av sig självt. Om kommunikationen dessutom blir bättre (lösningsförslag

diskuteras närmare i avsnitt 4.3.3 Lösningar på bristerna med kommunikationen) ökar det

chansen att personalen känner att de kan ta upp dessa problem med chefen och att problemet

kan försvinna helt utan någon större insats. Därför ges inga lösningsförslag på detta problem,

annat än att Åbro bör vara medvetna om att problemet finns och följa upp utvecklingen

längre fram.

Brist nio med personalens grundläggande behov var att företagets vinster inte delas med de

anställda, vilket diskuterades kan vara eller bli ett problem för personalens motivation och

kan därmed även påverka plockprocessens produktivitet negativt. Eftersom Berglund (2010)

menar att företagets vinster bör delas med de som bidragit till dem för att på så sätt skapa

motivation, menar författarna att Åbro bör skapa ett vinstdelningssystem. Eftersom

logistikchefen (Intervju, 2017-03-15) påtalar vikten av att systemet är rättvist genom hela

företaget och författarna avgränsat studien till enbart plocklagret överlåts uppgiften att

utforma ett sådant system till Åbro. Att vinsterna delas med de anställda kan öka deras

motivation (Berglund, 2010) och därmed även plockprocessens produktivitet, som nämnt av

Grosse et al. (2014).

85

4.3.1.1 Sammanfattning av bristerna rörande personalens grundläggande

behov samt lösningar

De brister som upptäcktes med personalens grundläggande behov samt det slöseri problemen

orsakar i plockprocessen presenteras tillsammans med författarnas förslag på hur problemen

kan lösas i tabell 4.1.

Brister rörande personalens grundläggande behov

Orsakar följande slöseri i plockprocessen Lösning

1. Hunger


Överlämning mellan skiften. Den extra arbetstiden läggs till rasten för att ge möjlighet till lunch.

2. Vissa brister i arbetsmiljön Lägre produktivitet Arbeta förebyggande för att minska bristerna

3. Stress Lägre produktivitet, fler fel begås

Arbeta förebyggande för att minska stressen

4. Otillfredsställande arbete Lägre produktivitet Diskuteras i avsnitt 4.3.2 5. Vissa brister i samhörigheten mellan skiften

Lägre produktivitet, onödiga förflyttningar, överarbete

Diskuteras i avsnitt 4.3.3.2


Lägre produktivitet Jämna ut lönerna mellan plocklagret och ankommande

7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade

Lägre produktivitet Förbättra kommunikationen enligt förslag i avsnitt 4.3.3 och följ upp längre fram

8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa


Jämna ut lönerna mellan plocklagret och ankommande samt ge skiftledartillägg till den som hoppar in som skiftledare tillfälligt

9. Företagets vinster delas inte med de anställda

Lägre produktivitet Inför ett vinstdelningssystem

Tabell 4.1: Sammanfattning av brister och lösningar i Grundläggande behov

86

4.3.2 Lösningar på bristerna med att utmana personalen De brister som upptäcktes i frågeställning ett rörande att utmana personalen var:

10. Brist på utmaning


12. För lite delegering


14. Statusskillnader

4.3.2.1 Lösning på brist 10 - 12: Delegering

Brist tio, elva och tolv, som rörde att utmana personalen, som upptäcktes i frågeställning ett

var att medarbetarna saknade utmaning i arbetet, hade liten möjlighet att påverka samt att för

lite delegerades. Dessa problem diskuterades orsaka sämre produktivitet i plockprocessen

samt slöseri i form av underutnyttjande av personalens potential.

Alla tre problemen skulle kunna lösas genom mer delegering av arbetsuppgifter. Detta då en

delegering enligt Bartol och Zhang (2010) ger anställda möjligheten att fatta beslut och att

implementera åtgärder utan att övervakas. Rees och Porter (2015) påpekar även att chefen

inte ska tala om hur arbetsuppgiften ska utföras. Det skulle därmed ge skiftledare och

plockpersonal en större möjlighet att kunna påverka och förändra det som de har fått ansvar

över. Själva möjligheterna att påverka och förändra bör inte skilja sig åt mellan skiftledare

och plockpersonal, däremot kan deras olika roller innebära skillnader i vad de vill påverka

och förändra. Delegering där en arbetsuppgift fördelas på en eller flera andra (Lyons, 2016)

skulle innebära att en anställd fick fler eller iallafall andra arbetsuppgifter. Om de anställda

på plocklagret fick fler eller andra arbetsuppgifter som de inte var vana vid skulle det kunna

fungera utmanande.

Som Rees och Porter (2015) beskriver så handlar delegering om att ge någon annan

befogenhet att fatta beslut utifrån dennes räkning, men det krävs att det finns någon som är

villig att ta över ansvaret. När det gäller plocklagret har det framkommit att flera personer

skulle vara intresserade av att få mer ansvar utöver själva plockandet (Plockpersonal, 2017-

03-22). Detta i sin tur innebär att problemet med för lite delegering är relativt enkelt att lösa

från plockpersonalens synvinkel, då flera är villiga att ta på sig mer ansvar. De har även gett

exempel som skvätthantering, arbetssätt, upplärning och vilka krav som ska ställas på

personalen som möjliga ansvarsområden (Plockpersonal, 2017-03-22). Skiftledarna anser att

87

den dagliga planeringen av personal skulle kunna delegeras till dem från chefen

(Plockpersonal, 2017-03-22). Därmed kan problemen med att personalen utmanas för lite, har

för lite att säga till om samt att det delegeras för lite lösas genom att det personalen vill ska

delegeras också delegeras till dem.

Det är dock viktigt att både den som ska ta över ansvaret och chefen vet vad det nya ansvaret

innebär, vilket såklart påverkar om delegeringen blir lyckad eller inte (Rees & Porter, 2015).

Det ger även medarbetaren en chans att förstå vad denne ger sig in på. För att ytterligare öka

chanserna att delegeringen ska lyckas bör den som väljs ut ha rätt kompetens, bli upplärd och

få stöd om det skulle behövas (Rees & Porter, 2015). Det kan även vara bra att testa på att få

ett mindre ansvar i början för att se om det fungerar och därefter i så fall utöka den anställdes

ansvar. Enligt Rees och Porter (2015) kommer valet av vad som ska delegeras att bestämmas

utifrån om det tar tid ifrån mer prioriterade uppgifter. Mer delegering bör i detta fall inte

orsaka några problem eftersom personalen i flera fall önskar mer ansvar och därmed anser att

de har tid att hinna med det. När det gäller det dagliga personalansvaret som skiftledarna

önskade (Plockpersonal, 2017-03-22) skulle det kunna innebära en mindre belastning på

chefen som Rees och Porter (2015) beskriver. Det skulle även underlätta för skiftledarna

eftersom de inte behöver gå till chefen för att ringa in vikarier utan själva kan ta tag i det,

vilket även kan spara tid om chefen till exempel är uppbokad i annat.

Delegering fungerar inte om cheferna eller skiftledarna till exempel känner att de inte litar på

plockpersonalens förmågor, är rädda för att bli utbytta eller för att relationer ändras (Lyons

2016; Rees & Porter, 2015). Om dessa tvivel uppstår skulle det kunna innebära en försämrad

relation mellan chefer, skiftledare och plockpersonal vilket inte skulle gynna företaget då

anställda enligt Lyons (2016) väljer att stanna inom en organisation om de tycker om sina

chefer. Det skulle kunna få följden att anställda slutar inom företaget och att betydande

personal försvinner. Det är därmed viktigt att föra en diskussion på plocklagret för att

undvika att ovanstående scenario uppstår samt för att påpeka de tydliga fördelar som både

chefer, skiftledare och plockpersonal skulle få ta del av genom mer delegering. En lyckad

delegering kan dessutom minska omsättningen av anställda genom att de känner ett större

engagemang till organisationen och därmed en vilja att stanna kvar (Lyons, 2016). För att

delegeringen ska lyckas bör chefer, skiftledare och plockpersonalen ha ett möte där det förs

ett samtal kring vilka som vill ha ett större ansvar och vad de vill ha ansvar över. De ur

plockpersonalen som inte vill ha ett större ansvar skulle få chansen att uttrycka det, samtidigt

som det påpekas att om en anställd ändrar sig och skulle vilja ha ett större ansvar så är det

88

bara att säga det till chefer eller skiftledare. Genom att tydligt ta upp att det går att ändra sig,

både de som vill ha mer ansvar och de som inte vill så sätts inte så stor press på

plockpersonalen utan istället känner de en trygghet till organisationen.

4.3.2.2 Lösning på brist 13: Kompetensutveckling

Brist 13, som rörde att utmana personalen, var att personalen har tillgång till för lite

kompetensutveckling, som konstaterades leda till sämre produktivitet i plockprocessen samt

dåligt utnyttjande av personalens potential. Ett enkelt sätt att lösa detta problem och därmed

utnyttja mer av personalens potential samt öka deras motivation och plockprocessens

produktivitet är att öka satsningarna på kompetensutveckling.

Utbildande aktiviteter och därmed kompetensutveckling ses enligt Jönsson och Schölin

(2016) som en viktig del inom produktivitet, innovation och även konkurrensfördelar. Att de

anställda samtidigt vill förbättra sina kunskaper (Plockpersonal, 2017-03-22) går väl ihop

med vad Jönsson och Schölin (2016) beskriver om att det krävs engagerade anställda för att

lärande ska leda till kompetensutveckling. Därmed bör barriärerna för att få med sig

personalen i en satsning på mer kompetensutveckling vara låga. Enligt Jönsson och Schölin

(2016) räcker det däremot inte med endast engagerade anställda för att utveckla

kompetensen, även arbetsgivarna måste se det viktiga med lärande (Jönsson & Schölin,

2016), och anställda som blir erbjudna träning och utbildning blir enligt Meyer, Brünig och

Nyhuis (2015) kompetenta. Mer lärande bidrar helt enkelt till mer kompetens (Drejer, 2001).

Personalen på plocklagret skulle kunna tänka sig att gå kurser i lite allt möjligt som erbjuds

och några av de förslag som kom fram var mer utbildning i skiftledarnas arbetsuppgifter,

ledarskapsutbildningar och hur leveranserna går till hos olika kunder (Plockpersonal, 2017-

03-22). Detta kan tyckas stämma väl överens med vad Jönsson och Schölin (2016) menar

med att anställda måste kunna dra nytta av sina kunskaper så att det inte bara gynnar

organisationen. Här verkar de anställda på plocklagret ha en god uppfattning om vad som

gynnar dem i deras arbete och att de är öppna för andra förslag på utbildningar som

organisationen skulle framföra. Däremot menar Meyer, Brünig och Nyhuis (2015) samt

Felce, Perks och Roberts (2016) att för att organisationen ska kunna erbjuda utbildningar som

är gynnsamma måste organisationen först känna till vad de anställda på plocklagret har för

nuvarande kompetens för att på så sätt veta vad de anställda behöver lära sig. Genom att ta

reda på vad varje anställd på plocklagret har för kompetens får varje anställd möjlighet att

lära sig precis vad denne behöver kunna och vad som gynnar den i sitt arbete. Det skulle i sin

89

tur uppfylla önskemålen hos de som önskar lära sig mer och utvecklas i sitt arbete, som

upptäcktes i enkäten (2017-03-13).

Det finns även alltid möjligheten att de anställda lär av varandra vilket personalen på

plocklagret har uppgett samt att de diskuterar arbetet (Enkät, 2017-03-13). Även det är

väldigt viktigt för att öka lärandet och det är dessutom viktigt för organisationen själv, då

anställda som lär av varandra inte kommer att påverka organisationens kunskap eller

konkurrensposition negativt om en anställd skulle sluta (Development and Learning in

Organizations: An International Journal, 2007).

Kompetensutvecklingen kan gå till på olika sätt, som till exempel handledning, feedback,

träning eller utbildning genom kurser (Jönsson & Schölin, 2016; Meyer, Brünig & Nyhuis,

2015). Vilket val som görs kan utgå ifrån dels vad det är som ska läras och dels att de olika

individerna på plocklagret lär sig olika. För att de anställda ska få ut så mycket som möjligt

kan det vara bra att försöka se till att skräddarsy kompetensutvecklingen efter dem så mycket

som möjligt. För att underlätta inlärningen ytterligare för de anställda är det bra om teori och

praktik inte lärs ut separat eftersom att det försvårar lärandet för de anställda (Felce, Perks &

Roberts, 2016; Matsumo et al., 2005) vilket skulle försvåra en satsning på

kompetensutveckling istället för att främja den. Att mäta om en kompetensutveckling har gett

resultat är svårt (Jönsson & Schölin, 2016) men om det tas hänsyn till de anställda kommer

det sannolikt att vara en väl gjord investering. Här skulle den tidigare kartläggningen av

personalens kompetens och deras utvecklingsbehov kunna vara till hjälp. Om utvärderingen

görs på ett strukturerat sätt kan denna sedan användas till att utvärdera om personalens

kompetens verkar ha ökat.

4.3.2.3 Lösning på brist 14

Brist 14 rörde att utmana personalen och utgjordes av att det finns statusskillnader mellan

olika avdelningar på Åbro. Detta konstaterades kan orsaka lägre produktivitet i

plockprocessen. Lösningar på detta problem har redan diskuterats i avsnitt 4.3.1.

90

4.3.2.4 Sammanfattning av brister rörande att utmana personalen samt

lösningar

De brister som upptäcktes med att utmana personalen samt det slöseri bristerna orsakar i

plockprocessen presenteras tillsammans med författarnas förslag på hur problemen kan lösas

i tabell 4.2.

Brister rörande att utmana personalen

Orsakar följande slöseri i plockprocessen Lösning

10. Brist på utmaning Lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential

Delegering och skapande av ansvarsområden för att skapa mer utmaning


Lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential

Delegering och skapande av ansvarsområden för att skapa mer möjlighet för personalen att påverka

12. För lite delegering Lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential

Delegering och skapande av ansvarsområden för att avlasta chefer och skiftledare samt visa den övriga personalen att de är viktiga



Kartläggning av personalens individuella kompetensbehov samt mer kompetensutveckling

14. Statusskillnader Lägre produktivitet Diskuteras i avsnitt 4.3.1 Tabell 4.2: Sammanfattning av brister och lösningar i Utmaning

91

4.3.3 Lösningar på bristerna med kommunikationen De brister som upptäcktes i frågeställning ett rörande kommunikationen var:





19. Kommunikation kring mål är bristfällig

4.3.3.1 Lösning på brist 15, 16 och 18: Strukturering av kommunikationen

mellan personalen och chefen

Brist 15 som rörde kommunikationen var att information missas vid frånvaro och kan orsaka

slöserier i form av onödiga transporter, fler fel, lägre produktivitet och dåligt utnyttjande av

personalens potential. Brist 16 och 18 med kommunikationen var att information från chefer

inte alltid kommer fram till de anställda respektive att informationen till de anställda inte

alltid var tillräckligt tydlig, vilket diskuterades kan orsaka lägre produktivitet samt dåligt

utnyttjande av personalens potential.

Dessa tre brister bör kunna lösas genom att strukturera upp kommunikationen på ett

effektivare sätt samt genom att hålla diskussioner kring hur kommunikationen ska ske. Öppen

och strukturerad kommunikation är nämligen viktig för personalens delaktighet (Kang &

Sung, 2017). Eftersom en del information missas av anställda på grund av att den enbart är

muntlig (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-22) bör kommunikationen struktureras upp

mer för att säkerställa att alla får den information de behöver.

4.3.3.1.1 Kommunikationsled

Larson och King (1996) menar att information förvrängs i varje kommunikationsled till följd

av att tolkningar görs och att det kan undvikas genom att begränsa antalet

kommunikationsled. Detta stärks av vad som framkom i intervjuer med plockpersonalen.

Flera uppger att de tycker kommunikationen kan bli mycket tydligare genom att till exempel

chefen på plocklagret informerar alla direkt istället för att informera utlastningsansvarig som

sedan informerar personalen, som varit vanligt tidigare (Plockpersonal, 2017-03-22). Detta

informationsflöde presenteras i figur 4.5.

92

Det framkom även att all information som skiftledarna ska vidarebefordra från chefen till

resten av personalen inte alltid kommer fram (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15).

Därmed bör kommunikationsleden begränsas så mycket som möjligt för att få en effektiv

kommunikation. De extra kommunikationsleden kan även ses som ett slöseri enligt

Ljungberg och Larssons (2012) definition, då de tydligt utgör icke-värdeskapande aktiviteter.

Detta då de tillför onödiga steg i informationsflödet samtidigt som de ökar risken för

förvrängning av information, vilket enligt Larson och King (1996) kan leda till att beslut tas

på felaktiga grunder. Denna kommunikationskanal bör därför bara användas undantagsvis, till

exempel då chefen är bortrest och det är mycket lättare att endast ringa en skiftledare. Detta

stärks även av att det rimligen inte bör ta mycket längre tid att informera all personal

samtidigt än det tar att informera skiftledarna och/eller utlastningsansvarig. Eventuella frågor

kan dessutom besvaras direkt.

Informationsflödet skulle istället kunna

utformas som i figur 4.6. Där

informerar chefen på plocklagret

plockpersonalen, skiftledarna och

utlastningsansvarig samtidigt. Dessa

informerar sedan den personalen som

varit frånvarande, på samma sätt som

det fungerar idag (Plockpersonal, 2017-

03-22). Detta utgör dock också ett

slöseri enligt Ljungberg och Larssons

(2012) definition eftersom det innebär ett extra kommunikationsled som kan leda till att

information förvrids och som kan elimineras.

Figur 4.5: Tidigare kommunikationsled

Figur 4.6: Förslag på effektivisering av kommunikation 1

93

Författarnas förslag på hur informationsflödet för det allra

mesta borde se ut presenteras i figur 4.7. Där finns det bara ett

kommunikationsled, vilket innebär att informationen inte får

tillfälle att förvridas. Det finns inte heller några överlämningar,

som utgör slöseri enligt Ljungberg och Larsson (2012).

Kommunikationen med den frånvarande personalen kan

självklart inte ske samtidigt som informationen når de övriga

anställda. De frånvarande kan dock vända sig till chefen då de

kommer tillbaka eller så kan chefen göra det till en vana att

skriva ner all information och sätta upp i pausutrymmet.

4.3.3.1.2 Kommunikationskanaler

Hur kommunikationen ska ske rent praktiskt kan dock vara svårare att avgöra. Du et al.

(2010) menar att förståelsen för det som ska kommuniceras är viktigast och att den kan skilja

sig mellan olika kommunikationskanaler beroende på situationen. Detta stödjer även tanken

om en effektiv process enligt Ljungberg och Larssons (2012) definition, eftersom

kommunikation som inte skapar förståelse inte skapar det värde den är tänkt att göra. Enligt

White, Vanc och Stafford (2010) är mejl lämpligt för enkla budskap som ska förmedlas till

många personer och personlig kommunikation bättre för komplexa budskap. White, Vanc och

Stafford (2010) nämner dock även att anställda uppskattar att ha personlig kontakt med sina

ledare och föredrar det ofta framför andra kommunikationskanaler. Kang och Sung (2017)

menar även att daglig kommunikation bör innebära att de anställda blir lyssnade på och

uppmuntrade till delaktighet och engagemang. Eftersom syftet med detta examensarbete är att

öka just delaktigheten bör detta ges företräde framför den mest effektiva

kommunikationskanalen i form av mejl. Den processeffektivitet personalens delaktighet för

med sig bör väga upp för den mindre effektiva kommunikationsprocessen.

Kang och Sung (2017) menar även att positiva relationer i en verksamhet kan öka de

anställdas engagemang och Morton et al. (2006) menar att ömsesidig och öppen

kommunikation förbättrar relationer. Enligt detta synsätt bör därför i stort sett all

kommunikation ske personligen mellan chefen på plocklagret och plockpersonalen. Detta är

dock inte rimligt i verkligheten eftersom en väldigt stor del av chefen på plocklagrets tid då

skulle gå åt till att kommunicera med de anställda. Andra viktiga arbetsuppgifter skulle då bli

Figur 4.7: Förslag på effektivisering av kommunikation 2

94

lidande, vilket i slutänden kan sänka plocklagrets effektivitet mer än delaktigheten kan

förbättra den. Det är dock rimligt att chefen på plocklagret tillsammans med personalen

diskuterar vad som ska kommuniceras på de olika sätten. På så sätt ökar personalens

delaktighet i besluten och chefen på plocklagret får en bra bild av vilken information de

anställda vill ha i de olika kanalerna. Därmed kan plockprocessens effektivitet förbättras till

följd av större delaktighet och mer effektiv kommunikation.

4.3.3.1.3 Informationsbehov

Även hur mycket som ska kommuniceras kan vara en svår fråga. Enligt White, Vanc och

Stafford (2010) innebär för mycket information att allting inte kan tas in och information

riskerar därför att ignoreras, och för lite information skapar spekulationer och misstro.

Därmed är det viktigt att hitta en bra balans för att hålla processens effektivitet så hög som

möjligt. Om för mycket information förmedlas kommer den inte tas tillvara, vilket kan räknas

som överarbete enligt Ljungberg och Larssons (2012) definition då någon utför en aktivitet

som mottagaren inte har någon nytta av. Om för lite information kommuniceras är även det

ett slöseri enligt Ljungberg och Larssons (2012) tankar då anställda kommer sakna den

information som krävs för att arbeta så effektivt som möjligt.

De flesta medarbetarna på plocklagret anser att de får information om hur det går för Åbro

som företag (Enkät, 2017-03-13) och förutom brist på information kring plocklagrets mål

(Enkät, 2017-03-13; Plockpersonal, 2017-03-15) har det inte framkommit något specifikt

område där information saknas. Därför anser författarna att det är en god idé att fortsätta på

samma sätt som tidigare (förutom kommunikationen kring mål som författarna återkommer

till i avsnitt 4.3.3.3 Lösning på brist 19: Mer kommunikation kring mål i form av visuell

kommunikation). Dock bör det kontinuerligt hållas diskussioner kring vilken information

personalen behöver och vill ha, eftersom både Berglund (2010) och Sirota och Klein (2014)

pekar på vikten av att anställda har rätt information för att de ska kunna ta ansvar. Det är även

troligt att de anställda behöver mer information när de blir mer delaktiga. Därför vore

kontinuerliga uppdateringar bra så att nya kommunikationsproblem inte uppstår vilket kan

äventyra plockprocessens effektivitet. När det nuvarande informationsbehovet diskuteras kan

även hur informationen presenteras diskuteras. På så sätt kan problemet med att all

information inte alltid förstås bli bättre.

95

4.3.3.1.4 De anställdas kommunikation med chefen på plocklagret

Hittills har det endast diskuterats kring hur chefen kan kommunicera bättre med de anställda.

Men som Kang och Sung (2017) påpekar så måste kommunikationen vara öppen och utgöra

ett gemensamt utbyte mellan parterna för att öka motivationen. Som tidigare nämnt kan

förbättringsförslag från plockpersonalen stanna hos skiftledarna och förs aldrig vidare till

chefen på plocklagret (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Detta är ett stort slöseri

enligt Ljungberg och Larsson (2012) då de anställdas fulla potential i form av

förbättringsförslag inte tas tillvara. Det visar även på att informationsflödet är ineffektivt då

ett steg i flödet fungerar som

en flaskhals där endast delar

av informationen passerar.

Därmed bör detta flöde göras

om. En illustration av detta

presenteras i figur 4.8.

Flödet kan göras om på flera sätt. Ett alternativ är att

mellanledet i form av skiftledarna tas bort. Detta

illustreras i figur 4.9. På så sätt effektiviseras flödet

och all information kommer fram till chefen. Detta

kan dock skapa samma problem som författarna

nämnt tidigare, att för mycket av chefens tid går åt

till kommunikation och att det påverkar

plockprocessens effektivitet negativt. Det är även möjligt att denna kommunikation genererar

väldigt mycket information, vilket chefen på plocklagret får svårt att sortera, som nämnt av

White, Vanc och Stafford (2010). Detta kan leda till att slöseri av medarbetarnas idéer

(Ljungberg & Larsson, 2012) ändå uppstår.

En annan lösning på detta problem vore att hålla dagliga möten med chefen på plocklagret

och hela skiftet, till exempel i början på varje skift. Där skulle den största delen av

kommunikationen med chefen kunna ske, till exempel i form av förbättringsförslag. Detta

sparar tid för chefen jämfört med i det förra flödet. Att till exempel problem eller

förbättringsförslag tas upp på dessa möten möjliggör även diskussion kring dem, vilket kan

leda till att nya och bättre idéer framkommer. Det skapar även förutsättningar för öppen och

ömsesidig kommunikation, som enligt Morton et al. (2006) stärker tilliten samt förbättrar

Figur 4.8: Illustration av information som försvinner i kommunikationsleden

Figur 4.9: Illustration av information som försvinner i kommunikationsleden

96

relationerna och samarbetet. Detta leder i sin tur till att de anställdas engagemang ökar (Kang

& Sung, 2017).

4.3.3.2 Lösning på brist 17: Överlämning mellan skiften

Brist 17 som rörde kommunikationen var att det knappt finns någon kommunikation mellan

skiften. Detta diskuterades orsaka onödiga transporter, att mer tid läggs på sökande,

överarbete i form av att skiften gör vissa uppgifter flera gånger, varierande kvalitet samt lägre

produktivitet. Detta problem bör kunna förbättras markant genom att överlämningar mellan

skiften införs.

Alla tillfrågade i personalen anser att överlämningar mellan skiften vore bra och tror att det

kan minska motsättningarna (Plockpersonal, 2017-03-22). Enligt Morton et al. (2006) kan

organisationer prestera bättre genom att förbättra relationer mellan olika avdelningar. Detta

förbättrar kommunikationen (Morton et al., 2006) och stärker därför medarbetarnas önskemål

om överlämning mellan skiften. Slöseri i form av dubbelarbete, onödiga förflyttningar och tid

för sökande till följd av att saker flyttats utan att det andra skiftet meddelats skulle därmed

kunna elimineras. Samarbetet mellan skiften och förbättringsarbetet skulle därmed även

förbättras (Windahl, Signitzer & Olson, 2009) samt de anställdas engagemang och

delaktighet genom att samhörigheten på avdelningen ökar (Latham, 2012; Abrahamsson &

Aarum Andersen, 2005; Sirota & Klein, 2014). Viktigt är dock att överlämningen

struktureras. Tidigare överlämningar har nämligen inte skötts, personalen pratade om andra

saker istället (Fokusgrupp, 2017-04-26). En diskussion kring vilka områden som är viktiga att

lämna över, samt vilken information det efterföljande skiftet behöver kan vara till hjälp för att

sätta upp riktlinjer kring hur överlämningarna ska gå till. Personalens egna önskemål

samt tydliga riktlinjer bör minska risken att personalen inte sköter överlämningen på ett

korrekt sätt.

4.3.3.3 Lösning på brist 19: Mer kommunikation kring mål i form av

visuell kommunikation

Brist 19 som rörde kommunikationen var att kommunikationen kring mål är bristfällig, vilket

kan leda till slöserier i form av dåligt utnyttjande av personalens potential. Ett sätt att lösa

detta problem är alltså att helt enkelt kommunicera mer kring mål till personalen.

97

Ett effektivt verktyg för att förbättra kommunikation kring mål är visuell kommunikation,

eftersom den syftar till att visa de anställda hur det går för företaget och avdelningen samt

vilka områden som behöver förbättras (Ortiz & Park, 2011). Visuell kommunikation kan

dessutom reducera slöseri (Ortiz & Park, 2011), svetsa samman människor (Tezel, Koskela &

Tzortzopoulos, 2016) och förbättra kommunikationen och koordinationen mellan avdelningar

(Bititci, Cocca & Ates, 2016). Detta talar för att visuell kommunikation är lämpligt för Åbro,

eftersom författarna har konstaterat att det finns ett flertal slöserier samt att samhörigheten,

koordinationen och kommunikationen mellan skiften kan bli bättre. Ytterligare något som

talar för lämpligheten i visuell kommunikation i Åbros fall är att detta sätt att dela

information med de anställda anses stärka medarbetarnas känsla av inflytande samt öka

delaktigheten (Tezel, Koskela & Tzortzopoulos, 2016).

För att skapa en känsla av ansvar för hur väl processen presterar är det viktigt att anställda

själva får påverka vilka visuella verktyg som ska användas och hur dessa ska presenteras

(Parry & Turner, 2006). Därför bör chefen på plocklagret diskutera vilka typer av visuell

kommunikation som kan passa just dem. Författarnas förslag är dock Production Control

Boards och nyckeltal.

4.3.3.3.1 Nyckeltal

Parry och Turner (2006) lyfter vikten av att den visuella kommunikationen sker på fysiska

och tillgängliga tavlor i produktionen för att de anställda ska involveras i användandet av

dem. Åbro har tavlor i de anställdas pausutrymme idag. Där skriver chefen på plocklagret upp

antalet kolli som plockades förra veckan. Det är det enda nyckeltalet som presenteras för

personalen (Chef på plocklagret, mejl 2017-05-03). Att antalet plockade kolli presenteras för

personalen anser författarna är bra, eftersom det i enlighet med Ortiz och Parks (2011) tankar

hjälper medarbetarna att se hur de själva kan påverka företagets resultat. Författarna anser

dock att personalens möjlighet att påverka resultatet ökar om detta nyckeltal återkopplas

dagligen. Då kan personalen sätta in åtgärder direkt, snarare än att få besked om att förra

veckans plockning var för låg flera dagar senare.

Enligt Lynch och Cross (1995) är nyckeltal som mäter till exempel kvalitet och leveranser

viktiga. Ortiz och Park (2011) lyfter fram leveransprecision, produktivitet, kvalitet och

säkerhet som viktiga mått. Leveransprecision vore ett bra nyckeltal att mäta och

kommunicera med personalen på plocklagret. Det visar personalen konsekvenserna av brister

som till exempel leveransförseningar till följd av att pallar placerats på fel utlastningsrad eller

98

inte hunnit plockas, och kan enligt Ortiz och Park (2011) hjälpa anställda att se hur de kan

förbättra resultaten. Produktivitet på plocklagret mäts idag i form av antalet kolli som plockas

på en vecka. Som tidigare nämnt anser författarna att detta ska kommuniceras oftare, till

exempel i form av antal kolli plockade på en dag i förhållande till den aktuella dagens mål.

Säkerhet anser författarna är ett mindre viktigt mått att kommunicera med personalen i Åbros

fall, eftersom det sällan sker olyckor (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-02-02).

De dagliga mötena i början på varje skift som nämndes som ett förslag i avsnitt 4.3.3.1

Strukturering av kommunikationen mellan personalen och chefen på plocklagret skulle kunna

ske med den visuella tavlan som grund. Detta föreslår Parry och Turner (2006) är ett effektivt

sätt att se till att tavlan används och därför uppdateras. De dagliga mötena kan då gå igenom

till exempel gårdagens resultat, eventuella problem, förbättringsförslag och information om

vad som sker de närmaste dagarna. Det är även viktigt att personalen uppdateras om sådant

som inte rör dem direkt. Det skapar en känsla av samhörighet inom företaget samt av att

ledningen respekterar medarbetarna (White, Vanc & Stafford, 2010), vilket i sin tur ökar

personalens motivation (Latham, 2012; Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005; Sirota &

Klein, 2014).

4.3.3.3.2 Production Control Boards (PCB)

Syftet med en PCB är att ge styrsignaler till de anställda om hur produktionen ligger till i

förhållande till målet. På så sätt kan korrigeringar göras direkt (Ortiz & Park, 2011). Detta

skulle passa plocklagret eftersom kontinuerlig feedback om hur de ligger till gör att

personalen kan hugga i extra om det skulle behövas för att nå dagens mål. Idag ges feedback

på målen månadsvis eller mer sällan (Enkät, 2017-03-13), vilket gör det svårt för personalen

att påverka måluppfyllelsen i sitt dagliga arbete. Produktionsavdelningen på Åbro använder

sig av elektriska tavlor där den aktuella tillverkningstakten presenteras, något som även

skulle kunna passa plocklagret (tidigare chef, 2017-01-25). PCBn skulle till exempel kunna

utformas som illustrationen i figur 4.10.

Aktuelltakt

Aktuelltakt

200 kolli/timme

170 kolli/timme

Dagensmåltakt

Dagensmåltakt 180 kolli/timme

180 kolli/timme

Figur 4.10: Exempel på hur en PCB kan utformas på plocklagret

99

En utformning av PCBn liknande den som presenteras i figur 4.10 är lämplig eftersom den

visar aktuell takt samt vilken takt dagens mål kräver, som föreslaget av Ortiz och Park

(2011). De olika färgerna på siffrorna gör det tydligt direkt om målet nås eller inte, och när

personalen vant sig vid tavlan räcker dessa färger för att avgöra hur de ligger till. Tavlan

uppfyller alltså Tezel, Koskela och Tzortzopoulos (2016) förslag om att visuell

kommunikation inte ska kräva skriven eller talad kommunikation för att förstås. Om dessa

tavlor placeras väl synliga på plocklagret bör de enligt Tezel, Koskela och Tzortzopoulos

(2016) öka personalens delaktighet, motivation och prestation.

Det är viktigt att personalen får vara med och påverka hur målen i PCBn utformas för att

skapa delaktighet, enligt Sörqvist (2013) och Berglunds (2010) tankar. Under fokusgruppen

(2017-04-26) framkom det att personalen inte kände till det dagliga målet om en specifik

plocktakt per timme. Personalen hade inget specifikt förslag på hur målen borde utformas, de

ville dock få vara med och bestämma kring målen. Det framkom bland annat att målen borde

sättas på gruppnivå och att de behöver anpassas efter den dagliga situationen (Fokusgrupp,

2017-04-26). Att personalen inte kom med förslag på specifika mått kan bero på att de inte

har den kunskap kring prestationsmätning som krävs. Därmed behöver Åbros diskussioner

med personalen innehålla undervisning om olika prestationsmått, för att på så sätt ge

medarbetarna en verklig chans att säga sin mening som Berglund (2010) menar är så viktigt

för delaktigheten. Författarna menar dock att personalens tankar kring bland annat att målet

måste sättas efter dagens specifika situation och att målet bör vara på gruppnivå är bra förslag

för att inte skapa orimligt höga mål samt sätta press på enskilda individer. Målet skulle till

exempel kunna sättas utifrån ordervolymerna som måste lastas ut under det kommande

dygnet. Om dessa volymer bryts ner till en plocktakt, det vill säga antalet kolli som måste

plockas per timme för att nå rätt volym, ger det personalen en bra bild av hur snabbt de

behöver arbeta. Detta kan dock orsaka problem med att takten blir väldigt hög vissa dagar

och mycket lägre andra. Detta skulle däremot kunna vara bra för Åbro eftersom det i sådana

fall signalerar att utlastningsdatumen kanske behöver justeras för att jämna ut flödet.

100

4.3.3.4 Sammanfattning av brister rörande kommunikationen samt

lösningar

De brister som upptäcktes med kommunikationen samt det slöseri bristerna orsakar i

plockprocessen presenteras tillsammans med författarnas förslag på hur bristerna kan lösas i

tabell 4.3.

Brister rörande kommunikationen

Orsakar följande slöseri i plockprocessen

Lösning


Onödiga transporter, riskerar att fler fel begås, lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential

Strukturera kommunikationen, minimera antalet kommunikationsled, använd personlig kommunikation så långt det är rimligt, håll diskussioner kring personalens önskemål och informationsbehov, dagliga möten där till exempel problem och förbättringsförslag diskuteras



Samma som ovan.


Onödiga transporter, mer tid på sökande, överarbete, varierande kvalitet, lägre produktivitet

Överlämning mellan skiften



Strukturera kommunikationen, minimera antalet kommunikationsled, använd personlig kommunikation så långt det är rimligt, håll diskussioner kring personalens önskemål, informationsbehov och förståelse för informationen, dagliga möten där till exempel problem och förbättringsförslag diskuteras

19. Kommunikation kring mål är bristfällig

Dåligt utnyttjande av personalens potential

Visuell kommunikation i form av PCB och nyckeltal

Tabell 4.3: Sammanfattning av brister och lösningar i Kommunikation

101

4.3.4 Lösningar på bristerna med ledarskapet De brister som upptäcktes i frågeställning ett rörande ledarskapet var:


21. Ledare är dåliga på att motivera

22. Förändringar rinner ut i sanden

Diskussionen i detta avsnitt fokuserar på ledarskapet från skiftledarna eftersom det är svårt att

göra några bedömningar om den nya chefens ledarskap då hon haft tjänsten så kort tid.

4.3.4.1 Lösning på brist 20: Öppen kommunikation för bättre relationer

Brist 20 som rörde ledarskapet var att ledarna inte föregår med gott exempel och är dåliga på

att engagera. Detta kan orsaka slöserier i form av lägre produktivitet samt dåligt utnyttjande

av personalens potential.

Problemet utgjordes främst av att personalen har uppgett att det händer ofta att skiftledarna

går undan till kontoret och stannar där inne länge utan att säga vad de ska göra, vilket skapar

irritation hos resten av personalen och känslor av att skiftledarna smiter undan

(Plockpersonal, 2017-03-22). Enligt Sandoff och Nilsson (2016) är goda relationer viktigt för

att arbetsgrupper ska fungera effektivt. Det är därför viktigt att arbeta bort barriärer mellan

medarbetarna, till exempel i form av dålig kommunikation (Sandoff & Nilsson, 2016). Detta

problem kan därmed enkelt lösas genom att skiftledarna är mer öppna med vad de gör på

kontoret. Då förstår plockpersonalen att det som görs på kontoret är en viktig arbetsuppgift

och relationerna kan även förbättras eftersom kommunikationen är mer öppen, som Morton et

al. (2006) lyfter fram. Därmed behöver känslor av att skiftledarna smiter undan inte uppstå,

och risken för att någon faktiskt smiter borde även den bli lägre. Detta eftersom resten av

personalen får bättre insyn i vad som görs på kontoret och hur lång tid det brukar ta. På så sätt

minskar slöseriet, effektiviteten ökar till följd av bättre relationer i gruppen och ett eventuellt

smitande från skiftledarna borde minska vilket även innebär att mer tid läggs på att plocka

order.

4.3.4.2 Lösning på brist 21: Skapa ett coachande ledarskap

Brist 21 som rörde ledarskapet var att ledarna är dåliga på att motivera personalen, vilket

leder till slöserier i form av lägre produktivitet och dåligt utnyttjande av personalens

potential.

102

I lean-ledarskap måste ledarna coacha medarbetarna, låta dem utvecklas, leva som de själva

lär och stödja en kultur där lärande, delaktighet och ansvarsdelning stöds (Poksinska,

Swartling & Drotz, 2013). Att skiftledarna coachar personalen är något som idag kan bli

bättre, då majoriteten tycker att skiftledarna kan bli bättre på att motivera dem

(Plockpersonal, 2017-03-22) och önskar att de hade fler möjligheter att utvecklas (Enkät,

2017-03-13). Om mer fokus från skiftledarna läggs på att uppmuntra de anställda till att

prova nya saker får de anställda utvecklas, vilket i sin tur kan höja motivationen (Sirota &

Klein, 2014) och plockeffektiviteten (Grosse et al., 2014). Ledaren måste dessutom vilja

utvecklas själv för att klara av sitt arbete och för att kunna utveckla medarbetarna (Poksinska,

Swartling & Drotz, 2013). Då de flesta tillfrågade vill gå fler utbildningar, inklusive

skiftledarna (Plockpersonal, 2017-03-22), bör detta innebära att skiftledarna vill utvecklas.

För att personalen ska våga vara delaktiga, utvecklas och ta ansvar måste det finnas tillit och

rädsla för att misslyckas saknas (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta stöds av

Monden (2012) som skriver att känslor av misslyckande kommer förstöra motivationen och

att ledare istället måste försöka hjälpa till att lösa uppkomna problem. Det visar de anställda

att försöket uppskattades och uppmuntrar personalen att försöka igen (Monden, 2012). Det

har hänt med jämna mellanrum att personalen kommer för att börja sitt skift och möts av en

uppgiven skiftledare som säger att de ligger efter och inte kommer hinna med dagens arbete

(Plockpersonal, 2017-03-15). Detta riskerar alltså bli en självuppfyllande profetia. Om

skiftledaren direkt inger en känsla av misslyckande kommer det få all motivation att

försvinna, vilket kommer sänka plockeffektiviteten enligt Grosse et al. (2014) tankar. Det

kommer göra att personalen får det ännu svårare att nå dagens mål. Om personalen på

plocklagret misslyckas med att uppnå dagens mål är det alltså viktigt att det möts av

acceptans och en känsla av att försöket uppskattades. De bör då bli mer benägna att testa nytt

och att våga bli mer delaktiga. Detta stödjer även den tredje punkten, i form av att ledare

dagligen måste uppmuntra till ständiga förbättringar och delaktighet och se till att rätt

förutsättningar för detta finns. Den fjärde punkten är att ledarna måste skapa förutsättningar

att arbeta mot mål (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013), något som redan diskuterats.

4.3.4.3 Lösning på brist 22: Dagliga möten

Brist 22 som rörde ledarskapet var att förändringar rinner ut i sanden och konstaterades

orsaka slöserier i form av överarbete, minskat engagemang samt lägre produktivitet.

103

I avsnitt 4.3.3 Lösningar på bristerna med kommunikationen diskuterades fördelarna med

dagliga möten för att förbättra kommunikationen mellan aktörerna på plocklagret samt för att

förbättra kommunikationen kring mål. Detta dagliga möte bör även kunna användas till att

minska risken för att förändringar rinner ut i sanden. Poksinska, Swartling och Drotz (2013)

menar att ledare i en organisation som vill arbeta med lean-koncept såsom ständiga

förbättringar, utmaningar och samarbete behöver använda sig av vissa verktyg. Två av

verktygen är standardiserat arbete, till exempel i form av en daglig genomgång av

nyckeltalen, och visuell kommunikation (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta passar

utmärkt med de dagliga mötena, då förbättringar kan diskuteras. Dels kan förbättringsförslag

fångas upp när nyckeltalen diskuteras och dels kan mötena fungera som en påminnelse kring

de förändringar som är aktuella för tillfället. Om förändringar diskuteras på mötena kan

personalen påminnas om vad som är överenskommet om och varför det är viktigt. Även

dagliga ansvarsprocesser (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013) stödjs av dessa möten.

Om medarbetarna ges olika ansvarsområden (som diskuteras i 4.3.2.1 Lösning på brist 10 -

12: Delegering) är dessa möten ett utmärkt tillfälle att följa upp hur det går med de olika

ansvarsområdena och om de åtgärder som planerats har utförts. Om en specifik person getts

ansvar för att arbeta fram en förändring kan även mötena användas som en avstämning, både

för att hjälpa medarbetaren med dess uppgift och för att förhindra att förändringen blir

liggande. Därmed bör problemet med att förändringarna rinner ut i sanden kunna minskas.

Disciplin är viktigt för att dessa verktyg ska kunna användas och möten är ofta

tidsbegränsade och har en strukturerad agenda (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta

är ett bra sätt att se till att mötena blir av, att personalen får ut något av dem, och att de är

effektiva. Agendan kan med fördel bestämmas gemensamt för att öka delaktigheten och

tidsbegränsningen bidrar till att mötena inte blir för långa och tar tid från plockningen.

104

4.3.4.4 Sammanfattning av bristerna rörande ledarskapet samt lösningar

De brister som upptäcktes med ledarskapet samt det slöseri bristerna orsakar i plockprocessen

presenteras tillsammans med författarnas förslag på hur bristerna kan lösas i tabell 4.4.

Brister rörande ledarskapet Orsakar följande slöseri i

plockprocessen Lösning

20. Ledare föregår inte med

gott exempel och är dåliga på

att engagera

Lägre produktivitet, dåligt

utnyttjande av personalens

potential

Skapa öppen kommunikation

som minskar känslor av att

skiftledare smiter

21. Ledare är dåliga på att

motivera

Lägre produktivitet, dåligt

utnyttjande av personalens

potential

Skapa ett coachande ledarskap

där anställda får prova nytt utan

rädsla för att misslyckas

22. Förändringar rinner ut i

sanden

Överarbete, minskat

engagemang samt lägre

produktivitet

Dagliga möten där uppföljning

samt diskussioner kring

förbättringar sker

Tabell 4.4: Sammanfattning av brister och lösningar i Ledarskap

105

4.3.5 Analyssammanfattning över lösningsförslag till identifierade

brister Flera av de lösningsförslag som presenterades i detta kapitel överlappar varandra och är

lösningar på flera av de brister som upptäcktes i frågeställning ett. Lösningsförslagen

presenteras därför först i tabell 4.5 och därefter presenteras vilka brister de anses kunna lösa

eller förbättra samt vilka slöserier som anses kunna elimineras eller minskas.

Lösning Anses lösa/förbättra följande brist Anses eliminera/minska följande slöseri

Strukturerad överlämning mellan skiften. Den extra arbetstiden läggs till rasten för att möjliggöra lunch.

1. Hunger 5. Vissa brister i samhörigheten mellan skiften 17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt

Lägre produktivitet Onödiga förflyttningar Överarbete Mer tid på sökande Varierande kvalitet

Arbeta förebyggande för att minska bristerna i arbetsmiljön

2. Vissa brister i arbetsmiljön 3. Stress

Lägre produktivitet Fler fel begås

Jämna ut lönerna mellan plocklagret och ankommande samt ge skiftledartillägg till den som hoppar in som skiftledare tillfälligt

6. Vissa brister i stoltheten över plocklagret 8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa 14. Statusskillnader


Inför ett vinstdelningssystem 9. Företagets vinster delas inte med de anställda Lägre produktivitet Delegering och skapande av ansvarsområden för att skapa mer utmaning, större möjlighet att påverka samt avlasta chefer och skiftledare

4. Otillfredsställande arbete 10. Brist på utmaning 11. Liten möjlighet att påverka och förändra 12. För lite delegering


Kartläggning av personalens individuella kompetensbehov samt mer kompetensutveckling

13. För lite kompetensutveckling Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

Strukturera kommunikationen, minimera antalet kommunikationsled, använd personlig kommunikation så långt det är rimligt, håll diskussioner kring personalens önskemål och informationsbehov

7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade 15. Information missas vid frånvaro 16. Information från chefer kommer inte fram till anställda 18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt

Onödiga transporter Riskerar att fler fel begås Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

Dagliga möten där till exempel problem och förbättringsförslag diskuteras

7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade 16. Information från chefer kommer inte fram till anställda 18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt 22. Förändringar rinner ut i sanden

Överarbete Minskat engagemang samt lägre produktivitet

Visuell kommunikation i form av PCB och nyckeltal

19. Kommunikation kring mål är bristfällig Dåligt utnyttjande av personalens potential

Skapa öppen kommunikation som minskar känslor av att skiftledare smiter



Skapa ett coachande ledarskap där anställda får prova nytt utan rädsla för att misslyckas

21. Ledare är dåliga på att motivera Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential

Tabell 4.5: Analyssammanfattning över lösningar till identifierade brister

106

5 Frågeställning 3: Teoretiskt ramverk för hur

delaktighet kan skapas

Det här kapitlet inleds med en teorimotivering och följs därefter av teori kring andra

teoretiska ramverk. Kapitlet avslutas med en analys där författarnas ramverk först

sammanfattas och sedan framförs skillnader mellan författarnas ramverk och andra

presenterade teoretiska ramverk.

5.1 Teori Den teori som presenteras i detta avsnitt ska i analysen besvara frågeställningen: Hur kan ett

teoretiskt ramverk, med syftet att skapa delaktighet hos medarbetare och därmed öka en

plockprocess effektivitet, utformas? Strukturen på detta teoriavsnitt presenteras i figur 5.2.



107

5.1.1 Teorimotivering Ramverket utformas utifrån teori, empiri och analys från tidigare kapitel. I detta teoriavsnitt

presenteras teori kring andra ramverk för delaktighet hos medarbetare. Detta anser författarna

är lämpligt eftersom det då går att jämföra författarnas ramverk med andra existerande

ramverk. På så sätt kan eventuella brister i författarnas ramverk upptäckas och dess teoretiska

bidrag lättare utvärderas.

5.1.2 Andra teoretiska ramverk för delaktighet Al Mehrzi och Singh (2016) har skapat ett ramverk för medarbetarnas delaktighet i offentlig

sektor i Förenade Arabemiraten. Detta visas i figur 5.3.

Al Mehrzi och Singh

(2016) menar att

organisationskulturen i

företaget påverkar de

anställdas motivation och

därigenom deras

delaktighet. De menar att

en kultur som inte präglas

av samarbete kommer

sänka de anställdas

motivation. Vidare menar

de att ledarskapet i

organisationen påverkar

anställdas delaktighet.

Delaktighet kan främjas genom att ledarna själva är engagerade, coachar de anställda och

guidar dem rätt för att uppnå företagets mål. Även anställdas uppfattning om stödet de får

från organisationen avgör graden av delaktighet. Anställdas motivation ökar om de känner

stöd från organisationen och om de känner sig uppskattade för sin insats. De menar även att

samarbetet mellan anställda på företaget spelar en avgörande roll för personalens delaktighet.

Bättre relationer och mer samarbete leder till högre motivation och delaktighet (Al Mehrzi &

Singh, 2016).

Figur 5.3: Al Mehrzi & Singhs ramverk (Källa: Al Mehrzi & Singh, 2016, s. 837)

108

Marin-Garcia och Bonavia (2015) har skapat ett ramverk för delaktighet i processindustrin i

Spanien, med fokus på lean-teori. Deras ramverk presenteras i figur 5.4.

Marin-Garcia och Bonavia

(2015) menar att lean har

positiv inverkan på

företagets prestation och

empowerment och att ge

anställda ansvar över sitt

eget arbete har i sin tur har

positiv inverkan på lean.

Empowerment förbättrar

kommunikationen,

relationerna och tilliten i företaget samt ökar engagemanget hos medarbetarna. Vidare

förbättrar kompetensutveckling och lärande arbetet med lean. Marin-Garcia och Bonavia

(2015) menar även att kommunikationen kommer styra effektiviteten i lean-arbetet. Särskilt

kommunikation från ledningen till personalen i form av feedback, nyckeltal och strategisk

information stödjer lean eftersom det får de anställda att känna sig involverade i vad som

pågår. Till sist uppger Marin-Garcia och Bonavia (2015) att vinstdelning med de anställda

kommer påverka lean-arbetet.

Berglund (2010) har i sin

avhandling inte haft som

syfte att skapa ett ramverk

för delaktighet, utan istället

att undersöka hur företag

som vill skapa delaktighet

hos sina anställda arbetar i

praktiken. Ett ramverk för

att undersöka detta har

dock satts upp enligt figur

5.5.

Berglund (2010) förklarar sitt ramverk så här: (1) En tydlig vision och strategi anses

avgörande för att skapa ett gemensamt handlande för företagets alla medarbetare och skapa

Figur 5.4: Marin-Garcia & Bonavias ramverk (Källa: Marin-Garcia & Bonavia, 2015, s. 3264)

Figur 5.5: Berglunds ramverk (Källa: Berglund, 2010, s. 75)

109

engagemang för företagets mål. I praktiken arbetar dock företag sällan med slagkraftiga

slogans, utan medarbetarna bildar sig en egen uppfattning om företagets vision utifrån all

information de erhåller från olika källor, särskilt viktigt är ledningens handlingar. (2) Tilltro

till människor är viktigt för de anställdas delaktighet eftersom människor behöver känna

tillhörighet samt känna sig respekterade och uppskattade. Därför är en positiv människosyn

avgörande för delaktighet. (3) Ledningens aktiva medverkan, närvaro och uppmärksamhet på

personalen har stor påverkan på delaktigheten. (4) Delaktighet och engagemang kräver lång

tid att bygga upp men går snabbt att bryta ner. Därför är stabilitet och långsiktighet avgörande

för delaktigheten. (5) Individuell anpassning är viktigt eftersom företag innehåller många

olika individer och behöver kunna utnyttja allas olika styrkor till sin fördel (Berglund, 2010).

(6) Ansvar och befogenheter i arbetslagen är viktigt för delaktigheten eftersom det låter de

anställda använda sig av sitt engagemang i vardagen, vilket är viktigt för dess bevarande. (7)

Även möjlighet att påverka beslut är viktigt för delaktigheten. (8) Utmaning påverkar

personalens engagemang genom att medarbetare blir mer engagerade då de stöter på en

utmaning som de vill övervinna. (9) Lärande är avgörande för personalens delaktighet

eftersom utveckling skapar engagemang. Lärande är dessutom en grundförutsättning för att

lean ska fungera effektivt. (10) Att personalen får ta del av vinsten påverkar personalens

engagemang genom att det skapar en vinn-vinnsituation. Företaget tjänar mer på att

personalen engagerar sig och personalen får ta del av dessa vinster och engagerar sig mer

(Berglund, 2010).

110

5.2 Analys I denna analys besvaras frågeställning 3: Hur kan ett teoretiskt ramverk, med syftet att skapa

delaktighet hos medarbetare och därmed öka en plockprocess effektivitet, utformas?

Analysen börjar med att författarnas ramverk presenteras. Därefter diskuteras hur

författarna kom fram till ramverket för att avslutas med en jämförelse av författarnas

ramverk mot andra existerande ramverk inom samma område.


111

5.2.1 Författarnas ramverk för delaktighet hos medarbetare I figur 5.7 presenteras författarnas ramverk för hur högre delaktighet kan åstadkommas hos

de anställda för att på så sätt öka effektiviteten i en plockprocess.

Författarna har valt att dela upp ramverket i fyra delar: grundläggande behov, utmaning,

kommunikation och ledarskap. Detta beror på att det var de fyra mest framträdande områden

som upptäcktes hos Åbro. Under de första intervjuerna som genomfördes framkom att

ledarskapet tidigare haft stora brister eftersom den tidigare chefen inte hann med alla sina

arbetsuppgifter, att det fanns brister i kommunikationen, att personalen inte hade särskilt stora

möjligheter att påverka arbetet samt att stress och hunger på förmiddagsskiftet kunde vara

problem (Plockpersonal, 2017-01-25). Personalens möjligheter att påverka kopplades senare

till området utmaning eftersom det även visade sig att personalen upplevde en brist på

utmaning i sitt arbete (Enkät, 2017-03-13). Därför lades fokus på dessa områden och teorin

byggdes ut utifrån dem. Nedan diskuteras kort den teoretiska kopplingen för vardera område.

Figur 5.7: Författarnas teoretiska ramverk

112


Abrahamsson och Aarum Andersen (2005), Latham (2012) och Sirota och Klein (2014)

skriver alla om vikten av att anställdas grundläggande behov tillfredsställs för att skapa

motivation, som till exempel fysiska behov, att få prestera och samhörighet. Eftersom tre

forskare nämner likartade behov stärker det författarnas argument att detta är viktigt för

personalens delaktighet. Samarbete diskuteras dessutom av Poksinska, Swartling och Drotz

(2013) som ett sätt att stärka delaktigheten. Eftersom Latham (2012) samt Abrahamsson och

Aarum Andersen (2005) hänvisar till äldre teorier som till exempel Maslows behovsteori och

Sirota och Klein (2014) som är en nyare källa styrker dessa gamla teorier stärks sambandet

ytterligare. Även Grosse et al. (2014) stärker detta samband genom att uppge att

plockpersonalens motivation minskar då hänsyn till mänskliga faktorer inte tas och till stor

del kommer påverka processens effektivitet.

Grosse et al. (2014) nämner även att arbetsmiljön påverkar anställdas motivation. Detta styrks

av Sirota och Klein (2014) samt Sörqvist (2013) som nämner både fysisk arbetsmiljö och

psykiska krav såsom att anställda behandlas respektfullt som avgörande för personalens

motivation. Även rättvisa spelar roll för de anställdas motivation och därmed delaktighet.

Både Latham (2012) och Sirota och Klein (2014) argumenterar för detta och Berglund (2010)

samt Sirota och Klein (2014) menar att rättvisa inkluderar att personalen får rättvis lön och att

företaget delar med sig av sina vinster. Eftersom flera forskare argumenterar för samma sak

stärker det författarnas argument att god arbetsmiljö och rättvisa är viktigt för personalens

motivation och därmed för deras delaktighet.

5.2.1.2 Utmaning

Sörqvist (2013) samt Sirota och Klein (2014) menar att arbetet måste vara utmanande för de

anställda och understryker även att anställda måste få en verklig möjlighet att påverka sitt

arbete för att skapa engagemang. Vikten av personalens möjlighet att påverka styrks även av

Berglund (2010). Sörqvist (2013) och Lyons (2016) menar att delegering är ett effektivt sätt

att öka personalens engagemang. Eftersom alla dessa forskare pekar på vikten av att

medarbetarnas arbete är utmanande för att personalen ska känna engagemang och därmed bli

mer delaktiga stärker det att det är en viktig aspekt och inkluderas därför i författarnas

ramverk.

Sörqvist (2013) och Sirota och Klein (2014) menar även att personalen måste utbildas för att

klara av sina nya befogenheter och Sirota och Klein (2014) menar att kompetensutveckling i

113

sig är motiverande för personalen. Även dessa argument stärks av att flera källor uppger

samma sak och därmed inkluderas det i ramverket. Sörqvist (2013) och Latham (2012)

nämner att en positiv människosyn är en förutsättning för att personalen ska kunna bli

delaktiga. Detta håller författarna med om, och hävdar att om företaget har en negativ

människosyn kommer de inte lita på de anställda och inte heller delegera eller involvera

personalen. Därmed är en positiv människosyn en förutsättning för delaktighet och inkluderas

i ramverket.


Monden (2012) samt Kang och Sung (2017) menar att kommunikationen på arbetsplatsen

måste vara öppen för att anställda ska kunna motiveras. Kang och Sung (2017) pekar särskilt

på att kommunikationen ska utmärkas av att anställda får information, blir lyssnade på och

uppmuntras till delaktighet. Öppen kommunikation enligt Kang och Sungs (2017) definition

inkluderas därför i ramverket. White, Vanc och Stafford (2010) menar att anställda även

måste få information kring hur det går för företaget, även om det inte rör de anställda direkt,

eftersom det skapar en känsla av samhörighet. Eftersom författarna påpekat tidigare hur

viktig samhörighet är inkluderas även denna punkt i ramverket. Den inkluderas även eftersom

Ljungberg och Larsson (2012) menar att det är viktigt att personalen har en helhetssyn på

processen för att den ska kunna bli effektiv. Om personalen inte vet hur det går för företaget

är det rimligen svårt att ha denna helhetssyn och arbeta för effektiva processer. Berglund

(2010) menar att snabb och kontinuerlig feedback kring mål är ett bra sätt att konkretisera

utmaningar för personalen. Specifika mål som är lagom utmanande motiverar de anställda att

uppnå dem (Berglund, 2010). Därmed inkluderas även tydlig och frekvent kommunikation

kring mål.

5.2.1.4 Ledarskap

Berglund (2010) menar att ledarna i företaget måste vara närvarande och delta i det dagliga

arbetet samt få de anställda att känna sig sedda för att skapa delaktighet. Sörqvist (2013) och

Berglund (2010) menar även att ledarna måste föregå med gott exempel och själva vara

engagerade för att skapa motivation. Därmed inkluderas engagerade och deltagande ledare i

ramverket. Det räcker dock inte att ledarna är engagerade och deltar. Enligt Ahmad (2001),

Berglund (2010) samt Poksinska, Swartling och Drotz (2013) måste ledare även skapa en

kultur där de anställda uppmuntras till delaktighet. Eftersom denna faktor, ledarskap som

stödjer delaktighet, har tungt teoretiskt stöd inkluderas den i ramverket. Ytterligare en faktor

är att ledarna måste coacha personalen för att de ska utvecklas och vilja vara delaktiga

114

(Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Monden (2012) pekar även på att ledare måste

undvika att skapa känslor av misslyckande hos sin personal. Mondens (2012) tankar stödjer

Poksinska, Swartling och Drotzs (2013) eftersom en coachande ledare även bör vända på

negativa situationer. Därmed styrker båda källorna att ledare måste coacha personalen för att

skapa delaktighet och det inkluderas i ramverket.

Även långsiktighet är avgörande för de anställdas delaktighet (Berglund, 2010; George &

Weimerskirch, 1998). Berglund (2010) pekar på att förändringsinitiativ måste få ta tid och

inte ändras för ofta och både Berglund (2010) och George och Weimerskirch (1998) pekar på

att delaktighet hos de anställda måste vara ett genuint intresse hos företagsledningen som inte

tas ifrån de anställda senare. Eftersom både Berglund (2010) och George och Weimerskirch

(1998) diskuterar långsiktighet på samma sätt styrks dess vikt. Därmed inkluderas

långsiktighet och stabilitet i ramverket.

En sista faktor i ramverket som inte har diskuterats konkret hittills i detta arbete är att ta

tillvara på alla medarbetares potential. Berglund (2010) diskuterar detta och menar att det är

viktigt för delaktigheten. I denna studie går det dock att utläsa en diskussion kring att ta

tillvara på allas potential mellan raderna. I analysen till frågeställning ett diskuteras det till

exempel att det är ett slöseri att inte engagera medarbetarna eftersom företaget går miste om

personalens inneboende potential. I analysen till frågeställning två är det underförstått att

personalen på Åbros plocklager har mer kompetens och potential än vad som utnyttjas idag,

något detta arbete försöker råda bot på. Eftersom personalens inneboende potential ligger till

grund för arbetet på detta sätt inkluderas det självklart i ramverket.

115

5.2.2 Skillnader mellan författarnas ramverk och tidigare ramverk Den första punkten i Al Mehrzi och Singhs (2016) ramverk är organisationskultur, där de

menar att samarbete avgör de anställdas motivation. Detta ingår i författarnas ramverk, då det

är inkluderat under samhörighet och samarbete. Till viss del kan organisationskultur även

anses ingå i författarnas ledarskap som stödjer delaktighet samt öppen kommunikation,

eftersom båda dessa punkter speglar kulturen i företaget. Al Mehrzi och Singhs (2016) andra

punkt, ledarskap, beskriver att ledarna måste coacha de anställda och själva vara engagerade.

Även detta ingår i författarnas ramverk, under coachande ledarskap samt engagerade och

deltagande ledare. I Al Mehrzi och Singhs (2016) tredje punkt, stödet från organisationen,

diskuteras att personal behöver känna organisationens stöd och att de är uppskattade. Även

denna punkt ingår i författarnas ramverk, inom punkten positiv människosyn eftersom det bör

göra att personalen känner ett stöd från organisationen, samt inom kommunikation. Alla tre

punkter, öppen kommunikation, kommunikation kring företagets resultat samt tydlig och

frekvent kommunikation kring mål bör öka stödet personalen känner från organisationen.

Detta eftersom kommunikationen bör vara öppen inom hela företaget, de anställda får

återkoppling och beröm kring måluppfyllelse samt eftersom företaget visar tilltro till de

anställda genom att diskutera företagets resultat med dem. Al Mehrzi och Singhs (2016)

fjärde punkt är samarbete och syftar på att bra relationer och mer samarbete ger mer

motivation och delaktighet. Även detta ingår i författarnas ramverk inom punkten

samhörighet och samarbete. Det kan även anses ingå i punkten öppen kommunikation,

eftersom det bör stödja mer samarbete.

Marin-Garcia och Bonavias (2015) ramverk börjar med empowerment. Empowerment ingår i

författarnas ramverk inom flera punkter. De mest uppenbara är delegering av ansvar samt

kompetensutveckling, eftersom personalen där får formell makt och lär sig att använda den.

Positiv människosyn har författarna dock konstaterat är en förutsättning för att delegering ska

förekomma och därmed ingår empowerment även där. Ledarskap som stödjer delaktighet

samt kommunikationspunkterna kan även anses vara aspekter av empowerment eftersom

även de möjliggör medarbetarnas större ansvar. Marin-Garcia och Bonavias (2015) andra

punkt är kompetensutveckling. Denna punkt ingår rakt av i författarnas ramverk under

punkten kompetensutveckling. Marin-Garcia och Bonavias (2015) tredje punkt är

kommunikation, där de lägger särskild vikt på kommunikation mellan ledning och personal.

Även denna punkt ingår rakt av i författarnas ramverk, skillnaden är att författarna även

inbegriper horisontell kommunikation i punkten öppen kommunikation. Marin-Garcia och

116

Bonavias (2015) fjärde punkt är vinstdelning. Även denna punkt ingår i författarnas ramverk

inom punkten rättvisa, där just vinstdelning diskuterats.

Eftersom författarna hämtat mycket teori från Berglunds (2010) ramverk finns det stora

likheter mellan detta ramverk och författarnas. Därför diskuteras inte punkterna i Berglunds

ramverk för sig som de tidigare ramverken diskuterades. Det kan dock konstateras att alla

Berglunds (2010) punkter ingår i författarnas ramverk på ett eller annat sätt. Det finns dock

en skillnad, författarnas ramverk inkluderar även fler grundläggande behov, som till exempel

fysiska behov och god arbetsmiljö, något inget av de andra ramverken diskuterar. Detta

skulle kunna vara en indikation på att de grundläggande behoven inte är viktiga, eftersom de

uteslutits tidigare. Författarna anser dock att det argumentet inte håller eftersom så många

forskare (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005; Latham, 2012; Sirota & Klein, 2014;

Grosse et al., 2014) argumenterar för dess vikt. De grundläggande behoven var även något

som kom fram i de första intervjuerna på Åbro (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-02-02) och

som har kvarstått som problem under studiens gång. Detta stärker författarnas argument om

att det är viktigt och bör ingå i ramverket. Därmed är det möjligt att grundläggande behov

spelar större roll i en plockprocess än i de kontexter de andra ramverken är skrivna i.

117

6 Slutsats I slutsatsen presenteras först studiens slutsats. Sedan presenteras studiens praktiska och

teoretiska bidrag, kritik mot studien samt förslag på fortsatt forskning. Kapitlet avslutas med

studiens etiska överväganden och kvalitetskriterier.

6.1 Studiens slutsats Studiens två första frågeställningar var:

1. Vilka brister i medarbetarnas delaktighet kan identifieras i Åbros plockprocess?

2. Hur kan de identifierade bristerna med delaktigheten i Åbros plockprocess förbättras

för ökad effektivitet?

Författarna identifierade i analys ett med hjälp av intervjuer, enkäter och fokusgrupper 22

olika brister och diskuterade hur dessa påverkar plockprocessen. I analys två identifierades

med hjälp av intervjuer, enkäter och fokusgrupper en rad lösningar på dessa brister. Se avsnitt

4.3.5 Analyssammanfattning över lösningsförslag till identifierade brister för en tabell över

de brister som funnits samt de förbättringsförslag som föreslagits.

Studiens tredje frågeställning var:



En aggregerad form av författarnas teoretiska ramverk visas i figur 6.2. Frågeställning tre

besvarades genom mönsterjämförelse av teorin från kapitel tre och fyra mot teorin från

kapitel 5. Detta innebar i praktiken att de begrepp författarna operationaliserat i början av

studien konstruerades till författarnas ramverk och relaterades till det som framkommit som

specifikt för Åbros kontext i analyserna av frågeställning ett och två. Grundläggande behov

har framträtt som viktiga i Åbros plockprocess och därför inkluderades mer av

Grundläggande behov i författarnas ramverk än vad som gjorts i tidigare ramverk.

Figur 6.1: Slutsats från frågeställning 1 & 2

118

Detta ramverk jämfördes sedan med tidigare ramverk för att upptäcka eventuella förbisedda

områden som borde inkluderas.

6.2 Studiens bidrag Nedan följer en presentation av studiens praktiska och teoretiska bidrag.

6.2.1 Praktiskt bidrag Denna studie ger flera praktiska bidrag till Åbro. Studien identifierar flera stora och små

brister som påverkar personalens delaktighet negativt. Studien ger dessutom förslag på hur

dessa brister kan förbättras. Det kan hjälpa personalen att trivas bättre, vilket på sikt kan göra

att Åbro får lägre personalomsättning och därmed sparar resurser som annars går åt till

nyanställningar. Åbros satsning på personalen kan även ge dem goodwill vilket kan stärka

deras varumärke som arbetsgivare och därmed göra det lättare att anställa kompetent

personal. Förbättringsförslagen kan även hjälpa Åbro att minska slöseri i deras plockprocess

för att den ska fungera mer effektivt. På så sätt kan de plocka fler kollin med samma resurser

och komma en bit på väg mot sitt mål om en fördubblad försäljningsvolym 2020.

Vidare har en processkartläggning genomförts under studiens gång. Den kan öka Åbros

förståelse för deras plockprocess och hjälpa dem i andra förbättringsarbeten. Vidare har

författarna under studiens gång medvetet arbetat för att involvera medarbetarna i studien och

Figur 6.2: Slutsats från frågeställning 3

119

de förbättringsförslag som presenteras vilket kan tänkas ha hjälpt Åbro en bit på vägen med

att få personalen mer delaktig.

6.2.2 Teoretiskt bidrag Studiens teoretiska bidrag utgörs av författarnas teoretiska ramverk. Detta ramverk är viktigt

eftersom delaktiga anställda anses viktiga för företags framgång samtidigt som det inte finns

något rättframt sätt att arbeta mot mer delaktighet. I kapitel 5 presenterar författarna tidigare

ramverk, men dessa är jämfört med författarnas ramverk väldigt förenklade. Författarnas

ramverk är mer omfattande och bör därför spegla verkligheten bättre. Dessutom innehåller

författarnas ramverk grundläggande behov, som inte presenterats i dessa sammanhang

tidigare. Detta utgör ett bidrag till forskningen men även ett bidrag till samhället. Genom att

vikten av delaktighet samt hur delaktighet kan skapas belyses, kan företag utöver Åbro ha

nytta av denna studie. Studien utgår ifrån att skapa delaktighet i en plockprocess men de

lösningsförslag som har framkommit är inte låsta till plockprocessen. Författarnas ramverk

borde kunna användas av fler företag inom många branscher eftersom delaktighet är

betydande för många organisationer då det bidrar till att höja effektiviteten.

6.3 Kritik mot studien All personal på plocklagret har inte kunnat intervjuas på grund av till exempel sjukdom.

Därmed kan input från dessa medarbetare ha missats. Författarna anser dock att detta endast

bör ha en mindre påverkan på studiens resultat eftersom bortfallet endast är ett fåtal personer.

15 av 21 ordinarie anställda deltog i enkäten och några av de som fallit bort under intervjuer

kunde komma till tals under de fokusgrupper som genomfördes. Ytterligare kritik är att

författarna ställt frågor kring relationer och kommunikation mellan plocklagret och andra

avdelningar som skulle kunna påverka plockpersonalens delaktighet. Författarna har dock

bara intervjuat personal från plocklagret om detta och inte fått några synpunkter från andra

avdelningar. Även detta bör dock bara ge mindre skevheter eftersom det är plockpersonalens

upplevelser som främst påverkar deras delaktighet.

Vidare har denna studie riktats in på att finna brister i medarbetarnas delaktighet. Detta

medför att aspekter med medarbetarnas delaktighet som fungerar bra har fallit bort. Dessa

aspekter hade kunnat användas som grund för de förbättringsförslag som läggs fram i studien.

Denna brist mildras av att författarna under studiens gång visserligen inte frågat om saker

som fungerat bra, men inte fått indikationer på att något som gäller delaktigheten har fungerat

120

utmärkt. I studien saknas även resonemang kring hur den stora variationen av personal mellan

hög- och lågsäsong (från ca 20 - 30 medarbetare) samt hur anställningsvillkoren för

säsongspersonalen utformas påverkar delaktigheten.

6.4 Förslag på fortsatt forskning Som tidigare konstaterat finns det lite forskning på hur delaktighet praktiskt kan skapas i en

organisation. Författarnas studie bidrar till att fylla igen lite av detta hål i forskningen, men

fler studier behövs. Studier för att undersöka om författarnas ramverk är generaliserbart

utanför Åbro och utanför en plockprocess behövs. Även studier för att upptäcka andra

aspekter som är viktiga för personalens delaktighet skulle gynna forskningen på detta

område. Vidare uttryckte författarna i avsnittet Kritik mot studien att endast brister i

delaktigheten har undersökts i studien. Forskningen skulle därför gynnas av att kompletteras

med studier kring framgångsfaktorer för att skapa delaktighet hos medarbetare. I Kritik mot

studien skrev författarna även att säsongspersonalens påverkan på delaktigheten inte

benämnts i studien. Även denna aspekt skulle gynna forskningen kring medarbetares

delaktighet.

6.5 Studiens etiska överväganden och kvalitetskriterier Under studiens gång har stor hänsyn tagits till etiska aspekter. Alla respondenter har

upprepade gånger informerats om att deltagande är frivilligt och kan avbrytas när som helst,

allt material har behandlats med största försiktighet för att upprätthålla både konfidentialitet

och anonymitet, inga falska förespeglingar har förekommit och materialet kommer inte

användas i något annat syfte än det som uttryckts till deltagarna.

Studiens reliabilitet har stärkts genom att studiens utförande har dokumenterats grundligt för

att studien ska kunna upprepas och dess resultat kunna kontrolleras. Studiens

begreppsvaliditet har stärkts genom att författarna har använt sig av flertalet olika metoder för

datainsamling och upprepat vissa frågor i både enkäter och intervjuer. Empirin validerades

även i författarnas fokusgrupper där de största fynden presenterades för personalen och de

ombads ge kritik på författarnas uppfattning av den insamlade datan. Den interna validiteten

har stärkts genom att författarna har tagit upp alla rivaliserande förklaringar de funnit i

analysen samt genom att mönsterjämförelse har använts för att analysera datan. Den externa

validiteten har stärkts genom att fallföretaget beskrivits noggrant samt genom att studiens

121

tredje frågeställning har en mer teoretisk karaktär, som också gör den mer överförbar till

andra kontexter. De lösningsförslag som presenterats bör även kunna generaliseras utanför

Åbros kontext eftersom de tagits fram utifrån generell teori som bör passa andra liknande

företag.

122

Referenser Vetenskapliga källor Abrahamsson, B. & Aarum Andersen, J. (2005). Organisation - att beskriva och förstå organisationer. Upplaga 4:4. Malmö: Liber AB. Ahmad, K. (2001). Corporate Leadership And Workforce Motivation In Malaysia. International Journal of Commerce and Management. 11(1) ss. 82-101. DOI: 10.1108/eb047416 Al Mehrzi, N. & Singh, S. K. (2016). Competing through employee engagement: a proposed framework. International Journal of Productivity and Performance Management. 65(6), ss. 831-843. DOI: 10.1108/IJPPM-02-2016-0037 Baldwin, C., Garza-Reyes, J. A., Kumar, V. & Rocha-Lona, L. (2014). Personal development review (PDR) process and engineering staff motivation: A case study investigation in a manufacturing firm. Journal of Manufacturing Technology Management, 25(6), ss. 827-847. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/JMTM-01-2013-0001 Bartol, K. M. & Zhang, X. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal. 53(1). ss. 107-128. Berglund, R. (2010). Engagemang efterfrågas - hur tre tillverkande företag söker medverkan från sina medarbetare när de inför Lean. Skrifter från institutionen för arbetsvetenskap nr 8. Göteborg: Göteborgs Universitet. https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/22303/1/gupea_2077_22303_1.pdf Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. Upplaga 5:5. Lund: Studentlitteratur AB. Bhuvanaiah, T. & Raya, R. P. (2015). Mechanism of Improved Performance: Intrinsic Motivation and Employee Engagement. SCMS Journal of Indian Management, 12(4), ss. 92-97. Bititci, U., Cocca, P. & Ates, A. (2016). Impact of visual performance management systems on the performance management practices of organisations. International Journal of Production Research. 54(6), ss. 1571-1593. DOI: 10.1080/00207543.2015.1005770 Björklund, M. & Paulsson, U. (2014). Academic papers and theses - to write and present and to act as an opponent. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB. Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 1:2. Malmö: Liber AB. Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 2:1. Stockholm: Liber AB. Chay, T., Xu, Y., Tiwari, A. & Chay, F. (2014). Towards lean transformation: the analysis of lean implementation frameworks. Journal of Manufacturing Technology Management, 26(7), ss. 1031-1052. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/JMTM-10-2013-0143 Conrad, D., Ghosh, A. & Isaacson, M. (2015). Employee motivation factors: A comparative study of the perceptions between physicians and physician leaders. International Journal of Public Leadership, 11(2), ss. 92-106. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/IJPL-01-2015-0005 Dahlin-Ivanoff, S. & Holmgren, K. (2017). Fokusgrupper. Lund: Studentlitteratur. de Koster, R., Le-Duc, T. & Roodbergen, K. J. (2006). Design and control of warehouse order picking: A literature review. European Journal of Operational Research. 182 (2007) ss. 481–501.

123

de Leede, J. & Looise, J. K. (1999). Continuous improvement and the mini-company concept. International Journal of Operations & Production Management, 19(11), ss. 1188-1202. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/01443579910291087 Development and Learning in Organizations: An International Journal. (2007). Moving towards a “learning‐based organisation”: How employees accept and react to the development of a learning culture. Development and Learning in Organizations: An International Journal. 21(1). ss. 21-23. DOI: 10.1108/14777280710717470 Drejer, A. (2001). Illustrating competence development. Measuring Business Excellence. 5(3). ss. 6-10. DOI: 10.1108/13683040110397293 Du, H., Hao, J-X., Kwok, R. & Wagner, C. (2010). Can a Lean Medium Enhance Large-Group Communication? Examining the Impact of Interactive Mobile Learning. Journal Of The American Society For Information Science And Technology. 61(10) ss. 2122–2137. Felce, A., Perks, S. & Roberts, D. (2016). Work-based skills development: a context-engaged approach. Higher Education, Skills and Work-Based Learning. (6)3. ss. 261-276. DOI: 10.1108/HESWBL-12-2015-0058 George, S. & Weimerskirch, A. (1998). Total Quality Management - Strategies and Techniques Proven at Today’s Most Successful Companies. Upplaga 2. New York: John Wiley & Sons, Inc. Grosse, E. H., Glock, C. H., Jaber, M. Y. & Neumann, W. P. (2014). Incorporating human factors in order picking planning models: framework and research opportunities. International Journal of Production Research. 53(3), ss. 695–717. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2014.919424 Hagevi, M. & Viscovi, D. (2016). Enkäter - att formulera frågor och svar. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB. HRM International Digest (2009). Resistance to change needn't be futile: How employees' challenges can be beneficial. Human Resource Management International Digest. 17(3) ss. 32-34. DOI: 10.1108/09670730910953407 Hsieh, L.-F. & Huang, Y.-C. (2011). New batch construction heuristics to optimise the performance of order picking systems. International Journal of Production Economics. 131(2) ss. 618–630. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1016/j.ijpe.2011.02.006 Huang, L.-C., Ahlstrom, D., Lee, A. Y.-P., Chen, S.-Y. & Hsieh, M.-J. (2015). High performance work systems, employee well-being, and job involvement: an empirical study. Personnel Review, 45(2), ss. 296-314. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/PR-09-2014-0201 Jones, R., Latham, J. & Betta, M. (2013). Creating the illusion of employee empowerment: lean production in the international automobile industry. The International Journal of Human Resource Management, 24(8), ss. 1629-1645. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2012.725081 Jönsson, S. & Schölin, T. (2016). Process of change – competence development as a restructuring strategy. Journal of Management Development. 35(1). ss. 2-16. DOI: 10.1108/JMD-11-2013-0146 Kang, M. & Sung, M. (2017). How symmetrical employee communication leads to employee engagement and positive employee communication behaviors: The mediation of employee-organization relationships. Journal of Communication Management. 21(1) ss. 82-102. DOI: 10.1108/JCOM-04-2016-0026 Kennedy, E. & Daim, T. U. (2009). A strategy to assist management in workforce engagement and employee retention in the high tech engineering environment. Evaluation and Program Planning, 33(4) ss. 468–476. DOI: 10.1016/j.evalprogplan.2009.12.001

124

Kreye, M. E. (2016). Employee motivation in product-service system providers. Production Planning & Control, 27(15), ss. 1249-1259. DOI: 10.1080/09537287.2016.1206219 Larson, E. W. & King, J. B. (1996). The Systemic Distortion of Information: An Ongoing Challenge to Management. Organizational Dynamics. 24(3). ss. 49-61. Latham, P. (2012). Work Motivation - History, Theory, Research, and Practice. Upplaga 2. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsstyrning, varför - vad – hur? Lund: Studentlitteratur AB. Lynch, R. L. & Cross, K. F. (1995). Measure Up! Yardsticks for continuous improvement. Upplaga 2. Campbridge: Blackwell Publishers. Lyons, P. R. (2016). Making the case for manager delegation of authority. Human Resource Management International Digest, 24(5), ss. 1-3. DOI: 10.1108/HRMID-03-2016-0025 Marin-Garcia, J. A. & Bonavia, T. (2015). Relationship between employee involvement and lean manufacturing and its effect on performance in a rigid continuous process industry. International Journal of Production Research. 53(11) ss. 3260–3275. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2014.975852 Matsumo, I. T., Stapleton, J., Glass, J. & Thorpe, T. (2005). Developing a framework to measure organizational and employee skills development in a professional engineering design consultancy. Construction Innovation. 5(1). ss. 53-66. DOI: 10.1108/14714170510815177 Meyer, G., Brünig, B. & Nyhuis, P. (2015). Employee competences in manufacturing companies – an expert survey. Journal of Management Development. 34(8). ss. 1004-1018. DOI: 10.1108/JMD-06-2014-0056 Monden, Y. (2012). Toyota production system: an integrated approach to just-in-time. Upplaga 4. Boca Raton, Fl.: CRC Press. Morton, S. C., Dainty, A. R. J., Burns, N. D., Brookes, N. J. & Backhouse, C. J. (2006). Managing relationships to improve performance: a case study in the global aerospace industry. International Journal of Production Research. 44(16) ss. 3227–3241. Ortiz, C. & Park, M. (2011). Visual controls: Applying visual management to the factory. Boca Raton: CRC Press. Parry, G. C. & Turner, C. E. (2006). Application of lean visual process management tools. Production Planning & Control. 17(1). ss. 77-86. DOI: 10.1080/09537280500414991 Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H. (2012). Lean - Gör avvikelser till framgång. Upplaga 2. Malmö: Exaktaprinting AB. Poksinska, B., Swartling, D. & Drotz, E. (2013). The daily work of Lean leaders – lessons from manufacturing and healthcare. Total Quality Management. 24(8), ss. 886–898. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/14783363.2013.791098 Rees, W. R. & Porter, C. (2015). Delegation – a crucial but sadly neglected management skill. Industrial and Commercial Training. 47(6). ss. 320-325. DOI: 10.1108/ICT-04-2015-0030 Renaud, J. & Ruiz, A. (2007). Improving product location and order picking activities in a distribution centre. Journal of the Operational Research Society, 59, ss. 1603-1613. DOI: http://www.jstor.org.proxy.lnu.se/stable/20202246.

125

Sandoff, M. & Nilsson, K. (2016). How staff experience teamwork challenges in a new organizational structure. Team Performance Management. 22(7/8) ss. 415-427. DOI: 10.1108/TPM-05-2016-0021 Sirota, D. & Klein, D. A. (2014). The enthusiastic employee - how companies profit by giving workers what they want. Upplaga 2. New Jersey: Pearson Education, Inc. Sörqvist, L. (2013). Lean: Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB. Tezel, A., Koskela, L. & Tzortzopoulos, P. (2016). Visual management in production management: a literature synthesis. Journal of Manufacturing Technology Management. 27(6) ss. 766-799. DOI: 10.1108/JMTM-08-2015-0071 Tsai, C.-Y., Liou, J. J. H. & Huang, T.-M. (2008). Using a multiple-GA method to solve the batch picking problem: considering travel distance and order due time. International Journal of Production Research, 46(22), ss. 6533–6555. DOI: 10.1080/00207540701441947 Ugwu, F. O., Oniyishi, I. E. & Rodríguez-Sánchez, A. M. (2013). Linking organizational trust with employee engagement: the role of psychological empowerment. Personnel Review, 43(3), ss. 377-400. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/PR-11-2012-0198 Van De Voorde, K., Pauuwe, J. & Van Veldhoven, M. (2011). Employee Well-being and the HRM–Organizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies. International Journal of Management Reviews, 14, ss. 391–407. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x Vetenskapsrådet (2011). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådets rapportserie 1:2011. https://publikationer.vr.se/produkt/god-forskningssed/ [2017-02-20] Windahl, S., Signitzer, B. H. & Olson, J. T. (2009). Using Communication Theory: An Introduction to Planned Communication. Upplaga 2. Great Britain: Ashford Colour Press Ltd. White, C., Vanc, A. & Stafford, G. (2010). Internal Communication, Information Satisfaction, and Sense of Community: The Effect of Personal Influence. Journal of Public Relations Research. 22(1), ss. 65–84. DOI: 10.1080/10627260903170985 Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Upplaga 1:3. Stockholm: Liber AB. Yin, R. K. (2013). Kvalitativ forskning: från start till mål. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB.

126

Empiriska källor AB Åbro Bryggeri (2015a). Historia. http://www.abro.se/om_oss/historia [2017-02-13] AB Åbro Bryggeri (2015b). Åbro i korthet. http://www.abro.se/om_oss/abro_i_korthet [2017-02-13] AB Åbro Bryggeri (2015c). Drycker. http://www.abro.se/drycker [2017-02-13] Fokusgrupp, Logistikchef, Chef på plocklagret, Skiftledare. 2017-03-15. Fokusgrupp, Utlastningsansvarig, Skiftledare, Plockpersonal. 2017-04-26. Logistikchef, Tommie Ekberg. Enskild intervju 2017-01-16, 2017-01-25. Chef på plocklagret, Ida Stridell. Enskild intervju 2017-01-25. Plockpersonal, flera personer. Enskilda intervjuer 2017-01-25, 2017-02-02, 2017-03-15, 2017-03-22. Skiftledare, flera personer. Enskilda intervjuer 2017-01-25. Tidigare chef på plocklagret, Ingela Palovaara. Enskild intervju 2017-01-25.

127

Bilaga 1: Intervjuguide

Intervjuguide för enskilda intervjuer 2017-01-25 och 2017-02-02 Ø Finns det några problem på plocklagret?

o Vilka är de och hur ofta uppstår de?

o Var uppstår de?

o Varför uppstår de?

Ø Varför tar det mycket längre tid att plocka HORECA (restauranger, hotell, krogar)?

Ø Hur ofta uppstår köer, till exempel vid plastning, på grund av att det är trångt, på

grund av att plockplatsen är upptagen?

Ø Händer det att personal får vänta på att plockplatser ska fyllas på?

o Hur ofta?

o Hur lång blir väntetiden?

Ø Fungerar utrustning bra? (t ex. truckar, scanners, etikettskrivare, plastare, IT-system)

Ø Blir de någonsin störda i sitt arbete?

Ø Händer det olyckor?

Ø Gör de sig illa i arbetet? (t ex. olyckor, överansträngning)

Trivselfrågor

Ø Raster

o Hur många raster har de på ett skift och hur långa är de?

o Vart tas rasterna? Paushörnan, matsal?

o Vad tycker de om rasterna?

Ø Hur mycket anser de att de kan påverka?

Ø Ergonomi

o Får de ont/problem i kroppen av arbetet?

o Vad gör företaget åt det?

Ø Vad tycker personalen om sina förmåner? (t ex. friskvård, kamratförening, frukost,

subventionerad lunch)

Ø Hur trivs personalen? Finns det problem?

128

Intervjuguide för enskilda intervjuer 2017-03-22 Utmaning, delegering och stolthet

Ø Om du skulle få mer ansvar, vad skulle du vilja få ansvar över då?

Ø Är det möjligt att skiftledarna eller chefen skulle kunna delegera mer?

Ø Vad anser du att skiftledarna eller chefen skulle kunna delegera i så fall?

Ø Finns det något du hade velat lära dig mer om som skulle ge dig bättre kompetens

eller göra att du kan utföra ditt arbete på ett bättre sätt?

Ø Skulle du vara intresserad av att ta kurser som förbättrar din kunskap och hjälper dig

att utföra ditt jobb bättre om det erbjöds?

Kommunikation

Ø Hur brukar du göra för att få information om det skett några förändringar på

plocklagret när du har varit borta?

Ø Vad skulle du vilja se för förändringar när det gäller kommunikationen på

plocklagret?

Ø Skulle du kunna tänka dig att överlappa med nästa skift och kunna informera dem om

problem, beslut eller förändringar som skett på förmiddagen? Tror du att det är en bra

idé?

Ø Om du tar upp ett problem med din chef, känner du att det blir skillnad? Vilken

skillnad blir det/Varför blir det ingen skillnad?

Ledarskap och engagemang

Ø Är chefer och skiftledare bra på att motivera er anställda på plocklagret?

Ø Anser du att Ida är med och deltar i den vardagliga verksamheten? Hur deltar hon?

Ø Anser du att skiftledarna är bra ledare? Varför/varför inte?

Ø Anser du att Ida är en bra ledare? Varför/varför inte?

Långsiktigt tänkande

Ø Vilken är den senaste förändringen som du kommer ihåg?

Ø Hur gick den till?

Ø Blev den bestående?

Ø Kommer du ihåg några andra förändringar?

Ø Hur gick de till?

Ø Blev de bestående?

129

Bilaga 2: Enkät

Enkät 2017-03-13

Hej!

Vi vill gärna att du svarar på vår enkät för att vi ska få en bättre bild av hur det fungerar på plocklagret och hur vi skulle kunna

hjälpa er att trivas bättre. Detta är en del av vårt examensarbete där vi vill komma fram till hur vi kan få er på plocklagret att

känna mer motivation och bli mer delaktiga i ert arbete. Deltagandet är helt frivilligt, och du kan avbryta enkäten om du skulle

ångra dig. Enkäten är anonym. Du behöver inte skriva namn.

När vi skriver ledarskap och ansvariga i enkäten menar vi skiftledare och chefer. Skriv gärna i marginalerna eller i

kommentarsfälten om det är något du vill kommentera.

Vänliga hälsningar

Linda och Maria

Åbro Enkät

1. Är du skiftledare?

Ja Nej

2. Vilket skift jobbar du på?

Pelles Anders och Robins

Mycket tillfredsställande Ganska tillfredsställande

Varken tillfredsställande

eller otillfredsställande

Ganska

otillfredsställande

Mycket


3. Tycker du att ledarskapet på din arbetsplats är tillfredsställande?

Kommentar

4. Känner du att du kan utföra ditt arbete på ett bra sätt?

Ja Nej

5. Känner du att du får uppskattning för det arbete du utför?

Ja Nej

Mycket tillfredsställande Ganska tillfredsställande

Varken tillfredsställande

eller otillfredsställande

Ganska


Mycket


6. Är ditt arbete tillfredsställande?

1

130

7. Känner du dig utmanad av ditt arbete?

Ja Nej

8. Känner du att du har möjlighet att utvecklas i din nuvarande tjänst?

Ja Nej

Kommentar

9. Önskar du att du hade fler möjligheter att lära dig och utvecklas i ditt arbete?

Ja Nej

Mycket stora möjligheter Ganska stora möjligheter Medel möjligheter Ganska små möjligheter Inga möjligheter

10. Känner du att du har några möjligheter till befordran?

Mycket ansvar Ganska mycket ansvar Medel ansvar Ganska lite ansvar Inget ansvar

11. Känner du att du har något ansvar i ditt arbete?

Kommentar

12. Känner du att du har möjlighet att påverka i ditt arbete?

Ja Nej

Kommentar

13. Skulle du vilja få mer ansvar och mer möjlighet att påverka i ditt dagliga arbete?

Ja Nej

14. Har Åbro uttryck sin vilja att du ska bidra med förbättringsförslag på din arbetsplats?

Ja Nej

Kommentar

15. Om ja: har du fått information om vilka slags förslag som välkomnas och hur du lämnar dem?

Ja Nej

2

Ja, mycket tydligt Ganska tydligt

Varken tydligt eller

otydligt Ganska otydligt Väldigt otydligt

16. När en förändring presenteras, känner du att det är tydligt vad den innebär? (Till exempel, hur den

kommer att gå till, varför den genomförs och vad som förväntas av dig.)

Helt tillfredsställda

Till ganska stor del

tillfredsställda Delvis tillfredsställda

Till ganska liten del

tillfredsställda Inte tillfredsställda

Kommentar

17. Känner du att du får dina fysiska behov tillfredsställda under din arbetsdag? (Till exempel, att du

slipper gå hungrig, att du får vila när du är trött, att du har tid att gå på toaletten, osv.)

Mycket trygg Ganska trygg Varken trygg eller otrygg Ganska otrygg Mycket otrygg

18. Känner du dig fysiskt trygg på din arbetsplats? (Till exempel, att du inte upplever hotfulla situationer

eller att du är rädd för att skada dig i arbetet)

Mycket trygg Ganska trygg Varken trygg eller otrygg Ganska otrygg Mycket otrygg

19. Känner du dig trygg psykiskt? (Till exempel, att du vågar säga vad du tycker, att du inte känner dig

utsatt eller mobbad, osv.)

Mycket bra Ganska bra Varken bra eller dålig Ganska dålig Mycket dålig

Kommentar

20. Vad tycker du om arbetsmiljön på plocklagret?

Hela tiden Ofta Ibland Sällan Aldrig

Kommentar

21. Hur ofta känner du dig stressad på jobbet?

Mycket stolt Ganska stolt Neutral Inte särskilt stolt Inte alls stolt

22. Känner du dig stolt över att arbeta på Åbro?

3

131

Mycket stolt Ganska stolt Neutral Inte särskilt stolt Inte alls stolt

23. Känner du dig stolt över plocklagret? (Till exempel utifrån vad andra tycker, hur väl ni presterar, hur

viktigt plocklagret är för resten av företaget, osv.)

24. Känner du till vilka dagliga mål plocklagret har?

Ja Nej

25. Förstår du vad plocklagrets mål innebär och hur du kan påverka dem?

Ja Nej

Väldigt motiverad Ganska motiverad

Varken motiverad eller

omotiverad Ganska omotiverad Väldigt omotiverad

26. Känner du dig motiverad att uppnå målen?

Dagligen Veckovis Månadsvis Mer sällan Aldrig

27. Hur ofta får ni feedback på om ni har nått plocklagrets dagliga mål?

Kommentar

28. Diskuterar ni arbetet i ditt arbetslag och lär av varandra?

Ja Nej

Kommentar

29. Upplever du att det finns statusskillnader mellan de olika yrkesgrupperna på Åbro?

Ja Nej

Kommentar

30. Upplever du att chefer och skiftledare behandlar alla lika på plocklagret?

Ja Nej

4

132

Mycket bra Ganska bra Varken bra eller dåligt Ganska dåligt Mycket dåligt

Kommentar

31. Hur tycker du att kommunikationen på plocklagret fungerar?

Kommentar

32. Får du information om hur det går för Åbro i stort?

Ja Nej

Kommentar

33. Känner du att ansvariga finns tillgängliga när de behövs?

Ja Nej

Kommentar

34. Vågar du säga vad du tycker? (Till exempel, om någonting inte fungerar, om du har nya idéer eller

vill protestera mot hur något går till)

Ja Nej

Kommentar

35. Upplever du att ansvariga lyssnar på dig?

Ja Nej

Mycket bra Ganska bra Varken bra eller dåligt Ganska dåligt Mycket dåligt

36. Hur trivs du på ditt skift?


37. Hur upplever du sammanhållningen på ditt skift?


38. Vad är din uppfattning om det andra skiftet?

5

Ja, mycket säker Ganska säker

Varken säker eller

osäker Ganska osäker Mycket osäker

39. Känner du dig säker i att du får stanna kvar på Åbro de kommande åren?

6

133

Bilaga 3: Intervjuguide till fokusgrupper

Intervjuguide för fokusgrupp 2017-03-15 Processkartläggning av flödet från att drycken är färdigproducerad tills att den lastas ut till

kund. Processkartläggning av flödena av inköpt dryck.

Ø Är kommunikationen tydlig på plocklagret? Finns det något som är otydligt?

Ø När en förändring ska genomföras på plocklagret, hur kommuniceras det till

personalen?

Ø Tycker ni att kommunikationen på plocklagret skulle kunna förbättras på något sätt?

Ø Hur mycket information om företaget i stort delas med plockpersonalen? Är det bara

information som rör personalen direkt eller får de även information om vad som

händer på andra avdelningar?

Ø Finns det några problem i relationerna på plocklagret?

o Om det finns problem, hur hanteras det?

Intervjuguide för enskilda intervjuer 2017-03-15

Ø Har du fått möjlighet att prova på andra arbetsområden inom Åbro?

Ø Finns det några problem i relationerna på din arbetsplats?

o Om det finns problem, hur hanteras det?

Ø Utifrån det arbete du utför, det ansvar du har och jämfört med dina kollegor, tycker du

att din lön är rättvis?

Ø Om ni inte nått plocklagrets mål, får ni reda på vad som måste förbättras?

o Om ni inte nått plocklagrets mål, blir ni bestraffade på något sätt?

o Om plocklagret överträffat sina mål eller gjort något annat bra, får ni någon

belöning eller extra uppskattning?

Ø Förstår du den information om Åbro i stort som delas med dig? (t ex.

kvartalsrapporter)

o Händer det att du får information du inte förstår?

Ø Påverkar stressen på plocklagret hur du presterar?

Ø Om du eller en kollega kommer på en förbättring för hur ni kan jobba smartare,

känner du att du har en verklig chans att påverka för att genomföra förbättringen?

134

Intervjuguide för fokusgrupp 2017-04-26 Ø Fungerar det fortfarande bra med Ida (nya chefen på plocklagret)?

Ø Presentera de viktigaste problemen vi har hittat. Vad tycker de? Har vi missat något?

Är något uppförstorat?

Ø Hur vill personalen lösa problemen?

Ø Presentera hur vi vill lösa problemen. Vad tycker de om lösningarna?

Documents

Medarbetares delaktighet och dess påverkan på