Mediul de Marketing Proiect Atestat

8/2/2019 Mediul de Marketing Proiect Atestat

1/31

ARGUMENT

Am ales aceasta tema deoarece marketingul da nastere concurentei sitotodata invioreaza lupta concurentiala. Succesul pe piata il are agentul

economic, care a atras atentia consumatorilor in modul cel mai reusit. Aplicarea

si functionarea marhetingului in procesul de tranzactie sunt marcate de o serie

de particularitati ale cadrului in care actioneaza intreprinzatorii ale mediului actual

deosebit de tulburent, ce genereaza un grad ridicat de risc.

Desi in privinta momentului aparitiei marketingului au existat si inca mai

exista o seri de contraverse, majoritatea spcialistilor considera in prezent ca

acesta este un produs al secolului nostru. In realitate aparitia si promovarea

marketingului a fost rezultatul actiunii unor factori favorizati, mult mai apropriati

in timp. Mai concret ei au inceput sa actioneze intro perioada premergatoare

secolului nostru si cu deosebire la inceputul si incursul acestuia. Astfel ca

marketingul are o istorie relativ scurta, el find o consecinta fireasca obiective

necesara a manifestarilor spectaculoase ale cadrului de desfasurare a relatiilor

de schimb si cu deosebire ale amplificari dificultatilor in care au inceput sa

actioneze intreprinzatorii pentru realizarea ofertei lor, dificultati ce au condus la

cresterea gradului de risc

1


2/31

CAP. I. MEDIUL MARKETINGULUI

1.1. CONCEPTUL DE MEDIU DE MARKETING

ntr-un sens mai larg, mediul n cadrul cruia firmele i desfoar activitatea poate

fi definit ca fiind acele reele de variabile exogene crora firmele le opun proprii sale

resurse - umane, materiale i financiare ( un set de variabile endogene).

Pornind de la constatarea c orice organizaie economica funcioneaz in condiiile

pe care i le ofer mediul su extern, evident c ntre firme i mediul su extern se creeaz

astfel un sistem de relaii, care marcheaz ntreaga activitate de marketing.

Astfel, la modul general, mediul de marketing se poate definii ca fiind ansamblu

factorilor i variabilelor exogene firmelor (exterior firmei), care afecteaz sau au o

influen asupra activitii economice desfurate de acestea.

De asemenea, Kotler n studiile sale (Kotler, 2001), definete mediul de marketing

al ntreprinderilor ca fiind format din totalitatea oportunitilor i primejdiilor generate sau

la care trebuie s le fac fa o firm. Evident, punctul de vedere al lui Kotler presupune ca

pentru a valorifica oportunitile, dar si pentru a se feri de primejdii, una dintre condiiile

principale este ca firma sa cunoasc componentele, fizionomia si mecanismul de

funcionare a mediului, factori care ii influeneaz activitatea de marketing si forele ceafecteaz nivelul performantelor sale economice..

O alt definiie legat de mediul de marketing este definiia enunat de specialitii

catedrei de marketing din cadrul Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerii din

cadrul Universitii Babe-Bolyai (Paina N. et al., 2002). Astfel, n opina lor prin mediul de

marketing se nelege ansamblu de factori i fore care scap controlului imediat al firmei

i care influeneaz meninerea sau dezvoltarea relaiei sale cu clienii profitabili. Tot

legat de definirea conceptului de mediu de marketing, ali specialiti definesc acest concept

ca fiind ansamblu de factori i fore externe firmei capabile s influeneze meninerea sau

dezvoltarea schimburilor pe pieele pe care activeaz.

Cunoaterea i separarea influenei fiecruia dintre factorii importani ce activeaz

pe o anumit pia, permite luarea unor decizii de aciune pentru ca firma s poat

supravieui, menine sau dezvolta pe acea pia. A cunoate mediul de marketing n care

2


3/31

acioneaz o firm nseamn, pe de o parte, a identifica cerinele pieei, iar pe de alt parte,

influena relaiei cu clienii acelei piee.

Trebuie remarcat i menionat faptul c, abilitile firmei de a nelege i reaciona

rapid la factorii de mediu, constituie elementul central vital pentru succesul sau eecul

firmei pe diferitele piee de desfacere.

Prin urmare, putem afirma faptul c att cunoaterea, ct i analiza mediului de

marketing se constituie ca o funcie specific i specializat pentru o firm, creia i stau la

dispoziie multe instrumente i tehnici specializate. Una dintre sarcinile fundamentale ale

celor din cadrul departamentelor de marketing este de a investiga i analiza factorii i

forele din mediul de marketing i s evalueze impactul lor asupra evoluiei firmei.

Din punctul de vedere al modului i natura aciunii factorilor de mediu, majoritatea

specialitilor clasific mediul de marketing n 2 mari categorii i anume:(1) macromediul firmei;

(2) micromediul firmei.

1.2. MACROMEDIUL FIRMEI

Din punct de vedere conceptual, macromediul firmei reprezint ansamblul

factorilor i forelor ce constituie climatul general n care firma i desfoar activitatea.Prin urmare, macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forelor societale

generale (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care

acioneaz asupra micromediului firmei.

n literatura de specialitate, principalele fore care sunt recunoscute ca aparinnd

macromediului sunt cei: demografice, economice, tehnologice, politice, culturale, fore

specifice mediului natural.

1.2.1. Mediul demografic

Acest mediu este reprezentat de populaia unei ri, precum i de structura i

segmentele sale.

Principalele tendine demografice interesante pentru marketeri sunt:

1. tendinele n evoluia numrului populaiei;

3


4/31

2. tendinele n structura populaiei pe grupe de vrst;

3. tendine n structura familiei;

4. tendine n repartizarea geografic a populaiei;

5. tendine ale diversitii etno-culturale;

6. tendine ale trecerii de la pieele de mas la micropiee;

Prin analiza trendurilor i tendinelor demografice este posibil anticiparea, din

partea firmelor, comportamentului consumatorilor pe o anumit pia, n msura n care

numrul mare de nevoi i dorine ale acelor indivizi sunt exprimate de trsturile

demografice ( ca de exemplu; vrsta, sexul, starea civil).

1.2.2. Mediul economic

Este unanim acceptat de ctre specialiti c mediul economic condiioneaz ireprezint, n acelai timp, suportul puterii de cumprare al clienilor, fie ei ageni

economici, consumatori individuali sau agenii guvernamentale.

Factorii mediului economic influeneaz comportamentul de cumprare att al

firmelor ct i al consumatorilor. Tendina general a consumatorilor de a cheltui este

strns legat de dezvoltarea mediului economic, respectiv determinat de o serie de aspecte

privitoare la mediul economic (perspectiva obinerii unui loc de munc bine pltit i stabil,

stabilitatea valutar, nivelul produciei de produse indigene, nivelul preurilor pe diferiteproduse i utiliti, rata inflaiei i al dobnzilor bancare, politicile fiscale). Dintre aceti

factori, cei mai importani sunt:

A) Starea general a economiei,

B) Veniturile i puterea de cumprare a oamenilor,

C) Dorina acestora de a cheltui

D) Structura cheltuielilor de consum.

A. Starea general a economiei

Condiiile economice generale sunt fluctuante n orice ar, n funcie de faza

ciclului economic (de afaceri) n care se afl ara respectiv. Sunt cunoscute cele patru faze

clasice ale acestui ciclu: avntul, criza, recesiune i nviorarea.

4


5/31

n faza de avnt, consumatorii au cea mai mare putere de cumprare i sunt dornici

s cheltuiasc, omajul este redus, rata inflaiei este mic, afacerile sunt prospere.

Cnd oferta depete cererea, economia intr n criz de supraproducie: omajul i

inflaia cresc, puterea de cumprare i consumul scad. n structura cheltuielilor de consum,

cea mai mare parte revine produselor i serviciilor de baz; oamenii renun la produsele

scumpe.

n faza de recesiune, omajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici,

consumatorii i pierd ncrederea n economie. ntreprinderile ncep s dea faliment, iar cele

care au supravieuit se restructureaz i ncep s-i nlocuiasc vechiul sistem de fabricaie.

n faza de nviorare, omajul se reduce, treptat, salariile ncep s creasc i, pe

aceast baz, sporete dorina consumatorilor de a cheltui. Cererea de bunuri de consum

crete. Afacerile redevin prospere. Firmele trebuie s-i redefineasc strategiile demarketing n conformitate cu tendina mediului economic de a nregistra o nou faz de

avnt.

B.Veniturile i puterea de cumprare

Modul n care veniturile sunt repartizate este extrem de important pentru cei din

departamentele de marketing, deoarece cei cu veniturile mari au alte interese, nevoi aspirai

i preferine, fa de cei cu venituri mici. Apariia claselor sociale cu venituri mari i mici

conduce la obligaia firmelor de a adopta caracteristicile produselor i serviciilor lanecesitile, aspiraiile, prefenintele i, nu n ultimul rnd, la puterea de cumprare a

acestor clase. Trebui meninut faptul c studiile de specialitate evideniaz faptul c

vitalitatea economic a unei naiuni este dat de numrul de persoane din clasa de mijloc:

middle i upper middle class. Acest clas de mijloc consum cele mai multe produse i

pltesc cea mai mare parte din impozite, impozite cu ajutorul crora guvernul i finaneaz

activitatea i asigur stabilitatea sistemului administrativ.

Cele mai importante surse ale puterii de cumprare sunt: venitul, creditul i averea.

Venitul global al unui individ este suma de bani obinut de acesta din salarii sau

pensie, dividende, dobnzi etc., ntr-o anumit perioad de timp o lun, un an. Oamenii

de marketing sunt interesai de venitul disponibil, rmas dup plata tuturor impozitelor.

5


6/31

Rata fiscalitii influeneaz puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care

rmne dup alocarea cheltuielilor pentru alimente de baz, mbrcminte-nclminte i

ntreinerea locuinei, se numete venit discreionar.

El este folosit pentru distracii, vacane, cumprarea de automobile i alte produse

durabile, educaie, etc. Cele mai mari venituri discreionare revin membrilor clasei

superioare, format din consumatorii produselor de lux. Consumatorii din clasa de mijloc

i cheltuiesc banii mai chibzuit, dar i pot permite, din cnd n cnd, s cumpere i

mrfuri i servicii de lux. Clasa popular, de regul, un dispune de venituri discreionare.

n majoritatea rilor exist i o clas a defavorizailor, format din persoane care

triesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situndu-se sub limita

srciei. Creditul permite persoanelor s cheltuiasc, n prezent, un venit viitor. Utilizarea

lui depinde, n principal, de rata dobnzii i de condiiile (termene, rate, etc.) de restituire.Averea este acumularea venitului trecut, sub form de economii, terenuri, bijuterii,

valori mobiliare, antichiti etc. O persoan poate avea un venit mare, dar o avere mic

(invers este puin probabil). Ca i venitul, averea este inegal distribuit, oamenii cei mai

bogai fiind cei din clasa superioar. Averea face din bogai mai bogai, deoarece, pe baza

ei, bogaii obin credite mari, i sporesc achiziiile curente i investesc. Oamenii de

marketing trebuie s fie informai n legtur cu puterea de cumprare a consumatorilor i

tendinele acesteia pe pieele lor, deoarece aceasta influeneaz direct volumul afacerilor.C.Dorina oamenilor de a cheltui

Specialitii angajai n departamentele de marketing au fost i sunt foarte interesai

s tie ct cheltuiesc familiile pentru cumprarea diferitelor categorii de produse i cum

variaz structura cheltuielilor pentru diferite niveluri ale venitului. Astfel, au aprut o serie

de studii privind modificrile structurii cheltuielilor unei familii ca urmare a creterii

venitului.

O parte dintre studii evideniaz faptul c: pe msur ce venitul unei familii crete,

ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodreti

rmne constant (cu excepia celor cu nclzirea, energia i alte servicii publice care scad)

iar ponderea cheltuielilor cu alt destinaie (n special a celor cu petrecerea timpului liber)

crete.

6


7/31

1.2.3. Mediul tehnologic

Mediul tehnologic afecteaz deopotriv productori i consumatori. Orice nou

tehnologie ofer i creeaz eficien n termeni de timp i calitate fa de tehnologiile

vechi. Tehnologiile noi creeaz oportuniti i piee noi. Marketerii trebuie s

contientizeze importana tendinelor mediului tehnologic, precum:

- accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice. Viaa produselor este din ce n ce mai

scurt. Firmele trebuie s urmreasc schimbrile din mediul tehnologic i s stabileasc

dac acestea vor afecta sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, n continuare,

nevoile consumatorilor. Ele trebuie s fac eforturi creative, pentru a lansa la momentul

oportun noi produse i a valorifica ocaziile favorabile de pia.

- creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare-dezvoltare ale

firmelor sunt din ce n ce mai mari. n bugetele industriilor de vrf aeronautic,electronic, comunicaii, chimie etc. Bugetele de cercetare-dezvoltare se ridic la 5-10%

din vnzri. La rndul lor, guvernele aloc cercetrii, sume din ce n ce mai mari.

- majoritatea inovaiilor vizeaz ameliorri ale unor produse existente. Costurile nalte ale

cercetrii determin multe firme s mbunteasc vechile produse, n loc s vin cu

produse complet noi. Unele dintre ele investesc n imitarea unor caracteristici ale

produselor concurenilor.

- nsprirea reglementrilor legale privind tehnologiile i produsele versus cretereafenomenului de piraterie tehnologic. Metodele de a imita, copia produse ale unor firme de

notorietate mondial sunt tot mai sofisticate, mai elaborate.

Contrafacerea, pirateria tehnologic a devenit o ameninare, att la adresa firmelor de

prestigiu de pe piaa mondial expunndu-le riscurilor de notorietate, imagine, financiare,

etc., a consumatorilor

- privai de produsele originale, supui riscurilor financiare, fizice, morale, etc. dar i la

adresa mediului. Firmele trebuie s respecte legislaiile aferente relaiilor din mediul

concurenial i s contientizeze nevoia imperativ de a proteja mediul natural.

1.2.4. Mediul politic

7


8/31

Orice afacere se desfoar ntr-un anumit cadru legal i sub influena unor agenii

guvernamentale i grupuri de interes public. Legislaia i aplicarea ei reflect, n mare

parte, o anumit orientare politic. Politica influeneaz puternic afacerile dintr-o ar. n

general, legile, organismele guvernamentale i grupurile politice de presiune (m refer aici

i la grupurile formate, att din sindicate, ct i grupuri patronale sau din jurul partidelor

politice) au tendina de a influena sau limita aciunile i deciziile de marketing. Legislaia,

n ceea ce privete protecia consumatorului, respectarea concurenei, are un mare impact,

att asupra consumatorilor ct i al firmelor. O bun nelegere a cadrul legislativ i politic

este vital pentru activitatea firmelor.

1.2.5. Mediul cultural

Nevoile i dorinele oamenilor, pieele i modul de consum sunt expresii ale culturiisociale, organizaionale i ale unor grupuri de oameni. De aceia responsabilii de la

marketing trebuie s manifeste interes pentru identificarea schimbrilor culturale care ar

putea semnala apariia ocaziilor favorabile, care s le permit s influeneze

comportamentul consumatorilor. Membrii unei colectiviti mprtesc anumite valori

culturale: primare i secundare.

Valorile primare sunt relativ stabile i se transmit de la o generaie la alta, n timp

ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu, credina n viaa de familie este ovaloare primar, n timp ce credina c este bine ca oamenii s se cstoreasc devreme

este una secundar. Un specialist n marketing are mai multe anse de a modifica valorile

secundare, dect pe cele primare.

Totodat, orice cultur este o structur de subculturi, culturi secundare, create de

anumite grupuri sociale. Fenomene manifestate n muzic, fanii unor vedete de cinema, din

sport, etc. constituie subculturi care influeneaz stilul de via al unor subsegmente de

pia, mbrcmintea, coafura, etc. n general comportamentul acestora.

Specialitii n marketing urmresc s anticipeze aceste schimbri n scopul de a

identifica noi oportuniti de pia. Cercetarea de marketing realizeaz previziuni ale unor

valori culturale egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea etc. Valorile

culturale majore ale unei societi se refer la felul n care oamenii se raporteaz la ei nii,

8


9/31

la alii, la organizaii, societate, natur, univers. n cultura noastr, aceste valori sunt relativ

asemntoare cu cele europene i nordamericane.

La nivel mondial, studiile evideniaz faptul c diversitatea de culturi religioase,

modalitile concrete n care se manifest acestea, au repercusiuni i influen n deciziile

de cumprare i consum ale indivizilor i evident, n opiunile firmelor de a satisface

preferinele acestora mai mult sau mai puin determinate de criteriul apartenen religioas.

1.2.6. Mediul natural

Mediul natural reprezint ansamblul resurselor naturale ale unei ri. n general

mediul natural interacioneaz cu aciunile de marketing, n sensul c deciziile de

marketing vor viza specularea oportunitilor oferite de mediul natural. Deteriorarea

mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii. Ea se asociaz cu mariameninri dar i cu mari oportuniti de afaceri. De aceea, responsabili din marketing

trebuie s cunoasc foarte bine urmtoarele tendine n legtur cu mediul natural.

Criza materiilor prime n principal a resurselor epuizabile cum sunt cele minerale

(crbune, metal, etc.) i cele greu rennoibile, cum sunt pdurile i hrana.

Criza energetic

Aceast criz se manifest tot sub forma costurilor, n principal, la petrol.

Economiile industrializate ale lumii depind covritor de aceast resurs neregenerabil,care joac un rol central pe scena politic mondial. Afacerile din domeniul surselor

alternative de energie, al tehnologiilor i produselor mici consumatoare de energie, vor fi

foarte profitabile pe termen mediu i lung.

Criza ecologic

Poluarea afecteaz calitatea vieii oamenilor de aceea, se impune creterea rolului

statului i organizaiilor de specialitate n direcia protejrii mediului nconjurtor i

diminurii efectelor negative ale vieii economice i sociale mondiale.

1.3. MICROMEDIUL FIRMEI

9


10/31

Micromediul marketingului, dup unii specialiti, cuprinde acei factori interni si

fore externe care influeneaz n mod direct activitatea firmei i asupra crora se poate

exercita un anumit control.

Dup ali specialiti, micromediul de marketing cuprinde numai factorii externi care

influeneaz activitate firmei, respectiv factorii de mediul extern apropiai firmelor. n

aceast ultim abordare micromediul de marketing este format din: furnizori, clieni,

intermediari, concureni, grupuri de interes i presiune

Considerm c este justificat ca n cadrul micromediului de marketing s fie incluse

i factorii interni firmelor, respectiv factorii din cadrul sau din interiorul organizaiilor care

pot influena buna desfurare a activitilor economice a acestora.

Prin urmare, n opinia noastr, micromediul unui firme se delimiteaz n 2 maridimensiuni i sfere de aciune i anume:

(1) mediul intern de marketing;

(2) micromediul extern firmei.

Indiferent de modul de clasificare i definire a micromediului de marketing, trebui

reinut faptul c acest mediu are o importan extrem de mare pentru specialitii din

domeniul marketingului, schimbrile survenite n acest mediu influennd major deciziile,

aciunile i strategiile de marketing.

1.3.1. Mediul intern de marketing

Mediul intern reprezint ansamblu condiiilor, activitilor i relaiilor proprii

acesteia. Ele, de cele mai multe ori, se refer la : resursele umane, materiale, financiare,

capacitatea i structura i managementul activitii etc.

Mediul intern al firmei are un rol deosebit asupra oportunitilor, organizrii i

eficienei mixului de marketing, reprezentnd cadrul ce trebuie adaptat cerinelor mediului

extern i totodat, sistemul care aplic i verific orientrile i transformrile impuse de

activitile de marketing.

Dei firma poate exercita un control direct i analitic asupra acestor variabile, prin

10


11/31

compartimentul de marketing, exist i limite ale controlului acesteia asupra unor

componente cum sunt: costurile, disponibilitile de capital, tehnologia de producie etc.

Factorii interni cu impact direct asupra activitii de marketing sunt: resursele

firmei, managementul, organizarea, elementele de marketing.

Resursele firmei se regsesc n combinaii difereniate n funcie de obiectul de

activitate, modul de desfurare a producie, natura activitii etc. Dintre acestea, rolul

determinant n afirmarea i succesul firmei revine capitalului uman, competenei

profesionale a personalului.

De asemenea, resursele financiare sunt de importan central pentru aplicarea

strategiilor de marketing. Dotrile materiale cldiri, construcii speciale, hale de

producie, echipamente de producie, maini, depozite, pot determina limite ale aplicrii

strategiilor de marketing, prin capacitatea i calitatea lor.Managementul, prin caracterul su atotcuprinztor, integrator i decizional are o

influen major privitor la diferitele strategii pe care firma le are de urmat, orientarea spre

o pia i anumit segment de clieni, procesul de investiii i implementarea de noi

tehnologii, strategia de marketing, etc. De altfel, este unanim acceptat, printre specialitii

din marketing i management, faptul c activitatea i procesul conducerii afecteaz n

diferite moduri mixurile de marketing ale firmelor.

Organizarea intern a activitilor de producie, comerciale, administrative,financiare, difer de la o firm la alta, n funcie de mrime, obiectul de activitate, relaiile

cu mediul extern.

Elementele i orientarea de marketing. Deciziile privind producia diferitelor

produse, politica de pre, distribuie, promovare, sunt n mare parte controlabile n

interiorul firmei, dei pot fi mult influenate de mediul exterior.

1.3.2. Micromediul extern firmei

Micromediul extern firmei, dup majoritatea specialitilor n marketing, reprezint

ansamblul forelor i factorilor care au o inciden direct cu capacitatea i activitatea

firmei de a satisface nevoile clienilor i al consumatorilor. n cadrul micromediului exterm

firmelor sunt inclui urmtorii factori:

A.Furnizorii

11


12/31

Furnizorii sunt considerai: firme, organizaii, instituii care asigur resursele

materiale materii prime, materiale, energie, echipamente, i serviciile consultan,

financiare, de publicitate, necesare desfurrii activitii firmei.

Ei au oferte diferite de calitate, preuri, termene de livrare, garanii i ncredere. n

general, firmele caut s stabileasc legturi comerciale cu furnizorii care asigur att cel

mai mic pre, ct i o calitate superioar materiei prime sau serviciilor necesare acesteia.

Exist anumite probleme legate de furnizori i anume:

a) Preul de achiziie al materiei prime, al materialelor, a energie, i al dobnzi bancare se

poate modifica rapid n sus, lucru care conduce la o cretere nedorit a preului de livrare a

produselor finite;

b) Calitatea materiei prime, al materialelor poate scdea, lucru care conduce evident la o

scdere nedorit a calitii produselor finite.Indiferent de posibilele probleme care pot s apar, nerespectarea prevederilor

contractuale de ctre furnizori poate provoca ntreruperea procesului de producie i

insatisfacia clienilor firmei.

De aceea, orice firm este interesat n gsirea unor furnizori de ncredere, cu care

s ntrein relaii pe termen lung.

B. Intermediarii

Intermediarii sunt firme, organizaii care ajut firma s distribuie, s vnd i spromoveze produsele. Marea lor diversitate poate fi delimitat n categoriile: comerciani,

ntreprinderi de distribuie fizic, ntreprinderi de prestri servicii de marketing i

intermediari financiari.

Comercianii se grupeaz n: Agenii de intermediere, care negociaz contracte dar

nu comercializeaz, n schimbul

unui comision; Firmele comerciale grositii i detailitii care cumpr i revnd

produsele.

ntreprinderile de distribuie fizic sunt cele specializate n depozitarea i

transportul produselor

ntreprinderile de prestri de servcii de marketing ofer firmelor cercetri de

marketing, consultan de specialitate, reclam, relaii cu intermediarii.

12


13/31

Intermediarii financiari sunt bncile, companiile de asigurri, fondurile de investiii,

bursele, etc. care finaneaz firmele sau asigur riscul de afaceri ale acestora. Performanele

firmelor pot fi

influenate mult de politicile intermediarilor financiari.

C. Clienii

Clienii, drept concept, desemneaz totalitatea persoanelor fizice i juridice (agenii

economici privai precum i firmele sau instituiile din sectorul administraiei publice)

crora le sunt destinate sau adresate produsele i serviciile furnizate de alte firme sau

persoane fizice.

Dup majoritatea specialitilor, clienii reprezint cea mai important component a

micromediului extern. Drept clasificare, clienii unei firme se pot afla pe una sau cteva din

urmtoarele piee (locale/ naionale/internaionale):-Piaa consumatorilor format din persoane i gospodrii care cumpr produse i

servicii pentru consumul propriu

-Piaa utilizatorilor industriali constituit din ntreprinderi care cumpr produse i

servicii n scopul prelucrrii lor n procesul de producie

-Piaa distribuitorilor format din comerciani care cumpr pentru a revinde

-Piaa guvernamental reprezentat de instituii de stat care achiziioneaz produse i

servicii cu scopul de a presta servicii publice aprare, ordine public, sntate, etc.-Piaa organizaiilor nonguvernamentale format din organizaii nonprofit care cumpr

mrfuri pentru a le pune la dispoziia celor care au nevoie de ele, etc.

Legat de clieni, sarcina fundamental a specialitilor din domeniul marketingului

dintr-o anumit firm i un anumit domeniu de activitate este de a maximiza cererea pentru

produsele i serviciile destinate clienilor, de a menine clienii existeni i de a atrage noi

clieni din rndul persoanelor neconsumatoare sau care sunt clieni ai firmelor concurente.

Nu n ultimul rnd, trebuie remarcat faptul c o firm, prin profilul ei de activitate,

prin produsele oferite sau furnizate, se poate adresa fie unei singure categorii de clientel,

fie mai multora. Cunoaterea preferinelor, nevoilor i necesitilor diferitelor categorii de

clieni constituie o alt sarcin fundamental pentru specialitii din domeniul

marketingului.

13


14/31

De altfel, orice lansare n fabricaie de produse ar trebui s in cont de prerea

specialitilor n marketing, specialiti care, la rdul lor, ar trebui s in cont de prerea

clienilor.

D.Concurenii

Concurena, drept concept, reprezint ansamblul agenilor economici i al

personelor fizice care ofer, la modul general, aceleai produse sau servicii unor segmente

de populaie care sunt clieni comuni acestora.

Poziia i procesul competitiv al unei firmei, conform unor anumii specialiti

(Porter), este determinat de interaciune a 5 dimensiuni (fore):

-(1) nivelul rivalitii existent ntre firmele de cu acelai profil de activitate;

-(2) nivelul de ameninare creat de ptrunderea pe o pia a unor noi concureni;

-(3) nivelul de ameninare creat de produsele sau serviciile de substitut;-(4) nivelul puterii de negociere a furnizorilor;

-(5) nivelul puterii de negociere al cumprtorilor (consumatorilor);

La cele 5 fore menionate mai sus, a aduga o nou for, i anume nivelul de

influen a grupurilor de presiune politice i sociale ( partide, grupuri patronale i

sindicale).

Legat de domeniul concurenei, n literatura de specialitate pentru a caracteriza

produsele unei firme n relaie cu produsele similare ale concurenei i cu clienii dintrefirm, se folosete termenul de competitivitate. Competitivitatea, privit sub aspectul

marketingului, nseamn capacitatea unei firme de a produce bunuri i servicii care pot

concura cu succes pe pia,respectiv care satisfac mai bine necesitile i cerinele clienilor

dect produsele firmelor concurente. n general, pieele sunt mprite de firmele

concurente.

Prin urmare, cunoaterea concurenei, respectiv a firmelor concurente constituie o

sarcin permanent i constant att pentru orice specialist n marketing dintr-o firm, ct

i pentru managerii acestei firme. Analizele specialitilor n marketing privitor la firmele

concurente ar trebui efectuate n dou mari direcii, i anume:

-(1) cunoaterea i diagnosticarea concurenelor i determinarea poziiei lor pe pia;

-(2) identificarea modului n care concurena satisface nevoile clienilor lor, care sunt

avantajele pe care le ofer n comparaie cu alte firme.

14


15/31

Fiecare firm, indiferent de mrime, dezvolt, implicit sau explicit, pe piaa int, o

strategie concurenial proprie, care const n desfurarea unor campanii ofensive sau

defensive pentru a-i crea o poziie avantajoas ntr-un anumit domeniu.

n principal, o strategie concurenial este rezultatul analizei pieei, deci a raportului

cerereofert.

n cazul limit monopol cererea este cea mai inelastic iar n alt caz limit

concurena perfect cererea este cea mai elastic. n celelalte stri, aferente concurenei

imperfecte, vnztorul trebuie s ia n considerare, pe lng macromediu i aciunile de

marketing ale celorlali vnztori.

Studiul concurenei pune acent pe opiunile strategice ale juctorilor dar i pe

impactul pe care acestea le au att asupra profiturilor concurenilor ct i asupra structurii

pieei.Considerm c, o strategie concurenial este o combinaie de scopuri i mijloace

pentru atingerea acestora. Aceste elemente eseniale ale strategiei concureniale a unei

firme sunt cunoscute sub denumirea de roata strategiei concureniale.

Obiectivele luptei concureniale sunt: profit, parte de pia, vnzri, inovare,

responsabilitate social. Ele trebuie clar formulate, precis msurate, logic ierarhizate.

Mijloacele luptei concureniale se afl n toate compartimentele interne ale firmei i

sunt: pieele int, marketingul, vnzrile, distribuia, tehnologia, calificarea forei demunc, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, finanele, gama de produse. Ele constituie

spiele roii: dac una dintre ele se rupe, roata nu este funcional.

1.4. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Importana analizei mediului de marketing, rezid n faptul c aceste analize i

previziuni de mediu stau la baza planificrii strategice din firme. Prin analizele i

previziunile mediului de marketing, firma nu face altceva dect s analizeze, evalueze,

prevad i s fac fa modificrilor care le vor afecta pieele lor de desfacere, precum i

propria lor poziie pe acele piee.

La modul conceptual, analiza mediului de marketing reprezint studiul forelor i

factorilor de mediu, al relaiilor dintre ele i al potenialului lor efect asupra firmelor.

15


16/31

n studiile sale, Diffenbach (1983) a identificat o serie de consecine i beneficii

care decurg n urma efecturii analizei mediului de marketing (tabelul. 2.1).

Tabelul 2.1. Principalele beneficii ce decurg din analiza mediului de marketing

Totodat, n studiile lor Graeme Drummond i John Ensor (2005) consider c

orice analiz a mediului de marketing necesit parcurgerea a 3 etape i anume:

1. Etapa 1 - analiza influenei macromediului firmei n care activeaz firma;

2. Etapa 2 - examinarea i analiza micromediului firmei;

2. Etapa 3 - analiza competiiei specifice (analiza concurenei pe fiecare produs n parte).

16


17/31

De asemenea, recomandarea specialitilor n marketing, la modul general, este ca

explorarea i analiza mediului de marketing ar trebui efectuat n strns legtur cu

scopurile urmrite de firm prin aceste analize. n acest sens, pentru firmele mici analizele

de mediului de marketing ar trebui s evidenieze informaiile actuale privind tendinele

economice locale cu potenial de influen imediat asupra activitilor lor zilnice. Pentru

firmele de mrime medie sau mijlocie, informaia rezultat n urma analizei, trebuie s fie

mai diversificat i s vizeze mai profund viitoarele orientri.

n schimb, pentru firmele de mai mari (de dimensiuni mari), analiza mediului de

marketing au o importan i un impact mult mai mare n procesul managerial de decizie,

acestea trebuind s asigure inventarierea, interpretarea i prognozarea tendinelor care

depesc cu mult analizele de rutin a clienilor, pieelor i a concurenei.

Un loc aparte n analiza mediului de marketing l au analiza concurenei. De altfel,analiza concurenei ar trebui s joace un rol fundamental n deciziile manageriale din orice

firm, indiferent de domeniul de activitate sau dimensiunea ei.

Scopul analizei concurenilor este: identificarea strategiilor concurenilor, a

obiectivelor acestora, a forelor i slbiciunilor specifice, identificarea comportamentului

concurenial al competitorilor. Identificarea grupurilor strategice uureaz analiza factorilor

structurali ai industriei respective i ai concurenei din cadrul ei barierele de intrare i de

micare, diferenierea produselor, structura costurilor. Informaiile despre strategiileconcurenilor trebuie s fie foarte amnunite i s se refere la aprovizionare, producie,

cretere-dezvoltare, finane, resurse umane, tehnologie, marketing calitatea produselor,

serviciile oferite consumatorilor, politica de pre, canalele de distribuie, strategia de

comunicare, fora de vnzare, etc.

Firma care face analiza concurenei trebuie s culeag i s prelucreze informaii i

despre punctele tari i cele slabe ale concurenilor.

Astfel de informaii se refer, n special, la: vnzri, cote de pia, rata profitului,

eficiena investiiilor, utilizarea capacitilor de producie, planul investiiilor noi, planul

cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire i nivelul preferinelor consumatorilor.

Analitii trebuie s prelucreze diferite date secundare sau s efectueze cercetri de

marketing asupra furnizorilor, distribuitorilor i clienilor concurenilor.

17


18/31

1.4.1. Tehnici de analiz a concurenei

Pentru analiza concurenei propune urmtoarele tehnici i metode de analiz:

1. Analiza de tip "Benchmarking"

2. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)

3. Modelul A.D.L.

4. Modelul Mc Kinsey

1. Analiza de tip "Benchmarking"

-Metoda benchmarking, la modul general, presupune:

-Stabilirea variabilelor de performan care vor fi analizate;

-Ierarhizarea firmelor din industrie n funcie de variabilele alese;

-Compararea performanelor firmei proprii cu performanele celor mai bune firme dindomeniu;

-Elaborarea unor programe de aciune pentru reducerea decalajelor firmei proprii fa de

cele mai bune firme;

-Implementarea programelor i msurarea rezultatelor.

n general, aceste metode nu dau informaii exacte legate de poziia concurenial a

firmelor, ele fiind folosite mai mult pentru a evidenia decalajele ntre firme.

2. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)Modelul B.C.G., n literatura de specialitate, se numete i modelul curbei de

experien. Curba de experien (a costurilor fa de producia cumulat) semnific faptul

c odat cu dublarea produciei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%.

Variabilele analizate sunt:

- rata de cretere a pieei analizate;

- partea (cota) relativ de pia a firmei.

Cota relativ de pia ridicat conduce la costuri mai sczute, preuri competitive i

dominarea pieei prin costuri. Dac rata de cretere a pieei este mare, este posibil

scderea costurilor i crearea avantajelor concureniale durabile.

18


19/31

Analiza corelat privind poziia concurenial a firmei i dinamica sectorului se

face cu ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscis se reprezint cota relativ de pia a

firmei, pe o scal cuprins ntre 0 i 10. Mediana este 1. Pe ordonat rata de cretere a

pieei, pe o scal de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%.

Se construiesc 4 cadrane, n care domeniile de activitate/produsele investigate sunt

plasate dup caracteristicile lor.

Fig..2.1. Reprezentarea modelului B.C.G.

Vedetele:

- produse cu o poziie solid pe pia;

- acioneaz ntr-un sector dinamic, cu o rat de cretere puternic;

- au cele mai bune costuri;

- au cea mai mare rentabilitate;

- pentru a ine pasul cu ritmul rapid de cretere a pieei i a rezista concurenei, firma

trebuie s investeasc mult.

Dilemele:

- sunt produse care opereaz pe piee cu cretere rapid dar care au cote relative de pia

reduse;

- necesit cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ine pasul cu ritmul

rapid de cretere a pieei i pentru a depi liderul de pia;

19


20/31

"Vacile de muls":

- dac rata de cretere a pieei scade sub 10%, vedetele se transform, figurativ, n vaci de

muls.

Reprezint principal surs de venituri ale firmei, care nu este obligat s

investeasc n extinderea capacitilor de producie, deoarece rata de cretere a pieei este

sczut. Dinamica slab a sectorului i nevoile investiionale reduse conduc la degajarea

unor fluxuri financiare pozitive.

Pietrele de moar:

- produse care dein cote relative de pia sczute pe piee cu cretere lent. Aduc profituri

mici sau chiar pierderi. Prezint interes redus pe pia i vor afecta n timp, performanele

firmei.

Din punctul de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, fa de poziiadeinut de produsele lor n cadrul gamei, acestea sunt:

- vedetele meninerea sau ameliorarea poziiei i investiii n ritmul impus de pia;

- dilemele selectarea unui segment i consolidarea poziiei sau ameliorarea poziiei;

- vacile de muls meninerea productivitii i a rentabilitii;

- pietrele de moar meninerea poziiei fr investiii. Dac rentabilitatea este 0 sau

negativ, se indic abandonarea produsului.

Limitele modelului B.C.G. clasic sunt:- nu are valoare operaional n domeniile n care cererea nu este sensibil la variaia

preurilor;

- integreaz doar funcia comercial i cea financiar;

- ia n considerare n special pieele din amonte;

- o firm poate fi rentabil i degaja fluxuri pozitive de trezorerie fr s dein o parte de

pia mare.

3. Modelul A.D.L.

Investigarea strategic se bazeaz pe dou variabile:

- maturitatea activitii;

- poziia concurenial a firmei ntr-un anumit domeniu de activitate.

20


21/31

Maturitatea activitii (extensie a ciclului de via al produsului) se apreciaz prin

factori cantitativi i calitativi specifici celor 4 faze ale pieei produsului, i anume: lansare

(demaraj), cretere, maturitate, declin. Indicatorii de apreciere sunt:

- rata de cretere a sectorului (pieei);

- gama de produse;

- numrul de concureni;

- distribuia cotei de pia;

- stabilitatea clientelei;

- faciliti de acces la sector;

- tehnologie;

- stabilitatea cotei de pia;

- barierele de intrare;Poziia concurenial msoar fora relativ a ntreprinderii fa de concureni n

cazul funciei de producie prin: capacitatea de producie, flexibilitatea, competenele

tehnice, protecia mediului, nivelul de integrare, costul de producie; n cazul funciei

financiare: structura financiar, independena financiar, rentabilitatea; n cazul funciei

comerciale: cota de pia, calitatea, fora de vnzare, reeaua de distribuie, imaginea.

Poziia concurenial poate fi:

1.dominant firmele sunt capabile s controleze comportamentul concurenial;2.puternic firmele pot duce o politic independent pe termen lung;

3.favorabil firmele au atuuri strategice importante i anse de meninere pe termen lung;

4.nefavorabil deinut de produse cu performane satisfctoare, tolerai de concurena

principal. ansele de meninere pe termen lung sunt medii sau sub medie;

5.marginal specific produselor cu performane slabe, puin satisfctoare, rezistente pe

termen scurt.

Fig.2.2. Exemplu grafic al Matricei A.D.L.

21


22/31

pe abscismaturitatea sectorului; pe ordonat poziia concurenial

Lansare Cretere Maturitate Declin

Poziie dominant Rentabilitate ridicat,

investiii maripentru meninerea poziiei

Rentabilitate ridicat, investiii

foarte mici

Poziie puternic

Poziie favorabil Rentabilitate medie, investiii

mari

pentru ameliorarea poziiei

Rentabilitate medie

Poziie nefavorabil Rentabilitate sczut,

investiii mari

pentru ameliorarea poziiei

Rentabilitate sczutPoziie nefavorabil

Orientri strategice ale modelului A.D.L.:

Lansare Cretere Maturitate Declin

Poziie

dominant

Dezvoltare natural

Dezvoltare natural

Poziie

puternic Dezvoltare

naturalPoziie

favorabil Dezvoltare

Poziie

nefavorabil Dezvoltare

Natural

selectiv

Abandon

Poziienefavorabil

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele

(activitile) n care ntreprinderea deine o bun poziie concurenial.

22


23/31

Dezvoltarea selectiv presupune investirea selectiv pentru a reorienta activitile

sau a ameliora poziia concurenial, respectiv rentabilitatea

Abandonul vizeaz activitile (produsele) cu poziie competitiv slab sau produse

noi, dar cu risc concurenial ridicat.

4. Modelul Mc Kinsey

Acest model reunete conceptual elementele abordrii B.C.G. i A.D.L. Coordonatele

modelului sunt: poziia concurenial i atracia sectorului

Sunt evaluate prin factori cum ar fi:

Poziia concurenial Atractivitatea sectoruluiPartea de pia

Rata de cretere

Gama de produseEficacitatea forei de vnzare

Capacitatea de producie

Productivitatea

Efectul de experien

Calitatea relativ a produselor

Calitatea cercetrii-dezvoltrii

Calitatea personalului

Imaginea

Valoarea adugat

Mrimea sectorului

Rata de cretere

PreulStructura concurenei

Profitabilitatea

Maturitatea sectorului

Diferenierea produselor

Solvabilitatea clientelei

Tendinele sociale

Restricii legale

Climatul social

Evaluarea poziiei concureniale i atractivitii sectorului se face prin metoda

grilelor de evaluare cu variantele: puternic, mediu, slab (fig.2.3.).

Fig.2.3. Reprezentarea grafic a Modelului McKinsey Atractivitatea sectorului

Mare Medie Slab

23


24/31

Poziiaconcurenial

slab

medieputernic

Activiti (1)

Activiti (1) Activiti (2)

Activiti (2)

Activiti (4)Activiti (3) Activiti (3)

Atractivitatea sectorului

Activitatea:

1.Firma evolueaz pe o pia atractiv, cu o poziie concurenial favorabil. Se recomand

strategia creterii sau consolidrii.Atractivitatea sectorului2.Deine o poziie concurenial foarte bun ntr-un sector neinteresant. Nu se recomand

investiii suplimentare. Se recomand strategia meninerii.

3.Firma are o poziie nefavorabil ntr-un sector interesant, ceea ce implic eforturi

investiionale mari pentru ameliorarea poziiei concureniale. Se recomand strategia

meninerii.

4. Nu este domeniu de perspectiv. Se recomand fie strategia rentabilitii, fie cea a

abandonului.

1.4.2. Modele de analiz a mediului

1. Modelul SWOT de analiz a mediului

Alegerea strategiei de marketing trebuie s se fundamenteze pe analiza mediului de

afaceri al organizaiei. Modelul SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

fore, slbiciuni, oportuniti, ameninri, are dou pri:

-Analiza mediului extern O/T oportuniti/ameninri

-Analiza mediului intern S/W fore/ slbiciuniA. Analiza oportunitilor i ameninrilor

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un sistem

de informaii de marketing capabil s observe tendinele acestuia.

24


25/31

O oportunitate de marketing este o circumstan, ans, ocazie, care permite firmei

s gseasc o pia-int i s obin avantaje competitive. Ea se poate concretiza ntr-un

nou produs sau o nou tehnologie, n modificarea unui produs existent, deschiderea unei

noi piee, fuziunea cu o alt ntreprindere, cooperarea cu ali productori, abandonarea unui

produs pe care clienii nu l mai doresc. Oportunitile identificate de firm se delimiteaz

n funcie de atractivitatea lor i de probabilitatea succesului lor. Aceast probabilitate

depinde de potenialul concurenial al firmei (de aprovizionare, producie, distribuie,

imagine etc.).

O ameninare, n general, este considerat a fi o piedic, o evoluie nefavorabil,

care ar putea diminua vnzrile sau profiturile firmei i ar genera dezavantaje

concureniale. Ameninrile trebuie analizate n funcie de gravitatea i de probabilitatea

apariiei lor. ntreprinderea trebuie s elaboreze programe de reacie la astfel de ameninri,nainte de manifestarea lor.

Prin analiza comparat a matricilor realizate se poate determina gradul de interes

pentru activitatea analizat:

- o afacere ideal, foarte oportun i cu puine ameninri;

- o afacere speculativ, caracterizat de oportuniti majore dar i de ameninri grave;

- o afacere matur, srac att n oportuniti, ct i n ameninri;

- o afacere ncurcat, cu puine oportuniti dar cu multe ameninri majore.B. Analiza forelor i slbiciunilor

O for, din anumite puncte de vedere, poate fi considerat ca o competen a

firmei, competen care ofer firmei un avantaj concurenial. Ea se poate concretiza ntr-o

capacitate strategic, o poziie geografic, calificarea personalului, reeaua de marketing

etc.

Pe de alt parte, o slbiciune a firmei, la modul general, este o caracteristic, un

factor, un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenial. Ea se poate

referi la calitatea produsului, performana tehnologiei, acoperirea pieei etc.

Analiza S/W se poate desfura n urmtoarele etape, completndu-se un formular

de tipul prezentat mai jos:

Performana Importana++ + 0 -- - +++ ++ +

25


26/31

Factorul For

Maj.

For

Min.

neutr Slbiciune

mica

Slbiciune

mare

mare medie mic

Marketing

1.Reputaia firmei

2.Cota de pia

3.Calitatea produsului

4.Calitatea serviciilor

5.Eficiena politicii de pre

6.Eficiena distribuiei

7.Eficiena promovrii

8.Eficiena forei de

vnzare

9.Cercetare-

dezvoltareinovare

10.Acoperirea geografic a

pieei

Finane

11.Costul/capital disponibil

12.Profitabilitatea

13.Stabilitatea financiar

Producie

14.Mijloace15.Economii de scar

16.Capacitate

17.Calificarea forei de

munc

18.Ritmicitatea produciei

19.Aptitudini tehnice

Organizare

20.Conducere vizionar

21.Angajai motivai22.Organizare flexibil

23.Capacitate de orientare

Astfel, analiza SWOT presupune:

26


27/31

1.identificarea factorilor principali care influeneaz afacerea n cele patru funcii de baz

ale acesteia: marketing, producie, finane, organizare;

2. analiza fiecare factor, stabilindu-se pe baz de puncta, dac este o for, un factor neutru

sau o slbiciune (mic, mare);

3. evaluarea cantitativ a importanei fiecrui factor pentru succesul afacerii analizate.

Scopul major al acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari i cele slabe ale

firmei, ci de a identifica oportunitile necesare firmei pentru supravieuirea n mediul

extern.

De asemenea, analiza trebuie s se limiteze la acea oportunitate pentru a crei

fructificare are sau trebuie s-i dezvolte forele necesare.

Utiliznd modelul SWOT n mod calitativ se poate crea o matrice de tipul:

S

Lista forelor principale

1.

2.

3.

W

Lista slbiciunilor principale

1.

2.

3.O

Lista oportunitilor principale

1.

2.

3.

Strategii SO

Tip max-max

Strategii WO

Tip min-max

T

Lista ameninrilor principale

1.

2.

3.

Strategii ST

Tip max-min

Strategii WT

Tip min-min

Analiza calitativ SWOT se desfoar n urmtoarele etape:1. listarea factorilor interni - fore pentru firm

2. listarea factorilor interni slbiciuni pentru firm

3. listarea factorilor externi oportuniti pentru firm

4. listarea factorilor externi ameninri pentru firm

27


28/31

5. combinarea fore oportuniti i generarea strategiilor SO

6. combinarea fore ameninri i generarea strategiilor ST

7. combinarea slbiciuni oportuniti i generarea strategiilor WO

8. combinarea slbiciuni ameninri i generarea strategiilor WT

Abordarea cantitativ SWOT presupune urmtoarele etape:

1. listarea factorilor interni principali

2. acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.

3. acordare aunor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median: punctajul cu semnific

faptul c factorul intern respectiv este o slbiciune iar cel cu + o for

4. pentru factorii interni se calculeaz un scor, ca sum a nmulirilor dintre punctaje i

ponderi. Cifra obinut va fi coordonata pe axa SW (Ox)

5. listarea factorilor externi principali6. se acord ponderi a cror sum este 1

7. se acord punctaje pe o scal cu 0 ca punct median, - va nsemna ameninare, +

oportunitate

8. se calculeaz scorul factorilor externi n mod similar punctului 4. cifra obinut va fi

coordonata pe axa OT (Oy)

Cifrele rezultate la punctele 4 i 8 vor poziiona firma ntr-unul din cadranele din

matricea SWOT. Mrimea segmentului de dreapt ce va uni originea cu punctul gsit inclinaia acestuia vor da o indicaie asupra strategiei specifice.

2. Metoda focalizrii succesive

Metoda presupune explorarea mediului n urmtoarele etape: monitorizarea

indirect, monitorizarea direct, cercetarea informal, cercetarea formal, obinerea de

informaii secundare, obinerea informaiilor primare, analiza, decizia. Monitorizarea

indirect este o parte a activitii zilnice a managerului de marketing.

3. Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) - tehnica de explorare

rapid a mediului, este o edin de schimb de opinii ntre managerii firmei, despre

tendinele mediului i implicaiile lor poteniale asupra strategiilor acesteia.

Este un instrument eficient de a dezvolta o nelegere comun a problemelor

prioritare ale firmei i de a concentra rapid atenia managementului asupra zonelor

strategice care se vor confrunta cu ele.

28


29/31

Analiza QUEST se desfoar n urmtoarea succesiune:

1. analiza condiiilor curente ale mediului;

2. fixarea scopului i modului de desfurare a edinei;

3. stabilirea orizontului i limitelor discuiilor;

4. identificarea evenimentelor poteniale;

5. stabilirea importanei evenimentelor;

6. evaluarea probabilitii apariiei evenimentelor;

7. analiza impactului evenimentelor asupra firmei;

8. dezvoltarea scenariilor de rspuns la mediu.

CONCLUZIE

29


30/31

Un intreprinzator nu trebuie sa invete pe de rost definitii ale conceptului

de marketing. Desi utile, acestea nu au nici un rost, daca intreprinzatorul nu

intelege acest concept si nu constientizeaza adevaratul rol al marketingului.

Marketingul implica actiunea directa a intreprinzatorului pe piata. Acesta trebuie

sa gandeasca inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa

plaseze produse acolo unde exista, e nevoie pentru ele si celor care le doresc.

La nivelul ntreprinderilor s-a contientizat tot mai mult faptul c accesul

la servicii de marketing a devenit un factor determinat al productivitii unei

economii naionale. Sectorul serviciilor de marketing, care pn acum s-a gsit

mereu n urma celui de producere n ceea ce privete contribuia la creterea

economic este pe cale s schimbe situaia. n prezent rile dezvoltateconstituie adevrate economii de servicii de marketing. P.I.B. este creat n mod

precumpnitor n sectorul serviciilor de marketing, care ocup totodat i partea

preponderent a forei de munc active din aceste ri.

Legat de clieni, sarcina fundamental a specialitilor din domeniul

marketingului dintr-o anumit firm i un anumit domeniu de activitate este de a

maximiza cererea pentru produsele i serviciile destinate clienilor, de a menine

clienii existeni i de a atrage noi clieni din rndul persoanelor neconsumatoaresau care sunt clieni ai firmelor concurente.

Nu n ultimul rnd, trebuie remarcat faptul c o firm, prin profilul ei de

activitate, prin produsele oferite sau furnizate, se poate adresa fie unei singure

categorii de clientel, fie mai multora. Cunoaterea preferinelor, nevoilor i

necesitilor diferitelor categorii de clieni constituie o alt sarcin fundamental

pentru specialitii din domeniul marketingului.

BIBLIOGRAFIE

30


31/31

1. Ali, Trkyilmaz, i Cokun, zkan, 'Development of a customer satisfaction indexmodel An application to the Turkish mobile phone sector', 2007, Industrial management

& Data Systems, Vol.107, no.5, p.672-687;

2. Anderson, B., i Fagerhaug, T., Performance Measurement Explained, Designing and

implementing Your State of the Art System, Milwaukee (WI): ASQ Quality Press, 2003;

3. Anderson, E., W., i Fornell, C., 'Foundations of the American Customer Satisfaction

Index', 2000, Total Quality Management, Vol.11, no.7, p. S869-882;

4. Anderson, Eugene, W., i Sullivan, Mary, M., 'The Antecedents and Consequences of

Customer Satisfactions for Firms', 1993, Marketing Science, Spring, p.125-143;

5. Baker, Michael, J., i Hart, S., The Marketing Book, (6th edition), Oxford: Elsevier Ltd,

2008;

6. Demetrescu, M., C., Analiza Inter i Intrafuncional de Marketing, 1977, Buletinul de

Marketing, No.2, p.15-31;

Documents

Mediul de Marketing Proiect Atestat