Medzinárodný manažment a podnikanie

Prednáška č.5Denné štúdium

Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

Úvod• Nadnárodné spoločnosti (MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK),

sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu.• Vo svete existuje približne 70,000 takýchto spoločností, najmenej s

690,000 zahraničnými pobočkami (UNCTAD, 2005)

• Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektora a 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995)

• Celkový objem obchodu rebríčku top 500 svetových firiem presahuje 12.5 biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27.5 % HDP sveta(Anderson and Cavanagh, 2000)

• Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík.

• Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

Definície• “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých

krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégie prostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ” (United Nations, 1995).

• “spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000).

• Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (PZI), vlastní alebo kontroluje aktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993).

• “spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ” (Caves, 1982).

Analýza internacionalizačného potenciálu podniku

• Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch

1. Internacionalizačné know-how podniku2. Podnikové zdroje a potenciál

Internacionalizačné know-how podniku

• Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy.

• Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia

• Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

Podnikové zdroje a potenciál• Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre

podnikateľské aktivity• Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria

konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít

• Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t.j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

Mýtus globalizácieRugman (2001) trval na nasledujúcom:• Požiadavky na globalizáciu sú prehnané• Regionalizácia a globalizácia sú moderným

fenoménom• Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná

a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nielen globálne stratégie;

• Multinacionálne podniky adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

Source: WTO report 2004

9

THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export)

EU: Im. 36.9%; Ex.37% Im. 38.5%; Ex.39.7%

Japan: Im. 5.8%; Ex.-7.6%Im. 5% Ex. 6.4%

USA: Im.19.3%; Ex.12.5 Im.17.2%; Ex.9.9%

WTO Report 2004 10

Share of intra-regional trade in total trade 1928-2003 (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations

located in that region – WTO 2004.)

1928 1938 1948 1968 1979 1996 2003 Western Europe 50.7 48.8 41.8 63 66.2 68.3 67.7 CEE 19 13.2 46.4 63.5 54 18.7 24.5 North America 25 22.4 27.1 36.8 29.9 36 40.5 Latin America 11.1 17.7 17.7 18.7 20.2 21.2 15.6 Asia 45.5 66.4 38.9 36.6 41 51.9 49.9 Africa 10.3 8.8 8.4 9.1 5.6 9.2 10.2

Midle Eas t

Regionálna konkurencia• Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a

zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? • MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne,

nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešné• Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v

Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002)

• Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda)• Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie

podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/ protekcionizimus;

• Hirst (2002) komentoval:„Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných

veľmocí, teraz tzv. G8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín.“

http://www.opendemocracy.net/forum/

• Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

Regionálna ekonomická integrácia

• Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi.

• Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90tych rokoch).

• „Kolektívna protiváha globalizácie“ (J.Morrison, 2002)

• V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie

Dynamické efekty:• Interné a externé úspory z rozsahu;• Zvýšená konkurencia – stimulácia

výkonnosti;• Podmienky obchodu – zvýšená vyjednávacia

sila celej obchodnej oblasti;• Zvýšená produktivita zdrojov prostredníctvom

voľných cezhraničných pohybov.

Regionálna stratégia

• Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (McDonaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, ....)

• Regionálny alebo globálny (globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr.: Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie)

• Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami

• Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle

• Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb

• Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu

• Znižovať náklady• Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné

obmedzenia • Získať výhodu technologického rozvoja

Odkiaľ sú tieto spoločnosti?• Zoznam 500 najväčších nadnárodných

spoločností je tvorený nasledujúcou triádou.• Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných

spoločností podľa celkových príjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, 141 z EU, a 104 z Japonska (Rugman, 2000)

• Okolo 80-85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločností z uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných 20-30 rokoch (Rugman, 2000)

• Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

Odkiaľ sú tieto spoločnosti?• Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto

triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru.

• Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti .

• predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne

• Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran.jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí

• Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí

• Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

Kvalitatívne kritéria • Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií• Organizačné usporiadanie podniku• Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe

práce• Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako

výskum, výroba, marketing a pod.• Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS• Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov• Kapitál tiež multinacionálny

Systemizácia podniku (Stewarta)

1. Národný (domáci)2. Národný + export3. Národný + účasť v zahraničných odvetviach4. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho

obratu k zahraničnému 70:30)Internacionálny podnik

5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30:70)

multinacionálny podnik

Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber)

1. Multinacionálny2. Internacionálny3. Svetový

Kritéria Multinacionálny

Internacionálny

Svetový

Podiel zahraničných,kapitál.investícii

25-50% 50 – 75% 75%

Podiel zahran.personálu

25 – 50% 50-75 75

Podiel zahran.obratu/ zisku

25 -50% 50-75 75

transnacionálny podnik

Typy stratégií a orientácia• Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými

spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia • Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie

podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií.

• Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov: napríklad:Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987);

Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

malý

vysoký

vysoký tlak na miestnu adaptáciu

Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov

Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie

Miestne odpovedajúca lokálne stratégie. Prispôsobené tovary a služby a decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske).

Sústredená(ohnisková)

Paralelné strategické ciele. Globálna integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná

Global –

Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií.

Znižovanie nákladov cez objem produkcie v miestnych ekonomikách.

Podla Prahalada & Dozena (1987)

Autori Bartlett & Ghoshal (1989)

• Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivosti

multinacionálne

globálne medzinárodné transnacionálne

• Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahalada a Dozena (1987)

• Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločností ale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

malý

vysoký

vysokýtlaky na miestnu prispôsobivosť

Tlaky na globálnu integráciu celosvetových operácií

Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť

lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske)

sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestna prispôsobivosť

Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov

Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989)

medzinárodne

globálne

multinácionálne

transnacionálne

Tlaky na integráciu• Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú:

Univerzálne potreby ľudí Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby Vysoké náklady na výskum a vývoj

tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy.

• Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je:

Intenzívna cenová konkurencia Trvalý prebytok kapacít Neefektívny trh za okolností problému duplicity medzi podnikmi( podnik

a dcérska spoločnosť);

Tlaky na prispôsobivosť• Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú:

Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie Rozdiely v obchodných zvykoch,praktikách a tradíciách ( v rámci krajín

dokonca aj regiónov) Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje

adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie. Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky

vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi.

to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia

malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť

• Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké

• Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík.

• Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby.

• Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti.

• Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd.) sú rozptýlené a často duplicitné

• Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu

• Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

Globálne spoločnosti – globálna stratégia

vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť

• Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné

• V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary• Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu

centier umiestnených optimálne. • Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine.• Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú

vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách• Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie

materskej spoločnosti – t.j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie• Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

Medzinárodné spoločnosti – medzinárodná stratégia

nízka integrácia/nízka prispôsobivosť• V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a

vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie• Neexistuje homogénny svetový trh• hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované.• Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a

produktovými stratégiami.• Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú.• Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich produktov) • Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej

spoločnosti. • Stratégia je založená na exporte domácej produkcie.• Dodatočný príjem je generovaný prenesením a aplikáciou domácich

kompetencií do zahraničia.Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia

vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť

• Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy).

• Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky

• Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov.

• Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami) a tak strácajú sieťové charakteristiky.

• Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov.

Telekomunikácie, banky, poštové služby,

Rozšírenie typológie• K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a

Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu –

koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu

• Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné.

• V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizované a konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh.

• Významne sa investuje do strategickej autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách.

• Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

malý

vysoký

vysokýPotreba miestnej prispôsobivosti

Zisky s celosvetovej integrácie

Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému

Globálne

Transnacionálne

Medzinárodné

Multinacionálne

Inter - regionálne

Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’?