newsnewsletter | Nr. 02/08 | September 2008

EDITORIALLiebe Leser

Beschleicht Sie nicht manchmal das Gefühl, dass sich Ihre Kun-

den anders verhalten, als Ihnen die Marktforschung skizziert

hat? Mit diesem Gefühl sind Sie nicht alleine. Der Wunsch ist

gross, den Kunden besser zu verstehen. Immer mehr Unterneh-

men suchen Lösungen, die ihre komplexen Kundenbeziehungen

sinnvoll abbilden. Sechs dieser Unternehmen konnten wir in den

letzen sechs Monaten als Kunden für BSI CRM gewinnen.

Dabei darf man nicht nur der Technik vertrauen, sondern muss

sich intensiv mit den neuen Verhaltensweisen der Kunden in

Netzwerken auseinandersetzen. Dass Unternehmen die Kon-

trolle darüber verlieren, was öffentlich über ihre Leistung disku-

tiert wird, ist ein Fakt. Umso mehr gilt es, das einzig Kontrollier-

bare zu steuern: die Qualität der eigenen Leistung. Der Artikel

«Der Konsumensch» bietet Ihnen wichtige Tipps, wie diesem

Paradigmenwechsel im Marketing zu begegnen ist.

Ausserdem bieten wir Ihnen, liebe Leser, weitere spannende

Beispiele von Kunden, die Innovationen umsetzen.

Viel Spass beim Lesen!

Christian A. RuscheCEO BSI

BSI HIGHLIGHTS 2Neue Produkte, neue Kunden

DER KONSUMENSCH 4Web 2.0 verstehen

BSI CRM RELEASE 12.1 8Herausforderungen des Contact Center

UBS CARD CENTER 10Echte Kundenorientierung

MOBILITY SOLUTIONS AG 12Fahrzeuge wie Kunden behandeln

BSI INSIDE 14BSI-Wissen für die Schweizerische Post

MITARBEITERINTERVIEW 16Alexandra Junghans

BSI UNTERWEGS 18Firmenausflug nach Kopenhagen

BSI HIGHLIGHTS

130 Mitarbeiter und weiteres Wachstum Seit der Gründung im Jahr 1996 ist das Unternehmen

beständig gewachsen. Jeden Monat heissen wir neue

Mitarbeiter willkommen. Letztes Jahr sind 24 neue

Mitarbeiter zu unserem Team hinzugestossen, und bis

Ende Jahr wird die Zahl der Mitarbeiter schätzungswei-

se auf 140 steigen. Zur Vervollständigung unserer

Teams suchen wir weiter nach Software-Entwicklern

und Projektleitern. Wenn Sie gerne in einer dynami-

schen Umgebung voller Herausforderungen arbeiten,

flexible Arbeitszeiten schätzen und eine ausgeglichene

Work-Life-Balance suchen, senden Sie Ihren Lebens-

lauf an personal@bsiag.com oder rufen Sie Claudia Isler

unter +41 56 484 19 20 an.

BSI Ticket – das neue Ticket-Management-SystemUm unsere Kunden noch besser zu bedienen, haben wir

unser Ticket-Management vereinfacht. Mit der neu ent-

wickelten Applikation BSI Ticket können Kunden ein

Ticket, also einen Vorfall, eine Änderungsanfrage oder

eine Support-Anfrage, registrieren und verfolgen. Diese

intuitive Applikation überzeugt durch ihre durchdach-

ten Funktionen. So können Tickets verfolgt und wich-

tige Benutzer benachrichtigt werden, um nur zwei der

Funktionen zu nennen. BSI Ticket ist integraler Be-

standteil von BSI CRM und kann an die jeweiligen Be-

dürfnisse, die Kunden an das Service-Management stel-

len, angepasst werden.

Postagentur läuft auf BSI-SoftwareVerändertes Konsumentenverhalten und wachsender

Wettbewerb sind Herausforderungen, vor die sich unse-

re Kundin, die Schweizerische Post, gestellt sieht. In

zahlreichen Poststellen sinken die Kundenfrequenzen

und die Zahl der Postgeschäfte. Die Schweizerische

Post sucht daher nach neuen Möglichkeiten, um ihre

Dienstleistungen anzubieten. Eine Lösung ist die soge-

nannte Postagentur, bei der ein externer Partner als

zweites Standbein das Postgeschäft betreibt. Beispiele

sind Detailhändler, Tourismusbüros und Bahnen. Zu

den Vorteilen zählen Kundennähe, günstige Öffnungs-

zeiten und Einkaufen an einem Ort. Die Software für die

Postagentur wurde von uns entwickelt.

Bedeutendes Wachstum in DeutschlandWir werden in Deutschland weiterempfohlen. In den letz-

ten sechs Monaten konnten wir drei grössere Unterneh-

men aus so unterschiedlichen Branchen wie Sportartikel,

Logistik und Telekommunikation von unseren Diensten

und unserer Applikation BSI CRM überzeugen. Adidas

AG, die bekannte Marke für Sportschuhe, Bekleidung und

Accessoires, wurde von unserem Beratungsteam bei der

Ausarbeitung eines detaillierten IT-Anforderungsdoku-

ments für CRM in der Region EMEA unterstützt. Das

zweite Unternehmen, die Hermes Logistik Gruppe, ist ei-

ner der grössten Logistiker auf dem deutschen Markt. Und

das dritte Unternehmen, die bayrische M-net Telekom-

munikations GmbH, bietet zukunftsorientierte Netzwerk-

dienste in München, Nürnberg und Augsburg an.

Neue Kunden in der SchweizMit Stolz präsentieren wir drei neue Schweizer Kun-

den für BSI CRM. Viseca Card Services SA, eine der

führenden Schweizer Kartenherausgeberinnen, war

von unserem neuen Modul «Contact Center» beein-

druckt. SecurePost AG und ein führendes Schweizer Me-

dienunternehmen wählten BSI CRM für ihr Customer

Relationship Management. SecurePost AG ist ein

Tochterunternehmen der Schweizerischen Post. Sie

ist Spezialistin für Werttransporte, Bargeld-Handling

und die Bedienung von Geldausgabeautomaten.

BSI gratuliert Karin Thürig zum Spitzenergebnis

BSI Bern sucht Verstärkung

Postagentur läuft auf BSI-Software

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An den Olympischen Spie-

len in Peking gewann Karin

Thürig im Zeitfahren die

Bronzemedaille. Auf dem

schwierigen Parcours vertei-

digte die 36-Jährige Luzer-

ner Radfahrerin ihren drit-

ten Platz von Athen.

DER KONSUMENSCH

Das Marketing hat seine Kunden verloren. Die Diskussionen, die heute

unter dem Schlagwort «Marketing 2.0» zusammengefasst werden,

münden daher regelmässig in die Empfehlung: «Change or die!» Zu

Deutsch: Das Marketing muss sich den Bedingungen der Netzökono-

mie anpassen oder es verschwindet mitsamt den überkommenen Mus-

tern des Industriezeitalters. Damals war die Werbewelt noch in Ord-

nung, und die Unternehmen hatten klare Instrumente zur

Massenkommunikation von Massenprodukten zur Hand.

Mapping Marketing 2.0Die Vernetzung der Menschen hat die Kommunikationslandschaft in

zentralen Punkten verändert. Die Navigation zum Kunden ist schwie-

riger geworden; Reichweite und Erreichbarkeit werden umdefiniert;

Aufmerksamkeit ist eine Währung; die Machtverhältnisse haben ge-

kehrt. Kurz: Die werbetreibende Wirtschaft steht vor einer neuen Welt.

Doch ebenso regelmässig, wie diese «Kommunikationsrevolution»

durch das Web 2.0 beschworen wird, erfasst der ausgelöste Aktionis-

mus lediglich die neuen Kanäle. Dabei hätten wir es mit neuen Bot-

schaften für neue Konsumenten zu tun, deren Verhalten und Aufent-

haltsorte sich parallel zur Technik verändert haben. Stattdessen werden

in die neuen Kanäle die alten Erfolgsrezepte gepresst – selbst wenn

deren Wirkungslosigkeit längst erwiesen ist. Noch verdeckt das laute

Zerplatzen aufwändig produzierter Versuchsballons, dass niemand

wirklich eine Antwort auf die Frage hat, wie in den neuen Kanälen

mit Markeninformation erfolgreich umzugehen ist. Ein neuer Konti-

nent ist entstanden, den es vor der Eroberung zuallererst zu erkunden

gilt: Es lassen sich nicht einfach die alten MTV-Tricks auf YouTube

übertragen.

Um eine Landkarte des Neuen abzustecken, hat der Schweizer Think-

tank Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) prominente Vordenker des Web

2.0 mit Wirtschaftsführern, Marketingverantwortlichen und Werbern

zusammengebracht. Dabei zeigte sich, dass die Konsumenten zwar

mächtig geworden sind, aber nicht allein ihre Bedürfnisse den Takt

vorgeben dürfen. «Es geht bei dieser Diskussion nicht darum, wie wir

jetzt als Airline quasi das Internet weiterentwickeln», sagt Christoph

Franz, CEO der Fluggesellschaft Swiss. «Wir müssen vielmehr beur-

Die neuen Verhaltensweisen der Konsu-

menten in sozialen Netzen bedeuten ei-

nen Paradigmenwechsel fürs Marketing.

Dabei geht es nicht nur um den Übergang

vom Push- zum Pull-Marketing, sondern

um ein grundlegend neues Verständnis

des Chamäleons «Kunde».

Stefan Kaiser

Er ist seit 1998 Chefredaktor von GDI Im-

puls. Er untersucht Trends an der Schnitt-

stelle zwischen Wirtschaft und Gesell-

schaft mit Fokus auf Gesellschaftswandel,

Marketing und Medien. Davor realisierte

er Management- und Werbefilme für inter-

nationale Konzerne sowie Magazinbeiträ-

ge für das Schweizer Fernsehen. Kaiser ist

Co-Autor diverser Studien, darunter «Die

Zukunft der Privatheit» (2003), «Radical

Trends Guide» (2004) und «BANG: Die Zu-

kunft der Evolution» (2007). www.gdi.ch

teilen, wieweit sich durch das Web 2.0 für uns neue Chan-

cen öffnen – oder eben nicht öffnen.» Auch der bewusste

Verzicht auf ein Engagement ist heute ein notwendiger

Entscheid.

Neue KommunikationsstrukturZu den wichtigsten Treibern der Veränderung zählt die

Zunahme der Informationskanäle (siehe Grafik). Dadurch

steigen die Kosten, aber die Vermarkter bekommen nicht

mehr Platz in den Köpfen der Konsumenten: Der Medi-

enkonsum findet parallel in mehreren Kanälen statt. Die

klassische Werbe-Einbahnstrasse vom Unternehmen zu

den Konsumenten (B2C) wird immer mehr zur Sack-

gasse. Die Kommunikation der Konsumenten unterein-

ander (C2C) dagegen ist praktisch kostenlos und hat mit

dem Web 2.0 ein attraktives Feld für neue soziale Bezie-

hungsformen entstehen lassen. Deren grosse Anzie-

hungskraft verblüfft all jene, die sich Aufmerksamkeit

teuer erkaufen müssen.

Wurden frühere Zielgruppen über eine begrenzte Anzahl

von Kanälen per «Targeting» erreicht, verfügen heute die

Menschen über zunehmend mächtigere Werkzeuge, um

selbst Produkte, Dienstleistungen, Medien und Informa-

tionen zu entdecken. Das alte «one-to-many»-Modell des

Marketings wird irrelevant. Stanford-Computerwissen-

schaftler Gregor Hochmuth: «Man sah zur selben Zeit die

Abendnachrichten und davor die Werbung – das wird ver-

schwinden. Der Konsument wird selber entscheiden, mit

welchen Marken er sich umgibt, mit welchen er kommu-

niziert und welche Botschaften er entgegennimmt. Es geht

ihm darum, Inhalte zu entdecken – und dabei andere Men-

schen zu entdecken.»

Dieser Trend hat längst die Massenmarken erfasst. Sabine

Scheufler, Senior Manager Global CRM bei Kraft Foods:

«Für die User ist es extrem wichtig, dass sie sich auf un-

seren Plattformen austauschen können – dass sie nicht nur

Kochrezepte finden, sondern auch eigene Rezepte hochla-

den und Bewertungen abgeben können und selber ein

Feedback bekommen.» Diese soziale Dimension des Webs

unterstreicht Andreas Weigend, ehemaliger Chief Scien-

tist von Amazon.com: «Das aus dem Militärischen stam-

mende Konzept des Targeting funktioniert nicht mehr –

niemand will ‹abgeschossen› werden. Das fundamental

Andere im Marketing 2.0 ist das Kommunikationsmodell

‹anyone-to-anyone›. Dabei geht es immer ums Individuum,

das heisst um den Menschen.»

KontrollverlustWovor Unternehmen heute Angst haben müssen, ist, dass

ihnen die Aufmerksamkeit wegbricht. Mit der zunehmen-

den Individualisierung der Gesellschaft ist das Ich zum

letzten Fixpunkt geworden. Die Folge: Ich entscheide, was

ich an mich heranlasse – das können die Flickr-Bilder mei-

ner Freunde sein, Tags von del.icio.us, aber auch Konsum-

empfehlungen aus Nutzerratings oder Kauftipps aus Fo-

ren. Der springende Punkt für Unternehmen liegt darin,

dass sie im Austausch der Konsumenten untereinander

die Kontrolle über ihre Marke und die öffentliche Kommu-

nikation verlieren.

«Achtzig Prozent aller Auto-Kaufentscheidungen beruhen

heute auf einer Internet-Recherche», erklärt Mark Pohl-

mann, Leiter Online Conversations bei SinnerSchrader.

«Aber damit ist nicht die Website der Hersteller gemeint.

Die Leute gehen in Communities und Foren. Sie infor-

mieren sich jenseits von Marketing und Werbung

über Produkte und Dienstleistungen. In dieser Welt ver-

selbständigen sich die Markenkerne.» Wir sehen eine

neue Art, wie Menschen auf Marken zugehen. Darin be-

Ein neuer Kontinent ist entstanden, den es vor der Eroberung zuallererst zu erkunden gilt.

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steht die fundamentale Machtverschiebung: Die Menschen

sprechen miteinander, ob die Anbieter es wollen oder nicht.

Und sie sagen sich noch so gerne die Wahrheit – über un-

taugliche Produktdetails, unkorrekte Geschäftspraktiken

oder inkompetente Firmenangehörige. Dies macht die

Attraktivität der C2C-Kommunikation aus.

Neue PositionierungWer die Kontrolle des Kontrollverlusts anstrebt, kann rasch

abstürzen. Glaubwürdigkeit ist zentral, ethische Fragen

der Konsumenten werden schnell zum Bumerang. Diesen

Fall musste Calvin Klein erfahren, nachdem seine Duft-

abteilung monatelang – durchaus subtil – die deutsche

Bloggerszene mit fünf falschen «Freunden» unterwan-

derte und enttarnt wurde. Weit erfolgreicher war da die

nutzergenerierte Coke-Mentos-Botschaft1, die selbst David

Letterman erreichte. Dass diese weltweite Gratis-PR für

Diet Coke die öffentliche Aufmerksamkeit ausgerechnet

von der für das Unternehmen wichtigen Coke-Zero-Lan-

cierung abzog, verdeutlicht, wie einfach in den neuen

sozialen Netzen die Gesetze des Marktes aufgehoben wer-

den. Wir lernen: Heute werden Marken aus der Perspek-

tive der vernetzten Menschen wirksam und nicht mehr aus

der Perspektive der Stabsstellen der Unternehmen.

Auf diese Form der YouTube-Kommunikation war Coca-Cola

unvorbereitet und konnte – anders als Mentos, das die Expe-

rimente sofort unterstützte – nicht mitspielen. Stattdessen

rückten im Konzern Fragen nach rechtlichen Konsequenzen

in den Fokus. Unbestritten ist, dass im Corporate-Image-Be-

reich unfaire Kampagnen von Aktivisten zur grossen Her-

ausforderung werden. Wenn eine Marke jedoch juristisches

Geschütz gegen die eigenen Fans auffährt oder wie die Mu-

sikindustrie ihren enttäuschten Kunden von vornherein kri-

minelle Absichten unterstellt, hat sie im neuen Umfeld keine

Chance: Wer seine Kommunikation nur noch mit Anwälten

verteidigen kann, ist schon weit auf dem Rückzug.

Wie können die Konsumenten wieder erreicht werden? Erstens

geht es immer noch darum, ein relevantes Produkt mit einer

relevanten Botschaft zu verbinden; wenn das Produkt nicht

stimmt, nützt die beste Kommunikation wenig. Und zwei-

tens müssen Kanäle und Botschaften dem Nutzerverhalten

angepasst werden. Das ist schon schwieriger. Sollen etwa die

ineffizienten B2C-Kanäle abgeschaltet werden und stattdes-

sen alle Werbemittel in die C2C-Kommunikation fliessen?

Statt noch einen Corporate Blog ins Leere zu senden, soll-

ten sich Unternehmen Strategien des Umgangs mit rele-

vanten Nachrichten überlegen. Es geht heute darum, wie

man seine Beziehung zum Kunden über das Web 2.0 hin-

weg rettet. Eine Marke wird nur stärker, wenn sie sich im

jeweiligen Nutzerverhalten entsprechend positioniert und

sich fragt: Wie bleibt unsere Kommunikation überlebens-

fähig? Welche Tools setzen wir dafür ein? Und vor allem:

Wie erzeugen wir Relevanz? Vielleicht müssen sich Unter-

nehmen damit abfinden, in gewissen Kanälen keine Exis-

tenzberechtigung mehr zu haben, wenn sie am Kunden-

Feedback kein Interesse haben.

Wissen, was zu lernen istDie aktuelle Überflutung der neuen Kanäle mit blindem

Aktionismus hat oft mit Unkenntnis zu tun. Viele Unter-

nehmen sind für die neue Welt schlecht gerüstet, und viele

Entscheider kennen die sozialen Netze nur aus zweiter

Hand. Ihre Aufgabe wäre es, das traditionelle, von oben her-

ab auf ein «Publikum» ausgerichtete Denken so umzustel-

len, dass die mit minimalem Aufwand erhältlichen Kunden-

Feedbacks ihre Produktivkraft entfalten können. Bremser in

der Wertschöpfungskette sind oft auch die Agenturen, die

noch nicht auf die neue Welt ausgerichtet sind.

Neue Kanäle werden zu den be-

stehenden addiert. In der Folge

steigen die Kosten für das Errei-

chen der Kunden. Das Marke-

ting muss immer mehr Geld

und Geist in immer weniger ef-

fektive Kampag nen investieren.

Aus diesem Zirkel führt nur ein

Paradigmenwechsel.

Zunahme der Informationskanäle

Kanäle und Werbekosten

Que

lle: W

eige

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GD

I

1996Internet wird bekannt

1843Erste Werbeagentur

Zeit1930Seifenopern im Radio

1970Direktmarketing

Online, Games, neue Formate

Below the line/Sponsoring

Direktmarketing

Kino-Werbung

TV-Werbung

Radio-Werbung

Print-Werbung

1 Vgl. EepyBird.com. Die Privatvideos auf YouTube zeigen in allen Varia-tionen, wie Diet Coke, mit Mentos versetzt, eruptionsartige Fontänen aus-stösst – was zum Schneeballeffekt aus Nachahmervideos und Medienbe-richten führte.

Die Konsequenz für Anbieter besteht darin, das Ent-

weder-oder-Schema zu verlassen und Vielfalt zuzu-

lassen – mit klar definierten Ausprägungen. Marke-

tingverantwortliche müssen den neuen Medienmix samt

Experimentierfeldern definieren und die Mitarbeiter

veranlassen, Erfahrungen zu sammeln. Hier kommt

die Idee des «Brandroom» ins Spiel: Analog den

Newsdesks in Zeitungen soll eine unabhängige

Taskforce im Unternehmen die öffentliche Kommuni-

kation über die Marke beobachten und in Echtzeit pf le-

gen. Dieses interdisziplinäre Team beschreitet neue,

experimentelle Wege «learning by doing» – ausserhalb

der klassischen Organisation. Damit akzeptieren Un-

ternehmen, dass die Web-2.0- Technologien genau je-

nes Austauschmedium zwischen Menschen geschaf-

fen haben, als welches das Internet einst konzipiert

war. Für Marketingverantwortliche wird das Leben da-

mit nicht einfacher. Doch es gibt ein paar Tipps:

• Relevanten Inhalt bieten Allein wegen Produktinforma-

tionen besucht niemand mehr eine Website. Dreh- und

Angelpunkt ist der relevante Inhalt.

• Süchtig machen Bei Jugendlichen verschiebt sich der me-

diale Lebensmittelpunkt zum «Freundeskreis», der online

zusammengehalten wird. Populäre Web-Treffpunkte bie-

ten Features an, die es erleichtern, seine Freunde auf dem

persönlichen Radarschirm zu behalten.

• Auf Feedback bauen Was Plattformen schon lange als

«Suchtmittel » aktiv unterstützen, müssen auch die Un-

ternehmen nutzen: das konkrete Feedback von Kunden.

• Discovery ermöglichen Im Netz sind Inhalte eine Form,

um andere Menschen zu entdecken. Das Marketing tut

gut daran, den Entdeckungstrieb vielfältig zu fördern.

• Gesprächsstoff bieten Menschen brauchen Anlässe zum

Sprechen; Produkte sind dafür ein Medium. Wie ermögli-

chen wir, dass über unsere Inhalte gesprochen wird? Dabei

werden Profitbeteiligungen im Web 2.0 selbstverständlich.

• Mavens pflegen Meinungsstarke Expertenkunden brin-

gen Marken ins Gespräch und sichern ihnen Reputation

und Reichweite in den Nischen. Unternehmen sollten

in ein gutes Beziehungsmanagement mit ihren «Ma-

vens» investieren.

• Die Kunden empowern Konsumenten haben heute

mehr Informationen, mehr Kanäle, mehr Ablenkung,

mehr Auswahl – und sind tendenziell überfordert. Es

ist wichtig, ihnen das Gefühl zu geben, dass sie selbst

die Prozesse steuern und die Dinge im Griff haben.

• Situationsbestimmung statt Personalisierung Anbieter

müssen nicht mehr kompliziert ermitteln, woher ein

Kunde kommt. Die elegantere Lösung lautet: Fragen Sie

Ihre Kunden einfach! Das Marketing 2.0 hat hier die

Aufgabe, Analysemodelle zu bauen, die erfassen, in wel-

cher Situation sich ein Kunde befindet und welches An-

gebot er gerade sucht.

• Experimente machen Experimente bieten schnell ob-

jektive Antworten auf komplexe Fragen zum Kunden-

verhalten und können sofort für Verbesserungen genutzt

werden. Ein einfaches Experiment zeigt oft mehr als

teure Studien.

• Durchatmen und zuhören Web 2.0 ist ein Hype, bei

dem Werkzeuge und Wirkung vertauscht worden sind.

Welche Tools künftig bestimmend sein werden, ist noch

nicht entschieden. Das Marketing muss genau verfol-

gen, was in dieser Welt passiert, aber auch alles nach

Relevanz für seine Ziele gewichten.

Ein Fazit

Deutlich sichtbar ist: Da kommt eine neue Kommuni-

kation, eine neue Machtverteilung auf uns zu. Die tech-

nische Entwicklung führt zu einer strukturellen Verän-

derung der Einstellungen der Konsumenten. Künftig

wird eine höhere Qualität der Leistung gefordert, denn

Produkte können ihre Relevanz nicht mehr simulieren.

Vielleicht werden nicht alle so radikal mitspielen, wie

es die Web-2.0-Revolutionäre prophezeien. Was sich aber

mit Sicherheit verändern wird, ist die Grenzziehung der

Unternehmen: Die Kontrollfreaks der Konsumgüterin-

dustrie werden neue Umgangsformen lernen müssen.

Auf diesem Weg werden die Unternehmen zu einem

neuen Selbstbewusstsein finden. Statt um Aktionismus

in den neuen Kanälen geht es dann um Identität. Und

ums Gegenüber. Das ist die wohl wichtigste Einsicht,

die wir von unserer Expedition ins Marketing-Neuland

zurückbringen: Bei allen relevanten Aspekten in der

Kommunikation geht es immer um die Entdeckung des

Konsumenten als Menschen.

B

Targeting Feedback

Anyone-to-Anyone

C C

Business und ConsumerAuf der klassischen Werbe-Ein-

bahnstrasse sendet das Unterneh-

men Botschaften zum Kunden, aber

hört nicht zu (B2C). Heute versucht

man, mit passiven und aktiven

Feedback-Kanälen etwas über die

Kunden herauszufinden, etwa per

Blogbeobachtung oder A/B-Tests

(C2B). Das Web 2.0 unterstützt das

direkte Gespräch von Kunde zu

Kunde (C2C) – allerdings fehlt in

dieser Formel das Unternehmen.

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BSI CRM RELEASE 12.1

Den Herausforderungen des Contact Center begegnen

BSI CRM wurde unter Verwendung des

neuen Process Wizards um das Contact

Center erweitert. Kundenanfragen wer-

den so als «Geschäftsvorfall» durch das

Unternehmen geschleust. CTI-Integration

und MS-Outlook-Synchronisation wurden

optimiert. Um die tägliche Arbeit noch

einfacher zu gestalten, bietet BSI CRM vie-

le neue Funktionen, wie zum Beispiel den

Datenexport in MS-Excel-Pivot-Tabellen.

Um den Herausforderungen eines Call Centers, oder allgemeiner eines

Contact Centers, zu begegnen, erweitern wir BSI CRM um eine neue

Applikation. Diese unterstützt Ihre Mitarbeiter darin, Kunden effizient

und umfassend zu bedienen. Das neue Contact Center nutzt den Pro-

cess Wizard, um «Geschäftsvorfälle» zu erstellen und abzuarbeiten und

enthält die drei Module Channel Management, Case Management und

Wissensmanagement.

Mit Process Wizard Kundenanliegen durchs Unternehmen schleusenDer Process Wizard erlaubt dem Anwender, einen Prozess zu star-

ten und geführt abzuarbeiten – auch über Abteilungs- und System-

grenzen hinweg. Dabei wird ein «Geschäftsvorfall» erzeugt, wel-

cher den gesamten Ablauf protokolliert und zusammenfasst. Er ist

die Grundlage für Eskalationsmanagement, Controlling und Re-

porting.

Ein Geschäftsvorfall wird meist durch eine Kundenanfrage aus-

gelöst. Ein Kunde ruft im Call Center an oder verlangt per E-Mail

eine Offerte. Eine Reklamation oder ein Kontakt an einer Messe

sind weitere Beispiele für Kundenanliegen, die mit Hilfe des Pro-

cess Wizard einfach abgearbeitet werden können. Vielleicht

wünscht ein Kunde einen Termin oder Unterlagen zu einem Pro-

dukt. Mit dem Process Wizard kann der Sachbearbeiter ein sol-

ches Anliegen abarbeiten, bis hin zur Pendenzerfassung in der

Marketing- oder Verkaufsabteilung (siehe Beispiel im Kasten).

Auch intern kann ein Geschäftsvorfall ausgelöst werden. Verlän-

gerungen von Verträgen, Reorganisationen oder pro-aktiv be-

merkte Störungen sind mögliche Auslöser. Wichtig ist die Durch-

gängigkeit durch alle Abteilungen.

Dem Process Wizard geht das Konzept des «End-to-End Process

Management» voraus, wie in der Grafik dargestellt. In Zukunft

gilt es – wie auch vom bekannten IT-Research-Unternehmen

Gartner propagiert – Kundenanliegen bei Eingang zu erfassen

und dann ohne Medienbrüche oder Mehrfach-Telefonate bis zur

Erledigung durch das Unternehmen zu schleusen.

1. Kunde ruft an, wird über CTI erkannt.

Geschäftsvorfall wird angelegt.

2. Erfassen einer Opportunity mit Chance,

Budget, Terminen & Verantwortlichkei-

ten, usw.

3. Offertenerstellung erfolgt durch ande-

ren Benutzer; er sieht in seinem Cockpit

einen neuen Geschäftsvorfall zur Abar-

beitung mit Step: Offerte erstellen.

4. Preiskalkulation (z.B. in SAP), dann wird

Approval-Prozess gestartet.

5. Sales Manager erhält Anzeige, dass er

Preis und Offerte freigeben soll.

6. Offerte drucken und Begleitbrief erstel-

len. Opportunity wird auf Status Offerte

gestellt, Nachfassdatum wird erstellt,

Pendenz angelegt.

Offertanfrage mittels Prozess Wizard

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Die Vorteile eines solchen Vorgehens sind offensichtlich:

Daten gehen nicht verloren, und jeder Sachbearbeiter kann

zu jedem Zeitpunkt kompetent Auskunft über den Stand

des Geschäftsvorfalls geben. Nicht zu unterschätzen ist der

Effizienzgewinn in der Schulung. Gerade in einem Contact

Center, wo oft Teilzeitmitarbeiter Spitzenzeiten glätten,

wird dank dem Prozess Wizard die Schulung auf ein Mini-

mum reduziert. Zudem werden Qualität und Vollständig-

keit der Dateneingabe erhöht.

Der Prozess Wizard wird intern administriert. Die in

der Firma vorkommenden Geschäftsvorfälle werden

durch den Administrator aus vorgefertigten Blöcken,

sogenannten «Steps» zusammengestellt, wobei auch

ein anderes System mit einbezogen werden kann, z.B.

eine Preiskalkulation in SAP.

Neue Module vereinfachen Arbeit im Contact CenterDas neue Contact Center verfügt über drei Module. Im Mo-

dul Case Management kann nach allen Geschäftsvorfällen

gesucht werden. Die Trefferliste zeigt Status, aktuellen

«Step» und zuständige Stelle an. Pendente und gemäss Ser-

vice Level Agreement eskalierte Aufträge werden speziell

markiert und mittels eines Eskalationsverfahrens der zu-

ständigen Stelle weitergeleitet.

Das Modul Channel Management zeigt für jeden unter-

stützten Kanal (Telefon, Brief, Fax, E-Mail, Web-Formular,

interne Post) eingehende Kundeanfragen an und erfasst

diese als Geschäftsvorfall. Dank CTI-Vollintegration öffnet

sich bei eingehendem Anruf automatisch das Kundendos-

sier. Zudem werden alle Telefonate als Kontakt erfasst, die

Kundenhistorie ist somit immer komplett.

Zu guter Letzt bietet das Modul Wissensmanagement eine

administrierbare Liste mit Fragen und Antworten zu The-

mengruppen. Zu jeder Themengruppe findet der Contact-

Center-Mitarbeiter zugehörige Dokumente und eine Voll-

text-Suche über alle Daten sowie eine Liste von Spezialisten

und/oder Produktverantwortlichen.

Hohe Flexibilität dank MS-Excel-Pivot-TabellenNeu bietet BSI CRM umfassende Möglichkeiten, Reports

selber zu gestalten. Dabei wurde der bisherige Ansatz, für

Reports Microsoft Excel zu nutzen, konsequent ausgebaut.

Durch den Datenexport in Pivot-Tabellen ist der Anwender

sofort und ohne Einarbeitungszeit in der Lage, komplexe

Auswertungen selber zusammenzustellen – mit aktuellen

Daten und saubererem, rechtegeschütztem Zugriff, aber

auch mit viel Flexibilität.

Neben diesen wichtigen Erweiterungen wurden viele kleine

Verbesserungen umgesetzt. Zum Beispiel die Integration

von Google Maps, eine Rechtschreibeprüfung, neue Smart-

fields, eine schnellere und verbesserte Integration von

Microsoft Outlook oder die Möglichkeit, Kontaktpersonen

ein Foto zuzuweisen.

AusblickDas nächste Release 12.2 von BSI CRM steht im Zeichen

von Stabilität und Geschwindigkeit. Hauptsächlich werden

Vereinfachung und Optimierungen umgesetzt. Dazu wer-

den von unseren Spezialisten 162 Tickets bearbeitet.

End-to-end Process Management

360o Kundensicht

Geschäftsvorfall

Brief Step A Step B Step C

Step A Step C Step E

Step B Step F StepG

Step D

Planung

Cha

nn

el H

and

ling

Ko

mm

un

ikat

ion

Controlling

Wissensmanagement

Statistiken & Reports

Brief

Fax E-Mail

E-Mail Telefon

Webformular

Telefon

Interne Post

UBS CARD CENTER stellt Kunden in den Mittelpunkt

Echte Kundenorientierung durch Horizontalisierung der Geschäftsprozesse

2005 stand UBS Card Center an einem

Wendepunkt. Die Erkenntnis, dass die

Kundenzufriedenheit massgeblich von

den Kontakten mit dem Unternehmen

respektive mit den Mitarbeitern geprägt

wird, musste auch in die IT-Werkzeuge

einfliessen. Dabei wurde der Kunde über

Abteilungsgrenzen und bestehende Ein-

zelsysteme hinweg konsequent in den

Mittelpunkt gestellt. Eine neue Prozess-

orientierung wurde etabliert, um dem

Kunden mit all seinen Geschäftsbezie-

hungen einen umfassenden Service zu

bieten. Die radikale Neuorientierung

zahlt sich aus – für die Kunden und die

Bank.

3000 Kreditkarten-Kunden rufen täglich im Call Center von UBS

Card Center in Glattbrugg an. Viele von ihnen mit einem dringlichen

Anliegen. Ihre Karte wurde gestohlen oder ging verloren, die Kreditli-

mite entspricht nicht dem Betrag der gewünschten Einkäufe oder die

Karte wurde nicht akzeptiert. Diese Kunden erwarten eine kompetente

Lösung –und zwar sofort und von einer Person. Die Art und Weise,

wie ihr Problem bearbeitet wird, prägt ihre künftige Beziehung zum

Unternehmen massgeblich.

Grenzen überschreiten, Schnittstellen reduzierenDen Kunden in den Mittelpunkt stellen, bedeutet, dass der Sachbe-

arbeiter ihn schnell und sachkundig bedienen und seine Anliegen

durch die betroffenen Abteilungen im Unternehmen leiten kann –

ohne den Fall einer anderen Person übergeben zu müssen. Damit

ein Mitarbeiter dazu überhaupt in der Lage ist, müssen ihm alle

Kundendaten zur Verfügung stehen, unabhängig davon, um welche

Vertragsbeziehung es sich dabei handelt. Im Idealfall sind gar alle

Daten in einem System verfügbar.

Das war 2005 noch nicht der Fall. Paul Hess, seit 1989 CIO von UBS

Card Center, forderte deshalb ein Aufbrechen der bestehenden Unter-

nehmensstrukturen: «Wir entwickelten eine Gesamtlösung, die alle

Daten der Unternehmung in einem System zusammenfasst und die

Prozessabläufe des Kundenanliegens durchgängig abbildet – über Ab-

teilungsgrenzen hinweg. Das war ein Novum für uns alle. Bisher ori-

entierten sich neue IT-Lösungen an den Grenzen der Abteilungen.»

Das Ergebnis war eine Applikation, die nach den Vorstellungen der

Benutzer gestaltet wurde und so einfacher in der Anwendung ist.

Die neue Applikation löste gemäss Paul Hess einen regelrechten

«Kulturschock» im positiven Sinne aus:

«Frühere Systeme forderten vom Anwender viel Wissen hinsichtlich der Benutzung. Das neue System ist voll auf die Bedürfnisse der Nutzer ausgerichtet. So bleibt dem Sachbearbeiter viel mehr Zeit zur Betreuung von Kunden.»

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Heute kann UBS Card Center die wachsende Kundennach-

frage mit bestehenden Ressourcen bewältigen. Die innova-

tive Reduktion von Schnittstellen erlaubte zudem einen Ab-

bau von Overhead-Kosten und eine Erhöhung der Effizienz.

IT als DriverDer Wunsch, Kunden besser zu bedienen, führte also

zur Neusausrichtung der Geschäftsabläufe, horizontal

durch das Unternehmen und über Abteilungsgrenzen

hinweg. Im Massengeschäft Kreditkarten, das ohne IT

undenkbar ist, wurde so eine zukunftsgerichtete IT-Lö-

sung zum Driver für die Weiterentwicklung des Unter-

nehmens. Einerseits sollte die Produktivität und damit

der Ertrag für das Unternehmen durch Automation und

Optimierung der Abläufe erhöht werden. Andererseits

mussten dieselben Instrumente auch der Qualitätssiche-

rung dienen, indem sie sicherstellen, dass der Kunde bei

jedem Kontakt die gleiche positive Erfahrung macht.

Das umfassende CRM-System, das UBS Card Center zu-

sammen mit BSI entwickelte, erfüllt beide Kriterien. Die

Kompetenz der Sachbearbeiter wurde durch das intelli-

gente Auskunftssystem erhöht. So stehen heute den Mit-

arbeitern im Call Center dank der CTI-Integration bei An-

ruf alle relevanten Daten auf einen Blick zur Verfügung.

Sie können schneller und kompetenter auf die Anliegen

des Kunden eingehen und einen echten Dialog führen.

Weiter dokumentiert das System den Geschäftsvorfall und

stellt so sicher, dass keine Daten verloren gehen, keine Me-

dienbrüche entstehen und die Lösung eines Anliegens

nicht an einen bestimmten Sachbearbeiter gebunden ist.

Die offensichtlichen Erfolge der Initiative überzeugten

alle Stufen im Unternehmen. Eindeutig finanzielle Ein-

sparungen und eine deutliche Reduktion der Mehrfach-

Telefonate stellen Kunden, Sachbearbeiter und Unter-

nehmen gleichermassen zufrieden.

ErfolgsfaktorenEs reicht nicht, die passende Systemarchitektur zu ent-

wickeln. Die Umsetzung eines Projekts dieser Dimen-

sion erfordert auch eine prioritäre Behandlung durch die

Geschäftsleitung. Zentral ist zudem das Einbinden von

relevanten Personen, um den Change-Management-Pro-

zess erfolgreich abzuwickeln. Nur mit der entsprechen-

den Führungs- und Unternehmenskultur gelingt es,

den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellen.

Daneben gelten selbstverständlich auch allgemeine Er-

folgsfaktoren für IT-Projekte: Wartungsfreundlichkeit,

Stabilität und Performance der Software sowie ein zu-

kunftsweisender Technologiestandard. Der personelle

und finanzielle Aufwand beim Aufbau einer solchen

serviceorientierten Architektur (SOA) sollte dabei nicht

unterschätzt werden.

ZukunftDie CRM-Applikation der Zukunft bindet gemäss Paul

Hess den Kunden noch stärker in die Prozesse ein und

folglich ans Unternehmen. Der Automatisierungsgrad

wird weiter zunehmen, und Webapplikationen erlauben

dem Kunden, einfache Standardprozesse, wie etwa das

Bestellen einer neuen Karte, selbständig durchzufüh-

ren. Die Mitarbeiter können sich noch stärker auf die

Lösung aussergewöhnlicher Kundenanliegen und die

umfassende Beratung fokussieren. Letztlich lässt sich

so auch ein unerfreulicher Anlass für einen Kontakt zu

einem positiven Kundenerlebnis umwandeln.

«Mit BSI haben wir die Zuversicht, für die nächsten Jahre über State-of-the-art-Technologie zu verfügen.» Paul Hess, CIO UBS Card Center

MOBILITY SOLUTIONS AG

«Columbus»: Wenn 20 000 Fahrzeuge wie Kunden behandelt werden

BSI erhielt von Mobility Solutions AG, der Berner Anbieterin für Flot-

tenmanagement, den Auftrag für den Aufbau eines neuen Mobilitäts-

management-Systems. Basis dazu sollte das Produkt BSI CRM bilden.

Dass die Wahl auf eine CRM-Lösung fiel, mag auf den ersten Blick er-

staunen, ist bei genauerer Betrachtung aber logisch: Mobility Solutions

bietet ihre Dienstleistungen, Full-Service-Leasing und Mobilitätsbera-

tung, neben dem Mutterkonzern vor allem Drittfirmen an. Eine enge

Verzahnung des Flottenmanagement-Systems mit den Prozessen für

die Kundenverwaltung macht deshalb Sinn. Entsprechend lautete das

Ziel, alle Anforderungen in einer einzigen Lösung umzusetzen.

BSI CRM musste also zusätzlich zu den Kundenverwaltungsfunktionen

neu auch alle im Flottenmanagement anfallenden Geschäftsfälle abbil-

den. Die dazu erforderlichen Anpassungen umfassten sowohl das ge-

samte Vertragswesen inklusive Definition der Preise und Dienstleistun-

gen wie auch die Lieferantenbewirtschaftung, beispielsweise für den

Fahrzeugservice durch externe Dienstleister. Zusätzlich sollte «Colum-

bus» detaillierte Reportings für die Analyse der erbrachten Dienstleis-

tungen erstellen. Die Schnittstellen zum bestehenden SAP-System von

Mobility Solutions mussten den Prozess der Kreditoren- und Debitoren-

verrechnung, die Ausgabe der Rechnungen über die Druckerstrasse so-

wie das Treibstoffdatenmanagement sicherstellen. Um die Investitionen

zu sichern, wurde von der neuen Lösung gefordert, dass diese mandan-

tenfähig, mehrsprachig und für zukünftige technologische Weiterent-

wicklungen im Flottenmanagement gerüstet ist. Und schliesslich sollte

das ganze System innerhalb von nur einem Jahr entwickelt und einge-

führt werden.

In der Rolle von Business ConsultantsDas Management einer Flotte von rund 20 000 Fahrzeugen bein-

haltet verschiedene, zum Teil sehr komplexe Prozesse. Um diese

mit einer Softwarelösung abbilden zu können, musste sich BSI

intensiv in die Geschäftsabläufe eindenken. Dabei konnte das bis-

herige System von Mobility Solutions kaum als Vorlage dienen, denn

die Eigenentwicklung war veraltet. Das entsprechende Know-how

erarbeitete sich das BSI-Team deshalb in intensiver Zusammenar-

beit vor Ort mit dem Kunden. Gemeinsam wurden die Bedürfnisse

BSI hat für die Post-Tochter Mobility So-

lutions AG ein neues Flottenmanage-

ment-System entwickelt – auf Basis von

BSI CRM. In nur einem Jahr wurde die

CRM-Software um die für professionel-

les Flotten- und Mobilitätsmanagement

erforderlichen Prozesse erweitert. Die

Lösung verbindet nun das Beste aus bei-

den Welten.

Benedikt Reichlin,

Senior Project Manager BSI

erhoben, bestehende Prozesse analysiert und neue ent-

wickelt. Eine für BSI nicht ungewöhnliche Rolle. Bei

massgeschneiderten Lösungen von dieser Komplexität

tritt BSI nicht einfach als Software-Lieferant auf, sondern

schlüpft zusätzlich in die Rolle des Business Consultant.

Die Frist, um die gesamte Funktionalität der 15-jähri-

gen Vorgängersoftware und die Komplexität der vorwie-

gend papierbasierten Abläufe in eine neue Lösung zu

übertragen, betrug lediglich ein Jahr. Dies stellte eine

zusätzliche Herausforderung an alle dar. Umso mehr,

als es galt, die Papierdossiers von rund 20 000 Fahrzeu-

gen vom Aktenschrank in das elektronische System zu

transferieren. «Diesen Aufwand hatten wir vielleicht et-

was unterschätzt», stellt Beat Moser, Projektleiter bei

Mobility Solutions, rückblickend fest: «Gegen Abschluss

des Projekts waren alle Beteiligten nahe an der Belas-

tungsgrenze.»

•Verkaufsunterstützung

•Marketingkampagnen

•Reports

•TicketManagement

•ZweistufigesVertragsmanagement

•Flottenmanagement

•Fallabwicklung

•Rechnungserfassung

•Kreditorenzahlungen

•Debitorenforderungen

Funktionalität «Columbus»

BSI

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13

Eine Million Positionen in vier MonatenDie flexible Architektur von BSI CRM und der grosse

Einsatz des gesamten Projektteams machten es möglich,

die neue Lösung zum vorgegebenen Termin produktiv

einzuführen. Das Resultat ist eine massgeschneiderte,

umfassende Lösung für das professionelle Flotten- und

Mobilitätsmanagement. «Columbus» beinhaltet die

klassischen Prozesse und Werkzeuge wie Kontakt-, Akti-

vitäten- und Kampagnenmanagement für Verkauf und

Marketing und bildet gleichzeitig sämtliche Geschäfts-

fälle für das Flottenmanagement ab (siehe Kasten): Die

gesamte Fahrzeugflotte wird pro Kunde verwaltet; Rech-

nungen werden elektronisch angeliefert oder eingele-

sen, dem richtigen Kunden im System zugewiesen und

im Unternehmen freigegeben; die Treibstoffapplikation

bezieht ihre Werte automatisch von den angeschlosse-

nen Tankstellen. Die Umsetzung aller Anforderungen

in einem einzigen System macht mehrfache Eingaben

von Daten unnötig und lässt so Doppelspurigkeiten ver-

meiden. Die Daten werden für übergreifende Geschäfts-

prozesse genutzt. Dadurch werden die Prozesse effizien-

ter, durchgängiger und verständlicher.

Schnell produktivBereits vier Monate nach Inbetriebnahme erzeugte die

Post-Tochter Mobility Solutions 11 500 Aufträge, erfasste

und arbeitete über 26 000 Rechnungen ab und versand-

te 28 000 Debitorenrechnungen über die Druckerstras-

se oder elektronisch über die SAP-Schnittstelle an die

Kunden. Zusammen wurden so über eine Million ein-

zelne Verrechnungspositionen erzeugt.

BSI INSIDE

BSI-Wissen für die Schweizerische Post

Die Schweizerische Post ist das grösste Logistikunternehmen der

Schweiz. Dem zuverlässigen physischen Versenden der Post liegt

eine IT-Infrastruktur zugrunde, die ein elektronisches Tracking aller

Postsachen ermöglicht.

Eine Vielzahl der Prozesse basiert auf der digitalen Korrelation zu

den physischen Ereignissen, so z.B. die Möglichkeit, Beförderun-

gen zu verfolgen und ausfindig zu machen, die Berechnung von

Transport-Statistiken, die Verarbeitung von Arbeitsstunden und die

Ressourcenplanung. Spezialisierte Applikationen führen all diese

Aufgaben auf Basis von sogenannten «Barcode-Events» durch, die

oft mit Hilfe von mobilen Geräten von Zustellboten oder am Post-

schalter selbst generiert werden. Der Input kann ebenfalls von ex-

ternen Kundensystemen und unterschiedlichen Desktop-Applika-

tionen kommen.

Ersatz für eine veraltete ApplikationVon 2006 bis 2008 war Heymanns vor Ort im Team der IT-Abteilung

der Schweizerischen Post tätig. Er half mit, die veralteten und teuren

VMS-Rechner, die ihr Lebensende erreicht hatten, zu ersetzen. Die

alte Applikation basierte im Wesentlichen auf einer Kombination aus

Datenbanklinks, Betriebssystem-Skripten und PL/SQL-Prozeduren.

Das Projekt hat inzwischen sein vorläufiges Ende erreicht. Heymanns

erinnert sich gut an die ursprünglichen Anforderungen. Bei der Ent-

wicklung der neuen Plattform, die «EDDS» genannt wurde (eine Ab-

kürzung für Ereignisdatendrehscheibe), sollten ein generisches De-

sign und Konfigurierbarkeit sowie leistungsstarke Performance und

ein modernes Framework, nämlich SUN CAPS, das ESB- und SOA-

Framework von SUN, im Vordergrund stehen.

Die spezifischen Anforderungen führten zu folgenden Funktionen:

• Unterstützung verschiedener, aber fundamentaler Provider-Tech-

nologien

• Homogene, aber flexible Datenstrukturen

• Konfigurationsbasierte Filtrierung und Transformation

• Support für verschiedene Arten von Consumer-Technologien

BSI Senior Business Analyst Holger Hey-

manns arbeitete die beiden letzten Jahre

in der IT-Abteilung der Schweizerischen

Post. Er teilte sein umfangreiches Wissen

in Enterprise Application Integration mit

seinen Co-Entwicklern und half so der

Schweizerischen Post, einen grossen

Schritt in die nächsten Generation Platt-

form-Technologien zu nehmen.

Holger Heymanns

Senior Business Analyst BSI

BSI

new

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15

Eine neue PlattformIn zwei Jahren harter Arbeit entstand eine neue Plattform.

Sie besteht aus verschiedenen Komponenten, die sich wie

oben abgebildet jeweils auf einzelne Aufgaben konzentrie-

ren. Daten, die über eine der unterstützten Technologien

eintreffen, werden zu grösseren Messages zusammenge-

fasst, um das Volumen zu reduzieren. Da Ereignisdaten

sehr unterschiedliche Bedeutungen haben können, wer-

den die Messages gemäss dem Eigentümer (also PostMail,

PostLogistics oder Swiss Post International) in einzelne Er-

eignisse unterteilt und weiter homogenisiert. Eine zweite

Kombination aus Filtrierung und Transformation bereitet

die Daten für die Consumer-Systeme vor, also für die zen-

tralen Datenerfassungsapplikationen von PostLogistics

und PostMail. Schliesslich werden die Daten in standardi-

sierten Formaten an die Systeme weitergegeben. Diese ge-

samte Verarbeitung basiert auf einer kleinen Anzahl von

generischen Komponenten und Konfigurationsdateien.

Generische Datenverarbeitung als HauptvorteilHeymanns ist stolz auf das Ergebnis, auch wenn es zuerst

ein bisschen kompliziert erscheint. Durch die interne ho-

mogene Verarbeitung von heterogenen Daten entkoppelte

das Entwicklerteam die Provider- und Consumer-Systeme

voneinander. Es gibt nunmehr keine direkten Point-to-

Point-Verbindungen zwischen den 12 konfigurierten Pro-

vider-Systemen und den 17 Consumer-Systemen, was ein

entscheidender Vorteil ist.

Ein weiterer wichtiger Vorteil ist die Implementierung

des Message Tracking, wodurch das System der Schwei-

zerischen Post ermöglicht, spezifische Informationen dar-

über zu erhalten, wo die Daten, die in EDDS empfangen

wurden, ausgeliefert wurden. Für jeden Schritt auf dem

Weg ermittelt das System, wie viele Datensätze für jede

EDDS: eine äusserst skalierbare und zuverlässige Plattform

«Wir verfügen nun über eine Plattform mit hoher Performance und Zuverlässigkeit zu geringeren Kosten als in der Vergangenheit. Eine, die es uns ermöglicht, innerhalb weniger Tage eine Verbindung zu neuen Providern und Consumern herzustellen.» Urs Rudolf von Rohr, Leiter von IT1 Business Solutions Schweizerische Post

ursprüngliche Input-Message zum nächsten Verarbei-

tungsschritt übertragen wurden.

In der Zwischenzeit erlebte das System eine Zunahme des

Message-Volumens, was wiederum grössere Hardware-Res-

sourcen erforderte. Da die Applikation jedoch vollständig auf

J2EE- und JMS-Messages basiert, die zwischen den Kompo-

nenten ausgetauscht werden, ist es relativ leicht, mehr Leis-

tung hinzuzufügen, indem einfach weitere Applikations-

Server aufgeschaltet werden. Was die Skalierbarkeit betrifft,

erhöhte sich die Anzahl der Datensätze von 9 Mio. im Au-

gust 2007, um mehr als 600 % auf rund 65 Mio. im Juli

2008, da immer mehr Kunden zu EDDS migrierten.

ProjektbewertungZurück in der BSI in Baden blickt Heymanns zurück.

Das Projekt zeigte, dass generische Datenverarbeitung

in einer heterogenen Umgebung Sinn macht, wenn fol-

gende Eckpfeiler erfüllt sind:

• ein hohes Mass an Konfigurierbarkeit

• eine flexible und generische Datenstruktur

• homogene Filter- und Transformationsaufgaben

• eine äusserst skalierbare und zuverlässige Plattform

Die Realisierung des Projekts forderte alle Beteiligten

heraus. Das Resultat lässt sich aber sehen: Die neu ge-

schaffene Plattform bietet eine exzellente Basis, die ein-

fach skaliert werden kann.

Konfigurationsdateien

EDDS

Tracking und Pricing Framework

Consum

er-SystemePr

ovid

er-S

yste

me

Lese Dateien von FTP-Servern

Beziehe Nachrichten von Oracle Advanced

Queues

Empfange Nachrichten via

Web Services

Füge Ereignisse in Consumer-

Datenbank ein

Sende Ereignisse via Web-Server an

Consumer

Stelle Ereignisse in JMS Queue bereit

Aggregiere Nachrichten und vereinheitliche

die Daten

Archiviere die Originalnachrichten

Filtriere Ereignisse gemäss Besitzer

Transformiere Ereignisse in Format

für Besitzer

Filtriere Ereignisse für Consumer

Transformiere Ereignisse in

Consumer-Format

MITARBEITERINTERVIEW

Alexandra Junghans

Aikido ist eine japanische Kampfkunst, die Morihei Ueshiba als

Synthese seiner Kampfkunststudien und philosophischen Ansich-

ten entwickelte. Aikido wird oft mit «Weg zur Vereinigung (mit) der

Lebensenergie» oder als «Weg des harmonischen Geistes» über-

setzt. Aikido hat seine Wurzeln in traditionellen japanischen

Kampfsportarten und im Hatha-Yoga und ist vergleichbar mit einer

Zen-Meditation in Bewegung.

Der Begriff «d–o» verbindet die Praxis des Aikido mit der Philosophie

des Zen, die auch in Kampfsportarten wie Judo und Kendo und in

friedlicheren Künsten wie der japanischen Kalligrafie (shod–o) und

der Kunst des Blumenarrangierens (kad–o) gefunden werden kann.

Der Begriff «aiki» bezieht sich auf das Prinzip oder die Taktik der

Kampfkunst, sich in die Bewegungen des Angreifers einzufügen,

um dessen Aktionen mit minimaler Anstrengung umzuleiten.

Alexandra Junghans, Software Engineer bei BSI, die auf der deutschen

Seite des Bodensees aufwuchs, praktiziert Aikido mit leidenschaftlicher

Hingabe. Wenn sie nicht unterwegs oder bei PostFinance in Bern ist,

trifft man sie häufig in ihrem Aikido-Outfit «aikidogi» in Zug an. Dort

wirbelt sie auf den Matten ihres Dojo, ihrer Aikido-Schule.

BSI news traf Alexandra Junghans in Zug in ihrem Aikido-Dojo

für ein Probetraining. Wir setzten und unterhielten uns, bevor das

Training begann.

Wie sind Sie zu BSI gekommen?

Eigentlich war es mein Hobby, das mich in dieses Land brachte, denn

ich habe Aikido in der Schweiz gelernt. Dann entschied ich mich, Infor-

matik an der ETH in Zürich zu studieren. Nach meinem Abschluss bin

Alexandra Junghans

Software Engineer BSI

ich zuerst sechs Monate gereist und habe dann BSI in der

Broschüre der ETH Kontaktparty entdeckt. Ich habe einen

Job gesucht, in dem ich mit Java Open Source in einem Un-

ternehmen mit unkomplizierten Strukturen arbeiten könn-

te. Auch machte mich das Plakat von BSI im Hauptbahnhof

Zürich neugierig. Das war vor einem Jahr im April.

Was ist Aikido?

Es ist weder Sport noch Kampf, noch Kunst, aber enthält

Aspekte aus allen drei Bereichen. Das Ziel ist nicht, den

Partner zu besiegen, sondern sich nicht vom Angreifer

aus der Ruhe bringen zu lassen, also in der eigenen Mitte

zu bleiben und die eigenen Bewegungen so auszuführen,

als wäre man alleine. Dadurch gibt man dem Angreifer

keine Chance, den eigenen Geist zu kontrollieren. Da der

Angreifer in den Raum des Verteidigers eintritt, wird er

in dessen Bewegung gezogen und so zu Boden gebracht.

Diese Art des Trainings hilft dabei, sich selbst mental und

körperlich weiterzuentwickeln. Ich nutze also das Trai-

ning mit meinem Gegner, um meinen Geist zu schärfen.

Was fasziniert Sie so an Aikido?

Zum einen fasziniert mich, dass es so facettenreich ist.

Man trainiert mit jungen und alten Menschen, mit Män-

nern und Frauen und sogar mit Kindern. Von jedem Trai-

ningspartner kann ich etwas lernen. Dieses körperliche

Training, die Bewegung und Disziplin wirken sich nicht

nur auf den Körper, sondern auch auf den Geist aus. Es

hilft mir in meinem Alltag.

Inwiefern hilft es Ihnen?

Es lehrt mich, nicht mit einer Konfrontationshaltung auf

das Leben zuzugehen. Was wir im Aikido-Training trai-

nieren ist eine Art von Kommunikation ohne Worte. Ich

kann das, was ich im Training lerne, auch nutzen, wenn

ich mit Menschen spreche, insbesondere bei Konfrontatio-

nen. Wie beim Aikido lenke ich den Angriff ab, weiche aus

und finde einen harmonischen Weg, um die Situation zu

lösen. Es wird zu einer langfristigen Haltung.

Können Sie ein konkretes Beispiel geben,

wie Aikido Ihnen geholfen hat?

Ich habe in Bern gearbeitet. Eines Abend nach der Ar-

beit kamen drei grössere Jungs auf mich zu, griffen

mich verbal an und umzingelten mich. Sie waren sehr

aggressiv und zuerst war ich eingeschüchtert. Aber dann

habe ich einen Weg gefunden, mit ihnen zu sprechen,

indem ich ihre Aggression abgewendet und in Kommu-

nikation umgewandelt habe. Schliesslich haben sie mir

ihre Namen genannt, und wir haben eine Weile mitein-

ander gesprochen. Zum Schluss gab ich ihnen Süssig-

keiten, nicht weil sie mich bedrohten, sondern weil ich

es wollte. Alle meiner Lehrer würden sagen, dass sie

sehr stolz darauf sind, dass sie ihre Aikido-Techniken

noch nie bei einem körperlichen Angriff einsetzen

mussten. Ich denke, das ist der entscheidende Punkt:

die Prinzipien des Aikido nicht nur im Dojo, sondern im

alltäglichen Leben zu praktizieren.

Was wäre, wenn Sie in die Enge getrieben würden,

würde Aikido Ihnen helfen, sich zu verteidigen,

wie beispielsweise Karate oder Judo?

Nicht direkt, es ist keine Kampfsport per se, wie Karate

oder Judo, auch wenn es Elemente der Kampfkunst ent-

hält. Wenn ein Angreifer angreift, will er oder sie dich

steuern, indem er deine Gedanken steuert. Aikido lehrt

dich, in deinem ruhigen, gelassenen Zentrum zu bleiben,

von dem aus du nicht steuerbar bist. Stattdessen behältst

du die Kontrolle über die Situation.

Zusätzlich zu all den persönlichen Vorteilen, die Alexan-

dra durch Aikido erfahren hat, hat sie hier auch ihre Liebe

gefunden. Ihre Entscheidung, in der Schweiz zu bleiben

und an die ETH zu gehen, hatte sehr viel mit einem ge-

wissen Aikido-Enthusiasten zu tun. Und wenn man sieht,

mit welcher Entschlossenheit und mit welchem Geschick

dieser den Interviewer während dessen Aikido-Probetrai-

ning auf die Matten warf, könnte man sagen, dass Alexan-

dra Junghans bei ihm in guten Händen ist.

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BSI UNTERWEGS

Impressionen vom Firmenausflug nach Kopenhagen

140 Personen (BSI und Partner) sind der Einladung nach Kopenhagen gefolgt.

Das Check-in um 5.30 Uhr am Freitagmorgen war nicht die letzte Herausfor-

derung des Wochenendes. Noch am Freitag durften zahlreiche Wasseraktivitä-

ten sowie Reiten, Wandern und Mountainbike ausprobiert werden. Nach einem

bunten Abend im Vergnügungspark Tivoli stand der Samstag ganz im Zeichen

von Teambildung. In Gruppen galt es unter anderem, Türme und Flosse zu

bauen, Wasserhindernisse zu überqueren und auf hoher See zu navigieren. Die

Führungen durch die moderne Oper und den Freistaat Christiania am Sonntag

rundeten das Wochenendprogramm kulturell ab.

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BSI Business Systems Integration AG www.bsiag.cominfo@bsiag.com

Täfernstrasse 16a ı CH-5405 BadenT +41 (0)56 484 19 20 ı F +41 (0)56 484 19 30

Zugerstrasse 74 ı CH-6340 BaarT +41 (0)56 484 19 20 ı F +41 (0)41 766 86 10

Grubenstrasse 107 ı CH-3322 SchönbühlT +41 (0)31 850 12 00

Wir schaffen intelligente Kundenbeziehungen. BSI ist das Schweizer Unternehmen für erfolgreiche Software-Lösungen. Mit BSI CRM bieten wir das führende Schweizer Produkt für Customer Relationship Management an. BSI Counter ist ein Produkt für den Point of Sale, BSI CTMS für klinische Studien in der Pharmabranche. Wir sind auf die Dienst-leistungen Systemintegration, Software-Entwicklung, Beratung und Support spezialisiert. Zu unseren Kunden zählen ABB, Landis+Gyr, PostFinance, PricewaterhouseCoopers, Roche, Sika, die Schweizerische Post, UBS und weitere Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistungen, Pharma, Beratung, Herstellung, Logistik und Medien.