Megatrends, besturen en talent

ASTRID DE LATHAUWER

HR Analytics in de context van de Raad van Bestuur en het Remuneratiecomité

“We lijken terechtgekomen in een tsunami aan regulering rond de verloning van

het topmanagement. Op Europees vlak zijn er de aanbevelingen van 2004 en

2005, waaraan de crisis in 2009 nog twee aanbevelingen heeft toegevoegd. In

België heeft de wet van 6 april 2010 ons land zelfs gekatapulteerd naar het

koppeloton van landen die wettelijke bepalingen hebben uitgevaardigd rond de

verloning van het topmanagement. Nog vooraleer we de impact van deze wet

kunnen vaststellen, steken alweer nieuwe wetsvoorstellen de kop op. Hierbij blijkt

het plafonneren van de bonus – onterecht – een geliefkoosd thema.”

Xavier Baeten, Manager Executive Remuneration Research Centre , Vlerick Leuven Gent Management School

Corporate governance = remuneratie van het top management ?Rol van de Raad van Bestuur met betrekking tot Human Capital ?

The top 10 questions every board must ask its CEO:

1.Are we in the right business and markets? What are the growth areas to invest in and declining areas to divest? 2.What are the economic and market research data that support our strategy? 3.What are our strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOTs)? 4.What are we doing to address each one of the SWOTs? 5.What are our core competencies? How we can leverage them? 6.What are the key strategic and operational risks? How do we manage them? 7.What are our key performance targets? 8.How do we plan to achieve those targets? 9.How can we build a sustainable competitive advantage? 10.How can we improve governance, control and reporting functions?

Med Jones, International Institute of Management

The top 10 questions every board must ask its CEO:

1.Are we in the right business and markets? What are the growth areas to invest in and declining areas to divest? 2.What are the economic and market research data that support our strategy? 3.What are our strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOTs)? 4.What are we doing to address each one of the SWOTs? 5.What are our core competencies? How we can leverage them? 6.What are the key strategic and operational risks? How do we manage them? 7.What are our key performance targets? 8.How do we plan to achieve those targets? 9.How can we build a sustainable competitive advantage? 10.How can we improve governance, control and reporting functions?

Med Jones, International Institute of Management

Med Jones, International Institute of Management

The top 10 questions every CEO must ask his executive team:

1. Do we have a big growth idea? 2. Do we have the right growth engine (business model, infrastructure, resources)? 3. Does our operations management support our performance targets? How do we know?4. Which vendors, partners, clients and employees are delivering the real value? 5. What are the key SWOTs in each function, and how do you manage them? 6. How can we build a sustainable competitive advantage in each function ? 7. What initiatives/programs/projects are needed to execute our strategy? 8. What are the key performance targets and incentives for each executive? 9. Do we have the appropriate organization in place to meet those targets? 10. How can we communicate our plans better to our stakeholders in order to win their support

and achieve our goals?

Relevantie van HR Analytics voor een Raad van Bestuur en/of Remuneratiecomité

ROI van Human Capital = performantie-indicator

= EBIT/totale personeelskost x 100= ROI ingezet menselijk kapitaal

In dit voorbeeld:- Exponentiële stijging als

projectie wijst op steile productiviteitsstijging

1. Vergelijking met sectorgenoten

2. Startpunt om na te gaan of de maatregelen die dit mogelijk moeten maken genomen worden en wat de evolutie daarin is

Human Capital ROI analyse verfijnt de focusvan de Raad van Bestuur tot de juiste metrics

Welke maatregelen zijn relevant voor de Raad om op te volgen ?

Op basis van de strategie worden de op te volgen metrics & analyses vastgesteld

ORGANISATIONAL ANDSOCIAL STABILITY CULTURE & MOTIVATION

COMPETENCIES & PERFORMANCE REMUNERATION & COST CONTROL

13/156

• Initiatieven van het management m.b.t. organisatiestructuur en –ontwikkeling en de impact daarvan op performantie, klimaat & sociale relaties

• Initiatieven van het management m.b.t. cultuur & engagement

• Evolutie van de personeelskost & kostmanagement initiatieven

• Competentie- ontwikkelingsprogramma’s en hun effect op performantie en resultaten

Quarterly Scorecard for Human Capital Governance

13/156

Een voorbeeld uit de realiteit

Behouden 2009 2010 2011 2012Totaal exit werknemers 125 97 120 115Exit werknemers/tot FTE 11,6% 9,0% 10,5% 8,6%Exit door

(brug)pensioen 15 10 6 5ontslag wg 45 23 29 20ontslag wn 36 45 74 71

andere 29 19 11 19

• 2009-2012: 9,4% uitstroom • Redenen exit vooral functie-inhoud en organisatie• 65%: < 4 jaar • 88% volgens de evaluatiescore succesvol

Situatie: belangrijke uitstroom binnen de 4 jaar van de tewerkstelling voor een bedrijfskritische functie

Uitstroom met 25% reduceren = besparing van 1.637.050 EUR

Rendement nieuwe medewerker:

– 0% eerste 3 maanden, – 25% 3-6 maand – 50% 6-9 maand – 75% 9-12 maand – 100% rendement na 1 jaar

Additioneel: instroom meer focussen op starters in kernfuncties en interne medewerkers laten doorstromen

Analyses geven aanleiding tot actieplannen die op kwartaalbasis kunnen opgevolgd worden

ORGANISATIONAL ANDSOCIAL STABILITY CULTURE & MOTIVATION

COMPETENCIES & PERFORMANCE REMUNERATION & COST CONTROL

13/156

• Initiatieven van het management m.b.t. organisatiestructuur en –ontwikkeling en de impact daarvan op performantie, klimaat & sociale relaties

• Initiatieven van het management m.b.t. cultuur & engagement

• Evolutie van de personeelskost & kostmanagement initiatieven

• Competentie- ontwikkelingsprogramma’s en hun effect op performantie en resultaten

Quarterly Scorecard for Human Capital Governance

Human Capital is a competitive advantage