12 TeamworkHR-team REP Defensie

24 Kapitaalvreters:Werkende mantelzorger

32 VerzuimNiet-medisch verzuim

jaargang 14 / mei 2016

NR 5 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

rzuimmedisch

uim

INCLUSIEF

e-H

RM

NETWERKORGANISATIES: VAN HRMANAGER TOT

COMMUNITY MANAGER

Hoe vind je de weg in het woud van HR-dienstverleners?

Kijk gewoon of de aanbieder Cedeo-erkend is!

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Het vinden van de beste opleiding, training of andere HR-dienst kan zoveel sneller en makkelijker! Beperk het zoeken

tot aanbieders met een Cedeo-erkenning. Dan weet u zeker dat minimaal 80 procent van hun klanten ‘tevreden tot zeer

tevreden’ is over de kwaliteit en de dienstverlening. Én dat het klanttevredenheidsonderzoek, waarop de erkenning is

gebaseerd, niet langer dan twee jaar oud is. Cedeo voert dit uit onder inkopers en opdrachtgevers

uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s van u.

Zijn die tevreden over een bepaalde opleider? U vindt het snel op www.cedeo.eu

/ MEI 2016 / NR 5 3

MEI 2016/NR 5

Inhoud

Verder

14

12

32

12 Teamwork

HR-team REP Defensie

14 Coverstory

Netwerkorganisaties: van HR-manager tot community manager

24 Kapitaalvreters

Werkende mantelzorger

32 Verzuim

Verzuim om niet-medische redenen

COLUMNS

Jaap PaauweMaakt de HR-manager het verschil? 11Luk SmeyersDraai die knop nu eindelijk eens om! 19

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 21Het keuzemenu 29 Strategie interview 38Dossier van de maand 30Xpertise 35Vakinformatie 41Eén jaar later 42

26 ThemaHet outsourcen

van e-HRM

Half miljard werkkostenbudget onbenut!Veel werkgevers maken nog te weinig gebruik van de vrije ruimte in de WKR. Hierdoor blijft veel geld liggenen doen ze zichzelf en hun werknemers te kort. Onzekerheid over de precieze regels en angst om het WKR budget te overschrijden zijn hiervan de reden.

De hoofdregels van de WKR zijn wel duidelijk, maar in de uitwerking zitten een aantal criteria die allesbehalvehelder zijn en voor veel discussie zorgen. Denk aan het ‘noodzakelijksheidscriterium’ en het ‘gebruikelijkheids-criterium’. Wat is gebruikelijk en wat is noodzakelijk? Toch zijn deze begrippen inmiddels wel nader in te vullen.

Kom naar de WKR VerdiepingsdagOp de WKR Verdiepingsdag laten onze topexperts u zien hoe u de vrije ruimte optimaal benut zonder risico:• hoe benut u de gerichte vrijstellingen, nihil waarderingen en intermediaire kosten?• hoe houdt u controle over de vrije ruimte bij arbeidsvoorwaarden met een cafetariasysteem?• wat houdt het “noodzakelijkheidscriterium” in en hoe past u het toe?• wat houdt het “gebruikelijkheidscriterium” in en hoe past u het toe?• wat kunt u nog doen als er veel vrije ruimte onbenut blijft?• en…, hoe houdt u het zo eenvoudig mogelijk?

Topexperts bieden duidelijkheidHet team van experts onder leiding van Mans Kuipers praat u in één dag helemaal bij over de acties die u moetnemen en de belangrijke zaken die u bij de WKR in het oog moet houden. Na deze dag weet u tot hoever ukunt gaan in de vrije ruimte en weet u hoe u het gebruikelijkheids- en het noodzakelijkheidscriterium moet interpreteren. Kortom: u weet hoe u de mogelijkheden van de WKR -zonder risico- optimaal benut.

www.penocongressen.nl/wkr

Benut uw voordelen optimaal!

WKR Verdiepingsdag

10 juni 2016, MeetUp! - Jaarbeurs Utrecht

vorige editiebeoordeeld met een

8,2!

Meer informatie en online inschrijven:

/ MEI 2016 / NR5 5

COMMENTAAR

Redactioneel✒

©D

iederik

van d

er L

aa

n

Lees

meer over

netwerk-

organisaties

op p. 14

‘In plaats van een vacature uitschrijven, gooi je een klus in de markt’

A ls belangrijke belemme-

ring voor HR om de hui-

dige ontwikkelingen bij

te benen, hoor ik regel-

matig dat HR daar als “Ministerie van

Regelgeving” intrinsiek ongeschikt

voor is. Ik snap dat. HR heeft immers

te dealen met het dilemma van een

zeer arbeidsrechtelijk gedreven vakge-

bied met de daaraan gekoppeld grote

risico’s in een in alle opzichten noodza-

kelijkerwijs steeds fl exibeler wordende

organisatie en arbeidsmarkt. Waar we

inmiddels gewend zijn aan het feit dat

medewerkers niet alleen meer op onze

loonlijst staan of die van het uitzend-

bureau, verruimt het begrip ‘medewer-

kers’ zich in rap tempo. Tom Haak van

het HR Trend Institute en Crunchr,

pakt in ons coverartikel de kern in één

zin: ‘In plaats van een vacature voor

een baan uitschrijven, gooi je een klus

in de markt.’ Daarmee wordt HR vol-

gens hem een soort community mana-

ger, een facilitator van een netwerk dat

constant in beweging is. Het bouwen

aan open en transparante communities

wordt in dit artikel als voorwaarde

voor HR gesteld om te komen tot een

succesvolle netwerkorganisatie. Evenals

het omarmen van technologie die deze

communities ondersteunt, het helder

hebben van de why van de organisatie

(waar doen we het allemaal voor) én

het schrappen van bureaucratie en

onzinnige regels. Ondanks het feit dat

het niet aan HR is arbeidsrecht te

scharen onder onzinnige regels, denk

ik dat ook op dit laatste punt inder-

daad nog te winnen valt. �

Ministerie van Regelgeving

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving

� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: redactie@penoactueel.nl

6 / MEI 2016 / NR5

@reacties

Actueel

KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP HET WEB ZORGDEN

gaande verzakelijking zijn niet

meer weg te denken. Alle werk-

zaamheden waar een zekere

structuur in zit en die bestaan uit

repeterende volgorden zullen wor-

den omgezet in automatisering.

Aan algoritmes worden de soft

skills in de programmatuur al toe-

gevoegd. Ik vermoed dat functies

als bijvoorbeeld recruiter, jurist,

P&O-er, ambtenaar, notaris, mede-

werker van een bank of verzeke-

raar, en misschien zelfs arts zoals

we die nu nog kennen veranderen

in functies met een beperkter aan-

tal mensen aan de knopen van

programma’s die ook de beno-

digde soft skills inbouwen.

Dick Klinkhamer

ONTWIKKELEN Klopt! De combinatie kennis,

kunde én soft skills vormen de

basis voor goed functioneren en

resultaten behalen. Juist in veran-

der- en ontwikkelingstrajecten

waarbij je vooral stuurt op gedrag

zijn soft skills belangrijk. Ook vind

ik het (laten) ontwikkelen van soft

skills een punt van aandacht.

Gladys Nurmohamed

Er komt voorlopig

geen nieuwe wetge-

ving rondom payroll.

Minister Asscher ziet

onvoldoende draag-

vlak voor een nieuwe

payrollwet.

@ABUnl Blij dat de

voorgenomen wettelijke

beperking van payroll

niet doorgaat.

@NBBU Gelijktrekken

van arbeidsvoorwaar-

den door nieuwe wet-

geving niet nodig, want

de beloning voor pay-

rollwerknemers is al

gelijkwaardig aan die

voor medewerkers in

dienst van de inlener.

@payrolling Goed

nieuws voor onze bran-

che!

@cindysmeets Nog

geen uitwerking motie

Hamer over payrolling.

Geen overeenstemming

reikwijdte. Meer info

volgt vóór begrotings-

behandeling 2017

Maar liefst 70 procent van de professionals in de fi nanci-

ele sector verwacht dat “zachte kerncompetenties” oftewel

de soft skills in 2030 belangrijker zijn dan feitenkennis,

blijkt uit onderzoek van Hays. Hierdoor worden mense-

lijke eigenschappen als aanpassingsvermogen, over-

tuigingskracht, creativiteit, empathie en motivatietalent

onderscheidende factoren.

KANSEN GRIJPEN Ik verwacht dat de combinatie van

technische ontwikkelingen en een

meer bewuste inzet van soft skills

de sector naar een hoger niveau

tilt, zowel op het gebied van

bestaande services en dienstverle-

ning als op het gebied van nieuwe

producten en diensten. Als profes-

sional kun je maar beter deze kan-

sen grijpen en zorgen dat je soft

skills optimaal zijn ontwikkeld

en kunnen worden ingezet.

Harold Jansen, directeur

Hays

OPLOSSING Ik denk dat soft skills nu al

vaak belangrijker zijn dan de

feitenkennis. Al is het maar omdat

je feitenkennis ook moet omzetten

in een oplossing die past bij het

vraagstuk van de klant. En dit

moet dan nog eens worden omge-

zet in begrijpelijke taal aan de

klant. Naast persoonlijke eigen-

schappen, speelt ook ervaring

een belangrijke rol. Kunde ontwik-

kelt zich nu eenmaal door te doen.

Wilga Janssen

MINDER MENSEN De processen van steeds verder-

#HRtopics

GEEN PAYROLLWET

Soft skills vs. feitenkennis

s

se

skills

en kun

Harold

Hays

OPI©

fre

eim

ag

es

/ MEI 2016 / NR5 7

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? Redactie@penoactueel.nl of Twitter.com/penoactueel

Actueel3 vragenDOOR BOB JANSSEN

?

hebt en dat dit te maken heeft met

de bedrijfsvoering, de visie op de

markt en de organisatiefi losofi e.

Dan kom je niet in de problemen

met de fi scus.’

2 Wat is uw belangrijk-ste advies aan opdrachtnemers en

opdrachtgevers over het interpreteren van de wet DBA? ‘Oriënteer je op wat het voor jou

betekent. Op 1 mei begon de

overgangsperiode. Dan heb je

nog een jaar om je goed voor

te laten lichten en om te kij-

ken welke veranderingen

er nodig zijn in je inhuur-

beleid. HR moet zorgen

dat er een uniform inhuur-

beleid is zodat er niet

allerlei verschillende ver-

sies van inhuurcontracten

rondzwerven. Maak een

bewuste keuze voor een

modelcontract en organiseer

inhuur op een goede manier.’

3 Welke invloed heeft de wet DBA op de werkgelegenheid in

het algemeen? ‘De kans is aanwezig dat er een

verschuiving komt van contract-

vormen. Als de inhuur terugvalt

dan neemt misschien het aantal

arbeidsovereenkomsten toe, want

het werk is er. Maar de vraag is of

opdrachtgevers en opdrachtne-

mers dat wel willen. Als er onze-

kerheid ontstaat bij opdrachtge-

vers heeft dat invloed op de

werkgelegenheid van zzp’ers.

Misschien komt payrolling vaker

om de hoek kijken of gaat men

sneller een arbeidscontract aan

voor de duur van een project.’

8685 Vacatures voor

professionals in de HR en P&O

waren er in het eerste kwartaal van 2016. Een recordaantal,

volgens onderzoekers van Intelligence Group.

De groei komt omdat de economie

weer is aangetrokken en

er veel vraag is naar

nieuwe werknemers in bedrijven. Als recruiter vind je momenteel

dan ook binnen no time een baan. HR-professionals

hebben iets meer concurrentie.

Zij moeten zich onderscheiden door expertises als: kennis van Excel, analytics

skills en/of ervaring met legal of total workforce .

1 Welke invloed heeft de wet DBA op het werk van de HR-professional?

‘De HR-professional moet goed

inhuurbeleid maken. Je moet

vooral goed nadenken over wat het

kader en het doel is. Voor mensen

in loondienst heb je specifi ek

beleid. Het is zeer onverstandig

om dat een-op-een te kopiëren

voor zzp’ers. Laat zien dat je zelf-

standigen op een andere manier

behandelt. Bijvoorbeeld in het

beoordelingsbeleid. Toon aan dat

je bewust en gemotiveerd ook

beoordelingsbeleid voor zzp’ers

Op 1 mei ging de wet Deregulering

Beoordeling Arbeidsrelaties in

(wet DBA), bedoeld om schijnzelf-

standigheid terug te dringen. Mark

Bassie, expert op het gebied van

fl exibilisering van organisaties en

professionalisering van inhuur van

externen, beantwoordt drie vragen.

Inhuurperikelen, of niet?

Nieuwe opleiding:

Je bent HR-adviseur en wilt jouw inzicht en vaardigheden in

Dan is deze 4-daagse opleiding iets voor jou. Je leert onder andere:

haar ontwikkeling en constructieve structuur

nice to meet! U heeft behoefte aan een sfeervolle ruimte, een compleet product met diverse faciliteiten en een helder prijsbeleid. U wilt dan zeker zijn dat die ruimte vol-doet aan uw wensen en dat deze ook binnen uw budget past. Liever nog: een accommodatie die u verrast.

Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist is centraal gelegen op een bosrijk eigen landgoed van 45 hectare. Uitstekend geschikt voor één- en meerdaagse bijeenkomsten als trainingslocatie, om te vergaderen en voor Business Events.

Woudenbergseweg 54 T 0343-492 492 E info@woudschoten.nl3707 HX Zeist F 0343-492 444 I www.woudschoten.nl

Korting op onze arrangementen?

Kijk op www.woudschoten.nl

voor onze kortingskalender

Op expeditie door de OR-jungle

Wat levert deze dag jou op?

• Kennis: in één dag volledig op de hoogte van alle actualiteiten

• Inspiratie: boeiende topsprekers en workshops op een levendige locatie

• Teambuilding: binding met jouw OR-leden en leer elkaars kwaliteiten inzetten

• Netwerken: wissel ervaringen uit met OR-collega’s uit andere organisaties

Meld jullie aan vanaf € 250 en bekijk het volledige programma en alle workshops op www.porcongressen.nl/lor

Donderdag 16 juni 2016 - Apenheul

/ MEI 2016 / NR5 9

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. ActueelMINIMUMJEUGDLOON

Minister Asscher van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid schaft het minimumjeugd-

loon af voor jongeren tussen 21 en 23 jaar.

Jongeren van FNV Young & United waren al

een jaar lang aan het actievoeren voor deze

maatregel. Zo voerden ze actie in Amster-

dam, Tilburg en Groningen en overhandigden

ze 130 duizend handtekeningen aan Asscher.

© ANP | BART MAAT

/ MEI 2016 / NR5 11

Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

Maakt de HR-manager het verschil?

O nlangs gaf ik college

voor een groep

internationale stu-

denten in het kader

van hun masters international busi-

ness studies. Een groep die ik moti-

veerde voor het onderwerp HRM

door te wijzen op het belang van

“human capital” als het gaat om

kwaliteit van product of dienstverle-

ning. En dat zij later – eenmaal

werkzaam als lijnmanager – een

HR-manager zullen tegenkomen.

Als lijnmanager trek je daarmee

samen op om de strategische doelen

van de (business-)unit waarvoor je

verantwoordelijk bent, te realiseren.

Ik vertelde hen over wereldwijd uit-

gevoerd onderzoek, waarbij we

gekeken hadden naar de benodigde

competenties van de HR-manager

en de verschillende rollen die de

HR-manager vervult. Destijds had-

den we het sample aan bedrijven

opgesplitst in bedrijven die het goed

doen (in fi nancieel-economisch

opzicht) en bedrijven die het min-

der goed doen. Mijn vraag aan de

studenten was: Welke competenties

waren vooral aanwezig bij de HR-

managers, werkzaam voor de beter

presterende bedrijven? De studenten

overlegden even met elkaar en

schreven vervolgens een reeks van

termen op het bord: empathie, kun-

nen luisteren, organisatie- en cul-

tuurverandering, procesbewaker,

confl ictoplosser, bemiddelaar.

Stuk voor stuk waardevolle eigen-

schappen, maar ook nogal aan de

“zachte” kant van het vak. Onze ana-

lyse van de data liet deels andere

competenties zien. In overeenstem-

ming met de mening van de studen-

ten was de competentie van

organisatie- en cultuurverandering

belangrijk, maar bij de succesvolle

bedrijven verliep dat wel aanmerke-

lijk sneller dan bij de minder succes-

volle bedrijven. Het ging dus om het

snél kunnen implementeren van ver-

andering. Dus niet binnen 2 of 3

jaar, maar zo mogelijk veel korter.

Het tweede onderscheidende ken-

merk werd gevormd door het leveren

van een bijdrage aan de strategische

besluitvorming, maar dan niet als

procesbewaker of -begeleider in het

managementteam. Neen, een echte

inhoudelijke bijdrage aan de strate-

gische koers met een duidelijk

geprofi leerde en beargumenteerde

mening.  Het derde onderschei-

dende kenmerk betrof de competen-

tie market driven connectivity. Wat

moeten we daar nu onder verstaan?

Welnu, het gaat dan om het vermo-

gen van de HR-manager om de

organisatiestructuur en daarbij beho-

rende informatiestromen zodanig

vorm te geven dat de signalen vanuit

de markt, vanuit de klant daadwer-

kelijk degenen bereiken die daarvoor

verantwoordelijk zijn en die daar

ook wat aan kunnen doen. Kortom

inzicht in het zodanig vormgeven

van de organisatie dat

daarmee de klant cen-

traal staat.

De studenten keken er

wel van op. Dat een

HR-manager zich

inhoudelijk bemoeit

met de strategie en

bovendien ook nog het

vizier op de ultieme

klant heeft. Tja, dan

wordt het ook wel de moeite waard

om met zo’n fi guur gezamenlijk op

te trekken. Mij verbaasde het dat na

15 à 20 jaar onderzoek inzake het

belang van HRM en het presteren

van de organisatie, de denkbeelden

van deze jonge generatie aan toe-

komstige leiders nog zo traditioneel

zijn. Hoe staat het dan met de profi -

lering van onze huidige generatie

HR-managers? �

‘Het ging dus om het snél kunnen implementeren van verandering’

‘We zien

dat veel

medewerkers

nieuwe energie

krijgen en dat

de organisatie

fl exibeler wordt’

Ellen Dieperink,Adviseur Employabiliteit, slagkracht

Frank Vijgen,Adviseur Employabiliteit, denkkracht

Ronald Brekelmans, Adviseur Employabiliteit, stuur-en sociale kracht

HUMAN CAPITAL

12 / MEI 2016 / NR5

Niet op de foto: Bianca Schuddebeurs, Adviseur Employabiliteit, slag- en sociale kracht

/ MEI 2016 / NR5 13

TEAMWORK

H et team is gespecialiseerd

in Re-Employment. REP

is in 2011 opgericht om

binnen Defensie alle

talenten te benutten en de inzetbaar-

heid van burgers (niet-militaire mede-

werkers) te vergroten. Ellen: ‘Bij

Defensie wijzigen de militairen in prin-

cipe iedere drie jaar van functie. Bij de

burgermedewerkers geldt dit systeem

niet en zien we te weinig doorstroom.’

REP is gestart met alle IT-medewer-

kers, het team richt zich nu op nieuwe

doelgroepen. Wat doet REP? Ronald:

‘We organiseren allerlei interventies om

medewerkers vrijwillig te mobiliseren:

workshops, speeddates met bedrijven,

REP-café’s, talentanalyses en spiegelge-

sprekken. En kijkjes in de keuken

waarbij een medewerker meerdere

maanden een opdracht ergens anders in

de organisatie vervult.’ Wat zijn de

resultaten? Ronald: ‘Ongeveer 1/3 van

de 1800 medewerkers is op gesprek

geweest. Ruim 360 medewerkers heb-

ben door een tijdelijke opdracht

nieuwe werkervaring opgedaan. Hier-

van keert 65 procent niet terug naar de

oorspronkelijke functie.’ Ellen: ‘We

zien dat veel medewerkers nieuwe ener-

gie krijgen en dat de organisatie fl exibe-

ler wordt. En we zien nieuwe

samenwerkingen ontstaan doordat

afdelingen elkaar beter kennen.’

Bianca: ‘Medewerkers zitten lekkerder

in hun vel als ze werk doen dat bij ze

past en dit heeft een positief eff ect op

ziekteverzuim en productiviteit’. Frank:

‘Ik zie medewerkers opbloeien. Ze kij-

ken samen met ons naar hun talenten,

benutten vervolgens gericht hun kwali-

teiten en hervinden hun passie in het

werk.’ Veel organisaties willen medewer-

kers in beweging krijgen. De praktijk

blijkt echter weerbarstig. Wat zijn bij jul-

lie de succesfactoren? ‘Ronald: ‘REP is

direct gepositioneerd onder de comman-

dant Operations. Hierdoor zijn we onaf-

hankelijk, hebben we steun van de top

en kunnen we snel schakelen. We heb-

ben ook geprobeerd een fl expool op te

richten, dat liep vast door de formatieve

kant. De huidige keuze voor tijdelijke

opdrachten, buiten de formatie en het

functiehuis, verlaagt de drempels. We

hebben veel energie gestopt in het weg-

nemen van bezwaren van leidinggeven-

den en in het delen van succeservaringen.

We hebben goed geluisterd naar de

behoeften van de medewerkers. Wat

maakt ze onzeker, wat hebben zij nodig

om een eerste stap te zetten?’ Bianca:

‘We zijn veel op de locaties, bij werkover-

leggen en spreken veel collega’s.’

We kijken naar de talenten in dit

team. Ronald is gedreven en gepassio-

neerd in zowel werk als privé. Hij

brengt mensen samen. Ellen is besluit-

vaardig. Zij hakt knopen door en

maakt dingen concreet. Bianca is

betrokken, empathisch en betrouw-

baar. Zij komt haar afspraken na.

Frank is analytisch, onderzoekend en

geïnteresseerd in mensen. Hij zorgt

vanuit de theorie en coachervaring

voor een verdiepingsslag in de werk-

wijze. De teamleden vullen elkaar met

hun talenten goed aan. Waar heeft dit

team in de uitbreidingsfase behoefte

aan? Ellen: ‘Nu onze doelgroep groter

wordt, ontstaat de noodzaak dat we

professionaliseren op administratief en

technisch gebied. Die expertise is zeer

welkom.’ Ik wens het team veel succes

met hun mooie ambitie. �

Denkkracht: analyses maken,

je eigen oordeel vormen en

dit onderbouwen. Open staan

voor nieuwe invalshoeken

Stuurkracht: op doortas-

tende en geloofwaardige wijze

richting en sturing geven aan

personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en

tot leven brengen Slagkracht: binnen de gestelde termijn re-

sultaten behalen die voldoen

aan de gestelde kwaliteitsei-

sen. Een zichtbare bijdrage

leveren aan gestelde doelen.

Kansen zien en benutten

Sociale kracht: met verschil-

lende mensen relaties aan-

knopen en deze onderhouden.

In uiteenlopende sociale situ-

aties een passende rol op je

nemen, posities en belangen

juist inschatten en hier goed

mee omgaan Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende

omstandigheden staande hou-

den, je soepel aanpassen aan

mensen en situaties. Doen

wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzeker-

heid omgaan.

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, i.nispen@meurshrm.nl

MEEDOEN?Wil je met je HR-team meedoen aan deze rubriek? Stuur dan een mailtje naar redactie@penoactueel.nl.

HR-team REP DefensieIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Waterschap Peel en Maasvallei.

KRACHTVELDEN

©P

ete

r Arn

o B

roe

r

HUMAN CAPITAL

14 / MEI 2016 / NR5

NETWERKORGANISATIES ‘HET DIFFUSERE WERKEN

SCHREEUWT OM STRATEGISCH

HRM’

© K

im R

aa

d

COVERSTORY

/ MEI 2016 / NR5 15

Het was onge-makkelijke televisie:

de ontslagen V&D-

werknemers die

aanschoven bij tv-

programma Pauw. Terwijl de wereld om

hen uberiseert, stonden zij daar als over-

blijfselen uit een andere tijd, waarin je

opklom van kledingvouwster naar vloer-

manager en samen met je collega’s bij je

baas bleef werken tot aan je pensioen.

Maar ze hadden elkaar nog, zeiden ze.

In werkelijkheid was het allemaal zo mooi

niet. ‘Wat je daar zag, was geen saamho-

righeid, maar mensen die uit angst bij

elkaar beschutting zoeken’, zegt organisa-

tieadviseur Roy Vuijk van Top Executive

Care. ‘Dat is totaal anders dan het wij-

gevoel dat een organisatie verder helpt.’

V&D was volgens hem een zieke, oude

man. Maar V&D is niet de enige die

ziek is. Vuijk spreekt zelfs van een

V&D-syndroom: het uitmelken van

een uitgewerkte formule. Veel grotere,

gevestigde bedrijven hebben daar last

van. ‘Een bedrijf dat te weinig diversi-

teit in huis heeft, kan onvoldoende

talenten aanspreken om een nieuw

idee klaar te zetten’, zegt hij.

‘Op het laatst was V&D een geïso-

leerde, naar binnen gerichte organisatie

waarbij alles draaide om procesbeheer-

sing en risicobeperking. Elk laatste

druppeltje motivatie, innovatie en slag-

kracht was uit de organisatie geperst.’

Netwerk

Dat grote en gevestigde bedrijven het

lastig hebben, is geen recent inzicht.

Eind vorige eeuw signaleerde socioloog

Manuel Castells een precies tegenover-

gestelde beweging aan de industriële

revolutie1. Die bracht ooit de productie

samen in één gebouw, de fabriek, die

leidde tot een nieuwe organisatie van de

samenleving. ‘Nu zien we het omge-

keerde’, zei hij, ‘van decentralisatie en

desintegratie van grote, verticale organi-

saties in zeer flexibele netwerken van

kleine, verspreide eenheden: individuen,

bedrijven en bedrijfjes die veranderlijk

zijn en zich goed kunnen aanpassen aan

gewijzigde omstandigheden. Zo’n net-

werk kan vaak veel effectiever werken

dan een grote onderneming.’

Het schoolvoorbeeld is Silicon Valley:

een netwerk van duizenden grote en

kleine elektronicabedrijven, die in een

voortdurende herschikking met elkaar

samenwerken.

De keten wordt diffuser. Kijk naar

Eindhoven. Als onderzoeker werkte je

vroeger bij het Natlab van Philips. In de

loop der jaren waaierde het werk uit

over de High Tech Campus van Eind-

hoven in een bonte mengeling van open

innovatie door spin-offs en start-ups.

Of neem de bankenwereld, waar nieuw-

komers als Adyen in scrumteams soft-

ware bedenken waarmee ze de banken

in mum van tijd opeten. En waar ABN

Amro in tien jaar tijd afslankte van 120

duizend naar 22 duizend medewerkers.

Versnellende innovatie

Dit tijdperk van extreem versnellende

innovatie vraagt om een flexibele,

wendbare organisatie. Daar is iedereen

het over eens. Maar hoe organiseer je

wendbaarheid in een bestaand bedrijf?

Valt dat te organiseren?

Volgens Marco Derksen wel. Connec-ted is daarbij voor hem het magische

begrip. Zelf bracht hij dat in de prak-

tijk met zijn bedrijf Marketingsfacts,

waar hij geen mega-aantallen abonnees

of pageviews najoeg, maar online com-

munities bouwde rond goede verhalen

en betekenisvolle relaties. Inmiddels

heeft hij zichzelf alweer een paar keer

opnieuw uitgevonden en nu is een van

Derksens broodwinningen het klaar-

stomen van bedrijven voor de netwerk-

economie, ofwel fase 3.0. Dat is geen

hype, het is een trend, zegt Derksen.

‘De omslag naar 2.0, naar online, heb-

ben de meeste bedrijven inmiddels

gemaakt. Die overgang leek revolutio-

nair, feitelijk betekende het alleen een

kanaal extra. Het was een kwestie van

mensen aannemen die dat kanaal

snapten. Op de organisatiestructuur

greep het niet wezenlijk in.’

Bij 3.0 gebeurt dat wél. ‘Als iedereen

met iedereen in verbinding staat, brok-

kelt elke controle en top-down-struc-

tuur vanzelf af. Een hiërarchisch

piramidemodel werkt dan niet meer.

Een bedrijf overleeft alleen als het zich

weet om te vormen tot pannenkoek,

met een platte, wendbare organisatie-

Nee, de netwerkorganisatie is niet de zoveelste hype, het is een maatschappelijke ontwikkeling waar geen organisatie omheen kan. Het diffusere werken met minder vastomlijnde organisatiestructuren schreeuwt om strategisch HRM dat voorbij de eigen payroll denkt en virtueel rondstapt in communities.

© K

im R

aad

Annet Maseland, journalist, redactie@penoactueel.nl

DE NETWERKORGANISATIE

- Open informele cultuur, met weinig hiërarchie.

- Weinig controle, veel vrijheid en ruimte voor

experimenten, fouten maken mag.

- Werk veranderlijk georganiseerd rond projec-

ten en klussen.

- Weinig houvast voor medewerkers aan de

organisatie, zij werken autonoom vanuit hun

eigen talent.

- Medewerkers communiceren via social me-

dia 24/7 met elkaar en met de buitenwacht

zonder enige beperkingen.

- Heldere identiteit, gebaseerd op duidelijke

doelen. Winst maken of geld verdienen is niet

meer genoeg.

16 / MEI 2016 / NR5

structuur. ING probeert dat nu door

weg te bewegen van de harkjesstruc-

tuur. Het organiseert zich rond cellen.

Squads, teams van een stuk of negen

mensen, werken autonoom aan con-

crete opdrachten. Ze vallen uit elkaar

en groeperen zich weer opnieuw rond

een volgende taak.’

‘In een netwerkorganisatie hebben

medewerkers meer autonomie’, zegt

hij. ‘Ze mogen dingen uitproberen,

fouten maken. Het betekent het einde

van het tijdperk waarin excel-managers

het proces beheersen. In vrijheid ont-

staan vaak de mooiste dingen.’

De HR-manager verruilt het vaste

medewerkersbestand voor staffing on demand. ‘Je hebt een vaste kern van

mensen die je op de bank wilt hebben

en daarbuiten zoek je het in je netwer-

ken. Dat kunnen tijdelijke medewer-

kers zijn, zzp’ers of mensen buiten je

organisatie. Klanten bijvoorbeeld, zoals

ING een interne testafdeling samen

met haar klanten opzet. Of je plaatst

een researchvraagstuk op een online

platform. Waarom zou je daarvoor nog

mensen in dienst hebben?’

HR-tools

Maar de meeste organisaties en hun HR-

managers zijn nog lang niet zo ver, zegt

Tom Haak van het HR Trend Institute

en Crunchr. Op het fluïde en verander-

lijke karakter van netwerkorganisatie zijn

de huidige HR-tools niet afgestemd.

‘Lifetime employment, performance

management (“je bent een “1” of een

“5”), prestatiebeloning en vacatures; alle-

maal verouderd instrumentarium. In

plaats van een vacature voor een baan uit-

schrijven, gooi je een klus in de markt.’

Neem het hele bestand van self-employed professionals. ‘Lange tijd gold

dat als tweede garnituur. Maar heel veel

beroepsgroepen zijn inmiddels op die

manier georganiseerd. Designers, top-

technici; een groot deel wíl niet eens

vast werken bij een organisatie. Je moet

ze als organisatie wel weten te vinden

en iets te bieden hebben.’

‘De organisatie verbreedt naar de men-

sen die niet op de payroll staan’, zegt

hij. En HR verbreedt mee. ‘De HR-

professional krijgt een andere rol,

wordt meer een soort community

manager. Want netwerken ontstaan en

lopen nooit helemaal vanzelf. Die heb-

ben baat bij stimulators, facilitators die

er dingen ingooien. Stel mensen vra-

gen: wie helpt me? Ga er virtueel op

af, genereer ideeën.’

‘Dat mag ook gewoon fun zijn hoor’,

zegt hij. Zo creëerde zijn team bij zijn

vorige werkgever Arcadis een doorlo-

pende serie van jonge medewerkers die

op Instagram “Mijn werkweek” pos-

ten. ‘Elke dag post iemand een foto

van zichzelf op het werk, een week

lang, en geeft dan het stokje door.

Heel simpel. Maar het werkt. Want

echte mensen zijn veel leuker dan een

reclamecampagne. En een sollicitant

ziet als hij googelt al deze vrolijke beel-

den voorbijkomen.’

Verbinden

‘In diffuse organisaties wordt de verbin-

ding steeds belangrijker’, zegt Haak.

Hoe verbind je mensen aan bedrijven

en hoe verbind je mensen aan elkaar?

Bij zijn vorige werkgever Arcadis, een

internationaal ontwerp- en designbu-

reau, speelde dat heel sterk toen hij daar

nog als global HR-director werkte.

‘Arcadis is een jong bedrijf, een derde

van de medewerkers is millennial. Ze

werkten overal in de wereld en voelden

zich weinig verbonden met hun collega’s

in andere landen. We wilden ze aan de

organisatie binden en aan elkaar. Maar

we wilden als organisatie ook gebruik-

maken van deze jonge generatie.’

Arcadis zette daarom in 2012 het pro-

gramma Global Shapers2 op, een talen-

tontwikkelprogramma rond een

community, waarbij jongeren uit de

hele wereld een paar weken bij elkaar

komen om samen te werken aan reële

projecten. Totaal iets anders dan de

gebruikelijke traineeships. ‘Die zijn

top-down: een groep jonge mensen

HUMAN CAPITAL

HR IN EEN NETWERKORGANISATIE

- Zorg voor strategisch HRM dat bij de directie aan tafel zit. De HR-rol is visie en innova-

tiekracht inbrengen tegenover de waan van de dag.

- Werk met je medewerkersbestand. Scan het bestand: zitten er genoeg mensen in de

organisatie om nieuwe ideeën klaar te zetten? Welke vaardigheden zijn in de toekomst

nodig? Hoe haal je die binnen? Zet de juiste mensen bij elkaar in plaats van te sturen

op gedrag met straffen en belonen. Koppel innovatie en creativiteit aan ervaring en

autoriteit. Koppel ondernemers aan boekhouders.

- Zorg voor voldoende jong bloed, haal millennials binnen en verbind ze aan je organi-

satie. Vertel ze niet “hoe het hier werkt”, maar leer van ze en zorg dat je ze iets te bieden

hebt.

- Staff on demand. Werk met een team van vaste medewerkers en kijk wat je met talen-

tenpools buiten je organisatie kunt doen. Je kunt ook met je eigen vaste medewerkers-

bestand meebewegen, door ze uit te ruilen bijvoorbeeld.

- Denk voorbij het vaste contract. Verzin manieren om tijdelijke medewerkers, zzp’ers,

maar ook klanten, partners, ex-medewerkers aan de organisatie te verbinden.

- Bouw als HR-manager communities die open en transparant zijn. Voed de groepen

met content, betekenis en fun. Stap zelf fysiek en virtueel rond in de communities. Scha-

kel de groepen in voor tijdelijke staffing, testen, recrutering en employer branding.

- Beschouw ict en sociale technologie niet als kostenpost, maar als dé manier om te

vernieuwen, zoveel hebben de Ubers, Blendles, Buurtzorgen en Netflixen wel bewezen.

Zet technologie bij HR in voor snellere communicatie, voor feedback en data-analyse.

- Schakel snel. Vergeet bureaucratie en onzinnige regels. HR is geen schakeltje in de

procesbeheersing, maar helpt medewerkers hun doelen te verwezenlijken.

- Zorg voor een duidelijke “why”. Klassieke organisaties konden soms bestaan vanwege

het simpele feit dat ze nu eenmaal bestonden. Maar de diffusere netwerkorganisatie

redt het niet zonder een why. Als het doel van een bedrijf is ondergesneeuwd, moet een

organisatie terug naar de tekentafel om zich opnieuw uit te vinden.

© K

im R

aad

COVERSTORY

/ MEI 2016 / NR5 17

wordt ingewerkt in de traditie van een

bedrijf en mogen praten met een

senior. Bij Arcadis is het andersom: wat

kunnen wij leren van deze jonge men-

sen? Zij bouwen een community, bewe-

gen zich op media, twitter en instagram

open naar binnen en naar buiten. Die

community blijft nog jaren bestaan.’

Zelf stapte HR-directeur Haak virtueel

en lijfelijk in de community rond. ‘HR

kan zo’n community inzetten voor van

alles, voor staffing en rekrutering, voor

testen van concepten. Global Shapers

is daarnaast ook een sterk employer

brand geworden. Dat staat voor jonge

mensen die goed Engels spreken, die

wat willen, die de mouwen willen

opstropen. Jazeker, honderd mensen

uit de hele wereld bij elkaar halen, dat

kost wat. Maar het geeft een enorme

energieboost, je boort potentieel aan

en werklust. Niemand in dit netwerk

heeft het over uren schrijven.’

HR-feestje

Een veelgeprezen voorbeeld van een

netwerkorganisatie is het Utrechtse

ingenieursbureau Movares, waar HR-

directeur Ad van Beek lang voordat het

begrip z’n intrede deed, de deuren van

de organisatie wijd openzette.

Movares, dat voortkomt uit het oude

NS, worstelde met de afhankelijkheid

van Prorail, vertelt Van Beek. ‘Dat

maakte ons kwetsbaar. Om te blijven

bestaan, wilden we diversifiëren en

daarvoor was lenigheid nodig.’

Wendbaar worden lukt volgens hem

pas echt als HR een strategische rol

heeft, vervolgt hij. ‘Het mag geen HR-

feestje zijn.’ Bij Movares praat Van

Beek mee in de directie. De HR-rol is

daar visie en innovatiekracht inbrengen

tegenover de waan van de dag. ‘Lenig-

heid is noodzakelijk, omdat je anders

niet overleeft. Die urgentie snapt ieder-

een bij ons in de directie. Vervolgens is

de vraag hoe je dat gaat inrichten.’

Lenigheid is meer dan een flexschil

rond je organisatie bouwen, stelt Van

Beek. Het is fit kunnen inspelen op een

markt die in rap tempo verandert. Of

verdwijnt. Want ook bij Movares

bonkte een aantal jaar geleden de crisis

op de deur. ‘Wat doen de meeste

bedrijven? Reorganiseren. Mensen eruit

gooien. Dát wilden we niet. Hoe

geloofwaardig ben je als werkgever als

je mensen – weliswaar om bedrijfseco-

nomisch redenen – ontslaat om vervol-

gens als het weer aantrekt, weer mensen

aan te nemen en helemaal op te leiden.’

Nu heeft het ingenieursbureau enigs-

zins makkelijk praten. Want met 70

procent van de aandelen in handen

van de eigen medewerkers, voelen ze

niet de hete adem van de aandeelhou-

ders. Winstoptimalisatie is ook niet het

hoogste doel bij het ingenieursbedrijf,

maar medewerkerstevredenheid. Van

Beek: ‘We willen een leuk bedrijf zijn

en dat ook over vijf jaar nog zijn.’

Partnering

Movares besloot overcapaciteit op te

lossen met detachering. Detaplus heet

het project, waarbij de afdeling HR

zich ontpopte tot inhouse-detacheer-

der en ingenieurs uitleent aan andere

organisaties in nieuwe markten. Pure

winst, zegt Van Beek. ‘Wij verdienen

geld, mensen hoeven niet op de bank

en komen terug met nieuwe expertise.’

En zo experimenteert Movares met

meer dingen, zoals nieuwe vormen van

samenwerking met zelfstandige profes-

sionals. Van Beek: ‘Onze markt heeft

enkele tientallen strategische professio-

nals, zware mensen, die bijvoorbeeld

helpen met een aanbesteding. Ze zijn

uniek in hun vakgebied. Soms zijn ze

opdrachtgever, soms opdrachtnemer.

Met hen hebben we de deal om voor

minstens honderd uur diensten af te

nemen, ook al vragen we ze niets. Op

hun beurt brengen zij hun onderne-

merschap in onze organisatie naar bin-

nen. Ze vertellen ons hoe die markt

eruitziet, wat er in de wereld aan de

gang is. Ze blijven volledig zelfstandig,

maar zijn wel aan ons gelinkt.’

Strategy gameVan top-down naar pannenkoek: daar-

mee wordt bij Movares volop geëxperi-

menteerd. ‘We zijn een organisatie met

ruim duizend hoogopgeleide mede-

werkers. Zolang je vertrouwt op hun

denkkracht, kun je die benutten en

van alles uitproberen. Dit jaar staan we

voor de ontwikkeling van een nieuwe

visie. Met welke verdienmodellen wil-

len we over vijf jaar werken? Daarvoor

hebben we een strategy game in het

leven geroepen. Mensen kunnen

inschrijven op veertig plaatsen, om in

teams die visie te ontwikkelen.’

Ook de relatie met de vakbonden is

180 graden gekanteld naar wat Van

Beek een volwassen arbeidsrelatie

noemt. De organisatie geeft iedere

medewerker het lidmaatschap van de

bonden cadeau, in ruil voor een ser-

vicepakket à la Vereniging Eigen Huis.

Daarin zitten zowel cao-onderhande-

lingen als individueel advies. ‘Voor ons

heeft dat het voordeel dat de bonden

alle medewerkers vertegenwoordigen

en niet alleen die paar oude, grijze

mannen die nog lid zijn.’ Bij die cao-

onderhandelingen schuift ook de

ondernemingsraad aan, een arbeids-

rechtelijk unicum. Het is een van

Movares’ proeftuinen die wonderwel

lijkt te slagen. ‘Bij onze laatste cao-

onderhandelingen begonnen we om

10 uur en om 2 uur was de cao klaar.’

Noten

1 “We hebben een machine gemaakt die

door niemand beheerst wordt.” http://tinyurl.

com/z9ozp3s

2 Tom Haak zette bij Arcadis in 2012 het Glo-

bal Shapers programma op, samen met

Chantal Drenthen en Sylke Raymakers. Dit

voorjaar verscheen hun boek daarover:

“Building Powerful Networks”.

© B

uild

ing P

ow

erf

ul N

etw

ork

s/H

R T

rend I

nstitu

te,

2016.

GEZOCHT: NIEUWE LEIDERS

SPACES ZUIDASAMSTERDAM

LEIDERSCHAP OP

SNEAKERSVRIJDAG

3 JUNI 2016

Je team motiveren, manoeuvreren door een veranderende organisatie,

regelmatig sporten en een druk sociaal leven onderhouden. Vraag jij ook

zoveel van jezelf? Wij bieden je de kans om te ontdekken hoe jij je als

leider kunt ontwikkelen.

HERKEN JE DEZE VRAGEN?

Wat maakt mij een goede leider en hoe houd ik een goede werk-privé-balans?

Hoe verdien ik het respect van mijn team en spoor ik ze aan tot innovatie?

Hoe voldoe ik aan hoge verwachtingen van mijzelf, het team

en de organisatie?

WIJ HEBBEN HET ANTWOORD

Leer tijdens het seminar Leiderschap op sneakers in één dag de technieken om

het meeste uit je tijd te halen, keuzes te maken, stress te managen en

prioriteiten te stellen. Verwacht geen langdradige theorieën, want interactie,

humor en concreet advies staan centraal.

Expert op het gebied van verandermanagement en persoonlijk leiderschap.

BART VAN DEN BELT

WWW.LEIDERSCHAPOPSNEAKERS.NL

Meld je nu aan

PARTNERS

/ MEI 2016 / NR5 19

ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

luk.smeyers@inostix.com

Op het moment

dat ik deze

column schrijf,

ben ik net terug-

gekeerd van het

grootste People Analytics congres in

zijn soort. In London verzamelden

zich meer dan 300 deelnemers uit 26

landen en presenteerden 40 sprekers

en experten erg boeiende gevalstudies

en ervaringen uit de praktijk. Het

was het beste congres dat ik in al die

jaren heb bijgewoond. En het wordt

steeds duidelijker: organisaties zijn

nu wel degelijk aan de slag met ana-

lytics en boeken – weliswaar nog

voorzichtig en schoorvoetend – de

eerste interessante resultaten. HR on the move ? Nog niet helemaal. Ondanks mijn

enthousiasme voor de zichtbare,

positieve evolutie in de data-gedre-

ven besluitvorming, blijf ik toch ook

wel een beetje teleurgesteld over een

aantal merkwaardige discussies tij-

dens het congres: zo onder meer de

steeds terugkerende, overdreven aan-

dacht voor engagement-data en

ellenlange waardeloze discussies of

HR-analytics nu eerder een project

of een proces is.

Eerst die aandacht voor engage-

ment-data. Hoe bedroevend irrele-

vant kunnen we het HR-vak maken?

Hoe kan je nu in godsnaam starten

met analytics vanuit de engagement-

data, iets wat bijzonder veel organi-

saties in overweging schijnen te

nemen? Al eens nagedacht over het

feit dat alle eff ecten van engagement,

voor zover die er zouden zijn (acade-

mici twisten hierover al jaren), in

mooie academische papers uitvoerig

zijn beschreven? En ook al eens

nagedacht over het feit dat, indien je

al duidelijke verbanden zou kunnen

ontdekken (een kleine kans), je toch

weer terug naar de tekentafel moet

om na te denken over hoe je de

medewerkersbetrokkkenheid kan

verbeteren? Want dat zal dan onge-

twijfeld de conclusie zijn. Wist je dat

dan niet sowieso? Back to square one! Door betrokkenheidsdata te analyse-

ren zal je nooit de kritische business

processen kunnen optimaliseren. En

dat moet de bedoeling zijn. Niet

starten met engagement-data, dus!

En dan dat andere storende debat

op het congres: HR-analytics, pro-

ject of proces? Zulke discussies slaan

me echt uit mijn lood. Ik krijg er

hartkloppingen van. Beste HR-men-

sen, het gaat absoluut niet over pro-

ject of proces! Het gaat over het

creëren van een insight driven (ik

vind geen goede Nederlandse

beschrijving) HR-functie en bij uit-

breiding de hele organisatie. Als ik je

vertel dat ik de voorbije jaren slechts

één rekruteringsmanager heb ont-

moet die, door slim gebruik van

data, de kwaliteit en ontwikkeling

van nieuwe medewerkers langdurig

valideert, dan besef je dat de insight driven HR-functie nog een lange

weg te gaan heeft.

En dat is geen project of proces, het is

een visie op het toevoe-

gen van waarde door de

HR-functie. En niet te

vergeten: het is de HR-

leider die hoogst per-

soonlijk deze visie

aanstuurt en inspireert.

Die samen met de busi-

ness of de operationele

mensen de kritische

processen optimaliseert,

die bruggen bouwt tussen de people processen en het echte succes van een

organisatie, die de (data)silo’s tussen

de afdelingen hiertoe doorbreekt en

alle neuzen in dezelfde richting zet.

Dat is een droom-HR-functie waar-

over ik nog iets te weinig kon horen

op het congres. Keihard aan die knop

draaien, snel! �

‘Hoe kan je nu in godsnaam starten met analytics vanuit de engagement-data?’

Draai die knop nu eindelijk eens om!

Verhalen vertellen, delen en luisteren!De Kracht van Storytelling bij Leiderschap

Krijg mensen in beweging door storytelling Storytelling biedt de leider een krachtig instrument ommedewerkers in beweging te krijgen en te houden. Eenverhaal appelleert aan de zingeving, bezieling, belevingen betekenisgeving. Precies de aspecten die samengaanmet motivatie en inspiratie.

De kracht van verhalen vertellen, delen en luisterenVerhalen vertellen is niet alleen inspirerend, maar ookbuitengewoon effectief. Wie op een goede manier omgaatmet verhalen, ziet al snel resultaat in de organisatie. Leerje eigen verhaal te vertellen, leer te luisteren naar hetverhaal van een ander. Ga zelf aan de slag met verhalenvertellen in uw eigen organisatie.

Beperkt aantal plaatsenOm een goede interactie zeker te stellen is het aantal beschikbare plaatsen beperkt. Wacht daarom niet te langen schrijf snel in zodat uw deelname is gegarandeerd.

Donderdag 2 juni 2016 | Mariënhof | Amersfoort

Meer informatie en online inschrijven via:

www.academyleiderschap.nl/storytelling

Praktische en inspirerende masterclass met Gabriël AnthonioProf. dr. Gabriel Anthonio verzorgt deze

Masterclass met aansprekende voorbeelden

en laat u zelf ervaren op welke wijze u ver-

halen kunt inzetten in uw organisatie.

Gabriël Anthonio kan als geen ander mensen

meenemen in zijn verhaal. Wie deelgenomen

heeft aan de masterclassreeks Modern Lei-

derschap heeft dat zelf kunnen ervaren. Hij is

een van de best gewaardeerde sprekers (9+)

van de Leiderschap Academy. Daarom is hij

de aangewezen persoon om deze nieuwe

masterclass over leiderschap en storytelling

te verzorgen.

Anthonio geeftrichting, zetaan tot actieen inspireert!

/ MEI 2016 / NR5 21

Buitenland

De wereld van HR

FRANKRIJK

Creatief leiderschap ‘Veel bedrijven beseff en dat ze innova-

tief moeten zijn in deze tijd, maar

slechts weinige lukt dat ook. En dat is

jammer. Eén van de bedrijven die wel

slaagt in innovativiteit is Orange in

Frankrijk. Daar hebben ze de organisa-

tie zó ingericht dat creativiteit gestimu-

leerd wordt; en creativiteit is dé manier

om tot innovatie te komen.

‘Doorgaans zijn organisaties gefun-

deerd op het vermijden van risico’s,

controle, werkwijzen uit het verleden

en het afl eggen van verantwoording

aan anderen. Deze oude organisaties

zijn zo ingericht dat ze als het ware

door de achteruitkijkspiegel kijken.

Maar innoveren is kansen zien en zelfs

creëren. Niet dat die organisaties nooit

verbeteren, maar ze zijn eerder bezig

met optimaliseren dan met innoveren.

‘Innovatie krijgt een kans in een orga-

nisatieklimaat waarin mensen worden

uitgedaagd, waarin vragen worden

gesteld, het oordeel wordt uitgesteld,

initiatieven worden gewaardeerd,

waarin gelijkwaardigheid heerst, waarin

er naar elkaar wordt geluisterd, en

waarin tijd wordt vrijgemaakt om te

experimenteren. Het vraagt dus om

een andere manier van denken. Ik zie

nogal wat organisaties die de allerbeste

mensen aannemen en ze vervolgens

onderwerpen aan allerlei controlesyste-

men. Dan denk ik: bijzonder dat je

zulke goede mensen in huis haalt en er

vervolgens niet alles uit wil halen.

‘Creatief leiderschap is eigenlijk een

misleidende term. Want de leider zelf is

niet creatief, hij schept alleen de voor-

waarden voor anderen om creatief te

zijn. Een creatief leider creëert ruimte

waarin mensen iets anders kunnen

doen dan wat ze gisteren deden, in de

hoop dat het tot innovatie leidt. Dat in

tegenstelling tot de leiders die kaders

aangeven, op kosten sturen en risico’s

vermijden.

‘Orange is een aanbieder van mobiele

telefonie die opereert vanuit Frankrijk,

maar meerdere landen bedient. Orange

wordt vaak aangehaald als hét school-

voorbeeld van hoe je creatief leider-

schap helemaal kunt doorvoeren tot in

de haarvaten van je organisatie. Dit

soort organisaties traint hun managers

goed, ze doen veel interne pilots, enzo-

voorts. Wat ze bijvoorbeeld concreet

anders doen is dat ze mensen in groep-

jes laten samenwerken van verschil-

lende achtergronden: een Fransman,

een Nederlander, een Pakistaan, etce-

tera... Bij veel organisaties zit er wel

eens een excuusallochtoon aan tafel,

maar Orange is er echt van overtuigd

dat meerdere perspectieven leidt tot

denkvernieuwing en dus tot innovatie.

‘Plaats- en tijdsonafhankelijk werken is

een andere stimulans om tot creativi-

teit en dus innovatie te komen. Orange

is daar ook ver mee. Werk is niet meer

dat je om negen uur op een bepaalde

plek moet zijn; werk is een aantal taken

die je doet waarbij je zelf mag kijken

waar en wanneer je ze uitvoert. Als je

zondagavond wilt werken om maandag

naar het strand te gaan, dan is dat dus

ook prima.’ (BB) �

Marc Geerts, trainer/coach, schreef

het boek: De kracht van de creatief

leider.

22 / MEI 2016 / NR5

WET- EN REGELGEVING UWV over het doelgroepenregister

UWV GEEFT DUIDELIJKHEID:

In 2015 is de Wet banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten in werking getreden. Werkgevers moeten tot 2026 in totaal 100.000 banen realiseren voor mensen die vanwege een arbeidsbeperking niet in staat zijn om het wettelijk minimumloon te verdienen. De overheid doet dit voor 25.000 mensen. Om de voortgang van deze afspraken bij te houden, is het zogenoemde “doelgroepregister” in het leven geroepen. Werkgevers kunnen dit ook raadplegen, maar niet iedereen is hiermee bekend. UWV geeft daarom duidelijkheid.

M ensen met een

afstand tot de

arbeidsmarkt heb-

ben vaak grote

moeite een baan te vinden. Het gaat

om mensen met een lichamelijke, psy-

chische of verstandelijke handicap.

Gelukkig zijn er steeds meer werkge-

vers die werk bieden of willen bieden

aan deze mensen. Voor deze werkge-

vers kan het belangrijk zijn om te

weten of iemand in het doelgroepregis-

ter is opgenomen en mogelijk meetelt

voor de banenafspraak. Zij kunnen via

het werkgeversportaal van UWV

opvragen of een werknemer, sollici-

tant, uitzendkracht of gedetacheerde

werknemer in het register is opgeno-

men. Hiervoor heeft de werkgever een

burgerservicenummer van de werkne-

mer, sollicitant, uitzendkracht of gede-

tacheerde werknemer nodig. In de

loop van 2016 zal het mogelijk zijn

om via het werkgeversportaal informa-

extra banen voor arbeidsgehandicapten

zorgen, deze “quotumheffing” ingaat.

Werkgevers die zich niet aan de banen-

afspraak houden, gaan dan betalen

voor niet opgevulde werkplekken. Dit

geldt voor werkgevers met meer dan

25 medewerkers. Het kabinet contro-

leert ieder jaar of werkgevers voor

genoeg extra banen zorgen.

In 2016 gaat het ministerie van Sociale

Zaken en Werkgelegenheid kijken of

de afgesproken aantallen voor 2015

zijn gehaald. Voldoen werkgevers daar

niet aan? Dan kan het zijn dat zij vanaf

2018 een quotumheffing van € 5000

per niet-ingevulde arbeidsplaats per

jaar moeten betalen. Een quotum lijkt

vooralsnog niet aan de orde. Uit een

tussenmeting in 2015 blijkt dat de

marktsector voorloopt op schema en

was op dat moment de doelstelling uit

de Wet banenafspraak en quotum

arbeidsbeperkten al behaald.

tie op te vragen met het fiscaal num-

mer of het loonheffingennummer.

Gegevens in het doelgroepregister

Het doelgroepregister bevat van ieder-

een die erin is opgenomen een beperkt

aantal gegevens: het BSN, de grond-

slag voor opname in het register, een

begindatum en een einddatum. Als de

grondslag voor opname vervalt, blijft

iemand nog twee jaar in het register

staan. Werkgevers, gemeenten en men-

sen die tot de doelgroep behoren, kun-

nen digitaal inzicht krijgen in wie in

het register is opgenomen. Dat kan via

de website van UWV. Ook is het

mogelijk om schriftelijk aan te vragen

of iemand in het register staat.

Het quotum arbeidsbeperkten

Met de banenafspraak is ook afgespro-

ken dat een mogelijke “quotumhef-

fing” kan worden ingesteld. Dit houdt

in dat als werkgevers niet voor genoeg

FAQ over het doelgroepregister

/ MEI 2016 / NR5 23

DOELGROEPENREGISTER

formulier “Opvragen registratie” in het

doelgroepregister in. Je hebt hiervoor

alleen het loonheffingennummer of

burgerservicenummer nodig van de

werknemer, sollicitant, uitzendkracht

of gedetacheerde werknemer. Na ont-

vangst krijg je van ons een overzicht

waarin te lezen is of de werknemer,

sollicitant, uitzendkracht of gedeta-

cheerde werknemer in het doelgroepre-

gister staat.

Hoelang blijft iemand in het doel-

groepregister staan?

Zolang iemand tot de doelgroep

behoort, staat hij in het doelgroepre-

gister. Behoort iemand niet meer tot

de doelgroep? Dan blijft hij meestal in

het doelgroepregister staan t/m 31

december van het lopende jaar plus

nog twee jaar daarna. In sommige

gevallen wordt de persoon direct uit

het doelgroepregister gehaald, bijvoor-

beeld bij overlijden.

Kan ik als werkgever met het doel-

groepregister zoeken naar kandida-

ten voor een vacature?

Nee, dat kan niet. Het doelgroepregis-

ter is geen matchingsinstrument. Zoek

je kandidaten voor een vacature? Dan

kun je terecht bij het Werkgeversser-

vicepunt in je eigen regio of op

www.werk.nl

Wie vallen er onder de doelgroep

van de banenafspraak?

Niet alle mensen die in het doelgroep-

register staan, tellen automatisch mee

voor de banenafspraak. De volgende

mensen staan in het doelgroepregister

én behoren tot de doelgroep van de

banenafspraak:

vallen, en van wie UWV heeft vast-

gesteld dat zij niet het wettelijk

minimumloon kunnen verdienen;

werken;

en 1 juli 2015 zijn afgewezen voor

de Wajong;

-

ciaal onderwijs (vso), praktijkonder-

wijs (pro) en entree-opleiding in het

(maandelijks geactualiseerd).

FAQ over het doelgroepregister

Wat is het doelgroepregister?

Het doelgroepregister is een database

om de voortgang bij het realiseren

van de doelstellingen uit de wet

banenafspraak bij te houden. In het

doelgroepregister staan de burgerser-

vicenummers (BSN’s) van de mensen

die onder de doelgroep van de banen-

afspraak.

Wat is de functie van het

doelgroepregister?

In het doelgroepregister staat iedereen

geregistreerd die tot de doelgroep van

de banenafspraak behoort. Werkgevers,

gemeenten en burgers kunnen onder

voorwaarden informatie uit het doel-

groepregister opvragen. Met de gege-

vens uit het doelgroepregister kan het

ministerie van Sociale Zaken en Werk-

gelegenheid de voortgang van de

banenafspraak controleren en zien of

werkgevers de afgesproken extra banen

voor mensen met een ziekte of handi-

cap realiseren.

Wie beheert het doelgroepregister?

UWV is verantwoordelijk voor het beheer

van het register en UWV en gemeenten

zijn samen verantwoordelijk voor de

actualiteit en juistheid van alle gegevens.

Hoe actueel is het doelgroepregister?

UWV actualiseert de gegevens in het

doelgroepregister regelmatig. Het is

mogelijk dat je niet de meest actuele

informatie ontvangt wanneer je gege-

vens opvraagt uit het doelgroepregister.

Dit komt doordat UWV de gegevens

gedeeltelijk afneemt van derden.

Op welke manier kan ik opvragen of

iemand in het doelgroepregister is

opgenomen?

Wil je weten of de werknemer, sollici-

tant, uitzendkracht of gedetacheerde

werknemer in het doelgroepregister

staat, dan kan dat op twee manieren:

online of schriftelijk.

Online kan de informatie opgevraagd

worden via het werkgeversportaal van

UWV. Hier kun je met een burgerser-

vicenummer zien of de werknemer,

sollicitant, uitzendkracht of gedeta-

cheerde werknemer in het doelgroepre-

gister is opgenomen. In de loop van

2016 zal het ook mogelijk zijn om

informatie op te vragen met het loon-

heffingennummer.

Het is ook mogelijk om de informatie

schriftelijk aan te vragen. Vul dan het

Met behulp van een aantal veelgestelde vragen geeft het UWV duidelijkheid over het doelgroepen-

register.©

AN

P X

TR

A | R

obin

van L

onkhuijs

en

24 / MEI 2016 / NR5

HUMAN CAPITAL Bob Janssen, journalist, redactie@penoactueel.nl

WERKENDE MANTELZORGER WIL AANDACHT EN BEGRIP

Het aantal werkende mantelzorgers in Nederland neemt toe. Uit onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau blijkt dat de combinatie werk en mantelzorg een hoger risico op langdurend verzuim oplevert. Hoe voorkom je dit? Twee deskundigen geven advies.

M argreet Woessner, project-

manager en woord-

voerder van de

Stichting Werk&Mantelzorg: ‘Wer-

kende mantelzorgers melden zich twee

keer zo vaak langdurig ziek als niet-

werkende mantelzorgers. Bij mantel-

zorgers die meer dan twee jaar voor

iemand zorgen en dat combineren met

werk, is dat zelf tweeënhalf keer. Bij

deze mensen is de rek eruit en het

risico op langdurige uitval groter.’

Heidi de Jong, mede-eigenaar van Jong

en Veer, adviesbureau voor werk en

mantelzorg: ‘Mantelzorgers komen

vaak in een spagaat terecht. Aan de ene

kant willen ze hun werk goed doen en

aan de andere kant willen ze hun man-

telzorgtaken thuis goed uitvoeren. Je

ziet vaak dat medewerkers daardoor in

een stresssituatie terechtkomen omdat

ze alle ballen in de lucht moeten hou-

den en keuzes moeten maken in hoe-

veel ze werken en hoeveel ze zorgen.

Het is niet altijd makkelijk om dat met

elkaar te verenigen. Ze functioneren

dan minder op het werk, maken fou-

ten of zijn niet geconcentreerd. De

stress kan dan leiden tot verzuim en

uitval.’

Woessner vertelt dat dit niet per defi -

nitie betekent dat werk en mantelzorg

concurrenten van elkaar zijn. ‘Uit

onderzoek blijkt ook dat mensen die

alleen mantelzorgen meer stress en

overbelasting ervaren dan mensen die

werken én mantelzorgen. Mantelzorg

ondersteuning in regelingen en facili-

teiten. Zoals fl exibele werkoplossingen,

maatwerkoplossingen en verlofregelin-

gen. Bijvoorbeeld meer fl exibiliteit in

werktijden of andere tijdsindelingen

waardoor je mantelzorgtaken makke-

lijk kan inpassen.’

De Jong geeft aan dat organisaties het

thema mantelzorg niet als een bedrei-

ging hoeven zien. ‘Wat opvalt is dat

sommige organisaties het liever niet

bespreekbaar maken omdat ze bang

zijn dat medewerkers allerlei rechten

gaan claimen. Maar in de praktijk is

dat helemaal niet het geval. Medewer-

kers zijn juist heel dankbaar als een

organisatie het op de agenda zet en

aandacht schenkt aan de thuissituatie.

Kijk naar hoe je het faciliteert zonder

dat de organisatie er hinder van heeft.

Als je het gesprek aangaat dan hoef je

er namelijk geen hinder van te hebben.

Het gaat een werknemer niet eens

zozeer om een kant en klare oplossing

maar om het feit dát het bespreekbaar

is en er aandacht aan wordt geschon-

ken. Organisaties kunnen dus een kli-

maat creëren waarin werknemers geen

drempel ervaren.’

Woessner vertelt dat het ziekteverzuim

bij mantelzorgvriendelijke organisaties

vaak lager is. ‘De tevredenheid, loyali-

teit en betrokkenheid van medewer-

kers is bij deze organisaties veel hoger.

Er is een duidelijke correlatie tussen

een mantelzorgvriendelijke cultuur en

het bieden van oplossingen enerzijds

en ervaren (over)belasting en stress

is vaak psychisch, emotioneel en soms

fysiek zwaar. Mantelzorgers geven aan

dat werken een goede uitlaatklep is en

energie geeft om met plezier en vol-

doening een goede invulling te kunnen

geven aan hun zorgtaken.’

Mantelzorgvriendelijke cultuur

Maar toch zijn werkende mantelzor-

gers vaker langer ziek en voelen ze zich

minder vitaal in vergelijking met col-

lega’s zonder zorgtaken. Wat kan een

werkgever doen om werk en mantel-

zorg te verenigen? Woessner: ‘Het

begint met het scheppen van de juiste

randvoorwaarden. Praktisch alle man-

telzorgers geven in ons onderzoek aan

behoefte te hebben aan een werkomge-

ving waar men aandacht en begrip

heeft voor privé situaties. Werkgevers

moeten dus zorgen voor een open en

ondersteunende cultuur waarin men-

sen zich vrij voelen om te praten en

waarin ze gehoord worden. Een cul-

tuur waarin men op alle niveaus

bewust is van het belang en de

opbrengst van een goede balans tussen

werk en privé. Waarin in dialoog naar

oplossingen wordt gezocht en waarin

werkgever en werknemer beide hun

verantwoordelijkheid nemen om tot

een werkzame combinatie van werk en

mantelzorg te komen. Een goede

balans levert namelijk een win-winsi-

tuatie voor beide partijen: productieve,

tevreden en gemotiveerde werknemers.

Naast die randvoorwaarden hebben

mantelzorgers behoefte aan praktische

Mantelzorg is zwaar

/ MEI 2016 / NR5 25

ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS©

Kim

Raad

Woessner: ‘Veranker aandacht voor

mantelzorg niet alleen in andere HR-

thema’s zoals duurzame inzetbaarheid,

vitaliteit en levensfasebewust beleid,

maar zorg ook voor verankering in stra-

tegisch beleid. Dat begint al bij de mis-

sie en visie van een organisatie.

Mantelzorgvriendelijk beleid fl oreert bij

bedrijven waar aandacht voor alle facet-

ten van het leven van de werknemer in

het DNA zit. Dat gaat dus verder dan

het opnemen van wat regelingen voor

mantelzorg in het personeelsreglement.

Het draait om communicatie, interactie

en gedragenheid door alle lagen van de

organisatie. Zo zien we vaak dat beleid

er wel is, maar niet ten volle benut

wordt door de werknemers. Bijvoor-

beeld omdat de leidinggevende tussen-

laag nog niet goed weet hoe en wanneer

dit beleid in te zetten. Het vergt dus

ook training en ontwikkeling van de

hiërarchische lagen in je organisatie. En

een frisse, innovatieve blik op aanstu-

ring en leiderschap.’

Taboe op praten

Woessner vertelt dat Stichting

Werk&Mantelzorg jaarlijks een analyse

maakt op basis van de onderzoeken die

zij doet bij werkgevers naar de beleving

van de combinatie werk en mantelzorg

op de werkvloer. ‘Hieruit blijkt dat er

twee keer zoveel mantelzorgers in orga-

nisaties zijn dan leidinggevenden en

HR-professionals denken. De drempel

om erover te praten, is hoog.  Medewer-

kers zijn bang dat het van invloed is op

hun contract of op hun carrièremoge-

lijkheden binnen de organisatie. Vaak

wordt het pas bespreekbaar gemaakt als

de combinatie spaak loopt. Dan zijn

mensen vaak al over hun grenzen gegaan

en ligt overbelasting en uitval op de loer.’

De Jong: ‘Veel medewerkers schamen

zich om het onderwerp op het werk te

bespreken. Denk dus niet dat je ze

allemaal in beeld hebt. Daarom is een

mantelzorgvriendelijke cultuur en

fl exibiliteit erg belangrijk. Verschuil je

niet achter de verlofregelingen. Dat is

op zich een mooi hulpmiddel of een

instrument maar daarmee pak je niet

de oorzaak aan. Die oorzaak is een

werknemer die worstelt in de verdeling

van arbeid en mantelzorg. Dus dat is

een tijdelijke oplossing maar je helpt

de medewerker er niet mee want zijn

situatie thuis verandert vaak niet.’ �

anderzijds. Medewerkers geven aan dat

ze minder overbelast zijn als ze werken

bij een werkgever waar ze een open

cultuur ervaren en die oplossingen

biedt. Verrassend is dat ook niet-man-

telzorgers aangeven dat ze meer tevre-

den zijn en zich betrokken voelen bij

de organisatie na invoering van man-

telzorgvriendelijk beleid. Een mantel-

zorgvriendelijke cultuur draagt

blijkbaar bij aan een algeheel gevoel

van saamhorigheid. Organisaties excel-

leren als ze oog hebben voor zowel de

resultaten die behaald moeten worden

op de werkvloer als voor de privésitu-

atie die daarop invloed heeft.’

Bewustwording creëren

Creëren van een mantelzorgvriende-

lijke cultuur begint bij bewustwording.

De Jong vertelt dat organisaties een

onderzoek kunnen laten uitvoeren

waarmee ze inzicht krijgen in hoe lei-

dinggevenden en medewerkers denken

over dit thema en wat ze daarin tegen-

komen. ‘Op het moment dat je dat

onderzoek laat uitvoeren laat je in het

bedrijf ook zien dat je het bespreek-

baar maakt. Organiseer ook bijeen-

komsten voor mantelzorgers,

niet-mantelzorgers en de HR-afdeling

om met elkaar van gedachten te wis-

selen. Welke invloed heeft mantelzorg

op het werk? Wat hebben we op dit

moment aan ondersteuning en hoe

willen we daarmee omgaan? Creëer

dus momenten waarop medewerkers

het met elkaar bespreken. HR-profes-

sionals kunnen zich verdiepen in de

thematiek van mantelzorg. Verzamel

informatie en plaats het op intranet. Er

is al zoveel kennis beschikbaar. Waar

kan een mantelzorger terecht? Welke

ondersteuningsmogelijkheden zijn er?

Wat zijn de wettelijke verlofregelingen?

Daarnaast kan een HR-professional de

leidinggevende helpen met het

bespreekbaar maken van het onder-

werp in zijn team. Veel organisaties

hebben een vitaliteitsprogramma. HR-

professionals kunnen bijvoorbeeld bij

verzekeraars aankloppen en kijken in

hoeverre mantelzorg onderdeel kan

zijn van zo’n vitaliteitsprogramma.’

5

6

7

Feiten over mantelzorg

Bronnen: Stichting Werk&Mantelzorg /

Adviesbureau Jong en Veer, www.jongenveer.nl

1

2

3

8

4

80% van de werkende mantelzorgers vindt aandacht en begrip het allerbelangrijkste.

1 op de 8 werknemers in Nederland is mantelzorger.

In de periode 2004-2012 steeg het aantal werkende mantelzorgers van 13% naar 18%.

De grootste groep mantelzorgers is tussen de 45 en 65 jaar

46% is meer dan 5 jaar mantelzorger

Bijna de helft van de werknemers heeft moeite met de

combinatie werk en mantelzorg. Driekwart van hen praat erover.

De grootste behoefte is flexibiliteit op de werkvloer, daarna verlof- regelingen. 22% ervaart echter

geen tot weinig bereidheid voor het treffen van maatregelen.

2/3 van de leiding-gevenden heeft

‘verlofvrees’: ze zijn bang dat mantelzorgers massaal gebruik gaan maken van verlofregelin-gen als zij hen hierop wijzen.

43% van deleidinggevenden is

niet op de hoogte.

Van de werkenden met intensieve mantelzorgtaken stopt 7% met

werken. 14% gaat minder werken.

43lel

n9

2gge

‘verlofv

10

26 / MEI 2016 / NR5

E-HRM Jos Widdershoven, journalist, redactie@penoactueel.nl

OUTSOURCEN E-HRM PAST BIJ HUIDIGE TIJD

Meer dan de helft van de werkgevers regelt inmiddels een of meerdere HR-processen via e-HRM. De afgelopen crisis heeft organisaties geleerd dat groei niet altijd vanzelfsprekend is. Door e-HRM te outsourcen zijn organisaties beter bestand tegen de grillen van de economie. Het past beter in de huidige tijd.

K ort gezegd is

e-HRM het inzetten

van technologische (de

‘E’ staat eigenlijk voor

elektronische) hulpmiddelen om het

menselijk talent optimaal te benutten.

Met e-HRM kunnen organisaties hun

menselijk potentieel beter benutten.

Het is vandaag de dag dan ook niet

meer weg te denken uit het vakgebied.

‘Met e-HRM leg je de verantwoorde-

lijkheid voor veel zaken weer terug

waar die hoort; bij de werknemer en

de leidinggevende’, zegt Ernst Wagen-

mans, expert HR-outsourcing bij Raet.

Drie redenen voor outsourcing

Bij outsourcing legt een organisatie de

afhandeling en verantwoordelijkheid

voor bepaalde HR-processen bij een

externe leverancier. Volgens Wagen-

Een andere reden om e-HRM te

outsourcen is dat organisaties steeds

fl exibeler werken. ‘Je weet niet hoeveel

mensen je over vijf jaar in dienst hebt.

Misschien blijf je even groot, maar als

je groeit of krimpt moet je personeels-

administratie daarop inspelen. Door

de uitbesteding krijg je voorspelbare

kosten per medewerker.’ Tot slot is er

nog het voordeel van de continuïteit.

‘Als er bijvoorbeeld twee medewerkers

op de personeelsadministratie werken

en een van hen is op vakantie, dan ben

je volledig afhankelijk van één mede-

mans zijn er drie goede redenen om

(een deel van) e-HRM buiten de deur

te beleggen. ‘Het gaat om actualiteit,

fl exibiliteit en continuïteit. De wet- en

regelgeving verandert doorlopend. Om

te voldoen aan de actualiteit moet je

alle kennis in huis hebben, of je belegt

die taak bij een externe partij. Zij heb-

ben die specialistische kennis al in

huis. Daar komt bij dat het voeren van

een deugdelijke administratie geen

schouderklopjes oplevert. Maar je

krijgt het wel voor de voeten geworpen

als de administratie niet in orde is.’

‘Organisaties hebben steeds meer behoefte aan specialistische kennis’

TIPS UIT DE PRAKTIJK BIJ HET KIEZEN VAN E-HRM

- Zorg ervoor dat je heel nauwkeurig onder woorden brengt welke eisen je

hebt en stel daarbij prioriteiten. Je moet niet alles in één keer willen doen,

daarvoor is het te omvangrijk.

- Maak een onderscheid tussen harde eisen en wensen. Die wensen kun-

nen belangrijk zijn, maar horen niet bij de primaire behoeftes. Door te

faseren leid je het proces in goede banen en kun je helder communiceren

met de leverancier.

- Let goed op tijdens de presentaties en demonstraties van de leveranciers.

Blijf kritisch en stel duidelijke en specifi eke vragen op basis van de eisen

die jouw organisatie stelt. De leveranciers weten natuurlijk waar ze het

over hebben. Ze hebben een goed verhaal en mooie demo’s. Maar jij weet

het beste waar jouw organisatie behoefte aan heeft.

/ / 27

OUTSOURCEN E-HRM

Een relatief nieuwe ontwikkeling die

Wagenmans de laatste tijd waarneemt

bij organisaties, is dat zij steeds meer

behoefte hebben aan specialistische

kennis. ‘Onze servicedesk is de laatste

tijd fl ink gegroeid. Dat komt omdat

wet- en regelgeving op bepaalde terrei-

nen zo wijzigt dat organisaties dit bijna

niet meer kunnen bijbenen. Denk bij-

voorbeeld aan de WIA. Aan de andere

kant zijn er vaak subsidieregelingen die

organisaties niet kennen, maar waar ze

wel voor in aanmerking komen. De

servicedesk kan bij al die zaken helpen.’

Succesfactoren bij outsourcing

De belangrijkste vraag bij het uitbeste-

den van e-HRM is hoe je er als organi-

satie een succes van kunt maken. Een

aantal factoren zijn van belang. ‘Het

allerbelangrijkste is de interne commu-

nicatie’, zegt Toebes. ‘Je moet ervoor

zorgen dat je de belanghebbenden op

tijd betrekt bij het traject. Besteed ook

voldoende tijd aan je medewerkers. Laat

duidelijk zien wat de veranderingen

inhouden. Het kan geen kwaad om de

doelstellingen van de outsourcing daarin

te benoemen (tijd- en kostenbespa-

ring).’ Wagenmans vult aan: ‘Bekijk van

tevoren goed of je organisatie openstaat

voor een dergelijke verandering. Kijk

daarnaast of een outsourcing aansluit op

het huidige IT-beleid. Een veelgemaakte

fout is dat organisaties overstappen op

outsourcing omdat bepaalde HR-pro-

cessen niet soepel verlopen. Om soepel

over te stappen moet je al zoveel moge-

lijk optimaliseren voordat je overstapt.’

De laatste tip van Wagenmans is om de

tijd te nemen. ‘Waak voor een over-

haaste aanpak. Een goede voorbereiding

op outsourcing en het creëren van het

benodigde interne draagvlak vraagt tijd.

Neem die tijd zodat je goed voorbereid

kunt starten.’ �

werker. Stel dat die ziek wordt, dan

komt de continuïteit in gevaar. Met

outsourcing zijn dat soort risico’s verle-

den tijd.’

Stoplicht

Jonathan Toebes is het eens met de

voordelen die Wagenmans noemt. Toe-

bes is accountmanager HR en payroll

bij Optimo. Dit bedrijf optimaliseert

de e-HRM-toepassing van softwarele-

verancier Afas voor organisaties. ‘Wij

richten ons alleen op het optimaliseren

van de salaris- en personeelsadmini-

stratie. Door die taken te outsourcen

houdt de HR-afdeling tijd over voor

strategische zaken zoals het werven van

nieuwe talenten en het opleiden van

medewerkers. Je kunt die taken ook

outsourcen maar in onze visie zijn die

taken zo verweven met het DNA van

de organisatie dat je ze beter zelf kunt

regelen.’ Optimo werkt via het zoge-

naamde “stoplicht principe”. ‘Op het

moment dat een klant zijn e-HRM wil

outsourcen, voeren wij een inventarisa-

tiescan uit. We kijken naar het huidige

systeem en bespreken met de klant

welke stappen hij nog moet zetten. Pas

als alle stoplichten op groen staan,

gaan we over tot outsourcing.’

Welke processen uitbesteden?

De voordelen van e-HRM en het uit-

besteden zijn nu wel bekend, maar

hoe bepaal je als organisatie welke

processen je zal uitbesteden? Wagen-

mans is het met Toebes eens dat de

salaris- en personeelsadministratie

zich het beste lenen voor outsourcing.

‘Zeker als je organisatie geen ervaring

heeft met het uitbesteden van proces-

sen dan is dit een goede eerste stap.

Maar HR-outsourcing krijgt een

steeds bredere scope. Het ontwikkelt

zich steeds meer tot een fullservice concept dat een breed palet aan HR-

processen bestrijkt. Denk bijvoor-

beeld aan een externe servicedesk

voor het beantwoorden van veelge-

stelde HR-vragen.’ Deze servicedesk

is voor medewerkers bereikbaar alsof

het een organisatieonderdeel is. Je belt

een intern nummer (of mailt naar een

intern e-mailadres), maar je krijgt

externe medewerkers aan de telefoon

die de cao tot in detail kennen en alle

vragen kunnen afhandelen.

TWEE VALKUILEN BIJ HET OUTSOURCEN VAN E-HRM

Je moet bij HR-outsourcing waken voor een tweetal valkuilen. De eerste is

om te blijven teruggrijpen op oude werkwijzen en uitzonderingsregels die niet

langer efficiënt zijn. Het is begrijpelijk gedrag, want werknemers zijn gewend

om op een bepaalde manier te werken. Maar juist in standaardisatie van

processen schuilt uiteindelijk de winst van outsourcing. Faciliteer niet langer

alternatieve werkwijzen.

De tweede valkuil is het niet aanwijzen van een duidelijke regisseur. Benoem

een regisseur die het eerste aanspreekpunt is voor de organisatie en die

contact onderhoudt met de uitbestedingspartner. Je kunt deze regiefunctie

eventueel uitsplitsen op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.

Zo borg je de dagelijkse operationele voortgang en de strategische lange

termijn doelstellingen.

© P

ixabay

Schrijf je in

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu

/ MEI 2016 / NR5 29

Tip:

onderschat

ontwikkel-

potentieel

niet

TIEN KEUZETHEMA’S: ARBEIDSVOORWAARDEN | TALENTMANAGEMENT| KANTOORINRICHTING | FLEXIBELE SCHIL | ANALYTICS | VERGRIJZING | INNOVATIE | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP | CULTUUR |STRATEGIE|

Bij Landal GreenParks werken ongeveer 2.500

mensen. De HR-afdeling bestaat uit 40 professionals.

‘Ruimte voor ideeën, laagdrempeligheid, continu

ontmoetingen creëren, met elkaar het resultaat

neerzetten en samenwerken staan bij ons hoog in

het vaandel,’ zegt Loes van Rijsoort, Director Human

Resources.

Loes van Rijsoort, Director Human Resources bij Landal GreenParks: ‘De belevingen en verwachtingen van onze gasten vertalen we naar goed werkge-verschap.’

UIT DE TIEN TOPICS KOOS LOES: � Innovatie � aantrekkelijk werkgeverschap

� kantoorinrichting

1INNOVATIE ‘Innovatie is een van onze pijlers. We noemen

het ook wel innovacation . De behoeften van de

gast veranderen. Wij moeten mee veranderen. De gast

zoekt een persoonlijke belevenis in de natuur. Dat

betekent dat wij fl exibel moeten zijn om dat te bie-

den. Het betekent ook dat, als je de gast wilt verras-

sen, je voortdurend vernieuwende concepten moet

bedenken. Daarom loopt innovatie als rode draad

door onze bedrijfsvoering. Wij hebben een cultuur

waarin medewerkers met ideeën kunnen komen en de

ruimte en het vertrouwen krijgen om deze uit te voe-

ren. Dit betekent dat onze missie helder moet zijn, dat

het voor medewerkers duidelijk is waar we naartoe

willen en dat zij zich hiermee verbonden voelen. Die

cultuur vraagt om een bepaalde leiderschapsstijl. Lei-

dinggevenden moeten kunnen loslaten en niet altijd

in control willen zijn. Wel richting geven maar hun

team ook het vertrouwen geven om zelf ideeën uit te

werken. Hierin speelt HR een belangrijke rol. Wij

adviseren, trainen, coachen en ondersteunen leiding-

gevenden en hun teams zodat we de cultuur ontwik-

kelen die we nodig hebben. Daarnaast hebben we op

grote schaal trainingen projectmanagement verzorgd.

We willen meer en meer werken met korte projecten

en verantwoordelijke teams die vanuit kennis en erva-

ring aan elkaar verbonden zijn. HR richt zich dus ook

op het anders organiseren van projectmanagement.’

2AANTREKKELIJK WERKGEVER-SCHAP ‘Wij willen onze gasten verrassen, hun verwach-

tingen overtreff en, aan ons binden en ze graag terug.

zien. Dit willen we een-op-een vertalen in aantrekkelijk

werkgeverschap. Dus medewerkers moeten bij ons

werkplezier vinden. Maar ook de ruimte vinden om

zichzelf te ontwikkelen. Het is belangrijk dat we elkaar

vinden in identiteit en daar plezier en energie uit

halen. HR speelt een voorbereidende rol in het

onboarding proces. Hoe heet je iemand welkom en

wat is belangrijk in het inwerktraject? Aantrekkelijk

werkgeverschap is ook een beloning neerzetten die

goed past in de markt en bij het bedrijf dat je samen

wilt zijn. Maar ook de ontwikkeling maken die je voor

ogen hebt. We hebben de Landal Academy. HR doet

er alles aan om te zorgen dat mensen zichzelf kunnen

ontwikkelen om hun werk zo goed mogelijk uit te voe-

ren. Continu ontwikkelen in lijn met je eigen verwach-

tingen en met hoe de organisatie zich ontwikkelt. HR

coacht in de performance van teams. Nadenken over

wat maakt het team eff ectief en kijken naar de juiste

samenstelling van teams voor goede samenwerking.’

3KANTOORINRICHTING ‘De unieke ervaring in de natuur die wij aan

onze gasten bieden willen we ook op kantoor

voelen. Dus een licht, groen en duurzaam kantoor, waar

veel mogelijkheden zijn om elkaar te ontmoeten en te

werken aan je eigen en aan ons gezamenlijk succes. We

willen op onze kantoren dus dezelfde sfeer creëren als

die we op de parken hebben. HR richt zich binnen haar

afdeling op Het Nieuwe Werken. We ontdekken nu zelf

hoe een open kantoor werkt en wat onze beleving

daarin is. Onze ervaringen gebruiken we om Het

Nieuwe Werken in de organisatie verder te ontwikkelen

zodat we onze cultuur nog meer versterken en nog meer

ontmoetingen kunnen creëren.’ (BJ) �

Ruimte voor ideeën

30 / MEI 2016 / NR5

WET- EN REGELGEVING

Hoe HR vorm kan geven aan strategisch talentmanagement

Talentmanagement gaat over het vinden,

binden, boeien,

bloeien en laten

groeien van mensen

die waarde kunnen toevoegen aan een

organisatie of de kosten kunnen redu-

ceren. Daar hoort ook bij dat er

afscheid wordt genomen van medewer-

kers die dat niet kunnen, willen, of

durven, aldus hoogleraar strategisch

talentmanagement Lidewey van der

Sluis van Nyenrode Business Universi-

teit. ‘Of dat dan te maken zou hebben

met de talenten die mensen hebben is

eigenlijk niet zo relevant’, zegt ze. ‘De

aandacht voor sterke punten, de focus

op kwaliteiten van mensen, is een hype

geweest. Maar dat wordt steeds minder

omdat we hebben gezien dat mensen

juist succesvol zijn, niet zozeer van-

wege de talenten die ze hebben, maar

vooral doordat ze de ambitie en de

energie hebben om kwaliteiten te ont-

wikkelen en er wat van te maken.

Talent hebben is geen garantie voor

goede prestaties of waardetoevoegend

functioneren.’

‘TALENT IS GOED, AMBITIE IS BETER’

Medewerkers kunnen met hun talen-

ten een talent zijn als ze gemotiveerd

zijn en als hun omgeving zich leent

om tot bloei te komen. Zonder

vruchtbare voedingsbodem blijft

talent talent en groeit het niet uit tot

kwaliteiten. Van der Sluis schreef er

in 2012 op basis van haar onderzoek

een boek over met de titel “Talent is

goed, ambitie is beter”. Hoewel Van

der Sluis Nederland kwalifi ceert als

koploper op het gebied van talent-

management, staan organisaties vol-

gens haar nog weinig stil bij het

inzicht dat de omgeving van de

medewerker sterk bepalend is voor

diens talentontwikkeling en toege-

voegde waarde.

Van der Sluis betoogt dat niemand een

“loslopend” talent kan zijn. ‘Het is

onmogelijk om in het luchtledige

waardevol bezig te zijn. Er is altijd een

omgeving nodig die iemand in bloei

trekt. Talent is een natuurlijke eigen-

schap, daar ben je mee geboren. De

mix aan talenten maakt jou wie je

bent, het maakt je uniek. Iedereen is

anders, vanwege de mix aan talenten

die iedereen heeft meegekregen bij de

geboorte. De kunst van talentmanage-

ment is om te zorgen dat je die unici-

teit per medewerker waardeert,

identifi ceert en benut. Dat is maat-

werk met als gevolg dat de ene organi-

satie bij een medewerker bijvoorbeeld

talent A naar boven haalt en de andere

organisatie talent B.’

Prof. dr. L. van der Sluis, hoogleraar en expert op het

gebied van strategisch talentmanagement, talent-

beleid, werkgeverschap en leiderschap.

DOSSIER TALENTMANAGEMENT

Strategisch talentmanagement staat hoog op de prioriteitenlijstjes van HR. Talentmanagement is een breed begrip en succesvolle uitvoering ervan vraagt om een duidelijke visie en een geïntegreerde aanpak. Van belang is ook het besef dat de omgeving sterk bepalend is voor de ontwikkeling van talent. Daar ligt een belangrijke taak voor HR en het lijnmanagement.

Jan Willem Wensink , redacteur, redactie@penoactueel.nl

DOSSIER VAN DE MAAND

/ MEI 2016 / NR5 31

TALENTMANAGEMENT-STRATEGIE

Voor een talentmanagementstrategie

bestaat geen vast concept, zegt Van der

Sluis. Elke organisatie is anders en zal

er daarom een unieke vorm aan geven,

afhankelijk van de eigen gedefi nieerde

waarden en focusgebieden. ‘Hoewel

talentmanagement niet specifi ek een

HR-strategie is, is het wel HR die dit

als strategisch instrument op de agenda

kan zetten en hiervoor programma’s

kan ontwikkelen. Niettemin is het

aannemen, inzetten en laten renderen

van talent in een organisatie in feite

fi nancieel management, want het gaat

over investeringen. Investeringen in

mensen; vaak een substantieel percen-

tage van de totale investeringen en uit-

gaven. Dat de CFO of fi nancieel

directeur aandacht heeft voor de

talentmanagementportefeuille ligt

daarom voor de hand’, stelt Van der

Sluis. ‘De slogan van de Rabobank is

in dit verband een hele mooie: “Een

aandeel in elkaar.” Dat is precies wat

het is.’

‘HR zal moeten weten welke kwalitei-

ten van medewerkers gewenst zijn en

waarom. Dan gaat het dus om de vraag

welke kennis en ervaring relevant is

binnen de organisatie, welke sociale en

communicatieve vaardigheden ertoe

doen, welke werkhouding gewenst is,

en met welke motieven, waarden en

normen iemand zich dient te verhou-

den tot het werk, collega’s en klanten,

patiënten, of studenten. HR heeft als

belangenbehartiger van het human

capital in organisaties bij uitstek de

functie van rolmodel in wat de norm en

dus normaal is binnen de organisatie.’

HR KAN HET VERSCHIL MAKEN

HR kan het verschil maken door

onderscheid te maken tussen prestaties

en toegevoegde waarde. Strategisch

talentmanagement begint met de vraag

bij het bestuur neer te leggen waar de

organisatie goed in wil zijn en waarde

mee wil creëren, zegt Van der Sluis.

‘Aan welke prestaties van medewerkers

wordt waarde gehecht, welke ontwik-

kelingen worden belangrijk gevonden,

welke (sociale) innovaties zijn gewenst?

Met de verkregen antwoorden gaat

HR vervolgens het gesprek aan met

leidinggevenden om hen te helpen

focussen op gewenste prestaties. En

welke mensen ze nodig hebben om als

team, afdeling of organisatie-onderdeel

van toegevoegde waarde te zijn’.

Als de kernwaarden zijn vastgesteld,

dan is daarvan het gedrag af te leiden

waaraan waarde wordt gehecht. ‘Deze

input vormt het dashboard van lei-

dinggevenden. Als hier onduidelijk-

heid over is, dan kan HR de lijn

helpen tot oplossingen te komen. Hier

ligt de koppeling met HRM. Zit het

probleem bij het recruiten van de

juiste mensen, zit het bij het ontwik-

kelen van de mensen die ze willen

houden, of zit het bij het vasthouden

van de mensen? Als je daar een ant-

woord op hebt, kun je er vervolgens

een speerpunt of programma van

maken.’

BRIDGING THE GAP

Zo’n programma zou antwoord moe-

ten geven op de vraag of het in de

organisatie aanwezige talent de

gewenste waarde toevoegt. ‘Als je con-

stateert dat sommige mensen niet bij

de organisatie passen, dan moet je

mans genoeg zijn om er conclusies aan

te verbinden’, zegt Van der Sluis. ‘Dat

heet bridging the gap en het is talent-

management pur sang. Dat is nog wel

ingewikkeld vanwege juridische rege-

lingen of allerlei arbeidsvoorwaarden,

waardoor de drempel van de organisa-

tie-uitgang nog hoog is. Op dit punt

kan HR verantwoordelijkheid nemen

door te sturen op de continuïteit van

de organisatie en daarvoor de drempels

van de in- en uitgang te verlagen. Zo

zullen er dan alleen medewerkers in

huis zijn die passen bij de toekomst

van de organisatie. Sturen op die

gewenste in- en uitstroom zorgt ervoor

dat er een frisse wind blijft waaien en

dat helpt de organisatie verder.’

Van der Sluis wijst er op dat werk al

lang geen verzekering meer is. Een

arbeidsrelatie houdt voor de werkne-

mer de plicht in om een bijdrage te

leveren aan de club waarvan hij of zij

geld ontvangt, zegt de hoogleraar. ‘Dat

is de deal. Voor organisaties geldt dat

zij kunnen kiezen waar zij in investe-

ren: in mensen of in middelen. Of in

beide. Bij het optimaliseren van díe

investeringsagenda draait het om keu-

zes omtrent kostenreducties en waar-

decreatie. HR kan een belangrijke

business partner zijn bij dat vraagstuk.’

HR- EN PEOPLE-ANALYTICS

Met de opkomst van HR- en people-

analytics ontstaan nieuwe mogelijkhe-

den om de toegevoegde waarde van

mensen te meten. ‘Op een bepaalde

manier is die waarde wel te meten’, zegt

Van der Sluis. ‘Maar uiteindelijk is een

mens geen machine die je kunt uitlezen.

Waar mensen samenwerken, gaat het

ook om de onderlinge communicatie,

zowel verbaal als non-verbaal. Waarde

ontstaat in het speelveld van ratio en

emotie. Ik vergelijk het wel eens met

een auto. De waarde van een auto

wordt door het materiaal, het merk en

alle toeters en bellen bepaald, maar ook

door emotie. Dit fenomeen wordt in

Behavioral Economics bestudeerd.

We zijn in een stadium beland waarin

het technisch mogelijk is om veel

onderdelen van werk te automatiseren

en de handel en wandel van mensen die

daaraan te pas komen, te meten op

allerlei gebieden. Als je het laat gebeu-

ren dat deze data uiteindelijk wordt

vastgelegd en uitgelezen alsof het over

de medewerkers gaat, bijvoorbeeld als

de hele HR-afdeling is ingesteld op

HR-analytics, dan beland je op een

punt waarop de mens als brein of

machine wordt gezien. Goed, dat kán je

mensvisie zijn. Maar dat is geen talent-

management. Mensen zijn juist van

toegevoegde waarde doordat zij mens

zijn met een eigen wil als kompas.’ �

ONLINE ARTIKELEN

Op onze website PENOACTU-

EEL.NL vind je aanvullende

artikelen over talentmanagement.

Het dossier van de maand wordt

samengesteld door de juristen van

XpertHR. Zie ook XPERTHR.NL

32 / MEI 2016 / NR5

VERZUIM Paul Poley, journalist, redactie@penoactueel.nl

Verzuim om niet-medische redenen

‘HR IS DE AANGEWEZEN AFDELING OM GOED TE ANALYSEREN EN TE FACILITEREN’

Zo’n 250 euro per zieke werknemer per dag. Dat kun je als werkgever verdienen bij het terugdringen van ziekteverzuim. Met wat handige tips en tricks kan HR veel geld besparen. En veel belangrijker: werknemers helpen zich weer goed te voelen.

E lf weken duurde de

griepepidemie in Neder-

land in het afgelopen

winterseizoen. Honderd-

duizenden Nederlanders kregen te

maken met symptomen als koorts,

hoofdpijn, malaise, verkoudheid en

spierpijn. De een kwam daarbij een

week lang zijn bed niet uit, de ander

ziekte twee daagjes uit en verscheen

vervolgens ietwat bleekjes op zijn

werk, weer een ander propte zich vol

met pijnstillers en heeft zich geen dag

ziekgemeld. Nu gaat het er even niet

om wat het verstandigst is, maar om te

laten zien hoe verschillend mensen rea-

geren op ziekte. De ene collega komt

snel na een ingrijpende chemokuur

niet-medisch van aard. Penders licht

toe: ‘Het nieuwsfeit is soms wat zwart-

wit in de media gekomen. Alsof in 70

tot 80 procent van de verzuimgevallen

iemand niets mankeert en het verzuim

dus fl auwekul is. Dat beeld is echt niet

correct. De strekking van mijn bood-

schap is alleen dat we als bedrijfsartsen

zien dat bij verzuim ook niet-medische

factoren meespelen. Dat is geen aan-

stellerij, vaak is het dan even too much

geworden voor die mensen.’

Mooi moment om pas op de plaats te

maken. Tijd voor semantische helder-

heid. Verzuim om medische en niet-

medische redenen, wat is precies het

verschil? Guido Welter, zelfstandig

adviseur op het gebied van duurzame

inzetbaarheid, doet een poging de

begrippen te defi niëren: ‘Verzuim in

het algemeen betekent nalaten te ver-

schijnen op de werkplek. Medisch ver-

zuim heeft daarbij een duidelijke

geneeskundige component, waarbij

artsen, specialisten en ziekenhuizen

weer opdagen op het werk, de andere

meldt zich ziek bij een fl inke snotneus.

Het is iets te gemakkelijk om die laat-

ste categorie te bestempelen als aanstel-

lers of watjes. Want wie de diepere

lagen van het thema verzuim aanroert,

ziet dat die snotneus voor diegene

soms letterlijk en fi guurlijk de druppel

was om zich ziek te melden, vaak is er

met hem of haar meer aan de hand.

Welkom in de complexe wereld van

het verzuim...

Geen fl auwekul

Het gaat misschien wat ver om het een

hype te noemen. Feit is wel dat het dit

voorjaar veel in het nieuws was: ver-

zuim om niet-medische redenen heeft

een grote vlucht genomen. De NVAB

(Nederlandse Vereniging voor Arbeids-

en Bedrijfsgeneeskunde) noemde bij

monde van voorzitter en zelfstandig

bedrijfsarts Jurriaan Penders percenta-

ges tussen de 70 en 80. Dat deel van

alle verzuimgevallen is volgens hem

‘Zorg als HR ook voor keiharde cijfers’

/ MEI 2016 / NR5 33

NIET-MEDISCH VERZUIM

bronnen en privé-energiebronnen stort

tegenwoordig ogenschijnlijk eerder in

elkaar dan heel vroeger. Penders

beaamt dat deels: ‘Verzuim om niet-

medische redenen is zeker geen nieuw

thema, maar komt de laatste tien jaar

wel steeds vaker voor. Er zijn belang-

rijke veranderingen in de samenleving

gekomen. Zo wordt van een werkne-

mer veel geëist door de werkgever,

zoals continue bereikbaarheid en

betrokkenheid. Hoogopgeleiden krij-

gen te maken met maatschappelijke

druk, op allerlei fronten wordt veel van

hen verwacht, waardoor ze vaak veel

ballen tegelijk in de lucht moeten hou-

den. Grenzen tussen werk en privé ver-

vagen. Bij laagopgeleiden zie je weer

een andere trend, namelijk dat ze vaak

veel eigen verantwoordelijkheid krijgen

in hun werk, terwijl ze die verantwoor-

delijkheid lang niet altijd goed

aankunnen.’ Ondanks al deze maat-

schappelijke veranderingen en de toe-

name van het aantal burn-outgevallen,

is het ziekteverzuimcijfer in Nederland

gedaald. In 2002 was het percentage

5,5, maar na invoering van de Wet

Verbetering Poortwachter is dat naar

beneden gegaan. Inmiddels schommelt

het rond de 4. Volgens Penders kan dat

verder naar beneden. ‘In Oost-Euro-

pese landen zijn er geen regels rond

doorbetaling bij ziekte. Het ziektever-

zuimpercentage ligt daar rond 2 pro-

cent. Of kijk naar de zzp’ers in ons

eigen land. Zij werken veel langer door

voordat ze zich ziek melden. De con-

clusie die je zou kunnen trekken is dat

het huidige ziekteverzuimpercentage

van 4 dus nog wat verder naar beneden

kan. Daarom is het ook zo belangrijk

om iets te gaan doen aan die niet-

medische redenen van verzuim.’

Want verzuim is een fi kse kostenpost

voor een werkgever. Elke verzuimdag

van een werknemer kost hem ongeveer

250 euro. Welter: ‘En dan heb je het

alleen nog maar over kosten van mani-

een grote rol spelen. Denk aan griep,

chronische ziekten en fysieke of speci-

fi eke psychische klachten. Niet-

medisch verzuim is eigenlijk een

restcategorie. Bedoeld wordt dat deze

mensen geen aantoonbare ziektes heb-

ben, maar dat iets in de werk- of privé-

sfeer hen doet verzuimen.’ Penders vult

aan: ‘Het kan ook nog zo zijn dat er

weliswaar een medische klacht is waar-

door iemand zich ziekmeldt, maar dat

er veel meer achter zit. Die medische

klacht is dan het topje van de ijsberg.

Iemand die bijvoorbeeld al heel lang

kampt met spanning, krijgt uiteinde-

lijk vanzelf een medische klacht die tot

verzuim leidt. Of iemand die proble-

men heeft op het werk, is sneller

geneigd zich bij een verkoudheidje ziek

te melden.’

Communicerende vaten

Een ingewikkeld onderwerp dus, ver-

zuim. Om de kluwen goed te ontwar-

ren, is het belangrijk te ontdekken wat

precies aanleiding kan geven tot niet-

medisch verzuim. Welter: ‘Ik schat in

dat van alle psychische klachten zo’n 70

procent werkgerelateerd is, al dan niet

in combinatie met iets in de privésfeer.’

Arbeidsgebonden factoren die tot een

ziekmelding kunnen leiden zijn er

legio. Penders: ‘Chronisch gebrek aan

vrijheid om het werk te kunnen uitvoe-

ren is een voorbeeld. Maar ook onvei-

ligheid, zoals een verstoorde relatie met

leidinggevende of collega’s. Vergeet ook

een verborgen probleem als laaggelet-

terdheid niet. Dat komt in sommige

organisaties vaak voor en kan een werk-

nemer in grote moeilijkheden brengen.’

Moeiteloos vult Welter dit rijtje aan:

‘Een reorganisatie die aanstaande is,

kan veel stress bij iemand veroorzaken.

Werkdruk is natuurlijk ook een belang-

rijk voorbeeld. Iemand kan te veel hooi

op zijn vork nemen of moeten nemen,

of onduidelijke doelen hebben.’

Het lijstje met mogelijke privéfactoren

is zo mogelijk nog langer. Welter: ‘Dat

kan van alles zijn. Echtscheiding,

fi nanciële nood, mantelzorg, zorgen

om een ziek kindje thuis, gebrek aan

opvang, noem maar op.’ Vaak is al die

werk- en privéstress op te vangen mits

er voldoende energiebronnen zijn. Op

de werk-privébalans is eigenlijk de wet

van de communicerende vaten van

toepassing: veel stress moet gepaard

gaan met herstelmogelijkheden en veel

energie, anders is de kans op uitval

groter. Welter: ‘Die energiebronnen

kun je ook weer uitsplitsen in werk- en

privébronnen. Op het werk is bijvoor-

beeld sociale steun van collega’s een

mogelijke bron van kracht. Een andere

remedie tegen werkdruk is de regel-

ruimte die je hebt: hoeveel van wat je

doet op het werk kun je zelf bepalen?

Privé kun je energie krijgen van de

steun van je partner. Maar ook van

goede voeding, beweging, slaap en

ontspanningsmogelijkheden. Denk bij

dat laatste bijvoorbeeld aan yoga en

mindfulness. Die vormen van ontspan-

ning zie je ook steeds meer op de

werkplek voorkomen, een prima ont-

wikkeling wat mij betreft.’

Kaartenhuis

Dat hele kaartenhuis van werkstressfac-

toren, privéstressfactoren, werkenergie-

Guido Welter, zelfstandig adviseur op het gebied van

duurzame inzetbaarheid

NIEUWE BLIK OP ARBO

Besteedt jouw organisatie actief aandacht aan preventief verzuimbeleid en

stelt het mensgericht werken centraal? Op het Landelijk Arbo Congres op

2 juni doe je in één dag nieuwe inzichten op rondom Arbo-onderwerpen als

duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en verzuimmanagement en leer hoe je

op basis daarvan een succesvol plan van aanpak kan maken om je beleid

uitvoerbaar te maken. PENOACTUEEL.NL/ARBOCONGRES2016

34 / MEI 2016 / NR5

VERZUIM

fest verzuim, ofwel “absenteïsme”. Dat

wil zeggen het nalaten te verschijnen

op het werk of het niet-werken thuis.

Iets wat daarnaast voorkomt, is stil

verzuim, ofwel “presenteïsme”. Dat

stille verzuim gaat vaak vooraf aan het

feitelijke verzuimen. In feite betekent

het dat een werknemer om welke

reden dan ook verminderd productief

is. Hij of zij is weliswaar aanwezig,

maar maakt door concentratieproble-

men of vermoeidheid opvallend veel

fouten. Of gaat opmerkelijk vaak

roken of koffi edrinken op een werk-

dag. Die collega is dus niet gemoti-

veerd, of is met zijn hoofd heel ergens

anders. Vermoedelijk zijn de kosten

voor presenteïsme net zo hoog en mis-

schien wel dubbel zo hoog als die van

absenteïsme. Uit cijfers van de Wereld-

gezondheidsorganisatie blijkt bijvoor-

beeld dat iemand die ‘niet fi t’ is al 18

procent minder productief is. Tel uit je

verlies als bedrijf. In een nieuwe, mede

door TNO ontwikkelde tool worden

dat soort cijfers in berekeningen mee-

genomen. In mijn ogen moet elke

werkgever dit stille verzuim meereke-

nen. De urgentie van het onderwerp

ziekteverzuim zal dan enorm gaan stij-

gen. Sterker nog, als werkgever ben je

dom en een dief van je eigen porte-

monnee als je niet snel met het inves-

die van de leidinggevende. Zorg dat je

benaderbaar, betrouwbaar, toeganke-

lijk en open bent. Maar ook dat je

duidelijk communiceert, bijvoorbeeld

over ontwikkelmogelijkheden, die tot

meer motivatie bij een werknemer

kunnen leiden. Of over alle bedrijfsre-

gelingen. Denk aan zorgverlof voor

iemand met een ziek kind. HR moet

niet de grote boeman zijn die zich aan

de zijde van de leidinggevende

schaart, maar een partij die oplossin-

gen biedt voor de lange termijn, die

werkt aan duurzame inzetbaarheid.

Dat werkt in het voordeel van werk-

gever én werknemer.’ Naast deze skills

kan HR ook zorgen voor keiharde cij-

fers. Welter wijst erop dat HR beter

dan nu kan analyseren: ‘Ik merk vaak

bij HR-afdelingen dat ze de verzuim-

cijfers niet tot in detail hebben geana-

lyseerd. De redenen voor verzuim zijn

bijvoorbeeld niet goed uitgesplitst,

terwijl je die wel goed in kaart moet

brengen. Vaak wordt al genoegen

genomen met een algemeen verzuim-

percentage. Dat is dan bijvoorbeeld

3,9, mooi rond de landelijke bench-

mark, prima zo. Maar dat is helemaal

niet prima, want verzuim is misschien

een symptoom voor iets wat in onba-

lans is. Verder is verzuim peperduur

en kan het percentage echt richting

de 2. HR is de aangewezen afdeling

om met behulp van HR-analytics de

feiten, cijfers én de redenen daarach-

ter in beeld te brengen. Als iemand

bijvoorbeeld in een jaar vaak kort ver-

zuimt – vijf keer twee dagen of zo –

dan kun je er donder op zeggen dat

daar meer aan de hand is geweest.

Dat blijkt niet uit cijfers en percenta-

ges. Dus HR: ga vooral verder analy-

seren, daarbij geholpen door

bedrijfsartsen en leidinggevenden.

Worden bijvoorbeeld fi nanciële rede-

nen vaak aangevoerd bij verzuim, laat

dan een fi nancieel adviseur naar je

bedrijf komen om eens met het perso-

neel te praten. Bemerk je frequent

kort verzuim vanwege de zorg voor

een grieperig kind? Ga dan het

gesprek aan met jonge moeders over

de mogelijkheid om dagen of uren te

ruilen, of om bijzonder verlof op te

nemen. Kortom, analyseer diepgaand,

en faciliteer op basis hiervan je werk-

nemers. Zo voorkom je veel verzuim

en daarmee veel kosten!’ �

teren in meer inzetbaarheid en

vitaliteit aan de slag gaat!’

Coff eecorner-management Mooi gezegd. Maar wie ontdekt wan-

neer wat er met een werknemer aan de

hand is? Penders en Welter zien beide

een grote rol voor de leidinggevende.

Penders: ‘Een goede leidinggevende is

alert en zorgt ervoor dat hij een open

relatie heeft met zijn werknemers.

Samen moet je op zoek naar oplossin-

gen. Heeft een werknemer schulden,

dan moeten leidinggevende en werk-

nemer samen iets bedenken. Zoals het

inschakelen van een fi nanciële coach.

Verleent een medewerker mantelzorg,

dan moet de leidinggevende meeden-

ken over een betere combinatie van

werk en privé, zoals aanpassing van de

werktijden. Een leidinggevende moet

echt optreden, want een privéprobleem

van een werknemer wordt vanzelf een

probleem van de werkgever als het uit-

eindelijk tot verzuim leidt. Vroegtijdig

signaleren is belangrijk.’ Volgens Wel-

ter ligt daar vaak het probleem. ‘Veel

problemen liggen in de taboesfeer.

Durft een werknemer het daar met

zijn leidinggevende wel over te heb-

ben? Andersom durven veel leidingge-

venden het gesprek met hun

werknemers niet goed aan, ze hebben

angst om door te vragen. Maar ik ben

het met Penders eens, je moet zorgvul-

dig met je mensen in gesprek om te

weten wat bij ze leeft.’ Welter heeft

wat tips daarvoor. ‘Om te beginnen is

structurele aandacht belangrijk. Dus

niet incidenteel vragen: ‘Hoe is het

met je?’, maar met regelmaat die vraag

stellen en vervolgens goed luisteren.

Met een beetje lef en een oprechte

intentie kan zelfs de communicatief

minst vaardige leidinggevende dit.

Ook belangrijk is scherp letten op ver-

dachte zaken bij een werknemer. Denk

aan zijn non-verbale houding, zijn uit-

straling, cynische uitspraken.  Coff eecor-ner-management dus, waarvoor de

nodige sensitiviteit nodig is bij een lei-

dinggevende. Maar dat soort zaken

zijn ook prima te trainen.”

Analyseer!

Niet alleen de leidinggevende kan bij

niet-medisch verzuim optreden, maar

ook HR kan dat. Penders: ‘De rol van

HR is in zekere zin vergelijkbaar met

Jurriaan Penders, voorzitter NVAB en zelfstandig

bedrijfsarts

/ MEI 2016 / NR5 35

Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Wat zijn de criteria voor strategisch

talentmanagement en wie is verant-

woordelijk?

Organisaties die werken met een breed

gedragen talentmanagementpro-

gramma, slagen er beter in talent aan

te trekken en te behouden dan organi-

saties die geen volwaardige strategie

hebben voor talentmanagement. Goed

benutte talenten leveren de organisatie

bovendien een hoger rendement en

concurrentievoordelen op, zo blijkt uit

diverse onderzoeken.

Het vormgeven en implementeren van

een strategie voor talentmanagement is

maatwerk en kent een aantal valkuilen.

Zo is het van belang te beseff en dat

talentmanagement een organisatiestra-

tegie is en niet alleen een HR-strategie.

Een andere valkuil kan zijn dat het

talentmanagement niet nauw aansluit

bij de doelstellingen van de organisa-

tie. Voorts is het in veel organisaties zo

dat talentmanagement pas echt kan

renderen als het zich niet uitsluitend

richt op één bepaalde groep mensen,

maar alle medewerkers in het talent-

programma betrekt. Elk mens heeft

talenten, het doel is alle talenten opti-

maal in te zetten en te ontwikkelen, in

lijn met de strategische doelen van de

organisatie.

De verantwoordelijkheid van talentma-

nagement ligt met name bij de directie

en de afdeling fi nanciën. Leidinggeven-

den, HR en de medewerkers zelf zijn

eveneens verantwoordelijk. De directie

bepaalt de strategische doelen, de

fi nanciële afdeling stuurt op de kosten,

zoals verloop en ziekteverzuim, en op

de baten, zoals een beter rendement.

HR is sparringpartner voor alle partijen

en is regisseur en facilitator van het

proces van talentmanagement. HR is

ook verantwoordelijk voor het over-

zicht van welke talenten benodigd zijn

(de gap-analyse ). De medewerkers zijn

medeverantwoordelijkheid voor hun

eigen ontwikkeling en inzetbaarheid.

Hoe kan een talentmanagementcy-

clus worden opgezet en wat is het

HR-instrumentarium?

Goede communicatie en een helder

geformuleerde organisatiestrategie vor-

men de basis van talentmanagement.

HR zal binnen de organisatie de strate-

gische voordelen van talentmanage-

ment moeten uitdragen. Duidelijk

moet zijn dat eenieder een rol heeft op

het gebied van talentmanagement.

Als aan die voorwaarden van commu-

nicatie en bewustwording is voldaan,

kan HR op basis van de organisatie-

doelstelling, gesprekken met de lijn en

een talent-review (vlootschouw) een

gap-analyse maken. Vervolgens kan HR

met de fi nanciële afdeling een business

case maken. Dat levert inzicht op  in

de kosten van onderbenutting van

talent, werving, talentontwikkeling en

mobiliteit. De volgende stap is het

opzetten van een talentmanagement-

programma, waarin de kwaliteiten,

rollen en vaardigheden staan aangege-

ven om de organisatiedoelen te kun-

nen realiseren.

HR-instrumenten voor talentmanage-

ment worden nogal eens los van elkaar

ingezet. Het is van belang dat het

instrumentarium in goede samenhang

wordt toegepast en is geïntegreerd in

de organisatiestrategie. Dat leidt tot

een eff ectieve talentmanagementcyclus,

die bestaat uit kwalitatieve personeels-

planning (zicht op huidige prestaties),

succession planning (zicht op beno-

digde opvolgers en op nieuwe functies)

en kwalitatieve analyses, die zich rich-

ten op benodigde (toekomstige) kennis

en strategie-ontwikkeling. Met de in

deze cyclus verkregen resultaten kan

training en talentontwikkeling in gang

worden gezet en het benoemingsproces

worden gestuurd.

HR en het lijnmanagement dienen er

van doordrongen te zijn dat de basis

van talentontwikkeling bestaat uit

goede gesprekken met medewerkers.

Medewerkers en leidinggevenden zul-

len samen moeten zoeken naar moge-

lijkheden waarbij organisatiedoel én

persoonlijke ontwikkeling optimaal

samengaan. �

WET- EN REGELGEVING

Q&A

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt

arbeidsrechtelijke informatie,

betaalbaar juridisch advies,

praktische tools, praktijkcases,

checklists en meer.

Geïnteresseerd? Bekijk de

demonstratie op XPERTHR.NL,

bel met (0314) 358 356 of mail

naar: redactie@XpertHR.nl

MEER WETEN?

36 / MEI 2016 / NR5

HUMAN CAPITAL Ward van Beek, journalist, redactie@penoactueel.nl

DE INGREDIËNTEN VOOR BEST COMPANY TO WORK FOR

Het softwarebedrijf Salesforce staat jaar na jaar in de top 100 van Best Companies to Work for. Dit jaar betrekt het aan de Zuidas The Edge, het meest duurzame kantoorgebouw ter wereld. En in maart kondigde het bedrijf aan dat “onze” Neelie Kroes daar toetreedt tot de Board of Directors. Waar komt het succes van deze organisatie vandaan? Wat zorgt ervoor dat ze jaar na jaar in de top 100 staan van Best Companies to Work for?

Cultuur als focusgebied

Ashling Kearns, Marketing Director

Northern Europe bij Salesforce, vertelt

over het succes van de organisatie. ‘Het

is het resultaat van een consequente

focus op cultuur. Cultuur is bij ons

“opzettelijk”. De meeste dagelijkse ver-

antwoordelijkheden van een gemid-

delde medewerker zijn overal hetzelfde.

Wat er anders is, zijn de mensen met

wie je het werk doet, en de omgeving

waarin je het doet. Dat is de cultuur,

en dat is het kloppende hart van je

organisatie. Die moet je koesteren, ont-

wikkelen en actief ondersteunen, met

beleid zowel als middelen.’

‘De eerste stap daarbij is het bepalen

van je cultuur. Zorg voor een eenvou-

dig verhaal dat iedereen in het bedrijf

kan verwoorden. Salesforce bouwt haar

cultuur rond de geest van Ohana, wat

managers op onze cultuur en welk

gedrag en attitude bij die waarden pas-

sen. Vervolgens dompelen we die men-

sen snel helemaal onder in onze

cultuur. Ons onboarding-proces helpt

nieuwe medewerkers zich snel thuis te

voelen en snel te begrijpen hoe en

waarom we doen wat we doen.’

1-1-1 model

Belangrijk daarbij is ook het 1-1-1

model dat de organisatie hanteert. Het

bedrijf doneert elk jaar 1 procent van

de bedrijfswaarde, 1 procent van de

producten en 1 procent van de mede-

werkerstijd aan goede doelen. Met

19.000 medewerkers betekent dit dat

er jaarlijks 190 FTE aan vrijwilligers-

werk wordt besteed.

‘Ofschoon nu ook andere organisaties

delen van dit model hebben omarmd,

denk ik dat er maar heel weinig zijn

die het zo consequent en breed door-

zetten als Salesforce’, vervolgt Ashling

Kearns. ‘ Giving back is onderdeel van

onze cultuur, en dat was het al vanaf

onze start in 1999. Veel collega’s geven

expliciet aan dat dit 1-1-1 model een

“familie” betekent in het Hawaiiaans.

Marc Benioff , onze CEO en oprichter

komt van Hawaii. Ohana vertegen-

woordigt het idee dat gezinnen met

elkaar verbonden zijn en dat de leden

een gevoel van verantwoordelijkheid

voor elkaar hebben. De Salesforce-Ohana is ons hechte ecosysteem van

medewerkers, klanten, partners en

gemeenschappen. Als leden van de

Ohana is het de eigen verantwoorde-

lijkheid van onze medewerkers om

onze kernwaarden – vertrouwen, cus-

tomer success, innovatie, giving back,

gelijkheid, wellness, transparantie en

plezier – tot leven te brengen en zo

onze cultuur te handhaven.’

‘Bij het aannemen van nieuwe mensen

is de culturele fi t dus zeker zo belang-

rijk als opleiding, ervaring en vaardig-

heden. We trainen al onze recruiters en

‘Giving back is onderdeel van onze cultuur’

/ MEI 2016 / NR5 37

BEST COMPANY TO WORK FOR

oriteit in ons ondernemingsplan,

dat we onze V2MOM noemen

(Vision, Values, Methods, Obsta-

cles en Metrics) Als het eenmaal is

gepubliceerd, formuleren alle

medewerkers in het bedrijf vervol-

gens hun eigen V2MOM om te

bepalen hoe zij persoonlijk kunnen

bijdragen. Dit zorgt voor onder-

linge afstemming en een grote col-

lectieve energie.

2. We gebruiken de collectieve kracht

van de community van medewer-

kers en delen kennis, intern en

extern, via diverse social media en

mobiele kanalen.

3. We geven alle medewerkers zoveel

mogelijk klantcontact.

Al onze medewerkers hebben de

mogelijkheid om rechtstreeks in

contact te staan met onze klanten,

via onze Salesforce Success Com-

munity en bij evenementen als de

World Tours.’

Mobiele apps voor medewerkers

‘Medewerkers van nu hebben voor

hun hele privéleven tal van specifi eke

apps. Zouden we dan ook niet moeten

zorgen dat ze veel meer zakelijke din-

gen – ook op het gebied van HR –

kunnen regelen en afhandelen via hun

mobiele telefoon?’

‘Salesforce heeft, geheel op het eigen

systeem, diverse mobiele apps

gebouwd om de betrokkenheid van

medewerkers te verbeteren. Denk

daarbij aan apps als een interactief

Organogram; een app voor Approvals;

een app voor het bijhouden van het

vrijwilligerswerk (Volunteerforce); en

een app voor alle interne HR-vragen

en IT-helpdesk: Conciërge.’

‘Met onze Social Ambassador-app is

het heel eenvoudig om iedereen cen-

traal gecreëerde social media-content

op de eigen netwerken te laten delen.

Daarnaast hebben we natuurlijk nog

onze Chatter omgeving, een intern

netwerk dat lijkt op een combinatie

van Facebook en Twitter.’

‘Deze toepassingen verhogen niet

alleen de productiviteit, maar zorgen

vooral voor veel meer betrokkenheid

van mensen met ons bedrijf, waar-

door ook onze cultuur – zelfs in een

zo snelgroeiend, internationaal

bedrijf als Salesforce – kan groeien

en bloeien.’ �

reden is om voor Salesforce te kiezen.

Al meteen op de eerste werkdag gaan

alle nieuwe medewerkers ook met

elkaar aan de slag als vrijwilliger.’

Diversiteit

‘Wij geloven dat diversiteit en integra-

tie op alle niveaus essentieel zijn voor

ons bedrijf. Een divers personeelsbe-

stand is van vitaal belang voor het leve-

ren van customer success en het

aantrekken en behouden van toptalent.

Geslacht, etniciteit noch geaardheid

mogen een rol spelen bij de keuze voor

medewerkers. Ik ben er trots op te

werken bij een bedrijf waar de CEO

zich – onder meer via social media –

uitspreekt tegen bepaalde discrimine-

rende wetgeving, zoals in staten als

Indiana en Georgia, en daarmee zulke

wetgeving van tafel weet te krijgen.

Salesforce zelf maakt zich ook hard

voor meer gelijkheid binnen het

bedrijf tussen mannen en vrouwen.

Zo werken we aan:

- Equal Pay: We willen de beloning

van onze medewerkers goed in

kaart hebben. We hebben een

steekproef genomen van mannen

en vrouwen in het hele bedrijf, met

vergelijkbare anciënniteit, niveaus

en prestaties. We zagen dat we een

aantal salarissen voor zowel vrou-

wen als mannen moesten aanpassen

en daar zijn we nu volop mee bezig.

- Equal Advancement: Het beschik-

baar maken van kansen voor ieder-

een. Meer dan een jaar geleden

hebben we ons tot doel gesteld dat

ten minste een derde van ons exe-

cutive management en een derde

van de sprekers op onze evenemen-

ten vrouw moet zijn.

- Equal Opportunity: we moeten

zorgen voor een diverse aanvoer van

nieuwe medewerkers. We focussen

daartoe onder meer op het onder-

steunen van non-profi torganisaties

gericht op diversiteit in technologie.

Mooi voorbeeld hiervan in Nederland

is Girlsday, ter bevordering van meisjes

in techniek. Neelie Kroes gaf dit jaar

het startsein voor Girlsday 2016 tij-

dens de Salesforce World Tour. Meer

dan 60 enthousiaste meisjes volgden

workshops in de RAI. Andere kinderen

namen deel aan sessies van Coder-

Dojo, een stichting die gratis program-

meercursussen biedt aan jongeren.’

Zinvol werk

‘Als marketeer weet je dat je klantsuc-

ces sterk afhangt van je propositie.

Juist bij een product als dat van ons is

de kwaliteit van de dienstverlening

doorslaggevend voor de klantervaring.

Die dienstverlening is sterk afhankelijk

van de kwaliteit van je mensen. Als je

klantsucces wilt leveren, moet je eerst

succes creëren voor je medewerkers.

Gelukkige medewerkers betekenen

tevreden klanten en vice versa. Zinvol

werk is de sleutel naar meer betrokken-

heid van medewerkers. Daarom is het

essentieel dat iedereen begrijpt hoe zijn

of haar werk directe impact heeft op

de klanten. Er zijn drie manieren

waarop wij zorgen dat onze medewer-

kers die verbinding maken.

1. Duidelijke doelstellingen en verant-

woordelijkheid

Elk jaar beslissen we als team wat

we onze klanten willen bieden en

leggen dit vast in volgorde van pri-Ashling Kearns, Marketing Director Northern Europe

38 / MEI 2016 / NR5

STRATEGIE Bob Janssen, journalist, redactie@penoactueel.nl

LEREN IS PERSOONLIJK REFLECTEREN

Leren is essentieel om te innoveren en continu te verbeteren. Maar hoe ontwikkel je nou écht een leercultuur in je organisatie en hoe stimuleer en houd je vervolgens het nieuwe gedrag bij je medewerkers vast? Stefan op de Woerd, oprichter van Perfl ectie vertelt er meer over.

Leren is essentieel om te innoveren

en continu te verbeteren. Hoe ont-

wikkel je een leercultuur in je orga-

nisatie? ‘Het toverwoord is eigenaar-

schap’, vertelt Stefan Op de Woerd,

oprichter van Perfl ectie.

‘We weten allemaal dat als je kinderen

iets oplegt, ze meestal niet doen wat jij

wilt dat ze doen. Ze willen zelf ont-

dekken en ervaren. Dat noemen we

leren. Een leercultuur in organisaties

betekent in de praktijk vaak dat lei-

dinggevenden alleen kijken naar ont-

wikkeling van medewerkers die voor

de organisatie belangrijk is. Het eige-

naarschap van leren ligt dus niet meer

bij de medewerker. Maar als je echt

een leercultuur wilt creëren, moet je de

middelen je daarin ondersteunen, in

samenwerking met de lijn. Je wilt uit-

eindelijk tot betere prestaties komen.

Het is een vorm van performance sup-

port. Dus hoe je ontwikkelen echt in

dienst kan stellen van het uiteindelijk

beter gaan presteren en het ook vol-

ledig inzichtelijk maakt voor medewer-

kers en de organisatie. Dan kun je het

koppelen aan een HR-cyclus en er een

business case van maken. Dus aanto-

nen wat het oplevert om in leren en

ontwikkelen te investeren.’

Hoe stimuleer je nieuw gedrag?

‘De grootste vergissing die we maken

is dat we het idee hebben dat wij ver-

antwoordelijk zijn voor de intrinsieke

motivatie van een ander’, zegt Stefan.

‘Maar dat kan niet. De medewerker is

daar zelf voor verantwoordelijk. Je

wilt dat trainingen leiden tot nieuw

gedrag en dat nieuw gedrag leidt tot

betere resultaten. Maar in trainingen

wordt meestal geen aandacht besteed

aan nieuw gedrag. Het is dus belang-

verantwoordelijkheid van het leren bij

de medewerkers zelf leggen. Het start-

punt is dus dat een medewerker aan-

geeft dat hij een bepaalde stap wil

zetten omdat hij denkt dat het goed is

voor hem en de organisatie. Je moet

hem daarin ondersteunen en samen

inzichtelijk maken wat het eff ect van

leren is. Dat zorgt voor positieve ener-

gie en dan ben je met elkaar bezig om

een lerende cultuur te creëren.’

Wat moet HR doen om een lerende

cultuur te stimuleren?

Stefan vindt dat HR-professionals

moeten zorgen dat medewerkers die

verantwoordelijkheid voelen en pak-

ken. ‘Grijp niet alleen naar de klassieke

middelen van de HR-cyclus. De

gedachte achter de HR-cyclus is

natuurlijk goed; richting geven. Maar

investeren in leren en ontwikkelen

moet geen doel op zich worden. Als je

organisatieontwikkeling wilt bekijken

vanuit een lerend perspectief, kijk dan

naar wat je wilt bereiken en hoe de

‘Oefen dertig dagen lang elke dag met meer complimenten geven’

NATIONAAL OPLEIDING & ONTWIKKELING CONGRES 2016

Hoe zorg je voor een optimale ontwikkeling van

je medewerkers? Hoe creëer je een optimale

leercultuur? Tijdens het 10e Nationaal Opleiding

& Ontwikkeling Congres leer je hoe je in je orga-

nisatie leren op de werkvloer stimuleert en hoe

je medewerkers motiveert om hun persoonlijke

ontwikkeling in eigen handen te nemen. Lees

meer op oenocongressen.nl.

Wanneer: donderdag 9 juni 2016

Locatie: Regardz Amersfoort

/ / 39

LEERCULTUUR

dat stimuleert en ondersteunt ben je

veel minder afhankelijk van leiding-

gevenden zodat medewerkers zelf een

stap kunnen zetten. De leidingge-

vende heeft dan een meer coachende

leiderschapsrol. Faciliteer ook leiding-

gevenden om duidelijke afspraken te

maken met hun medewerkers. Geef je

leidinggevende de verantwoordelijk-

heid om hier zelf invulling aan te

geven.’

Hoe geef je handen en voeten aan

eigenaarschap?

Stefan is een van de sprekers op het

Nationaal Opleiding & Ontwikkeling

congres op 9 juni. ‘Ik laat zien hoe je

eigenaarschap faciliteert en nieuw

gedrag stimuleert, hoe je het handen

en voeten geeft, hoe het in de praktijk

werkt, waar het toe leidt en welke

kansen het biedt om binnen een orga-

nisatie veranderingen te realiseren. Ik

laat daarbij expliciet zien hoe techno-

logie een veranderproces optimaal kan

ondersteunen. Ik pak voorbeelden

waaraan je je kunt spiegelen zodat je

begrijpt hoe het werkt.’

Stefan geeft alvast een voorbeeld: ‘Stel

ik ben een dominante leidinggevende

en ik heb de neiging om andere men-

sen relatief weinig ruimte te geven en

ook weinig vertrouwen. Ik wil dus

voortdurend in control zijn. Maar ik

merk dat dit averechts werkt en ik heb

er last van. Het geeft me veel

werkstress en werkdruk. Ik wil veran-

deren en maak met mijn leidingge-

vende de afspraak dat ik daar een stap

in wil zetten.’ Wat je dan doet volgens

Stefan is het thema klein maken.

‘Ruimte en vertrouwen is nogal vaag.

Welk gedrag moet je nou laten zien

waardoor je uiteindelijk meer vertrou-

wen en ruimte geeft aan anderen?

Maak het dus concreet. Geef bijvoor-

beeld gewoon meer complimenten.

Oefen dertig dagen lang elke dag met

meer complimenten geven.

De technologie waarover ik vertel op

het Nationaal Opleiding & Ontwik-

keling congres helpt je daarbij om heel

kort cyclisch met nieuwe gedragingen

aan de slag te gaan en er gedurende de

tijd een patroon van te maken. Dat

hoef je niet alleen te doen, je collega’s

kunnen je daarbij helpen met micro

feedback. En zo ben je dus aan het

refl ecteren.’ �

rijk dat je medewerkers faciliteert in

het in de praktijk brengen van nieuw

gedrag. Ervoor zorgen dat ze meester

worden in veranderen. Dit betekent

dat medewerkers in staat zijn om iets

wat ze altijd hebben gedaan op een

andere manier te gaan doen. En iets

wat je al heel lang doet is een patroon

geworden. Nieuwe gedragspatronen

moeten inslijten en oude patronen

vervangen. Een nieuw gedragspatroon

slijt alleen in op het moment dat je

iets vaak doet. En vaak doen betekent

dat je er heel bewust mee bezig bent.

En mensen gaan alleen heel bewust

met dingen aan de slag als ze daar

daadwerkelijk bij stilstaan en daarop

refl ecteren. Het gaat dus om het

refl ectief vermogen, persoonlijk leider-

schap en je persoonlijke refl ectie die

zich richt op datgene wat je wilt ver-

anderen. Dat gaat niet vanzelf. Dat

moet je op de werkplek faciliteren.

Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen

dat medewerkers kort cyclisch bezig

zijn met het inslijten van gedragspa-

tronen zodat ze stap voor stap hun

doelen realiseren.’

Hoe stimuleer je medewerkers in

hun zelfstandigheid en eigenaar-

schap?

Stefan vertelt dat organisaties succes-

sen vaak ophangen aan hiërarchisch

leiderschap en dat persoonlijk leider-

schap van medewerkers een onderge-

schoven kindje is. ‘Je moet er juist

voor zorgen dat persoonlijk leider-

schap invulling geeft aan het succes

van je organisatie. De medewerkers

zijn je organisatie. Dus hun persoon-

lijk leiderschap is goud waard. Als je

‘Nieuwe gedragspatronen moeten inslijten en oude patronen vervangen’

/ MEI 2016 / NR5 41

VAKINFORMATIE

Resources

vende open en bloot besproken.

Daarnaast krijgt de lezer tientallen

concrete tips om wél connectie te

maken met die medewerkers en zo het

welbevinden van hun teamleden en

van henzelf te verbeteren.

Auteurs: Joan De Winne en

Geert Degrande

Uitgever: Vior Webmedia

ISBN: 9789492182944

Pagina’s: 77

Prijs: €7,99

WEBSITEEen interessante site met allerlei blogs

over het binden van talent. Waarom is

het zo belangrijk, en hóe doe je het?

blog.talentcircles.com/

RAPPORTKeuzebudget in de praktijk: van

invoering tot inrichting

Onlangs presenteerde het College voor

de Rechten van de Mens zijn onder-

zoeksrapport over gelijke beloning van

mannen en vrouwen bij Nederlandse

hogescholen. Het onderzoek legt

diverse valkuilen bloot die ongelijke

beloning in de hand kunnen werken.

Ook blijkt uit het onderzoek dat in

situaties waar onterecht te weinig geld

wordt toegekend, vrouwen twee keer

zoveel én twee keer zo vaak geld mislo-

pen als mannen. Hoewel het rapport

officieel alleen kijkt naar hogescholen,

is het zo goed geschreven, dat het ook

relevant is voor andere sectoren.

Kijk voor meer informatie opHTTP://BIT.LY/1UNOBBD

BOEKENLeidinggeven aan talentontwikke-

ling: een 70-20-10 programma

gebaseerd op topsport, wetenschap

en managementpraktijk

In dit boek laat de auteur zien hoe je

alledaags leren kunt stimuleren. Dat

is fijn, want dan hoef je niet iedere

medewerker een dure opleiding aan

te bieden. In dit boek wordt bekeken

hoe men budgetneutraal optimale

prestaties kan neerzetten. Je ziet

welke wetenschappelijk beproefde

technieken topcoaches als Marc

Lammers, Louis van Gaal en Guus

Hiddink gebruiken. Wist je dat je

geen supertalenten in het team nodig

hebt om tot sublieme prestaties te

komen, en dat innovatie kinderlijk

eenvoudig is?

Auteur: Mirjam Baars

Uitgever: Vakmedianet

ISBN: 9789462154339

Prijs: € 39,95

Ze maken ons kapot, meneer!

De start-upcultuur maakt opgang:

nogal wat bedrijven plaatsen ineens

ook pingpongtafels en fruitmanden

op de werkplek. Toch lijkt dit niet te

helpen, gezien de toename van

absenteïsme en het aantal burn-outs.

Experts zijn het erover eens dat de

oorzaak hiervan niet enkel te wijten

is aan het tekort aan werknemers.

Ook leidinggevenden spelen een

grote rol. Hoewel zij altijd de beste

bedoelingen hebben, slagen ze er

lang niet altijd in om echt verbinding

met hun medewerkers tot stand te

brengen. In dit boek wordt de ver-

antwoordelijkheid van die leidingge-

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

redactie@penoactueel.nl

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieAjlina Muric

(Web)redactie

Marloes Oelen, Sharon Schevers, Jan Willem Wensink, Ajlina Muric

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 356 of via:

klantcontactHR@reedbusiness.nl

KlantenservicePostbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Tel. (0314) 358 356 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur)

E-mail: klantcontactHR@reedbusiness.nlTechnische helpdesk: tsd@reedbusiness.nl

Collectieve abonnementen: sales@xperthr.nl Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

of per e-mail: klantcontactHR@reedbusiness.nl P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

42 / MEI 2016 / NR5

Eén jaar later

WAT IS HET PROGRAMMA ‘DIGITALE INNOVATIE ARBEIDSMARKT’ EN WAT IS DE ROL VAN TJELLENS LOOPBAAN PROFESSIONALS HIERIN? ‘Het programma Digitale Innovatie Arbeidsmarkt

onderzoekt twee groepen werkzoekenden uit

Enschede met een bijstandsuitkering die we met

behulp van moderne digitale technieken aan een

reguliere baan proberen te helpen. Voor dit project

werkt gemeente Enschede samen met het UWV, Pre-

sent Media Online Strategists en Tjellens Loopbaan

Professionals. Ook universiteit Twente is erbij betrok-

ken; zij beoordelen de werkwijze en de resultaten van

de pilots. Tjellens levert – naast advies op het gebied

van loopbaanvraagstukken – de digitale tool die de

werkcoaches ondersteunt in het organiseren van hun

begeleiding aan werkzoekenden.’

DE DOELSTELLING VAN ALLE BETROKKEN PARTIJEN WAS OM MEER MENSEN AAN HET WERK TE KRIJGEN. HOE GAAT DAT TOT NU TOE? ‘De eerste geluiden zijn erg positief. Universiteit

Twente controleert zoals gezegd alle gegevens en tot

dusver komt uit de gegevens naar voren dat 36 pro-

cent meer uitstroomt naar een reguliere baan dan in

de reguliere groep. En als je het afzet tegen de refe-

rentiegroep, dan gaat het zelfs om 50 procent meer.

Erg goede resultaten dus.’

HOE DRAAGT HET INZETTEN VAN DIGITALE MIDDELEN HIERAAN BIJ? ‘De software voor de werkcoaches ontlast de werk-

coaches. In plaats van het vullen van systemen, kun-

nen ze nu gewoon het werk doen waarvoor ze

aangenomen zijn, namelijk: mensen begeleiden naar

werk. Daarbij is er nog

de software voor de

werkzoekende. Dat gaat

om website waar de

werknemer een eigen

profi el heeft en steeds

informatie te zien krijgt

die echt toegesneden is

op het gedrag van de

werkzoekende zelf. Zo

ontvangen de werkzoe-

kenden allerlei digitale

prikkels die ze stimu-

leren om aan het werk

te gaan: van persoonlijke boodschappen tot work-

shops en events. Het succes van de digitale middelen

is dat de werkzoekenden meer focus krijgen in hun

zoekgedrag. Ze gaan veel gerichter op zoek naar

banen die echt bij ze passen. Een andere belangrijke

succesfactor is natuurlijk het geven van aandacht. De

werkcoach heeft meer tijd heeft om aandacht te

geven aan de deelnemer: tijd voor intermenselijk

contact. Met deze pilot tonen we wetenschappelijk

aan dat aandacht geven écht werkt.’

WORDT DIT CONCEPT DE KOMENDE TIJD DOORGEZET? ‘De gemeente wil het aantal deelnemers nu vergroten

naar 500 mensen. Het is de bedoeling dat de groep

steeds aangevuld wordt. Dus zodra er mensen uit-

stromen naar een reguliere baan, komen er nieuwe

werkzoekenden en meer werkcoaches bij, om zo nog

meer werkzoekenden aan regulier werk te helpen. De

pilot zelf wordt dus gewoon gecontinueerd en wij bij

Tjellens Loopbaan Professionals zijn nu aan het kij-

ken of we het concept van de software verder kunnen

uitrollen naar andere gemeentes.’ (AM) �

‘We willen meer werkzoekenden met een

bijstandsuitkering zelfvoorzienend laten zijn en naar

vermogen aan het werk laten gaan.’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM

TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR Gemeente Enschede � WANNEER: mei 2015 �BRON: Bob van den Berg, Owner/Managing Director bij Tjellens

Loopbaan Professionals

© P

ixabay

FINAL CHECK

HR strategisch masterclassDe HR professional van morgen

4 oktober 2016, Jaarbeurs Utrecht

Ga voor meer informatie en inschrijven naar:

www.penocongressen.nl/strategischMC

#Strategisch

HannekeMoonenStrategischePersoneelsplanning

joelAertsLeiderschaps-ontwikkeling

BenKuikenNieuworganiseren

KilianWawoePrestatievermogen

Zoom in op dé uitdagingen van het HR vakOm te veranderen en nieuwe kennis toe te passen op jouw eigen organisatie, jouw vakgebied en jouw rol binnen

HR moet je je als HR professional verdiepen in specifieke onderwerpen. Tijdens de HR Strategisch Masterclass ga

je de hele dag intensief aan de slag met één van de vier hot topics in het strategische HR landschap.

In één dag krijg je antwoorden op vragen als:• Wat is de rol van HR in de hedendaagse realiteit om morgen nog te bestaan?

• Hoe zorg je ervoor dat je een gezonde bedrijfsvoering hebt?

• Hoe worden organisaties duurzaam geoptimaliseerd?

• Hoe krijg je meer grip op de kwaliteit en dynamiek van jouw afdeling in het licht van de toekomst?

• Welke leidinggevende kwaliteiten heb je als HR professional nodig en welke kwaliteiten geef je aan jouw

managers mee?

Op welk vlak wil jij je écht verdiepen? Leer er alles over van één van de vier experts:

www.karmac.nl/lunchPascallaan 72, 8218 NJ Lelystad, T 0320 - 28 69 59, info@karmac.nl

Het digitaliseren van personeelsdossiersEen kijkje in de keuken!

Papieren personeelsdossiers vormen voor veel

HR-managers nog altijd een fl ink pijnpunt.

Met uiteenlopende wet- en regelgeving en

bovendien veel informatie op papier kan

het bijzonder lastig zijn om een effectief en

consistent beheer uit te voeren.

Dat kan gelukkig ook anders: Karmac

helpt u graag op weg bij het maken van de

eerste (of volgende) stap naar een volledig

digitale organisatie. Bezoek een van onze

gratis lunch & learn bijeenkomsten op onze

Document Campus in Lelystad en neem geheel

vrijblijvend een kijkje in onze keuken.

Karmac is gespecialiseerd in het digitaliseren

van personeelsdossiers. Wij werken

software-onafhankelijk en beschikken over

(gecertifi ceerde) koppelingen met vrijwel

ieder softwarepakket. Veel organisaties zijn

u al voorgegaan, enkele voorbeelden zijn:

RTL Nederland, KPN Telecom, Unica Groep,

Hogeschool Utrecht en EMS Card Services.

Scanpartner van AFAS en Raet

Geregistreerd bij de Autoriteit Persoonsgegevens

Schrijf u nu in voor een van de GRATIS lunch bijeenkomsten op onze

Document Campus: www.karmac.nl/lunch

lunch & learndigitaliseren personeelsdossiers

karmacSpecialist in informatielogistiekDigitalisering Opslag Outsourcing