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Mejora Continua por medio de una
Retroalimentación Efectiva del Desempeño
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UN CASO MUY HABITUAL
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Juan López, el gerente de producción de la empresa desde hace 18 años, se mostraba
escéptico durante la presentación del nuevo modelo de evaluación del desempeño que
comenzaría a utilizar a partir del segundo semestre del año.
Las experiencias anteriores lo habían convencido de que sería difícil tener una
herramienta lo suficientemente práctica pero efectiva, que les permitiera gestionar el
proceso de retroalimentación del desempeño individual.
En algunos casos los modelos que se habían utilizado, eran tan sencillos que realmente
no permitían tener confianza ni objetividad durante una entrevista de evaluación y
retroalimentación con el subordinado.
En otras ocasiones eran sistemas tan sofisticados, que era difícil utilizarlos y complejo
apoyarse en ellos para la entrevista.
Debido a todo lo anterior, como otros gerentes, él tenía su particular forma de hacerlo, y
así era como les sugería a sus jefes de área también realizarlo.
Sin embargo anhelaba y estaba consciente de que una técnica y herramienta adecuada
serían sin duda de gran valor para los lideres en el desarrollo y mejora del desempeño de
sus equipos.
MEJORA CONTINUA EVALUANDO EL DESEMPEÑO
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Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los
demás; es la única manera. Albert Einstein.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
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Un puesto de trabajo no es un invento, representa una necesidad de laorganización.
Ese puesto especifica ciertas funciones y actividades, con una contribuciónespecífica para el logro de las expectativas con respecto al mercado ysistema como tal.
Ese puesto de trabajo requiere de una persona competente para la buenagestión de las funciones y/o desempeño de las actividades.
Esa persona tendrá unos objetivos de trabajo que indicarán si está lograndola contribución esperada con respecto al puesto, es decir un resultadolaboral-profesional.
Ese resultado laboral-profesional es consecuencia de 3 aspectos:comportamiento, conocimientos y habilidades.
El análisis de estas causas y su consecuencia (resultado) es la proyección deldesarrollo o bien mejora requerida por parte de la persona ocupante delpuesto.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
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Objetivo.
Funciones.
Actividades.
Colaboraciones.
Estilo del líder.
Ambiente de trabajo.
Cultura de la organización.
Procedimientos y normas.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
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REQUISITOS DEL PROCESO
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Requisitos.
La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestión de parte de la DG.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los
pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto
realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los
resultados de cada proceso.
La mejora continua puede llevarse a cabo como
resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien
que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea
vista como una actividad sostenible en el tiempo y
regular y no como un arreglo rápido frente a un
problema puntual.
QUÉ MEJORAR?
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Eficacia: Capacidad para desarrollar y mantener ventajas distintivas que le permitan
alcanzar y sostener una posición destacada en su puesto, generando valor en sus servicios
y siendo reconocido (prestigio), con gran potencial de crecimiento.
Muy eficiente, poco efectivo.
(Administra bien los recursos pero no
logra los objetivos).
Muy eficiente, muy efectivo.
(Logra las metas administrando bien los
recursos asignados).
Poco eficiente, poco efectivo.
(No se logran los objetivos, ni se
administra adecuadamente).
Poco eficiente, muy efectivo.
(Alcanza o supera las metas pero
descuidando el uso de los recursos).
Efi
cie
ncia
Efectividad + -
+
-
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un
verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar, valorar,
establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o
asunto, evidentemente con respecto a un estándar o norma.
Es un procedimiento que permite
recoger, comprobar, compartir, ofrecer
y utilizar información obtenida de y
sobre las personas en el trabajo con el
ánimo de mejorar su actuación en él.
Debe ser un proceso sistemático,
proactivo, dinámico, continuo y
objetivo sobre los factores que
contribuyen al éxito en el ejercicio de
una determinada función, del potencial
de desarrollo del individuo y cómo éste
se verá reflejado en otros factores
como reconocimiento.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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Otros objetivos que puede tener:
Procurar que se logran las expectativas
(contribuciones) de un puesto de trabajo
por parte de su ocupante.
Adecuar la persona al cargo.
Definir necesidades de entrenamiento y
capacitación.
Detectar potenciales candidatos para
promociones.
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones
empresa – empleado.
Dar a conocer patrones de desempeño.
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CONSECUENCIAS DE NO HACER EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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Las empresas que no llevan a cabo ED pueden padecer los siguientes problemas:
a) No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los
objetivos del área.
b) Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance
de las acciones.
c) Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
d) Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
e) Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la
equidad.
f) El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
g) Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a
los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la
entrevista de valoración del desempeño.
h) No se entiende claramente el impacto de los procesos y cadena de valor.
PREGUNTAS A RESOLVER CON LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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Cuando vaya a iniciar con un proceso / sistema de
ED, como evaluador, pregúntese lo siguiente:
a) ¿Cómo se desempeñó el trabajador con
respecto a sus contribuciones funcionales?
b) ¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos
específicos establecidos en el plan de
negocios de la empresa?
c) ¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las
competencias requeridas en su trabajo?
d) ¿Se ha esforzado por imponer la visión de la
compañía, guiado por principios con
integridad, apertura y énfasis en el cliente?
e) ¿tiene entusiasmo y comportamientos para
continuar mejorando individualmente y como
parte del equipo?
f) ¿en su desempeño tiene visión sistémica de
la cadena de valor?
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACION
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En la mayoría de las ocasiones las evaluaciones no son adecuadamente
planeadas, y son de tipo: puramente subjetivo, observaciones
intermitentes y mal fundamentadas.
No hay una adecuada preparación y/o capacitación tanto para evaluados
como evaluadores.
No se establecen (ni entienden) contribuciones, ni indicadores que
permitan juzgar adecuadamente.
Se hacen con el tiempo encima, únicamente por cumplir un requisito.
No hay una adecuada retroalimentación, ni planes de trabajo derivados del
las entrevistas de evaluación del desempeño.
No se establece como sistema de mejora continua.
Prejuicios y/o desconocimiento sobre el uso de los resultados de la
evaluación.
OBSERVACION IMPORTANTE
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¿Cómo se puede evaluar el desempeño si previamente no se
han definido unos niveles de actuación, si el trabajador no
conoce respecto a cuales parámetros lo van a medir?
TENER REFERENCIAS OBJETIVAS PRINCIPALMENTE
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ENTREVISTA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al
año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de:
Desarrollar aspectos positivos.
Corregir defectos.
Solucionar problemas.
Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.
ENTREVISTA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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Prepare la entrevista (reúna los datos,
prepare al empleado, seleccione el momento
y lugar adecuado).
Evite pensar solo en hechos recientes /
recuerde el nombre completo y de ser posible
aspectos familiares.
Fije las conductas de éxito / exprese sus
motivos de satisfacción.
Trabaje sobre las oportunidades de mejora.
Anime a hablar al evaluado / escuche en
forma activa.
Céntrese en el desempeño y no en la
persona / no compare.
Sea directo y específico / evite ser detallista
y reiterativo.
Acuerde un plan de acción concreto.
Sea consistente y constante en el
seguimiento y la comunicación.
DISTORCIONES EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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Prejuicios personales: El evaluador se hace a priori una
opinión (estereotipos).
Acontecimientos recientes: El calificador recuerda con mayor
claridad los hechos recientes.
Tendencias de medición central:
Ocurre cuando los evaluadores evitan
las calificaciones muy bajas o muy altas.
Efecto de halo:
Basado en la simpatía o antipatía
que el empleado produce.
Razones subconcientes: Movido por el deseo inconsciente de
agradar o ganar popularidad.
COMO EVITAR LAS DISTORCIONES
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Capacitación:
Explicar fuentes de distorsión,
importancia de la evaluación para la toma
de decisión. Practicar .
Retroalimentación efectiva en 2 vías.
Diseño de métodos y técnicas
apropiadas.
Participación de varios evaluadores.
Validación de las evaluaciones por un
comité.
REPORTE / CUADRO DE COMPROMISOS
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RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADO
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Para las personas que recibiran retroalimentación (los evaluados), estas son algunas
recomendaciones:
1. Escuchar lo que se te dice atentamente, si algo no queda claro pedir que se te
repita o explique, inclusive con ejemplos.
2. Entender lo que se te dice, no prejuzgar, ni estar a la defensiva.
3. No atacar al evaluador.
4. Ante las diferencias hacer propuestas, ofrecer soluciones.
5. Pedir a tu evaluador las expectativas que tiene (muy especificas) para demostrar
en una siguiente evaluación las mejoras correspondientes.
6. Si en algún aspecto no depende de ti el dar un resultado, explicarlo claramente.
Ejm. políticas establecidas, labor de equipo, proveedores, etc.
7. Definir compromisos tuyos y pedir a tu evaluador los de él en cuanto a sus
expectativas (que quede todo muy claro ).
8. Darse la oportunidad de conocerse mejor y encontrar puntos de acuerdo por la
mejora continua.
9. Agradecer los comentarios y el tiempo.
RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR
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Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas
recomendaciones:
5. Verificar con otros miembros del grupo nuestra percepción. No está de más pedir otras
opiniones sobre el evaluado.
6. Tomar en cuenta los 3 aspectos del dar resultados: sabe hacerlo, quiere hacerlo, tiene
con que hacerlo.
7. Promover en todo momento su mejora, sus fuerzas, no solo juzgar. La función principal
de usted es la de DESARROLLAR a su gente, no de frustrarla, ni desmotivarla. Dé
ejemplos continuamente, aclare, impulse.
8. Definir sus expectativas (para mi lograr una calificación excelente representa estos
esfuerzos específicos, alcanzar estos objetivos, hacer estos cambios, etc.).
9. Escuchar y ENTENDER muy claramente a su evaluado, manejando la empatía y la
inteligencia emocional.
10. Agradecer el tiempo, interés y compromiso.
REFLEXION FINAL
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El éxito es una obra en construcción, compuesta por mucho ladrillos que
van enriqueciendo o conformando un gran proyecto, saber lo que se
requiere en cada etapa y conseguirlo con disciplina y buena administración
facilitará esa construcción desde sus cimientos.
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Skype: amonroyacosta
Tel. 33 3832-4023 / 33 3626-8239
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Muchas gracias por su atención, quedamos a sus órdenes: