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MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO A PARTIR DE UN CONTROL
DE INSUMOS EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN SIX SIGMA EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR CONFECCIÓN
CHRISTIAM ANDRES MANCILLA MOLINA
LEONARDO MARULANDA CALLEJAS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO TALLER “LEAN SIX SIGMA”
CALI, JUNIO 2015
MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO A PARTIR DE UN CONTROL
DE INSUMOS EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN SIX SIGMA EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR CONFECCIÓN
PROPUESTA DE TRABAJO APLICATIVO COMO OPCIÓN DE GRADO PARA
OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
CHRISTIAM ANDRES MANCILLA MOLINA
LEONARDO MARULANDA CALLEJAS
Director:
ARMANDO MEJIA GIRALDO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO TALLER “LEAN SIX SIGMA”
CALI, JUNIO 2015
NOTA DE ACEPTACIÓN
Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en
Cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad de San Buenaventura de Cali para
Otorgar el título de Ingeniero Industrial
___________________________
ARMANDO MEJIA GIRALDO
Director De Trabajo De Grado
________________________
JURADO
________________________
JURADO
SANTIAGO DE CALI, JUNIO DEL 2015
AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradecer a Papá Dios por brindarnos la oportunidad de realizar
este proyecto, porque durante todo este tiempo estuvo con nosotros guiándonos,
mostrándonos el camino por el cual seguir, gracias Dios por darnos sabiduría,
conocimiento y por inculcarnos amor y respeto por las cosas que hacemos. Este
trabajo es para honrarlo a ÉL.
A la Señora Jaqueline Charjuelan e hija Jenny Muñoz, por abrirnos las puertas de
la empresa y brindarnos todo su apoyo e información requerida para este proyecto
Queremos agradecer a nuestro director Armando Mejía por su disponibilidad,
amabilidad, y solidaridad, gracias por compartir sus conocimientos y ayudarnos a
estructurar este proyecto.
A nuestros padres por su apoyo incondicional, por su comprensión y ayuda durante
este proceso académico.
A todas las personas que contribuyeron en este proyecto.
Los Autores.
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 2
1.1.Planteamiento Del Problema ....................................................................... 2
1.2 Formulación Del Problema ......................................................................... 5
2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 6
2.1 Objetivo General .......................................................................................... 6
2.2.Objetivos Específicos .................................................................................. 6
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 7
4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 8
4.1. Marco Contextual ...................................................................................... 8
4.2. Antecedentes ............................................................................................ 9
4.3. Marco Conceptual ................................................................................... 12
4.4. Marco Teórico ......................................................................................... 15
5. METODOLOGÍA ............................................................................................. 49
6. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DMAIC .............................................. 50
6.1. ETAPA DEFINIR ...................................................................................... 50
6.2. ETAPA MEDIR ......................................................................................... 60
6.3. ETAPA ANALIZAR .................................................................................. 66
6.4. ETAPA MEJORAR & INNOVAR .............................................................. 71
6.5. ETAPA CONTROLAR .............................................................................. 86
7. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ....................................... 95
8. CONCLUSIONES ......................................................................................... 101
9. RECOMENDACIONES ................................................................................. 103
10. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 104
11. WEBGRAFIA ................................................................................................ 106
12. ANEXOS ....................................................................................................... 107
LISTA DE TALBLAS
TABLA 1 PRODUCCIÓN PROMEDIO ÚLTIMO PERIODO (CUATRISMESTRE) DEL AÑO 2014 ........... 2
TABLA 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS ............................................................... 5
TABLA 3. IDENTIFICACIÓN DE FOCOS DE MEJORA Y PROYECTOS ......................................... 10
TABLA 4. RESULTADOS DE LOS PROYECTOS (EXPRESADO EN PESOS COLOMBIANOS) ........... 11
TABLA 5. ESCALA DE SEVERIDAD, OCURRENCIA Y PROBABILIDAD DE DETECCIÓN............... 35
TABLA 6. EJEMPLO INFORME DE NOTIFICACIÓN DE DESECHOS ........................................... 39
TABLA 7. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................................... 60
TABLA 8 ÓRDENES DE PRODUCCIÓN CON FALTANTES DE INSUMOS PERIODO 2014 ............... 61
TABLA 9. COSTO DEL TIEMPO MUERTO ............................................................................... 63
TABLA 10. ANÁLISIS DE EFECTO Y MODO DEL FALLO DEL ÁREA DE INSUMOS ........................ 69
TABLA 11. INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA DE LA EMPRESA CONFECCIONES YAKOLI S.A.S .......... 75
TABLA 12. PROCEDIMIENTO DEL ÁREA DE INSUMOS ............................................................ 83
TABLA 13. INDICADOR CALIDAD DE ÓRDENES DE PEDIDO ................................................... 89
TABLA 14. INDICADOR DE CALIDAD DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN ................................ 90
TABLA 15. INDICADOR DE NIVEL DE CALIDAD ..................................................................... 91
TABLA 16. INDICADOR DE NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS AL CLIENTE ................... 92
TABLA 17. INDICADOR DE PEDIDOS PENDIENTES POR FACTURAR ........................................ 93
TABLA 18. CUADRO DE VERIFICACIÓN 5’S ......................................................................... 94
TABLA 19. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN 5’S. ...................................................................... 95
TABLA 20. COSTO DE MATERIALES .................................................................................... 96
TABLA 21. COSTO IMPLEMENTACIÓN CONTROL VISUAL ...................................................... 96
TABLA 22. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN KANBAN ............................................................. 96
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 NÚMERO DE ÓRDENES DE PRODUCCIÓN CON FALTANTES DE INSUMOS AÑO 2014 ..... 3
FIGURA 2. METODOLOGÍA DMAIC PARA PROYECTO LEAN SIX SIGMA EN PYMES.................. 9
FIGURA 3. FLUJO DE INFORMACIÓN .................................................................................... 23
FIGURA 4. SÍMBOLOS DEL FLUJO DE MATERIALES ............................................................. 24
FIGURA 5. SÍMBOLOS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN ........................................................... 25
FIGURA 6. DIAGRAMA SIPOC ........................................................................................... 26
FIGURA 7. DIAGRAMA DE PROCESO ................................................................................... 27
FIGURA 8. DIAGRAMA ISHIKAWA ........................................................................................ 31
FIGURA 9. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ELEMENTOS ............................ 37
FIGURA 10. EJEMPLO DE TARJETAS ROJAS ........................................................................ 38
FIGURA 11. FASES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KANBAN ..................................... 43
FIGURA 12. METODOLOGÍA PARA DEFINIR INDICADORES ...................................................... 45
FIGURA 13. PLANTILLA DE INDICADOR ................................................................................ 48
FIGURA 14. DIAGRAMA SIPOC (ACTUAL) - ÁREA DE INSUMOS ............................................. 51
FIGURA 15. DIAGRAMA DE PROCESO ÁREA DE INSUMOS ...................................................... 51
FIGURA 16. MAPA DE CADENA DE VALOR ........................................................................... 54
FIGURA 17. ÁREA DE INSUMOS .......................................................................................... 55
FIGURA 18. EXCESO DE MATERIAL ..................................................................................... 56
FIGURA 19. HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO ................................................................ 56
FIGURA 20. GABINETE DE DOCUMENTOS ............................................................................ 57
FIGURA 21. ESTANTERÍA DE MARQUILLAS .......................................................................... 57
FIGURA 22. ESTANTERÍA DE BOLSAS Y MARQUILLAS PRELAVADO ........................................ 58
FIGURA 23. ÁREA DE COSTURA (INVENTARIOS) ................................................................... 58
FIGURA 24. ÁREA DESPACHOS (INVENTARIOS) ................................................................... 59
FIGURA 25 COSTO MANO DE OBRA PERIODO 2014 ............................................................. 62
FIGURA 26. MANO DE OBRA PERIODO 2014 ........................................................................ 62
FIGURA 27. RECORRIDO DE OPERARIOS PARA BUSCAR LA MATERIA PRIMA .......................... 64
FIGURA 28. PROMEDIO DE PRENDAS SIN ATENDER (INVENTARIO DE PROCESO) AÑO 2014 ..... 65
FIGURA 29. FIGURA 29. DIAGRAMA POR QUÉ- POR QUÉ ..................................................... 66
FIGURA 30. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ........................................................................... 67
FIGURA 31. NÚMERO DE ÓRDENES CON FALTANTES DE INSUMOS PERIODO 2014 ................. 70
FIGURA 32. EJEMPLOS TARJETA KANBAN ......................................................................... 81
FIGURA 33. TABLERO KANBAN .......................................................................................... 82
FIGURA 34. DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................... 85
FIGURA 35. NÚMERO DE ORDENES DE PRODUCCIÓN CON FALTANTES ................................. 99
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. PRODUCCIÓN PROMEDIO ÚLTIMO PERIODO (CUATRISMESTRE) DEL AÑO 2014 ..... 107
ANEXO 2. FORMATO LISTADO DE INSUMOS DE PRODUCCIÓN .............................................. 108
ANEXO 3. FORMATO FALTANTE DE INSUMOS .................................................................... 109
ANEXO 4. FORMATO REPORTE DE EVENTOS DE PRODUCCIÓN ........................................... 110
ANEXO 5. ESTUDIO DE TIEMPOS ....................................................................................... 111
ANEXO 6. MAPA DE CADENA DE VALOR MEJORADO ......................................................... 113
RESUMEN
El presente proyecto tiene como objetivo mejorar el proceso productivo a partir de
un control de insumos de la empresa confecciones Yakoli S.A.S empleando
herramientas de Lean Six Sigma.
Este trabajo nace por la necesidad de contrarrestar las diferentes problemáticas
que se generan en el proceso productivo tales como: faltantes de materia prima
tiempos muertos, altos volúmenes de inventario, desorden y almacenamiento.
Para la desarrollo de este proyecto se tuvo diferentes etapas en las que se
especifica los problemas, el análisis de las causas y las propuestas de mejora.
En la etapa Definición se realiza el diagnóstico de la situación actual de la empresa,
con el fin de identificar los desperdicios en el proceso productivo
En la etapa Medición se describe el plan de recolección de los datos, para luego
realizar las mediciones del proceso.
En la etapa Analizar se determina y se analizan las causas potenciales que afectan
el proceso de producción.
En la etapa Mejora se diseñan las propuestas de mejora con base a los resultados
obtenidos en las etapas anteriores, en las mejoras se establecen temas como
estrategias de las 5’S, Control Visual, Kanban, etc.
En La etapa Controlar se propone en uso de indicadores, formatos para el
seguimiento y control de las actividades del proceso productivo.
ABSTRACT
This project aims to improve the production process from input control Yakoli S.A.S.
Company using Lean Six Sigma tools.
This work stems from the need to counter the various problems that are generated
in the production process such as high volumes of inventory, clutter and storage of
raw materials.
For the development of this project different stages that helped identify the various
problems were taken.
On the Definition stage diagnosis of the current situation of the company is carried
out, to identify waste in the production process
In the measurement stage plan for data collection is described, and then make
measurements of the process.
Analyze in step is determined and potential causes affecting the production
process are analyzed.
Improvement step in improvement proposals based on the results obtained in
previous stages, improvements topics as strategies for the 5's, Visual Control,
Kanban are established are designed.
In the Control stage proposed in the use of indicators and formats for supervising
and monitoring the activities of the production process.
1
INTRODUCCIÓN
Una de las principales áreas y más trascendentales de una empresa, es
precisamente el área productiva, pues se encuentra la razón de ser, ya que de ella
depende gran parte de la satisfacción del cliente en lo referente al producto.
Hoy, las empresas están implementando estrategias para mejorar la calidad de los
productos y servicios, mejorar la eficiencia de los procesos, aumentar la satisfacción
del cliente y aumentar la rentabilidad.
Las Directivas de la empresa Confecciones Yakoli S.A.S son conscientes de la
importancia de mejorar sus procesos productivos, de manera que se pueda
responder a los diferentes cambios del entorno que cada vez es más exigente. Por
esta razón se realiza este proyecto con el fin de identificar las actividades que no
están generando valor a la empresa y posteriormente establecer elementos que
contribuyan al mejoramiento del proceso productivo.
2
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
A continuación se describe la problemática que se presenta en el proceso
productivo en la empresa Confecciones Yakoli S.A.S.
1.1. Planteamiento del Problema
Confecciones Yakoli S.A.S. es una empresa Colombiana dedicada a la confección
de prendas de vestir, fundada en el año 2004, ubicada en la Ciudad de Santiago
de Cali. La empresa actúa bajo la modalidad de maquila; se caracteriza por producir
camisetas básicas con “cuello redondo” y “cuello en V”, las cuales son elaboradas
en una misma línea de producción (módulo). La proporción fabricada de cada
producto es 54% y 46% respectivamente (ver anexo 1.).
Tabla 1 Producción promedio último periodo (cuatrismestre) del año 2014
Fuente: Los Autores de acuerdo a información suministrada por la empresa
Para permanecer en punto de equilibrio la empresa debe facturar mensualmente
$32’000.000 de pesos; es decir $1’230.769 pesos diarios, lo que representa
aproximadamente un volumen de producción de 1200 unidades/día.
Para el año 2015, la empresa esperaba incrementar su volumen de producción a
3000 unidades diarias, meta que ven difícil de alcanzar debido a las diferentes
dificultades que se vienen presentando.
De acuerdo con la Propietaria y Jefe de Producción la Sra. Jaqueline Charjuelan
la empresa presenta problemas críticos en el área de insumos y despachos.
Producto Septiembre Octubre Noviembre -
Diciembre
Total
unidades
Producidas
%
Cuello
Redondo12.213 14.889 41.894 68.996 54%
Cuello en V 22.603 7.458 28.682 58.743 46%
Total 127.739 100%
3
Especificó que la recepción y el almacenamiento de las materias primas no son
las adecuados, ya que al ingresar el material no se ejecuta un procedimiento
adecuado para almacenarla, de tal manera que cuando llega el momento de usarla
no es localizada por el personal, por tanto se generan demoras y retrasos en la
línea de producción, además el material recibido no es verificado en su totalidad,
por lo que al momento de producir se presentan faltantes y se debe dejar a un lado
la referencia que se está trabajando y continuar con otra, esto hace que no se
cumpla con la meta diaria de producción y a su vez que se genere inventarios de
producto en proceso. En el figura 1 se muestra el número de faltantes por orden
de producción y a que su vez ocasionó inventarios de proceso.
Figura 1 Número de órdenes de producción con faltantes de insumos año 2014
Fuente: Los Autores de acuerdo a información suministrada por la empresa
Cabe aclarar que la empresa recibe tanto materias primas del cliente como de los
proveedores. En el caso de los clientes recibe telas, trazos, marquillas, instrucciones
de lavado, botones etc. y de los proveedores recibe hilos, cintas, ganchos etc.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Nú
mer
o d
e o
rden
es
MES
Número de Órdenes de producción periodo 2014
NÚMERO DE OPREALIZADAS
NÚMERO DE OPCON FALTANTES
4
Cuando se presentan faltantes de insumos por parte del cliente, la empresa debe
enviar a alguno de sus empleados a recoger la materia prima, dándose casos en
los que no tienen la materia prima solicitada, por lo tanto se generan tiempos
muertos, los cuales afectan la productividad.
Otro de los problemas que se encuentra en el área de insumos es la cantidad de
hilo existente, que de cierta manera genera estorbo; su uso es muy relativo, ya que
depende de las variaciones de color que marcan las tendencias de la moda.
Por otro lado, en el área de despachos también se ve afectada por faltantes de
insumos, lo que genera altos volúmenes de inventario de producto terminado,
retrasando la auditoria del cliente y la facturación de las prendas.
En general, la operatividad del área de insumos no está alcanzando la efectividad
deseada. La gerencia detalló que tiene problemas con la entrada de la materia prima
y la salida del producto terminado.
En la tabla 2 se muestran las problemáticas de la empresa y los efectos encontrados
en los procesos subsecuentes.
5
Tabla 2 Identificación de las Problemáticas
Fuente: Los Autores
1.2 Formulación Del Problema
¿Cómo mejorar productivo a partir de un control de insumos empleando
herramientas de Lean Six Sigma?
AREA PROBLEMA EFECTO
Pérdida de tiempo
Espera por insumos y/o suministros
Acumulación de materia prima (hilos e
Hilazas).
Altos volúmenes de Inventario de
materia prima
Retrasos en las labores de empaque por
faltantes de insumos ( etiquetas precios,
hologramas bolsas etc.)
Altos inventarios de producto en
proceso
Retrasos en la remisión y facturación de
las prendas.
Pérdida de tiempo
D
E
S
P
A
C
H
O
S
I
N
S
U
M
O
S
En el área de insumos no se verifica las
cantidades de materia prima que ingresa
a la empresa. Llegado el momento de
producir resulta faltantes por ende las
operarias deben parar y cambiar la
orden producción actual por otra.
La Recepción y el almacenamiento de
las materias primas no son adecuados,
debido a que cuando el área de costura
necesita la materia prima, en insumos
no se encuentra por ningún lado.
Altos volúmenes de inventarios de
producto en proceso
6
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Mejorar el proceso productivo a partir de un control de insumos empleando
herramientas de Lean Six Sigma.
2.2. Objetivos Específicos
Desarrollar el marco teórico de la metodología Lean Six Sigma y de las
herramientas a utilizar.
Realizar el diagnóstico del estado actual del proceso productivo en la
empresa de confecciones.
Plantear las propuestas de mejora para solucionar los problemas
encontrados.
Implementar y validar el impacto de los beneficios.
7
3. JUSTIFICACIÓN
Las directivas de la empresa Confecciones Yakoli S.A.S. en su necesidad de tener
un mejor desempeño en sus labores, busca herramientas y métodos que le permitan
lograr el objetivo de incrementar sus ingresos. Cabe resaltar que la empresa para
el 2015 esperaba incrementar su volumen de producción, pero debido a las
dificultades que presentan en el proceso temen que esta meta no se pueda
alcanzar.
Parte de los problemas que presentan en la línea de producción se debe a que en
el área insumos no cumple con el manejo adecuado de las materias primas, por tal
razón se propone este proyecto que busca mejorar la funcionalidad del área de
insumos. Mejorando la funcionalidad se espera reducir en un 60% los tiempos
muertos permitiendo un mejor aprovechamiento de los mismos, una reducción de
los altos volúmenes de inventario del proceso y la facturación oportuna de las
prendas.
8
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. Marco Contextual
El presente proyecto se realiza en la empresa Confecciones Yakoli S.A.S, dedicada
a la manufactura de camisas básicas con cuello en redondo y cuello en V,
actualmente se desempeña bajo la modalidad de maquila, fundada en el año 2004
por Jackeline Olivar Charjuelan. La empresa cuenta con 29 empleados en el área
operativa y 1 en el área administrativa, donde en la gran mayoría son mujeres, con
conocimiento empírico en temas de confección y manejo de máquinas textiles.
La empresa se ha especializado en la elaboración de prendas superiores en tejido
de punto y plano, además su servicio contiene: pegada de botón, corte de sesgo,
pegada al calor del transfer; su proceso de confección incluye trazo y corte, costura,
terminación y acabados, empaque y embalaje, atendiendo las exigencias y
características de los productos para cada uno de los clientes contratantes.
Confecciones Yakoli S.A.S. se ha creado con el propósito de satisfacer todos los
requerimientos de los clientes en todo lo referente a la fabricación de prendas de
vestir; busca destacarse en el departamento del Valle del Cauca en los próximos
años, como una empresa capaz de cumplir todas las especificaciones que exijan
los clientes, logrando beneficios para todas las partes, generando un compromiso
con el mejoramiento propio. Geográficamente la empresa está situada en:
Dirección: Carrera 28H No. 41 – 21
Barrio: Diamante
Ciudad: Santiago de Cali
Departamento: Valle del Cauca
País: Colombia
9
4.2. Antecedentes
A lo largo de la historia se ha desarrollado metodologías y filosofías para establecer
y mejorar las normas de actuación de las organizaciones.
Six Sigma y Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) son enfoques de mejora de
la calidad y productividad que han sido implementados con gran éxito en grandes
empresas a nivel mundial, en el ámbito de la manufactura y los servicios (Felizzola
Jiménez & Luna Amaya, 2014).
En la actualidad se ha integrado estos dos conceptos para la implementación de un
enfoque, llamado “Lean Six Sigma”, que se adapta a las necesidades y
características de las PYMES. En la siguiente figura 1 se presenta el proceso
genérico para la ejecución de un proyecto Lean Six Sigma.
Figura 2. Metodología DMAIC para Proyecto Lean Six Sigma en PYMES
Fuente: (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014)
10
De acuerdo (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014) la validación de esta
metodología se llevó acabo en una empresa pequeña dedicada a la fabricación de
muebles de madera. Teniendo en cuenta que la empresa hasta el momento de la
validación no contaba con un direccionamiento estratégico. Se identificó las metas
de la empresa entre las que estaba mejorar la productividad de sus procesos de
producción, los reprocesos, y tiempos de ciclo. En la empresa se identificaron los
siguientes puntos de mejora.
Tabla 3. Identificación de Focos de Mejora y Proyectos
Fuente: (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014)
11
Con base en lo anterior se obtuvo los siguientes resultados:
Tabla 4. Resultados de los proyectos (expresado en pesos colombianos)
Fuente: (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014)
Se concluyó que la metodología propuesta facilito de gran manera el despliegue de
Lean Six Sigma en la empresa seleccionada, ya que la metodología les aportó
elementos necesarios para diseñar e implementar cambios en las empresas que le
permitiera desarrollar de forma efectiva proyectos; identificar las áreas y procesos
en donde se debían enfocar las mejoras.
12
4.3. Marco Conceptual
Burro
Es un soporte de madera utilizado para extender la prenda y poder realizar corte de
hilos e inspección (Infante Díaz & Erazo Delacruz, 2013).
Ficha técnica
Es un documento resumido, que contiene la descripción de las características de la
prenda, material o programa de manera detallada. Los contenidos varían
dependiendo del producto (Jefe de Producción Yakoli S.A.S).
Línea de producción
Las líneas de producción son sistemas de manufactura con múltiples estaciones y
un sistema fijo de ruta, pueden ser manuales, automáticas o híbridas. Es decir, las
operaciones de manufactura se realizan en forma secuencial de estación de trabajo
a estación de trabajo y el tipo de producto es idéntico o muy similar. (Wordpress
Sistemas de Manufactura, 2015)
Marquilla o Etiqueta
Estructura textil de tela o de punto de unas dimensiones pre-escritas. En la cara
están impresas o tejidas las especificaciones del producto.
Materia Prima o Insumo
Es el material que la empresa utiliza en la planta, pero que no ha sido procesado.
(Borja, 2015)
Orden de Producción (OP)
Es la solicitud para producir determinado producto. Contiene todas las
informaciones de especificaciones del producto y las instrucciones de producción
13
para que el operador al recibir el documento sepa exactamente lo que debe hacer
(Metrics, 2015).
Patinador(a)
Persona encargada de suministrar materiales e insumos al módulo de producción
(Jefe de producción Yakoli S.A.S)
Proveedor
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras
empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. (Borja, 2015)
Muestra de Referencia
Estampado o modelo usado para determinar la calidad de un tejido; usa símbolos
técnicos y se adhiere a formas fijas. Tiene que demostrar todas las especificaciones
pertinentes con respecto a los acuerdos entre el productor y el cliente. (Texsite.info,
2015)
Sesgo
Corte transversal en la tela. También se dice de una tira cortada en diagonal que se
usa para rematar bordes curvos. (Jefe de producción Yakoli S.A.S)
Trazo o Dibujo corte
Sistema de las partes individuales de un determinado producto textil, diseñado o
marcado en la tela de piel fijada y cuya finalidad es su uso en la producción.
(Texsite.info, 2015)
Tiempo normal
Tiempo que se requiere para que un operario estándar realice una operación
cuando trabaja a paso estándar, sin demoras por razones personales o por
circunstancias inevitables (Niebel & Freivalds, 2009).
14
Tiempo Observado
Tiempo elemental de un ciclo, que se obtiene ya sea de manera directa o con la
resta de observaciones sucesivas (Niebel & Freivalds, 2009).
Tiempo estándar
Valor en unidades de tiempo para realizar una tarea, determinado con la aplicación
correcta de las técnicas de medición del trabajo por personal calificado (Niebel &
Freivalds, 2009).
Tiempo de reloj
Tiempo registrado para una lectura de reloj (Niebel & Freivalds, 2009).
Tiempo de espera o Tiempo muerto
Tiempo en que el operario no puede realizar trabajo útil debido a la naturaleza del
proceso o por falta inmediata de material (Niebel & Freivalds, 2009).
15
4.4. Marco Teórico
La información suministrada va enfocada directamente con las teorías que soportan
la manufactura esbelta y sus definiciones. Estar al tanto de los términos técnicos es
de vital importancia para el entendimiento del trabajo y lo que se quiere dar a
conocer.
4.4.1. La manufactura esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta surgió para dar paso a una nueva etapa en los sistemas
productivos. Es una filosofía de trabajo que abarca todas las áreas de una empresa
donde propone enfocarse en la eliminación de los desperdicios, obteniendo
mayores beneficios utilizando menos recursos. Ha sido aplicado a una gran
variedad de sectores diferentes al del automóvil, en el que se originó y donde ha
tenido su mayor desarrollo (Tejeda, 2011). La manufactura esbelta puede
considerarse como una estrategia de producción, compuesta por varias
herramientas administrativas cuyo principal objetivo es ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto (bien tangible o servicio) y a los
procesos, mejorando las operaciones en un ambiente de respeto al trabajador.
(Ballesteros Silva, 2008).
Los inicios de la manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota. Se debe
reconocer que Henry Ford, con su sistema de producción Ford contribuyó en parte
con este proceso, pero fue Sakichi Toyoda, visionario e inventor, fundador con su
hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company en 1930, quien implementó
la técnica como una filosofía de los sistemas modernos de producción. En esta
empresa siempre se ha pensado en cómo enseñar y reforzar el sistema que llevó a
los fundadores de la compañía a trabajar para innovar y pensar acerca de los
factores actuales que constituyen los problemas. (Ballesteros Silva, 2008).
De acuerdo a (Pyzdek & Keller, 2009.) la Manufactura Esbelta está soportada en
cinco principios básicos, que son: identificar y definir el valor (Value); identificar los
16
flujos de valor (Value Stream); alinear las acciones de la organización con los flujos
de valor (Flow); permitir que las necesidades y expectativas del clientes jalonen
(Pull); y por último, perseguir la perfección (Perfection) mediante las herramientas
como el Justo a Tiempo (JIT), Kanban, 5S, Cambios Rápidos (SMED), el
Mantenimiento Total Productivo, el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping),
los Poka Yokes, entre otros.
De acuerdo con (Ballesteros Silva, 2008) la implementación de manufactura
esbelta, con el empleo de sus diferentes herramientas genera beneficio a la
empresa y a sus empleados. Algunos de estos beneficios son:
1. Reducción de por lo menos el 50% en los costos de producción.
2. Reducción en los niveles de inventario.
3. Disminución del tiempo de entrega o lead time.
4. Mejor calidad de los productos (bienes y servicios)
5. Reducción mano de obra.
6. Mayor eficiencia de los equipos.
7. Disminución de los desperdicios o muda(en japonés)
Principios de la Manufactura Esbelta
Valor: El valor solo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es definitivo
cuando se expresa en términos de un producto específico, que satisfice las
necesidades un precio concreto, en un momento determinado. (Jones & Womack,
2012). Es fundamental entender cuáles son los requisitos del cliente. Es lo primero
que se debe hacer en un pensamiento Lean y el fabricante es el encargado de crear
ese valor y ofrecerlo a precios que el cliente entienda que vale el producto y esto se
logra a través del diálogo con clientes específicos.
Identificar el flujo de Valor: Consiste en estudiar todas las operaciones del
proceso de producción en tres niveles: desde el concepto de diseño e ingeniería
hasta su lanzamiento, desde el flujo de información cuando se recibe la orden de
producción hasta que se despacha y desde el flujo físico de la materia prima hasta
17
ser elaborado como un producto terminado en las manos del cliente. (Jones &
Womack, 2012).
Analizar el flujo de valor: permite identificar tres tipos de acciones que están
presentes en un proceso. Algunas actividades son las que realmente agregan valor,
otras actividades no agregan valor pero por algunas condiciones son necesarias
(estas deben ser simplificadas o reducidas) y otras que no agregan valor y pueden
ser eliminadas del proceso. (Jones & Womack, 2012).
El flujo continuo: Se puede lograr mediante la reducción del tiempo de preparación
de la maquinaria utilizando la herramienta de SMED para lograr producir pequeñas
cantidades, o balanceando la carga de trabajo entre los operarios, de modo que
todos tengan un tiempo de ciclo igual al takt time. (Jones & Womack, 2012).
Sistema de halado o “pull”: Como el cliente es la figura central del proceso
productivo, debe ser éste quien hale los productos en el momento que los desee y
que cada proceso hale del proceso anterior. Consiste en hacer que el sistema de
producción trabaje bajo los pedidos de los clientes o conforme va requiriendo la
siguiente etapa del proceso, en lugar de que el productor empuje el producto hacia
ellos. (Jones & Womack, 2012).
Perfección: Existe una actitud de continua revisión de los procesos buscando como
continuar eliminando desperdicios, siempre hay espacio para mejorar. El resultado
se estos esfuerzos se perciben en las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de
trabajo en todas las áreas de la empresa. (Tejeda, 2011).
Desperdicio: Manufactura esbelta originalmente ha identificado siete tipos de
desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura. (Contreras & Edber
Galindo Cota, 2007)
Sobre producción: Producir artículos para los que no existen ordenes de
producción; esto es producir algún producto antes de que el consumidor lo requiera,
lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así
como el costo de mantenerlo. Producto que no se vendió, producto que será vendido
18
a un precio más bajo, producto realizado antes de ser requerido. (Contreras & Edber
Galindo Cota, 2007)
Espera: Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o esperan por
herramienta, partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador, pero
es inaceptable que el operador espere a la maquina o a la materia prima. Periodo
de producción nula, en el cual el operador, la máquina, o ambos esperan algo para
continuar trabajando. (Contreras & Edber Galindo Cota, 2007)
Transporte innecesario: El movimiento innecesario de algunas partes durante la
producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto, lo cual genera
más trabajo. Movimiento de materias primas en el proceso de producción (desde la
compra hasta la entrega al cliente) (Contreras & Edber Galindo Cota, 2007)
Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto: No tener claros los
requerimientos de los clientes causa en la producción que se hagan procesos
innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto. Realización
de pasos y movimientos innecesarios para la obtención del producto requerido por
el cliente. (Contreras & Edber Galindo Cota, 2007)
Inventarios: El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos
terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos,
productos dañados, costos por transportación, almacenamiento y retrasos. También
el inventario oculta problemas tales como producción desnivelada, entregas
retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los equipos y largos
tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo, controlarlo
y entregarlo cuando sea necesario. Producto terminado y almacenado, Producto
almacenado entre fases del proceso. (Contreras & Edber Galindo Cota, 2007)
Movimiento innecesario: Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal
durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas,
caminar, etcétera. Son procesos innecesarios entre pasos del proceso. Por ejemplo,
19
guardar en un empaque el producto sin terminar y sacarlo del empaque para
continuar con el proceso.
Productos defectuosos o re-trabajos: Productos de partes defectuosas.
Reparaciones o re-trabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección
significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado. Productos que requieran
volverse a trabajar por tener defectos. (Contreras & Edber Galindo Cota, 2007)
4.4.2. Six Sigma
Es una estrategia de mejora continua enfocada al cliente, que busca encontrar y
eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los procesos. El símbolo (σ)
se usa para denotar la desviación estándar de un proceso. Seis Sigma es la
metodología que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización
y reducir su variación; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los
errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. La estrategia Seis Sigma
se fundamenta en las herramientas y el pensamiento estadístico. Asimismo, tiene
tres áreas prioritarias de acción: Satisfacción del cliente, reducción del tiempo de
ciclo y disminución de los defectos (Humberto Gutierrez Pulido, 2012).
4.4.3. Metodología DMAIC
Es una metodología que consta de 5 pasos en las cuales se desarrollan una serie
de actividades que permite mediante métodos estadísticos, optimizar los procesos
de una empresa con el fin de reducir la variación. Los métodos estadísticos de la
metodología DMAIC son con el fin de: Definir los problemas y situaciones a mejorar,
Medir para obtener información y datos, Analizar la información recolectada,
Implementar mejoras a los procesos y finalmente, Controlar los procesos o
productos con el objetivo de alcanzar resultados sostenidos, lo que a su vez genera
un ciclo de mejoramiento continuo (Celis & Sanches Garcia, 2012)
20
De acuerdo al autor (Reynolds, 2012) de define las etapas de la metodología
DMAIC:
Definir:
Por lo general, cuando las organizaciones abordan proyectos de mejora, su alcance
es demasiado amplio. El uso de Lean seis sigma define técnicas que ayudaran a
reducir el área de enfoque. Las primeras preguntas que se necesita hacer son:
¿Cuál es el problema que afecta al éxito de negocio?
¿Quién interna y externamente es la más afectada por el problema?
¿Qué “críticas de los clientes” están asociadas con el problema?
¿Dónde se produce el problema?
¿Cuál es la extensión o magnitud del problema?
¿Cómo sabes que es un problema?
El segundo paso es definir el proceso actual a través de actividades tales como la
documentación de procesos de alto nivel, recogiendo “voz del cliente”. La etapa de
Definir incluirá documentación de alto nivel, así como un caso de negocio
documentado y el Project Chárter. (Reynolds, 2012)
Medir
La fase medida se centra en capturar y medir las actividades dentro del proceso y
los resultados. Son capturados medidas basales de la ejecución del proceso. En
esta fase, el equipo de mejora comienza a cavar en los detalles de la documentación
del proceso "tal cual" en un diagrama de flujo del proceso. Una técnica de facilitación
ampliamente utilizado en este equipo ejercicio de mapeo proceso es conocido como
un evento de "Lean Kaizen" - un Kaizen Blitz es un seminario para los equipos de
varios días facilitado que traen las partes interesadas para trazar el proceso e
identificar áreas de mejora. Otras herramientas de mapeo proceso útil incluyen:
21
Diagramas de flujo de procesos de nivel medio
El mapa de cadena de valor: un proceso asignada desde la perspectiva del
cliente
Diagramas SIPOC: un mapeo de los proveedores, insumos, procesos,
productos y clientes
Diagramas espagueti: Ilustrar cómo se puede ejecutar el proceso de manera
diferente por las distintas partes interesadas
La metodología Seis Sigma requiere el análisis cuantitativo de los datos; si no hay
ninguno disponible, entonces el foco debe permanecer en la evaluación cualitativa
del proceso. (Reynolds, 2012)
Analizar
La fase de Análisis se centra en el análisis de los datos recogidos en la fase de
medición. Estos datos son utilizados para ayudar a entender la variación en los
resultados y las actividades que las produjeron, junto con un análisis cuantitativo de
la causa y el efecto de las relaciones. Esta fase valida estadísticamente (o invalida)
la causa y efecto a través de la prueba de hipótesis. Incluso si no se tienen los datos
de medición de la línea de base, hay herramientas que pueden ayudar con el
descubrimiento de las causas profundas del problema (Reynolds, 2012):
Diagramas de causa y efecto (también conocidos como Ishikawa o Fishbone
diagramas): Este diagrama se genera a través de un proceso de intercambio
de ideas del equipo de todas las posibles causas de su problema. Las causas
se pueden agrupar en categorías.
Los modos de fallo y análisis de efectos (FMEA): Este diagrama muestra
cada paso del proceso, los modos de fallo potenciales, los efectos
potenciales de falla y las causas, junto con una clasificación de la gravedad,
frecuencia y capacidad de detectar.
El diagrama FMEA proporciona una agradable entrada en la fase de mejorar,
ya que los controles pueden ser identificados para mejorar el proceso
22
existente. Una vez más, este diagrama puede ayudar a su equipo se enfoque
en áreas importantes.
Mejorar
En la fase de mejorar, una variedad de técnicas se puede aprovechar para la
identificación de soluciones, incluyendo la lluvia de ideas y otras técnicas de
generación de ideas. A medida que el equipo va a través de la iniciativa de mejora,
una amplia variedad de ideas de solución se puede generar. Las siguientes son
algunas de las herramientas que pueden ayudar a establecer prioridades (Reynolds,
2012):
Matrix Pugh: En una Matriz Pugh, se identifica cada paso del proceso (filas)
y se asigna a una matriz de posibles soluciones (columnas). Las soluciones
se clasifican con relación a la etapa de proceso (positivo, neutral, negativo).
Una puntuación total se calcula para cada solución. Esto le permite ver donde
sus ideas pueden tener un impacto positivo o negativo en todo el flujo del
proceso, y ayuda a priorizar las soluciones de alto impacto.
Análisis EPIC: El EPIC (facilidad, el rendimiento, el impacto, costo) la
evaluación de sus soluciones es otra forma de validar. Cada área de la
solución está en el puesto de 1 a 5 en estos cuatro criterios, y se genera una
puntuación. Por ejemplo, es posible que tenga una idea excelente que es
demasiado costoso de implementar (como la reestructuración o reemplazar
su infraestructura analítica).
Mapas de valor de estado futuro: Te permite imaginar lo que su proceso se
ve como en un futuro mundo perfecto. Esta es una gran manera de ilustrar
las mejoras de tu mapa actual valor de estado anterior
23
Controlar
La fase de control es la fase final de la metodología donde en esta fase se debe
llevar un control de los cambios realizados actualizando los datos en un periodo
estricto. La fase de Control asegura que se queda en la aplicación posterior de pista.
El proyecto de mejora de proceso termina formalmente, pero la vigilancia se pone
en marcha en forma de planes de control o diagramas FMEA actualizados con
planes de acción recomendados. (Reynolds, 2012)
4.4.4. Herramientas aplicadas a la Metodología DMAIC
Herramientas de la Etapa Definir
Mapa de Cadena de Valor ( Value Stream Mapping)
El Mapa de Cadena de Valor es una visión del negocio donde se muestra tanto el
flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente.
Se trata de plasmar en un papel de una manera sencilla y visual, todas aquellas
actividades que se realizan actualmente para obtener un producto, para identificar
así cuál es la cadena de valor (actividades necesarias para transformar materiales
e información en un producto terminado o en un servicio). (Véase figura 3.)
Figura 3. Flujo de Información
Fuente: (Rajadell Carreras & Sánchez García, Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad, 2010)
24
Al obtener de una forma muy visual el mapa de la cadena de valor, permite identificar
las actividades que no aportan valor añadido al negocio con el fin de eliminarlas y
poder ser más eficientes.
Simbología para el VSM
Como es sabido, un signo cumple su función de una manera directa (puede formar
parte de un lenguaje visual, como ocurre con las señales de tráfico). Los signos
presentan la particularidad de que ofrecen un mensaje simple de relevancia
inmediata y momentánea. Por su parte, un símbolo es una imagen que representa
una idea, que compendia una verdad universal. Un sistema de símbolos se
compone de un conjunto de símbolos interrelacionados. Fuente: (Rajadell Carreras
& Sánchez García, Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad, 2010)
Para establecer el VSM se dispone de un sistema formal de símbolos que permite
representar en un papel todos los procesos encontrados en un sistema productivo.
A continuación símbolos de flujo de materiales:
Figura 4. Símbolos del Flujo de Materiales
Fuente: (Rajadell Carreras & Sánchez García, Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad, 2010)
25
La simbología estándar que se utiliza para la identificación del flujo de la información
es la siguiente:
Figura 5. Símbolos del Flujo de información
Fuente: (Rajadell Carreras & Sánchez García, Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad, 2010)
Diagrama SIPOC
De acuerdo con (S. Parkash, 2011) SIPOC significa Proveedores, Entradas,
Proceso, Productos y Clientes. Análisis SIPOC es una metodología de mejora de
procesos de análisis que se emplea basado en la representación esquemática de
elementos clave de un proceso de saber: Proveedores, entradas del proceso,
proceso en sí, salidas del proceso y clientes (los destinatarios del proceso). Esta
herramienta de análisis se utiliza principalmente para comprender y mejorar aún
más un proceso individual dentro de un negocio.
El Cliente salida SIPOC o Proveedor Proceso de entrada es un formato de flujo de
proceso que nos ayuda a:
Entender qué insumos se requieren para alcanzar la salida correcta.
Desarrollar propósito o misión del equipo.
26
Identificar posibles oportunidades para eliminar algunos productos sin valor
agregado.
Seleccionar un proceso central para rediseñar.
Claridad en el cliente clave o relaciones con los proveedores que necesitan
mejorar.
Figura 6. Diagrama SIPOC
Fuente: Los Autores de acuerdo a información suministrada Diplomado Lean Six
Sigma 2014
Para cada elemento de SIPOC - a partir del cliente – preguntarse a sí mismo:
1. ¿Quiénes son nuestros clientes y qué es lo que quieren?
2. ¿Qué productos (bienes o servicios) con las características y beneficios que nos
proporcionamos?
3. ¿Qué procesos y sistemas son necesarios para producir esos resultados y cómo
son actualmente monitoreados?
4. ¿Qué insumos se necesitan?
5. ¿Qué proveedores pueden mejor proveer los insumos necesarios - y ¿cómo
sabemos esto?
27
Para completar la cadena SIPOC:
Comenzar con productos Salidas / servicio.
Trabajar hacia atrás desde allí mediante la identificación de los procesos que
producen esas salidas.
Las entradas a los procesos.
Los proveedores de los insumos (internos y externos).
Terminar la identificación de todos los clientes (internos y externos).
Diagrama de Proceso
Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos actividades de un
proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso y
como se relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para analizar
y mejorar el procesos (Véase el ejemplo figura 6.). (Gutiérrez Pulido & De la Vara
Salazar, 2013)
Figura 7. Diagrama de Proceso
Fuente: Los Autores
La Voz del Cliente (VOC)
Es el término utilizado para describir las necesidades o requisitos establecidos y no
declarados de los clientes. La voz del cliente se puede capturar en una variedad de
formas: debate directo o entrevistas, encuestas, grupos de enfoque, las
especificaciones del cliente, la observación, los datos de garantía, informes de
campo, los registros de quejas, etc. (Ordoñez, 2014)
28
Herramientas de la Etapa Medir
Diagrama de Pareto
De acuerdo con los autores (Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar, 2013) Se
reconoce que más del 80% de la problemática en una organización es por causas
comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera
permanente sobre los procesas. Pero, además, en todo proceso son pocos los
problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática
global de un proceso o una empresa. El diagrama de Pareto tiene como objetivo
ayudar a localizar los problemas vitales, así como sus principales causas. La
viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamada principio
de Pareto, conocido como “Ley 80-20” en el cual se reconoce que pocos elementos
(20%) general la mayor parte del efecto (80%) y el resto de los elementos propician
muy poco del efecto total.
El grafico de barras ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por
orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso
(Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar, 2013).
De acuerdo al autor (Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar, 2013) se define los
pasos para la construcción de un diagrama de Pareto:
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a
atender, así como tener claro qué objetivos se persigue. A partir de lo
anterior, se procede a visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto
puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a
necesitar, así como los posibles factores que sería importante estratificar.
Entonces, se construye una hoja de verificación bien diseñada para la
colección de datos que identifique tales factores.
29
3. Si la información se va tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es
preciso definir el periodo del que se tomaran los datos y determinar a la
persona responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique
la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes
categorías será directamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla
por su costo o intensidad correspondiente. De ser así, es preciso
multiplicarla. Después de esto, se procede a realizar la gráfica.
6. Documentación de referencia del diagrama de Pareto, como son títulos,
periodo, área de trabajo, Etc.
7. Se realiza la interpretación del diagrama de Pareto y, si existe una categoría
que predomina, se hace un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar
los factores que más influyen en el mismo.
Estudio de Tiempos
El estudio de tiempos es una técnica de medición de trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de
averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según la norma de ejecución
preestablecida. (Kanawaty, 1996)
De acuerdo con (Cruelles, 2013) uno de los objetivos del estudio de métodos y
tiempos parametrizados es poder conocer el tiempo estándar de una tarea para los
productos o artículos que se le elabora a partir de esta, en función de ciertos
variables o dichos artículos, sin necesidad de estudiar cada uno de ellos. Para ello
es necesario:
Datos estándar: Tiempos de operaciones que sean comunes a distintas
tareas y productos.
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Fórmulas de tiempo: soluciones a la variación de la frecuencia y los tiempos
normales de las operaciones en función de las variables del producto y del
tamaño de lote.
Guardar en bases de datos tanto los datos estándar como sus fórmulas y
ecuaciones para utilizarlo en la construcción de estudios de métodos y
tiempos de cada tarea. (Cruelles, 2013).
Técnica del estudio de tiempos con cronometro
Según (Criollo, 2005) es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
con base en un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar
a cabo una tarea determinada. Un estudio de tiempos con cronometro se lleva a
cabo cuando:
a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
que insume una operación.
c) Surgen demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las
demás operaciones.
d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema.
e) Se detectan bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna maquina
o grupo de máquinas.
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Herramientas de la Etapa Analizar
Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa es un método grafico que relaciona un
problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar
de manera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas
(Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar, 2013).
Figura 8. Diagrama Ishikawa
Fuente: Los Autores
El diagrama de Ishikawa es el método grafico que relaciona un problema o efecto
con sus posibles causas, además, ayuda a no dar por obvias las causas, sino que
se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas.
Problema
Medición
Maquinaria
Materiales
Mano de
obra
Método
Medio
Ambiente
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Método de las 6 M
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6 M): Métodos de trabajo, mano de obra, materiales,
maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera
global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por
lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con
alguna de las 6 M (Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar, 2013).
1. Mano de obra o gente
Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?)
Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?)
Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el
trabajo que realizan?)
Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor
de manera eficiente?)
¿la gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la
calidad?
2. Métodos
Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de
trabajo están definidos de manera clara y adecuada o dependen del
criterio de otra persona?)
Excepciones (¿Cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar
a cabo existe un procedimiento alternativo definido claramente?)
Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos?, ¿Cómo se decide si la operación fue
realizada de manera correcta?)
3. Maquinas o equipos
Capacidad (¿las maquinas han demostrado ser capaces de dar la
calidad que se requiere?)
33
Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos
de las variables de entrada son las adecuadas?)
Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?)
Ajustes (¿los criterios para ajustar las maquinas son claros y han sido
determinados de forma adecuada?)
Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?)
4. Material
Variabilidad (¿se conoce como influye la variabilidad de los materiales
o materia prima sobre el problema?)
Cambios (¿ha sabido algún cambio reciente en los materiales?)
Proveedores (¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores?)
Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?)
5. Mediciones
Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para
detectar o provenir el problema?)
Definiciones (¿están definidas de manera operacional las
características que son medidas?)
Tamaño de muestra (¿han sido suficientes más piezas?)
Repetitividad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición
es capaz de repetir la medida con la precisión requerida?)
Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios
usados por los operadores para tomar mediciones son adecuados?)
Calibración (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medición?)
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6. Medio ambiente
Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de
condiciones del medio ambiente?)
Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?)
Análisis es de modo y efecto de las fallas (AMEF)
La metodología del análisis de modo y efecto de fallas (AMEF, FMEA, Failure Mode
and Effects Analysis) permite identificar las fallas potenciales de un producto o un
proceso y, a partir de un análisis de su frecuencia, formas de detección y el efecto
que provocan; estas fallas se jerarquizan (Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar,
2013).
Actividades para realizar un AMEF
1. Delimitar al producto o proceso que se le aplicara el AMEF
2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas
de un producto o proceso
3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo.
4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de
ocurrencia de falla debido a cada causa.
5. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la
ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos
posteriores o antes de que salga del área de manufactura. Además, estimar
la probabilidad de que los controles hagan la detección de la falla.
6. Calcular el número prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la
severidad por la ocurrencia por la detección.
7. Establecer prioridades de acuerdo con el NPR, y para los NPR más altos
decidir acciones para disminuir la severidad y/u ocurrencia, o en el peor de
los casos mejorar la detección. Todo el proceso seguido debe quedar
documentado en un formato AMEF.
35
8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las
actividades tomadas y volver a calcular el NPR
Tabla 5. Escala de Severidad, Ocurrencia y Probabilidad de Detección
Fuente: (Garcia, Santana, Zumalacárregui, Quintana, Ramos, & Beldarraín, 2012)
Herramientas de la Etapa Mejorar
Metodología 5’s
Las 5S es un programa para talleres y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden, limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo,
que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel individual/ grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la
productividad.
Consideraciones Previas
De acuerdo con el autor (Rodríguez, 2010) para abordar el tema de las 5’s se debe
determinar primeramente los aspectos necesarios que se requiere para aplicar con
éxito las herramientas de manufactura esbelta, sin importar cuál de estas sea la
seleccionada. Los puntos importantes a tener en cuenta son:
36
a. Realizar la capacitación a los involucrados en el proceso acerca de la
metodología de manufactura esbelta, dando a conocer todos los aspectos
en general con el fin de crear conciencia en las personas de lo que esta
metodología puede ofrecer.
b. Crear equipos de trabajo, constituidos por integrantes de las diferentes
estaciones del proceso productivo seleccionado, se debe escoger a un líder
que será la encargado de liderar la implementación; este líder deber ser una
persona comprometida y con capacidad de liderazgo.
c. Hacer un registro fotográfico: se debe registrar la situación o estado real de
las estaciones del proceso a través de varias fotografías, que a su vez estas
puedan ser utilizadas como argumento para evidenciar la problemática con
respecto al orden y la limpieza. El estudio de este registro debe estar dirigido
a la búsqueda de las soluciones a la condiciones encontradas con el objetivo
de establecer que elemento innecesarios ocupan un porcentaje de espacio
y limitan la disponibilidad del área.
d. Establecer los Criterios de Clasificación y Evaluación de elementos: En esta
etapa del proceso de debe precisar cuáles son los elementos que se
necesitan realmente. En esta altura del proceso es indispensable definir tales
criterios como: la situación en la que se encuentra, la relevancia y
conveniencia, la frecuencia del uso y la cantidad. En la figura 8 se detalla los
criterios para clasificar y evaluar los elementos. (Rodríguez, 2010)
37
Figura 9. Criterios de Clasificación y Evaluación de Elementos
Fuente: adaptado de (Rodríguez, 2010)
e. Elaborar tarjetas rojas: Es una herramienta utilizada para descartar lo
clasificado como innecesario, para lo cual se diseña una tarjeta denominada
“tarjeta roja”, de manera que llame la atención y a la vez sugiera una acción
a tomar. El color rojo es para facilitar la identificación.
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Figura 10. Ejemplo de Tarjetas Rojas
Fuente: (Infante Díaz & Erazo Delacruz, 2013)
f. Elaborar informe de notificación de desecho: Todo lo que se ha realizado
debe documentarse, es decir, cada departamento/ área de trabajo elabora y
registra el listado de los elementos innecesarios, especificando: área,
responsable, fecha, nombre del elemento, cantidad, estado, ubicación,
motivo del retiro y acción sugerida, de acuerdo a la tabla 6. sin embargo, la
última columna “Decisión final” será completada por la directiva. (Rodríguez,
2010)
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Tabla 6. Ejemplo Informe De Notificación De Desechos
Fuente: (Rodríguez, 2010)
De acuerdo con el autor: (Rajadell Carreras & Sánchez García, Lean Manufacturing:
La evidencia de una necesidad, 2010) La implantación de las 5S sigue un proceso
establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la
adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos humanos. A
continuación se resume los principios básicos de las 5S en forma de cinco fases.
Fases de implementación de las 5’S
Organizar y Seleccionar (Seiri): La primera de las 5S significa clasificar y eliminar
del área de trabajo todos los elementos innecesarios para la tarea que se realiza.
Por tanto, consiste en separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y
controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que originan
despilfarros (Rodríguez, 2010):
Incremento de manipulaciones y transportes.
Accidentes personales.
Pérdida de tiempo en localizar cosas.
Obsoletos, no conformes, etc.
Coste del exceso de inventario.
Falta de espacio
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Uno de los principales enemigos del seiri es el “esto puede ser útil más adelante”,
que conduce a coleccionar elementos innecesarios que molestan y quitan espacio.
La aplicación del seiri comporta:
Separar aquello que es realmente útil de aquello que no lo es.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.
Separar los elementos necesarios según su uso y a la frecuencia de
utilización.
Aplicar estas normas tanto a materiales tangibles (herramientas, máquinas,
piezas, etc.) como intangibles (información, ficheros, etc.).
Ordenar (Seiton): Organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar
de ubicación de estos elementos necesarios e identificarlos para facilitar la
búsqueda y el retorno a su posición. La actitud que más se opone a lo que
representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse
en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La implantación del seiton comporta
(Rodríguez, 2010):
Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado.
Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa).
Limpiar (Seiso): significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar el fuguai
(palabra japonesa traducible por defecto) y eliminarlo. En otras palabras, seiso da
una idea de anticipación para prevenir defectos (Rodríguez, 2010). La aplicación del
seiso comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
Centrarse tanto o más en la eliminación de las causas de la suciedad que en
las de sus consecuencias.
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Mantener la Limpieza (Seiketsu): es la metodología que permite consolidar las
metas alcanzadas aplicando las tres primeras “S”, porque sistematizar lo hecho en
los tres pasos anteriores es básico para asegurar unos efectos perdurables.
Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea
de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.
La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben
desarrollarse las actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de
elementos fijos (máquinas y equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que nos
llega de los proveedores). Un estándar es la mejor manera, la más práctica y sencilla
de hacer las cosas para todos, ya sea un documento, un papel, una fotografía o un
dibujo. La aplicación del seiketsu comporta:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que estos se aplican
correctamente.
Transmitir a todo el personal la enorme importancia de aplicar los estándares.
Disciplina (Shitsuke): Shitsuke se puede traducir por disciplina o normalización, y
tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y
aceptar la aplicación normalizada. Uno de los elementos básicos ligados a shitsuke
es el desarrollo de una cultura de autocontrol, el hecho de que los miembros de la
organización apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S,
siendo ésta la fase más fácil y más difícil a la vez (Rodríguez, 2010)
La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y
mantener el estado de las cosas. La más difícil porque su aplicación depende del
grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación.
La aplicación del shitsuke comporta:
Respetar las normas y estándares reguladores del funcionamiento de una
organización.
Reflexionar sobre el grado de aplicación y cumplimiento de las normas.
42
Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el respeto del propio ser
y de los demás.
Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los miembros del
equipo para facilitar la autoevaluación.
Control Visual
Cualquier lugar que visite siempre observará rótulos, señales, dibujos, símbolos y
avisos que hacen que la atención se centre en el mensaje que quiere expresar. Un
sistema de control visual se puede representar mediante un gráfico de diferente
tamaño, forma y color, diseñado para facilitar la comunicación sin palabras o
interpretar su significado inmediatamente, por ejemplo: No fumar.
En la empresa igualmente se debe pensar en cómo llamar la atención de algo que
esta fuera de lo normal. Si se usan correctamente los símbolos y/o colores se creará
un sistema de trabajo que ayudará a distinguir tanto el funcionamiento correcto de
equipos y aparatos, a través de la verificación de los puntos de control, como la
correcta colocación de la documentación, mediante su orden lógico. (Rodríguez,
2010)
Kanban
De acuerdo con (Rajadell Carreras & Sánchez García, Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad, 2010) Se denomina Kanban a un sistema de control y
programación sincronizada de la producción basado en tarjetas (en japonés kanban,
aunque pueden ser otro tipo de señales), que consiste en que cada proceso retira
los conjuntos que necesita de los procesos anteriores, y estos comienzan a producir
solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado,
sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres
de la fábrica, y éstos con la línea de montaje final. Se distinguen dos tipos de
kanbans:
El kanban de producción indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso
posterior.
43
El kanban de transporte que indica qué y cuánto material se retirará del
proceso anterior.
Consideraciones para implementar Kanban:
Conocer en detalle la programación de la producción.
Establecer un flujo racional de materiales.
Hacer uso del Kanban, ya sea de señal, producción o transporte. (aquí es
posible establecer reglas o normas de prioridad)
Contar con un flujo adecuado de información desde el cliente hasta el cliente.
Estar en capacidad de actualizar en forma permanente el sistema Kanban y
hacer su respectiva retroalimentación.
Cumplidos los anteriores requisitos se aplican las siguientes fases en la
implementación del sistema:( ver figura 10)
Figura 11. Fases en la implementación del Sistema Kanban
Fuente: (Ballesteros Riveros & Ballesteros Silva, 2008)
Fase 1. Entrenamiento del personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban. Todos los niveles de la organización deben comprender
los fundamentos de Kanban, sus beneficios y su razón de ser. Si no participan en
forma activa, se verán afectados por los cambios que se van presentando. Debe
44
existir un compromiso total del nivel directivo con acertadas políticas que garanticen
el éxito de la implementación del sistema. Los trabajadores llegan adquirir tanta
habilidad que ellos mismos pueden resolver gran cantidad de problemas.
Fase 2. Implementación de Kanban y áreas criticas
Se comienza con un proyecto piloto en un área que pueda ser aislada de los flujos
de materiales del resto de la planta. Aquí, surgirán una serie de situaciones ocultas
que exigen que el personal mejore su plan de entrenamiento. Igualmente es la
oportunidad para revisar aspectos relacionados con diseño de proceso, control de
calidad, programación y control de la producción, mejorar el diseño de los productos
con tendencia hacia la estandarización, buscar la reducción de inventarios,
eliminación de almacenamientos innecesarios, y establecer un adecuado trabajo
con los proveedores.
Fase 3.Implementación del Kanban den las demás áreas
Con la participación de las directivas de la empresa se puede hacer extensivo el
proyecto a las demás áreas de la organización.
Fase 4. Evaluación del sistema Kanban y ajustes Respectivos
Tanto en los niveles de inventario como en los tiempos entre un proceso y otro es
necesario tomar en cuenta que ningún trabajo debe realizarse por fuera de la
secuencia establecida y si surge algún problema o inconveniente, debe informarse
al supervisor con prontitud.
45
Herramientas de la Etapa Controlar
Indicadores de Gestión
De acuerdo con (D'Elia, 2011) un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud,
al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el
caso. También nos permite analizar áreas como uso de los recursos, cumplimiento
del programa, errores en documentos etc.
Para trabajar con los indicadores, debemos establecer todo un sistema que vaya
desde la correcta aprehensión del hecho o característica hasta la toma de
decisiones acertadas para mantener; mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta. En ese sentido se hace necesario definir una metodología estructurada
para establecer los indicadores de gestión, en la siguiente figura se representa las
fases a seguir para definir los indicadores.
Figura 12. Metodología para definir indicadores
Fuente: (Sáchez Martorelli, 2013)
46
De acuerdo con (Sáchez Martorelli, 2013) se construye los indicadores
considerando los siguientes elementos:
1. Nombre del indicador: El nombre debe ser concreto y no generar
ambigüedades. Debe ser diferenciador.
2. Objetivo: se refiere al objetivo estratégico, táctico u operativo al cual está
asociado el indicador.
3. La Definición: esto es la descripción de la variable que se quiere medir,
también puede ser definida como una expresión matemática o fórmula que
cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere controlar. La
definición de una variable debe ser específica y debe evitar incluir causas
/soluciones.
4. La intención del indicador debe estar muy clara, expresa la razón de ser de
la medición y lo que se pretende (maximizar, minimizar, eliminar, etc.) con el
mismo. En la intención del indicador se deben determinar las acciones a
tomar en casos contingencias (medidas preventivas y correctivas).
5. El nivel de referencia: permite definir las desviaciones en algunos casos se
transforma en meta. Existen distintos niveles de referencia: histórico,
estándar, teórico, a requerimiento, competitivo, político, mensual, consensual
o planificado, de benchmarking, entre otros.
6. La unidad de Medición se refiere a la unidad en que se mide el indicador,
bien sea en miles. Millones, dólares, pesos, km, etc. La definición exacta de
las unidades elimina dudas al respecto.
7. La Periodicidad: está definida por la frecuencia en que debe ser tomada la
medida y la frecuencia en que se evalúa o se reporta. La frecuencia en que
se toman los datos suele ser mayor o igual a la frecuencia en que se evalúa.
Por ejemplo, se toman los datos semanalmente y se evalúa (reporta) en su
conjunto mensualmente.
8. El Responsable: es quien actúa de acuerdo a la información que suministra
el indicador y su posible desviación del nivel de referencia. Debe existir un
47
responsable por fijar la meta, un responsable por cumplir la meta y un
responsable por hacer el control de la gestión, Por razones de auditoría, el
primero debe ser diferente del segundo, aunque cada vez con las frecuencia,
quien ejecuta la acción es quien hace el seguimiento y quien controla y
reporta.
9. Las Fuentes: O los puntos de lectura o medición se refiere a dónde y cuándo
se deben realizar las mediciones. Puede estar referido a sistemas de
información de gestión, sistemas contables, financieros de recursos
humanos, operativos, de mercadeo.
10. Fuentes y enfoques para establecer metas: Existen distintos métodos:
histórico, estándar, teórico, a requerimiento, competitivo, político, mensual,
consensual o planificado, de benchmarking, entre otros. Debe indicarse
específicamente la fuente y el método seleccionado, así como el enfoque
utilizado: Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad, Impacto.
11. Las Relaciones. Se refiere a la interrelación del indicador con otro
previamente definido. Es frecuente en indicadores compuestos (aquellos que
se componen en una fórmula, razones o proporciones, como los indicadores
de eficiencia)
12. El sistema de procesamiento o toma de decisiones: se refiere a la forma.
(manual o automática) como debe ser recolectada la información, dónde y
cómo será procesada. Aquí puede indicarse el tipo de gráfico a usar para
evaluar y presentar la información (barras, líneas, Pareto, radial, etc.).
13. Las Metas: son los valores de referencia o nivel acordados en cuanto al
desempeño que debe ser alcanzado para satisfacer los objetivos de la
organización.
14. Notas y supuestos: Algunos tipos de indicadores están sujetos en su
desempeño a determinadas variables o en su alcance, solo incluyen algunos
componentes.
48
En la siguiente figura se detalla la plantilla a utilizar para la ilustración del indicador.
Figura 13. Plantilla de Indicador
Fuente:( (Sáchez Martorelli, 2013) cedida por NGR Consultores C.A.)
49
5. METODOLOGÍA
5.1. TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio que se desarrollara será descriptivo, ya que se pretende
determinar aquellos elementos y características del problema, buscando identificar
las posibles causas, analizarlas y realizar una propuesta con la que se pueda
mejorar la problemática. Para el desarrollo de la propuesta se empleará la
Metodología DMAIC
5.2. Etapas de La Metodología DMAIC
Etapa Definir
En esta etapa se realizará el diagnóstico del estado actual del proceso productivo,
se detallará las problemáticas y se identificará los puntos a atacar.
Etapa Medir
En esta etapa se busca cuantificar el estado actual del proceso productivo.
Etapa Analizar
En esta etapa se analizan los datos con el fin de profundizar más en las causas
que pueden estar afectando el rendimiento de las áreas, se identifica los
desperdicios que es finalmente el objetivo del proyecto. Así mismo se determina
las mejoras realizar.
Etapa Mejorar
En esta etapa se Implementará las mejoras en las áreas de insumo aplicando la
Metodología DMAIC en compañía de las herramientas de la Metodología de Lean
Six Sigma.
50
Etapa Controlar
Se define el control y seguimiento a las mejoras establecidas, así mismo se validan
los beneficios esperados.
6. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DMAIC
A continuación se desarrollará el estudio de las problemáticas empleando la
metodología DMAIC.
6.1. ETAPA DEFINIR
En esta etapa se describe el proceso que se realiza en el área de insumos, se
identifica la voz el cliente, posteriormente se identifica los problemas más
frecuentes que se presentan en el área.
Descripción del proceso en el área de Insumos
Para describir el proceso actual del área de insumos se utiliza la herramienta SIPOC
con la cual se puede obtener una visión más amplia del proceso, quienes son los
proveedores, sus entradas y sus salidas. Con el diagrama SIPOC se identificó los
materiales que el área de insumos provee a las demás áreas de la empresa, cabe
resaltar que no todas las materias primas tienen el mismo trato al ser ingresadas al
área de insumos, para un mejor entendimiento (ver figura 13).
51
Figura 14. Diagrama SIPOC (actual) - Área de insumos
Fuente: Los Autores
En consecuente, la figura 14 muestra el diagrama de proceso para detallar las
actividades que se generan en el área.
Figura 15. Diagrama de proceso área de insumos
Fuente: Los Autores
52
Descripción del proceso actual
Recepción: En esta actividad el encargado recibe las materias primas de los
proveedores y clientes. Actualmente esta labor suele ser realizada por el encargado
de corte, alternando sus funciones entre las áreas.
Almacenamiento: En esta actividad se realiza una previa clasificación de las
materias primas, separando los trazos, corte, telas, las cuales son enviadas al área
de corte, mientras que los botones, marquillas, etiquetas, son almacenados en el
área de insumos. Esta labor suele ser en ocasiones realizada por el encargado de
corte u otro operario del área de costura.
Alistamiento: En esta actividad se realiza la preparación de los insumos que se
requiere según la orden de producción, se preparan las marquillas, Sticker,
instrucciones de lavado etc. la ejecución de esta actividad es alternada por las
operarias del área de costura. Cabe aclarar que está actividad se realiza justo en el
momento que se va a realizar la orden de producción, de tal manera que no se
verifica las cantidades y tampoco el estado de la materia prima etc.
Entrega: se hace la entrega de las materias primas al operario de la máquina que
lo requiera.
Voz del cliente (stakeholders)
Para realizar la aplicación de la herramienta voz del cliente se entrevistó al personal
de la empresa entre ellos: la gerente, jefe de producción y a los operarios que
participan en el proceso. La entrevista arrojó la siguiente información:
No se cuentan con una persona fija en el área de insumos, por lo que hay
que alternar las funciones del área entre los demás operarios, razón por la
cual se presenta tantos inconvenientes en el área.
No se verifica las cantidades del material que ingresa al área de insumos,
por ello no se notifican los faltantes a tiempo, solo se percatan cuando la
53
orden de producción está en el proceso, por lo que hay que detener la orden
de producción y en ocasiones esperar por materia prima o continuar con otra
referencia. Por este motivo se va generando inventario de producto en
proceso.
Cuando se almacena la materia prima no se ubica en un lugar que sea de
fácil localizarla, por lo cual al momento de usarla no se encuentra por ningún
lado, y se pierde tiempo tratando de buscarla.
Acumulación de hilos e hilazas, ya que se ha adquirido más cantidad de la
que se necesitaba, debido a que hay un desconocimiento de la cantidad de
material que se encuentra en el área.
Debido a los faltantes de insumos, en el área de despachos se genera
inventario de producto terminando, retrasando la facturación y empaque de
las prendas.
En la labor de empaque se complica mucho debido a que se mezclan las
prendas en la actividad anterior.
A continuación, en la figura 15 se muestra los desperdicios encontrados en el
proceso productivo de la empresa.
54
Figura 16. Mapa de Cadena de Valor
Fuente: Autores
55
En el mapa de cadena de valor (ver figura 15.) se identifica las áreas de oportunidad
de la empresa, asimismo los problemas que se presentan en las diferentes áreas
del proceso. Siendo los tiempos muertos y los altos volúmenes de inventario de
proceso uno de los problemas que más aqueja la empresa, pues retrasa las
actividades y la facturación de las prendas; igualmente fue la problemática que la
gerencia de la empresa seleccionó como prioritaria debido a la influencia en el flujo
de caja y por ende en la liquidez de la misma. A continuación se muestra un registro
fotográfico de las áreas donde se presentan los problemas.
Figura 17. Área de Insumos
Fuente: Los Autores
En la figura 16 se muestra el área de insumos, donde se evidencia con claridad que
no hay un debido orden de los materiales que se usan para la confección de las
prendas; marquillas, hilos, y herramientas ubicadas en lugares no apropiados, por
ello se dificulta la localización de los mismos.
56
Continuando con el registro fotográfico, en las siguientes figuras se identifican los
elementos que se encuentran en el área de insumos, ocupando espacios y
generando dificultades para el desarrollo de las actividades.
Figura 18. Exceso de material
Fuente: Los Autores
Figura 19. Herramientas de Mantenimiento
Fuente: Autores
57
Figura 20. Gabinete de Documentos
Fuente Autores
Figura 21. Estantería de Marquillas
Fuente: Autores
58
Figura 22. Estantería de bolsas y marquillas Prelavado
Fuente: Los Autores
Figura 23. Área de costura (inventarios)
Fuente: Autores
59
Figura 24. Área Despachos (inventarios)
Fuente: Los Autores
En resumen, en este registro fotográfico se puede observar claramente el desorden
que se presenta en el proceso productivo. En el área de insumos no hay un orden
acorde con las materias primas y herramientas, por otro lado los estantes para
ubicar la documentación y demás no están adecuados para facilitar la función del
área. En cuanto al área de costura se observa prendas represadas por faltantes de
insumos, de igual manera en el área de despachos. La labor del área de insumos
tiene una gran influencia en las demás áreas del proceso, puesto que es la
encargada junto con el área de corte de proveer todo lo necesario para la
producción, por tanto, se hace indispensable mejorar su funcionalidad.
60
6.2. ETAPA MEDIR
El objetivo de esta etapa es entender el sistema de medición actual de la empresa,
por ello se seleccionan las variables a medir, para determinar cuál es el impacto
que tiene el proceso.
Indicadores de desperdicio del proceso
Se utilizará dos (2) indicadores de desperdicio del proceso:
Tiempo muerto de producción.
Volumen de inventario de proceso.
Plan de Recolección de datos
En la siguiente tabla se muestra el plan de recolección de datos para el proyecto.
Tabla 7. Plan de Recolección de Datos
Fuente: Los Autores
De acuerdo al plan de recolección de datos se tiene la siguiente información:
Las directivas de la empresa proporcionaron información (tabla 8) donde se
especifica la cantidad, el número de orden de producción y los tiempos muertos que
hubo en el proceso por cambios de repentinos de orden de producción debido a
faltantes de insumos, asimismo se requirió un trabajo en conjunto con los operarios
donde se especificó que se continuara registrando tal información, y demás
Qué Tipo de Medida Registro Notas
Disminución del volumen de
inventario de procesoTiempos muertos por falta de material
Formato de eventos
de producción
La medida depende
del tipo de diseño de
la prenda
Disminuir los tiempos muertos
de producción
Número de prendas (inventario de
proceso)
Formato de eventos
de producción
La medida depende
del tipo de diseño de
la prenda
Cuando se inicia la recolección de datos
La recolección inició el mes de Enero del 2014
61
problemas que se presentaran en la elaboración de cada orden de producción; el
registro que arrojó la siguiente información.
Tabla 8 Órdenes de producción con faltantes de insumos periodo 2014
Fuente: Los Autores de acuerdo a información suministrada por la empres
En la tabla 8 se muestra los tiempos muertos en el proceso productivo, por falta de
material, estos tiempos se ven reflejados en la espera de insumos, y en la
configuración del módulo, que trae con sí el alistamiento de las máquinas y cambios
de operarios.
Estas horas en contraste con las horas trabajadas anualmente no reflejan un
impacto importante, pero si se analiza desde la parte productiva se puede observar
con más detalle la incidencia que tiene.
La empresa Confecciones Yakoli S.A.S en el año 2014 en conceptos de Mano de
obra tuvo que pagar un valor cercano a los $ 235’307.770 pesos (ver figura 25),
esto representa un promedio de 29 operarios/año (ver figura 26) y unos C.I.F de $
41’223.602 pesos.
MESNÚMERO DE OP
REALIZADAS
NÚMERO DE OP
CON FALTANTES
TIEMPOS MUERTOS
(h)
Julio 26 7 14
Agosto 25 11 13
Septiembre 42 12 17
Octubre 28 10 15
Noviembre 30 9 18
Diciembre 26 10 11
TOTAL 329 111 88
62
Figura 25 Costo Mano de obra periodo 2014
Fuente: Los Autores de acuerdo a información suministrada por la empresa
En el figura 25 se puede evidenciar las oscilaciones del costo de mano de obra por
mes con un total $ 235’307.770 pesos; este costo se le atribuye horas extras,
número de operarios etc. A continuación se muestra la variación mensual de los
operarios durante el año 2014.
Figura 26. Mano de obra periodo 2014
Fuente: Los Autores de acuerdo a información suministrada por la empresa
63
En consecuente, se establece el impacto que genera las 88 horas anuales. (Ver
tabla 9).
Tabla 9. Costo del tiempo muerto
Fuente: Los Autores con información suministrada por la empresa
En la tabla 9 se muestra el costo anual del impacto de los tiempos muertos en el
proceso, el cual asciende a un valor de $ 10’561.962 pesos. En otras palabras este
valor representa el costo que la empresa tuvo asumir por los tiempos muertos.
Para dar un mayor entendimiento de los problemas, se decide analizar con más
detalle las actividades que se ejecutan en el área de insumos (ver figura 14). Como
ya se ha descrito, el área de insumos no cuenta con una persona de tiempo
completo que se encargue de las labores. Se observó que cuando los operarios,
(ya sea el de corte o de costura) ejecutan una función de insumos, estos deben
detenerse para ir a cumplir con sus funciones habituales. En el momento que se
requiere materia prima, cualquier operario puede acceder a retirarla, debido a esto
se produce desorden y pérdidas de tiempo porque no logran localizar el material
requerido.
Uno de los casos se pudo observar fue el de la OP 10972 – Referencia 24375 se
detiene por falta de botones, aproximadamente se quedaron 168 unidades sin
botón, teniendo en cuenta que cada unidad lleva dos (2) botones. A principios se
pensaba que los insumos no llegaron completos pero después de 5 días los
botones aparecieron, efecto de lo anteriormente explicado.
HORAS TRABAJADAS 2304
TIEMPO MUERTO 88
MANO DE OBRA 235.307.770,00$
CIF 41.223.602,00$
COSTO PLANTA X HORA 120.022,30$
COSTO TIEMPO MUERTO 10.561.962,13$
CÁLCULO DEL TIEMPO MUERTO
64
A continuación, en la figura 27 se detalla los movimientos que realizan los operarios
al buscar la materia prima en el área de insumos.
Figura 27. Recorrido de operarios para buscar la materia prima
Fuente: Los Autores
Como se puede observar, se pierde demasiado tiempo buscando una materia prima
(etiqueta transfer talla S). El operario demoró aproximadamente 5 minutos
buscando esta etiqueta, ya que no tenía conocimiento de su ubicación, pero
teniendo en cuenta que no hay un orden acorde para su fácil localización, finalmente
encontró las etiquetas en una de las máquinas del área de costura. Este hecho
dejó una clara evidencia de que el área de insumos debe organizarse con prontitud,
pues está ocasionando muchos inconvenientes en las otras áreas.
Si se habla de cliente interno tanto el área de corte como el área de insumos son
proveedores del área de confección. Al evaluar la productividad del área de
insumos, se analizó la cantidad de órdenes realizadas anualmente contra las
órdenes sin faltantes de faltantes.
El efecto de la inoperancia del área de insumos transciende enormemente a las
otras áreas, en la figura 28 se muestra la cantidad de prendas que se dejaron de
ser atendidas.
65
Figura 28. Promedio de prendas sin atender (inventario de proceso) año 2014
Fuentes: Los Autores de acuerdo a información suministrada por la empresa
En la figura 28 se muestra la cantidad de prendas en inventario de proceso por
faltantes de insumos, se observa que en el transcurso del año se fue presentando
un alto volumen de prendas. Estos inventarios se dan muchos casos por que los
faltantes no se notifican o no se detectan a tiempo.
En resumen, tener un número determinado de prendas en inventario hace que los
procesos se retrasen, incluyendo la facturación de las mismas. De acuerdo con el
contador de la empresa Confecciones Yakoli S.A.S. el pago de las prendas por parte
del cliente se efectúa a los 15 días de haberse facturado, por lo tanto, al retrasar
la facturación de las prendas, se posterga la fecha de pago, porque esta no coincide
con el cierre de facturación de los clientes, de la misma manera se afecta el pago
de la nómina y el flujo de caja, ya que al no tener suficiente liquidez, Confecciones
Yakoli S.A.S se debe a la tarea de recurrir a préstamos a terceros con intereses
altos para cubrir sus compromisos laborales.
66
6.3. ETAPA ANALIZAR
En esta etapa se analizarán las causas que originan los altos volúmenes de
inventario en proceso. Para esto, se realizará un análisis causa-efecto para detectar
las causas que originan la acumulación de las prendas, usando un diagrama espina
de pescado (Ishikawa). Luego, se calculará el número de prioridad de riesgo de los
modos de fallo para el proceso de insumos. Para esto, se utilizará un análisis de
efecto y modo de fallo (AMEF). Una vez identificado el problema más relevante, se
procedió a realizar el análisis de causa-efecto
Figura 29. Figura 29. Diagrama Por qué- Por qué
Fuente: Los Autores
En la figura 29 se establece las causas de los problemas que se presentan en el
proceso productivo. A continuación, en el diagrama Ishikawa se especifica cada
una de las causas.
67
Figura 30. Diagrama Causa y Efecto
Fuente: Los Autores
El diagrama de causa y efecto (ver figura 30.) se observa que existen diferentes
causas relacionadas a los factores (Mano de obra, Entorno, Material, Método). Este
diagrama fue elaborado con la colaboración de los operarios y directivas de la
empresa. En el factor Mano de obra se encontró causas como el ausentismo, la
programación de las tareas, y la falta de capacitación de los operarios respecto a
ciertas tareas.
En el factor Material se encontró que la disponibilidad de la materia prima está
ocasionado retrasos en la confección de las prendas, como se ha mencionado
anteriormente, no se verifica las cantidades que ingresan al área, y mucho menos
las que se entregan al área de costura y despachos, llegado el momento de producir
se para la producción por faltantes de materia prima.
68
Bajo el factor Método se encuentra que la manipulación y almacenamiento de las
materias primas no son los adecuados, por ello cuando se efectúa la labor, el
material no es ubicado en una zona de fácil localización, por eso los tiempos de
búsqueda del material son demasiado largos, en ocasiones se pierden algunas
unidades. Otro limitante es que no hay una correcta planeación de la producción,
que brinde la oportunidad, el tiempo suficiente para que las áreas de corte e insumos
preparen todo el material requerido para la producción.
En cuanto al Entorno, el orden y la limpieza son fundamentales, se observó que
tanto las muestras y fichas técnicas no están en lugar indicado, por lo que se pierde
tiempo en su búsqueda además, se resalta el caso anterior de la OP 10972 –
Referencia 24375 que los botones aparecieron a los 5 días.
La tabla 9. Muestra el Análisis de efecto y modo del fallo que se realizó con base
en los problemas se presentan en la empresa Confecciones Yakoli S.A.S. Donde
los faltantes de insumos se encuentran con 800 puntos de alto riesgo, seguido del
mal manejo por parte del operario con 504 puntos.
69
Tabla 10. Análisis de efecto y Modo del fallo del área de insumos
Fuente: Los Autores
No.OPERACIÓN O
FUNCIÓNMODO FALLO EFECTO FALLO
SEVERIDAD
(S)CAUSAS DE FALLO
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA
(O)
CONTROL
PROBABILIDAD
DE DETECCIÓN
(D)
NPR ACCIÓN CORRECTIVA
1 Alistamiento
Ordenes de producción
mal preparadas
(alistadas)
Pérdidas de
Tiempos
10 Faltantes de
insumos
10 Conteo de
unidades 8 800
Capacitar al operario
de insumo en todo lo
relacionado al área.
2 Entrega
Se entrega la materia
prima a cualquier
empleado
Cruce de materias
primas entre
Ordenes de
producción,
desorden
8
Mal manejo del
operario
9Control
visual7 504
Capacitar al operario
de insumo en todo lo
relacionado al área.
3 Recepción
No se recibe
correctamente la
materia prima
Desorden en el
área de insumos 10
falta de
procedimiento9
Control
visual2 180
Implementar un
procedimiento para la
recepción de
materias primas.
4 Almacenamiento
Almacenamiento de la
materia prima
inapropiado
Tiempo excesivos
de búsqueda de
las materias
primas
9
Falta de
procedimiento8
Control
visual1 72
Implementar un
procedimiento para
un almacenamiento
adecuado.
70
Figura 31. Número de órdenes con faltantes de insumos periodo 2014
Fuente: Los Autores de acuerdo a información de la empresa
La figura 31 muestra la cantidad de órdenes de producción que presentaron
faltantes de insumos eventos en los que se presentaron ordenes de producción
con faltantes de insumos, lo cual generó cierta cantidad de inventario, lo que
significa que la empresa no pudo cumplir con la cantidad diaria de producción en
dichos días, por lo que afecta de gran manera la utilidad de la empresa, teniendo
en cuenta que Confecciones Yakoli S.A.S debe facturar 1200 unidades diarias como
mínimo para asegurar su operación, por tal razón, se determina a mejorar la
funcionalidad del área de insumos de la empresa, ya que en estos momentos es
la causante de los problemáticas presentes en el proceso.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Nú
mer
o d
e o
rden
es
MES
Número de Órdenes de producción periodo 2014
NÚMERO DE OPREALIZADAS
NÚMERO DE OPCON FALTANTES
71
6.4. ETAPA MEJORAR & INNOVAR
En esta etapa se desarrolla la propuesta de mejora. A continuación se propone la
implementación de las 5´S, Control Visual, la estandarización de procesos mediante
la implementación de procedimientos, y el uso de las tarjetas Kanban.
6.4.1. Implementación de la metodología de las 5’S
Con el fin de lograr un ambiente laboral agradable, ordenado, limpio, además de
mejorar la funcionalidad del área, se aplicará la metodología de las 5S en el área
de insumos principalmente, ya que es el área de estudio, pero a su vez los autores
proponen que se extienda a todas las áreas de la empresa para generar un mayor
impacto.
Con base en lo expuesto en el marco teórico se presentó la metodología paso a
paso:
Primeramente se realiza una reunión con el personal, donde se les explica
todo lo relacionado con la metodología de las 5’S, dando a conocer todos los
aspectos en general con el fin de crear conciencia en las personas de lo
que esta metodología puede ofrecer.
Se crean equipos de trabajo, constituidos por los operarios de cada área,
donde se reparten las tareas a ejecutar.
I. Seleccionar (Seiri): en esta primera fase se debe identificar y seleccionar
los diferentes elementos que pueden ser utilizados en insumos y despachos
o que sobran de las áreas, para ello:
Realizar un registro fotográfico (ver fotos etapa definir) para registrar el
estado real de las áreas del proceso. Esto con el fin de tener evidencia de
la situación actual en la que se encuentra la empresa. Se deben mostrar
72
las fotos de las áreas de trabajo a cada uno de los operarios para empezar
a crear conciencia.
Elaborar tarjetas rojas y clasificar las materias primas (marquillas, hilos,
hilazas, bolsas,) prendas y herramientas
Clasificar y evaluar cada uno de los elementos conforme a los criterios
establecidos (ver figura 8 marco teórico).
Trasladar las materias primas, y otros elementos innecesarias a un sitio
temporal.
Evaluar las materias primas encontradas y tomar la decisión final, basada
en la información que proporcione el encargado del área. Entre las
decisiones o disposiciones finales a tomar se encuentran: vender, donar,
transferir a otro sitio, reubicar, reutiliza, reparar o eliminar.
II. Organizar (Seiton): En esta fase se pretende establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y
rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se utiliza métodos de gestión visual
para facilitar el orden. Se efectúa los siguientes puntos:
Analizar y definir el sitio de colocación, los hilos e hilazas deben ser ubicados
en la estantería destinada, separados por colores, preferiblemente a la
entrada del área de insumos, ya que son de mayor uso y dará facilidad al
localizarlos.
Las marquillas y etiquetas (Prelavado, transfer, precio, hologramas etc.)
deben ser ubicadas en las estanterías destinadas. Se define estanterías por
cada cliente para dar orden al área y fácil localización al operario encargado.
Seleccionar los conos vacíos que se pueden usar para devanar los hilos para
dar rendimiento, se pueden almacenar unos en el área de insumos y los otros
se puede tener en el supermercado para evitar traslados innecesarios.
73
Reubicar los sesgos encontrados en las maquinas, se pueden almacenar en
el área de insumos en una de las estanterías, de la misma manera que se
puede tener en el supermercado.
Las herramientas que no sean las áreas como destornilladores, martillos
deben ser ubicados en el tablero para su fácil obtención y retorno. Toda área
debe devolver a su lugar las herramientas luego de usarlas sin excepción
alguna.
Se rotula los sitios para mejorar el panorama y dar comodidad al personal.
(Control Visual),
III. Limpiar (Seiso): Una vez el espacio de trabajo está despejado y ordenado
es mucho más fácil limpiarlo. En esta fase se procederá a realizar la limpieza
en todas las áreas, Para ello:
Realizar la limpieza de todo el polvo del proceso de insumos y
despachos, es decir limpiar estanterías de hilos, hilazas, marquillas,
mesas de empaque, maquinas, y herramientas utilizadas en las áreas.
Se realiza la limpieza a fondo de los pisos de las áreas de insumos y
despachos para eliminar el polvo que cae por efecto de las operaciones,
de la limpieza de las mesas y estantes del área.
Instructivo de limpieza
El objetivo es establecer un procedimiento para realizar el programa de limpieza en
todas las áreas de la empresa, con el fin de mantener las áreas de trabajo limpias y
ordenadas (ver tabla 10).
Limpieza en el Área de Confección.
Se busca que las áreas de trabajo integren un ordenamiento limpio y constante.
Crear la conciencia permanente de un puesto de trabajo agradable para realizar las
74
tareas cotidianas donde las condiciones sean seguras, limpias, y así evitar pérdidas
de tiempo buscando materiales e insumos. Se busca tener un mayor control en los
pasillos, donde no haya materia prima o algún otro elemento que obstaculice el flujo
continuo de personal.
El personal deberá tener un conjunto de tareas diarias de limpieza:
Limpiar e examinar las maquinarias utilizadas durante el turno.
Limpiar el puesto de trabajo donde se realizaran las actividades guardando
las herramientas que no tengan mucha frecuencia de uso.
Se establece una lista de limpieza para barrer y trapear los pasillos una vez
terminada la jornada laboral.
Hay actividades de limpieza decisivas en toda empresa de confección textil como
son limpiar las maquinas del polvo y las pelusas que puedan tener por dentro, esta
actividad se debe realizar semanalmente para así retirar todo el acumulado de
impurezas recogido en la semana, así como en el área de inventario de hilos e
hilazas se debe realizar una limpieza semanal ya que estas a su vez se llenan de
una gran cantidad de polvo que con el tiempo puede ser dañino para los operarios.
En la metodología 5´s es importante aclarar que cada persona es el responsable de
la limpieza y el orden de su puesto de trabajo. En el siguiente cuadro se detallan las
actividades de limpieza en la empresa, el responsable de dicha limpieza y la
frecuencia a realizar de cada actividad:
75
Tabla 11. Instructivo de limpieza de la empresa Confecciones Yakoli S.A.S
Fuente: Los Autores
El área donde llegan
los insumos se debe
estar limpio y sin
ningún otro elemento
que dificulte la
recepción
Operario del área Cada dos díasAl iniciar la jornada
laboral
* Escoba
*Trapeador
*Trapo Húmedo
con agua
Retirar manualmente
los elementos que no
pertenezcan a esta
área, barrer y trapear el
área de insumos y con
el trapo húmedo limpiar
el escritorio
7:30a.m. -7:40a.m.
Verificar que
elementos como
tijeras, bisturí y/o
elementos corto
punzantes estén
debidamente
guardados en los
cajones del escritorio
Operario del área Todos los díasAl iniciar la jornada
laboral
Guardar los objetos
corto punzantes del
área de insumos sino
se están utilizando,
debido a que puede
dañar o agujerar algún
insumo como tela,
marquillas, etc.
7:30a.m. -7:40a.m.
Limpiar la estantería
donde se encuentran
los insumos hilos e
hilazas
Operario Semanalmente
Se debe realizar
semanalmente
debido a la
acumulación de
polvo en estos
insumos
Trapo seco
Trapo Húmedo
con agua
Con el trapo seco se
deben sacudir los hilos
e hilazas para retirarles
el polvo acumulado,
después con el trapo
mojado limpiar la
estantería
Semanal mente
después de la
jornada laboral
(5:30 p.m.)
Modulo
Confección-
Pasillo
El pasillo debe estar
limpio y libre de
objetos que puedan
impedir la buena
circulación de
personal y maquinaria.
Operario a cargo
en la semanaTodos los días
Al iniciar la jornada
laboral
*Trapeador
*Escoba
*Trapo húmedo
Una vez que el pasillo
este libre de objetos,
se barre y se trapea
respectivamente por las
áreas del modulo de
confección. Una vez
terminado con el trapo
húmedo se limpia la
sillas en el área de
trabajo
7:30a.m. -7:40a.m.
Elemento
Necesario
Insumos
Área y
Elementos
de Trabajo
Actividad Responsable Frecuencia Tiempo Procedimiento Hora
76
Continuación Tabla 10. Instructivo de limpieza de la empresa Confecciones Yakoli S.A.S
Fuente: Los Autores
En el área de trabajo
se deben guardar
todos los objetos y
referencias diferentes
a la que se esta
produciendo (prendas,
telas, hilos e hilazas),
después se debe
retirar el polvo de la
mesa y de la maquina
Operario Todos los díasAl iniciar la jornada
laboral
* Trapo Húmedo
con agua
En el área de trabajo
una vez retirados los
elementos extraños, se
limpia la mesa con el
trabo húmedo a lo largo
y a lo ancho, después
se limpia la maquina
rigurosamente para
evitar que la maquina
manche la prenda en
confección.
7:30a.m. -7:40a.m.
La maquina después
de usada, por dentro
se quedan impurezas
como es polvo y
pelusas, estas pueden
causar a largo plazo
que la maquina se
dañe
OperarioDía Sábado
laborable
Al iniciar la jornada
laboral
*Trapo Húmedo
con agua
*Pinza larga o
gancho largo
Se destapa la maquina
desconectada y
cuidadosamente se
pasa el trapo por las
partes donde denota
las impurezas, y con la
pinza se envuelve un
pedazo de trapo y se
paso por los lugares
inalcanzables para la
mano humana.
7:30a.m. -7:40a.m.
Despacho
La estantería donde
se coloca el producto
terminado debe estar
limpia, y organizada
por numero de
referencia
Operario Todos los díasAl iniciar la jornada
laboral
*Trapo Húmedo
con agua
Con un trapo húmedo
se limpia la estantería
donde se coloca el
producto final, para su
respectivo embalaje
7:30a.m. -7:40a.m.
Modulo
Confección -
Maquinas
Elemento
Necesario
Área y
Elementos
de Trabajo
Actividad Responsable Frecuencia Tiempo Procedimiento Hora
77
I. Estandarizar (Seiketsu): En esta etapa se debe realizar una metodología
para mantener en ejecución las 3 primeras “S”. Se pueden realizar charlas,
algún incentivo por su buena labor en la metodología y cumplir con lo que se
requiere. Se determina una la frecuencia semanal para que el orden se
mantenga constante y no se recarguen los problemas de desorganización.
La cuarta “S” va relacionada con crear hábitos para mantener las acciones
de las primeras 3 “S”. Para ello, se asignaron responsabilidades a los
operarios dependiendo del área en la que se encuentren, todo esto
encaminado a las 3 primeras “s”, se le explico a cada operario las acciones
de limpieza mencionadas anteriormente. El kaizen como pensamiento de
mejora debe estar implícito en cada momento. Al integrar las 3 primeras “S”
se busca que el operario cambie la forma de pensar impactando no solo en
su vida laboral sino en la cotidiana.
II. Seguimiento (Shitsuke): en esta fase se busca dar un seguimiento a los
pasos anteriores y fomentar el compromiso de los operarios involucrados.
En ese sentido se propone dar charlas de 5 minutos a los operarios de cada
área, previa al inicio de sus actividades, con el fin de destacar los beneficios
obtenidos, como por ejemplo ambiente de trabajo agradable, ubicación
rápida de las herramientas necesarias, mejoramiento de la seguridad para
los operarios.
78
6.4.2. Implementación Control Visual
El Control Visual otorga un sistema de trabajo a la empresa que ayudará a distinguir
la información del proceso, señales, localización de las herramientas, materias
primas, documentos etc.
A través de imágenes de fácil entendimiento se dio a conocer las normas
informativas y de restricción para los empleados de la empresa:
Señales de Prohibición: Son señales de alerta y con color rojo intenso que advierte
“Peligro”. En las visitas realizadas a la empresa se evidencio en varias ocasiones
operarios que en horas de descanso fumaban a solo unos metros del área de
insumos.
Se colocara en la entrada de la empresa, en zonas de
descanso cercanas a la misma.
Prohibido Fumar
Se ubicara en lugares en lugares que solo el personal
capacitado pueda entrar y manipular objetos como el
área de insumos, despacho y el área administrativa.
Se colocara en el área donde se encuentra la planta de
energía eléctrica.
No Tocar
Prohibido el Paso
79
Señales de Advertencia: La funcionalidad de estas señales es advertir que hay un
riesgo presente en el área. En general son de color amarillo de fácil visualización.
Generalmente se colocara en el área de insumos de
hilos, hilazas y telas
Material Inflamable
La empresa cuenta con escaleras que llevan al 2do piso,
es necesario colocar en esa área una señal de
advertencia al subir escaleras.
Se ubicara en el área de despacho donde la plancha es
usada en las prendas terminados ya que terminan con
arrugas después de fabricada.
Riesgo al Tropezar
Caliente
80
Señales de obligación y salvamento: Se utilizan para avisar a los operarios
sencillas cosas que deben saber pero muy importantes a la vez, tales como baños,
demarcación de las áreas, etc. Las señales de salvamento es importante que
conozcan donde se encuentra la salida más cercana en casa de emergencia.
Se ubicará en la salida de la empresa
Salida de Emergencia
Los operarios deben protegerse del polvo y pelusa que
generan las prendas, se ubicar en la entrada al área de
confección
Para evitar que la prenda se manche con la confección,
se debe lavar las manos antes de la manipulación de la
tela, se ubicara en la entrada al área de confección
Se ubicara en los baños internos de la empresa
Baños
Se ubicara al costado derecho en el área de confección
Extintor
Se ubicara en el cuarto donde se encuentran los
materiales de aseo
Cuarto de Aseo
Usar Mascarilla
Lavarse las Manos
81
6.4.3. Implementación de Kanban
Para reducir el transporte de materiales y mejorar el control de las materias primas,
se propone la utilización de tarjetas kanban asimismo complementando el uso de
un supermercado dentro del área de costura. La finalidad del supermercado es que
las operarias tengan cierta cantidad de material a la mano como es el caso de los
hilos e hilazas. Cuando la patinadora se acerca al supermercado para retirar un
insumo se genera una tarjeta kanban que indica el retiro y que se debe abastecer
pronto. Las tarjetas kanban son llevadas al área de insumos dónde el encargado
es notificado sobre lo que se debe abastecer.
Figura 32. Ejemplos Tarjeta Kanban
Fuente: Los Autores
FECHA 30-may-15
PROVEEDOR Aritex
ARTICULO SOLICITADO Marquilla Prelavado
CANTIDAD 10
TALLA/ COLOR M
ÁREA QUE SOLICITA Costura
NUMERO T. KANBAN 1
TARJETA KANBANNÚMERO DE KANBAN
TARJETA KANBAN
TEL:
CEL:
FAX
ARTICULO
MARCA
CANTIDAD A PEDIR
PROVEEDOR
DIR
PRECIO
82
Adicionalmente, se propone la implementación de un tablero Kanban en el proceso
para indicar la programación de la producción, de tal manera que permita tanto a
las áreas de insumo como de corte estar delante de proceso de producción y poder
preparar las materias primas a tiempo.
Figura 33. Tablero Kanban
Fuente: (Garzás, 2012)
6.4.4. Procedimiento del área de insumos
Teniendo en cuenta todas las problemáticas mencionadas para el área de insumos
se propone la contratación de un operario capacitado (preferiblemente hombre) y
la implementación de un procedimiento para el área de insumos. . A continuación
en la tabla 12 se explica cada uno de los pasos a seguir en el área de insumos.
Cabe resaltar que este procedimiento se contó con la asesoría del jefe de
producción Juan Fernando Tamayo de la empresa Manufacturas California S.A.
83
Tabla 12. Procedimiento del área de insumos
Fuente: Los Autores
PasoActividad
¿Qué?
Responsable
¿Quién?
Método
¿Cómo?
Tiempo
¿Cuándo?
Objetivo
¿Para qué?
1
Revisar Documentos y
Sellos.
Operario
encargado
Revisando fichas técnicas,
remisiones, ordenes de
producción, fechas de entrega.
En el momento que llega la
mercancía a la empresa.
Comprobar que el envío
corresponde a los
requerimientos del cliente
2
Descargar la Mercancía en
la Recepción
El personal
encargado del
Transporte.
El operario encargado da
instrucción al personal
encargado donde debe hacer
el descargue de la mercancía.
En el momento de su
realización.
Situar la mercancía al interior
del área de insumos
3
Verificar Mercancía,
Calidad y Codificación.
Operario
encargado
Comparando las materias
primas de acuerdo a lo
especificado en la ficha
técnica.
Después de verificar los
documentos.
Corroborar que el contenido
coincide con lo especificado
en los documentos de
referencia
4
Clasificar y entregar la
mercancía para el área de
Corte
Operario
encargado
Separando los materiales del
área de corte de acuerdo a la
ficha técnica y entregarlo al
encargado.
Después de verificar la
mercancía.
Realizar la preparación de las
materias primas para la
confección
5
Almacenar la mercancía
en el lugar asignado.
Operario
encargado
Ubicando la mercancía en el
sitio destinado.
En el momento de su
realización.
Facilitar la localización del
material y mantener el orden
del área de insumos
6
Revisar Orden de
Producción
Operario
encargado
Solicitando la información al
jefe de producción.
En el momento de su
realización.
Organizar previamente los
insumos necesarios para la
producción
84
Tabla 12. Continuación
Fuente: Los Autores
PasoActividad
¿Qué?
Responsable
¿Quién?
Método
¿Cómo?
Tiempo
¿Cuándo?
Objetivo
¿Para qué?
7
Generar el listado de
insumos
Operario
encargado
Se en lista los insumos
correspondientes conforme a
la orden de producción, en el
formato de control insumos.
Después de revisar las
ordenes de producción.
Separar las materias primas
8
Recolectar la materia
prima en estanterías
Operario
encargado
búsqueda y separación de las
materias primas.
En el momento de su
realización.
Preparar previamente los
insumos para la confección
9
Verificar referencias y
cantidades
Operario
encargado
Conteo físico de la materia
prima.
Después de Recolectar la
materia prima
Verificar que las cantidades de
insumos corresponden a la
orden de producción
10
Agrupar en bolsas o cajas Operario
encargado
Se agrupas las materias
primas en bolsas o cajas
rotuladas (marcadas) con la
orden de producción
correspondiente.
Después de Verificar las
cantidades.
Evitar confusiones y
equivocaciones entre ordenes
de producción
11
Entregar insumos para la
confección
Operario
encargado
Se entrega la materia prima a
la patinadora o encargado del
proceso mediante el formato
de insumos.
En el momento que sea
solicitado por el área de
costura.
Realizar la preparación de las
prendas a confeccionar
12
Revisar la Disponibilidad
de insumos
Operario
encargado
Conteo físico de la materia
prima.
Después de entregar los
insumos.
Controlar los inventarios
85
Figura 34. Diagrama De Flujo
Fuente: Los Autores
86
6.5. ETAPA CONTROLAR
En la presente etapa se muestra los mecanismos de control para las mejoras
propuestas. El objetivo de los mecanismos de control es asegurar que las mejoras
se mantengan en el tiempo y detectar cambios que afecten al proceso para poder
realizar los ajustes necesarios para mantener los procesos bajo control.
6.5.1. Formatos para el área de insumos y producción
En consecuente con las etapas anteriores se propone la utilización de formatos para
ayudar al funcionamiento de las actividades de las áreas insumos y despacho. A
continuación se describe la función de cada formato:
Formato reporte de eventos de producción: Con este formato se busca
que los operarios registren todos los eventos de producción, como: paradas
por fallas de la máquina, tiempo de espera de las prendas en inventario en
proceso, faltantes de insumos etc. todo con el fin de capturar la información
para que sea analizada por las directivas de la empresa, y así determinar las
mejoras. (ver anexo 3)
Formato de listado de insumos: Realizar el listado de insumos permitirá
visualizar cuales son las materias primas requeridas para una orden de
producción, al mismo se tendrá un control de la cantidad de inventario que
sale del área y el destino que se la da. (Ver anexo 1)
Formato de faltantes de insumos: En el momento que se realiza el
alistamiento de las materias primas, se registrará los faltantes que se
presenten, posteriormente se notificará al cliente/proveedor; esto permitirá
realizar un seguimiento de los insumos faltantes. (ver anexo 2)
87
Utilización de los Formatos Implementados en el Área de Insumos
Una vez llegada la materia prima a la empresa se hace el proceso de recepción ya
explicado anteriormente (Procedimiento del área de insumos), comprobando que
todo esté en orden se procede a llenar el formato de listado de insumos de
producción (ver anexo 2).
En el formato se coloca la fecha de recepción, el cliente que envía, el número de
orden de producción con su respectiva cantidad a confeccionar y la referencia a la
que pertenece dicha OP. Se detalla claramente la materia prima recibida con la
cantidad de cada una y a que talla pertenece de la OP, el operario compara estas
cantidades con la ficha técnica recibida previamente por el cliente y deben coincidir
las cantidades en insumos, todo esto en presencia del cliente que envía la materia
prima. Una vez llenada la lista de insumos y verificado que no hayan faltantes el
formato es enviado a gerencia para dar la ultimo verificación y empezar la
confección.
En caso tal que existan faltantes de insumos, se procede a llenar un formato de
faltantes de insumos (ver anexo 3). En este formato se especifica el número de la
orden de producción donde se encontraron faltantes, la referencia de dicha OP, la
cantidad a confeccionar y se detalla el insumo faltante con su respectiva cantidad.
Posteriormente se coloca la fecha que se encontró los faltantes de insumos y se
coloca la fecha en la que el proveedor envía dichos faltantes
88
6.5.2. Indicadores de Gestión
Teniendo en cuenta las problemáticas que se presentan en el proceso, la dificultad
para recopilar la información, se propone la implementación de indicadores de
gestión para el control de las actividades.
En las siguientes tablas se describe cada uno de los indicadores y los impactos
esperados para las áreas de insumos y despachos. Con estos indicadores se
busca que la empresa de cierta manera recopile información del proceso para
realizar su seguimiento y posterior análisis. En otras palabras, se busca que la
empresa planifique todas las actividades teniendo en cuenta el estado real de los
procesos y así tener un mejor panorama de la situación y del impacto que se puede
tener al ejecutar una tarea.
89
Tabla 13. Indicador Calidad de Órdenes de Pedido
Fuente: Adaptado ( (Sáchez Martorelli, 2013) cedida por NGR Consultores C.A
90
Tabla 14. Indicador de Calidad de las órdenes de producción
Fuente: Adaptado ( (Sáchez Martorelli, 2013) cedida por NGR Consultores C.A.)
CODIGO USB CALI
VERSIÓN 1
FECHA 30-MAYO-2015
Meta: 0%
Notas/Supuestos:
Comparar con la ficha técnica y el formato de lista de
insumos.
Frecuencia de Evaluación: Semanalmente
Próximos pasos:
Analizar el indicador por meses.
PLANILLA DE INDICADOR
Indicador: Indice de Número Calidad de las Ordenes de
Producción(NCOP)
Objetivo de la Medición
El objetivo es medir la cantidad de ordenes de produccón (OP) que salen
completas del area de insumos.
Frecuencia de Actualización:
Mensual
Unidades de Medición:
Porcentaje
Definición /Formula de Mediciones:
(Número de ordenes de producción incompletas/ Número de ordenes de producción trabajadas)*100
La información de la Medición está:
__Disponible actualmente
__Disponible con pequeños cambios
__ND
Elementos y Fuentes de Información:
Reporte de faltantes de insumos
Fuentes y Enfoques para establecer metas: Histórico del proceso
Responsables de la
Fijación de Metas:
Gerente General
Responsables para
Cumplir la Meta:
Jefe de Insumos
Responsables del seguimiento
Reporte:
Gerente General
Medición Disponible:
2015
91
Tabla 15. Indicador de Nivel de Calidad
Fuente: Adaptado ( (Sáchez Martorelli, 2013) cedida por NGR Consultores C.A.)
CODIGO USB CALI
VERSIÓN 1
FECHA 30-MAYO-2015
Meta: 100%
Notas/Supuestos:
Comparar con la ficha técnica.
Frecuencia de Evaluación: Semanalmente
Próximos pasos:
Analizar el indicador por meses.
PLANILLA DE INDICADOR
Indicador: Nivel de Calidad (NC)
Objetivo de la Medición
El objetivo es medir el estado de las materias primas que ingresan a la
empresa.
Frecuencia de Actualización:
Mensual
Unidades de Medición:
Porcentaje
Definición /Formula de Mediciones:
(Número de materias primas en mal estado / Número de materias primas que ingresan)*100
La información de la Medición está:
__Disponible actualmente
__Disponible con pequeños cambios
__ND
Elementos y Fuentes de Información:
Reporte de faltantes de insumos
Fuentes y Enfoques para establecer metas: Histórico del proceso
Responsables de la
Fijación de Metas:
Gerente General
Responsables para
Cumplir la Meta:
Jefe de Insumos
Responsables del seguimiento
Reporte:
Gerente General
Medición Disponible:
2015
92
Tabla 16. Indicador de Nivel de Cumplimiento de Entregas al Cliente
Fuente: Adaptado ( (Sáchez Martorelli, 2013) cedida por NGR Consultores C.A.)
CODIGO USB CALI
VERSIÓN 1
FECHA 30-MAYO-2015
Meta: 100%
La información de la Medición está:
__Disponible actualmente
__Disponible con pequeños cambios
__ND
Elementos y Fuentes de Información:
Reporte del cliente
Fuentes y Enfoques para establecer metas: Histórico del proceso
Responsables de la
Fijación de Metas:
Gerente General
Responsables para
Cumplir la Meta:
Gerente General
Responsables del seguimiento
Reporte:
Gerente General
Medición Disponible:
2015
LOGO
PLANILLA DE INDICADOR
Indicador: Nivel de cumplimiento de entregas a clientes (NEC)
Objetivo de la Medición
El objetivo es controlar los errores que se presentan en la empresa y que
no permite entregar los pedidos al cliente.
Frecuencia de Actualización:
Mensual
Unidades de Medición:
Porcentaje
Definición /Formula de Mediciones:
(Total de pedidos no entregados a tiempo / Total de pedidos despachados)*100
Notas/Supuestos:
Comparar con la ficha técnica.
Frecuencia de Evaluación: Semanalmente
Próximos pasos:
Analizar el indicador por meses.
93
Tabla 17. Indicador de Pedidos Pendientes por Facturar
Fuente: Adaptado ( (Sáchez Martorelli, 2013) cedida por NGR Consultores C.A.)
En este numeral también se incluye la lista de verificación para evaluar y realizar
el seguimiento debido a la metodología de las 5S. A Continuación se muestra la lista
de verificación.
CODIGO USB CALI
VERSIÓN 1
FECHA 30-MAYO-2015
Meta: 100%
La información de la Medición está:
__Disponible actualmente
__Disponible con pequeños cambios
__ND
Elementos y Fuentes de Información:
Contaduría
Fuentes y Enfoques para establecer metas: Histórico del proceso
Responsables de la
Fijación de Metas:
Gerente General
Responsables para
Cumplir la Meta:
Gerente General
Responsables del seguimiento
Reporte:
Gerente General
Medición Disponible:
2015
PLANILLA DE INDICADOR
Indicador: Pendientes por facturar (PF)
Objetivo de la Medición
El objetivo es medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su
incidencia en las finanzas de la empresa.
Frecuencia de Actualización:
Mensual
Unidades de Medición:
Porcentaje
Definición /Formula de Mediciones:
(Total de pedidos pendientes por facturar / Total de pedidos facturados)*100
Notas/Supuestos:
N/A
Frecuencia de Evaluación: Semanalmente
Próximos pasos:
Analizar el indicador por meses.
94
Tabla 18. Cuadro de Verificación 5’S
Fuente: Los Autores
Empresa: Fecha:
Área: Auditor:
Responsable del Área:
Calificación: 0 = No cumple 1 = Cumple regularmente 2 = Cumple Siempre
1S (Seleccionar) Objetivo: Identificar lo que es realmente necesario para el proceso y eliminando lo innecesario
N° Objetivo Descripción 0 1 2
Total
2S (Organizar) Objetivo: Determinar una ubicación para cada objeto necesario del área para su fácil ubicación
N° Objetivo Descripción 0 1 2
3 Verificar la maquinaria si se encuentra bien fijada y en sitio correcto.
Total
3S (Limpieza) Objetivo: Realizar la limpieza del área
N° Objetivo Descripción 0 1 2
1 Realizar la limpieza en el puesto de trabajo
2 Realizar la limpieza en las maquinas
3 Realizar la limpieza en los pasillos del área
4 Realizar la limpieza en los tableros visuales
Total
Hacer una rigurosa inspección del área y separar lo que es necesario
para el proceso y lo que definitivamente no sirve.
Discutir si lo innecesario en el proceso sirve para otras áreas y decidir si
definitivamente se elimina
Separar y eliminar lo innecesario
Lista de Verificación 5'S
Ubicación
Objetos personalesSi hay objetos personales ubicarlos en un sitio seguro que no interfiera
las actividades del operario. (celular, reproductor de música, etc.)
Analizar y definir el sitio de colocación de objetos necesarios para el área
teniendo en cuenta peso, frecuencia y facilidad de transporte
Verificar si los objetos con mayor uso se encuentran cerca de los
operarios
Limpiar
Aprovechar la limpieza para verificar cualquier imperfección en la
maquina o en le puesto de trabajo (fractura en la madera, cajones en mal
estado, silla, etc.)
Mantenimiento
1
2
1
2
5
4
Verificar si existen conexiones en mal estado, pisos húmedos, esquinas
filosas, sillas en buen estado y objetos con posible riesgo de caerse.Seguridad3
4S (Estandarizar) Objetivo: Conocimiento de la metodología 5S
N° Objetivo Descripción 0 1 2
1 Que el operario conozca la metodología y la aplique.
3 Que el operario sea escuchado para cualquier inconformidad
Total
5S (Seguimiento) Objetivo: Realizar el seguimiento de la metodología y crear conciencia permanente
N° Objetivo Descripción 0 1 2
2 Se cumplen todas las acciones de la metodología?
Total
Que el operario se le informe cualquier cambio establecido en el puesto
de trabajo2 Orientación
Verificar que cada operario conozca las funciones a realizar en el
Instructivo de limpieza de Yakoli S.A.S.1
Información
Fase 1S Seleccionar 2S Organizar 3S Limpieza 4S Estandarizar 5S Seguimiento
Total Puntos
Meta 6 8 10 6 4
Calificación (Total Puntos/
Meta (puntos) * 100
Resultado
95
7. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo, se evaluará técnica y económicamente las propuestas de mejora
para determinar su factibilidad de aplicación. Para esto, se detallará los beneficios
de cada una de las propuestas y los costos de su implementación.
Costo de la mejora
Metodología de las 5s
Para realiza la metodología de las 5’S se necesitó:
Tabla 19. Costo de implementación 5’S.
Fuente: Los Autores
Para implementar la propuesta de mejora, el costo se ha estimado con base a las
horas laborales que se requieren para realizar la capacitación e implementación
de todas las herramientas expuestas. En la tabla 19 se muestra la cantidad de
operarios de la empresa y a su vez el tiempo que se necesita para ejecutar el
proyecto, la cual nos arroja un valor parcial de $2.881.055.
En consecuente, se cuantifica los materiales que son necesarios para la
implementación de la metodología de las 5’S.
No. Empleados Tiempo Empleado Costo TOTAL
Capacitación 29 25 $ 2.685 $ 1.946.625
Implementación 29 12 $ 2.685 $ 934.380
TOTAL $ 2.881.005
96
Tabla 20. Costo de materiales
Fuente: Los Autores
Control Visual
Para realizar la implementación del control visual se necesitó los siguientes
materiales:
Tabla 21. Costo Implementación Control Visual
Fuente los Autores
Los costos de implementar el control visual se han estimado en $102.500 pesos
Kanban
Para realizar la implementación del Kanban se necesitó los siguientes materiales:
Tabla 22. Costos de implementación Kanban
Fuente: Los Autores
Los costos de implementar Kanban se han estimado en $30.000 pesos.
No. Descripción Costo
1 Pintura Amarilla $ 63.000
2 Cinta Enmascarar $ 12.300
3 Brocha $ 9.300
4 Rodillo $ 6.150
5 Tablero Herramientas $ 200.000
Total $ 290.750
No. Descripción Costo
1 Bolsillo $ 16.750
2 Archivador $ 49.500
3 Papel Fotografía $ 12.000
4 Señales institucionales $ 24.250
Total $ 102.500
No. Descripción Costo
1 Resma papel $ 10.000
2 Tablero Kanban $ 20.000
Total $ 30.000
97
Teniendo en cuenta todos los costos parciales de cada una herramientas
presentadas en el proyecto, se estima que el costo total de las implementaciones
es de $ 3’304.255 pesos.
7.1. Beneficios esperados de la propuesta de mejora
Los beneficios que otorgan la metodología 5’S, Control Visual, Kanban, y el
procedimiento del área de insumos, son los siguientes:
Beneficios cualitativos
7.1.1. Área de insumos
Los beneficios que obtendrá el área de insumos son significativos, ya que al
implementar un procedimiento se busca que se realice la preparación y alistamiento
de las materias primas de manera anticipada, del tal modo que si resulta un faltante
se informa a tiempo tanto al proveedor como al encargado de producción, de esta
manera se podrá evitar que la orden entre a producir, y esperar a que el insumo
llegue. Con la implementación de las demás herramientas se espera:
Reducción de Elementos innecesarios
Fácil localización, acceso de las materias primas (hilos, marquillas, hilazas
etc.)
Reducción de tiempos de búsqueda de materias primas y suministros
Reducción de fuentes de suciedad
Entorno Visual
Ubicación del material de insumos
Detección oportuna de faltantes de insumos
Preparación y previo alistamiento de las materias primas para la producción
Control de inventarios.
98
7.1.2. Área de Costura y Despachos
Al tener una apropiada funcionalidad del área de insumos y junto con las
herramientas ya mencionadas, los beneficios que se generan son:
Disminución de los volúmenes inventario de producto en proceso
Reducción de tiempos muertos
Comunicación entre áreas de trabajo
Control de la producción
Reducción de fuentes de suciedad
Beneficios cuantitativos
Para evaluar la disminución de los tiempos muertos, altos niveles de inventario en
proceso se decide realizar una prueba piloto. Esta prueba se inició el día 22 de
marzo del 2015. La prueba consistió en implementar el procedimiento del área de
insumos, los formatos. Inicialmente los formatos fueron corregidos por la gerencia y
el supervisor de producción, de tal manera que se pueda ajustar más a la necesidad
de la empresa al igual que el procedimiento. Para evaluar el impacto de esta
implementación se revisa las órdenes de producción del 1 de abril hasta el 30 mayo
del 2015. En la figura 30. Número de órdenes de producción con faltantes periodo
2014-2015
99
Figura 35. Número de Ordenes de Producción con Faltantes
Fuente: los Autores de acuerdo a información suministrada por la empresa
La figura 34 muestra las órdenes con faltantes de insumos, se puede evidenciar que
hay una pequeña variación positiva durante el periodo de socialización de la
propuesta.
En general estas variaciones no determinan el impacto de la propuesta, pero
representa un avance positivo, se espera que durante el año 2015 se pueda ver con
más precisión el impacto de la propuesta.
Para estimar el impacto anual, se ha realizado los un análisis representando el valor
de los tiempos muertos en volumen de producción anual.
Se tienen en cuenta las siguientes consideraciones:
La empresa confecciones Yakoli S.A.S opera con 2 módulos, con una
capacidad aproximadamente 1200 und/turno. A continuación se realiza los
cálculos:
100
X= Números de unidades
Tiempo ciclo= 9.1 min x prenda
𝑋 =60 min 𝑥 1 𝑢𝑛𝑑
9.1 𝑚𝑖𝑛= 6.5 𝑢𝑛𝑑 ∗ 12 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 = 78 𝑢𝑛𝑑/ℎ
𝑋 = 78𝑢𝑛𝑑
ℎ∗ 52.8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 4118.4 𝑢𝑛𝑑 ∗ 2 𝑚ó𝑑𝑢𝑙𝑜𝑠 =
𝑋 = 8236,9 𝑢𝑛𝑑
Las 52.8 horas representa el 60% de los tiempos muertos que se reducen gracias
a las mejoras propuestas de este proyecto, lo que significa que este tiempo podría
tener un impacto positivo anualmente, puesto que en horas-producción representa
82.369 unidades/año, un valor cercano en ventas a $ 32’502.336 pesos por ventas
anuales.
Al implementar las propuestas, el impacto de las mejoras se extiende hasta tal punto
garantizado no solo que se cumpla con el volumen de producción, sino que también
abre la brecha a la meta que tiene la empresa de incrementar el volumen de
producción.
101
8. CONCLUSIONES
Después de haber analizado los resultados en los capítulos anteriores se concluye
con lo siguiente:
Para la realizar del proyecto de mejora se requiere de la colaboración y
compromiso tanto las directivas de la empresa como de los operarios
involucrados en el proceso.
La capacitación fue un aspecto fundamental para la implementación del
proyecto, puesto que es indispensable que los colaboradores entiendan el
idioma y las herramientas que se utiliza.
Después de realizar el diagnóstico, análisis de los problemas que se
presentan en el proceso productivo, se concluyó que el área crítica es la de
insumos.
Con base en las etapas Definir, Medir y Analizar, se determina que los altos
volúmenes de inventario de prendas de vestir son un problema crítico para la
empresa, puesto que retrasa todos los procesos, por ende la facturación de
las mismas, lo que perjudica directamente la liquidez de la empresa, puesto
que aumenta la cartera de la empresa, por lo que tienen que incurrir en
préstamos a terceros para cumplir con sus obligaciones.
El área de insumos es un factor clave para la empresa, pues es la encargada
de proveer todos materiales necesarios para la producción, por tanto es vital
realizar todos los esfuerzos necesarios para que su funcionamiento sea el
mejor.
El orden, la limpieza, en general la organización son factores claves para el
éxito de una compañía, ya que ayudan a tener un panorama más claro en las
labores de cada puesto de trabajo, además de generar un ambiente
confortante para el trabajador.
El éxito de cualquier empresa sin importar su razón social está en la
organización y la colaboración de todos los empleados y empleadores.
102
La metodología DMAIC es una metodología que permite determinar el
impacto del problema, hacer un seguimiento e implementar una solución.
Finalmente se espera que la empresa pueda incrementar sus ventas anuales
en 32, 947.200 pesos, de tal manera que se puedan ver reflejados en la
utilidad.
103
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda a las directivas de la empresa Confecciones Yakoli S.A.S que
fomente y se involucre en los proyectos de mejora, asignando
responsabilidades y recursos para dichas labores.
Se recomienda implementar la metodología de las 5’S en todas las áreas de
la empresa.
Se sugiere contratar a un empleado para el área de insumos, con
conocimientos en manejo de bodegas, y herramientas ofimáticas.
Se recomienda establecer una política con relación Proveedor-Cliente en la
que se especifique las buenas condiciones de entrega de materiales.
Se recomienda que se implemente el procedimiento para el área de insumos
y capacitar al encargado.
Se recomienda que el encargado use los formatos presentes en el proyecto
para tener control respecto a todos los materiales que salen del área.
Se recomienda que se genere un espacio para que los empleados puedan
compartir ideas, mejoras de los procesos.
Se recomienda utilizar la metodología DMAIC como base para
implementación de propuestas futuras.
104
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107
12. ANEXOS
Anexo 1. Producción promedio último periodo (cuatrismestre) del año 2014
Fuente: Los Autores
La tabla anterior muestra la producción total de la empresa de cada producto en el
los últimos cuatro meses (septiembre, octubre, noviembre-diciembre del año 2014).
En promedio el producto Camiseta Básica “Cuello Redondo” tuvo una participación
del 54% en el volumen total producido y el 46% restante fue para la Camiseta Básica
“Cuello en V”.
De acuerdo con la gerencia la producción de ambas referencias varía
considerablemente ya que su producción depende la demanda de sus clientes,
recordemos que la empresa Confecciones Yakoli S.A.S trabaja bajo la modalidad
de maquila por lo que se sujeta a los cambios que presente sus clientes.
Producto Septiembre Octubre Noviembre -
Diciembre
Total
unidades
Producidas
%
Cuello
Redondo12.213 14.889 41.894 68.996 54%
Cuello en V 22.603 7.458 28.682 58.743 46%
Total 127.739 100%
108
Anexo 2. Formato listado de insumos de producción
Fuente: Los Autores
CODIGO USB CALIVERSIÓN
1
FECHA 30-MAYO-2015
FECHA: __________________ ________________
OP:__________________ ________________
REFERENCIA: __________________
S M L XL OTRA
ENTREGA: ___________________________
LISTADO DE INSUMOS DE PRODUCCIÓNLOGO
CLIENTE:
CANTIDAD:
OBSERVACIONES:
MATERIA PRIMA TOTALTALLA
RECIBE
109
Anexo 3. Formato Faltante de Insumos
Fuente: Los Autores
CODIGO USB CALI
VERSIÓN 1
FECHA 30-MAYO-2015
OP REFERENCIA CANTIDAD INSUMO FALTANTE FECHA NOTIFICACIÓN FECHA DE ENTREGA
FALTANTES DE INSUMOS
110
Anexo 4. Formato Reporte de Eventos de Producción
Fuente: Los Autores
CODIGO USB CALIVERSIÓN
1
FECHA 30-MAYO-2015
INFORMADO POR: ENTERADO (ÁREA RESPONSABLE)
OBSERVACIONES
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
CLIENTE
REPORTE DE EVENTOS DE
PRODUCCIÓN
PROCESO (DÓNDE SE DETECTÓ)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
SOLUCIÓN PROPUESTA
DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
FECHA
OP REFERENCIA
CANTIDAD
111
Anexo 5. Estudio de tiempos
Fuente: Los Autores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SUMA PROM TN SUPL TSTD R X R/X # OBS
V 100 105 100 100 95 90 105 110 110 90
Tsex 29 21 25 26 28 27 25 26 29 24
To 0,483 0,350 0,417 0,433 0,467 0,450 0,417 0,433 0,483 0,400 4,333 0,433
Tn 0,483 0,368 0,417 0,433 0,443 0,405 0,438 0,477 0,532 0,360 4,355 0,436
V 90 105 100 105 100 90 105 100 105 100
Tsex 21 20 19 19 19 20 16 19 20 21
To 0,350 0,333 0,317 0,317 0,317 0,333 0,267 0,317 0,333 0,350 3,23333 0,323
Tn 0,315 0,350 0,317 0,333 0,317 0,300 0,280 0,317 0,350 0,350 3,228 0,323
V 105 100 95 100 105 105 100 95 100 105
Tsex 35 35 36 42 39 32 42 37 40 40
To 0,583 0,583 0,600 0,700 0,650 0,533 0,700 0,617 0,667 0,667 6,3 0,630
Tn 0,613 0,583 0,570 0,700 0,683 0,560 0,700 0,586 0,667 0,700 6,361 0,636
V 100 100 110 110 90 105 95 100 110 90
Tsex 19 20 21 21 21 23 24 22 19 22
To 0,317 0,333 0,350 0,350 0,350 0,383 0,400 0,367 0,317 0,367 3,53333 0,353
Tn 0,317 0,333 0,385 0,385 0,315 0,403 0,380 0,367 0,348 0,330 3,563 0,356
V 95 85 80 110 105 110 105 105 100 110
Tsex 10 10 12 10 11 10 13 10 12 10
To 0,167 0,167 0,200 0,167 0,183 0,167 0,217 0,167 0,200 0,167 1,8 0,180
Tn 0,158 0,142 0,160 0,183 0,193 0,183 0,228 0,175 0,200 0,183 1,805 0,181
V 95 85 80 110 105 110 105 105 100 110
Tsex 23,00 22,00 22,00 21,00 24,00 23,00 21,00 22,00 18,00 21,00
To 0,383 0,367 0,367 0,350 0,400 0,383 0,350 0,367 0,300 0,350 3,61667 0,362
Tn 0,364 0,312 0,293 0,385 0,420 0,422 0,368 0,385 0,300 0,385 3,633 0,363
0,31 15
Fijar cuello
ELEMENTO
Unir hombros 0,436 12% 0,49 0,13 0,43
0,636 12%
Preparacion de
cuello 0,323 12%
0,35 0,24 7
0,71 0,17 0,63 0,26 11
0,08 0,32 0,26 110,36
0,40
Encintar cuello 0,363
0,181Asentar cuello
0,08Pegar cuello 0,356 12%
12% 0,41 0,10 0,36 0,28 13
0,20 0,05 0,18 0,28 1312%
NUMERO DE OBSERVACIONES
TABLA DE RESUMEN PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
112
Continuación Estudio de tiempos
Fuente: Los Autores
V 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Tsex 9,00 10,00 11,00 8,00 8,00 9,00 10,00 9,00 10,00 9,00
To 0,150 0,167 0,183 0,133 0,133 0,150 0,167 0,150 0,167 0,150 1,55 0,155
Tn 0,150 0,167 0,183 0,133 0,133 0,150 0,167 0,150 0,167 0,150 1,550 0,155
V 105 100 95 105 100 95 105 100 95 105
Tsex 56 47 49 49 60 45 46 49 51 50
To 0,933 0,783 0,817 0,817 1,000 0,750 0,767 0,817 0,850 0,833 8,36667 0,837
Tn 0,980 0,783 0,776 0,858 1,000 0,713 0,805 0,817 0,808 0,875 8,413 0,841
V 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Tsex 14,00 15,00 13,00 15,00 14,00 12,00 12,00 13,00 12,00 14,00
To 0,233 0,250 0,217 0,250 0,233 0,200 0,200 0,217 0,200 0,233 2,23333 0,223
Tn 0,233 0,250 0,217 0,250 0,233 0,200 0,200 0,217 0,200 0,233 2,233 0,223
V 105 100 95 105 100 95 105 100 95 105
Tsex 35 48 41 46 40 41 38 44 37 43
To 0,583 0,800 0,683 0,767 0,667 0,683 0,633 0,733 0,617 0,717 6,88333 0,688
Tn 0,613 0,800 0,649 0,805 0,667 0,649 0,665 0,733 0,586 0,753 6,919 0,692
V 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Tsex 115,00 116,00 120,00 114,00 111,00 112,00 115,00 114,00 112,00 126,00
To 1,917 1,933 2,000 1,900 1,850 1,867 1,917 1,900 1,867 2,100 19,25 1,925
Tn 1,917 1,933 2,000 1,900 1,850 1,867 1,917 1,900 1,867 2,100 19,250 1,925
V 105 100 95 105 100 95 105 100 95 105
Tsex 125 122 124 124 120 122 123 124 128 120
To 2,083 2,033 2,067 2,067 2,000 2,033 2,050 2,067 2,133 2,000 20,5333 2,053
Tn 2,188 2,033 1,963 2,170 2,000 1,932 2,153 2,067 2,027 2,100 20,632 2,063
Tiempo estándar 9,18
0,06 2Empaque y
EmbalaJe 2,063 12% 2,31 0,13 2,05
0,31 10
Auditoria de
calidad 1,925 12% 2,16 0,25 1,93 0,13 2
Pulir revisar 0,692 12% 0,77 0,22 0,69
0,155 12%
0,94 0,25 0,84 0,30 15
0,22 8Dobladillar 0,223 12% 0,25 0,05 0,22
0,17 0,05 0,16 0,32 17
Cerrar lados 0,841 12%
Preparar
mangas
113
Anexo 6. Mapa de Cadena de Valor mejorado
Fuente: Los Autores
114
