MEMOIRE DE LICENCE OPTION

ECONOMIE ET GESTION

THEME : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Encadré par : Mr.AIT LMAHFOUD

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Réalisé par : ADRAOUI MOHAMED

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SOMMAIRE

Remerciements…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….3

Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4

Chapitre 1 : la logistique/supply chain…………………………………………………………………………………………………………………5

I- la logistique : de quoi parle –t-on…………………………………………………………………………………………………….5

1-Définition……………………………………………………………………………………………………………………………………..5

2-caractéristiques de la fonction logistique……………………………………………………………………………………..5

II- il n’y a pas une mais des logistiques………………………………………………………………………………………………….7

1-selon la nature du produit…………………………………………………………………………………………………………….7

2- selon la place dans le circuit logistique……………………………………………………………………………………….7

III- De la logistique à la chaîne logistique……………………………………………………………………………………………….7

1- le concept de la supply chain……………………………………………………………………………………………………..8

2- les spécificités de la supply chain……………………………………………………………………………………………….8

VI- la logistique une fonction stratégique pour l’entreprise………………………………………………………………………….9

Chapitre 2 : le supply chain……………………………………………………………………………………………………………………………….11

I- le supply chain management………………………………………………………………………………………………………….11

1-Définition……………………………………………………………………………………………………………………………………11

2- le SCM de nouveaux défis pour un nouveau écosystème…………………………………………………………..11

3- Objectifs de la démarche SCM………………………………………………………………………………………………….13

II- Les composants de la supply chain management…………………………………………………………………………13

III- Le coût de la supply chain…………………………………………………………………………………………………………….16

V- La solution de gestion et d’optimisation de la chaine logistique de SAP :

my SAP supply chain management……………………………………………………………………………………………………………17

Conclusion générale……………………………………………………………………………………………………………………………………21

Bibliographie ………………………………………………………………………………………………………….………………………………..22

MEMOIRE DE LICENCE EN ECONOMIE ET GESTION, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ADRAOUI Mohamed/adraouimohamed@yahoo.fr

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Remerciements

Je tiens à adresser mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont contribué de pré ou de loi à la réalisation de ce modeste travail.

Tout particulièrement, Mr AIT LMAHFOUD mon professeur et mon encadrant, pour l’enseignement qu’il ma dispensé, pour sa disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qu’il ma accordé tout au long de la période de préparation de ce rapport.

Aussi à Mr. HAIDARA consultant en commerce international pour son assistance et sa collaboration.

Une pensée pour mes chers parents, mes frères et mes amis, auxquels je suis toujours reconnaissant de m’avoir continuellement donné de précieux conseils et appuis.

Ma reconnaissance et mon estime sont également portés à l’attention de tout le corps professoral de l’université Hassan II de Mohammedia pour les enseignements qu’il ma dispensé.

Merci à ma très chère université qui ma permis d’apprendre et de mettre en pratique tous mes acquis théoriques et de m’ouvrir sur le monde professionnel.

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Introduction :LA SUPPLY CHAIN est un terme américain souvent traduit dans les pays francophones par

l'expression chaine logistique à laquelle on agrège des qualifiants comme globale étendue ou intégrée.

En effet le concept de la logistique, cœur de la supply Chain est apparu il y a fort longtemps au

moment même de la construction des pyramides Egyptiennes, en se posant ainsi des questions logistiques

pour faire converger tous les composants nécessaires à la réalisation des travaux au bon moment, et si la

supply chain n'a vu le jour que récemment cela n'est pas un hasard mais le fruit d'une évolution : des systèmes

d'informations, des modes de transport, des réseaux informatiques...

Certes la supply chain telle qu'elle est imaginée aujourd'hui aurait été inconcevable il n'y a ne serait

une dizaine d'années de cela. Mais aujourd'hui les exigences auxquelles l'entreprise doit apporter des réponses

sont de plus en plus importantes à savoir :

• Des coûts de plus en plus faibles• Une qualité parfaite condition devenue nécessaire pour la mise d'un produit dans le marché• Un temps de réponse le plus cour possible, à tous les niveaux (conception, approvisionnement,

fabrication, distribution...)• Un service client de plus en plus personnalisé (adaptation aux besoins, assistance à la mise en

œuvre, dépannage...)

Et donc les entreprises se sont orientées vers une réflexion bien plus globale que dans le cas du Lean

management. Cette nouvelle réflexion s'intéresse à l'optimisation globale de la chaine, constituée par

l'ensemble des acteurs à l'origine de la réalisation d'un produit, commençant par l'entreprise représentant le

premier fournisseur de la chaine arrivant jusqu'au client le plus en aval de la chaine à savoir le consommateur

final du produit et non plus à l'optimisation de ses différents maillons ce qui est radicalement différent.

Certes, cela a permet aux entreprises d'éliminer de nombreux gaspillages au niveau interne qu'externe

ainsi qu'aux niveaux des connexions intermédiaires existant entre ces différents maillons, chose qui leur ont

permet d'atteindre des sphères de réflexion inexploités jusqu'alors et de leur procurer des nouveaux éléments

générateurs de progrès.

Dans ce présent rapport on débordera successivement deux chapitres le premier sera consacré à la

chaine logistique globale ainsi qu'a la fonction logistique, ensuite on consacrera le deuxième chapitre

au Supply Chain Management (SCM) pour enfin finir par la description d'une offre de MySAP qui

concrétise la mise en place du SCM.

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Chapitre I La logistique \ Supply Chain

I. La logistique : de quoi parle-t-on ?

1. Définition :

La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût. Non seulement les flux de produits, mais

aussi les flux d’information associés aux flux physiques (Figure 1), depuis le fournisseur initial jusqu’au client final. Elle permet l’adéquation entre une demande et une offre, ainsi qu'une meilleure rentabilité des investissements.

Figure 1 : la logistique

2. Les caractéristiques de la fonction logistique :

Une fonction liée à l’internationalisation du marché.

La logistique a pris son essor dans les années 70, lorsque les entreprises ont cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du « juste à temps ». Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur production et de leurs approvisionnements en interne. Dans les années 90, la logistique s’est élargie aux flux entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.

Une fonction qui tend à s’industrialiser

Aujourd’hui, la logistique est un secteur essentiel de l’activité économique et constitue une nouvelle forme de l’activité industrielle et de services Elle s’est imposée comme un élément de différenciation par le service (respect des délais, conformité des commandes, capacité à gérer les retours clients et le service après-vente ) et offre une gamme d’activité s de plus en plus large. Elle est indissociable des systèmes de production et de consommation et très imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise (fonctions commerciales, achats, recherche et développement, marketing ).

« La logistique physique dans la «supply chain»

La logistique est un des éléments majeurs de la supply chain, ou chaîne logistique globale. Celle ci comprend toutes les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande du consommateur : le point de départ vient des

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commandes de l’aval. A partir de cet objectif, le supply chain management, gestion de la chaîne logistique globale, met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les approvisionnements, en

réduisant les stocks et les délais de livraison. Ces outils s’appuient sur le système d’information de l’entreprise et sont fortement corrélés aux progiciels de gestion intégrée (ERP).

Trois types de tâches

Quel que soit le secteur ou le contexte, la logistique comprend trois types d’opérations :

opérations de planification : prévision des commandes, programmation des approvisionnements, ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux

opérations administratives : traitement et suivi des commandes, la tenue des stocks opérations physiques : préparation des commandes, manutention, transport

A quoi sert la logistique ?

Elle a pour but de permettre :

la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks coûteuse, grâce à une information constante sur l’état du marché .

la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées. la réponse adaptée à une demande très volatile. la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au meilleur coût de

distribution possible. la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au consommateur pour

parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu.

Modèle de supply chain management

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II. Il n’y a pas une, mais des logistiques

Sous le terme logistique se cachent des situations et des organisations variées qui dépendent de la nature des produits concernés, du secteur d’activité et de la place dans la chaîne logistique globale.

1. Selon la nature du produit

La nature du produit joue un rôle essentiel dans la structuration des organisations logistiques. Par exemple, on ne traitera pas de la même façon des vaccins, des téléphones mobiles ou des produits alimentaires.

La logistique des vaccins doit notamment respecter la chaîne du froid (jusqu’ -20°C pour le vaccin polio oral), pendant le transport comme pendant le stockage et la manutention, qui se font dans des entrepôts « à température dirigée ». Cette contrainte Influe sur le choix des fournisseurs (qui doivent être spécialisés) et sur le matériel utilisé (indicateurs témoins de respect de la température sur les colis, boîtes isothermes, glacières).

La logistique des téléphones mobiles nécessite une grande surveillance, afin de limiter le nombre de vols de ces produits très convoités. L organisation doit donc être sécurisée, toutes les tapes : Surveillance des entrepôts, contrôle des accès aux zones concernées de l’entrepôt, contrôle des poubelles, suivi par satellite des véhicules de livraison, Contrats spécifiques avec des transporteurs soigneusement sélectionnés ...

La logistique des produits alimentaires de grande consommation comprend, elle aussi, de plus en plus de technologie. Les systèmes de préparation vocale se développent très rapidement. Chez certains grands distributeurs, ils peuvent atteindre 80 % de la préparation de produits frais. Ces systèmes de préparation vocale permettent un meilleur confort des employés, une amélioration de la qualité des préparations de commande et une hausse de la productivité.

2. Selon la place dans le circuit logistique

La nature du fournisseur et du destinataire implique des organisations logistiques variées :

La logistique des échanges entre industries est extrêmement planifiée et contrôlée, puisque directement liée à la production et au « juste à temps ».

La logistique pour la grande distribution se fait souvent sur des volumes importants, soit directement du fournisseur au distributeur, soit, plus généralement, via des plateformes logistiques centrales (dédiées à une région, ou à une famille de produits).

La logistique des pièces détachées est placée sous la double contrainte de la rapidité et de la qualité. Elle exige une réponse prompte et efficace.

La logistique de retour concerne la reprise et la valorisation des produits en fin de vie ; elle implique à la fois le consommateur ( l’origine du tri), l’industriel et le distributeur (qui participent éventuellement à un circuit de reprise), ainsi que les entreprises de récupération et de recyclage.

La logistique du commerce de détail est beaucoup plus fractionnée, et pose le problème des livraisons de marchandises en ville. Les défis de la logistique urbaine sont un des axes de travail du pôle de compétitivité.

III. De la logistique à la chaine logistique

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Pour bien assimiler ce qu’est la chaine logistique il apparait primordial de comprendre tout d’abord ce qu’est la logistique (voir la définition de la logistique). Pour les entreprises, la logistique représente la gestion des moyens de transport pour mettre a disposition des ressources les stocks nécessaires afin d’éviter toute situation de rupture.

Dans cette logique de base, la solution la plus simple consiste à mettre des stocks un peu partout afin de garantir un taux de service satisfaisant. Dans une relation entre un fournisseur et un client ce dernier souhaite que le stock soit présent chez le fournisseur, et vice versa.

Peu importe que le stock se trouve chez l’un ou chez l’autre ; de toute façon il va falloir le payer et celui qui va le payer en fin de compte, ce sera le client final de la chaine logistique. Donc les deux entreprises ont intérêt à s’entendre afin d’organiser de façon optimale cette connexion entre eux pour diminuer les couts et optimiser les profits de chacun.

Pour y parvenir il va falloir :

Revoir les aspects d’« intendance » tels que les stocks éventuels, les lieux de stockage, les transports.

Créer des liens plus forts entre les deux partenaires, par exemple réserver chez le fournisseur une certaine capacité de production avec des périodes fermes et d’autres plus souples ; revoir une politique tarifaire qui pourra être variable en fonction du respect des engagements de chacun Certes , il s agit d’une évolution par rapport à la première vision de la logistique qui a conduit a ce chainage entre plusieurs entreprises pour une meilleure satisfaction du client et ainsi un changement d’appellation et on parle désormais de supply chain »

1. Le concept de la supply chain ou la chaine logistique globale

Ce concept peut être défini comme suit, la supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la création d’une chaine de valeur qui intègre de façon optimale l’ensemble des acteurs l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits.

On a habitude de dire que la supply chain crée une chaine de valeur qui commence chez le fournisseur du fournisseur et qui se termine chez le client du client.

La démarche consiste donc mettre en œuvre une gestion globale base sur l’apport de valeur à un produit depuis la production des matières premières jusqu’ la distribution chez le client final, le but recherché est l’amélioration de la qualité de la prestation globale proposée à ce consommateur final.

2- Les spécificités de la supply chain

La création de la valeur que doit constituer la supply chain n’est possible que si l’on s’appuie sur les éléments de structuration clés, constitutifs de celle-ci, à savoir les processus des entreprises. La démarche ne peut être tournée que vers l’amélioration des processus majeurs. Cela implique la prise en compte permanente du client, la disparition des frontières, un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel les technologies et l’information. On doit donc avoir un ensemble d’organisations centrées sur les processus qui représentent une succession d’activités ajoutant de la valeur ajoutée.

La supply chain cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité ,

c est-à-dire la conformité du service logistique avec ce qui figure au cahier des charges, leur donne un avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur le marché. L'optimisation de la qualité du service permet par conséquent d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché.

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Le faire à moindre coût permet d'améliorer la marge bénéficiaire de l'entreprise. Y parvenir en garantissant l'intégrité des personnes, et de l'environnement, c’est-à-dire la sécurité et la sûreté

permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, d'une part en évitant les sanctions, d'autre part en communiquant sur des thèmes actuels, comme le "développement durable", les "produits et les services éthiques", le "respect de l'environnement"

Au moins ces trois paramètres (qualité, productivité, sécurité) et dorénavant la sûreté, dépendants les uns des autres, pourraient expliquer l'importance dorénavant stratégique de la fonction logistique pour de nombreuses entreprises ; par conséquent des directeurs logistiques (ou des directeurs de la supply chain ) sont appelés à siéger dans les comités de direction et rapportent directement aux représentants des actionnaires des entreprises. Plus globalement, dans ce cas, c'est la pression de l'environnement qui a créé la fonction.

IV. La logistique, une fonction stratégique pour les entreprises :

Une large fraction de la valeur ajoutée des entreprises est issue de la logistique, entre 15 et 20 % en moyenne. Cette part peut atteindre 30 %, dans la grande distribution par exemple.

1. Une fonction de plus en plus identifiée :

La logistique est présente, on la constate, dans de nombreux champs de L’économie : la grande distribution, les petits commerces, les échanges interindustriels, le service après-vente… pour montrer l’importance de cette fonction on va s’appuyer sur une enquête annuelle réalisée en France par Aft-Iftim et qui montre que la très grande majorité (86 %) des établissements français de plus de 100 salariés est aujourd’hui dotée d’un responsable logistique, quel que soit le secteur d’activité concerné (industrie, commerce, transport ). Les directeurs logistiques sont par ailleurs de plus en plus présents dans les conseils de direction.

2. Une fonction parfois externalisée :

La fonction transport est la fonction la plus souvent confiée à un tiers : selon l’enquête réalisée à l’occasion du salon SITL1 ,80 % des entreprises interrogées ont recours à l’externalisation pour le transport de leurs marchandises, l’exemple de bioMérieux. La préparation de commandes et la fonction logistique sont parfois, mais plus rarement, réalisées par des tiers. Ainsi, Renault Trucks a signé un contrat de six ans avec le

1-Enquête relative au x préoccupations des acteurs de la logistique (chargeurs ), SI TL , France mars 20 04

logisticien Daher, portant sur des prestations de logistique industrielle d’approvisionnement et de délégation de production (passation de commandes auprès des fournisseurs, contrôle qualité, stockage…).

L’externalisation est toujours envisagée avec prudence. Certains directeurs logistiques de l’industrie en reviennent, ayant à gérer les conséquences des opérations de concentration entre prestataires logistiques, des rationalisations ou tout simplement des liquidations judiciaires. D’autres encore ne souhaitent pas se séparer de cette activité stratégique qui est au cour de leur métier, comme c’est le cas dans le textile par exemple. Quelle que soit la solution choisie, la demande, les choix de localisation et la consommation d’espace restent sensiblement les mêmes, seule la gestion est différente.

3. Une source de performance et de différenciation

Plusieurs études montrent que les entreprises qui réussissent sont également celles dont la supply chain est performante. La planification logistique permet en effet de réduire les coûts de traitement des commandes, d’obtenir des stocks moins importants ou de meilleures performances à la livraison. Ces bons résultats influent positivement

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sur la rentabilité de l’entreprise et même sur sa capitalisation boursière. La logistique industrielle constitue aujourd’hui un gisement important de productivité dans de nombreux secteurs.

4. Les défis posés à la logistique aujourd’hui

La logistique ne cesse d’évoluer pour s’adapter à son environnement : multiplication des flux internationaux de marchandises, augmentation du nombre de références traitées, innovations informatiques, exigence de rapidité

Réactivité et adaptation

Face à une demande volatile, aléatoire et changeante, les entreprises doivent s adapter en permanence et ont besoin de la logistique pour cela. Les changements de lieux de production, l’augmentation du nombre de références, la diminution des surfaces de stockage dans les commerces et les usines ou l’arbitrage entre les différents modes de transport disponibles impliquent une réorganisation régulière des flux et, parfois, des implantations.

Compétence

Cette capacité d’adaptation, au cour du métier de la logistique, repose essentiellement sur les compétences et la disponibilité des hommes. C’est l’un autre défi majeur posé à la logistique aujourd’hui. Il se décline en différents enjeux : adaptation des compétences aux évolutions du métier, formation, management de proximité, gestion du personnel…

Fiabilité et traçabilité

Les logisticiens ne peuvent pas gagner le pari de la réactivité sans une organisation adaptée et fiable.

Celle-ci passe par un déploiement judicieux d’entrepôts sur le territoire et par l’adoption de technologies permettant la fluidité des flux d information et le suivi des flux de marchandises. Les changements technologiques sont au cour de l’évolution actuelle de la logistique, avec la généralisation de l’usage d’internet ( commandes en ligne et suivi des commandes), des réseaux informatiques (échanges de données), des systèmes d’information en temps réel (suivi des camions par satellite, localisation des produits par radiofréquence2). Ces derniers outils permettent d’assurer la traçabilité des produits, une exigence de plus en plus forte.

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2. L’identification par radio fréquence ou RFID se répand dans les entrepôts. Des étiquettes autoadhésive se comprenant une puce électronique sont collées sur le produit ou sur l’emballage et permettent sa localisation instantanée

Chapitre II le supply chain management

I- Le Supply Chain Management

1. Définition :

Il existe multitudes définitions pour ce concept, on en citera les plus utilisées. Ainsi et depuis le début de l’année 1996, en France, s’est répandu de manière très rigoureuse le nom de « Supply Chain Management » L’ utilisation de cette terminologie est très liée à l’apparition des éditeur s de logiciel A.P.S. Pour promouvoir leurs outils de gestion apportant une for te potentialité en matière de gestion coordonnée d’acteurs d’ un canal de distribution ou de fonctions d’ une même entreprise, ils ont promu l’idée d’une logistique étendue, intégrée, appelée Supply Chain. Littéralement Supply Chain signifie chaîne de l'approvisionnement, chaîne du service. Le Supply Chain Management correspond à la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur du fournisseur au client du client.

Mode de gestion des flux physiques et d'information visant à optimiser les processus de commande, de production et de livraison. L’étude de la Supply Chain doit conduire à définir, en collaboration avec un client, les conditions dans lesquelles les opérations logistiques doivent être orientées et réalisées pour atteindre au mieux les objectifs de performances commerciales, techniques et économiques de l’entreprise. A chaque étape de la Supply Chain, il s'agit de piloter des flux physiques, financiers ou d'information entre une entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Lorsque l’on parle de Supply Chain Management, l’on s’intéresse en fait à l’anticipation de l’ensemble des flux physiques de l’entreprise en par tant de la demande, ce qui se traduit par l’élaboration de la meilleure prévision de ventes possible, en essayant d’anticiper tout ce qui va se produire pour satisfaire cette demande, et ceci jusqu’ aux approvisionnements provenant des fournisseurs. I l s’agit en fait de définir de manière optimale les quantités stocker l’intérieur des entrepôts, les quantités à produire dans chaque usine ainsi que les quantités à approvisionner auprès des différents fournisseurs.

Cette problématique devient d’autant plus complexe que les entreprises sont de plus en plus globales, disposant ainsi de multiples entrepôts à échelle continentale ou mondiale et/ou de multiples usines qui peuvent produire le même bien. Le Supply Chain Management va donc consister en l’optimisation globale de l’ensemble de ces flux dans un contexte où plusieurs points peuvent réaliser la même opération. Le concept de Supply Chain (chaîne d’approvisionnement ou chaîne logistique globale en terminologie française), ou l’idée d’une chaîne logistique complètement gérée et optimisée du fournisseur au client, existe depuis la nuit des temps.

2- Le SCM : De nouveaux défis pour un nouvel écosystème

De nouvelles données économiques

L’ intermittente et exceptionnelle croissance économique connus ces dernières années, couplée à un effet conjoncturel, a fortement participé à l’expansion du nombre d’initiatives dans le domaine du Supply Chain Management. En effet, l’accroissement de la consommation des ménages et l‘augmentation des volumes de ventes ont eu pour conséquences majeures une amplification et la complexification des flux qui ont impliqué et impliquent toujours une prise de conscience plus importante de la chaîne d’approvisionnement. Cette tendance est aussi

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conforte par l’actualité économique puisqu’ il n’es t aujourd’hui plus un quotidien qui n’annonce de fusions ou d’acquisitions de sociétés à échelle nationale continentale ou mondiale et ceci dans tous les secteurs .

Par ailleurs, la réalité de la mondialisation des marchés et l’accélération des échanges, facilités par l’ introduction des nouvelles technologies de l’ information ainsi qu’ un réseau de communication et de transport plus efficace, demandent aussi de repenser globalement les supply chains.

Une nouvelle stratégie marketing et l’arrivée de l’e -business

La stratégie des entreprises a aussi fortement évolué ces dernières années, migrant d’ un marketing de masse vers un marketing one to one, dit de personnalisation. En effet, nous étions auparavant dans une logique de vente ou l’exercice consistait à adresser un même produit au plus grand nombre de clients.

Aujourd’hui, l’entreprise souhaite davantage vendre un maximum de nouveaux produits et de services configurables à un même client. De ce fait, les flux physiques sont plus difficilement rationalisables et optimisables, se retrouvant éclatés à travers différentes unités de transport et de manutention qui se multiplient sur les sites logistiques et sur les routes.

De plus, les cycles de vie des produits se raccourcissent et les départements de Recherche et Développement ont maintenant pour challenge de concevoir d’avantage de nouveaux produits, compétitifs sur le marché en terme de coûts de conception, et dans des périodes toujours plus courtes, afin d’assurer l’indispensable Time to Market. Il en résulte là aussi un besoin d’accélération des mouvements physiques et des flux d’informations associés. Aussi, le constat devenu évident qu’il coûte plus cher à une entreprise de conquérir un nouveau client que d’en garder un existant à généré un changement profond des mentalités, menant aujourd’hui de nombreuses entreprises à organiser l’entreprise autour du client, placé au cœur du système et de toutes les préoccupations.

Ainsi, la relation client devient aussi un enjeu stratégique et une priorité pour les entreprises, l’exemple du service après vente. Enfin, la vague de l’e-business, supportée par l’arrivée des nouvelles technologies de l’information, et qui a débuté fin des années 2000, a aussi permis de cristalliser la démarche de SCM à travers le commerce BtoB et BtoC. En effet, il est reconnu que les pertes importantes de certaines entreprises sont liées à des coûts logistiques mal maîtrisés. En termes d’organisation logistique, il s’agit à priori d’une révolution, puisque le petit commerce suivi par la grande distribution, avaient permis de massifier les flux de marchandises jusqu’ un endroit proche du consommateur, donc de réduire les coûts logistiques. L’e-business morcelle ces flux en cherchant à atteindre le consommateur jusque chez lui. Il faut donc repenser voir inventer une nouvelle logistique appropriée à l’e-business.

Une forte politique d’externalisation

Depuis plus de trente ans, le phénomène d’externalisation se développe dans les entreprises françaises pour des raisons stratégiques et de baisse des coûts. Les achats représentent souvent plus de 50% du chiffre d’affaires d’une entreprise industrielle, voire atteignent 80%, valeur courante dans l’industrie automobile. Or, ils ne représentaient qu’à peine 20% du chiffre d’affaires dans les années 60. Ceci s’explique par le fait que les entreprises ont cherché systématiquement depuis une trentaine d’années à se recentrer sur leurs métiers de base. Elles ont été puissamment incitées à cette démarche par la mise en place d’une TVA déductible, mais aussi par la complexification des techniques qui nécessite pour chaque métier des spécialistes, et souvent des investissements assez lourds. Ainsi, elles ont commencé par sous-traiter peu à peu une part croissante des tâches auparavant confiées à leurs propres équipes. Elles sont passé de la sous-traitance de tâches périphériques, comme le gardiennage ou le nettoyage des locaux, à la sous-traitance plus proche du cœur de métier, comme la maintenance ou le transport, voire depuis quelques années, à la sous-traitance de tâches très qualifiées comme la gestion logistique (entreposage,

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préparation de commande, conditionnement emballage, ), ou la conception partielle. Ceci a pour conséquence majeure d’exiger un effort de collaboration beaucoup plus fort entre fournisseurs et clients, afin de rapprocher les processus et de définir des objectifs communs au sein de la chaîne de valeur.

Des enjeux importants dans la logistique globale

L’entreprise se trouve souvent pénalisée dans la valorisation de son entreprise du fait d’une logistique mal gérée. Aujourd’hui, le coût de la logistique pour une entreprise se situe entre 10% et 12 % du prix de revient des produits. De ce fait, la fonction logistique a connu d’importantes évolutions ta nt dans sa composition, dans son rôle que dans son niveau hiérarchique. Ainsi, il est devenu plus fréquent de rencontrer les directeurs logistiques au sein des comités de direction. De même, de nouvelles fonctions plus transversales et ouvertes sur l’extérieur se sont créées telles celle de supply chain manager dont le rôle s’tend souvent au niveau européen voire mondial. Les besoins et les attentes en matière de logistique ont donc évolué, et l’entreprise qui se lance dans une initiative de SCM souhaite avant tout améliorer sa visibilité sur la chaîne logistique globale, anticiper les flux, et optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de :

minimisation des coûts de la supply chain qui va avoir un impact direct sur la rentabilité financière de l’entreprise,

amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la satisfaction du client, amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des actifs.

Mais l’on peut aussi trouver d’autres objectifs, variables d’une entreprise à l’autre selon sa taille, son secteur d’activité , son marché, son business et bien évidemment son contexte et son histoire, comme : les parts de marché, le profit, le time to market, la qualité,… L’idée est donc de pouvoir définir l’optimum logis tique qui va définir le niveau d’ implication et d’ investissement dans le projet de SCM et ainsi garantir un rapide retour sur investissement.

3. Objectifs de la démarche SCM

L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique: meilleurs coûts, flexibilité, délai, qualité de service. En effet les meilleures améliorations sont généralement réalisées lorsque l’on prend en compte les possibilités, les problèmes et les connaissances de chacun. Comment augmenter la réactivité vis- à-vis des clients sans pour autant augmenter exagérément le stock, les entrepôts, les coûts de transport ou encore la capacité de production ? Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de l'ensemble de la chaîne logistique. Les entreprises qui avancent dans ce sens, se posent des questions en particulier à propos des responsabilités à attribuer, entre une gestion centralisée et une gestion locale, entre clients et fournisseurs.

II- Les composants de la Supply Chain

Afin de préciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le modèle S.C.O.R. (Supply Chain Operations References), seule référence actuelle en termes de Supply Chain. En 1996 fut créé le Supply Chain Council (S.C.C.), organisme américain indépendant, à but non lucratif, regroupant plus de 400 membres opérant dans tous les secteurs de l'industrie, du commerce et des services. Sa première action consista à développer un modèle de référence dans le domaine du Supply Chain Management : le modèle S.C.O.R. qui est en passe de devenir le standard inter industries. Ce modèle (Cf. figure suivante), dont l'originalité repose sur une structuration en processus, se compose de quatre niveaux d'analyse, que nous allons successivement présenter. Le niveau 4 concerne la mis e en place et n'apparaît pas sur la figure.

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Niveau 1 : la planification

Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatre processus de base (planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure du système global.

Planification globale: sous le vocable planification, le modèle regroupe l'agrégation de la demande, la détermination des besoins matières et des composants, des capacités globales, l'affectation des ressources et le niveau des stocks. Les décisions de « faire ou faire- faire», la planification de la capacité à long terme, la gestion des montées en charge, des lancements de nouveaux produits et des fins de vie constituent l'ensemble des problématiques à traiter à ce niveau.

Approvisionnements: ce processus correspond à la planification des commandes, réceptions, contrôles et mises à disposition des matières et composants nécessaires à la fabrication. Il inclut également la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en ter me de délai et qualité.

Production: la production englobe la réception des matières et composants, la fabr ication, le contrôle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production et des équipements (aménagement, entretien, qualité, capacité cour t terme, ordonnancement).

Distribution: le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la gestion des entrepôts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de produits finis.

Infrastructure: la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit être définie à ce niveau (par exemple: nombre, localisation et spécialisation des entrepôts, compte propre ou sous- traitance).

Niveau 2 : la configuration de la Supply Chain

Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation ainsi qu'une structure. Par exemple : production sur stock ou à la commande ou montage à la commande, livraison directe ou via une plate- forme, etc.

Niveau 3 : les processus élémentaires

Les phases élémentaires constituent les processus précédemment spécifiés (traitement de la commande, organisation de tournées, ordonnancement de la production, etc.), les flux d'entrée et de sortie (commandes,

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bordereaux de livraison, factures, planning, etc.), les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.

Niveau 4 : la mise en place

Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des meilleures pratiques et définit les procédures pour y par venir. Les indicateurs: pour le niveau global, le modèle S.C.O.R. retient principalement les indicateurs suivants

: niveau de service, délai de traitement des commandes, temps de réponse de la chaîne logistique, flexibilité de la production, coût global de la chaîne logistique, productivité de la valeur ajoutée, coût des garanties et des retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des actifs. La mesure des ces indicateurs dans l’entreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs obtenues par les sociétés les plus performantes constitueront la base du processus d’amélioration à mettre en place.

Outre le modèle SCOR, Lambert identifie huit processus clés à la gestion de la chaîne logis tique :

1) La gestion des relations avec les clients qui consiste à segmenter les clients afin de déterminer la nature des relations qui sera le mieux adaptée à développer et à maintenir avec ceux- ci.

2) La gestion du service à la clientèle voit au développement des interfaces avec les clients et à mesurer la performance de l’entreprise dans sa réponse face aux attentes des clients. Ce processus peut impliquer aussi l’assistance aux clients dans l’utilisation de certains produits.

3) La gestion de la demande vise, comme son nom l’indique, concilier les demandes des clients avec les capacités de la chaîne logistique. L’objectif est naturellement de faire en sorte que les extrants de la chaîne logistique soit en meilleure adéquation possible avec les besoins des consommateurs. Ce processus peut impliquer le développement de mesure pour accélérer des ventes ou au contraire les freiner. Il peut s’agir aussi de mettre en place des outils qui présentent une image plus précise de la demande ou qui offre des prévisions plus précises.

4) La gestion des commandes voit naturellement à assembler les commandes selon les besoins exprimés mais aussi à définir le réseau qui pourra rencontrer les demandes des clients tout en minimisant les coûts.

5) La gestion du flux manufacturier inclut toutes les activités visant à acquérir et à implanter et gérer la flexibilité manufacturière dans la chaîne logistique, soit offrir une variété de produits dans un délai court et à faible coût. Ce processus voit aussi à gérer le déplacement des intrants entre les unités de production.

6) La gestion des relations avec les fournisseurs offre une structure pour encadrer, maintenir et développer les relations avec les différentes sources d’ approvisionnement. Ce processus inclut aussi la négociation qui précisera les termes de la relation. l’image de la gestion des relations avec les clients, ce processus voit à segmenter les fournisseurs afin de préciser les relations les mieux adaptées.

7) Le développement et la commercialisation des produits va dans un premier temps offrir une structure afin de travailler avec les clients et les fournisseurs afin de concevoir des produits. Il s’agit aussi de gérer le pipeline d’innovation de produits. Ce processus verra à amener les nouveaux produits sur le marché.

8) La gestion du retour des produits va inclure toutes les activités associées à la logistique à rebours mais aussi ce processus cherchera des façons de minimiser les retours de toutes sortes.

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III- Le coût de la Supply Chain

Les études sur le cout de SCM sont rares su fait que ce concepts reste relativement récent .Cependant celle qui existent reflète un constat évident : La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable, d'environ 10% du chiffre d’affaire, variable selon les secteurs et se décomposant comme suit :

- la gestion des stocks : 2,9%,

- l’administration et Informatique : 1,9%,

- l’entreposage : 2,3%,

- le transport : 3,0%.

(Une partie importante des coûts concernant des opérations physiques, on préférera souvent rapporter ceux-ci à une quantité, par exemple en euros par tonne ou par kilo).

Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin la marge réalisée par l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution, produits de grande consommation).

Dans la quatrième étude annuelle mondiale sur la progression de la chaîne logistique

Menée conjointement par CSC et Supply Chain Management Review ont peut relever les constats suivants :

Les données 2006 confirment que des réductions significatives des coûts sont possibles grâce à une amélioration concertée de la chaîne logistique : 64% des personnes interrogées rapportent des réductions des coûts logistiques de 1 à 10%, et 10% indiquent avoir économisé entre 11 et 20%. De plus, des signes indiquent que les entreprises utilisent les résultats de cette amélioration pour générer des augmentations de revenus. 51% des personnes interrogées signalent avoir augmenté leurs revenus de 1 à 10%, et 12 % entre 11 et 20%, voir e plus. Combinés, ces chiffres montrent bien que la gestion de la chaîne logistique peut apporter de 5 à 8 points de profits nouveaux au bilan d'une entreprise

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VII. La solution de gestion et d’optimisation de la chaîne logistique de SAP : mySAP

Supply Chain Management 1. Présentation de l’offre :

C'est dans cet esprit (l'optimisation de la chaîne logistique et la création de la valeur) que SAP a

développé sa solution de gestion et d'optimisation de la chaîne logistique, avec le souci d'apporter une réponse

adaptée à chaque entreprise. La suite logicielle intégrée mySAP SCM couvre un large périmètre fonctionnel,

de la planification à l'exécution, intégrant aussi les éléments nécessaires à la gestion collaborative de la supply

chain, à la gestion événementielle de la supply chain et au suivi de la performance logistique de l'entreprise.

Ainsi, mySAP SCM (figure 3) est une solution qui intervient à tous les niveaux de la gestion et de

l'optimisation de la chaîne logistique, qui permet d'intégrer et de synchroniser tous les processus de

l'entreprise étendue, et qui offre à chacun les moyens dont il a besoin pour être pleinement profitable à

l'ensemble. mySAP SCM est une solution intégrée, ouverte et granulaire, qui dispose de l'ensemble des outils

nécessaires à la gestion de tous les processus impliqués dans l'optimisation des supply chains, de la

planification à l'exécution, intégrant aussi les éléments nécessaires à la gestion collaborative de la Supply

Chain, à la gestion événementielle de la Supply Chain et au suivi de la performance logistique de l'entreprise.

Figure 3 : mySAP SCM

2. Quelques composants de l’offre mySAP SCM

La philosophie de mySAP SCM reste la même que celle de l’offre globale mySAP Business Suite,

permettant à chaque composant de la suite mySAP SCM d’être utilisé indépendamment des autres, ce qui

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facilite la montée en puissance dans la mise en place de la solution grâce à l'optimisation progressive des

différents processus de l'entreprise.

De plus, la visibilité globale et l'ouverture offerte permettent une maîtrise des flux en temps réel, continue et

totale. Les moteurs d'optimisation utilisés et la technologie développée par SAP dans mySAP SCM sont aussi

des leviers majeurs d'accélération de la prise de décision pour l'entreprise qui souhaite gérer plus simplement

la complexité, réduire les limitations de sa chaîne logistique (temps de calcul, fréquences de calcul,

volumétrie...) et développer sa capacité d'anticipation et de réponse au client.

> Optimisation du réseau logistique

Le module Network Design s'inscrit pleinement dans le domaine d'optimisation stratégique et permet de

construire ou de redéfinir son réseau logistique en respectant les contraintes quantitatives, capacitaires et

financières de l'activité prévisionnelle. Les différents sites de distribution, les sites de production, les

fournisseurs, les clients ... en bref, l'ensemble des partenaires intervenant dans la supply chain, peuvent ainsi

être définis et identifiés de manière graphique. De plus, il est possible d'établir les liens entre ces entités pour

paramétrer les sources d'approvisionnements (fournisseur, usine interne, . . . ) et le type de transport utilisé ou

envisageable (ex. camion, bateau, train, . . . ) .

> Gestion des évènements de la chaîne logistique

Le module Event Manager est un véritable système nerveux digital qui permet de modéliser les règles du

processus, afin d'automatiser les réponses aux situations urgentes qui dévient de ce qui a été prévu. Supply

Chain Event Management capture toutes les données provenant des transporteurs, des systèmes GPS, ...afin de

tracer toutes les étapes du processus de la supply chain, depuis l'établissement du devis jusqu'au moment où le

client est livré. Il est ainsi possible d'alerter ses partenaires et d'avoir une démarche plus proactive à travers cet

outil de pilotage et de monitoring évènementiel.

> Planification de la demande

Le module Demand Planning (DP) utilise des modèles statistiques élaborés (tendance, saisonnalité,

moyenne mobile, lissage exponentiel, Holt Winters, Crouston, Box Jenkins, . . . ) afin de réaliser le calcul des

prévisions de ventes. Les prévisions de ventes visualisées à travers des cubes multidimensionnels, liées aux

caractéristiques produits ou canaux, à la gestion des commandes fermes, des promotions et des cycles de vie,

sont quelques-unes des fonctions proposées par Demand Planning. Le module autorise aussi les simulations,

les comparaisons de scénarios et les analyses (analyse des historiques, gestion des produits standards, de

produits à rotation lente, des événements du type promotions...) Il est ainsi possible d'agréger ou de

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désagréger des données pour accroître la fiabilité de la prévision. Différentes règles sont appliquées qui

permettent de donner un sens précis au regroupement et à l'éclatement des données, selon la hiérarchie du

produit (famille de produit, produit, sous-produit...) : l'approche Top Down, l'approche Bottom up et

l'approche Middle Out. DP permet aussi une intégration de données externes, issues d'organismes panélistes

par exemple, d'autres sources de prévisions, ou encore de variables exogènes (ex. : météo, température...), et

de mesurer ainsi l'impact d'un événement extérieur sur la consommation de produits et donc sur les prévisions

de ventes.

> Planification sous-contraintes des besoins de réapprovisionnement

Le module Supply Network Planning (SNP) élabore sur la base de l'optimisation du réseau de distribution,

des prévisions de ventes et des commandes clients, le plan d'approvisionnement optimal, multiniveaux et

multi-sites, qui assure simultanément la satisfaction des clients et la rentabilité de l'entreprise. Un plan réaliste

est ainsi défini pour chacune des ressources qui prend en compte les capacités de stockage, de distribution, de

production, les possibilités d'échanges inter-sites, les coûts de stockage et de transport et la situation actuelle

des stocks de produits finis et des en cours. Le module dispose aussi d'une fonction de simulation et de

contrôle des flux et des ressources.

> Planification et Ordonnancement de la production

Le module Production Planning (PP) permet de simuler et d'optimiser le Plan Directeur de Production à

capacité finie. PP intègre toutes les activités de production en considérant de façon dynamique l'ensemble des

contraintes capacitaires des unités internes, des sous-traitants et du sourcing. En complément, le module

Detailed Scheduling (DS) effectue le lissage à capacité finie de la production court terme, c'est-à-dire qu'il

trouve la séquence optimale des ordres de fabrication compte tenu de contraintes de coûts, de temps, de

qualité, de disponibilités matérielles et humaines. Il optimise de la sorte la planification court terme, c'est à

dire l'ordonnancement des ordres de fabrication sur chacun des sites, mais aussi les campagnes de production,

la génération de co-produits ou de sous-produits.

> Disponibilité des produits

Le module Global Available to Promise offre une visibilité complète des produits et de leur date de

disponibilité sur l'ensemble du réseau (multi-sites), en temps réel. Il fournit des règles d'allocations

alternatives et les substitutions possibles. Global ATP déclenche, dès l'intégration d'une nouvelle commande

client, la recherche d'une solution efficace, générant si besoin un re - engineering de la production, pour offrir

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un véritable service Capable to Promise qui permet cette fois, en complément de l'ATP, de s'engager sur des

dates, des stocks ou des fabrications prévisionnelles.

> Planification et gestion collaboratives de la supply chain

Le module Collaborative Planning permet, par la combinaison des technologies Internet, des fonctions

avancées d'Alert Monitor et de gestion de messages synchronisés, le partage des processus de design, de

planification, de prévisions, de réapprovisionnements et de fulfillment avec les clients et les fournisseurs,

suivant les règles standard du CPFR par exemple (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). De

plus, Collaborative Planning assure également l'automatisation des processus de VMI et de e-tendering.

> Gestion et optimisation de l’entreposage et du transport

L’offre SAP LES (Logistic Execution System) intègre deux composants essentiels : Le module SAP

Warehouse Management (WM) permet de gérer les mouvements physiques des produits et des composants,

au sein de l'entrepôt et à l'extérieur, en offrant la gestion multi-sites, à savoir les activités de : réception des

marchandises, rangement, préparation de commandes et expédition ; en assurant bien sûr l'essentielle

traçabilité des produits (gestion des contenants/étiquette, des codes à barres, ...) ainsi que la gestion des

inventaires. De plus, SAP WM offre certaines fonctionnalités pointues telles que la gestion du cross-docking,

la gestion des emballages, la gestion de la qualité, le pilotage des ordres de transfert ou même la gestion des

ressources de manutention.

> Gestion des performances de la chaîne logistique

Le module Supply Chain Performance Management effectue les mesures clés de la chaîne logistique de la

planification à l'exécution (taux de remplissage, taux de service, temps de cycle, utilisation des capacités,

coûts de la supply chain,...) avec des possibilités d'analyser l'information sur plusieurs vues avec l'infocube et

d'effectuer le reporting selon l'angle et les indicateurs choisis par l'entreprise. Les fonctionnalités offertes

découlent de la solution mySAP Business Intelligence.

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ConclusionL'incertitude liée à l'amplification de la variation de la demande, au fur et à mesure que l'onde se

propage dans l'entreprise, a occasionné des stocks au niveau des interfaces organisationnelles et entre

l'entreprise et ses tiers amont et/ou aval. La temporisation par les stocks avait masqué la non fiabilité des

équipements et la non qualité des produits. L'entreprise doit ainsi évoluer vers une organisation transversale.

Sa recomposition par flux et processus traduira le passage à une vision dynamique du pilotage de l'entreprise à

travers la maîtrise et l'accélération de l'écoulement de ses produits.

La mise en oeuvre d'une chaîne logistique globale se traduit tout d'abord par une intégration interne

des processus de l'entreprise afin de mettre en place une nouvelle organisation et planification, ce qui est

relativement facile si le projet est légitimé par la direction générale. Ensuite, par la maîtrise des nouvelles

technologies de l'information et de la communication ainsi que des outils et des méthodes de planification et

d'optimisation des flux, ce qui est beaucoup moins facile. Et enfin, par l'intégration des processus avec les

différents partenaires, ce qui n'est pas facile du tout.

Les entreprises à la stratégie mature (leaders, innovateurs, suiveurs) ont pris conscience de la

dimension globale qu'il faut accorder au pilotage des flux par la mise en place du SCM. Elles ont évolué vers

des systèmes intégrés incluant les partenaires amont et aval (la Supply Chain). A partir d'une définition

réaliste du niveau d'intégration et en choisissant avec soin les partenaires, elles ont emprunté avec succès le

chemin qui mène à l'entreprise étendue. Ce concept est devenu aujourd'hui une réalité impliquant une nouvelle

forme de concurrence, que certains appellent “ coopétition ”, alliances des mots coopération et compétition.

L'entreprise étendue est considérée comme un système à part entière qui se rapproche d'un mode de

coordination par le marché (les mécanismes de prix, l'allocation optimale des ressources...) et d'un mode de

coordination hiérarchique (le contrôle, l'intégration...).

Cette nouvelle génération d'entreprises peut profiter de l'évolution du commerce électronique d'un

simple modèle de transfert d'information à un véritable “ commerce en réseau ” basé sur un réseau

interconnecté de places de marché et d'entreprises fournisseurs et clientes. Toutefois, ceci nécessitera des

reconfigurations d'autant plus radicales de la supply chain que le niveau d'intégration entre les acteurs est fort

et que le volume d'échanges et de transactions on-line est potentiellement élevé.

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Bibliographie

Alain COURTOIS Maurice PILLET Chantal MARTIN-BONNEFOUS,

« gestion de production » 4ème édition, Edition d’Organisation

Anne Gratacap & Pierre Médan, « Management de la

production: Concept, Méthodes, Cas», Dunod, 2005.

DOSSIER DE PRESSE LES SOLUTIONS SAP DE GESTION DE LA CHAÎNE

LOGISTIQUE & DE TRAÇABILITÉ, JANVIER 2004

Eymery P. (1997), « La logistique de l’entreprise. Supply Chain

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Council of Logistics Management, www.clml.org définition de SCM

http://www.sap.com/solutions/scm

DORNIER Ph. P. & FENDER M… « La logistique globale : enjeux, principes, exemples» Edition d’organisation, 2003.

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