memoire management interculturel + etude de cas webhelp

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Liste des figures

Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001) .............................................................................9

Figure 2 : les tapes du dveloppement international des entreprises (Meier, 2004) ..........................12

Figure 3 : diversit culturelle au sein d'une entreprise nationale .........................................................16

Figure 4: La gestion de la diversit au management interculturel .......................................................17

Figure 5 : Position de 50 pays et3 rgions par rapport aux dimensions de distance du pouvoir et

vitement de lincertitude ..............................................................................................................20

Figure 6: la rpartition des sexes au sein de la socit Webhelp. ........................................................33

Figure 7: La rpartition des collaborateurs en fonction de la situation familiale. ................................33

Figure 8: la rpartition des collaborateurs en fonction du niveau denseignement...............................34

Figure 9 : la rpartition des collaborateurs selon le management interculturel. ...................................35

Table des matires Liste des figures ...i

Introduction ......................................................................................................................................1

Chapitre I Management interculturel .................................................................................3

Section 1 : Fondements du mangement interculturel .................................................................3

1. Emergence du management interculturel .................................................................................3

2. Thories du management interculturel .....................................................................................5

2.1 Thories Anthropologiques ................................................................................................5

2.2 Thories appliques .................................................................................................................6

3. Aspects conceptuels du management interculturel ...................................................................6

3.1 Notion de culture .....................................................................................................................7

3.2 Notion management ...............................................................................................................7

3.3 Le couple culture et management.............................................................................................8

3.4 Notion culture dentreprise ......................................................................................................8

Section 2 Management interculturel au sein de lentreprise ................................................... 11

1. Au niveau de lentreprise ......................................................................................................... 11

2. Le niveau du manager ............................................................................................................. 13

3. Niveau individuel: dveloppement de la capacit interculturelle ? ......................................... 14

3.1 Comptences linguistiques ....................................................................................................14

3.2 Capacit douverture et dcoute ...........................................................................................14

3.3 Tolrance lincertitude ........................................................................................................14

3.4 Expriences interculturelles ...................................................................................................14

4. Conclusion du premier chapitre .............................................................................................. 15

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises ............................................... 16

1 La diversit interculturelle et limportance dans lentreprise ................................................. 16

1.1. Gestion de la diversit .........................................................................................................17

1.2. Intrt de la gestion de la diversit (interculturelle) au sein de lentreprise .....................18

2. Facteurs de diffrenciation..................................................................................................18

2.1. Religion ................................................................................................................................19

2.2. Mode de raisonnement et de management ..............................................................................20

2.3. Distance hirarchique ............................................................................................................20

2.4. Aversion pour le risque .........................................................................................................20

2.5. Contexte riche et pauvre en communication ...........................................................................21

2.6. Notion du temps ....................................................................................................................21

3. Avantages et limites de la diversit dune quipe ...............................................................22

3.1. Avantages de la diversit dune quipe interculturel...............................................................22

a. Adaptation aux particularits locales .................................................................................23

b. Confrontation des points de vue .........................................................................................23

c. Attraction des cadres haut potentiel ...............................................................................23

d. Rplique la complexit de lenvironnement .....................................................................24

3.2. Risques de la diversit dune quipe ......................................................................................24

a. Communication ...................................................................................................................25

b. Cohsion ..............................................................................................................................25

c. Strotypes...........................................................................................................................25

d. Conformit la culture dominante .....................................................................................25

e. Susciter des incomprhensions............................................................................................25

f. Accentuer les problmes......................................................................................................26

g. Acclrer le taux de rotation du personnel .........................................................................26

h. Gnrer des conflits .............................................................................................................27

1. Introduction .........................................................................................................................28

2. Prsentation de Webhelp ....................................................................................................28

3. Enqute mesure de la diversit au sein de Webhelp .....................................................32

4. Conclusion ............................................................................................................................36

Bibliographie ................................................................................................................................... 39

Ouvrages gnraux ....................................................................................................................39

ANNEXE 1 ...................................................................................................................................... 41

Organigramme de la socit Webhel Maroc ................................................................................... 41

ANNEXE 2 ...................................................................................................................................... 42

Prsentation du questionnaire ........................................................................................................ 42

Questionnaire sur diversit culturelle du personnel de Webhelp ................................................. 43

Evaluation ....................................................................................................................................... 45

Chapitre I Management interculturel

1

Introduction

Dans le contexte dinternationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus

confrontes une main duvre diversifie. Le dveloppement des changes et la globalisation

des marchs font que les organisations ctoient des cultures diffrentes.

Aujourdhui, lesquive de ce problme savre difficile. En effet, la dcision lchelle

mondiale va rencontrer diffrents comportements, diffrents mentalits, et diffrentes rgles

du jeu. En d'autres termes, elle va sinscrire dans des contextes culturels diffrents. Aussitt au

niveau des clients qu celui des partenaires ou des collaborateurs de lentreprise. Ces

diffrences ne permettent plus de se contenter dappliquer uniformment un modle de

management considr comme universel

Linterculturel, cest parler, ncessairement, du choc culturel qui est une rencontre entre

deux existants, qui peuvent tre soit des personnes, des groupes ethniques, une culture

nationale ou une culture dentreprise. Cependant cette rencontre qui permettrait la

connaissance des diffrences, do la naissance dun mlange culturelle, car ds lors, nous

savons que lautre existe, nest quun miroir culturel refltant notre identit.

Les attitudes et les comptences relationnelles des personnes en situation interculturelle,

ainsi que le contexte organisationnel dans lequel cette situation prend place, dterminent la

russite ou lchec des mobilits ou du travail avec des collaborateurs ou des partenaires

trangers (ngociation, management, adaptation au poste, fusion-acquisition)

La reconnaissance de linfluence de l inter culturalit dans le management est en fait

relativement rcente.

Chaque tre humain est porteur dune structure symbolique constitue de son histoire,

de sa langue et de sa culture, qui sinterpntre lorsqu il rencontre dautres tres humains

porteurs dautres structures symboliques, il y a choc de langue, choc de culture, et dautres

chocs ventuels (de mtier, entre le sige social de lentreprise et sa filiale etc.)

La diversit peut tre soit un avantage pour le groupe soit un inconvnient .en effet la

diversit dune quipe de travail implique certainement des variations vis--vis dune quipe

constitue dautochtones. Cependant les attitudes et les comportements fondamentalement

diffrents peuvent tre lorigine dincomprhensions et de difficults relationnelles.

Cest ici quintervient le management interculturel


2

Son objectif est de tirer parti de cette diversit plutt, que den subir les inconvnients, et

de tenter de rassembler des pratiques du management et les exigences dune perspective

globale. Ce nest pas non plus une nouveaut qui sajouterait la liste longue des dmarches

qui, chaque fois, apportent des outils nouveaux dans les pratiques du management.

Fondamentalement le management interculturel repose sur linteraction entre culture et

management .cette interaction pose problme ds quon entre en contact avec des cultures

diffrentes. En ce sens la globalisation a certes contribu multiplier les contacts entre

cultures.

Sans entrer dans une exgse des nombreuses dfinitions, ce mmoire propose une

approche qui se fonde sur les dmarches impliqus par la ralit de lentreprise

Pour nous le management interculturel consiste, dune part, analyser les corrlations

entre les modles culturels nationaux et les styles de management, dautre part, donner des

outils et des critres qui permettent de diagnostiquer les conditions de succs de transferts de

modles.

Tout transfert de savoir, dorganisation, de techniques de management est aussi un

transfert de modles culturels ; pour assurer son intgration, minimum de cohrence doit tre

respect et des solutions managriales nouvelles doivent tre mises en uvre.

Notre objet danalyse est la gestion des quipes interculturelles en entreprise telle quelle

se prsente au Maroc, sous influence des facteurs culturels dans la socit .Donc la

problmatique qui se pose est :Dans quelle mesure le management interculturel nous permet

didentifier le potentiel dintersection interculturel et dagir en vue den rduire les aspects

ngatifs en favorisant les aspects positifs ? Afin dy rpondre, ce mmoire sarticule autour de

quatre chapitres : Le premier propose une vue conceptuelle sur le sujet, le second il est

consacr lquipe culturelle en elle-mme en sappuyant sur les facteurs de diffrenciation et

montrant les avantages et les limites lis la diversit dans une quipe ? Le troisime chapitre

sattache montrer comment le management interculturel recouvre des proccupations aussi

bien de lentreprise, du manager qui anime des quipes et lindividu lorsquil se retrouve face

une autre culture. Le dernier chapitre traite le cas concret de la socit Webhelp.


3


La discipline du management interculturel sest dveloppe aux tats-Unis la fin des

annes 1970 sur la base du management international et du management compar. Ltude

empirique mene par G. Hofstede1 sur la culture nationale et la culture dentreprise a fortement

contribu sa diffusion dans le domaine des sciences de gestion. la diffrence du

management international (qui prend en compte toutes les activits fonctionnelles de

lentreprise) et du management compar (qui compare les spcificits du management dans des

systmes diffrents), le management interculturel est centr sur le comportement

organisationnel et les ressources humaines [Adler, 1991]2.Dans le cadre de ce chapitre

introductif, on va essayer de traiter les contours du concept, son mergence, et ses thories.

Section 1 : Fondements du mangement interculturel

1. Emergence du management interculturel

Le management interculturel sintresse plus prcisment linfluence de la culture

(nationale et organisationnelle) sur les perceptions, les interprtations et les actions des acteurs.

La culture est considre comme un systme de significations et dorientations, propre un

groupe, bases sur des valeurs spcifiques qui se traduisent en comportements. Ce systme a

t appris durant le processus de socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans un

contexte spcifique, la culture nationale, qui reflte les valeurs, les penses et les

comportements dune socit, joue un rle primordial, malgr le discours universaliste de la

mondialisation.

En matire de management, ce systme culturel procure aux individus des capacits

cognitives et des mthodes spcifiques pour rsoudre des problmes. Par consquent, des

collaborateurs issus dautres pays sont susceptibles de trouver des solutions diffrentes face

un mme problme. La recherche en management interculturel sattache tudier les

1 Geert Hofstede est un psychologue d'origine nerlandaise n en 1928. Il a t inspir par le

culturalisme. Son approche de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue amricain Kluckhohn la culture est la manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui reprsente son identit spcifique: elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu d'ides traditionnelles et des valeurs qui lui sont attaches .

2 Adler, N., Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle, 2me dition, Les ditions Reynald Goulet Inc, 1991.


4

interactions dacteurs venant de systmes diffrents. Elle sintresse aux incidents critiques

qui sont dus aux diffrences culturelles.

Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de

coopration o les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent des conflits

interculturels.

Les enjeux lis au management interculturel sont considrables dans le cadre des

fusions-acquisitions internationales o des collaborateurs de plusieurs pays sont amens

travailler ensemble. Pourtant, les diffrences entre les systmes, qui peuvent engendrer des

malentendus et des conflits, sont frquemment sous-estimes. Cette sous-estimation du facteur

culturel peut paratre surprenante dans la mesure o un regroupement dentreprises est avant

tout un rapprochement entre les hommes. Ce sont les tres humains qui crent, suivent ou

dtournent les rgles et les structures des entreprises et qui font que lorganisation vit, travaille

et ralise des bnfices ; ce sont leurs ides, stratgies, penses et dcisions qui se transforment

en actions et qui contribuent au succs ou lchec de lentreprise. Ceci vaut plus

particulirement pour les oprations de fusion-acquisition.

Depuis plusieurs dcennies, la recherche relative aux rapprochements transfrontaliers

sintresse la question de la convergence ou de la divergence, puisquelle dtermine dans une

large mesure la stratgie dalliance [Adler, 1991]. Une stratgie qui part de lhypothse de la

convergence prconise une diffusion, voire une forte harmonisation de diffrents systmes. Les

diffrences entre les organisations et les acteurs tant peu importantes, ceux-ci vont se

rapprocher par le biais dune culture commune et donc trouver un compromis pour le

fonctionnement de la nouvelle entreprise constitue. linverse, lapproche stratgique

marque par la conception de la divergence prend en compte la pluralit culturelle et la

stabilit des particularits des systmes. Selon cette perspective, la diversit des cultures rsiste

mme si lexprience dune internationalisation effective sapprofondit [Dupriez et Simons,

2000]. Il devient ds lors essentiel de grer linterculturel.

Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de constitution

Le management interculturel envisageait trois cas de figure :

le cas de la grande entreprise crant des filiales trangres essentiellement des fins de

distribution et de service aprs-vente.

le cas d'une entreprise qui en rachte une autre l'tranger et cherche l'intgrer.


5

le cas des joint-ventures qui se crent entre des entreprises relevant de cultures

diffrentes.

Or, les entreprises constatant l'chec d'une politique qui ignore les diffrences et impose

un modle dominant (suppos universel) se sont mis rflchir en termes de coopration

interculturelle et d'adaptation locale d'outils de gestion. Le management interculturel nat ainsi

de la volont d'amliorer l'efficacit conomique des entreprises multiculturelles et de

l'exigence thique du respect des diffrences. 3

Cette nouvelle discipline dcoule d'un autre constat. Face aux frustrations, aux

souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un environnement culturel

tranger, le management interculturel consiste construire des articulations entre porteurs de

cultures diffrentes afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour les

individus et les entreprises et de bnficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture.

2. Thories du management interculturel

2.1 Thories Anthropologiques

Le management interculturel, empruntant des concepts la psychologie interculturelle

ainsi qu' la linguistique4, propose cette distinction entre:

les rgles universelles qu'il convient de respecter dans le management.

les rgles dont le respect est ncessaire dans des cultures locales.

Cette distinction fait entre autre rfrence un dbat dans le champ de l'anthropologie

entre l'universel et le particulier, l'unicit du genre humain et la diversit des peuples.

L'universalisme niant les particularits au prtexte qu'elles nuisent la prise en compte

commune et galitaire des tres humains. Le particularisme (ou relativisme) en posant

l'irrductibilit de chaque culture se prive de la possibilit de toute comprhension

interculturelle.

3Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.6

4 Il y a deux conceptions diffrentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ;

Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abrviations ont t empruntes la linguistique. Elles

rendent les dsinences de "phonemic", l'tude des particularits d'une langue, et "phonetic", l'tude des rgles

universelles qui rgissent une langue.


6

2.2 Thories appliques

Dans l'application pratique du management interculturel, on a donc plusieurs approches:

Une approche ethnocentrique(ETIC)5. Ainsi avec les entreprises multinationales

s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marque par la culture

nationale d'un seul des pays concerns.

Une approche polycentrique(EMIC)6, caractrise par une culture d'entreprise qui

n'est pas issue d'une seule culture nationale, certaines caractristiques de l'entreprise

trouvent leur origine dans diverses cultures nationales.

Pour chacune de ces formes idales typiques, on peut mettre en avant des atouts :

Pour la culture d'entreprise globale (ethnocentrique) avantages en termes de:

Communication,

Fiabilit,

Identification,

Efficacit.

Exemple dans un groupe industriel o management interculturel est pratiqu sur le mode

suivant: les cadres trangers prvus pour des postes de direction s'acquittent d'un sjour

prolong l'unit centrale afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise.

Pour la culture d'entreprise polycentrique avantages en termes de:

Spcialisation,

Flexibilit,

Crativit,

Capacit rsoudre les problmes.

Dans ce cas, il importe particulirement que les futurs managers fassent des expriences dans

les filiales l'chelle internationale. Il leur faut savoir se comporter quasiment en camlon,

tant donn qu'ils peuvent avoir passer d'une socit l'autre au sein du groupe.

3. Aspects conceptuels du management interculturel

Avec la mondialisation croissante des activits conomiques et l'instauration du grand

march international permettant une libre circulation des biens et des services, des salaris et

des capitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont

5ETIC : management interculturel cherchant sadapter aux sous-cultures

6 EMIC : MI cherchant les normes universelles


7

de plus en plus confronts aux exigences d'une gestion internationale, qui s'accompagne

ncessairement d'un management interculturel.

Plus frquemment, on parlera de management interculturel , dont il importe de

dfinir les termes:

3.1 Notion de culture

C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pense, des techniques, et des

modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communment partags

par une collectivit ou une population.

Le langage est par exemple un lment important de la culture d'une communaut, qu'il

s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une rgion, du langage professionnel

ou jargon d'une profession.

La culture se situe au niveau de la communaut: elle est acquise par l'ducation, la

formation, l'apprentissage social au sein de cette communaut. Elle ne relve donc ni des

caractristiques personnelles d'un individu, ni des caractristiques universelles de la nature

humaine. Elle se situe au niveau intermdiaire d'un groupe social qui peut tre une entreprise

( culture d'entreprise ), une profession ( culture juridique ), une classe sociale ( culture

ouvrire ), une rgion ( culture corse ), un pays ( culture franaise ), une religion (

culture chrtienne )

3.2 Notion management

Le management des organisations est une discipline ancre depuis plusieurs dcennies

dans les sciences de gestion. Son institutionnalisation, avec la multiplication des tudes sur les

critres d'une bonne gestion et d'une mobilisation adquate des ressources en vue de la

performance, s'appuyant galement sur les sciences conomiques et les sciences sociales, a

permis d'laborer des thories utiles la bonne comprhension du fonctionnement de

l'entreprise, de ses structures et de leur volution.

Le management se dcline en plusieurs domaines particuliers d'intervention qui

favorisent la gestion et la conduite du changement dans les organisations, qu'il s'agisse du

management de projet, de la gestion par les processus ou encore du management des quipes.


8

3.3 Le couple culture et management

Le parcours de la sociologie des organisations a rappel quel point les deux ralits, culture

et organisation, taient intimement associes. Il en va de mme dans le cas du management,

lieu de dcision et dorganisation, ou dans le cas de lentreprise qui lui sert de cadre.

Dans les annes 80, sous effet dun vritable mode, on a cru que le concept de culture venait

soudain dtre import dans la ralit managriale. Mais ce vieux couple, culture et

mangement, a un long vcu commun dont on parlait peu parce quil fut longtemps sans

problme. Pas ncessairement sans histoire. Car il a connu, lui aussi, quelques aventures qui,

sans tre de vritables trahisons, prsentaient quand mme des aspects srieusement

rducteurs. Linfluence de la culture sur la ralit de lentreprise est plurielle : lentreprise

reoit limpact dlments culturels nombreux et diversifis.

Les racines culturelles incarnes dans les groupes culturels sont prsentes et marquent dune

empreinte culturelle les situations dentreprise. Celles-ci ne sont pas les seules, il y a

galement des lments issus des fonctions de lentreprise qui interviennent, comme cultures

de mtier ou identits professionnelles et cultures dentreprise. Ainsi on va tenter de prciser

la notion de culture dentreprise.

3.4 Notion culture dentreprise

Il apparat que toute collectivit dveloppe une culture. Pendant longtemps lentreprise

a dvelopp une culture ouvrire qui tait avant tout une contreculture, cest dire quelle

refusait les valeurs dominantes de la socit capitaliste. Cette culture nexcluait pas les

notions de solidarit et damour du travail bien fait mais elle excluait les objectifs et les

valeurs de lentreprise en particulier le profit. Dans les annes 80 est apparue une

rconciliation des salaris avec lentreprise, qui napparaissait plus comme un moyen

dexploitation mais comme une communaut cratrice de richesse. La fusion dune culture

ouvrire et des intrts de lentreprise ouvrait la voie lmergence de vritables cultures

dentreprise.

La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun

ayant ses caractristiques propres : la culture nationale, la personnalit des fondateurs, la

culture professionnelle et les vnements marquants qua connus lentreprise.


9

C'est un processus la fois individuel et social. Une culture ne suppose donc ni

uniformit des pratiques, ni leur permanence mais bien la cohrence entre un univers de sens

et un ensemble de productions.

La culture dentreprise est une variable essentielle pour expliquer le vcu quotidien et

les choix stratgiques raliss par un groupe social. La culture dentreprise est dans un certain

sens, un sous-produit de la culture nationale et par consquent un ensemble de valeurs, de

mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des salaris.

Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001)

Les valeurs sont les prfrences collectives qui simposent au groupe, les croyances

essentielles, les normes qui dfinissent les faons dagir et de penser. Plus concrtement,

les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles dterminent sa charte de conduite

exprime par le rglement intrieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le systme de

rcompense et de sanctions adopts. Les valeurs tablissent les interdits, les tabous, les

marges de libert qui ne doivent pas tre violes.

Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise. Ils servent

renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis aux personnalits qui marquent ou

qui ont marqu la vie de lentreprise. Le mythe du fondateur, du pre de lentreprise, est

trs exploit, en particulier dans les PME. Le successeur doit simposer aux salaris sans

pour autant vouloir dtruire le mythe qui entoure la personnalit de lancien patron. Par

exemple, certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation dpasse le

cadre de leur entreprise .Certaines entreprises crent des muses (Philips ou BMW) pour

rappeler leur pass et les progrs accomplis par lentreprise.


10

Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le recrutement, les

runions de travail, les rceptions, lvaluation du personnel sont des exemples de ces

pratiques.

La culture regroupe galement les symboles tels que le port de luniforme ou dun badge

qui permet de distinguer les membres de lorganisation de ceux qui lui sont extrieurs. De

faon plus subtile, le langage apparat comme le symbole le plus expressif de la culture.

La mise en place dun langage commun facilite la circulation de linformation, la

communication sociale et la prise de dcision. Ce langage unique se manifeste non

seulement par un vocabulaire spcifique, mais galement par les formulaires adopts, le

style de communication retenu (lettres, rapports, ordres crits), ainsi que par les

procdures de contrle.

En conclusion, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet

chaque individu de sidentifier lorganisation.


11

Section 2 Management interculturel au sein de lentreprise

Une des grandes volutions consiste aujourdhui dvelopper lentreprise dans un

contexte de mondialisation, en matrisant la complexit des organisations et la diversit

culturelle. Lorigine du management interculturel vient du constat quil existe des synergies

entre cultures qui peuvent aboutir accrotre lefficacit des quipes de travail. Cependant, les

relations interculturelles lintrieur et lextrieur des entreprises ne sont pas simples

grer. Les perceptions slectives, la peur de la diffrence, les prjugs sont autant dobstacles

sur une ouverture vers lautre. La relation entre groupes culturels distincts prsente par

consquent des risques Dans ce contexte de mondialisation, la diversit culturelle simpose

comme un lment central du management. Pour les entreprises, cette ralit se rvle trs

difficile aborder. Il convient donc den comprendre les avantages et les problmes quelle

peut poser.

1. Au niveau de lentreprise

Lentreprise doit aujourdhui utiliser les diffrences pour crer des synergies, et

rechercher de nouvelles alliances et des partenariats.

Pour atteindre les objectifs de lentreprise, les occidentaux considrent que celle-ci doit

tre organise de manire rationnelle. Les sciences de lorganisation sont dailleurs devenues

des disciplines acadmiques reconnues. La faon de concevoir lentreprise est toutefois

dtermine par celle de concevoir le temps et les relations entre les individus.

Dans le contexte dlargissement de lUnion Europenne, de globalisation de march et

de fusions entre grandes firmes de diffrents pays, les entreprises sont donc de plus en plus

confrontes dautres nationalits et dautres cultures. Il convient de diffrencier les types

dentreprises concernes par le management interculturel. Selon Equilbey (2004), il faut

distinguer :

Les entreprises nationales, qui dveloppent diverses activits hors des frontires

nationales ;

Les entreprises internationales, comme Procter & Gamble, sont structures en

Business Units autour de produits, avec des tablissements travers le monde. Le

centre de dcision, le systme de production et de commercialisation se trouve

dans le pays dorigine ;


12

Les entreprises multinationales du type Webhelp dont les structures

dcentralises recherchent leur adaptation permanente aux situations locales, en

particulier grce lembauche de managers locaux ;

Les entreprises transnationales, sans relle nationalit dominante. Elles travaillent

dans une perspective de globalisation avec des adaptations locales. Cest le cas de

Shell, dIBM et de Heweltt Packard.

La plupart du temps, dans leurs sites disperss travers le monde, les entreprises

remplacent les expatris par des cadres locaux et cela pour des raisons principalement dordre

conomique.

Linternationalisation des entreprises revt de multiples aspects. Elle peut tre analyse

comme un processus temporel et dynamique qui vise pour une firme sintroduire sur des

territoires culturellement conomiquement et juridiquement diffrents de ceux de son march

national. Ce processus dinternationalisation pour lentreprise comporte plusieurs tapes

comme le montre le schma ci-dessous.

Figure 2 : les tapes du dveloppement international des entreprises (Meier, 2004) 7

Les entreprises sont tenues de raliser leur production et chacun doit contribuer

respecter les dlais. On doit retenir une mthode, un mode dorganisation et donc laborer un

compromis. Chacun est amen prendre sur lui et permettre ainsi lquipe de fonctionner.

7 Meier O., Management interculturel , dition Dunod, 2004.


13

2. Le niveau du manager

La gestion des conflits culturels constitue le plus gros enjeu des dirigeants dans leur

activit quotidienne, en raison de la complexit des relations multiculturelles. En effet, les

pratiques et comportements peuvent savrer tre diffrents en fonction de lorigine culturelle

des membres de lentreprise.

La clef de la russite du management dquipes multiculturelles se trouve dans la

motivation, la qute de confiance et la gestion des conflits.

2.1 Qute de la confiance

La confiance entre quipiers est une condition extrmement importante la russite de

toute relation interculturelle. La confiance se situe au niveau du respect de la personne.

La clart et la transparence des relations de travail doivent reposer sur des rgles

affiches et connues de tous.

La reconnaissance des individus est fonde sur lquit ; le respect des personnes est

quant lui bas sur le savoir-vivre entre les individus.

2.2 Motiver

Lobjectif premier est de parvenir rassembler lensemble des travailleurs autour dun

projet en valorisant les capacits de chacun. Les systmes de motivation et de rcompense

peuvent rvler des oppositions culturelles selon que lon privilgie les rela tions humaines ou

la valorisation conomique du travail. La motivation des quipes multiculturelles repose sur

des facteurs comme la rmunration, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins des

individus.

2.3 Gestion des conflits

Trois types de conflits peuvent tre distingus :

Les conflits dobjectifs : lorsque les finalits des parties divergent

Les conflits cognitifs : lorsque les analyses menes par les diffrentes parties font

apparatre des incompatibilits au niveau des formulations des hypothses

Les conflits affectifs : lorsque les sentiments exprims par les parties sont incompatibles.

Les conflits ont gnralement pour consquence une perte de temps pour lquipe, des pertes

dnergie et des dpenses de ressources inutiles.


14

3. Niveau individuel: dveloppement de la capacit interculturelle ?

Les entreprises cherchent de plus en plus des cadres comptence multiculturelle pas

seulement pour le cas dexpatriation dans une de leur filiale ltranger mais galement pour

collaborer efficacement avec des interlocuteurs trangers.

Tout manager dsireux de dvelopper une comptence interculturelle doit correspondre

une dmarche personnelle et continue. Cette dmarche sinscrit deux niveaux : intellectuel

et affectif et un certain nombre dattitudes doivent tre mises en pratique.

3.1 Comptences linguistiques

Les comptences linguistiques sont indispensables pour communiquer. Il est important

dessayer de comprendre lautre partir dlments de la conversation courante telle que les

formules dusages.

Cette volont de communiquer permet dinstaurer un climat de confiance essentiel pour

la poursuite des contacts sur le plan professionnel.

3.2 Capacit douverture et dcoute

Le manager doit sintresser aux pratiques et coutumes des autres personnes avec qui il

est amen travailler. Il va souvrir aux autres cultures en essayant de ne pas tomber dans les

strotypes et lethnocentrisme. Il doit prendre conscience de sa propre culture et en

simaginant la faon dont elle est perue par les autres

3.3 Tolrance lincertitude

Le manager doit admettre quil peut rencontrer une part leve dincertitude dans ses

relations professionnelles. Cela ncessitera de la flexibilit et de louverture sil veut grer les

problmes lis la diversit au sein dune quipe de travail. Il doit tre flexible en sadaptant

aux changements et en souvrant aux ides nouvelles.

3.4 Expriences interculturelles

Certaines expriences passes peuvent amener le manager augmenter sa capacit

grer les quipes interculturelles. Il peut utiliser ses expriences interculturelles ou celles des

autres et en tirer les leons ncessaires pour se prparer son nouveau rle.

Pour amliorer ses aptitudes la communication interculturelle, de nombreuses

capacits sont donc dvelopper. Tout individu est conduit, sur le plan professionnel ou

social, apprendre grer le changement.


15

4. Conclusion du premier chapitre

Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre la

dynamique des structures et des rationalits sociales (les cultures) et le fonctionnement

organisationnel et individuel. Cest dire essentiellement le marketing et la vente en relation

avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines avec le personnel.

Il cherche rpondre la question : comment s'organiser pour plus parvenir plus

d'efficacit tout en restant respectueux des normes culturelles fondatrices et rgulatrices des

comportements individuels?

L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les

diffrences mais d'identifier des manires de faire lgitimes pour tous. 8

Certaines thories de management individuel vont mme plus loin en affirmant que c'est

par le respect des modes de fonctionnement des cultures locales que les organisations

pourront accder plus d'efficacit.

Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent

encore souvent offrir des cours de langue et des initiations la culture trangre. lavenir,

il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systmes

permettant une relle.

8 Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.113

Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises

16


La diversit est un terme utilis souvent pour parler des diffrences, ou des similarits,

entre les individus. Ces diffrences sont refltes par le sexe, la race, le physique, la religion

et les croyances, les valeurs, lge, lducation, la langue, etc. Par consquent, la diversit

comprend les opinions, les ides, les traits de personnalit, les expriences professionnelles et

de vie, les comptences et les connaissances diverses des individus.

1 La diversit interculturelle et limportance dans lentreprise

La diversit interculturelle se rapporte, principalement, aux diffrences dordre culturel

et linguistique, de mme qu la diversit des valeurs et des coutumes. Elle se dfinit par les

relations et les communications entre les individus de diffrentes cultures. Elle se manifeste

dans la juxtaposition et lintgration en socit du groupe majoritaire et des diffrents groupes

minoritaires. La diversit interculturelle met laccent sur la prsence de minorits visibles et

de minorits culturelles.

Figure 3 : diversit culturelle au sein d'une entreprise nationale

Source : mutabazi E, Klesta A, Altman Y, poirson P, Management des ressources humaines linternational, Paris,

Eyrolles,1994, p.21

Culture nationale

Orientation culturelle des

comportements et des relations

de travail

Cultures rgionales : apports

culturels des autres pays

Cultures dappartenances :

religion, ethnie,

Cultures professionnelles


17

1.1. Gestion de la diversit

La gestion de la diversit, ou diversit interculturelle, peut se dfinir par la rponse

lgale et organisationnelle dont les entreprises se pourvoient pour sadapter au march du

travail et grer les ressources humaines (pnurie, immigration de main-duvre, Loi daccs

lgalit en emploi). Elle se dcrit donc souvent comme le processus qui consiste se munir

de politiques et de pratiques en matire de ressources humaines qui visent crer un

environnement de travail sain. Elle est aussi une manire plus globale de grer la diversit de

la main-duvre, de la clientle et des marchs locaux et mondiaux. Cela en fait un lment

central de russite pour lentreprise.

Elle est galement une faon de sinscrire dans une approche damlioration continue,

de constitution dun milieu de travail quitable, motivant et productif, et de rsolution de

problmes. La gestion de la diversit apporte galement un nouveau style de gestion et de

stratgie daffaires.

Figure 4: La gestion de la diversit au management interculturel9

9 IMS /Entreprendre pour la Cit et E. MUTABAZI et P. PIERRE, 2007


18

1.2. Intrt de la gestion de la diversit (interculturelle) au sein de lentreprise

Il existe une corrlation entre la gestion de la diversit, la diversit interculturelle en

particulier et la performance de lentreprise, voire les principes fondamentaux des affaires.En

effet, une entreprise se donne un avantage stratgique et concurrentiel si elle incorpore les

principes de gestion de la diversit. Par consquent, la diversit est rentable!

Dans une conomie mondialise, elle est manifestement un levier damlioration de la

performance. Elle augmente mme linnovation et la crativit dans la production,le

marketing et les pratiques de gestion des ressources humaines. Lorsquelle est bien intgre

dans une approche de gestion globale, la gestion de la diversit permet de manire plus

spcifique de:

Amliorer la prestation de services la clientle, qui est dailleurs de plus en plus

diversifie;

Mettre au point de nouveaux produits et de trouver de nouveaux marchs;

Augmenter la productivit;

Apporter des pistes de solutions nouvelles par la mixit des quipes;

les collaborations et les partenariats par une approche gagnant-gagnant;

Grer le changement avec plus defficacit.

2. Facteurs de diffrenciation

GEERT HOFSTEDE est considr comme l'autre pre fondateur de l'interculturel. Il est

le premier avoir fait sur une large population des tudes qui rpondent des critres

scientifiques. Sa base de donnes concerne exclusivement le monde des affaires, mais il a

confirm que les valeurs et diffrences culturelles dcrites dans d'autres sphres de la socit

sont aussi fortement prsentes dans l'entreprise.

Les premires enqutes menes par G.Hofstede et ses collaborateurs ont montr que

ctaient les questions relatives aux relations hirarchiques qui exprimaient les diffrences les

plus sensibles entre les pays analyss. Ensuite, la question du stress au travail. Le problme de

la rpartition sexuelle des tches au travail a retenu lattention par limportance des

diffrences exprimes. Sur cette base G.Hofstede a mis en vidence les variables qui

dcrivent les diffrences culturelles susceptibles dtre rencontres par les entreprises.


19

2.1. Religion

La religion peut tre dfinie comme la recherche dune vie selon trois postulats : un

idal, les pratiques par latteindre et une vision du monde associe une recherche de

luniversel.

Si la religion est devenue une affaire dadhsion personnelle dans certaines socits, elle

exerce encore une forte pression sur les individus dans dautres.

On ne peut comprendre certaines socits sans rfrence leur religion dominante. Le

tableau suivant prsente quelque grands principes et implication de certaines religions.

Tableau 1: Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies.

Religion Principes Quelques implications managriales

Islam Soumission Dieu et le respect des 5

commandements (la prire, ramadan)

Communaut, Ordre moral, juridique et

politique

Paternalisme, contrle, intgration du social et de

lconomique, exacerbation des passions

Catholicisme Csaro-papisme, obissance, vertu Paternalisme, rsistance au changement

Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prosprit,

Souffrir est une vertu

Autoritarisme, rsistance au changement,

individualisme trs faible, contrle, jeux politiques,

motivation conomique, sens du travail

Taosme Voie du Milieu, quilibre, Harmonie Modration des actions, optimisme

Shintosme Tradition (anctres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, vitement des conflits,

alliances, solidarit interne, multiples normes sociales

informelles

Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la

cause est le dsir quil faut combattre

Dtachement, Rincarnation

vitement des conflits, recherche de lquilibre et du

compromis, fatalisme, communication non-verbale

Hindouisme Rituel, Ordre universel, Systme des castes

(Hirarchie sociale), Rincarnation

Autoritarisme, fatalisme et flexibilit temporelle,

rsistance au changement, dcisions non-conomiques

Protestantisme Contestation de l'autorit

Vertus du travail et de lautonomie

intellectuelle

Individualisme

"Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max

Weber)


20

2.2. Mode de raisonnement et de management

Il existe deux types de raisonnement qui se retrouvent dans lorganisation de

lentreprise:

-Raisonnement dductif : on va du gnral vers le particulier, du principe la consquence.

-Raisonnement inductif : on passe de lobservation des faits une proposition qui rend

compte et llaboration des rgles et des lois.

2.3. Distance hirarchique

Elle relve dans quelle mesure une socit accepte la rpartition ingale du pouvoir au

sein des institutions et des organisations. Daprs Hofstede (1991), les entreprises installs

dans les pays ou la distance hirarchique est leve ont tendance accumuler les chelons,

fonctionner avec du personnel de contrler et centraliser les dcisions. Les dirigeants sont

aussi respects que les institutions faisant autorit.

Figure 5 : Position de 50 pays et3 rgions par rapport aux dimensions de distance du pouvoir et vitement de

lincertitude10

2.4. Aversion pour le risque

Aversion pour le risque fait rfrence au malaise d au manque de prvisibilit et de

stabilit.

10

Source : p. 141, Hofstede, Geert (1991) Cultures and organisations : software of the mind, Londres :

McGraw-Hill. Geert Hofstede, reproduction autorise.


21

Dans des pays o celle ci est leve, les dirigeants osent peu prendre des risques, ils

prfrent la stabilit et la scurit.

Le management consiste surtout planifier, organiser, coordonner et contrler. Cette

dimension de rapporte au niveau dambigut volontairement support par les individus.

Les cultures faible aversion par le risque pour le risque, se sentent beaucoup plus laise

dans les situations imprvues. En consquence les cultures forte aversion pour le risque

prfrent la mise en place de rgles formelles o nimporte quel risque peut gnrer une forte

dinquitude plus leve que les cultures faible aversion pour le risque.

2.5. Contexte riche et pauvre en communication

Selon lanthropologue amricain Edward T.Hall11, on peut distinguer des cultures

contexte fort ou faible. On entend ici par contexte, lensemble des informations qui

concourent donner aux individus une signification une situation.

Dans une culture haut contexte la communication y est informelle, subjective et non

verbale. A linverse, dans une culture faible contexte de communication linformation est

objective et formelle. Elle se formule travers une dfinition dobjectifs et une

communication et crite. Par exemple, les Japonais qui ont des rseaux dinformation troits

parmi leurs familles et partenaires professionnels communiquent avec un contexte lev alors

que les Amricains ont un contexte pauvre de communication.

2.6. Notion du temps

Edward .T.Hall (976) montre que la notion de temps, tout comme celle de lespace,

dpend de la culture. Il note que dans les pays monochromes (Etats Unis, Grande Bretagne,

Allemagne, Sude) le temps est considr comme une ressource quon ne gaspille pas. Les

tches sont dcoupes de manire squentielle et le temps est planifi rigoureusement. Dans

ces pays, tout retard est donc trs mal considr. Dans les pays polychromes (Afrique,

Asie) le temps est plus lastique .Chez eux, le temps nest pas une donne fixe : il se dilate

ou se rtracte selon les individus concerns.

11

Edward T. Hall, de son nom complet Edward Twitchell Hall (Webster Groves, Missouri, 16 mai 1914 - ) est

un anthropologue respect doubl d'un chercheur de l'interculturel. Il a enseign l'universit de Denver

(Colorado), au Bennington College dans le Vermont, Harvard Business School, l'Institut de Technologie de

l'Illinois, etc. Le fondement de la recherche qu'il a poursuivie toute sa vie sur la perception culturelle de l'espace

remonte la Seconde Guerre mondiale, pendant laquelle il a servi dans l'US Army en Europe et aux Philippines.


22

3. Avantages et limites de la diversit dune quipe

Une quipe interculturelle est compose dindividus appartenant des groupes culturels

diffrents. Elle ne fonctionne donc pas comme une quipe homogne. Le manager dquipes

interculturelles va sans doute tre confront des complications quil devra grer au mieux

pour que le groupe reste efficient.

Le manager risque tout dabord dtre confront la diversit culturelle qui accrot

souvent la complexit du travail en quipe. Il nexiste pas moins de 164 dfinitions du mot

culture (Schneider & Barsoux, 2003)12. Nous retiendrons celle du Nerlandais Hofstede : cest

la programmation collective du cerveau qui distingue un groupe humain dun autre. La

pression culturelle la plus forte au sein du groupe risque souvent de lemporter. Le manager

interculturel est amen remettre ses connaissances en cause concernant les autres cultures.

En effet, la culture nest pas statique, elle est continuellement en mouvement. Il est important

de dpasser les prjugs et strotypes en confrontant son regard sur la culture examine.

3.1. Avantages de la diversit dune quipe interculturel

Adler (1994) affirme quune quipe interculturelle, grce la diversit de culture de ses

membres, dgage un plus grand nombre dides quun groupe homogne. Le fait dexaminer

un problme sous des angles diffrents amne plus de solutions.

Daprs les travaux de Bartlett (1989), linnovation constitue un des objectifs

prioritaires dont les entreprises multiculturelles bnficient en raison de lexploitation des

diffrences. Cette ralit interculturelle permet la confrontation des ides de chacun et

dexplorer de nouvelles pistes.

Les individus qui ont travaill dans un environnement multiculturel ont plus de

tolrance et une grande ouverture aux cultures diffrentes. Gauthey & Xardel (1990) les

appellent les clairvoyants de linterculturel : ce sont des personnes ouvertes lextrieur,

capables de prendre du recul par rapport leur exprience et dmettre des hypothses quant

aux comportements des trangers quils ctoient.

Enfin, pour de nombreux auteurs, la diversit culturelle est de nature augmenter

lefficacit et la productivit des quipes interculturelles (Adler, 1994).

12 Schneider et Barsoux, Management interculturel,Pearson Education,2003


23

a. Adaptation aux particularits locales

La diversit culturelle apporte un clairage nouveau et cibl sur les prfrences des

consommateurs, en fonction du pays et des volutions de la socit. Elle permet ainsi une

entreprise multiculturelle davoir une meilleure connaissance et comprhension de ses

marchs, en ayant une pratique des habitudes et usage des populations concernes. Il apparat

bien souvent essentiel pour pntrer durablement un march tranger que lentreprise ait en

son sein des quipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite matrise des traditions et

rgles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les diffrents partenaires locaux.

La prise en compte des facteurs culturels dun pays permet donc davoir une meilleure

connaissance du march vis, de mieux se faire comprendre mais aussi dadapter sa politique

commerciale (nom de marque, produit, communication) en fonction des valeurs et des attentes

de la culture du pays. Une telle dmarche peut permettre de se dmarquer de ses concurrents

b. Confrontation des points de vue

Les diffrences entre cultures ont permis dlargir lassiette des connaissances dun

groupe, en lui permettant daccder dautres croyances, valeurs et normes de conduite. La

cration de nouvelles connaissances constitue aujourdhui une ressource stratgique sur

laquelle lentreprise peut btir des avantages concurrentiels distinctifs et amliorer sa

comptitivit. La ralit interculturelle permet une confrontation des ides et des analyses en

faisant merger des nouvelles hypothses fondes sur des connaissances spcifiques issues de

contextes culturels diffrents. Elle permet de rduire les risques denfermement li au faux

sentiment de scurit que procure le mode de pense unique. La diversit culturelle of^fre

donc un ensemble plus large de solutions pour rsoudre des problmes complexes, en

explorant des voies nouvelles.

c. Attraction des cadres haut potentiel

La diversit culturelle peut servir les intrts de lentreprise en matire de gestion des

ressources humaines. Elle peut permettre dattirer les cadres les plus talentueux, en leur

offrant des perspectives intressantes dvolution de carrire. Sur de nombreux marchs, la

concurrence lembauche de personnel de talent est intense. La solution qui consiste

proposer des salaires plus levs nest donc pas toujours suffisante car les employs, dont le

niveau de salaire est la seule motivation, nhsiteront pas quitter lentreprise pour des

salaires plus levs.


24

Des entreprises multiculturelles peuvent par consquent constituer un atout dans le

choix des salaris les plus comptents, en favorisant le dveloppement et la promotion des

plus comptents, quel que soit leur pays dorigine. Dans un environnement o les

changements sont rapides, avoir la possibilit de vivre des situations relationnelles nouvelles

et complexes peut en effet devenir un avantage dans la gestion dune carrire professionnelle.

En vivant dans diffrents univers et en apprenant sadapter un environnement nouveau, les

employs apprennent grer lincertitude et la complexit.

De plus, travailler dans un environnement interculturel permet dacqurir une culture

gnrale et dapprendre sur les autres mais aussi sur soi. En particulier, les relations

interculturelles permettent aux individus davoir une vision largie de leurs mtiers et de leurs

environnements. Enfin, travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique de

langues trangres et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses diffrents

interlocuteurs.

d. Rplique la complexit de lenvironnement

De nombreuses entreprises restent attaches au modle hirarchique pour grer et

coordonner leurs diffrentes activits. Ce modle est bas sur lautorit et pas forcment sur la

comptence, et sappuie sur un systme dinformation simple. En termes dvolution, ce

mode dorganisation peut constituer un frein aux changements. Il montre ses limites lorsquil

faut rpondre rapidement la complexit de lenvironnement.

La diversit culturelle peut constituer une rponse ces insuffisances, si elle est bien

mise en valeur. Le dveloppement dquipes interculturelles se prsente en effet comme une

rponse organisationnelle un environnement exigeant. Les entreprises qui pratiquent ce

modle dorganisation peuvent assouplir certains principes dorganisation comme la

coordination hirarchique. La diversit culturelle permet ainsi damliorer la manire de

fonctionner de lentreprise ; elle contribue changer les mentalits et crer des nouvelles

conditions dans la gestion des quipes.

3.2. Risques de la diversit dune quipe

Il est beaucoup plus difficile dexploiter les avantages de la diversit et ce pour deux

raisons : la premire tient au nombre considrable de situations dans lesquelles les diffrences

se manifestent. La seconde est la difficult de prserver la cohsion de lentreprise en mme

temps que sa diversit


25

a. Communication

Le point primordial pour le manager dune quipe interculturelle est sans nul doute la

communication. Selon Chevrier (1990), un manager passe en moyenne 70% de son temps

communiquer, que ce soit de manire verbale ou non, consciente ou inconsciente. Dans une

situation interculturelle, diffrentes interfrences vont se dvelopper : les diffrences de

reprsentation dun contexte, qui posent le problme de ce quun groupe culturel peroit

travers le mot objectif : pour un Amricain, un objectif est un critre quantifiable et prcis

alors que pour un Japonais, un objectif correspond plutt une direction suivre. Le

problme de la langue peut venir sajouter. Mme avec des populations francophones, on

observe des diffrences non ngligeables dans le sens de certains mots utiliss. Tous ces

carts culturels peuvent crer des malentendus au sein dune quipe de travail.

b. Cohsion

La cohsion est dfinie par Adler (1994) comme tant la capacit des membres du

groupe de faire lunanimit chaque fois quelle est ncessaire, de percevoir et dinterprter les

choses de la mme faon, de convenir des mmes actions .

Larrive de nouveaux employs de cultures diffrentes peut crer des tensions et des

rivalits entre les nouveaux et anciens employs. Cette situation a des consquences sur la

performance des quipes et il existe un risque de dpart de membres du personnel.

c. Strotypes

Les strotypes sont des croyances que les personnes ou groupes sociaux portent les uns

sur les autres et qui consistent voir tous les membres sans distinction travers des

caractristiques gnrales et simplificatrices. Ces reprsentations servent de points de repre

lors des changes entre personnes de nationalits diffrentes. Le risque est quil donne une

image incomplte des individus et ne tient pas compte des caractristiques propres de chacun.

d. Conformit la culture dominante

Au sein dune quipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance imposer ses

valeurs et son mode de fonctionnement culturel lensemble de lquipe. Cela sapparente

un rejet des autres cultures.

e. Susciter des incomprhensions

Lorsque les membres dun groupe partagent la mme culture nationale, les solutions

apportes ont des chances dtre plus rapides et naturelles. linverse, la diversit des

quipes peut ralentir le processus de ralisation, en suscitant des incomprhensions. Elle peut


26

en effet limiter les flux de communication entre les membres en raison de la difficult

comprendre une langue trangre. Mais les diffrences culturelles peuvent galement

concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser

diffremment une situation. Ces carts culturels peuvent crer des malentendus au sein des

quipes de travail.

f. Accentuer les problmes

Des changes interculturels frquents peuvent poser de rels problmes dorganisation,

en raison de la difficult comprendre le systme de rfrence de personnes de nationalit

diffrente. Lorsquune personne coopre avec une autre, elle va ragir en fonction de son

histoire, de sa culture, avec ses spcificits linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et

religieuses. Les diffrences de nationalits au sein dune entreprise peuvent entraner des

oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilgies par chaque

culture.

g. Acclrer le taux de rotation du personnel

La stabilisation du personnel dpend de la capacit de lentreprise crer les conditions

de scurit et de stabilit dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique

notamment la possibilit dinscrire laction de lindividu dans la dure. Cela implique la

cration de relations entre les collaborateurs de lentreprise en favorisant les rencontres, la

continuit des contacts, et la mise en place dquipes de travail soudes et solidaires.

Cest en effet de cette manire que lentreprise peut crer une stabilit au sein de son

organisation en favorisant lesprit dquipe et le sentiment dintrt gnral. Lentreprise doit

motiver les acteurs autour de projets ou dactions leur faisant prendre conscience que leurs

ressemblances sont suprieures leurs diffrences. Ds lors, larrive de nouveaux arrivants

de cultures trs diffrentes en nombre important peut venir ralentir ce processus de

construction collectif en crant des tensions entre nouveaux et anciens salaris. Il y a donc un

rel risque dassister au dpart de personnes clefs de lorganisation suivant lintensit de

conflits interpersonnels. Une diversit non comprise par les acteurs et mal gre peut

acclrer la rotation du personnel et crer une instabilit interne.


27

h. Gnrer des conflits

La ralit de la diversit peut se rvler dlicate grer en raison de facteurs de

comptitions internes et externes : critres de performance, recherche de solution ou de gain et

de la dispersion gographique qui caractrise les quipes internationales. Lexigence de

rsultats, le respect du timing, labsence de liens de proximit entre les quipes peuvent

accentuer les diffrences culturelles et crer des conflits de valeurs.

Chapitre III Etude de cas : WEBHELP

28


1. Introduction

Thoriquement comme nous lavons soulign tout au long du prsent rapport, le

management interculturel est le produit dvolutions et de rencontres dans lespace et dans le

temps dindividus, dorganisations et peut tre considrer comme un atout clefs aux progrs

des socits modernes la lumire de la mondialisation, o la mobilit des facteurs de

production et de capitaux sest dveloppe dune faon considrable, en liminant de plus en

plus la notion du territoire.

Dans le cadre de ce mmoire sur le management interculturel, une analyse empirique

savre ncessaire, afin de dtecter les synergies produites et ou les dfaillances rsultantes de

rencontres culturelles. Nous avons eu la possibilit de prsenter les effets dun tel mode de

management dans une entreprise vocation internationale, dans son implantation au Maroc

effectue en 2001, dans la vague de louverture de lconomie du Royaume sur les

investissements trangers.

La prparation dun outil efficace, pour transporter une information fiable sur la

situation au sein de la socit WebHelp, en termes de leffet de linter culturalit apparente au

niveau de son personnel, a ncessit llaboration dun questionnaire13, qui cible les managers

de la socit, plus former et plus engag dans la stratgie globale. Donc par une analyse

hypothtico-dductive, le questionnaire prsent un chantillon de trente managers de la

socit WebHelp sur les sites de Fs, est bas sur les critres de diffrenciation selon Hofsted,

dans lintrt den dduire lapprhension et lapprciation du management interculturel par la

socit. Dans le mme sens et afin de sapprocher de la ralit au sein de la socit nous

allons prsenter dans un premier temps un historique de la socit WebHelp, ses valeurs et ses

engagements, et dans un deuxime temps les rsultats de lenqute mener, avant den relever

un constat sur la situation du management interculturel au sein de cette dernire.

2. Prsentation de Webhelp

Webhelp, socit cre en 2000 par 2 jeunes franais Frdric Jousset et Olivier Duha, est une

russite incontestable. Avec 95 millions deuros de chiffre daffaire en 2006 et 5000

13

Voir Annexes


29

collaborateurs, alors quelle est passe 220 M deuros estim au cours de cette anne 2012 et

plus que 10000 collaborateurs.

A la demande des clients, ils font rapidement voluer le concept de dpart en intgrant une

offre de centre d'appels qui permet Webhelp de proposer des prestations de hotline, de

tlmarketing, et de traitement de courriers et d'e-mails.

Secteur dactivite :

Tlcoms & Mdias

VPC & E-commerce

Services financiers (Assurance, Crdit, Banque)

Transport & Energie

Tourisme & Loisirs

Service la personne

Sant

Informatique

Services aux entreprises

Scurit et fiabilit des infrastructures :

Architecture centralise permettant de grer de faon intgre et transparente plusieurs

sites virtuels distants,

Interconnexion du site central avec les centres en France et les centres de production

via un rseau priv de liaisons spcialises nationales et internationales

Plus de 3000 lignes tlphoniques (collecte et mission des appels sur le site central en

rgion parisienne) et plus de 20 liaisons loues internationales de 2Mb,

Disponibilit des infrastructures sensibles suprieure 99,5%.

Politique des ressources humaines au cur de notre stratgie :

Processus RH assurant le recrutement de 150 nouveaux conseillers de clientle par

semaine,

Systme dInformation RH offrant un suivi et un dveloppement individuel des

comptences,

Actions quotidiennes de fidlisation des collaborateurs (conditions de travail, intranet,

indice SATSA de suivi de la satisfaction).


30

Centre multimedia de formation initiale et continue travers la webhelp

university :

150 formateurs

200 000 heures de formation dispenses sur nos centres

Utilisation des technologies de e-Learning et intranet mtier

Cration dun cursus de formation diplmant BAC+1en France

Les 19 centres oprant 24h/24 et 7j/7 :

Certification ISO 9001/2000 de lensemble des sites de production

Vision 360 de la qualit : normes Six Sigma & NF 345, monitoring des projets et

quipes daudits qualit.

Label de Responsabilit Sociale (LRS) sur l'ensemble des sites de productions.

Web help adopte une structure de gestion par processus, en fait cette dernire consiste :

permet chacun de se situer dans la masse gigantesque de tches que l'entreprise

ralise chaque jour,

permet chacun de connatre sa valeur ajoute dans la ralisation d'une tche,

permet de responsabiliser l'ensemble des acteurs de l'entreprise. En effet, un

collaborateur ne ralentira pas (volontairement) la chane de valeur de l'entreprise car il

saura que d'autres maillons de la chane ont besoin que son travail soit accompli. Si le

travail n'est pas ralis, l'ensemble de la chane pourra identifier le maillon qui bloque.

permet galement de connatre les dysfonctionnements de l'entreprise (perte de temps

dans le traitement d'une donne par exemple) et d'en dterminer les causes (mauvais

outil informatique, donne non transmise temps ou incomplte)

Linternationalisation de Webhelp

Depuis 2001, Webhelp na cess de se dvelopper en gardant un rythme de cration de

2 centres dappels par an au Maroc pour arriver aujourdhui 15 centres ouverts 24h/24 et

7j/7 et en employant 10000 collaborateurs. Pour Frdric Jousset, cofondateur et coprsident

de Webhelp, la dlocalisation de certains types de services est incontournable pour rpondre

la demande des consommateurs. Une dlocalisation qui a fait le succs de sa socit,

spcialise dans la gestion de la relation client par internet et tlphone

Entre-temps, les dirigeants de Webhelp ont compris que le chiffre daffaires gnr

par le net ntait pas suffisant, si bien quil fallait diversifier loffre , affirme Frdric

Jousset. Il tait vident que ce qui intresse les entreprises, cest un prestataire dassistance


31

multicanal. La socit a donc choisi douvrir un nouveau centre dappel Rabat (Maroc),

consacr cette fois la gestion de la relation client par tlphone. Chose impossible faire en

Roumanie, cause de laccent des employs locaux, trop facilement reprable par un client

franais, avoue-t-il sans vergogne.

Pas de langue de bois non plus sur les raisons pour lesquelles ces pays sont plus

attractifs que la France : Un tloprateur au Maroc cote, charges comprises 450 euros par

mois contre environ 2.000 euros en France, et les salaris travaillent 44 heures par semaine et

non 35 . Les disparits paraissent encore plus grandes lorsquon sait que ces employs ont la

plupart du temps un diplme universitaire (bac +3 ou 4 en moyenne).Par ailleurs, le droit du

travail est plus souple dans ces pays : Cela nous permet davoir une meilleure rponse aux

variations dactivit , explique Jousset. Webhelp emploie 140 personnes en Roumanie et 280

au Maroc, plus 25 salaris au sige Paris.

Webhelp est spcialis dans la gestion externalise de la relation client :

Multi canal (Tlphone, E-mail, Courrier, Fax, Chat)

Multiservices (Conseil, Intgration, Edition de technologie et prestation de

services)

Multilingue

Webhelp intervient pour le compte dun large ventail de clients, dmontrant ainsi sa

capacit intgrer des problmatiques mtiers spcifiques et complexes.

Aujourdhui Webhelp est prsent a travers le monde :

France (Paris, Caen et Vitr)

Maroc (Rabat, Fs, Kenitra et Agadir)

Roumanie (Bucarest et Galati)

Algrie (Alger)

La culture dentreprise

La culture de lentreprise Webhelp se rsume en 3 mots cls : confiance, collaboration

et progrs. Elle est base sur le bon sens et le respect des valeurs. Cette culture est commune

lensemble du groupe et transcrit limage de la socit, c'est--dire que quelque soit le pays de

limplantation, elle emporte avec elle cette culture.


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Le mode de management est participatif car il y a un vritable dsir de formation et

dinformation. Ce mode de management est aussi commun lensemble des pays. Le mode de

management est donc retranscrit et adapt la lgislation et aux lois en vigueur du pays

htes.

3. Enqute mesure de la diversit au sein de Webhelp

Nous avons opt pour llaboration du questionnaire (voir annexes), de part sa

faisabilit au niveau thorique ainsi que pratique, tel quil nous permet de mesurer et

contourner tous les aspects de linter culturalit dans la pratique de lentreprise, dune manire

a dmontr les allures de ce phnomne .dautres part la fiabilit des informations collectes

puisque lchantillon pris comporte une panoplie de culture, sous culture marocaine et

dautres14.

De la prsentation de la socit Webhelp la justification du choix de cette dernire

comme champ dtude de ce mmoire est base sur un modle de management dvelopps et

complexes15

expliqus par le grand nombre de personnel travaillant sous formes dquipes.

Ce qui nous permet de donner un constat sur la pratique du management interculturel.

Le Maroc, pays nord africain, lieu de rencontre de plusieurs cultures et douverture sur

plusieurs religions, influence la composition humaine des socits dont Webhelp Maroc,

chose approuve par la prsente tude avec un taux de 20% de chefs dquipes dorigines

autres que marocaines portant des religions diffrentes16

.

Tout dabord, des rsultats soustraits du questionnaire on peut voir une rpartition

gale des sexes au sein de la socit, du fait que cest une multinationale franaise refltant

son caractre globale de non discrimination comme le dmontre le schma ci-dessous.

14

De sa dimension multinationale, cot des marocains recruts, il y a des franais, des algriens et des

africains. 15

Voir annexes : organigramme Webhelp Multimdia Maroc 16

En plus la lgislation marocaine impose un taux de recrutement de 6% minimum dtrangers sur les socits trangres.


33

Figure 6: la rpartition des sexes au sein de la socit Webhelp.

Ensuite, la moyenne dge des collaborateurs qui est de 28 ans explique le taux de turn-

over lev, chose exprim par la direction gnrale qui essaie au maximum dy faire face,

ainsi quelle explique la grande tranche de personnes clibataires telles quil est dmontr par

la figure sur la situation familiale.

Figure 7: La rpartition des collaborateurs en fonction de la situation familiale.

Du cot formation, la socit Webhelp prend comme critre primordial de recrutement

le niveau de la langue franaise. Une formation sur le mtier des centres dappels est assure

par la Webhelp University (WHU), organisme interne spcialis en la matire et aux

formations managriales, alors que les formations mtiers, chaque projet le fait sparment

dans un but de sauvegarde du secret professionnel des clients. Lallure gnrale du niveau de

43%57%

Masculinit/Fminit

homme

femme

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Mari(e) clibataire divorc( e) veuf(ve)

situation familiale

Hommes Femmes


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formation des collaborateurs est de Bac+2 quivalent de techniciens et de techniciens

spcialis. Alors que les managers ont reu des informations internes en la matire.

Figure 8: la rpartition des collaborateurs en fonction du niveau denseignement.

La prise en considration du management interculturel au sein de la structure est

faible, voir mme il tait peru comme une notion trangre lors des entretiens tenues avec les

managers dquipes, dans la mesure o aucune dfinition na t avance sur les 30

formulaires, mme si la majorit ont dclar davoir grer des quipes interculturelles. Dans le

mme sens, et aprs les avoirs sensibiliser sur les composantes et donner des exemples de

situations o le management interculturel intervient, plusieurs affirmations (40%), ont

dmontr lexistence dinformation implicites dans les formations de la WHU tenues

rgulirement.

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

niveau bac

bac bac + 1 bac + 2 bac + 3 ou plus

niveau de formation

niveau de formation


35

Figure 9 : la rpartition des collaborateurs selon le management interculturel.

Le systme dinformation et lorganisation de WebHelp reflte deux aspects fondamentaux

caractrisant le climat de travail, celui de lindividualit et lautre de la forte distance

hirarchique, de sorte o le contacte entre les collaborateurs ne se fait que par voie

hirarchique avec des niveaux de responsabilit et de dcision concentr de bas vers le haut.

Le travail en quipe pour la socit, ne se fait que dans un intrt de gestion, partant de la

planification la rmunration passant par le contrle.

En vrac, les structures dune culture sont stables sur une longue priode. Lvolution

dans le temps de la distance hirarchique ressemble au dveloppement conomique du

monde, le foss entre les pays pauvres et pays riches saccrot, et il en est de mme pour la

distance hirarchique. Dans lvolution de la masculinit et de lindividualisme, on ne voit

pas de convergence. Les pays culture fminine accentuent encore cette tendance, et ceux

culture masculine font pareil, mais dans lautre sens. De mme, les pays les plus

individualistes renforcent cette tendance, et les plus communautaires le demeurent largement.

Difficults rencontres pendant la ralisation de cette tude :

Les horaires de travail de lchantillon, peu de chances pour avoir un entretien

approfondi ;

Limpossibilit de les runir pour un groupe test ;

Lincohrence des rponses vue linexistence de formation de base en la

matire du management interculturel ;

40%

25%

35%

prise en considration du management interculturel

oui

non

aucune notion


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Lincroyance la crdibilit du questionnaire.

4. Conclusion

On constate que lors de son implantation au Maroc, WebHelp doit faire face des

diffrences de culture, de management et dhabitudes. Il ne parat en effet pas concevable de

proposer exactement les mmes pratiques en France quau Maroc. Pour pouvoir sadapter au

pays, Webhelp doit proposer donc un systme de management respectant la grande panoplie

de cultures composantes de la socit marocaine. Mais mme si Webhelp essaie de prendre en

compte les coutumes du pays, un travail sur la dimension interculturelle savre fondamental

pour son dveloppement et une source dopportunits travers les synergies quil peut en

profit. Ce concept est international et prsent dans tous les pays o Webhelp dcide de

simplanter. On retrouve en effet la mme structure dans tout les sites travers le royaume et

aux autre pays. Malgr son adaptation, Webhelp amne avec elle sa culture dentreprise et son

mode de management, chose qui est possible grce aux expatris quelle envoie

rgulirement.

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Conclusion Gnrale

Lors de limplantation dune filiale ltranger, le management interculturel est un

problme central.

Les expatris reprsentent un moyen de mise en place du management. Ils en sont les

acteurs.

De plus, le manager international a un rle essentiel dans le bon droulement de lactivit

internationale. Il doit avoir une capacit dadaptation, douverture desprit, et possder un bon

niveau de langues, et si possible, une certaine exprience internationale. Cest pour cette

raison que le processus de recrutement est trs important.

Les expatris constituent donc un pilier essentiel dans le management interculturel.

Le but du management interculturel est dassurer le transfert de savoirs, de savoir-faire

dune part, et duniformiser la culture dentreprise et le mode de gestion et de management.

En effet, lexpatriation lie linternationalisation offre la possibilit de garder lidentit

de lentreprise tout en permettant la collaboration de personnes de culture diffrente : points

de vue diffrents, ouverture desprit, fin des prjugs sur les cultures

Les entreprises souhaitant sinternationaliser doivent mettre en place une politique

attractive concernant la mobilit internationale et mettre en place des mesures afin dinciter

leurs collaborateurs lexpatriation.

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Bibliographie

Ouvrages gnraux

ALAIN Cardon, Coaching des quipes, d dorganisation, Paris, 2003

CHEVRIER, Sylvie. Le management des quipes interculturelles, Paris, Puf, 2000

CHEVRIER, S. Le management interculturel , PUF, 2003.

DIRIBARNE, Philipe. Et al. Mondialisation et culture, Grer par-del les frontires,

Paris, Seuil, 1998. (Les pays couverts : France, Qubec, Belgique, Sude, Slovnie,

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Evalde Mutabazi, Philippe Pierre. Pour un management interculturel: De la diversit

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MEIER, O. Management interculturel , dition Dunod, 2004.

SCHNEIDER Susan, BARSOUX Jean-Louis, Management interculturel (2 Ed.),

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Articles

Soufyane Frimousse et Jean Marie Peretti Apprentissage stratgique des pratiques de

GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrbin , Management &

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interculturelles , Revue internationale sur le travail et la socit, mai ,2006(n2) , p.

124-133. Disponible sur site :

http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2006Vol4Num2pp124-133Loth.pdf.

(consult le 12/06/2012)

Sites Web

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www.actif-online.com/fichiers/articles/art_magallon_250_251.pdf

www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2005-3-page-45.htm.

www.webhelp.fr

www.oeconomia.net/private/cours/.../equipesinternationales.pdf

41

ANNEXE 1

Organigramme de la socit Webhel Maroc

42

ANNEXE 2

Prsentation du questionnaire

Les normes de qu

Documents

memoire management interculturel + etude de cas webhelp