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Mémoire pour le Diplôme de Master en

Management de Projets Logistiques

Sous le thème

Pourquoi et comment concilier diversité et rentabilité dans un contexte d’assemblage à la commande ? Création de valeurs et Différentiation retardée.

Présenté et soutenu par : Mouhcin AMRI Directeur de Recherche : Nathalie GUIBERT Année Universitaire : 2008 – 2009

UUNNIIVVEERRSSIITTEE DDEE PPAANNTTHHEEOONN--AASSSSAASS PPAARRIISS 22

IISSTTLL GGRROOUUPPEE AAFFTT--IIFFTTIIMM

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SOMMAIRE

Remerciements:……………………………………...…………………………………… ……4

Introduction :……………………………………...…………………………………………….5

PARTIE 1 : Le chemin vers la création de valeurs passe nécessairement par la réponse aux attentes et exigences de nos clients :…………………….…………….……………………......7

1.1 Satisfaire pour fidéliser :…………………………………………………………………..….7

1.2 Satisfaire des clients de plus en plus exigeants et volatils:………………………………….. 8

1.2.1 Une évolution vers des conditions de service plus ajustés:…………………………….......8

1.2.2 Vers une distribution plus réactive:……………………………….. …………………........9

1.2.3 Innover et personnaliser les produits pour satisfaire les besoins des clients:…………......11

1.3 Impact des décisions marketing sur la fonction production:………………………...……...12

1.4 Impact des décisions marketing sur la chaîne logistique:………...........................................12

PARTIE 2: La rentabilité d’un investissement créatif de valeurs exige un bon compromis entre les différentes maillons de la chaine logistique:…………….....…….……………...…14

2.1 Achat/Approvisionnement:…………………………………...…………………………..…14

2.1.1 Des partenaires avec un état d’esprit Gagnant-Gagnant:……………………………..…...14

2.1.2 Réapprovisionnement par les contraintes:………………………………………………16

A - Commandes à date fixe:………………………………………………………………….…16

B - Commandes à dates variables:……………………………………………………….…..….16

C - Commandes à dates et quantités variables:…………………………………………………16

2.2 Production:……………………………………………………………………………….….17

2.2.1 Flux poussés:……………………………………………………………………………...17

2.2.2 Flux tirés:……………………………………………………………………………….…18

2.2.3 Le pré et le post-manufacturing:……………………………………………………...…...19

2.2.4 La différenciation retardée (postponement) :……………………………………………..21

2.2.5 Concilier diversité et productivité:…………………………………………………..……22

Cas Toyota Motor Corporation:………………………………………………………...………23

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2.3 Des niveaux de stocks optimums:……………………………………………………….….26

2.3.1 Comment optimiser les nivaux de stocks:……………………………………….……..…26

2.3.2 Les différents types de stocks dans une unité industrielle:…………………………….…27

2.3.3 Les fonctions des stocks:………………………………………………………………….27

2.3.4 La classification ABC des stocks:…………………………………………………….…..28

PARTIE 3: Mise en œuvre de la différenciation retardée dans la fabrication de volets roulants:…………………………………………………………………………………..……29

3.1 Présentation de la société Ril:………………………………………………………….…...29

3.1.1 Historique:………………………………………………………………………………...30

3.1.2 Mot du directeur général:………………………………………………..………………..31

3.2 Un chemin de l’innovation vers la diversité:………………...……………………………...31

3.3 Diversité:……………………………………………...…………………………………….32

3.4 Service après-vente:………………………………………………………………………....32

3.5 Inconvénients de la diversité:……………………………………………………………….33

3.5.1 La diversité coûte cher !? Comment l’adapter:……………………………………….…...33

3.5.2 La diversité dégrade la qualité et la rentabilité !? Comment la maitriser:………………34

3.6 Gestion de la diversité:……………………………………………………………………...34

3.6.1 Différentiation retardée:…………………………………………………………………..35

3.6.2 La standardisation:………………………………………………………………………...35

3.6.3 Modularité et Assemblage à la commande : une politique de contrôle de la diversité:………………………………………………………………………………………...35

3.6.4 Gestion de stock chez le fabricant des volets roulants:……………….…………………..39

A- Stock à forte valeur:………………………………………………………………….…40

B- Stock à valeur moyenne:…………………………………………………………….…..40

C- Stock à valeur faible:…………………………………………………………………....40

3.6.5 Gestion de stock des modules (produits semi-finis) chez le distributeur:………………...41

Conclusion:……………………………………………………………………………………..43

Bibliographie……………………………………………...……………………………………46

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont aidé dans la rédaction de ce mémoire, que ce

soit par le partage de leurs connaissances ou leur soutien.

En premier lieu, les nombreux professionnels qui ont bien voulu me consacrer une partie de leur

temps afin de répondre à mes questions.

Madame Nathalie Guibert, mon Maître de Mémoire, pour tout le temps qu'elle m'a consacré,

pour ses encouragements et pour tous ses conseils, très utiles, apportés autant à la forme qu'au

fond du présent mémoire.

Messieurs, S.Vindemini, G.Somekh, Professeurs en Management de Projets Logistiques Paris 2

Panthéon-Sorbonne, qui m'ont permis de finir mes études en beauté dans ce Master, connu et

reconnu, avec 30 autres étudiants, et de suivre un programme de fin d'études fort intéressant et

enrichissant grâce, notamment, à la présence de prestigieux intervenants.

C'est aussi grâce à cette formation et à la rédaction de ce mémoire que j'ai aujourd'hui trouvé

mon orientation logistique.

Et, enfin, je remercie ma femme et mon petit Adam, qui m'ont toujours soutenu et approuvé tant

dans mon cursus professionnel que dans mes choix personnels. Ils ont toujours été présents pour

moi, et je les en remercie grandement.

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Introduction

Quand l’environnement économique impose une stratégie reposant sur un plan marketing et des

prévisions à long terme, la faisabilité de ce plan stratégique doit être élaborée en fonction des

capacités logistiques à organiser les flux entre les différentes unités de l’entreprise.

En effet, la contribution de la logistique consiste à mettre en œuvre un bon compromis entre les

différentes unités d’achat, de production, de stockage et de distribution, dans le but de satisfaire

les besoins de l’utilisateur, et ce à moindre coût.

Dans un contexte ou l’aval commande l’amant, la compétitivité de l’entreprise est mesurée par sa

capacité à allier flexibilité et productivité. Le logisticien doit alors rendre sa gestion des flux

physiques apte à s’adapter à des flux d’informations supposées être identifiées, traitées, puis

analysées et exploitées.

Dans un marché caractérisé par un manque d’informations sur le consommateur et ses habitudes,

cas de (cuisines en kit, menuiserie aluminium, etc.) seules des informations partielles sur la

demande sont accessibles. Une stratégie de production de type assemblage à la commande

constitue alors une arme redoutable pour minimiser les invendus, mais elle présente plusieurs

inconvénients, à savoir :

Une faible rotation de stock des matières première ;

Gestion production en flux tiré, ce qui nécessite un changement fréquent et couteux de l’outil

industriel ;

Des délais de livraison des produits finis longues, donc des retards de livraison ;

Les contraintes liées à ce type de production poussent l’industriel à se contenter de livrer des

clients de proximité, puisque les délais de livraison ne seront pas acceptés par un client éloigné.

Par voie de conséquence, le chiffre d’affaires à tendance à stagner. Ainsi, l’évolution de

l’entreprise qui utilise traditionnellement ce type de production dépend de l’évolution de son

marché de proximité (obstacles lié aux retards des livraisons).

Lorsque le choix de stratégie de production est effectué en faveur d’un assemblage à la

commande, se pose alors la question de sa mise en place, sachant qu’elle aura pour objectif de

toucher une clientèle de plus en plus exigeante et volatile.

La contribution de ce mémoire est de proposer des méthodes logistiques, qui visent à intégrer les

différentes maillons de la chaine logistique, pour la mise en place d’une différentiation retardée

dans un contexte d’assemblage à la commande, ce qui va permettre de combiner les mérites de la

production de série (masse) et la réactivité aux demandes des clients, tout en proposant un

certain niveau de personnalisation (diversité).

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Le défi des entreprises de production et des entreprises manufacturières est de concilier la

demande croissante de diversité de la part des marchés et le besoin de productivité, afin de

résister à la pression concurrentielle.

Par essence, ces deux objectifs sont opposés, car la diversité amène la fragmentation des séries et

lots de production, la multiplication des changements d’outillage, les réglages, les pertes de

matière induites sur les fabrications successives, c’est-à-dire des coûts supplémentaires qui au

final dégradent la productivité.

Or, pour se maintenir sur ses marchés, l’entreprise doit non seulement répondre au besoin de

diversité, mais y répondre de manière économiquement viable pour faire face à cette pression.

Pour concilier ces objectifs, on introduit un point de découplage à partir duquel la production se

diversifie et avant lequel on bénéficie de la production de masse. C’est la raison pour laquelle la

différenciation retardée trouve toute sa pertinence et sa raison d’être.

Pour mettre en exergue l’utilité de la différentiation retardée comme solution logistique dans un

environnement d’assemblage à la commande, la présente étude traitera dans sa première

partie(marketing), une exploration des attentes et exigences des clients dans une démarche

créative de valeurs, dans son second volet(logistique), une extension du champs d’exploration

par des méthodes et des outils logistique à la recherche d’un bon compromis entre les différentes

maillons de la chaine logistique, on combinant logistique et marketing pour bien répondre aux

exigences et attentes des clients, la troisième partie concernera le cas de la société RIL :

entreprise industrielle spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des volets roulants

en aluminium, pvc et les joints d’étanchéité, dans la mesure où il s’agit d’un secteur qui est

souvent confronté à ces contraintes.

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1 Le chemin vers la création de valeurs passe nécessairement par la réponse aux attentes et

exigences de nos clients

Aujourd’hui on s’éloigne des modèles de consommation de masse des produits standardisés pour

se tourner vers une volonté de personnalisation dans l’acte de consommation. Les modèles

d’organisation de la production en sont perturbés puisque l’on tend vers une plus grande

flexibilité et une meilleure capacité à générer les innovations nécessaires à stimuler la demande.

Apporter une réponse satisfaisante au consommateur implique d’élargir la gamme et l’offre

produit/service, d’accélérer le cycle de vie des produits, de personnaliser l’offre client, de réduire

les lots de fabrication, de se focaliser sur le service client, de garantir une qualité de service…,

mais surtout d’éviter les ruptures de stock qui se répercutent en mécontentement du

consommateur.

Dés les années 1960, le désir des consommateurs de trouver une offre répondant exactement à

leurs besoins a été détecté comme source de gain de parts de marché. Les innovations en

management, dans les technologies, mais aussi dans la gestion des informations via le

développement des ordinateurs ont rendu possible au sein des entreprises la diversité souhaitée

par les clients. La diversité est considérée par les marqueteurs, les publicitaires et certains

dirigeants comme une source de gain.

Dans cette première partie, nous verrons quelles sont les exigences des clients ; qu’est ce que la

satisfaction d’un client et enfin l’impact des décisions marketing sur la fonction production et

l’organisation logistique.

1.1 Satisfaire pour fidéliser

La fidélisation passe par la satisfaction des besoins et attentes de la clientèle. Cette satisfaction

nécessite de s'adapter et de répondre à tous ses moindres désirs.

Cette "règle" de l'impact de la satisfaction sur la fidélisation est très vraie dans un sens mais pas

forcément dans l'autre. En effet, un client n'est pas nécessairement fidèle s'il est satisfait, car

aujourd'hui le consommateur est très volatile. En revanche si un client est à plusieurs reprises

mécontent par une marque ou un point de vente, il risque de l'éviter dans le futur. C'est pourquoi

les distributeurs aujourd'hui prennent soin de leurs clients.

De plus, on sait très bien que le coût de l'attraction de nouveaux clients est plus élevé que celui

de la satisfaction des clients actuels. A long terme, cela peut se traduire par une fidélisation de

ces derniers.

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1.2 Satisfaire des clients de plus en plus exigeants et volatils

Le mode de consommation a beaucoup évolué en seulement quelques années. En effet, les

consommateurs veulent le produit le plus vite possible et au meilleur prix. Ils sont très exigeants,

pressés, et volatiles. Mais heureusement, ils prennent tout de même le temps de comparer le prix

et la qualité des produits proposés. Les clients font désormais leurs achats dans différentes

enseignes en fonction des gammes de produits proposés, du prix, des services… Ils ne sont plus,

comparés à il y a quelques années, attachés à une enseigne. Aujourd'hui, ils prennent le meilleur

de chaque enseigne.

Si tout se passe bien, ils sont satisfaits, mais lorsqu’un des maillons de la chaîne logistique est

défaillant; le client est vite mécontent et insatisfait.

1.2.1 Une évolution vers des conditions de service plus ajustés

Il y a encore quelques années, les consommateurs désiraient tel ou tel produit ou service pour

l’usage qu’il procurait (la valeur usuelle du produit ou de service). La conception, production et

livraison de ces produits ou services étaient au centre des préoccupations des entreprises. Mais la

saturation des marchés et la concurrence, ont poussé à accroître l’analyse des besoins des clients.

La fonction marketing s’est alors développée, et a accentué la notion de service. Les clients

veulent des produits qui leur ressemblent, et qu’en plus de l’usage primaire du produit ou

service, ils éprouvent un vrai plaisir à s’en servir.

Aujourd’hui les entreprises sur les différents marchés s’organisent davantage autour de la notion

de service qui intègre plus que jamais le respect des délais et la convivialité des contacts avec les

clients. Les stratégies de coûts sont devenues des options facilement imitables par les

concurrents et, de ce fait, elles ne représentent plus des voies de différenciation pour les clients.

Les produits offrent peu d’avantages concurrentiels en eux mêmes, c’est pourquoi le service

apporte une opportunité de différenciation majeure. L’importance accordée au service à la

clientèle trouve aussi sa justification dans de fortes pressions concurrentielles qui se traduisent,

notamment, par les exigences accrues des clients sur les aspects de garantie, de service après-

vente, d’entretien….

Le service à la clientèle peut être vu comme une fenêtre entre le marché et les activités a valeur

ajoutée. L’entreprise développe ainsi un système assez souple pour s’ajuster rapidement à l’acte

d’achat, au lieu d’exiger que le client s’adapte aux contraintes de production. Il prend, entre

autres, appui sur la logistique, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à coordonner les flux de

matières et d’information, de l’acquisition des matières premières jusqu’au service après-vente.

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Le service à la clientèle, s’appuie en particulier sur la capacité technique de livrer le produit ou

d’assurer une prestation de service au bon moment, au bon endroit et dans les meilleures

conditions. La logistique est donc le support du service à la clientèle.

La logistique constitue aujourd’hui l’un des moyens par lesquels l’entreprise peut mieux adapter

son offre aux besoins des consommateurs ; elle peut donc apporter un avantage concurrentiel par

la valorisation des services fournis. Les industriels et les distributeurs ont cherché à prendre en

compte ces évolutions dans leur stratégie de marketing. Cette recherche accrue des attentes des

clients pousse également à enrichir l’offre de produits par une gamme de services plus

sophistiqués l’accompagnant : livraisons plus rapides, en quantités réduites, suivi informatique

des flux, réduction des délais de livraison, personnalisation des conditions d’emballage et de

transport, service après vente….

Cette évolution vers des conditions de service plus ajustés aux intérêts des clients impose une

plus grande flexibilité des entreprises.

1.2.2 Vers une distribution plus réactive

L’importance d’une gestion efficace des flux de produits au sein du canal de distribution est

reconnue de longue date. Il est vrai que les premiers pas de la logistique aux Etats-Unis

coïncident avec cette seule dimension physique puisque, de la Seconde Guerre Mondiale jusqu’à

la fin des années 1960, les définitions proposées par l’American Marketing Association et divers

universitaires la limitent au traitement des matières et marchandises s’écoulant d’une source

d’approvisionnement à un point de vente. L’heure est à la gestion « optimale » du mouvement

des produits au sein d’un réseau de noeuds et d’arcs formés par des usines, par des entrepôts, par

des activités de transport,…

Un canal de distribution peut se décomposer en deux composantes distinctes mais en étroite

interaction : la composante transactionnelle et la composante logistique. Ainsi, des décisions de

type transactionnel, c’est-à-dire liées au processus de négociation des conditions générales de

vente entre industriels et distributeurs, auront des implications logistiques plus ou moins

néfastes. Par exemple :

- Le fait qu’un distributeur décide d’acheter au coup par coup de très grandes quantités de

produits pour bénéficier d’offres promotionnelles intéressantes (achats spéculatifs) modifiera le

niveau des capacités logistiques nécessaires : il lui faudra alors disposer d’importants entrepôts

pour stocker les produits pendant plusieurs semaines.

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- Le fait qu’un distributeur exige de ses fournisseurs des livraisons directes de camions

complets sur ses hypermarchés pour bénéficier de meilleures remises quantitatives, comme cela

fut longtemps le cas du groupe Carrefour, conduit à la présence de stocks importants dans les

magasins.

Les réflexions les plus récentes portent incontestablement sur la question du stockage, ou plus

précisément sur le passage d’une vision statique à une vision dynamique. Plutôt que de se

focaliser sur le stock, en essayant d’en réduire le niveau à chaque étape du processus logistique,

mieux vaut adopter une vision intégrée en terme de flux. Il s’agit en fait pour les partenaires

commerciaux d’adopter une perspective cinétique où l’objectif premier est de réduire les arrêts

inutiles entre l’usine et les points de vente. En effet, ces arrêts sont potentiellement générateurs

de coûts, consommateurs d’espace et créateurs d’un risque de non vente en cas d’obsolescence

du produit.

Dans un premier temps, il a donc fallu apprendre à accélérer les flux mais en les déclenchant

uniquement en fonction des ventes réelles en magasin, quitte alors à remonter les stocks de

sécurité sur des entrepôts régionaux appartenant aux distributeurs ou sous-traités à des

prestataires de services logistiques. La seconde étape, que nous connaissons aujourd’hui,

consiste à supprimer les stocks en transformant les entrepôts en de simples centres de transit où

s’exécutent des opérations de cross docking. Les produits arrivent depuis les usines par camions

chargés de palettes complètes et ils ressortent en quelques heures avec des palettes hétérogènes

formées de différentes catégories de produits à destination de magasins réapprovisionnés

quotidiennement et n’ayant plus besoin de réserves arrières.

Les évolutions de type cross docking sous-entendent une parfaite synchronisation logistique. La

perspective cinétique sera beaucoup plus aisée avec une demande en partie lissée, se

reproduisant presque à l’identique chaque jour. La remontée des stocks jusqu’aux usines des

industriels pose des questions de maîtrise des temps de réponse, de réactivité et de flexibilité.

Ainsi pour pouvoir répondre à des variations brutales de la demande finale, l’industriel devra être

en mesure d’adopter une démarche de différenciation retardée, désormais bien connue dans

certaines industries comme l’automobile, la menuiserie aluminium, cuisines en kit….

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1.2.3 Innover et personnaliser les produits pour satisfaire les besoins des clients

La diversité des produits proposés au client s’est fortement accrue lors de ces dernières

décennies, avec des offres de produits beaucoup plus étendues, ce qui multiplie la complexité des

processus de gestion de commandes et des prévisions, de stockage, de fabrication et de livraison.

De plus, ces produits ont une durée de vie commerciale qui s’est fortement réduite, car ils sont

plus vite remplacés par d’autres plus récents avec de nouveaux services et une meilleure qualité.

Cela est dû à l’accroissement des rythmes d’innovation ou à la multiplication de lancements

destinés à stimuler les ventes. Les séries limitées ou les offres promotionnelles créent à elles

seules de petits cycles de vie. Or cela modifie considérablement la manière dont la chaîne

logistique doit être gérée au sein de l’entreprise, ainsi qu'avec ses clients et ses fournisseurs.

Tous les acteurs doivent être réactifs. Le contexte actuel n’est plus aussi régulier qu’il y a

quelques années. Le client veut trouver continuellement des nouveaux produits, que le

distributeur doit bien étudier ses assortiments de façon à ce qu'il ne se trouve pas avec du sur ou

sous stock; les deux étant pénalisant pour lui.

Le consommateur veut être constamment stimulé par un flux continu d’innovation. La

technologie en constitue le premier levier. Si elle permet la mise sur le marché de produits

nouveaux, elle permet aussi de modifier et d’améliorer les caractéristiques de biens déjà

existants.

Aujourd’hui le consommateur demande un renouvellement rapide de l’offre qui lui est proposé.

Le rythme soutenu d’innovation a pour conséquence d’accélérer l'obsolescence du parc de

produits en usage et stimule encore plus la demande. On peut citer comme exemple le marché

des téléphones portables ou de la micro-informatique. Ils sont toujours plus performants,

innovants, attrayants, et surtout disponible à des prix de moins en moins élevés pour des

caractéristiques et options de plus en plus pointues.

L’innovation est stimulée par le travail du marketing (et de la R&D) afin de proposer au clients

des biens toujours nouveaux et de plus en plus personnalisés.

Mais pour assurer le succès d’un lancement d’un nouveau produit sur le marché, le marketing

doit communiquer avec la logistique. En effet, la logistique joue un rôle important lors de la mise

sur le marché d’un nouveau produit ou service. Elle doit être disponible à la date prévue, avec les

quantités suffisantes et les qualités précises pour satisfaire la demande.

On parle de personnalisation du produit en fonction des goûts et souhaits du client. Le

consommateur veut un produit qui lui soit adapté et souvent simple d’utilisation. Dans le secteur

de l'alimentaire, le nombre de références de yaourt dans les rayons a explosé. Il y en a pour tous

les goûts et tous les âges. Mais un tel nombre de référence à gérer a des répercutions sur la

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production et la logistique, puis qu'il ne s'agit plus d'un nombre limité de références de yaourt,

mais d'une multitude en plus petites quantités.

Il faut donc être vigilants face aux risques de ruptures et aux dates de péremption.

Développer une production en sur mesure de masse comporte des enjeux industriels et

logistiques importants. Les industriels doivent alors développer une offre personnalisée pour

chaque client tout en maîtrisant les coûts de production et logistiques ainsi que leurs

répercussions sur le prix de vente. Bien sûr l’industriel a la possibilité de proposer une

modulation tarifaire en fonction des solutions appliquées pour chaque consommateur. On peut

alors penser aux ordinateurs DELL qui lancent l'ordre d'assemblage une fois que la commande

est passée. Ainsi chaque client a un ordinateur qui lui ressemble avec un prix proposé en fonction

des options choisis.

La personnalisation peut réellement être un atout dans la satisfaction du client.

1.3 Impact des décisions marketing sur la fonction production

La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rôle intégrateur et serve

d’interface entre le client d’une part et les autres fonctions de l’entreprise (production, finance,

personnel, ...) par ailleurs. Selon le « concept marketing », la tâche essentielle de l’organisation

est de déterminer les besoins et les désirs des marchés cibles, et de les satisfaire plus

efficacement et de façon plus appropriée que la concurrence. En vertu de ce principe, les

entreprises soumises à une pression concurrentielle accrue ont été conduites dans un passé récent

à augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les exigences de

qualité, et à diminuer la durée de vie des produits ainsi que les délais de production et de

livraison.

Cette politique orientée vers la satisfaction des désirs du client peut engendrer de nombreuses

conséquences néfastes pour la fonction production: coexistence de production massive et en

petites séries, redémarrages fréquents de la production, diminution des opportunités

d’apprentissage, difficultés de planification (commandes en dernière minute), obsolescence

rapide des procédés, augmentation des stocks, diminution de la qualité, etc.

1.4 Impact des décisions marketing sur la chaîne logistique

La logistique est devenue au fil des années un des éléments essentiels de la stratégie d’entreprise.

La préoccupation numéro un des entreprises est la satisfaction du client et jusque-là tout est

normal. Mais il n’y a que très peu de temps que les départements marketing et logistique

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travaillent ensemble. Et pourtant il est essentiel que ces deux entités communiquent. Lorsque le

marketing décide de mettre en place une action promotionnelle, il faut au préalable qu’il se

renseigne au près de la production et distribution pour valider les dates de lancement de la

promotion pour en assurer le succès. Si lors du lancement de la promotion, le produit n’est pas

disponible sur le point de vente, la promotion sera un échec et le consommateur pourrait se sentir

frustrer de ne pas avoir pu en bénéficier. Il faut réellement qu'un dialogue s'installe entre ces

départements afin d'assurer le succès des ventes de produits, des promotions, mais aussi de la

satisfaction du client.

En effet, la fonction de responsable client est en train de changer. Ce service est au coeur de

l’entreprise, en liaison directe avec les services du marketing, production et logistique.

On assiste aujourd’hui à une évolution logistique de ce département. Cela est du à l'importance

du dialogue qui s’instaure entre industriel et distributeur. Autrefois tourné uniquement vers le

consommateur final, ce service s’ouvre désormais vers un nouveau client : le distributeur. Tous

les industriels ont aujourd’hui au sein de leur Supply Chain un service client destiné à mettre en

place un vrai dialogue avec les distributeurs.

Plus ils échangeront d’information, plus les livraisons seront précises et permettront de ne pas

tomber en rupture de stock magasin et de ne pas avoir non plus un sur stock inutile. La nouvelle

version du service clients demande de nouvelles compétences à la fois marketing, commerciales

et logistiques. Le responsable service client, utilise des outils marketing comme le CRM

(Customer Relationship Management), mais aussi l’ECR (Efficient Customer Response).

La réussite de la mise en oeuvre du contenu de l’activité en marketing et des politiques de

rationalisation de la logistique impose d’instaurer un minimum de centralisation de

l’organisation. Ainsi la construction de bases de données marketing implique une centralisation

de l’information permettant son traitement. La rationalisation de la logistique impose une gestion

centralisée des flux d’informations (commandes, factures) et des flux physiques (entrepôts,

plateformes). Les nouveaux principes organisationnels établissent une mise en réseau de chaque

maillon de la structure. Cette communication permet le partage d’information dont dispose

chaque département afin de répondre au mieux au client final.

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PARTIE 2 : La rentabilité d’un investissement créatif de valeurs exige un bon compromis

entre les différentes maillons de la chaine logistique

« Peu importe la longueur de la chaîne ou la force des meilleurs de ses maillons ; la résistance

de la chaîne sera toujours égale à celle de son maillon le plus faible 1».

C’est pourquoi aujourd’hui les différents services d’une entreprise communiquent entre eux, afin

d’avoir toujours la bonne information nécessaire au bon fonctionnement de la chaîne et pour, au

final, pouvoir satisfaire le client.

Le Supply Chain Manager est un planificateur ayant une vision transversale des activités de

l’entreprise. Il a la charge de synchroniser et d’optimiser les différents maillons de la chaîne

logistique. En effet, aujourd’hui, les projets mis en oeuvre sont transversaux, et inter

départements.

« Le supply chain management suppose en effet une connaissance approfondie des différents

métiers impliqués dans la chaîne logistique. 1 », explique Jean-Marie Picard Directeur

Logistique chez Carrefour Europe.

Le Supply Chain Manager doit avoir un raisonnement très logistique, c’est-à-dire qu’il doit

connaître, anticiper et satisfaire les exigences de ses clients. Le Supply Chain Manager assure

l’optimisation des flux entre fournisseurs, entreprise et clients, en passant par les activités de

réapprovisionnement, d’optimisation des stocks, de production et de distribution. Il a aussi une

bonne maîtrise des outils informatiques pour installer ou développer le système d’information de

l’entreprise.

2.1 Achat/Approvisionnement

La gestion des relations fournisseurs ne doit pas se limiter à la sélection et au processus d’achat.

Il y a autant à gagner sur la partie logistique que sur la partie achats. Le développement d'un réel

partenariat met les entreprises dans un contexte "gagnant gagnant".

2.1.1 Des partenaires avec un état d’esprit Gagnant-Gagnant

Au delà de la relation commerciale, le fournisseur est un partenaire avec qui l’industriel peu

collaborer pour réduire les délais et les coûts, mais aussi augmenter la qualité des produits et la

1 Stratégie Logistique, N°60 Octobre 2003 " Dossier industrie / Grande Distribution" p 96

2 www. conference.lsa.fr/article/page_article.cfm?idoc=275488&numpage

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satisfaction du client final. Selon la définition de BearingPoint, le SRM (Supply Relationship

Management) « couvre l’ensemble des processus de gestion des spécifications des articles et

services achetés ou produits, et des fournisseurs délivrant ces articles et services (sourcing et

supply)9».

La notion de SRM est récente et sa signification diffère selon les fonctions de l'entreprise voire

les consultants/éditeurs, ce qui ne facilite pas sa compréhension par le monde de l'entreprise.

Pour certains, le SRM correspond à des outils de communication et de collaboration entre

fournisseurs et acheteurs, pour d'autres il s'agit de bases de données permettant la collecte des

données analytiques, ou d'outils de planification et de communication des prévisions auprès des

fournisseurs, ou encore d'outils de réduction des coûts…

- Le SRM devant à terme couvrir l'intégralité du processus liant le fournisseur et l'acheteur, son

périmètre doit donc adresser :

- Les échanges dans le cadre de la gestion du cycle de vie produit

- Le sourcing stratégique et tactique

- L'engagement contractuel et technique du fournisseur

- La gestion de la chaîne d'approvisionnement : gestion des chiffrages et des commandes,

ordonnancement des produits, processus de prévisions, communication entre les fournisseurs et

le service achats

- Le suivi de performance des fournisseurs.

L'approche du SRM s'efforce d'introduire de la collaboration dans toutes les fonctions qui

touchent à la gestion des achats et à la relation fournisseur.

Ses fonctions sont :

- la création d'une information normalisée, décrivant les fournitures, le processus et les modes

d'approvisionnement,

- l'aide à la définition de stratégies d'achat,

- l'automatisation de l'adaptation de l'offre à la demande (modification des produits finis, de leur

présentation...).

Dans la pratique ces systèmes se chargent, outre du stockage et de la présentation des

connaissances du métier, des transactions qui règlent les appels d'offre, la négociation des prix,

l'acceptation des fournisseurs, l'acceptation des devis...

En permettant l'atteinte de ces objectifs, le SRM améliore la compétitivité de l'entreprise par son

9 Stratégie Logistique N°58 Juillet/Aout 2003 "Mieux gérer ses relations fournisseurs" p68

16

impact significatif sur le sourcing stratégique, les processus d'achats, l'optimisation de la supply

chain et la visibilité globale sur le contrôle des dépenses de l'entreprise.

2.1.3 Réapprovisionnement par les contraintes

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :

- La quantité commandée qui peut être fixe ou variable

- La date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables

Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode du réapprovisionnement

fixe

Méthode du point de commande

Quantité

variable

Méthode du recomplètement Approvisionnement par dates et quantités

variables

A - Commandes à date fixe

Afin d’éviter la rupture de stock, il est prudent de constituer un stock de sécurité. Le choix de la

fréquence de livraison s’effectue par une recherche d’optimisation économique sur :

- Les coûts administratifs de traitement des commandes

- Les coûts de transport et de livraison

- Les coûts de détention des stocks

- Les coûts financiers liés aux stocks.

B - Commandes à dates variables

Ces commandes peuvent être effectuées à tout moment au moyen d’une surveillance permanente

des stocks. Dès que le stock atteint le seuil d’alerte, le gestionnaire passe une commande. Les

quantités commandées sont constantes, car elles correspondent à des quantités négociées qui

permettent une optimisation des conditions commerciales (remise sur quantité) et une

rationalisation du transport et des manutentions (livraison par camion complet).

C - Commandes à dates et quantités variables

Les deux méthodes peuvent être combinées. Quand le stock atteint un seuil d’alerte, le

gestionnaire examine l’historique des ventes et les prévisions. Il va alors passer sa commande en

17

fonction de ces deux éléments ainsi que de critères économiques tels que le coût de détention des

stocks et les conditions de transport et de manutention. Cette méthode nécessite une analyse

détaillée avant chaque passation de commande. Elle n’est donc possible que sur un nombre

limité de références produites. Elle présente l’inconvénient de plonger le fournisseur dans une

incertitude permanente.

2.2 Production

L’évolution des marchés et de la croissance au cours des dernières décennies a conduit les

entreprises à passer d’une logique de produire puis vendre à une logique de vendre puis produire.

Les entreprises d’aujourd’hui sont donc amenées à produire de petites séries personnalisées dans

un contexte de forte concurrence tout en maîtrisant les coûts, les délais et la qualité. Cette

évolution a fait passer de la production de masse à la personnalisation de masse, concept connu

sous le nom de mass customization, qui est défini comme la capacité à concevoir et à produire

des produits personnalisés avec l’efficacité et la rapidité de la production de masse.

La mass customization entraîne une diversité commerciale qui nécessite souvent la reconception

des produits et des processus de fabrication et qui peut conduire à de coûteuses diversifications

des processus de fabrication. Un compromis judicieux doit alors être trouvé entre la diversité des

produits et le coût de cette diversité.

Les entreprises doivent désormais être en mesure de satisfaire les attentes de la clientèle en

termes de variété et de personnalisation de l’offre. Pour ce faire, il est nécessaire d’adopter des

processus de production admettant une certaine flexibilité tout en assurant une maîtrise du niveau

des stocks.

2.2.1 Flux poussés

« Vous pouvez choisir la voiture de la couleur que vous préférez, du moment qu’elle soit noire ».

Ainsi Henry Ford résumait avec humour l’ensemble des personnalisations possibles de son seul

et unique modèle en vente. Dans les années 1920, la demande est à tel point massive que l’offre

ne peut y répondre en totalité. Il est alors décidé de mettre l’accent sur les capacités de

production de l’entreprise qui, au prix d’une rigidité productive totale, doit assurer un nombre

maximum de produits finis.

18

Figure 1 : Flux poussés

Ce contexte permettait de lancer une production sans que les futurs acheteurs ne se soient encore

manifestés. Cette course à la quantité conduit les entreprises à constituer des stocks

considérables afin de pouvoir satisfaire rapidement une demande peu exigeante. Cette méthode

de production est dite en flux poussés.

Dans ce cas de figure, la planification de la production se fait sur la base des prévisions de la

demande. Le terme de « flux poussés » désigne le fait que les produits finis sont poussés vers le

stock par un ordre de fabrication. C’est pourquoi on parle également de production sur stock.

L’avantage pour le client est alors de pouvoir compter sur un délai de livraison bref, voire nul,

puisqu’il suffit de prélever le produit du stock. Bien entendu, ce système implique une

production standardisée et donc la clientèle ne pourra bénéficier d’aucune sorte de

personnalisation. Actuellement, cette gestion de la production est couramment employée pour

des produits basiques, de consommation courante et pour lesquels le client n’accepterait pas de

subir un délai (ex : boite de conserves, ampoule).

2.2.2 Flux tirés

Il s’agit d’une gestion des flux totalement opposée à celle des flux poussés. Ici, le stock, s’il

existe, n’est constitué que de produits déjà vendus et en attente de livraison. En effet, la

19

production n’est lancée qu’après manifestation du client ; à la réception d’une commande ferme.

Etant donné que le processus débute seulement à ce point, le client va alors devoir subir les

délais d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Cela permet à l’entreprise de pouvoir

adapter son processus productif aux contraintes d’une demande fragmentée. En retour, le délai

d’attente pour le client peut être long.

On parle donc de flux tirés car la commande du client tire la production des postes aval aux

postes amont.

Ce système est utilisé pour les biens complexes et spécifiques (ex : automobile).

Figure 2 : Flux tirés

2.2.3 Le pré et le post-manufacturing

Se définissent comme une activité de production réalisée en dehors des sites d’usine et au cours

de laquelle une valeur ajoutée, au sens d’utilité ou de valeur ajoutée attendue par le client, est

apportée à un produit.

Ils touchent en principe tous les secteurs d’activité.

Lorsque ce service “logistique” est réalisé sur les matières premières ou pièces détachées, ou

encore des pièces intermédiaires de production avec une délégation de toutes les activités en

amont de la production principale : il s’agit du pré-manufacturing.

20

Produit A

Produit B

Produit A

Produit B

Légende: Opération Stock

Sans différenciation retardée:

Avec différenciation retardée:

Lorsque par contre, ce même service est effectué sur le produit fini, ou en aval de la production

principale qui consiste en la réalisation d’une activité productive telle que l’étiquetage,

l’emballage, l’assemblage : il s’agit du post-manufacturing.

Les sites dans lesquels ces services sont fournis peuvent être des entrepôts, des plates-formes de

transit, des sites commerciaux ou d’après-vente et aussi des installations du client destinataire.

Il existe trois situations types dans lesquelles le pré et post-manufacturing s’appliquent :

- Le cas d’une simplification du process de fabrication par la recherche le plus souvent d’une

standardisation de modules en amont des usines.

- Le cas de traitement des flux retour du marché pour des produits ou pièces usagées qui

nécessitent diagnostic et réparation.

- Le cas de la recherche de la différenciation retardée au plus tard du produit. C’est le cas le plus

fréquent. La transformation peut porter:

* Sur le produit lui-même dans le cas par exemple d’ajout d’options,

* Sur l’offre commerciale qui en est faite dans le cas par exemple de promotions.

Il s’agit souvent d’opérations qui concernent l’emballage secondaire. Elles portent sur du

repacking (changement d’emballage) ou du copacking de produit (ensemble de plusieurs

produits) ou sur les deux à la fois.

Figure 3 : Schéma simplifié de la différenciation retardée

Source : 5ème Conférence Francophone de Modélisation et Simulation – Gestion de la diversité

B.Agard et D.Vinck

21

2.2.4 La différenciation retardée (postponement)

C‘est un concept qui permet d’offrir à un client des produits personnalisés (customisation). Cette

méthode consiste à standardiser au maximum les opérations de fabrication pour profiter de la

production de masse.

Elle permet un choix stratégique de produire après commande que de produire avant commande

et devoir stocker avant de vendre.

Figure 4 : Différentiation retardée

Ce mode de gestion de flux comprend aussi bien des aspects du flux poussé que du flux tiré.

Le produit semi-fini est réalisé avant toute manifestation du client, sur le modèle des flux

poussés. Cette production intègre l’ensemble des composants communs à toutes les déclinaisons

possibles du bien. A ce stade, dans une optique de maîtrise des coûts, l’entreprise vise à

standardiser au maximum ces articles. On considère à que tout type de différenciation

n’apporterait pas de réelle valeur ajoutée car le client ne saurait la percevoir.

Une fois obtenu, le produit semi-fini est stocké dans l’attente d’une commande ferme.

22

Lorsqu’un client exprime sa volonté d’achat, le produit semi-fini est prélevé du stock pour subir

les opérations nécessaires à sa transformation en produit fini. Cette seconde étape se déroule en

flux tirés. C’est au cours de celle-ci que l’entreprise va apporter au produit les personnalisations

demandées par le client. La standardisation n’est plus de mise puisqu’à ce stade l’apport d’une

différenciation est synonyme de satisfaction du client et donc de création de valeur.

Les industriels utilisent de plus en plus le concept de différenciation retardée en intégrant les

éléments de personnalisation du produit aussi tardivement que possible dans la chaîne de

transformation et de mise à disposition d’un produit. Ainsi, la production peut répondre à la

problématique de personnalisation de masse et satisfaire le client lors de l’achat. La

différenciation retardée découle d’une gestion de la production combinant les flux poussés et les

flux tirés et les intérêts d’un tel mécanisme sont multiples.

L’entreprise bénéficie :

- d’un stock de produits semi-finis d’une valeur limitée

- d’économie d’échelle sur les composants standardisés

La clientèle peut profiter :

- de délais d’attente moindre puisque le produit est déjà en partie réalisé

- d’une possibilité d’obtenir un produit fini considérablement personnalisé

2.2.5 Concilier diversité et productivité

Le défi des entreprises de production et des entreprises manufacturières est de concilier la

demande croissante de diversité de la part des marchés et le besoin de productivité, afin de

résister à la pression concurrentielle.

Par essence, ces deux objectifs sont opposés, car la diversité amène la fragmentation des séries et

lots de production, la multiplication des changements d’outillage, les réglages, les pertes de

matière induites sur les fabrications successives, c’est-à-dire des coûts supplémentaires qui au

final dégradent la productivité.

Or, pour se maintenir sur ses marchés, l’entreprise doit non seulement répondre au besoin de

diversité, mais y répondre de manière économiquement viable pour faire face à cette pression.

Pour concilier ces objectifs, on introduit un point de découplage à partir duquel la production se

diversifie et avant lequel on bénéficie de la production de masse. C’est la raison pour laquelle la

différenciation retardée trouve toute sa pertinence et sa raison d’être dans le post-manufacturing.

Les entreprises font aujourd’hui de la différenciation retardée en post manufacturing pour des

raisons de créativité, logistiques, économiques, etc.

En effet, ce concept permet de :

23

- Bénéficier des avantages de la production de masse

- Optimiser les coûts de production (assemblage, emballage, étiquetage); les

coûts logistiques (transport, stockage, délai de livraison …)

Mieux se recentrer sur leur cœur de métier et donc d’être plus réactif et plus innovant.

Réduire les risques liés à l’incertitude des prévisions de vente

Réduire des délais de réponse (10 à 15 jours maxi)

Améliorer le niveau de service pour le client final

Déplacer les risques de possession des produits d’un membre à l’autre d’un même réseau de

distribution.

Etre plus flexible et réactif aux attentes du marché.

Cas Toyota Motor Corporation

Il existe plusieurs façons pour une entreprise de se démarquer de la concurrence par son service

logistique. À cet effet, la logistique est un vecteur de la différenciation des services: des

livraisons plus rapides, des commandes complètes, des garanties plus étendues, des services de

retour, etc. En matière de service, la logistique peut recouper trois grandes dimensions: la

première est d’assurer la présence du produit en quantité et au moment souhaité par le client.

Cette dimension associe des aspects liés à la gestion de la production et des stocks. La seconde

dimension est de personnaliser, si possible, les produits selon les spécifications de chaque client.

Enfin, la dernière dimension serait d’accompagner le client, soit de faciliter son acte d’achat, soit

de faciliter le suivi après achats (formation, conseils, etc). Bien entendu, atteindre ces

dimensions, devrait se faire au meilleur coût.

Dans le second cas, le souhait du client peut générer la création de nouveaux produits, d’où la

stratégie de différenciation retardée en post manufacturing comme dans le cas de composants et

des assemblages de Toyota :

Toyota Motor Corporation ou Toyota, a été créée en 1937. Son siège se trouve dans la ville de

Koromo, devenue en 1959, la ville de Toyota après son jumelage avec Détroit, capitale

américaine de l’automobile.

Le japonais Toyota a confirmé qu’il est devenu le 1er constructeur automobile mondial en 2007

en termes de production avec 9,51 millions de véhicules fabriqués contre 9,259 estimés pour son

concurrent américain General Motors.

Ce fait ne pouvait passer inaperçu : en effet, Toyota détrône General Motors qui détenait ce titre

depuis 1931, soit depuis près de quatre-vingt ans.

24

Par ailleurs, Toyota est un précurseur dans le domaine de la différenciation retardée. Il est à

l’origine d’un système de production original, le Lean Production « entreprise flexible/agile » ou

simplement toyotisme. Ce système (inventé par l’ingénieur Ohno) est souvent considéré comme

l’un des plus performants au monde. Il regroupe plusieurs concepts dont certains ont été adaptés

ou repris par d’autres constructeurs automobiles ou entreprises industrielles tel que le juste-à

temps.

Le juste à temps est une gestion à l’envers par rapport au fordisme dont les principes sont

d’abord de produire, ensuite d’approvisionner puis, enfin de vendre.

Le toyotisme inverse donc les tendances et les habitudes établies des méthodes de productions.

Au fil des années, la notion de différenciation retardée prend forme chez TOYOTA. Ceci a été

d’ailleurs l’une des origines de son implantation à Valenciennes en France.

Posséder des sites de production en Europe pour un constructeur automobile étranger qui désire

y augmenter ses parts de marché est une nécessité : le transport de produits finis coûte cher.

Toyota estime à environ 1000 € le coût de transport d’un véhicule entre le Japon et l’Europe et

les taxes à l’entrée sont importantes (17,8 %).

Toyota a crée de toute pièce une entité appelée «Toyota Motor Manufacturing France » qui est

une Business Unit au sein de la Holding Toyota.

L’usine Toyota de Valenciennes fonctionne sous les principes du Toyotisme. Elle y produit la

Yaris.

Les résultats, en termes de réduction des stocks, sont éloquents : alors que ses principaux

concurrents européens ont des stocks entre la peinture et le montage de 250 à 300 voitures,

l’usine de Valenciennes a un stock dimensionné à 47 véhicules seulement.

L’usine est ainsi entièrement tournée vers la productivité.

Toyota Yaris est le fruit de l’application de la différenciation retardée dans l’approche de la

conception des composants et des assemblages pour la personnalisation de masse de produits

dans le but de fournir une production diversifiée totale, un délai de réponse court, et une

livraison dans l'ordre souhaité par le client.

Ainsi, les performances en termes de qualité de l’usine de Valenciennes sont non négligeables :

la capacité de sa zone de retouche s’élève à 52 voitures alors que celle de Renault (Douai)

s’élève à plus de 2000 voitures.

Depuis l’emboutissage et de ferrage dans l’atelier, jusqu’à la peinture, et pour finir par le

montage complet, l’assemblage des voitures est synchronisé par le flux d’approvisionnement des

composants à chaque étape. Ces composants sont livrés à l’endroit de la chaîne où ils doivent

être montés immédiatement, ainsi cet ordonnancement réduit au maximum le stock des pièces

qui peut encombrer et coûter à l’entreprise.

25

Les options distinctes répondant aux objectifs du marketing, par la diversification des catégories,

ainsi appelées différenciation retardée, sont également planifiées, livrées et montées dans cette

même chaîne de montage avec une synchronisation parfaite, sans qu’aucun stockage de voitures

ne soit nécessaire.

De plus, Toyota a installé sa plate-forme des services logistiques à Onnaing (région de

Valenciennes) pour traiter les voitures produites localement ainsi que celles importées par le port

de Zeebrugge. Parmi les entreprises sous-traitantes (Gefco, Hans, Lawson,

Axial), la société Sintax Logistique est responsable des déplacements de la Yaris sur la plate-

forme et d’autres activités de post-manufacturing tels que la préparation des véhicules destinés à

la France, avec la mise en place de certaines options comme la climatisation ou la sellerie cuir.

Figure 5 :Schéma de la Différenciation Retardée (source : Toyota Yaris Valenciennes France).

Grandes séries

Carrosserie, Peinture

Stock de Faible variété

Produits de

grande variété

87 VVT E M 5 Vitesses

87 VVT.1 E multimode

Yaris série 2 Sol D-4D

Yaris TS

90 D-4D multimode

90 D-4D M5V

132 VVT E M5V YARIS 3 et 5 portes Essence et Diesel

M5V : boîte manuelle 5 vitesses

Garniture, Châssis

Fabrication Prévisionnelle ou production de masse

Fabrication à la commande et différenciation retardée

Point de pénétration de la

commande

26

2.3 Des niveaux de stocks optimums

Le stock est la conséquence d'un écart entre un flux d'entrée et un flux de sortie sur une période

de temps. Les stocks, partout où ils se trouvent jouent un rôle nécessaire de régulation de la

production. Ils permettent d'assurer une gestion continue du flux physique malgré les

déséquilibres entre les charges et les capacités, les différentes cadences de production des

différents ateliers, les variations des délais de livraisons et d'obtention et les écarts entre la

demande prévue et la demande réelle.

2.3.1 Comment optimiser les nivaux de stocks

L’objectif est de minimiser le niveau des stocks tout en évitant les ruptures; et cette

problématique est encore plus d'actualité car le stock est une source de coût très importante.

Pourtant le zéro stock est contradictoire avec la zéro rupture. La garantie absolue de disponibilité

des marchandises exige un stock minimum amortissant les délais de commande,

d’acheminement et de fabrication. La mission du logisticien est d’organiser une gestion des flux

qui minimise les coûts tout en maximisant le service apporté au client.

Un stock peut être constitué pour anticiper d’éventuelles variations des flux sortants

(saisonnalité, forte publicité…). On parle alors de stock de sécurité. Il existe des coûts liés à une

rupture et dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les industriels ne peuvent plus se le

permettre. Ces coûts représentent l’ensemble des conséquences dues à l’absence du produit au

moment voulu. Ils peuvent être chiffrés par le manque à gagner engagé par la perte de chiffre

d’affaires, les pénalités de retard payées, le surcoût de l’approvisionnement d’urgence, le coût de

la désorganisation.

Cependant les stocks peuvent représenter 20% à 60 % des actifs de l'entreprise, ils engendrent

donc un besoin important d'investissement et immobilisent la trésorerie qui pourrait être

consacrée au développement d'activités rentables de l'entreprise.

Ils sont d'autre part un frein à la réactivité des systèmes de production face à l'évolution actuelle

de la plupart des marchés caractérisée par l'augmentation de la variété des produits proposés sur

des volumes plus faibles et pour des délais de livraison plus courts.

27

Un stock est inutile et coûteux à partir du moment où les raisons qui justifient son existence n'ont

plus cours. Une bonne gestion des stocks conservera des fonctions de découplage et de

régulation à court terme du système de production et de distribution tout en cherchant à

supprimer les raisons qui sont à l'origine des stocks, La mise en place d'un système

d'amélioration permanente (tel que le juste à temps) aboutissant à une plus grande maîtrise des

processus de production et de distribution permettra de réduire considérablement les stocks tout

en assurant une souplesse équivalente et une réactivité à la variation de la demande.

2.3.2 Les différents types de stocks dans une unité industrielle

Dans les entreprises de production, on rencontre plusieurs types de stocks :

Matières premières et composants qui sont les articles achetés par l'entreprise, réceptionnés,

mais qui ne sont pas encore dans le processus de production.

Pièces de rechanges, articles intermédiaires et sous-ensembles qui sont prêt à être livrés au titre

du service après-vente.

Pièces de maintenance, outils et outillages, c'est-à-dire articles utilisés en production qui ne

font pas partie des produits fabriqués.

En cours de fabrication, constitués des articles entrés dans le processus de transformation mais

pas encore terminés. On les trouve dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en

transfert entre les machines.

Produits finis qui sont tous les articles ayant subi toutes les opérations de transformation et prêts

à être livrés au client. On les retrouve dans les usines, dans les centres de distributions ou dans

les dépôts.

2.3.3 Les fonctions des stocks

Les fonctions des stocks sont les différentes raisons qui justifient l'existence des stocks :

- Les stocks de transit ou de circulation

- Le stock de lotissement

- Le stock de sécurité

- Le stock d'anticipation

- Le stock de découplage

- Le stock technologique

28

2.3.4 La classification ABC des stocks

Le système de classification ABC des stocks permet de déterminer l'importance relative des

articles stockés entre eux.

Beaucoup d'entreprises possèdent un nombre élevé de références en stock. Une amélioration de

la gestion des stocks passe par une classification de ces références en fonction de leur importance

relative. Ainsi, une plus grande attention sera accordée aux articlés dont la valeur est plus

importante en limitant les efforts relatifs aux articles de moindre valeur.

La valeur d'utilisation annuelle est le critère le plus généralement utilisé mais d’autres critères

peuvent être choisis comme : le volume de ventes, le volume stocké, le nombre de mouvements

en stock, etc. (une application de cette méthode sera exposée dans le chapitre X de la 2éme partie

de ce mémoire).

29

PARTIE 3: Mise en œuvre de la différenciation retardée dans la fabrication de volets

roulants

La différenciation retardée et plus précisément la standardisation de composants permet une

réduction du nombre de références qui circulent dans certaines parties d’un système de

production, ce qui est propice à la mise en place d’une politique de make to stock. Cette partie

propose une démarche de standardisation qui s’inscrit dans un processus plus large d’aide à la

décision pour la mise en place des méthodes logistiques créatives de valeur dans un contexte

d’assemblage à la commande. L’objectif est d’obtenir une démarche pour résoudre le problème

de standardisation qui prenne en compte les contraintes spécifiques à la fabrication des volets

roulants. Cette démarche est expérimentée sur un cas industriel et conduit à une synchronisation

significative des flux.

Après une présentation de l’entreprise RIL, ainsi qu’une description du problème industriel et

son contexte, la démarche présentée dans cette partie permet de résoudre le problème de

standardisation des volets roulants tout en respectant les contraintes liées à ce type d’industrie.

Intégrée dans un processus d’aide à la décision, cette solution est ensuite présentée aux décideurs

et aux experts du domaine afin d’être modifiée puis implémentée.

3.1 Présentation de la société RIL

Installée dans la zone industrielle Ain Atiq à Témara, la société Ril est spécialisée dans la

fabrication des volets roulants en aluminium et en PVC, ainsi que les joints d’étanchéité. Une

deuxième activité adoptée par Ril qui consiste à la commercialisation d'autres produits

intermédiaires tels que : les profilés en aluminium et leurs accessoires, les moteurs de volets y

compris les systèmes électroniques qui vont avec, ainsi que les systèmes traditionnels et les

caissons en PVC.

RIL emploi des personnes qualifiées reparties entre l'administration et l’atelier. La société

fabrique notamment, sur mesure, des volets roulants en PVC, Aluminium ou Extrudé, pour

domiciles, bureaux et magasins situés dans tous le pays ainsi qu'à l’étranger.

La société Ril essaie toujours d'innover son côté technique par l'acquisition de nouvelles

machines et des nouvelles techniques qui lui permettent d'avoir des produits de haute qualité.

Une veille technologique est mise à la disposition des clients avec un large éventail de produits

de qualité afin de subvenir à tous les types des besoins du marché.

30

Ce savoir faire permet à la société Ril System d'être parmi les leaders du marché de volets

roulants au Maroc. Ses moyens techniques sont variés et répondent aux dernières normes en

termes de qualité et de sécurité.

3.1.1 Historique

1990 : Création de la société Ril au capital de 1 000 000 Dhs ;

1992 : Augmentation du capital à 3 000 000 Dhs ;

2000 : Acquisition et construction d'un nouveau siège, ateliers et magasins à Aïn Atiq ; Achat

d'une extrudeuse de volets roulants en PVC ;

2001 : Acquisition d'une extrudeuse de PVC souple - joints ;

2002 : Transfert du siège à Aïn Atiq ;

Acquisition d'une profileuse pour volets roulants en Aluminium ; Augmentation du capital à 5

000 000 Dhs ;

2003 : Lancement des séries de profilés aluminium coulissantes et à frappe de moyenne gamme.

2005 : Création du service : Contrôle de Qualité pour la préparation à la certification ISO 9001

VERSION 2000.

2006 : Création d’un bureau d’études pour aider et conseiller notre clientèle et pour améliorer

nos produits.

Etablissement d’un accord de partenariat et de représentation exclusive au Maroc avec la société

allemande RAICO spécialisée dans les systèmes de façades de très haute gamme.

31

3.1.2 Mot du directeur général

Depuis sa création en 1990, la société Ril a toujours maintenu le même désir de progression en

termes de productivité et de qualité.

La longévité de nos objectifs et le bien être de nos collaborateurs étant notre objectif primaire.

Nous nous sommes continuellement investis dans la satisfaction de nos clients ainsi que le

développement de nos produits. Cela se traduit par la mise en place d'un système de management

par la qualité très performante et aussi par une éducation continue sur les principes de l'éthique

du travail.

En concordance avec ce désir de progresser, nous avons adopté une stratégie de partenariats

durables avec les leaders nationaux et internationaux de notre industrie. Cela nous permet en plus

d'assurer une veille technologique, de mettre à disposition de nos clients un large éventail de

produits de qualité afin de subvenir à tous types de besoins.

Notre équipe se compose de responsables ayant accompagnés la société depuis sa création,

d’ingénieurs, de jeunes techniciens et des commerciaux.

Cette diversité nous assure l'équilibre entre une expérience vitale et un apport d'idées nouvelles

nécessaire au développement de RIL.

M. Driss LAZRAK

3.2 Un chemin de l’innovation vers la diversité

Un client type ne cherchera pas à satisfaire un cahier des charges précis, mais choisira, parmi les

modèles qui lui seront proposés, celui semble le plus adapté.

Cette tendance est confirmée par l’achat dans 85% des cas d’un volet roulant dont ses

composantes sont déjà en stock, lors de la visite à un point de vente (chiffres RIL).

La conception de produits nouveaux dans ce secteur ne peut donc pas s’appuyer sur l’écoute des

désirs des clients.

Dans un contexte d’assemblage à la commande, le fabricant des volets roulants, des cuisines en

kit, ou bien dans d’autres secteurs comme la construction automobile, cherche à différencier ses

produits pour s’approprier un nouveaux segment dans le marché, cette recherche de caractère

innovant différenciant est alors une cause importante de diversité.

32

3.3 Diversité

La diversité est générée par l'existence de différences physiques ou fonctionnelles entre produits.

Ainsi proposer un volet roulant avec différents types de lames, différentes couleurs et différents

mécanismes augmentera la diversité. Il est également important de remarquer que le mode

d'achat, les services associés (des réparations par exemple) participent également à la diversité

offerte au client.

Dans le secteur de la menuiserie aluminium la diversité se dessine avec plusieurs niveaux de

choix : famille de volets roulants : type (PVC, Aluminium, Extrudé, etc.), mécanisme (manuel,

motorisé, commandé à distance, etc.), couleur (L.Blanc, naturel, bronze, faux bois, etc.)….

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Tirage Coupe des glissières Coupe des axes assemblage

Etapes

Nbr

de

réfé

renc

es

Figure 6 : Diversité correspondante.

Ainsi, si l’on considère une chaîne de production des volets roulants, on peut mettre en parallèle

l’évolution de la diversité représentée par la figure 2.

On remarque ainsi que plus le produit se rapproche du consommateur plus la diversité augmente,

passant d’une dizaine de types en sortie de coupe des glissières (C360, C300, C250, C550, etc.) à

plusieurs milliers en sortie d’assemblage.

3.4 Service après-vente

L'apparition de produits possédant ces caractéristiques d'innovation est un facteur important

d'attraction de la clientèle. Néanmoins pour garder (et fidéliser) des clients, les fabricants des

volets roulants doivent assurer également le maintien à la vente de pièces de rechange ou de

33

consommables (par exemple manivelle, sortie de caisson, adaptateur pour moteurs, etc.)

compatibles avec les anciennes technologies. Cette disponibilité des pièces est un critère de

choix très important dans l'achat de produits à durée de vie longue comme les volets roulants.

Notons que l'activité de vente de pièces de rechange et accessoires pour volets roulants ne peut

être considérée comme annexe. En effet, la vente de ces accessoires présente jusqu'à 30% du

chiffre d’affaire des distributeurs des volets roulants.

3.6 Inconvénients de la diversité

Avoir une offre produit telle que tous les désirs des clients puissent être satisfaits dans des délais

courts et ce pour des prix raisonnables est la formule recherchée par toutes les entreprises.

Malheureusement, la diversité amène son lot d'inconvénients qu'il faut gérer.

3.5.1 La diversité coûte cher !? Comment l’adapter

L'une des conséquences de la diversité est la complexité. En effet, la diversité des éléments

conduit à une complexification des opérations de production.

Cette complexité est une source de coûts importante. Certains coûts peuvent être quantifies, ceux

générés par des modifications des postes de travail (meubles d'approvisionnement plus

nombreux par exemple), la création d'outils spécifiques, ...

Néanmoins on ne peut évaluer le coût généré par le stress subi par les opérateurs, celui-ci est

répercuté à l’entreprise via les erreurs commises lors des choix parmi de multiples références

(non-qualité produit) mais aussi via les arrêts maladies.

Cette vision de la diversité comme une source de coûts important est sans doute liée au fait que

l'évaluation des coûts de la diversité est problématique. En effet, s'il peut sembler envisageable

de chiffrer les coûts directes, il ne faut pas sous estimé les coûts indirectes liées à la diversité de

l’offre.

Sources de coûts de la diversité, notamment des coûts directs :

- Équipement

- surface nécessaire (stockage et production)

- Coût de développement

- Coût de négociation avec des nouveaux fournisseurs.

34

Les principales sources de coûts indirects identifiées sont les suivantes :

- Logistique

- Qualité

- Modification de la capacité des lignes due aux temps de réglage

- Stock de matières premières

- Stock d'en-cours

- Stock de produits-finis

- Stock de pièces détachées (service après-vente).

3.5.3 La diversité dégrade la qualité et la rentabilité !? Comment la maitriser

Lorsque l'offre se multiplie, le problème d'équilibrage des lignes de production et le problème

d'ordonnancement des tâches se complexifient. De plus, la productivité et la qualité de la

production peuvent diminuer. En effet, la complexification des tâches, la multiplication des

réglages abaissent le rendement : le réglage des vitesses de ligne de production doit, en effet,

permettre la réalisation du produit le plus complexe.

La qualité des produits peut être affectée via les opérations de production (les opérateurs devant

réaliser de nombreuses tâches différentes, les risques d'erreurs sont plus importants) mais aussi

via les composants (avoir un nombre de composants plus élevé, diminue la facilité des tests et

évaluations)

Cette analyse tend donc à prouver que lorsque les fabricants des volets roulants sont équipés de

manière adéquate pour gérer la diversité (ce qui est le cas de RIL) l'étendue de leur mix-produit

n'a pas d'impact sur la productivité. De même il apparait que la diversité ne détériore pas

inévitablement la qualité de la production, si elle est bien maitrisée.

3.6 Gestion de la diversité

De même que les coûts de la diversité sont difficiles à évaluer les gains d'une reconcéption du

process de fabrication sont difficilement quantifiables. L'amélioration du temps de satisfaction

d'une commande, le gain en flexibilité sont autant de critères qu'il semble intéressant de

développer mais pour lesquels une évaluation non qualitative est hasardeuse.

35

3.6.1 Différentiation retardée

Les stratégies de différenciation retardée, ou postponement, ont pour objectif de réduire le risque

associé à la diversité des produits : en exploitant les similitudes entre objets et en concevant la

production, et la distribution pour retarder les points de différenciation.

La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation d’un produit dans un

processus de fabrication, le point de différenciation d’un produit étant le point où le produit

acquiert son identité. Retarder ce point permet de travailler avec un nombre restreint de

composants dans les phases amont du processus.

La différenciation retardée repose sur des outils tels que la conception modulaire, la

standardisation ou la restructuration des processus.

3.6.2 La standardisation

«La standardisation de composants consiste à remplacer un composant donné par un composant

plus performant de la même famille» (Dupont et al., 2001).

Les premiers travaux sur ce sujet datent du XIXème siècle et sont connus sous le nom de travaux

de Renard. Le problème était de réduire le nombre de cordages différents de la marine française

en créant des cordages standards : un cordage d’un diamètre donné peut être remplacé par un

cordage de plus gros diamètre, car ce dernier est plus solide mais plus coûteux. L’objectif était

de trouver un compromis entre le nombre de standards et le coût engendré par la mise en place

de ces standards.

3.6.3 Modularité et Assemblage à la commande : une politique de contrôle de la diversité

La conception modulaire concerne principalement des produits à variantes et consiste à

concevoir des produits avec des modules. Un module est un composant qui présente des

surcapacités fonctionnelles de façon à être commun à plusieurs produits.

D’une façon plus générale, le problème de standardisation consiste à assurer, au moindre coût,

un ensemble de fonctions techniques avec un nombre limité de composants possibles, pour

rendre l’offre de l’entreprise relativement flexible par rapport à la demande.

A- Généralités

Le volet roulant est conçu pour s'adapter à des ouvertures où l'espace d'enroulement des lames a

été prévu lors de la construction.

36

B- Descriptif

Un Volet Roulant est constitué de 3 parties distinctes.

L'Axe assurant la manoeuvre de l'ensemble et permettant la fixation du VR

Le Tablier (l'ensemble des lames et de la lame finale) livré enroulé

Les coulisses qui servent de guides pour les lames

Systèmes de manoeuvre

Le Volet Roulant peu accueillir tous les types de manoeuvres :

Mécanisme manuel avec manivelle ou tringle oscillante

Figure 7 : Volet roulant complet à manœuvre manuel

Modules pour mécanismes manuels Quantité nécessaire

Axe octogonal de 60 ou 70 L Treuil + insert 1 Embout de 60 ou 70 avec pivot 1 Embout de 60 ou 70 sans pivot 1 Coussinet 1 Support coussinet 1 Plaque support 1 Sortie Caisson 1 Equerre 2 Jambe de force 2 Manivelle 1 Clip de manivelle 1 Arrêt butté 2

37

Moteur électrique

Un Volet électrique est actionné par un moteur tubulaire logé dans l'axe d'enroulement. Il peu

également être équipé de tous les automatismes existants :

Inverseurs apparents ou à encastrer individuels ou groupés (1 inverseur contrôle plusieurs volets)

Contacts à clefs

Télécommandes Radio, infrarouge (simple ou groupé)

Figure 8 : Volet roulant complet motorisé

Modules pour mécanismes motorisés Quantité nécessaire

Axe L Moteur 1 Embout avec pivot 1 Adaptateur suivant l’axe choisi 1 Kit étrier 1 Coussinet 1 Support coussinet 1 Inverseur (cas d’un moteur standard) 1 Sortie Caisson manivelle de secours (cas de moteur avec manœuvre de secours) 1

Télécommande (cas d’un moteur HZ) 1 Console 2 Jambe de force 2

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Modules pour tabliers et commandes centrales

Terme Description

Lames aluminium double paroi isolées

Les lames du volet sont tubulaires et sont remplies de mousse isolante pour accroître les performances phoniques et thermiques. (uniquement dans les lames aluminium)

Lames volet roulant PVC

Lames en plastique toujours double paroi. Avantage: Prix moindre. Inconvénient: Moins robuste que l'aluminium et plus bruyant.

Lames en aluminium extrudé

Lames en aluminium extrudé très rigide et adaptable dans de larges dimensions avec lames autobloquantes C'est un produit haut de gamme et anti-effraction.

Ajourage du tablier de volet roulant

Permet lorsque l'on ne descend pas le volet complètement de laisser passer une lumière tamisée et permet une ventilation l'été si les fenêtres sont ouvertes.

Commande centralisée Système de manoeuvre permettant de fermer plusieurs volets motorisés

39

Figure 9 : Systèmes de centralisation de plusieurs volets roulants

La définition des modules nécessaires et les résultats présentés, qui portent sur un type particulier

de production (assemblage à la commande des volets roulants), montre les gains obtenus

puisqu’un nombre limité de standards permet de couvrir des demandes de volets roulants très

diversifiées. D’ailleurs, la résolution du problème de standardisation proposée reste relativement

simple et donc industriellement applicable à d’autres industries dont la stratégie de production

choisie est de type assemblage à la commande, on peut citer en ce sens le cas des cuisines en kit,

ou la tapisserie…

Globalement, si la différenciation retardée permet d’être plus réactif pour faire face à une

demande diversifiée, elle permet aussi de réduire le nombre de composants présents dans le

système de production. En effet, les composants ou modules standards qui apparaissent avant les

points de différenciation sont moins nombreux que les composants utilisés classiquement. Cet

aspect est particulièrement intéressant car il permet la mise en oeuvre de stocks avancés (make to

stock) à des coûts raisonnables.

3.6.4 Gestion de stock chez le fabricant des volets roulants

Comme on a détaillé dans la deuxième partie de ce mémoire, un stock peut être constitué pour

anticiper d’éventuelles variations des flux sortants (saisonnalité, forte publicité…). On parle

alors de stock de sécurité. Il existe des coûts liés à une rupture et dans un contexte de plus en

plus concurrentiel, les industriels ne peuvent plus se le permettre. Ces coûts représentent

l’ensemble des conséquences dues à l’absence du produit au moment voulu. Ils peuvent être

chiffrés par le manque à gagner engagé par la perte de chiffre d’affaires, les pénalités de retard

payées, le surcoût de l’approvisionnement d’urgence, le coût de la désorganisation.

Cependant les stocks peuvent représenter 20% à 60 % des actifs de l'entreprise, ils engendrent

donc un besoin important d'investissement et immobilisent la trésorerie qui pourrait être

consacrée au développement d'activités rentables de l'entreprise.

40

Une amélioration de la gestion des stocks passe par une classification des références en fonction

de leur importance relative. Ainsi, une plus grande attention sera accordée aux articlés dont la

valeur est plus importante en limitant les efforts relatifs aux articles de moindre valeur.

La valeur d'utilisation annuelle est le critère utilisé dans notre cas.

B- Stock à forte valeur

Matières premières et composants qui sont les articles achetés par l'entreprise, réceptionnés,

mais qui ne sont pas encore dans le processus de production.

Feuillard d’aluminium, isosianat, polyol, axes, moteurs.

Produits semi-finis qui sont tous les articles ayant subi toutes les opérations de transformation et

prêts à être livrés aux distributeurs, qui à leur tour doivent disposer dans leurs points de vente

d’un petite atelier pour assemblage des composantes ou modules déjà déterminées plus haut.

B- Stock à valeur moyenne

Pièces de rechanges, articles intermédiaires et sous-ensembles qui sont prêt à être livrés au titre

du service après-vente.

Moteurs et accessoires de pose.

C- Stock à valeur faible

Pièces de maintenance, outils et outillages, c'est-à-dire articles utilisés en production qui ne

font pas partie des produits fabriqués.

En cours de fabrication, constitués des articles entrés dans le processus de transformation mais

pas encore terminés. On les trouve dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en

transfert entre les machines.

41

3.6.5 Gestion de stock des modules (produits semi-finis) chez le distributeur

Suivant l’objectif de l’analyse, la méthode de répartition de Pareto sera appliquée sur un critère

différent.

Dans notre cas, nous voulons minimiser les capitaux immobilisés dans le financement des stocks

des produits semi-finis, nous souhaiterons identifier les articles qui représentent le principal de la

valeur stock.

% de la valeur totale de stock

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

L O E N M A D K C I B G H F J

% de la valeur totale destock

Figure 10 : Traçage de la courbe de Pareto

En fonction de la valeur des articles en stock

Nous commencerons donc par analyser la possibilité de diminuer les quantités stockées pour les

articles L, O et N qui représente 81,40 % de la valeur totale du stock.

Si nous voulons minimiser les capitaux immobilisés dans le financement des stocks, nous

souhaiterons identifier les articles qui représentent le principal de la valeur stock.

42

% du chiffre d'affaire cumulé

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

O D A M N B C L K E H J G F I

% du chiffre d'affaire cumulé

Figure 11 : Traçage de la courbe de Pareto

en fonction du chiffre d’affaires

Les articles O, D, A et M retiennent notre attention. Nous remarquons notamment que les

références A et M représentent une faible valeur du stock. Ce fait intéressant ouvre deux

possibilités :

- Ces stocks sont très bien gérés : ils ont une forte rotation qui en minimise la quantité ;

- Ces stocks sont au bord de la rupture (au moment ou l’état des stocks a été arrêté).

Les deux hypothèses sont très intéressantes à envisager. Dans la première, cette bonne gestion

mérite d’être étudiée et étendue aux articles O et D. Pour la deuxième, une étude des ruptures

sera indispensable afin d’y remédier car ces produits sont stratégiques dans les ventes.

43

Conclusion

Le travail présenté dans ce mémoire porte sur la mise en place d’une différentiation retardée pour

allier diversité et rentabilité dans un contexte d’assemblage à la commande.

La première partie a porté sur les évolutions des attentes des consommateurs qui induisent une

rupture significative des anciens modes de fonctionnement des différentes fonctions (R&D,

Production, Marketing, Logistique…). En effet La stratégie de production de masse, de

distribution de masse et de consommation de masse montre aujourd’hui ses limites. Les attentes

des consommateurs évoluent et deviennent plus difficiles à cerner. Ainsi les politiques

d'assortiment des distributeurs ont un réel impact sur la satisfaction des consommateurs,

puisqu’elles proposent des choix, des produits à prix bas, de la qualité, des services… mais

encore une fois toutes ces attentions au client et les décisions du marketing ont des conséquences

sur la production et la logistique.

Dans la deuxième partie, nous avons proposé des méthodes et outils logistiques permettant la

mise en place d’un bon compromis entre les différents maillons de la chaine logistique, et la mise

en place d’une différentiation retardée dans un contexte d’assemblage à la commande ; ce qui va

permettre de combiner les mérites de la production de série (masse) et la réactivité aux

demandes des clients, tout en proposant un certain niveau de personnalisation (diversité).

Pour atteindre notre objectif, nous avons participé à la définition de la méthodologie de

déploiement de différentiation retardée dans la société Ril (fabrication de volets roulants). En

effet, notre contribution dans la troisième partie été de participer à la mise en place d’un mode de

gestion de la diversité dans le domaine de fabrication des volets roulants. Notre méthode été

basée sur une réorganisation des flux physiques et des flux d’informations, pour limiter les

risques qui font obstacle à la maîtrise d’une diversité adaptée pour répondre aux exigences et

attentes des clients.

La définition des modules nécessaires et les résultats présentés, qui portent sur un type particulier

de production (assemblage à la commande des volets roulants), montre les gains obtenus dans la

mesure où un nombre limité de standards permet de couvrir des demandes de volets roulants très

diversifiées. D’ailleurs, la résolution du problème de standardisation proposée reste relativement

simple et donc techniquement applicable à d’autres industries dont la stratégie de production

choisie est de type assemblage à la commande. On peut citer en ce sens le cas des cuisines en kit,

ou la tapisserie…

Globalement, si la différenciation retardée permet d’être plus réactif vis-à-vis une demande

diversifiée, elle permet aussi de réduire le nombre de composants présents dans le système de

production. En effet, les composants, ou modules standards, qui apparaissent avant les points de

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différenciation sont moins nombreux que les composants utilisés classiquement. Cet aspect est

particulièrement intéressant car il permet la mise en œuvre de stocks avancés (make to stock) à

des coûts raisonnables.

Outre la mise en place de la différentiation retardée, la plupart des problèmes logistiques tels que

les ruptures de stock des produits semi-finis chez les distributeurs, les écarts d’inventaire, les

chargements non optimisés… ne tiennent pas à la gestion des flux physiques, qui est aujourd’hui

relativement bien rodée, mais trouvent plutôt leur origine dans le cloisonnement des services,

l’insuffisance de la coopération avec les fournisseurs et l’empilement des systèmes

d’information. C’est à ces nouveaux enjeux que répond le Supply Chain Management.

Le concept de Supply Chain Management semble récent, mais la recherche d’optimisation de la

chaîne logistique au sein des entreprises ne l'est pas. Pendant longtemps, les entreprises ont eu

une stratégie plutôt orientée marketing. Depuis de nombreuses années, elles cherchent à gérer

leurs flux, à les optimiser et à synchroniser les différentes étapes de la chaîne grâce notamment à

l'informatisation des processus.

L’aptitude des responsables logistiques à faire évoluer le chiffre d’affaire, est fortement liée à la

qualité du service rendu au client. La satisfaction des exigences de ce dernier s’affirme

désormais comme l’objectif premier de la logistique.

Les entreprises ont pris conscience que l’avantage concurrentiel ira vers les plus réactifs,

lesquels seront les seuls en mesure de trouver la clef pour ajuster et adapter la logistique à

l’évolution des besoins de la clientèle.

Pour ce qui est de la collaboration en interne, elle est encore difficile. Il semble que les

entreprises marocaines, ne sont pas encore totalement prêtes à une collaboration avancée avec

leurs partenaires. C'est pourquoi, elles doivent d'abord apprendre à communiquer entre les

différents services avant de tendre à lier des partenariats avec l'extérieur. En effet, au sein de

l’entreprise, chaque service parle son propre langage. La production, le commercial, le marketing

et autres services ont beaucoup de mal à communiquer.

Quant à la collaboration en externe, elle implique la mise en place de partenariats à plus long

terme et nécessite une homogénéité de la communication. Mais les systèmes d'information

existants chez les clients et les fournisseurs sont souvent très différents.

Pourtant, pour collaborer, il faut les rapprocher. C’est donc le nouvel enjeu des éditeurs : trouver

des solutions SCM adaptées aux différentes structures (EDI, EBXML).

Le Supply Chain manager prend alors un rôle d’arbitre afin de réaliser un compromis entre les

besoins de chacun des services de l’entreprise. Ce nouveau manager a aujourd'hui, comme nous

l'avons vu, un poste clef dans l'organisation. L’objectif du Supply Chain manager est de

synchroniser les flux de l’entreprise tant en interne qu’en externe.

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L’autre problème que doivent surmonter les entreprises marocaines est la prévision de la

demande client. Il existe des départements de planification, mais comme ce ne sont que des

estimations de ventes futures, elles ne peuvent jamais être complètement certaines. Les

entreprises ne peuvent pas se passer de prévision, pour piloter l’activité, mais ces dernières ne

peuvent jamais être fiables à 100%. En effet, trop d’évènements imprévus peuvent venir

perturber l’activité. Il existe donc encore des progrès à faire dans l’élaboration des prévisions.

L’industriel cherche à disposer de la meilleure vision de la demande afin d’anticiper au mieux

son efficience pour ne pas être en rupture de stock, ni en sur-stock.

Le distributeur a comme principal souci de disposer, toujours, d’une très large gamme de

produits pour satisfaire une demande client toujours plus exigeante, sous la pression d’une vive

concurrence. La principale équation à résoudre est donc : toujours plus de qualité, de satisfaction

client avec toujours moins de coûts d’exploitation.

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Bibliographie

- Ouvrages : Ø Dronier. P-P, Fender. M, La logistique Globale (enjeux- principes- exemples), Editions d’Organisation.

Ø Kotler, Dubois, Keller, Manceau, Marketing Management, PEARSON Education.

Ø Joël Sohier, La logistique, Vuibert.

Ø Daniel. Texier, Herve. Mathé, Jaques. Colin, La logistique d’entreprise (vers un management plus

compétitif), DUNOD.

Ø Yves. Evrand, Bernard. Pras, Elyette. Roux, Market (études et recherches en marketing), DUNOD.

Ø Jean. Laurentie, François. Berthélemy, Laurent.Grégoire, Christian. Terrier, Processus et méthodes

logistiques (supply chain management), AFNOR.

- Revues spécialisées et périodiques : Ø Stratégie Logistique, N°60 Octobre 2003 " Dossier industrie / Grande Distribution" p 96.

Ø Stratégie Logistique N°58 Juillet/Aout 2003 "Mieux gérer ses relations fournisseurs" p68.

- Sources Internet : Ø www. conference.lsa.fr/article/page_article.cfm?idoc=275488&numpage.