Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Menadžment i organizacija Tipski modeli organizacione strukture
PREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
DIREKTOR
FABRIKE
ŠEF BŠEF A ŠEF C
POMOĆNIK
PREDSEDNIKA
DIREKTOR
KADROVA
DIREKTOR
RAČUNOVODSTVA
LINIJSKI AUTORITET
ŠTABNI ODNOSI
Slika
7 S Model
1. Strategija
Akcije koje kompanija planira kao odgovor ili u predviđanju budućih promena u okruženju
2. Struktura
Osnova specijalizacije i koordinacije, na koju primarno utiče strategija, veličina i različitost organizacije
3. Sistemi
Formalne i neformalne procedure koje podržavaju strategiju i strukturu
4. Stil
Sastoji se od dve komponente:
Menadžerski stil – kako menadžeri fukncionišu, a manje šta govore
Organizaciona kultura - model bazičnih pretpostavki, koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava probleme eksterne adaptacije ili interne integracije, koji funkcioniše dovoljno dobro da bi se smatrao validnim i da bi se preneo novim članovima grupe kao ispravan način mišljenja, percepcije i osećanja u vezi sa tim problemima.
5. Kadrovi
Ljudski resursi organizacije i način kako se njima upravlja
6. Veštine
Šta kompanija radi najbolje, i na koji način unapređuje svoje veštine
7. Zajedničke vrednosti
Osnovne ideje oko kojih je izgrađen biznis
PREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
DIREKTOR
FABRIKE
ŠEF BŠEF A ŠEF C
POMOĆNIK
PREDSEDNIKA
DIREKTOR
KADROVA
DIREKTOR
RAČUNOVODSTVA
LINIJSKI AUTORITET
ŠTABNI ODNOSI
?
Slika
PREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
DIREKTOR
FABRIKE
ŠEF BŠEF A ŠEF C
POMOĆNIK
PREDSEDNIKA
DIREKTOR
KADROVA
DIREKTOR
RAČUNOVODSTVA
LINIJSKI AUTORITET
ŠTABNI ODNOSI
Slika
Linijski model organizacione strukture
Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace
Korišćen odavno, posebno u vojsci
Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu
svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad
Linijski model – skalarni lanac komande
A
B
C
D
E
F
L
M
N
O
P
Linijski model – primer
PREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
DIREKTOR
FABRIKE
ŠEF ODELJENJA BŠEF ODELJENJA A ŠEF ODELJENJA C
Linijski model – prednosti i mane
jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju
dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo vođenja)
princip podređenosti samo jednom rukovodiocu, “jedinstvo komande“
neposredan nadzor i kontrola
jasno određena nadležnost
stroga podela ovlašćenja
puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja
Linijski model – prednosti i mane
linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni
slaba specijalizacija
zahteva visoka znanja od rukovodilaca
opterećuje top menadžment
ograničena primena
Linijsko-štabni model
Aleksandar Veliki U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste
jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije
štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću koje pružaju specijalističke savete, pomoć i usluge linijskim rukovodiocima
Linijsko-štabni model – primer PREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
DIREKTOR
FABRIKE
ŠEF BŠEF A ŠEF C
POMOĆNIK
PREDSEDNIKA
DIREKTOR
KADROVA
DIREKTOR
RAČUNOVODSTVA
LINIJSKI AUTORITET
ŠTABNI ODNOSI
Linijsko-štabni model – prednosti i mane
Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji
Štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim nivoima
Nastojanje štabova da zaštite svoje interese
Ograničena primena
Druckerova kritika
Funkcionalni model
segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama
U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji jedno lice, jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac
Funkcionalni model
Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju uže, pa šire aktivnosti
Koje su glavne funkcije preduzeća?
Funkcionalni model
finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola, održavanje i sigurnost imovine, kadrovi
Kadrovski, pravni i opšti poslovi – jedna funkcija ≠ jedan sektor
Funkcionalni model
Generalni direktor
Priprema i
planiranje
proizvodnje
Projektovanje Proizvodnja Marketing Finansije Kadrovi
Proizvodna
operativa
Kvalitet
proizvodnje
Pogon I Pogon II Pogon III
Funkcionalni model
PREDSEDNIK
Potpredsednik za
proizvodnju
Potpredsednik za
finansije
Potpredsednik za
inženjering
Potpredsednik za
prodaju
Direktor
proizvoda A
Direktor
proizvoda B
Direktor
proizvoda C
Direktor
proizvoda D
Funkcionalni model
Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za upotrebu u: malim preduzećima, nezavisno od strukture
proizvodnog programa;
preduzećima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje;
preduzećima sa malim asortimanima proizvoda;
teritorijalno raščlanjenim objektima preduzeća, različite veličine i značaja
Funkcionalni model
u njoj je ostvarena stabilna (u dužem periodu) podela rada;
radnicima je omogućen viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacija;
omogućuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja;
rukovođenje je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju;
Funkcionalni model
ograničene su opasnosti od dupliranja poslova, a povećane mogućnosti prenošenja iskustva u radu;
omogućuje povećanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje broja režijskih radnika;
povećava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za rešenje nastalih problema u organizacionim jedinicama;
visoka sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama;
minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja itd.
Funkcionalni model
dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih organizacionih jedinica;
otežana koordinacija između organizacionih jedinica; teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinih
organizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća; razvoj pojedinih organizacionih jedinica ima
opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih; zahteva posebnu sposobnost upravljačkog kadra, jer
za ovaj tip organizacione strukture važi parola, “delovi nisu ništa, celina je sve!”;
u ovim strukturama često se kao nusprodukt pojavljuje centralizacija upravljanja od strane najvišeg upravljačkog kadra;
Funkcionalni model
sporo reaguje na izazove tržišta;
mešanje nadležnosti, odnosno nedovoljno razgraničenje nadležnosti između nosilaca funkcije;
predugački informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije);
manji izgledi na brzu promociju mladih;
slaba preglednost ukupne strukture;
teškoće u promeni strukture itd.
Divizioni model
Pogodan za velika preduzeća
Rast organizacije stvara probleme
Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj
Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti
Divizioni model – predmetna struktura
Generalni direktor
Finansije Marketing Istraživanje Kadrovi Proizvodnja
Proizvodnja "A" Proizvodnja "B" Proizvodnja "C"
Istraživanje
i razvojRačunovodstvo
Priprema
proizvodnjeProdaja
Proizvodni
pogoniPersonal
Divizioni model – predmetna struktura - prednosti
Omogućava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja
Model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadžera proizvodnog diviziona, koji se često tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole.
Divizioni model – predmetna struktura - prednosti
Model omogućuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija.
Predmetna organizaciona struktura predstavlja način za prevazilaženje neekonomije veličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga.
Ovaj model omogućuje efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruženjem, kao i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.
Divizioni model – teritorijalna struktura
Generalni direktor
Proizvodnja Marketing Kadrovi Finansije
Istočni region Zapadni region Južni region
Proizvodnja Marketing
Finansije Personal
Divizioni model – teritorijalna struktura - prednosti
Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem
Veća blizina izvora sirovina.
Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.
Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i proizvede veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.
Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca .
Divizioni model – mane
Stvara tendenciju okretanja isključivo ka svojoj diviziji, što ne mora da bude adekvatno sa stanovišta kompanije kao celine.
Proizvodni departman stvara suviše velik pritisak na potrebu visoko kvalitetnih menadžerskih kadrova.
Strukturiranjem ovog modela povećavaju se opšti troškovi u slučajevima kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou.
Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.
Divizioni model – primena
Primeri – Alfred P. Sloan GM (Ford), Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)
Projektni model
Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti
Projektni model organizacije najčešće se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledećih uslova: ukoliko je veličina projekta relativno velika i
predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem;
ukoliko su neki aspekti projekta kritični: troškovi, rokovi isporuke itd.;
ukoliko to kupac, odnosno investitor traži.
Projektni model
Trajnost projektnog tima – stalni i privremeni
Koraci u poslovanju određivanje rukovodioca projekta,
formiranje projektnog tima,
usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i
raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.
Projektni model – projektni koordinator
Direktor
Štabne
službeProjekat A Projekat B Projekat C
Prodaja Razvoj Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije
Projektni model – integrisan sa postojećom strukturom
Direktor
Prodaja Razvoj Nabavka Proizvodnja Kadrovi Finansije
Projekat BProjekat A Projekat C
Prodaja
B
Razvoj
B
Nabavka
B
Proizvodnja
B
Kadrovi
B
Finansije
B
Projektni model - primena
kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva,
kada mu je precizno označeno vreme izrade, troškovi i kvalitet proizvodnje,
kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobičajen u organizaciji,
kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane stručnjake i
kada je privremenog karaktera.
Projektni model – prednosti i mane
Fleksibilnost
Pogodnost za inovacije i inovativne ideje
Elastičan prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadređenosti i podređenosti
Sukobi između rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzeća
Nesigurnost članova projektnog tima
Napredovanje zaposlenih
Matrični model
U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna: velika specijalizovanost podsistema po
funkcijama, po proizvodima i tržištima;
velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima;
visok stepen participacije ovlašćenja i odgovornosti;
izražena komponenta fleksibilnosti sistema.
Matrični model
U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.
matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa
Direktor
ProjektiOrganizacione
jedinice
prodaja
finansije
nabavka
kadrovi
razvoj
proizvodnja
projekat
A
projekat
F
projekat
C
projekat
E
projekat
B
projekat
D
Matrični model - prednosti
Veća kontrola nad resursima, veće iskorišćenje resursa
Zahteva fleksibilnost učesnika mogućnost uspostavljanja različitih organizacionih
procedura; bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema; svaki pojedinac ima svoj “dom“ u jednoj dimenziji
matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;
bolje iskorišćenje ljudi, jer mogu paralelno raditi na više poduhvata;
mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;
smanjenje broja rukovodilaca.
Matrični model - mane
gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve dimenzije matrica, kao i ravnoteže vremena i troškova pojedinih organizacionih celina;
dupliranje nekih zajedničkih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;
opasnost od povećanja administracije (ne rukovodilaca) na najvišem nivou matrice;
sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.
Klijent servis menadžer
SPJ
U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj
Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA
SPJ
Preduzeće
SBU1 SBU2 SBU3
Misija, cilj, strategija,
strategijska poslovna
područja
Funkcija 2.1 Funkcija 2.2 Funkcija 2.3 Funkcija 2.4
SPJ – uslovi formiranja
da ima sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SBU,
da ima evidentan skup konkurenata na tržištu,
da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SBU,
da samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i
da ima dovoljnu veličinu.
Inovativni model
Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno
Otpor promenama u inertnom operativnom delu
U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti
Inovativni model
GENERALNO RUKOVODSTVO
INOVATIVNA GRUPA OPERATIVNA GRUPA
ZAJEDNIČKE FUNKCIJESTRATEGIJSKI ŠTAB
ISTRAŽIVANJE I
RAZVOJMARKETING
NOVE
MOGUĆNOSTI
ROTIRAJUĆI ŠTAB
STALNI ŠTAB
UPRAVLJANJE NOVIM
MOGUĆNOSTIMA
RUKOVAOCI BUDUĆIH
POSLOVA
SPOLJAŠNJI
SARADNICI
PROIZVOD/
TRŽIŠTE 1
PROIZVOD/
TRŽIŠTE 2
PROIZVOD/
TRŽIŠTE 3
INŽENJERING PROIZVODNJA PRODAJA
NABAVNA
PRAVNA
KADROVSKA
ZAJEDNIČKE SLUŽBE
Napredak modela organizacione strukture
Promene u okruženju Društveno-ekonomske
Demografske
Tehnološke
Globalizacija ekonomije
Deregulacija privrednog života
Strategija “Najbolji u svemu”
VS
Fleksibilnost i inovativnost
-Mrežni modeli -
Mrežni modeli - Mreža je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika
Mrežu čine:
Centralno preduzeće (jezgro)
Članovi mreže (obavljaju specijalizovane funkcije
Mrežni modeli - Interna mrežna struktura -
Interveniše se u postojećem modelu OS Uglavnom velika preduzeća Centralni deo preuzima ulogu brokera, dok
specijalizovane jedinice postaju članovi mreže – zavisne jedinice u sastavu interne mreže, koje posluju po tržišnom principu
Sa matičnim preduzećem i međusobno jednicie uspostavljaju ugovorne odnose
Izuzetno važno održavanje kontakta sa preduzećima van mreže
Mrežni modeli - Interna mrežna struktura -
Dizajner Proizvodac
Broker
Dobavljac Distributer
Mrežni modeli - stabilna mrežna struktura -
Preduzeće se orijentiše na organizaciju spoljnih saradnika, kojima pruža podršku u humanware-u, orgware-u, hardware-u i software-u
Odnosi nisu zasnovani samo na toj podršci, već i na međusobnom poverenju
Pogodan način za povezivanje sa inopartnerima
Do promena u mreži dolazi Usled odstupanja od predviđenih standarda
Ako pomoć jezgra ne menja ponašanje člana
Mrežni modeli - stabilna mrežna struktura -
Dizajner Proizvodac
Dobavljac Distributer
Jezgro
mreže
Mrežni modeli - dinamička mrežna struktura -
Najefikasniji oblik mrežnog preduzeća, nastaje kada vodeće preduzeće osmisli sve, od ideje do distribucije, a zatim traži preduzeća koja će to umeti da urade po najpovoljnijim uslovima
Nastaje po potrebi, za potrebe određenog posla ili projekta
Sa malo resursa, uz vešte menadžere stvara se privid ogromnog preduzeća
Mrežni modeli - dinamička mrežna struktura -
Dizajner Proizvodac
Broker
Dobavljac Distributer
Mrežni modeli - prednosti -
Omogućuje istovremeno korišćenje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija.
Stavlja delove preduzeća u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, što snažno stimuliše preduzetništvo, inicijativu i kreativnost u njima.
Stvara dobre uslove za decentralizaciju i rasterećenje upravljačkog vrha centralne kompanije od operativnih poslova.
Stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzeća, kroz smanjenje stepena specijalizacije, standardizacije i formalizacije.
Mrežni modeli – mane, prepreke, ograničenja -
Institucionalne - mogućnost promene pravnog i svojinskog statusa učesnika u mreži.
Tržišne - defekti domaćeg tržišta dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzeća.
Socijalne i političke - otpor promenama usled straha zaposlenih za radna mesta u perifernim subjektima mreže.
Kognitivne - rukovodstvo preduzeća treba da shvati da oni nisu više “veliko“ preduzeće i prihvate neodložne promene.
Tehnološke - kapaciteti ne mogu podržati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojedinačne aktivnosti
Primeri
UPRAVA PREDUZECA
Direkcija
održavanja
DEES
Direkcija
prodaje i ED
usluga
Direkcija
upravljanja
DEES
Direkcija
planiranja i
investicija
EDB
Projektovanje
EDB
Javno
osvetljenje
EDB
Održavanje
vozila
Direkcija
ekonomskih
poslova
Direkcija za
informatiku i
telekomunikacije
Služba ljudskih
resursa
Služba
sistema
kvaliteta
Služba
informisanja i
odnosa s
javnošcu
Služba
upravljanja
razvojem
EDB
Izgradnja
Direkcija
logistike
Služba
kontrole
poslovanja
Služba pravno-
normativnih
poslova
Primeri
Generalni direktor
Zamenik generalnog
direktora
Tehnicki direktorDirektor za
komerc. poslove
Direktor za
finans. poslove
Pomocnik tehnickog
direktora za proizvodnju
Pomocnik tehnickog
direktora za održavanje
Pomocnik tehnickog
direktora za razvoj
investicije i kibernetiku
Fabrika
Etilen
Fabrika
PENG
Fabrika
PEVG
Fabrika
Elektroliza
Fabrika
VCM
Fabrika
PVC
Fabrika
Cevi i fiting
Fabrika
Sintetic. kaucuka
Fabrika
Panonija plast
Fabrika
Energetika
Fabrika
Obrada voda
Sektor Zaštitna
radionica
Sektor Zaštite
Priprema
proizvodnje
RJ mašinskog i
gradjevinskog održavanja
RJ instrumentalnog
odžavanja
RJ
elektro-snabdevanja
Sektor razvoj
Sektor investicije
Sektor kibernetika
Sektor nabavka
Sektor prodaja
Sektor marketing
Sektor ekonomskih
poslova
Sektor finansijsko
racunovodstvenih poslova
Sektor logistike
Sektor za obezbedjenje
kvaliteta i unapredj.
proizvodnje
Sektor za pravne,
kadrovske i opšte poslove
Poslovni sekretarijat
Primeri
GENERALNI DIREKTOR
POMOCNIK G. DIREKTORA ZA KOMERCIJALNO
TEHNICKE POSLOVE
DIREKTOR SEKTORA
PRODAJE
MONTAZA I PROIZVODNJA
SLUZBA PRODAJE ZA
DOMACE TRZISTE
SLUZBA MARKETINGA
SLUZBA ZA
SPOLJNOTRGOVINSK
E POSLOVE
SLUZBA PRODAJE ZA
INOSTRANO TRZISTE
SEKTOR PRODAJE
DIREKTOR MONTAZE I
PROIZVODNJE
UPRAVA PROJEKTA
RUKOVODILAC
TEHNICKE PRIPREMA
ODELJENJE EKONOMSKO
- FINANSIJSKE KONTROLE
GR/RJ ZA MONTAZU
RJ ZA TRANPORT,
MEHANIZACIJU I ODRZAVANJE
RJ ZA PROIZVODNJU
RJ ARMATURA
RJ OZID IZOLACIJA I
BOJENJE
SLUZBA
ZNR I ZOP
SLUZBA AOPSEKTOR ZA EKONOMSKO
FINANSIJSKE POSLOVE
DIREKTOR SEKTORA ZA EKONOMSKO-
FINANSIJSKE POSLOVE
FINANSIJSKA SLUZBA
ODELJENJE DEVIZNOG
KNJIGOVODSTVA
ODELJENJE ZA OBRACUN
ZARADA
SLUZBA RACUNOVODSTVA
ODELJENJE
FINANSIJSKOG
KNJIGOVODSTVA
DEVIZNO POSLOVANJE
ODELJENJE
MATERJALNOG
KNJIGOVODSTVA
ODELJENJE
POGONSKOG
KNJIGOVODSTVA
SLUZBA PLANA I ANALIZE
RJ ZA PROMET
DIREKTOR SEKTORA ZA
PRAVNE, KADROVSKE
POSLOVE
SLUZBA ZA PRAVNE
POSLOVE
ODELJENJE ZA STAMBENE I
IMOVINSKO PRAVNE
POSLOVE
SLUZBA ZA KADROVSKE I
PRAVNE POSLOVE
ODELJENJE ZA RADNE
ODNOSE
ODELJENJE ZA OPSTE
POSLOVE
ODELJENJE PISARNICE
I ARHIVE
SLUZBA
OBEZBEDJENJA
RJ DRUSTVENI
STANDARD
SEKTOR ZA PRAVNE
KADROVSKE I OPSTE
POSLOVE
SEKTOR
KVALITETA
DIREKTOR
SEKTORA
KVALITETA
OBEZBEDJENJE
KVALITETA
ULAZNA
KONTROLA
PROCESNA
KONTROLA
RJ TEHNICKI
CENTAR
OPSTE
ODELJENJE
ODLEJENJE ZA PLANIRAJE I
PRACENJE REALIZACIJE
PROJEKATA
LABORATORIJA
OPERATIVNA PRIPREMA
ODELJENJE ZA SREDSTVA ZA RAD
TRANSPORT
ODRZAVANJE
SKOLA ZA OBUKU KADROVA
ODELJENJE ZA NABAVKU
CENTRALNI MAGACIN
ODELJENJE UPRAVLJANJA
KADROVIMA
Primeri
Skup{tina "Trayal"
korporacije
Upravni odbor
Generalni direktor
Izvr{ni odbor
direktora
Odbor za planove i
programe rada
Odbor za finansije i
biznis planove
Sektor finansijaKomercijalaEkonomski
posloviSektor kvaliteta
Sektor za
strate{ki razvoj
Sektor za pravne
i kadrovske
poslove
Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor
Fabrika guma za
dvoto~ka{e i unutra{njih
guma
Fabrika
auto guma
Fabrika teretnih i
industrijskih
pneumatika
Fabrika za{titnih
sredstava
Oblast eksploziva,
pirotehnike i hemije
Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor
Fabrika
"tehnoenergetika"
Fabrika
specijalnih alata
In`enjering
projekt
Profit centri
Trayal trgovina i
robna ku}a
Sektor
transporta
Profit centri
Sektor standarda
Trayal club hotel
Profit centri
Trayal{ped Trayalhem Artiflexo
Poslo
vne s
tra
tegije
Korp
ora
tivne s
tra
tegije
Nadzorni odbor Revizor
Odbor za strate{ki
razvoj
Kabinet generalnog
direktora
Pomo}nici generalnog
direktora
Savetnici generalnog
direktora
Zamenik generalnog
direktora
Profit centri
Poslo
vni niv
oK
orp
ora
tivni niv
o
Bu~im
DivizijaDivizijaDivizijaDivizijaDivizija
Primeri
USTANOVA XYZ
GENERALNI DIREKTOR
Sektor apoteka I-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor apoteka II-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor apoteka III-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor za proizvodnju lekova i
drugih proizvoda
--------------------------------------
DIREKTOR
Sektor za strateški razvoj
-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor za marketing
-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor računovodstvenih i
finansijskih poslova
ŠEF RAČUNOVODSTVA
SEKTOR ZA
AOP
Sektor pravnih,
kadrovskih i
opštih poslova
NEMA RUKOVODIOCA
Odeljenje za
pravljenje masti
ŠEF LABORATORIJE
Odeljenje za pravljenje tečnih
galenskih pripravaka
ŠEF LABORATORIJE
Odeljenje za pravljenje čajeva
ŠEF LABORATORIJE
Odeljenje za pravljenje čvrstih
galenskih proizvoda
ŠEF LABORATORIJE
Kontrolno-analitička laboratorija
ŠEF LABORATORIJE
Centar za informacije o
lekovima
________________
Odeljenje za razvoj
farmaceutske zdravstvene
delatnosti
_______________________
Nabavno-prodajna služba
ŠEF SLUŽBE
Služba za poslove reklame
Služba za pravne poslove
Služba za kadrovske poslove
Služba za administrativne
poslove
Služba za održavanje objekta
Služba zaštite na radu i protiv
požarne zaštite
Služba narodne odbrane
Služba obrade
recepata
RUKOVODILAC
Služba održavanja sistema
______________________
Služba za računovodstvene
poslove
______________________
Služba za finansijske poslove
______________________
Likvidatura
______________________
Plan i analiza
______________________
Materijalno-finansijsko
poslovanje
-------------------------------------
FINANSIJSKI DIREKTOR
Apoteke
UPRAVNICI APOTEKA
Apoteke
UPRAVNICI APOTEKA Apoteke
UPRAVNICI APOTEKA