190
Prof. dr Živoslav Adamovi Mr Goran Nestorovi Mr Mileta Radojevi Mr Ljubivoje Paunovi MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA Univerzitet u Novom Sadu Tehniki Fakultet “Mihajlo Pupin” Zrenjanin, 2008.godina

MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

  • Upload
    others

  • View
    15

  • Download
    1

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

Prof. dr Živoslav Adamovi� Mr Goran Nestorovi� Mr Mileta Radojevi�

Mr Ljubivoje Paunovi�

MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA

Univerzitet u Novom Sadu

Tehni�ki Fakultet “Mihajlo Pupin” Zrenjanin, 2008.godina

Page 2: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

2

Univerzitet u Novom Sadu Tehni�ki Fakultet “Mihajlo Pupin”

Zrenjanin

MENADŽMENT INDUSTRIJSKOG

ODRŽAVANJA

Prof. dr Živoslav Adamovi� Mr Goran Nestorovi� Mr Mileta Radojevi�

Mr Ljubivoje Paunovi�

PREDUZE�E

PROIZVODNI POGON 1

PROIZVODNI POGON 2

POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

PREDUZE�E

PROIZVODNI POGON

PREDUZE�E

POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

Page 3: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

3

Page 4: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

Prof. dr Živoslav Adamovi� Mr Goran Nestorovi� Mr Mileta Radojevi� Mr Ljubivoje Paunovi� MENADŽMENT INDUSTRIJSKOG ODRŽAVANJA

Izdava�: Univerzitet u Novom Sadu

Tehni�ki fakultet ”Mihajlo Pupin’ u Zrenjaninu Recenzenti: 1. Prof. dr Dragan Milanovi� Mašinski fakultet u Beogradu 2. Prof. dr Slobodan Jankovi� Tehni�ki Fakultet “Mihajlo Pupin” Saradnici: 1. Dejan Adamovi�, dipl.inž.maš. 2. Goran Adamovi�, dipl.inž.maš. Lektor i korektor: 1. Mirjana Adamovi�, dipl.inž.maš.

2. Tanja Spaseski- Adamovi�, dipl. inž

Korice: 1. Adam Adamovi� 2.Aleksa Adamovi� Ra�unarska priprema: 1.Miroslav Ben�ik 2.Dejan Adamovi� dipl.inž.maš. Format: B5 Tiraž: 300 primeraka

CCcccc

CIP Katalogizacija u publikacji

Narodna biblioteka Srbije

53.08

620.179

ISBN 978-86-86917-00-4

COBIS. SR-ID 139645196

Page 5: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

Štampanje knjige pomogli su:

1. Akademija inženjerstva održavanja Srbije, Beograd

2. Društvo za tehni�ku dijagnostiku Srbije, Beograd

3. �asopis “Održavanje mašina”, Smederevo

4. �asopis “Tehni�ka dijagnostika”,Beograd

5. �asopis “Menadžment znanja”, Smederevo

6. �asopis “Hidraulika i pneumatika”, Niš

7. Društvo održavalaca sredstava rada Srbije

8. ADAM INSTITUT , Smederevo

9. �asopis “Reinženjering”, Smederevo

Page 6: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

Solidno pla�en posao u svakom preduze�u treba da bude rezmišljanje, zato što je posledica rezultat. Najpla�eniji ljudi treba da razmišljaju o poslu, nivim idejama, projektima dok oni prose�ni kojih je oko 70 odsto tokom rada misle o pauzi, gledaju televizije i drugim nebitnim stvarima.

�ak 60 odsto ideja propadne, pokažu se kao neisplative, ali one koje opstanu postaju vrhunske.

Uvek je bitna jasno�a ideja, ali i spremnost ljudi da veruju i gledaju unapred minimum 3-4 godine. Pored ovoga, važna osobina za uspeh je fleksibilnost odnosno popustljivost.

Rade�i 20 godina u železari Smederevo kao direktor održavanja i zamenik generalnog direktora za tehni�ka pitanja naj�eš�e sam uspevao sa svojim idejama kada su one bile popuno jasne za ve�inu saradnika.

Prof. dr Živoslav Adamovi�

Page 7: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

1

PREDGOVOR

Održavanje se može definisati kao identifikovanje i ublažavanje degradacije funkcionisanja tehni�kog sistema, ali, i kao vra�anje projektovanih funkcija sistema, njegovih komponenata i strukture u otkazu, u prvobitno stanje. Sistem održavanja može da se realizuje na više na�ina, tj. u više razli�itih varijanti. Osnovne aktivnosti održavanja se definišu kao preventivne ili kao korektivne aktivnosti održavanja.

Korektivne aktivnosti održavanja podrazumevaju vra�anje sistema, njegovih komponenata i strukture u prvobitno stanje. Podrazumevaju isto tako popravku, remont ili zamenu delova kako bi sistem u otkazu ponovo izvodio funkcije definisane unutar prihvatljivog nivoa.

Preventivne aktivnosti održavanja mogu biti periodi�ne, predvi�ene ili planirane i izvode se pre nego što do�e do otkaza sistema, strukture ili njegovih komponenata, kako bi se sistemu produžio vek trajanja i rada.

U Americi, 1991. godine, se pojavio “Zahtev za nadzor uspešnosti održavanja kod elektrana”, gde se kaže da: “uspešnost održavanja mora biti u skladu sa važe�om zakonskom regulativom na na�in koji uverava da �e klju�ne strukture, sistemi i njihove komponente biti sposobne da izvode željene funkcije i da �e se mo�i dosti�i željeni rezultati”. Odnosno, isti�e se pre svega zna�aj efekata održavanja na bezbednost i isto tako nadzor uspešnosti održavanja, koje �e obezbediti visok nivo performansi i nizak nivo rizika.

Preventivno, korektivno održavanje i popravke se procenjuju na osnovu svojih prednosti i mana. Modeli pouzdanosti mogu biti koriš�eni u okviru PRA (procena verovatno�e rizika) sistema mera, a aktivnosti i planovi održavanja se mogu posmatrati iz perspektive pouzdanosti i rizika.

Page 8: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

2

Ove analize ne uklju�uju eksplicitno troškove, ali uklju�uju varijable koje uti�u na troškove, kao što su u�estalost nadzora, preventivno održavanje i popravke. Tako�e, noviji izveštaji obezbe�uju alate koje mogu biti podrška postoje�im pristupima za procenu i poboljšanje efektivnosti održavanja.

Karakterisitke današnjeg vremena i odnosi koji su uspostavljeni i vladaju u poslovnom svetu u velikoj meri su uticali na razvoj i tretman održavanja kao aktivnosti i funkcije neophodne u kontinuiranom i složenom procesu proizvodnje, ali i sveukupnog poslovanja preduze�a.

Kada se rukovodstvo održavanja pojavi na sastanku sa nesposobnim rukovodstvom preduze�a, oni izazivaju razne vizije za pojedince. Tako na primer: rukovodilac poslovanja ih vidi kao polisu osiguranja, rukovodilac proiyvodnje vidi vatrogasca, dok rukovodilac pogona pred sobom ima viziju nepotrebnih troškova. Na žalost, samo nekoliko rukovodilaca ima ispravnu sliku službe održavanja kao velikog uticajnog �inioca profitabilnosti preduze�a.

Studije su pokazale da troškovi održavanja iznose od 15% do 40% od vrednosti osnovnih sredstava za tipi�nu proizvodnju. Smanjenje budžeta za troškove održavanja dovodi automatski preduze�e do gubitka na tržištu. Kao dodatak ovome, druge studije su pokazale da dolazi do zakidanja od 30% od ukupnih troškova održavanja. Tako�e se razmatra: “Koji procenat kapitala preduze�a se investira u opravku ili zamenu tehni�kih sistema ? ” Mnoga preduze�a investiraju u zamene tehni�kih sistema, da bi održali njihovu sposobnost za isporukom proizvoda u dogovorenom roku. Ovo se ve� odavno radi, a u nekim kompanijama, raspoloživost opreme je jedva iznad 50%. Ako se primenjuju ispravne tehnike održavanja (najverovatnije se može povisiti raspoloživost na 90 – 95%), velike investicije mogu biti smanjene, dozvoljavaju�i preduze�u da investira aktivu na profitabilniji na�in. Finalnu ta�ku za razmatranje predstavlja vrednost stvarnih troškova zbog zastoja ili zastarelosti, koji iznose mnogo više nego troškovi za rezervne delove i osoblje za opravke. Jedno iskustvo nam govori da su stvarni troškovi zbog zastoja u proseku �etiri puta ve�i od troškova za opravku, a u nekim preduze�ima oni su i do petnaest puta ve�i. Kada se istražuje stvarni uticaj održavanja na profitabilnost preduze�a, postavlja se pitanje da li se pravi troškovi zaista razmatraju i iskazuju? Ako se ove stavke uzmu u obzir, zaista se može re�i da održavanje može biti poslednji veliki uticajni faktor smanjenja troškova za rukovodstvo.

Važno je napomenuti da se definicija konkurentnosti na svetskom tržištu izražava kvalifikacijom obezbe�enja najvišeg kvaliteta proizvoda ili usluga, i to sve u dogovorenom roku i sa što nižim troškovima. Prema ovoj definiciji, ako konkurent plati manje od njegove cene prodaje proizvoda za održavanje, dok proizvodi robu istog kvaliteta, on je može ponuditi po nižoj ceni i još uvek biti na granici profitabilnosti. Sve ovo dovodi njegovo preduze�e u sam svetski vrh, a preduze�e sa slabim održavanjem svrstava u drugi red.

Page 9: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

3

Održavanje uti�e na troškove u slede�im oblastima:

Kvalitet – Koji procenat od ukupnih problema sa kvalitetom je prouzrokovan ili povezan sa slabom politikom održavanja ili kvalitetom izvo�enja aktivnosti održavanja? Koliko se problema sa kvalitetom može otkloniti aktivnostima održavanja?

Troškovi garancije – Koji procenat opreme se opravlja koji je u garantnom roku? Koji deo od ovih troškova je refundiran od proizvo�a�a?

Troškovi energije – �injenica je da slabo održana oprema troši veše energije za rad.

Ubrzano opadanje vrednosti osnovnih sredstava – Koja je koli�ina opreme / sredstava zamenjena prevremeno, zbog loše politike i izvo�enja aktivnosti održavanja.

Osnovna uloga održavanja jeste da obezbedi visok nivo pouzdanosti i raspoloživosti tehni�kih sistema u toku njihovog životnog ciklusa. To zna�i, da održavanje umnogome uti�e na povišenje nivoa efikasnosti poslovanja preduze�a. Ono je uslov opstanka preduze�a u budu�nosti.

Ciljevi održavanja zalaze i u sferu ekonomije poslovanja, iskazuju se u vidu racionalizacije i na�elno su merljivi. Zbog svega toga, savremena nauka sve više izu�ava proces održavanja i podiže ga na viši nivo zna�aja u privredi i u društvu.

Autori su u oblikovanju materije za ovu knjigu koristili dostupnu literaturu iz sveta, kao i neka sopstvena istraživanja obavljena u našoj zemlji.

Knjiga �ini jednu celinu zajedno sa knjigama: Totalno održavanje, Tehnologija održavanja, Tehni�ka dijagnostika, Tribologija i podmazivanje, Kompjuterski integrisano održavanje, Održavanje na bazi rizika i Pouzdanost mašin, autora prof. dr Živoslava Adamovi�a.

Autori

Prof. dr Živoslav Adamovi� Mr Goran Nestorovi�

Mr Ljubivoje Paunovi�

Beograd, Zrenjanin, Smederevo, 2007. god.

Page 10: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

1

SADRŽAJ Predgovor................................................................................................1 1.0 OSNOVI TEORIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA.............5 1.1 Projektovanje sistema održavanja.......................................5 1.2 Osnovi organizacije održavanja..........................................5 1.3 Osnovi teorije menadžmenta...............................................9 1.4 Održavanje preduze�a kao organizacioni

sistem..................................................................................11

2.0 MENADŽMENT ODRŽAVANJA..............................................17 2.1 Definicija menadžmenta..................................................17 2.2 �etiri funkcije menadžmenta...........................................18 2.3 Organizacione performanse.............................................19 2.4 Menadžment veštine........................................................21

3.0 METODOLOGIJE ODRŽAVANJA............................................24 3.1 Ciljevi održavanja............................................................24 3.2 Održavanje kao funkcija..................................................27 3.3 Integralni sistemski prilaz održavanju.............................27 3.4 Koncepcija i tehnologia održavanja.................................30 3.5 Vidovi otkaza tehni�kih sistema......................................33 3.6 Metodologije održavanja.................................................37 3.7 Merenje performansi tehni�kog sistema..........................59 3.8 Troškovi održavanja........................................................61 3.9 Programi obuke...............................................................66 3.10 Usavršavanje rukovaoca.................................................72 3.11 Obuka rukovaoca............................................................72

4.0 KONCEPCIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA

U PREDUZE�U..........................................................................80 4.1 Centralizovani i decentralizovani oblik organizacije održavanja..........................................80 4.2 Prednosti i nedostaci centralizovanog

i decentralizovanog održavanja.......................................83 5.0 ODRŽAVANJE U VELIKOM

PREDUZE�U..............................................................................85 5.1 Organizaciona struktura Održavanja...............................85 5.2 Organizovanje Tehni�ke pripreme održavanja................89 5.3 Organizovanje Operativne pripreme održavanja.............92 5.4 Jedinica ( služba ) za tehni�ku dijagnostiku....................94

Page 11: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

2

5.5 Organizovanje preventivnog i invensticionog održavanja..............................................95

5.6 Kontrola kvaliteta u održavanju......................................96 5.7 Organizacija pripreme i uvo�enja preventivnih

periodi�nih opravki u velikim preduze�ima....................98 5.8 Menadžment i kadrovi.....................................................102

6.0 ORGANIZACIJA KOREKTIVNOG

ODRŽAVANJA...........................................................................109 6.1 Potrebe za primenom tehnologije

korektivnog održavanja...................................................109 6.2 Korektivno održavanje tehni�kih sistema.......................113

7.0 INTELIGENTNO ODRŽAVANJE.............................................116

7.1 Vešta�ka inteligencija.....................................................116 7.2 Ekspertni sistemi za dijagnozu stanja

sistema............................................................................119 8.0 AUTOMATIZACIJA ODRŽAVANJA......................................124

8.1 Uvo�enje ra�unara.........................................................124 8.2 Postupak izbora softvera za

upravljanje održavanjem...............................................127 8.3 Saveti za izbor softvera.................................................130 8.4 Ra�unarom podržan sistem upravljanja

održavanjem..................................................................137 8.5 Internet tehnologije i servisi..........................................143 8.6 Impelentacija softverskog paketa..................................149

9.0 POTREBE ZA REINŽENJERINGOM PROCESA

ODRŽAVANJA.........................................................................155 9.1 Osnove reinženjeringa...................................................155 9.2 Virtuelna preduze�a.......................................................156 9.3 Specifi�ni ciljevi reinženjeringa....................................159 9.4 Sprovo�enje reinženjeringa...........................................162 9.5 Radikalne promene procesa u preduze�u......................164 9.6 Održavanje tehni�kih sistema na

principima reinženjeringa..............................................167 9.7 Principi filozofije “5S”………………………………...170 9.8 Uloga menadžmenta u procesu

proizvodnje…………………………………………….173 9.9 Suština menadžmenta u procesu

održavanja......................................................................175 9.10 Multidisciplinarni timovi...............................................178 9.11 Redosled raspore�ivanja................................................180

LITERATURA..........................................................................183

Page 12: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

5

1.0 OSNOVI TEORIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA

1.1 Projektovanje sistema održavanja U cilju ostvarivanja što viših kvaliteta održavanja, sisteme održavanja u preduze�u neophodno je unapred projektovati. Pri tome se pod pojmom projektovanje sistema održavanja podrazumeva definisanje sistema održavanja u svim bitnim elementima i detaljima, a posebno sa stanovišta koncepcije, organizacije i tehnologije, uklju�uju�i i sve elemente logisti�ke podrške (kapaciteti, snabdevanje, radna snaga, finansijski potencijali, informacioni sistem, sistem upravljanja, i drugo)[140]. Iako zbog specifi�nosti procesa održavanja i tehnologija koje se u procesu održavanja koriste, projektovanje sistema održavanja ima odre�ene posebnosti, koje traže posebne prilaze, ova problematika u celini po mnogo �emu prevazilazi okvire teorije održavanja. Ukaza�e se samo na metodološke osnove procesa projektovanja sistema održavanja, na kojima treba da po�iva definisanje pojedinih rešenja, kao i na globalna opredeljenja i preporu�ljive metode. Šematski prikaz procesa projektovanja sistema održavanja dat je na slici 1.1. Ovaj prikaz ima karakter osnovnog algoritma, koji ukazuje na opšti metod projektovanja, kao i na bitne specifi�nosti koje projekt sistema održavanja treba da obuhvati. Na slici 1.2 data je mogu�a procedura projektovanja sistema održavanja [6,7,16].

1.2 Osnovi organizacije održavanja Organizacija održavanja zahvata kompleksnu problematiku, koja definiše odnose izme�u pojedinih nivoa, odnosno mesta na kojima se sprovode postupci održavanja (radionica) i drugih u�esnika u procesu održavanja. Ukoliko je sistem održavanja složeniji, tj. ukoliko ima više mesta ili radionica u kojima se obavlja održavanje, struktura održavanja je složenija, te je i njegova organizacija kompleksnija. Linijska struktura, sa dva, tri ili više redno vezana mesta održavanja, odnosno radionice, predstavlja najjednostavniju organizaciju sistema održavanja. U ovom slu�aju, pored osnovnog održavanja, koje se i kod drugih struktura vrši na mestu rada posmatranog tehni�kog sistema, postoji jedna, dve ili više radionica,

Page 13: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

6

Slika 1.1 Mogu�i prikaz projektovanja sistema održavanja razli�itog stepena opremljenosti, pa prema tome i razli�itih mogu�nosti i nadležnosti. Najviši nivo prestavlja radionica, odnosno Pogon za održavanje, u kome se obavljaju najsloženiji postupci održavanja, uklju�uju�i i postupke poboljšanja sistema koji se održava, odnosno tehni�ke ili tehnološke inovacije. Pogoni za održavanje su i najbolje opremljeni, a �esto su neposredno vezani za fabriku u kojoj se proizvode posmatrani tehni�ki sistemi. Uobi�ajeno je da je ovaj najviši nivo održavanja ima prava da obavlja i sve postupke održavanja nižeg stepena

Page 14: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

7

Sl. 1.2 Procedura projektovanja sistema tehni�kog održavanja složenosti, kao što je normalno da svaki viši nivo može da radi i postupke propisane za niži nivo. Obrnuto, me�utim, nikada ne važi. Niži nivo u principu ne treba i ne može da obavlja poslove višeg nivoa održavanja [140]. Linijska struktura sistema održavanja primenjuje se naj�eš�e za složene tehni�ke sisteme, koji se proizvode pojedina�no ili u malim serijama, a koriste u sasvim specifi�nim uslovima. To su, na primer, energetska postrojenja, sistemi u procesnoj industriji, proizvodni sistemi specijalne namene, itd. Ovakva organizacija, me�utim, u na�elu ne odgovara potrebama tehni�kih sistema koji se proizvode u ve�im serijama i

Page 15: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

8

koriste u grupama, kao što je to slu�aj kod motornih vozila, aviona, sistema vojne tehnike, mašina za mehanizaciju poljoprivrede, gra�evinarstva i sli�no. Hijerarhijska struktura se karakteriše time da svaki viši nivo organizacije opslužuje jedan ili ve�i broj nižih nivoa. Za obavljanje poslova ve�e složenosti postoji radionica. Pored linijske i hijerarhijske strukture, sistemi održanja mogu da se organizuju i na druge na�ine. Naj�eš�e su to razli�ite kombinacije ove dve strukture. Kao što se vidi, i u vezi sa organizacijom sistema održavanja postoje mogu�nosti izbora razli�itih varijanti, tj. više strategija i alternativa sistema održavanja. Koji je na�in organizovanja najbolji zavisi od mnogih �inilaca, koji obi�no imaju specifi�no zna�enje, tipi�no za svaki slu�aj posebno. Ovo se odnosi i na izvršavanje funkcionalnih zahteva posmatranih tehni�kih sistema, njihovu prostornu distribuciju, sistem snabdevanja rezervnim delovima i drugim materijalima, raspoloživu radnu snagu, komunikacije, itd. Osnovni zadatak organizacije održanja je da uskladi kapacitete raspoloživih resursa: - kadrova, - opreme (mašina, alata, instalacija), - zaliha (materijala i rezervnih delova), - informacija, sa optere�enjima (potrebama) na poslovima održavanja. Cilj ovog uskla�ivanja je da se postignu utvr�ene performanse pogona: - produktivnost, - kvalitet proizvoda, - raspoloživost tehni�kih sistema (sigurnost funkcionisanja), - sigurnost i bezbednost, pri minimalnim utrošcima i troškovima raspoloživih resursa. Zbog toga se, pri projektovanju organizacije održavanja, javlja niz pitanja, kao što su: - kako locirati održavanje (centralizovano ili decentralizovano po pogonima)? - gde i kako locirati izvršioce (da li ih organizovati po strukovnom ili funkcionalnom prilazu)? - ko je odgovoran za planiranje poslova održaanja? - ko je odgovoran za rezervne delove? - ko je odgovoran za informacije potrebne za upravljanje održavanjem? - itd. Odgovori na ova pitanja �esto vode u konfliktne situacije. Ovo je još izraženije kada se zna da je organizacija održavanja dinami�ki sistem, koji se neprekidno razvija i menja, u skladu sa promenama unutar firme (nove tehnologije, nova oprema itd.) i promenama okoline. Teorija organizacije i menadžment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su podložne promenama i razvoju u skladu sa promenama i

Page 16: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

9

zahtevima svih faktora koji na njih uti�u i u �ijoj službi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije i menadžmenta koju ubrzavaju sve u�estaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja, upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusira neke nove teorijske i prakti�ne aspekte ili potencira neke od klasi�nih principa i komponenata zaodevene u nove forme i sadržaje. Sa druge strane, javljaju se nove koncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe, kao što su strategijski menadžment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije, upravljanje promenama, tehnologija organizovanja itd. u takvoj situaciji name�e se pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadžmenta i šta je to što �ini jezgra tih teorija i njihovih prakti�nih imlikacija.

1.3 Osnovi teorije menadžmenta Istraživanjem karakteristika najuspešnijih svetskih kompanija da stabilne pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanije koje poseduju kao dominantna svojstva razvijen sistem upravljanja organizacijom ilii menadžment i visoko kompetentan rukovodila�ki kadar, odnosno menadžere. Menadžment, dakle, predstavlja klju�ni uslov uspešnosti, to jest stabilnog rada i razvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Danas se ve�ina vode�ih teoreti�ara slaže sa definicijom menadžmenta: Menadžment predstavlja planirano i organizovano usmeravanje i kontrolisanje ljudske aktivnosti u funkciji kratkoro�nog i dugoro�nog efektivnog i efikasnog koriš�enja raspoloživih resursa radi postizanja željenih rezultata u okruženju koje se stalno menja. Klasi�no shvatanje upravlja�kih procesa (ili procesa menadžmenta) polazi od stanovišta da postoje samo �etiri osnovna upravlja�ka procesa: PLANIRANjE, ORGANIZOVANjE, RUKOVO�ENjE (vo�enje) i KONTROLISANjE. Neki autori ovde dodaju i ODLU�IVANjE. Osnovni upravlja�ki ili menadžerski procesi su zna�ajni za razumevanje suštine upravljanja, nezavisno od procesa na koji se odnose. PLANIRANjE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva, razvijanja planova sa prate�im analizama, donošenjem odluka i ostalim pomo�nim aktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se isklju�ivo tretira i kao strategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje uklju�uje u sebe i strategijski nivo planiranja. ORGANIZOVANjE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni cilj organizovanja je odre�ivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti i resursa radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima. Ovde treba ukazati na dva zna�ajna momenta (sl. 1.3):

Page 17: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

10

- proces organizovanja prestavlja segment po kome se menadžment kao teorija upravljanja najviše poklapa sa teorijom organizacije i prakti�no se može tvrditi da im je to najve�i deo zajedni�kog jezgra; - obezbe�ivanje, raspore�ivanje i usavršavanje kadrova neki autori tretiraju kao poseban upravlja�ki proces i nazivaju ga “upravljanje ljudskim resursima”; po klasi�nom principu ovaj segment upravljanja �ini jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog organizovanja kadrova u suštini problem organizacione prirode, iako se u njemu koristi �itav niz specijalni psihosocijalnih, psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika.

Slika 1.3 Proces organizacije održavanja RUKOVO�ENjE predstavlja proces neprestanog usmeravanja i motivisanja zaposlenih da uskla�eno pružaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnih ciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces moraju dobro poznavati organizacione ciljeve i planove, moraju imati

Page 18: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

11

izuzetnu sposobnost komuniciranja pri �emu moraju uzimati u obzir karakteristike radne sredine i organizacione ciljeve. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, ste�ene i uvežbane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obu�avati za takve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja koriš�enjem raspoloživog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom. KONTROLISANjE predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionih aktivnosti tako da se one odvijaju na na�in koji �e omogu�iti postizanje organizacionih ciljeva. U savremenom menadžmentu kontrolisanje se sprovodi na svim nivoima - od strategijskog do operativnog i obuhvata �etiri osnovne grupe resursa: - fizi�ke resurse (zalihe, opremu i kvalitet), - ljudske resurse, - informacione resurse, i - finansijska sredstva. Kontrolisanje se odvija po klasi�nom principu povratne sperge pri �emu se instrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se realizuju u interakciji sa višim nivoima.

1.4 Održavanje preduze�a kao organizacioni sistem

1. Cilj sistema održavanja Održavanje je organizacioni sistem, koga opredeljuju: - cilj, - razgrani�enje i veze sa okolinom, - proces i njegovi delovi, - elementi sistema, - rezultati i dr. Cilj sistema održavanja u opštem obliku je: Održavanje tehni�kih sistema mora omogu�iti da svi tehni�ki sistemi ispunjavaju svoju funkciju uz što manje zastoja u što dužem životnom ciklusu i uz što manje troškova održavanja (uz što manje direktnih i indirektnih troškova održavanja). Ovom cilju moramo dodati: održavanjem moramo omogu�iti tehni�ku zaštitu od povreda ljudi, maksimalnu ekonomi�nost koriš�enja energije i sirovina u procesu rada i zaštitu okoline od zaga�ivanja. 2. Razgrani�enja i veze sistema održavanja sa okolinom Okolina, u kojoj se sistem održavanja gradi, je svakako neki proizvodni, poslovni ili drugi proces ili sistem (stambeni objekti komunkacije itd.).

Page 19: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

12

Granice sistema održavanja prema okruženju mogu biti razli�ite,zavisno od uklju�ivanja delova procesa - podsistema održavanja u naš sistem održavanja. Sistem �istog održavanja je (sl. 1.4):

Slika 1.4 Osnovna podela poslova održavanja

- osnovno održavanje od strane rukovaoca, - preventivni pregledi stanja (bez posebne instrumentacije), - podmazivanje mašina i postrojenja, - tehni�ka dijagnostika, - otklanjanje otkaza (korektivno održavanje),

Page 20: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

13

- kontrolni pregledi, traženje i otklanjanje slabih mesta, - planske zamene delova sistema, - preventivne periodi�ne opravke (remonti), - popravljanje i obnavljanje istrošenih delova sistema. Dodatno je još mogu�e uz “�iste” radove održavanja uvrstiti još: - proizvodnja rezervnih delova u sopstvenim radionicama, - skladištenje i nabavka rezervnih delova i materijala za održavanje, - gra�evinski i vatrostalni materijali - rekonstrukcija, izrada i montaža novih tehni�kih sistema, - energetika (grejanje, komprimovani vazduh, prenos el. energije, voda), - druge delatnosti (�iš�enje, �uvanje itd.) Razgrani�enje sistema održavanja od okoline prakti�no zna�i da odredimo, koje od navedenih delatnosti �emo uklju�iti u jedinstveni sistem održavanja, a koje �emo recimo, uklju�iti u tehni�ki sistem. Iz sistemskog gledanja na organizovanje u stvari proizlazi i gledanje na “centralizaciju” i “decentralizaciju” sistema održavanja. U odlu�ivanju za decentralizaciju nužno idu i labavije veze izme�u pojedinih podsistema - delimi�nih sistema održavanja, �ime je teže posti�i postavljeni cilj. 3. Proces održavanja i njegovi delovi Proces održavanja u okviru sistema održavanja je jedinstven i pojedine delove sistema povezuje baš ovaj proces. Vrstu i sadržaj procesa u okviru sistema održavanja opredeljuje odabrana metoda održavanja (izbor najboljeg modela održavanja). Bez procesa, sistem održavanja je mrtav. Bez dobro održane strategije i delovanja svih delova procesa, sistem održavanja nije efikasan, ne omogu�uje postizanje cilja i pojedina�nih rezultata, koje od sistema o�ekujemo. 4. Elementi sistema održavanja Fizi�ki elementi održavanja su: - radnici i stru�njaci (i njihova obuka), - tehni�ki sistemi na održavanju (sa prostorom), - rezervni delovi i materijal za održavanje, - energija za odvijanje procesa rada i dr. Svi ovi elementi su zna�ajni a najzna�ajniji su ipak radnici i stru�njaci, koji mogu sve ostale elemente i uslove za odvijanje procesa održavanja stvoriti. Iz toga proizlazi dominantni zna�aj “oblikovanja” ljudskog faktora u procesu organizovanja. Apstraktni elementi sistema su: - organizaciona struktura rada, - definicija procesa sistema (pravila ponašanja), i dr.

Page 21: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

14

5. Principi organizovanja održavanja Principi organizovanja održavanja proizlaze iz karakteristika radova održavanja, koji su: - u velikoj meri neponavljaju�i, - pretežno kratkog trajanja, - prostorno rasprostranjeni na manjoj ili ve�oj udaljenosti, - �esto traže saradnju više struka radnika, - neki radovi su na prvi pogled bez cilja. Principi organizovanja su dakle: - racionalna podela rada - ne prevelika i po mogu�nosti i po tehni�kim sistemima, - smanjenje broja i skra�ivanje komunikacija, - jedinstvo odgovornosti raznih struka radnika za zdravlje tehni�kih sistema, a ne za odbranu “svoje” struke, - negovanje “preventivne klime”, a suzbijanje podsticanja “opravljanja”, - moralno i materijalno priznanje za rezultate sistema, a ne za proces , - strukovni princip organizovanja - podele rada kod jednostavnog posla malog obima, - funkcionalni pristup organizovanja kod kompleksnog posla velikog obima. Industrijski sistemi neprekidnog toka materijala su u opštem slu�aju sistemi redno vezanih delova kod kojih otkaz jednog dela sistema, po pravilu rezultuje u otkazu sistema, što ima krajnje negativne posledice na izlazne efekte sistema. Industrijski sistemi neprekidnog toka su takve strukture da otkaz pojedinog dela ne zna�i istovremeno, i po pravilu, i otkaz više sistema. Funkcija održavanja u proizvodnom preduze�u ima složene zadatke da proizvodni tehni�ki sistem drži u stanju “u radu”, a u skladu sa postavljenom funkcijom cilja i u granicama dozvoljenih odstupanja. Postavljeni zadaci mogu se uspešno izvršiti, ako su ispunjeni odre�eni uslovi, kao što su: - usvojena politika (strategija) održavanja, - odgovaraju�a organizacija i informacioni sistem, - potrebna kadrovska struktura, i - odgovaraju�a oprema (mašine, alati i pribor). Aktivnosti i poslove održavanja u savremenoj industriji karakterišu slede�i uslovi: - porast složenosti tehni�kih sistema, - veliko u�eš�e hidraulike, pneumatike i elektronike u strukturi tehni�kih sistema, - visoki gubici sistema u stanju otkaza, - visoki troškovi opravke, - i dr.

Page 22: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

15

Funkcija održavanja javlja se u formalnoj organizacijskoj strukturi u veoma razli�itim oblicima zavisno, pre svega, od proizvodnog programa i veli�ine preduze�a. 6. Održavanje u malom preduze�u Kod manjih preduze�a �esto se mogu sresti slu�ajevi da je Jedinica održavanja zajedno sa Alatnicom i Energetikom. Jedinica (pogon) održavanja može biti u okviru Jedinice proizvodnje ili posebno (samostalno) (sl. 1.5).

PREDUZE�E

PREDUZE�E

PROIZVODNI POGON 1

PROIZVODNI POGON 2

POGON-SEKTOR ZA ODRžAVANjE

PROIZVODNI POGON

POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANjE

Slika 1.5 Mesto održavanja u preduze�u

Page 23: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

17

2.0 MENADŽMENT ODRŽAVANJA

2.1 Definicija menadžmenta

Menadžment je dostignu�e organizacionih ciljeva na efektivan na�in kroz planiranje, organizovanje, liderstvo (vo�enje) i kontrolu organizacionih resursa.

Uz navedenu definiciju dajemo i slede�e aktivnosti u okviru poimanja menadžmenta: to je pre svega proces, znanje, poslovna veština, profesija i umetnost. Postoje dve važne ideje u ovim definicijama:

- �etiri funkcije: planiranje, organizovanje, liderstvo i kontrola, - Ostvarenje organizacionih ciljeva na efikasan i efektivan na�in.

Menadžeri upotrebljavaju ve�i broj veština za ostvarenje ovih funkcija. Slika 2.1 pokazuje proces koriš�enja resursa od strane menadžera za ostvarenje organizacionih ciljeva. Mada neki teoreti�ari menadžmenta ukazuju na dodatne menadžment funkcije, kao što su: komuniciranje, ljudski resursi, ili odlu�ivanje, one �e biti razmatrane kao deo primarnih �etiri funkcije (Slika 2.1).

Slika 2.1. Interaktivna priroda procesa menadžmenta

Page 24: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

18

2.2 �etiri funkcije menadžmenta

1. Planiranje

Planiranje je menadžment funkcija koja se odnosi na definisanje zadataka za budu�e organizacione performanse i odlu�ivanja o zadacima i resursima koji su potrebni za njihovo obavljanje. Ono odre�uje gde organizacije žele da budu u budu�nosti i kako da do nje do�u. Planiranje zna�i definisanje ciljeva za budu�e organizacione u�inke i odlu�ivanje o zadacima i upotrebi potrebnih resursa za njihovo obavljanje. Nedostatak planiranja – ili slabo planiranje – može ugroziti ostvarenja organizacije (preduze�a, kompanije i sl.).

2. Organizovanje

Organizovanje je menadžment funkcija koja se odnosi na odre�ivanje ciljeva, grupisanje zadataka i alokaciju resursa u sektorima. Ono nužno prati planiranje i ukazuje kako preduze�e pokušavaju da izvrše plan. Organizovanje uklju�uje grupisanje zadataka i alociranje resursa na sektore.

3. Liderstvo – vo�enje

Liderstvo je funkcija menadžmenta koja uklju�uje motivisanje zaposlenih za ostvarenje organizacionih ciljeva. Ono postaje sve važnija menadžment funkcija. Liderstvo je funkcija menadžmenta koja uklju�uje motivisanje zaposlenih za ostvarenje organizacionih ciljeva. Ono podrazumeva stvaranje zajedni�ke kulture i vrednosti, saopštavanje ciljeva zaposlenima kroz celu organizaciju kao i upotreba (koriš�enje) uticaja na motivisanje zaposlenih za obavljanje organizacionih ciljeva.

Liderstvo zna�i kreiranje odgovaraju�e kulture i vrednosti, komunikacionih ciljeva za zaposlene kroz organizaciju i oboga�ivanje radnika željom za izvršenjem najvišeg postignu�a. Liderstvo uklju�uje motivisanje svih sektora i odeljenja kao i individualaca da svrsishodno rade sa menadžerima.

4 . Kontrola

Kontrola zna�i nadgledanja radnikovih aktivnosti, odre�ivanje da li preduze�e ostvaruje svoje ciljeve i sprovo�enje korekcije, ako je to potrebno. Ona je �etvrta funkcija menadžerskog procesa. Menadžeri moraju osigurati da se preduze�e kre�e prema postavljenim ciljevima. Novi trendovi usmereni ka osposobljavanju i verovanju zaposlenih dovode

Page 25: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

19

mnoge kompanije da stavljaju manje naglaske na top-down kontrolu, a znatno više naglase obuku i koriguju sebe i svoj rad.

2.3 Organizacione performanse

Drugi deo definicije menadžmenta je ostvarenje organizacionih ciljeva. Menadžment je suviše važan, jer su organizacije veoma važne. U industrijskom društvu gde dominira kompleks tehnologije, organizacije zajedno donose znanja, ljude i sirovine za ostvarenje ciljeva koje, kao pojedinci ne bi mogli da u�ine.

1. Organizacija

Organizacija je društveni entitet koji ima za cilj da upravlja i osmišljeno struktuira. Formalna definicija organizacije sastoji se u tome da je to društveni entitet �iji je cilj upravljanje i strukturno oblikovanje. Društveni entitet zna�i da je isti sa�injen od dvoje ili više ljudi. Ciljno usmeravanje zna�i oblikovano ostvarenje nekih ciljeva kao što je ostvarenje profita (Boeing, Mack Trucks).

Osmišljena struktura zna�i da su zadaci podeljeni, a odgovornosti za njihova izvršenja prenete na �lanove organizacije. Na osnovu definicije menadžmenta, menadžerska odgovornost je da koordinira resurse na efikasan i efektivan na�in u cilju ostvarenja organizacionih ciljeva. Organizaciona efikasnost je nivo na kome organizacija ostvaruje postavljene ciljeve (sl. 2.2 i sl. 2.3)[8].

Slika 2.2. Faktori u performansama svetske scene

Page 26: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

20

2. Efikasnost

Organizaciona efikasnost odnosi se na koli�inu resursa upotrebljenih za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Ona se bazira na tome koliko materijala, novca i ljudi su potrebni za proizvodnju planirane koli�ine proizvoda. Efikasnost se može razumeti kao koli�ina resursa potrebnih za proizvodnju robe ili usluga, odnosno upotreba minimalnih resursa – sirovina, novca i ljudi za proizvodnju željene koli�ine proizvoda.

Peter Drucker tuma�i efikasnost kao “raditi stvari na pravi na�in”. Po njemu efikasnost je sposobnost da se stvari rade pravilno – koncept koji se bazira na inputu – outputu. Efikasan je onaj menadžer koji postiže output ili rezultate u srazmeri s inputom (uloženim radom, materijalom i vremenom). Ukoliko uspe da minimizira troškove sredstva potrebnih za ostvarenje cilja on, radi efikasno.

������� �

����������

�����������������������

����������������

�������������� !����

�������"�������

����� #!� ���

�����������������

��! �������

����������������� ����������

$�������������������������

������%�������

Slika 2.3. Otpor prekidu rada tehni�kog sistema

Page 27: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

21

2.4 Menadžment veštine

Posao menadžera je kompleksan i multidimenzionalan. Mada neki teoreti�ari menadžmenta preporu�uju širu listu veština, potrebne veštine za upravljanje sektorom ili organizacijom mogu se svesti na tri kategorije: konceptualne, socijalne i tehni�ke (sl. 2.4).

Konceptualna veština je kognitivna sposobnost da se organizacija vidi kao celina kao i odnosi me�u njenim delovima. Ona isklju�uje mišljenje menadžera, procesiranje informacija i planiranje mogu�nosti. Ova veština uklju�uje znanje o tome, gde se nalazi snaga jednog sektora u organizaciji i kako organizacija stoji u industriji, zajednici, biznisu i društvenom okruženju. To zna�i sposobnost “strateškog razmišljanja”, da se dobije širok i dugoro�an pogled.

Konceptualne veštine potrebne su menadžerima, ali su posebno važne za menadžere na vrhu. Oni moraju opažati zna�ajne elemente u situacijama i širim konceptualnim modelima (sl. 2.5 i sl. 2.6).

Slika 2.4. Upravljanje znanjem

Page 28: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

22

Slika 2.5. Pokreta�i posla

Slika 2.6. Struktura totalnog kvaliteta proizvodnog sistema

Page 29: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

24

3.0 METODOLOGIJE ODRŽAVANJA

3.1 Ciljevi održavanja

Tehni�ko održavanje sistema (mašina i postrojenja) predstavlja skup postupaka i aktivnosti �ija je svrha spre�avanje pojave stanja u otkazu (ili u zastoju), kao i vra�anje sistema po pojavi stanja u otkazu (ili pojavi otkaza) ponovo u stanje u radu (u radno sposobno stanje), u što kra�em vremenu i sa što manjim troškovima, u datim uslovima okoline i organizacije rada (sl. 3.l).

Tehni�ko održavanje sistema (ili održavanje sistema) obuhvata mere koje zadiru u podru�je proizvo�a�a i korisnika tehni�kog sistema (mašine). Osnovni zadaci održavanja po�inju projektovanjem, konstruisanjem i izradom tehni�kih sistema koji treba da imaju povoljnu karakteristiku trošenja, koja treba da umanjuje i usporava proces habanja i trošenja, povisuje nivo eksploatacione pouzdanosti (verovatno�u ispravnog rada) u radu i produžava životni ciklus sistema.

Proces trošenja (habanja) sistema je jedan od uzroka da održavanje mora postojati u životnom ciklusu sistema. Proizvo�a� sistema mora voditi ra�una da trošenje bude u granicama projektovanog, a korisnik da uslovi trošenja za vreme procesa eksploatacije što manje do�u do izražaja.

Svrsishodnost održavanja se može do kraja sagledati samo kroz efektivnost osnovnog procesa proizvodnje, da troškovi održavanja i troškovi zbog zastoja u proizvodnji budu što manji, kvalitet proizvoda što viši a produktivnost proizvodnje što ve�a.

Page 30: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

25

Slika 3.1. Tehni�ko održavanje

Odnosno, zbir svih troškova po jedinici kapaciteta (proizvoda) nastalih zbog projektovanja, izrade, eksploatacije i održavanja tehni�kog sistema, nezavisno od vremena i mesta gde su nastali, preko planiranog životnog ciklusa (veka trajanja), moraju težiti nekom minimumu.

Koriste�i tehni�ko održavanje za obezbe�enje osnovnog procesa proizvodnje (koriš�enja) preuzimamo puno me�usobno zavisnih zadataka: ideoloških, tehni�kih, tehnoloških, organizacionih i ekonomskih.

Može se još re�i da je održavanje tehni�kih sistema funkcija proizvodnje koja obuhvata sve postupke koje treba preduzeti da tehni�ki sistemi budu što duže u ispravnom (radnom) stanju, da u životnom ciklusu rade sa dozvoljenim nivoom pouzdanosti, produktivnosti i ekonomi�nosti. To zna�i da održavanje umnogome uti�e na povišenje nivoa efikasnosti poslovanja preduze�a. Ono je uslov opstanka preduze�a u budu�nosti.

Služba Održavanja mora efikasno raditi na spre�avanju i otklanjanju otkaza (stanja “u otkazu”). Otkazi se na�elno spre�avaju Preventivnim održavanjem (održavanjem pre nastanka otkaza), a otklanjaju se Korektivnim (održavanje posle otkaza) ili Kombinovanim održavanjem (kombinacijom korektivnog i preventivnog održavanja).

Tehni�ki sistemi za proizvodnju se sve više mehanizuju i automatizuju, što zna�i da moraju da rade što pouzdanije. Zbog toga se naglo širi pojam održavanja, pri �emu se danas može re�i da je održavanje proces koji omogu�ava upravljanje tehni�kim stanjem i pouzdanoš�u u toku �itavog životnog ciklusa sistema. Nadalje, ciljevi održavanja, izme�u ostalog, zalaze i u sferu ekonomije poslovanja, pa se iskazuju u vidu racionalizacije i na�elno su merljivi. Zbog svega toga, savremena nauka proces održavanja sve više izu�ava i podiže na viši nivo zna�ajnosti u privredi i u društvu.

Page 31: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

26

Osnovni ciljevi koji treba da se postignu procesom održavanja su:

– obezbe�enje (maksimiziranje) potrebnog nivoa pouzdanosti tehni�kih sistema u procesu eksploatacije (pouzdanost je verovatno�a rada bez otkaza u toku vremena t, sa što ve�om raspoloživosti sistema, što manje otkaza),

– minimiziranje ukupnih troškova održavanja (direktnih i indirektnih),

– spre�avanje i ograni�avanje zastarevanja tehni�kih sistema, – zajedni�ko u�eš�e (sa svim funkcijama u preduze�u) u

upravljanju proizvodnjom i finansijama (povezivanje u CIM sistem proizvodnje – kompjuterski integrisana proizvodnja),

– postizanje boljeg kvaliteta proizvoda, – pove�anje produktivnosti rada u proizvodnji, – povišenje nivoa motivisanosti za rad (neispravni tehni�ki

sistemi izazivaju loše stanje i odnose, pa i nezgode, kako u samom preduze�u tako i njegovom okruženju),

– �uvanje svih raspoloživih resursa u preduze�u, – upravljanje znanjem, – isporuka proizvoda kupcima na vreme i dr.

Treba imati u vidu da održavanje u pogledu sadržaja i dinamike sprovo�enja mora biti vrlo brižljivo odmereno i strogo uskla�eno sa stvarnim potrebama. U protivnom se mogu dobiti i suprotni efekti. Umesto visoke pouzdanosti nepažljivo i pre�esto sprovo�enje, naro�ito složenih i dugotrajnih postupaka održavanja, može izazvati pojavu drugih, dodatnih i još ozbiljnijih otkaza, �ime se može zna�ajno smanjiti pouzdanost, uz osetno pove�anje troškova. Zato izme�u sasvim logi�nog uputstva “Održavaj mašinu redovno kako te ne bi izneverila” i njemu suprotnog saveta “Pusti mašinu da radi, nešto �eš poremetiti” treba na�i kompromis koji �e obezbediti najve�e efekte. To i jeste cilj inženjerstva održavanja, odnosno savremenih nau�nih i tehni�kih disciplina koje se bave ovim problemima.[prema prof.dr Jovanu Todorovi�u].

Razvoj novih nau�nih disciplina, zasnovanih na sve ubrzanijem razvoju tehnike i tehnologije, posebno Kibernetike, Teorije sistema, Informatike i drugih grana sistemskih nauka, zna�ajno je doprineo promeni odnosa prema održavanju tehni�kih sistema. Zahvaljuju�i tome, tehni�ki sistemi se danas više ne posmatraju kao ure�aji ili mašine koje je napravio �ovek tako da se ponašaju po nekim sopstvenim, zamišljenim ili dodeljenim zakonima, nezavisno od okoline i drugih prirodnih uslova, ve� kao integralni delovi opšteg prirodnog sistema, koji podležu opštim i posebnim zakonima, svojstvenim i drugim sistemima u prirodi.

Page 32: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

27

3.2 Održavanje kao funkcija

Održavanje tehni�kih sistema je funkcija osnovne proizvodnje u preduze�u. Zato se ono organizuje u odre�ene organizacione forme i celine i funkcioniše kao poseban podsistem u preduze�u. Održavanje je, zna�i, suštinski vezano za osnovni proces proizvodnje, jer doprinosi da se proizvodnja odvija na racionalan na�in, uz optimalni nivo pouzdanosti svih tehni�kih sistema u preduze�u.

Kada se govori o jedinstvu funkcija održavanja i proizvodnje, kao jedinstvenom �iniocu proizvodnje, onda se imaju u vidu osnovne postavke:

– ukupna funkcija proizvodnje se sastoji od zbira aktivnosti proizvodnje i održavanja, podržanih od ostalih poslova u preduze�u (poslovi razvoja, marketinga, finansija i dr.),

– funkcija održavanja (bez obzira kako je organizaciono postavljena) ne predstavlja uslužnu delatnost, nego ima proizvodni karakter,

– radnici u Održavanju su proizvodni radnici, – poslovi održavanja savremenih tehni�kih sistema su

multidisciplinarne prirode i zahtevaju stru�niju radnu snagu nego klasi�ni poslovi proizvodnje.

Održavanje je proces koji se proteže kroz sve faze nastanka i eksploatacije tehni�kih sistema, do njihovog kona�nog rashodovanja. Ono je sastavni deo reprodukcionog procesa, te ga zato treba posmatrati i izu�avati kao integralnu aktivnost u obezbe�enju planiranog životnog ciklusa svakog tehni�kog sistema. To je funkcija proizvodnje, koja ima jasno definisan proces rada, a kao sistem, to je deo proizvodnog sistema preduze�a. Savremena predvi�anja, daju održavanju u budu�nosti, odlu�uju�u ulogu u proizvodnji sa ciljem da se ostvaruju optimalni proizvodni rezultati uz uvo�enje novih tehnologija održavanja. U budu�nosti �e u fabrikama, uglavnom raditi samo radnici u Održavanju.

3.3 Integralni sistemski prilaz održavanju

Održavanje tehni�kih sistema može da se posmatra i analizira metodama Integralnog sistemskog prilaza, tj. kao skup ve�eg broja segmenata koji svoju funkciju obavljaju u odre�enoj okolini i u odre�enom vremenu. Drugim re�ima može se govoriti o Sistemu održavanja, kao skupu segmenata ili elemenata koji zajedni�kim dejstvom obezbe�uju održavanje tehni�kog sistema, u skladu sa postavljenim zahtevima i kriterijumima (sl. 3.2).

Page 33: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

28

Slika 3.2. Sistemski prilaz održavanju

Sistem održavanja jednog tehni�kog sistema može da se ilustruje kao što je to prikazano na sl. 3.3 (za velika i složena preduze�a).

Šema na sl. 3.3. pokazuje da je i u ovom slu�aju sistem održavanja iskazan kao skup me�usobno povezanih elemenata ili segmenata. Me�utim, i u ovom slu�aju, u zavisnosti od neposrednih zadataka i ciljeva analize, vrste posmatranog tehni�kog sistema i drugih okolnosti, sistem održavanja može se iskazati i sa drugim (manjim ili ve�im) brojem segmenata. Prilaz sa ovim brojem segmenata, me�utim, i ovde odgovara najve�em broju sistema održavanja, koji se odnose na razli�ite mašine, transportne sisteme, elektronske, energetska postrojenja ili druge vrste tehni�kih sistema, koji se koriste u privredi, širokoj potrošnji ili za potrebe odbrane.

Treba da se ukaže da se ovi prikazani segmenti sistema održavanja razlikuju po svom karakteru. Segmenti ozna�eni kao Pouzdanost (R(t)) i Pogodnost održavanja (PO) odnose se o�igledno na sam tehni�ki sistem koji se održava, to su, dakle, sa stanovišta održavanja “spoljni elementi”, od kojih poti�u zahtevi za održavanje kojima sistem održavanja treba da se prilagodi. Nasuprot tome, preostali elementi, koji se odnose na Koncepciju, Tehnologiju, Organizaciju sistema održavanja, itd., �ine “unutrašnje elemente” sistema održavanja, koji se rešavaju njegovim projektovanjem i kasnije upravljanjem.

Pouzdanost tehni�kog sistema (verovatno�a ispravnog rada sistema) predstavlja jedno od njegovih osnovnih svojstava, jedan od najvažnijih �inilaca ukupne Sigurnosti funkcionisanja. Ove osobine tehni�kog sistema neposredno uti�u i na njegov sistem održavanja, diktiraju�i potrebe i zahteve za održavanjem, kako u pogledu sadržaja, tako i u pogledu obima. Kada bi tehni�ki sistem bio “apsolutno pouzdan”, odnosno kada ne bi

Page 34: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

29

nikada, ni pod kakvim uslovima mogao da otkaže, ne bi ga ni trebalo održavati( detaljnije u knjizi „POUZDANOST MAŠINA“[20]).

Slika 3.3. Sistem održavanja

Pogodnost održavanja (verovatno�a da �e održavanje biti izvedeno u datom vremenu) je, tako�e, jedno od bitnih svojstava svih tehni�kih sistema, veoma uticajno na njegovu ukupnu Sigurnost funkcionisanja, a posebno na Performanse raspoloživosti. Ovim pojmom obuhvataju se osobine tehni�kog sistema u pogledu mogu�nosti sprovo�enja potrebnih postupaka održavanja, odnosno “prilago�enost” sistema za obavljanje preventivnih i korektivnih postupaka održavanja.

SISTEM ODRŽAVANJA

POUZDANOST

RASPOLOŽIVOST

KONCEPCIJA ODRŽAVANJA

REINŽENJERING I BEN�MARKING

INTEGRALNA SISTEMSKA PODRŠKA

ORGANIZACIJA ODRŽAVANJA

UPRAVLJANJE ZNANJEM

POUZDANOST ODRŽAVANJA

TEHNOLOGIJA ODRŽAVANJA

UPOTREBNI KVALITET

INFORMACIONI SISTEM ODRŽAVANJA

DIGITALNA EKONOMIJA

1

3

2

5

6

8

4

7

12

11

10

9

Page 35: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

30

3.4 Koncepcija i tehnologija održavanja

1. Sistem tehni�kog održavanja

Sistem održavanja tehni�kog sistema može da se realizuje na više na�ina, u više me�usobno razli�itih varijanti. Pojedine varijante, odnosno pojedina rešenja sistema održavanja mogu da se razlikuju u nizu detalja, ali i u osnovnim, za sistem bitnim obeležjima. Ovo se odnosi pre svega na koncepciju sistema održavanja, a zatim na primenjenu tehnologiju i organizaciju. Pod koncepcijom sistema održavanja podrazumeva se princip donošenja odluka o vremenu u kojem treba da se sprovode postupci (skup aktivnosti) održavanja. U ovom pogledu postoje osnovne mogu�nosti: preventivno, korektivno i kombinovano održavanje. Kod preventivnog održavanja, potrebni postupci se sprovode pre nego što do�e do pojave otkaza, a kod korektivnog pošto se otkaz ve� pojavi. Tehnološki aspekt se odnosi na vrstu i na�in izvo�enja postupka održavanja, a organizacija sistema zavisi od odnosa pojedinih nivoa na kojima se sprovode postupci održavanja (pri ovome, postupci održavanja su one aktivnosti koje se sprovode na tehni�kom sistemu da ne bi došlo do otkaza – pregled (ili dijagnostika), zamena delova i dr.) [prema prof.dr Jovanu Todorovi�u].

2. Koncepcija sistema održavanja

Koncepcija sistema održavanja predstavlja njegovo obeležje, koje uti�e na opšti kvalitet sistema održavanja. Pod ovim pojmom podrazumeva se obeležje sistema koje zavisi od principa na osnovu koga se donose odluke o sprovo�enju postupaka održavanja. Tri su osnovne koncepcijske mogu�nosti: Preventivno, Korektivno i Kombinovano održavanje. U prvom slu�aju, postupci održavanja se sprovode pre nego što do�e do pojave otkaza, odnosno u ovoj koncepciji održavanje ima zadatak da spre�i ili odloži pojavu otkaza (sl. 3.4). Koncepcija korektivnog održavanja, nasuprot prethodnoj, predvi�a da se postupci održavanja sprovode tek pošto do�e do pojave otkaza. U ovom slu�aju, dakle, njihov je zadatak da sistem iz stanja “u otkazu” ponovo vrate u stanje “u radu”. Obe ove osnovne koncepcije mogu da se povežu – to je kombinovano održavanje.

Kombinovano održavanje može da se realizuje na više na�ina, ali obi�no tako da se odre�en deo tehni�kog sistema (odre�eni elementi) održava preventivno, dok se za preostale delove sistema postupci održavanja sprovode tek pošto do�e do pojave otkaza. Preventivno održavanje, može da se realizuje na više na�ina. Ovo se posebno odnosi na vrstu i karakter postupaka preventivnog održavanja, a zatim i na vreme koje se odre�uje za sprovo�enje ovih postupaka.

Page 36: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

31

Slika 3.4. Uzajamna veza metoda održavanja i tolerancija za dijagnosti�ke parametre (ε), (ε je paremetar promene stanja)

U na�elu postoje više vrsta preventivnog održavanja. U prvom slu�aju preventivno održavanje se sprovodi isklju�ivo na osnovu informacije o pouzdanosti, tj. na osnovu raspodele vremena rada do pojave otkaza za posmatrani sistem, odnosno njegov sastavni deo. U drugom slu�aju posmatra se i prati neki pokazatelj – parametar, koji reprezentuje stanje posmatranog sistema, tj. njegovog dela, i koji je po svom karakteru slu�ajan. Obe ove vrste preventivnog održavanja mogu da se vežu za neki odre�eni period vremena, ili za vreme koje se ne odre�uje unapred, ve� se tokom rada sistema podešava (adaptira) konstatovanom stanju, odnosno informacijama o izabranim pokazateljima stanja koji se prikupljaju i analiziraju.

Neke od vrsta preventivnog održavanja pomenu�emo kasnije.Mogu�e postupke preventivnog održavanja �ine sve one aktivnosti koje je potrebno sprovesti da bi se tehni�ki sistem održao u radno sposobnom stanju na zahtevanom nivou eksploatacione pouzdanosti, kako je ve� re�eno.

3. Organizacija sistema održavanja

Organizacija sistema održavanja definiše odnose koji postoje izme�u pojedinih nivoa, odnosno mesta – radionica, u kojima se sprovode postupci održavanja. Ukoliko je sistem održavanja složeniji, tj. ukoliko ima više mesta ili radionica u kojima se obavlja održavanje, struktura sistema

Page 37: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

32

održavanja je složenija, te je i njegova organizacija kompleksnija (centralizovana i decentralizovana koncepcija).

Od ve�eg broja mogu�nosti organizovanja, najzna�ajnije su Linijski i Hijerarhijski sistemi. Kasnije �e biti pokazano da je organizacija sistema održavanja u tesnoj vezi sa njegovim makro – tehnološkim obeležjima, posebno ako se radi o Hijerarhijskim sistemima, kao i sa podsistemom koji se odnosi na personal, odnosno radnike koji rade na poslovima održavanja . Organizaciona struktura funkcije održavanja je jedna od najsloženijih i potrebno je da je prave (formiraju) stru�njaci koji se bave ovom problematikom u dužem periodu vremena.

4. Tehnologija održavanja

Tehnologija održavanja definiše postupke održavanja i na�in sprovo�enja postupaka održavanja. Tehnologijom održavanja odre�uje se na koji na�in postupak treba da se obavi, sa kojim alatom, kojim redosledom, u kom vremenu. Ovo se odnosi na svaki nivo održavanja posebno, a i na sve predvi�ene postupke održavanja [8]:

– osnovno održavanje od strane rukovaoca, – preventivni periodi�ni pregledi, bez posebnih instrumenata, – kontrolni pregledi regulisani propisom i zakonom, – podmazivanje delova tehni�kih sistema, – tehni�ka dijagnostika (utvr�ivanje stvarnog stanja sistema), – preventivne periodi�ne zamene delova, – traženje i otklanjanje slabih mesta (inovacije), – popravljanje i obnavljanje istrošenih delova, – preventivne periodi�ne opravke (profilakse) – male i srednje, – generalne periodi�ne opravke sa modernizacijom (remonti).

O�igledno je da tehnologija održavanja zavisi u velikoj meri od konstrukcijskih i drugih osobina sistema koji se održava, ali isto tako i od uslova u kojima se održavanje sprovodi. Isti uticaj imaju ekonomski �inioci, koji se odnose na raspoložive kapacitete, produktivnost, potrebnu brzinu obnavljanja postupka održavanja, odnosno potrebnu gotovost tehni�kog sistema, itd. Shodno tome, tehnološki postupci održavanja mogu da se reše na razli�ite na�ine, zavisno od niza bitnih uticajnih �inilaca.

O�igledna je stvar da tehnologija održavanja može biti za svaki posebni slu�aj rešena na mnogo razli�itih na�ina. Svako rešenje više ili manje neposredno uti�e na kvalitet sistema održavanja, odnosno na Pogodnost održavanja, Gotovost i druge karakteristike procesa održavanja, a isto tako i na troškove održavanja i ukupne troškove ostvarene efektivnosti. Izbor tehnologije održavanja predstavlja, prema tome, jednu od zna�ajnih faza u projektovanju sistema održavanja jednog tehni�kog sistema.

Page 38: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

33

Na izbor tehnologije održavanja neposredno uti�u i druge komponente sistema održavanja, odnosno koncepcija i organizacija sistema održavanja. To zna�i da sistem održavanja treba da se projektuje jedinstveno, traže�i uvek najpovoljnije kompromise mogu�ih pojedina�nih rešenja.

Prema tome, tehnologija održavanja se bavi postupcima održavanja i na�inima njihovog otklanjanja (sl. 3.5 i sl. 3.6).

Slika 3.5. Tehnologija održavanja Slika 3.6.Vrste tehnologije

održavanja

Tehnologija održavanja se neposredno nadovezuje na razvojne i proizvodne tehnologije. Ona traži odgovore na više pitanja, pri �emu se izdvajaju: zašto treba da se sprovede postupak održavanja, kada nastaje potreba da se sprovede odre�eni postupak, kakav postupak održavanja se primenjuje, gde se izvode radovi održavanja, koji izvršioci rade, na koji na�in i kojim redosledom se izvode postupci održavanja. Za sprovo�enje tehnologije održavanja neophodno je imati jasno koncipirane Koncepciju i Organizaciju održavanja.

3.5 Vidovi otkaza tehni�kih sistema

1. Opšte. – Smanjenje ili pak gubljenje radne sposobnosti tehni�kog sistema u procesu eksploatacije proizilazi od razli�itih uzroka, koji uti�u na po�etne parametre, izazivaju�i habanje, deformaciju, lomove, koroziju i druga ošte�enja. Ako je stanje sistema takvo da vrednost makar i jednog

Page 39: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

34

zadatog parametra koji karakteriše sposobnost izvo�enja zadate funkcije, ne odgovara zahtevima utvr�enim normativno – tehni�kom dokumentacijom proizvo�a�a opreme, sistem se smatra neradno sposobnim. Radna sposobnost može biti obnovljena pri održavanju, a može se dokazati da je to tehni�ki nemogu�e ili ekonomski necelishodno. Kao pokazatelji mogu�nosti i celishodnosti obnove sistema javljaju se troškovi vremena rada i sredstava na održavanju, koji se odre�uju konstrukcionim osobinama sistema. Karakter pojavljivanja i proticanja procesa ošte�enja odre�uju vidovi otkaza. Svi vidovi ošte�enja tehni�kog sistema su neizbežni usled njegovog rada. Ošte�enja se mogu pojaviti zbog grešaka pri projektovanju i izradi ili zbog drugih razloga. Neka neznatna ošte�enja vremenom mogu pre�i u kategoriju zna�ajnih, koja dovode do otkaza tehni�kog sistema.

Ošte�enja sastavnih delova sistema dele se na dopuštena i nedopuštena. Dopuštena ošte�enja su postepeno habanje, zamor površinskih slojeva materijala, i dr., koji se odstranjuju u procesu eksploatacije pri sprovo�enju planskih aktivnosti održavanja, dok su nedopuštena ošte�enja zbog nedovoljne �vrsto�e, “toplotne prskotine”, brzo proti�u�e habanje koje dovodi do zadiranja površina i dr. Nedopuštena ošte�enja moraju biti odstranjena pre ulaska sistema u proces eksploatacije. Na osnovu napred re�enog, uzroci otkaza tehni�kih sistema mogu se sistematizovati kao na sl. 3.7.

Pod otkazom se podrazumeva doga�aj koji se dešava u trenutku kada je vrednost kontrolisanog parametra “Y” (K) dostigla (gornju ili donju granicu) svoje granice ili izašla izvan tih granica. Pod terminom “parametar” podrazumeva se bilo koja karakteristika sastavnog dela sistema.

2. Identifikacija otkaza. – Otkaz kao apstraktni objekat, je nešto što onemogu�ava tehni�ki sistem da obavlja funkciju cilja. Osnovne komponente koje identifikuju otkaz su: uzrok otkaza, manifestacija otkaza, mesto otkaza (lokacija) i na�in otklanjanja otkaza.

Mogu� pristup bližem odre�ivanju svake od ovih komponenti je:

a) Za uzrok otkaza: olabavljenost, rukovanje tehni�kim sistemom, �iš�enje, podmazivanje, mehani�ki lom, preoptere�enje, korozija, habanje i dr.

b) Za manifestaciju otkaza: mašina ne radi, mašina radi neadekvatno, nenormalan šum, previsoke vibracije i sl.

c) Za mesto otkaza: kaišni prenosnici, zup�asti prenosnici, hidraulika (hidrauli�ni ure�aji), pneumatika (pneumo – ure�aji), elektroinstalacija, elektronika, pribor ili alat i dr.

d) Za na�in otklanjanja otkaza: podmazivanje, podešavanje i štelovanje, zamena rezervnog dela, dorada rezervnog dela i dr.

Page 40: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

35

3. Vrste neispravnosti sastavnih delova sistema. – Istraživanja vršena u industriji, pokazuju da se sve neispravnosti uzro�nih otkaza sastavnih delova sistema mogu svrstati u više grupa, i to:

1) Slabljenje sastavnog dela sistema: lom usled zamora sa prethodnom naprslinom, lom usled zamora na zavarenom sastavu, pukotina na zavarenom sastavu usled zamora, gnje�enje na površini (zamor površine), istrošenost, korozija, nagriženost, erozija, starenje nemetalnih sastavnih delova i dr.

Mehani�ka preoptere�enja sastavnog dela sistema: lom usled preoptere�enja (bez prethodne pukotine), lom usled preoptere�enja na sastavu delova, pukotina na sastavnom delu usled preoptere�enja (udara), pukotina na zavarenom sastavu usled preoptere�enja (udar), plasti�na deformacija sastavnog dela, oslabljenje karakteristike opruge, ošte�enje površine (zase�enosti i sl.) usled udara, pohabanost od duge upotrebe, ošte�enje usled slabe zaštite (podmazivanje površina i sl.), ošte�enje usled slabe izolacije od vibracija i dr.

Slika 3.7. Uzroci otkaza

2) Elektri�no ošte�enje sastavnog dela sistema: slabljenje kontakta, slabljenje izolacije, slabljenje dielektri�nosti, slabljenje emisione mo�i, varni�enje, razdešenost elektronskog kola, otkaz lemljenog spoja, slabljenje elektri�nih karakteristika, oslabljeno napajanje elektri�nom energijom i dr.

3) Fizi�ko – hemijska ošte�enja: sagorelost, istopljenost, pregrejanost, vlaga i kvašenje, gubljenje hermeti�nosti, curenje te�nosti, pad pritiska fluida, dejstvo zra�enja (elektromagnetsko i dr.), dejstvo stati�kog elektriciteta, dejstvo spoljašnjih hemijskih

Page 41: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

36

agenasa, bakarisanje, promenjene karakteristike te�nosti, dejstvo bioloških agenasa i dr.

4) Nepodešenost: nepodešenost usled slabljenja veza, nepodešenost usled istrošenja (habanja), nepodešenost usled deformacije, nepodešenost usled korozije, nepodešenost usled slabe zaštite od spoljašnjih uticaja, nepodešenost kao posledica neispravnosti drugog sastavnog dela, zaglavljenje – zako�enje, nedostaje sastavni deo, nedostaje montažni deo, gubitak preciznosti (spoja, performanse i sl.), smanjena brzina, neta�nost površine, neta�nost ugla položaja i dr.

5) Posledi�na neispravnost: zaglavljivanje, nedovoljna koli�ina fluida i energije i dr.

6) Razlog zamene sastavnog dela sistema: slu�ajni otkaz, dugo nekoriš�enje, otkaz usled starenja, nepridržavanje uputstva za rukovanje, loše osnovno održavanje (opsluživanje od strane rukovaoca), neadekvatna primena tehni�ke dijagnostike, loše izvedena preventivna periodi�na opravka (mala, srednja i generalna opravka), loše obezbe�enje od klimatskih uticaja, slab kvalitet montaže, konstruktivni nedostatak, rani otkaz (greška u montaži), preoptere�enje, nagriženost (korozija), nedostaje sastavni deo, viša sila i dr.

4. Karakteristi�ni otkazi na tehni�kim sistemima. – Zavisno od namene sistema, eksploatacionih uslova, zahteva prema kvalitetu funkcionisanja itd., definicija otkaza treba da bude precizna i uskla�ena izme�u naru�ioca i proizvo�a�a sistema. Ovo je neophodno, jer promena parametara “Y” van odre�enih granica ne mora uvek da ima za posledicu gubljenje rane sposobnosti sistema.

U literaturi se pominju razne podele otkaza tehni�kih sistema, tako se navode:

– sistematski uticaji dovode do stanja “u otkazu” u periodu “de�ijih bolesti” ili tzv. ranih otkaza;

– slu�ajni uticaji uslovljavaju stanja “u otkazu” kao posledica nastalih nestabilnih konstruktivno – tehnoloških parametara, uslova okoline rukovaoca i dr. slu�ajnih uticaja;

– monotonodejstvuju�i uticaji na poja�ana dejstva odre�enih procesa (habanje, zamor materijala i dr.).

a) Rani otkazi sistema. – Istraživanje uzroka otkaza u po�etnoj fazi rada sistema (rani otkazi) uvek pokazuje da je otkaz nastao kao posledica nedovoljno prou�ene konstrukcije, loše izrade ili montaže, kao i nedovoljne kontrole. Posebno mesto u rangu uzroka, zauzima materijal, bilo da je posledica loše izabranog

Page 42: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

37

materijala, nedovoljna pažnja pri njegovom prijemu i uskladištenju ili greške u termi�koj obradi. Treba napomenuti da se pod pojmom materijala podrazumeva: sirovi materijal, polufabrikati (otkivci i odlivci) i gotovi delovi iz kooperacije.

b) Slu�ajni otkazi sistema. – Do pojave slu�ajnih otkaza tehni�kog sistema može do�i u bilo kom trenutku životnog ciklusa sistema. Slu�ajni otkaz može biti zavisan i nezavisan. Delovanje spoljnih uticaja na tehni�ki sistem izaziva zavisne slu�ajne otkaze koji mogu biti posledica lošeg rukovanja ili održavanja sistema, ili nepredvi�enih okolnosti optere�enja udarnom silom za koju sistem nije prora�unat. Nezavisni (inicijalni) slu�ajni otkazi mogu se pojaviti kod delova sistema, uglavnom delova bez dugotrajne ja�ine, za koje postoji odre�ena verovatno�a otkaza u periodu do predvi�enog veka upotrebe.

c) Postepeni otkazi. – Glavni razlog pojave otkaza i sniženja pouzdanosti sitema, kao i veka trajanja sistema, leži u pojavama habanja, slabljenja i zamena njegovih delova.

3.6 Metodologija održavanja

1. Osnovni prilazi

Danas u svetu postoji nekoliko pristupa sistemu održavanja (filozofije ili škole), me�u kojima se izdvajaju (sl. 3.8)[8]:

- Korektivno održavanje,

- Preventivno održavanje,

- Održavanje prema stanju,

- Održavanje prema pouzdanosti,

- Totalno održavanje,

- Održavanje na bazi rizika

Pored ovih prstupa pojedini autori ili kompanije pominju i druge koji se u suštini svi odnose na preventivno održavanje. Obi�no im daju posebne nazive kako bi pokazali originalnost pristupa. Tako�e ve�ina ovih metodologija predvi�a primenu tehni�ke dijagnostike [6].

Page 43: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

38

Slika 3.8. Koncepcije održavanja

Odluke o održavanju se donose posle detaljnog izu�avanja svih osobina sistema koji se održava, tj. na bazi poznavanja svih njegovih karakteristika i osobina, a posebno karakteristika pouzdanosti, ili se odlu�uje na bazi stalnog i širokog uvida u trenutno stanje sistema koji se održava, posebno sa stanovišta uspešnosti izvršavanja njegovih zadataka, tj. efekata koji se ostvaruju njegovim radom i koriš�enjem.

2. Održavanje prema pouzdanosti

Održavanje prema pouzdanosti (OPP) je metodologija koja je zasnovana na postavkama teorije pouzdanosti i sistemskim naukama u celini. U osnovi ovog prilaza je detaljno izu�avanje otkaza i drugih pojava u životu tehni�kog sistema, tako da se postupci održavanja sadržajno i terminski uskla�uju sa stvarnim potrebama. Drugim re�ima, po metodologiji OPP održavanje po�iva na poznavanju karakteristika pouzdanosti, na bazi kojih se stalno, tokom rada tehni�kog sistema vrše prognoze budu�ih stanja, odnosno predvi�a pojava otkaza. Donose se odluke o postupcima preventivnog održavanja koje treba sprovesti u

Page 44: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

39

odre�enim trenucima vremena, kako bi se spre�ila iznenadna pojava otkaza, a time i odgovaraju�i zastoji i dodatni troškovi. U ovom okviru se analiziraju i postupci korektivnog održavanja, i to kako oni za kojima se ukaže potreba tokom preventivnih pregleda stanja, tako i oni koji moraju da se obave zbog pojave otkaza izmedu propisanih, odnosno redovnih dijagnosti�kih kontrola stanja sistema (sl. 3.9 i sl. 3.10)[8,10].

Slika 3.9. Algoritam održavanja prema pouzdanosti (OPP)

Na�elno govore�i, osnovni zadaci i ciljevi metodologije OPP mogu da se iskažu na slede�i na�in:

– obezbe�enje pouzdanosti i bezbednosti tehni�kog sistema koji se održava, na nivou koji odgovara njegovim ugra�enim ili inherentnim svojstvima (što je rezultat uspešnosti konstrukcije i kvaliteta izrade),

– u slu�aju pojave otkaza, ili bilo kakve funkcionalne greške, vra�anje tehni�kog sistema na prethodni nivo pouzdanosti i bezbednosti,

– dobijanje informacija nužnih za poboljšanje konstrukcije, odnosno za poboljšanje onih delova �ija je ingerentna pouzdanost nedovoljna, i ostvarivanje svih ovih zadataka uz što manje troškove, podrazumevaju�i pri tom i troškove održavanja i troškove posledica otkaza koje se ne mogu otkloniti.

Page 45: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

40

Slika 3.10. Struktura održavanja prema pouzdanosti

Suština ovog prilaza može dobro da se sagleda iz predloga preporuka za formiranje programa održavanja prema metodologiji OPP, koju priprema IEC . U ovom dokumentu se isti�e da planiranje i realizacija održavanja u ovom slu�aju treba da uklju�i:

– prikupljanje i kompilaciju podataka zna�ajnih za formiranje programa održavanja,

– detaljno upoznavanje, odnosno definisanje tehni�kog sistema i podsistema (delova) u njegovom sastavu, posebno sa stanovišta me�usobnih veza, grani�nih uslova i ograni�enja,

– potpuno definisanje funkcije cilja tehni�kog sistema i svih njegovih podsistema,

– identifikaciju funkcionlno zna�ajnih podsistema i delova, �iji otkaz onemogu�ava ispunjenje funkcije cilja,

– detaljnu analizu i identifikaciju otkaza funkcionalno zna�ajnih podsistema i delova primenom metoda “Analiza oblika i posledica otkaza”, odnosno AOPO (ili FMEA),

– predvi�anje verovatno�e pojave otkaza zna�ajnih podsistema i delova,

Page 46: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

41

– ocenu kriti�nosti otkaza funkcionalno zna�ajnih delova primenom metode “stabla odlu�ivanja”, i

– definisanje adekvatnih i efektivnih postupaka održavanja ili, eventualno, preduzimanje drugih mera koje mogu da spre�e ili smanje verovatno�u pojave otkaza zna�ajnih podsistema i delova.

Uz poziv na teoriju pouzdanosti i posebno na metode analize otkaza koje se u ovoj disciplini koriste, potrebno je da se nešto više pažnje ukaže analizama procesa odlu�ivanja o održavanju.

U na�elu, analize mogu�ih odluka o održavanju treba da se vrše sa stanovišta kriti�nosti pojedinih otkaza. To zna�i da najpre treba proceniti kada i šta treba uraditi da bi se spre�ila pojava kriti�nih otkaza, a time i spre�ile, odnosno svele na najmanju verovatno�u posledice ovih otkaza. Ove procene i analize mogu da se sprovode na razne na�ine. Me�unarodni IEC dokument, preporu�uje “Metod stabla odlu�ivanja”, postupak koji se i ina�e rado primenjuje za rešavanje ovakvih i sli�nih zadataka.

Analiza stabla odlu�ivanja je postupak koji je metodološki u suštini analogan postupcima analize stabla otkaza, široko koriš�enim u izu�avanjima pouzdanosti.

To je jedna logi�ka procedura, koja se algoritamski i grafi�ki sprovodi u vidu stabla. Re� je, zapravo, o logici traženja odgovora na pitanja koja odlu�uju�e odre�uju potrebe održavanja, tj. koja upu�uju na definisanje postupaka održavanja pomo�u kojih se mogu ostvariti postavjeni zadaci i ciljevi [prema prof.dr Jovanu Todorovi�u].

Ova metoda zahteva snažnu informati�ku podršku, bogate baze podataka o svim performansama pouzdanosti, raspoloživosti i drugim svojstvima sistema.

Održavanje po ovom metodu traži velika sredstva, snažne ra�unare i visoko – sofisticirane softvere. Zato se ova metoda koristi samo tamo gde je to posebno važno, za održavanje sistema visoke složenosti, velike odgovornosti i velikih rizika od posledica iznenadnih otkaza (termoenergetska i procesna postrojenja, sistemi u vazdušnom saobra�aju i odbrani, sistemi telekomunikacija i dr.).

3. Totalno održavanje

U Japanu krajem 50 – tih godina prošlog veka uvedeno je preventivno održavanje koje se razvilo u produktivno održavanje. Krajem 60 – tih se uvodi tzv. Totalno održavanje (TM), jer konvencionalna ekipa za održavanje nije mogla sama da održava visoko automatizovane tehni�ke sisteme. Zbog toga je rukovalac zadužen i za održavanje. Ovo je proizašlo iz ve� razvijene koncepcije “Totalna kontrola kvaliteta” (Total Quality

Page 47: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

42

Control – TQC). Filozofija prilaza je da održavanje obezbedi “0 otkaza” tehni�kih sistema, sli�no kao kod kvaliteta (“0 defect”).

Osnovna definicija Totalnog održavanja može se dati prema:

1. cilj TM je maksimizacija iskoriš�enja (raspoloživosti) tehni�kih sistema (što manje otkaza),

2. formira ukupan sistem PM (Productive Maintenance) – preventivnog održavanja u toku životnog ciklusa tehni�kog sistema,

3. pokriva sva odeljenja (planiranje, eksploataciju, održavanje itd.),

4. u održavanju u�estvuju svi zaposleni (od rukovaoca do izvršilaca u rukovodstvu preduze�a),

5. unapre�enje PM motivisanjem rukovodstva (npr. aktivnosti “kružoka” – malih grupa).

TM ima za cilj da maksimalizuje u�inak tehni�kog sistema pri minimalnim troškovima u toku životnog ciklusa eliminacijom tzv. “šest velikih gubitaka” koji smanjuju efektivnost sistema [8]:

a) gubici zbog zastoja: – iznenadni otkazi, – postavljanje i podešavanje opreme (recimo zamena alata),

b) gubici efikasnosti (brzina rada): – prazni hodovi i mali zastoji, – smanjenje stvarne brzine rada (u odnosu na projektovanu),

c) greške u procesu: – otklanjanje grešaka u toku radne operacije, – pad dohotka zbog gubitaka nastalih izme�u po�etne i stabilne

proizvodnje.

Aktivnost grupa u TM se razlikuje od kružoka kvaliteta. Razlika izme�u TM i TQC se može sagledati iz tabele T – 3.1. Može se zaklju�iti da su TM i TQC identi�ni samo po cilju: ukupno usavršavanje. Osnovu TM �ine pet aktivnosti, koje predstavljaju minimum pri uvo�enju:

1. Poboljšanje efektivnosti svakog dela sistema: izbor modela opreme i formiranje projektnog tima, obavljanje aktivnosti individualnog usavršavanja u cilju eliminisanja šest glavnih vrsta gubitaka i poboljšanja sveukupne efektivnosti tehni�kih sistema za svaki model (slika 3.11);

2. Autonomno održavanje koje izvode rukovaoci. Obavljanje aktivnosti autonomnog održavanja u malim grupama upotrebljavaju�i “step” metod (kora�ni metod) (slika 3.12);

Page 48: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

43

Slika 3.11. Postepeno rešavanje problema TM

Slika 3.12. Sedam koraka u razvoju samostalnog održavanja

3. Kreiranje planske pripreme za održavanje (i svih postupaka

korektivnog i preventivnog održavanja); 4. Obuka za usavršavanje operativnih znanja i znanja u vezi

održavanja;

Page 49: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

44

5. Priprema inicijalnog upravljanja tehni�kim sistemom (stvaranje sistema koji bi garantovao pouzdanost i pogodnost održavanja po�evši od etape konstruisanja i proizvodnje, do obezbe�ivanja ekonomi�nog funkcionisanja).

Da bi se mogle primeniti pet aktivnosti nužno je obezbediti pripremne korake (tabela T – 3.2).

Faze uvo�enja i primene predstavljaju aktivnosti koje su “stub” TM, koje po�inju fazom “lansiranje”.

Aktivnosti autonomnog održavanja pretpostavljaju “klju�” razvoja i uvo�enja TM.

O�igledno je da metodologija TM traži poseban odnos radnika prema mašini, mnogo iskustva, ali još više pažnje i stalne brige. U tom smislu ova koncepcija povezuje klasi�nu koncepciju preventivnog održavanja sa aktuelnom koncepcijom “kolektivizacije odgovornosti” svih radnika, odnosno svih u�esnika u proizvodnom procesu. Drugim re�ima, odgovornost za sprovo�enje i kvalitet postupaka održavanja u ovom slu�aju imaju svi zaposleni. To ne zna�i da se za donošenje odluka o održavanju u slu�aju koncepcije TPM ne koriste i informacije o pouzdanosti, ve� se samo insistira na “totalnoj” odgovornosti radnika za mašine na kojima rade, tj. svih zaposlenih za poslove na kojima rade [140].

Tabela T – 3.1. Pore�enje karakteristika (TQC) i (TM)

Nasuprot koncepciji održavanja prema pouzdanosti (OPP) metodologija TM daje mogu�nost svim zaposlenim da uti�u na proces održavanja, pa i da unose izmene i poboljšanja koja pove�avaju efektivnost i produktivnost postrojenja koje se održava, odnosno celog proizvodnog

Kategorija Totalno upravljanje kvalitetom (TQC)

Totalno održavanje (TM)

Opšti cilj Ukupno usavršavanje (poboljšani rezultati i stvaranje prijatnog radnog mesta)

Predmet upravljanja Kvalitet (izlazne veli�ine, posledice)

Oprema (tehni�ki sistem)

Metod postizanja cilja

Primena upravlja�kog sistema (sistematizacija i standardizacija) – softvarska orjentacija

Realizacija ispravnog stanja opreme i radnog mesta – hardverska orjentacija

Obuka ljudi Koncentrisanost na tehnologiju upravljanja (QC tehnike)

Koncentrisanost na tehnologiju održavanja

Aktivnost grupa Dobrovoljne aktivnosti krugova

Integralni deo (organizacija radnog mesta su aktivnosti malih grupa)

Cilj Kvalitet PPM Potpuna eliminacija gubitaka (svo�enje na nulu)

Page 50: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

45

procesa. O�igledno je, me�utim, da u tom slu�aju potrebna visoka tehnološka disciplina u održavanju zavisi od izvršilaca, od svakog pojedinca i celokupnog personala. Od njih, dakle, zavise i efekti koji se postižu u odnosu na postavljene zahteve i elemente funkcije cilja. Zato metodologija TPM verovatno nije preporu�ljiva za tehni�ke sisteme koji treba da se održavaju po visokim tehnološkim zahtevima, posebno sa stanovišta bezbednosti i uticaja na okolinu [140].

Tabela T – 3.2. Etape uvo�enja TM Uz sve ovo treba imati u vidu da je rad po metodologiji OPP zna�ajno skuplji, kako pri uvo�enju tako i u operativnom smislu. Ovi, relativno veliki troškovi mogu lakše da se podnesu ako se radi o skupim postrojenjima, posebno ako ih je više jednakih, ali to se teško može isplatiti za proizvodne linije, sastavljene od ve�eg broja pojedina�nih, me�usobno razli�itih mašina ili ure�aja, koje treba da garantuju i niske proizvodne troškove [145].

KATEGORIJA ETAPA GLAVNE TA�KE

Pripremna faza

1. Uprava preduze�a objavljuje odluku o uvo�enju TM

Namera se objavljuje na internom TM sastanku

2. Edukacija i kampanje za uvo�enje TM

Izvršioci: Prakti�na obuka svih nivoa

3. Stvaranje organizacija koje �e promovisati TM

Specijalne radne grupe

4. Ustanovljavanje osnovne politike i ciljeva TM

- Pokazatelji i ciljevi - Predvi�anje efektivnosti

5. Formulisanje glavnog plana razvoja TM

Od priprema za uvo�enje do faze potpune primene

Po�etna faza uvo�enja

6. “Lansiranje” TM Pozivaju se: potroša�i, kompanije – filijale, kompanije u kooperaciji

Faza primene

7. Povišenje nivoa efektivnosti delova opreme

- Izbor modela opreme - Formiranje projektnog tima

8. Kreiranje pripreme za autonomno održavanje

- “Step” metod - Primena i potvrda metoda

9. Kreiranje planske pripreme za održavanje

- Periodi�no održavanje i predvidivo održavanje - Stvaranje i primena sistema za terminiranje održavanja

10. Obuka za usavršavanje operativnih znanja

Kolektivna edukacija rukovodilaca

11. Priprema inicijalnog upravljanja

- Nacrt preventivnog održavanja (pre nastanka otkaza) - Inicijalno održavanje LCC

Faza potpune uvedenosti u TM

12. Savršena primena i viši nivo TM

- Kandidovanje za nagradu - Težnja višim ciljevima

Page 51: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

46

Od strane prvog autora ove knjige razvijeno je Totalno održavanje za potrebe naše industrije [8], koje je primenjeno u oko 30% velikih preduze�a u našoj zemlji (slika 3.13).

Na sl.3.14 date su faze uvo�enja totalnog održavanja – Japanski pristup.

Slika 3.13. Implementacija Totalnog održavanja: procesi poboljšanja i promena

4. Održavanje prema rezultatima rada

Metoda ROM (“Results Oriented Maintenance”, odnosno “održavanje prema rezultatima rada”) je nova metoda, koncipirana za proizvodne pogone. Osnovne odluke o održavanju donose se na osnovu podataka dobijenih statisti�kim pra�enjem rezultata rada sistema (npr. pra�enjem kvaliteta izlaznog proizvoda). Za veliki broj industrijskih pogona ova metoda je našla primenu, pošto uz dostizanje potrebne pouzdanosti i raspoloživosti obezbe�uje i minimizaciju troškova održavanja.

5. Održavanje prema radu Metoda OCM (“Operation Centered Maintenance”, odnosno “Održavanje prema radu”) je kao i prethodna metoda kompromis RCM i TPM – a. Osnovna razlika je u tome da se pri donošenju odluka, pored statisti�kih podataka o prethodnom radu sistema i

Page 52: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

47

dostupnih podataka o zakonima pouzdanosti, koriste i verbalni iskazi. U donošenju odluka o održavanju kod ovog pristupa, indirektno u�estvuju svi radnici, ali kona�ne odluke donose kompetentni i kvalifikovani radnici, zaduženi za poslove održavanja (kao kod RCM metode) (sl. 3.15).

sl.3.14 Faze uvo�enja Totalnog Održavanja – Japanski pristup

Slika 3.15. Šematski prikaz metode “Održavanje prema radu”

Poha�anje TM seminara

Posete konsultanata i procena situacije

Angažovanje viših rukovodilaca

Osnovna analiza gubitaka

Odobrenje budžeta

Plan aktivnosti i stimulacije

FAZA I

Izbor modela linije

Izbor obuke

Postavljanje ciljeva - infinitenzimalni zastoji

Formiranje timova

Detaljna analiza gubitaka - zastoja tehni�kog sistema

Uvo�enje autonomnog održavanja

FAZA II

�iš�enje i definisanje problema

Otklanjanje uzroka kontaminacije i detaljni pregled

Priprema standarda za podmazivanje i �iš�enje

Opravka tehni�kog sistema

Autonomna inspekcija, razvoj sposobnosti u rukovanju tehni�kim sistemom

Standardizacija svih procedura - izrada uputstava

Autonomno održavanje za sve otkaze

FAZA III

Dugoro�ni planovi razvoja TPM

Stabilizacija faza i postavljanje novih ciljeva

Proširivanje TPM na ostale organizacione jedinice

FAZA IV

Page 53: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

48

6. Održavanje na bazi rizika

Da bi se objasnio koncept održavanja na bazi rizika nužno je definisati pojam ne samo održavanja nego i pojam rizika.

Rizik je kvantitativni i kvalitativni opis opasnosti tj. mera opasnosti ili nivo opasnosti. Pošto je otkaz neke komponente u suštini statisti�ki proces (verovatno�a pojave), rizik je adekvatna veli�ina koja može da posluži kao orjentir za donošenje odluka o aktvnostima održavanja. Upravljanje rizikom je stoga našlo svoje mesto (ima bitnu ulogu) u održavanju tehni�kih sistema.

Privredni rizici su prisutni u svakom preduze�u, pa samim tim i u svakom proizvodnom procesu. Njihovo ocenjivanje i uzimanje u obzir u svakom slu�aju nije novo. Ono je neophodno za život svakog preduze�a. Ko ne proceni korektno privredne ili tehni�ke rizike, reskira njegov opstanak.

Evidentno je da je za odre�ivanje potreba održavanja pored posledica bitna i verovatno�a pojave otkaza: za odre�enu komponentu mogu posledice biti izuzetno velike. Ali, ukoliko je verovatno�a pojave ovog doga�aja veoma mala, onda je rizik otkaza ove komponente manji od otkaza neke druge komponente sa manjim posledicama, ali ve�om verovatno�om pojave. Može se primetiti da je potreba za održavanjem jedne komponente kvantifikovana rizikom: što je ve�i rizik to je ve�a potreba za održavanjem.

Postavlja se pitanje koji je rizik prihvatljiv? Ukoliko se posmatra ovo pitanje na nivou tehni�kog sistema, mogu se svi pojedina�ni rizici delova sistema sabrati, radi dobijanja ukupnog rizika što bi sigurno dovelo do nov�anog iznosa koji je finansijski neprihvatljiv za preduze�e. Stoga je, na menadžmentu da odlu�i od slu�aja do slu�aja, koji nivo rizika je prihvatljiv.

Bezbednost tehni�kih sistema treba da se nadgleda i kontroliše radi minimizacije rizika. Kontrola bezbednosti nije stati�ki problem, ve� je kontinualni proces. U tom cilju potrebno je kreiranje organizovane kontrole, kako bi se operacije na mašinama bezbedno izvodile.

Stoga, RBI ima za cilj spre�avanje katastrofalnih otkaza. Da bi se ovaj cilj ostvario, moraju se identifikovati sastavni delovi jednog postrojenja, �iji otkaz može dovesti do povrede ljudstva i velikih finansijskih gubitaka. U RBI se monetarne veli�ine, a isto tako i potencijalni uticaj na ljudsko zdravlje primenjuju kao kriterijum za ocenjivanje.

Troškovi sakupljanja i obrade podataka uopšte nisu zanemarljivi. Samo u retkim slu�ajevima podaci su dostupni u elektronskoj formi npr. u vidu baze podataka. Naj�eš�e je re� o podacima u papirnoj formi, tako da njihovo “uobli�avanje” predstavlja mukotrpan posao. To iziskuje i utrošak

Page 54: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

49

vremena, samim tim i novca, ali se ova investicija sprovodi jedanput i u svakom slu�aju gledano sa više aspekata.

U velikom broju industrijskih grana (petrohemija, farmaceutska industrija itd.) postoji raznolikost materija koje se koriste, tako da i posledice ošte�enja tako�e mogu biti raznolike, pa je veoma teško na�i realne podatke za konkretan slu�aj. Zato se �esto mora posegnuti za tzv. generi�kim podacima, odnosno modelovati razli�ite uslove i koristiti prose�ne vrednosti. U mnogim slu�ajevima mogu se konkretni uslovi npr. pra�enje korozije, posmatrati pomo�u fizi�ko – hemijskih korozionih modela, koriš�enjem ra�unarskih programa za njihovu obradu.

Pošto RBI tako�e ispituje mogu�e posledice, moraju se isto tako i ekonomski parametri kao npr. troškovi prekida proizvodnje i pokrivanje troškova u globalu, tj. zbirno posmatrati. �esto su ovi podaci lakše raspoloživi od odgovaraju�ih podataka o otkazima.

U okvirima prave analize potrebno je za svaku komponentu odrediti mogu�e tipove otkaza. Sve razli�ite vrste štete (povrede ljudstva, prekidi proizvodnje itd.) moraju biti izra�unate primerenim modelima. U oblasti rada sa opasnim materijama primenjuju se posledi�ni modeli u slu�aju nezgoda, za incidentima koji se odražavaju u privrednim dejstvima koriste se odgovaraju�i modeli.

Pri analizi je potrebno voditi ra�una da jedan odre�eni deo (komponenta) može da otkaže na razli�ite na�ine, tj. troškovi održavanja koji su povezani sa njihovim otkazom moraju biti ocenjeni sa uslovnom verovatno�om odre�ene vrste otkaza, odnosno treba da se uzmu u obzir prilikom odre�ivanja rizika.

U mnogim slu�ajevima moraju se posmatrati i dalja grananja toka doga�aja, kao npr. kod zapaljivih te�nosti. U ovom slu�aju mogu�e je da se materija nakon osloba�anja brzo zapali i izgori.

Za svaki od ovih siu�ajeva moraju se izra�unati mogu�e posledice (štete) i sa empirijski poznatim uslovnim verovatno�ama za svaku granu kvantifikovati.

Na osnovu ovog razmatranja je jasno da izra�unavanje svih mogu�nosti predstavlja u RBI znatan trošak. Ovaj prora�un se ne može ru�no izra�unati, tj. potreban je za to ra�unarski program, koji bi uzeo sve mogu�nosti u obzir. Takvi programi se mogu na�i na tržištu (npr. ORBIT). Oni uopšteno stavljaju na raspolaganje vrednosti koje kvantifikuju pouzdanost komponenti i grade interfejs sa ostalim softverima za održavanje (npr. PM modul u SAP R/3).Nakon odre�ivanja veli�ina posledica i verovatno�a otkaza svake komponente, izra�unavaju se odgovaraju�i rizici. Proces (tok) RBI istraživanja vodi kona�no do grafika rizika za celokupno postrojenje, u kome su predstavljene posledice nasuprot verovatno�a pojava otkaza. U tu svrhu se vrši predstavljanje rizika u formi jedne matrice rizika.

Page 55: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

50

Izra�unavanjem rizika može se utvrditi da li su u pojedinim slu�ajevima rizici prihvatljivi u okvirima postavljenih kriterijuma. Za redukovanje rizika moraju biti ustanovljene odre�ene mere, po mogu�nosti sa što manjim troškovima, tj. treba optimizovati efekat mera održavanja u smislu smanjenja rizika sa troškovima njihovog sprovo�enja.

U�inak se može sagledati posmatraju�i Troškovno – Korisni faktor:

TK = Rizik bez mera / (Rizik nakon sprovo�enja mera + Troškovi izvo�enja mera)

Ukoliko se ne sprovode mere ovaj faktor dobija vrednost 1. Me�utim, ako se izvedu efikasne mere održavanja, dolazi do redukcije rizika pri datim merama, odnosno TK faktor raste i dostiže svoj maksimum, i onda opet opada. Ovaj maksimum je ujedno i optimum, tj. ukoliko se ulaže više novca u postupke održavanja, koristi �e biti sve manje. Ako je ovaj optimum prihvatljiv sa stanovišta rizika za preduze�e, onda nije smisleno dalje ulagati u mere održavanja. Cilj menadžmenta održavanja je ostvaren: sa optimalnim utroškom sredstava dostignut je željeni nivo rizika. Me�utim, ukoliko rizik nije prihvatljiv, onda je logi�no investirati više finansijskih sredstava za održavanje tehni�kog sistema. Pri tome, treba odabrati postupke održavanja koji �e dovesti do najpovoljnijeg TK faktora.

U osnovi metoda smanjenja rizika je dobijanje više informacija o stanju ošte�enosti odre�enog elementa, tj. dijagnostikovati element. Svaka dijagnosti�ka inspekcija nam daje informacije o stepenu ošte�enosti (npr. ultrazvu�no merenje debljine zida suda). Inspekcija je utoliko efikasnija ukoliko je dobijena informacija preciznija.

Bez sprovo�enja dijagnosti�ke kontrole je pojava otkaza (kvantifikovana pomo�u verovatno�e otkaza) zasnovana na proceni eksperata. Ono može biti relativno neta�no. Inspektovanje je nosilac znanja koje treba da redukuje nepouzdanost. Statisti�ke metode omogu�avaju da se preostala neodre�enost nakon inspekcije sa odre�enim efektivitetom i samim tim i preciznijom verovatno�om pojave otkaza izra�unaj. Kao što se može i o�ekivati, ne može se verovatno�a pojave otkaza višestrukim dijagnostikovanjem i dalje po želji smanjivati.

Ako ni dijagnosti�kim kontrolama dostignuti nivo preostalog rizika nije prihvatljiv, prelazi se na alternativne metode. Ovo je naro�ito izraženo kod prekida procesa, gde je u takvim slu�ajevima poželjno imati redundantni sistem. Npr. ukoliko jedna pumpa otkaže, automatski se uklju�uje rezervna koja preuzima njenu funkciju.

Time je obezbe�eno odvijanje procesa, ali nasuprot tome imamo troškove postavljanja i održavanja redundantne komponente. Pomo�u opisane Troškovno – korisne analize mogu�e je proveriti da li je postojanje redundantnog elementa isplativo (elemenata u paralelnoj vezi).

Page 56: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

51

Jedna od mogu�ih metoda smanjenja rizika je metoda zameni komponenti. Ova mogu�nost je prikladna za komponente koje imaju veliku verovatno�u otkaza, odnosno kod kojih starenjem ona raste. Ako se zamena vrši sa komponentom novog tipa sa boljim karakteristikama, to tako�e vodi do smanjenja verovatno�e otkaza i može se isto tako prora�unati smanjenje rizika primenom ove metode nasuprot dodatnim troškovima.

Rizik se danas posmatra kao ozbiljan ekonomski, javni i politi�ki problem. On ima svoju tržišnu vrednost, tržište, kupce i prodavce. Oni koji investiraju u smanjenje rizika o�ekuju ekonomski merljive koristi. Iz ovoga proizilazi da je važnije rizik identifikovati, sa njime na pravi na�in upravljati, nego insistirati na eliminaciji rizika “po svaku cenu”. To je nova filozofija upravljanja složenim sistemima, tzv. “Upravljanje na bazi rizika”.

Analizama rizika se poklanja sve ve�a pažnja u svim oblastima života. Metode zasnovane na analizi rizika nametnule su se kao dopuna ili zamena upravlja�kim metodama u velikom broju sektora života – u transportu, zdravstvenoj zaštiti, osiguranju, ekologiji itd. Logi�no je da se koncept rizika primeni i u upravljanju održavanjem tehni�kih sistema. U tabeli T – 3.3 dat je prikaz prioriteta u razli�itim industrijskim granama po pitanju rizika.

Primarni prioritet Pregled situacije

Energetska postrojenja

- bezbednost - raspoloživost

Lideri krajem 70 – tih i po�etkom 80 – tih (Epri, ASME), inicijalni impuls delimi�no izgubljen

Petrohemijska industrija

Ekonomski – produženje životnog veka, popravke, odluke o zameni komponenti, planiranje inspekcija

Skorašnji,ustanovljen kasnih 90 – tih (ASME), stalno dobija na zna�aju, u SAD postoji na raspolaganju regulativa

Procesna postrojenja

Ekonomski – bezbednost okruženja, produženje životnog veka, popravke, odluke o zameni komponenti, planiranje inspekcija

U razvoju, inovativni pokušaji (API, KINT) da se kategorija rizika inkorporira sa ekonomskim i bezbednosnim parametrima

Sudovi pod pritiskom

- bezbednost i primarni dizajn - obezbe�enje prilago�enja

pristupu EU

Na raspolaganju je Evropska direktiva (ICS 1998° i ICS 1998b)

Kontrolni, dijagnosti�ki i

sistemi za monitoring

- obezbe�enje pouzdanosti kriti�nih sistema

- identifikacija kriti�nih elemenata

- obezbe�enje kompletnog životnog ciklusa sistema

Porast interesovanja i intenzivan rad na uskla�ivanju TQM, novi IEC 61508 standard

Tabela T – 3.3. Prioriteti izbora rizika

Page 57: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

52

7. Metode upravljanja održavanjem na bazi rizika

Održavanje na bazi rizika je pristup unapre�enja sistema upravljanja održavanjem. Prednost RBM u odnosu na ostale pristupe je u tome što zasniva program aktivnosti održavanja na riziku, kao osnovi za davanje prioriteta i poboljšanju dijagnosti�kog programa. Ovaj pristup se koristi radi rearanžiranja resursa održavanja usmeravanjem pažnje (u�estalijim inspekcijama ili održavanjem) visoko – rizi�nih komponenti i smanjivanjem rizika celokupnog tehni�kog sistema. Stoga RBM omogu�ava efikasnije iskoriš�enje resursa održavanja održavanjem visokog nivoa bezbednosti.

Kao dalji razvoj metoda RCM, održavanje na bazi rizika uklju�uje koriš�enje tehnika koje estimiraju “stanje” opreme. Pomo�u informacije o stanju, verovatno�e otkaza i posledica otkaza determiniše se rizik koji karakteriše otkaz posmatranog dela tehni�kog sistema.

Metode održavanja na bazi rizika ne predstavljaju zamene za postoje�e metode, ve� suštinski njihovu važnu i korisnu dopunu. Naime, upravljanje održavanjem na bazi rizika usmereno je prvenstveno na preventivno održavanje, i to na preventivno održavanje prema stanju, koje se zasniva na osmišljenim tehni�kim pregledima posmatranog sistema. Na osnovu rezultata pregleda donose se odluke o potrebnim postupcima održavanja, kao i o tome šta, gde kako i kada treba pregledati u narednom periodu. Pošto rizik jednog doga�aja ima dve komponente, tehni�ki pregled treba da je tako definisan da se njime smanjuje jedna ili obe komponente rizika (slika 3.16).

Metoda RBLM (“Risk – Based Life Management”), odnosno “Upravljanje vekom na bazi rizika” razvijena na MPA Institutu pri Univerzitetu u Štutgartu predstavlja jednu prakti�niju verziju metoda RBI. Ona je fokusirana na upravljanje vekom trajanja kriti�nih komponenata složenih tehni�kih sistema. Njen cilj je definisanje optimalnih programa tehni�kih pregleda, s težištem na kriti�ne elemente najvišeg rizika.

Kao i kod metode RBI, analiziraju se rizici za sve komponente sistema, pa se rangiranjem, tj. “screening” – om definišu kriti�ne komponente na koje treba da se obrati posebna pažnja.

Suština ovog prilaza se nalazi u odgovorima na slede�a pitanja:

– kako da se odredi rizik, – kako da se oceni rizik, – kako da se donese odgovaraju�a odluka na bazi rizika, – kako da omogu�i efikasno upravljanje sistemom održavanja na

bazi rizika.

To podrazumeva odre�ivanje prioriteta i kriti�nih mesta, zatim definisanje na�ina rešavanja ovih problema, odnosno na�ina optimizacije. Na osnovu toga donose se odluke o stanju posmatranog tehni�kog sistema, uklju�uju�i odluke o sprovo�enju odgovaraju�ih postupaka održavanja, kao

Page 58: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

53

i odluka o vremenskom periodu kada treba da se obavi (Tabela T-3.4) dijagnostika. Ovo zahteva i odre�enu organizaciju rada, odnosno adekvatne nadležnosti, ali i odgovornosti.

PREDMET REŠENJE

Šta – prioriteti RBI/RBLM

Dijagnostika na bazi informacije o riziku; održavanje i strategija

upravljanja sistemom

Gde – kriti�ne lokacije Koliko – optimizacija pregleda

Zašto – odluka o stanju komponenti Kada – optimizacija terminiranja slede�eg

pregleda Ko – jasna identifikacija odgovornosti Organizacija

Tabela T – 3.4. Dijagnostika na bazi informacija o riziku

Slika 3.16. Osnovne osobine savremenih metodologija održavanja

U praksi, metoda se svodi na odre�ivanje rizika za svaku važnu, odnosno kriti�nu komponentu pomo�u � – modela odnosno RCLM postupka (“Risk Informed Component Life Management”). Aplikacija ALIAS (“Advanced modular intelligent Life Assessment Software System”) daje podatke koji imaju upotrebnu vrednost.

Page 59: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

54

RBLM optimizuje slede�e odlike:

– Šta treba da se inspektuje (prioritet), – Kako treba da se inspektuje (koje metode, obim), – Kada treba da se dijagnostifikuje.

Tako�e, definiše ko i zašto donosi odluke.

Metoda MACRO (“MAintenance Cost Risk Optimisation”) odnosno “Optimizacija održavanja sa stanovišta troškova i rizika” je projekat zapo�et 1999. godine u okviru globalnog projekta Evropske Unije – EUREKA. Koncipiran je kao opšti projekat za sve vrste tehni�kih sistema. Na osnovu metoda razvijenih pomo�u ovog projekta veliki broj kompanija (npr. RAILTRACK) je zna�ajno smanjio troškove održavanja uz pove�anje sigurnosti i bezbednosti.

Metoda RBI (“Risk – Based Inspection”), odnosno “Tehni�ka dijagnostika na bazi rizika”, je razvijena u Ameri�kom institutu za naftu i definisana je standardom API 581. Zadatak ove metode je da se definišu odgovaraju�i programi tehni�ke dijagnostike za posmatrani tehni�ki sistem, tako da se:

− identifikuju, ocene i rangiraju svi rizici sa stanovišta prekida radnog procesa, bezbednosti i sigurnosti radnika,

− odrede mere koje treba da se preduzmu da bi se zna�ajni rizici smanjili.

Pored kriti�nih delova sistema ve� u po�etnim fazama treba analizirati i sve one delove koji imaju zna�ajan uticaj na troškove održavanja, bilo sa stanovišta u�estanosti opravke i/ili sa stanovišta veli�ine troškova opravke.

Metoda RBI nudi dva osnovna alata za postizanje optimizacije odnosa izme�u rizika i ulaganja u tehni�ku dijagnostiku:

− kvalitativni, − kvantitativni.

Kvalitativni RBI je važan za po�etne analize. Cilj ove analize je da se ocenjena podru�ja procesa stave u jednu matricu, na primer “pet puta pet” (pet rangova verovatno�a i pet rangova posledica), koji rangira pojedine delove sistema sa stanovišta rizika.

Kvantitativnom RBI analizom treba da se odrede rizici za svaki važan ili kriti�an deo sistema. Tek se sa informacijama ovog nivoa može definisati efikasan program tehni�ke dijagnostike. Ovim postupkom se ocenjuje i rizik celog sistema, kao i uticaj svakog pojedina�nog dela.

Metoda RIMAP (“Risk – Based Inspection and Maintenance Procedures”), odnosno “Postupci tehni�ke dijagnostike i održavanja na bazi rizika”, predstavlja slede�i korak u razvoju metoda upravljanja održavanjem

Page 60: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

55

na bazi rizika – projekat koji se realizuje po�ev od 2001. godine pod pokroviteljstvom Evropske zajednice.

RIMAP se sastoji iz tri podprojekta:

– Istraživa�ki i tehnološko razvojni projekat (Research and technological development project – RTD),

– Demonstracioni projekat (DEMO), – Tematska mreža (Thematic Network).

RTD projekat je organizovan po slede�im fazama:

– definisanje teku�e prakse u industriji koja je uklju�ena u projekat,

– razvoj RBIM metoda, zasnovanog na više – kriterijumskom procesu odlu�ivanja,

– razvoj detaljnog metoda odre�ivanja rizika, modela katastrofalnih otkaza za razli�ite industrijske sektore, koriš�enje dijagnostikovanih podataka,

– razvoj RIMAP aplikacione radne knjige; vodi�a za razvoj planova dijagnostike i održavanja na bazi rizika),

– validacija RIMAP metodologije.

DEMO projekat se sastoji iz �etiri prikaza, po jedan za svaki od uklju�enih industrijskih sektora: petrohemiju, energetiku, �eli�ane i hemijsku industriju. Tehnike se mogu jednostavno proširiti i na druge sektore industrije.

TN projekat povezuje prethodna dva projekta i pruža informacionu podršku o njihovim rezultatima rada svim u�esnicima i kompanijama unutar zemalja Evropske zajednice.

Polazište RIMAP projekta je �injenica da je praksa u dijagnostici i planiranju održavanja u najve�em delu industrije bazirana na tradiciji i propisanim pravilima, umesto na optimizaciji ovih postupaka merenjem rizika na osnovu bezbedonosnih i ekonomskih �inilaca. Nove tehnologije koje upravljanje održavanjem zasnivaju na riziku pokazale su se u velikom broju preduze�a kao veoma efikasna sredstva za donošenje odluka. Postoji velika potreba da se definiše tehni�ki sadržaj, poveže sa lokalnim zakonodavstvom i integriše ovaj pristup sa svakodnevnim operacijama u proizvodnom pogonu. Iako je na�elno zamišljen kao opšti, projekat je u po�etnoj fazi prvenstveno usmeren na petrohemijsku industriju, energetska postrojenja i procesnu industriju visokog rizika.

Ovaj projekat se zasniva na metodama RBI i RBLM, ali je daleko sveobuhvatniji jer ne definiše samo postupke dijagnostike na bazi rizika, ve� i druge postupke održavanja koji se na ovoj osnovi preduzimaju (zamena delova, rekonstrukcije, popravke).

Page 61: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

56

U projekat RIMAP uklju�en je konzorcijum od preko trideset firmi, koje predstavljaju bitan segment Evropske industrije, koje su se udružile da bi razvile smernice za donošenje odluka zasnovanih na riziku, a za planiranje održavanja i kontrole.

Tu spadaju: Det Norske Veritas, Bureau Veritas, ExxonMobil Chemical Ltd., Energie Baden – Württemburg AG, Siemens AG, MPA Štutgart, Solvay S.A. i drugi.

Treba imati u vidu da u SAD se ovom problematikom bavi više mo�nih organizacija kao što su API, ASME, PVRC i druge, �iji je osnovni motiv profit. U Evropi se na ovu temu gleda sa stanovišta pravne ili normativne regulative.

Cilj RIMAP projekta je da:

– razvije ujedinjeni pristup u planiranju postupaka održavanja i dijagnostifikovanja na bazi rizika,

– postavi zahteve vezane za analizu, kvalifikacije ljudstva, sredstva,

– obezbedi bazu za budu�u standardizaciju u okviru održavanja i dijagnostike na bazi rizika.

8. Karakteristike evropskog pristupa u održavanju na bazi rizika

MPA Stuttgart je tokom 1999. i po�etkom 2000. godine sproveo istraživanje u cilju utvr�ivanja potreba Evropske industrije u oblasti RBI/RBLM. Direktnim kontaktima i intervjuima sa kompanijama prikupljene su slede�e informacije o:

– pravnoj osnovi: normama, standardima, regulativama, – inspekcijama udruženja: prihvatljivoš�u i o�ekivanjima, – prakti�nom implementacijom, – budu�em razvoju: u toku, planirano, o�ekivano.

U projektima vo�enim u velikim kompanijama (Shell, TNO itd.) pristup baziran na riziku je uveden kao “interesantna alternativa” u oficijelne inspekcije preduze�a, ponegde �ak i u nacionalnim inspekcijama. Ideja o riziku kao modelu optimizacije u servisnim inspekcijama je u principu prihva�ena od mnogih, prvi opipljivi rezultati pojavili su se kasnih 80 – tih godina prošlog veka kada se pojavio u SAD koncept inspektovanja na bazi rizika. Nešto kasnije, publikovan je i prvi dokument (ASME 1991). Na kraju, NRC je sprovela verifikaciju i validaciju prakse dok je u Evropi, Radna grupa (Working Group) za inspekciju na bazi rizika postavljena unutar evropske mreže za kvalifikaciju inspekcija (Euopean Network on Inspection Qualification).

U tabeli T – 3.5 dat je prikaz važe�e regulative za dijagnostiku parnih kotlova u nekim zemljama Evropske unije.

Page 62: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

57

Zemlja Dijagnostika

Hidrotest Napomena interval tip

Austrija 3 godine VP, UT, MT 6 godina

Belgija 2 godine VP i (1) Nakon ve�e

popravke Produženje je mogu�e do 30 meseci uz dozvolu inspektora

Danska 3 godine VP i (1) 6 godina

Francuska 40

meseci VP i (1)

10 godina

Nema�ka 3 godine VP i (1) 9 godina Eksterni VP, svake godine

Italija 2 godine VP i/ili UT i (1) Nakon ve�e

popravke

Holandija 2 godine VP Zahteva se hidrotest ukoliko

nije mogu�a interna dijagnostika

Švedska 1 godine VP

(endoskopski), TP, RT

Nakon ve�e popravke

Mogu�e produženje do 2 godine

Engleska - - -

Ne postoji predefinisana regulativa – korisnik

obavezuje kompetentnu osobu za izbor metoda i

perioda dijagnostike

Legenda: VP – vizuelni pregled MT – magnetni test (metoda bez razaranja) TP – Test penetracijom RT – Radiografski test (metoda bez razaranja)

UT – Ultrazvu�ni test (1) – ako je zahtevano od strane inspektora Tabela T – 3.5. Primena dijagnostike parnih kotlova

U pore�enju sa situacijom u SAD, situaciju u Evropi u smislu regulative RBI karakteriše slede�e:

– Pojedini evropski dokumenti su me�usobno poredljivi sa odgovaraju�im u SAD (PED 97/23, Seveso II uputstvo), ali generalno konzistentnost me�u pojedinim dokumentima u Evropi je manja nego u SAD,

– Uopšteno, “pokrivenost” RBI dokumentima je bolja u SAD. U evropskoj dokumentaciji postoje zna�ajni nedostaci, �esto ne postoje centralni dokumenti koji povezuju postoje�e delove i kreiraju konzistentan i sveobuhvatan RBI sistem kao štoje npr. API 581,

– Organizacije u SAD kao što su PVRC, API, ASME su u mogu�nosti da mnogo fleksibilnije i efikasnije reaguju na polju rizika u odnosu na evropske.

Page 63: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

58

Iz priloženog se može zaklju�iti da postoji velika raznolikost u primeni i terminiranju postupaka održavanja. Nastojanja novih projekata u smislu definisanja inspekcionih intervala imaju tendenciju njihovog “približavanja”.

9. Pregled softvera razvijenih za potrebe RBI

U tabeli T – 3.6 dat je pregled postoje�ih softvera koji pružaju podršku implementaciji inspekcijama zasnovanim na riziku. Treba napomenuti da pored pomenutih softvera, postoji i veliki broj individualnih softvera razvijenih u firmama za potrebe održavanja.

Software Primena Karakteristike

API Rafinerije Baziran na API 581. Degradacioni modeli i posledi�ni modeli specifi�ni za rafinerije.

Razli�iti nivoi analize.

ORBIT Offshore (DNV)

Offshore industrija

Baziran na DNV RP G 101 (Preporu�ena praksa za za RBI topside stati�ka

mehani�kih postrojenja). Posledi�ni modeli na PHAST tehnologiji.

ORBIT Onshore (DNV)

Petrohemijska i hemijska industrija

Baziran na API 581 degradacionim mehanizmima. Posledi�ni modeli na

PHAST tehnologiji. Razli�iti nivoi analize.

ORBIT RCM (DNV)

Offshore i petrohemijska

industrija

Modeli bazirani na DNV – ovom metodu za održavanje na bazi rizika.

RRM – package (Shell Global

Solutions)

Rafinerije i postrojenja za

proizvodnju ulja i gasa

RRM (Risk & Reliability Management) je kombinacija Shell – RBI, Shell RCM i IPF

(saglasan sa IEC 61508).

Tischuk – OCA (Three Rivers

Systems)

Rafinerije i postrojenja za

proizvodnju ulja i gasa

RBI i RCM softver. Razli�iti nivoi analize.

RISK VIEW (TNO)

Procesna industrija

Degradacioni modeli za razli�ite mehanizme degradacije. Koriš�enje modela implementiranih u Dutch Rules za sudove

pod pritiskom.

ALIAS (MPA) Energetska postrojenja

Modeli za RBLM – fokus je na kriti�nim komponentama.

Tabela T – 3.6. Pregled softvera u industriji 10. Samoodržavanje

Pod pojmom samoodržavanje podrazumeva se održavanje u visoko – automatizovanim proizvodnim linijama i fabrikama (“fabrike bez ljudi”)

Page 64: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

59

koncipiranih na visokoj integraciji programa i opreme pod zajedni�kim upravlja�kim sistemom uz u�eš�e transportnih ure�aja, robota, senzora i dr.

11. Održavanje prema stanju

Ova metodologija održavanja obuhvata tri osnovne faze [8]:

– istorijat promene stanja u prošlosti (šta je bilo), – tehni�ka dijagnostika stanja sistema (šta je sada), – prognoza stanja u budu�nosti (šta �e biti).

Može se primeniti u svim vrstama industrije.

12. Proaktivno održavanje pouzdanosti Poznata svetska firma SKF je za potrebe održavanja kotrljaju�ih ležajeva razvila svoje tzv. “Proaktivno održavanje pouzdanosti” (slika 3.17).

Slika 3.17 SKF Proaktivno održavanje pouzdanosti Pri ovome prediktivno održavanje ima za cilj da registruje ono stanje mašine koje �e dovesti do otraka, kao i težinu i posledice takvog otraza.

3.7 Merenje performansi tehni�kog sistema Merenje efektivnosti tehni�og sistema mora se vršiti kada su oni raspoloživi ili za vreme minulog rada. To je obavezan �inilac svih odluka vezanih za performanse tehnih sistema. Formula za efektivnost opreme mora obuhvatati raspoloživost, stopu performansi i stopu kvaliteta. Ovo

Prediktivno održavanje

Korekcija klju�nih indikatora performansi

Dijagnostika i analiza osnovnih uzroka otkaza

Kontrola u proizvodnji

SKF Proaktivno održavanje pouzdanosti

Page 65: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

60

dozvoljava svim sektorima da budu uklju�eni u determinisanje efektivnosti opreme. Formula se može izraziti kao: raspoloživost x stopa performansi x stopa kvaliteta = efektivnost opreme Raspoloživost je jednaka razlici zahtevane raspoloživosti i remena stajanja, podeljeno sa zahtevom raspoloživoš�u. Izražena u obliku formule ima�e slede�i oblik:

raspoloživo vreme - vreme " u otkazu" = raspoloživost

raspoloživo vreme

Zahtevana raspoloživost je rzlika vremena u kome je oprema u radu i vremena koje se razlikuje od planiranog zastoja, kao što su prekidi, narušavanje rasporeda, sastanci, itd. Zasoj je aktuelno vrema u kome oprema stiji i opravlja se. Ovo se �esto naziva vreme zastoja. Kalkulacije nam daju pravu raspoloživost opreme. To je broj koji se može koristiti u formuli za efektivnost. Stopa performanse je idealno ili projektovano vreme ciklusa da se proizvede proizvod, pomnožen sa izlazom, podeljen sa vremenom rada. Ovo �e omogu�iti izražavanje stope performansi u procentima. Formula ima slede�i oblik:

vreme ciklusa x izlaz = stopa performansi

vreme rada

Projektovano vreme trajanja ciklusa ( ili izlaza proizvodnje ) �e biti izraženo u nekim slu�ajevima u jedinicama za proizvodnju kao broj delova na sat. Izlaz mora biti ukupan izlaz za dati period vremena. Vreme rada �e nam biti na raspolaganju iz prethodne formule. Rezultati se prikazuju u procentima performansi. Ova formula je korisna za posmatranje zastoja usled smanjenja kapaciteta. Stopa kvaliteta predstavlja razliku ulaza proizvodnje u proces i zapreminu ili broj defektnih proizvoda podeljenu sa proizvodnim ulazom. Formula ima slede�i oblik:

ulaz u proizvodnju - škart = stopa performansi

ulaz u proizvodnju

Page 66: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

61

Ulaz proizvodnje je jedinica proizvodnje koja �e biti uvedena u process ili proizvodni ciklus. Škart predstavlja koli�inu proizvoda koja je ispod standarda kvaliteta – nije odba�ena ( I tu je razlika ) – posle završetka procesa ili proizvodnog ciklusa. Formula je korisna za posmatranje problema vezanih za kvalitet proizvodnje, �ak i kada se loš kvalitet prihvata od kupaca.

3.8 Troškovi održavanja Životni ciklus jednog tehni�kog sistema ima složenu strukturu, on zahteva niz posebnih, ali me�usobno povezanih i, vremenski uskla�enih grupa aktivnosti. Odnos ovih vremenskih segmenata odre�en je dejstvom velikog broja �inilaca. Zato i na�in interpretacije životnog ciklusa može biti razli�it, zavisno, pre svega os vrste sistema i na�ina posmatarnja, odnosno želja i ciljeva analize. Uobi�ajeno je, me�utim, tuma�enje ( a to odgovara i preporukama me�unarodnog standarda IEC- a) da životni ciklus tehni�kih sistema uklju�uje pet vremenskih faza, koje obuhvataju slede�ih pet grupa aktivnosti:

- koncepcijsko i idejno rešenje, - razvoj i projektovanje (konstruisanje),

- proizvodnja i postavljanje (puštanje u rad),

- koriš�enje i održavanje, i

- rashodovanje (regeneracija, sekundarne sirovine).

O�igledno je da su ovako definisane faze životnog ciklusa po svojoj striukturi tako�e složene, tako da se mogu dalje raš�ljanjivati. Ovo je ponekad i nužno, posebno kada se rešavaju razli�iti zadaci iz oblasti razvoja, proizvodnje i koriš�enja tehni�kih sistem, koji obi�no obuhvataju probleme razli�itog karaktera i obima. Ostvarivanje svake aktivnosti u životnom ciklusu, pa i svakog segmenta ovog iklusa pojedina�no, zahteva ulaganje odre�enih materijalnih sredstava, odnosno odgovaraju�e “napore”. U tom smislu se može govoriti i o ukupnim troškovima životnog ciklusa ili o ukupnim uoženim sredstvima. Troškovi životnog ciklusa uklju�uju slede�e pojedna�ne troškove:

- troškove nabavke, koji uklju�uju i transport, dopremu, osiguranje i druge obaveze, itd.,

Page 67: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

62

- troškove rada, koji uklju�uju radnu snagu, tj. rukovaoce, pogonsku energiju, pomo�ne objekte i instalacije nužne za rad, itd,

- troškove održavanja, koji uklju�uju radnu snagu

na održavanju, rezervne delove, alate, ure�aje i objekte za održavanje, itd, i

- troškove administracije, koji uklju�uju

upravljanje, informatiku i sli�no. Nešto bolji uvid, u stukturu troškova životnog ciklusa daje šema prikazana na slici 3.17. Ona je dovoljno jasna i ne treba je posebno komentarisati. Valja samo da se naglasi da je ona uproš�ena i na�elna, eksplicitno iskazuju�i samo grupe troškova koji obi�no imaju najve�i zna�aj. Osnovni cilj poslovanja svakog preduze�a je da se ostvari maksimalna produktivnost uz minimizaciju troškova koji se pri tome pojavljuju. Nezavisno od primenjene metode održavanja(ili njihovih kombinacija) neophodno je da se prati proizvodni proces, prikupljaju podaci i prora�unavaju elementi strukture troškova. Pri tome se na osnovu dobijenih rezultata, može uticati na politiku i strategiju održavanja (povratna veza) slika 3.18. zahvaljuju�i ovakvom pristupu, može se planirati optimalni obim aktivnosti iz oblasti održavanja. Prikupljeni i obra�eni podaci se uvode u upravlja�ku spregu i koriste za pore�enje sa bliže definisanim ciljevima. Na osnovu toga se u upravlja�kom delu vrši analiza, optimizacija i izu�avanje sistema održavanja odnosno postavljanje uslova i ograni�enje za odlu�ivanje[6,8].

Page 68: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

63

• STUDIJA IZVODLJIVOSTI • ISTRAŽIVANJA • IDEJNA REŠENJA • PROJEKTOVANJE (POUZDANOST) • KONSTRUISANJE • ISPITIVANJE • PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE • PROIZVODNI SISTEMI • LOGISTI�KA PODRŠKA • IZRADA • ISPITIVANJE • UPRAVLJANJE KVALITETOM

• PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE • LOGISTI�KA PODRŠKA • KORIŠ�ENJE (RAD) • TEHNI�KO ODRŽAVANJE • OTPIS • SEKUNDARNE SIROVINE

Sl.3.17 Ukupni troškovi životnog ciklusa tehni�kog sistema

TROŠKOVI ŽIVOTNOG CIKLUSA TEHNI�KOG SISTEMA

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

UPOTREBA

IZGRADNJA

Page 69: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

64

sl.3.18 Troškovi održavanja Ako se analiziraju ukupni troškovi održavanja, isti se mogu svrstati u dve grupe i to:

- direktne, i - indirektne.

Direktnim troškovima (zavisno od metode održavanja) pripada:

- izvo�enje aktivnosti opsluživanja sistema, - pronalaženje neispravnih desova na tehni�kom

istemu, - zamena neispravnih desova, - izvo�enje preventivnih periodi�nih opravki, i - opravka neispravnih delova sistema.

Kada se analiziraju direktni troškovi, njima uvek pripadaju i svi oni koji se odnose na potrošni materijal (ulje, mast, itd.). Indirektni troškovi se odnose na:

- neplaniranie vremenske gubitke u proizvodnji (zastoje),

- ošte�enje delova tehni�kih sistema, i - pad kvaliteta proizvoda, odnosno škart, i dr.

Osnovne zakonitosti promete troškova najbolje se sagledavaju iz analize uticaja intenziteta održavanja i postavljenih kriterijuma besan za gotovost i pouzdanost tehni�kog sistema.

Page 70: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

65

Polaze�i od zna�aja proizvodnog sistema i tehni�ko – tehnološkog nivoa opreme, neophodno je definisati intenzitet održavanja, koji ima dominantan uticaj na toškove, slika 3.19. Sa slike se vidi da sa pove�anjem intenziteta održavanja dolazi do smanjenja troškova koji se odnose na zastoje opreme. O�igledno je da pri ovome dolazi i do smanjenja vremenskih gubitaka u proizvodnji. Pove�anje intenziteta održavanja dovodi do pove�anja direktnih troškova. Iz napred navedenog je o�igledno da postoji optimalni intenzitet održavanja koji se vezuje za minimalne troškove.

sl. 3.19 Uticaj intenziteta održavanja na troškove C0 – troškovi održavanja,

I – intenzitet održavanja, Cd – direktni troškovi održavanja, Cz – troškovi zastoja, Iopt – oblast optimlnog intenziteta održavanja

Zahtevana gotovost (raspoloživost) definiše zna�aj tehni�kog sistema, odnosno metod održavanja, a što sve uti�e na troškove. Za visoku zahtevanu gotovost, više se primenjuje održavanje prema stanju u odnosu na korektivno, slika 3.20 (korektivno održavanje se izvodi posle nastanka otkaza, a održavanje prema stanju predvi�a stalnu kontrolu tehni�kog stanja sistema kako ne bi došlo do otkaza).

sl.3.20 Uticaj gotovosti na troškove održavanja

Page 71: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

66

U toku eksploatacije tehni�kih sistema posebnu pažnju treba posvetiti njihovoj pouzdanosti. Zahtevana eksploataciona pouzdanost mora da bude realno odre�ena jer ista ima bitan uticaj na izbor metoda održavanja, a samim ti i troškove koji se pri tome stvaraju, slika 3.21. Sa slike se vidi da kod povišenja nivoa zahtevane ekspoatacione pouzdanosti dolazi do pove�anja direktnih i smanjenja indirektnih troškova. Troškovi održavanja se pri tome mogu minimizirati uz ostvarenje optimalne pouzdanosti.

sl.3.21 Uticaj zahtevane eksploatacijske puzdanosti na troškove održavanja R – pouzdanost, Ropt - optimalna pouzdanost, Cin – indirektni troškovi održavanja,

Ci – troškovi tehni�ke dijagnostike, Ce – troškovi rezervnih delova i materijala, Cr – troškovi rada

Iz svega naped re�enog je o�igledno da se u zavisnosti od izabrane metode održavanja (vezane za stanje i zna�aj opreme) u mnoge menjaju troškovi održavanja. Tako�e je neophodno napomenuti da se za odre�ene uslove i postavljene zahteve navedeni troškovi mogu minimizirati. Veoma je bitno koliko su na ovaj na�in odre�ene optimalne vrednosti (pri minimalnim troškovima održavanja), na primer za godovost pouzdanost razli�itost od onih koje diktira zna�aj tehni�kog sistema, odnosno uslovi njegove eksploatacije. Ukoliko su razlike bezna�ajne, može se re�i da je primenjen optimalni na�in održavanja.

3.9 Program obuke

Razne opcije zadovoljenje potreba za visoko obu�enim radnicima su postavljene na slici 3.22. Stvarno je najlakše sprovesti ne formalnu obuku, ali treb unajmiti ve� obu�enu osobu. Ovi ljudi sun a raspolaganju iz drugih preduze�a sa vašeg geografskog podru�ja. Koje su neke od diskutabilnih ta�aka za ovu opciju? Prvo, dok ovi ljudi poseduju odre�ene veštine, njihovo znanje �e biti opšte, ne specifirano za vašu opremu process, orgnizaciju, itd. Ako je potreba za formalnom obukom eliminisana, još

Page 72: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

67

uvek postoji potreba za nekim ko �e im u obuci na poslu pomo�i da se prilagode njihovom novom okruženju I raspodeli posla. Nedostatak ovog pristup su troškovi. Unajmljivnje nekog ko je daleko po kvalitetu od njegove trenutne pozicije, stvori�e bolju priliku (obi�no finansijku). Tako da �e odluka biti: bi�e troškovno efektivnije da se unajmi ekspert sa troškovia premije, ili da se unajmi neko na nivou šegta i da se obu�i da postane kalfa? Pravi odgovor �e varirati od oblasti do oblasti, ali odluka se reba bliže proceniti pre nego što se donese neka kona�na odluka.

sl.3.22 Alternative za obuku Drugi metod je da se unajmi obu�eni šegrt iz stru�nog programa obuke. Trenutno postoji stru�ni program koji stvara dobar nivo šegrta pojedinca koji može brzo postati produktivan. Koje su prednosti ove metode? Kao prvo, oni dolaze na posao sa teorijskim znanjem, sa nekim nivoom iskustva iz laboratorijskih uslova. Ovi ljudi �e biti sposobni da po�nu na po�etnom nivou naknade i još uvek �e posedovati neke od osnovnih sposobonosti da doprinesu radnim rezultatima. Ovo �e pomo�i da se po�etni troškovi zapošljavanja održe na niskom nivou[72]. Koji su nedostaci unajmljivanja ljudi sa stru�nom obukom? Kao prvo, njihovo znanje nije kompletno ili ne obezbe�uje kompetenciju u nekim oblastima. Nivo li�nosti koji oni donose na posao zavisi u velikoj meri od uticaja instruktora koga su imali u okviru programa u školi. Ako je instruktorov pristup bio samo teoretski, onda svi oni donose na posao znanje iz knjiga. Ako instruktor ima prakti�no iskustvo iz radionice,onda �e

• Unajmljivanje obu�ene osobe • Stru�ne skole i seminari • Obuka “kod ku�e” • Obuka u stru�nim školama i na seminarima • Obuka prodavaca opreme • Visoke škole • Univerziteti • Nastavak programa obrazovanja

Page 73: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

68

u�enici imati viši nivo sposobnosti prema poslu. Me�utim, ovaj pristup još nije uvek lek za sve, pošto to još uvek zahteva obuku na odre�enom poslu ili neki program obuke unutar preduze�a za konkretne zadatke. Ako se ne sprovede do kraja program obuke “kod ku�e” da se finišira program stru�nog osposobljavanja, onda �e im trebati godine da “nau�e uz pomo� osmoze” stvari koje treba da znaju da bi bili efektivni. Tre�a opcija obuke je “kod ku�e”. Ovo je slu�aj gde preduze�a osnivaju i održavaju svoj sopstveni centar za obuku održavalaca. Kad se sve mogu�nosti razmatraju, iskustva pokazuju da je ovo najbolji metod za obuku radnika. Loša strana je ta da je ovo tako�e i najskuplje. Dok to može biti najskuplje rešenje, tako�e i najkontrolisanije, ciljano da odgovori na specifi�ne potrebe, i obezbedi najviši nivo kvaliteta obuke zaposlenih za najmanje vremena. Me�utim, ovo pokre�e slede�a pitanja[72]:

- Ko treba da drži obuku? - Koje sposobnosti se zahtevaju? - Koji �e se materijal koristiti? - Da li se zaposlenima kompenzira vreme za obuku? - Koji su stvarni troškovi?

Prvo, ko treba da drži obuku? Na ovo pitanje �e se dobiti razli�iti odgovori u zavisnosti od toga ko se pita u preduze�u. Pre nego što se itraže sve opcije, najbolji odgovor je: najboji majstor ili poslovo�a sa velikim radnim iskustvom i sposobnoš�u predavanja. Instruktori tako�e treba da imaju poštovanje od strane onih koji se obu�avaju zbog njihovog znanja, a instruktor treba da predaje gradivo na na�in koji prikazuje prakti�nu primenu. Omogu�ava onima koji se obu�avaju da prave specifi�nu primenu materije, i name�e se oubi�ajeno pitanje: “Šta �e mi ova informacija za moj posao? ”Entuzijazam obi�no ide visoko kada u�enici znaju da �e materija na dalje obogatiti njihovo znanje i na�elno njih same. Sticanje okolnosti koje se zahtevaju realizova�e se u u�ionicama i laboratorijama. U�ionice treba da se koriste za predavanje programa. One treba da imaju video projektor povezan sa ra�unarom na raspolaganju i umrežene ra�unare za do obuke koja treba da se izvodi na njima. Laboratorija treba da koristi opremu koja se može koristiti za razjašnjavanje materije koja je izneta na predavanjima. Predava� treba da bude sposoban da predaje teoriju i onda da ide u laboratoriju da ilustuje to sa primerima koji �e obzbediti zadržavanje pažnje u�enika. Materija koja se može koristiti obuhvata knjige, program sa video traka, materijale razvijene ”kod ku�e”,ili materijale koji su prihva�eni a razvijeni od drugih preduze�a. Svaki od ovih materijala ima svoje mesto u programu obuke. Najbolji rezultati se obi�no dobijaju primenom kombinacije gore pomenutih materijala. Prodavci za ove materijale se obi�no predstavljaju na nekom od �asopisa, na internetu ili stru�nim skupovima. Svaki od ovih pristupa obuci ima prednosti i mane, ali treba da

Page 74: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

69

vodi u razmatranje metodologije i filozofije, koja �e da usledi nakon pregleda ovog teksta. Za vreme obuke “kod ku�e”, da li �e se zaposlenima kompenzirati poha�anje obuke? Odgovor �e ponovo varirati od preduze�a do preduze�a, u zavisnosti od toga kako �e se za to kolektivno izboriti zaposleni. Ako se zaposlenima pla�a program obuke, oni �e imati podsticaj za poha�anje obuke. Možda �e biti lakše sprovesti program obuke gde nisu pla�eni oni koji je poha�aju. Me�utim, mudra preduze�a �e realizovati tu njihovu naknadu tako�e iz obuke, tako da �e oni raditi sa zaposlenima na tome da prona�u konkretno rešenje. Gde preduze�a imaju dogovor da pla�aju samo za vreme provedenom na poslu teže je pridobiti zaposlene da žele obuku. Celokupna filozofija preduze�a o obukama, plati za sposobnosti, i potencijalom napredovanja u karijeri mora biti provravana kad se istražuje kompenzacija za obuku. Bez izuzetka, što se ti�e kvalitet, program obuke”kod ku�e” je mnogo skuplji nego bilo koji druki oblik obuke. Me�utim, ako se pravilno sprovodi ona je najefektivnija. Zahteva resurse predava�a iz višeg rukovodstva. Realizacija ovog programa �e zahtevati povra�aj uloženog novca na duoro�an period. U�ionice, laboratorije, opreme, i materijal za obuku �e biti prili�no skupi. Me�utim, rezultati iz programa “kod ku�e” su brži i kvalitetniji nego neki drugi metodi. Postoje odre�eni programi obuke koji se mogu sprovesti u lokalnoj stru�noj školi. Ovi kursevi �e koristiti školske kapacitete, ali �e koristiti materiju koju vi odredite. Kurs se može realizovati na nelkoliko razli�itih na�ina. Jedan može biti samo za vaše preduze�e. Drugi se može realizovti samo za odre�ene zadatke. Škola može otvoriti kurs za bilo koje preduze�a koje želi da ga poha�a. Razlika je u troškovim. Kurs specijalno za vaše peduze�e zna�i da �e te platiti sve troškove kursa u celosti, minus sredstva koja vam državni ili federalni fondovi stavljaju na raspolaganje. Kurs otvoren u opšte za javnost �e omogu�iti da se troškovi raspodele na sve u�esnike[72]. Glavna ta�ka za stru�ne �asove može da bude instuktor. U nekim slu�ajevima, instruktor može izgubiti neophodno iskustvo iz realnog sveta, tako da može da bude nedovoljno efektivan sa vašim osobljem. Instruktor sam sa teoretskom pozadinom ne može da napravi tranziciju za primenu materije u realnim uslovima proizvodnje za primere koje �e mu postaviti slušaoci. Ovo može spre�iti transfer znanja koje je presudno za efektivnost programa obuke. Obuka prodavaca opreme obuhvata �ak i slanje radnika na lokaciju gde prodavac ima školu, ili �e prodavac do�i u vaše preduze�e da održi kurs. Neke ta�ke od interesa o obuci od strane prodavaca uklju�uju i pitanje prezentacija prodajnog tipa. U nekim slu�ajevima, prodavac �e poslati tehni�ko osoblje, i oni onda mogu da urade odli�an posao sprovo�enja programa obuke. Me�utim, u nekim slu�ajevim, oni �e poslati predstavnika prodaje koji nastoji da izlaganje preokrene u prezentaciju prodav�evih proizvoda. Ovo može skrenuti dobar program u totalni gubitak novca i

Page 75: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

70

vremena. Treba uvek oprezno da se istraži pozadina prezentera pre nego što �e se po�eti program obuke. Tip obuke koju �e sprovesti prodavac može obezbediti dobru obuku za opremu ili za neki njihov neki drugi proizvod. U ve�ini slu�ajeva thni�ko osoblje prodavaca je kompetentno i veomma kvalifikovano. Oni treba da budu sposobni da odgovore na ve�inu pitanja i da koriste naj�eš�e primere da poja�aju njihovu prezentaciju. Materijal za obuku je dobrog kvaliteta, u mnogim slu�ajevima oni prodaju dvostruku koli�inu materijala. Dok je ovaj vid obuke uobi�ajeno širokog spektra, ne treba da bude nikad zpostavljen ni za specifi�nu opremu ili za rešavanje problema. Program obuke se nastavlja sa odre�enim vidovima seminara koji se mogu odnositi na širok spektar raznih predmeta. Ovi programi obi�no traju 2 ili 3 dana koštaju 100 evra za one koji ih poha�aju. Me�utim, ako vam je praktikularni program, ovo može biti jedino mesto za dobijanje informacija, bez razvijanja sopstvenog kursa. Dodatna ta�ka za razmatranje kada imate potrebu da obu�ite mnogo ljudi je da imate rukovodioca seminara koji �e sprovesti seminar u vašem preduze�u. Ovo obi�no uklju�uje honorare i dodatne troškove za rukovodioca, ali je daleko mnoge ekonomi�nije od slanja vaših zaposlenih na javni seminar. Ako želite, rukovodilac, seminara �e skrojiti kurs prema vašima specifi�nim potrebama[72]. Koje vrste tema treba da budu obuhva�ene u dobrom programa obuke održavalaca? Na slici 3.23 su prikazane neke od osnovnih tema. Stru�no usavršavanje mehani�ara ne treba da obuhvati prora�une dinami�kih naprezanja tehni�kih sistema, ali treba da obuhvati subjekte kao što su:

- kontrola i održavanje rotacionih mašina, - kontrola i održavanje ležajeva, - kontrola i održavanje remenih prenosa, - kontrola i održavanje lan�anih prenosa, - kontrola i održavanje dizalica i kranova, - vija�ni spojevi, - mehani�ke veze,itd.

Lista može biti veoma duga�ka. Poenta je u�iti ih tome što treba da znaju i usavršavati ih da bi radili njihov posao korektno. Neka preduze�a �e potrošiti dosta vremena da urade analizu potreba za svaki posao. Ovo obuhvata prou�avanje svih poslova posebno i ta�no zaklju�ivanje koji su zadaci obuhva�eni za svaki posao. Zatim se svi poslovi dele na zadatke. Svaki zadatak se onda prou�ava da bi se video koji nivo znanja je potreban za njegovo izvo�enje. Ova potrebna znanja se lako evidentiraju i razvijaju u program obuke[72].

Page 76: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

71

sl.3.23 Predmeti stru�nog usavršavanja

Razmotrimo kurs radnih fluida pomenutih na slici 3.23. Ovaj kurs mora biti u�en sa stanovišta šema – crteža . Ovo je teoretsko, ali nije prakti�no za tehni�are održavanja. Me�utim, razmotrimo neke od ovih subjekata[18]:

- rezervoari za fluide – kontrola i održavanje, - ventili za protok fluida – kontrola i održavanje, - kontrolni ventili – kontrola i održavanje, - hidrauli�ne pumpe – kontrola i održavanje, i - pronalaženje i otklanjanje grešaka u sistema

radnih fluida. Ovde pomenute teme se tako�e nadalje mogu proširiti. Važno je da se izlagana materija odnosi na njihov posao, predavati samo onoliko teorije koliko je potrebno da pomogne tehni�arima da razumeju kako da otkrivaju greške i kada da otklanjaju otkaze. Elektri�ari zahtevau nejviše teorije od svih zanimanja u preduze�u. Me�utim, iako to može biti pojednostavljeno s predavanjem na�ina funkcionisanja, rad strujnih kola i tehnike otkrivanja i otklanjanja otkaza se moraju obuhvatiti, a sve ovo �e pomo�i tehni�arima da vide primenu teorije.

• Mašinstvo • CNC mašine

• Rotacione mašine

• Radni fluidi Hidraulika Pneumatika • Elektrika AC/DC Nisko voltažna • Elektronika Zamena plo�a • Popravka dizalica i kranova

• Gra�evinski radovi

Page 77: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

72

U elektrici, struktura programa usavršavanja zavisi od toga za šta želite da osposobite vaše tehni�are. Ako želite da oni budu sposobni da otkrivaju i otklanjaju otkaze (da zamenjuju komponente na štampanoj plo�i), što �e zahtevati opsežno stru�no usvršavanje. U drugu ruku, ako �ete zahtevati od njih da budu sposobni samo za zamenu defektne plo�e i da je pošalju na opravku, to �e zahtevati manje usavršavanje. To je sve što se odnosi na znanje vaših potreba. A tako�e je i razlog zašto je definisanje potreba ili analiza potreba preduslov za razvijanje troškovno efektivnog programa obuke. Ina�e, vi �ete potrošiti suviše mnogo novca ili premalo za stru�no usavršavanje. Ili �e greške dovesti do gubitka resursa.

3.10 Usavršavanje rukovaoca Sa krajnjim ciljem da se implementira program Totalnog Održavanja po�inje prenos nekih aktivnosti održavanja na rukovaoce, program stru�nog usavršavanja može biti koristan i za ovo tako�e. Ako su meterijali za stru�no usavršavanje razvijeni onako kako treba, tehni�ari održavanja mogu onda koristiti materijal da pomognu rukovaocima da razumeju zašto i kako da izvršavaju njihove zadatke. Ako materijal nije korektno razvijen, onda �e biti potrebno dvostruko više truda i rad da se napravi za stru�no usavršavanje radnika. Sa brzim razvojem nauke i tehnike,stru�no usavršavanje održavalaca i rukovaoca postaje veoma bitan zadatak. Preduze�a koja �e ulagati u stru�na usavršavanja svojih radnika �e mo�i da održe korak sa svojim konkurentima.

3.11 Obuka rukovaoca I U susret uzazovima proizvodnje

� Globalna konkurencija,

� Visoka produktivnost i profitabilnost,

� Izazovi kvaliteta,

� Koncept “upravo na vreme”,

� Redukcija vremena ciklusa,

� Redukcija poslovanja,

� Redukcija troškova (održavanja i proizvodnje),

Page 78: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

73

� Ekspanzija koncepata, � Sporna pitanja,

� Solucije Totalnog Održavanja,

� Kompijuterski integrisana proizvodnja,

� Primena robota.

II Oprema – fokus Totalnog Održavanja

� Totalno Upravljanje Opremom,

� Iskoriš�enje aktive,

� Tri faze upravljanje opremom,

� Smanjenje troškova životnog ciklusa,

� Supstitucija uvoza opreme,

� Izvla�enje maksimuma iz nove opreme, � Ciljevi Totalnog Održavanja,

� Elementi Upravljanja Opremom,

� Organizaciona Struktura Totalnog Održavanja,

� Upravljanje znanjem.

III Snaga Totalnog Održavanja

� Eliminacija zastoja opreme, prazni hodovi i mali zastoji,

� Redukcija koli�ine defektnih proizvoda,

� Izvo�enje svih postupaka Preventivnog održavanja,

� Povišenje produktivnosti,

� Maksimalna primena Tehni�ke dijagnostike,

� Kontrola troškova održavanja,

Page 79: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

74

� Upravljanje zalihama rezervnih delova,

� Participacija zaposlenih, timski rad, upravljanje znanjem,

� Povratak investicija,

� Uvo�enje jedinstvenog informacionog sistema,

� Svi su zainteresovani za proces održavanja u preduze�u(radnici

u Proizvodnji i Održavanju). IV Merenje produktivnosti opreme

� Pra�enje pouzdanosti i raspoloživosti,

� Definisanje produktivnosti opreme,

� Na koji na�in da identifikujete i merite gubitke na opremi,

� Kalkulacija efektivnosti opreme,

� Primena formula (TEEP, TEE i NEE),

� Ciljevi ukupne efektivnosti opreme: Šta treba da o�ekujete od vaše opreme?,

� Definisanje prioriteta za instalaciju vašeg programa Totalnog

Održavanja. V Prilago�avanje instalacije programa Totalnog Održavanja

� Razvoj strategije Totalnog Održavanja za vaše preduze�e,

� Tri komponente Totalnog upravljanja opremom,

� Održavanje od strane rukovaoca – za razne proizvodne sisteme,

� Mala koli�ina prevencije nije dovoljna,

� Poboljšajte vašu opremu,

� Strategija instalacije (prioriteti i sekvence).

Page 80: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

75

VI U kojoj meri vam je potrbno održavanje od strane rukovaoca

� Definisanje obaveza svakog rukovaoca,

� Angažovanje spoljašnjih subjekata za uvo�enje održavanja od strane rukovaoca,

� Prepoznavanje ograni�enja,

� Obuka – klju�ne svari o održavanju od strane rukovaoca,

� Troškovi Totalnog Održavanja – održavanje od strane

rukovaoca,

� Sertifikati za rukovaoce,

� Koncept “moje mašine”. VII Kako da se projektuje i instalira efektivan program Preventivnog Održavanja

� Vrste Preventivnog Održavanja (održavanje prema stanju, i dr.),

� Strategija Preventivnog Održavanja,

� Efektivni sistem Preventivnog Održavanja,

� Tajne uspešnog Preventivnog Održavanja,

� Preventivno Održavanje zasnovano na rukovaocima i održavaocima u okviru Totalnog Održavanja,

� Primena ra�unara,

� Primena Tehni�ke dijagnostike(sve metode tehni�ke

dijagnostike). VIII Poboljšanje stanja opreme kroz tehniku rešavanja problema

� Timovi za stvaranje stalnih poboljšanja,

Page 81: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

76

� Snabdevanje timova za stvaranje stalnih poboljšanja – �etiri

izvora ulaza,

� Sastanci timovaza stvaranje stalnih poboljšanja,

� Analiza problema opreme (�etiri tehnike),

� Reakcije rukovaoca, IX Kako da se organizuje i realizuje studija izvodljivosti

� Sadržaj studije izvodljivosti Totalnog Održavanja(sedam zadataka),

� Organizacija studije izvodljivosti,

� Izvo�enje studije izvodljivosti, rasporedi,

� Izveštaj studije izvodljivosti i prezentacija rukovodstvu.

X Instalacija Totalnog Održavanja

� Faza I: Planiranje i priprema,

� Faza II: Pilot instalacija (i rasporedi),

� Formiranje timova,

� Instalacija Totalnog Održavanja – upravljanje opremom / poboljšanja,

� Instalacija Totalnog Održavanja – Preventivno / Prediktivno

održavanje,

� Instalacija Totalnog Održavanja – Održavanje od strane rukovaoca,

� Definisanje prioriteta za Totalno Održavanje,

� Obuka rukovaoca i održavaoca u okviru Totalnog Održavanja,

� Adaptacija ra�unarom podržanog sistema za upravljanje

održavnjem,

Page 82: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

77

� Merenje i izveštavanje o napretku i rezultatima,

� Priznanje, poja�anje(ljudstvo), nagra�ivanje, proslave.

XI Kako da pratite implementaciju Totalnog Održavanja

� Lansiranje Totalnog Održavanja,

� Primer rasporeda pra�enja,

� �inioci uspešnosti instalacije Totalnog Održavanja.

Page 83: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

80

4.0 KONCEPCIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANjA U PREDUZE�U

4.1 Centralizovani i decentralizovani oblik organizacije održavanja

U praksi su obi�no, kako je i re�eno, prisutne dve bitno razli�ite koncepcije organizacije (sl. 4.1) održavanja: centralizovano i decentralizovano održavanje. Na slici 4.2 dato je decentralizovano održavanje, dok je na slici 4.3 data kombinacija centralizovanog i decentralizovanog održavanja, a na slici 4.4 šema centralizovanog održavanja preduze�a [6,7,8].

CENTRALIZOVANO ODRžAVANjE

KOMBINOVANO ODRžAVANjE

DECENTRALIZOVANO ODRžAVANjE

Slika 4.1 Koncepcije organizacije tehni�kog održavanja u preduze�u Dilema, u svetu i u nas, je da li funkciju održavanja organizovati centralizovano ili decentralizovano u industrijskom sistemu-preduze�u? Postoji niz prednosti i nedostataka centralizovanog i decentralizovanog položaja funkcije održavanja u preduze�u. Izbor položaja funkcije održavanja zavisi od niza parametara, kao što su: - nivo sigurnosti funkcionisanja tehni�kih sistema, - politike i strategije održavanja (korektivno ili preventivno održavanje), - odnosa ukupnih troškova održavanja i troškova proizvodnje, odn. eksploatacije, - prostorne dislokacije proizvodne opreme, - organizacija proizvodnog procesa (proizvodnih pogona),

KONCEPCIJE TEHNI�KOG ODRŽAVANjA

U PREDUZE�U

Page 84: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

81

- raspoloživih resursa održavanja (radne snage, kapaciteta opreme, zaliha rezervnih delova, kooperacije itd.) - veli�ine i složenosti preduze�a, - stepena opremljenosti, odn. složenosti opreme koja se održava, - broja rradnih sprema, - uslova rada-unutrašnjih (režimi) i spoljašnjih (okolina), - nivoa kvaliteta proizvoda i usluga, - vrsta (struke), kvalifikacije i broja radnika, - stepena opremljenosti, odn. složenosti opreme kojom se vrši održavanje proizvodne opreme, - stepena iskoriš�enosti proizvodne opreme, - drugih parametara i pokazatelja.

PREDUZE�E

PROIZVODNI POGON 1

POGON (SEKTOR) ZA ODRŽAVANjE 1

PROIZVODNI POGON 2

POGON (SEKTOR) ZA ODRŽAVANjE 2

PROIZVODNI POGON n

POGON (SEKTOR) ZA ODRŽAVANjE n

PLANIRANjE TEHNI�KOG ODRŽAVANjA

Slika 4.2 Prikaz decentralizovanog oblika održavanja u preduze�u

Iskustvo prvog autora je: prvo uvesti centralizovani oblik, a onda ako treba, pojedine sektore i službe decentralizovati.

Page 85: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

82

PREDUZE�E

(složeni proizvodni sistem)

* Zajedni�ki poslovi

1 UPRAVNI ODBOR(I BORD DIREKTORA )

2 PLANIRANjE PROIZVODNjE

3 PLANIRANjE ODRŽAVANjA

* Svodno planiranje

4 PLANIRANjE ENERGIJE

5 MARKETING

6 EKONOMIKA I FINANSIRANjE

7 RAZVOJ I INŽENjERING( INSTITUT )

8 PROIZVODNI POGONI (1-n) SA TEKU�IM ODRŽAVANjEM

* Broj pogona

9 CENTRALNO ODRŽAVANjE ZA CELO PREDUZE�E

* Proizvodnja rezervnih delova * Magacin rezervnih delova * Mobilne brigade za obavljanje investicionog održavanja

10 SAOBRA�AJ I TRANSPORT

11 KONTROLA KVALITETA

12 RA�UNSKI CENTAR

Slika 4.3 Primer organizacije složenog proizvodnog sistema

13 ENEGETIKA

14 LJUDSKI RESURSI

Page 86: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

83

PREDUZE�E

PROIZVODNI POGON 1

PROIZVODNI POGON 2 - n

TEHNI�KO ODRŽAVANjE PREDUZE�A

SLUŽBA TEHNI�KA PRIPREMA ODRžAVANjA

TEKU�E ODRŽAVANjE PROIZVODNOG POGONA (održavanje izme�u planskih opravki) 1+n

CENTRALNI POGON ZA PLANSKE OPRAVKE(REMONTE) (male, srednje i generalne)

POGON ZA PROIZVODNjU I POPRAVKU REZERVNIH DELOVA

MAGACIN REZERVNIH DELOVA

RA�UNSKI CENTAR ODRŽAVANjA

Slika 4.4 Primer organizacione šeme centralizovanog održavanja preduze�a

4.2 Prednosti i nedostaci centralizovanog i decentralizovanog održavanja

Na slici 4.5 prikazan je odnos prednosti i nedostataka centralizovanog i decentralizovanog položaja funkcije održavanja u preduze�u. Postavljena dilema se naj�eš�e rešava izu�avanjem sigurnosti funkcionisanja tehni�kih sistema i optimalnim uravnoteženjem odnosa troškova neraspoloživosti opreme i stepena iskoriš�enja resursa održavanja. Ukoliko su troškovi neraspoloživosti ve�i od realno prihvatljivih cilj je projektovanje decentralizovane organizacione strukture koja �e, što je mogu�e brže, odgovoriti na zahteve proizvodnje za intervencijama održavanja. Ukoliko troškovi neraspoloživosti nisu ve�i od realno prihvatljivih, neophodno je obezbediti viši stepen iskoriš�enja resursa održavanja, uz sniženje direktnih troškova, centralizacijom održvanja. S

Page 87: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

84

obzirom na razli�ite varijante proizvodnih procesa, mogu�e je kao najprihvatljivije, odabrati mešovitu organizacionu strukturu, koja može biti u osnovi: centralizovana, sa pojedinim decentralizovanim segmentima, ili obrnuto, decentralizovana funkcija sa centralizacijom pojedinih njenih segmenata (primer Želzare u Smederevu).

CENTRALIZOVANO DECENTRALIZOVANO Koncentracija opreme za održavanje(dobro opremljene radionice)

Multipliciranje opreme (neiskoriš�enost)

Koncentracija znanja za održavanje (razli�iti profili)

Neiskoriš�enost znanja

Jedinstveni prilaz održavanju (planiranje, priprema, upravljanje, nadzor)

Mogu�i razli�iti prilazi (teš- ko planiranje, priprema ...)

Jedinstveno skladištenje rezervnih delova Multipliciranje skladišta Lakše upravljanje i unifikacija rezervnih delova Teško upravljanje i unifikaci-

ja rezervnih delova Optimizacija troškova održavanja

Teško upravljanje troškovima

Efikasno upravljanjem radnom snagom

Neefikasno upravljanje radnom snagom

Dugoro�na motivacija za rezultate održavanja Kratkoro�na motivacija za re - zultate održavanja (“daj sad”)

Mogu�nost postizanja odgovaraju�eg statusa održavanja

Status “služavke”

Dobro koriš�enje iskustava Slabo iskooriš�enje iskustva Izbegavanje dualnosti autoriteta

Dualnost autoriteta

Razvijen informacioni sistem Nerazvijen iformacioni sistem Olakšana automatska obrada podataka

Otežana automatska obrada podataka

Slika 4.5 Prednosti i nedostaci centralizovanog i decentralizovanog održavanja

Page 88: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

85

5.0 ODRŽAVANJE U VELIKOM PREDUZE�U

5.1 Organizaciona struktura održavanja Organizacija procesa održavanja predstavlja postavljanje takve organizacione strukture horizontalne podele rada, koja �e omogu�iti izvršavanje svih poslova održavanja u tehnološkom smislu. Kako postaviti organizaciju poslova održavanja zavisi od ciljeva koji se postavljaju pred funkciju održavanja. U praksi postoje razli�iti na�ini organizovanja procesa održavanja, a uglavnom se tu misli na organizacionu Jedinicu za sprovo�enje svih poslova održavanja. Po svom organizacionom obliku i izrazu, kako je napred re�eno, Održavanje u preduze�u može biti postavljeno kao organizacioni pogon, kao jedinica rada ili, pak, kao preduze�e. Preovladava model u kome svaki deo u okviru složenog (velikog) preduze�a samostalno rešava probleme i obavlja poslove održavanja (sl. 5.1 i 5.2). Složena proizvodna preduze�a sa jednim preduze�em za održavanje, javljaju se još uvek samo tamo gde se složeno preduze�e nalazi na jednoj lokaciji.

Slika 5.1 Primer organizacije centralizovnog Slika 5.2 Primer organizacije Održavanja u složenom(velikom) preduze�u decentralizovanog održavanja u složenom (velikom) preduze�u

SLOŽENO(VELIKO) PREDUZE�E

PREDUZE�E I

TEHNI�KO ODRŽAVANJE

TEHNI�KO ODRŽAVANJE

PREDUZE�E II

PREDUZE�E n

TEHNI�KO ODRŽAVANJE

SLOŽENO (VELIKO) PRDUZE�E

PREDUZE�E I

PREDUZE�E II

PREDUZE�E (3-n)

TEHNI�KO ODRŽAVANJE

SLUŽBA PRIPREMA ODRŽAVANJA

POGON ZA TEKU�E ODRŽAVANJE (1-n)

POGON ZA INVESTICIONO ODRŽAVANJE (REMONTE)

POGON ZA PROIZVODNJU I SKLADIŠTENJE REZERVNIH DELOVA

Page 89: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

86

Organizacijom treba obezbediti da se u oblasti tehnologije održavanja izvrši priprema poslova tako da se ovi izvršavaju na najracionalniji na�in. Polaze�i pri tome od ciljeva održavanja u proizvodnji, projektuje se organizacija održavanja koja u svojoj strukturi ima dve osnovne grupe poslova, koji se u okviru odre�enih organizacionih celina i izvršavaju [6,7,8]: 1. Priprema poslova održavanja, 2. Neposredni poslovi održavanja (operativno izvršenje poslova). Na ovaj na�in postavljena organizacija poslova održavanja tehni�kih sistema u jednom preduze�u u svom savremenom obliku, može imati slede�e osnovne organizacione celine (slika 5.3) [8]: 1. Tehni�ka priprema održavanja, (kao podsistem funkcije održavanja), 2. Operativna priprema održavanja, 3. Ekonomsko finansijski poslovi, 4. Preventivno održavanje - izvo�enje preventivnih radova, 5. investiciono održavanje (remontno održavanje) - izvo�enje investicionih radova, 6. Tehni�ka kontrola održavanja, 7. Razvoj i istraživanje održavanja. Kod organizovanja procesa održavnja tehni�kih sistema u proizvodnim preduze�ima mogao bi se primeniti i naj�eš�e se i primenjuje model organizacije sa pojedinim organizacionim celinama. Treba re�i da se Jedinici održavanja nekad organizaciono priklju�uju i još neke celine, koje nisu vezane sa održavanjem, kao što je npr. energetika i sl. Strogo uzev, Energetika ima zadatak da obezbe�uje energiju i tehnološke fluide za potrebe preduze�a. iako tehnološki ne pripada održavanju tehni�kih sistema �esto se organizaciono pripaja održavanju i �ini njen sastavni deo. Korektivno održavanje (otklanjanje otkaza, vanplanske opravke) organizaciono se nalazi u radionici za planske i vanplanske preventivne opravke. Pri organizovanju održavanja treba po�i od potreba koje name�e savremena oprema, od osposobljenosti kadrova, željene pouzdanosti i sigurnosti pri radu. Iz ovoga proizlazi da, objektivno postoje odre�ene podloge na osnovu kojih se gradi organizacija održavanja. Najvažnije tehni�ke, organizacione i druge podloge za uvo�enje dobre organizacije održavanja su: 1. Definicija željene (eksplatacione) pouzdanosti u radu. Svaki nivo pouzdanosti i nivo sigurnosti funkcionisanja ima svoju cenu, a proizvodnja treba da se odlu�i: - koji je nivo pouzdanosti rada neophodan, i - koji nivo pouzdanosti može ekonomski da podnosi. 2. Sigurnost pri radu. Za zaštitu života i zdravlja ljudi i �ovekove okoline treba preduzimati odre�ene mere.

Page 90: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

87

3. Kvalitet proizvoda ne zavisi samo od tehnologije rada i radnika koji upravljaju opremom, ve� i od stanja opreme i održavanja iste (u savremenim uslovima rada kvalitet proizvoda u velikoj meri zavisi od nivoa održavanja opreme). 4. Izbor metoda i modela održavanja. Na osnovu onoga što je re�eno pod 1. i 2. izvrši se izbor odgovaraju�e metode održavanja koja �e imati najve�i uticaj na oblik i sadržaj održavanja (razli�iti sistemi zahtevaju razli�ite modele održavanja). 5. Podela poslova. Izvrši se popis svih poslova koje treba izvoditi na opremi i onda se poslovi i aktivnosti održavanja podele na grupe i to: - poslovi i aktivnosti koje �e izvoditi proizvodni radnici (poslovo�e, rukovaoci opremom i pomo�no osoblje proizvodnje), - poslovi i aktivnosti koje �e obavljati radnici u održavanju, - poslovi održavanja na kojima �e se angažovati druga preduze�a, a sopstveno održavanje �e vršiti samo planiranje termina i potrebnih sredstava, kao i nadzor tokom izvršavanja poslova održavanja od strane usluga spoljnih izvo�a�a. Na osnovu definisanih podloga utvr�uje se postupak za organizovanje procesa održavanja tehni�kih sistema u preduze�u, koji ima slede�i tok: 1. Definisanje ciljeva i politika metodologije i modela održavanja, 2. Definisanje i utvr�ivanje poslova i zadataka održavanja, 3. Procena potrebnih vremena za izvo�enje preventivnog i korektivnog održavanja, 4. Odre�ivanje potrebnog broja izvršilaca po broju i strukturi i po organizacionim nivoima, i 5. Definisanje informacionih tokova u održavanju, tehnološke, radne i upravlja�ke dokumentacije. Treba ista�i da je ovakav postupak i redosled organizovanja održavanja u preduze�ima potpuno u skladu sa vrlo važnim pravilom u organizaciji rada: cilj odre�uje organizaciju - a ne obrnuto. Upravljanje održavanjem je sistematski niz postupaka, koji treba da usklade veliki broj me�usobno zavisnih uticajnih faktora kako bi se ostvarila funkcija cilja. Priprema održavanja ima veoma složeni zadatak koordinacije i uskla�ivanje aktivnosti sa proizvodnjom, pri �emu su �esto prisutni i protivre�ni interesi. Kao Proizvodnju, tako i Održavanje kako je ve� re�eno, karakterišu dve osnovne grupe poslova. Kod održavanja to su: poslovi pripreme i poslovi neposrednog održavanja. To zna�i da se u procesu održavanja tehni�kih sistema mora organizovati jedan vid tehni�ke pripreme poslova održavanja. Ukupna priprema održavanja može se posmatrati kao dve osnovne grupe poslova i to: 1. Poslovi Tehnološke pripreme, i 2. Poslovi Operativne pripreme.

Page 91: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

88

Slika 5.3 Primer organizacione strukture Tehni�kog održavanja

ORGANIZACIJA TEHNI�KOG ODRŽAVANJA

1 OPŠTI POSLOVI

2 TEHNI�KO – TEHNOLOŠKA PRIPREMA

3 OPERATIVNA PRIPREMA

4 EKONOMSKO – FINANSIJSKI POSLOVI

5 TEKU�E ODRŽAVANJE(izme�u dve planske opravke)

6 INVESTICIONO ODRŽAVANJE

7 TEHNI�KA KONTROLA ODRŽAVANJA

8 RAZVOJ I ISTRAŽIVANJE ODRŽAVANJA

metodologija održavanja planiranje tehnologija održavanja projektovanje i konstruisanje pra�enje sigurnosti funkcionisanja savremene metode održavanje(modeli održavanja)

terminiranje lansiranje dispe�iranje materijalno obezbe�enje

knjigovodstvo obra�un li�nih dohodaka finansijska operativa

izvo�enje postupaka preventivnog održavanja korektivno održavanje (svakodnevno)

mašinska radionoca elektro radionica sredstva unutrašnjeg transporta proizvodnja opreme i rezervnih delova

Prijemna kontrola Ispitna stanica Kontrola ta�nosti Kontrola opravki i remonta

Page 92: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

89

5.2 Organizovanje Tehni�ke pripreme održavanja Tehni�ka priprema procesa održavanja obuhvata više glavnih grupa poslova u oblasti tehni�ke pripreme. Uobi�ajeno je da tehni�ka priprema u oblasti održavanja sadrži slede�e grupe poslova: 1. Poslovi planske pripreme (planiranje i upravljanje), 2. Poslovi konstrukcione pripreme, 3. Poslovi operativne pripreme (upravljanje resursima), 4. Poslovi razvoja i unapre�enja održavanja (pra�enje efikasnosti tehni�kih sistema, razvoj novih metoda održavanja), 5. Poslovi upravljanja zalihama rezervnih delova i materijala, 6. Poslovi arhiviranja dokumentacije. Na slici 5.4 data je struktura poslova Pripreme održavanja za centralizovani oblik održavanja [8] za velika preduze�a. 1) Planska priprema održavanja Planska priprema održavanja obuhvata slede�e grupe poslova: a) Pravljenje spiska tehni�kih sistema po familijama, grupama, tipovima, sa podacima o koli�ini, mestu eksploatacije i sl. Po napred definisanim, skupinama identifikuje se struktura i dužina ciklusa održavanja tehni�kih sistema, stepen složenosti preventivne periodi�ne opravke, procena normativa materijala, vremena, radne snage: b) Izrada programa rada Jedinice održavanja sa stanovišta tehnološkog procesa, pri �emu se vrši: - programiranje faza procesa rada, - definisanje strukture i obima prate�e tehni�ko-tehnološke dokumentacije za svaku vrstu preventivne periodi�ne intervencije po familijama i tipovima tehni�kih sistema, - programiranje normativa vremena i repromaterijala po vrsti i aktivnosti na održavanju, - programiranje rezervnih delova po aktivnostima održavanja, - programiranje rokova realizacije aktivnosti, - programiranje potrebnih spoljnih intervencija na preventivnom održavanju (inspekcijske institucije, institucije za atest i sl.), v) Izrada konkretnih godišnjih i polugodišnjih poslova rada (obim i struktura preventivnih intervencija u planskom periodu); g) Izrada konkretnih planova; - materijala, - rezervnih delova (i supstitucije uvoza), - alata, pribora i vremena, - radne snage, - kapaciteta i dr. d) Usaglašavanje plana održavanja sa planom proizvodnje (svodno planiranje);

Page 93: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

90

�) Izrada finansijskog plana ukupnog prihoda, troškova i dohotka za proces održavanja.

Slika 5.4 Primer organizacione šeme tehni�ke pripreme održavanja za centralizovani oblik održavanja

2) Konstrukciona priprema Projektno-konstrukciona priprema održavanja obuhvata slede�e osnovne poslove i aktivnosti: - projektovanje novih sastavnih delova i/ili sistema (koordinacija poslova), - definisanje defektacionih lista, - definisanje projektno-konstrukcione dokumentacije (sastavnice, crteži i sl.), - izrada spiska rezervnih delova sa njihovim radnim vekom (katalog), - izrada spiska gotove robe, odnosno delova koji se izra�uju u sopstvenim radionicama (uz sprovo�enje standardizacije), - definisanje montažne šeme,

TEHNI�KA PRIPREMA ODRŽAVANJA

1 TEHNOLOŠKA PRIPREMA

2 OPERATIVNA PRIPREMA

3 KONSTUKCIONA PRIPREMA

4 MAGACIN REZERVNIH DELOVA

PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE POSTUPAKA ODRŽAVANJA PLANIRANJE RESURSA ODRŽAVANJA UPUTSTA I INSTRUKCIJE PRA�ENJE EFEKTIVNOSTI TEHNI�KIH SISTEMA UVO�ENJE SAVREMENIH METODA I POSTUPAKA ODRŽAVANJA DEFINISANJE KONSTRUKCIJE, TEHNOLOGIJE I ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA

TERMINIRANJE I LANSIRANJE DISPE�IRANJE MATERIJALNO OBEZBE�ENJE

DELIMI�NO PROJEKTOVANJE KONSTRUISANJE TIPIZACIJA OPREME I DELOVA TEHNI�KA ARHIVA

PRIJEMNA KONTROLA STATISTIKA SKLADIŠTENJE ANTIKOROZIONA ZAŠTITA IZDAVANJE DELOVA RA�UNARSKO UPRAVLJANJE

Page 94: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

91

- izrada crteža temelja za montiranje tehni�kih sistema, - izrada (kompletiranje ) svih tehni�kih uputstava o osvajanju, rukovanju i održavanju tehni�kih sistema (sa aspekta projektne dokumentacije), - definisanje i sprovo�enje standardizacije tehni�kih sistema i njihovih sastavnih delova, - definisanje primarnog radnog veka tehni�kih sistema, - kona�no definisanje predloga za zamenu ili modernizaciju zastarelih tehni�kih sistema (ili njihovih sastavnih delova), -izrada šeme rasporeda osnovne opreme, šeme elektro i fluidnih instalacija, mreže saobra�ajnica i dispozicije objekata, - izbor postupaka obrade i montaže, - stalno održavanje ažurnosti projektno-konstrukcione i ostale dokumentacije, koju izra�uje i izdaje konstrukciona priprema i dr. 3) Tehnološka priprema Tehnološka priprema poslova održavanja obuhvata slede�e grupe poslova iz oblasti tehnologije održavanja: a) Definisanje tehnologije iazvo�enja aktivnosti (postupaka) preventivnog i korektivnog održavanja; b) Definisanje tehnološke dokumentacije za: - izradu rezervnih delova (i supstitucija uvoza), - demontažu, pranje i �iš�enje delova, - regeneraciju (obnavljanje ) delova, - montažu funkcionalnih celina višeg reda uklju�ivo i tehni�ke sisteme u celini: v) izrada normativa za preventivne radove, i to: - normativa vremena rada, - normativa materijala i rezervnih delova, i - normativa ostalih resursa; g) Odre�ivanje alata i pribora za potrebe preventivnog (i investicionog) i korektivnog održavanja tehni�kih sistema; d) Utvr�ivanje obima i strukture osnovne pomo�ne opreme za potrebe održavanja; �) Utvr�ivanje obima istrukture radne snage za potrebe održavaanja (broj radnika, struktura zanimanja); e) U�eš�e pri nabavci i montaži nove opreme. U tehnološkoj pripremi održavanja glavne poslove obavljaju tehnolozi. Oni su obi�no podeljeni da rade po pojedinim specifi�nim tehnologijama u održavanju, koju treba dobro da poznaju. Koliko treba tehnologa da radi u tehnološkoj pripremi, zavisi, svakako, pre svega, od strukture poslova održavanja i njihovog stvarnog obima. Savremeni pristupi u organizaciji održavanja predvi�aju da tehnolozi budu prisutni uz mašinu kako bi kontinuirano pratili tehni�ko stanje i pouzdanost mašine u procesu eksploatacije.

Page 95: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

92

4) Razvoj i unapre�enje održavanja Ovde se definišu osnovni predlozi za razvoj i uapre�enje procesa održavanja, a posebno za razvoj i unapre�enje: - metoda održavanja (posebno održavanja prema stanju, ekspertnih sistema i dr.), - organizacija rada Jedinice održavanja, - informacionog sistema (uz primenu ra�unara; definisanje strukture postupak upravljanja), - tehnologije rada (supstituciju uvoza tehnologije i dr.), - tehnološke pripreme rada, - tehnologije obrade informacija, - kadrova za potrebe Jedinice održavanja, - produktivnosti, rentabilnosti i ekonomi�nosti rada, - društvenog i li�nog standarda radnika, - ekonomije rada i dr. 5) Poslovi arhiviranja Arhiva kao organizaciona celina u Pripremi održavanja ima zadatak da: - prihvata, odlaže i �uva originale projektno-konstrukcione i tehnološke dokumentacije, - umnožava i distribuira kopije konstrukcione i tehnološke dokumentacije, - sprovodi izmene na konstrukcionoj i tehnološkoj dokumentaciji, - vodi i ažurira mati�ne podatke o tehni�kim sistemima (mašinske karte, dosije prate�e dokumentacije, i sl.), - ukoliko se koristi automatska obrada podataka, ona ažurira mati�ne slogove u odgovaraju�oj datoteci.

5.3 Organizovanje Operativne pripreme održavanja Operativna priprema procesa održavanja obuhvata više osnovnih grupa poslova, �iji je cilj da se izvrši komletna normativna priprema procesa održavanja kako bi se isti mogao normalno odvijati. Operativna priprema obuhvata (slika 5.5) [8]: 1. Operativno planiranje, 2. Lansiranje, 3. Dispe�iranje-radioni�ka (pogonska) priprema, 4. Poslove materijalnog obezbe�enja, 5. Izrada tehnologije održavanja (u slu�alu da je Operativna priprema van Jedinice priprema održavanja). Generalno se može re�i da Operativna priprema planira, upravlja i kontroliše odvijanje svih operativnih poslova održavanja i preduzima potrebne mere da se poslovi i zadaci odvijaju u skladu sa postavljenom funkcijom cilja u vremenu (ona prethodi poslovima operativnog izvršenja-izvo�enju preventivnog i korektivnog održavanja).

Page 96: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

93

Slika 5.5 Primer savremene organizacije Operativne pripreme održavanja 1) Operativno planiranje U operativno planiranje spada: - izrada operativnog plana preventivnog održavanja (nedeljni, mese�ni, kvartalni), - terminiranje- izrada terminskih planova, - kontrola rokova, podešavanje aktivnosti, - izrada operativnih planova za: * kadrove, * rezervne delove i materijal, * alate, pribore i transportna sredstva, * potrošni materijal, * dijagnostiku stanja sistema (niži nivo), * kooperaciju i dr. 2) Lansiranje Na osnovu operativnih planova Lansirno odeljenje u okviru Operativne pripreme radi slede�e poslove: - definiše i umnožava radioni�ku (radnu) dokumentaciju (radne naloge, radne liste, trebovanje i sl.), - kompletira tehni�ko-tehnološku dokumentaciju za potrebe procesa održavanja, - lansira pprocesno-operativnu dokumentaciju u radionice preventivnog (i investicionog) održavanja i dr. 3) Dispe�iranje - radioni�ka priprema Na osnovu terminskih planova i radioni�ke dokumentacije, ovo odeljenje vrši obezbe�enje radionica materijalom, delovima i drugim

OPERATIVNA PRIPREMA ODRŽAVANJA

OPERATIVNO PLANIRANJE

UPRAVLJANJE I KONTROLA

PLANIRANJE TERMINIRANJE I LANSIRANJE DISPE�IRANJE PRIPREMA MATERIJALA I REZERVNIH DELOVA PRIPREMA DOKUMENTACIJE MATERIJALNO OBEZBE�ENJE OBEZBE�ENJE POTREBNIH RESURSA PRA�ENJE I EVIDENCIJA IZVRŠENJA

Page 97: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

94

resursima. U okviru ovog odeljenja �esto se postavlja i organizaciona Jedinica unutrašnjeg transporta, koja u okviru Jedinice održavanja vrši transport materijala i delova u procesu održavanja (i me�uskladišni transport). 4) Poslovi materijalnog obezbe�enja U okviru Operativne pripreme održavanja zadatak materijalnog obezbe�enja je da: - izra�uje narudžbenice potrebnog repromaterijala sa dinamikom snabdevanja, - izra�uje konkretne specifikacije rezervnih delova i vrši radnje u vezi sa održavanjem odre�enog nivoa rezervnih delova, - obezbe�uje planirane usluge iz kooperacije, - vodi ra�una o magacinima rezervnih delova u okviru održavanja, - vodi kartoteku stanja repromaterijala, rezervnih delova i drugih resursa potrebnih za održavanje tehni�kih sistema, - i dr.

5.4 Jedinica (služba) za tehni�ku dijagnostiku Jedna od osnovnih organizacionih mera u cilju pove�anja efektivnosti sistema održavanja jeste formiranje posebne organizacione celine koja se bavi istraživanjem i sprovo�enjem tehni�ke dijagnostike. Na taj na�in može se povisiti nivo kvaliteta kontrole rada tehni�kih sistema, usavršavanje sistema planiranja, tehnološka disciplina, izvo�enje operativnih aktivnosti održavanja i drugo. Zato se sistem održavanja može predstaviti u vidu zatvorenog modela (slika 5.6), gde se svaki naredni ciklus izvodi sa evidencijom rezultata prethodnog, tj. u sistemu je ostvaren jedan od terotehnoloških principa-princip povratne veze [6,7,8].

Page 98: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

95

Slika 5.6 Zatvoreni model procesa održavanja sistema

5.5 Organizovanje preventivnog i investicionog održavanja Organizaciom procesa održavanja u preduze�u obi�no se predvi�a da se preventivno (teku�e-svakodnevno) i investiciono održavanje organizuju u posebne celine. Tako organizaciono postoji posebno preventivno (teku�e), a posebno investiciono održavanje. Radovi ovih održavanja obavljaju se u posebnim radionicama (jedinicama). Organizacija preventivnog (teku�eg održavanja obuhvata (slika 5.7) [8]: 1. Održavanje osnovne opreme (otklanjanje otkaza, pregledi, kontrola, podmazivanje, dijagnostika i dr.), 2. Održavanje alata i pribora, 3. Održavanje energetskih i drugih sistema, 4. Drugi poslovi.

Page 99: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

96

Slika 5.7 Primer strukture teku�eg održavanja u proizvodnom pogonu

Organizacija investicionog održavanja ima u svom sastavu slede�e: 1. Radionice a preventivne periodi�ne opravke (srednje i generalne), 2. Radionice za održavanje sistema unutrašnjeg transporta, 3. Radionice za održavanje dizalica i kranova, 4. Radionice za održavanje gra�evinskih objekata, 5. Radionice za proizvodnju i opravku rezervnih delova, 6. Radionice za tehni�ku dijagnostiku, 7. Radionice za hidrauliku i pneumatiku, 8. Radionice za ra�unare i dr. Preventivno (teku�e) održavanje se �esto u praksi, organizaciono locira u proizvodnim pogonima kao njihov organizacioni deo. Sa tehnološke strane, i ina�e, bolje je da se ono organizuje kao posebna jedinica, što je danas preporu�ljivo kao rešenje. Investiciono održavanje se naj�eš�e organizuje integralno za preduze�e.

5.6 Kontrola kvaliteta u održavanju 1) Opšta kontrola Uloga kontrole kvaliteta u održavanju (slika 5.8) je da vrši MERENjA po programima i dokumentaciji Pripreme održavanja, prikuplja, obra�uje podatke i dostavlja relevantne podatke u �vorove odlu�ivanja. Ovaj postupak podrazumeva i davanje odgovaraju�ih predloga za promenu stanja u cilju poboljšanja.

TEKU�E ODRŽAVANJE POGONA

1 PRIPREMA ODRŽAVANJA POGONA

2 MAŠINSKO ODRŽAVANJE

3 ELEKTRO ODRŽAVANJE

PLANIRANJE I TERMINIRANJE POSTUPAKA ODRŽAVANJA PROPISI ZA TEHNOLOGIJU ODRŽAVANJA NORMATIVI DATOTEKE PLANIRANJE REZERVNIH DELOVA, ALATA I RADNE SNAGE PLANIRANJE TROŠKOVA KONTROLA ROKOVA IZVRŠENJA

MEHANI�ARSKI I BRAVARSKI POSLOVI IZVO�ENJE SVIH POSTUPAKA ODRŽAVANJA (PREGLEDI, PODMAZIVANJE, DIJAGNOSTIKA, ZAMENE, OPRAVKE) POPRAVLJANJE I OBNAVLJANJE ISTROŠENIH DELOVA

ELEKTRI�ARSKI POSLOVI IZVO�ENJE SVIH POSTUPAKA ODRŽAVANJA POPRAVLJANJE I OBNAVLJANJE ISTROŠENIH DELOVA

Page 100: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

97

Funkcija kvaliteta u okviru sistema održavanja ima slede�e zadatke: - prijem i kontrolu rezervnih delova, * koji se rade u sopstvenoj radionici, * iz kooperacije (nabavka u zemlji i iz uvoza), - prijem i kontrolu poluproizvoda i proizvoda koji se direktno nabavljaju sa tržišta, - periodi�nu konrolu tehni�kih sistema (mašina): * u okviru sistema održavanja, * u okviru tehni�kog sistema koji se održava, pri �emu treba koristiti: - statisti�ku kontrolu kvaliteta, i - analizu uzroka i posledica, koji �e uz sistemski prilaz doprineti �itavom nizu pozitivnih efekata, kao što su: - usmeravanje u�esnika u procesu rada na analiti�ko-preventivno delovanje na poslovima osiguranja kvaliteta, što se bitno razlikuje od rada na razdvajanju proizvoda na one koji su u granicama i one koji su izvan granica dozvoljenih odstupanja, - studijski pristup i istraživanje uticajnih faktora na kvalitet, - bolje ipreglednije informisanje o kvalitetu, koriste�i: * podatke o proizvodnji i proizvodima, * grafi�ke prikaze koje svako lakše prihvata, - brže utvr�ivanje uzroka odstupanja i brže sprovo�enje korektivnih akcija, - timski rad u�esnika u procesu rada iz: * konstrukcije, * tehnologije, * proizvodnje, * održavanja, * kontrole, i ostalih na rešavanju problema kvaliteta, - pomo� pri uvo�enju kružoka kvaliteta, kao pogodnog i u svetu vrlo razvijenog oblika koriš�enja stvarala�kih potencijala u�esnika u procesu rada na rešavanju problema proizvodnje i održavanja. 2) Kontrola intervencija održavanja Kontrolisanje predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionih aktivnosti, tako da se one odvijaju na na�in koji �e omogu�iti postizanje ciljeva održavanja. U savremenom menadžmentu kontrolisanje se sprovodi na svim nivoima-od strategijskog, do operativnog i obuhvata �etiri osnovne grupe resursa: - fizi�ki (zalihe, opremu-ta�nost, funkcionalnost i kvalitet), - ljudski (obu�enost, iskoriš�enje , kvalitet itd.), - informacioni (kompletnost radnih naloga, evidencije, zapisi), i - troškovi (materijal, rezervni delovi, alat, normativi, energija).

Page 101: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

98

Slika 5.8 Kontrola kvaliteta u održavanju

Kontrolisanje se odvija po klasi�nom principu povratne sprege, pri �emu se instrukcije za izmenu standarda održavanja iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se realizuju u interakciji sa višim nivoima. 5.7 Organizacija pripreme i izvo�enja preventivnih periodi�nih

opravki u velikim preduze�ima 1. Planiranje i priprema Izrada spiska sastavnih delova sistema koji se preventivno opravljaju - remontuju zahteva informacije koje su uslov za donošenje pravilnih odluka pri izradi projekta organizacije preventivne periodi�ne opravke (remonta). Re� je o slede�im informacijama: - informacije o veku trajanja odre�enih sastavnih delova sistema koje daje proizvo�a� opreme, - informacije Pripreme održavanja o ve� izvedenim preventivnim periodi�nim opravkama (remontima). Ova informacija obuhvata i tehni�ke podatke za izradu, demontažu i montažu pojedinih sastavnih delova sistema kao i potrebne vremenske normative, - informacije iz Održavanja i Proizvodnje o istorijatu nastajanja otkaza koji su se javljali u toku procesa eksploatacije, - informacije o kapacitetu : mašinskog parka, laboratorije za opravku merno- regulacione opreme i elektro-radionice za opravku elektri�nih mašina i sl.,

KONTROLA KVALITETA U ODRŽAVANJU

1 PREVENTIVNA KONTROLA

2 KONTROLA IZRADE

3 KONTROLA IZVO�ENJA POSTUPAKA ODRŽAVANJA

4 STATISTI�KE ANALIZE

Page 102: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

99

- informacije o kapacitetu radne snage - koje treba da pruže realnu sliku: o kapacitetu radne snage po kvalifikacijama (što je vrlo važno, jer se deo raspoložive radne snage koristi za održavanje, a deo za pripremu remonta), - informacije o stanju materijala i rezervnih delova (dostavlja se svakih 10 dana u vidu izveštaja koji sadrži: naziv, koli�inu, kvalitet, naru�ioca i cenu po jedinici koli�ine), - informacije o opremljenosti skladišta potrebnim alatom i priborom za izvo�enje remonta. Na slici 5.9 prikazan je tok informacija koje su potrebne za planiranje i pripremu remonta[8]. 9

1. Radionica za proizvodnju rezervnih delova 2. Radionica za popravku elektri�žnih mašina 3. Laboratorija za popravku merno-regulacione tehnike 4. Sektor Proizvodnje 5. Sektor Održavanja 6. Tehni�ka priprema održavanja 7. Biro za projektovanje i konstruisanje 8. Magacin materijala 9. Magacin rezervnih delova

10. Magacon alata i pribora 11. Grupa za pripremu i obradu podataka i izveštaja 12. Grupa za izradu projekta, organizaciju opravke i pra�enje realizacije 13. Grupa specijalista za tehniku mrežnog planiranja 14. Operativna priprema pogona koji izvodi opravku (generalni izvo�a� radova)

Slika 5.9 Tok informacija u periodu planiranja aktivnosti za izvo�enje profilakse ili generalne opravke (period pripreme profilakse ili generalne opravke)

2. Izvo�enje Za vreme izvo�enja preventivne periodi�ne opravke (remonta) posebno su važne slede�e povratne informacije: - povratne informacije o izvo�enju aktivnosti preventivnih periodi�nih opravki (remontnih aktivnosti) u vidu izveštaja koji sadrži: naziv aktivnosti,

Page 103: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

100

vreme po�etka i završetka, upore�ivanje planiranog i ostvarenog vremena za izvo�enje aktivnosti, planirana i ostvarena radna snaga, uzrok eventualnih odstupanja i odgovorno lice za nastala odstupanja, - povratne informacije od Tehni�ke kontrole koje sadrže: aktivnosti koje se kontrolišu, odstupanja i sli�no, - povratne informacije iz magacina materijala (rezervnih delova, pribora i alata). Podaci o materijalu i rezervnim delovima daju se kao planirani i ostvareni. Podaci o planiranom materijalu i rezervnim delovima služe nabavnoj službi, a ostvarena potrošnja ulazi u cenu remonta, - povratne informacije o realizaciji aktivnosti iz projekta tehni�ke zaštite, koje se odnose na: Sprovo�enje mera zaštite na radu, obezbe�enja ljudi i imovine, sprovo�enje protivpožarne zaštite, adekvatne ishrane u�esnika remonta kao i sprovo�enje medicinske zaštite, - informacije Grupe za organizovanje remonta, Grupe za izradu i pra�enje projekta i Grupe specijalista za TMP. Ove informacije su važne za tok upravljanja i odlu�ivanja pri sprovo�enju remonta. Na slici 5.10 dat je tok informacija u periodu izvo�enja preventivnih periodi�nih opravki (profilakse i generalne opravke). Po završetku pripremnih radova, radna dokumentacija se lansira preko Operativne pripreme, tokovima 1,2,3,4 i 5, izvo�a�ima radova organizovanim po strukama. Tokovima 7, 8, i 9 prenosi se povratna iformacija sa ciljem da se obezbedi koordinacija i usmeravanje rada Skladišta u pogledu zaliha. Pomo�u toka 6 Opeerativna priprema vrši hitnu nabavku materijala, rezervnih delova i alata. Saradnja Operativne pripreme i Grupe za obradu informacija je tesno povezana i data je kao povratni tok 12. Preko toka 10 dobijaju se povratne informacije nabavne službe operativnoj pripremi a preko toka 11 skladištima [8]. O toku realizacije planiranih aktivnosti, nosioci aktivnosti izveštavaju Grupu za informisanje putem pisanih izveštaja: dnevnika rada, tokovima 13, 14, 15, 16 i 17. Zavisno od date dokumentacije kontrolori kvaliteta (nadzorni organi) konrolišu izvo�enje aktivnosti i preko toka 18 izveštavaju glavnog inženjera, koji putem izveštaja tokom 19 izveštava Grupu za informisanje. O nastalim odstupanjima u snabdevanju magacina od planiranih potreba, Grupa za informisanje se informiše tokovima 20, 21 i 22. O toku nabavke, Komercijalna služba izveštava tokom 23. Preko tokova 24, 25 i 26, Skladište izdaje naloge za nabavku ovih delova ili materijala za koje su propisane minimalne zalihe.

Page 104: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

101

1. Sektor za maŠinske opravke 2. Sektor za elektro opravku 3. Sektor za AMR oprsvku 4. Sektor za gra�evinske opravke 5. Sektor za vatrostalne opravke 6. Komercijalna služba 7. Skladište materijala 8. Skladište rezervnih delova 9. Skladište pribora i alataa

10. Operativna priprema 11. Grupa za obradu podataka i izveštavanje 12. Grupa za izradu i pra�enje izveštavanje 13. Grupa specijalista za mrežno planiranje 14. Rukovodilac grupe za organizaciju popravke 15. Tehni�ki direktor (glavni inženjer održavanja

Slika 5.10 Tok informacija u periodu izvo�enja profilakse ili generalne opravke

Tokom 27 dispe�erskim sistemom veza prosle�uje se informacija Grupi za pra�enje projekta remonta, sa ciljem da se prati propisana tehnologija i ako je potrebno - koriguje. Preko toka 28 Grupa za pra�enje projekta remonta je u tesnoj vezi sa Grupom specijalista za TMP. Preko toka 29 Grupa za TMP izveštava Grupu za informisanje o podacima vezanim za realizaciju mrežnog plana, posebno kriti�nog puta. Tok 30 je predvi�en kao povratni tok u slu�aju da se jave dopunske aktivnosti ili eventualne konsultacije o realizaciji planiranih aktivnosti. Preko tokova 30, 31 i 32 Grupa za pripremu i obradu informacija izveštava Grupu specijalista za TMP i ostale zainteresovane o realizaciji remonta.

Page 105: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

102

5.8 Menadžment i kadrovi 1. Opšte Kadrove možemo definisati kao sve zaposlene, bez obzira na njihovu stru�nu spremu, radno mesto, odnosno poslove koje obavljaju, funkciju vrše u preduze�u i vreme na koje su zasnovali radni odnos ( neodre�eno vreme, odre�eno vreme, sezonski rad). Pod kadrovskom funkcijom podrazumeva se planiranje, koordiniranje, kontrola i razvoj mreže kadrovskih procesa u preduze�u, koji se odnose na: - analizu radnih mesta, - planiranje kadrova, - pribavljanje, selekciju i raspore�ivanje kadrova, - osposobljavanje i razvoj kadrova, - pokretljivost, - prou�avanje i obezbe�enje uslova rada i zaštite kadrova, - nagra�ivanje, - analizu i razvoj organizacije, - radne odnose, - komuniciranje, - ocenjivanje uspešnosti kadrova, - interkadrovske odnose, - izveštavanje i kontrolu, - pogodnosti i usluge kadrovima, - odnose u udruženju menadžera, i - kadrovska istraživanja. 2. Struktura i organizacija kadrova U Održavanju u principu postoje slede�i rukovodni kadrovi: I nivo: - rukovodilac ili direktor funkcije održavanja II nivo: - rukovodioci mašinskog, elektro, gra�evinskog održavanja itd. - rukovodilac tehni�kih poslova u održavanju (Tehni�ka priprema, Skladište i dr.) III nivo: - konstruktor/tehnolog, itd. - planer/lanser, itd. IV nivo: - poslovo�a/predradnik/rukovodilac skladišta rez.delova, itd. V nivo: - izvršni kadrovi (izvo�a�i aktivnosti održavanja),

Page 106: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

103

- tehni�ko osoblje (tehni�ari, crta�i), - izvršilac (zanatlija), mašinbravar, lektri�ar, itd. - pomo�ni radnik, i - administrativno i ostalo osoblje. Mogu�e kadrovske opcije u održavanju su: - sopstveni kadrovi, - kombinovano sopstveni/kooperacija, i - potpuna kooperacija (iznajmljeni kadrovi za održavanje) Organizacija kadrova u održavanju (mikro organizacija) se može sprovesti u obliku: - profesionalne (strukovne) organizacije kadrova-specijalista iste struke Prednosti: superspecijalizacija, akumulacija i koncentracija znanja. Nedostaci: rukovodna stru�na i operativna koordinacija otežana, teško se rešavaju složeni problemi zbog otežane koordinacije, teže se uvode novine i kombinovani sadržaji rada održavanja; - funkcionalne organizacije - ekipe formirane po pripadnosti funkcija, odnosno sadržaju: - za otklanjanje otkaza, - za opravke, i - za rekonstrukcije i dr. Zastupljene su sve struke u ekipi, a rukovodilac grupe je polivalentan. Prednosti: bolje sprovo�enje dugoro�ne politike održavanja u celini, olakšana kontrola poslova iuvo�enje novih metoda rada. Nedostaci: nema superspecijalizacije unutar struke, odvojena stru�na i operativna koordinacija; - operativne organizacije - na okupu su i rukovodioci i izvršioci. Ekipa se formira prema definisanom poslu. Posle završenog posla se rasformira. Ovaj oblik se retko primenjuje. Mogu�a su tri vida operativne organizacije po veli�ini: - male grupe ( do 15 izvršilaca, nema podele poslova-svi rade sve i poslovo�a) formira se FUNKCIONALNA grupa; - srednje grupe * za malo rada i nekompleksne sadržaje formira se profesionalna grupa, * za više rada i kompleksne sadržaje formira se FUNKCIONALNA grupa, * za mnogo složenih novih radova i sistematsko održavanje, formira se FUNKCIONALNA grupa, - velike grupe karakteriše sukcesivna podela: * funkcionalno - profesonalna, i * profesionalno - funkcionalna.

Page 107: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

104

3. Obuka kadrova Ciljevi obuke kadrova u Održavanju su da:

- priprema za totalno održavanje, - unapredi stru�nost i veštine, - uvodi nove tehnike(posebno tehni�ka dijagnostika), - poboljša efikasnost, moral i motivaciju , - pove�a potencijal/kapacitete, i - promoviše, odnosno obezbedi sledbenike.

Programi obuke se mogu podeliti na slede�e oblasti: a) Program obuke Rukovodioca Održavanja( ili Direktora Održavanja)

- sigurnost funkcionisanja tehni�kog sistema, - tehnike (inženjerstvo) održavanja, - izgradnja sistema preventivnog održavanja, - planiranje i upravljanje održavanjem, - informacioni sistem održavanja - nosioci informacija, tokovi,

hardver i raspoloživi softver, - organizacija rada u održavanju, - uloga i zna�aj izvršilaca u održavanju, - osnove održavanja prema stanju sa tehni�kom dijagnostikom, - osnove integralne logisti�ke podrške, - uloga održavanja na unapre�enju sistema za obezbe�enje kvaliteta, - komunikacije (sa personalom u i izvan održavanja), - iskoriš�enje ljudskih resursa (nadzor), planiranje rada, merenje

rada, produktivnost, stimulacija, povratne informacije itd. odn. upravljanje ljudskim resursima,

- troškovi i budžet (predvi�anja, metode obra�una, budžetiranje, analize, korektivne mere),

- zastupanje i obezbe�enje (nova oprema, kapitalni - investicioni radovi, veze sa projektantima, podrška proizvodnji, racionalizacija rezervi, podugovaranja, zamena i obnavljanje opreme, ugovaranje usluga - kooperacija itd.).

b) Program obuke Rukovodilaca organizacionih delova održavanja Ovi kadrovi se uglavnom regrutuju od inženjera koji imaju veliko iskustvo u oblasti održavanja. Za ove kadrove je neophodna obuka, pre nego što im se povere odgovornosti. Oblasti obuke su:

- sigurnost funkcionisanja tehni�kih sistema, - upravljanje vremenom, - upravljanje projektima, - upravljanje održavanjem, - menadžment prema ciljevima, - motivacija, - organizacija kadrova, - osnovi informaciono - upravlja�kih procesa, - postupci analize otkaza,

Page 108: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

105

- upravljanje troškovima održavanja, - totalno održavanje(sa tehni�kom dijagnostikom), - metodologije održavanja(održavanje prema pouzdanosti, rizika itd.) - modeli održavanja, itd.

v) Program obuke Planera održavanja Planeri se uglavnom regrutuju od poslovo�a ili inženjera koji imaju dobre logisti�ke stavove. Program obuke obuhvata slede�e oblasti:

- tehnologija održavanja, - prioriteti održavanja, - komuniciranje, - izveštavanje o održavanju, - upravljanje projektima, - upravljanje zalihama, - tehnike planiranja, i - osnove ra�unarske tehnike, itd.

g) Program obuke za tehni�ke kadrove

- koncepcija i tehnologija održavanja, - upu�ivanje u tehni�ko pisanje (elaborati, izveštaji itd.) - grafi�ko komuniciranje (tehni�ko crtanje i grfika), - strukturiranje informacija, - prezentiranje tehni�kih informacija, - identifikacije i ozna�avanje zaliha (materijala i rezervnih delova), i - specijalisti�ki kursevi.

d) Program obuke radnika (na poslu) - preventivni pregledi, - tehni�ka dijagnostika, - mehani�ko održavanje (mašinsko i bravarsko) - elektro (energetika i elekrtonika) održavanje, - održavanje hidraulike i pneumatike, - nekonvencionalne tehnologije, - podmazivanje, - održavanje kotlova , kompresora, trafostanica, turbina, generatora, - specijalisti�ki kursevi itd.

Page 109: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

106

4. Rukovo�enje Rukovo�enje je najteži menadžerski proces, jer podrazumeva upravljanje ljudima i upravljanje procesima preko ljudi. Zbog toga su izuzetno bitne karakteristike rukovodilaca (menadžera) u održavanju, na koje treba obratiti pažnju pri njihovom izboru. Rukovodioci u održavanju - od rukovodioca ili Održavanja, do poslovo�e održavanja - utroše svoje radno vreme na:

- rukovo�enje, - organizaciono - ekonomske poslove, - tehni�ke (profesionalne) poslove, - obuku (sopstvenu), - obuku svojih saradnika, itd.

Page 110: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

109

6.0 ORGANIZACIJA KOREKTIVNOG ODRŽAVANjA

6.1 Potrebe za primenom tehnologije korektivnog održavanja Tehnologije korektivnog održavanja se koriste radi otklanjanja otkaza sistema i elemenata koji ga sa�injavaju, odnosno veza izme�u tih elemenata. Ovo zna�i da je primena odre�ene tehnologije korektivnog održavanja u slu�aju otklanjanja konkretnog otkaza uslovljena postojanjem postupaka za identifikaciju otkaza i njihovih uzroka. Tek kada je otkaz jasno identifikovan mogu�a je primena postupaka kojima se on otklanja. Otklanjanje otkaza, pri tome, naj�eš�e podrazumeva otklanjanje uzroka koji su doveli do njihovog nastanka. �esto se, prilikom primene postupka korektivnog održavanja, javlja potreba i za otklanjanjem posledica otkaza. Osnovna obeležja tehnologija korektivnog održavanja poti�u od same prirode otkaza. Kako su otkazi tehni�kih sistema pojave izrazito stohasti�kog karaktera, to zna�i da se korektivna održavanja karakterišu time što unapred nije poznat ni karakter (vrsta) otkaza niti trenutak njegovog nastanka. Drugim re�ima, unapred nije poznat trenutak nastanka ni jednog otkaza. Zbog toga se unapred ne poznaju potrebe za primenom odre�ene tehnologije korektivnog održavanja. Tako�e, nepoznat je obim i sadržaj radova koje treba izvršiti, odnosno vreme potrebno za izvršenje potrebnih radova.Vrsta otkaza direktno odre�uje vrstu tehnologije koju treba primeniti sa ciljem njegovog otklanjanja, dok u�estanost pojavljivanja odre�enog otkaza direktno uti�e na angažovanost odgovaraju�ih tehnoloških kapaciteta. Stvar je neuporedivo delikatnija kada se ima u vidu da se otkazi me�usobno kombinuju, pa �ak i uslovljavaju na na�in koji je tako�e stohasti�ke prirode. U savremenoj Teoriji održavanja zastupa se stanovište da kvalitetno izvršavanje postupaka preventivnog održavanja nad jednim tehni�kim sitemom znatno doprinosi smanjenju potrebe za korektivnim održavanjima. Time se, naravno, ne dovodi u sumnju potreba da se primene tehnologije korektivnih održavanja, ve� se ukazuje na mogu�nost da se broj i obim ovih potreba smanjuje. Detaljnije o izvo�enju tehnologije preventivnog održavanja dato je u literaturi [6,7,8,9]. Potreba za primenom tehnologija korektivnog održavanja nastaje uvek kada sistem promeni stanje na takav na�in da njegova radna sposobnost više ne obezbe�uje zadovoljenje funkcije kriterijuma, u kom slu�aju nastaje otkaz sistema. U prakti�nom smislu, potreba za primenom tehnologija korektivnog održavanja nastaje na osnovu (Slika 6.1):

Page 111: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

110

Slika 6.1 Potrebe za primenom tehnologija korektivnog održavanja - uo�avanja neispravnosti, odnosno otkaza sistema ili komponenata sistema od strane korisnika, ili - rezultata kontrole stanja, ili - potrebe za otklanjanjem posledica otkaza ili zastoja. Trenutak nastajanja potrebe za primenom tehnologija korektivnog održavanja kao i sadržaj postupaka koje treba sprovesti zavise od �itavog niza razli�ith faktora. Misli se, pre svega, na vrstu i karakter otkaza, mesto njegovog nastanka, kao i mesta uo�avanja, mesta otklanjanja i sl., kao što je prikazano na slici 6.2. Otklanjanje stvarnih otkaza i njihovih uzroka predstavlja izuzetno zna�ajan, složen i delikatan posao. Kod savremenih tehni�kih sistema, uvažavaju�i sve specifi�nosti koje su posledica i njihove veoma složene strukture, otkrivanje otkaza i njegovih uzroka predstavlja jednu od najzna�ajnijih aktivnosti u domenu korektivnog održavanja, kao i u oblasti dijagnosticiranja stanja sistema.

POTREBE U POGLEDU PRIMENE

KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA

OTKLANJENJE POSLEDICA

OTKAZA

UO�AVANJE OTKAZA PRI REDOVNOJ KONTROLI

UO�AVANJE OTKAZA OD

STRANE RUKOVAOCA

ILI ODRRŽAVAOCA

Page 112: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

111

Slika 6.2 Nastanak potrebe za primenom korektivnog održavanja Uspostavljanje odnosa izme�u otkaza sistema i otkaza elemenata i/ili veza predstavlja poseban problem. Treba da se naglasi da kod tehni�kog sistema posebnu pažnju zaslužuje �injenica da jedan isti simptom otkaza može da bude prouzrokovan otkazima razli�itih elemenata ili veza. Po pravilu, ne postoji jednozna�na korelacija izme�u samog otkaza i na�ina na koji se taj otkaz manifestuje. Polaze�i od toga, u dijagnosti�koj terminologiji se otkaz sistema smatra dijagnosti�kim simptomom. Ustvari, radi se o manifestaciji otkaza. �est je slu�aj da korisnik ili rukovalac nije u stanju da definiše stvarni otkaz ve� samo njegovu manifestaciju, odnosno posledicu. U pogledu ocene potrebe za primenom odre�ene tehnologije korektivnog održavanja neophodno je da se prethodno izvrši što detaljnija analiza mogu�ih otkaza. Pri tome treba da se ima u vidu da, po pravilu, uvek postoji više mogu�ih uzroka jednog odre�enog otkaza sistema. U tehnologijama korektivnih održavanja posebna pažnja poklanja se tzv. algoritmima ili tablicama za otkrivanje otkaza. Oni služe kao pomo�no sredstvo za uspostavljanje najverovatnijih veza izme�u odre�enog simptoma, tj. odre�ene manifestacije otkaza i mogu�ih uzroka otkaza, odnosno najverovatnijeg tehnološkog postupka kojim se posmatrani otkaz može otkloniti. U pogledu na�ina otklanjanja otkaza sistema, odnosnoo eliminisanja otkaza elemenata (ili njihovih veza) koji su doveli do otkaza sistema, na�elno postoje dve mogu�nosti, i to (Slika 6.3): - popravljanje i obnavljanje istrošenih delova, - zamena i dr.

POTREBE U POGLEDU PRIMENE

KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA

KARAKTER OTKAZA

MESTO I VREME

UO�AVANJA OTKAZA

MESTO I VREME

OTKLANJANJA OTKAZA

MESTO I VREME

NASTANKA OTKAZA

VRSTA OTKAZA

Page 113: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

112

Slika 6.3 Na�in otklanjanja otkaza

Tehnološki postupci koji se koriste sa ciljem dorade (obnavljanja, regeneracije, revitalizacije i sl.) veoma su raznovrsni, dok se tehnološki postupci za izvršavanje korektivnih zamena prakti�no ne razlikuju od postupaka koji se primenjuju u okviru tehnologija preventivnih održavanja. Izuzetak od ovog pravila su slu�ajevi kada se, kod korektivnog održavanja, pored zamene elementa (sklopa, agregata, mehanizma) koji je otkazao otklanjaju i posledice njegovog otkaza. U svakom slu�aju, treba imati u vidu da postoji na�elna (koncepcijska) razlika izme�u preventivnih i korektivnih zamena koja se detaljnije prou�ava u sklopu Teorije održavanja. Dorada odnosno zamena otkazalih elemenata primenjuju se bilo da se radi o otkazima koji su nastali usled normalnih promena stanja sistema, bilo da je u pitanju otklanjanje posledica otkaza. Donošenje odluke o tome da li �e otkaz da se otklanja doradom ili zamenom je veoma delikatno. Takva odluka zavisna je od niza uticajnih �inilaca. Obim radova korektivnog održavanja, odnosno njihovo trajanje, prakti�no je nemogu�e unapred predvideti. Suviše je veliki broj faktora slu�ajne prirode koji uti�u na dužinu radova korektivnog karaktera. Potreba za izvršavanjem dopunskih radova ne može da se unapred predvidi, jer ona neposredno nastaje u toku rada na otklanjanju odre�enog otkaza. Nije retkost da se, prilikom opravljanja jednog elementa konstatuju neispravnosti nekog drugog elementa sistema. Tako�e, nije nikakva retkost da se prilikom rada na otklanjanju zadatog otkaza izazovu (obi�no namerno) otkazi drugih, a naro�ito susednih elemenata. Potrebu za otklanjanjem i ovakvih otkaza jednostavno nije mogu�e predvideti. Tehnologije korektivnog održavanja tehni�kog sistema mogu da se odvijaju po dva koncepta i to (slika 6.4):

NA�IN OTKLANJANJA OTKAZA

ZAMENA DELOVA I SKLOPOVA

POPRAVLJANJE I OBNAVLJANJE DELOVA I SKLOPOVA

- obnavljnje - revitalizacija - regeneracija

- drugi postupci

Page 114: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

113

Slika 6.4 Koncepti tehnologije korektivnog održavanja

- pojedina�no ili individualno korektivno održavanje, kod koga se otkazi sistema odnosno njihovih elemenata, mehanizama ili sistema otklanjaju za vreme dok je sistem isklju�en iz rada; ovo obi�no podrazumeva da se radovi izvode na samom sistemu, tj. bez izgradnje agregata, ili pak da sistem �eka da se na njega ponovo ugradi agregat koji je sa njega skinut radi opravke, - agregatna zamena, kod koje se, usled (ve�eg) otkaza agregata isti izgra�uje, ali se umesto njega odmah ugra�uje ispravan agregat (nov ili remontovan), koji je postojao u rezervi. Jasno je da se ova dva koncepta razlikuju po nizu obeležja, me�u kojima je gotovost (raspoloživost) sistema svakako odlu�uju�a. Naime, agregatna zamena je koncept pomo�u koga može da se postigne velika gotovost. Individualni na�in opravke obi�no podrazumeva nisku gotovost sistema Detaljnije o zamenama delova sistema i izvo�enju preventivnih periodi�nih opravki (remonta) dato je u literaturi [6,7,8,9].

6.2 Korektivno održavanje tehni�kih sistema Razvrstavanje postupaka otklanjanja neispravnosti sistema može se svrstati u dve slede�e grupe (slika 6.4 i slika 6.5): - zamena novim ili opravljenim delom ili sklopom (sa ili bez pregleda stanja i kontrole), i

TEHNOLOGIJE KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA

POJEDIN�NE (individualne) TEHNOLOGIJE

AGREGATNE I DRUGE ZAMENE

DRUGI POSTUPCI (specijalni i dr.)

Page 115: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

114

- opravka doradom, podešavanjem, �iš�enjem/ podmazivanjem, dotezanjem, zaptivanjem ili dilivanjem tehni�kih te�nosti (sa ili bez pregleda stanja i kontrole). Razvrstavanje svih postupaka korektivnog održavanja u dve grupe analogno je sa ve� pomenutom organizacijskom podelom na pojedina�na ili individualna korektivna održavanja i na održavanja po principima agregatne zamene. Uz sve izloženo treba ukazati da kod otklanjanja neispravnosti ima slu�ajeva kada je zamena otkazalog elementa jedini na�in za otklanjanje neispravnosti. Tada može da se govori o doradi zamenom otkazalog elementa. Odluka o primeni individualnog nasuprot agregatnom konceptu korektivnog održavanja zavisi od postavljenog zahteva u pogledu gotovosti (tj. odnosa vremena u radu prema ukupnom kalendarskom vremenu), odnosno u pogledu pogodnosti održavanja (ili u pogledu raspodele vremena trajanja postupka održavanja).

Slika 6.5. Tehnologije korektivnog održavanja

Kod postupaka agregatne zamene sistem ne �eka na opravku izgra�enog agregata, jer se umesto njega odmah ugra�uje ispravan agregat. Ovaj agregat može da bude zaista potpuno nov ili remontovan, po principima standardne opravke, a tako�e generalno remontovan.

TEHNOLOGIJE KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA

ZAMENA

OPRAVKA

- novim delom - obnovljenim ili popravljim delom - drugi postupci

- podešavanje - dotezivanje - zaptivanje i dolivanje tehni�kih te�nosti - dorada - �iš�enje - podmazivanje - drugi postupci

Page 116: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

116

7.0 INTELIGENTNO ODRŽAVANJE

7.1 Vešta�ka inteligencija Oblasti istraživanja. – Vešta�ka inteligencija je nau�no podru�je koje za svoj predmet ima cilj da tehni�ki sistemi (mašine) kao što ra�unari imaju sposobnost inteligentnog ponašanja. Dva kamena temeljca inteligentnog ponašanja su sposobnost da se razume prirodni jezik, kao i sposobnost rezonovanja ili logi�kog rasu�ivanja. Karakteristike znanja. – Znanje je tre�a kategorija (pored podataka i informacija) i predstavlja rafiniranu informaciju generalnijeg tipa od onog koji se može na�i u standardnim bazama podataka. Ono tako�e poseduje svojstvo nekompletnosti i nejasnosti. O znanju se može misliti kao kolekciji povezanih �injenica (fakata, procedura, modela i heuristike koja se može koristiti u rešavanju problema ili u sistemima logi�kog zaklju�ivanja). Znanje varira široko po svom sadržaju i po svojoj pojavi. Ono može biti specifi�no, pšte ta�no, nejasno, proceduralno, deklarativno, itd. Ekspertni sistemi (EC). – U literaturi se može na�i ve�i broj definicija pojma ekspertni sistem. Tako, jedna od definicija opisuje ekspertni sistem kao ra�unarski sistem koji uklju�uje organizovano znanje koje se ti�e nekog specifi�nog podru�ja ljudske ekspertize (dijagnostika stanja sistema, finansijsko planiranje, itd.) u dovoljnom stepenu da može da vrši ulogu iskusnog i ekonomski racionalnog konsultanta u tom podru�ju: ili kao program opšte namene, za rešavanje problema koji imitira ljudsku inteligenciju ili intelektualna podrška visokog nivoa koja služi isto kao i ljudski ekspert . �ini nam se da je slede�a definicija potpunija i da osim cilja objašnjavanja i strukturu ekspertnih sistema: Ekspertni sistemi koriste formalne na�ine predstavljanja znanja koje �ovek – ekspert poseduje i metode logi�kog zaklju�ivanja, da putem odgovaraju�ih ra�unarskih programa obezbede odgovaraju�i eksertni savet ili mišljenje o problemu za koji je korisnik zainteresovan. Zna�i, ekspertni sistemi imaju za cilj da obezbede odgovor na probleme koji zahteaju rezonovanje, prepoznavanje i pore�enje formi, aktivaciju novih koncepata, rasu�ivanje, ukratko, oni daju odgovor na pitanja koja zahtevaju inteligenciju. Ekspertni sistemi se mogu efikasno primenjivati u podru�jima gde se mišljenje o problemu svodi na logi�ko rezonovanje a ne na izra�unavanje i gde svaki korak u rešavanju problema ima ve�i broj alternativnih mogu�nosti. Svakako, klju�ni faktor za dobru performansu ekspertnog sistema je kvalitet znanja koje je u njega ugra�eno. Znaje se �uva u bazi znanja ekspertnog sistema i nazivamo faktima datog domena, odnosno znanje koje je široko poznato i nalazi se napisano u

Page 117: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

117

udžbenicima, �asopisima i sli�no. Ovo znanje je obi�no prihva�eno kao univerzalno ta�no. Drugi tip znanja je heuristi�ko znanje, ono znanje koje �ovek – ekspert gradi na osnovu iskustva i koje kombimovano sa prvim tipom znanja �ini �oveka ekspertom. Osim znanja, ekspertni sistem zahteva i postupak zaklju�ivanja – metod rezonovanja koriš�en da napravi spregu izme�u znanja koje se �uva u ra�unaru i problema koji postavlja korisnik. On tako�e zahteva na�in za predstavljanje znanja u ra�unaru, znanje koji ekspertni sistem treba da poseduje i to pre svega u obliku logi�kih struktura. Svakako, prvi problem sa kojim se susre�emo kod ekspertnih sistema je na�in predstavljanja znanja. Kako predstaviti znanje i datog domena u obliku pogodnih struktura podataka tako da se efikasno može iskoristiti u rešavanju problema? Drugo, kako koristiti znanje? Kako projektovati aparat zaklju�ivanja da bi se znanje efikasno koristilo u rešavanju problema? Tre�e, akvizicija znanja, kako znanje izvu�i iz glava eksperata i staviti ga u ra�unar? Da li je mogu�e automatizovati ovaj korak i obezbediti direktnu kombinaciju eksperata i ra�unara i nesmetan prenos znanja od eksperata ka ra�unaru? Metode predstavljanja znanja. - Ovde treba dati pregled opštih pristupa koji se koriste za predstavljanje znanja. To su: produkciona pravila, hijerarhije inkluzije, matemati�ka logika, ramovi znanja, skripte znanja, semanti�ke mreže, ograni�enja znanja i relacione baze podataka. Produkciona pravila su opšti metod predstavljanja znanja koji je adekvatan kad je znanje opisano akcijama. Inkluzije su veoma pogodne za predstavljanje znanja o objektima koje se može grupisati u klasifikcije tako da su neke kategorije podkategorije drugih. Hijerarhije inkluzije se mogu koristiti kao organizacine šeme u vezi sa drugim metodama kao kao što je recimo predikatski ra�un. Matemati�ka logika, kao što je recimo predikatski ra�un, daje opštu i fundamentalnu megu�nost koja podržava logi�ko zaklju�ivanje. Ramovi znanja obezbe�uju organizacionu šemu za predstavlajnje znanja. Skripte znanja su koriš�ene u nekim eksperimentalnim sistemima za razumevanje prirodnih jezika u cilju predstavljanja scenarija sa standardnom hronologijom kao što je recimo, šta pojedinac radi kad ide na radno mesto. Skripte znanja su sli�ne ramovima znanja sa dodatkom opisa hronologije (vremenski ure�enog znanja). Semanti�ke mreže, kao i ramovi znanja služe za opštu organizaciju znanja ali se ne zahteva nikakva naro�ita podrška na niskom nivou predstavljanja znanja: bilo koji sistem u kome se moduli znanja mogu opisati kao �vorovi grafa sa težinama predstavljaju semanti�ke mreže. Ograni�enja znanja predstavljaju odnos izme�u jednog, dva ili više objekata koji se može pazmatrati kao predikat. Ukoliko se naglašava koriš�enje ograni�enja u predstavljanju skupa objekata i njihova veza, onda se prirodno može koristiti metoda ograni�enja znanja u predstavljanju znanja.

Page 118: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

118

Relacione baze mogu ponekad da služe kao metod predstavljanja znanja. Kao što se obi�no implementiraju one su pogodne za manipulaciju velikog broja strukturnih podataka u obliku zapisa ali na unapred poznat i zadat na�in. Pravila predstavljanju znanja. – Produkcioni sistem se sastoji od kolekcije parova tipa ualov akcija koji se nazivaju produkciona pravila (ili pravila odlu�ivanja), zajedno sa bazom podataka stanja sistema i procedura manipulacije produkcionih pravila. Svako produkciono pravilo sadrži uslov koji mora biti zadovoljen pre nego što se izvrši akcja. Baza stanja sistema je kolekcija informacija koje se testiraju da bi se zaklju�ilo o istinitosti nekog uslova. Koncepcija hijerarhija. – Veliki deo ljudskog znanja se organizuje hijerarhijski. Sve stvari o kojima znamo se grupišu u klase ili skupove. Ove klase se potom grupišu u nadklase a ove ope u klase višeg nivoa i tako redom. Klase se identifikuju imenom koje im se pridružuje. Grupisanje u klase se bazira na mogu�nosti prepoznavanja razli�itih osobina koje su zajedni�ke za sve �lanove klase. Koncept relacije inkluzije odnosno pripadanja na skupu klase je veoma važan. Prirodni jezik svoj konstrukcijama pomaže da se lakše identifikuje relacija inkluzicije u datom sistemu znanja. Logika propozicija i pedikata. – U odre�enim sistuacijama matemati�ka logika je pogodna za predstavljanje znanja. Ra�un propozicije se obi�no koriti u teorijski razmatranjima jer nije pogodan za izgradnju prakti�nih sistema. Kako je on u stvari pojednostavljena verzija ra�una predikata, razumevanje ra�una propozicija je obi�no prvi korak u razumevanju ra�una predikata. Ra�un ili logika predikata se �esto koristi u predstavljanju znanja i osnova je tzv. programiranja logike. Ra�un predikata. – Izražajna mo� ra�una propozicija je dosta skromna i ne dozvoljava razmatranje objekata koji ulaze u propozicije. Ra�un predikata omogu�ava rad i sa objektim i sa propozicijama i predstavlja standardnu metodu predstavljanja znanja baziranu matemati�koj logici. Ramovi znanja. – Ramovi znanja su kolekcija informacija pravila koje se ti�u datog objkta, situacije ili koncepta. Svaki ram stanja sadrži ve�i broj informacija a baza baza se sastoji od ve�eg broj ramova. Neki ramovi se permanentno �uvaju u bazi znanja dok se neki dinami�ki pojavljuju i nestaju tokom procesa rešvanja problema. Strukturno, ramovi znanja se sastoje od dva dela: imena ramova i li�ste parova. Samo ime – ram znanja, indicira da se ovom konstrukcijom želi ome�iti, uramiti deo znanja iz opšteg znanja odnosno grupisati fakta i pravila koja su relativna za dati kontekst razmatranja. Pravila se mogu relativno jednostavno kombinovati sa ramovima znanja na taj na�in, što se mogu koristiti kao etode ataširane ramovima znanja.

Page 119: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

119

Semanti�ke mreže. – Hijerarhije inkluzije se mogu lako generalisati dodavanjem novih tipova relacija odnosno lukova i �vorova u grafi�ku predstavu. Ovakva organizacija se naziva semanti�kom mrežom. Koncept pristupa znanja putem aktivacije �vorova u semanti�koj mreži kretanja preko lukova, je na neki na�in analogan aktivnosti mozga putem prenosa elektri�nih signala kroz neuronske mreže. Prakti�na preimu�stva semanti�kih veza su veoma mala redundanca znanja jer se svaki objekt odnosno znanje vezano za njega pojavljuje samo jednom u mreži. Ovim se postiže zna�ajna ušteda u prostoru a pove�ava i integritet baze znanja.

7.2 Ekspertni sistem za dijagnozu stanja sistema Dijagnoza stanja sistema je otežana �injenicom da je relativno mali broj komponenti koje �ine sklop, podložno direktnoj kontroli performnsi,jer se nalazi, po pravilu, zatvoreni u odgovaraju�a ku�išta i ne može im se direktno pristupiti. Obi�no se merni senzori postavljaju u nelokiko ta�aka koje su dostupne i performanse sklopa se njima mere. Cilj dijagnostike stanja sistema je, prema tome, da na osnovu mernih rezultata koji indiciraju mogu�e greške dela sistema, da se te greške koje dovode do takve vrste simptoma otkrivenih merenjem i bliže identifikuju, tako da se mogu otkolniti. Za dijagnosti�ki metod je karakteristi�no kvalitativno rezonovanje, odnosno zaklju�ivanje i objašnjavanje podešavanja sklopa se izvodi uz pomo� kvalitativnih koncepata, bez koriš�enja složenih matemati�kih iskaza kao što su recimo diferencijalne jedna�ine, u modeliranju dinami�kih procesa koje vezuju simptome grešaka sa uzrocima. Ovakav postupak obezbe�uje efikasno rezonovanje tipa uzrok – posledica �ime se obezbe�uje efikasan dijagnosti�ki postupak. Postupak kvalitativnog rezonovanja se može zasnivati na modelu dubokog rezonovanja ili na modelu plitkog rezonovanja. U modelu dubokog rezonovanja se obuhvata i strukturni opis sistema. S druge strane, postoje ekspertni sistemi takozvanog plitkog rezonovanja, koji lanac zaklju�ivanja baziraju jedino na rezultatima merenja bez ulaženja u strukturu sklopa. Ekspertni sistemi bazirani na modelu dubokog rezonovanja imaju slede�e prednosti:

- Dijagnosti�ki sistem je u stanju da razmatra sve tipove grešaka. Ekspertni sistem sa modelom plitkog rezonovanja je u stanju da, putem ugra�enih heuristi�kih, detektuje samo greške koje su ugra�ene u ekspertni sistem. Ekspertni sistem sa dubokim rezonovanjem eksplicitno modelira kompletan sistem koji se razmatra, te je prema tome u stanju da tretira svaki mogu�i scenario grešaka koji može da nastane u takvom sistemu;

Page 120: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

120

- Dijagnosti�ki sistema sa dubokim rezonovanjem se može, relativno lako, prenositi sa jednog na drugi tehni�ki sistem bez bitnih modifikacija. To je mogu�e zbog razdvajanja kauzalnog dela – strukturnog i dinami�kog opisa ponašanja sklopa – od dijagnosti�kog procesa;

- Lakše je održavti ovakav sistem, zbog toga što se bilo kakve

izmene u projektu sklopa, uzimaju u obzir jednostavnom izmenom strukturnog opisa. S druge strane, sistemi sa plitkim rezonovanjem moraju da preispitaju sve do tad koriš�ene heuristike, da bi se usaglasili sa izmenama u projektu;

- Dijagnosti�ki proces je efikasniji u slu�aju sistema sa dubokim

rezonovanjem jer je vreme pretraživanja obi�no kra�e;

- Lakše je izvršiti validaciju kompletnosti i korektnosti dijagnosti�kog sistema zbog modularne predstave srukturnog i dinami�kog opisa sistema.

1. Kvalitativno rezonovanje u dijagnostici stanja sistema Primena kvalitativnog rezonovanja u rešavanju problema je nestala sa ciljem formalizacije zdravorazumnog znanja o svakodnevnom fizi�kom svetu. Ova grana istraživanja u vešta�koj inteligenciji je motivisana �ovekovim mogu�nostima da koristi intuiciju u razumevanju o uobi�ajenim fizi�kim procesima bez intezivnog koriš�enja matematike. Pretpostavlja se, da bi, isti na�in, bilo zgodno ako bi ekspertni sistem imo istu mo� da razume fizi�ke procese. Razumevanje može da bude kvalitativno, ne tako precizno i detaljno kao što je mogu�e ostvariti uz pomo� složenih matemati�kih opisa baziranih na fizi�kim zakonima. Me�utim, važno je ista�i, da pomo�u ovakvog kvalitativnog rezonovanja, ekspertni sistem koji se razmatra, koriste�i veoma malo ra�unanja odnosno logi�kog zaklju�ivanja. Ovakva mogu�not kvalitativnog rezonovanja postaje bitan deo novijih ekspertnih sistema. Svi dosadašnji pristupi zasnovani na kvalitativnom rezonovanju, predpostavljaju da se sistem koji se razmatra može dekomponovati na sastavne delove. Svaki deo ima svoje specifi�no ponašanje, a ponašanje sistema u celini se može objasniti na osnovu funkcionisanja njihovih pojedina�nih delova kao i na�ina povezivanja njegovih pojedina�nih delova. Drugim re�ima, ponašanje sistema se može izvesti na osnovu njegove strukture. Fizi�ki procesi u sistemu, u ovom kontekstu se mogu shvatati kao agregacija inteakcija individualnih komponenati, i koje se šire kroz sistem u lancu uzroku i posledica.

Page 121: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

121

Dijagnoza stanja u mehani�kim sklopovima, prema tome, sledi posupak kauzalnog zaklju�ivanja koji ide preko mostova uzrok – posledica izme�u razli�itih delova sklopa. Ponašanje sklopa u celini, se objašnjava slede�im ponašanjem individualnih komponenti uz pomo� puteva interakcija odnosno puteva uzrok – posledica. Na taj n�in, posmatraju�i lokalno ponašanje u izabranom skupu ta�aka u sklopu, mogu�e je logi�ki zaklju�iti o tome kako funkcioniše sklop kao celina. Ako sklop nepravilno funkcioniše, tada se to mora reflektovati i u abormalnom ponašanju neke od ta�aka u kojima se prati lokalno ponašanje. Detektuju�i simptom (abnormalno lokalno ponašanje u nekoj od ta�aka), lanac kauzalnog zaklju�ivanja bi trebalo da poveže simptom sa uzrokom abnormalnog ponašanja. Za razliku od dijagnostike stanja kod elektri�nih ure�aja, gde je merenje na izlazu komponente mogu�e i po ugradnji te komponente u ure�aj, mehani�ki sklopovi, tipi�no, ne omogu�avaju direktan pristup svim komponetama. Ponašnje komponenti se prema tome mora dedukovati na osnovu merenja na skupu pogodno odabranih ta�aka, i na osnovu znanja o na�inu povezivanja komponenti u sklopu odnosno njihove me�usobne interakcije. Prema tome, strukturni opis sklopa se bazira na konceptu Šeme. Šema mehani�kog sklopa je mrežna predstava me�usobnih veza delova koje �ine sklop. Sli�no toku elektri�ne struje, u slu�aju mehani�kog sklopa, kroz elemente šeme teku jedan ili više materijala kao što su fluidi (koji se karakterišu brzinom toka ili pritiskom), sila, obrtni moment ili sli�no. Sstruktura individualne komponente se opisuje putem strukturnih promenljivih koji služi za karakterizaciju date komponente odnosno fizi�ki uti�u na tok materijala koji prolazi kroz komponentu, �ime se, mogu�e, menja njegova veli�ina ili oblik. Opis ponašanja komponente se izvodi pomo�u pravila koja uklju�uju strukturne promenljive i materijal koji te�e kroz njih. Ova pravila definišu transformaciju materijala od ulaza do izlaza u funkciji razli�itih kvalitativnih vrednosti strukturnih promenljivih. 2. Izgradnja modela kvalitativnog zaklju�ivanja Kvalitativno zaklju�ivanje u dijagnozi stanja se u osnovi sastoji od slede�ih elemenata: - identifikacije liste delova u sklopu koji definišu funkcionalno

ponašanje sklopa u celini: - kategorizacije ovih delova u kategiriji Komponente, ukoliko

menjaju oblik ili veli�inu materijalnog toka kroz njih, ili u Vezu, ukoliko služe isklju�ivo za prenos materijalnog toka izme�u dve komponente, bez izmene bilo koje od karakteristika toka;

- identifikacija skupa strukturnih promenljivih za svaki deo kao i njihove transformacije u kvalitativne vrednosti. Ovo su kvalitativne promenljive koje uzimaju svoje vrednosti iz, obi�no, malog skupa

Page 122: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

122

kvalitativnih vrednosti. Svaka kvalitativna vrednost predstavlja interval, koji se ne preklapa sa bilo kojim drugim, u realnoj osi, u kvalitativno prostoru, vezanom za tu promenljivu;

- identifikacija materijala koji teku kroz svaki deo sklopa i promenljivih koje karakterišu ove tokove;

- povezivanje Komponenti i Veza u Šemu koja ozna�ava tok materija kroz sklop. Dva dela su povezana u Šemi, odnosno, mogu se smatrati susednim, jedino, ako imaju zajedni�ki materijalni tok koji te�e od jednog dela ka drugom, tj. promenljivu koja krakteriše ovaj materijalni tok je ista za oba dela. Šema predstavlja strukturni opis sklopa;

- izrade skupa pravila ponašanja za svaki deo šeme. Ova pravila se pišu koriste�i skup definisanih strukturnih promenljivih i promenljive koje karakterišu materijalne tokove. Svako pravilo opisuje kako se ulazni tok u elemenat transformiše u izlaz, za razli�ite kombinacije kvalitativnih vrednosti strukturnih promenljivih i promenljivih materijalnih tokova. Pravila predstavljaju opis ponašanja za svaki deo. Sled tranformacija kojima podležu materijalni tokovi kroz delove šeme definiše ponašanje sklopova u celini.

Na osnovu apstraktnog kvalitativnog dela mehani�kog sklopa, mogu�e je izgraditi sistem dijagnoze stanja sistema. 3. Kvalitativno zaklju�ivanje u dijagnozi stanja sistema Otkaz u funkcionisanju mehani�kog sklopa se manifestuje, ili kao abnormalno izvršavanje ili potpuni prekid funkcija. Dijagnoza stanja koji se manifestuje kao abnormalno ponašanje je mnogo složenija i ovde izloženi pristup omogu�ava tretman i ove vrste otkaza. Postupak kvalitativnog zaklju�ivanja po�inje od rezultata dobijenih merenjem ponašanja (simptoma) sklopa kao baze dijagnosti�kog procesa. Pošto ova merenja predstavljaju dinami�ko stanje sklopa, mere se promenljive koje karakterišu materijalne tokove u izabranim ta�kama sklopa. Postupak kvalitativnog zaklju�ivanja se može definisati na slede�i na�in:

4.Formiranje lista zavisnosti i generisanje hipoteza Ako se predpostavi normalno funkcionisanja sklopa, tj. ako sve strukturne promenljive imaju vrednost kao što je to definisano projektom sklopa, recimo kvalitativnu vrednost (0) u ve� koriš�enu notaciji, tad i sve promenljive koje karakterišu materijalni tok uzimaju svoje normalne vrednosti, tj. (0). Drugim re�ima, ukoliko svi delovi imaju normalno ponašanje kako je definisano projektom, tad i �itav skup ima normalno ponašanje. Posledica ovoga je, da ako bilo koji podskup materijalnog toka ima abnormalno ponašanje (devijacije), tj. ima vrednost (-) ili (+) jedne ili

Page 123: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

123

više strukturnih promenljivih koje karakterišu delove sklopa. Prostor svih kombinacija vrednosti devijacija je , �esto, veoma veliki. Zbog toga se pribegava heuristici kojom je ustvari, po�inje proces dijagnostike stanja pretpostavljaju�i da do abnormalnog ponašanja sklopa dolazi zbog otkaza samo jednog elementa sklopa. Tek ukoliko se pokaže da ova pretpostavka ne zadovoljava, prelazi se na isptivanje uzroka u ve�em broju komponenti. Na osnovu ovakve heuristike, dijagnosti�ki sistem uvodi devijacije (- ili +) i to jednu po jednu, u skup strukturnih promenljivih. Devijacije se uvode, ne u sve komponente i veze, ve� samo u one u koje se sumnja da su u otkazu. Za svaku ovakvu probu, formira se lista testnih parametara ( promenljivih materijala toka) �ije vrednosti su promenjene sa normalne (0), na abnormalne (-) ili (+). Po završetku svih proba, formiraju se dve liste zavisnosti, jedna koja specifira komponente i veze koje su promenile vrednosti sa (0) na (+), i druga za promene sa (0) na (-). Ove liste zavisnosti opisuju znanje o ponašanju sklopa u celini, koje je dobijeno lancem zaklju�ivanja kroz pravila ponašanja individualnih delova sklopa. Cilj generisanja i �uvanja ovih lista zavisnosti je da se minimizira broj potrebnih prolaza kroz puteve u šemi, i koje �e se u principu �esto koristiti u dijagnostici stanja. 5. Sagledavanje Sagledavanje je postupak predvi�anja operativnog ponašanja sklopa u celini, propagacijom lokalnog ponašanja kroz šemu, uz pomo� pravila ponašanja. Na taj na�in se može do�i do odgovora na pitanja kako uti�e otkaz jedne komponente (lokalno ponašanje) n ponašanje sklopa u celini. Svaki deo sklopa ima svoje normalno ponašanje što implicira da se komponenta ponaša prema specifikaciji projekta. Proces sagledavanja sledi efekte devijacija u vrednostima materijalnog toka, putem lanca zaklju�ivanja u pravilima ponašanja delova sklopa, koji se nalaze na putu tog materijalnog toka. Prema tome, proces sagledavanja je simulacioni mehanizam koji omogu�ava da se sagledaju putevi kauzalne interakcije u sklopu. Za svaki deo liste kandidata za uzro�nike otkaza, uvodi se devijacija u materijalni tok na njegovom izlazu i prati se prostiranje efekata te devijacije kroz šemu koriste�i pravila ponašanja. Kreiranjem devijacija u materijalnim tokovima na izlazu delova, implicintno se pretpostavlja da lista kandidata sadrži deo koji je odgovoran za abnormalno ponašanje sklopa. Propagacijom efekata devijacije, putem pravila ponašanja, dobija se skup predvi�enih vrednosti promenljivih materijalog toka na izlazu svih komponenti. Ukoliko se ovaj skup predvi�enih vrednosti slaže sa skupom mernih vrednosti, onda se deo u pitanju iz liste kandidata proglašava uzrokom otkaza. U slu�aju neslaganja, odbacuje se hipoteza da je deo kandidat, uzrok otkaza i proces sagledavanja se ponavlja sa slede�im delom iz liste kandidata.

Page 124: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

124

8.0 AUTOMATIZACIJA ODRŽAVANJA

8.1 Uvo�enje ra�unara Slika 8.1 predstavlja �etiri glavna razloga za uvo�enje ra�unara u upravljanje održavanjem. Objasni�emo svaki od njih detaljno. Prvo, ra�unarom podržan sistem upravljanja održavanjem obezbe�uje strukturu za primenu disciplina održavanja. Svaki ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem, kada se kupi od prodavca ili ako je razvijen ,,kod ku�e”, ima sigurnu filozofiju kako održavanje treba da funkcioniše. Ima sigurne informacije koje su prikupljene iz radnih naloga, pouzdanih skladišta i procedura nabavki, pouzdanih izveštaja, itd. Struktura i filozofija ra�unarom podržanog sistema upravljanja procesom održavanja tehni�kih sistema �e postati struktura i filozofija kako �e vaše preduze�e upravljati održavanjem[72].

sl.8.1 Ciljevi kompjuterizacije održavanja

Sada smo u poziciji gde se može postaviti ono pitanje: ,, Da li ja treba da imam dobar manuelni sistem papirologije pre nego što ga kompjuterizujem ?” Mnoge konsultantske ku�e �e re�i ,,Da”, i onda �e potrošiti mesece pomažu�i preduze�u da razvije svu papirologiju za upravljanje održavanjem. Kada vaš ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem bude implementiran, do�i�ete do saznanja da morate promeniti mnoge papirološke politike koje je manuelni sistem stavio na raspolaganje kompjuterizovanom sistemu. Ako �ete koristiti ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem, implementirajte ga, primenite discipline koje zahteva, i uštede�ete znatno vreme i novac. Ako je izbor

• Obezbe�uje vezu sa CIM sistemom preduze�a( kompijuterski integrisana proizvodnja).

• Obezbe�uje prenos za primenu disciplina održavanja.

• Obezbe�uje brže i ta�nije �uvanje zapisa.

• Obezbe�uje “snimak” za analizu informacija održavanja.

• Obezbe�uje metod integrisanja održavanja sa drugim informacionim

sistemima u preduze�u( Marketing, Finansije, Saobra�aj, Energetika, Institut, Priprema proizvodnje i dr.).

Page 125: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

125

pravog sistema napravljen inicijalno, razvijati manuelni sistem predstavlja samo gubitak vremena. Ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem treba tako�e da obezbedi bržu i ta�niju metodologiju �uvanja podataka. Papirološki sistem uopšte ima samo jednu jedinu ta�ku za unos podataka. Ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem ima ta�ke za unos podataka. Ovo dozvoljava brže �uvanje podataka. Pošto su sistemi obi�no definisani na podatku koji je potraživan, podatak ide u sistem i proverava se punovažnost. Ovo obezbe�uje ve�u ta�nost podataka i kompletnost nego što se može na�i kod papirološkog sistema. Ta�nost i blagovremenost podataka doprinosi snabdevanju rukovodilaca sa boljim informacijama na kojima se zasnivaju njihove odluke[72]. Ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem, tako�e, treba da bude sposoban da obezbedi snimke ili sumarne izveštaje koji omogu�uju da vide podatke u konciznoj i zna�ajnoj formi. Ovo eliminiše pretrage kroz stranice podataka pokušavaju�i da prona�u trend ili �ak pertikularnu �injenicu. Ovo je oblast gde možete posmatrati neke standardne pakete Ra�unarom podržanog sistem za upravljanje održavanjem, pošto neki od njih ne omogu�uju izveštaje analize ili izveštaje tipa izuzetaka. Samo neki obezbe�uju liste, koje umanjuju korisnost sistema. Kompjuterizovan sistem, ako se pravilno selektuje, bi�e tako�e opremljen takvim interfejsom da �e mo�i da razmenjuje podatke sa drugim kompjuterizovanim sistemima u preduze�u. Ovo može uklju�iti ve� postoje�e pakete za skladišta ili nabavku, paket za platni spisak, knjigovodsto, planiranje proizvodnje, itd. Interfejs može eliminisati prolazak kroz suvišne papirološke ta�ke unosa. Samo ušteda u službeni�koj pomo�i može biti zna�ajna. Ta�nost podataka i pouzdanost može dokazati da je delotvorna u poboljšanju komunikacije održavanja sa drugim službama koje su možda ve� kompjuterizovane. Problem sa ra�unarski podržanim sistemom za upravljanje održavanjem je da, u mnogim preduze�ima, rukovodioci održavanja nisu uklju�eni u proces izbora. U nekim slu�ajevima, on nezna ništa o softveru sve dok mu neko ne donese ra�unar i softver i stavi mu na sto. U ovom slu�aju, rukovodilac održavanja i služba održavanja ne�e biti spremni za koriš�enje ra�unarom podržanog sistema za upravljanje održavanjem. Vlada takvo mišljenje, dajte samo rukovodiocu ra�unar i softver, ono �e ga na�initi efektivnijim. Ovo nije slu�aj. To je sli�no šetnji kroz službu održavanja i deljenju kolekcije muzi�kih instrumenata. Ovo ne�e trenutno stvoriti simfonijski orkestar. Za to je potrebno vreme, vežba, i posveta toj ideji. Sve ovo isto važi i za implementaciju i koriš�enje softvera za održavanje. Šta stvara dobar ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem? Dobar programski paket za ra�unarom podržanim sistemom upravljanja održavanjem mora da podržava sve aktivnosti održavanja. To zna�i da on mora da ima[8]:

Page 126: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

126

- radne naloge (za korektivno i preventivno održavanje),

- korektivno održavanje(otklanjanje otkaza),

- preventivno održavanje (za sve modele),

- tehni�ku dijagnostiku (za sve postupke),

- skladište(upravljnje zalihama rezervnih delova),

- nabavku (uvoz i izvoz),

- upravljanje izveštajima,

- upravljanje kadrovima,

- upravljanje radionicama i laboratorijama,

- upravljanje znanjem. Kao što je razmatrano u ovoj knjizi do ove ta�ke, sve što je dosada zahtevano doprinosi stvaranju uspešnog funkcionisanja službe održavanja. Tako da svaki ra�unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem treba da ima gore pomenute module. Me�utim, posedovanje samo ovih modula, nije dovoljno. Važno je razmotriti kako ovi moduli rade. Na primer, neki sistemi mogu da planiraju radne naloge sa samo nekoliko pritisaka tastera, drugi sistemi zahtevaju beskona�ne operacije manipulacijama na ekranu i podatcima za dobro ura�eni posao planiranja radnih naloga. U fazi testiranja i ispitivanja svaki rukovodilac treba da proba ra�unarski program pre kona�ne kupovine. Me�utim, svaka organizacija treba da ima na umu procenu softvera[72]. Ako se razmatra programski paket za upravljanje održavanjem, kakav tip prodavca preduze�e može o�ekivati da �e poslovati s njim ? Prodavci se mogu podeliti u �etri osnovne grupe:

1. razvija�i softvera,

2. konsultanti koji nisu u vezi s održavanjem,

3. konsultanti održavanja, i

4. integratori održavanja. Razvija�i softvera su programeri koji razvijaju softverske pakete za održavanje. Oni obi�no imaju malo, ili nekakvo, iskustvo u održavanju. Softver reflektuje ovo, pošto je obi�no veoma dobro napisan, sa dobrom praksom kodiranja. Softver �e gubiti definisanu filozofiju održavanja, i u mnogim slu�ajevima, neophodne discipline održavanja. Prodavac je veoma voljan da donese njegov osnovni paket i da ga prilagodi potrebama preduze�a. Ovo može biti veoma skupo, i treba se smatrati zadnjim sredstvom.

Page 127: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

127

Konsultanti koji nisu u vezi s održavanjem, su preduze�a koja mogu da imaju proizvodnju, ra�unovodstvo, skladište, nabavku, ili druge službe koje su odlu�ile da se granaju u oblasti održavanja. Koji su znaci za ovaj slu�aj ? Paket �e reflektovati njihovu oblast ekspertize. Ako je to kontrola proizvodnje, paket �e gubiti fleksibilnost koja je zahtevana za planiranje i raspore�ivanje aktivnosti održavanja. Ako je pozadina finansijska, onda �e se sistem biti koncentrisan na finansijske aspekte održavanja. On �e izgubiti neophodnu funkcionalnost da bi bio efektivan u upravljanju održavanjem. Konsultanti održavanja koji imaju programski paket �e uopšteno primeniti neophodne discipline održavanja. Me�utim, kod softvera je obi�no programski kod dosta siromašan. Softver ne�e iskoristiti pune prednosti programskog jezika ili hardverske platforme. Pošto su se ove grupe razvile od konsultanata održavanja, one nastoje da pokušavaju da prave projekte van svoje organizacije, za prodaju. Integratori održavanja su prodavci koji nude širok spektar usluga na tržištu, vezanih za održavanje. Oni imaju hibride održavanja i ekspertize softvera koje dozvoljavaju premije proizvodima na tržištu. Oni mogu obezbediti pomo� za vreme procesa implementacije u oblasti sistema i tehnologija održavanja. Ovo su najbolji prodavci za posao na tržištu. Jedini nedostatak u poslovanju s ovim grupama je da su relativno dosta skuplji nego ostali prodavci. Me�utim, ponekad �ete dobiti ono što ste platili.

8.2 Postupak izbora softvera za upravljanje održavanjem Proces izbora treba po�eti sa definisanjem potreba preduze�a. Po�nite s pitanjem šta treba sistem da radi za održavanje ? Onda proširite pitanja na druge oblasti i delove preduze�a koje �e biti obuhva�ene primenom ra�unara u upravljanju sistemom održavanja. Kada se ove potrebe definišu, razvite ih u dokumente zahteva. Zahtevi mogu biti jednostavni kao liste provera. Tako�e možete ih razviti u zahteve za informacijama, u zahteve za predloge, ili zahteve za navode. Me�utim, imajte na umu da obimniji zahtevi podižu i cenu koštanja. Glavne greške koje mnoga preduze�a prave su da krenu u potragu za softverom za upravljanje održavanjem bez znanja šta žele da softver radi za njih. Kada se to desi, kupi se pogrešan softver. Preduze�e �e onda potrošiti nepotrebne resurse pokušavaju�i da prilagodi softver organizaciji ili pokušavaju�i organizaciju da prilagodi softveru. To postaje dug i krajnje frustriraju�i napor koji nikad ne�e ostvariti njegove mogu�nosti. Uvek trebate znati pre nego što se uputite u kupovinu softvera vaše zahteve i o�ekivanja.

Page 128: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

128

Ovo postaje posebno važno ako je krajnj cilj vašeg �itavog programa implementacija Totalnog Održavanja. Ako sistem koji je kupljen ne podržava neke tipove poslovnih zahteva i procese odobrenja, postaje teško za izvršioce posla da u�u i prate njihove radne naloge. Tako�e, ako sistem ne podržava višestruke korisnike, onda izvršioci posla nikad ne�e mo�i koristiti za dobijanje naloga za svakog posebno. Koji je najbitniji uticajni faktor za izbor programskog paketa za upravljanje održavanjem ? Slika 8.2 pokazuje rezultate jednog pregleda. Kao što se može na brzinu videti, veza izme�u prodavca programskog paketa i nabavke preduze�a zauzima prve tri ta�ke u pregledu. Prodavcu je naro�ito podrška održavanja važna za davanje prihvatljivosti sistema unutar službe održavanja u okviru nabavke preduze�a. Ovo �ak vodi daljem padu liste u obuci korisnika. Kako prodavac sprovodi obuku, i koliko je ona efektivna, stvori�e velike razlike u brzini dokazivanja efektivnosti sistema .

sl.8.2 Najvažniji faktori za izbor softverskog paketa za upravljanje procesom održavanja tehni�kih sistema

Page 129: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

129

Koji su naj�eš�i tipovi problema koji se pojavljuju za vreme izbora i implementacije programskog paketa za upravljanje održavanjem ? Slika 8.3 predstavlja naj�eš�e probleme. Na primer, izbor pogrešnog tipa prodavca dovodi i do pogrešnog softvera. Mogu�e je da se izabere prodavac koji ne poznaje vaše preduze�e. Kada se ovo desi, mogu�e je da se ne sagledaju realne potrebe preduze�e, ili �e to zahtevati angažovanje ve�eg broja ljudi iz preduze�a da bi se ostvarila njegova funkcija. U svakom slu�aju, softverski paket ne�e funkcionisati na o�ekivani na�in, a klijentsko preduze�e �e biti nezadovoljno. To je stvar prevazilaženja nedostataka softvera ili njegovog menjanja i kupovine nekog drugog.

sl.8.3 Naj�eš�i problemi sa kojima se preduze�e susre�e prilikom kupovine i implementacije softvera za upravljanje održavanjem

Podrška rukovodstva je bitna, ali ova prepona treba da bude razjašnjena ranije u programu. Me�utim, dobra komunikacija �e pomo�i višem rukovodstvu da razume šta se doga�a za vreme implementacije. Gubitak spremnosti za sprovo�enjem organizacionih promena može biti ozbiljan problem. U nekim slu�ajevima, organizaciji je neophodna promena da bi se prilagodila sistemu održavanja. Nepostoji savršena organizacija, a pošto preduze�a pokušavaju da je poboljšaju kupovinom programskog paketa, ne bi trebalo da bude otpora za stvaranjem promena koje �e pomo�i da postane efektivniji u iskoriš�enju alata koji je kupljen [72]. Zadnja stavka na slici 8.3 je misao razvoja softvera u sopstvenoj režiji. Postoje mnoga preduze�a koja su se opredelila za razvoj softvera u sopstvenoj režiji što predstavlja loš izbor. Razlog je taj da vi završavate sa

• Pogrešan tip prodavca – ne izlazi u susret potrebama • Nema podrške rukovodstva

• Pogrešan softver i hardver

• Nema postprodajne podrške

• Nedostatak spremnosti za stvaranje organizacionih promena

• Razvoj softvera u sopstvenoj režiji

Page 130: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

130

dva ekstrema. Jedan je da sistem nikad nije funkcionalan kao što bi mogao biti, što zna�i da ne�e u�initi toliko kao što bi mogao za službu održavanja, a drugi, da je toliko složen i komplikovan da niko u službi ne želi da ga koristi. Preduze�a koja razmatraju mogu�nost razvoja softvera u sopstvenoj režiji, treba da imaju na umu, da duplo duže traje izrada i implementacija sistema nego što bi trajala nabavka. Me�utim, tako�e je loša strana i to, da �e razvoj i troškovi interne podrške biti preko deset puta viši nego kupljenog paketa. Ako preduze�e nemože na�i ništa na tržištu programskih paketa za upravljanje sistemom održavanja, što �e zadovoljiti njihove potrebe, treba pregovarati sa prodavcem o kupovini programskog paketa u izvornom kodu i zatim ga onda prilagoditi svojim potrebama. Bar �ete po�eti sa 50 ÷ 60% realizovanog sistema. Odlu�uju�i faktor razvoja softvera u sopstvenoj režiji je taj da je uobi�ajno nerazumljivo kod preduze�a ili individua u okviru preduze�a sa ego problemom – neko ko misli da on može to uraditi bolje nego neko od 50 ili više proizvo�a�a koji su imali ili imaju softverske pakete na tržištu. Ovo stvara još više problema i košta više preduze�e nego one koji su to smeli priznati.

8.3 Saveti za izbor softvera 1. Stanje Sektori i službe upravljanja održavanjem u svim preduze�ima su dugo �ekali za ra�unarskom tehnologijom koja �e da postane primenljiva za podršku i izvršavanje aktivnosti procesa održavanja tehni�kih sistema. U proteklim godinama, fleksibilni, pouzdani i ekonomi�ni, ra�unarom upravljani sistemi za održavanje su postali dostupni za pomo� u rešavanju raznovrsnih problema koji se name�u organizacionim jedinicama održavanja u raznovrsnim industrijama i sa raznovrsnim koncepcijama i organizacijama sistema održavanja. Sada su im na raspolaganju snažni alati u jedinstvenom visokointegrisanom okruženju. Integrisano okruženje u kome je �ak više odvojenih a ipak jako povezanih aplikacija pruža pravo zadovoljstvo pri radu.

Održavaoci su danas suo�eni sa mnogo težim izazovima nego ikada ranije. Najve�e teško�e proizilaze iz toga što su prisiljeni da održavaju tehni�ke sistema sa jako siromašnim resursima. Moraju ostvariti superiornije usluge, pokoriti se zahtevima viših rukovodilaca i obezbediti da sistemi budu ,,u radu'', sa svim ograni�enjima i/ili smanjenjima budžeta.

Page 131: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

131

Svi održavaoci se slažu po jednom pitanju a to je: da za dobro ura�en posao morate imati ispravan i pravi alat. Tako�e je ispravno, i ako se opredelite za uvo�enje ra�unara u proces upravljanja održavanjem tehni�kih sistema. Da bi bio koristan, alat za upravljanje procesom održavanja mora osigurati maksimalnu fleksibilnost, efikasnost i produktivnost - bez obzira na to o kakvoj se aplikaciji radi i u kom okruženju[72]. Osnovni razlog zbog koga razmišljate o uvo�enju ra�unara u proces upravljanja održavanjem je da biste pove�ali sopstvenu produktivnost, a to se dalje može razložiti na dve mogu�nosti: ili �ete za isto vreme uraditi više posla, ili �ete isti posao uraditi za manje vremena. Ako se radi o nekim visoko specijalizovanim aplikacijama, može se pojaviti �ak i tre�i faktor, a to je otvaranje mogu�nosti da radite nešto �ime se do sada uopšte niste bavili.

Danas, u prodaji se nude na stotine softvera za upravljanje procesom održavanja. Ipak, mnogi su prevazi�eni napretkom tehnologije velikom brzinom. Danas mi koristimo generacije mo�nih PC ra�unara povezanih u mrežu sa adekvatnim softverom za rešavanje problema koji se name�u održavaocima. Softverska rešenja za upravljanje održavanjem koriste priliku širokih mogu�nosti Microsoft Windows-a za obilje uslužnih funkcija koje nam stoje na raspolaganju i izlaze u susret današnjim potrebama službi održavanja. Kada ocenjujemo i vršimo izbor softvera, postoje nekoliko glavnih faktora koje bi trebalo razmotriti. Pažljivim ispitivanjem ovih faktora za vreme ocenjivanja možemo do�i do softverskog rešenja koje nam najviše odgovara s obzirom na našu organizaciju i koncepciju sistema održavanja. Prema tome, prvi korak je da definišete svoje potrebe, a o nivou opreme koja se održava �emo posle lako. 2. Globalno upravljanje održavanjem Glavni faktor za razmatranje prilikom izbora softvera su karakteristike sistema proizvodnje. To podrazumeva implementirane tri velike celine:

- upravljanje aktivnostima održavanja,

- upravljanje arhivom, i

- upravljanje resursima i pra�enje troškova. Podsistem za upravljanje aktivnostima održavanja vrši svakodnevnu optimizaciju operacija, upravljanja korektivnim radnim nalozima i podržava

Page 132: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

132

plan preventivnog održavanja. U dodatku, neki sistemi nude kao dodatne mogu�nosti za detalnjo upravljanje kratkoro�nim poslovnim zahtevima. Podsistem za upravljanje arhivom obezbe�uje brzo i lako obnavljanje važnih informacija kao što su:

- planirani i neplanirani poslovi - istorijat,

- informacije o troškovima,

- nalozi i ugovori o opravkama,

- osnovni podaci o tehni�kim sistemima,

- skenirani dokumenti,

- biblioteke CAD crteža, i

- kompletne opisne informacije. Mogu�nosti virtualnih polja omogu�uju vam da lako uvedete složene ili ulan�ane klju�eve, izvedena ili izra�unata polja, pretraživanja po sli�nosti itd. Sve to u sveobuhvatnom proceduralnom jeziku koji omogu�uje rad od jednostavnih upita do složenih operacija sa bazama podataka, te izdvajanje, obradu i prikaz podataka. Podsistem za upravljanje resursima i pra�enje troškova podržava pun sistem upravljanja robom na stovarištu i kupovinom odnosno nabavkom. Osim toga, pra�enje unutrašnjih poslova i troškova poslovnih zahteva. Ina�e pravi proizvo�a�i softvera ve� su dokazani na tržištu na poljima prenosa podataka o robi na stovarištu, kupovini i informacijama za spoljne finansijske strukture. 3. Mogu�nosti kreiranja raznovrsnih izveštaja i obrade teksta Softver za upravljanje sistemom održavanja je samo dobar ako ima brzu, ta�nu i pravovremenu informaciju za rukovode�e strukture. Potrebno je da obezbe�uje široke mogu�nosti upravljanja izveštajima koji uklju�uju detaljne i celokupne izveštaje, grafi�ke izveštaje, kao i lako�u koriš�enja alata za kreiranje raznih izveštaja koji ne zahtevaju znaje programiranja. Prezentacija rezultata treba da je omogu�ena adekvatnom poslovnom grafikom. Pod poslovnom grafikom, misli se na programe i radnje potrebne tokom redovnog poslovanja nekog preduze�a ili organizacione jedinice (histogrami, XY krive, lin/lin, lin/log, i log/log krive, itd.) uz posebnu mogu�nost pravljenja vizuelnih prezentacija u vidu slajdova ili ekranskih prikaza (koji se zatim mogu projektovati na zid). Poslovna grafika je zaista jako dobra srvar ali kod nas ima mnogo njih koji se zalažu protiv nje, postavlja se pitanje, zašto ? Odgovor je jednostavan, ali na žalost, i potpuno poražavaju�i za nas: da bi poslovna grafika bila zaista efektna, morate imati

Page 133: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

133

šta da kažete. Ona je potpuno napodesna za prazna naklapanja, nama toliko draga, jer prazan list papira ne deluje ni malo ubedljivo[72]. Uzmite primer radnog sastanka u vezi poslovanja preduze�e i službe održavanja. Jedine prisutne osobe kojima mamutske tabele uopšte trebaju su knjigovo�e i finansijski analiti�ari. Svima ostalima, jednostavna linija trenda bi �as posla ispri�ala celu pri�u, naravno u slu�aju da je uopšte poželjno da se ona sagleda. U onom suprotnom slu�aju, tabela je bolja, jer onaj koji je donese dobro zna da nema teorije da prisutni �as posla provere podatke i shvate o �emu se radi - ali deluje tako nau�no. Ne možemo a da ne spomenemo Scheduler koji spada u programe what to do tipa, koji vas podse�aju na dnevne aktivnosti i vreme u koje ih morate izvršiti. Program snima, organizuje i aktivira poruke. On nije aktivan automatski, ve� morate izabrati opciju da se uklju�uje po ulasku u sistem za upravljanje procesom održavanja tehni�kih sistema. 4. Biblioteka procedura preventivnog održavanja Izabrati softver sa ve� instalisanim procedurama preventivnog održavanja prema preporukama proizvo�a�a tehni�kih sistema koje mi posedujemo. Ova biblioteka preventivnog održavanja �e minimizirati po�etno vreme neophodno za uspostavljanje i implementaciju vašeg programa preventivnog održavanja i obezbedi�e prilago�avanje za uopšte prihva�ene preventivne rasporede pregleda. 5. Podrška za pra�enje parametara stanja Fokus ra�unarom upravljanog sistema održavanja je alat koji obezbe�uje pomo� u pra�enju stanja tehni�kih sistema sa nizom regulacionih standarda uklju�uju�i JCAHO i OSHA. Za izvršenje ovih aktivnosti, podrška glavnom sistemu upravljanja održavanjem je snimanje toka radnih parametara tehni�kih sistema, koji obezbe�uje probleme orijentisane na preventivno održavanje. Brza pretraživanja obezbe�ena pritiskom na jedno dugme daju nam vremensku sliku stanja parametara tehni�kog sistema i fleksibilno detaljan grafi�ki mehanizam izveštavanja za probleme i postojanost tokova kontrola sigurnosti funkcionisanja. 6. Multisistemski interfejs Današnji softverski paketi za upravljanje održavanjem su sposobni da rade jednako efektivno i transparentno na više sistema. Direktan interfejs izme�u softverskog paketa za upravljanje održavanjem i drugih

Page 134: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

134

dijagnosti�kih sistema za pra�enje stanja može inicirati radne naloge za rane upozoravaju�e signale koji poti�u sa observabilnih tehni�kih sistema, pre njihove eskalacije u kriti�ne probleme za opravku, što može veoma pomo�i u uspešnom procesu održavanja. Proizvo�a�i softverskih paketa usavršavaju interfejse za automatsko kreiranje radnih naloga i ažuriranje podataka u istorijat opreme koji su zasnovani na alarmima setovanim preko ovog interfejsa. Sposobni su da se povezuju i sa drugim tehnologijama za prenos podataka, kao na primer bar-kodovi koji se koriste za brz i ta�an unos podataka (identifikaciona karta tehni�kog sistema). Tako�e veoma bitan element je i interfejs za pomo� pri razvoju aplikacija koji je klju�ni element sistema za upravljanje održavanjem. On se sastoji od generatora aplikacija, generatora menija, aktivnog i sveobuhvatnog re�nika podataka, mena�era izveštaja, editora koda i interaktivnih upita prilago�enih kontekstu (HELP). 7. Podrška za koncepciju upravljanja procesom održavanja tehni�kih sistema na osnovu teorije pouzdanosti Odabrati softverski paket koji podržava koncepciju upravljanja procesom održavanja tehni�kih sistema na osnovu teorije pouzdanosti u potpunosti koristi mogu�nosti savremenih PC-a i Microsoft Windows-a, kao i softvera razvijenih za ovo okruženje koji obezbe�uju interaktivno rešavanje problema. Održavaoci se na ovaj na�in obezbe�uju sa:

- lakokoriste�om bibliotekom mogu�ih problema za ve�a karakteristi�na mesta troška, i paragrafe za vo�enje evidencije o kriti�nim elementima,

- probleme tehni�ke dijagnostike, i

- preporuke za opravke tehni�kih sistema koji uzrokuju probleme i dovode neprestano do gubitka novca, identifikuju�i njihove simptome.

8. Podrška za unakrsna prora�unavanja Ova vrsta programa se bavi raznim ekonomskim i donekle statisti�kim obradama informacija, kao što su finansijsko pra�enje poslovanja, planiranje investicija, razmatranje otplata kredita, prevojne ta�ke krive rentabilnosti, analizom osetljivosti i tome sli�no. Ovo je potrebno svima koji rade sa ve�im brojem podataka koje valja na odre�en na�in dovesti u ra�unsku vezu i izvu�i zaklju�ke.

Page 135: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

135

9. Razmena podataka

Snažan programski paket uklju�uje brojne alate koji ubrzavaju unos podataka, obezbe�uju razne provere i podržavaju više od 30 formata za razmenu podataka. Specijalni linkovi su tu da se informacije razli�itog oblika prenesu iz jedne u drugu aplikaciju. Pored svega navedenog, od vašeg sistema za upravljanje procesom održavanja se o�ekuje i mogu�nost potražnje i razmene informacija sa drugim sistemima za upravljanje procesom održavanja udaljenim i par hiljada kilometara i dva satelita dalje na istok ili zapad. 10. Aplikacije u Windows okruženju Prilikom izbora solucije softvera za upravljanje održavanjem opredelite se za softver koji radi na PC ra�unarima u Windows okruženju. U pogledu projekta programske strukture on je zasnovan na industrijski standardnoj arhitekturi kao što je Microsoft Visual Basic, Micorsoft Access i SQL. Objektivno gledano danas je ceo sistem za upravljanje održavanjem potpuno izvodljiv u Microsoft Windows okruženju. Korisni�ki su orijentisani sa još mo�nijim karakteristikama kao što su: pristup istorijatu ponašanja tehni�kog sistema preko jedne tipke, sa vise�im i padaju�im menijima, inteligentno upravljanje preventivnim održavanjem, elektronske datoteke sa informacijama za organizatore i kopije radnih naloga za izveštaje, što sve sada omogu�ava održavaocima da maksimiziraju rezultate dok smanjuju vreme i napore za rešavanje novonastalih problema. Ovladavanje programima koji rade u Windows okruženju je lagano zbog izuzetnog grafi�kog interfejsa, zbog standardnih na�ina na koje se rade odre�ene stvari. U�itavanje i snimanje fajlova, koriš�enje Copy, Cut i Paste ili štampanje dokumenata je poznato i manje iskusnim korisnicima Windows operativnog sistema. Postojanje tzv. virtuelne memorije omogu�ava Windows korisniku dizajniranje bez ograni�enja u pogledu veli�ine fajla. Bilo koji broj dokumenata može biti otvoren istovremeno a prelazak sa jedne na drugu operaciju mogu� je jednim pritiskom na taster miša. Prelaženje iz jedne u drugu aplikaciju je brzo i jednostavno. To je zbog toga što je Windows okruženje izuzetno transparentno. Tu moramo spomenuti i Quick Access koji predstavlja sistem grafi�kih menija pomo�u kojeg se može kreirati i održavati stablo aplikacija koje obi�no koristite. Izme�u aplikacija se kre�ete samo pritiskom na nekoliko tastera ili pomo�u miša. I kad se bez ikakvog problema istovremeno koriste dve ili više aplikacija u cilju obavljanja jednog kompleksnog posla može se govoriti o vrhunskom koriš�enju i softvera i opreme na kojoj se radi [72].

Page 136: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

136

Za ilustraciju kvaliteta programa naveš�emo samo na�ine na koje je mogu�e pokrenuti izuzetno veliki broj komandi kojima se pokre�u procesi koji opet završavaju sav posao umesto nas pri upravljanju procesom održavanja tehni�kih sistema. Komande se mogu pokrenuti na jedan od slede�ih na�ina:

- putem dobro poznatih padaju�ih menija,

- putem ikonica koje su naj�eš�e ispod glavnog menija ali mogu da budu i na bilo kom delu ekrana gde je u datom trenutku to pogodno,

- koriš�enjem vru�ih tastera sa tastature dok je odre�ena komanda aktivna, i

- putem makroa koje kreira sam korisnik. Kombinacija svih ovih na�ina daje najbolje efekte u konkretnim situacijama. Zaštita od neovlaš�enog pristupa nam pruža mogu�nost sigurnosti u više nivoa što se ostvaruje identifikacijom korisnika, lozinkom, ovlaš�enim pristupom skupu entiteta, relaciji ili polju, te zaštitnim kodiranjem skupova entiteta ili relacija. 11. Iskustvo i dugove�nost na tržištu Zaokružuju�i ove faktore za izbor softvera za upravljanje održavanjem, moramo još pridodati i da su od velikog zna�aja dokazanost odnosno postignuti rezultati proizvo�a�a softvera na tržištu, kao i dugotrajnost bavljenja ovim poslom (minimum 10 godina). Tako�e je veoma bitna ponuda i kompletna usluga - dopuna softverskog sistema novim verzijama. U pogledu usluga se o�ekuje:

- inženjerski konsalting,

- sakupljanje podataka,

- unošenje podataka,

- obuka,

- implementacija, i

- postimplementacijska podrška. Korisnici imaju osiguranu prvoklasnu sistem inženjersku pomo� pri uvo�enju i razvoju, direktnu telefonsku liniju prema principalu, besplatno ažuriranje, nove verzije i periodi�ne tehni�ke biltene. Obuka i stru�ni

Page 137: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

137

seminari postoje za sve nivoe korisnika sistema. Servisni centri svuda po svetu spremni su da snabdeju i pomognu svakog korisnika. On line help �e pomo�i u svakom trenutku da se prevazi�e nastali problem.

8.4 Ra�unarom podržan sistem upravljanja održavanja

Procesom uvo�enja ra�unara sa adekvatnim modelom IS u službu održavanja tehni�kih sistema, znatno možemo poboljšati efikasnost i efektivnost rada, kvalitet i obim proizvodnje kao i ažurnost u obradi poslovnih podataka. Primenom istih doprine�emo bržem i efikasnijem odvijanju procesa uspešnog održavanja tehni�kih sistema, a samim tim i preduze�a u celini, što �e mu omogu�iti ve�e šanse za opstanak i prosperitet na konkurentskom tržištu. Prilikom razrade IS održavanja tehni�kih sistema moramo ta�no odrediti puteve prolaska informacija, po�ev od popunjavanja primarnog oblika vo�enja eksploatacionih informacija do njihove sistematizacije u standardnim sabirnim oblicima. Pri tome moramo obezbediti i mogu�nost uvo�enja informacija sa primarnih sakuplja�a u nove nosioce informacija u ra�unaru. S obzirom da se informacije koriste za operativno upravljanje efektivnoš�u procesa tehni�ke dijagnostike sistema, one ne�e služiti svojoj nameni, ukoliko njihov dotok ne bude blagovremen. Stvaranje kontinuiteta dotoka informacija za svaki tip tehni�kog sistema, u svim etapama procesa tehni�ke eksploatacije, omogu�i�e nam da njihovim koriš�enjem vršimo prognoziranje pokazatelja pouzdanosti. Cilj IS održavanja tehni�kih sistema je da nam omogu�i lakše i efikasnije izvršenje svih planiranih radova održavanja. Za to izvršenja potrebne su nam, uglavnom slede�e informacije o postoje�em radu: nosilac projekta, potrebni izvršioci i njihova obuka, planirano vreme po�etka radova, planirano potrebno vreme rada pojedinca, mesto vršenja opravke (u radionici, pogonu, i dr.), vrsta postupka održavanja, predvi�eno trajanje, potrebni rezervni delovi i materijal, potrebni alati, pribor, instrumenti i transportna sredstva, itd. Projektom IS održavanja potrebno je da obuhvatimo i strukturu odlu�ivanja sa slede�im etapama[8]:

• podaci (izvori, tokovi podataka i odredište podataka), • nosioci podataka, informacije i baze podataka, • obrada podataka i oblikovanje informacija, • postupci analize dobijenih informacija i postupci odlu�ivanja.

Segmenti IS održavanja komuniciraju i sa info podsistemima proizvodno poslovnog sistema (slika 8.4)[10].

Page 138: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

138

Evidencija troškova

Evidencija zastoja

PROIZVODNJA

Razvrstavanje i ozna�avanje

Evidencija

Planiranje

Tehni�ki sistem (mašina)

Montaža

Teku�e održavanje

Investiciono održavanje

Otpis

Radionice i laboratorije

Ispitivanje i dijagnostika

Tehni�ka kontrola

Tehni�ka zaštita na radu

Softver

TEHNI�KO ODRŽAVANJE

Kadrovi

Planiranje

Obuka i transfer znanja

Rez. delovi, materijal, alati

SLUŽBA ZA NABAVKU I

PRODAJU

Izrada i opravka

Ulazna kontrola

Magacinsko poslovanje

Tehni�ka dokumentacija

Izrada i koriš�enje

�uvanje

Energetske potrebe

Planiranje

Obezbe�enje

Upravljanje finansijama

Planiranje

Pra�enje

Statistika

Zaklju�ne kalkulacije

Ozna�avanje

Sadržaj datoteke

Upravljanje zalihama rezervnih

delova

Nabavka rezervnih delova,

materijala, alata i

instrumenata

Uvoz

Supstitucija uvoza

Prodaja/ku-povina usluga

održavanja

RA�UNSKI

CENTAR

Obrada podataka

Informacije

Slika 8.4. – Informacioni sistem održavanja

Page 139: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

139

Moduli softvera održavanja tehni�kih sistema. Jedan od zahteva primene podataka za ra�unarsku obradu je i definisanje modula održavanja u informacionom sistemu istog i stvaranje veze izme�u njih i ostalih podsistema u proizvodno poslovnom sistemu. Primenom osnovnih modula softvera nastoji se da se obezbedi primenjivost modula bez obzira na razli�itost tehni�kih sistema. Moduli sistema održavanja softvera za održavanje tehni�kih sistema su slede�i[10]:

I. Operativna baza podataka za tehni�ke sisteme kompanije. Ovaj modul predstavlja ulazni modul ovog sistema i sadrži informacije o raspoloživim mašinama i opremi, njihovoj lokaciji, tehni�kom sastavu, izvo�enju radova održavanja na njima i specifikaciji izvršioca, potrebnom broju radnika na radovima održavanja pojedina�nog projekta i dosijeima radnika službe održavanja (i svih ostalih radnika). Svi ostali moduli ″crpe″ potrebne informacije iz njega i ona nam omogu�ava automatizovanost informacija u sistemu. Funkcije koje podržava ovaj modul su slede�e: • definisanje svih tehni�kih sistema u proizvodno poslovnom sistemu, • definisanje lokacije tehni�kog sistema (u jednom ili više gradova; u

jednom gradu ali na razli�itim adresama), • pokazatelje vrednosti raspoloživih tehni�kih sistema, • pra�enje broja aktiviranih radnika u poslovima održavanja i • struktura zaposlenih/nezaposlenih i položaj njihovog trenutnog radnog

mesta. II. Priprema preventivne periodi�ne opravke. Modul obuhvata na�in i strukturu postupaka preventivnog održavanja, planiranje i terminiranje elemenata logisti�ke podrške, planiranje i terminiranje troškova, planiranje i terminiranje resursa. Zna�ajne funkcije koje podržava ovaj modul su slede�e: • pomo� planerima u pripremi i stvaranju detaljnog plana rada, • definisanje aktivnosti postupaka preventivnog održavanja za svaki

projekat, • pomo� osoblju iz službe održavanja, tj. definisanje i dodeljivanje

izvršioca aktivnosti, • definisanje potrebnih mašina i alata za izvršenje aktivnosti preventivne

periodi�ne opravke, • monitoring troškova svake aktivnosti pojedina�no i celog projekta

(ukupni troškovi), • pra�enje realizacije završetka projekta (završeni u planiranom roku ili

ne) i • status projekta preventivno periodi�ne opravke (da li je po�eo, u toku je

ili se završio). III. Preventivni periodi�ni pregled. Ovaj modul može imati povratne informacije za na�eno stanje na licu mesta i zato se za svaki rad kreira novi list. Zna�ajne funkcije koje podržava ovaj modul su: • definisanje liste delova pregleda i njihova koli�ina,

Page 140: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

140

• pra�enje cikli�nosti izvo�enja radova, • dodeljivanje izvršioca svakoj aktivnosti i definisanje potrebnog

vremena za njenu realizaciju, • pra�enje planiranih/realizovanih projekata, • analiza u�estalosti radova na svim lokacijama proizvodno poslovnog

sistema, pra�enje statusa projekta i • monitoring rada rukovodioca na projektima

(sastavio/kontrolisao/inovirao) kao i angažovanost radnog osoblja. IV. Interni standard preventivno periodi�nog pregleda. Modul predstavlja osnovni nosilac informacija za izvršioca aktivnosti procesa sprovo�enja preventivnog pregleda. �ine ga: • nosioci informacija o mestu pregleda, • intervali pregleda svake aktivnosti projekta, • opis operacija preventivno periodi�nog pregleda, • definisanje potebnog alata, pribora i instrumenata za svaku aktivnost i

celog projekta i • monitoring potebnog vremena za izvršenje svake aktivnosti posebno i

celog projekta. V. Izvo�enje preventivnih periodi�nih pregleda. Posle izvršenih periodi�nih pregleda, ako ima potebe za to, aktivira se ovaj modul. Isti nam daje listu kvarova koje trebamo otkloniti i gde. Ra�unar nam tako�e ispostavlja operativni redosled izvo�enja i sprovo�enja aktivnosti održavanja za svaki tehni�ki sistem koji ima potrebne opravke, a tako�e nam definiše i mesto izvo�enja radova. Zna�ajne funkcije koje podržava ovaj modul su: • pra�enje realizovanih/nerealizovanih radnih naloga za preventivno

periodi�ne preglede, • monitoring zaposlenih (izvršilac/propisao/kontrolisao/inovirao), • daje nam informacije o toku rada (da li su radovi po�eli, u toku su ili su

završeni; u roku, pre roka ili sa probijanjem definisanog roka), • daje nam informacije o troškovima svake aktivnosti pojedina�no svakog

projekta (i svih projekata u mesecu, godini i sve ukupno do sada), • terminiranje projekata i aktivnosti unutar svakog projekta i • pra�enje kontrole izvršenih radova. VI. Aktivnosti remontnih ciklusa. Ovaj modul nam pruža slede�e informacije: • informacije o tehni�kim karakteristikama sistema, • pomaže definisanje strategije i politike razvoja tehni�kih sistema, • za analizu na�ina koriš�enja, tj. eksploatacije tehni�kog sistema i • o starosti tehni�kih sistema kojeg posedujemo. VII. Pra�enje pouzdanosti tehni�kih sistema. Sadrži pregled sastavnih delova tehni�kih sistema �ije se ponašanje prati, istorijat tehni�kog sistema stanja, merenje i kontrolu parametara stanja tehni�kog sistema u procesu

Page 141: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

141

eksploatacije, sadrži podatke o radnom mestu i vremensku sliku stanja (″u radu″ i ″u otkazu″) u toku 24 sata rada sistema. VIII. Skladište rezervnih delova. Ovaj modul u stvari predstavlja upravljanje zalihama rezervnih delova i materijala. Njime se omogu�ava obezbe�enje držanja zaliha u granicama projektovanih i dozvoljenih odstupanja postavljenih na potrebi održavanja kontinuiteta procesa proizvodnje, s jedne i minimiziranja obrtnih nov�anih sredstava s druge strane. Dati modul obuhvata: planiranje potreba, nabavku rezervnih delova, skladištenje, vo�enje evidencije i supstituciju uvoza rezervnih delova. Tako�e, pomaže nam u donošenju slede�ih odluka: koje rezervne delove trebamo naru�iti, u odre�ivanju termina i koli�ine naru�ivanja, izbor nabavke (doma�a nabavka, nabavka rezervnih delova iz inostranstva), pitanja u vezi zaliha (stok max i min). Funkcije koje podržava ovaj modul su slede�e: • pra�enje potrošnje delova u ranijem periodu, • preporuke proizvo�a�a o ranijem periodu, • gubitka u slu�aju nedostataka rezervnih delova sa stanovišta

mogu�nosti otklanjanja kvara, • nivo složenosti rezervnog dela, • vreme, cena, i kvalitet dostavljenog rezervnog dela, • broj istih rezervnih delova ugra�enih u opremu i • troškovi nabavke rezervnih delova. IX. Skladište alata i pribora. Sli�no kao prethodni modul, samo sada umesto rezervnih delova posmatramo alate i pribor. Ovaj modul obuhvata i: • planiranje, kontrolu, uporebu i • servisiranje i skladištenje alata/pribora. X. Planiranje podmazivanja i podmazivanje tehni�kih sistema. Ovim modulom težimo da smanjimo trenje i trošenje materijala sistematskim pra�enjem uvo�enja maziva izme�u površina u tehni�kim sistemima koje su u relativnom kretanju. Zna�ajnije funkcije koje obuhvata istu su: • planiranje i pra�enje �iš�enja-ispiranja podmazuju�ih površina,

razvodne instalacije maziva, agregata za dotur maziva, • provera stanja maziva (koli�ina, osobine), • potrebno dolivanje maziva (terminiranje perioda) i • potrebna zamena maziva (terminiranje perioda). XI. Izvo�enje postupka održavanja (radni nalog). Ovim modulom utvr�ujemo operativni redosled izvo�enja i sprovo�enja aktivnosti za svaki tehni�ki sistem. Tako�e, modul obezbe�uje funkcionisanje tehni�ke dijagnostike i drugih metoda održavanja, kontrole i rukovanja rezervnim delom, materijalom, alatom i priborom u sistemu održavanja i obezbe�uje nam kontrolu toka procesa održavanja u razli�itim procesima sistema održavanja putem izdavanja podataka, oblikovanja informacija o stanju i upore�enja projektovanih i ostvarenih stanja, sprovodi operativno usaglašavanje aktivnosti održavanja sa službom proizvodnje, itd. XII. Usluge spoljnih specijalizovanih izvo�a�a na poslovima održavanja. Dati modul je predvi�en za situacije kada radove na održavanju izvode

Page 142: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

142

firme angažovane ″sa strane″. Sadrži prikupljene ponude radova po ceni, kvalitetu (garanciji) i potrebnom roku realizacije. Tako�e, ovim modulom pratimo realizaciju isplate radova i vidove isplate (keš, �ekovima ili preko žiro ra�una). Pored ovog, ra�unar iz modula nam daje obaveštenja o statusu radova, terminima projekta, izveštaje o potpuno/nepotpuno realizovanim i ispla�enim projektima. Evidentira u bazu podataka i odbijene ponude, ovaj put za realizaciju projekta sa svojim ponudama. XIII. Evidencija i analiza troškova postupaka održavanja. Ovaj modul obuhvata: statisti�ke analize, izveštaje, kontrolu troškova i dr. Isti podržava �etiri osnovne funkcije: • olakšava prikupljanje informacija o resursima održavanja, • daje informacije o izvršenju radnih naloga, • daje informacije o toku rada (npr. stvarno potrošeni materijal i rezervni

delovi kao i realno utrošeno vreme) i • daje informacije o troškovima u procesu održavanja. XIV. Mere za razvoj službe održavanja. Modul obuhvata: strukturu i tehni�ke podatke tehni�kih sistema, pra�enje troškova osnovnih sredstava, mesto koriš�enja tehni�kog sistema, amortizaciju i otpis tehni�kih sistema.

Da bi osnovni moduli predstavljali jednu celinu (me�usobno bili komplementarni i funkcionalni), a u isto vreme bili podržani i od strane drugih podsistema u IS celog proizvodno poslovnog sistema, moramo projektovati i module sprege podržane ra�unarom, a oni su: 1. modul sprege: Naziv, lokacija i sastavni delovi tehni�kih sistema, 2. modul sprege: Tehni�ke specifikacije mašina i opreme, 3. modul sprege: Radna i tehni�ka dokumentacija, 4. modul sprege: Struktura kadrova za održavanje tehni�kih sistema, 5. modul sprege: Funkcionalne celine tehni�kih sistema, 6. modul sprege: Potreban alat i pribor, struktura radova i status radova, 7. modul sprege: Mesto i specifikacije sa opisom operacija, 8. modul sprege: Vreme izme�u dve generalne preventivne opravke, 9. modul sprege: Struktura remontnog ciklusa, 10. modul sprege: Me�uremontne (neplanirane) aktivnosti, 11. modul sprege: Pokazatelj pouzdanosti, 12. modul sprege: Operativna gotovost tehni�kih sistema, 13. modul sprege: Pogodnost održavanja i efektivnost tehni�kih sistema, 14. modul sprege: Poru�ivanje rezervnih delova, 15. modul sprege: Monitoring dobavlja�a rezervnih delova, 16. modul sprege: Poru�ivanje alata i pribora, 17. modul sprege: Monitoring dobavlja�a alata i pribora, 18. modul sprege: Spisak sastavnih delova koji se podmazuju, 19. modul sprege: Vrste maziva za podmazivanje, 20. modul sprege: Intervali dopune i zamene maziva, 21. modul sprege: Godišnja potrošnja maziva za podmazivanje, 22. modul sprege: Utrošeno vreme i ostvareni troškovi,

Page 143: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

143

23. modul sprege: Status radova, 24. modul sprege: Evidencija radova sa ukupnim troškovima i isplatom, 25. modul sprege: Izvršioci radova i troškovi aktivnosti, 26. modul sprege: Kontrola radova i 27. modul sprege: Evidencija odbijenih ponuda.

8.5 Internet tehnologije i servisi Internet je "virtualno društvo" ra�unara i ra�unarskih mreža iz svih delova sveta. Uz pomo� ra�unara, modema i telefonske linije možemo se lako povezati sa svim delovima planete. Internet je stvoren 60-tih godina poršlog veka i tada je nazvan ARPANET. To je bio projekat Ministarstva odbrane SAD i koriš�en je isklju�ivo za potrebe vojske. Kasnije je ova mreža, danas poznata kao Internet otvorena za sve ljude na planeti. Posle trideset godina kako je ARPANET nastao, Internet je postao najve�a svetska ra�unarska mreža sa velikim brojem korisnika, a svakim danom se taj broj uve�ava, tako da je evolucija Interneta ve� zapisana u istoriji �ove�anstva kao jedan od najve�ih dostignu�a ljudske civilizacije. Pomo�u Interneta, informacije iz najrazli�itijih oblasti: politike, kulture, nauke, ekonomije, mode i dr. postaju dostupne svima koji su priklju�eni na ovu mrežu. Za Internet možemo re�i i da je ra�unarska svetska mreža svih mreža. Ono što je zanimljivo je da tu mrežu �ine posebni ra�unari koji korisnika opslužuju podacima. Otuda i njihov naziv: poslužitelji (eng. server). Zamislite 150 miliona poslužitelja spojenih na Internet kako vam pružaju pristup ogromnom broju informacija, rasprostranjenih po �itavom svetu. Podaci se na Internetu nalaze u raznim oblicima: re�, slika, zvuk, video itd. Teško je predo�iti koli�inu podataka koja se nalazi na Internetu. Moglo bi se re�i: ako ne postoji na Internetu, onda verovatno uopšte ne postoji. Pritom trebamo paziti kako ne bismo poistovetili Internet servise (poput WWW, News, e-mail...) sa samim Internetom jer Internet servise zapravo možemo posmatrati kao jednu veliku, pomalo konfuznu, bazu podataka koja se stalno dopunjava novim informacijama dok je Internet hardvereska mreža koja omogu�ava pristup tim podacima. Internet je kao što smo ve� rekli najve�a mreža na svetu koja povezuje milione personalnih ra�unara, lokalne (LAN) i raširene (WAN) mreže u zajedni�ku mrežu. Ra�unari i pojedine mreže pritom su u Internet povezani na razli�ite na�ine. Tako razlikujemo više vrsta veza kojima se služi Internet. S jedne strane prose�ni se korisnik u ve�em delu sveta konektuje na Internet putem modema ili preko ISDN (Integrated Service Digital Network- naziv za novu digitalnu telekomunikacijsku mrežu koja zamenjuje staru analognu. Uz mnogobrojne dodatne usluge u telefoniji omogu�ava brži (64 ili 128 kbps) i kvalitetniji pristup Internetu; kod ispravno

Page 144: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

144

konfigurisanog sistema nema oscilacija u brzini spajanja i brzini prenosa podataka koja je tada konstantna na 64 ili 128 Kbps). S druge strane postoje veze kojima se povezuju ra�unari koje zovemo serveri, hostovi ili �vorovi. To su ve�inom snažni ra�unari sposobni za obradu ogromnih koli�ina podataka, a upravo preko njih se pojednici spajaju modemom na Internet. Serveri su naj�eš�e umreženi satelitskim i radijskim vezama telefonskim kablovima. Ti ra�unari su povezani specijalizovanim ra�unarima koje nazivamo routerima. Routeri proveravaju kuda idu podaci koji se kre�u preko Interneta te odlu�uju kojim �e ih putem poslati. Servisi Interneta. Internet je stekao ogromnu popularnost dobrim delom zahvaljuju�i bogatstvu sadržaja i usluga koje nudi korisnicima. Ove usluge se u Internet žargonu nazivaju servisi, a neki od njih su slede�i:

• World Wide Web (HTTP, HTML, URL, Java), • Elektronska pošta (e-mail), • Mailing liste, • Telnet, • FTP, • Chat, • Usenet News, • Talk, • Adrese servisa na Internetu, • Finger, • R-servisi (rlogin, rcp, rsh), • Anonimni FTP, • Archie, • Gopher, • WAIS, • Sigurnost na Internet-u (PGP, Kerbeors, SSH).

Kada se spomene re� Internet uglavnom se pomisli na njegov najnoviji, napristupa�niji i najzastupljeniji servis World Wide Web. Izgra�en je na bazi “hiperteksta” gde su dokumenti povezani vezama, tako da tekstovi ukazuju jedan na drugi. Potrebno je samo kliknuti mišem na podvu�enu re� ili frazu i otvori�e se novi dokument. Tako�e, Web dokumenti pored teksta sadrže i slike koje su �esto pokretne (animacije), blok-dijagrame, audio i video zapise. Svi WWW dokumenti se �itaju pomo�u posebnih programa, browser-a. Ra�unari na mreži koriste poseban protokol, Hypertext Transmission Protocol (HTTP), da bi dobio dokument sa drugog ra�unara. Svaka strana na WWW ima svoju jedinstvenu adresu, Uniform Resource Locator (URL), a http:// nam govori koji je protokol u pitanju (u ovom slucaju HTTP) i on ozna�ava ra�unar sa koga se zove dokument (slika 8.5). Elektronska pošta ili popularnije e-mail služi za slanje i primanje elektronske pošte. To je tako�e jedna od najkoriš�enijih usluga na

Page 145: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

145

Internetu. Put pisma može trajati danima, nedeljama ako je pismo poslano na drugi kraj sveta. Kako bi uštedeli na vremenu i novcu, sve više ljudi koristi elektronsku poštu. Brza je, jednostavna i puno jeftinija od obi�ne pošte. U svom najjednostavnijem obliku, e-mail poruka je elektronska poruka poslana s jednog ra�unara na drugi. Mogu se slati/primati privatne ili poslovne tekstualne poruke s dodacima poput slika ili dokumenata oblikovanih u drugim programima, kompjuterske programe, itd. E-mail je: brz (potrebno je samo par sekundi da je primaoc primi i na drugom kraju sveta), jeftina (košta manje od kovetra za pismo), prakti�na (može se poslati/primiti sa bilo kog ra�unara koji je konektovan na Internetu), univerzalna (smanjuje udaljenost i vremenske prepreke). Da biste primili e-mail poruku, morate imati korisni�ki ra�un na e-mail poslužitelju. E-mail poslužitelj na kojem se prima pošta naziva se još i POP3 poslužitelj. Zove se tako po protokolu POP3 (Post Office Protocol - poštanski protokol). Da biste poslali e-mail poruku, potrebna vam je veza na Internet i pristup e-mail poslužitelju koji �e vaše poruke proslediti dalje. Standardni protokol koji se upotrebljava za slanje pošte na Internetu zove se SMTP (Simple Mail Transfer Protocol - jednostavni protokol za prenošenje pošte). E-mailovi su pisma. Sastoje se od tri dela. Zaglavlje koje možete videti sadrži adresu primaoca (polje To:), adresu onoga ko prima kopiju pisma (polje Cc:) i naslov, odnosno predmet poruke (polje Subject:) Mailing liste su tematske diskusijske grupe sli�ne news grupama. Mailing lista se kreira na poslužitelju i ima svoju e-mail adresu. Korisnik koji se evidentira na mailing listu elektronskom poštom šalje svoje poruke na njenu adresu. Te poruke se zatim elektronskom poštom šalju svim korisnicima koji su evidentirani na listi. Isto tako poruke ostalih �lanova u mailing listi stižu predevidentiranom korisniku na njegovu e-mail adresu. Na taj se na�in odvija se komunikacija, tj. rasprava. Za koriš�enje mailing listi potreban je samo obi�an e-mail klijent. Postoje moderirane (imaju svojeg moderatora koji, nakon što pro�ita sve prispele poruke, odlu�uje koje �e poruke proslediti dalje svim evidentiranim korisnicima. Tako se osigurava da korisnici ne dobijaju poruke koje nemaju veze s raspravom u listi, uvredljive, preduga�ke i sli�ne neprihvatljive poruke) i nemoderirane (potpuno otvorene za svakoga ko želi poslati poruku, a sve poruke se šalju svim evidentiranim korisnicima) mailing liste. Telnet je ime protokola i usluge koji korisnicima nude mogu�nost pristupa udaljenom ra�unaru. Npr., korisnik iz Beograda može raditi na ra�unaru u New Yorku (naravno, ako na njemu ima otvoren korisni�ki ra�un). Zna�i pristup udaljenim ra�unarima kao da su vam blizu.

Page 146: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

146

FTP je skra�enica engleskog naziva File Transfer Protocol-protokola prenosa datoteka. To je ime protokola i usluge koji služe za razmenu datoteka izme�u ra�unara. FTP je alat koji omogu�ava da se sa jednog ra�unara prenesu datoteke na drugi ra�unar i obratno. Na FTP poslužiteljima se nalaze datoteke koje možemo preneti na svoj ra�unar. Za pristup FTP poslužiteljima koriste se FTP programi (FTP client). Na poslužitelju odabiremo koje datoteke želimo preneti na svoj ra�unar, a FTP program zapo�inje i izvršava prenos. FTP se koristi i za slanje (upload) datoteka na neki poslužitelj. Postoje dve vrste FTP poslužitelja. Za pristup nekima treba znati korisni�ko ime (username) i lozinku (password), dok se drugi nazivaju "anonimni" (anonymus) te se za pristup njima koristi korisni�ko ime "anonymus", a kao lozinku koristite svoju e-mail adresu. S javnih anonimnih FTP poslužitelja možemo na personalni ra�unar prebaciti razne datoteke: programi koji se mogu koristiti, tj. isprobati neko vreme pre nego što ih treba platiti autoru (shareware), potpuno besplatni programi (freeware), razne nadogradnje (upgrade) i zakrpe (patch) za programe, igre i sl., najnoviji pokreta�ki programi (driver) za hardverske komponente ra�unara (grafi�ke karte, zvu�ne kartice, itd.) razni dokumenti - �lanci, dokumentacija, uputstva, i dr. Chat (razgovor) Internet servis pruža nam mogu�nost da "razgovaramo", tj. razmjenjujemo poruke s jednom ili više osoba koje su istovremeno kada i mi konektovane na Internet. Razlika izme�u chata i dopisivanja putem e-mail-a je ista kao i izme�u telefoniranja i dopisivanja obi�nom poštom; chat se obavlja u realnom vremenu, tj. direktno, i to tako da pomo�u tastature unosimo poruke, a na monitoru pratitimo poruke drugih u�esnika. Na Internetu postoji nekoliko servisa za chat: IRC (Internet Relay Chat), chat na Webu, ICQ (I Seek You) i dr. Za IRC je tako potreban neki od IRC klijenata (mIRC, Pirch i sl.), za ICQ je potreban istoimeni program, dok je za web chat potreban web preglednik (Internet Explorer, Netscape Navigator). Svim tim servisima zajedni�ko je da se sastoje od "soba" (chat

Web browser

Spoljašnje aplikacije

Zaštitni zid (Firewall)

XML

HTML Web

prezentacije

Poslovna logika

Baze podataka

Slika 8.5. – Arhitektura Web servisa

Page 147: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

147

room) ili "kanala" (channel). Svaka soba ili kanal imaju svoje ime koje obi�no ozna�ava temu o kojoj se u sobi, odnosno na kanalu razgovara. Naravno možete kreirati i svoju sobu/kanal. Chat servisi se, osim za zabavu i razgovor s poznanicima sa svih strana sveta, koriste i u "ozbiljne" svrhe, tj. kod interaktivnog u�enja ili pri poslovnim sastancima. Usenet news (novost) je Internet servis sli�an oglasnim panelima. Korisnici ostavljaju poruke u tematski raznolikim grupama. Svi koji se evidentiraju u grupi mogu �itati poruke i slati svoje komentare. Usenet news – je servis koji koristi NNTP (Network News Transfer (Transport) Protocol) protokol za prenošenje novinskih �lanaka izme�u novinskih grupa na NEWS serverima te sa servera na personalni ra�unar. Ako nikad niste pregledali novinske �lanke treba napomenuti da se ne radi o prenošenju �lanaka dnevnog �asopisa ili ne�eg sli�nog. Radi se o sistemu (servisu) u kojem svako može u�estvovati na na�in da postavi pitanje ili da svoj odgovor u ta�no odre�enom direktoriju na NEWS serveru. U roku od nekoliko sati na vaše �e pitanje verovatno biti odgovoreno i to zahvaljuju�i velikom broju posetilaca ovakvih novinskih grupa. Novinske grupe su i zamišljene upravo zbog razmene iskustava pa tako u njima na relativno lagan na�in možemo do�i do odgovora na svoje pitanje.

Pored pogodnosti, tj. zadovoljstva i koristi koje nam Internet nudi, moramo obratiti pažnju i na opasnosti koje se u njemu nalaze. Sve je više ljudi koji slobodu koju u svakom pogledu pruža Internet pogrešno tuma�e. Oni internet servise koriste na taj na�in da nanose štetu kako drugim korisnicima tako i sistemima internet provajdera. U žargonu ih zovemo spamerima i možemo ih u osnovi podeliti u tri kategorije:

1. one koji svoju slobodu koriste da se zabavljaju na tu� ra�un, 2. oni koji žele da ostvare korist, opet na tu� ra�un, i 3. obi�ni korisnici Interneta koji iz neznanja rade neke stvari koje

nanose štetu drugima. Neželjeni e-mail (unsolicited e-mail) je najmasovniji vid zloupotrebe Interneta. Problem se svodi na to da veliki broj korisnika na e-mail dobijaju poštu koja ih uopšte ne interesuje, prepunjava im e-mail sandu�e, ometa ih u �itanju elektronske pošte i na kraju pove�ava troškove. U znatnoj meri je prisutan neželjeni e-mail koji šalju nedovoljno upu�eni korisnici koji su i sami bili žrtve ali ne shvataju�i to, u�ini im se da je to zgodan na�in da izreklamiraju nešto �ime se bave. Oni naprosto ne razumeju šta je problem i �esto su ube�eni da nema ni�eg lošeg u tome što rade. Svaka poruka koju primalac dobije u svoje e-mail sandu�e, a nije je neposredno ili posredno tražio može da se tretira kao spam. Svakako korisnik �e kao spam tretirati one poruke koje stvarno nije želeo da dobije, koje mu smetaju i bespotrebno mu pove�avaju troškove.

Page 148: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

148

Da bi smo izbegli slanje spama, moramo vodit ra�una o slede�em: • nikada nemojte slati poruke nepoznatim osobama osim ako imate vrlo

jak razlog, • nikada nemojte slati poruke velikom broju nepoznatih osoba ma kako

jak razlog da imate. Ako želite da veliki broj ljudi obavestite o ne�em što smatrate važnim, koristite servise za masovnu komunikaciju kao što su web i news a ne email. Nemojte misliti da �e se korisnici obradovati vašoj poruci samo zato što to što nudite svakome treba. Naprotiv. Najve�i broj korisnika �e, �ak i da ga vaša poruka interesuje, ipak da vas prijavi kod administratora za spam.

• nemojte slati istu poruku na mnogo adresa vama poznatih ljudi osim ako se niste pre toga sa njima dogovorili da tako radite. Lako vam se može desiti da zbog sli�nog postupka ostanete bez nekog od poznanika ili �ak prijatelja.

• ako dobijete poruku sa obaveštenjem da �e taj i taj uplatiti humanitarnu pomo� nekome za svaku kopiju te poruke koju bilo ko na internetu pošalje, te vas poziva da je pošaljete na što više adresa - nemojte to u�initi. Naprosto, ne postoji na�in ne samo da se prebroje nego da se uopšte prati kretanje takvih poruka kroz Internet.

Vrlo �esto se postavlja pitanje: Šta da radim kad dobijem spam poruku? Najvažnije je da znate šta ne treba da uradite: nemojte nikako odgovarati na spam. Ono što treba da uradite, to je da prijavite spam. Najbolje je da ga prijavite administratoru sistema na kome imate email nalog. Slede�i �est slu�aj je slanje veoma duga�kih poruka u konferenciju koje tako�e nije dozvoljeno. Dešava se da isti korisnici koji šalju reklame, u nastojanju da bolje "obrade tržište" u porukama šalju i fotografije proizvoda. Samo jedna takva poruka može da bude duga�ka kao sva ostala pošta koja u tu konferenciju stigne za jedan mesec. Ovo, naravno izaziva negodovanje korisnika i otprilike iste efekte kao i slanje poruka u veliki broj konferencija. U poslednje vreme, popularni su oglasi koji reklamiraju razne sajtove na kojima se može zaraditi novac surfuju�i ili primaju�i email. Istina takvi servisi postoje, koliko su isplativi stvar je procene ali ono što je sigurno, to je da vlasnici takvih sajtova nikako ne odobravaju spam kao na�in reklamianja. Primer: njihov korisnik dobija posebne poene ako dovede nove korisnike. Ve� pomenuta prizemna razmišljanja o lakoj zaradi, navode neke ljude da u news šalju veliki broj obaveštenja o takvim sajtovima ali kao link navode i svoj ID broj na osnovu koga im se, ako neko od korisnika klikne na link i ode na sajt, dodeljuju nagradni poeni. Pošto je nedozvoljen na�in ponašanja, vlasnik sajta ga ne odobrava i ukoliko njemu prijavite spamera, oni �e mu odmah ukinuti ra�un i on �e ostati bez svog novca koji je do tada zaradio.

Page 149: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

149

8.6 Implementacija sistema Koji je najbolji metod implementacije softverskog paketa za upravljanje procesom održavanja tehni�kih sistema. Obi�no to je proces u pet koraka, kao što je prikazano i na slici 8.6. Ovo je stvar pripreme svih podataka za unos u sistem. Oprema i šema numerisanja inventara su razmotrene ranije u knjizi, ali se sada oni moraju prilagoditi ograni�enjima softverskog paketa. Ako imate broj za opremu dužine 20 cifara a softver prihvata samo 10 cifara, ima�ete problem. Ovo je jedna od oblasti koje se moraju pažljivo razmotriti za vreme procesa selekcije programskog paketa. Da biste bili sigurni da �e softver mo�i da prihvati vaš na�in šifriranja opreme, treba da tražite od prodavca da vam da polja i njihove veli�ine u okviru sloga. Ako forma izgleda upravo kao i na ekranu gde �e se unositi podatci, sa�uva�ete vreme i novac u kasnijim etapama implementacije[72]. Drugi korak – instalacija hardvera i softvera – je kriti�an korak za uspeh programa. Mnoga mala preduze�a misle da je sama instalacija hardvera i softvera laka kao što je stavljanje u kompjuter. U industrijskom okruženju, struja je ,,ne�ista″, podložna je fluktacijama i �estim nestancima, itd. Svaki od ovih problema �e stvoriti korupciju podataka, otkaze softvera, i opšte glavobolje korisnika s �itavim projektom. Sve ovo može biti izbegnuto koriš�enjem dobrih zaštitnih ure�aja na svoj ra�unarskoj opremi. Izvori besprekidnog napajanja mogu se koristiti u oblastima gde dolazi do �este pojave nestanka elektri�ne energije. Ra�unari za industrijska okruženja moraju biti odabrani za rad u lošim mikroklimatskim uslovima. Ovakvi ra�unari su nešto skuplji, ali mogu spre�iti padove sistema ili gubitke podataka, što �e nas kasnije mnogo više koštati. Frekventno pravljenje rezervnih kopija podataka je bitna zaštita od gubitka podataka. U nekim slu�ajevima, padovi napona, ili udarac u ra�unar, mogu uništiti podatke u njemu. Bez rezervnih kopija podataka, svi podatci �e biti zauvek izgubljeni. Ako imate rezervnu kopiju, onda se problem svodi samo na ponovno postavljanje softvera i u�itavanje podataka, i sistem je ve� spreman za dalji rad. Koliko �esto treba da se prave rezervne kopije podataka ? Najmanje jednom dnevno, sa intervalima od dva puta dnevno za vreme procesa po�etnog unošenja podataka. Rezervne kopije podataka, ma kako god, ostaju jedna od najzapuštenijih oblasti u radu ra�unarom podržanog sistema upravljanja procesom održavnja tehni�kih sistema, a pogotovo u mrežnom okruženju. Ako sistem krene da radi kao deo ve�e celine onda �e ljudi koji su zaduženi za ra�unare u okviru preduze�a voditi ra�una o održavanju mreže i pravljenju rezervnih kopija. Rukovodilac održavanja i oni koji su obuhva�eni koriš�enjem sistema treba još uvek da znaju (teoretski) kako se prave rezervne kopije i održava sistem, za kada su planirane i kada se izvode. Ovo �e eliminisati mistiku ,,crne kutije” u toku vremena razvoja sistema.

Page 150: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

150

sl.8.6 Koraci za uspešnu implementaciju ra�unarom podržanog sistema upravljanja

održavanjem tehni�kih sistema (koraci 1 ÷ 2)

1. AŽURIRANJE PODATAKA A. Plo�ica sa imenom opreme Šema numerisanja B. Korektivno i Preventivno održavanje Na osnovu opreme / komponenata Mogu imati zapisane zadatke C. Skladišta i nabavka Šema numerisanja Istorija upotrebe Priru�ne koli�ine i lokacije D. Istorijat personala Aktuelne sposobnosti, obu�enost, itd. E. Fajlovi radnih naloga Ta�an istorijat

2. INSTALACIJA SISTEMA A. Hardver Zaštita li�nih ra�unara Zaštita ra�unarske mreže Pravljenje rezervnih kopija Sigurnost korisnika Lokacije terminala Štampa�i Mali / Veliki ra�unar B. Softver Mreža ra�unara Mali / Veliki ra�unar Razumevanje procesa

Page 151: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

151

sl.8.6 Koraci za uspešnu implementaciju ra�unarom podržanog sistema upravljanja održavanjem tehni�kih sistema (koraci 3 ÷5)

3. UNOS PODATAKA A. Elektronski transfer Cena prodavca B. Manualno Formulari Stalna pomo� službenika C. Konzistencija Viši / Niži nivo

4. UPOZNAVANJE SISTEMA A. U toku implementacije Plata u kovertama Oglasna tabla Sastanci osoblja Kontakti sa šefovima Bilteni preduze�a B. Karakter (Ne prate�i)

5. OBUKA OSOBLJA A. Pravi predava�i (Ne obu�avati rukovodioca pogona) B. Prava vrsta obuke Usmeren na posao / zadatak Primeri iz prakse C. Pravo stanje Vaše Prodavca Neutralne strane

Page 152: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

152

Ve�ina sistema dolazi sa efektivnim sigurnosnim nivoima koje dozvoljavaju višekorisni�ki sistemi. Ovo �uva podatke od neovlaš�enog koriš�enja i stvara odre�ena ograni�enja sistema za one koji žele da im neovlaš�eno pristupe. Me�utim, sigurnost je samo dobra onoliko koliko su to i korisnici. Ako rukovodilac ostavi lozinke gde im drugi mogu pristupiti, onda je sigurnost ovog sistema kompromitovana. Pridržavanje preporuka prodavca �e omogu�iti postizanje adekvatnog nivoa sigurnosti. Tre�i korak implementacije je faza unosa podataka. Ako su podaci prikupljeni kao u prvoj ta�ci, u formi koja izgleda kao na ekranu, onda možete unajmiti službenika za unos podataka u sistem. Ovo �e eliminisati da se osoblje održavanja dodatno optereti ovim poslom. U stvari, ve�ina osoblja održavanja ve� ionako dosta radi, tako da bi im ovaj posao oduzimao jako mnogo vremena. Ako unos podataka traje suviše dugo, onda entuzijazam za projekat uvo�enja ra�unara za upravljenje sistemom održavanja po�inje da opada. Ako se koriste profesionalci za unos podataka, onda �e projekat brzo i relativno bez ve�ih optere�enja osoblja biti priveden kraju[72]. Ako su aktuelni podaci smešteni u ra�unar, bilo da su i iz nekog drugog sistema ili ku�no napravljene baze podataka, postoji mogu�nost da vam prodavac novog sistema iza�e u susret i da elektronskim putem prebaci vaše podatke sa starog na novi sistem. Ovo vam može sa�uvati znatne koli�ine resursa za vreme faze unosa podataka. Me�utim, ovo �e zavisiti od prodavca, a i od na�ina �uvanja podataka u vašem sistemu. Važne napomene: ne koristite neki podatak koji je sumnjiv da je neta�an ili nepouzdan. ,,�ubre ulazi - �ubre izlazi” maksima je veoma primenljiva na ra�unarske podatake. Budite sigurni da su svi podatci koje unosite u ra�unar ta�ni i pouzdani, ina�e ne�e biti ništa od izlaza iz ra�unarom podržanog sistema upravljanja održavanjem ta�no. Upoznavanje sistema je predstavljeno kao �etvrti korak, dok je stvarno u toku kroz proces selekcije i implementacije. U zavisnosti od službe održavanja, zapo�injanje programa ra�unarom podržanog upravljanja sistemom održavanja može da bude sasvim kulturalni šok. Dobra komunikacija �e dobro do�i da pomogne ograni�enju otpora promenama. Jedan prodavac je uspešno i na vrlo inventivan na�in primenio crtane likove da pomogne zaposlenima da se identificiraju sa sistemom. Teško je osetiti pretnju sa crtanim likovima. Neke od drugih navedenih metoda u �etvrtom koraku mogu biti korisne za ostvarivanje bolje komunikacije. Sve strane �e morati da determinišu metode koje �e koristiti za držanje linije komunikacije otvorenom. Obuka korisnika je finalni korak u implementaciji. Ovo je jedna od najzapuštenijih oblasti sistema implementacije. To je aktivnost koju �e preduze�a izostaviti kada budu usvajala budžet za program. Ovo je velika

Page 153: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

153

greška pošto �e obuka determinisati koliko brzo �e sistem biti implementiran i koliko �e biti iskoriš�en. Uprkos mnogim upozorenjima, preduze�a �e još uvek re�i da oni mogu to uraditi mnogo bolje, ili �ak uraditi bez obuke. Ovo je absurd. Razmišljaju�i o nekim od najpopularnijih kurseva koji se nude na �asovima obuke za odrasle, treba re�i da obuhvataju koriš�enje baza podataka i paketa za tabelarne prora�une koji koštaju ispod 1.000 €. Još su ovi kursevi skoro uvek puni. Softver dolazi sa uputstvom za korisnike, ali ljudi žele da nau�e još nešto više. Ljudi žele da postanu vešti u koriš�enju softvera. Jedini put za ostvarivanje ovog cilja jeste obuka i vežba. Sada ako pojedinci žele da potroše novac u�e�i kako da efektivnije koriste njihov personalni softver, zašto preduze�a ne mogu da potroše novac za u�enje njenih zaposlenih kako da koriste softver koji košta mnogostruko više nego personalni softver ? Ipak oni koji odlu�uju o tome nemaju baš mnogo sluha za ove stvari, dok preduze�a još uvek nastavljaju da upadaju u ovu klopku[72]. Obuka treba da bude prava stvar. Treba da koristi probleme iz prakse, koriste�i podatke preduze�a. Oni koji se obu�avaju treba da koriste softver, a ne samo da slušaju predavanja. To treba da bude organizovano u u�ionici / radionici, bez prekidanja i odvra�anja zaposlenih od njihovih redovnih aktivnosti. Dobar program obuke �e biti na raspolaganju svima koji �e koristiti softver, ako se implementacija upešno završi.

Page 154: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

155

9.0 POTREBE ZA REINŽENJERINGOM PROCESA ODRŽAVANJA

9.1 Osnove reinženjeringa

Reinženjering je nastao kao odgovor na japanski koncept upravljanja kvalitetom i predstavlja programski pristup promenama u skladu sa ameri�kim na�inom poslovnog razmišljanja. Osnova ovog pristupa upravljanju preduze�em jeste u napuštanju koncepta poslovanja koji je funkcionisao u eri masovne industrijske proizvodnje i smišljanju efektivnijeg i efikasnijeg na�ina obavljanja poslovanja, koji mora da uvaži sve uslove poslovanja koji opredeljuju postindustrijsko društvo. Naime, ameri�ka preduze�a, pritisnuta sve izraženijom konkurencijom morala su da preduzmu odre�ene brze i radikalne korake, kako bi opstala u trci sa japanskim firmama, kao i firmama koje dolaze sa Dalekog Istoka. Ciljno orjentisano poslovanje u savremenom poslovanju ne daje uvek najbolje rezultate. Preduze�e mora da bude fokusirano na poslovanje oko procesa, a ne oko funkcija. Promena procesa ili �ak uvo�enje potpuno novih procesa, nisu mogu�i bez promene kulture u preduze�u. Prelazak sa strukturalne na procesnu organizaciju rada zahteva radnike koji �e biti u stanju da sagledaju i razumeju proces. Od radnika se u takvim uslovima o�ekuje šira osposobljenost i preduzimljivost i moraju mu se dati ovlaš�enja, da bi proces mogao nesmetano funkcionisati. Zaposleni mora biti u stanju da koristi novu tehnologiju koja omogu�uje uvo�enje novog procesa i što je još važnije mora shvatiti da je odgovoran kupcu a ne neposrednom pretpostavljenom, da bi proces zadovoljavaju�e funkcionisao i da bi se popravile poslovne performanse firme. Procesi, a ne organizacione jedinice su mesto gde se stvara nova vrednost za kupca. Zato, reinženjering, koji je fokusiran na procese, ima izrazitu prednost na ostalim transformacionim poduhvatima, koji �esto i proisti�u kao posledica preoblikovanja proizvodno-poslovnih procesa metodom reinženjeringa. Potpunom izmenom ili pak samo popravkom procesa, direktno se sprovodi i proces totalnog kvaliteta, jer u dobro postavljenom procesu, greške u izradi su eliminisane samom postavkom procesa. Zna�i, reinženjering se ne bavi popravljanjem postoje�eg sistema poslovanja firme, ve� reinženjerig proizvodno poslovnih procesa ustvari zna�i po�etak iznova, od samog po�etka ali na druga�iji na�in. Novo vreme stavlja nas pred nove izazove, koji traže da se i problemi preduze�a rešavaju na nov na�in. Brojni su razlozi koji uslovljavaju potrebu za primenom reinženjeringa poslovnih procesa, a me�u najvažnije razloge mogli bi smo navesti slede�e:

• sve brže promene koje se dešavaju u svetu, • pove�avaju se kvalitet, inovacije i fleksibilnost u poslovanju,

Page 155: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

156

• zahtea se sve viši nivo pouzdanosti i raspolozivosti svih mašina i potrojenja u preduze�u,

• kupce, odnosno potroša�e koji postaju sve zathevniji i • konkurenciju koja postaje sve oštrija.

Dinami�an razvoj informati�ke tehnologije i telekomunikacija, koji su i doveli do informati�ke ekonomije, toliko snažno uti�u na promene u preduze�u, da se sa pravom govori o potrebi uspostavljanjaT-oblika organizacije, odnosno tehnološki uslovljene organizacije. Kona�an cilj takve nove organizacije nakon reinženjeringa poslovnih procesa, trebao bi rezultirati smanjivanjem troškova. Dodamo li tome i sve oštriju konkurenciju, koja se javlja na tržištu koje se sve više globalizuje, pa svaka ona kompanija koja želi ostati u takvim uslovima, da bi smanjila tržišnu nesigurnost, mora vršiti stalne promene. Reinženjeringu poslovnih procesa, u tim promenama, pripada istaknuto mesto, uz istovremenu orjentaciju preduze�a na svoje suštinske, odnosno klju�ne aktivnosti i eksternalizaciju svih ostalih aktivnosti. Kao nikad ranije, kupac postaje središte oko kojeg se sve kre�e. To je i razumljivo, budu�i da je globalizacija poslovanja, gotovo za svaki proizvod stvorila svetsku konkurenciju. Za prodaju proizvoda putem Interneta npr., sasvim je svejedno gde se ta proizvodnja nalazi, bitno je da je taj proizvod dostupan bilo kom kupcu, na bilo kom delu naše planete. Reinženjering se koristi kao pojam koji ozna�ava informati�ku revoluciju i posledice primene informati�kih tehnologija na posledice rada u preduze�ima. Pod uticajem informati�kih tehnologija u preduze�u se radi na kvalitativno sasvim druga�iji na�in, tako da se može re�i da je re� o pojavi novih vrsta preduze�a.

9.2 Virtuelna preduze�a

Cilj kojem svako uspešno preduze�e treba da teži, je da postane ″virtuelno″, a da bi ono to postala, mora biti u stanju da zadovolji odre�ene uslove, tj. mora biti sposobno da:

• odredi sve parametre proizvodnje u trenutku narudžbine, • obezbedi visok nivo pouzdanosti rada svih proizvodnih mašina i

postrojenja, • obezbedi brzo projektovanje, izradu prototipa i njegovo testiranje, • ostvari trenutni uvid u stanje i mogu�nosti dobavlja�a, • obezbedi porizvod koji je po zahtevu i potrebi kupca, • obavi trenutnu realnu kalkulaciju za svaki proizvod koji je poru�en, • obezbedi proizvod kupcu u trenutku kada je kupcu potreban i • obezbedi kratak rok isporuke.

Tržište je nekada bilo lokalnog, nacionalnog i me�unarodnog karaktera, ali u današnje vreme ono je globalno koje kontroliše kupac a ne proizvo�a�. Globalno tržište stvara novu poslovnu paradigmu. Ova

Page 156: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

157

paradigma transformiše preduze�e orjentisano na kupce. Cilj ove paradigme je postizanje konkuretnosti preduze�a na globalnom tržištu putem pove�anja produktivnosti pri �emu se vodi ra�una da kupac bude zadovoljan proizvodom i to po njemu dostupnoj ceni. Reinženjering poslovnih procesa je jedan od na�ina preoblikovanja preduze�a koji menja njegovu strukturu prema ovoj paradigmi. Uvo�enjem nove strukture preduze�a koja se zasniva na fleksibilnom na�inu proizvodnje, stvaraju se novi tipovi preduze�a – virtuelna preduze�a (virtuelne korporacije). To su stara preduze�a sa novim na�inom poslovanja, koji se postiže putem reinženjeringa. Termin ″ponovno otkrivanje preduze�a″ (Reinventing the Corporation) je prvi uveo Džon Najzbit 1989 godine, iako su se koristili ve� termini kao što su preoblikovanje, tranzicija, prestruktuiranje, rekonstrukcija i redefinisanje preduze�a. Obeležje virtuelnih preduze�a je i konkurentno inženjerstvo (multifunkcionalni pristup dizajnu proizvoda) (slika 9.1.). Ovo je veoma zna�ajno jer se preduze�e fokusira na potrebe kupaca. Zaposleni u preduze�u zajedno sa kupcima rade na razvoju novog proizvoda. Time se stvara, fleksibilna i ofanzivna proizvodnja. Projektovanje proizvoda, proizvodnja i eksploatacija su tradicionalno odvojeno tretirani, ali sada konkurentno inženjerstvo integriše razli�ite funkcije u jedinstven kooperativni proces (slika 9.2.). Sada je vreme razvoja proizvoda znatno skra�eno u odnosu na tradicionalni pristup (eliminisane su povratne veze od proizvodnje ka konstruisanju). Konkurentno inženjerstvo zahteva inegraciju:

• ljudi-stru�njaka, • procesa, • mehanizama rešavanja problema i • informacije,

a uspešna implemenatcija konkurentnog inženjerstva, temelji se na : • saradnji izme�u �lanova tima, • uspostavljanju virtuelnih timova, • primeni ra�unarske podrške (CAD, CAM, CAE) i • uspostavljanju dobro razra�enog kontrolnog procesa.

Page 157: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

158

Svako preduze�e ima svoj životni ciklus, faze nastanka, razvoja i odumiranja, pa prema tome svaka koncepcija preduze�a ima svoj vek. Karakteristike ovih koncepcija su:

• spontano stvaranje elemenata koncepcije, • iskristalisanje koncepcije, • intezivan razvoj koncepcije, • delotvornost koncepcije, • neprilagodljivost koncepcije, • odumiranje koncepcije.

Marketing istraživanje

Ambalaža proizvoda

Kontrola i inspekcija

Korisni�ki servis

Konkurentno inženjerstvo

Funkcija

Proizvodnja Prodaja

Raspore�i-vanje

Slika 9.1. – Faze konkurentnog inženjerstva

Analiza tržišta

Dizajn proizvoda

Projektovanje proizvodnog sistema

Proizvodnja Promocija, prodaja i

distribucija

a.

Analiza tržišta

Dizajn proizvoda

Promocija, prodaja i distribucija

Proizvodnja

Projektovanje proizvodnog sistema

b.

Slika 9.2. – Razlike izme�u klasi�nog modela razvoja proizvoda (a) i integralnog razvoja konkurentnim inženjerstvom (b)

Page 158: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

159

Proces reinženjeringa je fundamentalni faktor aktiviranja ideje za stvaranje koncepcije novih preduze�a. Prva i osnovna stvar u samom polasku kreiranja preduze�a je njegova svrha. Ono mora imati svrhu postojanja koja se reflektuje u proizvodnji vrednosti za svoje okruženje. Preduze�e stvara vrednosti svojim ponašanjem, tj. svojim procesima. Nove koncepcije preduze�a nastaju na osnovu novih ideja, i to:

• �oveka koji predstavlja centar proizvodnje i ujedno kupca tog proizvoda,

• vrednost kako materijalne tako i niz drugih vrednosti proizvoda, • funkcija kao veza izme�u potreba i proizvoda, • procesi kao konkretna dešavanja, • preduzetništvo, • višedimenzionalno umrežavanje, • timski rad.

Primenom principa reinženjeringa nastaje savremeno, kreativno i svrsishodno procesno preduze�e sa najsavremenijom informati�kom tehnologijom. Principi koje postavlja reinženjering su slede�i:

• misija preduze�a, • vrednosti koje se stvaraju u procesima preduze�a, • preduze�e može ostvariti uspeh samo superiornim procesima, • superiorno izvo�enje se postiže putem dobrog dizajna procesa, sa

pravim ljudima u pravom okruženju i sa pravom logisti�kom podrškom.

U klasi�noj vertikalnoj organizaciji preduze�a grupe su organizovane po funkcijama. U njima postoje odeljenja, sektori, itd. U horizontalnoj strukturi organizacije, timovi su organizovani po procesima, gde se javljaju vlasnici istih. Za kvalitetno izvo�enje procesa angažuju se profesionalci. Od njih se stvaraju timovi za izvo�enje novih procesa, a nakon završetka postaju izvršioci. O njima brinu treneri, koji imaju za zadatak da pripreme profesionalce za timski rad da bi njihova performansa bila maksimalna kako u timu reinženjera tako i u timu za izvo�enje procesa.

9.3 Specifi�ni ciljevi reinženjeringa Specifi�ni ciljevi reinženjeringa mogu se svrstati u više grupa. Ovde �emo navesti slede�e �etiri:

1. konsolidovanje (usavršavanje), 2. pove�anje produktivnosti preduze�a, 3. postizanje boljih rezultata preduze�a, 4. postizanje optimalne vrednosti profita i dohotka za sve zaposlene i

deoni�are. Konsolidovanje svih funkcija u preduze�u (funkcije proizvodnje, održavanja, kontrole kvaliteta, finansija, ra�unovodstva, marketinga,

Page 159: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

160

energetike, saobra�aja i transporta, investicija, istraživanja, planiranja i dr.) podrazumeva stvaranje preduze�a sa najpogodnijom organizacionom šemom rasporeda, što u ve�ini slu�ajeva nije stanje u našoj praksi. Treba raditi na eliminisanju nepotrebnih organizacionih nivoa i poslova, odnosno, na boljem postavljanju hijeararhije svih aktivnosti u preduze�u. Ovde trebamo sebi postaviti pitanja kao što su: Zašto preduze�e tako radi i zašto to nije bolje?; Kako bi preduze�e moglo bolje da radi i šta treba promeniti?; Koje inovacije treba ostvariti?. I ovde treba re�i da pod reinženjeringom treba podrazumenati stalne promene u planiranju, upravljanju i pra�enju performansi preduze�a. Pri ovome treba dati odgovore da li postoji dobra metodologija za izvo�enje reinženjeringa i postoje li smernice ka uspehu. Produktivnost se može pove�ati stvaranjem inovativnih procesa koji imaju neprekidni tok i rešavaju se prirodnim redosledom i brzinom. U nekim slu�ajevima se produktivnost može pove�ati od nekoliko procenata do 100%. Uvek kao cilj postavljamo maksimalno pove�anje produktivnosti. Sve aktivnosti su zapo�ete da se postignu bolji rezultati u svim oblastima, a naro�ito u:

• pove�anju produktivnosti, • smanjenju zaliha gotovih proizvoda, • smanjenju zaliha rezervnih delova za održavanje, • smanjenju troškova na svim nivoima i u svim funkcijama (direktnih

i indirektnih), • smanjenju vremena proizvodnje, • smanjenju vremena u zastoju postrojenja i mašina (bolje

preventivno održavanje), • povišenju nivoa pouzdanosti i raspoloživosti postrojenja i mašina

(primena modela održavanja sa kontrolom parametara i nivoa pouzdanosti),

• sniženju indirektnih troškova u proizvodnji, i dr. Reinženjering pruža šansu svim zaposlenim i deoni�arima da u�estvuju u procesu stvaranja pozitivnih rezultata, da razvijaju ose�aj vlasništva i pomažu preduze�u da postigne dugoro�an rast i prednost nad konkurentima. Pri tome mogu nastati slede�e koristi:

• povišenje nivoa saradnje izme�u pojedinih funkcija i radnika, • povišenje nivoa konkurencije i timskog rada u preduze�u, • zaposleni i deoni�ari se sve više interesuju za preduze�e i njegovo

poslovanje, za razvoj novih proizvoda i usluga, • povišenje nivoa veština i ovlaš�enje zaposlenih sa procesima i

odgovornostima, • lakše uvo�enje CIM sistema (ra�unarom integrisana proizvodnja), i

dr.

Page 160: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

161

Mnogi kompleksni sistemi industrije u našoj zemlji moraju da se dekomponuju u periodu njihove tranzicije na izvestan broj malih

i srednjih preduze�a koja �e u budu�e da posluju u me�usobnim kooperativnim poslovnim odnosima ili samostalno. Reinženjering poslovnih procesa zahteva dinami�ko prilago�avanje. Poslovna strategija definiše šest dimenzija: opšte karakteristike, funkcije informacionog sistema, informacione tehnologije, komunikacije, metodu i primenu (slika 9.3.). Postoje razli�iti tipovi procesa kao što su procesi sa visokim stepenom neizvesnosti, procesi sa intezivnim razvojem, sekvencijalni procesi sa ulazno – izlaznim tokovima, serijski ili paralelni procesi, jednostavni ili kompleksni procesi i dr. Reinženjeringom poslovnih procesa neophodno je da se smanje fizi�ka sprezanja, a da se prošire informaciona sprezanja koriste�i zajedni�ke informacione resurse (podaci,

Reinženjering poslovnih procesa

struktura

pojedinci

strategija tehnologija

Komunikacija

Metode

Implementacija

Opšte

IS funkcije

Inform. tehnol.

vrednosti alati i tehnike modelovanje životni ciklus procena

tim sastav menadžment politika organizacija

razvoj redizajn

uticaj uloga

hardver softver

integracija centralnost tehnologija

planiranja procena

koriš�enje veza hieararhija protokoli internet/intranet

POSLOVNA STRATEGIJA

koncept principi teorija

Slika 9.3. Poslovna strategija pri reinženjeringu poslovnih procesa

Page 161: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

162

znanje, digitalizovane slike, procesiranje glasa, procesiranje signala), zatim istovremeni pristup, paralelno procesiranje i multimedijsko okruženje.

9.4 Sprovo�enje reinženjeringa i potencijalni problemi Osmišljavanje putem reinženjeringa mora biti sveobuhvatno (da postoji sistemski pristup), da postoji efikasna metodologija, bilo da se radi o institucijama (javnim preduze�ima) ili industriji. Trebamo re�i da svaka metodologija se ne može u potpunosti primeniti u svakoj situaciji, odnosno da sve zavisi od specifi�nosti procesa i preduze�a. Specifi�ne potrebe preduze�a diktiraju nivo kompleksnosti, stepen detaljnosti i vremenski plan realizacije reinženjeringa. Pri tome, reinženjering mora održavati specifi�ne potrebe preduze�a. Ovde �emo metodologiju reinženjeringa definisati kroz šest faza postavljenih po nivou razvoja reinženjeringa, a to su:

1. stvaranje vizije, planiranje i pokretanje reinženjeringa, 2. istraživanje i pronalaženje (ben�marking i definisanje uspeha), 3. projektovanje (inovacija procesa), 4. transformacija preduze�a (prihvatanje i odobravanje), 5. sprovo�enje, 6. pra�enje i kontrola procesa reinženjeringa (nove inovacije procesa).

Reinženjering u svakoj organizaciji sprovode timovi. Ovi timovi treba da prate mogu�nosti za poboljšanje, kao i da ostvare prednost u odnosu na konkurenciju. �lanovi tima se biraju iz svih službi preduze�a, a njihove veštine se nadogra�uju i me�usobno dopunjuju. Osnovne karakteristike �lanova tima bi trebalo da budu slede�e:

• razume viziju, pravac preduze�a i njegovu poziciju u odnosu na konkurenciju,

• bude prilagodljiv i kreativan, • uživa u izazovu i poseduje energiju, • teži promeni postoje�e procedure, • bude u stanju da shvati kompleksna pitanja i njihov dublji smisao, i

dr. Tim mora funkcionisati unutar preduze�a na slobodan i nesputan na�in. Za neke �lanove tima, mogu�nost da iza�u iz granica preduze�a i da kriti�ki istraže procese po službama ili sektorima �e biti novo i ponekad veliko iskustvo. Mnogi ljudi u preduze�u razli�ito reaguju na promene izazvane reinženjeringom, tj. podložni su uticaju emocija. Sposobnost zaposlenih da funkcionišu kao tim je preduslov za reinženjering i jedna od glavnih karakteristika koje definišu preduze�e u kome je primenjen reinženjering. Naglasak na timski rad, zna�ajno smanjuje oslanjanje na organizaciono rukovodstvo. Svako ko je uklju�en u reinženjeing preduze�a, trebalo bi da razume viziju, da bude u stanju da je podrži i da zna da ona može biti ispunjena.

Page 162: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

163

Reinženjering ne treba zapo�injati bez precizno osmišljene metodologije i detaljnog plana rada. Uvek treba koristiti i spoljne resurse i konsultante. Sprovo�enje reinženjerirga možemo sprovesti kroz nekoliko faza, i to su:

• kompletiranje i dokumentovanje (detaljnog projekta procesa, novog organizacionog modela, karaktere i uloge novih poslova),

• sprovo�enje sistemske podrške, • sprovo�enje ″pilot rešenja″, testiranje na malom obimu, • upoznavanje zaposlenih sa planiranim promenama i primena plana

za upravljanje promenama, • planiranje uvo�enja po fazama i sprovo�enje plana, • obu�avanje zaposlenih za novi proces i novi sistem rada.

U toku sprovo�enja reinženjeringa, može se pojaviti više grešaka koje bi trebalo unapred izbegnuti, a neke od njih su slede�e:

• neodgovaraju�a upotreba (umesto da tragaju za sistemskim promenama i inovacionim procesima, preduze�a pokušavaju da primene reinženjering na neke fiksne specifi�ne probleme),

• nedostatak vizije (nanovo osmišljavanje se ne javlja slu�ajno ili sudbinski, ve� je ono rezultat napornog rada i precizno usmerene akcije),

• neefikasan reinženjering tim (ve�ina unutrašnjih snaga ne poseduje dovoljno alata, iskustva i mogu�nosti da pristupi kreativnom osmišljavanju procesa koji �e biti efikasni),

• neodgovaraju�a obu�enost i ovlaš�enost (napredovanje zaposlenih je neophodno da bi uticalo na postoje�i status quo),

• racionalizacija procesa (�esto lideri podržavaju reinženjering dok se ne odnosi na njih),

• isklju�ivo oslanjanje na informati�ke tehnologije, • upotreba geografskih i organizacionih granica za postavljanje

razlika (multinacionalne kompanije današnjice i sutrašnjice, zahtevaju razli�ite strukture u razlišite menadžerske pristupe),

• neuspesi u shvatanju reinženjering procesa i njegovih primena (o�ekivanja su �esto previsoka, dok su napori i uše��e podcenjeni). Champy i Hammer navode slede�e greške zbog kojih može do�i do

neuspeha u izvo�enju reinženjeringa: • pokušaj popravke procesa umesto totalne promene, • neusredsre�enost na poslovne procese, • ignorisanje svega, sem ponovnog dizajniranja procesa

(reorganizacija, sistem nagra�ivanja, me�usobni odnosi u preduze�u, redefinisanje odgovornosti i autoriteta),

• zanemarivanje ljudskih vrednosti i verovanja (potrebno je nagraditi ponašanje koje prikazuje nove vrednosti i ponašanje),

• biti spreman na postizanje manjih rezultata,

Page 163: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

164

• prerani prekid postupka, • ograni�avati definiciju problema i delokrug za reinženjering, • dozvoljavanje postoje�e kulture iz stava menadžmenta preduze�a da

zaustavi zapo�injanje reinženjering poduhvata (jednodušnost, kratki termini, predrasude nasuprot konfliktima),

• pokušaj izvo�enja reinženjeringa ″bottom-u″ (na gore), • odre�ivanje nekog za vo�enje reinženjeringa koji se ne razume u to, • škrtariti na resursima za reinženjering, • zakopavanje reinženjeringa u središte poslovnog plana preduze�a, • povla�enje ako se pojavi otpor kod ljudi, • rasuti energiju na puno reinženjering projekata, • odugovla�iti (dovoljna je jedna godina), i dr.

9.5 Radikalne promene procesa u preduze�u Kompanije razvijenih zemalja, poslednju deceniju XX. veka karakteriše, veliki interes za usmeravanje na procese kao izvor izuzetnih rezultata i konkurentske sposobnosti. Tako�e, u stru�noj literaturi, iz ove oblasti, nailazi se na primenu novih metoda, kao što su: ″Business Process Reengineering″, ″Businiess Proces Management″, ″Business Process Improvement″, ″Business Process Benchmarking″, i sl. Reinženjering nužno promoviše novi pristup procesu rada afirmišu�i njegovu celovitost, umesto do sada preovla�uju�i fragmentiranost procesa rada na veliki broj što jednostavnijih zadataka. Razlog njegove veoma brze primene na brojna podru�ja ljudske delatnosti leži nesumljivo i u njegovom nastojanju da poveže, sjedini i integriše više razdvojenih poslova u jedan koherentan proces, �ime se, izme�u ostalog, obezbe�uje bolja i lakša selekcija klju�nih poslovnih procesa (proizvodnja, istraživanje i razvoj, marketing, komunikacije, distribucija, itd.) na koje treba usmeriti glavnu pažnju. Usmeravanje na procese podrazumeva da se pažnja pomera od krajnjih rezultata (proizvoda/usluga) na onaj lanac aktivnosti kojima se oblikuje proizvod/usluga, tj. vodi do postavljanja pitanja: ″Kako se proizvodi rezultat?″, a ne kao dosad - ″Ko šta radi?″. Na ovaj na�in se menjaju uloge svih koji su uklju�eni u proces dobijanja rezultata, i to: viši menadžment obezbe�uje viziju i smernice (ambijent), tim rešava probleme, saradnici obezbe�uju invetivnost i kreativnost, a procesi su ti koji omogu�avaju da se poslovi urade. Fokusiranje pažnje na procese zna�i da se na�in posmatranja procesa primenjuje na sveobuhvatnom nivou preduze�a. Preduze�e se može posmatrati kao sistem, tj. mreža nezavisnih komponenti koje rade zajedno kako bi ostvarile svoje ciljeve. Nedostaci tretiranja sistema, na ovaj na�in, leže u tome da se ovde ne vidi jasno kako sistem sveobuhvatno ispunjava

Page 164: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

165

ciljeve. Cilj preduze�a nije samo da obavi istraživanja tržišta, upravlja kvalitetom, usavršava zaposlene, itd., nego da zadovolji stvarne potrebe – želje kupaca/korisnika proizvoda/usluga. Prema iskustvima kompanija razvijenih zemalja može se odrediti jasan trend koji se u našoj privredi mora zacrtati, a to je da usluge dobijaju sve ve�i zna�aj. Za ovu nameru bitna su tri razloga, i to:

1. tržište �e sve više konzumirati usluge u odnosu na konzumiranje robe,

2. uslužni deo u ukupnoj ponudi dobi�e znatno ve�i zna�aj(i do 70%), 3. automatizacija unutar proizvodnje vodi�e ka tome da �e se ve�i deo

aktivnosti preduze�a svoditi na pružanje usluga za interne potrebe (iako su kod nas o tome pogrešna shvatanja zbog nerazumevanja da je neefikasnost poslovnih procesa preduze�a skupo i da se jedino odstranjivanjem nepotrebnih aktivnosti i primenom informati�kih tehnologija mogu smanjiti troškovi i do 50% zbog �ega preduze�e može postati vode�e unutar svoje specijalnosti).

Kao rezultat stalnih uspešnih tehni�kih promena, mnoga preduze�a u našem okruženju se menjaju i prilago�avaju novim tržišnim potrebama, a što se može videti izme�u ostalog, na primeru PC ra�unara, automobila i ostalih tehni�kih proizvoda, kao i unutar mnogih drugih podru�ja. Postoje�a preduze�a, funkcionalno organizovana, nisu osposobljena za stalne promene nego su pripremljena da razvijaju jedinstvene kompetencije unutar razli�itih disciplina. Tokom mnogo decenija ovaj tip preduze�a davao je vrlo dobre rezultate, a cena koju su platili, u obliku pove�ane tražnje i uskla�ivanja kako bi obezbedila da sve razli�ite discipline funkcionišu još uvek je relativno niska. Time što su mnoga preduze�a stavljena pred zahteve da konstantno budu u stanju promena, mora svaka funkcija (iznenada) sama biti u stanju da razume kako da doprinese zajedni�kim zadacima. Kada promene postanu normalno stanje, previše je o�ekivati od rukovodioca da oni menjaju preduze�e iz njegovog fundamenta. Umesto toga moraju da se uklju�e tako što �e, polaze�i od zajedni�kih zadataka, kontinuirano usaglašavati svoje probleme. Orjentacija ka upravljanju procesima, a ne ljudima, postaje neophodnost kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje ciljeva, i to:

1. stvaranje uslova da se kroz odre�eni na�in posmatranja procesa saradnicima obezbe�uju neophodna znanja kako bi oni bili u stanju da donose relevantne odluke,

2. stvaranje uslova da se kroz odre�eni na�in posmatranja procesa �ini preduze�e sposobnijim za promene, time što kontinuirano sprovodi poboljšanja i podešavanja, radnici se privikavaju promenama situacije u internom i eksternom okruženju.

Da bi se postigli željeni rezultati i iskoristile sve prednosti IT mora se prekinuti sa tradicionalnim na�inom razmišljanja i pre�i sa posebnih aktivnosti na procese koji pokrivaju sve tokove rada, od po�etka – zahteva

Page 165: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

166

kupca, procesa proizvodnje i na kraju do eksploatacije proizvoda od strane kupca. Pri ovome neophodno je znanje o informati�kim tehnologijama, a poenta je u tome da se kombinuju IT – znanja sa poznavanjem funkcionisanja preduze�a i sa saznanjem što ono postiže u svojim razli�itim procesima, što je uslov da se tek tada realizuju stvarne prednosti informati�kih tehnologija. Ovo zahteva daleko bolje znanje rukovode�eg kadra o IT ali, tako�e, i bolje znanje o preduze�u i njegovom poslovanju od strane IT eksperata. Upravljanje procesima predstavlja rad na promenama, koje se u praksi retko mogu videti, na na�in kako to modeli preporu�uju, pa je od centralnog zna�aja razvijanje razumevanja za razli�ite upitnike i tehnike kojima se mora ovladati od strane preduze�a koje želi da radi na upravljanju procesima. Ta preduze�a moraju, imaju�i u vidu svoju unikatnu situaciju, razvijati sopstveni model pogodan upravljanju procesima, u svom preduze�u, kako bi se proces poboljšavao i kontinuirano vodio (slika 9.4.).

Prema tome, za upravljanje bi se moglo re�i, da predstavlja na�in delovanja, tj. jednu vrstu filozofije a ne metod rada. Ono je klju�ni izraz unutar ove filozofije, ali ne i jedini važan segment. Da bi se uspešno moglo upravljati aktivnostima unutar preduze�a name�e se zahtev za sveobuhvatne fundamentalne promene u preduze�u, polaze�i od:

• stvaranje vizije o tome šta preduze�e želi da postigne reinženjering procesom,

• definicija procesa u preduze�u, • stvaranje koncepcije za upravljanje procesima, • stvaranje klime u preduze�u za potrebe reinženjeringa preduze�a, • analiziranje, poboljšavanje i reinventing procesa, • stvaranje uslova da je mogu�e pratiti procese kroz celo preduze�e.

Ako menadžer preduze�a ne sagleda kako �e njegovo preduze�e da izgleda posle fundamentalnih promena, tj. reinženjeringa, može se o�ekivati da �e se preduze�e suo�iti sa velikim problemima. Da bi se jasno moglo definisati i komunicirati o tome šta se želi posti�i sa reinženjeringom preduze�a, mora se definisati vizija kao važan i zna�ajan faktor. Vizija o kojoj je re� obuhvata definisanje procesa i strategije preduze�a, njegovo

Organizovanje za poboljšanja

Razumeti proces

Formirati pravce strujanja

(tokove)

Merne vrednosti i upravljanje

Stalna poboljšanja

Slika 9.4. – Harrington-ov ″peto fazni model″ za upravljanje procesima

Page 166: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

167

organizovanje za uspešan reinženjering, kao i postojanje odgovaraju�e strategije za implementaciju reinženjering procesa. Za uspeh u reinženjeringu preduze�a, potrebno je osloniti se na tri klju�na principa, a to su odgovaraju�a:

1. pripremljenost, 2. budu�nost i 3. primena pouzdane metodologije.

Potrebe za novim radikalnim promenama u procesima nailaze na �estu nesposobnost da se iskoriste mogu�nosti koje nudi nova IT. Umesto da se na�ini rada prilagode IT rešenjima, nove tehnike se �esto koriste samo da bi se ubrzao tradicionalni na�in rada. Vreme je da se zaustavi takav na�in razmišljanja, jer nove metodologije stvaraju nove pretpostavke koje traže nove procese. Nova filozofija rada zahteva da se u procesima uklone preuzimanja, tj. granice i na taj na�in stvore uslovi da jedna osoba ili tim obavi sve poslove u nekom procesu od po�etka do kraja (ekspertni sistemi ovo omogu�avaju).

9.6 Održavanje tehni�kih sistema na principima reinženjeringa

Održavanje tehni�kih sistema na principima reinženjeringa zasniva se na stvaranju multidisciplimantog tima stru�njaka sa ta�no definisanim pojedina�nim i grupnim zadacima a u okviru toga i odgovornostima, kako tima, tako i svakog pojedinca unutar njega. Osnovni zadatak tima jeste da ponudi ″reinventing″ - ponovno otkrivanje organizovanosti upravljanja tehni�kim sistemima kako bi se isti držali pod kontrolom, odnosno da bi se njihova upotrebna vrednost podigla na nivo bezotkaznosti ili pak minimalne otkaznosti, s obzirom na težnju da ona budu u raspoloživom stanju a radi proizvodnje materijalnog proizvoda za potrebe veoma konkuretnog tržišta. Primenom reinženjeringa mogu�e je pove�ati autonomiju menadžera u proizvodnom procesu materijalne proizvodnje a time i održavanja tehni�kih sistema, što dovodi do povoljnog poslovnog ambijenta za stvaranje autonomnih strategijskih jedinica u okviru kojih se obezbe�uju uslovi pojednostavljenja postupaka rada u procesu održavanja. Može se sa pravom re�i da je reinženjering revolucija, odnosno da je to novi industrijski reinženjering XXI veka koji �e se zasnivati na intezivnoj primeni IT i permanentnom redizajniranju ve� primenjenih poslova u procesu održavanja tehni�kih sistema. Reinženjering ne treba shvatiti kao proces koji �e ″pogurati″ na bolji i efikasniji rad stari ra�unarski sistem zasnova na automatskoj obradi podataka, sa namerom da brže, bolje i efikasnije radi, niti pak da �e se njime postoje�i na�in rada bitno popraviti. Naprotiv, treba ga shvatiti kao novi pristup u procesu održavanja tehni�kih sistema zasnovan na nau�nim metodama i tehnikama, gde usavršavanje postoje�ih metoda i primenjenih modela održavanja, zahteva takve analize koje prakti�no po�inju uvek od samog po�etka, novog pristupa u procesu stalnog usavršavanja.

Page 167: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

168

O�ito, održavanje tehni�kih sredstava na principima reinženjeringa, ne rešava teku�e probleme, nego se vrše sveobuhvatne analize u cilju usavršavanja postoje�ih metoda održavanja uz primenu aktuelnih nau�nih i stru�nih saznanja iz domena razvoja tehnike uopšte, a uz koriš�enje informati�kih tehnologija, �ime se stvaraju uslovi efikasnijeg poslovanja preduze�a kao celine. Efikasno održavanje tehni�kih sistema na principima reinženjeringa bazira se na IT, gde je primena ra�unara u današnje vreme veoma aktuelna i napredna sa tendecijama daljeg naglog razvoja. Informati�ke tehnologije u oblasti održavanja tehni�kih sistema, posebnu ulogu imaju kod:

• planiranja i terminiranja aktivnosti preventivnog održavanja[10], • otkrivanja i analize otkaza pra�enjem stanja delova, sklopova i

podsklopova, • tehni�ke dijagnostike[6], • projektvanju rezervnih delova na bazi parametara dobijenih

ra�unarskom grafikom[8]. U okviru informati�kih tehnologija, upotreba priru�nih sredstava na bazi mini ra�unara, koji su u stanju da svakom stru�njaku – održavaocu, izbace iz upotrebe olovku, rokovnik, ru�ni kalkulator i sli�no, postaje pravilo jedinog mogu�eg na�ina efikasnog vo�enja brige o procesu održavanja tehni�kih sredstava. Tehni�ko pomagalo ove vrste omogu�ava jednostavnije i znatno brže prikpuljanje podataka o stanju održavanih tehni�kih sistema. Preduzimanje konkretnih aktivnosti održavanja pojedinih delova tehni�kog sistema u cilju organizovanog sre�ivanja prikupljenih procesnih podataka radi stvaranja uslova za pouzdane nivoe informacija o operacijama održavanja prati se uz pomo� tehni�kih sistema koji se u osnovi sastoje od:

• ru�nog ra�unara (mo�nih performansi) koji registruje podatke o procesima i stanju svih delova tehni�kog sistema. Kada o�itane vrednosti prekora�e dozvoljene (alarmne nivoe), ure�aj upozorava da se sistem nalazi u stanju koje nije dozvoljeno,

• magnetnih sondi, koje omogu�avaju jednostavno merenje temperature i vibracija pomo�u brzo izmenljivih nastavaka, koji se nadogra�uju na odre�ene delove konkretnog tehni�kog sistema,

• brzo izmenljivih nastavaka za trajno priklju�enje na odre�ene delove tehni�kih sistema a radi obezbe�enja konzistentnih uslova za pra�enje odre�enih karakteristika bitnih za pravovremeno preduzimanje potrebnih održavala�kih akcija u cilju obezbe�enja bezoktaznog rada i sl.

Pomenuti sistemi vrše o�itavanja, predvi�anja, pam�enja i informisanja korisnika – operatora a time i održavaoca o trenutnom stanju tehni�kog sistema. Na taj na�in oni su direktno i u svakom trenutku vremena upoznati sa stanjem tehni�kih sistema i u tom smislu treba da

Page 168: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

169

preduzimaju aktivnosti kojima �e se blagovremeno uticati na eliminaciju mogu�eg otkaza. O�ito, primena IT, pra�enje i analiza stanja tehni�kih sistema jedini je ispravan i efikasan na�in produženja njihovog stepena pouzdanosti a što je i cilj svake organizovane upravljane organizacije, pa i organizacije savremenog održavanja. Sa razvojem i napredovanjem IT, zna�ajno �e rasti i njihova kompeksnost i sofisticiranost, dok �e integracija i minimiziranje biti oštro ograni�avani. Tako �e se broj mogu�ih izvora pada sistema znatno uve�ati, kao i broj ta�aka monitoringa, što �e uzrokovati smanjenu preglednost sistema i lakše pronalaženje uzroka grešaka i/ili otkaza kod tehni�kih sistema. Zbog toga, sistem održavanja predstavlja znatan izazov proizvo�a�ima i krajnjim korisnicima tehni�kih sistema, jer �e njihovi troškovi održavanja u toku životnog veka, biti znašajno ve�i od samog koštanja gotovog proizvoda. U tom smislu, u okviru reinženjeringa, totalno odžavanje je program koji �e održavanje uvesti u centar interesovanja preduze�a – kompanije sa željom da se minimizuje vreme zastoja proizvodnje, tj. otkazi sistema, a maksimizuje upotreba opreme u procesu materijalne proizvodnje. Zahvaljuju�i ovakvom pristupu održavanje se ne�e, kako je to uobi�ajeno, smatrati neprofitnom aktivnoš�u, jer �e odre�eni deo poslova obavljati operator na mašini u direktnoj saradnji sa održavaocima. Za ovakvu filozofiju održavanja, moglo bi se re�i da je to nova korporacijska kultura koja �e se usvajati i osvajati da bi opstala, zatim da je to novi na�in da bi se sistem doveo u optimalno stanje i na njemu što duže zadržao, kao i da je to svakodnevna praksa koja �e pojedina�nu aktivnost �initi lakšom, komfornijom, efikasnijom i sigurnijom[8]. Kroz filozofiju ove vrste održavanja tehni�kih sistema radikalno �e se izmeniti radne aktivnosti održavalaca s obzirom da �e oni:

• prihvatiti inovativni pristup održavanja tehni�kih sistema i na taj na�in pove�ati stepen sigurnosti funkcionisanja, kroz stalno unapre�enje procesa proizvodnje u direktnoj saradnji sa meterijalnim proizvo�a�ima,

• uspostaviti viši stepen pouzdanosti sistema tako što �e se sprovoditi predvi�ene metode i modeli održavanja, sa akcentom na celokupnost tehni�kog sistema tokom životnog ciklusa,

• stvarati multidisciplinarne timove, koji �e zajedno (po potrebi) raditi i uskla�ivati rad pojedinaca i grupa kako bi se što efikasnije došlo do željenog cilja i kroz saradnju sa svim upravlja�kim nivoima, od rukovodstva održavanja i direktnih održavalaca, pa do operatera na tehni�kim sistemima,

• promovisati i vršiti implementaciju timskih aktivnosti, kojima �e se smanjiti otkazi tehni�kih sistema, a time troškovi održavanja, �ime �e se stvoriti uslovi za kvalitetnijim i jeftinijim proizvodom

Page 169: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

170

materijalne proizvodnje, što je u krajnjem slu�aju i osnova efikasnog poslovanja.

Da bi se uspelo u implementaciji reinženjeringa u funkciji održavanja tehni�kih sistema potrebno je prihvatiti neke od ideja koje su nezaobilazne u ovom procesu, a to su:

• Vrednost i organizovanost. Prvi korak za uspeh ove filozofije je laka dostupnost rezervnim delovima, sredstvu za hla�enje, podmazivanje, alatu, priboru, pomo�nim materijalima, itd.

• Izuzetno poznavanje tehni�kog sistema. Da bi uspešno obavljao postavljene zadatke, operater i održavaoc moraju da poznaju funkcionisanje sistema, na�in rada, njegove specifi�nosti, dobre i loše strane, itd.

• Pra�enje dnevnih rezultata. Moraju biti definisani svakodnevni zadaci kako operatera, tako i održavaoca tehni�kog sistema, radi njihovog pra�enja i proveravanja.

• Uklju�ivanje svih radnika u radne aktivnosti. To su aktivnosti prikupljanja podataka, nadzora rada, implementiranje novih inovativnih ideja, unapre�enja znanja, održavanje motivisanosti, i sl.

Ovako postavljena organizacija održavanja tehni�kih sistema mora težiti savršenstvu svog funkcionisanja, odnosno, eliminisanju zastoja i proizvodnji proizvoda bez greške – škarta. Da bi se ovo postiglo mora biti ispunjen uslov: ″Nula nesre�nih slu�ajeva – nula defektnih proizvoda – nula otkaza″, a što se postiže upravo implementacijom reinženjeringa funkcije održavanja – stalna analiza i primena predvi�enih akcija održavanja u okviru usvojenih metoda i modela, uvo�enje novih i savremenih tehnologija u proizvodni proces, pove�ana ulaganja u iste, i sl. Koriš�enje ra�unara u okviru IT se pri tome podrazumeva, a da bi se sve ovo moglo uspešno implementirati, neophodno je omogu�iti permanentno obrazovanje i stalno usavršavanje održavala�kog kadra kako bi stekao nova znanja i veštine. Takav na�in rada omogu�ava osim situacije stru�nog znanja i ose�aj pove�ane odgovornosti i samoaktuelizacije. Novi koncept održavanja tehni�kih sistema zasnovan na održavanju tehni�kih sistema na principima reinženjeringa upu�uje na invetivnost, kreativnost, tj. spremnost na promišljanje i preuzimanje ve�ih ov�aš�enja i odgovornosti u procesu održavanja[8].

9.7 Principi filozofije ″″″″5 S″″″″ Aktivnosti filozofije ″5S″ možemo smatrati preduslovom uvo�enja bilo kog razvojnog programa, što se ti�e proizvodnje i održavanja. Filozofija ″5S″ je fokusirana na organizovanje i stvaranje efektivnijeg radnog mesta, radnog okruženja, redukovanje otpada, pove�anje kvaliteta proizvoda i sigurnosti na radu. Nema nade da �emo ostvariti efikasno i kvalitetno napredovanje i ostvariti dobre rezultate ukoliko radimo na loše

Page 170: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

171

organizovanom radnom mestu i prljavom okruženju. ″5S″ predstavlja pet prvih slova Japanskih re�i datih u tabeli 9.1. Seiri. Predstavlja držanje potrebnog alata i pribora u radnom okruženju, odlaganje re�e koriš�enog pribora u skladište, a sve što je neophodno i nije mu mesto u okolini radnog mesta i na samom radnom mestu odbaciti. Ovim principom težimo da ostvarimo naviku kod radnika da sve treba �uvati i uredno odlagati, jer jednom �e nam isto možda neophodno zatrebati. Ovim terminom se podrazumeva i da se radni prostor održi urednim, donosi nam efikasnost i generalno osloba�a mnogo prostora, uklanja stare, slomljene a samim tim i neupotrebljive alate, istrošene šablone i kalibre, par�ad i višak sirovina, itd. Seiton. Sistematsko ure�enje koje stvara najefikasnije i najefektivnije radno mesto. Efektivan Seiton možemo npr. posti�i farbanjem poda da bi smo lakše uo�ili ne�isto�u, ogra�ivanjem radnog prostora, itd. Da bi smo smanjili vreme zastoja tehni�kog sistema pomo�u TM principa, neophodno je da imamo pri ruci odgovaraju� alat za opravku. Slogan ovog principa bi bio slede�i: ″Ima mesta za sve i sve je onda na svom mestu″. Seiso. Posle implementiranja prvog principa ″5S″, da bi smo ga održali u životu neophodno je da imamo �ist radni prostor. Ukoliko je sve oko radnika �istije, na mašinama nema masti, ulja i prašine, možemo lakše uo�iti ošte�enja na opremi, kao što su to pukotine, prelomi, olabavljeni spojevi, itd. Ova manja ošte�enja ukoliko ostanu zanemarena, mogu dovesti do otkaza mašine i gubitka proizvodnje. Redovno �iš�enje možemo smatrati i jednim vidom inspekcije. Seiso je važan dao totalno produktivnog održavanja i o�igledno pruža bezbednije radno mesto.

Japanska re� Zna�enje (englesko) Zna�enje (srpsko) Seiri Sorting Out Ure�enje radnog

prostora Seiton Systematic

Arrangement Sistematsko ure�enje

Seiso Spic and Span �iš�enje Seiketsu Standardizing Standardizacija Shitsuke Self - discipline Samodisciplina

Tabela 9.1. – Zna�enje pet re�i koje predstavljaju filozofiju ″5S″ Seiketsu. Jednom kada implementiramo prva tri principa, trebamo ih postaviti kao standard da bi smo zadržali uredno i efektivno radno mesto. Bez njega brzo bi smo se vratili starim navikama. Zaposlenima se mora dozvoliti da u�estvuju u razvoju ovakvih standarda. Prva tri principa filozofije ″5S″ se �esto realizuju datim redosledom. Seketsu pomaže da oni budu jedno prirodno, standardno o�ekivanje i ponašanje. Shitsuke. Naizad, da bi smo prva �etiri principa ″5S″ filozofije održali u životu, neophodno je izvršiti edukaciju ljudi i uputiti ih na važnost

Page 171: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

172

standarda održavanja. Prikazom rezultata i pra�enjem aktivnosti ″5S″, mo�i �emo utvrditi da li se aktivnosti adekvatno sprovode i mo�i �emo ih proširivati van trenutno postavljenih limita. Stalnim razvojem dobi�emo efekte kao što su: manje neiskoriš�enog otpadnog materijala, bolji kvalitet proizvoda i ve�i kapacitet proizvodnje. Principe ″5S″ filozofije je potrebno da prezentovanim redosledom implementiramo. Ona je namenjena svim radnicima i besmisleno bi bilo o�ekivati da �e je radnici poštovati i primenjivati ukoliko im rukovodioci ne pokažu da je se i oni pridržavaju. Sve ovo se �ini o�iglednim. Izgleda lako. Naravno, sve ovo nije ništa novo, ali pre nego što kažemo da je sve ovo jako jednostavno, probajmo prvo da sprovedemo principe u svakoj radnoj jedinici. Uvide�emo teško�e i opiranja koja �e se pojaviti u takozvanom otporu promenama, težnji da se vratimo na status quo ili da ponovo radimo ″dobrim starim na�inom″. Posle uspešnog podešavanja principa ″5S″ u organizaciji, ne smemo nikad zaboraviti da ih održavamo i unapre�ujemo. Iskazi radnika, nove ideje, pitanja i reakcije su dobrodošli. Na slici 9.5 predstavljene su etape implementacije ove filozofije.

Prvi korak: Obuka rukovode�ih organa. Rukovodioci, poslovo�e i najbolji radnici se prvi upoznaju sa programom i oni prvi se obu�avaju. U�estanijim pose�ivanjem proizvodnog odelenja, uo�i�e se mnogi nedostaci u organizovanosti i stanju radnog prostora, razvacane istrošene delove,

Obuka rukovode�ih organa

Efektivan po�etak ″5S″

Pretvaranje principa ″5S″ u svakodnevnu

aktivnost

K O

R A

C I

Slika 9.5 –Etape implementiranja principa filozofije ″5S″

Page 172: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

173

dokumentaciju, itd. Ovo su trenuci kada treba da zapamtimo stanje koje imamo i krenemo sa definisanim poboljšanjima. Drugi korak: Efektivan po�etak ″5S″. Rukovodioci, poslovo�e i najbolji radnici �e unositi duh i tehnike ″5S″ u svoje timove. Jednom kada su data objašnjenja, prve ideje o poboljšanju koje se stalno dopunjuju od strane radnika, tehni�ara i drugog osoblja, stvara se mogu�nost planiranja akcija. Glavno rukovodstvo �e izdavati osnovna pravila vezana za ovaj program, odnosno nacrt pravila. Realno bi bilo o�ekivati da implementacija svakog principa traje oko mesec dana, tako da u narednih pet meseci bi smo morali dati ideje i planirane akcije sprovesti u stvarnost i u�initi ih realnoš�u. Prve aktivnosti uglavnom �ine �iš�enje, sortiranje, pravljenje efikasnog pra�enja invetara, itd. Progres i da li se pridržavamo datih pravila trebamo proveriti jednom mese�no. Tre�i korak: Pretvaranje principa ″5S″ u svakodnevnu aktivnost. Kada principe ″5S″ jednom implementujemo i �itav sistem razumemo, bi�emo spremni da ga aktiviramo kao svakodnevnu aktivnost. Jednom godišnje ostvarenje ciljeva ″5S″ �emo morati analizirai i vršiti dopune ukoliko nije ostvaren željeni nivo unutar preduze�e. Za dugoro�an uspeh filozofije ″5S″ unutar preduze�a najodgovornije �e biti njeno rukovodstvo. Ono treba da vrši pritisak i bodri radnike da ne dozvole sebi da se zadovolje samo postignutim rezultaima, ve� da doprinose stvaranju još kvalitetnijim radnim uslovima koji �e omogu�iti lakšu i kvalitetniju proizvodnju i poslovanje preduze�a. Da bi imali uticaj na ostale, moraju im pružiti primer u odlu�nosti i poštovanju principa datog programa. Ocene kriterijuma merila moraju se adaptirati u zavisnosti od specifi�nosti uslova.

9.8 Uloga menadžmenta u procesu proizvodnje Nastojanje da stvorimo uslove za ravnopravan tretmanu procesu planskog na�ina tržišnog privre�ivanja navodi na potrebu temeljne promene dosadašnjeg na�ina rada i razmišljanja, u svim segmentima, pa i u proizvodnim. Takva razmišljanja i delovanje u dom smislu, imaju�i u vidu iskustva kompanija razvijenih zemalja, pripadaju novom menadžmentu. Da bi se uspešno upravljalo, potrebno je pre svega, poznavanje suštine, mogu�nosti i cilja koji se žele ostvariti. Da bi se uspešno upravljalo na ovakav na�in, potrebno je obezbediti i odgovaraju�e kadrovske uslove po broju i strukturi. Centralno mesto uspešnog upravljanja, svakako zauzimaju ciljevi koji se žele ostvariti, a oni su uslovljeni zahtevima i stavovima koji dolaze iz okruženja preduze�a, institucija, konkurencije i kupaca, s jedne strane i poslovnih ciljeva s druge strane. Iz tih ciljeva proisti�u i konkretne aktivnosti na upravljanju i održavanju tehni�kih sistema. Klju�no mesto u

Page 173: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

174

projektovanju sistema upravljanja tehni�kim sredstvima bazira se na principu kulture potroša�a, što ustvari zna�i, da �e izvršilac prethodne operacije smatrati izvršioca naredne operacije svojim potroša�em – klijentom. Tako�e, za uspeh upravljanja neophodna je samokriti�nost operatora na tehni�kom sredstvu, kao i uvažavanje saradnika sa kojima se blisko sara�uje na samom projektu. Ovakvim odnosom bitno �e se doprineti stvaranju nove kulture rada u nanovo osmišljenom preduze�u. Ovo je težak i složen put koji iziskuje kompleksnu pozitivnu transformaciju, ali on nema alternative ako se želi opstati na tržištu, a sa njim se radikalno menja stanje u svim procesima u preduze�u. Ako menadžment na vreme ne prepozna ovakve tendencije i ne shvati njihovu suštinu ima�e, a i samo preduze�e kojim upravlja, velike probleme. To zna�i da se radikalno mora menjati odnos menadžmenta prema dosadašnjem pristupu u radu i neizostavno se mora krenuti ka primeni novih koncepcija sa kojima �e se vrlo sporo i veoma neujedna�eno, ostvariti promene, ali �e se zasigurno i�i ka pozitivnom trendu. Menadžment koji shvati suštinu i zna�aj ovog novog koncepta može ra�unati sa ve�im izgledima na brz uspeh i to u vezi sa: smanjenjem troškova materijalne proizvodnje i održavanja i do 50%, pove�anje produktivnosti od 30 do 50% i pove�anje profita za 30 do 40%. Ove kao i niz drugih prednosti govore da �e se u takvim preduze�ima utemeljiti nova poslovna filozofija, a ona glasi: kvalitet treba proizvoditi a ne kontrolisati, tj. procesima treba upravljati a ne ljudima. Sve re�eno, odnosi se, kako na materijalnu proizvodnju tako i na održavanje tehni�kih sredstava. Pažnja menadžera treba da privla�i, pored vo�enja trenutnog poslovanja materijalne proizvodnje i predvi�anje budu�eg stanja, doga�aja i procesa, kao klju�nih poslova, jer je on organ u preduze�u koji istovremeno živi u sadašnjosti i u budu�nosti. U okviru menadžmenta, menadžer treba da predvidi šta �e se doga�ati u budu�nosti i kako treba da pripremi preduze�e za budu�e doga�aje, kako brze razvojne promene u okruženju i na tržištu ne bi bile iznena�uju�e. To je permanentan zadatak funkcije menadžmenta kojim treba da se ostvare razvoj i rast, tj. odgovaraju�i poslovni ambijent kao neophodnost i preduslov opstanka. Pre nego što se krene sa analizom i rešavanjem razvojnih problema preduze�a, neophodno je da menadžment izvrši analizu stanja i odredi klju�ne faktore uspeha kao i da izvede ocenu dotadašnjeg uspeha ili pak lošijeg uspeha od planiranog, u celini i po pojedina�nim funkcijama. Menadžment putem razvojnih aktivnosti vrši transformaciju poslovnog sistema iz postoje�eg u novo stanje više efikasnosti, tj. kroz procese stalnih promena, celovitog i neprekidnog prilago�avanja, aktivne adaptacije u promenjivoj okoini, u kojoj sistem ostvaruje svoju egzistenciju, on to korak po korak �ini i na taj na�in živi u sadašnjosti i budu�nosti. U ovom kontekstu u okviru materijalne proizvodnje, održavanje tehni�kih sistema je neodvojivi deo.

Page 174: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

175

Preduze�e kao ekonomska institucija, svoju egzistenciju treba da zasniva na okruženju, kako sa aspekta obezbe�enja inputa, tako i sa aspekta ostvarivanja ekonomske valorizacije output-a. Neusaglašenost izme�u strukture okruženja i preduze�a dovodi, u principu, do njegovog propadanja, posebno po pitanjima tehnoloških, a time i ekonomskih promena. U takvim uslovima koncept upravljanja bilo koje vrste afirmiše se kao osnovni na�in upravljanja i on se vezuje za duži rok. Osnovna svrha upravljanja je u tome da preduze�e permanentno poboljšava svoje performanse, od kojih su najbitniji efikasnost i efektivnost, kako bi bilo u mogu�nosti da obezbedi odgovaraju�i rast i razvoj. Koncept dinami�ke strategije upravljanja odbacuje model formalizovanih pripremanja dugoro�nih planova, jer je budu�nost suviše neizvesna za to, a umesto toga insistira se na potrebi razvoja efikasnog i fleksibilnog sistema monitoringa. On �e, u osloncu na podsistem specifi�ne poslovne kulture za podsticanje kreativnosti, invetivnosti, intuitivnog ponašanja, preduzetništva i sl., obezbediti adekvatno i blagovremeno reagovanje na promene. Za uspešnu realizaciju materijalne proizvodnje menadžmentu je potrebna podrška informati�kih tehnologija u cilju uo�avanja problema promena, u polaznim pretpostavkama, na kojima je ona gra�ena. Samo �e se na taj na�in omogu�iti blagovremena i delotvorna korekciona akcija aktiviranja alternativnih rešenja, uklju�uju�i tu i eventualna odstupanja od dalje realizacije. Vo�enje preduze�a, u ostvarivanju realizacije materijalne proizvodnje primenom odabrane strategije zahteva ulaganje živog i minulog rada, kao i posedovanje jasnih saznanja: što se želi ostvariti, kako �e se to ostvariti, koliko se o�ekuje od takvog ostvarenja, �ime �e se meriti doti�no ostvarenje, koliko je to ostvarenje i eventualno koji su razlozi ako se nije postiglo predvi�eno ostvarenje. Analiza stanja poslovnog sistema materijalne proizvodnje obezbe�uje podatke o usaglašavanju potreba tržišta i mogu�nosti poslovnog sistema kao i informacije o problemima samog usaglašavanja. Pri ovome posebno mesto se poklanja analizi delovanja okruženja kao determiniraju�eg faktora kvaliteta ekonomije poslovanja ili generatora impulsa promene ponašanja celog poslovnog sistema. Ovom fazom menadžment mora da shvati položaj preduze�a, prirodu i zna�aj pojedinih problema materijalne proizvodnje i stanje proizvodnih sredstava kako bi se udovoljilo zahtevima tržišta, odnosno potrebi kupaca proizvoda iz domena materijalne proizvodnje.

9.9 Suština menadžmenta u procesu održavanja Koncipiranje strategije materijalne proizvodnje vrši se u odre�enom vremenu, na bazi o�ekivanja u budu�nosti. U tom, smislu, treba u okviru menadžmenta materijalne proizvodnje uporedo koncipirati i menadžent održavanja tehni�kih sistema. U cilju smanjenja negativnog uticaja nepredvi�enih �inilaca i doga�aja, neophodno je u svakom trenutku

Page 175: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

176

raspolagati sa što više relevantnih informacija u vezi sa tehni�kim sistemima, a radi ostvarivanja zacrtane strategije u procesu realizacije materijalne proizvodnje. Za menadžment održavanja tehni�kih sistema u cilju ostvarenja ciljeva materijalne proizvodnje važe isti relevantni principi koji mogu da uti�u na kvantitativne i kvalitativne aspekte, a to su principi:

• optimalnosti, • homogenosti, • agregatiranja, • fleksibilnosti, • motivacije, • koordinacije, • centralizacije (decentralizacije), • podele rada, • jednakosti, i • reprodukcije (produktivnosti, ekonomi�nosti i rentabilnosti).

Prema navedenim principima doprinosi uspešnom funkcionisanju održavanja tehni�kih sistema u takvim preduze�ima, zasnivaju se na tome da se ovlaš�enja i odgovornosti prenose na krajnje izvršioce – održavaoce. U sklopu definisanja ciljeva održavanja tehni�kih sistema neophodno je izvršiti detaljno upoznavanje sa njim kako bi se precizirala svrha tehni�kog sistema i definisale tehnologije rada. Nužnost ovako definisanog menadžmenta ogleda se u prednosti ovakvog na�ina rada i primene nove tehnologije kroz smanjenje troškova održavanja, pove�anje kvaliteta izvedenih održavala�kih radova, poboljšanje uslova rada održavalaca, podizanje nivoa stru�nosti održavalaca i sli�no. Ispravno funkcionisanje i raspoloživost tehni�kih sistema zahteva primenu odgovaraju�e menadžment strategije koja se bazira na primeni novih metoda i principa rada u procesu održavanja. U takvom kontekstu, zna�ajnu ako ne i presudnu ulogu, treba da obavi funkcija održavanja tehni�kih sistema – sredstava za rad, u svim njenim oblicima, a koji obuhvataju monitoring sredstava za rad i preventivno održavanje sa oblicima održavanja prema stanju i remontovanog održavanja, gde je zna�ajno ista�i i prenošenje dela poslova održavanja na rukovaoce, tj. operatere na mašinama u slu�ajevima gde je to mogu�e ostvariti – održavanje od strane rukovaoca. Unapre�enje kvaliteta održavanja velikim delom treba da doprinese stalna, aktivna i stru�na kontrola sredstava za rad, �ije dijagnoze orjentišu održavanje na primenu adekvatnih metoda i potrebnih aktivnosti koje �e obezbediti ispravnost funkcionisanja tehni�kih sistema. Važnu – teku�u kontrolu, na svakom proizvodnom sredstvu, treba da izvrši sam radnik u toku procesa rada na odre�enom tehni�kom sistemu, u �emu se uglanom i ogleda njegova uloga u procesu održavanja. Da bi ovakva kontrola dala odgovaraju�i efekat treba u tom cilju radniku – operatoru, obezbediti za

Page 176: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

177

svaku konkretnu mašinu – tehni�ki sistem, uputstvo o tome koje sve parametre i kada treba da kontroliše. Svakako u okviru Preventivnog održavanja treba obavezno organizovati i dijagnosticiranje tehni�kih sistema – dijagnostika merenja, kako bi se predupredio otkaz, a njih trebaju da vrše stru�na lica iz službe za održavanje sredstava za rad i to sa najsavremenijom opremom za dijagnostiku. Tako�e, treba u okviru preventivnog održavanja uvesti i planiranu kontrolu tehni�kih sistema, kojom �e se utvr�ivati njhhova sposobnost za dalji rad, utvrditi neophodne intervencije, sagledati mogu�nost njihovog daljeg koriš�enja, definisati potrebne intervencije i sagledati potrebe za primenom odgovaraju�e vrste remonata (mali, srednji i generalni). U ovakvom pristupu preventivno održavanje ima sve ve�i zna�aj, jer su istraživanja pokazala da ovakvo održavanje ima ekonomsko preimu�stvo u odnosu na druge vrste održavanja tehni�kih sistema. Troškovi preventivnog održavanja su znatno manji od troškova nastalih zbog umerenog otkaza, koji nastaje kao posledica neblagovremene intervencije službe održavanja. Tako�e, posledica preventivnog održavanja je umanjeno gubljenje vremena zbog otkaza proizvodnih – tehni�kih sistema, ukoliko se na njima blagovremeno preventivno ne interveniše. Održavanje od strane operatera – rukovaoca odre�enim tehni�kim sistemom ubraja se u tzv. teku�e održavanje i definiše se kao jedna od aktivnosti održavanja koja ima za cilj održavanje u ispravnom stanju i obezbe�enje normalnog funkcionisanja sredstava za rad kroz planirane aktivnosti operatora. Ovde se, u stvari, radniku – operatoru kroz definisane zadatke, obezbe�uje nedvosmisleno saznanje šta treba da radi kako bi omogu�ilo ispravno funkcionisanje tehni�kog sistema u vidu aktivnosti:

• �iš�enje tehni�kog sistema, svaki dan po završetku posla, kao i periodi�no �iš�enje, u vremenskim razmacima, prema upustvima za teku�e održavanje,

• podmazivanje mašine, koje se vrši u vremenu propisanom upustvom za podmazivanje,

• povremeni rutinski pregled koji ima za cilj otkrivanje sitnih nedostataka koje operator može otkloniti bez pomo�i održavalaca specijalizovanih za poslove održavanja i dr.

Da bi ovaj segment poslovnog sistema uspešno funkcionisao, kako se to od njega o�ekuje, neophodno je raspolagati, osim odgovaraju�e opreme za održavanje i kadrom osposobljenim za te potrebe – posebno kadrom za održavanje savremenih tehni�kih sistema koja proisti�u iz primene novih tehnologija u procesu materijalne proizvodnje a koje su rezultat uvo�enja savremenih CNC mašina i fleksibilnih proizvodnih sistema, kao i primene informati�kih tehnologija na nivou poslovnog sistema kao celine. Uzimaju�i u obzir otežane uslove privre�ivanja, menadžment u održavanju mora shvatiti i prihvatiti, da je na njemu, u opštem slu�aju izuzetno velika odgovornost za opstanak kompanije, zbog �ega mora dobro sagledati

Page 177: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

178

postoje�e stanje i ponuditi viziju razvoja ove funkcije kako bi ona dala adekvatan doprinos, koji se od nje o�ekuje. Normalno je da se u takvoj situaciji analizira realizacija dotadašnjih razvojnih zadataka, optimalnije usmeri postoje�i kadrovski potencijal na rešavanje prisutnih problema i istaknu nove ideje koje pružaju realnu osnovu za bolje održavanje, a time i unapre�enje tehni�kih sistema, kao i bolje poslovanje poslovnog sistema u narednom periodu. U tom smislu, menadžment održavanja mora da ima strategiju razvoja, posebno u vršenju implementacije informati�kih tehnologija i maksimalnom koriš�enju PC ra�unara i odgovaraju�im softverima koji se mogu koristiti u održavanju, a njih danas na tržištu ima u izobilju, samo ih treba prilagoditi potrebama. Za uspeh u promeni stanja u poslovnim sistemima, potrebno je problemu upravlja�kih i organizacionih promena, kako materijalne proizvodnje tako i održavanja tehni�kih sredstava pristupiti obazrivo i na druga�iji na�in od dosadašnjeg, tj. uz uvažavanje nau�nih i stru�nih postavki i prakti�nih (dobrih) iskustava drugih. Savremeni procesi privre�ivanja, koje karakteriše globalizacija tržišta i tehnologija, afirmisa�e nove forme i na�in konkurencije u cilju oja�avanja kompetentnosti, efikasnosti i smanjenja fronta konkurentske borbe u domenu realizacije materijalne peoizvodnje. U takvom na�inu privre�ivanja, naj�eš�i podsticaji za preispitivanje i promenu tržišne orjentacije, strategije i primene nau�nih i stru�nih metoda i tehnika nalaze se u promeni obima, strukture i prirode tražnje, a što je mogu�e posti�i jedino efikasnim održavanjem, pri �emu menadžment te veoma važne funkcije ima kreativnu ulogu i posebnu važnost. U savremenim privrednim kretanjima, s pravom se može konstatovati da je osnovni zadatak menadžmenta da inicira promene, planira ih, usmerava i institucionalizuje. Da bi u tome uspeo menadžer mora da integriše saradnike i usmeri ih ka ostvarivanju ciljeva, a selekciju zapošljavanja vrši�e na osnovu kriterijuma njihove spremnosti i sposobnosti da prihvataju i sprovode promene, kako u procesu materijalne proizvodnje, tako i u procesu održavanja tehni�kih sistema. Preduze�a koja su stvorila takvu kulturu rada, da u njima postoji spremnost permanentnog u�enja, tj. sposobnost stvaranja, pribavljanja, transfera znanja i modigfikacije, stvorila su osnovni preduslov za opstanak, rast i razvoj.

9.10 Multidisciplinarni timovi Nijedan od projekata, pa �ak ni uobi�ajenih radnih zadataka ne može biti realizovan bez volje, želje, motivacije i znanja svih �lanova tima. Neophodan preduslov je da svi zaposleni imaju sumu potrebnih informacija kako bi se realizacija uspešno odvijala. Tim kao celina �e odre�ivati pojedina�nu ulogu svakog �lana i dodeljiva�e mu zadatak koji treba da izvrši. Svaka grupa mora imati svog

Page 178: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

179

lidera, on/ona mora biti stru�no adekvatna i kooperativna osoba koja �e druge nadgledati i podržavati u vršenju njihovih aktivnosti. Jedan od �lanova �e vršiti evidentiranje svih primedbi vezanih za nedostatke aktuelnih procesa. Tada ceo tim po�inje sa rešavanjem razli�itih problema u težnji da smanji broj aktivnih nedostataka. Vršenja radnih operacija izme�u �lanova tima nije srodno limitirano, ve� �ak naprotiv svi �lanovi tima moraju tesno da sara�uju i tako omogu�e postizanje optimalnog rešenja definisanog problema i ostvarenje najboljeg ukupnog rezultata od strane cele grupe. Jednom formiran tim koji je prošao neke radne aktivnosti i posle njih �e ostvarivati bliske komunikacije, diskutova�e o novim idejama koje su se pojavile i inovacijama koje bi se mogle sprovesti u preduze�u sa ciljem pove�anja njegove efikasnosti. Kroz praksu timskog rada u preduze�ima se postižu i slede�i neophodni efekti:

• izgradnja uzajamnog poverenja me�u �lanovima tima, • zajedni�ki napor, • lojalnost prema grupi, • koriš�enje sinergetskog efekta u iznalaženju najboljih rešenja za

probleme u svakodnevnom radu. Unutar multidisciplinarnih fleksibilni timova svi �lanovi dele odgovornosti i me�usobno se nadopunjavaju. Svi zajedno dele viziju projekta te su fokusirani na postizanje kvalitetnih rešenja uz kontinuiranu želju za u�enjem i usvajanjem novih veština. Odgovornost za informisanje mora da ima svaki pojedinac, klju�no je znati ko od koga zavisi, koje su mu informacije potrebne i kako �e do njih do�i. Novi, osnovni resurs je informacija i ona je vrednija što je više ljudi poseduje. I unutar samog preduze�a ljudi se opiru da podele informaciju sa ostalim saradnicima, što se može negativno odraziti na timski rad. Principi na kojima treba da se bazira svaki multidisciplinarni tim su slede�e:

• Uspešnost projekta zavisi od sposobnosti �lanova tima da komuniciraju svoju zajedni�ku viziju s kupcem. Svima je podela vizije jedan od osnovnih zadataka u timu;

• Svi �lanovi tima treba da nastoje da svoje uloge u projektu odrade na najbolji mogu�i na�in, pri tome se trude�i da unose u svoj rad minimum pogrešaka i nestabilnosti;

• Mora se tim usmeriti ka kupcu, jer je i kupac aktivan �lan tima. Ostvaruju�i ideju da je kupac jedan od aktivnih �lanova tima ostvaruje se lakše ostvarivanje kup�evih o�ekivanja a samim tim i delenje zajedni�ke vizije;

• Želja za u�enjem, jer je u�enje eksplicitna aktivnost svim �lanovima tima. Dodeljuju�i u planiranju vremena i deo koji je rezervisan za u�enje, postiže se o�ekivani uticaj u�enja na pouzdaniji i sigurniji rad svih �lanova tima.

Page 179: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

180

9.11 Redosled raspore�ivanja Kako treba proces raspore�ivanja da se ostvaruje ? Ovo zavisi od organizacione strukture, ali korake dole navedene treba slediti[72].

1. Planer sakuplja sve nerealizovane radne naloge koji su ostali na kraju nedelje.

2. Planer prora�unava kapacitet osoblja za idu�u nedelju.

3. Planer �e oduzeti nerealizovane radne naloge od kapaciteta osoblja.

4. Koli�ina kapaciteta osoblja koja je preostala predstavlja ukupan broj sati koji �e se uzeti od nerealizovanog posla osoblja.

5. Bazirano na prioritetu, potrebnim datumima, raspoloživosti opreme, planer odabira poslove od nerealizovanih za raspore�ivanje. Mora se napomenuti da svaki posao koji se stavi na raspored za slede�u nedelju mora biti spreman da se rasporedi. To zna�i da svi delovi, alati, spoljni izvo�a�i radova, iznajmljena oprema, itd., mora biti spremna. Svaki posao koji se stavi na raspored pre nego što je spreman ne�e u�initi ništa drugo nego stvoriti gubitak produktivnosti i rasipanje resursa.

6. Planer �e nastaviti sa odabirom posla od zaostalog tj. nerealizovanog, uklapaju�i zahteve za radnim resursima prema raspoloživosti. Kada je raspoloživost odgovaraju�a, raspore�ivanje je završeno. Planer možda želi da stavi još nekoliko dodatnih poslova u kategoriju neobaveznih poslova. Ovo je za slu�aj da je broj hitnih poslova niži nego što se o�ekivalo ili postoje izmene u rasporedu proizvodnje, smanjuju�i koli�inu opreme koja �e biti raspoloživa za aktivnosti održavanja u toku nedelje.

7. Preliminarni raspored se predstavlja rukovodiocu održavanja u cilju pregleda i odobrenja aktivnosti održavanja.

8. Rukovodioc održavanja treba da se sretne sa rukovodiocima proizvodnje/ poslovanja / pogona u �etvrtak, nedelju pre nego što �e se primeniti raspored. Rukovodioci proizvodnje / poslovanja / pogona �e možda želeti da preurede neke prioritete, neke od poslova, neke da odlože, itd. Ove izmene me�u rukovodiocima �e dovesti do finaliziranja rasporeda.

Page 180: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

181

9. Finalizirani raspored se predstavlja planeru. Planer po�inje sa štampanjem radnih naloga, liste delova, obaveštavanjem izvo�a�a radova, kontaktiranjem rentalne agencije za potrebnu opremu.

10. Planer onda skuplja propratne dokumente uz radne naloge i stavlja ih zajedno sa rasporedom, i isporu�uje ih u Petak upodne poslovo�ama koji su odgovorni za radove.

11. Poslovo�a ima dovoljno vremena da pregleda i reši neka pitanja pre kraja radnog vremena. Ovo dozvoljava poslovo�i da pripremi naloge koji �e se izvršiti u toku slede�e nedelje.

12. Treba da se zna da raspored ne�e re�i poslovo�i redosled po kom �e se vremenu radovi završiti. To je poslovo�ina odgovornost. Tako�e je odgovornost poslovo�e da odabere prave radnike za odre�eni posao. Poslovo�a je dobar poznanik stepena sposobnosti svakog od radnika posebno. Zadatak poslovo�e je da otkrije afinitete radnika i da spoji njihove stepene sposobnosti sa vrstom posla.

13. Kako proti�e nedelja, poslovo�a �e realizovane radne naloge dostavljati planeru. Planer �e pažljivo kompletirati i arhivirati zapise (ovo može biti službeni�ki posao, u zavisnosti od raspoloživih resursa).

14. Planer �e nadgledati progres ostvarivanja rasporeda, i u �etvrtak �e biti spreman da napravi raspored za slede�u nedelju. Proces nadalje po�inje da se ponavlja.

Postoje neke varijacije i korekcije koja se moraju izvršiti da bi se napravio scenario koji �e biti izvodljiv u svim preduze�ima. Višestruki planeri �e zahtevati da raspore�ivanje bude koordinirano. Višestruko osoblje zahteva iste naknadne koordinacije. Višestruki rukovodioci poslovanja zahtevaju višestruko sastanke i možda višestruke rasporede. Služba održavanja pogona �e raditi neznatno druga�ije nego centralizovano održavanje. Me�utim, ako se razmotre osnovni principi ovde gde se i primenjuju, i osnovne discipline koje se primenjuju od svih uklju�enih strana, do�i �e do nastanka efektivnog raspore�ivanja. Razmatraju�i zahteve za dobrim raspore�ivanjem, može se brzo primetiti da ne postoji raspore�ivanje održavanja koje �e ikada biti efektivno ako nije primenjeno dobro planiranje. Efektivno raspore�ivanje zahteva da svaki radni nalog ima:

Page 181: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

182

- ta�ne zahteve osoblja sa strukturom,

- ta�ne zahteve za materijalom,

- ta�ne zahteve za izvo�a�e radova,

- ta�ne zahteve za alat / opremu, i

- potrebni su ta�ni datumi, prioriteti, itd. Bez efektivnog programa planiranja, efektivno raspore�ivanje održavanja je samo san. U daljem pregledu, skrenu�emo vam pažnju na slede�e:

- Sve aktivnosti održavanja trebaju se raspore�ivati.

- Sve aktivnosti održavanja treba da budu planirane od strane iskusnih tehnologa i poslovo�a,

- Raspor�ivanje treba da koristi kapacite Tehnika planiranja,

- Posao ne treba da se raspore�uje sve dok ne bude spreman,

- Posao koji treba da se procesira kao zaostali posao, nedeljno, a zatim dnevnim radnim nalozima,

- Planer ima odgovornost za zaostali posao i nedeljno ga raspore�uje,

- Poslovo�a odgovara za dnevno raspore�ivanje, i dr.

Page 182: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

183

LITERATURA

1. Adamović, Ž., Tul, R., Održavanje na bazi rizika, Društvo za tehničku dijagnostiku Srbije, Beograd, 2007.

2. Adamović, Ž., Desnica, E., Principi prijektovanja mašina, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2006.

3. Adamović, Ž., Stefanović, S., Radojević, M., Proaktivno održavanje, Akademija inženjerstva, Beograd, 2008.

4. Adamović, Ž., Bešić, C., Veljković, D., Osnovi održavanja tehničkih sistema, Akademija inženjerstva održavanja, Beograd, 2008.

5. Adamović, Ž., Bešić, C., Mehanizmi mašina, Društvo za tehničku dijagnostiku Srbije, Beograd, 2006.

6. Adamović, Ž., Tehnička dijagnostika, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1998.

7. Adamović, Ž., Uticaj održavanja na pouzdanost i rizik korišćenjem modelovanja po Markovu, časopis “Održavanje mašina”, Smederevo, 2006.

8. Adamović, Ž., Totalno održavanje, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005.

9. Adamović, Ž., Pouzdanost hidrauličnih sistema, Akademija inženjerstva održavanja , Beograd, 2007.

10. Adamović, Ž., Tehnologija održavanja, Univerzitet u Novom Sadu, Novi Sad, 1996.

11. Adamović, Ž., Stefanović, S, Tribologija i podmazivanje mašina, Tehnički Fakultet “M. Pupin”, Zrenjanin 2007.

12. Adamović, Ž., Jevtić, N., Dijagnostika putničkih automobila, TEHDIS, Beograd, 2007.

13. Adamović, Ž., Sajfert, Z., Reinženjering, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2004.

Page 183: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

184

14. Adamović, Ž., Sajfert, Z., Menadžment benčmarking proces, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2004.

15. Adamović, Ž., Osnovi uljne hidraulike, TEHDIS, Beograd, 2006. 16. Adamović, Ž., Upravljanje znanjem, Tehnički fakultet “Mihajlo

Pupin”, Zrenjanin, 2005. 17. Adamović, Ž., Kompjuterski integrisano održavanje, TEHDIS,

Beograd, 2005. 18. Adamović, Ž., Jevtić, N., Hidraulika na mobilnim mašinama,

TEHDIS, Smederevo, 2006. 19. Adamović, Ž., Josimović, Lj., Metodologija i tehnologija naučnog

istraživanja, TEHDIS, Beograd, 2007. 20. Adamović, Ž., Radovanović, Lj., Pouzdanost mašina, Tehnički

fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin 2008. 21. Base Resource Deocumentation – Risk – Based Inspectio, API

Publication 581, 1998. 22. Barlow, R., Proshan, F., Planned replacement, Studies in App.

Probability and Management, Stanford University, 1962. 23. Bazovsky, I., Reliability theory and practice, Prentice Hall, N. J.,

1961. 24. Baldini, A., Furlaneto, L., Održavanje po stanju (prevod sa

italijanskog), Milano, 1981. 25. Baldini, A., i dr., Priručnik za održavanje industrijskih postrojenja,

Časopis “OMO”, Beograd, 1979. 26. Barlow, G., Prochan, F., Statistical Theory of Reliability and Life

Testing Probability – Models, Holt, Richard and Winston. Inc., New York; 1975.

27. Bhadury, B., Basu, S., Modelling total life cycle cost, Proc. IMechE, Vol. 200, No. A1, 1986.

28. Blanchard, B., Fabrycky, W., System engineering and analysis, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1981.

29. Blanchard, B., Design and manage to life cycle cost, M/A Press, Portland, 1978.

30. British Standard: Glosary of maintenance termis in Terotechnology, BS 3811, London, 1984.

31. Brehmer, L., Technische Diagnostik in der Flugzeuginstandhaltung, Information der zivilen Luftfahrt 11, 1975.

32. Bronkovskii, M., Lisicin, I., Sivkoc, A., Issledovanije i ustranenije vibracii turbogeneratorov, Energia, Moskva, 1975

33. Bednjak, M. N., Modelirovanie procesov tehničeskogo obsluživanija i remonta avtomobilej, “Višaja škola”, Kiev, 1989.

34. Calabro, S. R., Reliability principles and practice, McGraw Hill, New York, 1962.

35. Callick, E. B., Terotechnology, principles and practice, Terotechnology Handbook, HMSO, London, 1978.

Page 184: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

185

36. Carp, R., Wakeman, H., A low cost interactiv diagnostic tester, SAE Paper 850426 1985.

37. Carruthers, A., In service engineering support of the Tornado, Proc Inst Mech Engrs, Vol 200, No. D3, London, 1986.

38. Charnes, A., Cooper, W., Rhodes, E., Measuring efficiency of decision making units, Euro. J. of Oper. Research, No. 2/2, 1978.

39. Connor, M. P., Structured analysis in design technique, Systems analysis and design a foundation for the 1980, North Holland, New York, 1981.

40. Drucker, P., Management: Task, Responsibilities, Practises Harper Row Publishers, New York, 1977.

41. Duboka, Č., Vasić, B., Milosavljević, M., Better bus brake maintenance schedule based on linings wear balance, SYMOPIS '92, Herceg Novi, 1992.

42. Devis, B., Optimising the ATE Test Mix, Reprinted from Electronic Production, 1980.

43. Dowson, D., Monitoring, Introduction to tribological prognosis, Tribology int., 1970.

44. Engineering design serviceability guidelines machinery, SAE Inf. Report J817a, 1976.

45. Fitch J. C., Proactive Maintenance Can Yield More Than a 10 – Fold Savings Over Conventional Predictive/Preventive Maintenance Programs, Diagnetics, Inc., 1997.

46. Fiorello, M, Problems in avionics Lyfe cycle analysis, 32 nd Mil. Oper. Res. Symp;, 1973.

47. Greenely, G., Strategic Management, Prentice Hall, New York, 1989. 48. Govorušćenko, N. J., Tehničeskaja ekspluatacija avtomobilej, “Višaja

škola”, Harkov, 1984. 49. Gasich, V., The system concept and the design engineer, Automative

Engineering, Vol. 94, No. 11, 1986. 50. Gaylo, B., A practical reliability and availability program for power

plants, Combustion, September 1980. 51. Gertsbakh, I. B., Models of preventive maintenance, North Holland,

New York, 1967. 52. Gillepsie, D., Markov Processes, Academic Press, New York, 1992. 53. Graham, I., Jones, P. L, Knowledge, uncertainty and decision,

Chapman and Hall, London New York, 1988. 54. Guidelines for the collection of reliability, maintainability,

availability and maintenance supoort data from the field, IEC Draft Int. Std, 56(Cent. Off.) 156, 1990.

55. Hahn, G. J., Shapiro, S., Statistical models in engineering, John Willey & Sons, New York, 1967.

56. Hewet, R., The British and European Scenario, Conference Maintenance management by Computer, London, 1977.

Page 185: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

186

57. Hatoyama, Y., On Markov Maintenance Problems, New York, 1984. 58. International Electrotechnical Vocabulary, Ch. 191: Dependability

and Quality of service, IEC Standard 50(191), 1990. 59. IEEE Guide to the collection and presentation of electrical, electronic,

sensing components and mechanical equipments reliability data for nuclear power generating units, IEEE, 1983.

60. Ivković, S., Primena računara za određivanje verodostojnosti podataka o trajanju otkaza elemenata rudarskih mašina, Simpozijum RGM, Zbornik radova, Beograd 1991.

61. Ivković, B., Osnovi tribologije, Građevinska knjiga, Beograd, 1983. 62. Janković, D., Duboka, Č., Održavanje motornih vozila – Objekti,

Dijagnostika, Unutrašnja kontrola, Informacioni sistem, Mašinski fakultet, Beograd, 1984.

63. Jevtić, D., i dr., Praktična nastava sa tehnologijom za mašinbravare, Zavod za udžbenike, Beograd Novi Sad, 1988.

64. Johnson, T., Serviceability a design discipline, SAE Paper 780279, 1978.

65. Jorgenson, D. W., McCall, J., Radner, R., Optimal replacement policy, North Holland, New York, 1974.

66. Jovičić, S., Problemi pouzdanosti rada elektronskih uređaja, Vojnotehnički Glasnik, Beograd, 1959.

67. Jovičić, S., Jedan prilog određivanju efektivnosti, Naučno – tehnički pregled, Beograd, Br. 6, 1980.

68. Jovičić, S., Pouzdanost, Pogodnost za održavanje, Raspoloživost, Održavanje, Logistička podrška Savremeni pogledi i standardi, Naučna Knjiga, Beograd, 1988.

69. Kimura, Y., Tribology as Maintenance Tool, “New Directions in Trigology”, First World Tribology Cengress, London, 8 – 12 Sept., 1997.

70. Kodžopeljić, J., Uticaj održavanja i remonta TMS na Efektivnost sistema u kome vrši svoju funkciju, Vojnotehnički Glasnik, Beograd, Br. 2,1979.

71. Kramarenko, G. V., Baraškov, I. V., Tehničeskoe obsluživanie avtomobiljej, Transport, Moskva, 1982.

72. Kucora, I., Totalno produktivno održavanje, TEHDIS, Beograd, 2007. 73. Kuznjecov, E. S., Voprosi upravljenija nadežnostju i tehničeskoj

ekspluataciji avtomobiljej, Visšaja Škola, Moskva, 1977. 74. Knežević, J., Upravljanje procesima održavanja i obnavljanja

tehničkih sistema na osnovu teorije pouzdanosti, časopis “OMO”, Beograd, 1988.

75. Kvalitet Rečnik, JUS ISO 8402, Beograd, 1991. 76. Kodžopeljić, J., Prilog izučavanju politike održavanja motornih vozila

za potrebe ONO (doktorska disertacija), Mašinski fakultet, Beograd, 1981.

Page 186: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

187

77. Krčevinac, S., Ekspertni sistemi (predavanje), FON, Beograd, 1988. 78. Lenka, A., Rehnitz, J., Schwingugspruttechnik, VEB Velag Technik,

Berlin, 1974. 79. Lipson, C., Sheth, N., Statistical design and Analysis of Engeneering

Experiments, McGraw Hill, New York, 1973. 80. Lally, P., CALS technology at the crossroads, Proi Engineering, Nov.

1991. 81. Lawrenson, J., Effective spare parts management, Int. j of Phys. Distr.

& Management, MCB Univ. Press, Bradford, 1986. 82. Lofgren, E., A Process for Risk Focused Maintenance, 1991 83. Logistika, Transport, Distribucija, Zbornik radova (Urednik R.

Perišić), Saobraćajni fakultet, Beograd, 1989. 84. Loyd, D., Lipow, M, Reliability management, methods and

mathematics, Prentice Hall, N. J., 1961. 85. Risk – Based Life Management (RBLM) of Critical Components in

power and proces plants, MPA, Stuttgart 86. Mašić, B., Strategijski Menadžment, Univerzitet “BK”, Beograd

1998. 87. Maksimović, R., Kamberović, B., ISO 9000 i održavanje, XXIII

Jugoslovenski majski skup “Održavanje tehničkih sistema”, Kragujevac, 1998.

88. Markidakis, S., Forecasting and Long – Range, New York,1981. 89. Milačic, V., Mašine alatke II, Mašinski fakultet, Beograd, 1981. 90. Minić, S., Todorović, J., Izbor koncepcije i modela preventivnog

održavanja prema stanju motornih vozila, Vojnotehnički Glasnik, Beograd, Br. 4, 1990.

91. Minić, S., Istraživanje modela preventivnog održavanja prema stanju i njihova primena na motornim vozilima, Magistarski rad, Mašinski fakultet, Beograd, 1988.

92. Multi level production/inventory control systems: Theory and practice (ed. L. B. Schwartz), North Holland, Amsterdam New York, 1981.

93. Niven, B., Maintenance some legal aspects, Proc. IMechE, Vol 201, No. B3, 1987.

94. Novak, M., Organizacija rada, Zagreb, 1981. 95. Đordević, B., Menadžment, Univerzitet u Prištini, Blace, 2003. 96. Đordević, B., Psihologija menadžmenta, Filozofski Fakultet, Priština,

2001. 97. Papić, Lj., Bičo, O., Analiza stabla otkaza, Seminar “Kvalitet u

održavanju”, Čačak,1997. 98. Parker, C., Management & Informatic System, McGrow – Hill, New

York, 1989. 99. Papić, Lj., Računarska podrška za automatsku analizu otkaza

korišćenjem metode FMECA, “Kvalitet u održavanju”, Čačak, 1997.

Page 187: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

188

100. Plahtin, V., Nadežnost, remont i montaž metallurgičeskih mašin, “Metalurgija”, Moskva, 1983.

101. Optimale Instandhaltungs methoden ein praktischer Leitfaden (Aut. kollektiv), VEB Verlag Technik, Berlin, 1983.

102. Palsson, L., Akselsson, H, Life cycle costing in the Swedish railways, Proc. IMechE, Vol. 199, No. D2, 1985.

103. Petković, M., Organizaciona podrška za preduzetničko ponašanje, Beograd, 1992.

104. Petrović, R., Šenborn, A., Vujošević, M., Hierarchical multilevel spare parts inventory systems, Elsevir, Amsterdam, 1986.

105. Pieruschka, E., Mathematical foundation of reliability theory, Alabama, 1958.

106. Pogodnost održavanja Verifikacija Demonstracija Ocena (Maintain ability Verification, Demonstration, Evaluation, DoD USA, MIL STD 471A), prevod TU SSNO, Beograd, 1984.

107. Popović, Z, Modeli održavanja tehničkih sistema u uslovima dugotrajnog skladištenja, Magistarski rad, Mašinski fakultet, Beograd, 1988.

108. Praprotnik, J., Tehničko obezbeđenje novih generacija borbenih i neborbenih sredstava u OS SFRJ, Vojnotehnički glasnik, Beograd, Br. 6, 1980.

109. Quality, Dependability and Statistics Terms and definitions, ISO/DIS 8042 (add. ISO/DIS 11853)

110. Rac, A., Kontrola uljnih punjenja u motorima SUS u toku eksploatacije, simpozijum “Motori i motorna vozila”, Beograd, 1972.

111. Roth, P., Diagnosis of Automata Foilures, IBM Journal of Research and Development, 10, 1966.

112. Reliability Centered Maintenance, IEC Draft 56 (Sec) 317, 1990. 113. Reliability engineering (ed. van Allven), ARINC Research Corp.,

Prentice Hall, New Jersey, 1964. 114. Risk – Based Life Management (RBLM) of Critical Components in

power and process plants, MP A, Stuttgart. 115. Roll, Y., Golany, B., Seroussy, D., Measuring the efficiency of

maintenance units in the Israeli Air Forces, Buro. J. of Oper. Research, No. 43, 1989.

116. Rejec, E., Terotehnologija, Informator, Zagreb, 1974. 117. Rac, A., Dijagnostika mašinskih sistema na osnovu stanja maziva,

XIII konferencija YUMO, Beograd, 1986. 118. Rogers, L., Bichard, S., Thermography expectations and

achievements an analysis of present roles and imminent changes, National Conference on Condition monitoring, London, 1983.

119. Rac, A., Dijagnostika stanja maziva, Seminar Tribologija u industriji, Simpozijum Motori i motorna vozila, Beograd, 1972.

Page 188: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

189

120. Savić, V., Održavanje hidrauličnih komponenti i sistema, IKOS, Novi Sad, 1997.

121. Sotirović, V., Adamović, Ž., Metodologija naučno – istrazivačkog rada, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005.

122. Simard, R., Nuclear Plant reliability Data System: Program Description, 1986.

123. Smirnov, N., Ickovič, A., Zagreblenii, I., O primenii tehničeskoi diagnostiki dlja oprede1enija srokov zameni samoletnih agregatov, “Nauka”, Moskva, 1972.

124. Srini, P., Fault Diagnosis of Microprocessor Systems, Computer, 1977.

125. Sajfert, Z., Adamović, Ž., Menadžment znanja, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005.

126. Savić, V., Održavanje hidrauličnih komponenti i sistema, Savetovanje održavalaca Podunavskog regiona, Smederevo, 1985.

127. Savić, V., Trošenje elemenata mašina uzroci, posledice i uticaj na brzinu trošenje, Savetovanje održavalaca Podunavskog regiona, Smederevo, 1985.

128. Sigurnost funkcionisanja i kvalitet usluge, JUS/IEC 50 (191) 129. Thompson, G., The reduction of plant maintenance costs through

design, Maintenance, Vol. 7., No. 2, 1992. 130. Todorović, J., Duboka, Č., Vasić, B., Baze podataka i baze znanja o

održavanju vozila kao elementi ekspertnih sistema, Zbornik IS '90, Novi Sad, 1990.

131. Todorović, J., Duboka, Č., Vasić, B., Informacioni sistem o održavanju vozila, YUMO '90, Beograd, 1990.

132. Todorović, J., Logistički prilaz održavanju motornih vozila, Tehnika Mašinstvo, br. 3/82, Beograd, 1982.

133. Todorović, J., Ivanović, G., Anđelković, O., Matematički model za proračun rezervnih delova, Zbornik SYMOPIS '78, Herceg Novi, 1978.

134. Todorović, J., Duboka, Č., Odgovornost za proizvod sa stanovišta inženjera, Zbornik IS '90, Novi Sad, 1990.

135. Todorović, J., Sistemski prilaz razvoju vozila, Vojnotehnički Glasnik, Beograd, Br. 3, 1988.

136. Todorović, I., Zelenović, D., Efektivnost sistema u mašinstvu, Naučna knjiga, Beograd, 1981.

137. Todorović, I., Osnovi teorije održavanja, Mašinski fakultet, Beograd, 1984.

138. Tocelli, R., Manutenzione preditiva gestita celculatore, Produre 12, Milano, 1976.

139. Todorovic, I., Organizacija održavanja sredstava za rad, Jugoslovenski Zavod za produktivnost rada, Beograd, 1984.

Page 189: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

190

140. Todorović, I., Inženjerstvo održavanja tehničkih sistema, Jugoslovensko društvo za motore i vozila, Beograd, 1993.

141. Todorović, I., Vasić, B., Teorija efektivnosti, Mašinski fakultet, Beograd, 1994.

142. Troyer, D. D., Contimination Monitoring For Maximum Uptime, Diagnetics, Inc., 1997.

143. Vujanović, N., Teorija pouzdanosti tehničkih sistema, Vojnoizdavački i novinski centar, Beograd, 1990.

144. Vujanović, N, Istraživanje metoda ocene i alokacije pouzdanosti i pogodnosti održavanja na primeru sistem a naoružavanja, Doktorska disertacija, Mašinski fakultet, Beograd, 1983.

145. Voskresenski, V., Magistarska teza: Održavanje na bazi rizika, Zrenjanin, 2006.

146. Wood, J., Bethel, J., The development of automotive diagnostic systems for armoured fighting vehicles in the British Army, Proc. IMechE, C41/85, London, 1985.

147. Wohllebe, H., Technische Dijagnostik im Maschinenbau, Veb Verlag tehnick, Dresden, 1978.

148. Zahtevi programa pogodnosti održavanja (Maintain ability program requirements), MIL STD 470, DoD USA, 1966; prevod TU SS NO, Beograd, 1984.

149. Zelenović, D., Flexibility A condition for effective production system, VIth Int. Conf. on Prod. Res., Novi Sad, 1981.

150. Zelenović, D., Proizvodni sistemi, Naučna knjiga, Beograd, 1987. 151. Zelenović, D., Istraživanje uticaja na pojavu otkaza u procesima

obrade primenom statističkih metoda, Tehnika Mašinstvo, Beograd, Br. 11, 1971.

152. Zuhorn, D., Erfolgskriterien flier eine Effiziente Europaeische Logistik, Logistik im Unternehmen, Jan./Feb. 1990.

153. Zelenović, D., Upravljanje proizvodnim sistemima, Naučna knjiga,

Beograd, 1984. 154. Zelenović, D., Osnove teorije industrijskih sistema, FIN IIS, Novi

Sad, 1980. 155. IM Priručnik, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,

1987. 156. Conference Papers, National Conference on Computer for Managers,

1978., 1980., 1982. i 1984., London 157. Casopis “OMO” (komplet), 1975., 1976., 1977., 1978., 1979., 1980.,

1981., 1982., 1983., 1984., 1985., 1986., 1987. i 1988., 1989., 1990., 1991., Beograd

158. Održavanje IIS Prilaz, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 1997. 159. Zbornik radova, YUTRIB '89, Prva jugoslovenska konferencija o

tribologiji, Kragujevac, 1989.

Page 190: MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA - tfzr.rs · PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E PROIZVODNI POGON PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE

191

160. Zbornik radova sa Savetovanja održavalaca Podunavskog regiona, Smederevo, 1985.

161. Zbornik radova XXIII Jugoslovenski majski skup, Održavanje tehničkih sistema, Kragujevac, 1998.

162. Projekti i upustva Železare Smederevo, 1975 – 2005 (autor prof. dr Živoslav Adamović), Smederevo

163. Projekti ADAM INSTITUTA, Smederevo, 2000 – 2006 (autor prof.

dr Živoslav Adamović), Smederevo 164. Časopis “Održavanje mašina”, Smederevo, 2004, 2005, 2006, 2007. 165. Časopis “Hidraulika i pneumatika”, Niš, 2004, 2005, 2006, 2007. 166. Časopis “Tehnička dijagnostika”, Beograd, 2002, 2003, 2004, 2005,

2006, 2007. 167. Časopis “Menadžment znanja”, Smederevo, 2006, 2007. 168. Zbornik radova XXX Majskog skupa održavalaca Srbije, Vrnjačka

banja, 2007. 169. Zbornik radova X “Oktobarskog skupa hidrauličara Srbije”, Vršac,

2007. 170. Časopis “Reinženjering”, Smederevo, 2007.