133

Menadzment I

  • Upload
    mayams

  • View
    169

  • Download
    7

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Menadzment I

Citation preview

Page 1: Menadzment I
Page 2: Menadzment I

2

SadržajUvod�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������5

Definisanje�menadžmenta��������������������������������������������������������������������������������������5Razvoj�teorije�menadžmenta��������������������������������������������������������������������������������������9

Klasične�teorije�menadžmenta������������������������������������������������������������������������������9Bihejviorističke�teorije�manadžmenta������������������������������������������������������������� 14Moderne�teorije�menadžmenta������������������������������������������������������������������������� 16

Menadžeri����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 19Pojam�menadžera��������������������������������������������������������������������������������������������������� 19Vrste�menadžera������������������������������������������������������������������������������������������������������ 19Uloge�menadžera���������������������������������������������������������������������������������������������������� 20Funkcije�menadžera����������������������������������������������������������������������������������������������� 23

Proces�menadžmenta������������������������������������������������������������������������������������������������� 32Planiranje�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33

8�faza�procesa�planiranja������������������������������������������������������������������������������������������� 37Značaj�planiranja����������������������������������������������������������������������������������������������������� 37Vrste�planova������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 38Postavljanje�ciljeva�������������������������������������������������������������������������������������������������� 39Pravila�postavljanja�ciljeva����������������������������������������������������������������������������������� 41Donošenje�odluka��������������������������������������������������������������������������������������������������� 41Modeli�donošenja�odluka������������������������������������������������������������������������������������� 42Vrste�odluka��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44Faze�donošenja�odluka������������������������������������������������������������������������������������������ 45Organizovanje���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 47Stvaranje�organizacione�strukture�������������������������������������������������������������������� 48Delegiranje�poslova������������������������������������������������������������������������������������������������ 55Koordinacija�aktivnosti������������������������������������������������������������������������������������������ 57Centralizacija�i�decentralizacija�������������������������������������������������������������������������� 58Moć�i�autoritet���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 60

Liderstvo�vs��vođenje�������������������������������������������������������������������������������������������������� 64Razlika�između�menadžera�i�lidera�������������������������������������������������������������������� 66Osobine�lidera���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 67Efikasan�lider������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 68Metodi�liderstva������������������������������������������������������������������������������������������������������� 68Liderski�stilovi����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 69Stilovi�vođenja�u�razvijenim�zemljama������������������������������������������������������������ 72Motivisanje�zaposlenih������������������������������������������������������������������������������������������ 75

Kontrola��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81Proces�kontrole��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 85Vrste�kontrole������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 86Kontrola�i�ljudski�faktor����������������������������������������������������������������������������������������� 87

Page 3: Menadzment I

3

Strategijski�menadžment������������������������������������������������������������������������������������������ 89Pojam�strategije������������������������������������������������������������������������������������������������������� 89Strategija�i�menadžment�������������������������������������������������������������������������������������� 90Strategijski�(strateški)�menadžment����������������������������������������������������������������� 90Evolucija�strategijskog�menadžmenta������������������������������������������������������������� 91Značaj�strategijskog�menadžmenta����������������������������������������������������������������� 92Organizaciono�ponašanje������������������������������������������������������������������������������������ 93

Organizaciona�kulltura����������������������������������������������������������������������������������������������� 98Organizaciona�klima����������������������������������������������������������������������������������������������� 99Komponente�organizacione�kulture��������������������������������������������������������������100

3�orijentacije�organizacione�kulture��������������������������������������������������������������������103Klasifikacija�organizacione�kulture������������������������������������������������������������������104Upravljanje�organizacionom�kulturom���������������������������������������������������������107Stvaranje�organizacione�kulture����������������������������������������������������������������������108Održavanje�organizacione�kulture������������������������������������������������������������������108Promena�organizacione�kulture�����������������������������������������������������������������������110

Budućnost�top�menadžmenta�u�novom�društvu�������������������������������������������112Društvo�znanja�–�novo�društvo������������������������������������������������������������������������112

Dodatak�-�Studije�slučaja�����������������������������������������������������������������������������������������114Literatura:����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������131

Page 4: Menadzment I

Uvod

Page 5: Menadzment I

5

UvodRetko�koji�fenomen�u�ljudskoj�istoriji�je�ostvario�tako�radikalan�uticaj�u��kratkom�vremenskom�periodu�kao�menadžment���

Menadžment�je�star�koliko�i�ljudsko�društvo��On�je�nastao�onog�trenutka�kada�je�čovek�počeo�da�se�druži�i�udružuje�sa�drugim�ljudima��Svaka�epoha�ljudske�civilizacije�imala�je�svoj�menadžment��

Radovi�i�spisi�o�tome�kako�organizacija�funkcioniše�nastali�su�mnogo��ranije�nego�što�su�termini�kao�što�je�“menadžment”�ušli�u�upotrebu���Smatra�se�da�su�prve�pisane�dokumente�i�vođenje�evidencija�koristili��Samarićani�500�godina�pre�nove�ere,�a�prva�značajnija�primena�mena-džmenta�ostvarena�je�u�izgradnji�egipatskih�piramida,�gde�su�stari�Egipćani�primenjivali�funkcije�menadžmenta�kao�što�su:�planiranje,�or-ganizovanje�i�kontrola�(2500�godina�pre�n�e�)��Starogrčka�i�rimska�vojska,�kao�i�rimokatolička�crkva�su�radile�u�formi�koja�u�velikoj�meri�podseća�na�savremene�organizacije�

Makijaveli�je�u�svojim�“Raspravama”�1531��godine�izneo�principe�koji�se�i�danas�mogu�upotrebiti�u�rukovođenju�organizacijom,�dok�je�kineski�filo-zof��Sun�Tzu�još�pre�više�od�dve�hiljade�godina�napisao�“�Umeće�ratovanja”,�knjigu�koja�i�danas�pruža�izuzetno�korisna�saznanja�novim�menadžerima��

Menadžment�je�kao�naučna�disciplina�počeo�da�se�razvija�tek�u�XIX�veku��Poseban�doprinos�njegovom�razvoju�dali�su�Frederick�W��Taylor,�postavivši�principe�menadžmenta�u�svom�radu�„Naučno�upravljanje“�i�Henri�Fayol,�prvom�kompleksnom�teorijom�o�upravljanju,�funkcijama�upravljanja�i��principima�upravljanja��Međutim,�menadžment�se�naročito�razvio�za�vreme�drugog�svetskog�rata�i�posle�njega��Tako�je�uspeh�Maršalovog�plana�od�menadžmenta�stvorio�hit,�a�Japanci�su�ga�kasnije�koristili�kao�ključni�faktor�u�obnovi�svoje�privrede�

Danas�se�i�u�teoriji�i�u�praksi�menadžmentu�poklanja�izuzetna�pažnja��Naime,�brz�tehnološki�razvoj�podrazumeva�odgovarajuće�upravljanje�koje�će�omogućiti�efikasno�funkcionisanje�i�razvoj�preduzeća�i�društva�u�celini��Zato�se�često�kaže�da�je�menadžment�fenomen�XX�veka��Pretpostavlja�se�da�će�menadžment�biti�ključni�resurs�XXI�veka�

Definisanje menadžmenta

Menadžment�ili�upravljanje�je�posebna�naučna�disciplina,�multidiscipli-narnog�karaktera,�koja�se�bavi�istraživanjem�problema�upravljanja�poslo-vima,�poduhvatima�i�društvenim�sistemima��Ova�disciplina�proučava�upravljanje�kao�složeni�proces�sa�nizom�potprocesa,�ali�i�kao�grupu�ljudi�

Page 6: Menadzment I

6

koja�upravlja�procesima�i�sistemima,�a�takođe�proučava�sve�pojedinačne�upravljačke�probleme�i�fenomene�vezane�za�efikasno�izvršavanje�određenih�zadataka�i�poslova��

Posmatra�se�i�opisuje�kao�proces�upravljanja�određenim�poslovima,�podu-hvatima�ili�sistemima�radi�što�efikasnijeg�dostizanja�cilja��

Suština�menadžmenta�je�osposobljavanje�preduzeća�kao�organizacije�sa�rentabilnim�ciljevima�da�ostvaruje�svoje�namere��

Veliki�broj�autora�dao�je�različite�definicije�menadžmenta,�odnosno��upravljanja��

Najpoznatije�su:�1��Upravljati�znači�predviđati,�planirati,�komandovati,�koordinirati�i�kontro-lisati�(Fayol)�2��Proces�kroz�koji�odabrana�grupa�ljudi�usmerava�sve�zaposlene�u�kompa-�niji�-�prema�zajedničkom�zadatom�cilju��(Masi�i�Daglas)

3��Koordiniranje�različitih�resursa�u�procesu�planiranja,�organizovanja,�us-meravanja�i�kontrole�-�usmereno�prema�utvrđenim�zajedničkim�clijevima��(Kuntz)

4��Menadžment�je�proces�kojim�se�nepovezani�resursi�organizacije�integrišu�u�celovit�sistem�za�postizanje�ciljeva��(Kast�i�Rozenzweig)

5��Menadžment�je�proces�donošenja�odluka�usmerenih�na�ostvarivanje�ciljeva��(Etkinson)

6��Peter�Drucker��je�menadžment�definisao�kao�proces�planiranja�i��odlu-čivanja,�organizovanja,�vođenja�i�kontrole�ljudskih,�materijalnih,�finansijskih�i�informacionih�resursa�organizacije�radi�ostvarivanja�njenih�ciljeva�na�efikasan�i�efektivan�način,�tj��pojednostavljeno�rečeno:�“Menadžment�je�efektivno�i�efikasno�korišćenje�resursa�za�postizanje�željenih�ciljeva”�

7��Wren�i�Voich�su�dali�sledeću�definiciju:�“Menadžment�predstavlja��funkciju�čiji�je�cilj�da�se�na�efikasan�način�obezbede,�rasporede�i�iskoriste�ljudski�napori�i�fizički�resursi�kako�bi�se�postigao�neki�cilj”�

8��Miloš�Rajkov�kaže�da�je�menadžment�skup�aktivnosti�(poslova)�vezanih�za�upravljanje�preduzećem�korišćenjem�osnovnih�upravljačkih�funkcija:�planiranja,�organizovanja,�vođenja�i�kontrole�

Page 7: Menadzment I

7

U�literaturi�se�takođe�mogu�naći�sledeće�pojednostavljene�definicije�menadžmenta:

•�menadžment�je�upravljanje�preduzećem,•�menadžment�je�upravljanje�organizacijom,•�menadžment�je�upravljanje�poslovanjem,•�menadžment�je�upravljanje�poslovnim�procesima,•�menadžment�je�upravljanje�ljudskim�resursima�itd�

Menadžment�se�posmatra�sa�:

•�ekonomskog�stanovišta,•�stanovišta�organizacije,�•�sociološkog�stanovišta�

Menadžment�se�sa�ekonomskog�stanovišta�može�posmatrati�kao�pro-�izvodni�faktor,�odnosno�resurs�koji�značajno�utiče�na�povećanje�produk-tivnosti�i�profitabilnosti�preduzeća�

Sa�stanovišta�organizacije,�menadžment�se�posmatra�kao�sistem�vlasti,�odnosno�sistem�ovlašćenja,�koje�imaju�menadžeri�za�realizaciju�određenih�ciljeva�

Sa�sociološkog�stanovišta,�menadžment�se�posmatra�kao�klasni�i�statusni�simbol�

Analizirajući�prethodne�definicije�može�se�konstatovati�da�menadžment�ima�trostruku�funkciju��

Prvo,�menadžment�se�posmatra�i�definiše�kao�proces�upravljanja�odre-đenim�poslovima,�organizacionim�delovima,�procesima�ili�preduzećem�radi�efikasnog�ostvarivanja�zajedničkih�ciljeva��

Drugo,�menadžment�je�rukovodstvo,�koje�ima�ovlašćenja�da�upravlja�reali-zacijom�određenih�ciljeva��

Treće,�menadžment�je�posebna�naučna�disciplina,�multidisciplinarnog�karaktera,�koja�se�bavi�istraživanjem�problema�upravljanja,�usavršavanjem�postojećih�i�uvođenjem�novih�metoda�upravljanja,�u�cilju�efikasnog�korišćenja�resursa�za�postizanje�ciljeva�

Page 8: Menadzment I

Razvoj teorije

menadžmenta

Page 9: Menadzment I

9

Razvoj teorije menadžmenta

GRUPE TEORIJA

Postoje�3�grupe�teorija�o�upravljanju:�klasične,�bihejviorističke�i�moderne��U�okviru�svake�od�ovih�teorija�postoje�podteorije�u�zavisnosti�od�pred-�meta�posmatranja:�da�li�je�to�pojedinačan�problem,�organizaciona�struk-tura�preduzeća�ili�nivo�organizacije���

Klasične teorije menadžmenta

Najznačajniji�predstavnivnici�klasične�teorije�upravljanja�su:��

1. Adam Smith. Smith-ovo�učenje�smatra�se�prethodnicom�prve�klasične�škole�-�naučnog�menadžmenta��Zalagao�se�za�podelu�rada,�što�bi�dovelo�do�uštede�vremena,�razvoj�veština�i�pojednostavljivanje�radnih�zadataka,�posebno�s�obzirom�na�razvoj�novih�tehnologija�

2. Charles Babbage. Babbage�je�prvi�poveo�naučnu��raspravu�o�mena-džmentu,�sa�početkom�ere�mašina��Uveo�je�princip�transfera�veština�(sa��čoveka�na�mašinu),�što�treba�da�dovede�do�rasterećenja�radnika,�zahvalju-jući�sve�prisutnijoj�automatizaciji�

3. Max Weber.�Nemac�Max�Weber�je�tvorac�birokratske�teorije��On�je�orga-nizaciju�proučavao�sa�stanovišta�vlasti,�moći�i�racionalnosti��Weber�je�ana-lizirao�birokratiju,�kao,�u�to�vreme,�najlogičniju�i�najracionalniju�strukturu�za�velike�organizacije��Birokratija�se�zasniva�na�pravnim�autoritetima,�koji�se�oslanjaju�na�zakon,�propise,�pravila�i�slično��Pozicioni�autoritet�nadre-đenog�nad�podređenim�zasniva�se�na�pravnom�autoritetu,�dok�se�hari-zmatski�autoritet�zasniva�na�ličnim�kvalitetima�pojedinca�

Page 10: Menadzment I

10

Karakteristike�modela�birokratske�organizacije�su:�

1)�specijalizacija2)�racionalnost3)�profesionalizacija4)�autonomija�u�nadležnosti�službe�5)�depersonalizacija�službe6)�stalnost�službe7)�širenje�i�rast�birokratskog�aparata��Weber-ovi�kriterijumi�uspešne�birokratije�su:

•�jasno�definisane�i�precizne�funkcije•�korišćenje�pravnog�autoriteta•�hijerarhijska�struktura•�pisani�propisi�i�pravila•�tehnički�obučene�birokrate•�postavljanje�na�pozicije�zasnovano�na�tehničkoj�stručnosti•�unapređenja�na�osnovu�sposobnosti

4. Frederick Taylor. Poznat�je�kao�otac�naučnog�menadžmenta��Naučni�menadžment�nastaje�iz�potrebe�za�većom�produktivnošću�rada��Tejlor�je��formulisao�prve�naučne�principe�proizvodnog�menadžmenta��On�je�pokušao�da�obradi�problematiku�vezanu�za�organizaciono�upravljačke�probleme�preduzeća�i�postavi�naučnu�teoriju�organizacije�i�upravljanja��Analizirao�je�mašinski�rad�i�napravio�je�podelu�rada�na�procese,�procesa�na�operacije,�a�operacija�na�manje�zahvate��

On�je�na�osnovu�posmatranja�radnika,�naročito�njihovih�pokreta�dok�obavljaju�određene�operacije�osmislio�novi,�racionalniji�metod�za�izvo-đenje�posla,�koji�je�imao�za�posledicu�povećanje�produktivnosti��Njegov�naučni�menadžment�zasniva�se�na�osmišljavanju�poslova�koji�štede�vreme,�energiju�ljudi�i�ostale�proizvodne�resurse��Poslovi�se�projektuju�tako�da�svaki�zaposleni�ima�precizan�zadatak�sa�zadatim�uputstvima,�koja�se�moraju�poštovati�bez�izuzetka��

Čuveni�Taylor-ov�eksperiment�je�onaj�u�kome�je�trebalo�povećati�pro-�duktivnost�radnika�koji�su�bili�zaduženi�da�tovare�sirovo�gvožđe�u�vagone��Taylor�je�podelio�posao�na�najma-nje�elementarne�pokrete,�i�merio�izvo-đenje�svakog�od�njih�štopericom��Posao�je�reprojektovao�tako�da�se�izvodi�sa�manjim�brojem�pokreta,�ali�i�smanjenim�rizikom�od�grešaka��Primena�metoda�naučnog�menadžmenta�u�ovom�slučaju�podigla�je�produktivnost�sa�12�na�tada�neverovatnih�47�tona�na�dan��

Razvio�je�veliki�broj�principa,�od�kojih�su�pojedini�naročito�važni�jer�se�smatraju�začetkom�upravljanja�kvalitetom��

Page 11: Menadzment I

11

Njegova�filozofija�je:�

•�naučnim�metodama�odabrati�najboljeg�čoveka�za�obavljanje�posla�i�obučiti�ga�o�procedurama�koje�treba�da�obavlja

•�sarađivati�sa�zaposlenima�u�cilju�utvrđivanja�da�li�se�ono�što�je�predvi-đeno�zaista�i�odrađuje��Ovo�podrazumeva�i�povećanje�zarade�za�one�koji�se�najviše�pridržavaju�zadatog�opisa�posla�

•�podeliti�posao�tako�da�aktivnosti�poput�planiranja,�organizacije�i��upravljanja�postanu�primarna�dužnost�menadžera

Osnovni�Tejlorovi�principi�su:

•�uvek�osigurati�punu�podršku�menadžmenta

•�potpuna�misaona�revolucija,�kako�menadžmenta,�tako�i�zaposlenih

•�radnici�treba�da�pomažu�menadžmentu�u�naučnom�utvrđivanju�činje-nica�o�proizvodnji

•�menadžment�treba�da�uspostavi�takvu�organizaciju�u�kojoj�će�preuzeti�svu�odgovornost�od�radnika,�osim�one�za�samo�obavljanje�posla

•�menadžment�treba�da�se�rukovodi�naučnim�metodama�razvijenim�za�svaku�operaciju

5. Henry Gannt.�Gannt�je�osmislio�metod�Gantovih�dijagrama�(Ganto-grama),�koji�se�koriste�za�grafički�prikaz�i�planiranje�izvršavanja�zadataka�koji�su�međusobno�povezani��Gannt�je�bio�razočaran�načinom�na�koji�su��menadžeri�tumačili�Taylor-ove�principe,�naročito�njihovim�beskrupu-loznim�ponašanjem�prema�zaposlenima��Stoga�se�Gannt�u�svom�radu�usredio�na�razvoj�novog�sistema�menadžmenta,�u�kome�je�Taylor-ov��princip�“najboljeg�načina”�zamenjen�principom�“najboljeg�poznatog�načina”��Njegovi�naučni�napori�bili�su�usmereni�ka�povećanju�udela��ljudskog�faktora�u�organizaciji,�što�je�postigao�primenom�motivacionih�alatki�u�cilju�povećanja�produktivnosti�(sistemi�nagrađivanja)��Gannt�je�uveo�sistem�dnevnih�isplata�radnika,�kao�i�premije�za�izuzetan�učinak,�što�je,�u�krajnjoj�liniji,�imalo�za�posledicu�izvesno�premošćavanje�jaza�između�menadžmenta�i�zaposlenih�

6. Frank and Lillian Gilbreth.�Njih�dvoje�su�bili�Taylor-ovi�sledbenici�i�svoj�naučni�rad�zasnovali�su�na�proučavanju�elementarnih�radnih�pokreta,�načina�na�koji�su�ovi�pokreti�kombinovani�tokom�izvođenja�operacija,�kao�i�jediničnih�vremena�za�njihovo�izvođenje���Frank�je�poznat�kao�

Page 12: Menadzment I

12

otac�“studije�vremena�i�pokreta”,�koju�je�sa�uspehom�primenjivao�u�građevinarstvu��On�je�snimao�pojedinačne�pokrete�fizičkih�radnika,�a�nje-gove�analize�omogućile�su�menadžerima�da�operaciju�podele�na�elemen-tarne�komponente�i�time�pojednostave�proces�rada��Njegovo�intereso-vanje�išlo�je�u�pravcu�povećanje�produktivnosti�kroz�smanjivanje�“zamora�materijala”�-�to�jest�radne�snage��Iako�su�Gilbreth-ove�studije�dovele�do�100�-�procentnog�povećanja�produktivnosti�(naročito�kod�zidara),�sindikat�je�odbacio�njegove�metode�i�nastavio�da�primenjuje�stari�način�rada�

Za�razliku�od�Frank-a,�koji�je�bio�izvorni�Taylor-ista,�Lillian�(po�zanimanju�psiholog)�se�bavila�proučavanjem�ponašanja�zaposlenih��Zastupala�je�tezu�da�naučni�menadžment�treba�koristiti�u�cilju�razvijanja�veština�zaposlenih,�do�njihovog�punog�potencijala��

7. Henry Fayol.�Fayol�je�tvorac�teorije�administrativnog�upravljanja��Administrativni�menadžment�nastaje�iz�potrebe�da�se�utvrde�pravila�rukovođenja�i�upravljanja�kompleksnim�organizacijama��Henri�Fajol�je�izučavao�organizaciju�od�vrha�hijerarhijske�piramide�ka�dnu��Smatrao�je��da�je�upravljanje�najvažnija�aktivnost��Svi�poslovi�u�organizaciji�mogu�se��podeliti�u�6�funkcija,�i�to:�tehničku,�komercijalnu,�finansijsku,�zaštitnu,�računovodstvenu�i�administrativnu��Fayol�je�razvio�tzv��“principe�mena-džmenta”,�od�kojih�se�mnogi�koriste�i�danas�

•�Podela�posla�-�razvoj�posebnih�radnih�funkcija�koje�će�povećati�pro-duktivnost

•�Autoritet�-�znači�da�neko�ima�pravo�da�izdaje�naređenja�i�očekuje�od�dru-gih�da�ih�izvršavaju��Ovlašćenja,�međutim,�ne�idu�bez�odgovornosti

•�Disciplina�-�doslednost�pravilima�i�propisima,�koji�treba�da�budu�jasni,�korektni�i�jednaki�za�sve

•�Jedinstvo�komande�-�svaki�zaposleni�trebalo�bi�da�ima�samo�jed-nog�nadređenog,�da�ne�bi�došlo�do�pogrešnog�tumačenja�zahteva�i�zbunjujućih�signala

•�Jednistvo�ciljeva�-�svi�zaposleni,�službe�i�odeljenja�moraju�usmeriti�napore�ka�ostvarenju�jedinstvenog�cilja,�a�pojedinačne�ciljeve�razvijati�tako�da�podržavaju�opšte

•�Organizaciona�hijerarhija�treba�da�bude�skalarna�-�što�znači�da�autoritet�ide�odozgo�na�dole

•�Pravičnost�-�prema�zaposlenima�treba�postupati�nepristrasno,�korišćenjem�ustanovljenih�standarda�i�zahteva

Page 13: Menadzment I

13

•�Inicijativa�-�treba�ohrabrivati�inicijative�zaposlenih�i�istrajavati�na�plano-vima�za�poboljšanje

•�Treba�da�postoji�ravnoteža�između�centralizacije�i�decentralizacije�u�organizaciji

•�Poredak�-�sve�na�svom�mestu

•�Duh�zajedništva

•�Nagrađivanje�prema�radu

•�Podređenost�pojedinačnih�opštim�interesima

•�Pravičnost

Fayol�je�smatrao�da�su�svi�principi�univerzalni�i�da�se�mogu�primenjivati�u�svim�tipovima�organizacija�(uz�prilagođavanje�datoj�situaciji�u�organi-zaciji)�

Iako�se�svrstava�u�Taylor-ove�sledbenike,�između�ove�dvojice�postoji�suštinska�razlika�u�poimanju�organizacione�strukture��Dok�je�Taylor�hije-rarhiju�posmatrao�odozdo�na�gore,�dotle�je�Fayol�svoje�učenje�zasnovao�na�pravcu�odozgo�na�dole,�polazeći�od�višeg�menadžmenta��

Fayol�je�zaslužan�za�razvoj�koncepta�pet�osnovnih�funkcija�menadžmenta:

•�Planiranje•�Organizovanje•�Komandovanje•�Koordinacija•�Upravljanje

U�delatnosti�preduzeća�Fayol�je�razlikovao�šest�funkcija�i�to:

1��Tehnička�-�proizvodnja,�tj��pretvaranje�ulaza�u�izlaze2��Komercijalna�(nabavka,�prodaja�i�razmena)3��Finansijska�(pribavljanje�i�korišćenje�kapitala)4��Bezbednosna�(imovina�i�lica)5��Računovodstvena�(troškovi,�statistika,�stanje�imovine)6��Administrativna�(zapravo�menadžment�funkcija)

Page 14: Menadzment I

14

Bihejviorističke teorije manadžmenta

Naučni�temelj�novom�pristupu�menadžmentu�postavili�su�predstavnici�bihejviorističke�škole��Bihejviorističke�teorije�bave�se�ponašanjem�čoveka�na�radnom�mestu��Pokušali�su�da�izdejstvuju�da�se�ljudski�potencijal��podigne�na�viši�nivo��Fokus�je�na�tome�da�preduzeća�mogu�da�poprave�radni�učinak�jedino�boljim�korišćenjem�ljudskih�resursa�

Začeci�bihejviorističke�teorije�nastali�su�mnogo�pre�nego�što�je�ona�dobila�svoje�zvanično�priznanje�od�strane�naučne�javnosti��Najpoznatiji��bihejvioristi�bili�su�Mary�Parker�Follett,�Hugo�Munsterberg,�Elton�Mayo,�Abraham�Maslow,�Douglas�Mc�Gregor�

1. Mary Parker Follet.�Mary�Parker�Follett�se�razlikuje�od�ostalih�predstavnika�klasične�škole�menadžmenta�po�svojoj�izrazitoj�orjentisa-nosti�na�ljudske�resurse��U�svom�radu,�naročito�se�bavila�uticajem�grupa�na�rad�pojedinaca��Njen�rad�predstavlja�preteču�principa�timskog�rada,�što�se�najviše�ogleda�u�tezi�da�zaposleni�ostvaruju�najveći�učinak�ukoliko�im�se�dopusti�da�učestvuju�u�upravljanju�aktivnostima�u�koje�su�uključeni��

Aktivno�učešće�u�izradi�politike�poslovanja�doprinosi�lojalnosti,�motivi-sanosti�i�istrajnosti�na�postizanju�ciljeva�

Follett-ova�je�zaslužna�za�princip�“podele�moći”,�po�kom�menadžeri�i�zapo-sleni�treba�zajedno�da�se�razvijaju�umesto�da�se�povinuju�rasprostranjenoj�tezi�o�suprotstavljenim�stranama��

2. Hugo Munsterberg.�Munsterberg�je�tvrdio�da�bi�psiholozi�trebalo�da�koriste�naučni�menadžment�radi�iznalaženja�načina�za�utvrđivanje�ko�su�odgovarajuće�osobe�za�pojedine�poslove��Po�njemu,�naučni�menadžment�može�da�da�odgovor�na�pitanje�koji�su�uslovi�potrebni�za�podizanje�nečijeg�radnog�učinka��Munsterberg�je�postao�poznat�kao�“otac�indu-strijske�psihologije”,�zahvaljujući�svojoj�tezi�da�treba�razviti�metode�za�uticanje�na�radnike�ne�bi�li�se�oni�ponašali�što�približnije�zahtevima�mena-džmenta��Munsterberg�je�dao�konačan�doprinos�prelasku�sa�klasične�na�bihejviorističku�teoriju�menadžmenta�

3. Elton Mayo.�Mayo�će�ostati�zapamćen�po�čuvenoj�Hawthorne�studiji,�koja�je�dvadesetih�godina�prošlog�veka�izvedena�u�fabrici�Western�Elec-tric�u�Čikagu��Elton�Mayo�u�to�vreme�bio�je�deo�istraživačkog�tima�sa�Harvard-a,�koji�je�proučavao�zavisnost�između�fizičkog�okruženja�i�učinka�zaposlenih��Hawthorne�studija�rezultovala�je�brojnim�otkrićima�od�kojih�je�možda�najznačajniji�Hawthorne�efekat�-�izmenjeno�ponašanje�zaposlenih�(razvijanje�pozitivnih�stavova�u�odnosu�na�posao)�pod�uticajem�činjenice�da�ih�neko�posmatra��

Page 15: Menadzment I

15

Namera�studije�bila�je�da�pokaže�kako�uslovi�rada�utiču�na�produktivnost��U�tu�svrhu�urađen�je�eksperiment�sa�osvetljenošću��Eksperiment�je�trebao�da�odredi�da�li�bolje�svetlo�vodi�ka�većoj�produktivnosti��Za�potrebe��eksperimenta�sastavljene�su�dve�grupe�od�žena�zaposlenih�u�fabrici,�od�kojih�je�jedna�trebala�da�radi�u�uobičajenim,�a�druga�u�izmenjenim�uslo-�vima�rada,�koji�podrazumevaju�naizmeničnu�promenu�intenziteta��osvetljenosti��Rezultati�su,�međutim,�pokazali�da�su�obe�grupe�proizvo-dile�više,�bez�obzira�da�li�je�svetlo�bilo�uključeno�ili�isključeno��Kasnije�je�utvrđeno�da�je�povećana�produktivnost�zapravo�bila�posledica�pažnje�usmerene�ka�radnicama��4. Abraham Maslow. Maslow�je�postavio�vrlo�široku�hijerarhiju�ljudskih�potreba,�svrstanih�u�pet�kategorija:��

(1)�fiziološke,��(2)�bezbednosno-sigurnosne,�(3)�društvene,�(4)�potrebe�ega�i�(5)�potvrđivanja��

Prve�dve�kategorije�predstavljaju�osnov�ljudskog�opstanka��Fiziološke�potrebe�uključuju�potrebu�za�vodom,�hranom,�toplotom,�skloništem�i��odećom��Bezbednosno-sigurnosne�potrebe�odnose�se�na�zaštitu�čoveka�od�elementarnih�nepogoda,�bolesti����Treći�nivo�potreba�odnosi�se�na�potrebu�pripadnosti��Pripadnost�se�stvara�na�osnovu�ličnih�ili�profesio-nalnih�karakteristika�(npr��pristupanje�društvu�menadžera�ili�inženjera),�zajedničkih�interesa�(politička�organizacija)�ili�verovanja�(pripadnost�veri)���Potrebe�ega�se�odnose�kako�na�veru�u�samog�sebe,�tako�i�na�društveni��ugled��Peti�nivo�potreba�odnosi�se�na�samopotvrđivanje��Samopotvrđi-vanje�predstavlja�najviši�nivo�i�najmanje�opipljive�potrebe��Čovek�nastoji�da�postane�sve�ono�što�želi�tj��da��ispuni�sve�ono�što�on�misli�da�je�važno�za�njega��Po�Maslow-ljevom�modelu,�pojedinac�potrebe�nižeg�nivoa�zadovoljava�pre�potreba�višeg�nivoa��Drugim�rečima,�prvo�se�zadovoljavaju�fiziološke�potrebe,�a�potom�i�ostale�redom��U�životu,�ova�hijerarhija�može�biti�ispoštovana�u�celini,�ali�se�i�pojedine�potrebe�mogu�zadovoljavati�simul-tano�

5. Douglas Mc Gregor.�Početkom�pedesetih�godina�prošlog�veka,�Douglas�McGregor�sproveo�je�opsežnu�anketu�među�američkim�mena-džerima,�na�osnovu�čijih�rezultata�je�identifikovao�dva�stila�menadžmenta�koje�je�nazvao�Teorija�X�i�Teorija�Y�

Page 16: Menadzment I

16

Menadžeri�opisani�u�Teoriji�X�smatraju�da�zaposleni�zapravo�uopšte�ne�vole�da�rade�i�shodno�tome�neophodno�ih�je�stalno�nadzirati��Teorija�Y��zastupa�stav�da�zaposleni�uživaju�u�radu�i�žele�da�doprinesu�idejama�i��zalaganjem��Menadžer�opisan�u�Teoriji�Y�sklon�je�da�uključi�zaposlene�u�proces�odlučivanja�i�da�im�da�veća�ovlašćenja��

Pretpostavke�menadžera�iz�Teorije�Y�uključuju:

•�posvećenost�zajedničkom�cilju�je�u�službi�ličnog�potvrđivanja•�prosečno�ljudsko�biće�pod�određenim�okolnostima�shvata�da�ne�treba�samo�da�prihvati,�već�i�da�zahteva�odgovornost•�zaposleni�poseduju�veliki�kapacitet�za�rešavanje�organizacionih��problema,�korišćenjem�svojih�veština,�mašte�i�kreativnosti

Menadžeri�iz�Teorije�Y�cene�vrednost�ljudskih�resursa,�što�pokazuju�čestim�delegiranjem�autoriteta�na�niže�nivoe�

Moderne teorije menadžmenta

Menadžment�danas�je�moderna�nauka�koja�ima�dva�pristupa�-sistemski�i�kontigentni��Sistemski�pristup�organizaciju�posmatra�kao�celinu,�koja�je�sastavljena�od�međusobno�povezanih�elemenata�i�kao�deo�eksternog�okruženja��Sinergija�znači�da�je�celina�organizacije�veća�od�zbira�njenih�delova,�recimo�praktičnije�je�da�postoji�jedna�finansijska�služba�nego�da�svaki�podsistem�ima�svoju��Za�kontrolu�rada�neophodna�je�povratna�sprega�radi�otkrivanja�eventualnih�grešaka��Sistemsku�analizu�koriste�top�menadžeri�zbog�sinhronizovanja�akcija�između�podsistema�i�celine�orga-nizacije��Sistem�može�biti�otvoren�ili�zatvoren,�a�najviše�organizacija�se�ponaša�kao�otvoren�sistem�po�modelu�ulaz�-�proces�-�izlaz�

Zagovornik�sistemskog�prilaza�bio�je�Churchman,�koji�je�1968��dao�os-novne�karakteristike�sistema:

•�svi�sistemi�rade�u�nekom�spoljašnjem�okruženju•�svi�sistemi,�po�definiciji,�sastavljeni�su�od�međusobno�zavisnih�delova•�sve�sisteme�karakteriše�povezanost•�svi�sistemi�imaju�centralnu�funkciju�ili�namenu

Sisteme�karakteriše�još�i:

•�postojanje�granice,�koja�je�kod�zatvorenih�sistema�izrazito�kruta,�dok�je�kod�otvorenih�prilično�fleksibilna•�sinergija,�što�znači�da�se�zajedničkim�delovanjem�postiže�više�nego�kad�pojedinačni�delovi�sistema�dejstvuju�nezavisno

Page 17: Menadzment I

17

•�protok�informacija,�materijala�i�energije•�postojanje�povratne�sprege

Kontigentni�pristup�polazi�od�situacije��On�objašnjava�zašto�određene�tehnike�menadžmenta�nemaju�istu�efikasnost�u�različitim�situacijama,�omogućava�menadžerima�i�organizacijama�da�na�promene�imaju�brz�i�fleksibilan�odgovor��

Situacioni�menadžment�označava�primenu�različitih�stilova�menadžmenta�u�zavisnosti�od�situacije��Stoga�primena�ove�teorije�menadžmenta�nalaže�dobro�poznavanje�zahteva�posla,�prirode�ljudi�i�organizacionih�procesa��Važno�je�proceniti�verovatnoću�da�li�će�se�neki�događaj�dogoditi�ili�ne��

Page 18: Menadzment I

Menadžeri

Page 19: Menadzment I

19

MenadžeriPojam menadžera

Menadžeri�su�nosioci�procesa�menadžmenta��Najčešća�definicija�menadžera�jeste�da�su�menadžeri�ljudi�koji�su�odgovorni�za�rad�drugih�ljudi�i�koji�imaju�formalnu�moć�u�odnosu�na�ljude�čiji�rad�koordiniraju���Pod�menadžerima�se�podrazumevaju�i�ljudi�koji�na�neki�drugi�način�dopri-nose�ostvarenju�misije�organizacije��U�tom�kontekstu�status�menadžera�dobijaju�i�stručni�eksperti�kao�što�su�samostalni�istraživači�tehnologija,�savetnici�top�menadžera�i�sl��I�pored�toga�što�status�menadžera�imaju�i�ljudi�koji�daju�veliki�doprinos,�a�ne�samo�oni�koji�imaju�formalnu�moć,�još�uvek�se�pojam�menadžera�vezuje�za�formalnu�moć,�odnosno�za�činjenicu�da�menadžeri�u�obavljanju�svojih�zadataka�koordiniraju�rad�određenog�broja�ljudi�

Vrste menadžera

U�organizacionoj�hijerarhiji�postoje�tri�tipa�menadžera,�i�to�su:

•�generalni�menadžeri�na�nivou�korporacije,�tzv��top�menadžeri•�menadžeri�na�nivou�strateških�poslovnih�jedinica,�ili�srednji�menadžeri•�menadžeri�u�okviru�pojedinih�funkcija

Top menadžeri�su�menadžeri�koji�se�nalaze�na�vrhu�organizacije�i�odgo-vorni�su�za�njeno�poslovanje�u�celini��Oni�su�odgovorni�za�definisanje�misije�i�ciljeva�preduzeća��Oni�donose�ciljeve�preduzeća,�određuju�strate-giju�i�poslovnu�politiku�i�zvanično�predstav-ljaju�preduzeće�u�okruženju��Top�menadžeri�procenjuju�započete�i�očekivane��promene�u�okruženju�koje�će�se�neminovno�odraziti�na�strateški�položaj�ukupnog�preduzeća��Te�promene�su�u�većini�slučajeva�jedva��primetne�i�treba�ih�identifikovati�pre�nego�što�to�urade�konkurenti�

Menadžeri na nivou poslovnih jedinica�su�menadžeri�koji�su�odgovorni�za�ukupne�rezultate�pojedinih�samostalnih�delova�preduzeća,�odnosno�strateških�poslovnih�jedinica��Strateške�poslovne�jedinice�su�poslovni�centri,�odnosno�profitni�centri,�koji�imaju�svoju�prodaju,�nabavku,�pro-izvodnju,�marketing,�finansije�i�sl��Broj�i�veličina�strateških�poslovnih�jedi-�nica�se�menja�zavisno�od�promena�uslova�u�preduzeću�koji�zahtevaju�formiranje�novih,�a�ukidanje�postojećih�poslovnih�jedinica��Menadžeri�na�nivou�strateške�poslovne�jedinice�su�vođe�te�jedinice�i�oni�prenose�gene-ralne�stavove�top�menadžmenta�sa�nivoa�korporacije�na�nivo�strateške�poslovne�jedinice��Oni�razrađuju�usvojenu�strategiju�i�poslovnu�politiku��

Page 20: Menadzment I

20

Ovde�se�odluke�donete�od�strane�vrhovnih�menadžera�razrađuju�do�de-talja�radi�njihove�primene�

Menadžeri na nivou funkcija�su�odgovorni�za�uspešnost�poslovanja�pojedinačnih�funkcija�preduzeća�kao�što�su�marketing,�prodaja,�nabav-ka,�proizvodnja,�računovodstvo�i�sl��Menadžeri�različitih�funkcionalnih�odeljenja�direktno�su�odgovorni�menadžerima�strateških�poslovnih�jedinica��Funkcionalni�menadžeri�mogu�razvijati�specifične�strategije�za�određene�funkcije,�ali�one�moraju�biti�u�skladu�sa�strategijom�preduzeća�kao�celine��

Oni�koordiniraju�i�nadziru�aktivnosti�neposrednih�izvršilaca��Ovi�menadžeri�pomažu�u�potpunosti�u�ostvarivanju�ciljeva�generalnih�menadžera��To�je�moguće�jer�se�funkcionalni�menadžeri�nalaze�na�izvoru�informacija,�bliži�su�kupcima�i�konkurenciji,�te�kao�takvi�mogu�davati�veoma�važne�ideje�koje�mogu�biti�od�velikog�značaja�za�strateško�opre-deljenje�preduzeća�

Većina�top�menadžera�trebala�bi�najveći�deo�vremena�da�provodi�u�plani-ranju,�deo�vremena�u�organizovanju�i�kontroli�i�veoma�mali�deo�u�opera-tivnom�obavljanju�poslova��Nasuprot�njima,�srednji�menadžeri�najveći�deo�vremena�treba�da�provode�u�organizovanju�i�kontroli�posla��Niži�ili�operativni�menadžeri�svoje�vreme�uglavnom�treba�da�provode�u�kontroli�i�operativnom�izvršavanju�posla,�a�samo�manji�deo�vremena�u�planiranju�i�organizovanju�

Uloge menadžera

Postoje�različite�uloge�menadžera��

Kao�najčešće�navode�se�sledeće:

1��strateg,2��realizator,3��vođa,4��motivator,5��donosilac�odluka�Prema�Adižesu�postoje�sledeće�menadžerske�uloge:

• Proizvođač�-�proizvodi�ideje,�zadužen�da�se�posao�izvrši�tj��da�kontroliše�proizvodni�proces�do�konačnog�outputa• Preduzetnik�-�sklapa�poslove,�osmišlja�nove�ideje�za�nove�poslove,�proizvode�i�usluge�-�inovator• Administrator�-�bavi�se�papirologijom,�precizan,�pedantan,�tačan�uadministrativnim�poslovima

Page 21: Menadzment I

21

• Integrator�-�povezuje�sve�aktivnosti�i�resurse�u�preduzeću,�povezuje�preduzeće�sa�okolinom

Menadžerske�uloge�po�Harry-ju�Mintzbergu�su�sledeće:

1. Interpersonalne uloge:

• reprezent�-�predstavlja�preduzeće�u�komunikaciji�sa�okolinom• lider�-�usmerava�zaposlene�u�smeru�ostvarivanja�ciljeva• veza�-�menadžer�zadužen�da�uspostavlja�veze�između�različitih�sektora�unutar�preduzeća

2. Informacione uloge:

• monitor�-�mora�pratiti�okolinu�te�prikupljati�informacije�za�odluke• distributer�-�distribuira�informacije�unutar�organizacije• zastupnik�-��deli�informacije�izvan�preduzeća�tj��odnosi�se�sa�javnošću

3. Uloge odlučivanja

• preduzetnik�-�zadužen�za�predlaganje�novih�rešenja�te�proizvodnju�i�proizvode• kontrolor poremećaja�-�donosilac�odluka�koje�rešavaju�krizne�situacije• alokator resursa -�zna�da�raspolaže�ograničenim�resursima�unutar�preduzeća• pregovarač�-�interni�i�eksterni�pregovarač�

Osobine menadžera

Menadžer�treba�da�ima�lične�osobine�kao�što�su�talenat,�inteligencija,�prihvatljivost,�društvenost,�iskustvo,�moral,�temperament��Pored�ovih�os-novnih�sposobnosti�koje�treba�da�poseduje�uspešan�menadžer�postoji�jedan�širi�skup�sposobnosti�koje�su�od�bitnog�značaja�za�svakog�mena-džera�koji�pretenduje�da�bude�uspešan:

•�sposobnost�vizionarstva,•�sposobnost�predviđanja,•�sposobnost�komuniciranja,•�sposobnost�inicijative,•�retoričke�sposobnosti,•�sposobnost�selekcije�važnog�od�nevažnog,•�analitičke�sposobnosti,•�dijagnostičke�sposobnosti,•�sposobnost�prilagođavanja�novim�situacijama,•�sposobnost�stvaranja�tima�itd�

Page 22: Menadzment I

22

Pored�ovih�sposobnosti,�prema�fazama�rukovođenja�potrebne�su�sledeće�karakteristike�ličnosti�menadžera:

za�donošenje�odluka:•�inteligencija,•�analitički�duh,•�sposobnost�predviđanja,•�odlučnost,•�optimizam,•�prihvatanje�odgovornosti,•�doslednost,�•�samokritičnost�

za�delegiranje:•�poznavanje�saradnika,•�sposobnost�planiranja,•�poznavanje�organizacione�strukture�i�nadležnosti�u�njoj�

za�komuniciranje:•�opšta�kultura,•�komunikativnost,•�veština�izražavanja,•�lični�autoritet�

za�koordinisanje:•�sposobnost�sagledavanja�celine,•�sposobnost�uočavanja�kretanja�i�tendencija,•�iskustvo�sa�ljudima,•�iskustvo�u�struci,•�sposobnost�za�integrisanje�kolektiva�

za�kontrolisanje:•�tehnološka�disciplinovanost,•�smisao�za�rad,•�osećanje�mere�i�poznavanje�dopuštenih�odstupanja,•�poznavanje�ključnih�informacija�

za�uzdizanje�kadrova:•�radne�navike,•�ekspeditivnost,•�stručni�autoritet,•�skromnost,�•�umerenost,•�psihička�uravnoteženost,•�sposobnost�podučavanja,•�nesebičnost�

Page 23: Menadzment I

23

za�stimulisanje:•�inicijativa,�•�društveno�-�političko�obrazovanje,•�industrijska�psihologija,•�kolaborativnost�

Da�bi�se�obezbedile�odgovarajuće�karakteristike�menadžera�neophodno�je�osigurati�njihov�adekvatan�razvoj�pri�čemu�je�neophodno:

•�planiranje�karijere�menadžera,•�selekcija�za�menadžere,•�sistematsko�obrazovanje�menadžera�

Smatra�se�da�uspešan�menadžer�treba�da�bude:

•�vredan,•�pametan,•�pošten,•�ambiciozan,•�energičan,•�entuzijasta,•�fleksibilan,•�maštovit,•�optimista,•�hrabar,•�agresivan,•�jaka�i�stabilna�ličnost�

Funkcije menadžera

Generalni menadžer

Generalni�menadžer�-�predsednik�kompanije�je�osnovni�nosilac�i�realizator�menadžmenta�u�savremenom�poslovanju��Od�njega�u�velikoj�meri�zavisi�efektivnost�i�efikasnost�upravljanja�preduzećem,�a�samim�tim�i�uspešno�poslovanje�i�razvoj�preduzeća,�zato�je�Generalni�menadžer�i�najodgo-vorniji�za�funkcionisanje�preduzeća��Da�bi�svoju�funkciju�efikasno�obavio�on�treba�da�poznaje�sve�zahteve�koje�treba�zadovoljavati�za�optimalno�funkcionisanje�preduzeća��Sem�toga,�mora�da�prati�promene�u�okruženju�svog�preduzeća�i�da�tim�promenama�usmerava�funkcionisanje�preduzeća�u�budućem�poslovanju��Mora�znati�da�uspostavlja�odnose�sa�različitim�zainteresovanim�stranama�za�poslovanje�preduzeća,�koje�mu�ispostavljaju�različite�zahteve�

Page 24: Menadzment I

24

Slika�1:�Izvori�zahteva�koji�se�postavljaju�generalnom�direktoru�(menadžeru)

Tržište�zahteva�izuzetnu�poslovnost�generalnog�direktora��

Država�preduzećima,�odnosno�njihovim�generalnim�direktorima�postavlja�zahtev�da�ispunjavaju�finansijske�obaveze�

Društvo�postavlja�npr��zahteve�zaštite�životne�sredine�i�dr�

Organizacija�preduzeća�zahteva�potrebne�i�dovoljne�komponente�orga-nizacije�da�bi�preduzeće�efikasno�funkcionisalo��Potrebno�je�obezbediti�odgovarajuće�kadrovske,�materijalne,�finansijske�i�informacione�resurse�

Kapital�zahteva�dobit��Ako�se�dobit�ne�ostvaruje�preduzeće�posluje�nerentabilno�sa�svim�posledicama�koje�iz�toga�proizilaze�(blokiranje�računa,�nemogućnost�isplate�plata,�nemogućnost�plaćanja�poslovnim�partnerima�i�dobavljačima�i�sl�)�

Banke�postavljaju�zahteve�likvidnosti�preduzeća��To�znači�da�je�preduzeće�sposobno�da�svojim�likvidnim�sredstvima�izmiruje�kratkoročne�obaveze�u�tekućem�poslovanju��

Upravljanje�(Upravni�odbor,�Skupština�akcionara�i�dr�)�postavlja�zahteve�sa�aspekta�efikasnog�poslovanja�i�razvoja�preduzeća�i�sa�aspekta�javne�funkcije�preduzeća��

Zamenik i pomoćnici generalnog menadžera

Zamenik�i�pomoćnici�generalnog�menadžera�pojavljuju�se�u�dvostrukoj��ulozi��Prvo,�sa�generalnim�menadžerima�čine�vrhovni�menadžment�preduzeća��Drugo,�oni�su�i�prvi�nivo�funkcionalnih�menadžera��Zamenici�i�pomoćnici�generalnog�menadžera�specijalizuju�se�za�određene�oblasti�

Page 25: Menadzment I

25

poslovanja�koje�i�operativno�koordiniraju�u�svojim�preduzećima��Najčešće�se�u�preduzećima�pojavljuju�kao�pomoćnik�za�proizvodnju,�pomoćnik�za�razvoj,�pomoćnik�za�marketing,�pomoćnik�za�finansije�i�ekonomiku,�pomoćnik�za�kadrovske�poslove�i�dr��Što�se�tiče�njihovog�autoriteta��uglavnom�postoje�dve�opcije:

•�zamenici�i�pomoćnici�kao�linijski�menadžeri,•�zamenici�i�pomoćnici�kao�štabski�organ�

U�prvom�slučaju�oni�imaju�direktan�hijerarhijski�autoritet�nad�poslovnom�funkcijom�koja�spada�u�njihovo�područje�rada,�a�u�drugom�slučaju�zame-nici�i�pomoćnici�imaju�više�savetodavnu�i�koordinirajuću�ulogu�

Član Upravnog odbora

Glavna�uloga�upravnog�odbora�je�zaštita�interesa�vlasnika��Da�bi�efikasno�obavio�svoju�funkciju�član�upravnog�odbora�treba�da�ima�sledeće�karakte-ristike:

•�član�upravnog�odbora�treba�da�ima�dobre�kontakte�sa�državnim�orga-nizacijama,�sa�poslovnim�partnerima�i�bankama�•�član�upravnog�odbora�treba�da�ima�profesionalno�iskustvo,�da�ima�vre-mena�za�taj�posao�i�da�pomaže�u�rešavanju�konflikata�•�od�njega�se�očekuje�da�bude�poznat�u�javnosti�i�medijima��Za�članove�se�mogu�uzimati�profesori�menadžmenta�sa�fakulteta��Biti�član�upravnog�odbora�je�stvar�prestiža��

•�član�upravnog�odbora�treba�da�sarađuje�sa�vlasnicima�i�menadžerima�•�on�treba�da�ima�široko�obrazovanje�i�bogato�iskustvo�iz�delatnosti�predu-zeća,�ali�i�drugih�delatnosti�•�od�člana�upravnog�odbora�se�ne�očekuje�da�ima�perfektna�tehnološka�znanja,�da�odlično�poznaje�tržište,�već�da�ima�opšta�znanja�u�ovim��oblastima�•�članovi�upravnog�odbora�ne�moraju�da�imaju�kontakte�sa�poslovnim�partnerima�kako�u�zemlji�tako�i�u�inostranstvu��Oni�moraju�da�procenjuju�razvoj�privrede�i�preduzeća�•�neophodno�je�da�je�član�upravnog�odbora�materijalno�stimulisan,�da�ima�dovoljno�slobodnog�vremena,�da�se�posveti�svom�poslu�i�da�dobije�kvalitetne�informacije��Od�toga�u�velikoj�meri�zavisi�uspeh�njegovog�rada�

Menadžer marketinga

Poslovanje�preduzeća�na�principima�tržišnog�poslovanja�sa�izraženom�konkurencijom�na�domaćem�i�međunarodnom�tržištu�u�prvi�plan��postavlja�marketing�kao�jednu�od�najznačajnijih�funkcija�preduzeća��

Page 26: Menadzment I

26

Za�koordiniranje�svih�aktivnosti�marketinga�u�preduzeću�danas�se�kao�neophodno�nameće�postojanje�radnog�mesta�menadžera�marketinga,�odnosno�pomoćnika�generalnog�menadžera�za�marketing�

Osnovni�zadaci�ovog�menadžera�su�da�koordinira:

•�pripremu�i�donošenje�marketing�strategija�na�različitim�nivoima�orga-nizacije�preduzeća��•�organizovanje�i�kontrolu�sprovođenja�marketing�aktivnosti�na�tržištu�i�preduzimanje�svih�potrebnih�aktivnosti�•�izvršenje�različitih�operativnih�poslova�marketinga�na�svim�nivoima�organizacije�preduzeća�Neke�od�poželjnih�osobina�marketing�menadžera�su:

•�prihvatanje�optimalnog�rizika,�•�prihvatanje�neuspeha,•�samouverenost,�da�se�osloni�na�svoje�sposobnosti,•�upornost�u�rešavanju�problema,•�postavljanje�ciljeva�sa�jasnim�zadacima�i�rokovima,•�pozitivan�stav�prema�povratnoj�informaciji�o�postignutim�rezultatima,•�inicijativa�i�lična�odgovornost,•�nošenje�sa�neizvesnošću,•�spremnost�na�prekovremeni�rad,�•�organizatorske�sposobnosti�koje�mu�omogućavaju�da�usmerava�market-ing�aktivnosti,•�operativno�-�izvršne�sposobnosti,�odnosno�da�ume�da�sarađuje�sa�koris-nicima�proizvoda�i�usluga,•�kreativne�sposobnosti�i�uvođenje�inovacija,•�političke�sposobnosti�što�podrazumeva�da�je�sposoban�da�za�svoje�pla-nove�obezbedi�podršku�unutar�preduzeća�i�van�njega�

Takve�sposobnosti�omogućavaju�mu�da�uspešno�ostvaruje�i�sledeće�uloge�za�efikasno�funkcionisanje�preduzeća:

•�uspostavljanje�veze�između�preduzeća�i�tržišta•�motivisanje�svojih�saradnika�i�stvaranje�klime�za�inicijativu•�iniciranje�potrebnih�promena�u�preduzeću�•�kreiranje�originalnih�rešenja•�upravljanje�promenama�u�preduzeću�od�kreiranja�inovacije�pa�do�njen-og�uvođenja�u�eksploataciju�i�dr�

Page 27: Menadzment I

27

Menadžer za istraživanje i razvoj

Jedan�od�osnovnih�ciljeva�svakog�preduzeća�jeste�razvoj��Za�realizaciju�ovog�cilja�neophodno�je�efikasno�upravljanje�razvojem�preduzeća��Zbog�toga�utvrđivanje�optimalnog�razvoja�preduzeća�predstavlja�prioritetan��zadatak�menadžera�istraživanja�i�razvoja�i�čitavog�menadžmenta��poslovnog�sistema�

Glavni�zadaci�menadžera�istraživanja�i�razvoja�su�sledeći:

•�strateško�programiranje�razvoja•�usavršavanje�postojećih�proizvoda�i�usluga,�razvoj�i�uvođenje�novih�•�modernizacija�postojeće�i�izgradnja�nove�savremene�infrastrukture•�usavršavanje�postojećih�sredstava�i�opreme�kao�i�razvoj�novih�•�pronalaženje�novih�ekonomičnijih�energija�i�materijala•�proučavanje�mogućnosti�za�poboljšanje�uslova�rada•�usavršavanje�i�uvođenje�nove�organizacije�•�obezbeđenje�i�korišćenje�znanja�(know-how)•�projektantske�i�druge�aktivnosti�

Menedžer proizvodnje

Osnovni�zadatak�menadžera�proizvodnje�je�da�obezbedi�ekonomičnu�i�rentabilnu�proizvodnju��To�znači�da�treba�da�obezbedi�planiranu�pro-duktivnost�rada,�niske�troškove�proizvodnje,�odgovarajuću�bezbednost�poslovanja�i�adekvatnu�kontrolu�kvaliteta��Zadatak�proizvodnog�menadžera�(direktora�proizvodnje)�je�da�upravlja�operativnim�sis-temom�preduzeća��Ovaj�zadatak�čine�sledeći�elementi:

•�organizacija�pripreme,•�organizacija�proizvodnog�procesa,•�organizacija�održavanja�sredstava�i�opreme�i•�organizacija�kontrole�

Menadžer finansija

Upravljanje�finansijama�(finansijski�menadžment)�kao�deo�integralnog�upravljanja�(menadžmenta)�preduzećem�predstavlja�planiranje,�praćenje,�usmeravanje�i�kontrolu�fi-nansijskih�tokova�radi�ostvarivanja�ciljeva�preduzeća,�a�obuhvata:•�finansijsku�politiku,�•�finansijsko�planiranje,•�finansijsku�organizaciju,

Page 28: Menadzment I

28

•�finansijsku�analizu,•�finansijsku�kontrolu�i•�finansijske�informacije�

Finansijska�politika�preduzeća,�kao�svesno�i�stvaralačko�odlučivanje�o�njegovim�finansijskim�ciljevima�nezamisliva�je�bez�finansijske�strategije,�taktike�i�strukture�preduzeća��Ona�podrazumeva�obezbeđenje�potrebnih�finansijskih�sredstava,�njihov�plasman�u�okviru�definisane�poslovne�i��razvojne�politike�i�platni�promet�

Da�bi�finansijski�menadžeri�uspešno�obavljali�finansijsku�funkciju,�moraju�da�poseduju�određene�osobine�koje�se�mogu�svrstati�u�sledeće�grupe:

•�sposoban�za�saradnju�(fleksibilan,�kreativan,�inovativan,�komunikativan)•�sposoban�finansijer�(osigurava�likvidnost�preduzeća,�obezbeđuje��najjeftinije�izvore)•�uticajan�van�preduzeća�(obezbeđuje�saradnju�sa�organizacijama�van�pre-duzeća,�zna�da�sarađuje�sa�kupcima�i�dobavljačima)�

Menadžer ljudskih resursa

Čovek�je�osnovni�faktor�svega,�pa�i�proizvodnje��On�se�istovremeno�javlja�kao�njen�organizator,�rukovodilac�i�izvršilac��Za�realizaciju�zadataka�u�preduzećima,�kadrovi�imaju�jednu�od�najznačajnijih�uloga��Oni�su��osnovna�komponenta�svih�funkcija�u�preduzeću��Zato�je�za�uspešno�poslovanje�preduzeća�u�tržišnim�uslovima�neophodno�da�upravljanje�ljudskim�potencijalima�bude�jedna�od�ključnih�funkcija�menadžmenta�u�preduzeću�

Upravljanje�ljudskim�resursima�ima�za�cilj�usavršavanje,�unapređivanje�i�efikasno�korišćenje�ljudskih�potencijala,�a�sačinjavaju�ga�brojne�aktivnosti�kao�što�su:

•�planiranje�kadrova,•�regrutacija�kadrova,•�selekcija�i�izbor�kadrova,•�obuka�za�radno�mesto,•�ocenjivanje�rada�i�•�nagrađivanje�i�motivacija��Pored�potrebnog�znanja�personalni�menadžer�mora�da�ima�i�оdgo-varajuće�osobine�da�bi�pružio�optimalni�doprinos�preduzeću�u�okviru�svoje�funkcije��Te�osobine�su�uglavnom�sledeće:

•�sposobnost�kreiranja�kadrovske�politike,•�posedovanje�znanja�i�umešnosti�za�rad�sa�ljudima,

Page 29: Menadzment I

29

•�sposobnost�ocenjivanja�ljudi,•�komunikativnost�i�elokventnost,•�moralni�integritet,•�objektivnost,•�sposobnost�obezbeđenja�podrške�u�preduzeću�i•�sposobnost�za�saradnju�sa�eksternim�institucijama�

Menadžer informacionih tehnologija

Na�dalji�razvoj�preduzeća�značajno�će�uticati�brojne�nove�tehnologije��Međutim,�najveći�doprinos�razvoju�preduzeća�daće,�pored�upravljanja�i�informacione�tehnologije,�koje�su�u�interakciji�sa�okolinom�dovele�do�neslućenih�promena�i�stvaranja�informatičkog�društva��Zbog�toga��informacija,�odnosno�upravljanje�informacijama�postaje�značajan�faktor�opstanka,�rasta�i�razvoja�svakog�preduzeća��

U�skladu�sa�tim�menja�se�i�uloga�informatičkog�menadžera�u�мena-džmentu�preduzeća��Naime,�umesto�sporedne�uloge�kakvu�je�do�sada�imao�-�gde�se�položaj�informatičkog�menadžera�uglavnom�posmatra�kroz�delatnost�organizacionog�oblika�računskog�centra�za�obradu�informacija,�u�savremenim�preduzećima�on�je�danas�član�vrhovnog�menadžmenta�i�učestvuje�u�kreiranju�ciljeva�i�strategija�preduzeća�

Za�efikasno�obavljanje�svoje�funkcije�informatički�menadžer�treba�da�poseduje�odgovarajuće�osobine:

•�sposobnost�da�na�modelu�proveri�posledice�alternativnih�odluka;•�kreativnost;•�inovativnost;•�sposobnost�da�obezbedi�saradnju�sa�organizacijama�i�institucijama�izvan�preduzeća;•�fleksibilnost;•�komunikativnost�i•�sposobnost�da�obezbedi�radnu�atmosferu�

Menadžer profitnog centra

Savremeni�modeli�organizovanja�složenih�preduzeća�čija�se�delatnost�obavlja�na�više�teritorija,�ukazuju�na�potrebu�organizovanja�profitnih�centara��Oni�bi�trebalo�da�omoguće�efikasniju�proizvodnju�i�prodaju�proiz-voda�i�usluga�na�određenim�područjima��

Kao�ključni�zadaci�menadžera�profitnog�centra�mogu�se�navesti:

•�operacionalizacija�ciljeva�profitnog�centra,�vodeći�računa�da�budu�kom-patibilni�sa�ciljevima�preduzeća�kao�sistema;

Page 30: Menadzment I

30

•�projektovanje�elemenata�autonomnog�razvoja�kroz�planove�i�programe�razvoja;•�podsticanje�i�održavanje�komunikacija�između�centralnih�funkcija�predu-zeća�i�odgovarajućih�odeljenja�u�ovom�centru;•�određivanje�prioriteta�ulaganja�u�skladu�sa�strateškim�opredeljenjima;•�maksimalno�korišćenje�raspoloživih�resursa�pomoću�organizacionih�mera;•�održavanje�ravnoteže�u�pogledu�raspoređivanja�zajedničkih�troškova�sa�ostalim�delovima�preduzeća;•�razvijanje�autonomnog�sistema�praćenja�i�kontrole�profita�u�skladu�sa�normativima�i�•�nagrađivanje�zaposlenih�u�centru�zasnovano�na�uspehu�profitnog�centra�i�njihovom�ličnom�doprinosu�rezultatima�

Page 31: Menadzment I

Proces menadžmenta

Page 32: Menadzment I

32

Proces menadžmentaOd�kraja�XIX�veka�vlada�praksa�da�se�menadžment�definiše�kao�proces�koji�se�sastoji�iz�četiri�osnovne�faze�(koje�se�nazivaju�još�i�funkcije)��To�su:

1��Planiranje,2��Organizovanje,3��Vođenje�i4��Kontrola��

Slika2��Faze�procesa�menadžmentaStoner,�Dž��A��F��;��Friman,�R�E��i�Gilbert�Jr,�D�R��(2002):�Menadžment

1��Planiranje�predstavlja�prvi�korak�u�procesu�koji�nazivamo�menadžment��Planiranje�je�pogled�u�budućnost�i�pripremanje�za�buduće�događaje��Ako�preduzeće�želi�uspešno�da�posluje�u�promenljivim�tržišnim�uslovima,�ono�mora�ozbiljno�da�se�pozabavi�planiranjem��Planiranje�definiše�šta�treba�da�se�uradi�da�bi�se�ostvarili�ciljevi�preduzeća�

2��Organizovanje�kao�druga�faza�menadžmenta�definiše�organizacionu�strukturu�sa�optimalnom�kombinacijom�ljudi�i�resursa�za�realizaciju�usvo-jenog�plana,�odnosno�utvrđenih�ciljeva��Proces�organizovanja�odvija�se�u�svakom�preduzeću,�a�zavisi�od�unutrašnjih�faktora�(vrste�proizvoda�ili�usluge,�tehnologije,�kadrovske�strukture)�i�spoljašnjih�faktora�(tržište,��razvoj�nauke�i�tehnike)��Proces�organizovanja�vrši�se�u�skladu�sa�princi-pima�i�metodama�organizacije�i�menadžmenta��Organizaciona�struktura�treba�da�se�projektuje�tako�da�se�ciljevi�preduzeća�ostvare�na�efikasan�način��

Page 33: Menadzment I

33

Organizovanje�se�može�podeliti�u�6�osnovnih�koraka:

a)�utvrđivanje�ciljevab)�formulisanje�pomoćnih�ciljeva,�politika,�planovac)�ustanovljavanje�i�klasifikovanje�potrebnih�aktivnostid)�grupisanje�aktivnosti�nužnih�za�postizanje�ciljevae)�dodeljivanje�svake�grupe�aktivnosti�pojedinom�menadžeru�zajedno�sa�ovlašćenjima�neophodnim�za�njihovo�nadgledanjef )�osiguranje�koordinacije�u�organizacionoj�strukturi

3��Zadatak�menadžera�nije�samo�donošenje�odluka�već�i�ubeđivanje�i��motivisanje�sa-radnika�za�njihovo�sprovođenje��Taj�proces�se�naziva�vođenje��Vođenje�predstavlja�sposobnost�da�se�drugima�prikaže�vizija,�da�se�motivišu�da�postignu�određeni�cilj��Da�bi�bili�dobre�vođe�menadžeri�moraju�da�imaju�odgovarajuće�sposobnosti�i�da�dobro�poznaju�svoje�saradnike��Oni�moraju�da�poznaju�okruženje�u�kome�posluje�njihovo�preduzeće�i�da�budu�fleksibilni�odnosno�da�se�u�hodu�prilagođavaju�promenama�okruženja��Za�uspešno�vođenje�menadžeri�treba�da�koriste�odgovarajući�stil�vođenja�(rukovođenja)��

4��Kontrola�sa�regulisanjem�je�završna�faza�menadžmenta�koja�je�u�inter-akciji�sa�ostalim�fazama,�a�posebno�sa�planiranjem��Predstavlja�merenje�i�ispravljanje�delovanja�da�bi�se�osiguralo�ispunjenje�ciljeva�preduzeća��Ona�podrazumeva�da�se�poslovne�aktivnosti�održavaju�u�skladu�sa�utvrđenim�ciljevima��To�znači�da�se�u�kontroli�utvrđuju�pokazatelji�za�praćenje,�vrši��sistematsko�praćenje,�poređenje�i�reagovanje�na�odstupanja,�radi�dovo-đenja�u�sklad�sa�utvrđenim�ciljevima�

Planiranje

Planiranje�je�primarna�faza�menadžment�procesa��Podrazumeva�formuli-sanje�i�ostvariva-nje�ciljeva�organizacije�povezanih�sa�organizacionom�strukturom,�stilom�vođenja�i�kontrole��To�je�proces�koji�neprekidno�traje�

Prema�Johnu�Gardneru,�planiranje�je�posvećenost�ciljevima�kojima�bismo�morali�da�se�bavimo,�što�obično�ne�činimo,�suočavanje�sa�činjenicama�koje�nam�se�ne�dopadaju�i�po-stavljanje�pitanja�za�koja�nam�nedostaje�hrabrost�da�ih�postavimo�

Od�kvaliteta�plana�zavisi�sveukupni�razvoj�organizacije�i�sigurnost�u�-obavljanju�poslova��Planiranje�štedi�vreme�i�omogućava�da�raznovrsni�resursi�kompanije�budu�iskorišćeni�na�najbolji�mogući�način��Dobro�plani-ranje�minimizira�krizne�situacije�i�pruža�menadžmentu�dovoljno�prostora�za�“manevrisanje”��

Page 34: Menadzment I

34

Preduzeća�koja�posluju�u�okruženju�velikih�promena,�nestabilnih�tržišta�i�stalnih�tehnoloških�skokova�imaju�najveću�potrebu�za�kvalitetnim�i�odgovornim�planiranjem��Ona�su,�jedno-stavno�na�to�prinuđena��Njima�je�proces�planiranja�potreban�kako�bi�neprestano�mogli�da�preispituju�i�stalno�iznova�vrednuju�svoje�aktivnosti,�i�da�“prisile”�sebe�da�pronađu�nove�i�bolje�puteve�za�obavljanje�svog�posla��

Planiranje�se�može�definisati�i�kao�postavljanje�ciljeva,�i�preciziranje��aktivnosti,�puteva�i�resursa�za�njihovo�ostvarenje��To�je�pokušaj�da�se�pred-vidi�i�oblikuje�budućnost�-�a�kako�je�budućnost�po�svojoj�definiciji�i�suštini�neizvesna,�puna�rizika,�opasnosti�i�neočekivanih�obrta,�te�činjenice�i�tih�ograničenja�treba�biti�svestan�i�ne�treba�ih�smetnuti�s�uma��To�naravno�ne�znači�da�od�procesa�planiranja�treba�odustati�ili�da�ga�treba�zanemariti��To�samo�znači�da�se�treba�pridržavati�pravila�i�postupaka�u�procesu�plani-ranja,�kako�bi�se�rizici�i�greške�sveli�na�razumnu�i�najmanju�moguću�meru��

Osnovna�prednost�planiranja�je�u�tome�što�daje�jasan�pravac�kojim�treba�ići,�pružajući�mogućnost�da�se�predvide�resursi�koji�će�biti�potrebni�u�budućnosti��

Planiranje�je�formalizovana�procedura�koja�rezultira�integralnim�sistemom�odluka�kako�bi�se�ostvarila�željena�budućnost�

Planiranje�nije�zaokružena�aktivnost�sa�jasnim�početkom�i�krajem��To�je��proces�koji�neprekidno�traje�i�koji�odražava�promene�okruženja�i�prilago-đava�im�se��

Planiranje�je�proces�donošenja�planskih�odluka�o�ciljevima,�politikama,�strategijama,�programima�i�planovima�

Ciljevi�predstavljaju�željene�situacije�i�stanja��Politika�-�precizira�stavove,�načela,�principe�kojima�se�usmerava�odlučivanje�i�akcije,�dok�strategija�-�definiše�bazični�način�ostvarivanja�ciljeva��Program�-�specificira�zadatke�koji�konkretizuju�ciljeve,�vreme�potrebno�za�njihovu�realizaciju�i�faktore�proizvodnje�potrebne�za�njihovo�ostvarivanje,�a�plan�predstavlja�kvantita-tivno�i�kvalitativno�izražen�zadatak�preduzeća�koji�treba�realizovati��Najbitniji�rezultat�procesa�planiranja�je�strategija!

Pored�toga�što�je�planiranje�jedna�od�funkcija�procesa�menadžmenta,�ono�je�i�naučna�disciplina�koja�ima�svoju�metodologiju,�koncepte�i�katego-rijalni�sistem��

Menadžeri�definišu�šta�je�potrebno�da�se�uradi,�kada,�kako�i�ko�to�treba�da�učini��

Page 35: Menadzment I

35

Menadžer�proizvodnje�planira�način�korišćenja�kapaciteta,�marketing�menadžer�planira�način�uvođenja�novog�proizvoda,�kanale�distribucije�i�cenu�proizvoda,�finansijski�menadžer�izvore�i�alokaciju�sredstava��

Potreba�za�planiranjem�postoji�na�svim�nivoima�organizacione�strukture,��a�izraženija�je�na�višim�nivoima�zbog�većeg�uticaja�na�uspeh�preduzeća��

Planovi�se�mogu�razlikovati�po�fokusu,�formi,�stepenu�obuhvaćenih��detalja,�vremenskom�horizontu,�funkcionalnom�području,�pristupima��

Planiranjem�se�dobija�poželjna�slika�budućih�okolnosti,�uzimajući�u�obzir�trenutno�raspoloživa�sredstva,�prošla�iskustva�i�brojne�druge�faktore�

Osnovne�aktivnosti�procesa�planiranja�su:

•�definisanje�ciljeva,•�opis�sadašnjeg�stanja�-�utvrđivanje�razlike�između�sadašnjeg�stanja�i�ciljeva�kako�bi�se�determinisali�resursi�i�preduzele�korektivne�akcije,•�identifikovanje�podsticaja�i�ograničenja�-�identifikovanje�faktora�u��internom�i�eksternom�okruženju�koji�utiču�na�ostvarivanje�ciljeva,•�određivanje�akcija�-�potrebno�je�alocirati�vreme,�ljude�i�novac�na�način�koji�obezbeđuje�ostvarenje�različitih�ciljeva,•�faza�ocene�i�kontrole��

Slika�3��Hijerarhija�planovaIzvor:�Todorović,�J��;�Đuričin,�D��i�Janošević,�S��(1997):�Strategijski�menadžment

Page 36: Menadzment I

8 faza procesa

planiranja

Page 37: Menadzment I

37

8 faza procesa planiranjaPostupak planiranja se može prikazati kroz sledeće etape:

1��definisanje�-�odnosno�tačno�određivanje�ciljeva2��stvaranje�i�procena�opcija,�odnosno�razmatranje�pravaca�akcija�koji�se�mogu�preduzeti�da�bi�se�ostvarile�planirane�akcije3��određivanje�aktivnosti��Ova�etapa�obuhvata�određivanje�svih�aktivnosti�koje�će�biti�potrebno�sprovesti�da�bi�najbolja�opcija�bila�uspešna4��određivanje�redosleda�aktivnosti�je�etapa�u�kojoj�se�aktivnosti�raspoređuju�po�redu�prioriteta5��obezbeđenje�sredstava�podrazumeva�aktivnost�u�kojoj�se�razmatra�pitanje�sredstava�-�finansija,�ljudstva,�materijalnih�sredstava,�vremena,��energije,�opreme,�informacija�����koji�su�potrebni�da�bi�se�planirana��aktivnost�izvršila6��ponovno�razmatranje�plana�znači�da�se�svi�detalji�plana�detaljno��preispituju��Ova�aktiv-nost�može�značiti�i�počinjanje�njegove�realizacije�ispočetka7��pripremanje�planova�akcija�i�programa�rada�u�formi�kompleta�detaljnih�uputstava�o�tome�šta�da�se�radi,�na�koji�način�i�kada�zadaci�treba�da�budu�izvršeni8��praćenje�i�kontrola,�revizija�plana�u�slučaju�potrebe�-�je�poslednja�etapa�i�ona�je�od�suštinskog�značaja��Posao�menadžera�je�da�prati�šta�se�dešava�i�da�vrši�usklađivanje�akcija�sa�planovima�i�programima�rada�kad�je�to�potrebno�(kontrola)

Značaj planiranja

•�Planiranje�pomaže�anticipiranju�rizika�i�neizvesnosti�i�omogućava��adekvatno�prilagođavanje�•�Posebno�je�važno�u�kriznim�situacijama,�a�pomaže�i�u�rešavanju�mnogih�problema�sa�kojima�se�preduzeća�suočavaju�•�Omogućava�sagledavanje�zahteva�tržišta�i�suočavanje�sa�konkurencijom�•�Neophodno�je�radi�koordiniranja�aktivnosti�•�Doprinosi�povećavanju�odgovornosti�menadžera�•�Planiranje�u�najvećoj�meri�od�svih�funkcija�menadžmenta�doprinosi�uspehu�novog�preduzetničkog�poduhvata��S�obzirom�da�su�resursi�obično�ograničeni,�planiranjem�se�sprečavaju�veće�greške��Takođe�potrebno�je�da�preduzetnik�analizira�eksterno�okruženje,�konkurenciju,�potencijalne�kupce,�kao�i�snage�i�slabosti�novog�posla��

Page 38: Menadzment I

38

Planiranje�daje�odgovore�na�sledeća�pitanja:

1��Koji�će�se�proizvod�proizvoditi?2��Na�kom�tržištu�će�se�vršiti�plasman?3��Kako�će�se�posao�pokrenuti?4��Kako�će�se�obaviti�poslovanje?5��Kako�će�se�posao�finansirati?

Vrste planova

1. Strateški planovi

Top�-�menadžment�kompanije�ima�neke�jedinstvene�odgovornosti�-�jedna�od�njih�je�donošenje�strateških�(dugoročnih,�korporativnih)�planova,�koji�se�zavisno�od�delatnosti�organizacije�donose�za�period�od�1�do�5�i�više�godina��

Strateški�planovi�bave�se�dugoročnim�ciljevima�kompanije�i�posla�kojim�se�organizacija�bavi,�i�oni�podrazumevaju:�•�postojanje�misije�i�vizije�(definisanje�posla�kojim�se�organizacija�bavi)•�definisanje�korporativnih�ciljeva�(precizno�utvrđeno�povećanje�u�apso-lutnim�iznosima,�procentima,�itd�)�•�procenu�spoljnog�okruženja�(ekonomije,�konkurencije,�vladine�politike,�tržišnih�trendova,�itd�)�•�procenu�unutrašnjih�resursa�(analiza�snaga�i�slabosti�kompanije)�•�analiza�mogućeg�sleda�događaja�•�pretvaranje�plana�u�konkretne�aktivnosti�(preciziranje�prioriteta,�okvirnih�rokova,�resursa,�odgovornosti�za�sprovođenje�i�koordinaciju�programa,�itd�)�

2. Operativni planovi

Operativni�(menadžerski)�planovi,�počinju�tamo�gde�se�završavaju�strateški�planovi,�u�cilju�njihovog�ostvarenja�kroz�konkretne�i�detaljnije�aktivnosti�i�mere�i�oni�se�odnose�na�kraće�vremenske�periode�(dnevni,�nedeljni,�mesečni,�kvartalni,�polugodišnji)��Ovi�planovi�su�u�funkciji�strateških�planova�i�svode�se�na�obavljanje�predviđenog�posla�na�vreme,�bez�korišćenja�više�resursa�nego�što�je�predviđeno,�uz�izbegavanje�kriznih�situacija�i�dodatnih�troškova�koje�oni�nose��

Planovi�veliki�po�obimu,�mogu�u�sebi�sadržati�i�druge�planove:�•�plan�investicija�•�plan�kadrova�

Page 39: Menadzment I

39

•�plan�edukacije�i�inovacije�znanja�•�plan�prodaje�•�plan�nabavke�•�marketing�plan�•�plan�godišnjih�odmora�

Proces planiranja

Proces�planiranja�sastoji�se�od�8�koraka:�

1��Stvaranje�osnovnog�plana

2��Kreiranje�pomoćnih�-�potpornih�planova�

3��Određivanje�brojeva�i�datuma��Potrebno�je�da�zaposleni�tačno�znaju�šta�se�od�njih�očekuje��Kako�se�planovi�odnose�na�budućnost,�neophodno�je�precizno�odrediti�rokove�i�datume��

4��Utvrđivanje�i�obezbeđenje�materijalnih�resursa�potrebnih�za�sprovođenje�plana��

5��Imenovanje�osoba�koje�će�biti�odgovorne�za�svaki�segment�plana��

6��Objašnjenje�plana�svima�na�koje�se�on�odnosi�kako�bi�se�obezbedila�njihova�saradnja��

7��Periodična�provera�plana�kako�bi�se�utvrdilo�da�li�su�potrebne�neke�izmene��

8��Kontrola�plana�kako�bi�se�u�slučaju�odstupanja�od�plana�primenile�mere�koje�će�sprovođenje�plana�vratiti�na�pravi�kolosek�

Postavljanje ciljeva

Ciljevi�su�željeno�stanje,�uslov�ili�osnovni�rezultat�koji�organizacija�želi�postići��Govore�nam�gde�želimo�biti,�šta�želimo�ostvariti�i�kada�

Ciljevi�predstavljaju�sastavni�deo�planiranja��Postoje�najmanje�četiri��osnovna�razloga�zašto�su�ciljevi�važni��

1�-�pružaju�osećaj�usmerenja2�-�usresređuju�napore3�-�usmeravaju�naše�planove�i�odluke4�-�pomažu�nam�da�ocenimo�napredak

Page 40: Menadzment I

40

Svrha�ciljeva�je:

•�daju�smernice�delovanja�ljudima�u�organizaciji•�pomažu�da�se�pojasne�i�shvate�očekivanja�organizacije�i�menadžera�u�odnosu�na�poje-dince•�dobri�ciljevi�omogućavaju�dobro�planiranje�i�planove•�određuju�prioritete�za�organizaciju•�izvor�su�motivacije�i�inspiracije�za�zaposlene•�pružaju�kriterijum�za�evaluaciju�i�kontrolu•�osiguravaju�realizaciju�participacije�menadžmenta�kroz�upravljanje�pomoću�ciljeva�-�MBO�i�samokontrolu�zaposlenih

Ciljevi�predstavljaju�orijentir�u�kretanju��S�obzirom�da�se�procena��efikasnosti�određenih�odluka�ne�može�dati�bez�standarda�-�ciljevi�imaju�ulogu�standarda�

Moraju�biti�ostvarljivi,�motivišući,�izazovni,�specifični,�merljivi���

Vrste ciljeva

Postoji�tri�vrste�ciljeva�

1��Strategijski ciljevi.�Određuju�šta�organizacija�želi�postići�i�gde�želi�biti�u�budućnosti��

Glavne�karakteristike�strategijskih�ciljeva�su:

•�odnose�se�na�organizaciju�u�celini•�odnose�se�na�duži�period�(2-5�godina)•�određuje�ih�vrhovni�menadžment

2��Taktički ciljevi. Određuju�aktivnosti�i�rezultate�koje�trebaju�ostvariti�glavne�organizacione�jedinice�(divizije)�da�bi�se�postigli�ukupni�strategijski�orga-nizacioni�ciljevi�

Glavne�karakteristike�taktičkih�ciljeva�su:

•�odnose�se�na�organizacione�jedinice�(divizije)•�odnose�se�na�srednji�rok�(1-2�godine)•�određuje�ih�srednji�menadžment�

3��Operativni ciljevi.�Misli�se�na�cilevei�koje�trebaju�postići�odseci,�radne�grupe�i�pojedinci��Njihove�osnovne�karakterstike�su:

-�odnose�se�na�kraći�vremenski�period�(1�godina)-�određuje�ih�menadžment�nižih�nivoa

Page 41: Menadzment I

41

Pravila postavljanja ciljeva

Postavljanje�ciljeva�predstavlja�početak,�a�njihovo�ostvarenje,�kraj�i�svrhu�svih�planova��Cilj�je�ono�što�se�želi�postići,�mesto�gde�se�želi�stići��Ciljevi�se��moraju�odabrati�pažljivo�i�sistematično,�a�prilikom�njihovog�postavljanja�moraju�se�uvažiti�neka�pravila:�1��Treba�imati�na�umu�ciljeve�čitave�organizacije,�a�ne�samo�pojedinačne�ciljeve�interese��

2��Bitno�je�dobro�proceniti�prednosti�i�slabosti�odeljenja�kojim�se�ruko-vodi,�i�kako�oni�utiču�da�se�ostvare�ciljevi�kompanije�

3�Menadžeri�nikako�ne�smeju�svesti�razmišljanje�na�ono�što�su�bili�ciljevi�prošle�godine�i�na�načine�kako�su�ih�tada�ostvarili��

4��Dobro�je�potražiti�mišljenje�zaposlenih�prilikom�postavljanja�ciljeva,�to�može�dovesti�do�njihovog�većeg�angažmana�i�posvećenosti�ostvarenju�ciljeva��Zaposleni�mogu�ukazati�na�potencijalne�slabe�tačke�i�opasnosti�koje�menadžer�ne�vidi��

5��Treba�se�odrediti�razuman�broj�ciljeva,�vodeći�pritom�računa�da�oni�doprinos�ciljevima�čitave�organizacije��

6��Ciljeve�treba�rasporediti�po�prioritetima�-�oni�najvažniji�na�vrh�lestvice,�oni�manje�važni�na�dno!

Donošenje odluka

Odlučivanje�je�smisao�planiranja��Odlučivanje�je�proces�donošenja�odluka�radi�rešavanja�identifikovanih�problema��Obuhvata�izbor�najboljeg�toka�akcija�kako�bi�se�postigao�željeni�cilj��

Kod�odlučivanja�je�potrebno�skrenuti�pažnju�na�tri�momenta:

•�Za�odlučivanje�je�potrebna�mogućnost�izbora�između�više�alternativa�•�Odlučivanje�je�svestan�proces�na�koji�utiču:�znanje,�iskustvo,�informacije,�interesi,�emocije,�intuicija�i�mnogi�drugi�faktori�•�Odluke�su�usmerene�ka�ostvarivanju�ciljeva�

Odlučivanje�u�kompaniji�uglavnom�je�kompetencija�menadžera��Ono�je�sastavni�deo�njihove�odgovornosti�za�funkcionisanje�kompanije�

Page 42: Menadzment I

42

Menadžeri�ponekad�smatraju�odlučivanje�svojim�centralnim�poslom,�jer�su�stalno�pred�izborom�šta�treba�činiti,�ko�će�to�činiti,�kada,�gde,�a�povre-meno�čak�i�kako�će�to�činiti��Međutim,�odlučivanje�je�samo�korak�u�plani-ranju,�čak�i�kada�se�obavlja�brzo�i�sa�malo�razmišljanja�ili�kada�utiče�na�akciju�svega�par�minuta��

Menadžeri�stalno�donose�odluke,�neke�su�rutinske,�a�neke�složene��Oni�prave�planove�koji�uključuju�donošenje�odluka��

Pri�donošenju�jednostavnih,�rutinskih�odluka�gotovo�se�i�ne�razmišlja��Tako�o�zatvaranju�vrata�stana�prilikom�ulaska�u�njega�ili�podizanju�sluša-lice�kada�telefon�zazvoni�i�ne�razmišljamo�kao�o�odlukama,�a�one�to�jesu�jer�sadrže�„izbor“��Ovakve�jednostavne,�rutinske�odluke�nazivaju�se�pro-gramiranim�jer�prilikom�njihovog�donošenja�o�njima�i�ne�razmišljamo��Ostale�vrste�odluka�-�one�složenije�nazivaju�se�neprogramiranim�jer�nisu�poznate,�teške�su�i�ne�donose�se�po�ustaljenom�postupku��

Situacije�koje�obično�zahtevaju�programirane�odluke�su:

•�priprema�porudžbina•�sazivanje�sastanaka•�raspodela�poslova•�priprema�mesečnog�izveštaja���

Situacije�koje�obično�zahtevaju�uglavnom�neprogramirane�odluke�su:

•�lansiranje�novog�proizvoda�ili�usluge•�primanje�novog�osoblja•�otpuštanje�zaposlenih•�promene�u�načinu�obavljanja�poslova���

Modeli donošenja odluka

1. Racionalni model

Herbert�Sajmon,�američki�profesor�i�dobitnik�Nobelove�nagrade�za�eko-nomiju�razvio�je�trostepeni�tzv��„racionalni�model“�donošenja�odluka��Tri�faze�tog�modela�su:

•�izviđanje�tj��faza�u�kojoj�se�analizira�problem�koji�traži�odluku•�plan�ili�razmatranje�i�pronalaženje�mogućih�pravaca�akcije�i�•�izbor�tokom�kojeg�se�bira�najbolji�pravac�akcije�

Sajmonov�model�se�ponavlja�i�više�puta�do�donošenja�konačne�odluke��Sajmon�tvrdi�da�se�mnoge�odluke�donose�po�principu�„zadovoljavanja“�

Page 43: Menadzment I

43

odnosno�da�se�donosi�odluka�koja�će�imati�„dovoljno�dobar“�a�ne�savršen�ishod,�odnosno�donosi�se�odluka�koja�zadovoljava�najčešće�minimum�postavljenih�kriterijuma��To�istovremeno�predstavlja�i�strategiju�malog�rizika�jer�vrlo�često�menadžeri�nemaju�sve�potrebne�informacije�

2. Model - 7 pitanja

Viktor�Vrum�sa�Jejl�univerziteta�je�proučavajući�načine�na�koji�menadžeri�donose�odluke�stvorio�model�donošenja�odluka�koji�se�zasniva�na�sedam�pitanja�koja�se�preporučuju�menadžerima�da�primene�u�donošenju��odluka��To�su:1��Da�li�postoje�neki�zahtevi�u�pogledu�kvaliteta�koji�bi�jedno�rešenje�učinili�racionalnijim�od�drugog?2��Da�li�imam�dovoljno�informacija�da�donesem�odluku�visokog�kvaliteta?3��Da�li�za�ovaj�problem�postoji�ustaljeni�postupak�rešavanja?4��Da�li�je�za�uspešno�sprovođenje�ove�odluke�od�ključnog�značaja�da�ona�bude�prihvaćena�od�strane�potčinjenih?5��Ako�sam�donesem�odluku,�da�li�će�je�moji�potčinjeni�prihvatiti?6��Da�li�potčinjeni�smatraju�ciljeve�organizacije�koji�bi�bili�ostvareni�rešenjem�ovog�problema�i�svojim�ciljevima?7��Da�li�predloženo�rešenje�problema�može�da�dovede�do�sukoba�među�potčinjenima?

Dokazano�je�da�je�u�strukturi�menadžerskog�posla�odlučivanje�najčešći�posao��Čak�do�92%�vremena�menadžera�odnosi�se�na�donošenje�odluka�

3. Demingov krug

U�procesu�donošenja�odluka�treba�primeniti�logiku�Demingovog�kruga�koji�ukazuje�da�ni�jedna�odluka�ne�može�biti�savršena�u�toj�meri�da�ne�bi�mogla�da�se�poboljša��

�Slika�4:�Demingov�krug

Page 44: Menadzment I

44

Vrste odluka

S�obzirom�na�važnost�odnosno�značaj�jedne�odluke�u�preduzeću,�delimo�ih�na:

a) Strateške odluke,�koje�spadaju�u�najvažnije�odluke�u�preduzeću��Njima�se�određuje�strategija�preduzeća�u�budućnosti��Ovu�vrstu�odluka��donose�najviši�organi�upravljanja�u��preduzeću,�odnosno�top�mena-džment�preduzeća��Strateške�odluke�su�okvir�za�donošenje�taktičkih�odluka��Pogrešna�strateška�odluka�može�da�ima�velike�posledice�na�poslo-�vanje�preduzeća,�pa�je�i�odgovornost�donosioca�ovih�odluka�velika��Zbog�toga�nije�poželjno�služiti�se�analogijom�prilikom�donošenja�ovih�odluka���Od�strateških�odluka�se�očekuje�povećanje�efektivnosti�poslovanja�preduzeća�

b)�Taktičke odluke�se�razlikuju�od�strateških�odluka�po�tome�što�su�one�osnova�za�realizovanje�strateških�odluka��Dakle,�njihovom�realizacijom�vrši�se�operacionalizacija�strateških�odluka��Od�taktičkih�odluka�se�očekuje�povećanje�efikasnosti�poslovanja�preduzeća�

c)�Operativne odluke�su�odluke�nižeg�reda�koje�služe�za�realizaciju�taktičkih�odluka��To�su�u�najvećem�broju�slučajeva�rutinske�odluke�koje�se�donose�na�nižem�nivou�menadžmenta�preduzeća�i�za�rešavanje�jedno-stavnijih�problema�u�situacijama�koje�se�stalno�ponavljaju�

U�zavisnosti�od�toga�ko�se�pojavljuje�u�ulozi�donosioca�odluke�razliku-jemo:

a) Individualne odluke,�koje�donosi�pojedinac�na�svom�radnom�mestu��Ove�odluke�razlikuju�se�po�važnosti�i�značaju,�a�zavise�i�od�radnog�mesta�koje�zauzima�pojedinac�u�ulozi�donosioca�odluke��

b)�Grupne odluke�donosi�veći�broj�pojedinaca�koji�rade�na�rešavanju�nekog�problema��O�odlukama�upravnog�odbora�preduzeća�možemo�da�govorimo�kao�o�grupnim�odlukama��Ovo�su�veoma�važne�odluke�za��poslovanje�preduzeća�

c) Kolektivne odluke�su�odluke�najvećeg�organa�upravljanja�-�skupštine�akcionara��Ovo�su�odluke�koje�se�tiču�upravljanja�preduzećem�

Page 45: Menadzment I

45

Faze donošenja odluka

1. Identifikacija problema

Prvo�što�treba�uraditi�kada�se�dobije�neka�informacija�je�da�se�otkrije�da�li�je�zaista�u�pitanju�problem�ili�ne��Zatim�se�postavlja�pitanje:�Da�li�je�to�zaista�moj�problem?�Vrlo�često�se�menadžeri�nađu�u�situaciji�da�rešavaju�probleme�koji�su�u�nadležnosti�drugih��Uzroci�su�različiti�ali�jedan�od�najčešćih�je�da�podređeni�iako�ima�sva�ovlašćenja�(a�verovatno�i�zna�rešenje)�prenosi�problem�na�svog�šefa��Prebacivanje�odgovornosti�je�uobičajena�pojava�u�velikim�organizacijama��Dobar�menadžer�zna�kako�da�podstakne�svoje�podređene�da�sami�reše�svoje�probleme�i�međusobne�nesuglasice��

2. Dijagnoza uzroka

Ustanoviti�problem�i�identifikovati�osnovne�uzroke�nastajanja�su�dve�različite�stvari��Ova�faza�je�važna�jer�pogrešna�dijagnoza�može�dovesti�do�pogrešne�odluke��Kao�rezultat�razmišljanja�u�ovoj�fazi�se�pojavljuje�dvostruki�problem:

•�kako�rešiti�aktuelni�problem�–�odmah�i•�pobrinuti�se�da�se�isti�problem�više�ne�ponovi�

Da�bi�se�na�pravi�način�objasnio�problem�i�da�bi�se�na�efikasan�način�došlo�do�rešenja�potrebno�je:

•�zapisati�ga•�pisati�razumljivim�jezikom•�predočiti�ga�u�obliku�brojeva,�ako�je�moguće�–�u�obliku�grafikona•�izbegavati�mišljenja�koja�nisu�u�skladu�sa�činjenicama•�razviti�dobar�sistem�informisanja•�izbegavati�preranu�klasifikaciju�problema•�menadžer�treba�da�se�zapita:�šta�je�dovelo�do�toga�da�se�to�i�to�dogodi�tj��zašto�se�dogodilo�i�koji�su�razlozi�nastanka�problema?

3. Razrada mogućih rešenja problema

Ova�faza�uključuje�intelektualni�rad��Opšteprihvaćeno�je�mišljenje�da�radi�rešavanja�pro-blema�nakon�prikupljanja�informacija�i�utvrđivanja�šta�treba�uraditi,�nastupa�tzv��„inkubacija“�koja�podrazumeva�kreativnost��U�toj�fazi�čovek�se�„igra“�sa�informacijama�koje�ima,�pokušavajući�da�nađe�rešenje�problema�

Page 46: Menadzment I

46

4. Evaluacija mogućih rešenja

Faza�donošenja�odluke�podrazumeva�postepenu�eliminaciju�opcija�dok�ne�ostanu�dve�ili�tri��Pitanja�koja�treba�postaviti�za�svaku�alternativu�moraju�biti�realna�i�treba�da�doprinesu�konačnom�donošenju�odluke��

5. Donošenje odluka

Onaj�ko�donosi�dobre�odluke�istovremeno�je�i�hrabar��U�uslovima�velike��neizvesnosti,�kada�određena�odluka�utiče�na�veliki�broj�ljudi,�od�su-štinskog�je�značaja�da�se�hrabro�deluje��Neodlučnost�se�javlja�ne�samo�iz�nesposobnosti�prilikom�donošenja�odluka�čiji�se�ishod�može�dobro�predvideti�već�i�iz�straha�od�posledica��Važno�je�zapamtiti�da�nije�moguće�sve�ljude�zadovoljiti��Ponekad�nekoliko�ljudi�treba�da�ispašta�da�bi�većina�uživala�u�beneficijama�koje�neka�odluka�donosi�

6. Implementacija odluke

U�ovoj�fazi�odluke�koje�donosi,�menadžer�sprovodi�sam�ili�drugima�nalaže�da�ih�sprovedu��Kada�se�odluka�donese,�menadžer�može�da�je�sprovede�istog�trenutka,�ako�je�nešto�hitno�u�pitanju�–�ili,�može�da�je�neko�vreme�zadrži�za�sebe��Dopuštanje�izvesnog�vremenskog�razmaka�između�odluke�o�nekom�događaju�i�samog�početka�tog�događaja�je�osnovni�element��procesa�planiranja��Pravilo�bi�trebalo�da�bude:�što�je�neki�događaj�slože-niji,�vremenski�period�potreban�za�planiranje�je�duži�

7. Analiza posledica donetih odluka

Nakon�implementacije�odluke,�vrši�se�merenje�učinka�datog�rešenja�u�odnosu�na�očekivani�razultat��Ovom�analizom�može�se�doći�do�zaključaka�da�je�•�doneta�odluka�dala�očekivani�rezultat�ili�•�doneta�odluka�nije�dala�očekivani�rezultat�

Ako�odluka�nije�dala�očekivani�rezultat�treba�izvršiti�analizu�uzroka�koji�su�doveli�do�toga�i�zatim�ponoviti�ciklus�donošenja�nove�odluke�koja�treba�da�„popravi�stvar“��

Page 47: Menadzment I

47

Pristupi procesu odlučivanja

Smatra�se�da�postoje�dva�različita�pristupa�procesu�donošenja�odluka��

Prvi�ili�klasični�podrazumeva�da�ljudi�u�procesu�odlučivanja�ispoljavaju�sledeće�karakteristike:

•�potpuna�racionalnost•�savršeno�poznavanje�problema•�jasno�definisani�ciljevi•�jasan�pregled�alternativa�i�•�traženje�prihvatljivog�rešenja

Drugi�pristup�je�bihejvioristički�i�po�njemu�menadžer�rešava�probleme,�na�koje�nailazi�na�manje�idealizovan�način,�često�uz�kompromis,�ponekad�i�posle�niza�neuspeha,�često�i�ne�razmišljajući�o�dugoročnim�planovima�

Veliki�broj�odluka�donosi�se�na�iracionalan�način�zbog�toga�što�je�mena-džer�„u�žurbi“�i�nema�dovoljno�vremena�da�razmisli�o�problemu��Ovakve�situacije�se�mogu�smanjiti�dobrim�planiranjem,�uspostavljanjem�pravila�odlučivanja�i�razmišljanjem�unapred�

Čester�Barnard,�jedan�od�prvih�teoretičara�menadžmenta,�napisao�je�još�1938��godine�da�prilikom�donošenja�odluka�treba�izbegavati:

•�odlučivanje�o�pitanjima�koja�nisu�važna•�donošenje�odluka�prerano•�donošenje�beskorisnih�odluka•�donošenje�odluka�koje�bi�trebalo�da�donese�neko�drugi

Organizovanje

Proces�organizovanja�je�jedna�od�4�ključne�faze�menadžmenta,�koja�po�redosledu�dolazi�posle�planiranja,�a�prethodi�izvršenju�-�implementaciji�i�kontroli��Zbog�toga�je�za�menadžere�XXI�veka,�poznavanje�ovog�procesa,�i�kao�posledica�toga�stvaranje�i�razvijanje�modernih�organizacija�neo-phodno,�kako�bi�najefikasnije�ostvarili�svoje�ciljeve,�planove�i�ideje��

Zato�su�menadžeri�neprestano�u�stalnom�traganju,�da�u�uslovima�stalnih�promena�organizuju�svoje�poslovanje�na�način�koji�će�odgovoriti�zahte-vima�vremena,�i�da�svoje�organizacije�učine�dinamičnim,�adaptabilnim�i�sposobnim�da�na�te�izazove�odgovore��

Ovo�je�veoma�heterogena�funkcija,�jer�menadžeri�treba�da�odrede�resurse,�definišu�poslove�i�zadatke,�izvrše�podelu�rada,�odrede�aktivnosti�i�osobe�potrebne�za�ostvarenje�postavljenih�ciljeva��

Page 48: Menadzment I

48

Osnovni�koraci�u�procesu�organizovanja�su:�

•�ispitivanje�planova•�formiranje�liste�poslova�koje�treba�uraditi•�podela�poslova�u�grupe�po�izvršiocima•�grupisanje�povezanih�poslova�na�logičan�i�efikasan�način•�dodela�radnih�zadataka�pojedincima•�delegiranje�autoriteta�i�odgovornostiProcesom�organizovanja�menadžeri�oblikuju�odnose�unutar�organizacije�formirajući�njenu�strukturu�i�na�taj�način�vode�zaposlene�u�budućnost�organizacije��

Stvaranje organizacione strukture

Prvi�korak�u�pravcu�organizacije,�koji�je�logičan�nastavak�planiranja�je�proces�stvaranja�dizajna�organizacije��Rezultat�je�specifična�shema�odnosa�koju�menadžeri�kreiraju�tokom�ovog�procesa�-�organizaciona�struktura��Ona�je�okvir�koji�menadžeri�izrađuju�za�podelu�i�koordinaciju�aktivnosti�članova�organizacije��Pošto�su�strategije�i�uslovi�okruženja�različiti�za�svaku�organizaciju,�postoji�veliki�broj�mogućih�organizacionih�struktura��Potrebno�je�doneti�odluku�o�shemi�organizacione�strukture�

Organizaciona�struktura�treba�da�bude�tako�koncipirana�da�predstavlja��okvir�u�kome�će�se�na�sistematičan�i�međusobno�usklađen�način�omo-gućiti�ostvarenje�zacrtanih�ciljeva��Ona�mora�da�bude�u�skladu�sa�strateškim�planovima�organizacije,�njenim�aktivnostima,�proizvodima,�teritorijama�i�tržištima��

Proces�organizovanja,�odnosno�stvaranja�odgovarajuće�organizacione�strukture�sastoji�se�iz�sledećih�faza:

•�Prva�faza�je�da�se�ispitaju�ciljevi�definisani�za�preduzeće�i�delove�preduzeća�koji�su�utvrđeni�u�procesu�planiranja��•�Druga�faza�je�utvrđivanje�potrebnih�aktivnosti�za�ostvarivanje�ciljeva��•�Treća�faza�je�klasifikovanje�različitih�aktivnosti�i�njihovo�organizovanje�u�odgovarajuće�organizacione�celine,�kao�što�su�proizvodnja,�usluge,��marketing,�nabavka�itd�•�Četvrta�faza�je�dodela�posla�pojedincima�i�organizovanje�kroz�delegi-ranje�ovlašćenja�na�odgovarajuće�operativne�menadžere�(šefove�OJ)�•�Peta�faza�je�koordinacija�konkretnih�zadataka�dodeljenih�pojedinim�jedinicama�putem�utvrđivanja�radnih�odnosa�uključujući�i�jasnu�definiciju�o�tome�ko�rukovodi��Naime,�svi�u�preduzeću�moraju�da�znaju�šta�im�je�zadatak,�kada�treba�da�ga�obave�i�ko�im�je�pretpostavljeni�

Page 49: Menadzment I

49

Svaki�menadžer�treba�da�zna�kako�neka�radna�jedinica�treba�da�bude��organizovana,�kao�i�da�ume�da�proceni�da�li�je�ta�organizacija�dobra�ili�loša��Da�bi�to�uspešno�obavio�on�treba�da�zna�i�osnovne�principe�organizovanja�koje�je�postavio�Henri�Fajol,�a�to�su:�•�jedinstvo�komandovanja;•�jedinstvo�ciljeva;�•�opseg�kontrole�(raspon�rukovođenja)�Princip�jedinstvo�komandovanja�podrazumeva�da�svaki�radnik�odgovora�i�prima�naređenja�od�samo�jednog�menadžera�

Princip�jedinstvo�ciljeva�zahteva�da�svaka�radna�jedinica�(RJ)�ili�poje-dinac�treba�da�imaju�jasno�definisane�zadatke�sa�aspekta�opštih�ciljeva�preduzeća�

Princip�opseg�kontrole�odnosi�se�na�broj�ljudi�kojima�menadžer�treba�da�rukovodi�što�zavisi�od�nivoa�menadžmenta�u�preduzeću�kao�i�od�samog�preduzeća�

Organizaciona�struktura�treba�da�se�projektuje�tako�da�se�efikasno�ostvare�ciljevi�preduzeća��Pri�organizovanju�organizacionih�jedinica�treba�imati�u�vidu�sledeće��faktore:

•�cilj�koji�OJ�treba�da�ostvari;•�tehničku�podelu�u�preduzeću,�kako�vertikalnu�tako�i�horizontalnu�pode-lu�rada;•�karakteristike�tehnološkog�procesa;•�teritorijalnu�razmeštenost�(lokaciju)�preduzeća�za�obavljanje�delatnosti;•�veličinu�preduzeća�-�veća�preduzeća�imaju�potrebu�za�većom�podelom�rada,�a�time�i�veći�broj�specijalizovanih�jedinica�za�obavljanje�delatnosti;•�mogućnost�praćenja�troškova,�merenja�učinka,�utvrđivanje�poslovnog�rezultata�rada,�efikasne�koordinacije�u�OJ,�efikasnog�funkcionisanja�celok-upnog�preduzeća�

Za�organizovanje�organizacionih�jedinica�koriste�se�brojni�metodi,�i�to:

•�programski�odnosno�projektni�metod;•�funkcionalni�metod�koji�se�najviše�primenjuje�u�praksi,�tj��u�svim�orga-nizacijama�i�na�svim�nivoima;•�predmetni�ili�produktni�metod;•�teritorijalni�ili�geografski�metod;�•�mešoviti�metod�

Page 50: Menadzment I

50

Koristeći�prethodne�metode�vrši�se�organizovanje�organizacionih�jedinica�odnosno�sledećih�elemenata:

•�zadatak�(obim�i�vrsta�usluge,�kvalitet,�dinamika�izvršenja�odnosno�preno-sa�informacija);•�kadrovi�(broj�i�kvalifikaciona�struktura);•�sredstva�•�radni�ambijent�(prostor�i�uslovi�rada,�odnosno�preciziranje�povezanosti�prostora�i�njegove�dovoljnosti),�rad�u�smenama�što�podrazumeva�broj�smena,�uslovi�rada,�razne�mere�itd;•�poslovni�sistem�(način�utvrđivanja�zadataka,�način�merenja�rezultata�rada,�način�ekonomske�stimulacije�OJ�i�pojedinaca)�

Postoji�nekoliko�osnovnih�organizacionih�struktura,�i�to:

•�funkcionalna�organizacija,•�diviziona�organizacija,•�projektna�organizacija�i•�matrična�organizacija�

Funkcionalna organizacija

To�je�najjednostavniji�i�najviše�primenjivan�model�organizacione��strukture��Predstavlja�centralizovanu�organizacionu�strukturu��Zasniva�se�na�funkcionalnom�grupisanju�poslova��Funkcije�se�organizuju�u�opti-�malnom�broju�oblasti,�sektora�ili�službi�

Prednosti:

-�u�ovoj�organizaciji�egzistira�poslovna�racionalnost-�zadaci�po�funkcijama�obavljaju�se�u�jednom�prostoru-�ostvaruju�se�manji�troškovi-�povećava�se�specijalizacija�i�profesionalizacija�ljudi-�odgovara�stabilnim�uslovima�poslovanja

Nedostaci:

-�nije�prilagodljiva�promenama-�komuniciranje�je�sporo-�odluke�se�sporo�usvajaju�i�sprovode�itd�

Page 51: Menadzment I

51

Slika�5:�Funkcionalna�organizacija

Divizionalna organizacija

Ona�predstavlja�decentralizovani�tip�organizacije��Funkcije�se�organizuju�decentralizovano�po�proizvodu,�odnosno�usluzi��Funkcije�se��mogu�orga-nizovati�decentralizovano�i�na�geografsko-teritorijalnom�principu��Velika�preduzeća�dele�se�na�manja�preduzeća��Odlučivanje�je�decentralizovano�pošto�se�odluke�uglavnom�donose�na�nivou�divizija��Na�zajedničkom�nivou�organizuju�se�one�funkcije�ili�delovi�koji�su�zajednički�za�sve�divizije�

Prednosti:-�fleksibilnija�i�prilagodljivija�potrebama�okruženja�od�funkcionalne�orga-nizacije-�ima�tri�nivoa�organizacione�strukture:�strateški�(strateški�plan),�srednji�(tekuće�planiranje)�i�operativni�(izvršavaju�se�projektovane�strategije�i�rukovodi�procesom�rada)

Nedostaci:-�težnja�za�velikim�osamostaljivanjem�pojedinih�divizija-�organizaciona�struktura�mora�biti�tako�postavljena�da�one�deluju�zajed-no�a�ne�konkurentski-�ne�znači�apsolutnu�decentralizaciju�organizovanja�funkcija�(pošto�se�na�zajedničkom�nivou�organizuju�funkcije�ili�delovi�tih�funkcija�koji�su�zajednički�za�sve�divizione)�

Slika�6:�Divizionalna�organizacija

Page 52: Menadzment I

52

Projektna organizacija

U�preduzeću�može�u�okviru�postojeće�organizacione�strukture�da�se�formira�jedan�ili�više�timova�kao�posebne�organizacione�jedinice�za�realizaciju�određenih�projekata��Takva�organizacija�se�naziva�projektna�organizacija,�koja�se�u�suštini�formira�za�realizaciju�investicionih�projekata�koji�zahtevaju�pored�brojnih�stručnjaka,�ogromnih�sredstava�i�planira-nja,�istraživanje�i�koordinaciju�na�visokom�nivou�kako�bi�se�obezbedio�njihov�završetak�u�predviđenom�roku��Projektna�organizacija�je�uglavnom�privremenkaraktera

Najznačajniji�oblici�projektne�organizacije�su:

•�individualna�projektna�organizacija•�kombinovana�projektna�organizacija�i•�kompleksna�projektna�organizacija

Individualna�projektna�organizacija

Karakteristike:

-�ima�samo�menadžera�projekta,�bez�ikakvih�radnih�grupa�u�okviru�te�organizacije-�projektni�zadatak�realizuje�funkcionalna�organizacija-�menadžer�projekta�sa�ostalim�menadžerima�u�preduzeću�obezbeđuje�realizaciju�

Slika�7:�Individualna�projektna�organizacija

Page 53: Menadzment I

53

Kombinovana projektna organizacija

Karakteristike:

-�u�svom�sastavu�pored�menadžera�projekta�ima�i�određene�stručne�grupe-�ostali�poslovi�obavljaju�se�na�nivou�funkcionalne�organizacije-�odgovornost�za�realizaciju�projekta�ima�menadžer�projekta�sa�funkci-�onalnim�menadžerima-�menadžer�projekta�ima�veća�ovlašćenja�i�odgovornost�nego�kod�indi-vidualneprojektne�organizacije��

Slika�8:�Kombinovana�projektna�organizacija

Kompleksna�projektna�organizacija

Karakteristike:

-�menadžer�projekta�ima�potpuni�autoritet�i�odgovornost�za�realizaciju�projekta-�direktno�je�vezan�za�generalnog�menadžera-�projekti�su�potpuno�samostalni-�imaju�svoju�vlastitu�organizaciju�stručne�grupe�i�sve�što�je�potrebno�za�realizaciju�projekta-�koristi�se�u�realizaciji�velikih�infrastrukturnih�projekata�kao�što�su:��izgradnja�aerodroma,�puteva,�pruga,�stambenih�i�poslovnih�objekata,��luka�itd�

Page 54: Menadzment I

54

Slika�9:�Kompleksna�projektna�organizacija

Projektna�organizacija�je�uglavnom�privremenog�karaktera�

Matrična organizacija

Karakteristike:

-�sjedinjuje�pozitivne�karakteristike�funkcionalne�i�projektne�organizacije��(naime,�funkcionalna�organizacija�je�stalna,�sa�svim�potrebnim�stručnim�službama�kojima�su�definisani�zadaci,�a�projektna�organizacija�se�organi-�zuje�povodom�realizacije�određenog�projekta�i�raspušta�njegovim�završetkom��Na�čelu�projekta�nalazi�se�menadžer,�kome�se�dodaju�odgo-varajuće�službe�iz�postojećih�odeljenja,�a�ti�eksperti�su�i�dalje�podređeni�funkcionalnim�menadžerima�

Prednosti:

-�racionalno�korišćenje�osoblja,�što�blagovremenim�planiranjem�rada�na�projektima�obezbeđuje�menadžer�projekta�i�funkcionalni�menadžer-�specijalizovano�znanje�može�se�koristiti�za�sve�programe�-�znanje�i�iskustvo�mogu�se�prenositi�iz�jednog�u�drugi�projekat-�stalnost�stručnog�osoblja�-�po�završetku�projekta�osoblje�nastavlja�rad�u�svojoj�organizacionoj�jedinici-�posebno�je�pogodna�za�organizacije�koje�rade�projekat�po�projekat��(npr�naučno-istraživačke,�istraživačko-razvojne,�konsultantske,�građevinske�itd)������������Nedostatak�je�što�zahteva�timsko�delovanje�koje�je�slabo�razvijeno�

Page 55: Menadzment I

55

Slika�10:�Matrična�organizacija

Delegiranje poslova

Zbog�složenosti�poslovanja�preduzeća�glavni�menadžer�mora�da�deli��autoritet�sa�ostalim�menadžerima�da�bi�se�obezbedilo�efikasno�poslo-vanje��U�tom�smislu�generalni�menadžer�daje�ili�prenosi�na�druge�izvesne�dužnosti�u�obliku�posla�i�autoriteta�

Svi�menadžeri�suočavaju�se�sa�paradoksom:�moraju�da�proizvode�re-zultate�kojiprevazilaze�njihove�individualne�mogućnosti��Pronalaženje�rešenja�za�ovaj�problem�predstavlja�ključ�za�uspeh�u�menadžmentu,�a�rešenje�nije�da�se�više�radi�-�već�da�se�više�delegira��Naj-osnovnija�i�najvažnija�funkcija�menadžera�je�da�svoje�ciljeve,�kao�i�ciljeve�organiza-�cije�postiže�planiranim,�koordiniranim�i�efikasnim�radom�svojih�podre-đenih��Najbolje�sredstvo�za�to�je�upravo�delegiranje��

Delegiranje�je�proces�kojim�menadžer�određene�poslove�i�aktivnosti�iz�svoje�nadležnosti�prenosi�na�svoje�podređene��Pregled�poslova�i�zadataka�koji�predstavljaju�odgovornost�menadžera�može�se�prikazati�na�sledeći�način:�

Delegirati�se�mogu�oni�poslovi�koji�pokrivaju�širok�prostor�između�poslova�i�zadataka�koje�menadžer�mora�lično�obaviti,�i�onih�poslova�koji�predsta-�vljaju�radnu�obavezu�podređenog��To�su�dakle,�oni�poslovi�koje�bi�menadžer�mogao�da�uradi�sam�-�ali�za�koje�se�odluči�da�ih�delegira�

NABAVKAPROIZVODNJA PRODAJA

GRUPA�ZANABAVKE

GRUPA�ZANABAVKE

GRUPA�ZAPROIZVODNJU

GRUPA�ZAPROIZVODNJU

GRUPA�ZAPROIZVODNJU

GRUPA�ZA�PRODAJU

GRUPA�ZAPRODAJU

GRUPA�ZA�PRODAJU

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

DIREKTOR

ISTRA�IVNJE�IRAZVOJ

PLAN

MENAD�ERPROJEKTA�‘A’

MENAD�ERPROJEKTA�‘B’

MENAD�ERPROJEKTA�‘V’

GRUPA�ZAISTRA�IVANJE�I�RAZVOJ

GRUPA�ZAISTRA�IVANJE�I�RAZVOJ

GRUPA�ZAISTRA�IVANJE�I�RAZVOJ

GRUPA�ZAPLAN

GRUPA�ZAPLAN

GRUPA�ZAPLAN

GRUPA�ZANABAVKE

GRUPA�ZANABAVKE

Page 56: Menadzment I

56

podređenom��Što�pre�prihvatite�činjenicu�da�ne�možete�sve�poslove��obaviti�sami,�da�ne�možete�biti�na�svakom�mestu�i�da�ne�možete�sami�donositi�sve�odluke�-�biće�vam�lakše!�

Delegiranje�je�proces�prenošenja�odgovornosti�na�podređene,�koji�mena-džera�ne�oslobađa�odgovornosti�pred�svojim�direktno�pretpostavljenim,�jer�menadžer�je�uvek�odgovoran�za�rad�svojih�podređenih��Da�bi�bili�uspešni�u�delegiranju,�veoma�je�važno�da�menadžeri�shvate�i�prihvate�ovu�činjenicu��

Delegiranje�je,�ako�se�pravilno�primenjuje,�moćno�sredstvo�u�rukama�menadžera�-�ali�nikada�nije�samo�sebi�cilj��Uspeh�u�delegiranju�ne�meri�se�prema�tome�kako�se�delegira,�kome�se�delegira�ili�koliko�se�često�delegira,�već�isključivo�prema�tome�koji�je�rezultat�postignut�delegiranjem�

Koristi od delegiranja

-�oslobađa�rutinskih�i�manje�važnih�poslova�-�omogućava�bavljenje�suštinskim�poslovima:�planiranjem,�organizo-�vanjem,�motivi-sanjem,�kontrolom,�rešavanjem�problema,�održavanjem�bližih�kontakata�sa�važnim�poslovnim�partnerima�itd��-�razvija�sposobnosti�upravljanja-�problemi�se�rešavaju�tamo�gde�nastanu�(nema�čekanja�i�odugovlačenja)�-�podređenima�se�pruža�šansa�da�donose�odluke�i�preuzimaju�odgo-�vornost�-�razvoj�podređenih�i�selekcija�budućih�menadžera�-�omogućava�da�mendžer�upravlja�poslom�-�a�ne�posao�njime

Delegiranje�neće�dati�očekivane�rezultate�ukoliko�napravite�neku�od�sledećih�grešaka:�-�ako�se�delegira�trivijalan,�dosadan�ili�nipodaštavajući�posao�koji�podređeni�neće�primiti�kao�priliku�da�se�razvija�i�dokaže�-�ako�se�delegira�posao�podređenom�koji�ne�može�da�“digne�glavu”�od�svojih�obaveza�i�koji�će�to�primiti�ne�kao�priliku�već�kao�nepodnošljiv�teret�-�ako�se�posao�delegira�podređenom�koji�objektivno�nema�sposobnost�da�se�“nosi”�sa�delegiranim�poslom�-�ukoliko�odgovornost�za�delegirane�poslove�ne�prate�odgovarajuća�ovlašćenja�i�neophodni�resursi�-�ukoliko�se�ne�kontroliše�sprovođenje�posla,�ili�se�pak�pretera�sa�kontro-lom�

Sam�proces�delegiranja�sastoji�se�iz�sledećih�faza:

•�dodela�posla�zaposlenima;•�davanje�ovlašćenja�za�korišćenje�resursa;•�stvaranje�obaveza�za�rad�

Page 57: Menadzment I

57

Sa�aspekta�nadređenog�problemi�kod�delegiranja�su�sledeći:

•�smatra�da�je�bolje�da�sam�obavi�posao;•�nema�poverenja�da�će�drugi�dobro�obaviti�posao;•�izgubiće�važnost�ako�drugi�obavi�posao�

Sa�aspekta�saradnika�(podređenih)�kao�problemi�u�delegiranju�obično�se�javljaju:

•�strah�od�odgovornosti;•�strah�da�će�uspeh�za�obavljeni�posao�pripasti�šefu�a�ne�njemu;•�nije�siguran�šta�treba�da�uradi�jer�mu�niko�ništa�ne�govori�

Da�bi�se�problemi�delegiranja�eliminisali�ili�sveli�na�minimum�neophodno�je�preduzeti�sledeće�aktivnosti:

•�da�se�shvati�potreba�delegiranja�autoriteta,�jer�nijedno�preduzeće�ne�može�efikasno�da�posluje�i�razvija�se�bez�delegiranja;�•�osloboditi�menadžere�straha�da�im�delegiranje�oduzima�važnost��Naime,�poznato�je�da�mnogi�menadžeri�ne�koriste�godišnji�odmor�jer�misle�da�preduzeće�ne�može�da�radi�bez�njih;•�uspostaviti�pozitivnu�saradnju�-�klimu�za�saradnike�da�prihvate�delegi-ranje�koristeći�konstruktivnu�kritiku�ako�nešto�nije�u�redu;•�saradnicima�dati�jasne�instrukcije�i�precizno�određen�autoritet,�jer�bez�jasnih�smernica�ljudi�neće�znati�šta�treba�da�rade�i�neće�uspešno�obaviti�posao�

Koordinacija aktivnosti

Koordinacija�je,�pored��organizovanja,�jedna�od�najvažnijih�aktivnosti�u�organizaciji��U�svakoj�organizaciji�moraju�postojati�dva�oblika�koordinacije�-�vertikalna�i�horizontalna��

Vertikalna�koordinacija�je�povezivanje�aktivnosti�vrha�organizacije�sa��aktivnostima�srednjeg�i�nižeg�nivoa��Odlikuje�je:�

o�hijerarhija�autoritetao�raspon�kontroleo�formalizacijao�centralizacijao�delegiranjeo�linijske�i�štabne�pozicije

Page 58: Menadzment I

58

Neke�od�tehnika�kojima�se�postiže�vertikalna�koordinacija�su�sledeće:�licem�u�lice�(nadređeni�i�podređeni�direktno�komuniciraju),�standardiza-�cijom�aktivnosti�(određivanjem�pravila�i�procedura�za�upravljanje��rutinskim�aktivnostima),�postavljanjem�ciljeva�(određivanjem�glavnog�cilja�koji�se,�potom,�razbija�na�podciljeve�na�nižim�hijerarhijskim�nivoima)��

Horizontalna�koordinacija�povezuje�ljude�i�aktivnosti�na�istim�hije-�rarhijskim�nivoima��Ho-rizontalna�koordinacija�može�se�postići�već��navedenim�tehnikama�vertikalne�koordinacije�ili�sledećim�tehnikama:�naimenovanjem�jednog�od�zaposlenih�za�sponu/vezu�radi�olakšavanja�komuninacije�između�organizacionih�jedinica�(podsticanje�razmene�informacija);�dodeljivanjem�jednom�od�zaposlenih�zadatka�integratora,�što�je�složeniji�posao�od�prethodnog,�jer�integrator�treba�svojim��liderskim�sposobnostima�direktno�da�utiče�na�komunikaciju;�dodelji�vanjem�formalnog�autoriteta�menadžerima�da�vrše�ulogu�veze;�formi-ranjem�tima�za�određeni�zadatak�koji�se�sastoji�od�članova�svih�organiza-cionih�jedinica�koje�treba�da�koordiniraju�rad��Izbor�tehnika�koordinacije�zavisi�od�specifičnih�potreba�svake�organizacije���

Centralizacija i decentralizacija

U�zavisnosti�na�kom�nivou�donosimo�odluke�imamo�centralizaciju�i��decentralizaciju�sistema�odlučivanja��Kod�centralizacije�postoji�mali��stepen�delegiranja�autoriteta�i�odluke�se�donose�na�višem�organiza-cionom�nivou��Kod�decentralizacije�je�obratno,�tj��postoji�veći�stepen�delegiranja�autoriteta�što�znači�da�se�odluke�donose�na�nižem�organiza-cionom�nivou�

Prema�autoru�H��Fajolu�sve�što�ide�ka�tome�da�poveća�ulogu�podređenih�je�decentrali-zacija,�a�sve�što�ide�ka�tome�da�je�smanji�je�centralizacija�

Da�li�će�organizacija�biti�utemeljena�kao�centralizovana�ili�decentralizo-vana�zavisi�od�posla�koji�treba�obaviti�i�vremena�u�kojem�organizacija�deluje��U�današnjem�vremenu�koje�karakterišu�velike,�česte�i�nepredvidive�promene,�nameće�se�potreba�da�organizacije�budu�spremne�da�na�te�promene�reaguju�u�kratkom�roku�i�prilagode�se�novostvorenim�uslovima��Posmatrano�iz�tog�ugla,�veću�i�bržu�prilagodljivost�imaju�decentralizovane�organizacije,�čiji�se�sastavni�delovi�mogu�brzo�i�adekvatno�prilagoditi�novim�uslovima��

Centralizovane�organizacije�imaju�svoje�mesto�u�stabilnom�i�predvidivom�okruženju��One�obično�imaju�kompleksniju�strukturu�i�više�nivoa�mena-džmenta,�što�ih�čini�statičnijim�i�rigidnijim��S�druge�strane,�njihova�prednost�je�u�tome�što�takva�struktura�čini�organizacije�kompaktnijim�

Page 59: Menadzment I

59

i�jedinstvenijim,�jača�kontrolnu�funkciju�menadžmenta,�omogućava�da�se�ovlašćenja�koncentrišu�u�rukama�malog�broja�visoko�obrazovanih,�energičnih�i�efikasnih�ljudi�(ukoliko�je�sreća�da�su�takvi�na�čelu�organi-�zacije),�povećava�poverljivost�strateških�i�drugih�važnih�planova��

Kod�decentralizovanih�organizacija,�veze�između�delova�su�mnogo�laba-�vije,�hijerarhijskih�nivoa�je�mnogo�manje,�što�rezultira�direktnijom�i�lakšom�komunikacijom�između�najviših�i�najnižih�nivoa��Decentralizacija�omogućava�brzo,�realistično�i�plansko�delegiranje�ovlašćenja�što�u�veli-kim�organizacijama�često�postoji�samo�na�papiru,�organizacione�jedinice�približava�tržištu�i�čini�ih�lakšim�za�upravljanje,�olakšava�brze�reakcije�na�promene�u�okruženju,�pruža�priliku�za�dokazivanje�većem�broju�talento-vanih�menadžera��

Posebno�je�značajno�naglasiti�da�najuspešnije�kompanije�na�Zapadu��uglavnom�upražnjavaju�kontrolisanu�decentralizaciju��U�skladu�sa�tim�samo�se�planiranje,�budžet�i�rezultati�poslovanja�kontrolišu�od�strane�vrhovnog�menadžmenta,�a�sve�ostalo�se�prepušta�OJ�

Da�bi�odlučio�da�li�da�koristi�centralizaciju�ili�decentralizaciju�menadžer�treba�da�razmotri�sledeće�faktore:

•�Koji�su�troškovi�potrebni?�(velike�investicije�iziskuju�da�se�odluke�donose�na�najvišem�nivou�organizacije,�a�kod�malih�investicija�odluke�se�mogu�donositi�na�nižem�nivou�-�tj��na�nivou�OJ);•�Do�kog�nivoa�je�potrebna�organizaciona�informisanost?�(da�li�treba�sveo-buhvatna�politika�cena�ili�treba�da�menadžeri�na�različitim�tržištima�obrazuju�cene?);•�Kakve�su�sposobnosti�podređenih?�(da�li�su�oni�dobro�obučeni�i�sposob-ni�da�prihvate�odgovornost�za�donošenje�odluka?);•�Kakav�je�uticaj�sila�koje�deluju�u�privrednom,�društvenom�i�političkom�okruženju,�kako�na�nivou�zemlje�tako�i�na�međunarodnom�nivou?

Najuobičajniji�tipovi�decentralizacije�su:

•�centri�troškova;•�centri�profita;•�centri�investiranja�

Centri�troškova�su�najčešći�oblik�decentralizacije��U�njemu�je�menadžeru�dodeljen�posao,�dat�mu�je�autoritet�da�koristi�resurse,�a�njegova�obaveza�i�odgovornost�su�da�radi�u�skladu�sa�budžetskim�ograničenjima�

Page 60: Menadzment I

60

Centri�profita�su�širi�oblik�decentralizacije�koja�obuhvata�delegiranje��odgovornosti�za�rezultate�kao�i�za�troškove�i�inpute�(repromaterijal)�i��outpute�

Centri�investiranja�obuhvataju�odgovornost�za�pribavljanje,�korišćenje�i�trošenje�resursa�za�određenu�namenu�

Inače,�decentralizacija�ima�više�prednosti�nego�nedostataka,�posebno�kad�su�u�pitanju�ljudski�resursi��Međutim,�u�praksi�postoje�određena�ograničenja�koja�se�uglavnom�mogu�svesti�na�sledeća:

•�ograničenje�mogućnosti�ljudskih�resursa;•�potreba�integracije�sistema;•�faktori�u�sistemu�sredine��Značajno�je�istaći�da�decentralizacija�može�dati�značajan�doprinos�u�rešavanju�problema�savremene�organizacije�preduzeća��U�tom�pogledu�njene�prednosti�mogu�se�svesti�na:

•�razvoj�ljudskih�resursa;•�olakšavanje�integracije�sistema��Na�kraju,�treba�istaći,�da�sistem�decentralizacije�omogućava�razvoj,�kako�menadžera�tako�i�saradnika��Saradnici,�uključujući�se�u�odlučivanje,��upoznaju�se�sa�poslovanjem�preduzeća�i�time�stvaraju�sebi�obavezu�da�učestvuju�u�realizaciji�njegovih�ciljeva�što�ih�motiviše�da�daju�maksimalan�doprinos�poslovnoj�izvrsnosti�

Moć i autoritet

Moć�predstavlja�sposobnost�uticanja�na�druge�ljude�u�smislu�menjanja��stavova�ili�ponašanja�pojedinaca�ili�grupa��Moć�poseduju�ne�samo�mena-džeri�već�i�stakeholderi�(ključne�interesne�grupe)��

Dva�važna�faktora�utiču�na�to�koliko�će�menadžer�biti�delotvoran�u�ulozi�lidera:�vrsta�i�veličina�moći�koje�ta�osoba�poseduje��Nekome�sa�vrlo�malom�moći�ili�ovlašćenjima�biće�veoma�teško�da�zadobije�poštovanje�osoblja�ako�se�autokratski�ponaša��

Moć�je�sposobnost�jedne�osobe�da�utiče�na�druge�ljude��U�organizacijama�postoji�više�različitih�vrsta�moći��Ovlašćenja�predstavljaju�pravo�da�se�moć�koristi��Moć�se�može�steći�posedovanjem�vlasti�nad�sredstvima�koja�su�drugima�potrebna�ili�ih�oni�žele,�ali�se�može�steći�i�zahvaljujući�dobrim�odnosima�sa�drugim�ljudima��

Page 61: Menadzment I

61

Izvori moći�U�organizacijama�se�javljaju�neki�od�narednih�izvora�moći:•�Položaj�•�Sredstva•�Stručnost•�Društveni�položaj•�Ličnost•�Informisanost•�Delegirana�moć•�Nagrađivanje•�Prisila•�Moć�negativnog�delovanja

Moć�koja�proizilazi�iz�položaja�je�moć�kojom�raspolaže�većina�menadžera��Ona�znači�da�se�poseduje�vlast�da�se�urade�određene�stvari��

Moć�koja�proizilazi�iz�upravljanja�sredstvima�podrazumeva�kontrolu�nad�novcem,�ljudima,�snabdevanjem�i�mašinama,�onim�sredstvima�koja�su�organizacijama�i�ljudima�u�njima�potrebna�za�obavljanje�poslova��

Moć�zasnovana�na�stručnosti�najčešće�proizilazi�iz�tehničkih�znanja�i�znanja�o�procesu�proizvodnje��

Moć�koja�proizilazi�iz�društvenog�položaja�se�zasniva�na�poznavanju�i��efikasnom�obavljanju�poslova�zahvaljujući�poznavanju�određenih�ljudi��

Moć�koja�proizilazi�iz�ličnosti�(ili�harizme)�se�zasniva�na�ličnosti�i�ponašanju�osobe,�njenoj�inteligenciji,�samopouzdanju,�šarmu,�dinamici,�energiji,�prijateljskom�ophođenju����

Moć�koja�proizilazi�iz�informisanosti�znači�da�je�pristup�određenim��informacijama�izvor�moći��Što�je�većem�broju�ljudi�potrebna�informacija�koju�posedujemo�to�je�moć�veća��

Moć�koja�se�stiče�dobijanjem�ovlašćenja�proizilazi�iz�činjenice�da�nam�je�povereno�da�izvršimo�zadatak�npr��od�menadžera�višeg�ranga��

Moć�koja�proizilazi�iz�nagrađivanja�proizilazi�iz�prava�da�dajemo�ili�uskraćujemo�nagrade��

Moć�koja�proizilazi�iz�prisile�je�retka,�dok�je�moć�koja�proizilazi�iz�nega-tivnog�delovanja�moć�koja�sprečava�da�se�nešto�uradi�

Uspešni�menadžeri�imaju�potrebu�da�utiču�na�druge�da�bi�zaposleni�imali�korist��Kotler�je�definisao�ključne�karakteristike�moći:

Page 62: Menadzment I

62

Menadžeri�koji�s�uspehom�koriste�moć:

•�Razumeju�izvor�svoje�moći•�Shvataju�da�svaki�od�pet�izvora�moći�ima�svoju�težinu,�rizik�koji�mu�je�svojstven�i�koristan�ako�se�pravilno�primeni•�Shvataju�da�je�svaki�od�pet�izvora�moći�značajan�i�koristan�za�njihov�rad•�Imaju�cilj�kojem�teže�u�karijeri•�Ponašaju�se�zrelo�i�imaju�samokontrolu•�Shvataju�da�je�moć�neophodna�da�bi�se�obavio�posao

Autoritet�je�vrsta�moći��Zvanični�autoritet�znači�da�postoji�legitimna�moć��On�predstavlja�sposobnost�primene�moći�proistekle�iz�sposobnosti�ili�titula��Autoritet�proističe�od�lica�izloženog�uticaju�a�ne�od�posednika�moći��Jedno�od�važnih�pitanja�u�sprovođenju�autoriteta�je�delegiranje��Kada�rukovodioci�rade�preko�svojih�podređenih,�deo�ovlašćenja�rukovodioca�mora�da�se�prenese�na�delegiranog��

Osnovna�pitanja�kod�delegiranja�autoriteta�su�usklađivanje:-�ovlašćenja�i�zadataka��-�obaveza�i�odgovornosti

Kada�se�govori�o�delegiranju�misli�se�na�stvarno�prenošenje�ovlašćenja�i�odgovornosti,�a�ne�na�prebacivanje�posla��Raspodelom�moći�obezbeđuju�se�dve�stvari:

-�stvaraju�se�vrlo�dobri�članovi�tima-�što�se�više�ovlašćenja�delegira�na�druge�to�više�vremena�ostaje�rukovo-diocu�za�nove�i�kreativnije�poslove

Prema�Henri�Fajolu�autoritet�se�definiše�kao�pravo�na�komandovanje�i�posedovanje�određene�moći�da�se�obezbedi�poslušnost�potčinjenih��Autoritet�je�usko�povezan�sa�odgovornošću��To�znači�da�veći�autoritet�povlači�i�veću�odgovornost,�i�obratno��Autoritet�dakle�predstavlja�pravo,�a�odgovornost�obavezu�

Page 63: Menadzment I

Liderstvo vs.

vođenje

Page 64: Menadzment I

64

Liderstvo vs. vođenjeLiderstvu�se�danas�poklanja�izuzetna�pažnja��Brojni�naučnici�su�ga�prouča-vali��Pri�tome�su�korišćeni�sledeći�pristupi:�proučavane�su�karakterne�oso-�bine,�lidersko�ponašanje�i�situacije�u�kojima�lideri�rade��Za�liderstvo�su�vezani�pojmovi�moći�i�uticaja��Moć�je�sposobnost�da�se�izazovu�promene�u�stavovima�ili�ponašanjima�pojedinaca�ili�grupe,�a�uticaj�se�definiše�kao�radnja�ili�primer�ponašanja�koji�može�izazvati�promenu�stava�ili�ponašanja�druge�osobe�ili�grupe�

Liderstvo�se�danas�definiše�kao�sposobnost�jednog�čoveka,�lidera�ili�vođe,�da�vodi�druge�ljude,�da�utiče�na�njih�da�ga�slede�u�ostvarivanju�postavlje-nog�cilja�i�ostvarivanju�željenih�i�potrebnih�promena��

Postoji�još�nekoliko�različitih�defnicija�liderstva:

•�Proces�usmeravanja�aktivnosti�članova�grupe�ka�ostvarenju�zadataka�•�Podrazumeva�druge�ljude�–�radnike,�sledbenike�spremne�da�prihvate�uputstva�lidera�•�Karakteristično�je�da�postoji�nejednaka�raspodela�moći�između�lidera�i�članova�grupe�(lider�ima�veću�moć)�•�Sposobnost�da�se�na�različite�načine�koriste�različiti�oblici�moći�da�bi�se�uticalo�na�ponašanje�sledbenika�

Jukl�je�naveo�sledećih�pet�definicija�liderstva:

•�“�liderstvo�je�ponašanje�pojedinaca�koje�usmerava�aktivnost�grupe�ka�zajedničkom�cilju�“;•�“�liderstvo�je�dodatni�uticaj�preko�i�iznad�menadžerske�usaglašenosti�sa�rutinom�direktiva�u�organizaciji�“;•�“�liderstvo�je�proces�uticaja�na�aktivnost�organizovane�grupe�ka�ost-varivanju�ciljeva�“;•�“�lideri�su�oni�koji�konstantno�daju�efektivan�doprinos�društvenom�poretku�i�od�kojih�se�očekuje�da�to�rade”;•�“�liderstvo�je�proces�davanja�svrhe�i�smera�kolektivnom�naporu�i�prouzro-kovanja�dobrovoljne�akcije�kako�bi�se�postigao�uspeh�u�ostvarivanju�ciljeva”�

Liderstvo�se�može�definisati�kao�proces�kojim�se�delatnost�članova�grupe�usmerava�ka�ostvarenju�zadatka��

Ova�definicija�ima�tri�značenja:�•�Liderstvo�podrazumeva�druge�ljude�-�radnike�ili�sledbenike�koji�su�spremni�da�prihvate�smernice�i�uputstva�lidera�

Page 65: Menadzment I

65

•�Liderstvo�znači�raspodelu�moći�između�lidera�i�sledbenika�pri�čemu�lider�ima�veću�moć�

•�Liderstvo�je�sposobnost�da�se�na�različite�načine�koriste�različiti�oblici�moći,�kako�bi�se�uticalo�na�ponašanje�sledbenika�

Da�bi�bili�efikasni,�lideri�moraju�da�budu�dobri�psiholozi,�komunikatori�i�analitičari,�ali�isto�tako�i�dobri�vizionari��Kao�opšte�stručnosti�lidera�od�posebnog�značaja�mogu�se�navesti:

•�da�motiviše�i�usmerava�svoje�sledbenike;•�da�kreativno�rešava�probleme;•�da�ima�sposobnost�komuniciranja�i�rešavanja�konflikata;•�da�ima�multikulturni�stil�jer�radi�sa�ljudima�različitih�nacionalnih�i�orga-nizacionih�kultura�i�•�da�ima�sposobnost�da�uči�kontinuirano�i�da�razvija�svoje�liderske�sposob-nosti��Drucker�smatra�da�liderstvo�može�i�mora�da�se�nauči,�ne�isključujući�mogućnost�i�“rođenih�lidera“,�koji�ipak�predstavljaju�retkost��Na�osnovu�dugogodišnjeg�rada�i�iskustva,�on�smatra�da�su�neke�stvari�zajedničke�svim�liderima�sa�kojima�je�radio:

Lider�je�onaj�koji�ima�sledbenike:�•�efektivan�lider�je�onaj�koji�radi�prave�stvari�a�ne�onaj�koji�se�voli�i�uvažava;•�liderstvo�čine�rezultati�a�ne�popularnost;•�liderstvo�je�odgovornost�a�ne�rang,�privilegija,�titula�ili�novac�

Drucker�ističe�da�dobri�lideri�počinju�pitanjem�“šta�treba�da�se�uradi?“,�a�ne�pitanjem�“šta�ja�činim?“��Oni�se�pitaju�gde�su�misija�i�ciljevi�organizacije�i�šta�predstavlja�performanse�i�rezultate�u�njihovoj�organizaciji��Sa�druge�strane,�veći�broj�autora�ukazao�je�na�međuzavisnost�liderstva�i�nacionalne�kulture�

Da�bi�lider�bio�efikasan,�on�mora�da�poseduje�odgovarajuća�znanja�među�kojima�su�im�najpotrebnija�tehnička�(poznavanje�struke),�interpersonalna�(sposobnost�rada�sa�ljudima)�i�konceptualna�(sposobnost�poslovnog�razmišljanja)�

Lider�je�čovek�koji�ima�sposobnost�da�navede�druge�ljude�da�ga�slede,�da�rade�ono�što�on�predlaže��On�ume�da�grupu�ljudi�pridobije�za�svoju�stvar,�odnosno�da�ih�navede�da�slede�njegove�odluke��Liderstvo�nije�isto�što�i�upravljanje�iako�se�dovodi�u�vezu�i�važno�je�za�menadžment��U�većini�organizacija�postoji�previše�upravljanja�a�premalo�liderstva��Uspešan�

Page 66: Menadzment I

66

menadžer�je�dobar�planer,�organizovan�upravnik�ali�ne�znači�da�ima�motivacione�sposobnosti�lidera��Uspešni�lideri�su�sposobni�da�stimulišu�raspoloženje�i�privrženost�i�bez�menadžerskih�sposobnosti��

Lideri�postoje�svuda,�u�sportu,�politici,�kulturi�i�biznisu����Efikasno�vođenje�zahteva�od�lidera�da�budu�dobri�psiholozi,�komunikatori�i�animatori,�da�bi�znali�da�rade�sa�ljudima,�da�ih�ubede�i�povedu�napred,�ka�postavljenim�ciljevima��Moraju�da�budu�dobri�vizionari�i�prognozeri��

Svaki�menadžer�nema�liderske�sposobnosti��Lideri�su�preokupirani��vizijom,�namerama,�ljudima�i�efektivnošću�preduzeća��Menadžeri�su�preokupirani�efikasnošću�–�kako�da�se�postojeći�zadatak�što�bolje�obavi��Zadatak�lidera�je�da�održava�grupu�dok�je�vodi�u�pravom�smeru��Uticaj�na�sledbenike�je�suština�liderstva��

Zajedničko�liderima�je�sledeće:

•�bez�sledbenika�nema�lidera•�efektivan�lider�nije�neko�ko�se�voli�ili�uvažava,�on�je�neko�čiji�sledbenici�rade�prave�stvari•�liderstvo�ne�čini�popularnost�već�rezultati•�liderstvo�nije�rang,�privilegija,�titula�ili�novac��To�je�odgovornost��

Osnovna�karakteristika�lidera�je�da�ima�sposobnost�da�kreira�strategijsku�viziju�koja�treba�da�mobiliše�ljude�da�slobodnom�voljom�ulože�napor�da�se�ona�ostvari��Lider�je�onaj�stra-teg�koji�je�u�stanju�da�utiče�na�stavove,�mišljenja,�odluke�i�akcije�drugih�

Posmatra�radno�mesto�kao�izvor�kreativnosti,�smisla�i�ostvarenje�poje-dinačnih�ambicija��Za�trajnu�konkurentsku�prednost�potreban�je�lider���On�kombinuje�talenat�sa�sposobnošću�uticaja�na�druge�–�pojedince,�grupe�i�organizacije�i�ima�sposobnost�da�poslove�obavi�preko�drugih�ljudi�

Razlika između menadžera i lidera

Lideri�su�oni�rukovodioci�koji�stvaraju�demokratsku�atmosferu�u�orga-nizacijama��To�je�naizgled�jednostavno,�ali�istovremeno�i�jako�teško�ostva-rivo��Neke�od�razlika�između�menadžera�i�lidera�su:

Menadžeri�–�rade�stvari�na�pravi�način�i�rade�ih�ispravnoLideri�–�rade�prave�stvari,�kreiraju�nove�ideje,�pristupe�i�metode�i�imaju�viziju

Menadžer�–�zna�kako�(orijentisan�je�na�efikasnost)� ��Lider�–�zna�zašto�i�zašto�ne�(orijentisan�je�na�efektivnost)

Page 67: Menadzment I

67

Menadžer��rešava�problem� Lider�identifikuje�problem

Menadžer�administrira� Lider�inovira

Menadžer�kopira� Lider�razvija

Menadžer�je�dobar�vojnik�� Lider�je�„sopstvena�ličnost“

Menadžer�uvažava�status�quo� Lider�ga�izaziva

Osobine lidera

Za�uspešnog�inovatora�i�preduzetnika�često�je�odlučujuće�ima�li�talenta,�da�li�je�sposoban�da�inovaciju�pretvori�u�realnost��Za�menadžera�i�lidera�potrebno�je�odgovarajuće�obrazovanje��Upravo�u�toj�činjenici�se�ogleda�najznačajnija�razlika��

U�narednoj�tabeli�data�je�razlika�u�obrazovanju�između�menadžera�i�lidera

� TRENING� EDUKACIJA1� Deduktivno� Induktivno2� Čvrsto� Neobavezno3� Statično� Dinamično4� Pamćenje� Razumevanje5� Činjenice� Ideje6� Uzano� Široko7� Površinsko� Duboko8� Pisano� Iskustveno9� Pasivno� Aktivno10� Odgovori� Pitanja11� Sadržaj� Proces12� Taktika� Strategija13� Cilj� Alternative14� Pretpostavka� Otkriće15� Dogma� Otkriće16� Reaktivno� Aktivno17� Direktivno� Inicijativno18� Leva�strana�mozga� Ceo�mozak19� Posao� Život20� Kratkoročno� Dugoročno21� Stabilnost� Promena22� Forma� Sadržina23� Kruto� Fleksibilno

Page 68: Menadzment I

68

24� Pravila� Rizik25� Teze� Sinteze26� Zatvoreno� Otvoreno27� Uobičajeno� Otvoreno� MENADŽER� LIDER

Efikasan lider

Prema�savremenim�teorijama�liderstvo�treba�da�zavisi�od�četiri�faktora:

•�od�lidera�i�njegovog�ili�njenog�omiljenog�stila�upravljanja,•�od�vrste�posla�i�načina�na�koji�bi�ga�trebalo�obaviti�•�od�ljudi�i�od�toga�šta�oni�kao�pojedinci�misle�o�prihvatanju�odgovornosti�•�od�organizacije�u�kojoj�se�posao�obavlja�i�sistema�rada�u�njoj�

Naredna�lista�predstavlja�tzv��kontrolni�spisak�i�govori�o�načinima�na�koje�se�može�postati�efikasan�lider:

•�upoznaje�se�sa�zadatkom�i�odlučuje�kakva�je�njegova�ili�njena�uloga�u�njemu•�stiče�znanje�koje�mu�je�potrebno�da�uspešno�izvrši�zadatak•�detaljno�upoznaje�osoblje�sa�pojedinostima�posla�i�sa�granicama��njihovih�ovlašćenja•�razmatra�probleme�drugih�tj��posmatra�ih�sa�njihovog�stanovišta•�prenosi�ovlašćenja�za�donošenje�odluka�i�preuzimanje�odgovornosti�na�druge�kadgod�je�to�moguće•�pravedan�je�i�dosledan•�spreman�je�da�prihvati�kritiku•�pomaže�drugima,�ali�tako�da�ne�radi�umesto�njih•�deluje�kao�sposobna�i�snalažljiva�osoba•�donosi�odluke�(umesto�da�ih�izbegava)•�zna�kako�treba�rukovoditi�grupama•�svestan�je�da�grupu�čine�pojedinci

Metodi liderstva

Pod�metodom�rukovođenja�podrazumevamo�način�na�koji�menadžer�na�osnovu�raspoloživih�ovlašćenja�izdaje�naloge,�usmerava�i�koordinira�rad�svojih�saradnika��U�praksi�se�sreću�tri�osnovna�metoda�rukovođenja:�metod�prinude,�metod�paternalizma�i�metod�ubeđivanja�

Metod prinude:�Odgovara�autokratskom�menadžeru��Metod�se�zasniva�na�različitim�prinudnim�sredstvima�i�merama�koje�menadžer�koristi�da�bi�obezbedio�ostvarenje�ciljeva�kompanije���

Page 69: Menadzment I

69

Oblici�prinude�su�različiti:�prigovor,�kritika,�disciplinska�ili�krivična�odgo-vornost,�otkaz��Podređenima�se�uvek�preti�sankcijama�i�više�su�okrenuti�strahu�nego�radnim�zadacima�

Metod paternalizma:�Odgovara�liberalnom�menadžeru��Njegova�suština�je�u�tome�što�se�menadžer�brine�za�potrebe�podređenih,�ali�za�uzvrat�traži�njihovu�poslušnost�i�odanost��On�se�smatra�“ocem”�organizacije�i�nastoji�da�veže�za�sebe�sve�svoje�podređene,�obezbeđujući�im�određene�materi-jalne�i�moralne�benificije�

Metod ubeđivanja:�Odgovara�demokratskom�menadžeru��Njegovu�suštinu�čini�nastojanje�menadžera�da�različitim�postupcima�(argumen-tima,�sugestijom,�ličnim�primerom)�ubedi�podređene�da�je�neophodno�i�korisno�izvršavanje�postavljenih�zadataka�

Liderski stilovi

Stil�liderstva�je�način�na�koji�se�uspostavljaju�odnosi�između�lidera�i�sara-dnika�kao�i�ostalih�zaposlenih�u�preduzeću,�tj��način�na�koji�lider�usmerava�ponašanje�podređenih�i�sredstva�koja�koristi�da�ih�privoli�na�željeno�ponašanje��

Na�osnovu�pristupa�lidera�motivisanju�podređenih,�načina�na�koji�lider��donosi�odluke,�izvora�moći�koje�lider�koristi�da�ostvari�uticaj�na�podre-đene�i�sposobnosti�lidera�da�prilagodi�svoje�ponašanje�različitim�situaci-jama�razlikuju�se:

•�klasični�stilovi�i�•�savremeni�stilovi�liderstva

Klasični stilovi liderstva

U�okviru�klasičnih�stilova�liderstva�razlikujemo:

•�autokratsko,•�demokratsko�i•�liberalno�liderstvo�

Autokratski stil vođenja odlikuje�se�time�što�lider�sam�donosi�odluke��On�nema�poverenja�u�saradnike��Koristi�prinudu,�a�uticaj�mu�proizilazi�iz�formalnog�autoriteta��Autokratsko�vođenje�se�primenjuje�u�vojnim�orga-nizacijama�i�malim�preduzećima,�sa�rastom�i�razvojem�preduzeća�ovaj�stil�mora�da�se�transformiše�u�stil�vođenja�koji�je�adekvatniji�situaciji�

Page 70: Menadzment I

70

Demokratski stil vođenja�odlikuje�se�većom�uključenošću�podređenih�u�odlučivanje�i�većim�poverenjem�u�njih��Odlučivanje�je�decentralizo-vano,�autoritet�se�delegira�i�ovaj�stil�obezbeđuje�participaciju�zaposlenih,�fleksibilnost�organizacije�i�njene�bolje�performanse��Demokratsko�vođenje�je�karakteristično�za�srednja�i�velika�preduzeća��Liberalni stil vođenja�odlikuje�se�punom�uključenošću�svih�zaposlenih,u�koje�lider�ima�puno�poverenje,�a�oni�se�osećaju�potpuno�slobodni�da��disku-tuju�o�svim�pitanjima��Libe-ralno�vođenje�primenjuje�se�u�predu-zećima,�nezavisno�od�njihove�veličine,�koja�su�struktuirana�po�timovima,�u�kojima�se�obavljaju�složeni�poslovi,�koji�podrazumevaju�sofisticirana�znanja�i�visoko�obrazovane�ljude�

Često�se�ovoj�grupi�pridodaju�još�2�stila�vođenja�-�transakcioni�i�transfor-macioni�stil�vođstva�

Transakciono vođstvo ogleda�se�u�tome�da�lideri�utvrđuju�šta�podređeni�treba�da�urade�da�bi�se�ostvarili�ciljevi�organizacije,�definišu�zadatke�i�raspoređuju�poslove�podređenima,�a�zatim�ih�podstiču�i�motivišu�da�postignu�zadate�ciljeve��

Transformaciono vođstvo�pojavljuje�se�80-tih�godina�prošlog�veka�sa�velikim�talasom�organizacionih�transformacija�poznatih�kompanija��Poka-zalo�se�da�takve�promene�može�izvesti�poseban�soj�lidera,�lidera�koji�imaju�viziju�i�energiju�da�inspirišu�svoje�sledbenike��

Karakteristike�tih�lidera�su�da�se�prepoznaju�kao�zastupnici�promena,�da�su�odvažni,�da�imaju�poverenja�u�ljude,�da�uče�dok�su�živi,�da�su�sposobni�da�se�uhvate�u�koštac�sa�složenošću,�da�su�vizionari�

Savremeni stilovi liderstva

Prema�savremenim�shvatanjima,�faktori�koji�utiču�na�efikasnost��liderstva�su:

•�Karakteristike�i�zahtevi�zadataka•�Osobine,�očekivanja�i�ponašanja�zaposlenih•�Organizaciona�kultura�i�organizacione�politike

S�tim�u�vezi�razlikuju�se�4�modela�liderstva�i�u�okviru�njih�stilovi�vođenja:

Fidlerov model�je�izgrađen�na�bazi�odnosa�između�stila�vođstva�i�po-voljnosti�situacije,�odnosno�stepena�u�kojem�lider�može�da�kontroliše�i�predviđa�posledice�određenog�ponašanja��Fidler�je�smatrao�da�lideri�mogu�primeniti�dva�različita�stila�u�vođenju�svojih�saradnika��Jedan�stil�

Page 71: Menadzment I

71

se�karakteriše�naklonošću�i�popustljivim�odnosom�prema�saradnicima,�dok�se�drugi�karakterište�nepovoljnim,�odnosno�nalogodavnim�odnosom�prema�saradnicima��

Hersi – Blanšarov model�posmatra�3�varijable:�zadatak,�odnos�vođa�–�sledbenici�i�zrelost�sledbenika��On�zrelost�sledbenika�definiše�kao�sposob-nost�i�spremnost�zaposlenih�za�preuzimanje�odgovornosti��

Nivo�zrelosti�određuje�se�na�osnovu�tri�kriterijuma:•�stepen�motivacije�za�postignuća•�spremnost�da�se�preuzme�odgovornost•�stepen�obrazovanja�i�iskustva�

Na�osnovu�ova�tri�kriterijuma�definišu�se�četiri�liderska�stila:

Pričajući stil vođstva je�najbolji�za�sledbenike�niskog�nivoa�zrelosti,�koji�nisu�spremni�da�preuzmu�odgovornost,�te�se�njihove�uloge�u�izvršavanju�zadataka�obezbeđuju�naredbama�

Prodajni stil vođstva�je�najbolje�primeniti�u�slučaju�niske�ili�umerene�zrelosti�sledbenika��Ovaj�stil�u�isto�vreme�obezbeđuje�i�usmerenost�na�zadatke�i�podršku�ljudima�koji�nisu�sposobni,�ali�su�spremni�za�preuzi-manje�odgovornosti�

Participativni stil vođstva�se�primenjuje�u�situaciji�kada�sledbenici�poka-zuju�zrelost�i�sposobnost,�ali�i�nespremnost�da�prihvate�odgovornost,�zbog�čega�im�je�potrebna�podrška�da�bi�povećali�svoju�motivaciju�

Delegirajući stil vođstva�je�najbolji�za�sledbenike�visokog�stepena�zrelosti��Ovaj�stil�vođstva�dopušta�sledbenicima�visok�stepen�slobode�i�mogućnost�da�preuzmu�potpunu�odgovornost�

Hausov model,�ili�model�“putanja�–�cilj”,�u�fokus�stavlja�očekivanja�i�moti-vaciju�zaposlenih��Polazi�se�od�toga�da�zaposleni�očekuju�da�postignu�visoke�rezultate,�i�po�tom�osnovu�visoke�nagrade,�a�zadatak�lidera�je�da�im�pomognu�i�objasne�kojim�putem�da�postignu�cilj��Ovaj�model�razlikuje�stilove�lidera�prema�njihovoj�sposobnost�da�uoče�razlike�među�zaposle-nima�i�da�na�tim�razlikama�grade�različite�sisteme�nagrađivanja�prema�pojedinačnim�doprinosima��

Na�osnovu�ovih�kriterijuma�razlikuju�se�četiri�oblika�ponašanja�lidera:

1��Direktivno�ponašanje,�koje�ostvaruje�pozitivan�uticaj�na�podređene�kada�je�zadatak�od�velikog�značaja,�negativan�uticaj�u�situaciji�kada�je�zadatak�jasan�

Page 72: Menadzment I

72

2��Podražavajuće�ponašanje,�koje�doprinosi�većem�zadovoljstvu�zapo-slenih�koji�rade�na�poslovima�koji�izazivaju�monotoniju,�frustraciju�i�stres�

3��Ponašanje�orijentisano�ka�dostignućima,�koje�ima�za�cilj�da�inspiriše�zaposlene�na�veće�zalaganje�i�prihvatanje�izazova��Lider�će,�pored�visokog�vrednovanja�rezultata,�kreirati�i�mogućnosti�za�razvoj�i�napredovanje�podređenih�

4��Participativno�ponašanje,�koje�podrazumeva�visok�stepen�uključenosti�podređenih�u�proces�odlučivanja,�razvijenu�komunikaciju,�informisanost�i�poverenje�

Vrum – Jetonov model�ili�normativni�model�razlikuje�5�stilova�vođstva��Prva�dva�podrazumevaju�autokratsko�odlučivanje,�naredna�dva�imaju�obeležje�konsultativnog�odlučivanja,�a�poslednji�stil�ima�odlike�grupnog�odlučivanja�

Autokratski�I�stil��Označava�situaciju�kada�lider�sam�rešava�problem�i�sam�donosi�odluku,�oslanjajući�se�na�raspoložive�informacije�u�datom��trenutku�

Autokratski�II�stil��Lider�obezbeđuje�neophodne�informacije�od�svojih��podređenih,�a�zatim�sam�rešava�problem�i�donosi�odluku��Uloga�podre-đenih�se�ogleda�isključivo�u�prikupljanju�informacija�

Konsultativni�I�stil��Označava�uključenost�podređenih�putem�konsulto-vanja��Lider�konsultuje�podređene�ali�sam�donosi�odluku,�koja�može,�ali�ne�mora�odraziti�stavove�i�mišljenja�podređenih�

Konsultativni�II�stil��Lider�okuplja�podređene�u�grupu�koja�raspravlja�o�problemu�i�formira�svoje�mišljenje,�koje�zatim�predočava�lideru��Nakon�konsultovanja,�lider�donosi�odluku�

Grupni�stil��Reč�je�o�načinu�odlučivanja�u�kojem�lider�i�grupa�zajedno�diskutuju�problem�i�donose�odluku��Zajednički�kreiraju�i�ocenjuju�alterna-tive�i�primenjuju�konsenzus�u�izboru�rešenja�

Stilovi vođenja u razvijenim zemljama

Osnovne karakteristike stila vođenja u Evropi

U�nekim�evropskim�zemljama,�kao�npr��u�Italiji,�Francuskoj,�Španiji�i�dr��vrlo�je�jaka�porodična�tradicija��U�tom�smislu�postoji�i�izreka�da�Francuskom�upravlja�200�porodica��Istina,�u�ovim�zemljama�postoji�tendencija��

Page 73: Menadzment I

73

formiranja�porodičnih�grupa�što�može�imati�vrlo�negativne�posledice,�posebno�ako�se�menadžeri�orijentišu�samo�na�interese�porodice�

U�Nemačkoj,�Švedskoj,�Danskoj,�za�razliku�od�Francuske,�Italije�i�Španije�karakteristična�je�sistematična�organizacija�koja�kao�podršku�ima��izvanrednu�tehnologiju,�pri�čemu�veoma�značajnu�ulogu�ima�snaga��autoriteta,�a�koncepcija�bazira�na�naučnom�racionalizmu�i�funkcionalizmu��Zbog�toga�se�i�smatra�da�je�vođenje�u�ovim�zemljama�racionalno��Ako�se�uporedi�evropski�stil�vođenja�sa�japanskim,�mogle�bi�se�navesti�sledeće�karakteristike�evropskog�stila�koje�nisu�prisutne�kod�japanskog:

•�ekstremno�individualistički,•�kontrola�se�vrši�odozgo�prema�dole,•�ekonomski�racionalizam,•�pridavanje�važnosti�načinu�života�i�dr�

Osnovne karakteristike američkog stila vođenja

Pojam�specijalizacije�kako�kod�radnika,�tako�i�kod�menadžera�u�SAD�je�jako�izražen��Njihove�zarade�su�u�funkciji�položaja,�odnosno�napredovanja�u�preduzeću��Zato�oni�nastoje�da�obezbede�unapređenje�i�poboljšaju�svoja�stručna�znanja�

U�američkom�stilu�vođenja�za�razliku�od�japanskog�nadređeni�menadžeri�izdaju�naređenja�svojim�potčinjenim�koja�oni�moraju�da�izvršavaju��Dužnosti�i�prava�menadžera�su�jasno�definisana�s�tim�što�je�za�svaku��funkciju�propisano�detaljno�uputstvo�

Za�razliku�od�evropskog�stila�vođenja�koji�se�zasniva�na�porodičnim��vezama,�japanskog�koji�se�bazira�na�paternizmu,�američki�stil�vođenja�počiva�na�oštroj�konkurenciji�vladavine�zaslužnih�

Osnovne karakteristike japanskog stila vođenja

Postoje�različita�mišljenja�i�pristupi�kada�je�u�pitanju�privredni�uspon�Japana�

Neki�od�njih�su:•�Visoka�tehnologija�i�automatizacija,�a�posebno�sa�primenom�mikropro-cesora�i�robotike;•�Prirodne�karakteristike�japanskog�društva�kao�što�su�mentalitet��orijentisan�prema�grupi,�etika�rada�inspirisana�konfučijskom�kulturnom�bazom,�uticaj�budističke�tradicije,�kulturna�i�rasna�jedinstvenost�i�dr�

Page 74: Menadzment I

74

•�Jasno�definisan�odnos�između�organa�upravljanja,�rukovođenja�i�izršilaca�kao�i�poslovnost,�organizovanost�i�odgovornost�na�svim�hijerarhijskom�nivoima�organizacije;•�Nastojanje�menadžera�da�se�stvori�harmonični�radni�ambijent�koji�omogućava�radniku�da�se�oseća�učesnikom�razvoja�poslovnog�sistema;•�Organizacioni�sistemi�koji�zadovoljavaju�zahteve:�dobar�postupak,�soci-jalnu�sigurnost�i�društveno�zadovoljstvo�i�dr�

Upravljanje�radnika�u�Japanu�je�dosta�veliko��Može�se�slobodno�reći�da�se�san�neoklasičara�o�participaciji�u�upravljanju�u�specifičnom�obliku�ostva-ruje�u�Japanu�

Učestvovanje�radnika�u�upravljanju�ostvaruje�se�na�tri�načina:

•�Prvi�je�komunikacija�odozdo�prema�gore�tzv��‘ring�sho’�koji�se�danas�manje�koristi�a�umesto�njega�je�najrasprostranjenija�metoda�redovnih�sastanaka;•�Drugi�način�su�sugestije�odozdo�nagore�i�on�podrazumeva�sistem�save-tovanja�i�vlastite�ocene��Sistem�savetovanja�je�nastariji�oblik�učestvovanja�u�upravljanju�i�danas�je�veoma�rasprostranjen�•�Treći�način�je�konsultacija,�pod�kojom�se�podrazumeva�sistem�indu-�strijskih�odnosa�i�zajedničkog�upravljanja�

Metod�radnih�sastanaka�-�Japanski�menadžeri�redovno�planiraju�radne�sastanke�(po�pogonima�radnih�grupa�na�kojima�se�neformalnim�pitanjima�podstiču�radnici�da�iznose�svoje�mišljenje�o�odnosu�menadžera�prema�radnicima,�predlozima�za�poboljšanje�efikasnosti�proizvodnje�i�poslovanja�u�celini,�smanjenju�troškova,�povećanju�kvaliteta�i�dr��Svaki�predlog�se�studiozno�analizira�u�cilju�njegove�primene,�ako�je�opravdan,�bez�obzira�ko�je�predlagač��Japanski�stil�vođenja�se�razlikuje�od�evropskog�i�američkog�stila��Te�razlike��su�uglavnom�doživotno�zaposlenje,�senioritni�sistem�i�paternalizam���Razlike�proizilaze�zbog�toga�što�je�japanska�organizacija�rukovođenja�zasnovana�na�vrednosti�grupe,�za�razliku�od�evropske�i�američke�koja�se�bazira�na�individualizmu��I�pored�veoma�uspešnog�japanskog�stila�vođenja�danas�se�posebna�pažnja�poklanja�mešovitim�sistemima�vođenja�(japansko-američki�stil)��kojima�se�vode�mnoge�uspešne�organizacije�kao�što�su�IBM,�Sony,��Kodak�i�dr�

Page 75: Menadzment I

75

Motivisanje zaposlenih

Značajan�segment�liderstva�predstavlja�motivacija��Motivacija�je�ono�čime�obezbeđujemo�da�se�ljudi�ponašaju�na�poželjan�način�kojim�se�postižu�ciljevi�organizacije,�istovremeno�zadovoljavajući�sopstvene�potrebe���

Motivacija�zaposlenih�se�može�definisati�kao�proces�iniciranja,�usmera-vanja�i�održavanja�aktivnosti�usmerenih�na�ostvarivanje�određenog�cilja���Imajući�u�vidu�da�se�ciljevi�zaposle-nih�ne�poklapaju�sa�ciljevima�predu-zeća�neophodno�je�da�se�aktivnosti�usmeravaju�na�ostvarivanje�ciljeva��Nagrade�kao�sredstvo�motivacije�moraju�istovremeno�biti�usklađene�sa�ciljevima�preduzeća�i�potrebama�pojedinaca�

Faktori koji utiču na motivisanje

Hercberg�i�ostali�autori�ustanovili�su�16�motivacionih�faktora�koji�determi-nišu�zadovoljstvo�na�radnom�mestu��Ti�faktori�su�sledeći:

•�Uspeh�u�radu•�Priznanje•�Sadržaj�posla•�Odgovornost•�Napredovanje•�Kreativnost•�Plata�(zarada)•�Odnosi�prema�pretpostavljenima•�Odnosi�prema�jednako�rangiranima•�Odnosi�prema�niže�rangiranima•�Status•�Rukovođenje•�Poslovna�i�kadrovska�politika•�Uslovi�rada•�Sigurnost�na�radnom�mestu•�Odnos�posao�-�privatni�život

Malo�detaljniju�analizu�zaslužuju�sledeći�faktori�(aspekti)�motivacije:

•�Radna�grupa•�Priroda�posla•�Stilovi�vođenja•�Podsticanje�kreativnosti�(stvaranje�preduzetničke�klime)•�Kadrovska�politika•�Definisanje�ciljeva

Page 76: Menadzment I

76

Brojna��istraživanja�su�pokazala�da�je�rad�u�radnoj�grupi�veoma�važan�za�motivaciju��Normalno�da�grupa�može�biti�sastavljena�od�dva�ili�tri�člana,�a�može�biti�i�cela�služba�u�preduzeću��Atmosfera�u�radnoj�grupi�ima�značajan�uticaj�kako�na�pojedine�članove�tako�i�na�grupu�u�celini��Znači�ona�je�pozitivna�ako�su�odnosi�u�grupi:�prijateljski,�puni�entuzijazma,�sa��međusobnim�pomaganjem,�srdačni,�zadovoljavajući,�interesantni,�pro-duktivni,�kooperativni,�rezultiraju�uspehom��Negativna�je�ako�je�atmosfera�u�grupi�neprijateljska,�hladna,�neproduktivna,�neprijatna�i�dosadna��Priroda�posla�takođe�utiče�na�motivisanje�radnika��Naime,�ulogu�motiva-tora�imaju�poslovi�koji�omogućavaju�odgovornost,�osećanje�ispunjenosti�i�zadovoljstva�zbog�dobro�oba-vljenog�posla�i�obratno,�ako�je�posao�uvek�isti,�dosadan�i�sl��destimulativno�će�uticati�na�one�koji�ga�obavljaju��Ono�što�je�značajno�za�ovaj�aspekt�motivacije�radnika�je:�•�Poboljšanje�kvaliteta�posla�•�Zadovoljstvo�poslom�Poboljšanje�kvaliteta�posla�je�proces�kojim�se�proširuje�odgovornost�svakog�pojedinca�i�pružaju�mu�se�veće�mogućnosti�za�razvoj��Na�taj�način�poslovi�postaju�atraktivniji�za�radnike��

S�druge�strane,�radnici�su�zadovoljni�poslom�kad�taj�posao�dobro�obav-ljaju�što�ima�za�rezultat�još�bolji�rad�i�veće�zadovoljstvo�i�obratno,�ako�radnici�nisu�zadovoljni�poslom�obavljaju�ga�još�lošije��S�tim�u�vezi�zadatak�menadžera�je�da�kreiraju�okruženje�u�kome�će�radnici�biti�zadovoljni��poslom�koji�obavljaju��

Uspešnost�motivacije�u�velikoj�meri�zavisi�od�stilova�vođenja�koji�se��koriste�u�nekoj�organizaciji��Postoji�više�klasifikacija�stilova�vođenja,�jedna�od�njih�je:�•�Rukovođenje�orijentisano�prema�ljudima•�Rukovođenje�orijentisano�prema�radu

Autori�Tommenbaum�i�Schmidt�navode�sledeće�stilove�vođenja:

•�Autokratski�-�kada�rukovodstvo�daje�naređenja�šta�treba�da�se�izvrši;•�Ubeđivački�-�kada�rukovodilac�uverava�članove�tima�u�kvalitet�svojih�odluka;•�Konsultativni�-�kada�rukovodilac�raspravlja�sa�članovima�tima�o�proble-mima,�ali�odluke�donosi�sam;•�Participativni�-�kada�rukovodilac�zajedno�sa�članovima�tima�raspravlja�o�problemima�i�kada�zajednički�odlučuju�

Page 77: Menadzment I

77

Odgovarajući�stil�vođenja�koji�će�se�primenjivati�za�postizanje�maksimalne�motivacije�radnika�zavisi�pored�ostalog�od�sledećih�faktora:

•�veličine�preduzeća;•�od�toga�da�li�je�radna�snaga�kvalifikovana�ili�nije;•�da�li�postoji�visok�stepen�interakcije�među�članovima�grupe;•�od�karaktera�radne�grupe;•�od�znanja�i�sposobnosti�koje�menadžer�poseduje;•�od�brzine�kojom�treba�donositi�odluke;•�u�čijem�se�prisustvu�članovi�tima�najprijatnije�osećaju;•�trenutnog�stanja�preduzeća�(da�li�uspešno�posluje);•�uobičajenog�stila�vođenja�koji�se�koristi�u�tom�preduzeću��I�pored�toga�što�nema�univerzalog�stila�vođenja�koji�bi�se�primenjivao�za�sve�situacije,�kako�je�to�napred�istaknuto,�može�se�konstatovati�da�partici-pativni�stil�vođenja,�više�nego�drugi,�motiviše�radnike�na�inovacije,�a�time�i�veću�produktivnost�i�bolje�ostvarenje�ciljeva��Participativni�stil�vođenja�podrazumeva�prepuštanje�radnicima�određene�samostalnosti�u�okviru�područja�delovanja,�odnosno�podrazumeva�i�spuštanje�odluka�na�najniži�mogući�nivo�uz�maksimalnu�moguću�samostalnost�radnika��Menadžment�preduzeća�u�budućnosti�mora�naći�odgovor�na�pitanje�kako�sve�zaposlene�učiniti�kreativnim,�odnosno�kako�ih�osposobiti�da�budu�uspešni�preduzetnici��Polazeći�od�toga�da�će�inovacije�dati�rezultate�samo�kroz�zajedničke�napore�svih�zaposlenih�i�da�će�se�uspešno�upravljanje�zajedničkim�kreativnim�naporom�obezbediti�samo�ako�je�kreativnost�na�nivou�preduzeća�stvar�svih�zaposlenih,�a�ne�samo�pojedinaca,�za�razvoj�preduzetništva�neophodno�je�u�organizacijama�stvoriti�klimu�za�inovacije�i�njihovu�primenu��Da�bi�se�to�postiglo�inovacije�se�moraju�učiniti��atraktivnim�i�direktno�korisnim�za�sve�zaposlene�u�preduzeću��Imajući�u�vidu�da�su�kadrovi�najznačajniji�resurs�svakog�preduzeća,�kadrovska�politika�u�preduzeću�ima�izuzetnu�ulogu�u�motivisanju�zapo-slenih��Poznato�je�da�kadrovsku�politiku�čine�sledeće�aktivnosti:

•�izrada�plana�kadrova�u�skladu�sa�programom�dugoročnog�razvoja�peduzeća•�obezbeđenje�kadrova�prema�usvojenoj�dinamici�plana�kadrova•�obrazovanje�i�razvoj�kadrova•�vrednovanje�rada•�obezbeđenje�odgovarajućih�radnih,�opštih�i�životnih�uslova�i�dr

Postavljanje�ciljeva�je�bio�predmet�rasprave�brojnih�autora��Iskustva�su��pokazala�da�radnici�sa�precizno�utvrđenim�ciljevima�na�izazovnim�poslo-vima�postižu�bolje�rezultate�nego�oni�koji�nemaju�nikakve�ciljeve�ili�su�im�

Page 78: Menadzment I

78

ciljevi�nejasni��Da�bi�definisanje�ciljeva�bila�motivaciona�snaga�neophodno�je�da�radnici�budu�uključeni�u�sam�proces,�da�su�oni�merljivi,�jasni,��ostvarljivi,�da�se�obezbede�povratne�informacije�o�rezultatima�rada�odnosno�realizaciji�ciljeva�i�da�se�daju�nagrade�za�određene�nivoe�nji-hovog�dostizanja�

Proces�motivisanja�mogu�da�čine�sledeće�faze:

•�Analiza�relevantnih�teorija�motivacije�i�praktičnih�iskustava•�Analiza�postojećeg�stanja�i�strategije�razvoja�preduzeća•�Sagledavanje�potreba�zaposlenih•�Projektovanje�sistema�motivacije

Proces�motivacije�zaposlenih�počinje�proučavanjem�literature�o�motiva-cionim�teorijama��Analizom�teorija�motivacije�ustanovljavaju�se�parametri�ljudskog�ponašanja�i�uopšte�predviđaju�se�faktori�koji�će�motivisati�ili�demotivisati�zaposlene��Pri�tome�treba�imati�u�vidu�da�ni�jedna�teorija�nije�toliko�dobra�da�može�predvideti�šta�će�motivisati�svakog�radnika�jer�ono�što�važi�za�jednog�ne�važi�za�drugog�i�sl�

Poznato�je�da�preduzeće�predstavlja�veoma�složen�i�kompleksan�sistem�na�čije�funkcionisanje�utiču�brojni�faktori�kako�unutrašnji�tako�i�spoljašnji��S�druge�strane,�da�bi�preduzeće�opstalo�na�tržištu�mora�permanentno�da�svoju�organizaciju�tj��poslovanje�i�razvoj�prilagođava�potrebama�okruženja��To�znači�da�je�neophodno�da�preduzeće�definiše�svoje�tekuće�i�dugoročne�ciljeve,�politike�i�strategije��Imajući�u�vidu�da�je�u�našoj�privredi�u�toku�proces�transformacije�vlasništva,�svojine,�organizacije�i�menadžmenta,�neophodno�je�definisati�i�strategiju�promena�

Polazeći�od�toga�da�potrebe�pokreću�zaposlene�na�aktivnosti�jer�preko�njih�zadovoljavaju�svoje�želje�i�da�se�razvojem�potreba�stvaraju�nove�i�veće�mogućnosti�za�motivaciju,�neophodno�je�njihovo�sagledavanje�kako�u�tekućem�tako�i�u�dugoročnom�periodu��Imajući�u�vidu�da�se�ciljevi�zaposlenih�ne�poklapaju�sa�ciljevima�preduzeća�neophodno�je�da�se�aktivnosti�pojedinaca�usmeravaju�na�ostvarivanje�ciljeva�preduzeća��Takođe,�nagrade�kao�sredstvo�motivacije�moraju�istovremeno�biti�uskla-đene�sa�ciljevima�preduzeća�i�potrebama�pojedinaca��To�znači�da�se�potrebe�pojedinaca�ostvaruju�samo�u�okviru�ciljeva�preduzeća��Potrebe�mogu�biti�fiziološke,�kulturne,�profesionalne,�statusne�i�slično��Menjaju�se�promenom�standarda�kulturnog�nivoa,�profesije����Isto�tako,�aktivnosti�za�podmirenje�potreba�menjaju�se�pod�spoljnim�uticajima�kao�što�su�tržište,�naučno-tehnološki�proces,�političko�i�međunarodno�okruženje;�ali�i�pod�uticajem�promena�u�preduzeću�koje�su�izazvane�spoljnim�promenama,�a�u�prvom�redu�promene�sadržaja�posla,�organizacije�i�menadžmenta�

Page 79: Menadzment I

79

Uloga lidera u motivisanju zaposlenih

Da�bi�motivisali�svoje�radnike�lideri�treba�da�preduzmu�sledeće�korake:

•�Da�ustanove�skup�principa�koji�će�definisati�njihovo�ponašanje�(filozofiju)•�Da�stvore�okruženje�za�motivaciju•�Da�efikasno�komuniciraju�sa�zaposlenima�Definisanjem�principa�lider�utvrđuje�svoju�filozofiju�koja�definiše�stav�menadžera�prema�radnicima�i�njihovom�ponašanju��Suština�ove�filozofije�je�da�je�radnik�najvažniji�resurs�preduzeća�i�da�treba�maksimalno�koristiti�njegovu�sposobnost�razmišljanja�

Kada�se�lider�opredeli�za�filozofiju�potrebno�je�da�stvara�radno�okruženje,�odnosno�organizacionu�klimu�koja�će�da�stimuliše�radnika�

To�znači�da�treba�stvoriti�klimu�poverenja�i�opuštenosti�u�kojoj�će�radnici�postići�najviše�što�mogu��Drugim�rečima,�ugodna�radna�klima�i�dobri�međuljudski�odnosi�motivišu�radnika�za�postizanje�maksimalnih�efekata�

Treći�značajan�faktor�za�razvoj�motivacije�su�komunikacije��Menadžer�treba�da�upozna�radnika�sa�ciljevima�preduzeća,�njegove�organizacione�jedinice,�zadacima�koje�treba�da�izvrši,�njegovim�očekivanim�doprinosima�odnosno�rezultatima�i�sl��Menadžeri�ne�treba�da�štede�na�informacijama�jer�neinformisan�radnik�ne�može�biti�motivisan�

Page 80: Menadzment I

Kontrola

Page 81: Menadzment I

81

Kontrola

Kontrola�je�poslednja�po�redosledu,�ali�podjednako�važna�kao�prethodne�tri�menadžerske�funkcije�(planiranje,�organizacija�i�implementacija)�sa�kojima�čini�celinu�i�čije�usaglašeno�i�odgovorno�sprovođenje�obezbeđuje�uspešan�menadžment�proces�

Kontrola�se�može�definisati�kao�proces�posmatranja�i�upoređivanja�ostva-renih�rezultata�sa�očekivanjima�baziranim�na�precizno�utvrđenim�cilje-vima,�kao�i�preduzimanje�aktivnosti�kojima�će�se�eventualna�odstupanja�od�plana�otkloniti�ili�smanjiti��

U�opštem�smislu�pod�kontrolom�se�podrazumeva�provera�ispravnosti�nečega,�kao�npr��provera�ispravnosti�i�rezultata�funkcionisanja�preduzeća,�proizvodnje,�kvaliteta�usluga�i�sl��Sa�druge�strane,�kontrolisanje�je�inte-gralni�deo�procesa�menadžmenta�i�direktno�se�povezuje�sa�planiranjem��Naime,�u�ovoj�funkciji�se�planirani�budžeti,�odluke�i�ciljevi�prevode�u�specifične�standarde�poslovanja��U�tom�smislu�kontrolisanje�se�može�definisati�kao�menadžerska�akcija�koja�meri�i�ocenjuje�planiranu�aktivnost�i�poredi�je�sa�stvarnom�aktivnošću�u�nameri�da�odredi�korektivne�mere,�ukoliko�su�one�potrebne�

Kontrolisanje�u�preduzeću�se�vrši�jer�menadžer�nije�u�mogućnosti�da�predvidi�sve�detalje�u�budućnosti�koji�če�uticati�na�realizaciju�ciljeva,��odnosno�planova�preduzeća��Zbog�toga�sistem�kontrole�treba�mena-džmentu�da�obezbedi�pravovremene�informacije�o�potencijalnim�odstu-panjima�od�planova�kako�bi�se�korektivne�akcije�blagovremeno�preduzele�i�sprečila�odstupanja��Prema�tome,�kontrolisanje�treba�da�bude�okrenuto��ka�budućnosti�poslovanja�tako�da�stvara�povoljne�uslove�kako�bi�mena-džeri�sprečili�odstupanja,�odnosno�ponavljanja�ranijih�grešaka�����Prema�načinu�vršenja�kontrole�u�preduzeću�razlikujemo:

•�preventivnu�(prethodnu)�kontrolu,•�tekuću�(permanentnu)�kontrolu�i•�naknadnu�(završnu)�kontrolu��Preventivno�kontrolisanje�se�vrši�pre�početka�određenih�aktivnosti,�sa�ciljem�da�se�blagovremeno�spreče�nedostatci�u�realizaciji�aktivnosti,�a�time�i�ukupnog�poslovanja�preduzeća�

Tekuće�kontrolisanje�vrši�se�u�toku�izvršenja�poslovnih�aktivnosti�sa�ciljem�da�se�iste�ostvare�kako�je�predviđeno�planom�preduzeća�

Page 82: Menadzment I

82

Naknadno�kontrolisanje�se�vrši�nakon�ostvarenih�poslovnih�akivnosti,��odnosno�posle�otkrivanja�greške,�a�cilj�mu�je�da�se�preduzmu�odgovara-juće�mere�kako�se�utvrđeni�nedostaci�odnosno�greške�ne�bi�više�pona-vljali�

Proces i metode kontrole u menadžmentu

Sam�proces�kontrole�sastoji�se�iz�sledećih�faza:�•�izrada�standarda�poslovanja�preduzeća;•�merenje�i�poređenje�stvarnog�poslovanja�prema�standardu;•�preduzimanje�korektivnih�mera�ukoliko�su�one�potrebne��Standard�poslovanja�se�shvata�u�širem�smislu�kao�željeno�buduće�poslo-vanje�preduzeća�koje�je�definisano�ciljevima�preduzeća�i�planovima�za�njihovu�realizaciju��U�tom�smislu,�na�primer,�standardi�u�saobraćajnim�preduzećima�mogu�da�budu:�planirani�obim�prevoza�putnika�i�robe,�pre-nosa�pošte�i�informacija,�red�vožnje,�red�letenja,�red�plovidbe,�norme�i��normativi,�međunarodni,�nacionalni�i�interni�standardi�u�oblasti�saobraćaja,�a�posebno�standardi�kvaliteta�itd�

Pošto�standardi�odražavaju�projekcije�i�očekivanja�za�ostvarivanje�ciljeva,�oni�imaju�sledeća�obeležja:�kvantitet�(količina),�kvalitet,�troškovi�i�vreme�

Pošto�su�definisani�standardi�poslovanja�preduzeća,�pristupa�se�upo-ređivanju�rezultata�sa�standardima�odnosno�planiranim�rezultatima��To�je�zadatak�odgovarauće�funkcije�čija�je�organizacija�i�sadržaj�definisana�Statutom�odnosno�posebnim�pravilnikom�preduzeća,�a�koja�se�naziva�unutrašnja�kontrola��Kada�menadžer�dobije�informacije�o�ostvarenim�rezultatima,�njegov�je��zadatak�da�izvrši�analizu,�poređenje�i�ocenu�informacija�u�cilju�preduzi-manja�korektivnih�akcija�ukoliko�su�one�potrebne�

Uopšteno�posmatramo�razlikujemo:

•�metode�budžetskog�kontrolisanja�i�•�metode�nebudžetskog�kontrolisanja���Budžetska�kontrola�predstavlja�najznačajniji�deo�finansijske�kontrole�pre-�duzeća��Naime,�budžet�ili�finansijski�plan�sa�brojnim�kvantitavnim�ili�kvali-�tativnim�podacima�predstavlja�glavni�instrument�menadžera�za�ocenji-vanje�ostvarenih�rezultata��poslovanja�preduzeća�i�preduzimanje�kore-ktivnih�mera�

Page 83: Menadzment I

83

Metode�nebudžetskog�kontrolisanja�su�one�metode�koje�menadžeri�koriste�za�ocenu�aspekata�poslovanja�koji�nisu�finansijske�prirode,�mada�su�oni�međusobno�povezani��To�su,�na�primer,�obim�(kvantitet)�prevoza,�kvalitet�usluge,�rokovi�isporuke,�izvršenje�projektovanog�reda�vožnje,�letenja,�plovidbe�itd��U�ove�metode�spadaju:

•�Gantov�dijagram,•�Metoda�kritičnog�puta,�•�Tehnika�ocenjivanja�i�revizije�programa�(PERT)•�Metoda�statističkih�uzoraka�i�dr�Zadatak�menadžmenta�je�da�obezbedi�efikasno�poslovanje�preduzeća��Da�bi�to�ostvario,�menadžment,�odnosno�menadžeri,�treba�da��obezbede�efikasno�kontrolisanje�uspešnosti�poslovanja,�a��koje�se�može�ostvariti�pomoću:

•�Finansijskih�mera;•�Finansijske�kontrole;•�Tehničke�kontrole;•�Kontrole�menadžmenta�

Finansijsko�poslovanje�preduzeća�predstavlja�osnovnu�pretpostavku�nje-govog�ukupnog�poslovanja�i�budućeg�razvoja��Rezultati�tog�poslovanja�mere�se�finansijskim�merilima�da�bi�se�utvrdilo�realizovanje�ciljeva�

Kao�opšte�merilo�za�kontrolisanje�celokupnog��poslovanja�preduzeća�najčešće�se�koristi�povraćaj�na�uložena�sredstva�

Finansijska�kontrola�u�preduzeću�ostvaruje�se�preko�određenih�revizija�poslovanja�preduzeća�(periodično�i�godišnje�-�završnog�računa)��Ovim�revizijama�se�procenjuju�fi-nansijsko,�upravljačko�i�operativno�poslovanje�preduzeća��Suština�finansijske�revizije�je�da�li�su�finansijske�transakcije�odnosno�ukupno�finansijsko�poslovanje�preduzeća�u�skladu�sa�pozi-tivnim,�zakonskim�propisima�

Tehnička�kontrola�u�saobraćajnim�preduzećima�obuhvata�kontrolu��procesa�rada,�transportnih�sredstava,�saobraćajne�opreme�i�kontrolu�bezbednosti�saobraćaja��Ovu�kontrolu�vrše�organi�preduzeća�(unutrašnja�kontrola)�i�organi�države�(razne�inspekcije)�

Zadatak�kontrole�menadžmenta�je�da�proceni�celokupan�rad�mena-džmenta�u�preduzeću��Nju�obavljaju�ad�hoc�stručnjaci�vrhunskog�mena-džmenta�ili�spoljni�konsultanti��Za�kontrolu�menadžmenta�značajna�su�dva�pristupa��Prvi�koji�je�razvio�Jackson�Martindell�iz�Američkog�instituta�

Page 84: Menadzment I

84

za�menadžment�(AIM)�koji�podrazumeva�komparativnu�procenu�poslo-vanja�preduzeća�u�odnosu�na�poslovanje�drugih�preduzeća�u�istoj�dela-tnosti��Drugi�pristup�koji�je�dao��William�Greenwood�pravi�razliku�između�kontrole�funkcija�menadžmenta�(planiranje,�organizovanje,�ljudski�resursi,�vođenje�i�kontrolisanje)�i�kontrole�odluka�koje�se�odnose�na�operativne�aktivnosti�kao�što�su�marketing,�proizvodnja,�računovodstvo�i�finansije���I�jedan�i�drugi�pristup�polaze�od�toga�da�se�celokupna�efikasnost�mena-džmenta�procenjuje�u�redovnim�intervalima�

Da�bi�menadžeri�obezbedili�efikasno�kontrolisanje�u�preduzeću�neo-phodno�je�da�raspolažu�relevantnim�informacijama�za�kontrolu�i�preduzi-manje�korektivnih�akcija��To�podrazumeva�postojanje�adekvatnog�infor-macionog�sistema�i�upravljanje�informacijama��

U�preduzeću�sam�proces�korišćenja�informacija�od�strane�menadžmenta�čine�tri�faze:�

Prva�faza�je�generisanje�podataka�od�strane�odgovarajućih�funkcija�u�preduzeću�kao�što�su�proizvodnja,�marketing�i�dr��

Druga�faza�je�obrada�podataka�gde�se�obrađeni�podaci��klasifikuju,�obrađuju,�upoređuju�sa�standardima�i�prenose��

Na�kraju,�treća�faza�predstavlja�korišćenje�određenih�podataka�odnosno�informacija�od�strane�menadžera�u�cilju�preduzimanja�odgovarajućih��korektivnih�akcija�ili�donošenja�odluka��Prema�tome,�menadžment�infor-macioni�sistem�treba�da�omogući�menadžerima�efikasno�planiranje,�izvršenje�i�kontrolu�preduzeća�

Potreba�za�kontrolom�i�ocenom�obavljanja�aktivnosti,�nameće�se�kao�neophodnost�u�svim�organizacijama�koje�poseduju�ograničene�resurse�sa�kojima�moraju�postići�određene�ciljeve��U�tom�smislu,�kontrola�je�podjed-nako�važna�u�najkompetitivnijim�tržišnim�kompanijama,�dobrotvornim�neprofitnim�organizacijama,�sportskim�klubovima,�kao�i�u�upravljanju�porodičnim�budžetom��

Iako�predstavlja�jednu�od�strateških�upravljačkih�funkcija,�kontrola�je�među�menadžerima�dugo�zanemarivana�na�račun�drugih,�kreativnijih�i�zanimljivijih�menadžerskih�aktivnosti,�i�najčešće�je�smatrana�“nužnim�zlom”��Takav�pristup�procesu�kontrole,�koji�se�ogleda�u�njenom�odsustvu,�nedovoljnom�prisustvu�ili�neadekvatnim�postupcima,�neizbežno�rezultira�neodgovarajućim�i�neželjenim�efektima,�koji�se�ne�mogu�ispraviti,�ili�pak�iziskuju�nepotrebne�i�nove�troškove��

Savremeni�menadžment�na�kontrolu�gleda�kao�na�pozitivnu�aktivnost�bez�koje�upravlja-nje�nije�moguće,�niti�može�biti�uspešno��Kontrolna�funkcija,�

Page 85: Menadzment I

85

utemeljena�na�upoređivanju�željenih,�unapred�utvrđenih�ciljeva�sa�onim�što�je�postignuto,�predstavlja�sredstvo�smislenog�i�efikasnog�ostvarenja�bilo�kakvog�rezultata��Posmatrano�iz�ugla�modernog�menadžera,�me-�renja,�upoređenja,�analize�i�izveštaji�nisu�cilj�kontrolnih�aktivnosti,�već�su�u�funkciji�ostvarenja�uticaja�na�promenu�ponašanja�ljudi��Kontrola�koja�je�samoj�sebi�svrha,�često�može�izazvati�neželjene�posledice,�ili�kako�kaže��jedan�aforizam�-�“Kontrola�je�kao�otrov��U�malim�količinama�leči,�a�u��velikim�ubija�”

Proces kontrole

Kontrola,�posmatrana�kao�proces,�sastoji�se�od�4�faze,�koje�slede�jedna�drugu:

1��Postavljanje�standarda�i�merila

Standardi�kvaliteta,�kvantiteta,�potrebnog�vremena,�novca����sadržani�u�dokumentima�kao�što�su�planovi,�budžeti,�izveštaji,�bilansi����određuju:�

a)�Šta�je�to�što�se�očekuje?�b)�Kolika�odstupanja�od�standarda�su�podnošljiva�i�mogu�se�tolerisati?�

Prilikom�postavljanja�standarda,�potrebno�je�voditi�računa�da�ti�standardi��budu�merljivi,�što�precizniji�i�specifičniji��Uopštene�fraze�tipa�“dobro��urađen�posao”,�“minimum�izgubljenog�vremena�“,�treba�zameniti�kon-kretnim,�merljivim�vrednostima�koje�se�mogu�izraziti�brojem��Iskusni�menadžer�u�svakoj�fazi�kontrole�zna�da�iskaže�odstupanja�od�plana�u�finansijskim�vrednostima,�što�je�još�jedan�razlog�da�verbalne�nalaze�bez�numeričkih�podataka�treba�svesti�na�minimum��

2��Prikupljanje�podataka�neophodnih�za�kontrolu

Osnovna�poluga�na�kojoj�se�temelji�kontrola�je�informacija��Akumulacija�podataka�i�informacija�se�vrši�neprekidno,�kroz�različite�vrste�i�oblike�dokumenata�eksternog�i�internog�karaktera��Savremena�kompjuterska�tehnologija�u�znatnoj�meri�olakšava�prikupljanje�ovih�podataka,�kao�i��njihovo�grupisanje�i�“krojenje”�prema�objektu�kontrole�ili�potrebama�svakog�pojedinačnog�menadžera��

3��Poređenje�standarda�sa�rezultatima�Nezavisno�da�li�se�radi�o�top-menadžmentu�ili�linijskim�menadžerima�(naravno�u�njihovom�delokrugu�odgovornosti),�ukoliko�prilikom�pore-đenja�postoji�razlika�između�onoga�što�je�zacrtano�i�ostvarenih�rezultata�veća�od�vrednosti�koja�se�može�tolerisati�-�daje�se�“znak�za�uzbunu”!�

Page 86: Menadzment I

86

4��Korektivne�mere�U�slučaju�postojanja�razlika�koje�premašuju�nivo�koji�se�može�tolerisati,�i�koji�je�takođe�unapred�utvrđen,�pristupa�se�preduzimanju�korektivnih�mera�u�cilju�eliminisanja�ili�sma-njenja�tih�razlika��

Vrste kontrole

Zavisno�od�toga�da�li�se�informacijama�koristimo�za�sagledavanje�učinka�u�nekom�proteklom�periodu�ili�pak�za�predviđanje�budućih�događaja,�razlikuju�se�tri�vrste�kontrole:�

1��Naknadna�kontrola�(“kontrola�unazad”)�je�najjednostavniji�oblik�kon-trole�koji�se�obavlja�kada�je�proces�završen�i�koji�se�temelji�na�informa-cijama�o�aktivnostima�koje�su�okončane��Naknadna�kontrola�pruža�mena-�džerima�mogućnost�da�testiraju�kvalitet�i�opravdanost�planova�i�organi-zacionih�ciljeva��Ciljevi�koje�nije�moguće�ostvariti�ili�standardi�koji�se�ne�mogu�ispuniti�moraju�biti�redefinisani�i�stavljeni�u�realnije�okvire��S�druge�strane,�ciljevi�koji�su�ostvareni�sa�lakoćom,�ubuduće�treba�da�budu�veći��Nedostatak�ovakvog�načina�kontrole�je�što�se�greške�koje�su�učinjene,�ne�mogu�ispraviti��Koristi�koju�“kontrola�unazad”�pruža,�se�ogledaju�u:

-�mogućnosti�da�se�na�osnovu�proisteklih�saznanja�utvrde�zasluge�(ili��odgovornost),�da�bi�se�izvršioci�mogli�nagraditi�ili�ako�je�potrebno�kazniti�-�mogućnost�da�se�prikupe�podaci�za�potrebe�planiranja�istih�aktivnosti�u�budućnosti��

2��Test�kontrola�se�sprovodi�u�toku�samog�procesa�kako�bi�se�izbegle�greške,�tako�što�se�sam�proces�koji�se�prati�podeli�u�više�koraka�(faza)��Da�bi�se�prešlo�u�sledeću�fazu�potrebno�je�“proći�test”�i�dobiti�odobrenje�za�nastavak��Klasični�oblik�“test�kontrole”�danas�postaje�“totalna�kontrola”,�tj��informaciono�i�kompjuterski�integrisano�praćenje�kvaliteta�svih�polu-proizvoda,�delova�kao�i�gotovih�proizvoda��

3��Anticipativna�kontrola�(“kontrola�unapred”)�je�usmerena�na�anticipi-ranje�problema�i�pokušaj�da�se�preduhitri�njihovo�nastajanje��Ova�vrsta�kontrole�sastoji�se�u�postupcima�kojima�rezultati�neke�operacije�nastoje�da�se�predvide,�kao�i�da�se�njihove�korekcije�vrše�putem�simulacije�i��drugih�modela�tako�da�se�korektivne�akcije�preduzimaju�dok�je�proces��koji�se�kontroliše�još�u�toku��

“Kontrola�unapred”�pomaže�menadžerima�da�izbegnu�greške,�a�“kontrola�unazad”�da�se�počinjene�greške�ne�ponavljaju��Kada�bi�se�sve�aktivnosti�u�preduzeću�mogle�kontrolisati�unapred,�naknadna�kontrola�bila�bi�

Page 87: Menadzment I

87

besmislena��Kako�to�nije�slučaj�efikasna�kontrola�počiva�na�kombinaciji�i�ravnoteži�oba�ova�oblika,�uz�prisustvo�“test�kontrole”,�tamo�gde�je�ona�moguća��

Kontrola i ljudski faktor

Kontrolni�sistemi�ne�mogu�sami�rešiti�sve�probleme,�i�imaju�smisla�samo�ukoliko�podstiču�menadžere�i�druge�zaposlene�na�željeno�ponašanje,�odnosno�na�preduzimanje�korektivnih�akcija��Činjenica�da�ljudi�u�principu�ne�vole�kontrolu�za�menadžere�predstavlja�problem�sa�kojim�se�treba�suočiti,�i�od�čijeg�rešenja�u�mnogo�čemu�zavisi�uspešnost�čitavog�procesa�kontrole��Pored�svih�nastojanja�da�se�sa�zaposlenima�postupci�usaglase�i�automatizuju,�pretpostavljeni�mora�uvek�imati�“otvorene�oči�i�uši”��

Posebno�mora�obratiti�pažnju�da�zaposleni�ispunjavaju�standarde�u�tri�područja:

-�prisustvo�na�poslu�-�brzina�i�briga�za�uspešno�izvođenje�operacija�-�kvalitet�odnosa�sa�drugim�ljudima�(unutar�firme,�kao�i�sa�kupcima�i�dobavljačima)��

Može�se�reći�da�postoje�tri�vrste�reakcije�zaposlenih�na�pojavu�kontrolnog�signala:�

1��Pozitivna�ljudska�reakcija�-�kada�pojedinac�kome�se�ukaže�na�problem�ili�šansu,�reaguje�izuzetnim�ličnim�angažmanom�u�postizanju�željenog�rezultata��

2��Pasivna�ljudska�reakcija�-�kada�pojedinac�na�upozorenje�reaguje�preko�volje,�samo�onoliko�koliko�je�potrebno�da�bi�se�izbegao�neki�veći�poremećaj�u�radu�sistema,�ili�neki�veći�gubitak��

3��Negativna�ljudska�reakcija�-�kada�se�pojedinac�odupire�i�izbegava�da�bilo�šta�preduzme,�kada�nastoji�da�zataška�ili�prikrije�rezultate�kontrole,�ili�pak�za�probleme�okrivi�druge��

Svi�ovi�slučajevi�su�rezultat�različitog�odnosa�pojedinca�nad�kojim�se�vrši�kontrola�prema�ciljevima�sistema��Pozitivna�reakcija�biće�mnogo�češća�u�slučajevima�kada�ti�ciljevi�za�pojedinca�imaju�smisla,�i�kada�ih�on�prihvata�kao�svoje��Kako�je�interes�menadžera�da�njegovi�ljudi�pozitivno�reaguju�na�kontrolne�signale,�njegov�je�zadatak�da�za�to�pronađe�načine�i�motiviše�zaposlene�da�reaguju�-�pozitivno��

Page 88: Menadzment I

Strategijski menadžment

Page 89: Menadzment I

89

Strategijski menadžment Pojam strategije

Najčešće�se�strategija�shvata�kao�odluka�kojom�se�daje�pravac�rasta�i�razvoja�preduzeća�na�domaćem�i�međunarodnom�tržištu��Strategija�često�zahteva�promenu�organizacione�strukture�i�ona�predstavlja�racionalno�reagovanje�na�događaje�u�sredini��Svrha�strategije�je�izbor�poslovne�delatnosti,�alokacija�resursa�i�stvaranje�održive�konkurentske�prednosti��Izbor�poslovne�delatnosti�se�tiče�efektivnosti�preduzeća�i�zavisi�od�pro-izvoda,�tržišta�i�te-hnologije�i�od�kategorije�kupaca�čije�se�potrebe�moraju�zadovoljiti��Alokacija�resursa�je�interni�problem�i�usmerena�je�na�efi-kasnost�poslovanja��S�obzirom�da�su�resursi�preduzeća�ograničeni�i�zbog�nemogućnosti�da�se�jednom�alocirani�resursi�ponovo�koriste,�bitno�je�da�se�izbor�poslovnog�područja�i�alokacija�resursa�preduzeća�vrši�simul-tano��Stvaranje�održive�konkurentske�prednosti�znači�da�preduzeće�ima�povoljnije�poslovne�rezultate�u�odnosu�na�druge�učesnike�u�privrednom�poslovanju��Sposobnost�i�brzina�prilagođavanja�promenama�su�kritične�za�uspeh�preduzeća�u�savremenoj�privredi��Karakteristike�strategije�su�posto-janje�strategijske�situacije�koja�podrazumeva�konkurentski�odnos�između�učesnika�na�pojedinom�tržištu��

Pojam�strategija�pozajmljen�je�iz�vojne�terminologije�u�kojoj�predstavlja�vojskovođu,�dok�je�za�menadžment�iskorišćen�bukvalan�prevod�koji�znači:�voditi�vojsku,�imati�pravac�akcije,�središnu�tačku�ka�kojoj�je�usmerena��akcija,�odnosno�strategijski�pravac�akcije��U�Vebsterovom�rečniku�strate-gija�se�definiše�kao�nauka�o�planiranju,�prevođenju�vojnih�operacija��Značajni�elementi�u�vojnoj�strategiji�su�ograničeni�resursi�koji�se�mogu�koristiti;�neizvesnost�o�nameri�i�sposobnosti�protivnika;�nemogućnost�korišćenja�alociranih�resursa;�neophodnost�koordinacije�u�vremenu�i��prostoru;�neizvesnost�o�kontroli�inicijative;�kritična�priroda�o�među-sobnom�mišljenju��Temelj�za�razvoj�koncepcije�poslovne�strategije�dali�su�Morgestern�i�Nojman�(Teorija�igara)�i�Forester�(Industrijska�dinamika)���Prva�definicija�strategije:�strategija�je�ostvarenje�bazičnih�dugoročnih��ciljeva�i�zadataka�preduzeća�i�prihvatanje�pravaca�akcije�i�alociranje��resursa�neophodnih�da�se�sprovedu�ti�ciljevi��Prema�širem�shvatanju�strategija�je�fundamentalna�upravljačka�odluka�koja�obu-vata�ciljeve,�politike�i�načine�njihovog�realizovanja�u�privrednoj�praksi��Prema�užem�shvatanju�strategija�je�poslovna�odluka�kojom�se�definišu�bazični�načini�ostvarivanja�ciljeva��Najčešće�se�strategija�shvata�kao�odluka�kojom�se�daje�pravac�rasta�i�razvoja�preduzeća�na�domaćem�i�međunarodnom�tržištu��Strategija�ukazuje�na�izvore�koje�treba�mobilisati,�polazi�od�ciljeva�da�bi�ukazala�najbolje�načine,�svojom�racionalnošću�omogućuje�da�se�ograničeni�resursi�alociraju�na�odabrani�strategijski�pravac��

Page 90: Menadzment I

90

Strategija i menadžment

Pomoću�strategije�preduzeće�definiše�i�realizuje�svoje�ciljeve,�ona�pred-�stavlja�način�na�koji�preduzeće�reaguje�na�okruženje�tokom�vremena,�odnosno�njom�se�određuje:

•�Odnos�prema�okruženju•�Struktura�poslovne�kompetentnosti•�Metode�i�brzina�realizacije�izabranih�pravaca�delovanja•�Poželjni�nivo�i�vrsta�fleksibilnosti�preduzeća

Menadžment�je�proces�kojim�se�planiranjem,�organizovanjem,�vođenjem�i�kontrolom�uz�pomoć�ljudi�i�resursa�efikasno�i�efektivno�ostvaruju�ciljevi�preduzeća�u�okruženju��Od�menadžmenta�se�očekuje�da�imaju�odnos�sa�okruženjem�koji�omogućava�da�preduzeće�definiše�prave�ciljeve,�posluje�u�skladu�sa�mogućnostima�i�da�reaguje�na�nove�šanse�i�opasnosti�koje�se�javljaju�u�okruženju��

Efikasnost�znači�raditi�prave�stvari,�a efektivnost�raditi�stvari�na�pravi�način,�odnosno�izbor�poslova�i�organizovanje�procesa,�ili�kombinovanje�i�korišćenje�resursa�predstavljaju�o-snovnu�dimenziju�menadžmenta��Zadatak�menadžmenta�je�da�obezbedi�pravu�kombinaciju�korišćenja�resursa�i�ostvarenja�ciljeva,�a�uspostavljanje�ravnoteže�između�efektivnosti�i�efikasnosti�predstavlja�najvažniju�komponentu�upravljačke�aktivnosti��Sa�rastom�i�razvojem�preduzeća�tj��njegovim�povećanjem�javljaju�se�novi�izazovi�i�zadaci�menadžmenta��Ne�samo�u�smislu�donošenja�odluka�već�i�u�načinima�njihove�realizacije��Da�bi�obezbedilo�vitalnost�u�današnjem�dinamičnom�okruženju,�preduzeće�tj��menadžment�preduzeća�mora�da�reaguje�pravovremeno�ali�i�da�istovremeno�svojim�akcijama�utiče�na�promene�u�okruženju��To�zahteva�strateško�razmišljanje�o�dugoročnim�ciljevima�preduzeća�i�o�načinima�njihove�realizacije,�odnosno�zahteva�strategijsku�viziju�razvoja�preduzeća�i�proces�upravljanja�promenama�radi�efikasne�i�efektivne�realizacije�definisanih�ciljeva��

Strategijski (strateški) menadžment

Strategijski�menadžment�je�koncept�koji�uključuje�kako�strategijsko�pla-niranje�tako�i�strategijsku�akciju�u�situaciji�kada�se�sredina�brzo�menja�uz�porast�otpora�sredine,�a�za-snovan�je�na�osnovu�povratne�sprege�koja�kontroliše�i�usmerava�strategije�i�akcije��Efektivnost�zavisi�od�nivoa�razvijenosti�strategijskog�menadžmenta�u�preduzeću��Strategijski�menadžment�uključuje�razmišljanje,�odlučivanje�i�akciju�za�stvaranje�konkurentne�prednosti,�a�omogućava�strukturne�promene�u�preduzeću��

Page 91: Menadzment I

91

Strategijski�menadžment�uključuje�tri�područja�aktivnosti:�-�strategijsku�analizu�-�koja�je�potrebna�za�razumevanje�zbivanja�u�sredini�(posebno�na�tržištu�svojih�proizvoda�i�usluga);�-�strategijski�izbor�-�oslanja�se�na�analizu�za�stvaranje�vizija�koje�omogućavaju�izbor�i�razmatranje�realnih�i�alternativnih�pravaca;�-�strategijsku�promenu�-�koja�predstavlja�svrhu�analize�i�izbora,�ukoliko�primena�izabranog�pravca�ne�dovede�do�željene�pozicije�poslovna��aktivnost�se�ne�može�oceniti�pozitivno�i�uslovljene�su�strategijske�promene��

Strategijski�menadžment�je�sistemski�pristup�koji�se�sastoji�od:�

•�pozicioniranja�preduzeća�putem�strategije�planiranja�sposobnosti�•�realnog�blagovremenog�strategijskog�i�operativnog�upravljanja

Strateški�menadžment�se�izdvaja�kao�zaseban�menadžment�proces�i�definišemo�ga�kao�proces�usmeravanja�aktivnosti�preduzeća�gde�se�na�osnovu�predviđanja�šansi�i�opasnosti�i�jakih�i�slabih�strana�preduzeća�identifikuju�osnovni�faktori�njegovog�poslovnog�uspeha��

Ključni�aspekti�strateškog�menadžmenta�su:

•�Postavljanje�cilja•�Formulisanje�strategije•�Implementacija�strategije��•�Strateška�kontrola

Strategijski�menadžment�predstavlja�osnovu�usmeravanja�poslovanja�u�turbulentnoj�sredini��Uključuje�donošenje�odluka�o�misiji,�ciljevima,��pravcima�i�načinima�njihovog�o-stvarivanja,�alokaciji�resursa,�kao�i�stvaranje�sistema�podrške��

Evolucija strategijskog menadžmenta

Sedamdesetih�godina�XX�veka�razdvajaju�se�gledišta�-�poslovna�politika�počinje�da�se�posmatra�kao�nastavni�predmet,�a�strategijski�menadžment�postaje�naučno�područje�za�istraživanje�dinamičkog�usklađivanja�preduzeća�i�sredine�koja�se�stalno�menja��

Obično�se�govori�o�četiri�faze�koje�karakterišu�razvoj�strategijskog�menadžmenta��To�su:

1��Faza�koju�karakteriše�finansijsko�planiranje��Ova�faza�je�karakteristična�za�mala�i�nova�preduzeća��Uglavnom�se�radi�o�kratkoročnom�planiranju�(godišnji�planovi,�ostvariti�budžet�i�zadaci)�

Page 92: Menadzment I

92

2��Drugu�fazu�karakteriše�planiranje�zasnovano�na�predviđanju��Preduzeće�se�širi�i�raste,�a�samim�tim�zahteva�analizu�okruženja�i�dugoročnije��prognoze�(višegodišnji�planovi,�predviđanje�budućnosti)�

3��Treća�faza�–�faza�strategijskog�planiranja�je�karakteristična�za�složena�preduzeća�koja�poznaju�tržište�i�koriste�marketing�u�realizaciji�svog�poslo-vanja,�koja�takođe,�zahtevaju�detaljnu�analizu�i�predviđanje�kretanja�na�tržištima,�analizu�konkurenata,�stvaranje�strategijskih�alternativa,�strate-gijsko�razmišljanje�

4��Poslednju�fazu�karakteriše�strategijski�menadžment�i�sistem�strategi-jskog�planiranja��U�ovoj�fazi�preduzeće�pokušava�da�utiče�na�događaje�u�okruženju,�da�ih�preusmerava�i�samo�kreira�svoju�budućnost��Karakteriše�je�takođe�i�jasna�vizija�i�liderstvo�top�menadžmenta�

Značaj strategijskog menadžmenta

Strategijski�menadžment�spada�u�domen�top�menadžmenta�pošto�zahteva�poznavanje�celine�preduzeća�i�odnosa�sa�okruženjem��Odlu-čivanje�iz�ovog�domena�ima�dugoročne�posledice�za�napredak�i�uspeh��preduzeća�–�širok�prostorni�i�dug�vremenski�horizont,�kao�i�viziju�strateških�promena��Strateški�menadžment�uzima�u�obzir�interese,�značaj�i�odnos�snaga�većeg�broja�stejkholdera�koji�direktno�ili�indirektno�utiču�na�poslovanje�preduzeća��On�takođe,�balansira�zahteve�efektivnosti�i��efikasnosti�u�poslovanju��

Proces�strategijskog�menadžmenta�uključuje�i�tri�ključna,�međusobno�povezana,�segmenta�aktivnosti�preduzeća:

1��Strategijsku�analizu�–�tj��analizu�i�predviđanje�opšteg�i�konkurentskog�okruženja��Ovo�je�analiza�resursnih�mogućnosti�preduzeća�i�analiza�snage�glavnih�stejkholdera�2��Strategijski�izbor�–�koji�podrazumeva�identifikovanje,�opis�i�ocenu�strategijskih�opcija,�ali�i�izbor�strategije�preduzeća��3��Strategijsku�implementaciju�–�koja�se�odnosi�na�stvaranje�uslova�za�prevođenje�strategije�u�akciju�

Proces�strategijskog�menadžmenta�podrazumeva�povezanost�liderstva,�preduzetništva�i�menadžmenta,�ali�i�poznavanje�preduzeća�kao�celine,�veza�sa�okruženjem,�znanja�iz�oblasti�finansija,�proizvodnje,�marketinga,�kao�i�poznavanja�ljudi�i�organizacije�njihovog�rada�

Page 93: Menadzment I

93

Organizaciono ponašanje

Koreni�izučavanja�organizacionog�ponašanja�sežu�u�daleku�1924��godinu�i�vezuju�se�za�poznati�“Hotorn�eksperiment”,�o�kome�je�više�reči�bilo�u�prvom�poglavlju�ovog�priručnika�

Danas�je�organizaciono�ponašanje,�pre�svega,�široko�prihvaćen�koncept�u�oblasti�rukovođenja��Ovaj�koncept�se�sve�više�razvija�i�približava�svojoj�zrelosti,�tako�da�bi,�uskoro,�mogao�da�se�proglasi�-�naučnom�disciplinom��Svakako,�kao�što�je�slučaj�sa�svakom�novom�naučnom�disciplinom,�i�u�ovom�slučaju�ima�mnogo�nedefinisanih�stvari�i�problema��Pre�svega,�da�li�je�organizaciono�ponašanje�naučna�disciplina�koja�pretenduje�da�zameni�sve�koncepte�upravljanja�-�bihejviorističkom�naukom�i�tehnikama?�Ili,�da�li�je�predmet�istraživanja�organizacionog�ponašanja�podudaran�sa�pred-�metom�industrijske�psihologije?�Na�sreću,�ova�dva�pitanja,�kao�i�mnoga�druga,�već�su�dobila�pouzdane�odgovore�među�samim�direktorima,�rukovodiocima�i�naučnicima��Možda�najveći�problem�sa�kojim�se�součava�organizaciono�ponašanje�je�kriza�identiteta��Kako,�dakle,�utvrditi�identitet�organizacionog�ponašanja,�kao�naučne�discipline?

Da�bismo�dali�odgovor�na�ovo�pitanje,�poslužićemo�se�definicijom�Larija��Kamingsa�(Larry�Cummings),�dugogodišnjeg�direktora�Odseka�za�studije��organizacionog�ponašanja�američke�Akademije�za�upravljanje�(Academy��of�Management),�koji�kaže�da�je�organizaciono�ponašanje�način�razmi-šljanja,�način�shvatanja�problema,�sprovođenja�istraživanja�i�pronalaženja�odgovarajućih�rešenja��

Prema�Kamingsu,�postoji�pet�bitnih�karakteristika�organizacionog�ponašanja:1)�Problemi�se�formulišu�u�zoni�jasno�definisanih�zavisno�promenljivih�veličina�2)�Polje�istraživanja�se�usmerava�na�promene�koje�su�pozitivne�i�za��kompaniju�i�za�pojedinca�u�njoj�3)�Polje�istraživanja�ima�izrazito�humanističku�dimenziju�koja�je�omeđena�razvojem�ličnosti,�rastom�kompanije�i�samoaktuelizacijom�zaposlenih��U�tom�smislu,�potrebno�je�menjati�i�usmeravati�ponašanje�pojedinaca�i�grupa�4)�Organizaciono�ponašanje�se�usmerava�na�povećanje�ličnog�učinka��pojedinca,�koji�je�značajna�zavisna�varijabla�organizacionog�ponašanja�5)�Organizaciono�ponašanje�mora�da�koristi�naučne�metode�osmatranja�interne�situacije�kompanije,�kao�i�dejstva�okruženja�na�nju�Ako�bismo�želeli�da�sumiramo�definiciju�organizacionog�ponašanja,�onda�je�to�razumevanje,�predviđanje�i�kontrola�ljudskog�ponašanja�u�orga-nizaciji�

Page 94: Menadzment I

94

Tri�naučne�discipline�srodne�su�organizacionom�ponašanju��Svakako,�nemoguće�je�povući�jasne�razlike�između�njih,�pošto�ima�dosta�dodirnih�tačaka�između�njih�i�organizacionog�ponašanja,�kao�i�između�samih�tih�disciplina,�van�organizacionog�ponašanja��U�najkraćem,�pomenute�razlike�su�sledeće:

(1)�Organizaciono�ponašanje�i�organizaciona�psihologija��Obe�discipline�izučavaju�ljudsko�ponašanje�u�organizaciji��Razllka�je�u�tome�što�organi-zaciona�psihologija�polje�istraživanja�zadržava�na�nivou�psiholoških�objašnjenja,�a�organizaciono�ponašanje�je�multidisciplinarno��Međutim,�pošto�se�područje�interesa�organizacione�psihologije�sve�više�širi,�razlike�između�ovih�disciplina�se�smanjuju,�pa�se�problem�svodi�samo�na�jasno�razdvajanje�njihovih�predmeta�istraživanja�(2)�Organizaciono�ponašanje�i�organizaciona�teorija��Organizaciono�ponašanje�istražuje�individualno�i�grupno�ponašanje�u�okvirima�organi-zacije��Organizaciona�teorija�istražuje�strukture�i�procese�u�samoj�orga-nizaciji��Drugim�rečima,�organizaciono�ponašanje�je�većim�delom�neteo-retska�disciplina,�a�organizaciona�teorija,�svojim�većim�delom�-�teoretska�(3)�Organizaciono�ponašanje�i�HR�(nauka�o�ljudskim�resursima�organi-zacije)��

Organizaciono�ponašanje�je�fundamentalna�i�konceptualna�disciplina,�dok�je�HR��usmeren�na�tehniku�i�tehnologiju�upravljanja�ljudskim��resursima�

Pristup�organizacionog�ponašanja�nudi�dve�perspektive�i�tri�nivoa�analize��

Prva�perspektiva�je�iz�ugla�pojedinca�u�organizaciji�i�ima�za�cilj�da�upozna�pojedinca�sa�karakteristikama�i�problemima�ponašanja,�da�ga�osposobi�da�razume�svoje�i�tuđe�ponašanje��

Druga�perspektiva�je�iz�ugla�rukovodioca�i�ima�za�cilj�da�osposobi�rukovo-dioca�za�razumevanje�ponašanja�ljudi�sa�kojima�radi,�sarađuje�i�upravlja��

Ponašanje�ljudi�se�analizira�na�tri�nivoa:�

•�individualnom�(fokus�je�na�pojedincu),•�grupnom�(fokus�je�na�grupama,�intra�i�intergrupnim�odnosima)�i•�organizacionom�(fokus�je�na�celini�organizacije)��Organizaciono�ponašanje�je�bihejvioristički�pristup�ponašanju�pojedinca�i�grupa�u�kontekstu�organizacije,�tj��u�radnoj�sredini��Istraživanje�ponašanja�ljudi�u�organizaciji�ima�za�cilj�da�se�omogući�razumevanje,�predviđanje�i�kontrolu�ponašanja�zaposlenih��

Page 95: Menadzment I

95

Oblast�organizacionog�ponašanja�istražuje�načine�i�mogućnosti�kako�da�se�ljudima�pomogne�da�budu�zadovoljni�životom�u�organizaciji,�a�rukovo-diocima�da�budu�uspešni�u�radu�sa�ljudima�i�vođenju�organizacije��

Organizaciono�ponašanje�je�primenjena�naučna�oblast,�u�kojoj�su�teorija�i�praksa�podjednako�važne,�odnosno�u�kojoj�je�uspostavljen�spoj�teorije�i�prakse��

Teorijski�aspekti�organizacionog�ponašanja�omogućavaju�razumevanje�ponašanja�ljudi��U�tom�smislu,�organizaciono�ponašanje�se�oslanja�na�srodne�bihejviorističke�nauke,�kao�sto�su�socijalna�psihologija,�sociologija�i�socijalna�antrpologija��

Socijalna�psihologija�izučava�ponašanje�pojedinca�u�društvenom�kon-�tekstu��U�ovoj�naučnoj�oblasti�organizaciono�ponašanje�nalazi�odgovore�o�ponašanju�pojedinca�u�društvu:�kako�se�oblikuje�ponašanje�pojedinca,�kako�se�utiče�na�ponašanje�i�kako�ga�određuje�prisustvo�drugih�ljudi��

Sociologija�izučava�ponašanje�ljudi�u�grupama,�društvene�odnose�i�među-sobne�odnose,�društvene�norme,�uloge�i�institucije��Sociologija�orga-nizacije,�kao�posebna�oblast�sociologije�bavi�se�grupnim�i�intragrupnim�odnosima�u�organizacijama�i�implikacijama�na�strukturu�vlasti�i�moć�uticaja��

Socijalna�antropologija,�kao�podoblast�antropologije�orijentisana�je�na�kulturu��Ona�izučava�običaje,�navike,�stavove,�vrednosti�i�institucije�(poro-dica,�pleme,�grupa�i�sl�)�pojedinih�naroda�i�civililzacija��U�oblasti�organiza-cionog�ponašanja�na�osnovu�koncepta�socijalne�antropologije�izvedeni�su�zaključci�o�karakteristikama�pojedinih�naroda�i�društava��Koncepcije�psiholoških,�socioloških�i�antropoloških�istraživanja�daju�osnovu�za�razu-mevanje�ljudske�prirode�i�ponašanje�čoveka�u�organizacionoj�sredini��

Postoje�tri�koncepta�organizacionog�ponašanja:�kognitivni,�bihejvioristički�i�pristup�društvenog�učenja�

Kognitivni�pristup�posmatra�čoveka�kao�zatvoren�sistem�i�njegovo�pona-šanje�vezuje�za�lične�karakteristike�i�unutrašnje�procese��Pretpostavlja�se�da�je�ponašanje�ljudi�ciljno�orijentisano�i�objašnjava�se�unutrašnjim�pro-cesima,�kao�sto�su�očekivanje�i�percepcija��Ovaj�pristup�reflektuje�dvodelni�model�“O-B”��Prema�kognitivnom��modelu�unutrašnje�spoznaje�-�O�vode�do�ponašanja�–�B��Ovde�su�podsti-caji�unutrašnje,�nevidljive�varijable�koje�se�ne�mogu�predvideti�ni�kontroli-sati��Ovaj�model�pomaže�da�se�razume�i�upozna�ponašanje�ljudi�

Page 96: Menadzment I

96

Bihejvioristički�pristup,�istražuje�objektivno�ponašanje�i�posmatra�čoveka�kao�otvoren�sistem,�koji�uspostavlja�interakcije�sa�okolinom��Ovaj�pristup��je�proširio�predmet�istraživanja,�sa�unutrašnjih�na�spoljne�faktore,�on�izu-čava�“odgovore”�organizma�na�spoljne�podsticaje��

Prema�bihejviorističkom�pristupu�organizaciono�ponašanje�se�može�predvideti�i�kontrolisati�pomoću�upravljanja�promenjivom�okolinom��Iz�bihejviorističkog�pristupa�nastao�je�trodelni�model�“S-B-C”��Spoljni�i�unutrašnji�podsticaji�–�S,�deluju�na�ponašanje�–B,�koje�vodi�posledici�–C��

Pristup�društvenog�učenja�integriše�prethodna�dva�pristupa,�na�način�što�ponašanje�čoveka�objašnjava�kao�funkciju�unutrašnjih�procesa�i�inter-�akcija�sa�sredinom�u�kojoj�čovek�radi,�tj��sa�organizacionom�sredinom��Ovaj�pristup�je�proizveo�četvorodelni�model�“S-O-B-C”�koji�uključuje�četiri�varijable,�i�to:�S�-�podsticaj,�O�-�organizam�čoveka,�B�-�ponašanje�i�C�-�po-sledice��Model�S-O-B-C�integriše�kongitivni�dvodelni�i�bihejvioristički�trodelni�model�ponašanja��Na�taj�način�u�model�su�uključeni:�unutrašnje�i�spoljne�varijable�–�S,�odgovori�organizma�–�O,�oblici�ponašanja�–�B,�i�posledice�ponašanja�–�C�

Organizaciono�ponašanje�je�sredstvo�koje�menadžeri�koriste�u�procesu�upravljanja�da�bi�se�ostvarili�ciljevi�preduzeća��Ono�dobija�na�značaju�u�us-lovima�turbulentnog�okruženja,�naglašenog�diskontinuiteta,�neizvesnosti�i�rizika�u�privređivanju��

Organizacioni�aspekti�upravljanja�postaju�kritični�faktor�efikasnosti�i�efektivnosti�preduzeća��Fokusiranje�je�na�čoveku�u�organizaciji,�uzrocima�i�posledicama�njegovog�ponašanja��

Smisao�je�da�se�pravilno�usmeri�ljudski�potencijal�da�radi�prave�stvare�(ciljevi�utvrđeni�planovima�i�strategijama)�na�pravi�način�(pravila,�propisi,�standardi�i�norme)��Ostvarivanje�utvrđenih�ciljeva�zavisi�od�ponašanja�pojedinaca�na�svim�nivoima�od�operativne�sfere�do�strateškog�vrha��Da�li�će�pojedinci�i�članovi�u�organizaciji�svojim�ponašanjem�doprinositi�ili�sprečavati�ostvarivanje�ciljeva�organizacije�zavisi�od�toga�da�li�ih�postojeći�organizacioni�kontekst�stimuliše�ili�destimuliše��

Organizaciono�ponašanje�ili�ponašanje�ljudi�u�organizacijama�(Organiza-tional�Behavior�-�OB)�je�jedno�od�područja�organizacije�i�menadžmenta,�koje�je�u�stalnom�usponu��Na�univerzitetima�i�poslovnim�školama�za�menadžere�ono�je�bazična�menadžment�disciplina��Ovakva�praksa�je�nesumnjivo�potrebna�i�nama,�budući�da�smo�integralni�deo�globalnog�okruženja,�tako�da�i�naše�obrazovanje�mora�da�prati�globalne�trendove���Kod�nas�su�teme�iz�organizacionog�ponašanja�uključene�u�brojne�mena-džment�discipline��Retke�su�obrazovne�institucije�koje�su�ovu�oblast�uvele�kao�posebnu�nastavnu�disciplinu,�uglavnom�na�višim�nivoima�studija�(magistarske�i�master)�

Page 97: Menadzment I

Organizaciona kulltura

Page 98: Menadzment I

98

Organizaciona kullturaTermin�organizaciona�kultura�nastao�je�u�Americi�i�veoma�brzo�se�proširio�na�ostatak�poslovnog�sveta��Ovu�kulturu�obično�nazivaju�i�“korporativna�kultura”�ili�“organizaciona�kultura”��

Šta�je�organizaciona�kultura?�U�osnovi,�to�je�karakteristika�jedne�organi-zacije,�ili�jedno-stavno�rečeno�“način�na�koji�su�stvari�uređene�u�organi-zaciji”�(Boswell,�2002)��Ona�utiče�na�način�na�koji�zaposleni�misle,�ponašaju�se�i�osećaju��Organizaciona�kultura�je�širok�termin�koji�se�koristi�za�defi-nisanje�osobenosti�ili�karaktera�neke�organizacije�i�uključuje�elemente�kao��što�su�osnovne�vrednosti�i�verovanja�menadžmenta�i�ostalih�zaposlenih,�korporativna�etika�i�pravila�ponašanja��Organizaciona�kultura�može�biti�izražena�u�misiji�organizacije,�u�arhitektonskom�stilu�ili�unutrašnjem�dekoru�kancelarija,�zatim�može�biti�iskazana�načinom�oblačenja�zapo-slenih�na�poslu,�načinom�na�koji�zaposleni�oslovljavaju�jedni�druge�i�titu-lama�koje�su�im�date�

“Način�na�koji�obavljamo�stvari”�je�često�navođena�definicija�kulture�(Jakovljević,�1998)��Međutim,�ovo�je�suviše�opšta�definicija�koja,�propušta�da�naglasi�sledeće:

•�kulture�su�kolektivna�verovanja�koja�oblikuju�ponašanje;•�kulture�su�delimično�zasnovane�na�emocijama,�koje�su�posebno�uočijive�kada�se�preti�promenom;•�kulture�su�zasnovane�na�istorijskom�kontinuitetu;�potencijalni�gubitak�kontinuiteta�delimično�objašnjava�otpor�promeni;•�iako�se�kulture�protive�promeni,�one�se�konstantno�menjaju,�itd�

Zapravo,�gotovo�svako�ko�govori�ili�piše�na�ovu�temu�ima�sopstvenu�definiciju��Neke�od�njih�ukazuju�na�to�da�je�organizaciona�kultura:

•�predispozicija�da�se�ponašamo�na�određene�načine�(Jakovljević,�1998);•�grupa�ponašanja�i�kodova�koje�ljudi�koriste�za�usmeravanje�interakcije�ka�drugima;�ona�uključuje�formalne,�pisane�politike�kompanije�i�neformalna�pravila�nastala�sa�iskustvom�(Stoppler,�2002);•�način�na�koji�preduzeće�vidi�sebe�i�svoje�okruženje�(Guptara,�1994),

Svaka�organizacija�ima�svoju�sopstvenu�kulturu�ili�set�vrednosti��Najveći�broj�organizacija�ne�pokušava�svesno�da�kreira�određenu�kulturu,�već�se�kultura�organizacije�uglavnom�kreira�nesvesno�i�bazirana�je�na�vrednos-tima�top�menadžmenta�ili�osnivača�organizacije�

Bitne�su�dve�stvari�da�bi�se�razumela�organizaciona�kultura�

Page 99: Menadzment I

99

•�Prvo,�kultura�je�povezana�sa�tim�“šta”�organizacija�radi,�odnosno�pro-�izvodi��U�organizaciji�se�razvijaju�različiti�proizvodi�ili�usluge�i�načini�pona-šanja�koji�razlikuju�jednu�grupu�od�ostalih�grupa,�organizaciju�od�drugih�organizacija�•�Drugo,�kultura�je�takođe�u�vezi�sa�tim�“kako”�organizacija�to�radi���Posebno�važne�osobine�koje�bi�trebalo�razviti�su:�svest�o�kvalitetu,��uslužna�orijentacija,�fleksibilnost�i�slično�

Karakteristike organizacione kulture

Karakteristike�organizacione�kulture�su:

•�stiče�se�(nema�genetsko,�odnosno�biološko�poreklo);•�deljiva�je�(kultura�nije�specifičnost�pojedinca,�ona�se�deli�i�meša�između�članova�organizacije)•�transgeneracijska�je�(prenosi�se�sa�generacije�na�generaciju);•�simbolička�je�(zasniva�se�na�ljudskoj�karakteristici�prezentovanja�jedne�stvari�uz�pomoć�drugih);•�adaptivna�je�(zasniva�se�na�sposobnosti�ljudi�da�se�prilagođavaju�sredini�i�događajima)�

Organizaciona klima

Termin�organizaciona�klima�se�ponekad�meša�sa�terminom�organizaciona�kultura��Dosta�rasprava�je�vođeno�oko�toga�šta�razlikuje�ova�dva�pojma��Neki�autori�sugerišu�da�je�kultura�ukorenjena�u�vrednostima,�verovanjima�i�pretpostavkama�koje�nose�članovi�organizacije�i�da�se�nalazi�duboko�u�strukturi�organizacije��Suprotno�tome,�klima�se�odnosi�na�one�aspekte�okruženja�koje�članovi�organizacije�svesno�uočavaju��Sugeriše�se�da�je�klima�vezana�za�percepciju�i�da�je�opisna�

Najjednostavnije�je�definisati�organizacionu�klimu�kao�način�na�koji�ljudi�opažaju�(kako�vide�i�osećaju)�kulturu�koja�postoji�u�njihovoj�organizaciji��To�je�relativno�konstantna�grupa�opažaja�(percepcija)�koju�nose�članovi�organizacije,�a�koja�se�odnosi�na�karakteristike�i�kvalitet�organizacione�kulture��

Potrebno�je�naglasiti�razliku�između�stvarne�situacije�(organizacione�kulture)�i�njene�percepcije�(klime)��Iako�je�kultura�organizacije�opšta�i�karakteristična�za�celu�organizaciju,�klima�se�može�razlikovati�od�odeljenja�do�odeljenja,�od�grupe�do�grupe�zaposlenih,�jer�se�njihova�percepcija�razlikuje,�kao�i�njihove�osobine�i�usklađenost��Mnogi�autori�organizacionu�klimu�stoga�poistovećuju�sa�radnom�atmosferom�

Page 100: Menadzment I

100

Organizaciona�klima�se�može�meriti�pomoću�upitnika��Osam�osnovnih�dimenzija�preko�kojih�se�meri�klima�su:�autonomija,�kohezivnost,�pove-renje,�resursi,�podrška,�priznanja,�fer�odnos,�inovacija��Za�uspostavljanje�određene�klime�odgovorni�su�i�direktni�rukovodioci��Oni�kroz�sistem�nagrađivanja,�stil�rukovođenja�i�sl��mogu�uticati�na�formiranje�specifične�organizacione�klime�

Komponente organizacione kulture

Organizaciona�kultura�predstavlja�kompleksan�obrazac�verovanja,�očeki-vanja,�ideja,�vrednosti,�stavova�i�ponašanja�koje�dele�članovi�jedne�orga-nizacije��Konkretnije�organizaciona�kultura�obuhvata:�rutinska�ponašanja,�norme,�dominantne�vrednosti,�filozofiju�i�pravila�igre��Nijedna�od�ovih�komponenti�pojedinačno�ne�predstavlja�kulturu�organizacije��Međutim,�uzete�zajedno,�one�reflektuju�organizacionu�kulturu�

Organizacionu�kulturu�čine�kognitivni�i�simbolički�elementi��Na�dubljem�nivou�(koji�odgovara�nivou�ispod�površine�vode�“ledenog�brega�kulture”),�nalaze�se�kognitivni�elementi�organizacione�kulture��To�su:

•�Pretpostavke�-�u�pitanju�su�bazične,�opšte�pretpostavke�u�koje�se�ne�sumnja�i�koje�se�uzimaju�zdravo�za�gotovo��Nalaze�se�na�najdubljem�nivou�i�samim�tim�na�najmanje�vidljivom�nivou�organizacione�kulture��•�Verovanja�i�vrednosti�-�ovaj�nivo�obuhvata�kolektivna�verovanja,��vrednosti�i�osećanja�u�vezi�sa�tim�koje�stvari�su�dobre,�normalne�ili�racio-nalne�

Implicitne�vrednosti�tj��one�koje�su�duboko�ukorenjene�u�kulturi�organi-zacije�i�koje�menadžment�podstiče�svojim�ponašanjem,�vrše�snažan�uticaj�na�druge,�dok�vrednosti�kojima�pružamo�samo�usmenu�podršku,�koje�su�idealistične�i�nisu�reflektovane�u�ponašanju�menadžera,�mogu�imati�mali�ili�nikakav�uticaj�na�organizaciju�

•�Norme�su�sledeći�nivo�karakterističnih�opštih�ponašanja,�uključujući�norme�koje�su�najvidljivije�i�ponekad�lakše�za�promenu�od�vrednosti�

Norme�su�nepisana�pravila�ponašanja�(pravila�igre)�ili�neformalna�(nezva-nična)�uputstva�u�vezi�sa�tim�kako�se�treba�ponašati�u�organizaciji��One�nikada�nisu�pisano�izražene�-�jer�da�jesu�predstavljale�bi�politiku�ili�proce-dure�organizacije��Norme�se�prenose�usmeno�ili�ponašanjem�i�mogu�biti�nametnute�osobi�koja�se�ne�ponaša�u�skladu�sa�njima,�od�strane�ostalih�članova�organizacije��One�mogu�vršiti�veoma�snažan�uticaj�na�ponašanje�zaposlenih,�zbog�toga�što�ponašanje�drugih�kontrolišemo�načinom�na�koji�reagujemo�na�njih�

Page 101: Menadzment I

101

Norme�se�odnose�na�sledeće�aspekte�ponašanja:

•�radna�etika�•�ambicija•�performanse•�moć�•�formalnost�

Površinski�nivo�organizacione�kulture�sastoji�se�od�simbola��Simbolički�elementi�organizacione�kulture�su:

•�Semantički�simboli�-�jezik,�žargon,�mitovi,�priče,�metafore���Značajni��simboli�kulture�mogu�biti�povezani�sa�nekim�pojedincem,�koji�se�tada�naziva�herojem�kulture��•�Bihejvioristički�simboli�-�rituali�i�ceremonije,�obrasci�ponašanja�•�Materijalni�simboli�-�spoljni�i�unutrašnji�izgled�prostorija,�logotip,�način�oblačenja���

Vidljive�i�opipljive�aspekte�jedne�organizacije,�aspekte�organizacije�koje�ljudi�čuju,�vide�ili�osećaju,�jednim�imenom�nazivamo�artefakti��Šejn�kaže�da�su�artefakti:�fizičke,�ponašajne�i�verbalne�manifestacije�organizacione�kulture��To�su�vidljivi,�opipljivi�i�zvučni�rezultati�ljudskih�aktivnosti,�koje�su�utemeljene�u�vrednostima�i�bazičnim�pretpostavkama�

Page 102: Menadzment I

3 orijentacije organizacione

kulture

Page 103: Menadzment I

103

3 orijentacije organizacione kulture

Kultura�organizacije�može�biti�opisana�kao�orijentisana�na�akciju,�orijenti-sana�na�ljude�i�organizaciona�kultura�orijentisana�na�sisteme��

1. Organizaciona kultura orijentisana na akciju

U�uspešnim�organizacijama�gde�je�menadžment�orijentisan�na�akciju,�jedan�lider�usmerava�kulturu�

Naglasak�je�na�obavljanju�zadataka,�na�kretanju�unapred,�na�traganju�za�novinama�i�upravljanju�promenama�

Takvi�lideri�konstantno�ulivaju�dodatnu�energiju�u�organizaciju�kroz�trening�koji�naglašava�potrebu�za�preuzimanjem�individualne�odgo-�vornosti,�pokazivanjem�inicijative,�preuzimanjem�razmotrenih�rizika,��uticanjem�na�individualnu�produktivnost�i�rezultate��To�je�dinamična�kultura,�koja�ima�uporište�u�pojedincima�koji�su�motivisani�da�se�uzdignu�do�izazova�poslovanja,�često�na�načine�koji�prevazilaze�ono�što�se�može�smatrati�normalnim�tj��uobičajenim�izvršenjem�posla�

Kultura�orijentisana�na�akciju�može�da�bude�neosetljiva�na�razlike�u�situacijama�i�ljudima,�ukoliko�se�pretpostavlja�da�kod�svakog�pojedinca�postoji�razvijen�osećaj�za�izazov�i�težnja�ka�većim�postignućima�

2. Organizaciona kultura orijentisana na ljude

Karakteristika�kultura�orijentisanih�ka�ljudima�jesu�vođe�koje�obučavaju�ljude�da�budu�spremni�da�preuzmu�odgovornost�i�onda�im�je�dodeljuju��U�takvim�organizacijama�odgovornost�se�delegira�naniže�što�je�dublje�moguće��To�nije�tip�organizacije�kod�koje�je�akcenat�na�kontroli��Ove�orga-nizacije�daju�šira�ovlašćenja�obučenim�ljudima�i�veruju�im�da�će�ugraditi�kvalitet��Ako�se�odluka�u�vezi�sa�ovlašćivanjem�pokaže�pogrešnom,�iskustvo�se�koristi�kao�osnov�za�učenje,�pre�nego�za�kritikovanje�ili�kažnjavanje��Ove�kulture�naglašavaju�obavezivanje�i�uzajamnu�podršku�i�osteljive�su�na�individualne�razlike,�izvlačeći�najbolje�iz�svake�osobe�

Negativna�strana�kulture�orijentisane�na�ljude�pojavljuje�se�kada�odgo-vornost�nije�dobro�delegirana�i�kada�ljudima�nije�data�neophodna�podrška��Nedovoljan�izazov�za�snalažljive�i�obučene�ljude�vodi�lošim�performansama��Medutim,�i�ako�date�ljudima�da�rade�više�od�onoga�što�mogu�da�podnesu,�i�to�će�voditi�istom�konačnom�rezultatu�

Page 104: Menadzment I

104

3. Organizaciona kultura orijentisana na sisteme

Uspešne�sistemski�orijentisane�kulture�pokušavaju�da�sistematično�pri-�stupe�problemima�i�siutacijama�koje�se�ponavljaju��U�većini�organizacija,�80%�onoga�sto�se�radi�predstavlja�rutinu��Sistemski�orijentisana�organi-�zacija�to�zna��Ona�razvija�procedure�za�upravijanje�tom�rutinom,�ostavlja-jući�menadžerima�mogućnost�da�iskoriste�svoju�energiju�za�preostalih�20%�posla�koji�zahteva�njihovu�ekspertizu��Suština�uspešne�sistemski�orijentisane�kulture�jeste�njena�sposobnost�da�konstantno�ispituje�svoje�sisteme��Svaki�proces�je�podložan�odgovarajućoj�ponovnoj�proceni�i�poboljšanju��Ljudi�konsultuju�pravila�kad�god�je�to�moguće�ali��su�spremni�da�preuzmu�i�individualnu�odgovornost�

Loša�strana�ovih�kultura�je�rizik�birokratije�i�izbegavanje�individualne�akcije�

Klasifikacija organizacione kulture

Klasifikacija�prema�Hendiju�

Čarls�Hendi�je�u�svojoj�knjizi�“Bogovi�menadžmenta”�predložio�4�osnovne�vrste�kultura�koje�se�mogu�u�većoj�ili�manjoj�meri�naći�u�organizacijama�

Organizacione�kulture,�u�skladu�sa�njihovim�karakteristikama,�on�je�povezao�sa�četiri�boga�iz�grčke�mitologije�(Zevs,�Apolon,�Atina�i�Dionis)��Osnovne�kulture�koje�se�mogu�naći�u�organizacijama�prema�njemu�su�sledeće:

1. Kultura uloge

Često�se�označava�i�kao�birokratska�jer�u�njoj�postoje�jasno�definisane�pro-cedure�ponašanja,�autoriteti�i�opisi�uloga��Koordinacija�se�obavlja�s�vrha��Moć�proizilazi�iz�pozicije,�a�u�manjoj�meri�zavisi�od�ekspertize�neke�osobe�

Promene�je�teško�sprovesti��Promena�je�veoma�spora�i�često�donosi�samo�strah��Ova�kultura�je�bazirana�oko�posla�(posao�zauzima�centralnu�pozi-ciju)�pre�nego�oko�ličnosti��Njena�snaga�je�u�njenoj�predvidivosti�i�sta-bilnosti,�dok�su�njene�slabosti�nefleksibilnost,�inercija,�zatvorenost�i�sporo�reagovanje��Ovo�je�organizacija�sa�jasno�izraženim�hijerarhijskim�nivoima�

Velika�zatvorenost�ove�vrste�organizacija�može�da�stvori�poteškoće�po�pitanju�efektivnosti�takvog�sistema��Često�se�između�različitih�odeljenja�stvaraju�barijere��Zbog�svoje�orijen-tacije�ka�ulozi,�ova�kultura�može�da�postane�“bezlična”��Kultura�uloge�je�ona�u�kojoj�je�rad�kontrolisan�proce-durama�i�pravilima�i�uloga�ili�opis�posla�su�daleko�važnije�od�osobe�koja�ih�nosi��Moć�je�povezana�sa�pozicijom,�a�ne�sa�ljudima�

Page 105: Menadzment I

105

2. Kultura zadatka�

Karakteriše�mrežne�organizacije��U�pitanju�su�male�organizacije�koje�se�udružuju�i�sarađuju�kako�bi�realizovale�projekat��Naglasak�je�na�rezulta-tima�i�tome�da�se�posao�uradi��Poje-dinci�imaju�slobodu�odlučivanja�i��kontrolu�nad�svojim�poslom��Ova�kultura�je�fleksibilna�i�adaptivna��Kultura��zadatka�je�ona�u�kojoj�se�menadžment�u�osnovi�bavi�konstantnim�i��uspešnim�rešavanjem�problema��Timovi�se�formiraju�kako�bi�rešili�odre-đeni�problem��Moć�proizilazi�iz�ekspertize,�iz�znanja�pojedinca�pre�nego�iz�njegove�pozicije��Performanse�se�posmatraju�u�smislu�ostvarenih�rezultata�i�rešenih�problema��Postojeća�struktura�je�fleksibilna�i�može�se�transformi-sati�u�zavisnosti�od�tekućeg�zadatka��Organizacija�nema�toliko�čvrste�i�jasne�granice�između�celina,�kao�što�je�slučaj�sa�kulturom�uloge�

Kultura�zadatka�je�ona�u�kojoj�je�cilj�povezati�prave�ljude��Uticaj�je�baziran�više�na�ekspertskoj�moći�nego�na�poziciji�ili�ličnoj�moći��Kultura�je�prila-godljiva�i�značajan�je�timski�rad�

3. Kultura moći (paukove mreže)

Kultura�moći�je�kao�paučina�sa�odlučnim�paukom��Oni�koji�se�nalaze�u�mreži�zavise�od�centralnog�izvora�moći��Zraci�moći�i�uticaja�se�šire�od�centralne�figure�ili�grupe�ka�osta-lima��Kultura�moći�ima�svega�nekoliko�pravila,�nije�opterećena�birokratijom�i�odluke�se�mogu�donositi�brzo�

Ova�kultura�se�oslanja�na�centralnu�figuru�koja�je�nosilac�moći��Linije�komunikacije�ne�samo�da�se�pružaju�iz�tog�centra,�već�se�takođe�pove-zuju�i�bočno�duž�organizacije��Dominantni�uticaj�centra�rezultuje�struk-turom�koja�je�u�stanju�da�se�brzo�menja�i�odgovara�na�promene�i�spoljne�pretnje��Ova�sposobnost�nije�ostvarena�putem�formalnih�metoda,�već�selektova-njem�pojedinaca�na�ključnim�pozicijama�koji�bi�bili�u�stanju�da�„pretpostave�šta�bi�šef�uradio”��S�obzirom�na�to,�problemi�mogu�nastati�usled�nekompetentnosti�srednje�linije�menadžera��Još�veći�je�rizik�nekom-petentnosti�lidera��Komunikacija�je�uglavnom�intenzivna�i�neformalna��U�pitanju�je�autokratsko�vođenje�(često�paternalizam),�u�kome�je�izvor�moći�kontrola�resursa�ili�harizma�lidera�

Ova�kultura�se�uglavnom�nalazi�u�malim�organizacijama,�ali�nestaje�sa��rastom�organizacije,�jer�je�mrežu�teško�održavati�kada�je�velika��Kultura�može�da�iznedri�pomoćne�odnosno�dodatne�mreže��Ovde�je�važna��mudrost,�a�sposobnost�da�se�predvide�akcije�šefa�je�esencijalna�za��opstanak��

Karakteristična�je�za�male�preduzetničke�kompanije�ili�političke�grupe��Kultura�moći�je�ona�sa�centralnim�izvorom�moći�koji�sprovodi�kontrolu��

Page 106: Menadzment I

106

Kod�nje�postoji�nekoliko�pravila�ili�procedura�i�atmosfera�je�konkurentska,�orijentisana�na�moć�i�politička��4. Kultura ličnosti (zvezde)

Pojedinac�je�centralna�figura��Organizacija�egzistira�samo�kako�bi�služila�pojedincima��Ideal�organizacije�je�individualna�autonomija�

Ova�kultura�postoji�tamo�gde�članovi�organizacije�veruju�da�su�superi-�orniji�u�odnosu�na�organizaciju��Individualni�ciljevi�dominiraju�nad�orga-nizacionim��Opstanak�takvih�organizacija�može�biti�težak��Neka�profesio-nalna�partnerstva�mogu�funkcionisati�kao�kulture�ličnosti�zato�što�svaki�partner�u�firmu�unosi�sebi�svojstvenu�ekspertizu�i�klijentelu�

Ovakva�kultura�je�retko�karakteristična�za�celu�organizaciju,�ona�se�najčešće�može�naći�u�njenim�manjim�delovima��Karakteriše�je�mali�broj�pravila�i�procedura,�a�s�obzirom�na�to�da�je�izvor�moći�kompetentnost�zaposlenih,�njena�prednost�može�biti�u�kreativnosti��Kultura�ličnosti�je��ona�u�kojoj�je�centralna�tačka�pojedinac��Organizacija�postoji�samo�kako�bi�služila�i�asistirala�pojedincima�koji�se�nalaze�u�njoj�

Klasifikacija prema Šejnu

Edgar�Šejn�je�takođe�identifikovao�četiri�tipa�kulture:

•�Kultura�moći�je�ona�u�kojoj�je�vodstvo�svojstveno�nekolicini�i�temelji�se�na�njihovoj�sposobnosti;•�Kultura�uloge�je�ona�u�kojoj�je�moć�balansirana�između�vođe�i�biro-kratske�strukture;�okruženje�je�uglavnom�stabilno�i�uloge�i�pravila�su�jasno�definisani;•�Kultura�dostignuća�je�ona�u�kojoj�se�vrednuju�lična�motivacija�i�preuzi-manje�obaveza,�uzbuđenje�i�uticaj;•�Kultura�podrške�je�ona�u�kojoj�ljudi�imaju�osećaj�obavezivanja�ka�orga-nizacionim�ciljevima�i�solidarnosti;�odnose�karakterišu�međusobni�uticaj�i�poverenje�

Klasifikacija prema Sonenfildu

•�Organizacije�sa�kulturom�bejzbol�tima�-�privlače�preduzetnike,�inovatore,�one�koji�su�spremni�na�akciju�i�na�preuzimanje�rizika��Zaposleni�su�ovde�plaćeni�u�skladu�sa�svojim�rezultatima��Oni�se�ponašaju�kao�“slobodni�agenti”�jer�raspolažu�veštinama�koje�se�visoko�vrednuju��Slično�profesio-nalnim�sportistima,�oni�sa�najboljim�rezultatima�dobijaju�visoke�zarade�ili�druge�finansijske�nagrade�i�odgovarajuću�autonomiju��Zaposleni�često�napuštaju�jednu�firmu�zbog�većih�nagrada�ili�slobode�u�drugoj��Oni�

Page 107: Menadzment I

107

veoma�lako�dolaze�do�posla��Kultura�bejzbol�tima�je�karakteristična�za�marketinške�agencije,�konsultantske�firme,�investicione�banke,�pravne�firme,�odnosno�za�organizacije�koje�posluju�u�rizičnim�i�brzo�promenljivim�uslovima�poslovanja�

•�Klupska�kultura�-�vrednuje�godine�i�iskustvo��Organizacije�sa�ovom�kulturom�nagrađuju�starešinstvo�i�obezbeđuju�stabilno,�sigurno�zapo-slenje��Ovde�se�nagrađuje�lojalnost,�obavezivanje�na�ciljeve�organizacije�i�usklađenost�sa�ostalim�članovima��Napredovanje�u�hijerarhiji�je�veoma�sporo��Ovu�kulturu�ima�većina�komercijalnih�banaka,�vladinih�agencija,�vojska���

•�Akademska�kultura�-�organizacije�sa�ovom�kulturom�zapošljavaju�osobe��sa�odgovarajućim�veštinama�kao�veoma�mlade,�često�direktno�sa�fakulteta��Međutim,�one�insistiraju�na�obuci�zaposlenih�kako�bi�oni�postali�eksperti�u�posebnim�oblastima��Akademska�kultura�naglašava�kontinuitet�službe,�funkcionalnu�ekspertizu�i�institucionalizaciju�mudrosti��Ovakva�kultura�obezbeđuje�stabilno�okruženje�u�kome�će�zaposleni�moći�da�razvi-jaju�i�usavršavaju�svoje�veštine,�i�zbog�toga�će�verovatno�više�odgova-�rati�onim�ljudima�koji�žele�postepeno�napredovanje��Akademska�kultura�postoji�na�univerzitetima,�u�bolnicama�i�velikim�kompanijama�kao�što�su�„Coca�Cola”,�IBM,�„Proctor&Gamble”��

•�Kultura�utvrđenja�–�je�preokupirana�opstankom�i�promene�u�njoj�su�stalne��Ove�organizacije�obećavaju�malo�u�smislu�bezbednosti�posla��One�se�periodično�smanjuju�ili�restrukturiraju,�otpuštajući�tom�prilikom�dosta�zaposlenih��Ova�kultura�odgovara�osobama�koje�uživaju�u�tome�da�preo-krenu�kompaniju,�a�neće�odgovarati�onima�koji�žele�osećaj�pripadnosti,�mogućnost�za�profesionalni�rast�i�sigurne�buduće�prihode��U�njima��postoje�velike�mogućnosti�za�osobe�sa�specijalizovanim�veštinama,�potrebnim�u�trenutku�promene��Kulturu�utvrđenja�uglavnom�imaju�orga-nizacije�koje�su�u�prethodnom�periodu�imale�neke�od�ranije�navedenih�kultura�

Upravljanje organizacionom kulturom

Upravljanje�organizacionom�kulturom�je�jedna�od�značajnih�oblasti�upravljanja�odnosno�vođenja�preduzeća,�i�možemo�reći�da�uključuje�tri�aktivnosti:

1��stvaranje2��održavanje3��promenu�organizacione�kulture��

Page 108: Menadzment I

108

Stvaranje organizacione kulture

U�vezi�sa�stvaranjem�organizacione�kulture,�bitno�je�znati�sledeće:

•�kulturu�stvaraju�lideri�organizacije;�zaposleni�se�identifikuju�sa�vođama,�načinom�na�koji�se�oni�ponašaju�i�onim�šta�očekuju,�i�tretiraju�ih�kao��modele�uloga;•�kultura�se�formira�oko�kritičnih�događaja�iz�kojih�se�uči�koja�ponašanja�su�poželjna�a�koja�ne;•�kultura�se�razvija�iz�potrebe�da�se�održe�efektivni�radni�odnosi�između�članova�organizacije;•�kultura�je�pod�uticajem�okruženja,�koje�može�biti�stabilno,�ali�je�u�sve�većoj�meri�dinamično�ili�turbulentno�

Edgar�Šejn�sugeriše�da�se�organizaciona�kultura�formira�kao�odgovor�na�dva�osnovna�izazova�sa�kojima�se�sreće�svaka�organizacija��To�su:

1��Eksterna�adaptacija�ili�opstanak�-�bavi�se�time�kako�će�organizacija�naći��svoje�mesto�i�izaći�na�kraj�sa�konstantno�promenljivim�eksternim�okru-ženjem��Eksterna�adaptacija�i�opstanak�obuhvataju�pitanja:�misije�i�strate-gije,�postavljanja�ciljeva,�sredstava�za�ostvare-nje�ciljeva,�postavljanja�kriterijuma�za�merenje�uspešnosti�obavljanja�zadataka�odnosno�dosti-zanja�ciljeva�

2��Interna�integracija�-�bavi�se�postavljanjem�i�održavanjem�efektivnih�radnih�odnosa�između�članova�organizacije�

Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije�stvari�koje�održavaju�i�podstiču�postojeću�organizacionu�kulturu�su:

•�Stvari�na�koje�menadžeri�i�timovi�obraćaju�pažnju��Jedna�od�najsnažnijih�metoda�održavanja�organizacione�kulture�obuhvata�procese�i�ponašanja�na�koja�menadžeri�i�timovi�obraćaju�pažnju��To�su�događaji�koji�su�obe-leženi�i�komentarisani��Bavljenje�određenim�događajima�sistematski�šalje�signale�zaposlenima�o�tome�šta�je�značajno�i�šta�se�očekuje�od�njih�•�Reakcija�menadžera�na�incidente�i�krize��Kada�se�organizacija�suoči�sa�krizom�uprav-ljanje�tom�krizom�ima�veliki�uticaj�na�njenu�kulturu��Način�postupanja�u�kriznim�situacijama�može�ili�da�pojača�postojeću�kulturu�ili�da�iznedri�nove�vrednosti�i�norme�koje�će�na�određeni�način�promeniti�kulturu��•�Modeliranje�upravljačkih�i�timskih�uloga,�učenje�i�treniranje��Organiza-ciona�kultura�se�prenosi�na�zaposlene�načinom�na�koji�menadžeri��

Page 109: Menadzment I

109

ostvaruju�svoje�uloge,�odnosno�njihovim�ponašanjem��Osim�toga,�mena-džeri�i�timovi�mogu�da�ugrade�značajne�elemente�kulture�u�programe�obuke�i�dnevne�treninge�

•�Kriterijumi�za�dodeljivanje�nagrada�i�statusa��Zaposleni�o�organizacionoj�kulturi�uče�i�kroz�sistem�nagrađivanja��Nagrade�i�kazne�dodeljene�nakon�određenih�ponašanja�zaposlenih,�prenose�zaposlenima�prioritete�i��vrednosti�menadžera�i�organizacije��Slično�tome,�način�na�koji�organizacija�ističe�status�odražava�određene�aspekte�kulture:�kancelarija�na�gornjem�spratu,�sekretarica�ili�privatni�parking�prostor�demonstriraju�koje�uloge�i�ponašanja�se�najviše�vrednuju�od�strane�organizacije��Medutim,�orga-nizacija�može�protivrečno�i�neefektivno�da�koristi�nagrade�i�statusne��simbole��Ako�to�radi,�ona�propušta�veliku�priliku�da�utiče�na�svoju�kulturu�

•�Kriterijumi�za�regrutovanje,�selekciju�i�unapređenje�i�otpuštanje�iz�orga-nizacije��Jedan�od�osnovnih�načina�da�se�održi�kultura�organizacije�jeste�proces�regrutovanja,�a�zatim�i�selektovanja�odgovarajućih�ljudskih�resursa��Takođe,�kriterijumi�korišćeni�za�dodeljivanje�specifičnog�posla�ili�pozicije,�dobijanje�povećanja�i�unapređenja,�premeštanje�u�okviru�organizacije,�otpuštanje�ili�rano�penzionisanje,�pojačavaju�i�demonstriraju�osnovne�aspekte�kulture��Ovi�kriterijumi�koji�su�poznati�širom�organizacije,�mogu�da�održe�ili�promene�postojeću�kulturu�

•�Običaji,�ceremonije�i�priče�organizacije��Običaji�i�ceremonije�organizacije�su�organizovane,�planirane�aktivnosti�ili�rituali�koji�imaju�kulturološko�zna-čenje��Određene�upravljačke�akcije�ili�aktivnosti�ostalih�zaposlenih�mogu�postati�rituali�koji�se�interpretiraju�kao�deo�organizacione�kulture��

Možemo�govoriti�o�dva�načina�oblikovanja�kulture:�evolucionom�i�arhi-tektonskom���

Evolucioni�model�se�javlja�kada�kulturu�oblikuju�slučajni�događaji��Arhi-tektonski�model�je�baziran�na�proaktivnoj,�posredničkoj�aktivnosti�vođa�ili�menadžera�

Mnogi�menadžeri�danas�veruju�da�uspešna�inovacija�i�razvoj�povlače�za�sobom�i�promenu�u�organizacionoj�kulturi�-�tradicionalnim�vrednostima,�verovanjima�i�načinima�obavljanja�stvari�u�organizaciji��Upravljanje�orga-nizacionom�kulturom�uključuje�i�promene�kulturnih�vrednosti;�ono�je�neophodno�radi�prilagođavanja�organizacije�promenama�u�sredini�

Page 110: Menadzment I

110

Promena organizacione kulture

Kultura�se�može�promeniti:

1��promenom�stvari�na�koje�menadžeri�i�članovi�tima�obraćaju�pažnju,2��promenom�načina�upravljanja�krizom,3��promenom�kriterijuma�za�regrutovanje�i�selekciju�novih�članova,4��promenom�kriterijuma�za�unapređenje,5��promenom�kriterijuma�za�dodeljivanje�nagrada�i6��promenom�običaja�i�ceremonija�organizacije�

Veruje�se�da�je�promena�organizacione�kulture�izvodljiva�i,�u�slučaju�lošeg��stanja�u�organizaciji,�od�suštinskog�značaja��Uspešna�promena�organiza-cione�kulture�zahteva:

•�razumevanje�stare�kulture,�zato�što�se�nova�kultura�ne�može�razviti�uko-liko�menadžeri�i�zaposleni�ne�shvataju�odakle�treba�da�krenu,•�obezbeđenje�podrške�zaposlenima�i�timovima�koji�imaju�ideju�kako�stvoriti�bolju�kulturu�i�spremni�su�da�rade�na�toj�ideji,•�posmatranje�vizije�nove�kulture�kao�vodećeg�principa�za�promenu,•�shvatanje�činjenice�da�promena�organizacione�kulture�zahteva�5�do�10�godina�da�bi�se�sprovela�i•�življenje�nove�kulture,�zato�što�akcije�govore�više�od�reči�

Bilo�koji�program�organizacione�promene�u�određenom�smislu�može�podrazumevati�i�promenu�organizacione�kulture��Zapravo,�jedna�od�najznačajnijih�barijera�za�uspešno�udruživanje�(merdžer)�organizacija�jeste�nekompatibilnost�organizacionih�kultura��Da�bi�udruživanje�bilo�efektivno,�najmanje�jedna,�a�ponekad�i�obe�organizacije�koje�se�udružuju�moraju�da�promene�svoje�kulture�

Program�promene�organizacione�kulture�počinje�analizom�postojeće�kulture��Onda�se�definiše�željena�kultura,�što�vodi�identifikovanju�“jaza�kulture”�koji�treba�prevazići��Pro-mena�organizacione�kulture�može�biti�fundamentalni�deo�programa�organizacione�transformacije��Efektivnost�programa�za�promenu�kulture�u�velikoj�meri�zavisi�od�kvaliteta�procesa�upravljanja�promenom�

Velike,�složene,�multinacionalne�organizacije�imaju�više�od�jedne�kulture���Ove�višestruke�kulture�nazivamo�podkulturama��Ono�što�može�biti�učinjeno�i�što�može�biti�korisno�i�produktivno,�jeste�uskladiti�različite�podkulture�u�jednoj�organizaciji�tako�da�one�funkcionišu�saglasno��U�ovoj�situaciji,�elementi�koji�su�zajednički�svim�podkulturama�u�organizacionoj�kulturi�čine�dominantnu�kulturu�

Page 111: Menadzment I

Budućnost top

menadžmenta u novom

društvu

Page 112: Menadzment I

112

Budućnost top menadžmenta u novom društvuDruštvo znanja – novo društvo

Društvo�znanja�kao�društvo�sadašnjosti�i�budućnosti�stavlja�pojedinca�u�središte�pažnje��Obrazovana�osoba�kao�predstavnik�društva�znanja�je�uni-verzalno�obrazovana�ličnost,�ona�koja�je�u�stanju�da�primeni�svoje�znanje,�da�se�nosi�sa�sadašnjošću�i�da�upravlja�budućnošću��

Obrazovana�ličnost�budućnosti�će�morati�da�bude�pripremljena�za�život�u�globalnom�svetu��Takva�ličnost�mora�da�postane�„građanin�sveta“�–��svojom�vizijom,�horizontima�i�informacijama�ali�svesna�svojih�„lokalnih�korena“��

Novo�društvo,�društvo�znanja�je�tu�oko�nas��Ono�na�šta�se�još�uvek�ne�obraća�dovoljno�pažnje�je�činjenica�da�će�dominantan�faktor�u�novom�društvu�biti�naglo�povećanje�broja�starije�populacije�i�naglo�smanjenje�broja�mladih��Takođe,�sve�veći�broj�starijih�ljudi�(onih�preko�pedesete��godine�života)�neće�nastaviti�da�rade�u�tradicionalnom�smislu,�već�će��raditi�kao�privremeni�radnici,�kao�honorarci�ili�konsultanti�����Smanjenje�broja�mladih�će�stvoriti�nove�obrasce�zapošljavanja�

Novo�društvo�biće�društvo�znanja��Znanje�će�biti�njegov�ključni�resurs��Tri�osnovne�karakteristike�znanja�biće:

•�nekontrolisano�širenje,�jer�se�znanje�prostire�i�putuje�lakše�od�novca,•�vertikalna�pokretljivost,�jer�je�znanje�dostupno�svima�preko�formalnog�obrazovanja�i�•�potencijal�za�neuspeh�kao�i�za�uspeh,�jer�je�znanje�neophodno�za�posao�ali�ne�garantuje�svakome�ko�njime�raspolaže�i�uspeh�

TOP menadžeri – najviši organ upravljanja u budućnosti

U�većini�zemalja�TOP�menadžment�se�i�dalje�posmatra�kao�produžetak�operativnog�rukovodstva��Najviši�organi�upravljanja�u�budućnosti�će�vero-vatno�biti�u�potpunosti�različiti�od�današnjih�ali�će�oni�i�dalje�predstavljati�kompaniju��

Jedan�od�najvažnijih�poslova�koje�će�TOP�menadžeri�velikih�kompanija�raditi�je�uravnoteženje�sukobljenih�zahteva�odnosno�da�se�poslovi�vode�u�skladu�sa�kratkoročnim�potrebama�i�dugoročnim�ciljevima,�a�sve�to�u�odnosu�na�interese�svih�stejkholdera��

Page 113: Menadzment I

113

Nova demografija i imigracije

Novo�društvo�prati�i�nova�demografija��Očekivani�životni�vek,�a�sa�njim�i�broj�starih�ljudi�neprekidno�raste�tokom�poslednjih�nekoliko�stotina��godina,�međutim�novo�u�svemu�je�opadanje�broja�mladih�ljudi��To�govori�o�tome�da�će�osvajanje�podrške�starijih�ljudi�postati�politički�imperativ��

Još�jedan�problem�biće�imigracija��Da�bi�zadržale�postojeći�obim�radne�snage�mnoge�zemlje�će�morati�da�je�„uvoze“��Japan�i�Nemačka�su�već�počele�sa�ovom�vrstom�„uvoza“��

Demografske�promene�će�uticati�i�na�velike�kompanije��Neke�od�najpoznatijih�kao�što�su�Koka�Kola�i�MekDonalds�svoj�prosperitet�duguju�porastu�broja�mlade�populacije�i�visokoj�stopi�zasnivanja�porodica�u�drugoj�polovini�XX�veka��Isto�važi�i�za�automobilsku�industriju�

Novo znanje

Znanje�će�postajati�sve�više�specijalizovano��Narednih�decenija,�broj�tehničara�u�oblastima�računara,�proizvodnje�i�obrazovanja�će�porasti��Sekretarice�se�danas�zovu�asistenti�postajući�time�menadžeri�šefova�kancelarija��Ovi�radnici�znanja�imaju�formalno�obrazovanje�i�spremni�su�za�nastavak�obrazovanja�kroz�svoj�radni�vek�da�bi�unapređivali�svoje�znanje��Takođe,�u�budućnosti�neće�postojati�jedna�vrsta�korporacije�već�više�različitih��Kako�se�korporacija�kreće�u�pravcu�konzorcijuma,�sve�će�joj�više�biti�potrebno�visoko�rukovodstvo�koje�je�izdvojeno,�moćno�i�odgovorno��

Zadaci menadžmenta

Zadaci�menadžmenta�će�u�potpunosti�pokrivati�pravac,�planiranje,�strate-giju,�vrednosti�i�principe�organizacije,�njenu�strukturu�i�veze�između�razli-�čitih�članica,�njene�saveze,�par-tnerstva�i�zajedničke�poslove,�njeno�istra-�živanje,�dizajn�i�inovacije��Ovo�rukovodstvo�će�morati�da�preuzme�rukovo-�đenje�dvema�vrstama�resursa�koji�su�zajednički�za�sve�delove�organizacije:�ključnim�ljudima�i�novcem��

Podjednako�važan�zadatak�za�menadžment�biće�da�uravnoteži�tri��dimenzije�korporacije:

•�ulogu�privredne�organizacije,•�ulogu�humane�organizacije�i�•�ulogu�sve�značajnije�društvene�organizacije�

Page 114: Menadzment I

114

Kriza TOP menadžmenta

Najnovija�stopa�neuspeha�visokih�rukovodilaca�u�velikim�američkim�i�svetskim�kompanijama�ukazuje�na�to�da�je�današnji�TOP�menadžment�u�krizi,�odnosno,�da�se�od�generalnog�direktora�očekuje�da�bude�ili��supermen�ili�genije��Ali,�organizacije�ne�mogu�da�se�pouzdaju�u�super-�mena�pošto�je�ponuda�nepredvidiva�i�ograničena��Organizacije�opstaju�ako�ih�vodi�kompetentna�osoba�koja�svoj�posao�shvata�ozbiljno�

Veliki�procenat�generalnih�direktora�je�otpušten�pošto�nije�imao�uspeha�u�kompaniji�u�toku�dve�godine,�iako�je�svaki�od�njih�bio�izabran�zbog�svojih�rezultata�na�prethodnom�poslu��To�znači�da�su�zadaci�koje�je�preuzeo�bili�neostvarivi��

TOP menadžment novog društva

Ono�što�TOP�menadžment�očekuje�je�nov�koncept�poslovanja��Jedna�od�velikih�kompanija�u�finansijskom�svetu�je�pokušala�sa�uvođenjem�novog�koncepta�imenovanjem�šest�umesto�jednog�direktora��Oni�se�sastaju��nedeljno�kao�komisija�visokog�rukovodstva�i�donose�odluke��Nijedan�od�njih�ne�želi�da�bude�glavni�već�žele�da�ostanu�u�svojoj�oblasti��

U�novom�društvu�TOP�menadžment�će�biti�kompanija��Najviši�rukovodioci�u�organizacijama�će�težiti�da�uspostave�jedinstvo�u�svojim�organizacijama��Korporacije�će�opstati�ali�izmenjene�sa�više�modela�TOP�menadžmenta�

Page 115: Menadzment I

DodatakStudije slučaja

Page 116: Menadzment I

116

Studija slučaja 1.NAFTNA INDUSTRIJA SRBIJE, NOVI SAD

Profil kompanije

Odlukom�Vlade�Republike�Srbije,�od�subote,�1��oktobra�2005��godine,�počelo�je�sa�radom�Akcionarsko�društvo�za�istraživanje,�proizvodnju,��preradu,�distribuciju�i�promet�nafte�i�naftnih�derivata�i�istraživanje�i�proizvodnju�prirodnog�gasa�“Naftna�industrija�Srbije”�Novi�Sad,�čime�je�uspešno�završena�prva�faza�procesa�restrukturiranja�javnog�preduzeća�NIS-Naftna�industrije�Srbije�

�“NIS”�a�d��Novi�Sad,�koji�zapošljava�13�900�radnika,�sastavljen�je�od�četiri�ogranka:

-��NIS�-�Naftagas;-�NIS-Petrol,�koji�objedinjuje�dosadašnje�delove:�NIS-Rafinerija�nafte�Pančevo,�NIS-Rafinerija�nafte�Novi�Sad,�NIS-Jugopetrol�i�NIS-Naftagas�promet;-��NIS-TNG,�u�čijem�sastavu�su�organizacioni�delovi�NIS-Gasa,�NIS-Energo-gasa�i�NIS-Jugopetrola�koji�su�se�bavili�prometom�tečnog�naftnog�gasa�u�bocama�i�prometom�autogasa;-��NIS-Ugostiteljstvo�i�turizam,�u�koji�ulaze�ugostiteljski�objekti,�restorani�i�hoteli�iz�svih�dosadašnjih�delova�kompanije�

Istorijat kompanije

“NIS-NAFTAGAS”,�kompanija�za�istraživanje�i�proizvodnju�nafte�i�prirodnog�gasa,�podzemnih�voda�i�geotermalne�energije�je�glavna�arterija�i�žila�kuca-vica�Naftne�industrije�Srbije��Preduzeće�je�osnovano�10��februara�1949��godine,�a�prva�nafta�je�otkrivena�1952��godine�u�Jermenovcima��Bušotina�u�Velikoj�Gredi,�u�periodu�od�1951-�1953��godine,�dala�je�oko�500�000�kubnih�metara�gasa��Ključ�daljeg�razvoja�“NIS�-NAFTAGAS”�predstavljaju�koncesije�u�inostranstvu,�započete�još�pre�15�godina�

“NIS-GAS”,�je�kompanija�za�transport�i�promet�prirodnog�i�tečnog�naftnog�gasa��Prvi�začeci�“NIS�-GAS”-a�datiraju�iz�1949��godine�kada�je,�u�Velikoj�Gredi�kod�Zrenjanina�otkriveno�prvo�gasno�polje��Razvoj�sistema�za�trans-port�gasa�otpočinje�1951��godine,�a�status�pravnog�lica�stiče�10��oktobra�1981��godine��

U�Beogradu�je�decembra�1954��godine,�osnovano�preduzeće�za�primenu�i�promet�tečnog�naftnog�gasa�i�uređaja�za�gas�-”PETROLGAS”��Preduzeće�

Page 117: Menadzment I

117

kasnije�menja�naziv�u�“BUTANGAS”,�koji�je�jedan�od�pravnih�predhodnika��današnjeg�preduzeća�“NIS�-ENERGOGAS”,�kompanije�za�obavljanje�poslova��cevovodnog�transporta�i�distribuciju�prirodnog�gasa,�izgradnju,�rekon-strukciju,�remontovanje�i�popravku�cevovoda,�gasnih�čvorišta�i�merno-regulacionih�stanica�za�gas,�kao�i�poslova�transporta,�distribucije�i�pro-meta�tečnog�naftnog�gasa��

“NIS-RAFINERIJA�NAFTE�PANČEVO”,�kompanija�za�proizvodnju�derivata�nafte,�energetskih�fluida�i�električne�energije�počela�je�da�radi��14��decembra�1968��godine,�sa�kapacitetom�od�1,32�miliona�tona�sirove�nafte�godišnje��U�prvoj�fazi�proširenja,�14��decembra�1979��godine�puštena�je�u�rad�Atmosferska�destilacija�II,�čime�je�kapacitet�primarne�prerade�povećan�na�4,82�miliona�tona�sirove�nafte�godišnje��Puštanjem�u�rad�sekundarnih�postrojenja�Rafi-nerija�se�svrstala�u�red�modernih��evropskih�rafinerija�sa�savremenom�strukturom�proizvodnih�postrojenja��U�toku�bombardovanja�NATO�pakta�rafinerija�je�teško�oštećena��Direktna�materijalna�šteta�procenjena�je�na�više�od�360�miliona�dolara��Proizvodni�kapaciteti�su�obnovljeni,�a�privodi�se�kraju�obnova�skladišnog�prostora�i�energetskih�postrojenja�

“NIS-RAFINERIJA�NAFTE�NOVI�SAD”,�proizvodi�sve�vrste�motornih�benzina,�dizel�gorivo,�putni�i�industrijski�bitumen,�maziva�i�solvante��Počela�je�da�radi�13��decembra�1968��godine��U�toku�bombardovanja�teško�je�oštećena��Materijalna�šteta�je�procenjena�na�320�miliona�dolara��Do�sada�je��obnovljena�Atmosferska�destilacija,�kapaciteta�500�000�tona�prerade�sirove�nafte�godišnje,�zatim�platforming,�pogon�bitumena�i�Atmosferska�destilacija,�kapaciteta�2�miliona�tona�godišnje�prerade�

Iako�se�ime�Jugopetrol�pojavljuje�i�pre�Drugog�svetskog�rada,�preduzeće�Jugopetrol�osnovano�je�1947��godine��NIS-JUGOPETROL�danas�ima��razgranatu�trgovačku�mrežu�benzinskih�stanica�javnog�tipa�i�preko�1000,�takozvanih,�internih�benzinskih�stanica,�kao�direktnu�vezu�sa�kupcima��Sigurnost�snabdevanja�potrošača�proizilazi�i�iz�činjenice�da��NIS-JUGOPETROL�poseduje�i�četiri�velika�skladišta�naftnih�derivata�do�kojih�se�može�stići�kopnenim�i�vodenim�putem��U�sastavu�ove�operativne��kompanije�je�i�30�stovarišta�naftnih�derivata,�nemenjenih�snabdevanju��velikih�kupaca��Pored�trgovine�na�veliko�i�malo�naftom�i�naftnim�deri-vatima,�NIS-JUGOPETROL�se�bavi�i�prometom�i�distribucijom�prirodnog�i�tečnog�naftnog�gasa,�kao�i�prometom�mešovite�robe��Ovo�preduzeće�je�i�jedan�od�najvećih�prevoznika�naftnih�derivata�u�ovom�delu�Evrope���Ukupni�kapacitet�sopstvenih�transportnih�sredstava�iznosi�oko�15�000�tona��Na�aerodromu�u�Surčinu�ima�i�svoj�AERO-SERVIS�za�snabdevanje�domaćih�i�stranih�aviona�

Page 118: Menadzment I

118

NIS-JUGOPETROL�je�lider�u�prometu�naftnih�derivata,�ali�i�ozbiljna�spoljnotrgovinska�kuća�čije�je�poslovanje�od�velikog�značaja�za�celokupnu�privredu�Srbije�

“NIS-NAFTAGAS�PROMET�NOVI�SAD”�ima�dugogodišnju�tradiciju�rada,�dugu�preko�50�godina��Formirano�je�1945��godine�kao�preduzeće�“Jugo-petrol”��Davne�1977��godine�promenilo�je�ime�u�“NAFTAGAS�-�PROMET”�-�NAP�NOVI�SAD��Od�1��januara�1992��godine�posluje�u�sastavu�Naftne��industrije�Srbije��Danas�raspolaže�sa�preko�1�000�artikala�namenjenih�tržištu�i�unutrašnjem�trgovinskom�prometu��Radi�na�poslovima�u�trgovini��na�veliko�i�malo�naftom,�derivatima,�prirodnim�i�tečnim�gasom,�mešo-vitom�robom,�spoljnom�trgovinom�i�izvozom�-uvozom�u�malograničnom�prometu�

“NIS-INŽENJERING”�NOVI�SAD�je�osnovan�13��marta�1962��godine�kao�Projektni�biro�za�zadovoljenje�potreba�tadašnjeg�Kombinata�Naftagas�u�oblasti�investicione�izgradnje��U�Naftnoj�industriji�Srbije�pruža�inženjering�usluge�(pripremni�radovi,�izrada�tehničke�dokumentacije,�izgradnja,�nabavka�opreme�i�materijala,�nadzor,�puštanje�u�pogon�i�drugi�investi-torski�poslovi)�u�oblasti�naftne,�gasne,�hemijske�i�petrohemijske�industrjie��Danas�je�vodeća�inženjering�organizacija�u�zemlji,�a�obzirom�na�kadrovsku�i�tehničku�opremljenost,�po�međunarodnim�merilima�spada�u�red�srednjih�inženjeringa�

Do�sada�se�oprobao�i�potvrdio�u�izgradnji�objekata�sabirnih�sistema�i��gasovodnih�sistema,�magistralnih�gasovoda,�distributivne�mreže,�podzemnog�skladišta�za�gas�i�Jugoslovenskog�naftovoda,�skladišnih��prostora�za�naftne�derivate�kao�i�sistema�za�skladištenje�i�pretovar�u��rafinerijama�

Delatnost kompanije

Istraživanje�i�proizvodnja�nafte,�prirodnog�gasa,�podzemnih�voda�i�geo-termalne�energije�je�osnovna�delatnost�NIS-NAFTAGAS-a�koji�je�jedan�deo�NIS�a�d��Novi�Sad��Kompanija�poseduje�stručna�znanja�i�potrebnu�tehniku�za�obavljanje�kompletne�delatnosti,�od�geofizičkih�istraživanja,�preko�bušenja�i�ispitivanja�bušotina,�do�izgradnje�i�održavanja�objekata�i�gazdo-vanja�proizvodnjom�

Delatnost�kompanije�se�odvija�na�istražnom�prostoru�Srbije,�kao�i�na�ino-stranom�tržištu�preko�različitih�modaliteta�angažovanja��Najveći�broj��naftnih�i�gasnih�polja�otkrivena�su�na�području�Vojvodine��Radovi�u�ino-stranstvu�započeti�su�pre�više�od�trideset�godina�i�do�sada�se�radilo�u�više�od�20�zemalja�i�uspešno�sarađivalo�sa�najvećim�svetskim�naftnim�kompa-nijama��Kompanija�ostvaruje�značajnu�proizvodnju�nafte�i�gasa�u�zemlji,�a�deo�proizvodnje�koji�pripada�NIS-u�je�u�Angoli�

Page 119: Menadzment I

119

Poslovanje�obuhvata�izradu�studija,�elaborata�i�projekata�detaljnih�geoloških�istraživanja,�proizvodnju�nafte,�gasa�i�geotermalnih�voda,�izvođenje�modernih�i�konvencionalnih�geofizičkih�istraživanja,�bušenje�naftnih�i�gasnih�bušotina�do�7000�m�dubine,�ispitivanje,�osvajanje�i��remont�bušotina�

Sve�poslove�istraživanja,�proizvodnje�nafte�i�gasa,�podzemnih�voda�i�geo-termalne�energije�već�više�od�pola�veka�obavlja�operativna�kompanija�NIS�a�d��Novi�Sad,�NIS-Naftagas�

Rafinerijska�prerada�u�okviru�NIS�a�d��Novi�Sad�odvija�se�u�dve�operativne�kompanije��To�su:�NIS-Rafinerija�nafte�Pančevo�i�NIS-Rafinerija�nafte�Novi�Sad��U�njima�se�proizvode�motorna�i�energetska�goriva,�putni�i�indu-strijski�bitumen,�petrohemijske�sirovine,�specijalni�benzini,�solventi�i�drugi�malotonažni�proizvodi�na�bazi�nafte��

Raspoloživi�rafinerijski�kapaciteti�u�potpunosti�zadovoljavaju�potrebe�domaćeg�tržišta�i�omogućavaju�preradu�nafte,�odnosno�proizvodnju�derivata�za�druga�tržišta��Kapaciteti�energetskih�rafinerija�u�Pančevu�i�Novom�Sadu�iznose�ukupno�7,3�miliona�tona�primarne�prerade�godišnje,�sa�odgovarajućim�sekundarnim�kapacitetima��Rafinerija�nafte�Pančevo�razvijena�je�u�konverzionu�rafineriju�energetskog�tipa,�dok�su�u�Rafineriji�nafte�Novi�Sad�paralelno�razvijani�programi�proizvodnje�energenata�i�ulja��Postojeća�proizvodno-tehnološka�konfiguracija�rafinerija�Novi�Sad�i�Pančevo�ukazuje�na�njihovu�komplementarnost�i�kompatibilnost,�što��omogućava�da�se�ove�dve�rafinerije�posmatraju�kao�jedinstvena�tehno-loška�celina�

Rafinerijska�postrojenja�velikim�udelom�konverzionih�procesa�u�ukupnoj�primarnoj�preradi�ostvaruju�stepen�valorizacije�sirove�nafte,�iskazan��odnosom�proizvodnje�od:�•�80%�“belih”�visokovrednih�proizvoda�(gasovi,�benzin,�dizel),�prema�•�20%�“crnih”�proizvoda�(loživa�ulja,�bitumeni)�

U�okviru�NIS�a�d��Novi�Sad�važan�segment�poslovanja�čini�transport�i�promet�tečnog�gasa��U�sastavu�NIS-a�radi�i�Rafinerija�gasa�u�Elemiru�kod�Zrenjanina��Njena�osnovna�delatnost�je�priprema�domaćeg�prirodnog�gasa�za�transport�i�proizvodnja�tečnog�gasa�i�gazolina��Za�snabdevanje�potrošača�tečnim�naftnim�gasom�koriste�se�savremene�punionice,�auto�i�vagon�cisterne,�kontejneri�i�boce,�a�za�promet�tečnog�gasa�za�automobile:�auto-punilišta�

NIS�a�d��Novi�Sad�ima�veoma�razvijenu�i�razgranatu�trgovačku�mrežu�na�teritoriji�cele�Srbije��Poslovanje�obuhvata�trgovinu�na�veliko�i�malo��

Page 120: Menadzment I

120

derivatima�nafte,�uljima�i�mazivima,�prirodnim�i�tečnim�gasom,�pre-�hrambenim�proizvodima,�mešovitom�robom,�vozilima,�auto�delovima�i�priborom,�lekovima�i�kozmetikom�

Promet�naftnih�derivata�obavlja�se�preko�maloprodajne�mreže�koju�čini�više�od:�•�500�javnih�i�•�1600�internih�benzinskih�stanica�

Benzinske�stanice�NIS-a�su�opremljene�savremenom�tehnikom�za�prijem�i�prodaju�goriva,�a�raspolažu�i�značajnim�poslovnim�prostorom�za�prodaju��ulja�i�masti�svih�domaćih�i�najpoznatijih�svetskih�proizvođača,�kao�i�robe�široke�potrošnje��Kako�je�cilj�kompanije�maksimalno�zadovoljenje�potreba��potrošača,�na�našim�benzinskim�stanicama�nalaze�se�i�autoservisi�i�resto-rani��Svim�velikim�potrošačima�direktno�se�prodaje�mazut,�bitumen�i�mlazno�gorivo�

Naftni�derivati�skladište�se�i�otpremaju�preko�savremenih�instalacija�i�skladišta,�a�kompanija�raspolaže�i�savremenim�transportnim�kapacitetima,�kao�i�aero-servisom�za�snabdevanje�svih�tipova�aviona�na�aerodromima�u�Beogradu�i�Nišu��Prometne�kompanije�NIS-a�snabdevaju�derivatima�brodove�na�Dunavu�i�ostalim�plovnim�putevima�u�zemlji�

Radi�racionalnijeg�korišćenja�sopstvenih�potencijala�NIS�a�d��Novi�Sad�je�u�svoje�poslovanje�uvela�i�niz�pratećih�delatnosti,�kao�što�su:�izgradnja�i�rekonstrukcija�objekata�za�istraživanje,�proizvodnju,�sabiranje�i�transport�sirove�nafte�i�prirodnog�gasa;�proizvodnja�rudarskih�mašina�i�uređaja�za�istraživanje�i�proizvodnju�nafte�i�prirodnog�gasa;�postav-ljanje,�popravka�i�održavanje�gasnih�instalacija�i�vodovoda,�cevi�i�rezervoara,�rafinerijskih�uređaja�i�postrojenja�i�uređaja�za�tečni�i�prirodni�gas;�laboratorijske�obrade�i�analize;�proizvodnja�lekova�i�pomoćnih�lekovitih�sredstava;�izrada��metalne�i�plastične�ambalaže;�posredovanje�i�zastupanje�u�međuna-rodnom�prometu�roba�i�usluga;�usluge�međunarodne�špedicije�i�transport��robe;�turističke�i�ugostiteljske�usluge,�posebno�smeštaj�u�turističko-ugosti-teljskim�objektima,�pružanje�turističko-agencijskih�usluga,�sportski�lov�i�ribolov,�menjački�poslovi�i�drugo�

Partneri

NIS�a�d��Novi�Sad�je�pouzdan�partner�mnogim�uglednim�svetskim��kompanijama��Sa�kompanijom�su�u�oblasti�istraživanja�i�proizvodnje�nafte�i�gasa�do�sada�uspešno�sarađivali:

Shell,�Esso,�Mobil,�British�Gas,�Statoil,�Norske�Hydro,�Amoco,�Chevron,�Texaco,�Smedvig�Offshore,�Agip,�Swenska,�British�Petroleum,�Amerada�

Page 121: Menadzment I

121

Hess,�Conoco,�Total�Oil�Marine,�Elf,�Unionoil,�Marathon,�Lasmo,�Phillips�Petroleum,�Sedco�Fortex,�Arco,�Monument,�Sonatrach,�Forsud,�Sonagol,�AJOCO,�Repsol,�Petrogal,�N�R�A��of�Jordan,�INOC�of�Iraq,�DST-Germany,�INA,�WAPDA,�Falcon�

Najveći�trgovinski�partneri�NIS–a�su:�Gazprom,�Sinochem,�Rosneft,�Nefto-chim,�Hyatt�Regency,�Mol,�J&S�Services�and�Investments,�Glencore,�IPCO�Trading,�Moil���

U�oblasti�inženjeringa�je�uspešna�saradnja�ostvarena�sa�sledećim�firmama:�Foster�Wheeler�Italiana,�KBC,�Linde,�Koernig�KG,�Union�Carbide,�Conti-�nental�Carbon,�Pritchard,�Gaz�de�France,�Ranis,�Institut�Černogolovka�

Značajni�poslovni�aranžmani�ostvaruju�se�sa�sledećim�svetskim�bankama:�Barclays�Bank,�Paribas,�Kreditanstalt,�Deutsche�Bank,�First�Chicago�Bank,�Bank�of�China,�Reiffaisen�Bank�

Vizija, misija i ciljevi kompanije

VIZIJA�NIS�a�d��Novi�Sad�je�da�u�svojoj�delatnosti�bude�lider�na�tržištu�regiona�i�da�doprinosi�poboljšavanju�ekonomskog�blagostanja�i�kvaliteta�života�društva�u�celini��Na�putu�o-stvarenja�svoje�vizije�Naftna�industrija�Srbije�biće�otvorena�samo�za�one�koji�znaju,�mogu�i�hoće�više��

MISIJA�kompanije�je�da�vrhunskom�organizacijom,�profesionalizmom,�savremenom�tehničkom�opremljenošću�i�kvalitetom�svojih�proizvoda�i�usluga�nadmaši�konkurenciju,�da�bude�kompanija�kojom�će�se�zaposleni�ponositi�i�biti�joj�odani,�u�kojoj�će�imati�mogućnost�da�se�usavršavaju�i�napreduju�prema�svojim�sposobnostima�i�mogućnostima�i�doprinose�njenom�razvoju��

Tržišna�reafirmacija�i�unapređenje�poslovnih�procesa,�uz�dosledno�pridržavanje�najstrožih�standarda�zaštite�životne�sredine,�primarni�su�CILJEVI�poslovne�politike�NIS�a�d��Novi�Sad��Put�do�ostvarenja�tih�ciljeva�vodi�kroz�diverzifikaciju�delatnosti�i�stalno�prilagođavanje�zahtevima�tržišta,�postojećih�i�onih�koje�tek�nameravamo�da�osvojimo��Konkurentnost�na�domaćem�i�svetskom�tržištu�povećavaće�se�pre�svega�unapređivanjem�tržišnih�performansi�proizvoda�i�usluga,�a�merilo�uspeha�u�tome�svakako�će�biti�povećanje�proizvodnje�i�prihoda��

Strategija razvoja kompanije

NIS�a�d��Novi�Sad�je�krenulo�putem�reorganizacije�i�transformacije,�kojim�će�ne�samo�povećati�obim�i�efikasnost�poslovanja,�osnažiti�svoj�položaj�uglednog�i�pouzdanog�par-tnera�u�zemlji�i�inostranstvu,�već�će�se�i��

Page 122: Menadzment I

122

izgraditi�kao�naftna�kompanija�budućnosti��Na�ovako�definisanom�putu�razvoja,�NIS�a�d��Novi�Sad�pruža�velike�mogućnosti�investiranja��

Težište�aktivnosti�u�oblasti�Istraživanja�i�proizvodnje�nafte,�gasa�i�geo-termalne�energije,�u�narednom�periodu�biće�na�održavanju�nivoa�proiz-vodnje�u�zemlji�i�povećanju�proizvodnje�nafte�za�domaće�potrebe�iz�inostranstva��Da�bi�se�ovo�moglo�sprovesti�neophodno�je�modernizovati�opremu�i�organizovati�odgovarajuću�dokvalifikaciju�radne�snage�u�skladu�sa�najnovijim�tehnološkim�dostignućima��

Takođe�se�planira�intenzivnije�korišćenje�geotermalne�energije�iz�posto-jećih�izvora,�kao�i�istraživanje�novih�u�skladu�sa�potrebama��Za�ovako�planiran�razvoj�istraživanja�i�proizvodnje�nafte,�gasa�i�geotermalnih�voda�procenjuje�se�da�bi�trebalo�godišnje�obezbediti�oko�50�miliona�dolara�U�oblasti�rafinerijske�prerade,�paralelno�sa�sanacijom�oštećenja�neo-�phodno�je�sprovesti�modernizaciju�i�restrukturiranje�prerade��Procenjuje�se,�da�bi�kapacitetima�za�primarnu�preradu�sirove�nafte�od�5�do�7�miliona��tona�godišnje,�mogle�biti�zadovoljene�rastuće�potrebe�potrošača�sa�čitavog�područja�koje�gravitira�našim�rafinerijama��Uz�zadovoljenje�eko-loških�standarda�proizvodnje,�neophodno�je�podići�kvalitet�proizvoda�na�evropski�nivo,�povećati�udeo�“belih”�derivata��Takođe�je�neophodno�smanjiti�potrošnju�energije�po�jedinici�proizvoda,�kao�i�proširiti�asortiman�proizvoda�koji�se�dobijaju�preradom�nafte��Da�bi�se�što�bolje�iskoristile�sve�faze�savremene�prerade�u�rafinerijama�Pančevo�i�Novi�Sad,�međusobno�udaljenim�manje�od�100�km,�neophodno�je�izvršiti�međusobno�pove-zivanje�produktovodima,�čime�bi�postale�jedinstvena�tehnološka�celina�

Ovako�koncipirana�rafinerijska�prerada�omogućava�funkcionalnu�i�tehno-lošku�povezanost�sa�petrohemijskom�industrijom�u�Pančevu�i�Termoelek-tranom�-Toplanom�u�Novom�Sadu�radi�kogenerativne�proizvodnje�električne�energije�

Naftna�industrija�Srbije�ima�najrazuđeniju�mrežu�benzinskih�pumpi�u�Srbiji��Pored�toga�neophodno�je�nastaviti�izgradnju,�ali�i�modernizaciju�jednog�broja�postojećih�benzinskih�pumpi,�naročito�na�magistralnim�drumskim�i�plovnim�putevima��U�rafinerijama,�ali�i�u�prometnoj�fazi�priori-tetno�se�moraju�graditi�skladišta,�u�skladu�sa�predviđenim�prerađivačkim�kapacitetima�i�potrošnjom,�uz�poštovanje�strogih�ekoloških�standarda�

Modernizaciju�i�restrukturiranje�poslovanja�kompanije�moguće�je�sprovesti�i�diverzifikacijom�delatnosti��Najpre�treba�razmišljati�o�povećanju�korišćenja�alternativnih�izvora�energije,�pre�svega�geotermalne,�ali�i�o�pro-�izvodnji�pitke�vode,�koju�već�mnogi�nazivaju�naftom�21��veka��Moderni-zacija�mora�biti�podržana�istraživačko-razvojnim�projektima�sistema�i�mora�je�svakako�pratiti�permanentno�obrazovanje�kadrova��U�svim�fazama�

Page 123: Menadzment I

123

proizvodnje�razvoj�mora�biti�baziran�na�informacionim�tehnologijama,�a�trasama�gasovoda�mogli�bi�biti�izgrađeni�i�novi�telekomunikacioni�pravci�

Strateški plan do 2009. godine

NIS�a�d��doneo�je�Strateški�plan�za�period�do�2009��g��koji�predviđa�una-pređenje�zaštite�životne�sredine�i�dostizanje�evropskih�standarda�u�kvali-tetu�goriva��U�naredne�tri�godine�za�modernizaciju�i�repozicioniranje�Rafinerije�NIS-a�predviđena�su�ulaganja�u�visini�od�250�miliona�evra,�a��investiranje�u�zaštitu�životne�sredine�trajno�je�opredeljenje�Naftne�indu-�strije�Srbije��Strateški�ciljevi�NIS-a�u�domenu�zaštite�okoline�su:�prilago-đavanje�rada�EU�regulativama;��maksimalno�smanjenje�emisija�štetnih�materija�iz�postrojenja�kompanije;�konstituisanje�organizacije�za�kontinu-irano�i�održivo�staranje�o�životnoj�sre-dini;�uspostavljanje�stalnog�sistema�finansiranja�projekata�zaštite�prirode;�uvođenje�savremenog�sistema�monitoringa�stanja�životne�sredine;��organizovanje�sistema�adekvatnog�obaveštavanja�javnosti�i�dostupnosti�podataka�o�rizicima�zagađenja�prirodne�okoline;��ulazak�u�strateško�partnerstvo�sa�nacionalnim�insti-tucijama�odgovornim�za�standarde�ekološke�zaštite��Tokom�2006��godine�najintenzivnija�ulaganja�u�ovoj�oblasti�realizovana�su�u�NIS�Petrol�Rafineriji�nafte�u�Pančevu�

Akcioni�plan�za�zaštitu�životne�sredine,�koji�predviđa�investicije�od�50�miliona�evra,�sprovodi�se�u�tri�smera�i�obuhvata�primenu�najsavremenijih�rešenja�za�rekonstrukciju�rezervoara�i�ostale�opreme,�investicije�na�podi-zanju�tehničko-�tehnološke�opremljenosti�i�smanjenja�rizika,�i�tehnološki�razvoj�

Nizom�preduzetih�mera,�emisija�je�već�sada�u�velikoj�meri�smanjena��Osim�pokretanja�postrojenja�sulfolan�i�povećanja�tehnološke�discipline,�jedan�od�najznačajnijih�projekata�je�i�rekonstrukcija�rezervoara,�što�je�već�dovelo�do�opadanja�trenda�koncetracije�benzena�u�vazduhu��Ukupan�rezervoarski�prostor�obuhvata�141�rezervoar�(ukupne�zapremine�750�000�kubnih�metara)��Ekološke�zahteve�već�zadovoljava�68�rezervoara,�a��planom�je�predviđena�rekonstrukcija�73�rezervoara��Do�kraja�2005��godine�radovi�su�obavljeni�na�29�rezervoara,�a�do�marta�2007��biće�obnovljeno�još�21,�uključujući�i�devet�sa�liste�Ministarstva�za�zaštitu�životne�sredine��Za�2008��godinu�planirana�je�rekonstrukcija�preostalih�23��

Od�početka�godine,�način�rada�u�pančevačkoj�Rafineriji�se�prilagođava�vremenskim�uslovima�tako�da�je�maksimalno�redukovan�rizik�da�eventu-alna�emisija�štetnih�gasova�dopre�do�urbanih�sredina��

Naftna�industrija�Srbije�dosledna�je�u�opredeljenju�da�sprovede�sve�potrebne�aktivno-sti�koje�doprinose�modernizaciji�kompanije�i�uvođenju�

Page 124: Menadzment I

124

evropskih�kriterijuma�kvaliteta��NIS�a�d��redovno�sarađuje�sa�republičkim�organima�vlasti,�merodavnim�institucijama�zaduženim�za�zaštitu�životne�sredine�i�lokalnom�zajednicom�i�učestvuje�u�svim�aktivnostima�koje�dopri-nose�trajnom�rešenju�zaštite�životne�sredine�u�celoj�Republici�

Struktura kompanije

Page 125: Menadzment I

125

Ukupno�učešće�NIS-a�u�republičkom�budžetu:

Studija slučaja 2.CHRYSLER-ov NEON

Glavni�izvršni�direktor�u�Chrysler-u�Li�A��Jakoka�(Lee�A��Iacocca)�razmatrao�je�zajednički�poduhvat�sa�italijanskim�Fiatom�za�konstrukciju�novog�mini�automobila,�prvog�nakon�Dodge�Omni�i�Plymouth�Horizon�modela��Na�sastanku�sa�Marselom�(Marcell),�šefom�Chrysler-ovog�tima�za�male�auto-mobile�i�dvanaestoricom�inženjera,�u�garaži�na�stazi�za�testiranje�automo-bila,�Jakoka�je�bio�svedok�mnogih�molbi�da�se�na�razvoju�novog�automo-bila�radi�“u�kući”��Marsel�je�tvrdio�da�Chrysler�to�može�ako�mu�se�da�prilika�i�da�će�ovo�značiti�kraj�dvadesetogodišnjeg�lanca�nerentabilnih�mini�automobila�koji�su�silazili�sa�proizvodne�trake�u�Detroitu��“Ako�se�usudimo�da�budemo�drugačiji”,�rezonovao�je�Marsel,�“mogli�bismo�da�postanemo�razlog�opstanka�auto�industrije�SAD”��Jakoka�je�ubeđen�i�posao�sa�Fiatom�je�obustavljen��On�je�želeo�da�dokaže�da�Chrysler�može�da�se�izbori�sa�ja-panskim�autogigantima�kao�što�su�Toyota,�Honda�i�Nissan�koji�su�domini-rali�na�tržištu�malih�automobila�

Iz�ovog�izazova�rodio�se�model�nazvan�Chrysler�Neon��Marsel�je�uspeo,�sa�timom�inženjera,�dobavljača�i�radnika,�da�za�samo�42�meseca,�sa�budžetom�od�1,3�milijarde�dolara,�kreira�mini�automobil�koji�košta�9000�dolara�

Da�bi�se�uštedelo�odluke�o�“Neon”-u�donošene�su�veoma�pažljivo��Odlu-čeno�je�da�se�prodaju�potpuno�isti�automobili�kod�Chrysler�i�Dodge�auto-dilera,�umesto�nešto�različitih�verzija,�kao�što�je�to�radio�Ford�sa�svojim�modelom�“Ford�Escort”��Ušteda�koja�je�tom�odlukom�ostvarena�u�pogledu�inženjeringa�i�alatki�dostigla�je�10�miliona�dolara�

Page 126: Menadzment I

126

Rukovodioci�u�Chrysler-u�su�znali�da�ljudi�žele�siguran�i�efikasan�auto-mobil��Kao�posledica�ovog�saznanja,�“Neon”�je�prvo�zamišljen�sa�dva�vazdužna�jastuka�–�prvi�mini�auto�koji�bi�ih�imao�kao�deo�standardne�opreme��Međutim,�kada�se�ispostavilo�da�bi�ovaj�dizajn�proizveo�vozilo�u�kojima�bi�pomenuti�jastuci�koštali�10�posto�od�ukupne�cene,�ljudi�u�TRW,�dobavljačkoj�firmi�su�promenili�odluku��Rezultat:�kreiran�je�manje�skup�senzor�za�amortizaciju�sa�jednim�pogonom,�koji�je�zamenio�ona�tri�u��ustaljenoj�upotrebi�

Marsel�je�takođe�tražio�savete�od�fabričkih�radnika�“kako�bi�posao�mogao�bolje�da�se�uradi?”�Predložena�je,�na�primer,�pokretna�traka�sa�podešavajućom�visinom�da�bi�sastavljači�brže�uklapali�komponente�bez�pravljenja�grešaka��Radnici�sa�proizvodne�trake�su�takođe�predložili�i�načine�da�se�oprema�za�instaliranje�vrata�promeni,�kako�bi�se�prozorsko�staklo�precizno�instaliralo,�čime�bi�se�umanjila�buka�od�vetra��Da�bi�radnici�imali�osećaj�i�uvid�u�to�kako�se�njihovi�napori�i�rad�realizuju,�dati�su�im��prototipovi�na�probnu�vožnju�-�na�taj�način�pređeno�je�skoro�milion�i�po�milja�sa�iskustvom�iz�prve�ruke�

Studija slučaja 3.NOVI PREDSEDNIK KOMPANIJE

Mr��Stillman,�nedavno�penzionisani�predsednik�M�C��Company,�bio�je�pravi�dragulj�za�kompaniju�više�od�dvadeset�pet�godina��U�kompaniji�su�radili�i�neproduktivni�menadžeri�koji�su�uvek�izgledali�umorno,�radili�neke�nevažne�poslove�i�ponekad�donosili�po�neku�odluku�koja�je�bitna�

Članovi�izvršnog�odbora�tražeći�zamenu�za�Mr��Stillmana�znali�su�za�nisku�produktivnost�i�menadžersku�apatiju�koja�je�vladala�u�menadžerskim�kru-govima��Pokušali�su�da�penzionisanje�Mr��Stillimana�iskoriste�kao�izgovor�za�rešavanje�postojeće�situacije��Pri�razmatranju�moguće�zamene�za��Mr��Stillmana,�izvršni�odbor�je�u�nekoliko�potpredsednika�prepoznao��kandidate�za�zamenu�

Jedan�od�članova�izvršnog�odbora�predložio�je�da�se�dovede�dokazani��administrator�spolja�za�period�od�jedne�do�dve�godine,�kako�bi�očistio��organizaciju,�i�da�se�posle�tog�perioda�povuče�sa�dužnosti��Članovi�izvršnog�odbora�su�obavili�razgovor�sa�Mr��Bronson-om�i�on�je�sa�zado-voljstvom�prihvatio�angažovanje�u�trajanju�od�dve�godine��Bronsonu�je��rečeno�da�niko�od�zaposlenih�ne�sme�nikada�da�sazna�da�je�njegovo��angažovanje�privremeno,�kao�ni�za�cilj�njegovog�angažovanja�na�pred-sedničkoj�funkciji�

Page 127: Menadzment I

127

Proglašenje�novog�predsednika�je�stvarno�iznenadilo�sve�zaposlene�i�javnost�uopšte��Međutim,�predsednik�Bronson�je�brzo�sve�njih�uverio�u�svoju�efikasnost�i�sposobnost�za�obavljanje�te�vrste�posla�

Kada�je�prošlo�šest�meseci�predsednik�Bronson�je�počeo�da�izdaje�pre-cizne�zahteve�svom�menadžerskom�personalu��Svaki�menadžer,�u�neko-liko�različitih�situacija,�je�morao�da�preda,�direktno�predsedniku,�u�veoma�kratkom�roku�izveštaje�o�napredovanju�posla,�planove�i�preporuke�za�period�od�jedne�godine,�tržišne�prognoze�i�slične�izveštaje��Njegove�reakcije�su�bile�neverovatno�brze�i�kritizerske��Većina�menadžera�je�počela�da�oseća�pritisak�od�takvih�zahteva�predsednika��Nekoliko�menadžera�je�direktno�iskritikovano�na�sastancima�menadžera,�od�strane�predsednika�Bronsona,�nakon�čega�su�podneli�ostavke��Nekoliko�drugih�menadžera�je�najavilo�da�će�dati�ostavke�ukoliko�pronađu�bolji�posao�

Na�kraju�prve�godine,�šest�menadžera�je�dalo�ostavke,�a�šest�menadžera�je�otpušteno��Nijedna�upražnjena�menadžerska�pozicija�na�visokom�nivou�hijerarhije�nije�bila�popunjena�novim�radnicima,�već�je�umesto�toga�predsednik�reorganizovao�celu�kompaniju�i�konsolidovao�rad�nekoliko�funkcionalnih�aktivnosti��U�toku�ovog�perioda�rad�nemenadžerskih�pozi-cija�je�bio�nepromenjen�

U�toku�druge�godine�na�funkciji�predsednika,�Bronson�je�primio�ano-nimne�pretnje�po�život�putem�telefona�i�na�svoj�mail�i�suočio�se�sa�otvo-renom�pobunom�preostalih�menadžera��Nijednom�se�nije�potrudio�da�ostvari�prijateljski�odnos�sa�bilo�kojim�rukovodiocem�niti�sa�strateškim�partnerima�iz�lokalne�zajednice��Što�je�još�čudnije,�u�toku�angažmana�predsednika�Bronsona,�profit�kompanije�je�konstantno�rastao,�što�se�može�pripisati�porastu�efikasnosti�dok�su�u�isto�vreme�smanjeni�operativni�troškovi��Nakon�dve�pune�godine,�Simon�Blake,�predsednik�upravnog��odbora,�objavio�je�zaposlenima�i�akcionarima�da�je�predsednik�Bronson�dao�ostavku�iz�zdravstvenih�razloga�i�da�se�povlači�iz�poslovnog�sveta,�a�da�će�novi�predsednik�biti�izabran�na�sledećem�sastanku�upravnog��odbora�

Studija slučaja 4. LEVIS “LIČNE FARMERKE”

Industrija�džinsa�za�žene�je�u�SAD�1995��godine�bila�modna�kategorija�sa�najbržim�rastom�i�obrtom�od�preko�2�milijarde�$��Levis�je�bio�tržišni�lider�u�tom�segmentu,�ali�njegova�pozicija�bila�je�“žestoko”�napadnuta���Standardne�ženske�Levis�farmerke,�prodavane�su�u�51�kombinaciji�veličina�(struk�i�dužina)�i�čitavu�deceniju�bile�su�vodeći�industrijski�proizvod��

Page 128: Menadzment I

128

Međutim,�moda�je�diktirala�nove�trendove��Istraživanja�tržišta�pokazala�su�da�je�samo�24%�žena�bilo�potpuno�zadovoljno�kupovinom�standardnih�farmerki�po�ceni�od�oko�50�dolara��

“Moda”�na�tržištu�džinsu�nametnula�je�nove�boje,�stilove,�drugačiji�izgled��To�su�bili�glavni�razlozi�zbog�kojih�se�krenulo�u�stvaranje�nove,�znatno�kompleksnije�linije�proizvoda,�što�je�bila�prava�noćna�mora�proizvodno�orijentisanih�kompanija�kao�što�je�bio�Levis��Do�1995��godine,�Levis�je�posedovao�19�ekskluzivnih�prodavnica�širom�zemlje��Ovakav�kanal�pro-daje�imao�je�mali�udeo�u�prodaji�čije�je�ukupna�vrednost�iznosila�6�mili-�jardi�$,�uglavnom�ostvarenoj�preko�distributera�i�nezavisnih�veleproda-vaca��Stopa�povraćaja�uloženog�kapitala�1994��godine�bila�je�18,4%�

Kao�i�ostali�proizvođači�i�prodavci�odeće,�Levis�je�investirao�u�informa-cionu�tehnologiju�sa�ciljem�da�unapredi�proizvodnju�i�prilagodi�isporuku�novim�tržišnim�uslovima��Međutim,�lanac�snabdevanja,�od�dizajna�proiz-voda�pa�do�prodaje,�i�dalje�je�bio�kompleksan,�skup�i�spor��Uprkos�znatnim�unapređenjima�u�prethodnim�godinama,�i�dalje�je�postojalo�prosečno�kašnjenje�od�oko�osam�meseci�između�naručivanja�pamučnog�platna�i�konačne�prodaje�farmerki��Iako�su�maloprodajni�kanali�bili�manje�profita-bilni�za�Levis�u�odnosu�na�ekskluzivne�Levis�prodavnice,�smatrani�su��korisnim�alatom�koji�je�približavao�kompaniju�krajnjim�korisnicima�

Eksperimentišući�sa�različitim�konceptima�lanaca�vrednosti,�Levis�je�u�jesen�1994��godine�predstavio�“Lične�farmerke”�u�4�svoje�ekskluzivne�pro-davnice��Eksperiment�je�omogućila�partnerska�Korporacija�za�tehnologiju�odeće�po�narudžbini�(CCTC),�mala�softverska�firma,�specijalizovana�za�korisnik/server�aplikacije�koje�povezuju�programe�za�prodaju�po�merama�kupca�i�programe�individualnog�krojenja�u�proizvodnji�odeće�

Novi�proces�se�odvijao�po�sledećem�postupku:

1��Sektor�“Lične�farmerke”�je�odvojen�prostor�u�maloprodajnom�objektu,�opremljen�kompjuterom�sa�ekranom�osetljivim�na�dodir,�u�kome�rade�specijalno�obučeni�prodavci�2��Prodavac�koristi�krojački�metar�kako�bi�uzeo�tri�mere�kupca�(struk,�kukovi�i�dužina)�i�beleži�ih�na�ekranu�osetljivom�na�dodir��Postoje�4224�moguće�kombinacije�ovih�mera�3��Kompjuter�pretražuje�mere�i�upoređuje�sa�400�prototipskih�farmerki�koje�postoje�u�radnji�4��Za�manje�od�tri�probe�kupac�ima�na�sebi�model�koji�mu�najviše�odgov-ara��Zatim,�prodavac�ponovo�koristi�krojački�metar�da�definitivno�ustanovi�mere�kupca�i�da�zabeleži�odgovarajuću�veličinu�(merenu�po�unutrašnjim�šavovima)�

Page 129: Menadzment I

129

5��Prodavac�unosi�4�konačne�mere�u�računar�i�beleži�porudžbinu��U�početku�sistem�je�bio�dostupan�samo�za�model�Levi’s�512,�ali�u�5�boja�i�to�sa�visokim�i�niskim�strukom�6��Potrošač�plaća�farmerke�i�bira�između�kućne�isporuke�ili�preuzimanja�u�prodajnom�objektu��Isporuka�je�garantovana�za�manje�od�tri�nedelje�7��Osiguran�je�povraćaj�novca�u�slučaju�nezadovoljstva�Svaka�porudžbina�“Ličnih�farmerki”�se�prenosi�modemom�od�sektora�“Ličnih�Farmerki”�u�radnji�do�CCTC-a,�a�zatim�šalje�do�Levisove�fabrike�u�Mauntain�City-u,�gde�se�svaki�par�kroji�individualno��U�uobičajenom�lancu�snabdevanja,�delovi�su�krojeni�od�rolni�džins�platna�u�kamarama�od�60�nivoa��Nakon�krojenja,�svaki�par�farmerki�se�ručno�prišiva,�proverava�i��samostalno�pakuje�za�isporuku��Sve�“Lične�farmerke”�imaju�prišiven�bar-kod,�jedinstven�za�korisnika,�koji�olakšava�ponovnu�narudžbinu�u�skladištima�ili�prodavnicama�gde�postoji�fajl�sa�tim�barkodom���

Studija slučaja 5.BOEHRINGER INGELHEIM CHEMICALS, Inc.

Boehringer�Ingelheim�Chemicals,�Inc��(BICI)�u�Petersburgu,�Virginia,�je�privatna�podružnica�Boehringer�Ingelheim�Corporation,�jedne�od�20�najvećih�farmaceutskih�kompanija�u�svetu��Kompanija�u�Petersburgu�proizvodi�aktivne�farmaceutske�komponente�(Active�Pharmaceutical��Ingredients�–�APIs)�za�farmaceutsku�industriju��Proizvodnja�se�odvija�u��visoko�regulisanim�uslovima��Fabrika�je�u�pogonu�preko�300�dana�u�godini��Proizvodnja�API-a�se�odvija�i�za�BICI�podružnice�i�za�farmaceutsku�industriju��Kao�dodatak�njihovom�standardnom�proizvodnom�programu,�kompanija�proizvodi�kako�uobičajene�API-je�tako�i�specijalne�kompo-nente��Boehringer�Ingelheim�Chemicals,�Inc��je�imala�želju�da�razvije�i�integriše�zajednički�jezik�i�filozofiju�kvaliteta�među�svim�zaposlenima��Iz�tog�razloga�su�započeli�proces�unapređenja�kvaliteta�(Quality�Improve-ment�Process�–�QIP)�tokom�1998��godine��Od�tada�kompanija�je�iskusila�uočljive�promene�u�kulturi�organizacije,�otklanja-nju�nepravilnosti�iz�sva-kodnevnog�rada,�eliminaciji�ponovnog�rada�i�škarta,�poboljšanju�procesa,�povećanju�zadovoljstva�korisnika�i�povećanju�zadovoljstva�radne�snage��Ove�promene�se�uočavaju�kroz�razgovor�sa�zaposlenima�sa�svih�nivoa�organizacije�

Dan�Leone,�podpredsednik�poslovnih�operacija�je�bio�na�toj�poziciji�tri�godine�i�bio�je�zadužen�za�koncepte�kvaliteta��On�vidi�ogromnu�korist�od��toga�kako�je�usvojen�QIP�od�strane�BICI-a�kao�njihov�poslovni�proces��Gospodin�Leone�kaže:�“Iskusili�smo�najveće�promene��Mi�imamo�defi-nicije�potrošača�i�snabdevača�i�fokusirani�smo�na�zadovoljavanje�njihovih�zahteva��Mi�posmatramo�kako�naš�posao�utiče�na�potrošače�i�dobavljače��

Page 130: Menadzment I

130

Svaki�zaposleni�u�kompaniji�razume�šta�to�predstavlja�za�nas��Uz�sve�ovo�je�potrebno�praktikovati�treninge�i�osvežiti�radnu�snagu�da�bi�rezultati�mogli�biti�na�zavidnom�nivou”��Direktor�proizvodnje,�Herbert�Hansen,�rekao�je�da�je�većina�zaposlenih�pre�tri�godine�kvalitet�videla�kao�kvalitet�proizvoda,�a�ne�kao�način�življenja��On�je�potvrdio�da�su�zaposleni�predstavljali�najveću�promenu��Sada�zaposleni�pitaju,�“Ko�je�korisnik?�Koji�su�zahtevi?�Vi�možete�imati�najbolji�sistem�kvaliteta,�ali�on�jedino�funkcioniše�ukoliko�ga�zapo-sleni�žive�i�veruju�u�njega��Promena�ponašanja�je�bila�najveća�promena�koju�sam�ikada�video”��Pro-mena�kulture�organizacije�u�kompaniji�je�vodila�ka�boljoj�komunikaciji�na�svim�nivoima��Pitanja�i�odluke�koje�su�ranije�bile�fokusirane�na�pojedince,�sada�se�fokusiraju�na�procese��Zaposleni�više�nisu�uplašeni�zbog�iznošenja�problema�i�grešaka�na�površinu,�kao�ranije��“Kreirali�smo�komunikativno�okruženje,�ono�koje�vodi�ka�boljim�odnosima�kroz�čitavu�organizaciju”�kaže�gospodin�Leone�

QIP KAO POSLOVNA STRATEGIJA

Top�menadžment�je�uvideo�da�kompanija�ima�priliku�da�se�razvija,�ali��razvoj�posla,�promene�i�dodavanje�novih�proizvoda�može�biti�optereću-juće�za�sistem��Predsednik�i�CEO,�Tony�Corso,�je�koristio�QIP�kao�poslovnu�strategiju�za�razvoj�koju�su�podržali�svi�zaposleni��Kada�jednom�zaposleni�osete�inicijalni�uspeh,�proces�jednostavno�ne�može�biti�zaustavljen�

ISO 9001:2000 SERTIFIKACIJA

Ključni�uticaj�na�proces�unapređivanja�kvaliteta�za�kompaniju�imala�je�ISO�9001:2000�sertifikacija��Kako�kaže�unutrašnji�audit�tim,�“Zbog�našeg�QIP-a�ISO�sertifikacija�je�samo�legla�na�svoje�mesto�”�Pravi�test�je�došao�sa�zvaničnom�ISO�9001:2000�eksternom�audit�sertifikacijom��Proces�unapređivanja�kvaliteta�je�izradio�dokumentaciju,�jasno�definisao�procese�sa�zahtevima�za�svaki�korak�procesa�i�postavio�preventivno�okruženje��Eksterni�kontrolori�su�bili�impresionirani,�njihov�zvanični�izveštaj�nije�sadržao�bilo�kakve�nepravilnosti,�čak�su�mnogi�procesi�okarakterisani�kao�najbolji�u�praksi��Kada�su�kontrolori�upitali,�Janice�Venable�člana�kontrole�inventara,�da�li�je�zadovoljna�što�je�proces�unapređivanja�kvaliteta�konačno�završen,�ona�je�odgovorila:�“Završen?�Nije�završen�niti�će�ikada�biti��On�je�deo�našeg�života�i�postao�je�naš�način�življenja��To�je�naš�izazov�za�budućnost�”

NAPORI U TOKU

Svesnost�i�obrazovanje�su�predstavljali�“napore�u�toku”�u�kompaniji��Svi�zaposleni�su�prošli�obrazovanje�i�trening�koji�se�tiču�kvaliteta��Postojali�su�i�programi�rešavanja�specifičnih�problema,�gde�je�to�bilo�neophodno��Jednom�u�mesecu�za�vreme�mesečnog�doručka,�zaposleni�su�bili��

Page 131: Menadzment I

131

informisani�o�srodnim�aktivnostima,�kao�što�su�korektivne�mere�i�imple-mentacija�novih�sistema��Potrošači,�snabdevači�i�zvanični�kontrolori�su�učestvovali�u�proslavama�kompanije�(Zero�Defects�Day)��Kada�se�javi�uspeh�u�jednom�odeljenju�kompanije,�javlja�se�težnja�za�postizanjem�uspeha�i�u�drugim�odeljenjima��Prilika�za�unapređenje�(Opportunity�for�Improvement�–�OFI)�dozvoljava�svim�zaposlenima�da�učestvuju�i�da�osete�njihov�input�kao�veoma�bitan�deo,�ona�je�nešto�što�uliva�poverenje�i�ponos�u�zaposlene��Na�sastancima�korektivnog�tima�(Corrective�Action�Team)�svi�dele�ideje�na�jednakom�nivou�–�titule�se�ostavljaju�ispred�vrata��Takođe�su�uklonjene�sve�barijere�između�menadžera�i�zaposlenih,�kao�i�među�odeljenjima�

BEACONS NAGRADA

Boehringer�Ingelheim�Chemicals,�Inc��je�7��novembra�2001��godine�primila�prestižnu�BEACONS�nagradu�od�Philip�Crosby�Associates�II��Bill�Ferguson,�menadžer�zadužen�za�sistem�kvaliteta,�primio�je�u�ime�kompanije�nagradu�od�Wayne-a�Crost-a,�predsednika�i�CEO�PCA�II��Gospodin�Ferguson�je�na-glasio:�“Svi�zaposleni�su�zaslužni�za�naš�uspeh�i�za�dobijanje�ove�nagrade”�

Page 132: Menadzment I

Literatura

Page 133: Menadzment I

133

Literatura:

1��Erić,�D��(2000):�Uvod�u�menadžment,�Čigoja�štampa,�Beograd2��Milićević,�V��(1997):�Strategijsko�poslovno�planiranje,�FON,�Beograd�3��Stoner,�Dž��A��F��;��Friman,�R�E��i�Gilbert�Jr,�D�R��(2002):�Menadžment,�Želnid,�Beograd4��Todorović,�J�;�Đuričin,�D��i�Janošević,�S��(1997):�Strategijski�menadžment,�IZIT,�Beograd5��Depree�Max,�Leadership�is�an�art6��Kotter�John�P�,�What�Leaders�Really�Do7��Zaleznik�Abraham,�Managers�and�Leaders�–�Are�They�Different8��Gardner�Howard,�Laskin�Emma,�Leading�minds9��James�A�F�Stoner,R�Edvard�Freeman&Daniel�R�Gilbert,Management,199510��Dr��Ranko�Lončarević,�Management,�2006�11��www�plark�net12��www�ekapija�com13��www�scribd�com14��http://knowledge-bank�org