of 41/41
1. Skicirati i objasniti proces menadžmenta! Menadžment je skup aktivnosti kojima se vrše određene funkcije usmjerene na to da se na efikasan način obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi, kako bi se postigao neki zajednički cilj ili grupa ciljeva poslovnog sistema. Menadžment je proces, zato što se svi menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine upuštaju u međusobno povezane aktivnosti, kako bi postigli željene ciljeve. Dakle, pod aktivnostima se podrazumijevaju funkcije menadžmenta, dok se proces odnosi na sistematski način na koji se stvari rade. Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu, proučavanje i obavljanje posla menadžera. Većina autora smatra kako pet funkcija odgovara modernim organizacijama, kako profitnim tako i neprofitnim. Tih pet funkcija su: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontrolisanje. 2. Navesti i kratko objasniti glavne komponente sistema menadžmenta (poželjna skica) ! Sistem menadžmenta ima svoje osnovne komponente (podsisteme) i to: - vanjsko okruženje (šire, opće-makrookruženje i operativno ili specifično, odnosno mikroorkuženje) - inpute (kadrovi, kapital, menadžment, tehnologija) - transformacijski proces (sa aspekta poslovnih funkcija obuhvata sve tokove materijalnih, informacijskih, finansijskih i drugih resursa, te obuhata sve zaposlene u poslovnom sistemu, dok transformacijski proces posmatran sa aspekta funkcija menadžmenta zahvaća samo jedan manji dio zaposlenih) - outpute (gotovi proizvodi ili usluge) Inputi: Stejkholderi: 1.Kadrovi 1. Zaposleni 2. Kapital 2. Kupci 3. Menadžment 3 .Dobavljači 4. Tehnlogija 4. Dioničari

Menadzment ii parcijala

  • View
    1.750

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Text of Menadzment ii parcijala

  • 1. 1. Skicirati i objasniti proces menadmenta!Menadment je skup aktivnosti kojima se vre odreene funkcije usmjerene na to da se naefikasan nain obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fiziki resursi, kako bi sepostigao neki zajedniki cilj ili grupa ciljeva poslovnog sistema. Menadment je proces, zatoto se svi menaderi bez obzira na line sposobnosti i vjetine uputaju u meusobnopovezane aktivnosti, kako bi postigli eljene ciljeve. Dakle, pod aktivnostima sepodrazumijevaju funkcije menadmenta, dok se proces odnosi na sistematski nain na koji sestvari rade.Funkcije koje ine proces menadmenta daju osnovu za analizu, prouavanje i obavljanjeposla menadera. Veina autora smatra kako pet funkcija odgovara modernimorganizacijama, kako profitnim tako i neprofitnim. Tih pet funkcija su: planiranje,organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontrolisanje. 2. Navesti i kratko objasniti glavne komponente sistema menadmenta (poeljnaskica) !Sistem menadmenta ima svoje osnovne komponente (podsisteme) i to:- vanjsko okruenje (ire, ope-makrookruenje i operativno ili specifino, odnosnomikroorkuenje)-inpute (kadrovi, kapital, menadment, tehnologija)-transformacijski proces (sa aspekta poslovnih funkcija obuhvata sve tokovematerijalnih, informacijskih, finansijskih i drugih resursa, te obuhata sve zaposlene uposlovnom sistemu, dok transformacijski proces posmatran sa aspekta funkcija menadmentazahvaa samo jedan manji dio zaposlenih)-outpute (gotovi proizvodi ili usluge)Inputi: Stejkholderi:1.Kadrovi1. Zaposleni2. Kapital 2. Kupci3. Menadment3 .Dobavljai4. Tehnlogija 4. Dioniari 5. Vlada 6.Drutvo 7.Ostali3.Mjesto i uloga planiranja kao funkcija menadmenta u procesu menadmenta !Prema Weihrichu i Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menaderskih funkcija. Onaukljuuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje.U kontekstu menaderskog zadatka planiranje ukljuuje odreivanje strategija, ne samo zaposlovni sistem kao cjelinu nego za svaki njegov podsistem: pogon, odsjek, odjeljenje,poslovnu funkciju i sl. Ovo zahtjeva da poslovni sitem definie svoje ciljeve za svakiorganizacioni dio (podsistem), a onda da se nau najbolji naini da se oni postignu. Akomenaderi na ovom nivou ne planiraju, nee znati da li je poslovni sistem ispunio svoju svrhu,odnosno misiju. Pored oblikovanja cjelovitog usmjerenja preduzea uz pomo planiranja sepredviaju i putevi za realizaciju postavljenih ciljeva.Postoje etiri razloga zato je planiranje vano za dobar menadment:a) Planiranje pomae da se izjednae efekti neizvjesnosti i promjene, po starom principu:spreman je ko je unaprijed upozoren. Ovo ne znai da proces planiranja pomijera ili ak

2. smanjuje prisustvo rizika; ali planiranje, sasvim sigurno, omoguava menaderima da budusvjesni rizika.U tom smislu, svrha planiranja je u iskljuivanju, odnosno u smanjenju vjerovatnoenastupanja neoekivanih dogaaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Kakoje budunost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne moe iskljuiti rizike kojinastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time poveati vjerovatnou nastupanjaeljene budunosti.b)Planiranje fokusira panju na prave ciljevec)Planiranje pomae da operacije poslovnog sistema budu mnogo ekonominijed) Planiranje potpomae kontrolni proces, zato to menaderi imaju standard na osnovukoga mogu da pomjere stvarno postignute rezultate4. Objasniti znaaj i sutinu planiranja!Prema Weihrichu i Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menaderskih funkcija. Onaukljuuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranje iziskujeodluivanje, tj. Izbor izmeu alternativnih buduih pravaca odluivanja.Prema Weihrichu i Koontzu etri glavna aspketa sutine planiranja su:1) Doprinos planiranja svrsi i ciljevima ( svaki plan i svi njegovi pratei planovi trebali bidoprinositi ostvarenju svrhe i ciljeva poslovnog sistema, jer on i oni postoje radi ispunjavanjagrupne svrhe promiljenom saradnjom.2) Primat planiranja meu menaderskim zadacima (planiranje logino prethodi izvoenjuostalih menaderskih funkcija koje su usmjerena na ostvarivanje ciljeva)3) Sveprisutnost planiranja ( to je funkcija svih menadera iako priroda i opseg planiranjavarira s ovlastima svakog menadera- svi menaderi planiraju, od top do prve linijemenadmenta )4) Efikasnost stvorenih planova ( uinkovitost plana se odnosi na stepen do kojega onostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbis trokovima i imbenicima potrebnim za njihovo formulisanje i izvoenje).Planiranje je bitno ne samo za uspjean menadment, nego i za uspjeh svake aktivnosti kojase moe zamisliti. Planiranje moe biti definisano unaprijed: ta raditi, kako raditi odreenizadatak, kako ga raditi i ko e ga raditi. Ono znai obuhvata: oblikovanje usmjerenjaposlovnog sistema, procjenu njegovih razliitih mogunosti uz respektovanje vlastitih slabostii na toj osnovi oblikovanje odreene vizije razvoja. Planiranje predstavlja i proces pripremaza promjenu i rjeavanje problema s neizvjenou u formulisanju buduih pravaca akcija.Ako menaderi ne planiraju nee znati da li je sistem ispunio svoju misiju, svrhu. Poredtemeljnog usmjerenja preduzea, planiranjem se predviaju i putevi realizacije ciljeva toukljuuje: donoenje odluka, odabiranje buduih smjerova akcije izmeu moguih alternativa. 5. Objasniti funkcionalno, instrumentalno, i instucionalno znaenje planiranja!U funkcionalnom smislu: planiranje je misaona priprema buduih aktivnosti, metodsko sistematski pristup spoznaje i rjeavanja buduih problema, prospektivna misaona aktivnostkojom se unaprijed odreuje budue djelovanje. Planiranje je nacrt prema kojem se trebazbivati poslovno dogaanje u budunosti, sistematsko oblikovanje budueg djelovanja.U instrumentalnom smislu: planiranje se moe objasniti pomou njegovog odnosa premabudunosti, njegovog karaktera rjeavanja problema, te sistematinosti postupka, gdje jenaglasak na odnos svrha-sredstvo.U institucionalnom smislu: planiranje obuhvata krug nosilaca zadataka planiranja (odjel,timovi za pripremu planova) 6. Navesti i prokomentarisati neke definicije planiranja! 3. Iz navedenih definicija proizlazi da je planiranje formalni proces utvrivanja ciljeva i izborastrategija adekvatnih za ostvarivanje tih ciljeva u odreenom vremenskom periodu iodreenom poslovnom sistemu ili nekom drugom organizacijskom poduhvatu. Zbog togaplaniranje poslovnim i drugim sistemima treba osigurati:1)da znaju svrhu svoga postojanja i koje im je glavno podruje ciljeva2)da znaju koje su njihove dobre i loe strane3)da znaju koje povoljne prilike i prijetnje postavlja vanjsko okruenje4)da imaju osnovu za dugorono i operativno planiranje5)da mogu identificirati i uspostaviti odgovarajue standarde perfomansi6)da imaju set pravila ponaanja koje e slijediti zaposleni u izvravanju ciljeva.Definicije planiranja!- Planiranja predstavlja manifestaciju razliitih prilika i razliitih naina kako ostvaritieljenu budunost, u tom procesu kljunu ulogu ima plan akcije koji sadri zacrtanu liniju,odnosno kurs, akcije, faze kroz koje prolazi i metode koje koristi- Planiranje je proces u kome menaderi gledaju u budunost i biraju alternativnekurseve akcije- Planiranje je odreivanje budunosti i traenje efektivnih naina kako da se ona ostvari- Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed utvruje smjer akcija preduzea- Planiranje je aktivnost koja ukljuuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponaanju irezultatima.7. Ukratko objasniti vrste i obuhvatnost planiranja !Svestrana primjena planiranja, razvnovrsnost potreba, logika i predvianja i raznovrsnostrjeenja prouzrokovali su viestruke podjele planiranja.Prema vremenu planiranje moze biti :1) Kraktkorono planiranje-obuhvata vremenski period od jednog dana do godinu dana.U ovom periodu izrauju se: godinji, dekadni, polugodinji, sedmini planovi. Postoje ioperativni planovi.2) Srednjorono planiranje-obuhvata vremenski period dui od godinu dana do max. Petgodina. Izrauju se: dugoroni planovi sa preciznijim odreivanjem sredstava i ciljeva3) Dugorono planiranje-obuhvata period dui od pet godina. U praksi se najee koristido deset godina. Izrauju se: planovi tehnolokog razvoja, trina kretanja ili predvianjapotrebnih resursa.Veoma zahtjevan zadatak menadera je koordinacija kratkoronih i dugoronih planova. Onitrebaju stalno da preispituju sadanje odluke kako bi utvrdili da li one doprinose dugoronimprogramima, a podreeni menaderi trebaju biti stalno upoznati sa dugoronim planovimakako bi donosili odluke u skladu sa drugoronim ciljevima. Kratkoroni planovi se izraujubez obzira na dugorone planove, to predstavlja veliku greku, zbog toga to isti nisuuklopljeni preko srednjoronog plana u dugoroni plan, a ne samo da ne doprinosedugoronom planu, ve i ometaju ostvarenje dugoronog plana, ili nameu njegove izmjene.Podjela prema Wihrich i Koontz- Svrha ili misije - Pravila- Ciljevi- Programi i projekti- Strategije - Procedure- Politke- ProracuniPodjela prema M.Buble 4. 1) jedonkarni planovi-izrauje se zbog ispunjenja seta ciljeva za koje postoji malavjerovatnoa da e se ponoviti u budunosti2) trajni planovi-tekui planovi koji se koriste da bi se osigurale smjernice za izvrenjeponavljajuih zadataka i rutiziranje procesa donoenja planskih odluka3)kontigencijski- Kontigencijsko planiranje je zapravo proces determinacije alternativnihpravaca akcija koje e se poduzeti ako doe do poremeaja ili neprikladnosti usvojenihplanova.Prema tome kontigencijski planovi definiraju odgovore preduzea u trenutcimaopasnosti.8. Objasniti korake procesa planiranja!Generalno posmatrano, planiranje se posmatra kao poslovna funkcija, a poslovno planiranjekao njezin integrirani dio, odnosno podfunkcija funkcije menadmenta. Planiranje se najeeposmatra kao proces s fokusom na optimalnoj organizaciji procesa.U svakom koraku ovogprocesa (procesa planiranja) menaderi moraju prouavati i na odgovarajui nainprocjenjivati ostvarivosti moguih akcija. Jednom kada postane svjestan prilika, menaderiracionalno planiraju ostvarivanje ciljeva, stvaranjem prepostavki o sadanjoj i buduojokolini, pronalazei i ocjenjujui alternativne pravce te izabirui pravac koji valja slijediti.Menaderi moraju izraditi pratee planove i proraun. Pri izvoenju tih aktivnosti treba voditirauna o ukupnoj okolini. Prema naelu vezanosti odlikama, planovi treba da pokrijuvremensko razdoblje koje je dovoljno dugako da se ispune obaveze stvorene danasdonesenim odlukama. 9. Odgovornost za planiranje - organizacija procesa planiranjaS obzirom na injenicu da se radi o kompleksnom skupu aktivnosti i podprocesa odgovornostza planiranje je rasporeena na sve nivoe menadmenta i odgovarajue strune slubeplaniranja. Odgovornost odreenih sudionika u procesu planiranja je razliita. Neki od njihpostavljaju strateko usmjerenje (viziju,misiju i strateke ciljeve), neki utvruju strategije zaostvarivanje stratekih ciljeva za preduzee u cjelini ili za njegov odreeni organizacioni dio,odnosno za odreenu poslovnu funkciju, dok neki sudionici kao npr. struna sluba ili odjelza planiranje ima iskljuivo tehniku ulogu u pripremi i uobliavanju odgovarajuihformalnih planskih dokumenata.W R. Griffin odgovomim za planiranje u modernom preduzeu smatra:(1) Odbor direktora,(2) Predsjednika direktora,(3) Izvrni odbor,(4) Linijski menadment,(5) Individualne planere,(6) Odjel za planiranje,(7) Grupe za planiranje.U naim poslovnim sistemima ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor, koga su izabralivlasnici (dioniari) da zastupa njihove interese, te da u tom smislu planiraju poslovanje irazvoj, utvrujui prije svega strateko usmjerenje (viziju,rnisiju i strateke ciljeve). Kod nasulogu planiranja preuzima predsjednik uprave,odnosno generalni direktor ili direktorpreduzea. 10. Definirati odluivanje i navesti i objasniti osnovne pristupe odluivanju 5. Odluivanje se smatra sutinom planiranja, jer sve dok se ne donesu odluke ne moe segovoriti o tome da neki planski dokurnent (analiza, studija, prijedlog plana) ima karakterplana.Kako navodi M Buble, u definiranju odluivanja rnogue je polaziti s vie razIiitih aspekataod kojih su dva bitna:(1) procesni aspekt i(2) aspekt stanjaSa procesnog aspekta odluivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogunostinjihovog rjeavanja, a sa aspekta stanja odluivanje se definira kao nain izbora jedne odnekoliko potencijalnih mogunosti.Prema R. W Griffinu, bez obzira na aspekt definiranja, odluivanje je kreativan proces za ijeje racionalno ostvarivanje neophodno osigurati sljedee pretpostavke:(1) jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se mogu ostvariti postavljeniciljevi uz postojee prilike i ogranienja;(2) informacije i sposobnost donosioca odluke za analizu evaluaciju altemativa u okvirupostavljenih ciljeva i(3) volja i elja donosioca odluke za iznalaenje najbolje alternativne solucije koja mora bitiefikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva. 11. Objasniti proces racionalnog rjeavanja problema i donoenja odluka(poeljna skica) !Rjeavanje problema, kao onih to se postavljaju menadmentu, predstavlja proces jer istoukljuuje seriju meusobno zavisnih koraka. Menader se bavi ne samo odlukom, nego i svimdrugim stvarima koje su vezane za nju i koje iz nje proizlaze.Rjeavanje problema ne ukljuuje samo jednu odluku, nego itavu seriju izbora koji sezavravaju tek tada kada se razrijei problem.Racionalni proces donoenja odluka ukljuuje est sljedeih uzastopnih koraka:(1) dijagnoza problema,(2) identificiranje alternativa (iznalaenje rjeenja),(3) procjena alternativa (rjeenja),(4) odabir jedne alternative (donoenje odluke),(5) implementiranje odluke i(6) procjena rezultata i obezbjedjivanje povratne informacije. 12. Navesti vrste odluka i objasniti programirane i neprogramirane odluke! Dovesti ih u vezu sa strukturiranim i nestrukturiranim problemimaGeneralno posrnatrano, vjerovatno najprihvaenija rnetoda kategoriziranja odluka temelji sena raunalnom jeziku, ona sve poslovne, odnosno organizacijske odluke dijeli na dvijeosnovne vrste: programirane i neprogramirane.Programirane odluke su visoko struktuirane. Te odluke su rutinske, ponavljaju se i za njih jepoznata detaljna procedura, tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naie nanjih.Neprogramirane odluke su nestrukturirane, nove i znaajne. Odnose se obino na novinepoznat problem, na kompleksan problem, ili pak na problem koji je tako znaajan dazahtijeva specifinu obradu i tretman. Potrebne su u situacijama koje su nove, i same po sebinestruktuirane, ili u situacijama koje ukljuuju nepoznate faktore. Odluke se mogu donijeti naosnovu reaktivnog i proaktivnog odluivanja.Reaktivno odluivanje je post festum odluivanje, i kao takvo predstavlja ,,gaenje poara" ,odnosno davanje odgovora na postojee zahtjeve i promjene u okruenju. Takvo odluivanjeje u odreenim situacijama nuno, meutim nije dovoljno za postizanje ambicioznijih ciljeva 6. menadmenta vezanih za bolje pozicioniranje preduzea u okruenju i time za uspjenijuimplementaciju njegovog stratekog usrnjerenja.Proaktivno odluivanje podrazumijeva donoenje odluka u uvjetima anticipiranih vanjskihzahtjeva i drugih elemenata relevantnih za donoenje odluka. Kompleksnije je od reaktivnogodluivanja, pa zahtijeva participiranje, pored odgovomih menadera, i odreen brojeksperata i specijalista za pojedina podruja. 13. Objasniti ulogu i znaaj stratekog menadmentaStrateki menadment se definira kao "skup odluka i akcija usmjerenih na formiranje jedne ilivie efikasnih strategija da bi se postigli ciljevi preduzea.Razlozi koji potvruju znaaj tog upravljanja su :- Promjene u okolini oteavaju planiranje u poslovnim sistemima. Na promjene se preduzeamoraju i odazivati, a ne samo njima prilagoavati,- Strateki menadment precizno odreuje usmjerenje i ciljeve pojedinog preduzea. A ljudizaposleni u takvom sistemu vre svoj posao bolje (u srmislu kvalitete i kvantitete), jer poznajute ciljeve i rezultate koji se oekuju od njihova rada;- Preduzea u kojima postoji strateki menadment efikasnija su. To se potvruje injenicomda strateki menadment omoguuje sistematizaciju najvanijih poslovnih odluka;upravljaima daje mogunost utvrivanja bitnih problema preduzea; pridonosi efikasnijemkomuniciranju unutar sistema,Strateki menadrnent je kompleksan pojam koji se odnosi na:- Grupu ljudi u preduzeu (menaderi koji su odgovomi za izbor, definiranje,implementiranje i kontrolu odluka),- Menaderski proces (kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti preduzea zaprilagodbu u promjenljivoj okolini),- Naunu disciplinu (znanje koje se odnosi na analizu okoline, odreivanje i primjenustrategije, te provedbu kontrole i evaluacije strategije).Realizacija stratekog menadmenta odvija se u praksi preko procesa stratekogmenadmenta. Proces stratekog menadmenta je sastavljen iz veeg broja meusobnologino povezanih radnih procesa, faza i aktivnosti.,Po sadrini, proces stratekog menadmenta predstavlja oblikovanje sveobuhvatnograzvojnog usmjerenja preduzea (od vizije, misije, preko stratekih ci1jeva do globalneposlovne i funkcijske strategije), te upotrebu funkcija menadmenta za njenu realizaciju.Strateki menadment je proces u kome se kombiniraju tri velike meuzavisne aktivnosti:(1) analiza strategije,(2) formulacija strategije i(3) implementacija strategije.U osnovi, analiza strategije predstavlja domau zadacu" potrebnu za izradu adekvatnestrategije, formulacija strategije je proces koji transformie ovu domau zadau u plan -namjeravanu strategiju, a implementacija strategije je proces pretvaranja plana u akciju -nastojanje da to vie namjeravanu strategiju pretvori u realizovanu strategiju. 14. Navesti i kratko objasniti faze i korake procesa stratekog menadmenta?Strateki menadment je proces u kome se kombinuju 3 velike meuzavisne aktivnosti: 7. (1) analiza strategije,(2) formulacija strategije i(3) implementacija strategije.U osnovi analiza strategije predstavlja domau zadau potrebnu za izradu adekvatnestrategije; formulacija strategije je proces koji transformie ovu domau zadau u plan namjeravanu strategiju; implementacija strategije je proces pretvaranja plana u akciju nastojanje da to vie namjeravanu strategiju pretvori u realizovanu strategiju..U novijoj amerikoj literaturi, dominira koncept po kome strateki menadzmentpodrazumjeva komplet mjera i akcija koje rezultiraju u formuliranju i sprovoenju strategijeizraene za postizanje ciljeva sto su ih pred sebe postavila odreena preduzea. To ukljuuje obraanje panje na najmanje 9 kritinih polja:(1) odreivanje misije (zadatka) preduzea, koje ukljuuje detaljne izvjetaje o svrsi, filozofijii ciljevima iste,(2) razvoj profila preduzea koji odrava unutarnje uvjete i mogunosti,(3) procjena spoljnog okruenja preduzea, u smislu konkurentskih i ope kontekstualnihfaktora,(4) analiza moguih opcija koje nisu pokrivene pri prilagoavanju profila preduzea saspoljnjim okruenjem,(5) identificiranje eljenih opcija koje nisu pokrivene kada se mogunosti razmatraju u svjetlumisije preduzea,(6) strateki izbor odreenog skupa dugoronih ciljeva i glavnih strategija potrebnih zaostvarenje eljenih opcija,(7) razvijanje godinjih ciljeva i kratkoronih strategija koje su u skladu sa dugoronimciljevima i glavnim strategijama,(8) sprovoenje odabranih stratekih odluka koje su bazirane na budetskim doznakamafinansijskih izvora i naglaavanje potrebe za prilagoavanjem zadatka, ljudi, strukture,tehnologije i sistema nagraivanja,(9) pregled i procjena uspjenosti stratekog procesa da slui kao osnova za kontrolu i da sluikao jedan od inputa za donoenje buduih odluka.15. Nabrojati bar 5 metoda planiranja odnosno stratekog menadmenta?U teoriji i praksi se obino navode i koriste:-Matrica ansi i mogunosti SWOT analiza ili TOWS matrica-Portfolio koncept (menadment)-Porterova metoda analize konkurencije u grani-Lanac vrijednosti-Metod scenarija-PIMS program-Tehnike za poveanje kreativnosti-Benmarking-Analiza jaza (gepa)-Kriva iskustva-Koncept ivotnog ciklusa organizacije-Finansije za strateki menadment-Cost benefit analiza(U narednih nekoliko pitanja su objasnjene neke metode)16. Sutina, uloga i znaaj TOWS matrice SWOT analize! 8. Matrica je izuzetno popularna zbog toga sto je usmjerena na to da utvrdi poziciju preduzea uodgovarajuem ambijentalnom kontekstu uz odgovarajui respekt inteziteta ansi i opasnosti.Po svojoj sutini i karakteru TOWS matrica je instrument situacione analize, jer se baviimplikacijama deavanja u okruenju na sadanje i budue poslove poslovnog sistema ilinekog drugog organizacionog poduhvata. Uspjeno strateko upravljanje zavisi, odpodudaranja unutranjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ovefaktore obuhvata SWOT analiza. Situacionom analizom vanjskih faktora identificiraju sevanjske prilike (O) i vanjske prijetnje (T), a analizom unutranjih faktora identificiraju seunutranje snage (S) i unutranje slabosti (W). Unoenjem nalaza ovih analiza u jedinstvenumatricu dobijamo TOWS matricu, a sam postupak njene izrade je ustvari SWOT analiza, pase ovi pojmovi najee koriste kao sinonimi. Menaderi imaju mogunost razliite kombinacije elemenata u TOWS matrici, te na tajnain dolaze do 4 alternativne strategije:1)WT strategija usmjerena na minimiziranje slabosti i prijetnji;2)WO strategija minimizira slabosti i maksimizira prilike3)ST strategija maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji (pomou uoenih snagapreduzea nositi se sa prijetnjama iz okruenja)4)SO strategija najpoeljnija situacija u kojoj preduzee koristi svoje snage da biiskoristilo prilike. Cilj je prelazak iz ostalih u ovaj poloaj na matrici.U TOWS matrici, odnosno SWOT analizi kljuni pojmovi su: Strengths (prednosti),Weaknesses (Slabosti), Opportunities (Prilike) i Threat (Prijetnje). 17. Objasniti BCG matricu?Bazina BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi oznaena ikao rast/uee matrica. Polazi se od pretpostavke da se razna trita, kao proizvodi iliposlovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u razliitim fazama razvoja. Bazira se nakonceptu iskustvene krive i konceptu ivotnog ciklusa, a polazi od razmiljanja, da rast tritapredstavlja jedan indikator za njegovo postavljanje u ivotnom ciklusu, i iz toga izvedeno, zanjegove potrebe za investicijama.Strateka pozicija posla se odreuje prema 2 obiljeja:1) Relativnom trinom ueu2) Stopi rasta tritaPod relativnim trinim ueem podrazumjeva se trino uee proizvoda odreenogproizvoaa u odnosu na najveeg (vodeeg) konkurenta. Pokazatelj ija je vrijednost 1 ilivea oznaava trino vodstvo, pri emu e trini sljedbenici imati relativno trino ueemanje od 1. Relativno trino uee manje od 1 zani da je trino uee manje od ueavodeeg konkurenta i oznaava se kao nisko. Proizvodi koji imaju visoko trino ueepredtavljaju i glavne generatore gotovine za preduzee.Stopa rasta trita predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti trita za posao preduzea. Moebiti: pozitivna - to oznaava rastue trite, indicira da bi si u perspektivi u posao na brzorastuem tritu trebalo da investira, nula to oznaava statiko trite i; negativna toindicira opadajue trite u perspektivi.Sve proizvode organizacije je moguce smjestiti u 4 razliite strateke pozicije:1) Trini lider (zvijezda proizvodi), oni koji imaju nadprosjenu stopu rasta prodaje iusmjereni su ka dostizanju dominantnog poloaja na tritu. Zbog brzog rasta trita, oviproizvodi zahtjevaju investiranje i veliku panju menadmenta da bi se odrala njihovapozicija na tritu.2) Zreli proizvodi (Krave muzare), proizvodi s velikim trinim ueem i solidnomstopom rasta. Od njih oekujemo da ostvaruju dobitak. Krave muzare su strateke poslovne 9. jedinice na jo rastuim ili ak stagnirajuim tritima, na kojima preduzee ipak moeizgraditi jednu dobru poziciju trita. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jakekonkurentske pozicije posla organizacije.3) Perspektivni proizvod (proizvodi upitnici), proizvodi s malim trinim ueem ivisokom stopom rasta prodaje. Potrebna su velika investicijska sredstva. Prouzrokuju takoeprobleme likvidnosti. Znaci pitanja prenaglaeno prikazuju samo jedno neznatno uee natritu, ali u zamjenu za trite sa visokom stopom rasta.4) Stagnirajui proizvodi (dogs psi) imaju malu stopu rasta i malo trino uee. Trebaih postepeno ukloniti s trita. Ponekad se za ove proizvode koriste termini problematiniproizvodi, staro gvoe, pepeljuge isl.koji prikladno ukazuju na poziciju proizvoda. 18. Porterova metoda analize konkurencijskih sila u grani?M.Porter, je izradio model 5 konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenzitetakonkurencije u datoj djelatnosti.Tih 5 pogonskih sila konkurencije su:1) rivalitet2) pogodbena mo muterija3) pogodbena mo snabdjevaa4) prijetnja novih ulaznika5) prijetnja supstitutaRivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natjeu za poziciju uz koritenje takvihtaktika kao to su: nadmetanja u cijenama, reklamne bitke, uvoenje novih proizvoda ipojaane usluge ili garancije prema muterijama.Pogodbena mo muterija predstavlja razmjeru do koje su muterije u mogunosti da prisilesnienja cijena, traei vei kvalitet i vie usluga uz istu cijenu, i tjeraju konkurente da semeusobno nadmeu. Muterije su mone onda kada je kvantiteta robe koju kupuju velika uodnosu na proporciju ukupne prodaje prodavaa, kada proizvodi ili usluge predstavljajuznaajan dio trokova muterije.Pogodbena mo snabdjevaa predstavlja razmjeru do koje snabdjevai mogu da izvrepritisak na odreeni posao u nekoj djelatnosti putem prijetnji podizanja cijena ili smanjenjakvalitete njihovih roba ili usluga. Snabdjevai su moni kada postoji samo nekoliko onih kojiprodaju svoje proizvode ili usluge mnogim poslovima u toj djelatnosti ili usluge od veomavelike vanosti za posao kupca.Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti mogu da uu na triteodreenog proizvoda ili usluga. Novi ulaznici donose dodatne kapacitete i vjerovatnoznaajne resurse. Rezultat toga je rast cijena i/ili poveanje trokova za postojee poslove,koji esto moraju da poveaju izdatke i to samo u cilju odravanja pozicije na tritu. Kada subarijere za ulazak velike i kada novi ulaznici mogu oekivati snanu reakciju postojeihkonkurenata, onda je prijetnja ulaskom mala i obrnuto.Prijetnja proizvodima zamjenama ili uslugama predstavlja razmjeru do koje poslovi drugihdjelatnosti nude proizvode zamjene za postojeu proizvodnu liniju. Postojanje proizvoda zamjena ograniava cijene koje mogu postavljati preduzee iz odreenih djelatnosti grana dokpoveanje cijena moe uiniti to da muterije ponu koristiti proizvod zamjenu.19. Objasniti ulogu i znaaj organiziranja kao menaderske funkcije! 10. Organiziranje je dio ukupnog menaderskog zadatka, odnosno posebna funkcijamenadmenta, koja obuhvata koordiniranje i upravljanje resursima poslovnog sistema, nanain da on efikasno postie svoje ciljeve. Funkcija organiziranja veoma je vana komponentasistema menadmenta jer je ona primarni mehanizam koji menaderi koriste za aktiviranjeplanova. Znai, organiziranje je aktivnost kojom se plan pretvara u djelo ime se postieostvarenje planiranog cilja. Svrha organiziranja je uspostaviti formalni sistem uloga kojezaposleni trebaju obavljati kako bi na najbolji nain zajedno radili na postizanju ciljeva.Organiziranje kao proces i kao najznaajnija menaderska aktivnost, odnosno funkcijapredstavlja:1. Ustanovljavanje i klasificiranje potrebnih aktivnosti2. Grupisanje aktivnosti nunih za postizanje ciljeva3. Dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menaderu zajedno sa ovlastimanunima za njihovo nadgledanje4. Osiguranje koordinacije u organizacionoj strukturi, i to horizontalne i vertikalne.Organiziranje je dio menadmenta koji ukljuuje uspostavljenje namjeravne strukture ulogaza ljude unutar organizacije. Svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva se dodjeljuju ljudimakoji ih mogu efiksno ispuniti. Pored usmjeravanja oblikovanja organizacijskih oblika,organiziranje ukljuuje i sve one organizacijeske procese na koje menadment ima najveiutjecaj. To su delegiranje, koordiniranje, komuniciranje, dizajniranje organizacijeske strukturei dr. Organizacija svjesnom aktivnou ljudi stvara cjelinu iz mnotva sa sinergijskimefektima, koji su rezultat zajednikog usklaenog rada na ostvarivanju zajednikog ciljaorganizacije.Jedna od primarnih zadataka organiziranja kao menaderske funkcije je dizajniranjeodgovarajue fleksibilne organizacijske strukture. Svrha organizacijske strukture je pomoistvoriti okruenje u kome e se kontinuirano odvijati aktivnost poslovnog sistema. Kvalitetnodizajnirana organizacijska struktura prvenstveno mora podravati ciljeve i planovepreduzea, jasno razgraniiti i definirati nadlenosti menadmenta i organa upravljanja najednoj strani mendmenta i izvrilaca posla na drugoj strani. 20. Skicirati model organizacijskg dizajna i objasniti ukratko njegove osnovne komponente?Model organizacijskog dizajna proizilazi iz: - meuodnosa organizacijskih faktora, - strukturnih parametara, - raspoloivih modela dizajna i - oekivanih performansi.U osnovi modela su organizacioni faktori (unutranji i vanjski) kao i situacione varijable,odnosno varijable konteksta, koje utiu na dizajniranje pojedinih strukturnih parametara.Parametri su strukturne varijable koje u razliitim konfiguracijama kreiraju osobine modelastrukture, koji moe biti manje i vie efikasan.Stanje nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organizacijski kontekst opredjeljujeodluku o izboru bazinog tipa organizacije, koja ima karakter strateke odluke i kao takvapredstavlja aktivnost stratekog menadmenta.Prema H. Mintzberg je potrebno razliiteatribute organizacije dijelove, mehanizme koordinacije, parametre konstrukcije, situacionefaktore kombinovati na pravi nain. Razliiti faktori, u razliitim situacijama, upuuju narazliita rjeenja dizajniranja i uspostavljanja organizacijske strukture preduzea.Parametri koji karakteriziraju pojedine strukture oblika i procesa znaajni su posebno saaspekta njihovih osobina koje menader treba izabrati da bi dizajnirao formalnu strukturuorganizacije primjerenu organizacijskim okvirnim uslovima.Strukture oblika i procesa odreuju efikasnost ispunjavanja zadataka tj. stepen postizanjaciljeva preduzea. Cilj organizacijskog dizajna je postizanje visokih performansi koje su u 11. modelu naznaene kao: efektivnost, efikasnost, konkurentnost, fleksibilnost, opstanak irazvoj.Mnogobrojna istraivanja pokazuju da su najuspjenije one organizacije koje balansirajuizmeu menhanikog i organskog modela, jer na traj nain obezbjeuju i stabilnost ineophodan stepen fleksibilnosti. One su istovremeno i mehanike i organske, stabilne idinamine, osposobljene da djeluju u oba smijera, postiu i efikasnost i efektivnost. Nekidijelovi iste organizacije mogu imati mehaniku strukturu, npr. finansije, nabavka, dokistovremeno druge funkcije i odjeli mogu imati organsku strukturu nrp. prodaja, istraivanje irazvoj proizvoda itd.Pored formalne organizacije u poslovnim sistemima i drugim organizacijama postoji ineformalna organizacija. Ona je mrea linih i drutvenih odnosa koji nisu uspostavljeniformalnom organizacijom. Ona nastaje spontano i ukoliko je formalna organizacija rigidnija,to e neformalna organizacija imati vie uticaja.pogledati sliku br. 11.9. Model organizacijskog dizajna na strani 328 21. Nabrojati tradicionalne i organske organizacijske strukture, njihove varijacije i modifikacije, te ukazati na karakteristike jednih i drugih?Temeljna klasifikacija organizacijskih struktura je njihova podjela, s obzirom na dvije tipinesituacije (stabilnost i promjenljivost) u kojima se organizacija moe nai na:- birokratske strukture (tradicionalne, klasine, mehanicistike),- organske strukture (adaptivne, prilagodljive, inovativne).Osnovne karakteristike birokratske organizacije: - Usko definisani zadaci, rutinski zadaci - Doprinos pojedinca uspjehu organizacije je neodreen i indirektan - Mala fleksibilnost zadataka - Kruta i rigidna organizacija - Visok stepen kontrole s vrha hijerarhije - Vertikalna komunikacija odozgo prema dole - Autokratsko odluivanjeOsnovne karakteristike organske organizacije: - iroko i sveobuhvatno definisani zadaci koje obavlja pojedinac - Doprinos pojedinca uspjehu organizacije je jasan i direktan - Fleksibilnost zadataka je naglaena - Fleksibilna i prilagodljiva organizacija - Nizak stepen kontrole s vrha organizacije i naglasak na samokontroli - Horizontalna komunikacija - Demokratsko odluivanjeBirokratska organizacija e odgovarati: - preduzeima masovne proizvodnje - velikim preduzeima - preduzeima koja posluju u jednostavnoj okolini - preduzeima koja posluju u stabilnoj okoliniOrganska organizacija e odgovarati:- Preduzeima pojedinane i procesne proizvodnje 12. -Malim preduzeima-Preduzeima koja posluju u sloenoj okolini-Preduzeima koja posluju u turbulentnoj okolini22. Objasniti ulogu i znaaj funkcije kadrovskog popunjavanja u sistemumenadmenta?Pod kadrovskim djelovanjem podrazumijeva se aktivnost menadera koja se odnosi na:(1) cjelokupnu brigu o ljudima,(2) upravljanje ljudima radi izvravanja utvrenih zadataka usmjerenih ka ostvarenjupostavljenih ciljeva.Prvim dijelom navedene aktivnosti preteno se bave kadrovske i ostale specijaliziraneorganizacijske jedinice i ustanove (kadrovska sluba, sluba za zatitu zdravlja, slubasigurnosti na radu i dr.). Drugi dio navedenih aktivnosti spada u domen djelovanjamenadmenta.Kadrovsko popunjavanje obuhvata: popunu radnih mjesta u organizacijskoj strukturi iodravanje tih mjesta popunjenim adekvatnim izvriocima.To se provodi utvrivanjempotreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angaovanjem, odabirom,postavljanjem, unapreenjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada,obuavanjem ili na drugi nain razvijanjem kandidata i onih koji su ve zaposleni kako bi sezadaci obavljali uinkovito i efikasno.Kadrovskim popunjavanjem se obuhvataju sljedei skupovi aktivnosti: - Rjeavanje radnih mjesta - Uspostavljanje i rjeavanje meuljuskih odnosa - Osiguranje i zatita kadrova - Obuka i obrazovanje kadrova - Vrednovanje i nagraivanje kadrova - Koordiniranje dijelova kadrova - Razvoj i usmjeravanje kadrovaPrema F. Bahtijarevi iber menadment ljudskih potencijala predstavlja nizmeupovezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacija usmjerenih na osiguranjeadekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije i oblikaponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.Prema H. Koontzu kadrovsko popunjavanje je bitna funkcija menadera i ona u velikoj mjerimoe odrediti uspjeh ili propast nekog preduzea.23. Nabrojati i ukratko objasniti podprocese u okviru procesa upravljanja ljudskimpotencijalima?Kadrovskim popunjavanjem se obuhvataju sljedei skupovi aktivnosti:- Rjeavanje radnih mjesta (planiranje, pribavljanje, odabir, primanje, uvoenje u posao,prekid radnog odnosa i dr.)- Uspostavljanje i rjeavanje meuljuskih odnosa (propisivanje prava i odgovornosti,rjeavanje problema sukoba, sporova i stresova, izvravanje obaveza, stvaranje povoljneklime meu ljudima i dr.)- Osiguranje i zatita kadrova (praenje ivota i rada, zatita na radnom mjestu, zdravstvenazatita, zatita prava na rad, egzistencijalna zatita, uticaj na drutveni standard, socijalnazatita, briga o dobrobiti kadrova, voenje politike pravednosti, profesionalna orjentacija)- Obuka i obrazovanje kadrova (osposobljavanje za rad na radnom mjestu, sticanje vjetinameuljudskog ponaanja, usavravanje kadrova) 13. - Vrednovanje i nagraivanje kadrova (praenje djelovanja i uinaka kadrova, provjerasteenih i potencijalnih znanja i sposobnosti, ocjenjivanje uspjenosti, odavanje priznanja,motiviranje, stimuliranje, plaanje)- Koordiniranje dijelova kadrova (usklaianje potreba, mogunosti, interesa, aktivnosti iostalih uticajnih faktora u procesima djelovanja poslovne organizacije, osiguranje izvrenjazadataka)- Razvoj i usmjeravanje kadrova (poticanje kreativnosti, inventivnosti, drutvenih aktivnosti,podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme, povanje prikladnosti za saradnju i timski rad,omoguavanje i ostvarivanje uspjenosti karijere i dr.:) 24. Objasniti ulogu i znaaj voenja kao menaderske funkcije?Postavljanjem ciljeva i strategija za njihovo ostvarenje, organiziranjem i kadrovskimdjelovanjem, stvorene su podloge i preduvjeti za voenje raspoloivih resursa poslovneorganizacije do ostvarenja rezultata. Zadatak voa je da utiu na ponaanje izvrilaca tako dakvalitetno i uinkovito rjeavaju sve zadatke i poslove koji idu u prilog ostvarenjapostavljenih ciljeva.Voenje (Leading) je vaan sastavni dio menaderskog posla, ali ne i sav posao menadera.To je samo jedna od pet funkcija menadmenta, pa je samim tim i ui pojam odmenadmenta. Voenje je proces u kome voa na osnovu svojih posebnih sposobnosti, linihkarakteristika i znanja, te za njega karakteristinog ponaanja utie na ljude da bi (zajedniki)dostigli (dogovorene) ciljeve. Voenje je sposobnosti uticanja podsticanja i usmjeravanjasaradnika ka eljenom cilju. to nije jednokratna aktivnost, ona je razmjena veeg brojadogaaja koji se odnose na usmjeravanje i praenje. Termini menader i voa seupotrebljavaju kao sinonimi mada ih treba razlikovati. Voenje je sposobnost da se utie nastav i ponaanje drugih,a menadment je formalni proces odluke i zapovijedi, odnosnodirektive. Izmeu menadmenta i voenja pojavljuje se upravljanje, koje u odnosu namenadmet predstavlja ui pojam.Razlike izmeu menadera i lidera:Menader: Lider:- Resursna mo- Interpretativna mo- Hijerarhijska pozicija - Upravljanje svijeu- Planira, organizuje i kontrolie- Kreira i vodi promjene- Sprovodi viziju- Kreira viziju- Cilj: efikasnost- Cilj: Efektivnost- Stabilni uslovi- Turbulentni uslovi- Usmjerenost ka: unutranjosti, efikasnosti i - Usmjerenost ka: okruenju, efektivnosti i obezbjeenju infrastruktureprenoenju vizije zaposlenimCjelokupna djelatnost menaderske funkcije voenja se ralanjuje na aktivnosti koje ovafunkcija obuhvata:- vodstvo i voe- ponaanje- motivacija- komunikacijaH. Weihrich i H. Koontz voenje definiu kao proces uticanja na ljude na nain da onidoprinesu organizacijskim i grupnim ciljevima. Moe se uoiti da je osnovna bit voenja:pridobijanje i uticanje na pojedince i grupe ljudi da ostvaruju svoje zadatke i zajednikeciljeve.Voenje je proces pomou kojeg pojedinac utie na druge da dostignu eljene ciljeve. 25. Objasniti pojmove vodstvo (leadership) i voa (leader)! 14. Vodstvo ili liderstvo podrazumijeva sljedbenitvo na nain da ljudi prirodno slijede one kojiim nude naine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, elja i onog za ime ude. Vodstvo sedefinira kao utjecaj tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude na nain da oni spremno tee kaostvarenju zajednikih ciljeva. To je zapravo proces utjecanja i usmjeravanja radnihaktivnosti lanova organizacije ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva.Voa artikulie realnost, kreira viziju, komunicira i namee tu viziju sljedbenicima, temotivie, inspririe i vodi sljedbenike ka ostvarenju iste. Dobro vodstvo je pretpostavka zaostvarivanje uspjenog voenja, a time i urpravljanja i cjelokupnog menadmenta.Iz same definicije vodstva proizilazi njegove kljune varijable, a to su: voa, sljedbenici,ciljevi i okolina.Uinkovito vodstvo treba ispunjavati sljedee tri grupe meusobnih potreba:1.Potrebe posla koji se mora izvriti2.Potrebe grupe3.Individualne potrebe lanova grupeZa ostvarivanje navedenih potreba i odravanje ravnotee interesa pojedinca i grupa, vodstvotreba raspolagati sa odreenim predpostavkama i argumentima koji bi znaili njihovugaranciju za upjeno djelovanje. To su prije svega: znanja, vizija, intuicija i inspiracija,prikladno iskustvo i inicijativnost, prikladno samoorganiziranje i ponaanje i sl. Pored togavoa mora imati razvijene sposobnosti i vjetine za djelovanje u okviru poloaja na kome senalazi, za rjeavanje sloenih problema, kritinih situacija, uspjeno i odgovorno koritenjemoi, razumijevanje ljudi koje vodi, motiviranje ljudi koje vodi i sl.Mogu postojati dvije razliite vrste voa u bilo kojoj organizaciji, na jednoj strani su formalnevoe definirane organizacijskom hijerarhijom, a na drugoj mogu djelovati u neformalnommaniru neformalne voe.Formalni lider je neko kome je oficijelno dodijeljena mo i ovlasti u organizaciji i kome jegeneralno dodijeljena tutula menadera. Koliina moi je teoretski odreena funkcijom kojutaj ovjek obavlja u organizaciji.Neformalni lider nee biti zvanino postavljen za lidera, ali e provoditi liderske funkcije.Ovaj pojedinac bez formalnih ovlasti, dodjele moi, funkcije ili ak i odgovornosti moepredstavljati uzor koji linim doprinosom i performansama utie na druge i tako provodifunkciju liderstva. Mo koju posjeduje lider treba biti koritena na moralan nain u ciljupostizanja organizacijskih ciljeva.26. Sistematizirati i ukratko objasniti osnovne grupe stilova vodstva!Za pridobivanje i uspjeno usmjeravanje pojedinaca i grupa, vodstvo i pojedine voe trebajusvoj potencijal u odreenoj situaciji i okruenju iskazati prikladnim stilom voenja. Izbor iprimjena odreenog stila voenja moe u velikoj mjeri utjecati na uspjenost djelovanjapreduzea.Razvijeno je vie modela koji se najee svrstavaju u etri grupe i to:1.modeli osobina,2.bihevioralni modeli (autokratski i demokratski stil vodstva, Likertovi sistemi,menaderska mrea, teorija 3-D),3.kontingencijski modeli (Fiedlerov model, model put-cilj,Vroom-Yettonov modelodluka),4.savremeni modeli ( transakcijsko, harizmatsko, transformacijsko, interaktivno i uslunovodstvo)U literaturi se esto navode i grupni stilovi vodstva koji podrazumijevaju grupe izvjesnogbroja povezanih stilova. (ira objanjenja navedenih stilova slijede u narednim pitanjima na osnovu kojihse mogu ukratko objasniti grupe stilova za potrebe ovog pitanja)27. Objasniti stil vodstava na temelju osobina voe- trait pristup! 15. Stil vodstava na temelju osobina voe- trait pristup predstavlja najstariji (klasini) stilvodstva. Zasnovan je na teoriji velikih ljudi po kojoj je sposobnost efikasnog voenjapriroena, pa je cjelokupnu historiju mogue objasniti kao seriju dogaaja koji su se desilipod uticajem velikih ljudi iji uroeni kvalitet ih tjera ka liderskoj poziciji.Voa predstavlja osobu koja je postavljena, izabrana ili se sama nametnula skupini ljudi da ihvodi u procesu obavljanja odreenih zadataka i usmejrava ih prema dostizanju postavljenihciljeva. Usmjeren je prema buduim djelovanjima pa treba uticati na ponaanje podreenih.Zbog toga voa treba da ima sljedee karakteristike i pogodnosti:- fizike osobine,- iskustvo, znanje, vjetine i sposobnost za voenje poslova i ljudi,- vizija, intuicija, inicijativa, upornost, komunikativnost, motiviranost za voenje iudnja za postitanjem oekivanih rezultata,- line karakteristike, naruito samopouzdanje, snalaljivost u kritinim situacijama iprilagodljivost,- ovlatenja i prikladna mo,- razumijevanje i podrka podreenih i dr. 28. Navesti i objasniti bihevioralne modele vodstva! Autokratski stil vodstva je klasini stil pogodan u situacijama kada se radi o jednolinim ineugodnim poslovima i kada su odnosi izmeu voe i podreenog strogo formalizovani, gdjese, od strane nadreenog (voe) izdaju detaljne upute za rad i gdje se provodi vrst nadzorrada podreenih. Tok komunikacije je samo odozgo prema dole, poslovi se zavravaju navrijeme, a u sluaju slabijeg uinka podreenog osoblja slijede sankcije.Najkrae reeno,autokratski voa zapovijeda i oekuje pokoravanje podreenih, svu vlast dri u rukama isklon je kanjavanju podreenih.Demokratski ili participativni stil vodstva je potpuno tolerantan klasini stil voenja ipogodan je kada se radi o sloenijim poslovima i tamo gdje su podreeni visoko motivirani.Voa ima povjerenja u podreene te se konsultuje s njima o predloenim akcijama iodlukama. On najee delegira dio autoriteta, a zadrava konanu odgovornost za dugoronuuspjenost poslovanja. Tok komunikacije je dvosmjeran, odozgo prema dolje i odozdo premagore. Dakle, demokratski voa konsultira podreene o predloenim akcijama i odlukama teohrabruje njihovo angairanje u zajednikom rjeavanju zadaa i problema.Likertovi sistemi upravljanja temelje se na istraivanju karakteristika menadmenta uuspjenim i neuspjenim preduzeima. Na osnovu dobivenih rezultata Likert je razradiosljedee sisteme upravljanja:1.ektremno autoritativni- menader vrlo autokratski orjentiran, ima malo povjerenja upodreene, motivira strahom i kaznom, samo povremeno nagrauje, ograniava odluivanje ikomunicira samo prema dolje,2.benevolentno autoritativni- menaderi imaju pokroviteljstvo povjerenja u podreene,motiviraju nagradom, te samo ponekad strahom i kaznom, usvajaju neke ideje i miljenjapodreenih, doputaju neto delegiranja odluivanja i komunikacije prema gore i3.participativno grupni- menaderi imaju potpuno povjerenje u podreene, koriste ideje imiljenja podreenih, daju nagrade i menaderi imaju najvie uspjeha kao voe.Stilovi vodstva u upravljakoj (menaderskoj) praksi odreuje se na osnovu mree kaosredstva za identifikaciju i klasificiranje upravljakih stilova u kojoj se ne moe utvrditi zatoneki menaderi padaju u jedan ili drugi dio mree i o kojim se uzrocima radi. Dizajniran je dabi objasnio kako lideri na razliit nain doprinose ostvarenju misije preduzea kroz svafaktora: brigu za proizvodnju i brigu za ljude 29. Objasniti stilove vodstva u menaderskoj mrei! 16. U menaderskoj mrei uoavaju su 4 ekstremna stila vodstva i srednje rjeenje izmeu ovihekstrema:1. osiromaeno upravljanje (nemo)- stil prepoznatljiv po tome to lider iskazujeminimalan napor da se obavi posao i odri organizacijski moral. Vrlo malo brine oproizvodnji ali i o ljudima, te se minimalno angaira na vlastitom poslu. Lider nije zabrinut niza zadatke, ni za meuljudske odnose, prihvatio je lidersku poziciju, ali se ponaanezainteresovano i povueno. Menaderi su dakle u svakom pogledu digli ruke od svog poslai jedva ekaju da proe radno vrijeme.2. Timski menader (timski rad)- predstavlja drugi ekstrem vodstva u kome menaderisvojim radnjama pokazuju najveu moguu predanost ljudima i proizvodnji. To je stil kojiuporedo stavlja naglasak i na zadatke i na meuljudske odnose. Lider postie ueesaradnika, djeluje odluno, tjera stvari na istac, jasno oznaava prioritete, otvoren je za noveideje i uiva u radu. Na taj nain stvara atmosferu u kojoj su ljudi predani poslu, povezanizajednikim interesom i meusobnim uvaavanjem i potovanjem.3. Upravljanje lokalnog kluba (dobro raspoloenje)- predstavlja stil nedovoljne brige zaizvrenje zadataka ukomonirane s naglaskom na meuljudske odnose. Ne naglaavajuivanost proizvodnje, lideri brinu o ponaanju i osjeajima ljudi. Pokuavaju stvoriti pozitivnuklimu tako to su popustljivi, uvijek spremni pomoi i utjeiti i sl. Menaderi pokazuju maloili nimalo brige za proizvodnju i brinu jedino za ljude, kreirajui okruenje u kome je svakooputen, prijateljski raspoloen i sretan.4. Autokratski menader zadataka (radni zadaci)- snaan naglasak na zahtjeve posla, amanja panja prema ljudima. Menaderi brinu samo za razvijanje uspjenih aktivnosti, priemu pokazuju malo ili nimalo brige za ljude. Oslanja se na rezultate, a na ljude gleda kao naalate za izvrenje zadataka, te je zahtjevan, teak i dominantan.5. Osrednje upravljanje ili menadment srednjeg puta- stil koji opisuje lidera sklonogkompromisu, koji posjeduje razumnu mjeru brige i za zadatke i za ljude koji obavljaju tezadatke. Postiu ravnoteu tako to izbjegavaju konflikte i nagaavaju razumne nivoe brigeza za proizodnju i meuljudske odnose. 30. Objasniti kontigencijski pristup vodstvu-navesti i ukratko objasniti tipine stilove u okviru ovog pristupa?Kontigencijski ( situacijski ) pristup je jedan kompleksan pogled na voenje koje izuavastilove voenja, sposobnosti, kvalifikacije i potreba koje iziskuju odreenu situaciju.Situacijski pristupi su poznati kao pristupi zavisnosti, odnosno uvjetovanosti. Ovaj pristup seesto naziva i kontigencijski pristup vodstvu, nastao je na razbijenim iluzijama u vezi steorijom velikog ovjeka i vjerovanja da su voe proizvod odreene situacije. Efikasanvoa mora da shvati dinamiku situacije i da prilagodi svoje sposobnosti toj dinamici.Odreena situacija se mora shvatiti sa etiri aspekta od kojih svaka utie na efikasnost voe:1) line karakteristie menadera,2) karakteristike posla,3) karakteristike radnika,4) priroda organizacije.Tipini situacijski stilovi vodstva su:1) Fieldlerovi stilovi vodstva ( poznati kao: Model zavisnosti Freda E. Fiedlera ) orjentiranina ostvarenje zadae i dobrih meuljudskih odnosa pri emu se kao kriteriji za izbor uzima:odnos voe-lanova grupe, struktura zadae i pozicija moi. Ovaj model poznat je podnazivom model zavisnosti jer je menaderska efikasnost zavisna o ponaanju voe i oninterakciji njegovog ponaanja sa datom situacijom.Fieldler poinje sa procjenom menaderskih stilova voenja, on je ovo uradio pomouupotrebe varijable koju je nazvao najmanje traeni ( eljeni ) saradnik (LPC-test ). Nizak 17. LPC ukazuje da radnik ne bi bio prihvaen od strane menadera i da zbog toga tako malirezultat ukazuje da je menadzer visoko orijentiran ka zadatku ( poto on odbacuje radnike ).Visok LPC ukazuje da ce menadzer prihvatiti ak i najgore radnike na projekat to ukuuje nanjegovu vioku orjentaciju ka zadatku.2) Pristup put do cilja prema kome je glavna funkcija voe postavljanje i razjenjavanjeciljeva s podreenima, pomaganje podreenima da pronau najbolji put ka postizanju ciljeva iuklanjanju prepreka. Ovo je drugi pokuaj izrade teorije zavisnosti koja se tie efikasnostivoenja. Razvili su Martin G. Evans i Robert J. Hous.Ovaj pristup se zasniva na vjerovanju da e radnik biti motiviran da obavi posao ukoliko :- vjeruje da se posao moe obaviti ( oekivanje ) ,- da su ponuene adekvatne nagrade za obavljeni posao (posredstvo) i- nagrada ima vanost za pojedinca ( valencija )3) Vroom-Yettonov model odluka- koji se temelji na pretpostavci da su menaderske odlukepod ujetacjem prirode problema kojeg treba rijeiti. Model je dakle fokusiran na stildonoenja odluka lidera, nema idealnog stila odluivanja. Razliiti stilovi su efikasni urazliitim situacijama. 31. Navesti i objasniti savremene pristupe vodstvu? ( st. 349 )R.L.Daft, razlikuje pet novih pristupa vodstvu i to:1.Transakcijski2.Transformacijski3.Karizmatsko4.Interaktivno5. Usluno vodstvo1.Transakcijsko voenje-je odgovaranje izmeu voe i zaposlenih o materijalnim,kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uiva ako dobro radi, tj akoobavlja zadatak u skladu sa dogovorom. Transakcijski voa ne podstie podreene, ponaa sepo pravilima, on je posrednik dogaanja.Transakcijsko vodstvo efikasno organizira radpodreenih, postavlja razumne ciljeve te prua podreenima svu pomo, savjete,resurse kojisu potrebni za ostvarivanje ciljeva. Voa definira ciljeve, odreuje kako se oni moraju postii,prenosi ih podreenima te nagrauje podreene ako obave postavljene ciljeve.Transakcijski voa djeluje na osnmovu:a) nagraivanja: pogaa se o nagraivanju za preglaki rad, obeava nagrade za uspjeh, dajepriznanje za rezultate,b) voenje sa izuzetkom (aktivno) prihvaa dogaaje i trai odstupanja od pravila i standarda,odluuje se za korektivne akcije,c) voenje sa izuzetkom( pasivno ): u dogaaje ulazi samo ako standardi nisu dostini, id) voenje bez voica: odrie se odgovornosti i izbjegava timsko odluivanje.2.Transformacijsko voenje-je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostimakoje bi ih najvise nadahnule za prevazilaenje tekoa pri radu. Transformacisjki voa, znaivodi podreene uz pomoc motiviranja. Transformacijski voa, na osnovu karizme kojuposjeduje, te vizije razumjevanja i saosjeanja sa saradnicima i njihovim potrebama mijenjaosnovne stavove podreenih da bih poveao njihovu predanost organizaciji u kojoj djeluje. Toje sposobnost menadera da stvore uvjete u okruenju koji e postai radnike da ostvareperformanse iznad normalnih oekivanja.Transformacijski voa djeluje na osnovu : 18. a) karizme: predstavljaju viziju i smisao misije, izaziva ponos, postie potovanje ipovjerenje,b) inspiracije: podstie visoka oekivanja, izraava znaajne ciljeve na jednostavan nain,c) intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost, sistematino rjeavanjeproblema,d) uvaava pojedinca: znai lino zanimanje za razvoj pojedinca uvaava svakog zaposlenogkao linost, usvaja, savjetuje.Ljudi koji rade s tranformacijskm voama su zadovoljniji i dostiu vie radne rezultate.3.Karizmatsko vodstvo-zasniva se sposobnosti voe da motivira podreene za ostvarivanjeperformansi iznad normalnih oekivanja. Voa posjeduje natrprosjene sposobnosti, moeizazvati veliku lojalnost i entuzijazam unutar grupe podreenih, odlikuje se vjetinom umeusobnom komuniciranju i utjecaju na druge. Istraivanja pokazuju da zaposlenici sakarizmatskim voom postiu vee zadovoljstvo u odnosu na one ije je vodstvo transakcisjko.4.Interaktivno (tolerantno) vodstvo-postavlja cijeve koje preputa podreenima da ihostvaruje na nain koji smatraju najboljim pri tome s njim esto komunicira i angaira ih dasudjeluju u odluivanju. Interaktivni voa je sklon koncenzusu i participaciji, njegov stav sezaniva na tome da sljedbenici ostvarujui zajednike ciljeve preduzea ostvaruju istovremenoi svoje line ciljeve, elje.5. Usluno vodstvo-je vodstvo koje polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na predpostavida posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko i zaposlenik postoji da biobavio svoj posao.Usluni voa djeluje na dva nivoa:1) na nivou ostvarivanja ciljeva i potreba svojih podreenih i2) na nivou ostvarivanja svrhe i misije organizacije.Cilj tog stila vojenja je poveanje motivacije. Voa se posveuje drugima i organizacijskojviziji; on dijeli mo, ideje i informacije, priznanja i nagrade za postignue. Vie je usmjerenna izgradnju organizacije nego na pribavljanje koristi za sebe. 32. Objasnite ponaanje i motivaciju zaposlenih?Ponaanje i motivaciju zaposlenih u nekom poslovnom sistemu predmet su mnogobrojnihistraivanja. Uspostavljeno je vie teorijskih postavki i modela, koji se meusobno vie ilimanje razlikuju. Njihova primjena u praksi ovisi o mnotvo faktora meu kojima se kaonajznaajniji mogu istaknuti: razvijenost gospodarstva i drutveno ureenje, utjecaj okruenja,renome i organiziranost firme, poloaj i situacija u kojoj firma djeluje, razina obrazovanja ikultura ljudi, materijalno stanje i standard ljudi. Ponaanje je uzrokovano, upravljeno premacilju i motivirano. U sluaju ne ostvarenja cilja moe doi do frustracije, tjeskobe i konflikta.Najvaniji zadatak menadmenta je motivirati druge. Svako moze motivirati samog sebe, amenader bi trebao motivirati jo i druge. Sam pojam motivacije odnosi se na skup potreba,zahtjeva, elja i drugih imbenika prema kojima ljudi iskazuju svoje ponaanje. Ljudi radeodnosno djeluju da bi obezbijedili sredstva za ivot sa kojima zadovoljavaju razliite potrebe.Motiv je dakle razlog da ovjek djeluje, daje odgovor na pitanje zato, odnosno, kakodjelovanje nastaje.Motiv povezuje potrebe i ciljeve i time objanjava ovjekovo djelovanje.Motivi su htjenja koja se raaju u ovjekovoj unutranjosti na podlozi njegovih potreba i kojausmjeravaju njegovo djelovanje. 33. Navesti i objasniti modele u okviru sadrajne teorije motivacije( uporediti saMaslovljevom teorijom potreba) 19. Teorije motivacije se dijele na dvije grupe:1) sadrajne i2) procesne.Teorije sadraja se zasnivaju na ljudskim potrebama. One objanjavaju koje potrebe pokreuljude na aktivnosti u organizaciji. Naime, potreba raa akciju, akcija postie cilj, a ciljzadovoljava potrebu. Najpoznatija je Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, zatimAlderferov ERG model, Hertzbergova teorija dva faktora i McClellandova teorija tri potrebe.A.Maslov : Zaposlene pokree pet grupa potreba:1. fizioloke potrebe (egzistencijalne),2. potrebe sigurnosti,3. potrebe pripadnosti povezivanja (socijalne),4. potrebe samopotovanja i statusa,5. potrebe samorealizacije (samoaktualizacija).Ove potrebe su ureene hijerarhijski, tako da se potrebe vieg reda ne mogu pojaviti kaomotivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda.Erg model Alderfer- obuhvata tri grupe potreba:1)Egzistencijalne( Existential),2)Povezivanja (Relatedness)3)Razvoja ( Growth).Razlikuje se od modela hijerarhije potreba jer vri relativizacija hijerarhijske ureenostipotreba zbog razliite snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od linih i socijalnih faktora izato to pored principa satisfakcije, kroz progresiju, uvodi princip regresije kroz frustraciju.Teorija dva faktora Hertzberg- polazi od toga da razliiti faktori izazivaju i nezadovoljstvozaposlenih. To su: higijenski faktori i motivacijski faktori. Higijenski faktori odreujuprisustvo i odsustvo nezadovoljstva, a motivacijski faktori odreuju prisustvo i odsustvozadovoljstva. Zaposlenik moze biti motiviran i zadovoljen samo ako su ukljueni i motivatori,jer prisustvo samo higijenskih faktora nee postii motivaciju i puno iskorienje potencijala.Teorija potreba McClelland- polazi od toga da ljude u organizaciji pokreu tri grupepotreba:1.potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih,2.potrebe za moi, uticajem i kontrolom drugih,3.potrebe postignua.Ljudi sa visoko izraenom potrebom za postignuem preferiraju posao koji nudi: autonomiju,odgovornost, izazovnost, rizik i povratnu informaciju o uspjehu. Takve pojedince trebanagraivati: priznanjem, novim izazovnim zadatkom sa vie autonomije te stvaranjemmogunosti da ue i razvijaju se. 34. Objasniti procesne teorije motivacije?Teorija procesa objanjava proces putem koga se pokree ljudska aktivnost u organizaciji.Najpoznatije su: - teorija cilja, - teorija jednakosti i - teorija oekivanja.Teorija postavljanja ciljeva spada u procenu teoriju motivacije. Ima tvrdnju da ljudi boljerade ako imaju postavljene ciljeve umjesto da ima se kae da rade najbolje to znaju. Ciljomoguuje da se unaprijed procjeni napor koji treba uloiti za njegovo ostvarivanje. Svaki 20. zaposlenik treba da ima odreen, jasan, specifian cilj koji ne smije biti ni lako ostvariv nitineostvariv. Zaposlenici trebaju da stalno dobijaju povratnu informaciju o tome kako ostvarujuciljeve, time on dobija dodatno samopouzdanje i motivaciju.Teorija jednakosti polazi od toga d amotivacija zaposlenih ne zasniva samo od nagrade i ododnosa uloenog napora i dobijanja nagrade, ve pojedinac poredi ovo sve sa nagradamarefernetnih osoba u organizaciji ili okruenju. On moe doi do zakljua o pravednoj ilinepravednoj distribuciji. Pravedna distribucija nagrada postoji kada je uravnoteen odnoszalaganja i nagrada svih zaposlenih. Preplaenosto nekih osoba moe da djeluje motivirajueali tetno djeluje jer smanjuje motivaciju ostalih zaposlenika.Teorija oekivanja posmatra motivaciju kao kongitivni proces kome pojedinac pravi izboreda li e i koje ponaanje da preduzme i to u zavisnosti od njihovih procjena efekata tihponaanja.Motivacija se pojavljuje kao rezultat interakcije tri varijable:1) oekivanja- tj vjerovanja pojedinca da e odreeno ponaanje odnosno ulaganje naporadovesti do rezultata provg reda ( performanse )2) instrumentalnosti-percepcija vjerovatnoe da ce rezultat prvog reda dovesti do rezultatadrugog reda ( nagrad )3) valenca-preferencija koju pojedinac ima prema odreenoj vrsti nagrade 35. Objasniti komuniciranje kao komponentu funkcije voenja.Prvu definiciju meuljudske komunikacije dao je C.H.Kooley i ona predstavlja jednu odnajsveobuhvatnijih definicija. Po toj definiciji komunikacija podrazumijeva mehanizampomou kojeg ljudski odnosi egzistiraju i razvijaju se, a ine ga svi simboli duha sasredstvima njhovog prenoenja u prostoru i njihovog ouvanja u vremenu.Tu se ukljuujeizraz lica, stav geste, ton glasa, rijei, pismo, tampa, telegraf, telefon i sve ono to vodi doposljednjeg dostignua u osvajanju prostora i vremena. Komunikacija je prijenos misli iporuka.Osnovni oblici komunikacije zasnivaju se na znakovima i zvukovima.Komuniciranjesa sredinom u kojoj se ivi a preko nje i sa irom ljudskom zajednicom, predstavljasaoptavanje ideja, stavova ili mentalno psiholokih reakcija na dana drutvena stanja,drutvene probleme i nain njihovog rijeavanja.U preduzeu i u okviru drugihorganizacijskih poduhvata komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi radi ostvarenja njihovezajednike svrhe, odnosno misije preduzea.Komunikacijom organizacija se moe definirati ikao proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mree meusobno zavisnih odnosakako bi se pomoglo u razrjeavanju nesigurnosti u okruenju.Komunikacija je posebnopotrebna za: uspostavljanje i provoenje ciljeva preduzea, razvitak planova za njihovoostvarenje, organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspjeniji i najdjelotvorniji nain,izbor, razvitak i ocjenjivanje lanova organizacije, voenje, usmjeravanje, motiviranje ikreiranje klime u kojoj ljudi ele doprinositi ciljevima organizacije i kontrola ostvarenja. 36. Objasniti znaaj i povezanost informacije i komunikacije u menadmentu.U sreditu svih zbivanja u proizvodnim preduzeima, a ujedno i uvjet za ostvarenje procesaupravljanja, jesu podaci i informacije.Njihova uloga je u tolikoj mjeri bitna da bez njihpreduzee ne bi moglo djelovati, pa ak ni opstati.Zbog toga se podaci i informacije smatraju,uz ljude, sredstva za rad i predmete rada, osnovnim faktorom poslovanja.Za efikasnoupravljanje i voenje postavljaju se zahtjevi da podaci i informacije budu tani, pravodobni,razumljivi, aurni i korisni.Uz ove zahtjeve treba omoguiti zadovoljenje potreba svih korisnika podataka i informacija,poevi od njihovog stvaranja ili pronalaenja, preko registriranja i obrade pa sve domemoriranja i ponovne upotrebe. 21. Za ovladavanje i uinkovitiju upotrebu informacija, projektiraju se i u praksu uvodeinformacijski sistem, u kojima se podaci kao sirovina prerauju u informacije, odnosnoskupine podataka potrebne za upravljanje svim zbivanjima u odreenim sistemima.Pri tomese polazi od zahtjeva stratekog menadmenta koji podrazumijeva postojanje razvijenogsistema infromacija na osnovu kojih e se razumjeti strateka situacija,donositi valjanestrateke odluke i efikasno upravljati njihovom implementacijom.Tu ulogu informacijski sistem ostvaruje kroz:(a) pretvaranje podataka u informacije,(b) stvaranje mree meusobno povezanih tokova podataka i informacija,(c) osiguravanje prikladnih podataka i informacija prema potrebama korisnika i(d) ostvarivanje mogunosti cjelovitog i efikasnog upravljanja poslovnim procesima.Informacije su osnova za komuniciranje.Komunikacija u svojoj biti jeste razmjena informacija, misli, ideja, osjeaja, dojmova isugestija meu ljudima.Proces komunikacije omoguava interakciju s ljudima; bez nje se nebi mogle dijeliti, informacije znanje i iskustvo.ovjek je drutveno bie i za interakciju unutardrutvenih grupacija komunikacija je neophodna.Ona je temelj svih meusobnih odnosa.Cilj komunikacije je da i poiljatelj i primatelj razumiju poruku na isti nain. 37. Objasniti proces komuniciranja (skicirati)Komuniciranje se ostvaruje brojnim i raznovrsnim aktivnostima u procesukomuniciranja.Proces komuniciranja se sastoji od sljedeih faza:(1) selekcija informacija, (4) primanje poruke,(2) kodiranje,(5) dekodiranje(3) prenos poruke,(6) uspostavljanje povratne spregeKomunikacija zapoinje sa poiljaocem poruke koji ima misao ili ideju koja se zatim kodirana nain razumljiv i poiljaocu i primaocu.Primalac poruke mora biti pripravan za porukutako da ona moe biti dekodirana u misao.Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korakprocesa komuniciranja.Kako svrha komuniciranja nije prenoenje svih informacija kojimamenader poiljalac raspolae, ve samo onih koje su u datom momentu, po miljenjumenadera, relevantne za informisanje, odnosno za usmjeravanje akcije sljedbenika kaoprimaoca poruke, ovaj korak je veoma vaan sa stanovita efokasnosti cijelog procesamenadmenta.Kodiranje predstavlja proces prevoenja misli u odgovarajue verbalno-logike sklopove.Utom procesu postoji bojazan da pojedinac ili grupa daje vlastito znaenje odreenimobjektima i idejama stvorenim na temelju vlastite prakse, a koje nisu poznate primateljukomunikacijskog sadraja.Aktivnosti kodiranja poruke moe se vriti korienjem dvije vrstesimbola: verbalnih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije).Prenos poruke je aktivnost koja se vri nakon kodiranja.Prenos poruke vri se prekokomunikacijskih kanala, odnosno medija.Komunikacijski kanal je put kojim se kree porukaod poiljaoca do primaoca.Proces prenosa poruke se moe prikazati pomou odgovarajuihmodela.Najjednostavniji je Berlov model.Taj model autor naziva S M C R.To su poetnaslova procesa komuniciranja. S (Source) -poiljatelj, M (Message) -poruka, C (Channel) kanal, R (Receiver) primatelj.Primanje poruke slijedi nakon uspjeno realizovanog procesa prenoenja poruke.Rije je oizuzetno sloenom procesu koji vri primalac poruke- procesu u kome njegova raznovrsnaula sjedinjeno opaaju poruku i o tome izvjetavaju mozak.Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj mjeri od naina primanja poruke.Da biprimanje poruke bilo na zadovoljavajuem nivou, potrebno je: prvo, da je primalac sposobanda primi poruku drugo, da je primalac u potpunosti koncentriran na ovu aktivnost. 22. Dekodiranje poruke moe se definirati kao proces koji za rezultat treba da ima odreenuinformaciju o sadraju koji nosi data poruka.Uspjeno dekodiranje omoguava razumijevanjeporuke.U suprotnom nee se stvoriti relevantne pretpostavke efikasne (re)akcije.Komunikacija je mogua samo ako postoji razmjena informacija sa povratnim informacijamakroz interakciju, tj. ako postoji dijalog.Povratna veza u komunikaciji je osnova za razumijevanje procesa komunikacije i temelj zamjerenje njezine efikasnosti.Povratna sprega omoguuje menaderima da :(1) vre verifikaciju poruke, to podrazumijeva dobijanje spoznaje o razumijevanju iste,(2) dobiju zahtjeve za dodatnim infromacijama i(3) daju dodatne informacije- u obliku davanja odgovora- i to sve do momenta potpunograzumijevanja poruke. 38. Objasniti vrste komuniciranja u organizaciji s obzirom na hijerarhijske nivoe!Smjerovi kumuniciranja u preduzeu idu od najvieg nivoa ka izvrnom operativnom nivoumenadmenta, kao i od izvrnog ka najviem menadmentu. Nerijetko je i lateralnokomuniciranje na istoj ravni. Brojnost hijerarhijskih posrednika informacija umanjujukvalitet komuniciranja.Komunikacija u organizaciji se moe odvijati u etri pravca i postoje 4 oblika prenosainformacija u organizaciji:1) Komunikacija prema dole (silazna komunikacija) je komunikacija koja se odvija odljudi koji se nalaze na viim organizacijskim nivoima prema ljudima koji se nalaze na niimorg.nivoima. komunikacijom prema dole teku brojni i razliiti podaci, odnosno informacijekoje obuhvataju: informacije o stratekom usmjerenju i strategijama za njihovo ostvarenje,direktive i upustva o tome ta, kako i kada raditi, informacije ija je svrha da poboljajurazumjevanje zadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije, info. opolitici, .... Silazna komunikacija od usmenih komunikacijskih sredstava koristi: instrukcije,govore, velike sastanke otvorenog tipa, telefone, razglase. A od pisanih: memorandume,pisma, pamflete, e-mail, elektroniki prikaz novosti.2) Komunikacija prema gore (uzlazna komunikacija) su komunikacije koje se odvijajuizmeu ljudi na niim nivoima sa ljudima na viim nivoima organizacione hijerarhije.Izvrioci alju podatke, odnosno informacije: o sebi samima karakteristikama i problemima,o svom radu i rezultatima rada, o ostalim lanovima grupe i njihovim problemima, o svomstavu prema visiji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju organizacije, te o svommiljenu o tome ta i kako teba raditi. Tipina sredstva uzlazne komunikacije su: sistemiprijedloga, procedure moilobi i prigovora, sistemi pritubi, savjetovanja, zajednikopredstavljanje ciljeva, glasine, skupni sastanci, praksa politike otvorenih vrata, otvoreniinterviju i postojanje osobe za zatitu prava lanova organizacije.3) Bona horizontalna komunikacija4) Bona dijagonalna komunikacijaHorizontalna i dijagonalna komunikacija imaju zajednike osobine pa se s toga nazivajubonim komunikacijama. Ovdje je rijec o horizontalnom protoku informacija,socioprofesionalnih grupa istih ili slinih organizacijskih nivoa, kao i o dijagonalnom protokuinformacija izmeu ljudi razliitih organizacionih nivoa, a koji nisu u direktnomorganizacionom odnosu. Bone komunikacije koriste se za ubrzavanje protoka informacija,poboljanje razumjevanja i koordinacije napora za ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Trebaih koristiti kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnu strukturu komuniciranja kada toima smisla a istodobno je ne bismo na dui rok doveli u pitanje.39. Znaaj dimenzije kontrole kao menaderske funkcije veza s drugim funkcijama! 23. Kontrola ukljuuje mjerenje i ispravljanje pojedinanog i organizacijskog djelovanja kako bise osiguralo da dogaaji teku prema planu. Potrebno je mjeriti uspjenost s obzirom na ciljevei planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanjuodstupanja. Kontrola olakava ostvarivanje planova. Postoji jasna veza izmeu sistemaplaniranja i kontrole poslovnog sistema. Kontrola je time kao funkcija izjednaena saupravljanjem putem planiranja i kontrole. Kontrola kao dio integrativnog koncepta poslovnogsistema je usko povezana sa drugim dijelovima menadment sistema (planiranjem ukljuujuii odluivanje, organiziranjem, kadrovskim popunjavanjem i voenjem). Naruito je izraenapovezanost sa menadment informacijskim sistemom. Kontrola se, dakle moze posmatrati kaofunkcija menadmenta i kao faza u procesu stratekog menadmenta. Prvo poimanje kontroleima opsenije znaenje jer se podrazumjeva provoenje kontrolnih procesa i aktivnosti u svimdijelovima i podruima poslovnog sistema (proizvodnji, marketingu, finansijama..) dokkontrola kao faza procesa stratekog menadmenta fokusira na evaluaciju i procjenuprovoenja konkretnog stratekog plana.Trodimenzionalna kocka zadataka kontrole ini ove integrativne komponente kontrolenaruito transparentnim.Prva dimenzija ukazuje na to da kontrola mora u procesu menadmenta primijeniti specifinestrune funkcije. One su usko povezane sa aktivnostima u ciklusu kontrole i odnose se, prijesvega na: predvieno sredstvo i cilj planiranja, obradu prijedloga za odluivanje, analizualternativa i konsekvenci proizvodnog odluivanja.Druga dimenzija kontrole ima vane zadatke u izgradnji i odravanju potrebnoginformacionog sistema, da podrava gore spomenute strune funkcije. Pri tome je dosta vanoobezbjeenje jedinstvene, po mogunosti automatizovane, informacijske baze kao podrke zaodluivanje za nosioce odluivanja u razliitim podruima preduzea. Znaajna uloga pritome pripada menaderskom raunovodstvu, koje mora pruiti informacije ,, istinitogdoprinosa uspjeha pojedinih poslova, proizvoda, kupaca, ispostava ili odjeljenja ukupnomrezultatu, koji tane informacije generira za donje granice cijena i jo mnogo toga.Trea dimenzija vezana je uz injenicu da je kontrola historijski usko povezana sa zahtjevomda postigne znaajan doprinos u osiguranju opstanka poslovnog sistema i za formiranjeefektivne i efikasne poslovne politike. Ukoliko se u tome vide znaajni materijalni zadacikontrole, memnadment se prilikom odluivanja prilagoava specifinim naelima odreenepolitike orjentirane na rentabilnost i sigurnost poslovnog sistema.U procesu stratekog menadmenta sa naglaenim hijerarhijskim planiranjem navedene tridimenzije zadataka kontrole ostvaruju se zajedno i istovremeno. 40. Objasniti 3 grupe naela kontrole!Prema Weihrichu i Koontzu pri obavljanju aktivnosti kontrole korisno je da se menaderisvih nivoa pridravaju odreenih naela, koja se mogu prema prirodi i sadraju svrstati u 3grupe. Prvu grupu ine naela koja pojanjavaju svrhu i prirodu kontrole, druga grupapojanjava strukturu, a trea grupa naela pojanjava proces kontrole.Svrhu i prirodu kontrole pojanjavaju sljedea naela:a) Naelo svrsishodnosti kontrole kontrola treba osigurati pronalaenje odstupanja odplanova i temelj za poduzimanje mjera, koje uklanjaju mogua ili neeljena odstupanja.b) Naelo kontrole usmjerene u budunost sistem kontrole treba biti vie utemeljen nakontroli unaprijed nego na jednostavnoj povratnoj vezi, ime se stvara mogunost damenaderi opaze neeljena odstupanja od planova prije nego se ona pojave i poduzmuadekvatne i pravovremene mjere kako bi ih preduprijedili.c) Naelo odgovornosti za kontrolu primarna odgovornost za provoenje kontrole poivana menaderu, zaduenom za izvrenje planova. 24. d) Naelo efikasnosti kontrole kontrolne tehnike i pristupi e biti efikasni ako pronalaze irasvjetljavaju prirodu i uzroke odstupanja od planova s minimumom trokova ili ostalihneeljenih posljedica.e)Naelo kontrole unaprijed to je vei kvalitet menadera u sistemu menadmenta,manja e biti potreba za direktnom kontrolom.Strukturu kontrole pojanjavaju sljedea 3 naela:a)Naelo odravanja planova to su planovi jasniji, potpuniji i saetiji, a kontroleoblikovane da odraavaju takve planove, to e kontrola efikasnije posluiti potrebamamenadera.b)Naelo organizacijske primjerenosti to je organizacijska struktura jasnija, potpunija isaetija, te to su vie kontrole oblikovane da odravaju mjesto u organizacijskoj strukturi, toe vie olakavati ispravljanje odstupanja od planova.c)Naelo pojedinane kontrole to su kontrolne tehnike i informacije razumljivijemenaderima koji ih moraju koristiti, to e vie one biti koritene i vie razultirati u efikasnojkontroli.Proces kontrole pojanjava sljedeih 5 naela:a)Naelo mjerila efikasna kontrola zahtijeva objektivna, precizna i pogodna mjerila.b)Naelo kontrole kritine take efikasna kontrola zahtijeva poseban fokus na faktorekoji su kritini za vrednovanje izvrenja planova.c)Naelo iznimke to vie menaderi fokusiraju kontrolne napore na znaajne iznimke,to e biti efikasniji rezultati njihove kontrole.d) Naelo fleksibilnosti kontrole ako kontrole trebaju ostati efikasne uprkos neuspjehu ilinepredvienim promjenama planova, potrebna je fleksibilnost u njihovom oblikovanju.e)Naelo akcije kontrola je opravdana, samo ako su naznaena ili ostvarena odstupanjaod planova, ispravljena kroz prikladno planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje ivoenje. 41. Objasniti kljune komponente procesa kontrole!Proces kontrole provode sve oblasti i nivoi menadmenta organizacije, iako ima mnogovarijacija u primjeni kontrole u razliitim organizacijskim oblastima. Meutim, osnovnipostupak ostaje isti:1.Postavljanje standarda rada (uinka)2.Mjerenje rada3.Ocjena rada4.Efektivno koritenje povratne informacije i5.Poduzimanje korektivne akcije kada je potrebna.Kontrola je sistematski pokuaj menadmenta da se uspostave standardi za uinak kojikorespondiraju sa planiranim ciljevima, da se izmjere i uporede stvarni rezultati sa unaprijedutvrenim standardima, da se utvrdi ima li odstupanja i kolika su, da se projektuje sistempovratne sprege i da se poduzmu sve mjere kako bi se osiguralo da se svi resursi koriste naefikasan i efektivan nain radi ostvarivanja stratekog usmjerenja preduzea kojim upravljaju.Utvrivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata je korak koji je poeljno napraviti jo ufazi planiranja. Standardi rada (uinka) su ciljevi organizacije i podciljevi jedinica iskazani ukonkretnim i mjerljivim pojmovima rada. Mjerenjem ispunjenja ciljeva organizacijemenadment moe ispuniti vie razliitih zadataka. Ima vie vanijih pitanja koje se mora rijeiti u stvaranju djelotvornih standarda rada: tamenadment mjeri? Kako se to mjeri? Kada to treba mjeriti? ta je standard dobrog rada? 25. Npr. menadment moe postaviti posebni cilj u stratekom planu, kao to je poveati prodajuu toku ove finansijske godine, ali tome nedostaje standard rada. Da bi se dobio standard rada,menadment srednjeg nivoa trebao bi preformulisati ovaj strateki cilj u mjerljive ciljeve, kaoto je poveati prodaje za 20% iznad prologodinjih. Ovo tada stvara standard rada premakome se mogu mjeriti rezultati i ocijeniti uspjeh.Mjerenje rezultata i performansi organizacije je korak u kome je potrebno zadatke i ciljevekvantificirati i formulirati i to razliitim oblicima kao to je koliina, vrijeme, vrijednost i sl.To to se mjeri trebalo bi biti odreeno ciljem organizacije. Ako je cilj poveati prodaju, kaou navedenom primjeru, tada odgovara mjerenje prodaja, ali i ovdje moe biti pitanje: Da limjera ukljuuje prodaje koje su naruene, ali nisu stvarno isporuene ni naplaene? Kakomenadment razmatra prodaje koje su izvrene u jednoj finansijskoj godini, ali se produuju usljedeu? Ova pitanja se moraju uzeti u obzir kod utvrivanja sistema standarda djelotvornograda. Generalno uzeto, ono to se mjeri trebalo bi odraavati stvarnu poslovnu aktivnost kojaispunjava poslovne ciljeve menadmenta. Kada je menadment odluio ta mjeriti, on moratada odluiti kako izvriti stvarno mjerenje rada. Pri tome se javljaju tekoe kada trebamjeriti odreene apstraktne veliine i performanse koje se mahom tiu ponaanja ljudi uoranizaciji (radni moral-elan). Rad se moe mjeriti na kvantitativan i kvalitativan nain.Priroda postavljenih ciljeva odreuje da li mjerenja treba raditi na kratkoronoj ili dugoronojosnovi.Kada se definie standard rada i izvri mjerenje, sljedei korak u kontroli procesa je ocijenitirad. Ovo je proces u kojem se mjereni uinak uporeuje sa standardom rada. Usporedbaostvarenih rezultata sa utvrenim standardima u sutini se obavlja kako bi se identificiralaeventualna odstupanja stvarnog od planiranog toka dogaanja, te odreeni problemi iporemeaji. U procesu kontrole postojae jedno od dva stanja: rad e zadovoljiti standarde ilinee. Ako standardi rada nisu dostignuti poduzimaju se korektivne akcije tako to se ovainformacija vraa nazad u proces kontrole u korak stvoriti standarde rada i mjeriti stvarnirad. Moda standardi rada nisu dostignuti jer su bili previe zahtjevni, oni se mogu podesiti iproces kontrole nastavlja se iznova. Korektivne akcije takoe se vraaju nazad u korakmjeriti stvarni uinak, jer e uticati na nain na koji se rad mjeri.Poduzimanje mjera korektivne akcije radi se u sluaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosuna planirane standarde. Ukoliko nema odstupanja i postoje pozitivni rezultati, tada menaderiodluuju da se aktivnosti odvijaju na ve zapoeti nain. U suprotnom, menadment epreduzeti korektivnu akciju. Ovo pretpostavlja da su standardi pravini i da se mogu dostii.Meutim, menadment se moe suoiti sa situacijom da je stvarni rad prekoraio postavljenestandarde, to ukazuje na injenicu da su standardi prenisko postavljeni ili da je pojedinac umjerenju vrhunski radnik. Podaci povratne veze rada se analiziraju kako bi se odredionajdjelotvorniji oblik korektivne akcije. Rezultat stvara korisnu informaciju koja se vraanatrag u organizaciju i ukazuje gdje je potrebna korektivna akcija. Djelotvorno koritenjepovratne veze je moan alat menadmenta za kontrolu uinaka rada. 42. Vrste i tehnike kontrole nabrojati i objasniti najeu podjelu!Postoji vie kriterijuma za podjelu kontrole. Sa aspekta razlikovanja otvorenih i zatvorenihsistema mogue je razlikovati upravljaku i tehniku kontrolu. Prema nivou menadera kojiobavljaju kontrolu mogue je razlikovati strateku, taktiku i operativnu kontrolu. Kontrolatakoe moe biti interna i eksterna. Najee se susree podjela na:1.Prethodnu2.Tekuu3.NaknadnuPrethodna ili anticipativna kontrola (feedforward) je usmjerena prema budunosti. Koristi sekao preventiva za moguu pojavu ili spreavanje negativnih djelovanja ili rezultata. Zahtijeva 26. oblikovanje modela procesa ili sistema i praenje ulaza s naglaskom na budua odstupanjarezultata od pokazatelja i planova, i tako ostavlja menaderima vrijeme za poduzimanjekorektivne akcije. Prilikom provoenja ove vrste kontrole menaderi se najvie koristeprognozama koje se temelje na najnovijim dostupnim informacijama. Ova kontrolapodrazumijeva izradu planova (tipa budeta-prorauna) za materijalne resurse i ljudskepotencijale preduzea, kao i za poduzimanje odgovarajuih akcija. Kad doe vrijeme zapoduzimanje odreene akcije, budet daje sigurnost da su potrebni resursi raspoloivi u obimui prema predvienom programu. Jedna od boljih tehnika za provoenje ove vrste kontrole jemreno planiranje, odnosno PERT (tehnika prikazivanja i vrednovanja programa). Ovatehnika planiranja i kontrole olakava menaderima da uvide da li bi u podrujima kao to sutrokovi ili pravovremenost isporuke mogli iskrsnuti problemi ako se odmah ne poduzmuodgovarajue mjere.Da bi sistem kontrole unaprijed mogao funkcionisati nuni su sljedei uslovi:-Temeljita i paljiva analiza sistema planiranja i kontrole-Razvitak modela sistema-Voenje brige da model bude tako oblikovan da se moe aurirati-Redovno prikupljanje podataka o ulaznim varijablama i njihovo unoenje u sistem-Poduzimanje mjeraTekua kontrola (cocurrent) koristi informacije o nekoj aktivnosti uporedno sa njenimodvijanjem, odnosno pokazuje odstupanja od planova u trenutku njihovog nastanka. Ova vrstakontrole, osim u najjednostavnijim sluajevima, ne omoguuje i pravovremenu kontrolu. Utrenutku otkrivanja greke potrebno je izvriti analizu uzorka koji su doveli do iste, razvitiprogram korekcije i njenog provoenja to zahtijeva veliki utroak vremena. Poto tekuakontrola rijetko daje potpune rezultate, esto se koristi tzv binarna kontrola kao sredstvoduple kontrole. Binarna kontrola je tip kontrole koja polazi uvijek od samo dvije alternative nastaviti ili prekinuti zapoeti proces. Ovaj vid kontrole je naroito prisutan kod sloenih ineizvijesnih poduhvata, te kod skupih projekata. Ona sadri sredstva za poduzimanjekorektivne akcije ak i kad je plan akcije prihvatljiv, pa se zato najvie koristi.Naknadna kontrola (feedback) je po svojoj biti ex post kontrola , to znai da menaderireaguju tek kad se devijacija desi. To znai da se ona vri nakon to je proces zavren irezultat ostvaren. Ona pokazuje odstupanja od utvrenih pokazatelja od standarda ili plana ipotie promjene. Menaderi mjere ostvarenu efikasnost, uporeuje dobivene rezultate spostavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja. Meutim ako ele napravitineophodne korekcije, menaderi moraju razviti program korektivnih akcija i taj programprovesti kako bi postigli eljeni stepen efikasnosti. Ova vrsta kontrole se esto koristi kaoosnova za sistem nagraivanja zaposlenih. Problem je to se devijacija ve desila, alikorektivnom akcijom se moe ispraviti.Prednosti ovog tipa kontrole:1.Obezbjeuje povratnu spregu menaderima i informacije o efikasnosti realizacijeusvojenih planskih odluka2.Djeluje motivirajue na zaposlene poto dobivaju informacije o rezultatima njihovograda.