Menadzment Knjiga

FAKULTET ZA POSLOVNO INDUSTRIJSKI MENADŽMENT U BEOGRADU

dr Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

Beograd, 2012. godine

Milan M. Đuričić MENADŽMENT

2


3

PREDGOVOR

Ovu knjigu posvećujem mom sinu Nikoli.

Menadžment je fenomen, koji je poslednjih pola veka dosta izučavan.

Menadžeri su postali izuzetno traženo i dobro plaćeno zanimanje. Teorija i praksa

menadžmenta potvrđuju da će i ovaj vek biti obeležen i značajnim uticajem

menadžmenta na živote ljudi i civilizacije u celini.

Ovaj udžbenik je priređen za studente Fakulteta za poslovno-industrijski

menadžment, ali može dobro poslužiti i stručnjacima iz prakse, a i studentima drugih

visokoškolskih ustaniova iz oblasti menadžmenta.

Za objavljivanje ovog udžbenika zaslužan je i menadžment Fakulteta za

poslovno-industrijski menadžment na čemu im upućujem toplo hvala.

Posebnu zahvalnost dugujem recenzentima, ćije sugestije su puno doprinele

kvalitetu ove knjige, na čemu im najtoplije zahvaljujem.

Sve sugestije čitaoca će mi dobro doći da bih poboljšao kvalitet narednog

izdanja.

U Beogradu

2012.godine Autor


4


5

UVOD

Menadžment kao fenomen poslednjih pola veka dosta se izučava. Menadžeri su postali izuzetno traženo i dobro plaćeno zanimanje. Teorija i praksa menadžmenta potvrđuju da će i ovaj vek biti obeležen i značajnim uticajem menadžmenta na živote ljudi i civilizacije u celini.

Ovaj udžbenik osmišljen je tako da probleme menadžmenta približi čitaocu i da razbije mnoge dogme o njemu. Zato se u njemu nalazi i puno studija slučajeva, kao i značajnih teoretskih – naučnih postavki.

Celokupni sadržaj knjige podeljen je na deset poglavlja.

U prvom poglavlju pod naslovom Razvoj menadžmenta kao nauke čitaoc se upoznaje sa najpoznatijim teoretičarima menadžmenta, školom funkcionalnog tumačenja menadžmenta, menadžmentom na bazi uloga, kvantitativnom školom menadžmenta, Bihejviorizmom, kao i sa savremenom naukom o menadžmentu.

U drugom poglavlju Menadžment u trećem milenijumu detaljno se prikazuje njegovo mesto i uloga u drugoj dekadi XXI veka. Definisani su pojmovi menadžment i menadžer. Pojašnjena je višenivovska struktura menadžmenta u poslovnom sistemu (PS). Pojašnjeni su menadžerski poslovi i menadžerske funkcije.

Treće poglavlje pod naslovom Strateški menadžment uvodi čitaoca u tržišno orijentisani poslovni sistem. Pojašnjava njegovu misiju, a detaljno opisuje neophodnost uspostavljanja ciljeva i sistema ciljeva u PS, koji želi ne samo da opstane već teži i liderskoj poziciji na tržištu. Definisan je i pojam strateškog menadžmenta , kao i njegov šestostepeni proces.

Četvrto poglavlje Planiranje uvodi čitaoca u neophodnost planiranja, kao uslova za uspešno poslovanje PS-a. Detaljno se objašnjava Plansko-kontrolni ciklus, kao i procesi regulisanja, praćenja izvršenja, kontrolisanja i preduzimanja interventnih mera u cilju vraćanja procesa u stabilno stanje.

U petom poglavlju pod nazivom Organizovanje najpre se ukazuje na principe podele rada, kao i načina oblikovanja organizacionih celina.

Šesto poglavlje Vođenje ljudskih resursa daje poseban naglasak se kadrove, kao najveće bogastvo PS-a, a njih nema bez odgovarajućih menadžerskih veština i znanja. Menadžment mora biti elastičan i prilagodiv najrazličitijim situacijama


6

koje može iznedriti tržište i sveprisutna globalizacija. Posebno se ističe neophodnost liderstva, kao preduslov za uspešno poslovanje i razvoj PS-a.

U sedmom poglavlju čitaoc se postupno uvodi u problematiku Odlučivanja, sa kojim se menadžeri svakodnevno susreću, donoseći najrazličitije odluke, od onih kratkoročnih do onih strateškog značaja. Detaljno je opisana procedura donošenja odluka, kao i ninoi odlučivanja.

Osmo poglavlje Preduzetniđštvo i menadžment najpre se govori o neophodnosti preduzetničkog duha u tržišno orijentisamom PS-u. Takve poduhvate mogu izneti sposobni menadžeri, koji se moraju selektirati. Takođe, potrebna pažnja se mora posvetiti socijalizaciji, obuci i usavršavanju novozaposlenih radnika. Posebnu pažnju zaslužuje usavršavanje menadžmenta PS-a. Učinak zaposlenih se mora meriti i utvrditi nadoknada za izvršenu realizaciju svakog zaposlenog.

Deveto poglavlje posvećuje pažnju intelektualnom kapitalu i menadžmentu znanja, koji danas u najrazvijenijim kompanijama više doprinose od hardvera PS-a. Govori se o neophodnosti obraćanja potrebne i dovoljne pažnje ovim fenomenima, ukoliko se želi naći na listi uspešnih u ovom veku, prepunom ograničenja i kriza.

Deseto poglavlje opisuje Portfolio menadžment i portfolio matrice, kao nove paradigme savremenog menadžmenta.


7

1. RAZVOJ MENADŽMENTA KAO NAUKE

Menadžment je naučna disciplina sa ranom istrorijskom genezom. Mnogi njegov začetak vide u Bibliji, u knjizi o Egzodusu iz koje se vidi da je Jethro primenio tri elementa u menadžmentu i to:

1. Planiranje, koje je Mojsije, sa Božijom pomoći, otkrio učeći svoje vođe ponašanju koje treba da slede, a to se u modernom sistemu menadćžmenta kvalitetom realizuje politikom i procedurama,

2. Organizovanje, koje je Mojsije sproveo decentralizacijom organizacije i kreiranjem upravljačkih nivoa po hijerarhijskom principu uz delegiranje autoriteta na niže nivoe izvršenja.

3. Kvalifikacije Liderstva, gde Jethro primenjuje i danas, u menadžmentu, prisutno geslo da su lideri: „sposobni ljudi, takvi kao opasan Bog, ljudi istine, oni koji mrze nepravednu dobit od zarade“.

Najraniji zapisi vezani za nastanak misli o menadžmentu:

• Hamurabijev zakonik Boga Sunca (2123 - 2081 pne): Kodeks 282 Zakona vladanja (poslovno ponašanje, odnosi među ljudima, plate, kazne, ponašanje pojedinaca): prvo pominjanje računovodstva, prva garancija proizvoda - zaštita potrošača; i čuvena odredba da: “ Ako zidar zida kuću za nekog čoveka, a ne napravi je dovoljno čvrstom i ona se sruši i prouzrokuje smrt vlasnika - zidar ce biti pogubljen”

• Prvi pisani dokument o menažmentu - General SUN TZU (KINA, 600 g.p.n.e.): detaljno planiranje pre akcije: “dobri proračuni dovode do pobede, a loši do poraza”.

• Biblija - Jevreji su zabelezili aktivnosti koje bi mogle biti interesantne menadžerima: “ Mojsije je izabrao sposobne ljude iz celog Izraela i učinio ih sudijama nad ljudima - nad hiljadama, stotinama, pedesetinama I desetinama. Oni su stalno bili s narodom da dele pravdu. Teške slučajeve slali su Mojsiju, a lakše su sami rešavali”. (Living Bible, Exod. 18:25-26)

• Sokrat - Grčka: Ko nije u stanju da upravlja svojim privatnim poslovima - nije u stanju da upravlja državom (danas, USA - Bil Klinton)

• Aristotel: otac naučnog metoda i otac naučnog menadžmenta


8

• Rim: autoritativno upravljanje državom - disciplina i funkcionalizam - katolička crkva, najstarija organizacija na svetu - strogo definisanje cileva, vođenja hrišćanskih aktivnosti: centralizovani izvor autoriteta –

Jedno od pitanja koje se nameće i danas je: da li je menažment umetnost, veština ili nauka? Menadžment je i umetnost i veština i nauka! UMETNOST – zato što zahteva kreativnost, prosuđivanje, predviđanje, iskustvo,intuiciju,imaginaciju, inovacije, individualizam. Svaki menadžer ima sopstveni stil upravljanja i to ga čini originalnim. Umetnošću se smatra i zato što se teško uči. Menadžment je nauka iz razloga što su postulati menadžmenta eksperimentalno dokazani, postoji obiman fond znanja i na raspolaganju su matematički i drugi modeli, koji omogućavaju menadžerima lakše sagledavanje i rešavanje problema.

Menadžment se pojavio se kao akademska oblast tek 1886.godine pojavom prvog naučnog rada o menadžmentu, čiji je autor bio Frederick W. Taylor sa saradnicima1. Vremenom menadžment je postao istaknuti svetski pokret, na čiji razvoj su veoma uticala tri faktora:

1. Starost menađžmenta, koja se izjednačava sa starošću društva,

2. Ideja da se menadžment može i mora izučavati kao poseban društveni proces, i

3. Pokretanje pojedinaca da se bave menadžmentom svako na svoj način i sa svojim pogledima.

Menadžment se kao fenomen razvijao kroz vekove, a i danas se intenzivno razvija. Uspešni menadžeri su gradili Kineski zid, Egipatske piramide, naše srednje-vekovne manastrire i tvrđave, razvili masovnu proizvodnju, osvojili proizvodnju sijaset novih proizvoda i tehnologija. ali i na našim manastirima starim više stotina godina. Dale ćemo ukratko prikazati doprinose najvećih teoretičara naučnog menadžmenta: Frederika W. Taylora, bračnog para Džilbret, Henri Forda i H. Fajola, kao i predstavnika kvantitativne, biheviorističke teorije i savremene nauke o menadžmentu.

Mnogi teoretičari menadžmenta posmatrajući poslovni sistem-PS kao organizaciju to se organizacija instrumentalizuje kao sredstvo menadžmenta. Kroz nju se organizacija ostvaruje kao struktura odnosa, uloge i aktivnosti.

U takvim uslovima su mnogi pokušali i da definišu pojam menadžmenta i svi ti pokušaji su ostali na nivou empirije i da se ograniči na analizu stanja i to, najčešće, na najvišem nivou. Sva ta posmatranja su jednostrana i ne mogu detaljno opisati menadžment kao fenomen. Da bi se ova veoma složena materija objasnila moraju se uključiti sledeći pristupi2:

-teorije odlučivanja, gde se sve svodi na odlučivanje,

1 Đorđević B., Menadžment, Priština/Blace, 2003., str. A-33. 2 Bulat. V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 3008., str.14.


9

-matematski (management science) koji zagovara neodrživo matematičko modeliranje složene materije,

-bihejvioralni, koji svode menadžment na psioho-sociološki aspekt.

Isti autor ističe i postojanje sledećih pristupa:

- funkcionalni,

- menadžerske uloge,

- socio-tehnički sistem3, i

- situacioni.

U dalem tekstu detaljnije će biti prikazan doprninos teoretičara menadžmenta, koji uvažava i svet nauke i svet prakse menadžmenta.

1.1. Najpoznatiji teoretičari menadžmenta

Veliki doprinos razvoju naučnog mcnadžmcnta dali su Frederick Winslow Taylor i Frenk i Lilian Gilbret, a posebno Henry Ford.

• F. W. Taylor je mašinski inženjer, koji je svoje najranije radove vezao za efikasnost rada radnika. Po njegovim rezultatima istrađivanja zaposleni su koristili samo trećinu svog mogućeg učinka pa je poželeo da se taj procenat uveća. To je i ostvario primenom svojih - naučnih metoda i ostvario je značajno povećanje efikasnosti rada zaposlenih radnika.

• Frank i Lillian Gilberth4, su sledbenici F. W. Taylora. Njihova teorija zasniva se na proučavanju odnosa zamora i kretanja, zamora i vremena - najekonomičniji pokreti (dopuna Taylor-ove teorije). Mnogi ih smatraju začetnicima naučnog proučavanja rada.

3 Autori ovog pristupa su Koontz, H., i Weihlish H., Essentials of Management, Mc Graw Hill,N,Y., 1990., str . 14, koji fokusiraju proizvodnju, administrativno-tehničke poslove u kontekstu odnosa ljudi i tehničkih sistema. Ističu da promene u funkcionisanju tehničkih sistema snažno utiču i na lične stavove ljudi i njihovo ponašanje. Ovaj pristup nije šire prihvaćen za celovitije pojašnjenje pojma menadžment. 4 Bračni par Džilbret imao je dvanaestoro dece, a svojim domaćinstvom su upravljali korišćenjem principa i tehnike naučnog menadžmenta. Dvoje njihove dece napisalo je knjigu. „Na tuce je jeftinije" koja opisuje život s dve magistrature o efikasnosti.


10

• Henry Ford - APOSTOL MASOVNE PRODUKCIJE

Henry Ford5 i model T njegovog automobila dugo su bili simboli modernog industrijskog doba. Njegov menadžerski pristup, kao i njegov izbor menadžerske teorije, primer konstruktivnog, ali nesavršenog prilaza menadžmentu.

Henry Ford je bio fasciniran mašinama: mogao je da popravi i poboljša svaku mašinu. Osnovao je Ford Motor Company 1903., a do 1908. bio je izrađen i model T.

U ranim godinama XX veka prvi automobili su predstavljali simbole statusa i bogastva. Bili su vlasništvo isključivo bogatih. Ford je želeo da to izmeni pa je sa svojim saradnicima razvio i osvojio proizvodnju čuvenog modela T, namenjenog i dostupnog svakom smrtniku. Da bi to ostvario morao je osvojiti proizvodnju visoke produktivnosti i niske cene koštanja. Koncentrisao je svoje napore da u fabrici ostvari maksimalnu efikasnost. Uvodeo je mehanizaciju gde god je to moguće, razbijajući proces rada na najsitnije elemente. Svaki radnik se specilalizovao za određeni posao i obavljajao je operaciju bitnu za proizvodni proces u celini. Taj nezavršeni deo prelazio na sledeću operaciju u ruke drugog radnika. Postignuti rezultati su bili fascinantni: proizvodnja prvog modela T trajala je 12,5 časova, a samo 12 godina kasnije, 1920, automobil je izrađivan svakog minuta da bi na vrhuncu popularnosti, 1925. godine, isti silazio sa proizvodne trake svakih 5 sekundi.

Automatizacija i mehanizacija fabrike imali su i negativne efekte, pre svega vezane za nezadovoljstvo radnika, koje je raslo sa porastom zahteva za povećanom proizvodnjom. Masovno su napuštali posao pa je 1913.godine fluktuacija radne snage iznosila 380%. To je nateralo Forda da zaposli 10 puta više radnika nego što je bilo potrebno samo da bi traka bila stalno u pokretu. Da bi sprečio odliv radnika Ford je udvostručio nadnice i dobio najbole radnike, motivisane da rade još više. Nakon toga hiljade i hiljade radnika dolazilo je u fabriku tražeći posao, pa je, čak i policija morala da održava red.

Ford pripada grupi fabrikanata koji su uvažavali ekspertska znanja i rado je koristio konsultantske usluge. Tako je 1908.godine prihvatio savet Valtera Flandersa, eksperta za efikasnost i kupio zemljište u Highland Parku, da bi tu izgradeo fabriku u kojoj će primeniti sva dotada poznata postignuća o proizvodnji. Naročito su ga privuikle ideje i postignuća Frederika Vinslou Tejlora. Ford je želeo da potpuno racionalizuje industrijski proces, razbijajući svaki proces na manje jedinice (operacije i zahvate) sa cilem da se svaka od njih mehanizuje i ubrza i vremenski uklopi u ritmičnu proizvodnu liniju. Pri tome proizvodnje manjih celina postepeno prerastaju u veće. U proleće 1913 započeto je menjanje dotadašnjeg proizvodnog procesa. Najpre je uveo sklapanje automobila na modernoj montažnoj liniji6 za sklopove, koja je predstavljala sklop magnetnog palenja. Proces proizvodnje podelio je na 29 operacija, koje je obavljalo 29 ljudi. Po starom sistemu Za izradu jednog sklopa bilo je sada potrebno

5 Henry Ford je sin siromašnog irskog emigranta. Rodjen je 1863. godine i odrastao je na farmi u Mičigenu. 6 Pre ove inovacije radnik je morao da bude visokokvalifikovan jer je sam sklapao čitav sklop. Najbolji radnici su ostvarivali, prosečn, produktivnost od 34 do 40 komada dnevno.


11

13 minuta, dok je po starom načinu rada to vreme iznosilo 20 minuta. Ostvarena je vremenska ušteda od 35%.

Zatim se krenulo u uvođenje iste racionalizacije i u ostale delove fabrike. Po istim principima počeli su da se sklapaju motori i sistemi prenosa, da bi u leto 1913. godine prešli i na završno sklapanje, koje je zbog ubrzanja prethodnih procesa, do tada predstavljalo “usko grlo”. U toj varijanti ljudi su se kretali oko nepokretnog metalnog objekta, tj. automobila koji su sklapali. Da je proces bio organizovan tako da ljudi stoje u mestu i rade, dok se poluzavršen automobil pomera na traci između njih, uštedeli bi ogromno vreme. Za tu inovaciju je zaslužan Čarls Sorensen, jedan od Fordovih vodećih ljudi u proizvodnji. On je izradeo montažnu traku tako što je šasiju modela T vukao pomoću čekrka, po dužini od 250 stopa na podu fabrike, neprestano mereći vreme. Za trakom je išlo 6 radnika, koji su s pažljivo razmeštenih gomila na podu uzimali odgovarajuće delove i ugrađivali ih u šasiju… Nakon toga su se inovacije ređale jedna za drugom (npr. ugradnja automatskog trakastog transportera), tako da se vreme sklapanja automobila skratilo na 93 minuta, što je predstavljalo ogromnu uštedu u odnosu na nekoliko godina ranijih 728 sati7.

Ford je nakon 19 godina i više od 15 miliona proizvedenih automobila nevoljno zaključio da mora da obustavi proizvodnju modela T. Dotadašnji saldo fabrike iznosio je 673 miliona dolara, što je bio, ne samo, uspeh PS već i početak svojevrsne socijalne revolucije. Ford je učinio automobil dostupnim i običnom čoveku. “Masovna proizvodnja”, pisao je kasnije, “prethodi i omogućava masovnu potrošnju smanjivanjem troškova, što po sebi opet stvara veće pogodnosti u pogledu upotrebe i cena”.

Cena modela T stalno je padala: od 780 USD fiskalne 1910-11. godine, na 690 USD sledeće , a onda na 600, 500 i u samo pred I svetskog rata, na 360 USD. Po toj ceni, Ford je prodao 730.041 automobil, premašujući po proizvodnji čitav svet.

Henry Ford je bio hrabar i uspešan teoretičar i praktičar industrijskog menadžmenta. Sproveo je revoluciju u industriji automobila, ali i u društvu. Vremenom je njegova menadžerska praksa postala konzervativna (odbijao je spoljne investicije u svojoj kompaniji, ignorisao je promene i dinamiku u industriji, nije hteo da ugradi nove motore od 6 i 8 cilindara, odupirao se tehnološkom unapređenju menjača i odlagao uvođenje različitih boja u proizvodnu liniju jer je obožavao crne automobile i svi automobili koje je proizveo bili su crni; njegova čuvena rečenica je: ”Dajte im bilo koju boju samo da je crna”). Ostao je bez sluha za nastupajuće promene pa je prepustio prednost na automobilskom tržištu kompanijama, koje su bile naprednije u pogledu menadžerske teorije i prakse. Tako je Forda nezainteresovanost za promene i žele potrošača, koštala liderstva na tržištu automobila, koje je preuzeo

7 Fordov top menadžment proslavilo je ovu pobedu večerom u detroitskom hotelu Pontchartrain. Izgradili su prigodni mali transporter koga su vezali lancem od bicikla za motor od 5 KS da bi na njemu bila servirana hrana za stolom. To je bilo tipično za duh, drugarstvo i pouzdanje koje je vladalo u tim ranim vremenima.


12

General Motors, koji se sastojao od preko 20 različitih firmi, a njegovi osnivač bili su Wiliam Durata i druga generacija američkih organizatora u industriji.

Ford je umro, 1945 godine. Procena je da je njegov kapital u tom momentu “vredeo” preko 600 tadašnjih miliona dolara. Svi se slažu da je ostavio neizbrisiv pečat na američku industriju i društvo. Postao je sinonim za masovnu proizvodnju i razvoj teorije modernog menadžmenta.

1.2. Škola funkcionalnog tumačenja menadžmenta

Mnogi školu funkcionalnog tumačenja menadžmenta vezuju za, prte svega za Fajolija.

Anri Fayol je takođe jedan od pionira menadžera, po mnogima, rodonačelnika funkcionalnog tumačenja menadžmenta. Delovao je u istom periodu kad i Taylor. Njegova pažnja bila je usmerena na aktivnosti srednjeg menadžmenta, dok se Taylor bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama. Fajol je pisao koristeći sopstvena iskustva generalnog direktora velike francuske rudarske PS.

Fayol je izdvojio praksu u menadžmentu od drugih tipičnih funkcija u poslovanju (finansijskog računovodstva, proizvodnje, raspodele i dr.). Aktivnosti u menadžmentu su, po njemu, zajedničke svim ljudskim naporima u poslovanju, državi, čak i u domaćinstvima. Razvio je sledećih 14 principa menadžmenta, kao fundamentalnih pravila menadžmenta koja se, po njemu, mogu primenjivati u svim organizacionim situacijama, i to:

1. Podela rada. Specijalizacija povećava produktivnost čineći zaposlene mnogo efikasnijim.

2. Autoritet. Menadžeri moraju biti sposobni da daju naređenja i autoritet im daje to pravo.

3. Disciplina. Zaposleni moraju da se povinuju i poštuju propise koji vladaju u organizaciji.

4. Jedinstvo komande. Svaki zaposleni treba da prima naređenja samo od jednog nadređenog.

5. Jedinstvo usmeravanja. Organizacija treba da ima jedan plan akcije koji bi usmeravao menadžere i radnike

6. Podređenost ličnih interesa u odnosu na opšte interese. Interesi bilo kog zaposlenog ili grupe zaposlenih ne smeju da imaju prednost u odnosu na interese organizacije kao celine.

7. Nagrađivanje. Radnicima treba isplatiti adekvatnu nadoknadu za njihove usluge.


13

8. Centralizacija. Ovaj termin se odnosi na stepen uključenosti podređenih radnika u donošenju odluka.

9. Skalarni lanac. Linija autoriteta od top menadžmenta do najnižih činova u skalarnom lancu.

10. Red. Ljudi i materijal treba da budu na pravom mestu i u pravo vreme.

11. Pravičnost. Menadžeri treba da budu pažljivi i korektni prema svojim podređenima.

12. Stabilnost u fluktuaciji radne snage. Menadžment treba da obezbedi precizno planiranje osoblja i da osigura da zamene budu dostupne kada treba popuniti prazno radno mesto.

13. Inicijativa. Zaposleni kojima je dozvoleno da stvaraju i sprovode planove ulagaće veliki napor i biće motivisani.

14. Esprit de corps. Promovisanje timskog duha izgradiće jedinstvo unutar organizacije.

Mnogi teoretičari menadžmenta ističu da je Fajol, saglasno vremenu u kome je radeo, razlučio vladanje, usmeravanje ka cilevima od poslova na njihovom izvršenju. Na sličnim osnovama Max Weber je razvio svoju teoriju o strukturi vlasti i odnosa8.

1.3. Menadžment na bazi uloga

Menadžment na bazi uloga objasnio je i izložio Henri Mintzberg9 kroz deset osnovnih uloga menadžera, razvrstanih u tri kategorije:

1. Međuljudske uloge,

2. Informacijske uloge i

3. Uloge donosioca odluka.

8 Nemački sociolog Max Weber smatra da je idealan oblik organizacije birokratija - oblik organizacije koju karakteriše podela rada i jasno definisana hijerarhija, sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. Prizmao je da takva ,,idealna birokratija" nije postojala u praksi, ali da je slična naučnom menadžmemu po svojoj ideologiji. Teorija naglašava racionalnost, predvidivost, nepristrasnost, tehničku kompetenciju i autoritativnost i nemački duh autora. 9 Mintzberg H.,The Managers JobReview, vol. 53, No 4, 197i

5, str. 49-61.


14

OSNOVNE ULOGE MENADŽERA

Međuljudske uloge Informacijske uloge Uloge donosioca odluka

- predstavlja PS, - prikuplja informacije o događajima,

- kao preduzetnik,

- vođenje i saradnja sa podređenima

- desiminira (širi) informacije interno,

- razrešava poteškoće u poslovanju,

- odnosi među organizacionim celinama

- pruža informacije van PS-a,

- raspoređuje sve vrste resursa,

- pregovara u domenu menadžerskih delatnosti

Slika 1.1. Osnovne uloge menadžera po H. Mintzbergu

1.4. Kvantitativna škola menadžmenta

Kvantitativna škola menadžmenta uključuje korišćenje matematičkih i naučnih metoda u rešavanju menadžerskih problema. Mnogi autori je nazivaju i naučnim menadžmentom. Njen nastanak vezuje se za početak II svetskog rata. Naime u tom periodu počinju da se koriste matematički modeli (operaciona istraživanja) u rešavanju problema i predviđanju budućnosti. Ova teorija se bavi pitanjima odnosa u organizaciji koristeći matematičke modele. Naglasak je na brojkama. Čitava aktivnost se svodi na kvantitativne analize.

Primena kvantitativnih metoda nezamisliva je bez kompjuterske podrške, pored ostalih alata menadžmenta. Tako, recimo, softver koji proizvodi tip animacije 3D mogu itekako pomoći u menadžment aktivnostima. Zahvaljujući tome umetnici vizuelnih efekata planirali su filmske eksplozije još 1990-ih. Colin Green je shvatio da softver može da bude moćno sredstvo za inovaciju projektnog menadžmenta za filmsku ekipu10.

10 Kompanija Colin Greena ima svega 13 zaposlenih, a Pixel Liberation Front", kreira snimak po snimak, grube nacrte scena, iz filmova kao što je “The Matrix Reloaded" i “The Matnx Revolutions" - simulacije koje pomažu filmadžijama da izrade budžet i raspored. „Ranije sam tačno znao unapred šta ću da uradim i to potpuno precizno" kaže director PLF-a


15

1.5. Pojam Bihejviorizma

Bihejviorizan je oblast koja se bavi proučavanjem ponašanja ljudi na poslu. Po ovoj teoriji organizacija ima značaj samo zbog ljudi. Svakoj organizaciji je primarni cilj harmonija njegovih zaposlenih pa se potrebe ljudi stavljaju u prvi plan. Smatra se da je samoaktuelizacija primarni cilj svakog čoveka. Preteča pokreta bihejviorizma bio je tzv. Pokret ljudskih odnosa11.

1.6. Savremena nauka o menadžmentu

Savremena nauka o menadžmentu uvažava niz specifičnosti, kao što su:

1. Veličina organizacije12,

2. Rutine u tehnologiji izvršavanja13 i

3. Nesigurnost okruženja14.

Ona predstavlja mozaik različitih teorija, od kojih su najznačajnije:

- Sistemski pristup – sinergija,

- Situacioni pristup (sistem nepredvidljivosti) i

- Dinamičko angažovanje.

David Fincher na ..Fight Clubu" i ..Panic Room". I to mi je pomoglo da krajnji proizvod napravim boljim." 11 Najpoznatiji predstavnici Pokreta ljudskih odnosa bili su Daglas McGregor i Abraham Maslov. Daglas McGregor poznat je po teoriji XY, po kojoj se ljudi ponašaju na dva ustaljena načina. Po teoriji X rad je neprijatan, ljudi ne vole da rade i kao osnovni stimulans prepoznaju novac. Po teoriji Y, ljudi prirodno vole da rade, postoji set drugih motiva, od kojih je najznačajniji samoaktuelizacija. Na teoriju McGregora, logično se nastavlja Maslovljeva hijerarhija potreba, poznatija kao teorije motivacije, po kojoj postoje fizičke, potrebe za zaštitom, potrebe poštovanja i potreba samoaktuelizacije.

12 Problemi u koordinaciji se uvećavaju sa povećanjem obima organizacije, pa će optimalni tip organizacione strukture organizacije od 50.000 zaposlenih verovatno biti neefikasan za organizaciju koja ima 20 zaposlenih. 13 Organizacija koristi tehnologiju za ostvarenje svojih ciljeva. Svaka tehnologija zahteva posebnu organizacionu strukturu, stil rukovođenja i sisteme kontrole i ne mogu se efektivno prim,eniti šablonska rešenja. 14 Promene u okruženju uzrokuju nesigurnost i utiču na procese u menadžmentu. Ono što dobro funkcioniše u stabilnom i predvidivom okruženju često je neprikladno u dinamičnom okruženju koje se brzo i nepredvidivo menja.


16

Po teoriji sistemskog pristupa organizacija predstavlja jedinstven sistem, usmeren ka istim međusobno povezanim cilevima. Zadatak Menadžera je da organizacione delove sinhronizuju da deluju kao sistem i da se ostvari njegova osnovna pokretačka snaga – sinergija (2 + 2 > 4), koja generiše dodatni efekat kroz timski rad.

Situacioni pristup onemogućavaju menadžere da se ponašaju po, unapred utvrđenim, modelima i pravilima, već da svoje delovanje moraju da usklade sa visokim nivoom promena. Naime, svaka poslovna situacija predstvlja problem za sebe. Slična iskustva se ne mogu ponavljati više puta, čak ni u istim situacijama. Nepredvidljivost dodatno potencira tezu da menadžment nije egzaktna nauka, već nauka koja predviđa. Pojave se, u praksi i u određenom momentu, moraju izučavati sa svim svojim karakteristikama. Menadžeri treba da odaberu pravi momenat za određeni model ponašanja. Na njima je da uvide koja je menadžerska metoda primenjiva na određenu situaciju.

Dinamičko angažovanje je zasnovano na pretpostavci da promene izazivaju viši nivo aktivnosti u organizaciji. U tim uslovima prevashodni značaj imaju međuljudski odnosi i sposobnost prilagođavanja novim okruženjima. Dodatni argument ovakvoj teoriji je i proces globalizacije.


17

2.0. MENADŽMENT U TREĆEM MILENIJUMU

,,Samo jedno Vam može pomoći da izbegnete

zbrku u poslu društvu i u životu, to su menaždment i organizacija! “

H. Fajol, teoretičar menaždmenta

2.1. Početak trećeg milenijuma i menadžment

Privreda i društvo na početku III milenijuma, ostvaruju izuzetan skok, koji je po obimu dosada nezabeležen u razvoju ljudskog društva. Proces globalizacije je u toku i primorava čitav poslovni svet da joj se prilagođava. Svetske ekonomske krize dodatno usložnjavaju tržišni ambijent. Samo oni koji kapitalno moćni i oni koji razmišljaju inovativno i proaktivni su ostvaruju prosperitet. Navešćemo vrlo upečatljiv primer menadžment prakse u takvim uslovima.

„Brini o sebi korektno i odnosi se prema drugima isto kao prema sebi - to čini ljude boljima, a samim tim i oni čine dobra dela. Ako su ljudi bolji, znači bole je i poslovanje“. To je prosta filozofija menadžmenta Toma Gegaxa, osnivača i glavnog izvršnog rukovodeoca (CEO) iz Tires Plusa, prodavca na malo automobilskih guma. Njegova firma poseduje više od 150 radnji rasutih u 12 država i dohotkom od približno 200 miliona dolara. On je uspešan u delatnosti u kojoj postoje izuzetno napadni konkurenti, uključujući gigante u prodaji na malo (Wal Mart i Goodyear Tires Plus). Veruje da će se, zahvaljujući svom menadžment stilu proširiti poslovanje na nacionalnom nivou i da će se udvostručili tokom sledećih pet godina.

Tomova filozofija o menadžerstvu glasi: „Sve dok naši životi teku glatko, mi ne idemo stazom koja nas vodi ka ličnom razvoju. Često nam je potreban poziv za buđenje". Ova filozofija je rezultat tri teška problema sa kojima se Tom suočio za samo osam meseci (razvod, tumor i deficit u poslovanju u iznosu od milion dolara). Promenio je, posle toga, svoj način života zbog lične dobrobiti i zbog opstanka svog PS-a, Uočio je da mora da dovede u ravnotežu svoj lični i poslovni život, što nije bilo lako.

Takva nova filozofija po Tires Plusu dovela je do izvesnih promena, uključujući i novu salu za vežbanje u sedištu PS u Minneapolisu i usvajanje jezika i koncepta sporta kao formule za strukturu PS - na primer, menadžeri radnji - treneri, prodavci i mehaničari su igrači u timu, a poslovi ručne izrade se nazivaju postupak za


18

rad. Takve promene, po Tomovom mišlenju, pomoći će zaposlenima da se bole brinu o sebi, pa tako i o klijentima.

Postavlja se pitanje koja menadžerska znanja treba Tom da poseduje da bi mogao da podstiče rad svojih trenera (menadžera ) da bi obezbedeo da svi igrači u timu (zaposleni) PS učine sve što mogu da bi zadovoljili klijente i kako bi pomogli firmi da dostigne cilj i udvostruči dohodak u periodu od pet godina?

Tom Gegaix je u menadžerskim krugovima uspešan menadžer savremenog doba. Smatra da njegova znanja i veštine moraju da imaju današnji menadžeri da bi što bole rešavali probleme i izazove s kojima se susreću u menadžmentu koji donosi dvadeset prvi vek. Da bi započinjali preduztničke poslove i upravljali velikim korporacijama savremani menadžeri mogu da imaju i manje od 18, ali i više od 78 godina. Menadžeri upravljaju poslovima kako u državnim ustanovama, bolnicama, malim preduzećima, neprofitnim organizacijama, muzejima, školama, tako i u netradicionalnim organizacijama kao što su političke kampanje i udruženja potrošača. Menadžerske poslove širom sveta obavljaju menadžeri, a samo najbolji od njih su top menadžeri, dok ostali pripadaju grupi menadžera prve linije. Danas je sve uočljivija pojava žena kao uspešnih menadžera. Pored toga što su žene značajno zastuplene u nižim i srednjim nivoima menadžmenta, broj žena na najvišim izvršnim funkcijama ostaje i dale mali. Prema zvanično objavlenim podacima neprofitne istraživačke grupe Catalyst, u 500 kompanija Fortune 15,7% korporativnog osoblja čine žene. Međutim, ako se posmatraju elitni menadžerski poslovi presdedavajućeg, predsednika, glavnog izvršnog rukovodeoca, glavnog operativnog rukovodeoca i izvršnog potpredsednika prema podacima neprofitne istraživačke grupe Catalyst te poslove obavlja samo 7,9% žena od ukupnog broja menadžera. Mnoge organizacije među kojima su Southwest Airlines, Ikon Office Solutions, Nordstorm, Avon, Hewlett-Packard, Kraft Foods, Xerox i Golden West Financijal preduzimaju značajne korake kako bi privukli i postavili što veći broj žena na izvršne funkcije. Posao menadžera je pre svega zahtevan, aktuelan i izazovan posao bez obzira na to gde se menadžeri nalaze i bez obzira na njihov pol!

Kako danas PS (PS) posluju u nesigurnom, složenom i haotičnom vremenu, više nego ikad je bitno da se na njihovom čelu nalaze uspešni menadžeri. Uspešan menadžer, pre svega, mora ostvariti dobar kvalitet odnosa između zaposlenih i njihovih supervizora. Do tog zaključka je došla i Galupova studija organizacije, napravlena na osnovu intervjua dva miliona radnika u 700 kompanija. Prema toj studiji najvažnija stvar podložna promeni u produktivnosti zaposlenih i njihove lojalnosti nije plata niti beneficije, a ni radno okruženje, već je to kvalitet odnosa između zaposlenih i njihovih direktnih supervizora. U prilog tome, Watson Wyatt Worldwide, globalna konsultant kompanija, utvrdila je u svojoj studiji Work USA 2002 da način na koji kompanija upravlja svojim ljudima može značajno da utiče na finansijski uspeh. Kao što je dato u zaključku tog izveštaja, „uopšte se ne postavlja pitanje da li treba pravilno postupati sa ljudima".


19

2.2. Pojam menadžmenta

Stvarnost PS-a karakterišu stalne promene. „Kvalitativne i kvanitativne promene unutar PS-a u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim okvirom - organizacijom, i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje, aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom“15

Poslovni sistem-PS i njegova organizacija su ono što menadžment treba da drži u vitalnom stanju i stalno unapređuje ukoliko želi da opstane na hirovitom tržištu. U tom smislu je neophodno16:

- dati vremensko i prostorno određenje cileva,

- aktuelizovati i konretizovati zadatke po organizacionim jedinicama, odnosno radnim mestima,

- prilagoditi organizaciju izmenjenim uslovima uz obrzbeđenje ljudi za izvršenje radnih zadataka,

- pokrenuti, usklađivati, kobtrolisati i regilusati rad ljudi.

Autor je iz ovih zadatak menadžment definisao kao „proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja radaljudi u datim uslovima radi postizanja celeva.“ Uz to on naglašava da je taj proces prožet komuniciranjem, motivacijom, vođenjem i odlučivanjem, koji predstavljaju subjektivnu podršku i jezgro uloge menadžera.

Menadžment se, najčešće, definiše kao upravljanje i rukovođenje određenim poslom, određnim stanjem, određenom organizacijom, procesom, ili kolektivom (timom).

Za neke jednostavno rečeno menadžment je ono što menadžeri rade. Prevedeno sa engleskog jezika termin mananing znači upravljanje ljudima, ali to nam u dovoljnoj meri ne objašnjava pojam menadžmenta. Detaljno objašnjenje pojma menadžment, po mnogima, predstavlja efikasno i efektivno koordinisanje aktivnosti vezanih za posao – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi. Već znamo da je koordinisanje rada drugih ono što odvaja funkciju menadžera od zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima. Međutim to ne znači da menadžeri mogu da rade sve što žele kad god požele – bilo kada i na bilo koji način. Naprotiv menadžment znači efikasno i uspešno obavljanje organizacionih aktivnosti vezanih za rad ili je to barem ono što se menadžeri trude da ostvare.

Po prof. Bulatu17: „menadžment je i nauka i veština, s tim da se granice csijencifikacije pomeraju, postupno, ali postojano“.

Rezultat rada menadžera treba da bude efikasnost, koja se odnosi na izvlačenje maksimuma uz minimalna ulaganja. Kako menadžeri, po pravilu, raspolažu nedovoljnim sredstvima uključujući resurse kao što su ljudi, novac i oprema – oni se

15 Bulat. V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 2008., str. 13 16 Isto, str.16 17 Isto, str.24


20

bave efikasnim korišćenjem tih resursa. U fabrici opreme za rendgen Siemens AG u Forchheimu, u Nemačkoj primenjena je efikasna tehnika proizvodnje. Drastično je smanjena količina zaliha, smanjeno je vreme za proizvodnju robe i smanjen je procenat proizvoda s greškom. Takva efikasnost u radu se isplatila. Njihovo postrojenje je proglašeno za jedno od najboljih postrojenja u industriji za 2002 godinu. Efikasnost, sa ovog stanovišta, se odnosi na „obavljanje posla na pravi način", tj, da se resursi ne troše uzalud. Međutim, nije dovoljno biti samo efikasan. Treba biti i uspešan-efektivan18 i obezbediti da se aktivnosti obavljaju na takav način da se postignu zacrtani organizacioni cilevi. U Siemensovoj fabrici je to smanjenje vremena potrebnog za instaliranje opreme za klijente i veliko smanjenje troškova. Kroz razne programe koji se odnose na rad, ti cilevi su zacrtani i ostvareni. Menadžment se zbog toga ne bavi samo obavljanjem poslova i postizanjem organizacionih cileva već i pitanjem efikasnijeg obavljanja posla. U uspešnim poslovnim sistemima, visok stepen efikasnosti i velika uspešnost idu ruku pod ruku. Nasuprot tome loš menadžment odlikuje neefikasnost i neuspešnost.

2.3. Definicija menadžera

Nekad je bilo vrlo lako definisati pojam menadžera. Menadžeri su bili članovi organizacije koji su druge upućivali šta da rade i način na koji da rade. Lako su se razlikovali od svojih podređenih, koji su direktno bili uključen u rad ili zadatak i nisu imali svoje podređene. Međutim, sada više nije baš tako prosto definisati menadžera.

Stalne promene koje utiču na poslovanje PS-a izbrisale su, danas, jasnu granicu između menadžera i ostalih zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima. Neki tradicionalni poslovi, koji se ne odnose na poslove menadžmenta, sada uključuju i menadžerske aktivnosti. Tako svi zaposleni u, vodećem globalnom proizvođaču ugradivih biomedicinskih aparata, Medtronic, Inc. koriste i menadžerske aktivnosti i nemenadžerske aktivnosti. Bez obzira na to da li se radi o proizvodnoj liniji u Meksiku, gde je rad jasno odvojen na menadžerski i ne menadžerski rad, ili se radi o timu za marketing u korporativnom sedištu Minneapolis, gde se menadžerske odgovornosti dele između menadžera i članova tima, posao se uspešno obavlja.

Postavlja se pitanje kako se definiše termin menadžer? Menadžer je neko ko radi s ljudima i uz pomoć drugih ljudi koordinira njihov rad da bi ostvario organizacione cileve. Posao menadžera se, dakle, ne odnosi na njegovo lično postignuće – već se odnosi na pomaganje drugima da što više postignu i što efikasnije urade svoj posao. To može biti koordinisanje rada grupe i jednog sektora, ili samo nadzor jednog lica. Njegov posao može obuhvatiti koordinisanje radnih aktivnosti tima koji se sastoji od nekoliko različitih sektora ili čak ljudi koji su izvan organizacije, kao što su privremeno zaposleni ili oni koji rade za snadbevače

18 Efektivnost se često definiše kao „raditi prave stvari" tj. one aktivnosti vezane za posao koje pomažu organizaciji da postigne svoje ciljeve.


21

organiacije. Menadžeri imaju i druge obaveze vezane za svoje lično usavršavanje i permanentno obrazovanje, multidisciplinarnog karaktera.

2.4. Višenivovska struktura menadžmenta

,,Menadžment je da uputite druge

do onoga što žele, kako bi i vaše žele bile ispunjene!”,

Zig Zigler, publicista

Dugi niz godina u poslovnoj praksi živele su tradicionalno uspostavlene organizacije i najčešće opisane u obliku piramide. U skladu sa višenivovskom strukturom radnih procesa formira se organizaciona struktura prikazana na slici 2.1. U takvoj organizaciji broj zaposlenih je najveći na najnižim mestima, tj. na dnu piramide, dok je manje glavnih menadžera zaposlenih na vrhu. Menadžeri se u takvim uslovima dele u tri kategorije i to:

- vrhunski (top) menadžment (Top Management, Senior Management),

- srednji sloj menadžera (middle managers), i

- menadžer prve linije (first level managers). (slika 2.1. i slika 2.2.)

Slika 2.1. Višenivovska struktura radnih sistema i menadžmenta (VM-vrhunski menadžer, MSN-menadžer srednjeg nivoa, M-menadžeri prve linije)

VM

MSN MSNMSN

MSN MSN MSN MSN MSN MSN

M M


22

Dugoročne odluke i planiranje

Srednjeročne odluke i

planiranj

Kratkoročne odluke i planiranje

Slika 2.2. Višenivovski nivo menadžmenta

Na najnižem nivou menadžmenta su Menadžeri prve linije (First-Line Managers) - "Operativni menadžment” čiji je zadatak da upravljaju radom zaposlenih, koji su direktno ili indirektno uključeni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda PS-a. Njih često nazivaju supervizori, operativci, menadžeri smene, menadžeri po oblastima, sektorski menadžeri, menadžeri firmi ili čak predradnici, brigadiri i sl. Oni redstavljaju najniži nivo u okviru koga zaposleni ostvaruju odnose sa funkcijom menadžmenta. Naime oni kontrolišu rad zaposlenih i pred njima se pojavljuju kao predstavnici višeg nivoa menadžmenta i kao osobe preko kojih radnici mogu stupiti u kontakt sa višim menadžmentom. Potrebno je da imaju specijalistička i uža stručna znanja o tehnološkim procesima, racionalizaciji i organizaciji rada.

Menadžeri srednjeg nivoa uključuju sve nivoe menadžementa između najnižih (menadžera prve linije) i najviših nivoa funkcija (top menadžmenta) u PS-u. Oni upravljaju radom menadžera s nižom funkcijom i njihova zvanja mogu biti na primer regionalni menadžer, vođa projekta, šef pogona ili menadžer odelenja. Postojanje Menadžera srednjeg nivoa (Middle Managers) - "Taktički menadžment" vezuje se za srednja i velika PS-a. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i "balansiranje" između zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih . U vremenu kada nisu postojali kompjuteri, posao menadžera srednjeg nivoa se obično sastojao u prikupljanju informacija od menadžera prve linije, organizovanju informacija i njihovom prosleđivanju top menadžmentu. Razvojem informacione tehnologije, značajan deo njihovog posla su preuzeli različiti sistemi elektronskog poslovanja. Tokom '80-ih i '90-ih godina XX veka na hiljade menadžera srednjeg nivoa je izubilo posao iz ovog razloga. Od njih se očekuje da dignu nivo efikasnosti organizacije. Efikasnost organizacije je sposobnost da se u

OPERATIVNI

SREDNJI

T TOP


23

ostvarivanju organizacionih cileva ulaganja svedu na minimum, odnosno to znači raditi stvari na pravi način.

Efikasnost menadžera se može iskazati kao njegova sposobnost da u procesu dostizanja želenih cileva organizacije raspoložive resurse iskoristi na najbolji mogući način. Uspešnost organizacije je u pozitivnoj korelaciji sa efikasnošću menadžera.

Vrhunski (top) menadžeri se nalaze na vrhu PS-a. Menadžerski vrh - "Strateški menadžment" je zadužen za integraciju ukupnog menadžmenta u organizaciji. Odgovoran je za ukupno upravljanje organizacijom. Njega sačinjava relativno mala grupa menadžera. Njihova osnovna odgovornost je pronalaženje efektivnih razvojnih strategija, kao i upravljanje međuljudskim odnosima. Znači odgovorni su za donošenje odluka za ceo PS i utvrdivanje planova i cileva koji utiču na celokupnu organizaciju. Njihove titule (zvanja) su različite: generalni direktor, direktor, izvršni potpredsednik, predsednik, glavni operativni rukovodilac, glavni izvršni rukovodilac ili predsednik odbora. Tom Gegax, kojeg smo spomenuli u primeru, je top menadžer. Od njih se očekuje da podignu nivo efektivnosti organizacije, koja se vezuje za pravilan izbor cileva i njihovo rangiranje.

Na način rada top menadžera često se čuju brojne kritike. Tako menadžer Viktor Palmieri tvrdi: "Strategije se odobravaju u prostorijama borda direktora, a za koje bi i dete reklo da će sigurno doživeti neuspeh. Problem je u tome što u tim prostorijama dete nikada neće biti prisutno." Slično njemu, Robert Townsend, profesor ekonome, kaže: "Top menadžment bi trebalo da bude drvo puno sova koje počinju da huču kada se menadžeri upute ka pogrešnim delovima šume. Još uvek nisam ubeđen da one (sove) znaju ni gde je šuma."

Ne mogu sve organizacije da obave posao koristeći tu tradicionalnu formu piramide. Neke organizacije, imaju fleksibilniju i labaviju konfiguraciju, gde posao obavlja tim zaposlenih koji se stalno menja i koji ide od projekta do projekta prema potrebi posla. Iako nije lako reći ko su menadžeri u takvim organizacijama, znamo da neko zaista mora da bude i na tom mestu - tj. mora postojati neko ko radi s ljudima i ko uz pomoć drugih ljudi koordinira njihov rad da bi se postigli organizacioni cilevi.

Iako se na svim nivoima menadžmenta obavljaju slične funkcije, odgovornost menadžera raste sa porastom nivoa menadžmenta.

Donna Rodrigues, direktorka University Park Campus School u Worchersieru Massachusetts, iskoristila je svoje menadžerske sposobnosti da podigne standard medu profesorima i đacima. Poboljšala je program, zabranila uvrede i tuče, slala profesore u kuće studenata koji su često bili odsutni i obećala roditeljima da će sva njihova deca otići u koledž. Rodriguesova, smatra da posmatranje đaka kao odraslih pomaže da se oni motivišu da daju svoj maksimum da bi se ostvarili cilevi organizacije


24

Case study:

Marjorie Scardino, generalni direktor Pearson PLC London, Engleska

Opišite svoj posao

Ja sam glavni izvršni rukovodilac medijske kuće koja izdaje knjige, novine i časopise, kao i obrazovne materijale - knjige i „online" programe. Mi se bavimo obrazovanjem u najširem smislu te reči: obrazovanjem petogodišnjaka koji tek uče da čitaju, glavnog izvršnog rukovodeoca koji treba da shvati pravac u kome njegova delatnost kreće, investitora koji bira akcije ili studenta fakulteta koji uči predmet kao što je ovaj. Ukupna prodaja PS-a je oko šest milijardi dolara, on zapošljava 30.000 ljudi, ima sedišta u Londonu i Njujorku i ostvaruje prodaju u Americi oko 70%. Moj posao se sastoji od tri glavna dela.

1. Strategija. Zadužena sam da osmislim šta kompanija treba da učini da bi postigla veću vrednost i da bi stvarala zaradu za svoje akcionare, kao i da da svoj doprinos svetu. Da bismo u tome uspeli, moramo da uzmemo u obzir svoj kapital i tržišta, kao i relevantne ekonomske, političke i socijalne trendove i da potom donesemo odluke koje su kombinacije tih faktora i koje najviše obećavaju. Moramo da pravimo plan uklapanja firme u tu kombinaciju, da osiguramo da će naši proizvodi, prodaja i poslovanje biti konsistentni s tim planom.

2. Izvršenje. Bez obzira na našu dobru strategiju, nećemo stići daleko ako ne možemo da izvršimo svoj plan. To obuhvata projektovanje novih proizvoda, izvanrednu marketinšku strategiju, odlične prodajne sposobnosti i efikasne i privlačne usluge. Tu spada i detaljna pažnja u pogledu troškova započinjanja, proizvodnje, prodaje i isporuke naših proizvoda i održavanje prave mere između rasta i troškova. Tu spada i stav da se plan smatra procesom koji možemo da merimo, nadziremo i stalno prilagođavamo. To takođe znači da treba znati kada se može preuzeti rizik.

3. Koncept i ljudi. Na kraju, a možda je to i najvažnije, moj posao je da dam ton okruženju PS i načinu ponašanja radi ostvarivanja maksimalne produktivnosti, gde lično dajem primer takvom konceptu. Sadržaj takvog koncepta obuhvata sve, od plate i beneficija do komunikacija jednih s drugima, kako se ophodimo s poslovnim partnerima van firme, kao i jedni prema drugima unutar firme. Koncept PS je bitan u određivanju da li možemo da privučemo i zadržimo najbole ljude i da li, u konfuznim situacijama, naši zaposleni znaju kako moraju da se ponašaju.

Važnost menadžera za PS ogleda se u njihovoj obavezi da postavljaju cileve, planove, mere koje treba postići i standarde ponašanja. U najuspešnijim PS, oni sve to rade ličnim primerom, uz podsticaj i naglašavanje demokratskog, a ne autokratskog načina ponašanja. Zato im je neophodno da poseduju odgovarajuće sposobnosti koje će ih učiniti efikasnim i efektivnim u savremenom tržišnom ambijentu. Moraju posedovati sposobnost:

da bole sagledaju stvari,

da imaju dobru koncentraciju,


25

paralelnog razmišljanja i povezivanja stvari,

slušanja,

smisla za humor,

fleksibilnosti,

preuzimanja rizika,

da budu skromni i

velikodušni.

2.5. Menadžerski poslovi i menadžerske funkcije

Kao što ni dve organizacije nisu iste, tako ni poslovi dva menadžera nisu isti! Međutim, istraživanja o menadžmentu su pokazala, posle mnogo godina analize, da postoje tri posebne grane koje opisuju šta menadžeri rade:

funkcije,

uloge i

veštine (sposobnost).

Prema funkciji, menadžeri rade određene poslove ili zadatke dok efikasno i uspešno koordiniraju radom drugih. Koji su to poslovi ili funkcije.? Početkom XX veka, francuski industrijalac koji se zvao Henri Fayol prvi je predložio da svi menadžeri obavljaju pet funkcija: 1. planiranje, 2. organizovanje, 3. komandovanje, 4. koordinaciju i 5. kontrolu.

Sredinom 50-ih godina dvadesetog veka, u knjigama o menadžmentu okvirno su prvi put korišćene funkcije:planiranja, organizovanja, vođenja kadrovske politike, usmeravanja i kontrole.

Danas, većina autora se i dale bavi funkcijama u menadžemntu, iako su one podelene u četiri osnovne i veoma važne funkcije: planiranje, organizaciju, rukovođenje i kontrolu.

Neki autori tradicionalnim funkcijama se sve više dodaju kadrovski menadžment i liderstvo (slika 2.3).

Interesantno je napraviti strukturu angažovanosti po menadžerskim funkcijama a na osnovu analize poslova vrhunskih, srednjih i menadžera prvog nivoa, koja je data u prethodnom poglavlju ove knjige (slika 2.4).

Potrebna znanja, sposobnosti i veštine menadžera (slika 2.5) su sledeće:

1. stručna (znanja i sposobnosti za primenu metoda i tehnika u specifičnim menasdžerskim oblastima: tehnici, marketingu, finasijama, razvoju i dr.),


26

2. u domenu međuljudskih odnosa (znanja i veštine za rad sa ljudima, motivaciju za rad, stvaranje pogodne radne atmosfere, razvoj timskog rada i usmeravanje zaposlenih za ostvarivanje cileva PS-a),

3. konceptualne sposobnosti (shvatanje i vizuelizacija celine poslovanja PS-a, odnosa organizacionid celina među sobom i sa celim PS-om, razumevanje popolžaja PS-a sa privredom u celini i interakcija sa njom.)

Slika 2.3. Prikaz procesa menadžmenta

Vrhunski menadžer

Menadžeri srednjeg nivoa

Menadžeri prve linije

Slika 2.4. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (Pl. – planiranje, Org. – organizovanje, Ko- kontrolisanje)

M

Planiranje

Kontrola Organizovanje

Liderstvo Kadrovski

menadžment

Pl. Org Ko


27

Vrhunski menadžer



Slika 2.5. Potrebna znanja, sposobnosti i veštine menadžera Menadžeri u poslovno-proizvodnom sistemu (PPS) moraju posedovati i

specifična stručna znanja po svim organizacionim celinama. Mogući primer prikazan je na slici 2.6.

Vrhunski menadžer



Slika 2.6. Potrebna specifična znanja, menadžera

(M - marketing, R - razvoj, T – tehnika, Q – kvalitet, K – kadrovi, F - finansije) Savremeni uspešni menadžer deluje proaktivno, inovativan je, a ponaša se

preduzetnički, čemu će u ovoj knizi biti posvećeno posebno poglavle. Sve to svedoči o potrebi strateškog sistemskog pristupa u radu savremenog menadžera.

U svojoj najnovijoj knjizi Peter Drucker obradio je i izazove menadžmenta u XXI veku. Prvenstveno su obrađene nove paradigme menadžmenta, koje nam pokazuju kako će se razvijati menadžment u XXI veku. Od 1930. godine menadžment leži na dva seta pretpostavki u odnosu na realnost menadžmenta, pretpostavke u

Stručno znanje

Koncep-tualne sposob-nosti

Među-ljudski odnosi

M R T Q K F


28

odnosu na disciplinu menadžmenta (prve tri pretpostavke) i pretpostavke u odnosu na praksu menadžmenta (ostale četiri pretpostavke).

Prva pretpostavka je da je menadžment biznis menadžment. Razvoj svih društvenih organizacija do danas pokazao je da je menadžment specifičan i različit organ u bilo kojoj pojedinačno, ali u svim organizacijama društva.

Druga pretpostavka je da postoji – ili da mora da postoji – jedna jedina prava organizaciona struktura. Svedoci smo da postoji veliki broj različitih organizacionih struktura na različitim hijerarhijskim nivoima organizacija koje imaju efektivne rezlutate. Za pravu organizaciju menadžment mora da nauči da traži i razvija organizaciju koja je u skladu sa zadacima.

Treća pretpostavka je da postoji – ili da mora da postoji – jedan jedini način da se upravlja ljudima. Međutim, u ovom vijeku se neće upravljati ljudima. Zadatak je da se ljudi vode od strane lidera, a u cilju da organizacija gradi svoju produktivnost na specifičnim veštinama i znanjima svakoga čoveka.

Četvrta pretpostavka je da su tehnologija, tržište i potrošači dati i nepromenljivi. Menadžment će morati u ovom veku da sve više bude zasnovan na tome da tehnologija i tržište ne mogu da budu osnova za menadžment politiku. Uticaj marketinga na biznis i stalne promene okruženja doprinijele su da osnova za strategiju i politiku menadžmenta treba da budu vrednosti, stavovi i odluke potrošača o distribuciji njihovog raspoloživog dohotka.

Peta pretpostavka je da je područje menadžmenta legalno definisano. Ova pretpostavka leži na pretpostavci kontrole i komandovanja u menadžmentu. Trend je da menadžment, kao disciplina i praksa, sve više treba da se bazira na pretpostavci da njegovo područje nije legalno definisano. Menadžment treba da bude operacionalan. Treba da obuhvati celokupne procese. Treba da bude fokusiran na rezultate i performanse u celokupnom ekonomskom lancu.

Šesta pretpostavka je da je menadžment fokusiran na iznutra, na organizaciju. Ali rezultati svake organizacije, bila ona preduzeće, crkva, univerzitet ili bolnica, egzistiraju samo u spoljašnjem okruženju. Menadžment postoji zbog koristi koje ima organizacija na osnovu rezultata. On treba da stavi u fokus pretpostavlene rezultate i da organizuje da se predviđeni rezultati i ostvare. Menadžment treba da bude organ koji će da produkuje rezultate izvan sebe.

Sedma pretpostavka je da je ekonomija definisana u nacionalnim granicama i da je područje menadžmenta politički definisano. U današnje doba nacionalne granice su postale stege biznisa. Praksa menadžmenta, i to ne samo u poslovnom smislu, sve više treba da bude bazirana na operacijama, a ne na politici. I finalno, nova menadžment paradigma je da su područje i odgovornost menadžmenta sve što utiče na performanse organizacije i njene rezultate – bilo unutar ili spolja, bilo da je pod kontrolom organizacije ili totalno van njene kontrole.

Šta je odgovor na ove realnosti menadžmenta? To je lider promena, jedini koji će preživeti u periodu rapidnih strukturnih promena. Od lidera promena se očekuje:


29

1. Poniranje u budućnost.

2. Pronalaženje i anticipiranje promena.

3. Inkorporiranje promena.

4. Balansiranje promena i kontinuiteta.

Omilena Druckerova tema za XXI vek je tzv. učeni radnik, što je jedan od njegovih centralnih koncepata. Dakle, u XX vijeku najveći doprinos menadžmenta bila je pedeset puta povećana produktivnost običnog radnika u proizvodnji. Najveći doprinos lidera u XXI vijeku treba da bude produktivnost učenog radnika i učen radnik. Najvažnija vrednost za kompaniju u prošlom vijeku bila je proizvodna oprema, u ovom je učeni radnik.

U uslovima povećanih nivoa turbulentnosti i kopleksnosti okruženja, u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju od menadžera se dakle sve više zahtijeva da poseduju liderske osobine i preduzetnički duh. Konkurencija je ta koja od menadžera zahtijeva sposobnost kreiranja vizije, misije, cileva i strategije, upravljanje promenama, sposobnost da stalno uči. Jednom riječju savremeni menadžeri moraju biti inovatori.

Case study: C. F. Martin Guitar Company

The Nazareth. C.f. Martin Guitar Company. iz Pensilvanije. proizvodi akustične instrumente od 1833. godine. Gitara "Martin" jedna je od najboljih koje se mogu kupiti. Sadašnji CEO," Chnstian Fredenck Martin IV- poznatiji kao Chris - nastavlja delatnost izrade gitare. Tokom 2002. godine, kompanija je prodala oko 77 000 instrumenata i postigla rekordan prihod od 77 miliona S. Uprkos uspehu, Chris se suočava sa nekim ozbiljnim problemima.

Martin Guitar Company predstavlja zanimljiv spoj starog i novog, lako su se oprema i alati promenili tokom godina, zaposleni su ostali odani principu visokih standarda u muzičkom izvođenju. Stvaranje gitare koja odgovara ovim standardima zahtijeva veliku pažnju i strplenje. U katalogu iz 1904 godine, član porodice je objasnio: „Način izrade gitare koja će proizvesti ovakav ton nije tajna. Zato je ootrebna briga i strplenje.' Sada. više od jednog veka kasnije, ovaj stav i dale verno ilustruje geslo PS-a.

Od samog početka, kvalitet je za Martma bio izuzetno važan. Preko dramatičnih pramena u dizajnu proizvoda, distributivnim sistemima, i proizvodnim metodama, kompanija je ostala odana visokom proizvodnom standardu. Pored brige o kvalitetu, vodi se i politika ekološke zaštite. Kompaniji je za proizvodnju gitara potrebno prirodno drvo ali veliki deo zaliha drveta nestaje. Chris već odavno i odgovorno koristi u svojoj proizvodnji tradicionalne drvene materijale, tako da od snabdevača zahteva da ponudi alternativne proizvode. Na osnovu detaljnog istraživanja klijenata. Martin je počeo da pravi gitare od zdravog drveta sa izvesnim


30

manjkavostima koje su se ranije smatrale neprihvatljivim. Pored toga. Martin poštuje direktive CITES, konvencije o međunarodnoj trgovini ugroženih vrsta divle faune i flore (the Convention on International Trade in Endangered Species of VVild Fauna and Flora! (www.cites.org). iako ona može da ugrozi nekadašnji kvalitet njegove proizvodnje. Ovaj sporazum zabranjuje izvoz veoma tražene brazilske palisandrovine. koja se smatra ugroženom vrstom. Gitara napravlena od preostalih zaliha ovog traženog drveta ima veoma VISOKU cenu - više od 9.500 dolara. Toliko može koštati glavna alternativa, honduraski mahagoni. Čak i ebonovina. koja se koristi za određene delove. može biti uzeta u obzir. Chris kaže: .“Svi mi, koji koristimo drvo da bismo proizveli ton, imamo probleme. Opcije su ograničene."

lako kompanija ima korene u prošlosti, Chirs se ne boji da krene novim putem. Krajem 1990-ih godina, odlučio ie da počne sa prodajom gitara sa cenom ispod 800 $. iznosom koji pokriva 65 % prodaje u oblasti akustične gitare lako ovaj model ne izgleda, ne miriše, niti pruža osecaj kao skuplji modeli ove PS, klijenti tvrde da zvuči bole nego većina instrumenata u tom cenovnom okviru. Chris je objasnio: „Strahovao sam da ćemo. ako ne uzmemo u obzir altenative, biti kompanija koja pravi gitare za doktore i advokate. Da je Martin ostao samo tradicionalista, bez pokušaja da učini nešto novo. ne bi više bilo Martma koji je od novine napravio novu tradiciju."

Lend Lease je australijska priča o poslovnom uspehu smatra se za jednu od najpoželjnijih kompanija za saradnju u Australiji Kako Lend Lease uspeva da bude konstantno uspešna i uvek drugačija Greg Clarke. generalni direktor i glavni izvršni rukovodilac smatra da efikasno menadžersko planiranje ima značajnu ulogu. Jedan od njenih projekata. Bluewater complex u Kentu. u Engleskoj - jedna od evropskih najvećih destinacija za odmor i soping - ilustruje kako se vrši planiranje u Lend Lease kompaniji.

Sredinom 1990-tih oba rukovodeoca firme Lend Lease Stuart Hornerv i direktor specijalnih projekata Maicolm Latham - stajali su na ivici jednog napuštenog kamenoloma krečnjaka. oko 20 milja van Londona, i posmatrah golu ledinu. Umesto da vide ono što bi većina ljudi videla- mesto za industrijski otpad - oni su tu videli pravi i jedin stven gradski prostor koji bi mogao da bude mesto za okupljanje, kao i popularni šoping centar - sa prodavnicama. Oni su odlučili da kupe taj prostor od Blue Circle Industries, britanske PS za proizvodnju cementa koja je pokušavala više od 10 godina da razvije ovu oblast. Posle potpisivanja ugovora, firma Lend Lease je dobila odobren razvojni plan koji je odgovarao za tu lokaciju. Međutim, rukovodeoci PS su odlučili da napuste sve iz ovog plana sem imena projekta: Bluevvater. Tada je kompanija počela da ulaže ozbiljne napore u planiranje projekta.

Za manje od tri nedele posle ove prve posete gradilištu, tim službenika firme Lend Lease, uključujući Hornerya. Lathama i šest najboljih eksperata PS za malu privredu, nekretnine i upravljanje projektom, sastali su se sa Enc Kuhneom, dobro poznatim američkim arhitektom. Cilj tima bio je da se oživi vizija Hornerya i Lathama za projekat Bluevvater. Oni su izradili jedan inovativan, sasvim drugačiji plan, pod jednostavnim nazivom Bluevvater Factors. Po planu tima prikazan je šoping kompleks sa sjajnim belim krovovima; prodajni prostor od 1.6 miliona kvadratnih stopa, garažni


31

prostor za 13 000 automobila, preko 50 ari pod parkovima, sedam jezera i više od miiion drveća i žbunova.Ovaj projekat predstavljao je ogroman poduhvat. Međutim, dokazaće se još jednom da je planiranje PS efektivno.

Za tako kompleksne projekte, firma Lend Lease koristi grupe za kontrolu projekata (PCG) da bi povezala kreativnost i isplativost. Projekat dobija grupu za kontrolu projekta koja igra ulogu sličnu korporativnom upravnom odboru. Članovi PCG ne rade na projektu svakodnevno ali su odgovorni za njega. Menadžeri projekta su zaduženi da oforme grupu za kontrolu projekta sa najboljom mogućom raznovrsnom kombinacijom veština, intuicija i iskustva ljudi kako u okviru PS, tako i van PS. Ove grupe za kontrolu obuhvataju najmanje tri osobe, a najviše 15,Oni se sastaju svakih šest ili sedam nedelja tokom perioda trajanja projekta. Ovi sastanci su ozbiljni Postoji precizan dnevni red, zapisnik, finansijski izveštaj i nekoliko drugih izveštaja o ključnim aspektima projekta. Na ovim sastancima ne proverava se samo da li su rokovi ispunjeni i da li je budžet prekoračen Oni su takode prilika za aktivno preispitivanje i pronalaženje ideja za bolju implementaciju. Oni su nešto između snova i discipline Jedan direktor projekta je rekao: „Mi znamo da moramo pre svega da dokažemo zašto nešto radimo To znači da se ne plašimo da zaustavimo stvari. Mi smo grubi kada prekidamo veze i napuštamo posao, čak i kada smo potrošili mnogo vremena i novca na projekat"

U sastavu grupe PCG za projekat Bluevvater. nalaze se Hornerv. Latham. Kuhne. glavni izvršni rukovodeoci evropske PS Lend Lease \ direktor za investicije firme Prudential (jedan od najvećih investitora PS Lend Lease). Grupa PCG takode uključuje grupu arhitekata, inženjera, proizvođača, zastupnika zajednice, lokalnih organa za planiranje, stručnjaka za gradnju, malu privredu i finansije. kao i kiijente Svakih pet do šest nedelja grupa PCG se sastaje da bi raspravljala o budžetu, dnevnom redu i predlozima za inovacije Da li je ova opredelenost za efektivno planiranje bila uspešna

Od početne ideje do konačne faze lizinga prošlo je tačno 1.628 dana (nešto manje od četiri ipo godine) i projekat je završen dve nedele pre plana, u okviru budžeta i u potpunosti ga je zakupilo više od 320 prodavača, iz celog sveta. Bluevvater kompleks se širi u obliku trougla, sa tri dvospratna tržna centra Ulice za šoping svakog tržnog centra vode do zelenih površina koje ga okružuju. a svaki tržni centar ima i „prostor za odmor" koji povezuje njegov shoping centar sa prostorom za rekreaciju Kompleks ima rekreativne klubove, restorane i bioskope. Postoje čak i dvorane za "dobrodošlicu", koje su rekonstruisane kao luksuzni hoteli i u kojima radi posluga sa punim radnim vremenom. Od njegovog gala otvaranja marta 2000. Bluevvater je svaki dan posećivalo prosečno preko 75.000 ljudi. Kompleks sadrži klubove za rekreaciju, restorane i bioskope.

Studija slučaja:

Svenska Handelsbanken, prva švedska banka koja postoji više od 130 godina, jedna je od najvećih banaka u nordijskom regionu. Lars Gronstedt (na slici),


32

predsednik i glavni rukovodilac grupe, nadležan je za poslovanje decentralizovane strukture s mrežom od oko 540 filijala u Švedskoj. Danskoj, Finskoj i Norveškoj, kao i u devet evropskih zemalja i šest država van Evrope. On smatra da mreža filijala koju je ova banka razvijala više od trideset godina omogućava banci stalan rast tržišnog učešća i ostvarivanje prihoda po akcijskom kapitalu koji je iznad proseka koji ostvaruju njeni nordijski konkurenti. Sada, ti konkurenti počinju da oponašaju strukturalni model Handelsbanken. Međutim, Lars kaže da konkurentna prednost Handelsbanken nije samo u velikom broju filijala. Ono što je važno, jeste veliki stepen autonome koji imaju menadžeri filijala.

Menadžeri filijala Handelsbanken mogu da biraju svoje klijente i vrste proizvoda. Oni takođe određuju broj osoblja i odlučuju o nivoima plata. Za sve klijente, privatne i korporativne, bez obzira na veličinu, odgovorne su lokalne filijale. To znači da je čak i veliki globalni klijent, kao što je Volvo, pod nadležnošću lokalne filijale. Međutim, filijala može da „kupi" usluge stručnjaka koje joj mogu biti potrebne u servisiranju važnih klijenata, kao što je Volvo. Svaki menadžer filijale je takođe odgovoran za poslovanje filijale koje se meri prema koeficijentu troškova podelenim s prihodima, i sve filijale banke se upoređuju jedna s drugom. Da bi se sprečila nezajažljiva konkurencija među sopstvenim filijalama, kompanija je uspostavila stroge geografske granice. Broj centralizovanog osoblja Handelsbanken je mali u odnosu na njene konkurente, a centrala retko daje uputstva. Vodoravna struktura menadžmenta u Handelsbanken, isticanje lične odgovornosti i konsenzuski pristup sasvim odgovaraju švedskoj kulturi.

Lars želi da nastavi da razvija organizaciju koja uči, onako kao što je i započeto. On želi da banka usavršava svoju sposobnost da stalno uči, prilagođava se i menja. Zamislite sebe na Larsovom mestu. Šta on može da učini da bi se pomenuto i ostvarilo?

Obučeni i motivisani (glavna funkcija), mora da se proceni da li sve funkcioniše po planu. Da bi bili sigurni da sve ide po planu, menadžeri moraju da nadziru i da procene učinak. Stvarni učinak mora da se poredi sa prethodno postavlenim cilevama. Ako postoji neko značajno odstupanje, poređenje i prilagođavanje je ono što podrazumeva funkcija kontrole.

Šta menadžeri stvarno rade? Da li menadžeri uvek planiraju, organizuju, rukovode, a potom kontrolišu poslovanje? U stvarnosti, ono što menadžer radi ne mora uvek da se dešava tim logičnim sledom. To ne negira važnost osnovne funkcije koju menadžeri obavljaju. Bez obzira na „sled" funkcija, činjenica je da oni dok upravljaju, istovremeno planiraju, organizuju, rukovode i kontrolišu. Kao primer, pronađite na početku poglavlja opis kako je Tom Gegax bio uključen u planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje? Planiranje se očitava kroz cilj PS da se za pet godina udvostruči. Primer organizovanja vidi se u promeni strukture PS koja odražava kulturu i jezik sporta. Pružanje mogućnosti zaposlenima da uravnoteže svoj privatni život i posao, dobar je primer rukovođenja.


33

Case study: NIKE

NIKE kompanija izrasla je iz ideje Filipa Najta (Philip H. Night), koju je obradeo u svom diplomskom radu 1962. godine na Stanford University. Godine 1964. on i Bil Bouermen (Bill Bowerman), bivši trener i kolega sa University of Oregon, osnovali su kompaniju za sportsku obuću, kojoj su dali ime “BLUE RIBBON SPORTS” što je trebalo da asocira na pobednika. Te godine prodali su 1.300 pari sportske obuće, sprinterica, na lokalnim atletiskim mitinzima i to iz prtljažnika svog automobila. U međuvremenu, Najt je radeo i kao ovlašćeni računovođa (C.P.A.) i profesor računovodstva sve do 1969, kada je odlučio da se u potpunosti posveti Blue Ribbon Sports-u. Godine 1972. promenio je ime PS u NIKE u slavu mitološke boginje pobede.

Između 1972. i 1990. NIKE je doživio veliki rast. Prihod od prodaje koji je 1972. iznosio 2 miliona USD do 1990. dostigao je 694 miliona USD, sa prosečnom godišnjom stopom rasta 82%. Godine 1990. prihod od prodaje dostigao je 2 milijarde USD, za što je delimično zaslužno angažovanje Majkla Džordana (Michael Jordan).

Tridesetogodi[nji Majkl Džordan (Michael Jordan), košarkaška zvezda, “letač”- Chikago Bulls-a, povukao se 6.oktobra 1993. iz National Basketball Association (NBA) lige. To je značilo da napušta karijeru profesionalnog košarkaša.

Filip H. Najt (Philip H. Night), osnivač i CEO (Chief Executive Officer) PS NIKE, nije mogao a da se ne upita kako će Džordanova odluka uticati na NIKE. Neosporno je da je vezanost Majkla Džordana za sportsku obuću NIKE znatno uticala da kompanija postigne tako neverovatan uspeh. Mada se Džordan povukao iz NBA, a ne iz odnosa koje je imao sa NIKE, Najt je morao da razmisli kako će Džordanova odluka uticati na NIKE i kako bi kompanija trebalo da reaguje na novonastalu situaciju.

Priča o NIKE i Džordanu počinje sredinom 80-tih kada su menadžeri NIKE osetili da kompanija u SAD gubi poziciju vodećeg proizvođača sportske obuće. Godine 1984. zarada PS je prvi put pala u toj dekadi. Godine 1985. konkurent REEBOK uspio je da za kratko vreme zauzme poziciju lidera na tom segmentu tržišta.

Iako je ludilo za održavanjem kondicije, koje je startovalo početkom 80-tih iniciralo procvat tržišta sportske obuće, već sredinom 80-tih tržište je generalno osetilo stagnaciju. Dale, NIKE menadžeri shvatili su da zaostaju za konkurencijom jer se tražila izrada raznovrsne specijalizovane sportske obuće. Najt je znao da je kompaniji potreban preokret. Na scenu tada ulazi M. Džordan.

Uključenje Džordana u tim podudarilo se sa osnovnom strategijom specijalizacije koja je predvidela usmerenost na proizvode kao što je obuća za košarku. Ono što je Džordan dao kompaniji NIKE jeste imidž. Mada je Džordan u to vreme još uvek bio novajlija u Chicago Bulls-u, već se pročuo kako u univerzitetskoj


34

košarci na University of North Carolina tako i u sjajnom košarkaškom timu koji je trijumfovao na Olimpijadi u Los Angelos-u, 1984. Upravo to je bilo ono sa čim je NIKE računao. O uspehu proizvoda koji reklamiraju slavni ljudi, Luis Stern, profesor marketinga na Northwestern’s J.J. Kellog Graduate School of Management, kaže: “Pojava ovih ljudi u svetu reklama nije slučajna…Stvar je u tome što ti ljudi podsredstvom medija zauzimaju tako važno mesto u našim životima da njihova pojava prevazilazi okvire svakodnevnog bitisanja i čini ih izuzetnim, odnosno ljudima za primer.”

Pošto je postigao dogovor sa NIKE, Džordan se potrudeo da postane jedna od najpopularnijih sportskih ličnosti svih vremena, i to ne samo kao sportista, već i kao promoter proizvoda. Stil košarkaških patika nazvan “Air Jordan” neraskidivo je vezan za zvezdu čije ime nosi. Sa Džordanom u timu NIKE je bio u mogućnosti da uvede i nametne jednu od najuspešnijih strategija marketinga koja je ikada viđena. Ljudi iz NIKE-a koncentrisali su sve svoje snage na samo jedan cilj: “Air Jordan”. “Svu našu artileriju usmerili smo u jednom pravcu i osuli paljbu, a gađali smo proizvodom, sportistom, TV i štampanim materijalom, sloganima zašto treba kupiti naš proizvod…” , seća se Ron Param, direktor NIKE za odnose sa investitorima.

U jednoj od najbitnijih priča o marketingu, do sada neprevaziđenoj, Džordan je spasio NIKE od 6 uzastopnih padova zarade. Predviđanja NIKE bila su da se u prvoj godini po izlasku na tržište ostvari prodaja od 100.000 pari “Air Jordan” obuće. Doživeli su promet koji se kretao između 3 i 4 miliona.

Međutim, i pre nego što je Džordan zaprepastio svet svojom odlukom da se povlači sa terena, Najt i njegovi menadžeri znali su da, ma koliko on bio jedinstven po svojim talentima, neće moći večno da traje.


35

3.0. STRATEŠKI MENADŽMENT

Danas PS posluju u uslovima brzih, dramatičnih, kompleksnih i nepredvidivih promena, pa imaju problem kako da na najbolji način organizuju sve svoje resurse u neprestanoj borbi za opstanak, ali i ostvarenje dominacije na tržištu. Promene, kako u samom PS-u tako i u okruženju uzrokuju više neizvesnosti u predviđenjima budućih zbivanja.

Budućnost je uvek neizvesna i što se gleda u dalju budućnost nezvesnost je veća. Neizvesnost promena je različito raspoređena po odgovarajućim oblastima. Tako komunicione i infiormacione tehnoilogije se veoma intenzivno menjaju i iskazuju dinamičnost promena. Sa druge strane tehnologije obojene metalurgije se relativno sporo menjaju. Slično je i sa neprivrednim oblastima.

Misija poslovnog sistema

Osnivanje bilo kog poslovnog subjekta treba da bude zasnovan na argumentima, koji opravsavaju njegovu svrsishodnost. Oni koji su promašili u osmišljavanju svrsishodnosti osnivanja PS-a često dovode do njihove likvidacije.

Pod misijom se podrazumeva osnovna svrha, zadatak, koji opravdava postojanje PS-a. Prema misiji se može prepoznati i sam PS. Različita su, za to opredelenja. Tako se Porše prepoznaje po proizvodnji sportskih automobila, Coca Cola po proizvodnji napitaka, Crveni krst kao organizacija za pomoć unesrećenima, itd.

Misija determiniše, uokvirava, celokupnu strukturu, kadrove, opremu i tehnologiju PS-a. Da bi se ona ostvarila neophodno je pravilno organizaciono struktuirati PS, što zavisi od:

- složenosti out-put-a, proizvoda PS-a,

- obima poslovanja (kvantiteta, stepena masovnosti) PS-a,

- sofisticiranosti tehnologije,

- potreba za resursima po kvalitetu i kvantitetu.

Početak ostvarivanja misije PS-a može biti veoma skroman. Tako je čuveni Microsoft svoju misiju počeo da ostvaruje u garaži da bi izrastao u najveću softversku


36

kompaniju. U početsku vršenja svoje misije nije imao razvijene funkcije, da bi danas one bile izražene i po kvantitetu i po kvalitetu jer jedino na taj način se mogu ostvariti sistemi cileva koje je Microsoft sebi postavio.

3.2. Cilj i sistem cileva

Svaki poslovni subjekt na dugoročnom putu ostvarivanja svoje misije u stalnoj je interakciji sa okruženjem, koje je izvor velikih mogućnosti ali istovremeno i izvor velikih opasnosti. Najistaknutije mesto aktera iz okruženja pripada tržištu, konkurenciji, državnoj i lokalnoj upravi, i brojnim drugim akterima koji permanentno stvaraju nove uslove poslovanja. Zato je neophodno da tržišno orijentisani PS sagledava i etapne cileve u okviru ostvarivanja sopstvene misije.

Cilj predstavlja želeno, očekivano stanje PS-a po isteku određenog vremenskog perioda. Recimo cilj PS-a može biti realno povećanje ukupnog prihoda za 10% na godišnjem nivou, što se utvrđuje završnim računom itd. Cilj i sistem cileva imaju vremensko i prostorno određenje (slika 3.1).

Cilj i sistem cileva

Vremensko određenje Prostorno određenje

Dugoročni cilj

Srednjeročni cilj

Kratkoročni cilj

Strukture poslovnih entiteta

Poslovne funkcije

Zavisi od:

- uslova na tržištu,

- vremenskog perioda izrade out-put-a,

- kvaliteta i kvantiteta out-put-a,

- složenosti out-put-a, i

- dinamičnosti tehnoloških promena.

Odnosi se na:

- celinu PS-a,

- organizacione celine- delove,

- Samostalne proizvodne fabrike, i

- Poslovne funkcije.

Slika 3.1. Određenja cileva i sistema cileva

Na slici 3.2.dat je grafički prikaz sistema cileva.


37

Menadžerski vrh Dugoročni cilevi-strateški

Menadžer srednnjeg nivoa

Srednjeročni cilevi - taktički

Kratkoročno cilevi – operativni

Prvi nivo Individualni zadaci

Slika 3.2. Grafički prikaz sistema cileva

3.3. Pojam i definicija strateškog menadžmenta

Menadžment je društveni fenomen našeg doba i ključni faktor uspeha i razvoja modernih organizacija. Definiše se kao kontinuiran proces usmeren na efikasno ostvarenje cileva PS-a. Milisavlević ističe Druckerovu konstataciju da je zadatak menadžmenta učiniti želju mogućom, zatim stvarnom, da je menadžment uvek ciljno orijentisan i smatra da je kvalitet menadžmenta na svim nivoima jedina stvar koja razlikuje jednu kompaniju od druge19. Svrha poslovanja je u efektivnosti ostvarenja cileva i efikasnosti. Kreiranje strategije poslovanja PS-a postalo je vrlo kompleksno pitanje.

Proces strateškog menadžmenta20 obuhvata projektovanje sistema cileva, planiranje – prognoziranje (predviđanje), regulisanje toka događaja, uz primereno organizovanje.

Strateški proces je proces u pravom smislu te reči. Strateška selekcija nije “jednom za uvek”, kao ni strateška analiza, ni strateška implementacija.

Sve to ima za posledicu afirmaciju filozofije menadžmenta koja treba da omogući uspešno poslovanje PS-a u dinamičnim i kompleksnim okruženjem. Strateški menadžment, kao relativno nov koncept u teoriji menadžmenta, pretpostavlja spremnost i sposobnost PS-a da reaguje adekvatno na zbivanja u okruženju.

19 Milisavljević, Momčilo, Savremeni strategijski menadžment, treće izdanje, Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2005, strana 38. 20 Ne postoji opšte prihvaćena definicija strateškog menadžmenta. Zajedničko svim definicijama ovog pojma je to da se radi o načinu razmišljanja koji se odnosi na donošenje i primenu strateških odluka od kojih zavisi budućnost PS-a. Realizovanje strateških odluka podrazumeva strateško ponašanje.


38

U situacijama kada se sredina brzo menja i kada preti opasnost produbljivanja jaza između PS i zahteva okruženja strateški menadžment uključuje kako strateško planiranje tako i stratešku akciju (slika 3.3).

Slika 3.3. Odnos između strateškog menadžmenta, strategije i strateškog planiranja21

Poslovna strategija22, u najširem smislu, je veština, ali i nauka. Njome se određuju osnovni dugoročni cilevi PS-a, usmeravaju njegove poslovne aktivnosti, odnosno određuje koncepcija i izbor resursa potrebnih za ostvarenje želenih cileva. Pozicioniranje predstavlja suštinu strategije.

Strateško planiranje23 je usredsređeno na konačan rezultat i postupke kojido njega dovode. Bowdin i drugi definišu strateško planiranje kao „integrativno formiranje odluka, koje su suštinski različite, ali uvezane u jednu celinu daju solidnu osnovu za započinjanje akcije“24. Pravilno planiranje omogućava PS-u da ostane konkurentan. Planiranje predstavlja prvi korak i trasiranje puta u budućnost PS-a. Efektivnost strateškog planiranja zavisi uglavnom od nivoa razvijenosti strateškog menadžmenta u PS-u.

21 Waalewin P., P. Segewar, Strategic Management: The Key to Profitability in Small Companies, Long Range Planning, 1993, preuzeto iz Milisavljević, Momčilo, Savremeni strategijski menadžment, treće izdanje, Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2005, strana 26. 22 »Strategija se u ekonomskoj literaturi definiše kao plan, način ponašanja, kao perspektiva i pogled u budućnost ili kao skup ciljeva kojima se određuje egzistencija preduzeća s ciljem upravljanja rastom i razvojem, da bi se maksimizirala dugoročnost profitabilnosti.“izvor: Cerović, Z.,Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, Opatija, 2003, strana 272. 23 » Strateško planiranje je faza procesa upravljanja, koja obuhvata ciljeve i načine kako da se ti ciljevi dostignu kroz izbor optimalne strategije.« izvor: Bakić, O., Strategijsko planiranje turističkog proizvoda, Naučna knjiga , Beograd, 1988, strana 9. 24 Bowdin G., Mc Donnell I., Allen J., O’Toole W., Events management, Butterworth-Heineman, Burlington, 2003, strana 67.

Strateški menadžment

Strategija

Strateško planiranje


39

Osnovni koncept i osnova za razumevanje prirode strateškog menadžmenta25 je konkurentska prednost kao skup faktora koji izdvajaju neki PS od ostalih konkurenata i daju mu jedinstvenu, superiornu tržišnu poziciju. Tri su različita izvora strateškog pozicioniranja:

različitost u odnosu na proizvode i usluge konkurenata

pozicioniranje zasnovano na potrebama, jer se opslužuje najveći deo ili sve potrebe grupe kupaca

izvor kada je osnova prihvatljivost za kupca, jer je moguće izvršiti njihovu segmentaciju26

Bateman i Snell konstatuju da ”strategijski menadžment integriše strategijsko planiranje i menadžment u jedan proces” i kao njegove elemente navode :

formiranje organizacije sposobne da uspešno “ iznese teret “ strategije, razvijanje budžeta za upravljanje resursima u kritičnim situacijama, uspostavljanje poslovne politike koja podržava strategiju i operativnih

procedura, motivaciju zaposlenih u cilju ispunjenja cileva i ako je potrebno

modifikovanje njihovih obaveza i promena ponašanja, izgradnju strukture neophodne za podizanje zacrtanih rezultata, kreaciju kompanijske kulture i pozitivne radne atmosfere, instaliranje informacionog, komunikacionog i operativnog sistema u cilju

poboljšanja efektivnosti, i uspostavljanje vođstva koje bi unapedilo primenu strategije.

Značaj strateškog menadžmenta, kao skupa menadžerskih odluka i akcija koji određuju dugoročne poslovne performanse jedne organizacije27, ogleda se u:

25 Strateški menadžment je trajan proces prilagođavanja PS okolini i njenog uticaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se povećava spremnost i sposobnost PS da se blagovremeno i na pravi način odazove promenama u okruženju. Pored ove definicije nabrojćemo još neke: Strateški menadžment je kontinuirani proces kojim kompanija određuje svrhu postojanja, ciljeve i

načine njihovog ostvarenja u određenom vremenskom periodu i promenljivom okruženju, kojim sprovodi akcije i ocjenjuje napredovanje i rezultate.

Strateški menadžment je koncept koji karakteriše interdisciplinarna priroda, naglašenost interakcije PS i eksternog okruženja - eksterni fokus, akcentiranje na koordinaciji različitih funkcionalnih područja i organizacionih nivoa sa strategijskim pravcima đelovanja - interni fokus i fokusiranost na budućnost i ostvarenje konkurentske prednosti.

Milisavljević akcenat strateškog menadžmenta stavlja na blagovremenoj analizi strategijske pozicije, utvrđivanju kriterija za izbor prave strategije i preduzimanju akcija koja se, na osnovu feedback sistema kontroliše i usmerava.

Strategijski menadžment je proces kojim se po definiciji “ kroz planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu sa i preko ljudi i drugih resursa obezbeđuje efektivno i efikasno utvrđivanje ciljeva preduzeća u promenljivoj sredini”.

26 Đuričin D., S. Janošević, Menadžment i strategija, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Brograd, 2005, strana 208 27 Robbins S., Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data status, Beograd 2005, strana 180


40

njegovom uticaju na poslovne rezultate o čemu nam svedoče brojne studije o faktorima koji doprinose poslovnom uspehu,

korišćenjem strateškog menadžmenta menadžeri se lakše suočavaju i bole bore sa turbulentnim okruženjem i

koordinaciji i usmeravanju svih poslovnih jedinica na realizaciju cileva PS.

3.4. Šestostepeni proces strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je usmeren na donošenje odluka koje se tiču budućnosti PS-a, zbog čega se postavljaju tri osnovna pitanja: 1. Gde se PS sada nalazi? 2. Gde PS želi da bude? I 3. Kako PS da ostvari žele, postigne cilj?

Brojna iskustva ukazuju na postojanje visokog nivoa međuzavisnosti između uspešnosti PS-a i kvaliteta njegovog strateškog menadžmenta. Kvalitetan strateški menadžment28 je preduslov za trajnu uspešnost PS-a, koji funkcioniše u kompleksnom i turbulentnom okruženju. Sam izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformiše u strategijski plan, koji se zatim implementira u praksi i sprovodi kontrola ostvarivanja izabrane strategije.

Proces strateškog menadžmenta je šestostepeni proces koji obuhvata strateško planiranje, implementaciju i evaluiranje rezultata (slika 3.4. i tabela 3.1).

Slika 3.4. Proces strateškog menadžmenta29

28 Od menadžera se traži da poseduju odgovarajuća znanja o konceptima i aplikacijama strateškog menadžmenta i da svoju sposobnost i umeće usmere na kreiranje vizije, misije, ciljeva, njihovu implementaciju i evaluaciju. 29 Robbins S., Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data status, Beograd 2005, strana 182

Identifikova-nje aktuelne misije, cilje-va i strategi-

je PS-a

Interna analiza • snage • slabosti

Formulisanje strategije

Primena strategije

Evaluacija rezultata

SWOT

analiza

Eksterna analiza: •šanse •pretnje


41

Tabela 3.1. Šestostepeni proces strateškog menadžmenta

Ko-rak

Naziv koraka

Opis koraka

1.

Proces strate-škog plani-ranja

- Predstavlja identifikovanje misije, cileva i strategije PS-a.

- Vizija30, misija31 i cilevi predstavljaju interaktivnu celinu u okviru procesa strateškog menadžmenta.

- Misija je produkt operacionalizacije vizije, osnov utvrđivanja cileva, strategije i politike, ona mora i da ispunjava neke preduslove da bi se ovaj kompleksan proces nesmetano odvijao:32 1. da bude kompatibilna sa okruženjem i pretenzijama glavnih stakeholdera, 2. da bude realna, odnosno da odgovara trenutnim resursima PS-a; 3. da ima prepoznatljiv imidž; 4. da inspiriše i apeluje i 5. da je podobna za formuliranje strategije i cileva33.

30 -„Vizija klasifikuje dugoročne ciljeve organizacije i strategiju PS. Ona ukazuje na perspektivu upravljanja i domete koje kompanija može da postigne.“ Izvor: Bateman T.S., Snell S.A, Management, Irwin/Mc Graw Hill,Boston,1999, strana 132. - »Vizija predstavlja projekciju dugoročnih ciljeva PS i njihove implikacije na budućnost organizacije.“ Izvor: Thompson A.A,Strickland A.J, Strategic management,Irwin/Mc Graw Hill,Boston,1999, strana 3. - "Akciono orijentisana strategijska vizija definiše precizno postojeći profil PS-a koji određuje postojeću strategijsku poziciju PS-a u privredi." Izvor: Milisavljević M.,Strategijski menadžment,Čigoja štampa,Beograd,2000.,strana 60. -„Strategijska vizija je “road map“ (putna karta) za kompanijsku budućnost, zadaje glavne direktive kuda ići, određuje poslovnu poziciju, i planirane mogućnosti razvoja. Izvor: Thompson A.A, Strickland A.J, Strategic management, Irwin/Mc Graw Hill,Boston,1999,str. 5. 31 -„Misija opisuje osnovne zadatke organizacije, ustanovljava razloge akcije i ključne ciljeve. Ona je osnovna svrha i vrednost PS-a i određuje prostor aktivnosti i predstavlja osnovni iskaz organizacionog postojanja“. Izvor: Bowdin G.,Mc Donnell I.,Allen J.,O’Toole W.,Events management, Butterworth-Heineman, Burlington, 2003, strana 69.

- Menadžment koncept misije mora da sadrži "poslovni make up" PS u budućnosti, proizvodnu liniju i potrebe potrošača. Izvor: Thompson A.A,Strickland A. J, Strategic management,Irwin/Mc Graw Hill,Boston,1999,strana 5. - Ustanovljenje pravila misije je korisno zbog činjenice da ona reflektuje sadašnju poslovnu situaciju, ukazuje na neophodne promene i dugoročne ciljeve. Ona se fokusira na: polje delatnosti, oblik proizvoda, konkurenciju, tržišne segmente, vertikalne distribucione kanale i geografske faktore. Kotler P, Bowen J., Makens J., Marketing for hospitality and tourism, Pearson education, New Yersey ,2003, strana 93. - Neobično je važno da menadžment u zaposlenima probudi osećaj misije, čiji uspeh zavisi od njihovog ponašanja zaposlenih, odnosno njihove sposobnosti da anticipiraju vrednosti od značaja za PS i da prihvate pravila misije kao realniju sliku o svrsi poslovanja PS-a, ali i kao organizacionu kulturu. Ona na neki način, predstavlja doktrinu za donošenje ciljeva, strategije i politike PS-a. Izvor: 32 Todorović J., Djuričin D., Janošević S., Strategijski menadzment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1997, strana 164,165. 33 Ciljevi su krajnji nivo kojem PS teži tokom misije, proizvod konkretizacije vizije i misije. Moraju da imaju snažno motivaciono dejstvo, da predstavljaju bazu za donošenje planskih odluka, budu racionalni sa stanovišta alokacije resursa i budu u korelaciji sa okruženjem i poslovnom sredinom u kojoj se


42

- Svrha uspostavljanja cileva je konvertovanje pravila strategijske vizije i poslovne misije u specifične cileve34, nešto što bi bilo merilo za proces organizacije, a njihovim definisanjem se utvrđuju i kriterijumi za izbor ostalih odluka kao i način njihovog kontrolisanja.

-Strateško upravljanje je usmereno na što snažnije koheziono dejstvo vizionarskih sposobnosti lidera35 i sposobnosti menadžera da rešava problem ( know – how ).

2.

SWOT analiza (Anali-za okru-ženja)

- Bitne odluke nije nikad lako doneti, a za donošenje prave, moramo biti sigurni da posedujemo sve potrebne informacije o datoj situaciji.

- SWOT analiza (slika 3.5) predstavlja dobru osnovu za utvrđivanje postojećeg stanja i korisnu podlogu za definisanje i dinamiku realizacije strateških cileva razvoja PS-a, koji je predmet analize i istraživanja.

- Svrha strateške analize - biti siguran da se poznaju spoljašnje mogućnosti- šanse36 i opasnosti-pretnje.

- Analiza okruženja omogućava identifikovanje opasnosti i povoljnih prilika (šansi) u okruženju na koje bi PS trebao da reaguje i identifikovanje zahteva na koje PS treba da odgovori. Sve u cilju sagledavanja trendova i promena koje se dešavaju i procena šansi koje PS može da koristi i pretnji kojima mora da se suprotstavi.

- SWOT analizu treba koristiti kao osnov za dale strateške analize i planiranje, a ne kao recept za ponašanje37.

preduzeće nalazi. ”formiranje ciljeva zahteva stvarnu organizacionu saradnju na svim nivoima.” Osnovne funkcije cilja: 1. usmeravajuća, 2. motivišuća i 3. kontrolna. Izvor: Thompson A.A, Strickland A.J, Strategic management, Irwin/Mc Graw Hill,Boston, 1999, strana 5. 34 -Osnovni kriterijumi pri definisanju ciljeva su: 1. ciljevi moraju biti precizno definisani, jasno izraženi, razumljivi, 2. nužna je kvantifikacija ciljeva, 3. ciljevi moraju biti određeni da posluže kao sredstvo kontrole, 4. ciljevi moraju biti realno formirani, 5. puna harmonija ciljeva na nivou delova organizacije i ciljeva kompletne organizacije, i 6. ciljevi moraju da budu teški, ali ostvarivi, tako da imaju snažno motivaciono dejstvo. -Thompson sve ciljeve grupiše u: 1. finansijske, koji se reflektuju kroz angažovanje na rezultatima rasta, prihvatljivom povratku na investicije, rast vrednosti dividende, dobar cash-flow i zadovoljavajuću kredibilnost, i 2. strateške, koji ne uvažavaju samo finansijske pokazatelje, već uključuju i poboljšanje konkurentske prednosti i dugoročnu poslovnu perspektivu. Strateški ciljevi su glavne mete formulacije i implementacije plana. Tipični strateški ciljevi uključuju različita merila tipa profitabilnosti, kvaliteta i kvantiteta, outputa, tržišnog uspeha, produktivnosti i slično. Izvor: Stacey R.,Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Izdavačka kuća Mate, Zagreb, 1990, strana 282. 35 Lider prepoznaje problem, a menadžer ga rešava. Svojom sposobnošću da razume sredinu, izbor pravca delovanja, uočavanje šansi i opasnosti on predstavlja katalizator promena i stvaraoc je vizije. Transformaciju vizije u realne okvire poslovanja, odnosno njeno kanalisanje u misiju i ciljeve lider radi u tesnoj saradnji sa izvršnim menadžerom. 36 Šanse su pozitivni, a pretnje negativni trendovi faktora eksternog okruženja. Izvor: Robbins S. and Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data status, Beograd 2005, strana 184 37 Buble, Marin, Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005, strana 69.


43

3.

SWOT analiza (Interna analiza PS-a)

- Svrha strateške analize - biti siguran da se poznaju sve unutrašnje snage38-prednosti i slabosti-nedostaci biznisa,

- Za uspešnu stratešku analizu mora se analizirati i potencijal PS da odgovori na izazove eksternog okruženja.

- Interna analiza ima za cilj jasnu procenu resursa PS (iskusni menadžeri, finansijski kapital, kadrovska struktura itd.) i sposobnosti za obavljanje funkcionalnih aktivnosti (marketing, menadžment ljudskim resursima, informacioni sistem itd.).

- Identifikacija prednosti i ograničenja predstavlja fazu traganja za problemima, šansama i prilikama, a saznanja do kojih se dođe, trasiraju pravce budućeg đelovanja PS.

4.

Formu-lisanje stra-tegije

- Utvrđivanje različitih načina, odnosno različitih strateških opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) za realizovanje misije i cileva PS-a.

- Za formulisanje strategije PS zadužen je top-menadžment, odnosno, strategija nastaje kao proizvod brojnih saznanja top-menadžmenta, njegove sposobnosti, hrabrosti i sl.

- Strategija korporativnog nivoa39 daje odgovor na pitanje područja poslovanja i razmeštaja resursa. Ona odražava pravac kretanja PS i uloge njenih poslovnih jedinica u realizaciji ostvarenja cilja poslovanja.

- Poslovna strategija predstavlja organizacionu strategiju40 kojom se utvrđuje na koji će način PS biti konkurentan, odnosno na koji način će menadžeri kreirati i održati konkurentnu prednost.

- Strategija funkcionalnog nivoa41 podržava strategiju na nivou delatnosti. Svojstvena je PS-a koje imaju funkcionalni oblik organizacione strukture koji podrazumeva povezivanje poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama društva.

38 Sve pozitivne aktivnosti i svi resursi kojima raspolaže predstavljaju snage, a sve aktivnosti koje kompanija ne obavlja dobro ili resursi koji joj nedostaju predstavljaju slabosti. Izvor: Robbins S. and Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data status, Beograd 2005, strana 184 39 To su strategije najvišeg nivoa za koje su karakteristična dva pristupa: 1. glavna strategija (stabilna, strategija rasta i digresivna strategija), i 2. poslovni portfolio kojim se PS posmatra kao skup različitih celina od kojih svaka ima svoju konkurentsku poslovnu strategiju, a koje su u stalnoj koordinaciji kako bi se osigurao relativno trajan opstanak i razvoj svake celine i PS u celini. 40 Procenom pretnji novih učesnika, supstituta, pregovaračkih moći kupca i dobavljača i postojećeg rivaliteta menadžeri biraju strategiju koja će pružiti PS-u konkurentnu prednost a koja nastaje ili na osnovu nižih cena (strategija vođstva u troškovima) u odnosu na druge konkurente, zatim na osnovnu evidentne različitosti u odnosu na konkurente (strategiju diferencijacije) ili strategiju fokusa koja obuhvata ekonomičnost troškova ili prednost diferencijacije na uskom segmentu. 41


44

- Takva struktura podrazumeva pokrivanje svih zadataka poslovne funkcije u obliku određene službe, odelenja ili sektora.

- Kada se jednom definišu strategija i strateški cilevi, veoma je bitno da se razviju odgovarajući operativni sistemi, procedure i tehničke sposobnosti za sprovođenje strategije u život.

5.

Imple-menta-cija odab-ranih strate-gijskih alter-nativa

- Izbor najboleg modela organizacione strukture je uslov da odabrana strategija bude uspešno sprovedena, jer organizaciona struktura42 služi kao podrška, dopunjava i olakšava implementaciju odabrane strategije.

- Obezbeđenje odgovarajućeg sistema rukovođenja (kvalitetnog menadžerskog tima orijentisanog ka cilju) jer je dizajniranje odgovarajućeg modela organizacione strukture preduslov za uspešnu implementaciju strategije.

- Razvoj funkcionalnih strategija i strategija pojedinih poslovnih jedinica, pretpostavlja da se u okviru pojedinih funkcionalnih strategija formulišu sredstva i metode, koje se kao podrška korporativnoj strategiji, koriste na pojedinim funkcionalnim područjima u organizaciji (finansije, marketing, proizvodnja ...).

- Budžetiranje koje uključuje: definisanje cileva, određivanje tekuće situacije i predviđanje, a obuhvata kategorije (kapital, radna snaga, energija, cash flow...) koje mogu biti razvijene za PS kao celinu, za pojedina funkcionalna područja ili strateške poslovne jedinice43

6.

Merenje i kontro-la odvi-janja izabra-ne stra-tegije

- Sprovodi se sa cilem da se ustanovi da li se strategija primenjuje po planu, kao i da li njena primena rezultira želenim cilevima.

- Kontrola obezbeđuje menadžmentu pravovremene informacije o ostvarenju planova, eventualnim odstupanjima i potrebi preduzimanja korektivnih zahvata.

42 Činjenica da jedan model organizacione strukture nije primenljiv u svim situacijama, rezultirao je pojavom situacionog (contingency) pristupa organizovanju, koji podrazumeva da izbor odgovarajućeg modela organizacione strukture zavisi pre svega od ciljeva PS-a, njegove veličine i faze rasta, okolnosti i uticaja iz okruženja i primene tehnologije. 43 Lojpur, A., M.Kuljak, Menadžment, Ekonomski fakultet i Agencija za prestruktuiranje privrede Crne Gore,Podgorica,1998, strana 299


45

Interni faktori

Eksterni faktori

Unutrašnje snage (S) tj. snage u menadžmentu, operacijama, finansijama, marketingu, istraživanju

Unutrašnje slabosti (W) tj. slabosti u područjima

navedenim u polju "snage"

Spoljašnje prilike (O) tj. sadašnji i budući ekonomski uslovi,

političke i društvene promene, novi proizvodi,

usluge i tehnologija (vodeći računa o rizicima)

SO strategija: maksi-maksi

potencijalno najuspešnija strategija, upotreba snaga PS-a da bi se iskoristile

prilike

WO strategija: mini-maksi

tj. razvojna strategija preovladavanja slabosti u cilju iskorišćavanja prilika

Spoljašnje pretnje (T) tj. nedostatak energije, konkurancija i područja

slična navedenim u polju "prilika"

ST strategija: maksi-mini

tj. upotreba snaga da bi se nosilo sa pretnjama ili da

bi se izbegle

WT strategija: mini-mini

tj. smanjivanje opsega poslovanja, likvidacija ili

zajednički poduhvat

Slika 3.5. SWOT matrica44

Slika 3 6. Nivoi organizacione strategije45

44 Cerovic, Z, Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003,str.299. 45 Robbins S. and Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data status, Beograd 2005, strana 187

Multiposlovni PS

Strateška poslovna jedinica 2



Mar

keti

ng

Lju

dski

res

ursi

Fin

ansi

je

Istr

aživ

anje

i ra

zvoj

Pro

izvo

dnja

Korporativni nivo

Poslovni nivo

Funkcio-

nalni nivo


46

4.0. PLANIRANJE

Čovek, a i PS koji nema određen cilj na umu, može da krene u bilo kom pravcu, pa i pogrešnom. Ukoliko pak cilj postoji onda je potrebno definisati najbolji način planiranja da se on i ostvari. PS postoji da bi postigao neke određene želene cileve, koje je neko morao jasno da definiše, kao i način kako da se to postigne. Taj „neko" su menadžeri, koji obavljaju funkciju planiranja i definišu cileve, određuju strategiju radi postizanja tih cileva i razvijaju planove za integraciju, kontrolu i koordinisanje aktivnosti.

Faze procesa planiranja prikazane su na slici 4.1. i, detaljnije, u tabeli 4.1.

Slika 4.1. Faze u procesu planiranja

Planiranje predstavlja proces odlučivanja i važan je korak tokom formalnog planiranja su slični koracima u procesu donošenja odluke.

FAZE

Identifikaci-ja prednosti i ograničenja

Utvrđivanje ciljeva

Primena plana

Snimak postojećeg

stanja

Utvrđivanje pravaca akcije


47

Tabela 4.1. Koraci tokom realizacije procesa planiranja

Korak Naziv koraka Opis koraka

1. Situaciona analiza

- Planiranje započinje analizom situacije saglasno kontingentnom (viševarijantnom) planiranju.

- Planeri treba da prikupe, interpretiraju i prenesu sve informacije relevantne za pitanje planiranja, a shodno raspoloživim vremenom i resursima.

- Detaljna situaciona analiza proučava prošle događaje, trenutnu situaciju i pokušava da predvidi buduće trendove.

- Fokusira se na unutrašnje snage PS-a i u skladu sa pristupom otvorenih sistema ispituje uticaj okruženja.

- Ishod ovog koraka jesu identifikacija i dijagnosticiranje pretpostavki, pitanja i problema planiranja.

- Važnost ovog koraka vidi se situacione analize koju je sproveo veliki medicinski centar, prikupivši sve značajne informacije od spoljnih grupa (korisnici medicinskih usluga, lekari, vlada, regulatorne agencije, osiguravajuća društva i druge bolnice). Analiza je uključila informacije iz svih sektora ovih organizacija. Istorijski trendovi, finansijski podaci i upotreba raznih bolničkih usluga su istraženi, i razvijena je projekcija bazirana na pretpostavkama budućnosti. Analiza situacije je trajala deset meseci i dobijene informacije su navedene u 250 strana dugom dokumentu. Značaj ovog koraka u procesu planiranja, ogleda se u skraćenju ostalih koraka, koji su trajali svega 3 meseca, i finalni set cileva i planova je bio svega 50 strana dug.

2. Alternativni cilevi46 i planovi47

- Proces planiranja se oslanja na analizu situacije,

- Postavljaju se alternativni cilevi koji bi se mogli ostvariti u budućnosti i alternativni planovi koji bi se mogli koristiti u procesu ostvarivanja ovih cileva.

46 Ciljevi su krajnji efekti kojima teži menadžer. Oni treba da budu realni, jasni i motivirajući. Cilj Jack Welch-a da učini General Electric prvom ili makar drugom komanijom na tržištu je jasan i motivirajući. Kada je to prikladno, ciljevi treba da budu merljivi i vremenski određeni. Treba da budu prihvatljivi menadžerima i zaposlenima, jer oni treba da ih postignu, i da budu konzistentni u i među radnim jedinicama. 47 Planovi su akcije ili mere koje menadžer namerava da koristi da bi ostvario željeni cilj.. Armark-ov plan da postane vrhunski u pružanju korporativnih usluga, pruža uvid u aktivnosti poslovni sistemi koje su osmišljene da prošire poslovanje iz domena: keteringa, usluga hrane i uniformi, kao i zdravlja i obrazovanja. Ovaj plan je skoncentrisan na povećanje godišnjeg prihoda od prodaje i profitabilnosti za 10%.


48

- Ovaj korak daje naglasak na kreativnost i treba da podstakne menadžere i zaposlene da steknu široku predstavu o svom poslu.

- Evaluacija zasluga ovih alernativnih cileva i planova treba da se odloži sve dok se ne pronađe više alternativa.

- Ovaj korak treba da pruži alternativne postupke koji mogu da dovedu do ostvarenja svakog cilja, izvora neophodnih sredstava za postizanje cilja i prevazilaženje prepreka koje se mogu pojaviti.

- U menadžerskoj praksi se pojavljuju brojne vrste planiranja48.

3. Evaluacija cilja i plana

- Donosioci odluka moraju da ocene prednosti, mane i potencijalne efekte svakog alternativnog cilja i plana.

- Donosioci odluka moraju da postave cileve i planove po prioritetima, pa neke čak i da eliminišu.

- Menadžer, istovremeno, treba da uzme u obzir i implikacije različitih alternativnih planova koji su kreirani da se postignu visoko-prioritetni cilevi.

- Evaluaciju49, najčešće, sprovode specijalni timovi menadžera sa različitim obrazovanjem.

4. Selekcija - Planer odabira najprikladnije i najizvodljivije cileve i

48 Neki planovi nazvani „planovi za jednokratnu upotrebu“ su osmišljeni da postignu niz ciljeva koji se neće ponavljati u budućnosti. Na primer: opštinski organi se mogu pripremiti za predstojeću proslavu 600-te godišnjice planirajući paradu, zabavu, govore i tako dalje. Ostali planovi „stalni planovi“ fokusiraju se na aktivnosti za postizanje dugoročnih planova. Na primer, mnogi PS imaju „stalne planove“ sa ciljem da privuku nacionalne manjine i žene. Često „stalni planovi“ postanu trajnija pravila i uslovi za vođenje organizacije. Konačno „kontingentalni (viševarijantni) planovi“ se mogu nazvati „šta ako planovi“. Oni podrazumevaju niz akcija koje se preduzimaju kada prvobitni planovi PS-a nisu dobro odrađeni ili kada događaji u okruženju traže iznenadnu promenu plana. Na primer, kada su PS 1999. god. grozničavo radile da izbegnu Y2K problem. Istovremeno pripremljeni su kontingentni planovi – kako će se nastaviti sa radom u slučaju da sistemi otkažu. Ovo planiranje je urodilo plodom u medicinskom centru za ratne veterane u Majamiju na Floridi. U noći 23. novembra 1999. kratak spoj u razvodnoj kutiji je izazvao nestanak struje u bolnici. Svi liftovi su bili bez struje i nije bilo svetla u većem delu zgrade. U međuvremenu, doktori su bili u toku operacije na otvorenom srcu. Srećom, plan za nepredviđene situacije je bio dobro uvežban tokom meseci priprema za potencijalne probleme izazvane Y2K-om. Hirurzi su uspešno obavili operaciju na otvorenom srcu uz pomoć baterijskih lampi (i prognoza za oporavak pacijenta je bila odlična). 49 U toku glavnih faza planiranja u Atlantic Richfield Company (ARCO) više rukovodstvo se sastajalo sa grupama iz strateškog planiranja, javnih i vladinih sektora, operativom, marketing službom i drugim sektorima. Često različite perspektive i ideje koje takve grupe stvore vode ka izbalansiranijem i razumljivijem rezimeu ciljeva i planova PS-a. Ovakav pristup često identifikuje nove alternative ili pročišćava postojeće.


49

cileva i planova

planove (pisani set cileva i planova koji su prihvatljivi i izvodljivi u predviđenom sticaju okolnosti).

- Proces evaluacije50 treba da identifikuje prioritete i zamene između cileva i planova i ostave konačni izbor donosiocu odluke.

- Važnu ulogu uvek ima iskustvo u rasuđivanju, mada oslanjanje na samo rasuđivanje nije najbolji izbor.

5. Impleme-ntacija

(Primena plana)

- Menadžeri nakon izbora cileva i planova moraju primeniti planove predviđene za ostvarivanje cileva.

- Menadžeri i zaposleni treba da razumeju plan, da imaju neophodne resurse za njegovu implementaciju i da budu motivisani.

- Faza implementacije će biti mnogo efektnija i efikasnija ako su i menadžeri i zaposleni51 učestvovali u predhodnim koracima procesa planiranja.

- Uspešna primena zahteva da je plan povezan sa ostalim sistemima u organizaciji, posebno aa budžetom52 i sistemom nagrađivanja53.

6. Praćenje i kontrola

- Praćenje i kontrola su od suštinske važnosti u procesu formalnog planiranja.

- Planiranje je stalan proces koji se ponavlja pa menadžeri moraju konstantno pratiti stvarno ostvarenje svojih radnih celina u skladu sa njihovim cilevima i planovima.

- Menadžeri moraju razviti sistem kontrole koji omogućava PS-u da preuzme korektivne mere u slučajevima kada se plan nepravilno primenjuje ili kada dođe do promene situacije.

- Menadžer koji zanemari ovaj poslednji korak može imati velikih problema.

50 U nekim PS, stvaranje alternativa, evaluacija i izbor dovode do stvaranja scenaria. Različit plan za nepredviđenu situaciju je sastavni dio svakog scenaria. Menadžer sprovodi ciljeve i implementira planove vezane za najlogičniji scenario. U svakom slučaju PS je spreman da primeni drugi set planova ako se situacija nepredviđeno promeni i tako drugi scenario postaje važeći. Ovaj pristup pomaže da se izbegnu krize i omogućava veću fleksibilnost i spremnost. 51 Zaposleni su obično više informisani, više posvećeni i više motivisani kada se radi o ciljevima ili planovima čijem razvoju su oni doprineli. 52 U koliko budžet ne bude dovoljan da menadžeru pruži dovoljno finansijskih sredstava da izvrši plan, plan će najverovatnije propasti. 53 Postizanje ciljeva je povezano i sa sistemom nagrađivanja u PS-u. Mnogi PS koriste progame podrške kako bi ohrabrili zaposlene da postignu ciljeve i pravilno primene planove. Provizije, zarade, unapređenja, bonusi i ostale vrste nagrada se oslanjaju na uspešni rad.


50

Praksa poznaje: strateško (dugoročno), srednjeročno (taktično) i kratkoročno (operativno) planiranje.

Strateško planiranje uključuje donošenje odluke u vezi dugoročnih-strateških cileva54 i strategija55 PS-a. Strateški planovi su veoma orijentisani na okruženje i pokrivaju najbitnije đelove PS-a. Rukovodstvo višeg nivoa je zaduženo za razvijanje i izvršenje strateškog plana, iako oni lično često niti formulišu niti primenjuju ceo plan.

Kada su strateški cilevi i planovi određeni u PS-u, oni postaju osnov za planiranje koje sprovode menadžeri na taktičkom i operativnom nivou. Cilevi i planovi postaju jasniji i stavljaju se u uži vremenski okvir kako se planiranje prenosi sa strateškog do operativnog nivoa.

Taktičko planiranje prenosi široko postavlene strateške cileve i planove koji su značajni za određeni deo PS-a, najčešće funkcionalne jedinice kao što su marketing ili kadrovi. Taktički planovi se fokusiraju na glavne mere koje jedinica mora sprovesti kako bi ostvarila svoj deo strateškog plana.

Operativni plan identifikuje procedure i procese koje treba sprovesti na nižim nivoima organizacije. Menadžeri operative obično razrade plan za veoma kratko vreme i fokusiraju se na rutinske zadatke kao što su tok proizvodnje, rasporedi isporuka i potrebni kadrovi.

Strateški, taktički i operativni cilevi i planovi moraju biti usklađeni i moraju se podržavati. Starbucks je, na primer, izgradio svoju strategiju na rastu i profitabilnosti na osnovu izvanredne usluge i ambijenta. Kafa nije više samo jutarnji ritual – to se razvilo u nešto što je mnogo značajnije kao osnova kvaliteta. „Mi se trudimo da stvorimo treće mesto za naše potrošače“ rekao je izvršni direktor Howard Schultz. „Treće mesto je mesto između kuće i radnog mesta gde ljudi mogu doći i imati malo vremena za sebe, predah, gde se mogu susresti sa svojim prijateljima i imati osećaj okupljanja“.

Ključno taktičko planiranje Starbucks-a povezuje svoju opsesiju uslugom sa „zdravim“ pristupom. Izuzetna usluga privlači nove klijente, a stari kljienti se lojalno vraćaju. Izuzetna usluga i kvalitet zavise od veoma efikasnog procesa pravlenja kafe i izvanrednog odnosa sa klijentima. Ovaj proces naizmenično sprovodi posvećeno i dobro obučeno osoble. Prema Shultz-u nikada kafa nije smatrana robom. I nikada zaposlene nismo smatrali robom. Mislim da je osnov našeg uspeha strastvena 54 Strateški ciljevi su glavni ciljevi ili krajnji rezultati koji se odnose na dugoročni opstanak, vrednosti i razvoj PS-a. Menadžeri strategije – vrhovni nivo menadžmenta – obično postavlja ciljeve koji se odražavaju i na efektivnost (proizvođenje prikladnih proizvoda) i efikasnost (visok odnos između proizvodnje i uloga). Tipični strateški ciljevi obuhvataju razne mere povrata akcionarima, profitabilnosti, kvaliteta i količine proizvoda/usluge, udeo u tržištu, produktivnost i doprinos društvu. 55 Strategija je skup mera i načina rasporeda korištenja resursa, dizajniran tako da se postignu ciljevi PS-a. Strategija koju primenjuje PS je pokušaj da se „upare“ veštine i resursi PS-a sa prilikama koje se susreću u okruženju; svaki PS ima izvesne snage i slabosti. Mere ili strategije koje PS primenjuje trebalo bi da budu usmerene ka izgradnji snaga u đelovima koji zadovoljavaju potrebe i želje potrošača i ostalih ključnih faktora u okruženju. Takođe, neki PS mogu primeniti strategije koje menjaju ili utiču na okruženje.


51

posvećenost koju imamo za kvalitet kafe koju sami kupujemo i pržimo i to što se brinemo da se ljudi u našoj kompaniji ne tretiraju samo kao stavka. Naše zaposlene smatramo našim poslovnim partnerima. „Baen Stock“ program koji ima kompanija pruža svim zaposlenima priliku da imaju svoju ulogu u kompaniji, a posvećenost PS da obuči i nagradi zaposlene je rezultirao da je Starbucks najpoželjniji poslodavac u industriji (njihov obrt čini petinu ukupnog obrta u industriji).

Povezivanje strateškog i operativnog planiranja u Starbucks-u izvršeno je balansiranom „lista rezultata“, koja poseduje četiri glavne ćelije: finansijsku čeliju, ćeliju klijenata-kupaca, čeliju procesa i ćeliju ljudi/učenja. U svakoj od njih, Starbucks je identifikovao ključne pokazatele koji pomažu da se strateški cilevi prevedu u operativna pitanja. Svaki od tih cileva opisan je setom metričkih parametara. Metrički parametri za kupce, sadrže procenat stalnih kupaca, broj novih kupaca, stopu rasta i slično. U ćeliji ljudi/učenje menadžeri mogu meriti broj predloga koje zaposleni daju, njihovo pojedinačno učešce u programu „Bean Stock“, obrt zaposlenih, broj sati proveden na obuci i slično. Svaka od ćelija je povezana vertikalno. Pitanja kadrovskog menadžmenta kao što je sistem nagrađivanja, obuka, predlozi i slično mogu biti povezani sa efikasnošću procesa proizvodnje (stvaranje savršene šoljice kafe, uslužnost i odnos sa kupcama, itd.). Ovi procesi onda vode do povećanja lojalnosti i rasta, koji dale vode do veće profitabilnosti i vrednosti na tržištu. Balansirana lista rezultata se može koristiti da se kreiraju mere i standardi za svaki od operativnih đelova. A kada se primeni na ovaj način, ono pomaže da se strateški i taktički zahtevi svedu na nivo operativnih kriterijuma.

Očevidno je da, u savremenim uslovima poslovanja, postoji neophodnost slivanja svih snopova informacija na operativnom, taktičkom i strateškom nivou u organizacioni informacioni sistem, a deo koji se odnosi na menadžment u Mrnagžment informacioni sistem (MIS).

Menadžeri koristeći blagodeti koje im donosi MIS da preduzimaju dve vrste aktivnosti, i to:

1. regulisanje56 nivoa ostvarenja prema usvojenom planu, standardima i

2. stvaranje organizacionih uslova57 za kvalitetnije delovanje saradnika.

56 U realizaciji bilo kog procesa ponekad se javljaju odstupanja – neusaglašenosti, koje treba otkloniti odgovarajućim korektivnim merama, koje će obezbediti postizanje žaljenih rezultata u narednom periodu. Tokom realizacije radnog procesa glavna uloga menadžera vezuje se za obetbeđivanje uslova za njegovo normalno odvijanje, ali ne manje važna uloga mu je vezana za otklanjanje uzroka konfliktih situacija, sukoba različitih interesa pojedinaca i grupa u kontekstu skladnog toka događaja. Sve ove aktivnosti su deo uloge menadžera u okviru odvijanja plansko-kontrolnog ciklusa – PKC-a. 57 Poznavanje stanja organizovanosti PS-a uslov je sa osmišljavanje i projektovanje neophodnih organizacionih promena – reorganizacije PS-a. Reorganizacija se može sprovesti od preraspodele zadatada i nadležnosti pojedinaca, do promene organizacione strukture u celini.


52

Razdvajanje ove dve grupe aktivnosti omogućava da se jasno razdvoje one koje se realizuju u postojećim organizacionim uslovima, od onih koje predstavljaju menadžerske aktivnosti. Ovo je važno i sa razloga što se reorganizacije najčešće i sprovode na taktičkom i strateškom nivou. Menadžeri se odlučuju na regulisanje ili reorganizaciju posmatrajući proizvod i orijentisanost PS-a na ostvarivanje svojih operativnih, taktičkih i strateških cileva.

4.1. Plansko – kontrolni ciklus

Plansko-kontrolni ciklus (PKC) kao termin je relativno novijeg datuma. Njegovi začeci su vezani za učenje Fajola, ali su ga više implementirali u praksu nakon komentara Koontza58, kojim je istakao da su „planiranje i regulisanje neodvojivi – Sijamski blizanci menadžmenta. Svaki pokušaj da se reguliše bez plana je besmislen...“.

Raščlanjivanje PKS može se prikazati kao u tabeli 4.2.

Tabela 4.2. Svrsishodno raščlanjavanje Plansko kontrolnog ciklusa59

R.br. Naziv aktivnosti Opis aktivnosti

1. Pripremne radnje

Obuhvataju: prikupljanje i sređivanje informacija, osmišljavanje planskih pretpostavki i elemenata za standarde, kao i za sastanke sa saradnicima, te partnerima, formalne i neformalne prirode i uopšte na sve manadžerske nastupe.

2. Odlučivanje

Orijentisano informisanje za utvrđivanje planskih odrednica i standarda, razvijanje varijantnih rešenja, preciziranje kriterijuma,a problemske i rutinske situacije, osmišljavanje i realizaciju menadžerskih nastupa (donošenjerelevantnih odluka, izdavanje naloga, zadataka, upustava i drugo, prema situaciji i rutinsko) prema saradnicima kao i pretpostavlenima, odnosno partnerima izvan PS-a.

3. Izvršenje

Realizacija menadžerskih nastupa prema situaciji i rutinskih, sa ličnim uvidom, kao i administrativno-tehničkih operacija primerenih ulozi menadžera uz oslon na saradnike.

4. Praćenje Lični opštih, kao i spoljnjim partnerima.im uvidom i 58 Koontz H. Weihrich, M., Essentials of management, Mc Graw Hill, N.Y., 1990, str. 22) 59 Izvor: Bulat. V., Menadžent, ICIM plus, Kruševac, 2008., str. 55-56


53

izvršenja posredno oslonom na relevantne informacije i podatke.

5. Koordinacija Usklađivanje kontinuiteta događanja u vremenu i prostoru, zatim interesa na svim nivoima od pojedinačnih, grupnih do zajedničkih

6. Kontrola

Provera stanja izvršenja prema planu, konkretnom nalogu, standardu, a po osnovama kvantiteta, kvaliteta, vremenskim rokovima i troškovima, kao i kvalitet ponašanja – pojedinaca, grupa prema zalaganju, disciplini i slično.

7. Analiza stanja izvršenja

Uvidom u relevantne informacije i podatke, posredno i neposredno, identifikovanje uzroka nastalih neusaglašenosti sa ocenom posledica.

8. Reagovanje na neusaglašenosti

Osmišljavanje mera i menadžerskog nastupa radi ostvarenja želenog stanja, otklanjanjem uzroka, odnosno ublažavanje nastalih posledica, poremećaja.

Sve, u tabeli 4.2, izneto svedoči o kontinuitetu i prožimanju planiranja i regulisanja, koje je generisano planom, standardima, nalozima za rad, a obuhvata koordinaciju, proveru stanja, analizu stanja i reagovanje. Koordinacija i provesa su koordinisani sa izvršenjem. Analiza stanja i reagovanje se vrše nakon završetka određene faze – zaokruženog dela rada ili celog procesa, a to je i svojevrsna inicijalizacija novog PKC-a.

Tokom realizacije PKC-a posebno važnu ulogu igra regulisanje.

4.2. Regulisanje

Proces planiranja prati i niz nepoznanica, kao i mnoštvo stohastičkih uticaja i događanja. Sve to prate i odgovarajući rizici, vezani za uspešnu realizaciju plana. Svaki menadžer, u svom poslu, susreće se sa odstupanjem stvarnog od planiranog te je prinuđen da preduzima adekvatne mere da bi ostvari želene cileve i planove, odnosno standarde. Svakodnevno ponašanje menadžera i odgovarajući potezi koje on preduzima poprimaju kontinuiran karakter, a što predstavlja regulisanje. Regulisanje je usmereno na to da se ostvarenje što više približi ili čak poklopi sa očekivanom prema planu, standardima u kontekstu želenih cileva.

Regulisanje obuhvata:

- konkretizaciju pokazatelja – indikatora ostvarivanja zadatog plana, standarda, naloga,

- praćenje izvršenja (realizacije),


54

- poređenje ostvarenog sa očekivanim i utvrđivanje odstupanja,

- osmišljavanje preventivnih i korektivnih mera i organizovanje aktivnosti za njihovo sprovođenje.

Po okončanju opisanih aktivnosti započinje naredni ciklus.

Indikatori i njihove osnovne kategorije su detaljno opisani u literaturi60. Njihov izbor vezuje se ostvarivanje planiranih cileva i rezultata PS-a, i prvenstvena su preokupacija menadžera. On se daje kao trajan već se prilagođava saglasno nastalim situacijama, prilagođavajući se uslovima i rayvoju PS-a.

4.3. Praćenje izvršenja

Da bi se utrdilo da li se planirane aktivnosti valjano odvijaju neophodno je, preko adekvatnih indikatora, pratiti njihovo izvršenje. U praćenju izvršenja potrebno je računati sa:

- elementima, koji se mogu kvantifikovati i

- sa elementima kvalitativne prirode.

Većinu indikatora je moguće meriti i kvantificirati (naturalno61 i novčano62), ali ostaje deo njih koji se mogu samo opisati. U praksi se često uspostavlja samerljivost iskazivanjem kvantificiranih raznorodnih elemenata sa zajedničkom novačanom jedinicom. Na taj način se preko vrednosnog iznosa, kao posrednika, dobija merljivo stanje raznorodnih događanja.

Pravo stanje u PS-u se može prikazati setom indikatora, a do njih se dolazi preuzimanjem, snimanjem relevantnih podataka, koje može biti:

- ručno,

- unosom u odgovarajući nosilac informacija,

- mehaničko,

- automatizovano, i

- kombinovano.

Bez obzira na način preuzimaju podaci iz faze izvršenja praksa poznaje dva osnovna vida preuzimanja podataka i to:

- podsistemom za fizičku, naturalnu evidenciju, i

- podsistemom za knjigovodstvene i finansijske evidencije.

60 Bulat. V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 2008. 61 Proizvodnu sferu u PS-u najčešće pokrivaju naturalne indikatori, tipa: komada, m, kg, i dr. 62 Područjima finansija I marketinga najčešće dominira novčana jedinica.


55

Sa stanovišta potreba menadžera postojeći sistem knjigovodstvene evidencije ima brojne nedostatke vezane, pre svega, za klasifikaciju troškova (kontni plan) i iterpretaciju snimlenih podataka (radni nalozi i pogonsko knjigovodstvo).

Savremeno poslovanje prate intenziviranje automatske obrade podataka i celishodna selekcija, bez koje može doći do zagušenja menadžera nepotrebnim podacima i informacijama.

Proces izvršenja, često prate brojni neskladi i konflikti, čije otklanjanje ili neutralisanje je prvenstveni zadatak nadležnog menadžera.

4.4. Kontrolisanje - Upoređivanje

Kontrolisanje je proces upoređivanja stanja sa očekivanim, želenim. Reperne veličine se prikazuju jedinstvenom mernom jedinicom i istovetnom interpretacijom. Želeno stanje se opisuje odgovarajućim indikatorom, i najčešće se vrši u:

- vremenu (sa ranijim ostvarenjima, sa internim standardima (normativi materijala, procenat škarta, interni standardi kvaliteta i dr.), sa planiranim vrednostima i sa simuliranim stanjem) i

- prostoru (prosek srodnih PS u nacionalnim i međunarodnim okvirima uz identifikovanje najboleg i najslabijeg u grupi, konkurentski PS sa stanovišta potrošnje el. Energije, bruto utroška repromaterijala, zagađenja životne sredine i sl, opšti kriterijumi (tipa: produktivnost, rentabilnost, profitna stopa, standardi kvaliteta, standardi radne sredine, standardi životne sredine i dr.) i sl.) .

4.4. Interventne mere

Sistem indikatora pokriva ceo PS, pa i sve menadžere (od menadžera prve linije do vrhunskog menadžera). MIS-om se definiše način i vremenski interval priliva pojedinih indikatora o stanju izvršenja iz njegove nadležnosti. Dobijeni indikatori se porede sa očekivanim, a rezultati upoređivanja mogu biti trojaki:

- negativni, kada je ostvareno lošije od očekivanog,

- pozitivni, kada je ostvareno bole od očekivanog, i

- nulto stanje, kada je ostvareno jednako očekivanom stanju.

U slučaju da se pojave negativni rezultati menadžment preduzima dve vrste interventnih mera i to:

- korektivne mere i

- preventivne mere.


56

Korektivne mere imaju za cilj da se spreči ponavljanje učinjenih propusta, a kada se ta iskustva ugrade u buduće procesa postaju u izvesnom smislu i preventivne.

Preventivne mere imaju za cilj da se, unapred, spreči nastanak neusaglašenosti koje bi imale negativan odraz prema indikatorima, koji se prate.

Slika 4.3. Blok prikaz preventivnih i korektivnih mera u procesu regulisanja

U oba slučaja dva su pristupa u izboru interventnih mera i to:

- otklanjanje posledica, koje je izuzetno nepovoljno i uvek donosi negativne rezultate i

- otklanjanje uzroka, koje nužno najpre treba utvrditi pa pronaći adekvatne mere za njihovo otklanjanje.

Ulaz Proces Izlaz Ulaz

Interventne mere

Analiza uzroka

MENADŽER

Korektivne mere

Preventivne mere


57

5. ORGANIZOVANJE

,,Odavno je utvrđeno da je dobra organizacija uslov i osnov dobrog biznisa!“

Organizacija je sporazum više lica radi postizanja nekih specifičnih cileva. Organizacija su škola ili fakultet koji pohađate; to su takođe i studentska udruženja, državna ministarstva, crkve, video-prodavnica u vašem susedstvu, i.t.d.

Svaka organizacija ima posebnu namenu, tipično iskazanu u smislu cileva za koje se organizacija nada da će ih ispuniti. Takođe, svaka organizacija sastoji se od ljudi za obavljanje poslova u njenom okviru dabi ostvarivati utvrđene cileve. Sve organizacije razvijaju neku namensku strukturu da bi članovi mogli da obavljaju svoj posao. Ta struktura može da bude otvorena i fleksibilna, bez jasnih i precizno opisanih radnih obaveza ili pak obaveza sa strogim pravilima u bilo kojim eksplicitnim poslovnim aranžmanima - drugim recima, to može da bude jednostavna mreža labavih odnosa. Takođe, struktura može da bude tradicionalnija, s jasno definisanim pravilima, propisima i opisanim radnim mestima, gde su neki članovi identifikovani kao „šefovi" koji imaju vlast nad ostalim članovima.

lako su te tri karakteristike važne za definiciju predmeta organizacije, koncept organizacije se menja. Neprihvatljivo je pretpostaviti da će sve organizacije imati istu strukturu kao PS Proctor & Gamble, Exxon, Mobil ili General Motors, s jasno prepoznatljivim odelenjima, sektorima i radnim jedinicama. U stvari, jedna od podružnica PS GM Saturn Corporation, može da bude karakterističnija u prikazivanju današnjih organizacija, s njihovim fleksibilnim rasporedom, radnim timovima zaposlnih, otvorenim komunikacionim sistemima i savezima dobavljača. Na koji način se koncept organizacije menja?

Organizovanje63 je veoma značajna komponenta procesa menadžmenta. Konceptualno se razlikuju konceptualno i operacionalno stanovište organizovanja.

63 -“Organizacija je sredstvo za postizanje cilja.” Izvor: Dale. A., Management- Theory and Practice, III Ed., Mc Graw-Hill, Kogakusha, Tokio, 1973., str.27. -„ Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima.” Izvor: Bulat. V., Teorija organizacije i menadžment, ICIM, Kruševac, 1995., str.1.


58

Organizaciona problematika u složenim organizacionim strukturama PS-a determiniše brojna ograničenja za menadžera i to:

1. kao presudna uloga menadžera ogleda se prilikom obezbeđenja adekvatnog osoblja u granicama zakonskih i drugih normativnih akata, i

2. u okviru svoje nadležnosti, menadžer je ključna figura poduhvata usmerenih na poboljšanje funkcionisanja usvojenih organizacionih rešenja.

Prof. Bulat64 definiše organizovanje kao „aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera, da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih cileva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih cileva na nivou PS-a.“

Suština uloge menadžera u organizovanju je osmišljavanje i negovanje rešenja za uloge i učešća zaposlenih u ostvarivanju istih. Adekvatno obezbeđenje izvršilaca pojedinačnih poslova u PS-u predstavlja jedan od bitnih elemenata procesa organizovanja. To je veoma zavisno od veličine i složenosti posmatranog PS-a , a od toga zavisi i uloga menadžera po dubini i po širini, zavisno od svoje pozicije.

5.1. Podela rada

Podela rada se često povezuje sa pojavom industrijske proizvodnje. Do nje dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca. Podela rada se vrši po dva osnova;

- po obimu65 (kvantitativno),i

- po stručnosti66 (kvalitativno).

Na slici 5.1. prikazana je podela rada u malom PS-u, a na slici 5.2.kod većih PS-a. Prikazane strukture sektora pokazuju samo moguće varijante. Podela rada na najvišem nivou prouzrokuje odgovarajuću organizacionu strukturu na nižim nivoima organizovanja. Takođe uvažava se realnost PS-a, nivo tehnike i tehnologije, mehanizovanosti i automatizovanosti prov+cesa, raspoloživi kadrovi i niz drugih faktora.

64 Bulat, V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 2008., str. 85., 65 U slučaju da obim posla preraste radni kapacitet pojedinca mogu se primeniti sledeća rešenja: - ograničeni prekovremeni rad i - podela posla na više izvršilaca. 66 Danas je sve izraženija potreba podele rada po osnovu stručnosti i u industrijskom PS-u, kao posledica kumulacije znanja, uočavaju se dva nivoa: 1. izvršni proizvodni nivo (recimo: bravari, limari, zavarivači i monteri), i 2. nivo celine sa odgovarajućim posledicama na nižim nivoima (tehnički, komercijalni, finansijski, kadrovski sektor itd).


59

Slika 5.1. Podela na nivou celine kod malih PS-a u industriji

Organizacionu strukturu i grupisanje radnih mesta prati i odgovarajući raspon menadžmenta, koji se definiše kao mogući broj neposredno podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera, u efektivnom ostvarivanju praćenja, nadzora i koordinacije rada. On predstavlja jedini skalarni parametar organizacione strukture i manifestuje se kao ograničenje u struktuiranju organizacije PS-a na svim nivoima, ali sa nejednakim intenzitetom.

Od raspona menadžmenta zavisi vertikalna podela rada i determiniše broj potrebnih nivoa67. Sadejstvo svih činilaca u praksi proizvodi piramidalnu strukturu organizacione strukture (slika 5.3).

Brojna istraživanja su pokazala da broj nivoa raste od pojedinačne, preko velikoserijske do procesne, odnosno masovne proizvodnje i da je oblikovana u obliku piramide. Što je veća visina piramide veća je centralizacija ovlašćenja, duže komunikacione linije i veči broj menadžerskog kadra. Manja visina piramide odlikuje se većom decentralizacijom ovlašćenja, kraće kominikacione linije i manju mogućnost deformacije informacija.

67 Nastanak nivoa po vertikali uslovljava: udaljavanje viših nivoa menadžmenta od zbivanja na izvršnim radnim mestima, kao i produživanje linija komuniciranja što ima za posledicu deformaciju prenetih poruka u oba smera, odozdo na gore i odozgo na dole.

Direktor

Komercijalni sektor

Finansijski sektor

Tehnički


60

Slika 5.2. Podela na nivou celine kod većih PS-a u industriji

Slika 5.3. Piramidalna struktura organizacione strukture

5.2. Oblikovanje organizacionih jedinica

Podela rada predstavlja proces raščlanjavanja u cilju ostvarivanja cileva PS-a. Sa druge strane tako raščlanjene poslove po radnim mestima neophodno je grupisati u odgovarajuće organizacione celine. Osnove za projektovanje organizacionih celina čine stručni sadržaj i kompleksni, stručno raznorodni sadržaji.

Stručno orijentisane organizacione jedinice konstituišu se, prema pristupu poslovnoj problematici, po dva osnova, i to:

- funkcionalne i

- procesualne.

Funkcionalne organizacione jedinice su više ili manje stručno homogenizovane i specijalizovane za ulogu i zadatke, potrebne za normalno funkcionisanje PS-a. One se dimenzionišu prema stvarnim potrebama PS-a (slika 5.4).

Direktor

Sektor Marketing

Sektor Razvoj

Tehnički sektor

Kadrovski sektor

Finansij-ski Sektor

Sektor Proizvodnja


61

Slika 5.4. Interpretacija funkcionalnih organizacionih jedinica

Ovaj vid organizacije ima polazište u učenju Tejlora i njegovih sledbenika. Pri dizajniranju funkcionalnih organizavionih jedinica može doći i do manjeg stepena stručne homogenizacije (brojni primeri u našoj praksi su bili vezani za uključivanje nabavke u komercijalni sektor, u vidu službe i sl.).

Procesualne organizacione jedinice imaju za osnovu za svoje formiranje u fazama procesa izrade posmatranog proizvoda (slika 5.5.).

Slika 5.5. Ilustrativni prikaz procesualnih organizacionih jedinica

Kod procesualnog organizovanja faza u proizvodnom procesu obuhvata skup srodnik proizvodnih ili montažnih operacija po prirodi transformacije karakteristika obratka i korišćenja opreme.

Pored ova dva vida organizacionih jedinica u praksi se sve više susreću kompleksne organizacione jedinice koje predstavljaju kombinaciju više raznorodnih i stručnih sadržaja. Pojavljuju se kao:

Direktor

Marketing Finansije Proizvodnja Razvoj

Direktor fabrike - PS-a

Proizvodnja

Livnica Mehanička obrada

Površinska zaštita

Montaža

FUNKCIJE


62

- trajne ( Fabrika FIAT Zastava u okviru korporacije FIAT Italija i dr.)ili

- sa ograničenim vremenskim sadržajima (recimo Tim koji je ostvario prvi let čoveka na Mesec, ili drugi vidovi projektne organizacije.).

Na nivou celin PS-a projektovanje organizacione strukture vrši se saglasno: stepenu centralizacije, složenosti poduhvata i trajnosti i može poprimiti oblik:

- linijsko-štabne strukture,

- kompleksne organizacione strukture prama teritorijalnom principu i

- ad – hoc-kratske strukture.

o čemu se mogu naći detaljne informacije u literaturi68.

68 Bulat. V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 2008.


63

6.0. VOĐENJE LJUDSKIH RESURSA

„Različiti ljudi-različite ideje o biznisu i novcu. Neki vole

da budu zaposleni, a neki vole da zaposle druge da rade za njih!“

Henry Mintzberg

Društvene, ekonomske, političke, globalne i tehnološke promene stvorile su ambijent u kome uspešne organizacije (one koje konzistentno ispunjavaju svoje cileve) moraju da prihvate nove načine obavljanja poslova. Kao što smo ranije izneli, iako se možda koncept organizacije menja, menadžeri i menadžment i dale su važni za organizaciju. Međutim, prevlast nad menadžerima preuzeli si lideri- vođe.

Henry Mintzberg, istaknuti istraživač menadžmenta proučavao je postojeće poslovanje menadžera. Kaže da ono što menadžeri rade najbole može da se objasni sagledavanjem uloga koje oni imaju na poslu. Njegove studije dozvolile su mu da zaključi da menadžeri izvršavaju 10 različitih, ali međusobno veoma vezanih uloga menadžmenta. Izraz uloga menadžmenta odnosi se na specifične kategorije menadžerskog ponašanja (razmislite o različitim ulogama u životu i o različitom ponašanju koje se od vas očekuje budući da ste: student, sestra/brat, zaposleno lice, volonter itd.). Mintsbergovih 10 menadžerskih uloga grupisane su oko:

- međuljudskih odnosa,

- prenosa informacija i

- procesa odlučivanja.

Po definiciji, međuljudske uloge zapravo su poslovi koje zaposleni obavljaju u firmi, kao i njihove ceremonijalne simbolične aktivnosti. Tri međuljudske uloge podrazumevaju da osoba- menadžer bude (slika 6.1):

- glava kuće (rutinske obaveze pravne i društvene prirode ),

- nominalni lider (motivacija, kadrovanje i sl.) i

- osoba za internu i eksternu vezu.

Informacione uloge podrazumevaju primanje, sakupljanje i širenje informacije (slika 6.2). Te tri informacione uloge podrazumevaju nadzor, osobu zaduženu za širenje informacija i portparola (zvaničnog tumača stavova). Na kraju uloge u


64

odlučivanju u suštini se odnose na donošenje pravilnog izbora. Te četiri odlučujuće uloge uključuju vlasnika PS-a, lice zaduženo za otklanjanje problema, za raspodelu sredstava ili investiciona usmeravanja i pregovarača.

MEDJULJUDSKA ULOGA MENADŽERA

1. GLAVA KUĆE: rutinske obaveze pravne i društvene prirode

2. LIDER: motivacija, kadrovanje i dr.

3. OSOBA ZA VEZU: interna i eksterna veza

menadžer

Organizacija

okruženje

Slika 6.1. Tri međuljudske uloge menadžera

Dok menadžeri ''igraju“ te različite uloge, Mintzberg je zaključio da su njihove aktuelne radne aktivnosti u interakciji sa drugim ljudima, sa samom organizacijom i sa vanorganizacionim sektorom. On je takođe naveo da se menadžerske aktivnosti u tim ulogama smeste između refleksije (sadržajnog razmišljanja) i akcije (praktičnog činjenja). Dok razmišljaju menadžeri procenjuju i sagledavaju. Ako deluju, aktivno su angažovani. Možemo da vidimo primer razmišljanja i akcije u našem uvodnom poglavlju. Razmišljanje je prikazano u načinu na koji je Tom postupao sa svoje tri lične krize u kratkom periodu, tj. time što je razvio menadžersku filozofiju. Akcija je prikazana u promenama koje je Tom primenio, a koje su rezultat njegove nove filozofije.

Određenim brojem kasnijih studija ispitana je verodostojnost Mintzbergove kategorije uloga između različitih vrsta organizacija na različitim nivoima unutar datog PS-a. Dokazi uglavnom potvrđuju ideju da menadžeri – bez obzira na vrstu organizacije ili na nivo u organizaciji – imaju slične uloge. Međutim, značaj koji menadžeri daju različitim ulogama menja se kako se menja nivo organizacije. Konkretno, uloge osoba zaduženih za prenošenje informacija, počasnog (ceremonijalnog predsednika) počasne figure, pregovarača, kontakt osobe i portparola mnogo su važnije na višim nivoima u organizaciji, dok je uloga lidera (kao što je Mintzberg definisao) značajnija za menadžere nižeg nivioa nego za menadžere srednjeg i visokog nivoa.


65

INFORMACIONA ULOGA MENADŽERA

1. KONTROLOR: informacije i kontrola protoka

2. PROPAGATOR: širenje informacija.

3. PORTPAROL: prenosi informacije

A

B

C

R

M

Z

Y

X

M

Slika 6.2. Ilustrativni prikaz informacione uloge menadžera

Dakle, koji je opis poslova koji menadžeri rade? Dali su u pitanju funkcije ili uloga? Svaki pristup ima svoje pozitivne strane. Međutim, funkcionalni pristup i dale predstavlja najpragmatičniji vid menadžerskog posla. ''Klasične funkcije obezbeđuju jasne i diskretne metode klasifikovanja mnoštva aktivnosti koje menadžeri ostvaruju, i predviđaju tehniku obavljanja tih funkcija kako bi postigli cileve''. Mnoge Mintsbergove uloge dobro su povezane s jednom ili više funkcija. Na primer, raspodela sredstava (ili investiciono usmeravanje) deo je planiranja, kao što su deo vodećih funkcija: uloga vlasnika PS-a i sve tri uloge u međuljudskim odnosima. Mada se većina drugih uloga uklapa u jednu ili drugu od četiri funkcije, ne uklapaju se baš sve. Razlika može da se opiše činjenicom da menadžeri takođe obavljaju poslove koji nisu čisto menadžerski. Odluka da koristimo funkcije menadžmenta da bismo opisali rad menadžera neeliminiše Mintsbergovu kategoriju uloge, jer je on jasno istakao važne stavove u odnosu na posao menadžera.

6.1.Menadžerske veštine potrebna znanja

,,Veština upravljanja je veština izbora!“, Fridrih Veliki

Posao menadžera je raznovrsan i složen. Menadžerima su potrebne određene veštine da bi izvršavali svoje dužnosti i aktivnosti koje su povezane s njihovom funkcijom menadžera. Koja vrsta veština je potrebna menadžeru? Istraživanja Roberta L. Katza ukazuju na to da su potrebne tri osnovne veštine:

- tehničke veštine,

- ljudske veštine, i

M


66

- konceptualne veštine.

Tehničke veštine podrazumevaju znanje i veštinu u određenoj grani, kao što su inženjering, računarstvo, računovodstvo ili proizvodnja. Te veštine su važnije za niže nivoe menadžmenta, jer to podrazumeva zaposlene koji obavljaju organizacione poslove.

Ljudske veštine podrazumevaju sposobnost rada s drugim ljudima, kako s pojedincima, tako i s grupom. Te veštine imaju ključni značaj, jer podrazumevaju direktan rad sa ljudima! Menadžeri koji vladaju tim veštinama u stanju su da izvuku najbole rezultate od ljudi sa kojima radi. Oni znaju kako da komuniciraju, da motivišu, da rukovode i da pokrenu entuzijazam i poverenje. Te veštine podjednako su važne na svim nivoima menadžmenta.

Konceptualne (pojmovne) veštine podrazumevaju sposobnost pojmovnog određivanja i izrade koncepta za složene i apstraktne situacije. Koriščenjem tih veština, menadžeri stiču sposobnost da sagledaju organizaciju u celini, da shvate odnose medu različitim pojedincama i da predvide kako se organizacija uklapa u šire okruženje. Te veštine su najvažnije za najviše nivoe menadžmenta.

Obim odgovornosti menadžera određuje nivo na kojem on deluje. Što je nivo viši, veće su i menadžerske odgovornosti za koordiniranje aktivnosti organizacije i njihovo vođenje ka krajnjem cilju organizacije. Iz ovoga sledi da sposobnosti koje jedan menadžer mora da ima zavise od nivoa na kojem će biti angažovan. Postoje tri vrste znanja i veština (tabela 6.1).

Dakle može se reći da su top menadžerima potrebna konceptualna znanja 60%, komunikacijska 30%, a tehnička 10%. Menadžerima srednjeg nivoa potrebna su konceptualna znanja 20%, komunikacijska 50%, a tehnička 30%, dok su menadžerima prve linije, operativnim menadžerima potrebna najviše tehnička znanja 80%, komunikacijska 20%, a konceptualna znanja nisu neophodna za njihov uspešan rad (slika 6.3).

Profesionalna aktuelna asocijacija menadžera, „The American Management Association" (Savez američkih menadžera), takode ističe da su za veštinu menadžera neophodni: efektivnost, konceptualnost, sposobnost za komunikaciju i održavanje međuljudskih odnosa.

Danas, kada se na svakom radnom mestu od radnika dosta očekuje, zaposleni koji za firmu nisu organizaciono značajni moraju biti uvek raspoloženi da razvijaju svoje veštine i spremni da preuzmu dodatni posao izvan svoje specifične oblasti posla. Nema sumnje da će veštine nastaviti da budu važan činilac u opisu menadžerskog posla. U stvari, razumevanje i razvijanje veština u menadžmentu toliko su važni da ćemo izneti i sažetak osnovnih veština. Veštine koje smo izabrali odražavaju širok presek menadžerskih aktivnosti za koje i većina eksperata veruje da čine važne elemente četiri menadžerske funkcije. Obratite pažnju na to da mnoge od tih veština važe za više od jedne funkcije.


67

Tabela 6.1. Prikaz vrsta znanja menadžera

R.br. Vrsta znanja Opis znanja

1. Tehnička znanja

-Sposobnost primene specijalizovanog znanja usmerenog na proizvodnju i distribuciju proizvoda i usluga.

-Menadžer treba da poznaje metode, procedure i tehnike u okviru tehnološkog procesa.

-Menadžerima na nižim organizacionim nivoima je potreban veći fond tehničkih veština, dok se idući ka višim nivoima organizacije smanjuje učešće ove vrste veština u ukupnoj sumi potrebnih znanja.

2. Komuni-kacijska znanja

- Veštine u ophođenju sa ljudima

- Sposobnost saradnje sa ljudima (pojedincima ili grupama),

- Sposobnost razumevanja potreba zaposlenih,

- Sposobnost motivisanja i upravljanja ljudima, a sve u cilju da se celokupno ponašanje zaposlenih učini efektivnim. Posedovanje ove vrste veština je, uz manje razlike, potrebno menadžerima na svim nivoima.

3. Konceptualne znanja

- Mentalna sposobnost da se izvrši dijagnoza i analizira problem u složenim situacijama.

- Sposobnost menadžera da sagleda organizaciju kao celinu.

- Menadžeri moraju da budu u stanju da vide sve delove organizacije, njihov međusobni odnos, te da uspostave sklad između organizacije i okruženja.

- Konceptualna znanja su, zbog svega navedenog, najpotrebnija top menadžmentu.


68

NIVOI ZNANJA MENADŽERA

Operativni M

Srednji M

Top M

VJEŠTINE OPHODJENJA

KONCEPTUALNA

TEHNIČKA

Slika 6.3. Prikaz potrebnih znanja menadžera

6.2. Zašto je menadžerski posao fleksibilan?

,,Izgibe moj narod, jer je bez znanja!“,

Mojsije, Stari Zavet

Menadžeri su uvek morali da rade na promenama koje su nastajale unutar i van njihovog PS-a. U današnjem svetu, menadžeri se neprekidno bave događajima posle 11. septembra 2001. god., globalnim, ekonomskim i političkim neizvesnostima i tehnološkim napretkom. Promena je stalna i brza. Na primer, Ronnie Antebi, menadžer u kompaniji A&R Welding iz Atlante, morao je da pronađe načine kako da svoje varioce zadrži na poslu u uslovima kada je bilo malo kupaca. Njegovo rešenje bilo je formiranje specijalnih jedinica varilaca koje bi upućivao van zemle kada opadne lokalna potražnja. Uzmite u obzir s kakvim izazovima su se suočili Tomas Michaud, John G. Duff i Andy Senchak, glavni izvršioci u kompaniji Keefe, Bruyette & Woods Inc., koja pruža finansijske usluge i čije je glavno sedište bilo u drugoj zgradi svetskog trgovinskog centra. Šezdeset sedam činovnika, skoro trećina celokupne radne snage, poginulo je prilikom rušenja zgrade 11. septembra. Ti menadžeri ne samo da su morali da se nose s bolnim emocionalnim gubicima, već su s preživelim činovnicima morali da nastave da posluju.

Mada većina menadžera neće morati da obavlja posao pod takvim strašnim okolnostima, činjenica je da menadžerski stil trpi promene. Do kraja ove knjige, razmatraćemo te promene i njihov uticaj na način planiranja menadžera,


69

organizovanja, rukovođenja i kontrole. Želimo da istaknemo dve takve promene, koje na posao menadžera, čini se, imaju značajan uticaj: porast značaja klijenata i inovacijai razvoj intelektualnog kapitala u kompaniji.

Značaj kupca za posao menadžera - Svakog radnog dana John Chambers, glavni izvršni rukovodilac u kompaniji Cisco Systems preslušava 15 do 20 govornih poruka koje su mu prosledili nezadovoljni kupci PS Cisco. On kaže: „Efikasniji bi bio e-mail, ali ja želim da čujem emocije, želim da čujem frustracije, želim da otkrijem koliki je nivo zadovoljstva postignut strategijom koju koristimo. To ne mogu da dobijem preko e-maila."' On je primer menadžera koji shvata značaj klijenta. Svakom PS-u potrebni su klijenti, jer bez njih bi prestali da postoje. Dugo se verovalo da je briga o klijentu odgovornost zaposlenih u marketingu. Mnogi menadžeri imali su sledeći stav: „Neka brigu o klijentima vode ljudi koji se bave marketingom." Međutim, mi otkrivamo da ponašanje i odnos zaposlenih prema klijentu ima veliku ulogu. Primer analize putnika avio-PS Qantas Airways to potvrđuje. Od putnika su tražili da rangiraju svoje „osnovne potrebe" za vreme leta. Skoro svaki faktor koji su putnici stavili na listu bio je u direktnoj zavisnosti od uticaja zaposlenih u Qantasu — od brze dostave prtljaga, do ljubazne i efikasne posade, od pomoći u uspostavljanju veza, do brzog i prijatnog čekinga. Menadžeri svuda počinju da shvataju da je postojano pružanje usluga visokog kvaliteta neophodno za uspeh i opstanak u današnjem konkurentnom okruženju i da u tom pogledu oni u firmi imaju glavnu ulogu. Posledice su jasne - oni moraju da stvore organizaciju koja će se prilagoditi klijentu, pri čemu zaposleni moraju da budu prijatni i ljubazni, pristupačni, da poseduju znanje, da brzo reaguju na zahteve klijenata i da su spremni da učine sve što je potrebno da bi zadovoljili klijenta. Mi ćemo proučiti menadžment u sektoru pružanja usluga klijentima, kao i njegov značaj za planiranje, organizovanje, rukovođenje i kontrolu u sledećih nekoliko poglavlja.

Značaj inovacije u poslu menadžera - „Ništa nije rizičnije od odsustva inovacija." Inovacija znači raditi nešto na drugačiji način, istražiti nova područja i preuzeti rizik toga. Inovacija nije tipična samo za tehnički razvijene organizacije. Primeri uspešne inovacije mogu da se nađu i u organizacijama gde se to ne očekuje. Na primer, više od 25 godina CSX Transportation (železnička kompanija) prevozila je proizvode soka od pomorandže PS Tropicana od mesta proizvodnje do prodajnog mesta. Tokom godina, došlo je do porasta nepoverenja između dve organizacije i njihov odnos često je bio neprijateljski. To je uticalo na sve aspekte rada zaposlenih u obe organizacije. Jednog dana inspektor u železničkoj kompaniji predložio je da se provere železnički vagoni na prostoru PS Tropicana umesto u veoma udalenom železničkom depou firme CSX, što je proteklih godina bila praksa. Napokon, otpremanje železničkih vagona samo zbog inspekcije skupo je i iziskuje mnogo vremena. Činjenično, ideja nije imala tehnološku vrednost, ali je bila inovativna - način da se stvari urade drugačije. Takode, to je bilo vrlo dragoceno za obe strane. Kakvu su ulogu u tome imali menadžeri? Neko je morao da stvara uslove u sredini u kojoj bi zaposleni osećali slobodu da predlažu inovacije. l neko je morao da reaguje na predloženu ideju, a to su menadžeri. U današnjem svetu, organizacioni menadžeri - na svim nivoima i na svim poljima - moraju da daju podstrek svojim zaposlenima da


70

traže nove ideje i nove pristupe, ne samo u proizvodnji ili pružanju usluga već i u svemu što se uradi. Intelektualni kapital je značajan i u planiranju, organizovanju, rukovođenju i kontroli.

Sistem nepredvidivosti - Situacioni pristup rezultat je visokog nivoa promena, koje uslovljavaju da menadžeri nemaju mogućnost da se ponašaju po modelima i pravilima. Naime, svaka poslovna situacija predstvlja problem za sebe i ne mogu se slična iskustva ponavljati više puta, čak ni u istim situacijama. Sistem nepredvidljivosti dodatno potencira tezu da menadžment nije egzaktna nauka, već nauka koja predviđa da se moraju izučavati pojave sa svim svojim karakteristikama, koje se mogu primeniti u praksi u određenom momentu. Na menadžerima je odgovornost da odaberu pravi momenat za određeni model ponašanja, to jeste da uvide koja je metoda primenjiva na određenu situaciju.

Dinamičko angažovanje menadžera polazi od pretpostavke da promene izazivaju povišen nivo aktivnosti u organizaciji. Zato su od prevashodnog značaja međuljudski odnosi i sposobnost prilagođavanja novim okruženjima. Dodatni argument ovakvoj teoriji jeste i proces globalizacije.

Neke od specifičnosti koje treba uzeti u obzir prilikom izučavanja savremenih teorija menadžmenta jesu:

Veličina organizacije i menadžment - Povećavanjem obima organizacije povećavaju se i problemi u koordinaciji. Na primer, tip organizacione strukture koja odgovara organizaciji od 50.000 zaposlenih verovatno će biti neefikasna za organizaciju koja ima 50 zaposlenih.

Rutine u tehnologiji izvršavanja - Da bi postigla svoje cileve, organizacija koristi tehnologiju.

6.3. Liderstvo u menadžmentu

,,Niko nije slučajno postao uspešan,

jer se znanje i sposobnost kreativnog stvaranja stiču promišlenim radom

i usavršavanjem!“

Istorijski posmatrano za menadžment je vođenje najkarakterističnija funkcija. Nekada su najjači članovi izbili u prvi plan kao predvodnici – vođe.Snaga, u najširem smislu te reči, se ugrađuje u kriterijume za izbor vođe.

Liderstvo se brže razvija sa početkom II svetskog rata, kada se aktuelizuje upotreba matematičkih modela (operaciona istraživanja) u rešavanju problema i predviđanju budućnosti. Manje se bavi pitanjima odnosa u organizaciji, a više


71

matematičkim modelima. Akcenat je na brojkama i sve se svodi na kvantitativne analize.

Kvantitativne metode koriste kompjutersku primenu pored ostalih sredstava u menadžmentu. Softver koji proizvodi tip animacije 3D koji se zove „previz" već je prisutan 30 godina širom sveta, a umetnici vizuelnih efekata planirali su filmske eksplozije još 1990-ih. Potom je Colin Green shvatio da softver takode može da bude sredstvo za inovaciju projektnog menadžmenta za filmsku ekipu. Njegova kompanija od 13 zaposlenih, Pixel Liberation Front", kreira snimak po snimak, grube nacrte scena, iz filmova kao što je “The Matrix Reloaded" i “The Matnx Revolutions" - simulacije koje pomažu filmadžijama da izrade budžet i raspored. „Ranije sam tačno znao unapred šta ću da uradim i to potpuno precizno" kaže director PLF-a David Fincher na ..Fight Clubu" i ..Panic Room". I to mi je pomoglo da krajnji proizvod napravim boljim."

Većina autora se slaže da treba napraviti razliku između termina vođstvo69 i vođenje70.

Liderstvo – vođenje se može posmatrati na osnovu tri pristupa:

- klasični pristup,

- bihejvioralni pristup, i

- kontigentni pristup.

Tabela 6.1. Poslovi lidera

LIDERSTVO - VOĐENJE

- Uticanje na zaposlene i njihovo usmeravanje na izvršavanje zadataka,

- Koordinacija odnosa među zaposlenima,

- Koordinacija odnosa nadređeni – podređeni,

- Motivisanje (nagovaranje) ljudi da što bole i efikasnije obavljaju posao.

Postojanje vođe ističe dva momenta i to:

69 Vođstvo je sposobnost i veština pridobijanjaljudi da obavljaju poverene im uloge u okviru ostvarivanja ciljeva, što ima šire značenje i smislu obezbeđenja preduslova za vođenje. 70 Vođenje je proces inspirisanja saradnika na posvećivanje izvršavanju zadataka, kako grupnih tako i pojedinačnih.


72

- podloge, izvore za ostvarivanje vođenja (značaj i prihvatljivost cileva, položaj u višenivovskoj strukturi, raspolaganju informacijama, ocenjivanje saradnika, poverenje saradnika, kohezija grupe saradnika), i

- ličnost vođe.

Lideri – vođe imaju sposobnost za sintezu elemenata, imaju širi vremenski horizont sagledavanja i prostornog zsahvata, i više su informisani od svojih podređenih. Na osnovu toga po Lewinu identifikovana su tri stila u ponašanju vođa i to:

- Autokratsko, koje karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacija. Podređeni treba da izvršavaju zadatke po datim upustvima, bez poznavanja cileva, a često je propraćeno i kažnjavanjem,

- Demokratsko, koje karakteriše donošenje svih odluka uz konsultacije sa članovima grupe, koje upoznaju i sa cilevima koji se žele postići. Svestrano se koristi povratna sprega.

- „Leisser – faire“, koga karakteriše prepuštanje potpune slobode članovima grupe, obezbeđujući im sve što im je potrebno, uz ograničavanje na davanje odgovora od strane vođe, bez povratne sprege.

Danas se u literaturi sve više izučava kontigentni pristup vođenju, kao i ponašanje žena i muškaraca kao vođa.


73

7. ODLUČIVANJE

Odlučivanje ima svakodnevni značaj za menadžera. Od kvaliteta donetih odluka najodlučnije zavisi poslovanje tržišno orijentisanog PS-a. Ono se ne može poistovetiti sa menadžmentom. Pod odlučivanjem se podrazumeva proces u kome se vrši izbor izmešu više alternativnih mogućnosti za promenu stanja radi postizanja zadatih cileva. Ono prati sve aktivnosti Ps-a, od planiranja do kontrolisanja izvršenja. Na slici 7.1. ilustrativno su prikazani nivoi donošenja odluka i koraci u formalnom planiranju. Slično je i sa ostalim menadžment procesima.

Cellia A. Movvatt je prvi međunarodni predsednik velike međunarodne kompanije koja se bavi nekretninama, a koja je osnovana je 1994.god. On se priprema da izvrši promene unutar svoje organizacije, koja pruža usluge u prometu nekretninama, na ključnim tržištima u 20 zemalja. Ona funkcioniše na 80 tržišta od Brisela do Glasgova. od Minhena do Moskve i St. Louisa. Sa svojim zaposlenima od skoro 3.000 profesionalaca, kompanija radi kako bi izašla u susret potrebama svojih klijenata za nekretnine bilo gde u svetu.

Celia stvara jedinstvenu perspektivu za poziciju svog menadžmenta. Posle diplomiranja na Stanford univerzitetu, ona je dobila kombinovanu diplomu prava i M.B.A na univerzitetu u Kaliforniji. na Berkliju. Ona tečno govori tri jezika (španski, francuski i engleski) što je kapital u komunikaciji sa saradnicima PS i klijentima širom sveta. Pošto su njeni roditelji emigrirali u SAD (njena majka iz Kolumbije preko Paname, a otac sa Jamajke), i ona je imala veoma dobru saradnju :. sa ljudima iz drugih sredina i kultura. Ova iskustva joj dozvoljavaju „da ima dobar odnos sa ljudima različitog porekla, iz različitih kultura" Sa njenim ranijim radnim iskustvom, na poslovima advokata u komisiji SAD za hartije od vrednosti i devize, kao administrator port-folija 200 zakuplenih vlasništava u Ameritech, i kao glavni menadžer za kapital za McDonald's korporaciju, Celia je stekla percepciju o poslovnom svetu i izazovima uspešnog i profitabilnog upravljanja nekretninama. Celia opisuje svoj stil u menadžmentu kao orijentisan prema ljudima. „Ja sam više egalista kad dođe do pitanja mojih saradnika koji su ljudska bića". Ali ona sebe opisuje kao osobu vrlo orijentisanu ka detaljima u procesu rada.

2000-te. god. Celijina kompanija je razvila novu tehnologiju da bi poboljšala zaradu svojim klijentima i partnerima, uključujući i prepravleni web sajt. Sada. kad se kompanija priprema da nastavi svoje globalno širenje u poslovnoj klimi koja postaje neverovatno konkurentna. Celia mora da osigura da ova odluka o dostavljanju više infomacija klijentima i partnerima putem online, bude i dale efektivna.


74

Slika 7.1. Nivoi donošenja odluka i koraci u formalnom planiranju

Postavite se u njenu poziciju. Kako je mogla da proceni efektivnost odluke PS da prepravi njihov web sajt za klilente i članove PS? Koje kriterijume u donošenju odluka bi ona mogla da koristi?

Celia Movvatt mora da donese dobre menadžerske odluke. Donošenje prvih odluka je nešto što svaki menadžer mora da uradi, pošto ukupan kvalitet menadžerskih odluka ima odgovarajući uticaj na uspeh ili propadanje organizacije. U ovom poglavlju, mi ispitujemo koncept donošenja odluka i kako menadžeri donose odluke.

Identifikovanje i

dijagnosticiranje problema

Prikupljanje alternativnih

solucija

Evaluacija

alternativa

Izbor

Implementacija

Situaciona

analiza

Alternativni ciljevi

i planovi

Evaluacija ciljeva

i planova

Selekcija

ciljeva i planova

Implementacija

Posmatranje i kontrola

Osnovni nivoi donošenja

odluka

Specifični koraci formalnog

planiranja


75

7.1.Donošenje odluka

Svaka ljudska aktivnost posledica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona sama odlučivanje.

Odlučivanje je proces koji traje određeno vreme. Trajanje tog procesa zavisi od vrsta odluka. Donošenje odluka je od životne važnosti za PS. To je esencijalno područje procesa menadžmenta. Zapravo, menadžment ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donošenje odluka odnosno kroz proces odlučivanja.

Donošenje odluka je usko povezano sa promenama, a kako se svaki PS svakodnevno susreće sa promenama i odlučivanje je stalno. Odluke se donose radi ostvarivanja cileva pa je mera njihovog kvaliteta upravo nivo ostvarenosti planiranih odnosno želenih cileva organizacije. One se tiču svih funkcija menadžmenta, dakle planiranja, organizovanja ,vođenja, kadrova i kontrole.

Posao menadžera se može poistovetiti u najvećoj meri sa donošenjem odluka i procesima koji tome prethode. Svako odlučivanje počinje uočavanjem problema, odnosno uočavanjem potrebe da se odluka donese. Rešavanje problema obuhvata široku lepezu aktivnosti uključujući i one koje se odnose na izbor, donošenje odluke, implementaciju i podršku donesenim odlukama.

U svom radu u prvom dijelu koristeći stručnu literaturu prikazaću nivoe menadžmenta u organizaciji sa aspekta donošenja odluka, drugi deo rada odnosi se na nivoe donošenja odluka, i na kraju riječ je o tome kakvi treba da budu menadžeri u modernim preduzećima.

„Dok gledate sportsko takmičenje, da li ste ikad pomislili da biste vi mogli da nađete bole rešenje od trenera na terenu ili u sportskoj hali. U predgrađu Helsinkija Pukinmaki, navijači PK-35, amaterskog tudbalskog tima, dobili su takvu priliku!" Trener ne donosi odluke o tome šta treba uraditi na terenu, ali umesto toga oslanja se na 500 navijača, koji šalju instrukcije putem poruka preko mobilnih telefona. Kako uspeva zajedničko donošenje odluku. Prilikom eksperimenta u prvoj sezoni, tim je dobio prvo mesto u svojoj diviziji i prešao je na sledeću višu diviziju. Mada mi nećemo videti ovaj tip bežičnog međusobnog donošenja oduka u skoroj budućnosti u organizacijama, to pokazuje da odluke, pa čak možda i način na koje su donete, imaju važnu ulogu za uspeh.

Pojedinci, na svim nivoima, u svim oblastima PS-a donose odluke, praveći izbor od dve ili više alternativu. Na primer, menadžeri najvišeg nivoa donose odluke o cilevima svojih PS-a, lokaciji proizvodnih objekata, novim tržištima, asortimanu proizvoda i usluga. Menadžeri srednjeg i donjeg nivoa donose odluke o nedeljnom ili mesečnom rasporedu proizvodnje, o nastalim problemima, uvećanju plata i sprovođenju discipline zaposlenih.


76

7.2. Nivoi odlučivanja

Gradirajući nivo odlučivanja razlikuje se strateško, taktičko i operativno odlučivanje.

Strateški nivo odlučivanja je nivo odlučivanja na kojem se donose odluke koje odražavaju strategiju top menadžmenta u pozicioniranju PS-a u eksternom okruženju. Strateške odluke spadaju u najvažnije odluke u PS-u jer određuju strategiju PS-a kao i njegovi cileve u budućnosti. Ove odluke donose top menadžeri PS-a i predstavljaju okvir za donošenje taktičkih odluka. Posledice ovih odluka su dugoročne pa su stoga ove odluke od posebnog značaja za opstanak, razvoj i rast PS-a. Zato je i odgovornost njihovih donosilaca najveća .

Taktički nivo odlučivanja je nivo na kome se donose taktičke odluke i pripada menadžerima na srednjem organizacionom nivou PS-a. Ove odluke donose se radi operacionalizacije strateških odluka, to jest njima se vrši njihova realizacija. Srednji nivo menadžmenta treba da integriše institucionalni nivo (administrativne centre odgovornosti sa tehničkim jezgrom organizacije. Taktičke odluke obezbeđuju realizaciju strateških odluka, a osnovni kriterijum vrednovanja ovih odluka je efikasnost PS-a.

Operativni nivo odlučivanja je nivo na kome se svakodnevno donose odluke od strane menadžera na najnižem nivou u PS-u. Donošenjem ovih odluka obezbeđuje se realizacija promena taktičke odluke. Ove odluke u manjem procentu donose i viši nivoi menadžmenta.

U teoriji, a i u praksi kao što smo već rekli, prisutna su dva stila odlučivanja, dve krajnosti i to autokratski71 i demokratski72 stil odlučivanja. Iako je demokratski stil primereniji modernim PS-a, nekada se, u izuzetnim okolnostima u PS-u i autokratski stil može pokazati kao dobar, ali svakako ne kao trajan način odlučivanja. Svi ostali stilovi kreću se između ova dva.

S obzirom na probleme o kojima se odlučuje razlikuje se programirano i neprogramirano odlučivanje. S obzirom na subjekte odlučivanja pojedinačno i grupno

71 Autokratski stil odlučivanja je način odlučivanja kod kojeg jedna osoba ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju. Ovakvim stilom direktori na sebe preuzimaju kompletnu odgovornost, vlast i moć u odlučivanju. Ovakav stil je pogodan jedino u malim preduzećima dok bi u velikim preduzećima mogao dovesti u pitanje uspešnost poslovanja PS-a. Dobar menadžer nije onaj koji sve odluke donosi sam već onaj koji ohrabruje svoje zaposlene da da budu samostalni i odgovorni u odlučivanju. 72 Demokratski stil odlučivanja pak karakteriše uključivanje u proces odlučivanja ne samo nižih nivoa menadžmenta, već i saradnika, kao i ostalih u PS-u. Ovakav stil podrazumeva postojanje više nivoa odlučivanja u PS-u, stvarnu moć u odlučivanju nižih nivoa menadžmenta, kao i poštovanje hijerarhije.


77

odlučivanje, a prema načinu odlučivanja razlikuje se intuitivno, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje, dok se prema okolnostima u kojima se odlučuje razlikuju uslovi sigurnosti i nesigurnosti - rizika.

Programirano odlučivanje je odlučivanje koje se odnosi na rešavanje poznatih, svakodnevnihi rutinskih problema koji se ponavljaju, a koristi se na svim nivoima menadžmenta, ali je dominantno na nižim nivoima odlučivanja. Dakle odvija se u uslovima sigurnosti i za rešavanje strukturiranih problema.

Karakteristike ovog odlučivanja su jasni kriterijumi provođenja procesa odlučivanja, primerena dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje, lako određivanje mogućnosti za rešavanje problema i postojanje relativne sigurnosti da će izabrana mogućnost biti uspešna.

Neprogramirano odlučivanje se primenjuje u situacijama koje nijesu redovne i koje se ne ponavljaju, odnosno javljaju se prvi put.Nema poznatih postupaka i procedura i koristi se za rešavanje nesigurnih situacija koje često zahtijevaju subjektivno odlučivanje. Ovo je najčešći oblik odlučivanja na višim nivoima menadžmenta (top menadžmenta).

Karakteristike neprogramiranog odlučivanja su slabo definisanje problema o kojem se odlučuje, primena samo u vanrednim situacijama i novim situacijama koje se ne ponavljaju kao i generisanje malog broja mogućnosti za rešenje problema, a najčešće samo jedne mogućno .

Jedan od činilaca koji utiče na donošenje odluka jeste međusobna povezanost odluka u PS-u. Sve odluke u PS-u, počev od onih koje se donose na najvišim nivoima upravljanja pa do odluka koje se donose na najnižim nivoima menadžmenta međusobno su povezane poput karika u lancu. Odluka nižeg reda predstavlja zapravo operacionalizaciju odluka donesenim na višem nivou odlučivanja. To samim tim znači i da odluka donesena na višem nivou odlučivanja predstavlja okvir unutar kojeg se mogu kretati odluke nižih nivoa odlučivanja.

Važna strateška odluka da bi bila realizovana zahtijeva donošenje većeg broja taktičkih odluka, a ove opet na stotine pa i hiljade operativnih i rutinskih odluka. Realizacijom svih ovih odluka ostvaruju se cilevi PS-a.

Međusobni odnos odluka na pojedinim nivoima menadžmenta u hijerarhiskoj organizaciji možemo predstaviti na sledeći način:

Svaki od tri nivoa menadžmenta ima svoje specifične odluke koje donosi i da odluke višeg nivoa menadžmenta predstavljaju okvir unutar koga se donose odluke nižih nivoa menadžmenta, a što ukazuje na međusobnu uslovlenost i povezanost svih odluka u PS-u.

Različita je povezanost odluka u PS-u sa divizijskom organizacijskom strukturom (kao primarnim oblikom organizacije PS-a) od odluka u funkcijskoj organizaciji strukture PS-a. Kod divizijske organizacijske strukture autonomija odlučivanja menadžmenta divizije je relativno velika, dotle je kod funkcijske organizacione strukture lakše postiže vertikalna povezanost odluka unutar svake


78

pojedine poslovne funkcije, a znatno teže horizontalna povezanost odluka između pojedinih poslovnih funkcija.

Menadžeri svake pojedine poslovne funkcije koordiniraju sve odluke unutar te poslovne funkcije po svim nivoima menadžmenta, dok top menadžment PS-a definiše okvire u kojima će se kretati odluke svih poslovnih funkcija u PS-u.

Pod vertikalnom povezanošću poruka mislimo na odluke koje se donose na višim i nižim nivoima menadžmenta u PS-u. Svaka odluka višeg nivoa menadžmenta dakle predstavlja okvir za donošenje odluka na nižim nivoima PS-a.

Nijedna odluka u PS-u nije nezavisna od neke druge, pa se uvijek mora voditi računa da donošenje neke odluke ne derogira prethodno donesene odluke koje su “po rangu starije”, a unutar kojih bi se trebale kretati odluka.


79

8.0. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT

,,Preduzetništvo je pre ideja nego aktivnost. Zato njegove

osnovne primarno leže u mašti, a ne u racionalnom umu!

”Teodor Levit

Preduzetništvo je proces pomoću kojeg pojedinac ili grupa pojedinaca koriste organizovani napor da bi iskoristili povoljne prilike i stvorili vrednost, i da bi se širili ispunjavanjem zahteva i potreba putem inovacija i jedinstvenosti. To podrazumeva pronalaženje povoljnih prilika i resursa za njihovo korišćenje. U ovoj definiciji o preduzetništvu uočljive su tri važne teme:

1. Potraga za povoljnim prilikama. Preduzetništvo znači praćenje trendova i promena i okruženja koje niko drugi do tada nije video ili obratio pažnju na njih73. Na primer,

2. Inovacija. Preduzetništvo podrazumeva promene, transformacije ili uvođenje novih proizvoda ili usluga ili novog načina u poslovanju74.

3. Rast. Preduzetnici traže rast. Oni se ne zadovoljavaju time da su njihove organizacije male ili iste veličine kao na početku. Preduzetnici žele da se njihovo poslovanje širi i ulažu veliki napor da bi se postigao rast, dok neprestano traže trendove i nastavljaju da pronalaze nove proizvode, nove usluge i nove pristupe. 73 Jeli Bezos, osnivač Amazon.com, bio je uspešan programer u investicionoj kompaniji na Wall Streetu sredinom devedesetih godinaprošlog veka . Međutim, statistike o eksplozivnom rastu u korišćenju Interneta i weba širom sveta (u to vreme rast je bio oko 2.300% mesečno) stalno su ga intrigirali. On je odlučio da napusti svoj posao i da sledi ono što je mislio da će prerasti u ogromne poslovne mogućnosti na Internetu u oblasti maloprodaje. Danas, Amazon prodaje knjige, muziku, automobile, nameštaj, nakit i druge brojne artikle na svom web sajtu. 74 D.Mohajer je izrazit primer za to. Kao samosvesna moderna mlada žena, mrzela je sjajne i jake lakove za nokte koji su se prodavali u radnjama, a bile su u neskladu s njenom odećom pastelnih boja. Želela je pastelne boje lakova za nokte koji bi se slagali sa onim što je nosila. Kad nije mogla da ih nađe, gospođica Mohajer je odlučila da sama pomeša boje svojih lakova za nokte. Kada su se njene prijateljice oduševile bojama koje je sama napravila, odlučila je da uzme uzorke svojih lakova za nokte i odnese ih u ekskluzivne prodavnice u Los Adelesu. Oni su odmah postali hit. Danas njena kompanija Hard Candy proizvodi kompletnu liniju kozmetike koja je u radnjama koje su u trendu širom Sjedinjenih Država - sve kao rezultat inovativnih ideja Mohaierove.


80

Case study: “STARBUCS” romantično carstvo kafe

“ Ako ga izgradiš, oni će doći”. Tako je govorio glas Kevinu Kostneru u filmu “Polja snova”, nagoneći ga da izgradi teren za bejzbol o kome je sanjao. Ova izjava takođe reflektuje filozofiju Hauarda Šulca (Howard Schultz), osnivača restorana i predsednika i CEO (Chief Executive Officer) Starbucsa, PS koja prodaje prvoklasnu kafu u 300 maloprodajnih radnji i kafe barova širom SAD. Počinjući od jednog sna, Šulc je uzeo preduzeće sa 10 miliona dolara prihoda od prodaje i pretvorio ga u najveću pržionicu i maloprodajnu mrežu specijalnih vrsta kafe. Godine 1992. prijavio je 90 miliona prihoda od prodaje i objedinjenu godišnju stopu rasta od 80% u toku poslednje 3 godine.

Dobivši ime po prvom oficiru iz Melvilovog romana “Moby Dick”, Starbucks je počeo 1971. kada su 3 mlada preduzetnika - Džeri Boldvin, Zev Sigl i Gordon Bouker (Jerry Baldwin, Zev Siegel, Gordon Bowker) - počela da prodaju kafu u zrnu na pijaci Pike Place u Sietlu. Do 1982. to je preraslo u uspešno sietlsko preduzeće, sa 5 maloprodajnih radnji, malom pržionicom kafe i prodajom na veliko, koja je snabdevala lokalne restorane kafom. U tom momentu pozvan je Šulc da se pridruži PS-u. Tada je on bio potpredsednik američke operative Hammarplast, švedske PS za kućne potrepštine u Njujorku. Nestrpljiv da napusti Njujork, Šulc se složio da vodi maloprodaju i marketing u Starbucksu, pa su se on i njegova supruga spakovali i krenuli na zapad u Sietl.

Uskoro posle toga, Šulc je počeo da oseća nezadovoljstvo. Posle jednogodišnjeg rada za kompaniju, obreo se službeno u Italiji, gde ga je obuzela jedna vizija: video je mogućnost da uvede kafu u američku kulturu. “Uvideo sam odnos koji italijanska kultura ima s kafom i romantiku ovog napitka”, sećao se on. “Italijan započinje svoj dan u kafe-baru i sreće se tamo sa prijateljima kasnije. Učinilo mi se da je ovo moguće i u Americi. Do tada to još niko nije uradeo, a mi smo mogli jer je kvalitet Starbusks kafe neprevaziđen.” Tako je započela Šulcova romasna sa kafom.

Šulc je postajao sve nezadovoljniji razlikom između onog što je radeo u Starbucsu i onog što je želio da radi. Njegov san je postao opsesija. Tada je napustio Starbucks. Napravio je biznis plan za novu kompaniju i čak se ponovo vratio u Italiju da opet vidi ono što ga je prvobitno inspirisalo. Išao je od kafe-bara do kafe-bara, posmatrajući, razmišljajući i sanjajući sve vreme.

Tako je Šulc otvorio svoj prvi kafe-bar u aprilu 1986. Nazvao ga je IL GIORNALE, po italijanskim novinama. Kafe-bar je doživio trenutan uspeh u Čikagu. Služio je Starbucks kafu. Šulc je zatim otvorio drugi IL GIORNALE u Sietlu, pa treći u Vankuveru. Godinu dana kasnije Šulc je otkupio Starbucks od svojih bivših poslodavaca za oko 4 miliona USD. Ujedinio je postojeća PS-a Starbucks i IL GIORNALE, odbacivši ovo drugo ime. Tako je započela firma Starbucks, onakva kakvu je danas poznajemo.

Starbucks danas obuhvata čitav niz objekata, od kioska na aerodromima, preko malih espresso-barova, do istoimenih velikih radnji, površine preko 2.000 kvadratnih


81

stopa, kao i službu za poslovanje putem poštanskih porudžbina. Izmađu 1991. i 1992. prodaja je skočila za 61%, na 93 miliona USD. Od 1993. kompanija je imala 185 maloprodajnih objekata i otvarala je u proseku jednu radnju neđeljno. Većina radnji bila je rasprostranjena duž zapadne obale, ali je Starbucks imao i svoje debitantsko otvaranje na istočnoj obali u Vašington.

Šulcova neumoljiva trka za srećom pretvorila se u uspeh o kome se priča. U roku od jedne godine od kada je postala javna kompanija, Starbucks akcije su skočile sa 17 na 40 USD po komadu. “Mislim da Starbucks može lako da dostigne sumu od milijardu dolara od prodaje do kraja decenije”, izjavio je Kristofer E. Vrum (Christopher E. Vroom), analitičar maloprodaje u firmi za hartije od vrednosti: Alex, Brown & Sons, Inc. “Starbucks sam menja ustaleno mišlenje potrošača o kafi”.

Starbucks se svakodnevno takmiči sa ogromnim nizom protivnika, uključujući samoposluge, specijalizovanu maloprodaju i specijalizovane prodavnice kafe, kao i sve restorane i objekte gde se služi kafa.

Princip “samo najbole prolazi” leži u osnovi upravljanja u Starbucksu. Zaposleni u Starbucksu po celom svetu traže zrna arabike vrhunskog kvaliteta sa najboljih farmi u visokim pređelima. Porudžbine ođekuju kroz male radnje. Klijenti pružaju po nekoliko dolara za svaku narudžbinu, posipaju svoju kafu čokoladom, cimetom, mlevenim oraščićima i kreću nazad na posao.

Deo mističnosti ovog rituala čini i novi kofeinski rečnik, koji je postao uobičajem na severozapadu. Pića se naručuju u tri veličine: kratko, visoko i grande. Dva mlaza iz espresso automata jesu “doppio”, espresso sa vrućim mlekom je “latte” itd.

Starbucksov žargon ističe činjenicu da su radnje okrenute u potpunosti potrebama potrošača. Svaka radnja dizajnirana je tako da se uklapa u okolinu. Noću, lokali sa džez muzikom, elegantnim crnim stolicama i pultovima sa ukrasima od mahagonija odišu ambijentom bara, ali bez pritiska na goste da moraju da konzumiraju alkohol. Kafa je postala integralni deo svakodnevnice u Sietlu, tako da je Džin Goden (Jean Godden), novinar The Seattle Times-a nazvala grad “LATTELAND”. Šulcov san je da čitave SAD pretvori u Latteland.

8.1.Interno preduzetništvo

Interno preduzetništvo je praksa započinjanja i razvijanja novih poslovnih poduhvata u okviru postojeće organizacijske strukture. PS-i motivišu svoje zaposlene da razmišljaju preduzetnički, prihvataju se promene i inovacije, ohrabruje se za nove projekte .

Menadžeri moraju ponovo kreirati sheme po kojima se ponašaju i sarađuju zaposleni i funkcioniše organizacija.

Primer: San Dijego ZOO

oblici koji prikazuju prirodne sredine boravka životinja


82

različiti oblici prikazivanja života pojedinih vrsta itd.

Rezultati: bolja koordinacija posla između zaposlenih, timski rad, koordinacija timova, zajednički cilj itd.

Case study: Novi pravac u Hard Rock Cafè-u

Hard Rock Cafè uživo? Ne više. Da bi povećali obim posla, kompanija sa sedištem u Orlandu, koja ima 105 lokacija u 38 zemalja, je razvila „trodelnu strategiju baziranu na muzici kako bi oživeli 30 godina star brend“ za svoje restorane, hotele i kazina koji su svi u znaku Rock & Roll-a. Račun za ove promene je iznosio skoro 50 miliona US$.

Osim redizajniranja restorana, Hard Rock planira da, putem interneta, uključi što više žive muzike, kao i ostale događaje kasno u noć. Da li će uspeti? Možda. Hard Rock još uvek ima određenih problema koje treba da prevaziđe. Ali po prvi put od postavljanja internet stranice krajem 1998. kompanija ima potpuno novu internet strategiju. „Koristićemo internet da dovedemo nacionalne bendove, koji inače sviraju velike koncerte, u manji prostor“, reko je Scott Littl, finansijski direktor i direktor strateškog planiranja za Hard Rock. Kompanija je sarađivala sa Microsoft-om kako bi napravila mrežu koja će podržavati e-trgovinu i prenos uživo u real time. Hard Rock je još uvek u pregovorima sa pet najvećih izdavačkih kuća i očekuje da sklopi ugovor o podeli zarade sa vodećim on-line CD distributerima. Promet od 100.000 posetilaca mesečno pre redizajna internet stranice, se već popeo na 500.000, a očekuje se da ostvari 1.000.000 u narednoj godini.

U međuvremenu, Hard Rock je objavio partnerstvo sa E-Bay-om da kreira sopstveni odeljak za trgovinu u okviru njihove internet stranice. Tu će biti dostupni suveniri i razni predmeti koji su nekada bili postavleni po lokacijama Hard Rock Cafe-a kao i 2.500 – 5.000 spiskova koje su postavili nezavisni trgovci. Hard Rock je takođe sklopio ugovor sa Music Choice, proizvođačem digitalne muzike koja se sluša u 28 miliona domaćinstava, da zajedno proizvedu i distribuiraju koncerte održane u Hard Rock-u u Orlandu i Čikagu za internet i televiziju.

Sve ovo je došlo posle dekade usporenog rasta i zarade u industriji koja je bila oštećena zbog prebrzog razvoja. Kada je bivši predsednik Hard Rock-a Robert Earl otišao iz PS kako bi 1999. osnovao Planet Hollywood, otvorio je 50 lokacija – duplo više od Hard Rock Cafè-a – za četiri godine. Uskoro su se pojavili i novi konkurenti: Rainforest Cafè, Fashion Cafè, i Harley Davidson Cafè. Ali prenatrpana industrija počinje da stagnira. U novembru 2000. Planet Hollywood je zatvoren nakon bankrota.

Da bi povratili pravac u niši koju su stvorili, Hard Rock se više fokusira na savremene muzičke trendove, nego na evergreen. Dodatno, kompanija se postepeno širi i sklapa partnerstva. Rizik koji kompanija preuzima sa novom strategijom jesu gubljanje interesa za hranu i restoranski biznis. James Scurlock, urednik Restaurant Investor ispituje rastući interes Hard Rock-a za zabavom. „Hard Rock je izgradeo


83

izvanredan brend, ali nisam siguran koliko će se dobro pokazati kao muzički preduzetnici. Jedno je posao prodaje hrane i majica, a drugo je zabaviti ljude sa hip-hop muzikom.“

Pokušaj da se sortiraju planovi PS kao što je Hard Rock Cafè-a, mogu biti zamarajući. Svakako, postoji svega par ključnih ideja koje većina kompanija, uključujući i Hard Rock Cafè koriste u procesu planiranja. U ovom poglavlju, izučićemo najvažnije koncepte i procese uključene u planiranje i strateški menadžment. Nakon što shvatite ove koncepte i ponovite izdvojene korake, moći ćete sami da razumete sadašnje organizacijske trendove u primeni strateškog menadžmenta.

8.2. Selekcija menadžera

PS-i, koji rade po preduzetničkim principima teže da unajme menadžere s iskustvom iz mnogo razloga. Novoformirano mesto može da zahteva menadžera s iskustvom koje niko u PS-u nema; možda u PS-u ne postoji osoba s talentima potrebnim za to mesto; ključno mesto može iznenada da ostane upražnjeno, tako da je nedovoljno vremena za obuku lica iz postojećeg kadra; ili može da se traži vrhunski stručnjak s odličnim rezultatima iz konkurentske firme kako bi popravio konkurentnost PS-a.

Sa menadžerom koji ima iskustva i koji je ušao u izbor obično se obavi nekoliko intervjua pre nego što se angažuju. Lica koja obavljaju intervju su skoro uvek menadžeri na višim nivoima koji pokušavaju da utvrde da li kandidat pred njima odgovara za posao i da se informišu o njegovom prethodnom iskustvu. Lica koja obavljaju intervju pokušavaju da utvrde u kojoj meri se kandidat uklapa u njihovu predstavu sposobnog menadžera i u kojoj meri može da usaglasi svoju ličnost, prethodno iskustvo, lična vrednovanja i stil rada s funkcionisanjem organizacije i njenom kulturom.

Menadžeri bez iskustva i stipendisti s menadžerskim sklonostima zapošljavaju se odmah pošto diplomiraju na koledžu. Rezultati koje postignu na početku karijere u organizaciji će u velikoj meri uticati na nivoe u menadžmentu koji će im biti dostupni.

Procena budućih menadžera koji su nedavno diplomirali standardno počinje uvidom u ocene koje su dobili tokom školovanja na koledžu. Drugi podaci iz evidencije s koledža govore o sposobnostima kandidata u vanobrazovnim aktivnostima, kao što su sposobnost komuniciranja, liderstvo i preuzimanje odgovornosti. Konačno, baš kao i menadžeri s iskustvom, i menadžeri bez iskustva često prolaze duge intervjue da bi se utvrdilo da li poseduju odgovarajući lični stil potreban jednom menadžeru.

Preduzetnički orijentisan PS, takođe, posebnu pažnju posvećuje socijalizaciji novoprimljenih zaposlenih.


84

8.3. Socijalizacija novih radnika

Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u PS-u. Socijalizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija:

(1) opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima;

(2) upoznavanje s istorijom organizacije, njenim cilevima, radom, proizvodima i uslugama, kao i uvid u to kako posao radnika doprinosi potrebama organizacije i

(3) detaljnu prezentaciju (ponekad u vidu brošure) politika i opštih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje se pružaju radnicima.

Prva iskustva stečena na poslu - kada dolazi do usaglašavanja ili razmi-moilaženja između očekivanja radnika i organizacije - imaju bitnu ulogu za dalju karijeru pojedinca u PS-u. Ukoliko se očekivanja ne usaglase, doći će do nezadovoljstva; stopa fluktuacije radne snage je redovno najveća kod novih radnika u PS-u. Važan aspekt za dostizanje zadovoljstva radnika - za sve radnike -jeste uverenje da oni mogu da ostvare rezultate potrebne za dobrobit PS-a, a da pri tom ne moraju da zanemare lične obaveze. Jedno od najvažnijih pitanja u tom smislu jeste adekvatno zbrinjavanje dece. Malo je roditelja koji mogu da pruže maksimum na poslu ukoliko su zabrinuti za svoju decu. Međutim, ovo je situacija sa kojom se suočavaju milioni zaposlenih roditelja koji ne mogu da organizuju adekvatno i finansijski prihvatljivo rešenje za čuvanje dece. Preko 50% majki s malom decom su zaposlene na poslovima izvan kuće, a procenat porodica gde oba roditelja rade neprestano raste. Drugo pitanje je da mladi stručnjaci uglavnom žive na velikoj udalenosti od svojih senilnih roditelja, koji su vrlo često i sami zaposleni." Sve ovo ukazuje daje potreba pouzdanog i finansijski prihvatlivog dnevnog zbrinjavanja veoma važno pitanje za organizaciju.

Ponuda centara koji pružaju usluge dnevnog zbrinjavanja u velikoj meri zaostaje za potražnjom, a i manji broj žena (inače standardni izvor radnika za ovu industriju usluga) ostaje na raspolaganju za čuvanje dece kod kuće. U nekim područjima nedostatak ovakve usluge je tako akutan da dobri centri za dnevno zbrinjavanje imaju liste čekanja i do dve godine. Ako se imaju u vidu poteškoće da se zbrinu deca u toku standardnog radnog vremena, onda je sasvim jasno da za noćnu smenu tako nešto praktično i ne postoji. Male preduzetničke PS kao što je Bright Horizons, organizovale su posao dnevnog čuvanja dece za potrebe određenih kompanija.


85

8.4. Obuka i usavršavanje novih radnika

Programi obuke radnika, uopšte, su usredsređeni na održavanje i poboljšanje rezultata na sadašnjem radnom mestu, dok se programima za usavršavanje predviđa da razvijaju veštine potrebne za budući posao. I menadžeri i radnici koji nisu menadžeri imaju koristi i od programa obuke i od programa usavršavanja, međutim obim zastuplenosti određenog programa se razlikuje i zavisi od položaja radnika. Lica koja nisu menadžeri će verovatno imati veći obim obuke u pogledu tehničkih kvalifikacija potrebnih za posao koji već obavljaju, dok će se menadžeri usavršavati za potrebe budućeg položaja, i to naročito u pogledu koncepcijskih sposobnosti, kao i međuljudskih odnosa.

Godine 1992. Granite Rock je dobio Baldridž nagradu u kategoriji malih PS-a. Prema Valu Verutiju (Val Verutti), direktoru za kvalitet u Granite Rocku, kompanija je u proseku potrošila 1.697 USD - prosek od 37 časova - na svakog radnika koji je prošao obuku ili neku drugu vrstu obrazovanja u toku godine. Ova obuka i obrazovanje su posledica Individual Professional Development Plan (Plan za usavršavanje stručnosti pojedinca) uvedenog krajem osamdesetih, kojim su se radnici podsticali da odrede lične cileve u pogledu obuke i obrazovanja za svaku godinu. Pošto supervizori organizuju sastanke s radnicima da bi razgovarali o njihovim cilevima, od njih se očekuje da upoznaju druge supervizore s očekivanjima svojih radnika kako bi se svela na minimum mogućnost da supervizori "opterete" radnike zbog lične koristi i pri tom im uskrate unapređenje. Postignuti rezultati su bih krajnje pozitivni. "Naša zarada po radniku je za 30% veća od proseka industrije '', komentanše Veniti. "Naše učešće na tržištu se povećalo i dostiglo nivo koji kompanija pre toga nikada nije ostvarila. Fluktuacija naših radnika je veoma mala. Jednostavno, ljudi više ne napuštaju kompaniju.

Novi radnici moraju da nauče nove veštine i pošto je njihova motivisanost uglavnom velika, relativno lako se upoznaju s veštinama i ponašanjem koje se od njih očekuje na radnim mestima. S druge strane, radnici koji su već prošli obuku mogu da stvaraju i određene probleme. Potreba dale obuke ovih radnika se ne utvrđuje lako, a i onda kada se utvrdi, događa se da radnik ne želi da promeni svoj ustaleni način obavljanja posla. Postoje četiri procedure koje menadžeri mogu da upotrebe da bi odredili obim potrebne obuke za svakog pojedinca u organizaciji:

Utvrđivanje učinka. Rad svakog radnika se meri prema utvrđenom standardu za učinak ili za obavljanje aktivnosti na tom radnom mestu.

Analiza zahteva radnog mesta. Utvrđivanje kvalifikacija ili znanja specificiranih u odgovarajućem opisu radnog mesta. Radnici koji ne ispunjavaju uslove u tom pogledu postaju kandidati za program obuke.

Organizaciona analiza. Analiza efikasnosti organizacije i uspešno realizovanih cileva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog standarda. Na primer, zaposlenima u odelenju u kojem je stopa fluktuacije velika, a učinak mali, verovatno treba dodatna obuka.


86

Nadzor nad radnicima. Od menadžera kao i lica koja nisu menadžeri, traži se da iznesu probleme s kojim se sreću na radnom mestu i da predlože načine za njihovo rešavanje.

Kada se jednom ustanove potrebe koje PS ima za obukom, menadžer za ljudske resurse mora da započne proceduru obuke. Menadžerima stoji na raspolaganju niz pristupa za sprovođenje obuke. Najčešće se primenjuju metodi obuke na radnom mestu, kojim je obuhvaćena i rotacija: metod po kome radnik tokom određenog perioda radi na nizu poslova čime stiče širok raspon veština, i "šegrtovanje" tokom kojeg se radnik obučava pod nadzorom visokokvalifikovanog saradnika. Sony koristi većinu ovih pristupa kako bi svojim radnicima pružio potrebnu obuku.

Obuka van posla se obavlja izvan radnog mesta, ali pokušava da simulira stvarne uslove na radnom mestu. Ova vrsta obuke obuhvata obuku po predvorjima, radnici se obučavaju na pravoj opremi i u okruženju koje realno podseća na radno mesto, ali na prostoru različitom od prostorije u kojoj će raditi. Cilj je da se prilikom obuke izbegnu pritisci koji postoje na radnom mestu koji mogu da ometaju proces obrazovanja. Obuka za sticanje iskustva o potrebnom ponašanju podrazumeva aktivnosti kao što su simulacione vežbe, igre biznisa i koncentnsanost na problematične situacije. Licu podvrgnutom obuci se dodeljuju zamišlene uloge za svaku situaciju i na taj način se uči adekvatnom ponašanju za obavljanje posla. Obuka van posla može da se usredsredi i na rad u učionici, seminare, predvanja, filmove, a može da obuhvati i obuku uz upotrebu kompjutera čija je prednost što redukuje vreme potrebno za obavljanje obuke i pruža veću pomoć svakom pojedinačnom kandidatu."

8.5. Programi za usavršavanje menadžmenta

Usavršavanje menadžmenta predviđa da se sveukupna efikasnost menadžera poboljša na položajima koje trenutno zauzimaju i pripremu za preuzimanje veće odgovornosti kada budu unapređeni. Programi za usavršavanje menadžmenta su poslednjih godina postali veoma učestali jer se broj zahteva na koje menadžeri treba da odgovore stalno uvećava, a i zbog toga što je usavršavanje menadžera isključivo putem obavljanja redovnih poslova dugotrajan i nepouzdan proces. Mnoge PS u velikoj meri investiraju u usavršavanje menadžera. Na primer, IBM godinama zahteva minimalnu obuku menadžera za ljudske resurse u trajanju od 40 časova za sve nove menadžere.

Posle ove uvodne obuke slede slični ili viši nivo obuke. Međutim, ima kompanija koje se ne oslanjaju na skupu, formalnu obuku. Na primer, menadžeri u Exonu neguju novopridošle talentovane radnike tako što im omogućuju da steknu i praktično i poslovno iskustvo. Jedan metod je da se rukovodeoci na svim nivoima šalju na ključne položaje širom sveta kako bi proširili shvatanja .

Planovi za usavršavanje menadžmenta uglavnom daju prednost metodima obrazovanja na radnom mestu. U poredenju s obukom van radnog mesta, ovu vrstu


87

usavršavanja karakteriše to da je skrojeno prema pojedincu, da je direktno vezano za posao koji obavlja i da je pogodno zato što se odvija na licu mesta. Postoje četiri glavna zvanična metoda za obuku na radnom mestu:

1. Podučavanje - obuka koju direktni supervizor pruža svojim radnicima - jeste najefikasnija tehnika usavršavanja menadžmenta. Na žalost, veliki broj menadžera nije spreman da obučava one koje nadzire. To praktično znači da se podučavanje na radnom mestu mora sprovoditi uz izvesnu dozu umerenosti i samokontrole - radnici ne mogu da se usavršavaju ukoliko im se ne dozvoli da sami na svoj način rešavaju probleme. Menadžeri koji obučavaju i suviše često se osećaju pozvani da svojim radnicima kažu šta tačno treba da urade, čime se poništava delotvornost podučavanja. Pored toga, neki menadžeri se osete ugroženi kada se od njih traži da podučavaju nekog radnika, smatrajući da će time dobiti rivala. Međutim, sam menadžer mnogo dobija podučavanjem radnika, jer tako stvara naslednika koji može da preuzme njegove obaveze, što mu pruža mogućnost za lično napredovanje. Veliki broj kompanija je zvanja menadžera zamenio zvanjima vezanim za obuku. Tako je u AT&T Džer Stid "glavni trener" za diviziju za rešavanje pitanja globalnih informacija.

Mnoge PS posvećuju pažnju obuci menadžera za podučavanje. Studeozni menadžeri često imaju "fajl o napredovanju" za svakog svog radnika, u kojem se tačno navodi koju obuku radnik pohađa, veštine kojima se uči i rezultate koje ostvaruje. Evidencija kritičnih događaja - situacije u kojima je radnik reagovao na pozitivan ili neprilagođen način - takode može da čini deo fajla. Kada s radnicima razgovaraju o ovim događajima, menadžeri mogu da utiču da se preispitaju u pogledu ponašanja i podstaknu pozitivno ponašanje ("Onu reklamaciju si rešio veoma uspešno, na opšte zadovoljstvo."), ili smireno ukažu na neprilagođeno ponašanje ("Mislim da bi trebalo da zauzmeš čvršći stav prema tom dobavljaču"), kao i da se utvrde druge sklonosti radnika na koje bi trebalo uticati u smislu unapređenja.

2. Rotacija na poslu podrazumeva pomeranje menadžera s jednog mesta na drugo kako bi stekao nova iskustva i upoznao se s različitim aspektima rada organizacije.

3. Treći način usavršavanja menadžera jeste da se podvrgnu obuci. Kao polaznici obuke dobijaju položaj odmah iza menadžera i preuzimaju zvanje "pomoćnik ..." Ovakvim postavlenjem menadžer polaznik dobija mogućnost da radi i da se ugleda na menadžera izuzetnih sposobnosti, s kojim najverovatnije ne bi imao dodira da nije obuke.

4. Konačno, planiranje radnih aktivnosti može da predvidi da se angažuju lica koja se usavršavaju za razne zadatke kako bi proširila svoja iskustva i razvila nove sposobnosti. Od lica na obuci može da se zahteva da se postave na čelo radne jedinice ili da učestvuju na važnoj sednici neke komisije. Ovakva iskustva im pomažu da sagledaju način na koji organizacija funkcioniše, kao i da unapredi sposobnosti u pogledu međuljudskih odnosa.


88

Tehnike usavršavanja van posla izoluju polaznika obuke od pritisaka i stalnih zahteva koje im nameće radno mesto i omogućavaju mu da se u potpunosti koncentriše na obrazovanje. Dale, pruža mu se mogućnost da upozna ljude iz drugih odelenja ili da sagleda nove korisne ideje i iskustva drugih, a da pri tom ostvari korisne kontakte. Najčešći metodi obuke van posla su obuka u učionici unutar firme i programi za usavršavanje menadžmenta čiji su sponzori univerziteti i organizacije kao što je American Management Association.

Skoro svaki program za usavršavanje menadžmenta obuhvata neki vid obuke u učionici gde stručnjaci bilo iz organizacije ili sa strane uče polaznike neki određen predmet. Podučavanje u učionici se često dopunjuje proučavanjem primera iz prakse, tumačenjem određenih uloga i igrama biznisa ili simulacijom. Na primer, od menadžera može da se zahteva da tumače uloge obe strane u simuliranoj raspravi između radnika i menadžmenta.

Neki PS šalju radnike na programe usavršavanja menadžmenta čiji su sponzori univerziteti. Većina najpoznatijih univerziteta ima ovakve programe u trajanju od jedne nedele do tri meseca ili više. Neki univerziteti imaju jednogodišnje programe s kompletnom nastavom za menadžere na srednjem nivou. Najčešće su ovi menadžeri predviđeni za unapređenje. Njihove organizacije ih šalju na univerzitetski program kako bi proširili vidike i pripremili se za premeštaj u opšti (za razliku od funkcijskog) menadžment. Programi na univerzitetu često kombinuju nastavu u učionici s proučavanjem primera iz prakse, tumačenjem uloga i simulacijom.

Velike korporacije sve više preuzimaju delatnost univerziteta kada je u pitanju najkompleksniji tip obuke radnika van radnog mesta. Veliki broj korporacija i industrijskih asocijacija nude akademsku diplomu za viši stepen obrazovanja. Xerox, RCA, Arthur Anderson, GE i Holiday Inns imaju svoje obrazovne ustanove veoma slične univerzitetima.

Organizacija Disney ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadžment koje drži Walt Disnev Productions na kojima stiču znanja o načinima na koje treba da obučavaju i motivišu radnike. Dale, nastava "Traditions I" su načela PS i sadrži elemente Disney kulture koju svi radnici, menadžment i osoble angažovano na sat moraju da prihvate. Ova nastava podučava jeziku i stavovima Disney PS - sigurnost, ljubaznost, nastup i efikasnost - kao i njenim komponentama - prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Prikaz politika i procedura iznet je u programu koji nudi divizija u kojoj će radnik raditi. Pošto se završi nastava o načelima predviđena za učionicu, radnici moraju da rade s tutorom sve dok nisu spremni da samostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednom počnu da rade bez supervizora, počinje takozvana unakrsna obuka. Postati predavač "Traditions I" nastave je prilika za unakrsnu obuku. Angažovanje iskusnih Disney radnika za podučavanje o načelima je korisno i za radnike i za kompaniju. Novi radnici uče direktno od onih koji su se već susreli i imaju iskustva sa Disney kulturom, a radnici-predavači uče kako da prezentiraju svoje znanje, zasluže priznanje, a ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa omogućava kompaniji Disney da istovremeno štedi sredstva i radi na usavršavanju radnika. Samo 30%


89

radnika se unajmljuje sa strane; većina radnih mesta se popunjava unapređivanjem radnika zaposlenih u kompaniji.

8.6.Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade

Iako je jedan od najvažnijih zadataka menadžera da drugima pomognu da poboljšaju svoj učinak, većina će iskreno priznati da im je najteži deo posla ocena učinka i podučavanje. Korektna procena učinka radnika nije jednostavna stvar. Još je teže da se nađe način da se ocena saopšti radniku na konstruktivan način koji ni kod jedne strane neće izazvati nelagodnost, a omogući će da se iz podataka o prethodnom radu izvuče pouka za buduće usavršavanje. Utvrđivanje iznosa nadoknade se nadovezuje na ovo pitanje i od ogromnog je značaja.

Case Study: Model prograna za ocenu

U Prudential Property & Casuality Insuranceu Prisila Smit (Priscilla Smith), potpredsednik za ljudske resurse, pokrenula je program za ljudske resurse koji između ostalog nudi radnicima mogućnost da se bole upoznaju s poslovima osiguranja, što bi bilo korisno i za samu kompaniju. Da bi radnicima od samog starta bilo jasno šta se od njih očekuje u pogledu učinka, novounajmlenim radnicima se prezentira blanko primerak obrasca za procenu koji će se za svakog od njih ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuni očekivani nivo učinka prolazi utvrđeni postupak za poboljšanje učinka, koji počinje tako što radnik izrađuje sopstveni plan mera koje treba preduzeti da bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slobodan dan da bi se odlučio da li će dati otkaz ili će krenuti putem radikalnih promena. Do sada je zabeleženo da 60% radnika koji prođu proceduru poboljšanja učinka na kraju pokažu pozitivne rezultate. "Supenvizori su prezadovoljni ovim postupkom", obašnjava Smit, "a saradnici realnije sagledavaju učinak koji su ostvarili.'' Dale, radnicima se daje priznanje za izuzetna ostvarenja tako što dobijaju stimulaciju koju 15% menadžera već redovno prima. Između 1991. i 1992 fluktuacija je pala za 3%, a samo za prvih šest meseci Prisila Smit je prikazala uštedu od 97.000 USD od usavršavanja na područjima kao što su komunikacije, obuka i pogodnosti - iznos tri puta veći od godišnjeg krajnjeg cilja PS. 30.000 USD. Ovaj uspeh je privukao pažnju kompanija kao što je AT&T koja se okrenula Prudentialu kao modelu ili reperu.

Praksa ocenjivanja poznaje dva tipa ocena i to:

- neformalna ocena i

- zvanična sistematična ocena.


90

Neformalna ocena učinka podrazumeva stalan proces dostavljanja povratnih informacija radnicima o kvalitetu njihovog rada na poslovima koji su im povereni u okviru organizacije. Neformalna ocena može da se sprovodi svakodnevno ili periodično. Menadžer će spontano primetiti da je neki posao obavljen kako treba ili opet kako ne treba, ili će radnik svratiti u kancelariju menadžera da se informiše o tome kako je prihvaćena realizacija nekog posla. Pošto postoji bliska povezanost između obavlenog posla i povratne informacije u vidu procene njegovog kvaliteta, neformalna ocena je odličan način da se podstakne želeni učinak i osujeti neželeni pre nego što uspe da uhvati koren. Neformalna ocena za radnike organizacije ne sme da bude nešto što se sporadično dešava, već treba da se smatra za jednu od primarnih aktivnosti menadžera i sastavni deo organizacione kulture.

Zvanična sistematična ocena se uglavnom daje na šest meseci ili godinu dana. Zvanična ocena ima četiri osnovne svrhe:

(1) da se radnicima zvanično saopšti kako se rangira njihov trenutni učinak;

(2) da se izdvoje radnici koji zaslužuju povišicu zbog zalaganja na poslu;

(3) da se izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka; i

(4) da se izdvoje kandidati za unapređenje.

Pitanje od važnosti za menadžera jeste da pravilno proceni da li trenutni učinak podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu bili povereni unapređenjem. Menadžeri u velikom broju organizacija ne uspevaju da pravilno sagledaju moguću razliku u pogledu potencijala istog radnika na različitim nivoima odgovornosti. Većina jednostavno pretpostavi da ako neko ima znanje i sposobnost da dobro radi na jednom radnom mestu, to automatski povlači da će ostvariti dobar učinak na nekom drugom poslu ili odgovornijem položaju. Ovo je razlog čestoj pojavi da se ljudi unaprede na položaj na kome ne mogu da postignu očekivani rezultat.

Ko je odgovoran za zvaničnu ocenu učinka? Kao odgovor na ovo pitanje, u sklopu organizacije su se razvila četiri osnovna pristupa za ocenu. Prvi, radnika rangira menadžer, jeste pristup koji se najčešće primenjuje. Međutim, vremenom i drugi pristupi postaju sve popularniji i mogu da budu vredna dopuna za ocenu koju obavi samo jedna osoba.

Drugi najčešće primenjivani pristup jeste da, grupa menadžera rangira radnika. Radnika procenjuje komisija sastavlena od menadžera ili više menadžera tako što svaki popunjava svoj obrazac za procenu radnika. Pošto se ovaj pristup oslanja na veći broj mišlenja, daleko je efikasniji od ocene koju daje samo jedan menadžer. Međutim, nedostatak mu je što zahteva mnogo vremena i utiče na to da radnici gube osećanje direktne odgovornosti prema svom prvom pretpostavlenom.

Treći pristup za ocenu jeste da grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika zasebno na odgovarajućem formularu ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom organizacionom nivou kao i radnik koga procenjuju.

Četvrti pristup je da radnici ocenjuju šefove. Ova procedura se koristi na nekim koledžima. Od studenata se traži da daju ocenu određenih profesionalnih karakteristika


91

svog dekana. Međutim, sve se više koristi i u preduzećima koja prihvataju žestinu dinamičkog angažovanja. U AT&T i drugim kompanijama veliki broj radnika ocenjuje svoje šefove koristeći postupak "punog kruga povratne informacije. Čak i predsedavajući dobija ocenu od svojih prvih saradnika.

8.7. Utvrđivanje nadoknade

Utvrđivanje nadoknade se po tradiciji vezuje za određeno radno mesto ili opis radnog mesta. Opšta predstava je da veća odgovornost menadžera automatski povlači i veću nadoknadu. Vrlo često se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji uvažava parametre kao što su broj podređenih radnika, nivo na hijerarhijskoj lestvici, kao i složenost i značaj aktivnosti koje se obavljaju u okviru određenog radnog mesta. Ovakav tradicionalan ili birokratski pristup višim rukovodeocima organizacije obezbeđuje visoke nadoknade. Radnici na nižim nivoima mogu da budu dobro placeni, naročito u SAD i Evropi, ali poslednja ispitivanja pokazuju da su sve više nedovoljno iskonšćeni. Kada se pojavi konkurencija iz zemalja čiji je nivo primanja daleko niži, PS često uviđaju da više nisu konkurentne. Potrebno je da se razviju sistemi nadoknade koji će doprineti većoj produktivnosti organizacije.Edvard Loler (Edward Lowler) je ovaj nov pristup nazvao "nova plata", ili kako je drugi zovu "strateška plata''. Pristup nove plate je odgovor na zahteve koje postavlja svet dinamičkog angažovanja s kojim se organizacije sve češće susreću. Nova globalna konkurencija i preobražaj radne snage ukazuju na potrebu kreativnih strategija za ljudske resurse, i to naročito u pogledu nagrađivanja.

Nova plata je strateški pristup sveukupnoj kompenzaciji koja se radniku isplaćuje za njegov rad. Ukupna kompenzacija obuhvata osnovnu platu, varijabilni deo plate (vrlo često nazvan "stimulacija") i indirektno plaćanje (koristi se termin "pogodnosti"). Organizacije pokušavaju da osnovnu platu usklade s uslovima na tržištu radne snage kako bi im radna snaga imala konkurentne plate i stajala na raspolaganju. Stimulacija ili varijabilni deo plate se koristi da bi se nagradeo veći učinak. Dale, ovakav način nagrađivanja menadžmentu i radnicima daje predstavu da su partneri koji sarađuju na postizanju konkurentnosti firme. Indirektno plaćanje ili pogodnosti su se dramatično izmenili tokom nekoliko poslednjih godina jer su se mnoge organizacije okrenule ka fleksibilnijim paketima pogodnosti koji radnicima omogućuju da pakete skroje prema ličnim potrebama. Što se tiče pitanja kao što su pogodnosti za zdravstvenu zaštitu, mnoge organizacije eksperimentišu mogućnostima da smanje izdatke, a uvodi se i tehnika participativne podele izdataka.

Povezivanjem osnovnih plata za tržište radne snage, a varijabilnog dela za uspeh organizacije, menadžeri mogu da sistem nagrađivanja upotrebe za podsticanje timskog rada i ostvarivanje drugih organizacionih cileva. Na primer, u Johnsonville Sausageu, radnicima koji rade na sat se stopa osnovne plate utvrđuje prema tržištu rada. Pošto je cilevima Johnsonville Sausagea predviđeno da radnik radi na sopstvenom usavršavanju a data je i podrška timskom radu, kompanija je povećanje


92

stope osnovne plate vezala za angažovanost radnika na ličnom obrazovanju i učenju novih veština, a godišnji bonus za sveukupni učinak organizacije. Veliki broj konsultantskih firmi i investicionih banaka primenjuju strateško plaćanje. Osoblju se u vidu osnovne plate daje nadoknada u iznosu koji kompaniji omogućuje da unajmi i zadrži kvalitetan kadar, a stimulacija se isplaćuje na osnovu učinka ostvarenog u firmi ili radnoj grupi.

8.8. Model ČETIRI ''K'' (4C) za procenu ljudskih resursa

Da bi se procenila efikasnost procesa menadžmenta ljudskih resursa unutar PS-a, istraživači sa Harvarda su predložili model četiri ''C'' (po engleskom originalu i competence, commitment, congruence and cost effectiveness) kompletnost, predanost, usklađenost, isplativost. Primer pitanja koja se mogu postaviti za svaki element modela, kao i način njihovog vrednovanja dati su u tabeli 8.1.

Tabela 8.1. Elementi modela 4 „K“ za procenu ljudskih resursa

Element modela Opis

Kompetentnost

Competence

- Koliko su radnici kompetetni za rad koji im je dat?

- Da li im je potrebna dodatna obuka?

- Ocena učinka koju obavlja menadžer može da pomogne PS-u da sagleda kakvi talenti stoje na raspolaganju PS-u.

- Koga treba dodatno motivisati, obučiti itd?

Predanost.

commitment

-U kojoj meri su radnici predani svom poslu i PS-u?

- Dali ima izostajanja sa posla, prekovremenog rada i sl.?

- Mogu se sprovesti ankete koristeći sistem intervjua i upitnika da bi se dobio odgovor na ovo pitanje.

- Dodatni podaci se mogu obezbediti iz evidencije o samoinicijativnim razrešenjima, izostajanju sa posla i nezadovoljstvu koja se vodi unutar PS-a.

-U kojoj meri politike menadžmenta ljudskih resursa doprinose predanosti radnika poslu koji obavlja i PS-u?

Usklađenost

Congruence

- Da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne filozofije i ciljeva PS i njenih radnika?

- Da li između menadžera postoji poverenje i zajednički cilj?

- Neusklađenost se ogleda u učestalim štrajkovima, sukobima između menadžera i podređenih, kao i nezadovoljstvu.

- Loša usklađenost je uzrok nepoverenja i razlike u cilevima


93

koja se ogleda u tenziji i pritiscima koji egzistiraju između menadžera i radnika.

- Koje nivoe usklađenosti između menadžmenta i zaposlenih politike i prakse menadžmenta ljudskih resursa unapređuju ili zadržavaju?

Isplativost

Effectiveness

- Da li su politike menadžmenta ljudskih resursa isplative u svetlu faktora kao što su plate, pogodnosti, i slično?

- Da li su radnici efikasni (fluktuacija, izostajanje sa posla, štrajkovi)?.

Nije jednostavno utvrditi u kojoj meri četiri ''K'' postoje u PS-u. Još je teže odrediti kakve rezultate menadžment ljudskih resursa – MLJR postiže u vezi s njima. Drugim rečima, kako se mogu dovesti u vezu i izmeriti rezultati ostvareni politikom MLJR po pitanju dobrobiti radnika i društva u celini u odnosu na produktivnost organizacije? Drugi aspekt je kako ćete obaviti mukotrpan zadatak da utvrdite značaj predanosti radnika ili organizacione klime i kulture koja podstiče motivisanost radnika i usmerava ga ka usavršavanju? A ipak, menadžerima je neophodna participacija raznih interesnih grupa (koje obuhvataju i menadžment i sindikate i vladine agencije) da bi dobili sve podatke na osnovu kojih mogu da utvrde vrednost prakse i politike MLJR. Za Sony je važno da posveti pažnju delotvornosti prakse MLJR ukoliko želi da njena globalna politika doživi uspeh.

Oblikovanje politika MLJR ka postizanju veće predanosti, kompetentnosti, prilagodljivosti i isplativosti podrazumeva da je spremna da se saživi s promenama u njenom okruženju. Na primer, izrazita predanost podrazumeva bolju komunikaciju između menadžera i radnika. Uzajamno poverenje raste i međusobno se usklađuju sve potrebe i problemi svih interesnih grupa u trenutku kada se zahtevi koje nameće okruženje menjaju. Izrazita kompetentnost podrazumeva da su radnici savladali veliki broj veština i mogu da preuzmu nove uloge i poslove ukoliko se za to ukaže potreba. Veće kvalifikacije i znanje ih čine sposobne da se prilagode novim okolnostima koje diktira okruženje. Isplativost podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse, kao što su plate, pogodnosti i štrajkovi, na nivou ili niži od konkurencije. Konačno veća usklađenost znači da sve interesne grupe imaju isti cilj i sarađuju na iznalaženju rešenja za probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruženja.


94

9.0. RAČUNOVODSTVENO NEVIDLJIVA SNAGA MENADŽMENTA-NAJVEĆI IZAZOV III MILENIJUMA

„Osnovni resurs menadžera je njegov um!“ “Rizik varira u obrnutom razmeru sa znanjem”

I. Fisher

Početak trećeg Milenijuma sve više ističe i stavlja u prvi plan znanje, menadžment znanja, intelektusalni kapital, ekonomiju znanja, intelektualnu svojinu, koji se u većini PS-a ne evidentiraju kroz knjigovodstvenu dokumentaciju. Međutim njihov doprinos vrednosti najrazvijenijih sveetskih kompanija vrlo često prevatilazi vrednosti, koje evidentira knjigovodstvo. Sve to govori o potrebi novog tipa menadžmenta i menadžera, koji zahteva permanentno obrazovanje i treninge.

Znači da menadžment treba permanentno učiti, jer učenje menadžmenta može itekako da pomogne u karijeri. Onaj ko obavlja funkciju menadžera može da shvati koliko je njegov rad sveobuhvatan i realan, koliko je nagrađen i kakvi su izazovi koje taj posao nosi sa sobom. Sa apsolutnom izvesnošću se može reći da je menadžment potreban organizacijama svih vrsta i veličina, na svim nivoima i u svim sektorima. Takođe, neophodan je organizacijama u celom svetu, bez obzira na lokalnu pripadnost. Ovu karakteristika se prepoznaje kao univerzalnost menadžmenta Menadžeri će u svim tim uslovima planiraiti, organizovaiti, voditi i kontrolisati. Međutim, to ne znači da se menadžment sprovodi na isti način. Razlika u poslu supervizora Microsofta u objektu za testiranje aplikacija softvera u odnosu na posao šefa izvršnih radnika Mikrosofta - stvar je nivoa i podsticaja, a ne funkcije koju obavlja. Budući da su obojica menadžeri, obojica će planirati, organizovati, voditi i kontrolisati ali na različite načine.

Pošto je potreba za menadžmentom univerzalna, u interesu je da se poboljša način na koji se upravlja u organizacijama. Zašto? Kvalitet menadžmenta neke firme svakodnevno utiče na raspoloženje zaposlenih. Ako čovek mora da provede tri sata u odelenju za vozačke dozvole motornih vozila da bi produžio svoju vozačku dozvolu frustriraće se. Nezainteresovan prodavac u prodavnici nespreman da pomogne itekako će iritirati kupca. Klijenta će iritirati i ponašanje predstavnika za prodaju karata avio-kompanije kada mu daje tri različite cene za isto putovanje. Svi ti problemi nastaju zbog lošeg menadžmenta. Firme koje imaju zdravo rukovodstvo razvijaju bazu


95

lojalnih klijenata, šire se i prosperiraju. Firme koje imaju loše rukovodstvo suočiće se sa smanjivanjem broja klijenata i sa smanjenim prihodima. Učenje menadžmenta, omogućava pojedincu da prepozna slab menadžment i da radi na tome da to ispravi. Dodatno, biće u stanju da prepozna dobar menadžment i da ga podstakne, bez obzira na to u kakvoj je vezi s tim PS-om. Ilustrativan je primer dat u tabeli 9.1.

Tabela 9.1. Odgovor menadžera na dilemu menadžera

Dobar menadžer: Koja su zadovoljstva? Izazovi za menadžera

- Uvek je u toku - prati poslovne vesti.

-Čita literaturu koja se odnosi na primere upravljanja

- Posmatra menadžere, njihovo ophođenje s ljudima i snalaženje u različitim situacijama.

-Razgovara s menadžerima o njihovom iskustvu - dobrim i lošim primerima iz njihove prakse.

-Stiče iskustvo u upravljanju tako što će preuzeti rukovodeće uloge u studentskim organizacijama.

-Počinje da razmišlja o tome da li bi mu prijala uloga menadžera.

-Stvaranje radnog ambije-nta u kojem članovi PS-a postižu najbolje rezultate

-Prilika za kreativno raz-mišljanje i upotrebu mašte

-Pružanje pomoći drugima da pronađu razumevanje i ispunjenje u radu

-Podrška, podučavanje i saveti drugima

-Rad sa različitim ljudima

-Sticanje priznanja i statusa u PS-u i zajednici.

- Posedovanje uloge koja utiče na rezultate u PS-u

- Dobijanje odgovarajuće kompenzacije u obliku plate, bonusa i opcija akcija.

- Organizacijama su potrebni dobri Menadžeri.

-Obavljanje teških poslova.

-Ophođenje s raznovrs-nim tipovima ljudi

-Često suočavanje sa ograničenim resursima.

-Motivisanje radnika u haotičnim i neizvesnim situacijama.

-Uspešna mešavina znanja. veštna, ambicija i iskustava različitih radnih grupa.


96

Case Study: Rita Warner, Direktor za obuku i marketing u delatnosti koja se bavi pružanjem usluga klijentima, Pearson Education, Old Tappan, New

Jersey

T. Gegax poseduje volju, viziju i energiju da kompanija Tires Plus stekne kredibilitet izuzetne uslužnosti prema klijentima, da udvostruči veličinu organizacije i prihode za narednih pet godina, i dok je Tomova vizija menadžmenta zadivljujuće idealistička, njemu će biti potrebna dodatna startegija da bi postigao svoje cileve. Postizanje cileva uključuje uvažavanje tekuće finansijske situacije PS, kontrolisanje konkurencije, utvrđivanje mogućnosti njegove sadašnje organizacije da podrži planiranu ekspanziju, razmenu stavova sa zaposlenima, motivisanje zaradom od plana menadžera i zaposlenih, obezbeđivanje obuke zaposlenima i sprovođenje prepoznatljivog programa prekretnice u komunikaciji, kao i nagrađivanje za dostignuća. Sve dok Tom dobro planira, organizuje svoj pristup, procenjuje i prilagođava poslovne planove prema potrebi, on će istrajati na svom putu ka uspehu.

Lucy Kavvaihalau

Predsednica i vlasnica, PS „Kauai Vacations Rentals and Reai Eastate Inc." (organizacija za iznajmljivanje stanova i nekretnina), u Lihue, Kauai, Hawaii.

Tom Gegax ima veliku ideju - zdravu viziju poslovanja i organizovanja svoje PS. Da bi postigao taj cilj, mislim da bi Tom trebalo da stvori zajednički kodeks sportske discipline za celu kompaniju. Nakon toga, treneri i saigrači mogu da donesu sopstveni kodeks ponašanja, koji bi bio podrška kodeksu ponašanja ćele PS. Svi igrači moraju da budu saglasni oko toga šta zaista znači izuzetno pružanje usluga. Važno je da se postave standardi usluga, definisani u knjizi pravila kako bi svi zaposleni znali o čemu je reč, a i da klijenti (navijači) mogu da imaju neki oslonac. Dodatno, da bi se postigao predviđeni petogodišnji cilj, mislim da treneri i saigrači treba da izraze lične cileve napismeno, da planiraju i da preduzimaju aktivnosti koje bi im pomogle da postignu ove cileve. Uspeh je postignut ako svako uživa u svom radu; ako se oseća zadovoljstvo, samopouzdanje, zdrava atmosfera - i kao rezultat toga sve veći broj pristalica.

9.1.Značaj intelektualnog kapitala za menadžere

Preduslov za uspešno poslovanje svakog PS-a u teškim uslovima, jeste da on na vreme shvati u kakvom se okruženju nalazi, koje mogućnosti poseduje kako bi postigao konkurentsku prednost. Takođe treba da zna i šta uslovljava njegovo ponašanje, i šta on može da učini kako bi upravljao promenama. Ranije je na procese uticala industrijska revolucija. Danas je to informacijska revolucija i nove tehnologije (novi materijali, genetski inženjering). Nije dovoljno samo imati prave informacije, već i iskoristiti ih na


97

pravi način. Intelektualni kapital postao glavno oružje kompanija u borbi za opstanak i stvaranje profita. U budućnosti će preživeti samo one PS koje nauče da upravljaju znanjem i koje shvate da je ulaganje u obuku i razvoj kadrova od najveće važnosti. Tu se moramo složiti sa Thomas A. Stewart-om/ Thomas A. Stewart, 2005,str.9/ da: “Informacija i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg vremena.”

Poslednjih nekoliko godina u literaturi zapaženo mesto zauzima intelektualni kapital kao osnovni resurs koji kompanijama treba da obezbedi konkurentnu prednost. Sve PS koje budu naučile da upravljaju znanjem kao alatom budućnosti, mogu sebi da predvide veoma svetlu budućnost. Znanje je vrednije i moćnije od prirodnih resursa, velikih fabrika ili ogromnih bankovnih računa. U skoro svim poljima poslovanja uspeh postižu one PS koje imaju najbole informacije, ali koje istovremeno znaju najbole i najefikasnije da ih iskoriste. Wal-Mart, Microsoft i Toyota nisu postale velike PS jer su bile bogatije od IBM-a ili General Motors-a. Naprotiv, imale su nešto daleko vrednije od fizičkih ili finansijskih sredstava, a to je razrađena metodologija planiranja, organizovanja, rukovođenja i kontrole znanja i informacija.

Pod intelektualnim kapitalom ne podrazumeva se gomila doktora nauka zaključanih u nekoj zabačenoj kancelariji, niti intelektualna svojina (patenti i prava, mada su i oni deo intelektualnog kapitala). Intelektualni kapital je zbir svega što svi u kompaniji znaju, a što joj daje konkurentnu prednost. Za razliku od imovine koju poslovni ljudi i računovođe poznaju (kao što su zemlja, fabrike, gotovina), intelektualni kapital je neopipljiv. To je znanje radne snage: veština i intuicija tima hemičara da otkrije novi lek vredan milijardu dolara, ili novi know-how ekipe zaposlenih koji su osmislili hiljadu načina da poboljšaju efikasnost svoje fabrike. To je elektronska mreža koji informacije, kroz kompaniju, transportuje brzinom svetlosti. Zahvaljujući tome kompanija može da reaguje brže od svojih rivala na promene na tržištu. Intelektualni kapital je intelektualni materijal (znanje, informacije, intelektualna svojina, iskustvo) koji može da se upotrebi za stvaranje nove vrednosti i bogatstva. Teško ga je identifikovati i još teže efikasno upotrebiti /6, str.10 /.

Pojedinci su, svakog dana, bombardovani znanjem, čija se brzina stalno povećava. Osrednji poslovni menadžer nije u stanju da prati intenziviranje znanja u svetu, jer se društvo veoma brzo usavršava svakodnevnim napretkom tehnologije.

O narastajućem značaju prednosti znanja u organizacijama govori sledeća lista, za nas, uglavnom, novih pojmova: intelektualni kapital, kapital znanja, organizacije znanja, organizaciona učenja, informacioni vek, era znanja, informacione prednosti, neopipljive prednosti, neopiljivi menadžment, skrivene vrednosti i ljudski resursi. Ovi termini opisuju nove pojmove-forme


98

ekonomske vrednosti, i kao takvi su već ušli u savremene ekonomske rečnike. Ovi termini pripadaju paradigmi u kojoj se konkurentska prednost zasniva na pojedinačnim radnicima i organizovanom znanju. Poverenje u opipljive prednosti proizvodnje kao što su “sirovine, fiksni kapital i čak menadžersko znanje” ne računaju se u invenstiranje i znanje, kreirano od strane novih i prosperitetnih kompanija. Umesto toga, snaga znanja je ključni razlog povezan sa pričama korporacijskog uspeha kao što su primena visokih tehnologija i narastajući broj Internet kompanija.

Prihvatanje ovog novog leksikona, koncepta i objašnjenja je izuzetno brzo i u tome se daleko stiglo. Termin Intelektualni kapital prvi je upotrebio John Kenneth Galbraith koji je napisao sledeće svom prijatelju ekonomisti Michal Kaleckom 1969. god:

“Zadivljen sam, ako si shvatio koliko je ovaj svet oko nas pod uticajem intelektualnog kapitala koji je stvaran tokom ovih poslednjih decenija.” (citirao Hudson, 1993,s.15. ).

Intelektualni kapital je dalje razrađen od strane gurua menadžmenta Peter Druckera (1993), u njegovom opisu post-kapitalističkog društva. Krajem 90- tih, pojavile su se mnogobrojne reference o Intelektualnom kapitalu u poslovnim publikacijama /Bontis,1999a,1999b/. Intelektualni kapital je postao domen tzv. CKO ili Chief Knowledge Officer /Bontis,2000/. Stewart u Fortune magazinu, govori o stvaranju novog sveta sačinjenom od intelektualnih kapitalista /Stewart,1991/. Dokumenta visoko cenjenih profesora dr Baruch Lev (sa New York univerziteta) i dr Toma Davenporta (sa Boston univerziteta) upotpunjena praktičarima Leif Edvinssonom (Skandia) i Hubert Saint - Ongeom pomažu teoretičarima i praktičarima da zavole ovaj fenomen./12,str.1/ Možda najimpresivniji dokaz o promeni razmišljanja o novoj strukturi i procesima kojim podržavaju proizvodne kompanijske prednosti je posmatranje Intelektualnog kapitala kao mere strateške performanse. 1998, Artur Andersen, navodi međunarodni pregled mera Intelektualnog kapitala. 368 kompanija iz grupe od 2350 (15% brzina odgovora) Evropskih, Severno Američkih i Azijskih organizacija je bilo obuhvaćeno istraživanjem koje je sprovedeno preko, direktne pošte. Rezultati su bili veoma interensantni:

1.Većina ispitanika je verovala da se količina Intelektualnog kapitala povećava.

2.Oko ¾ ispitanika već je koristilo dve ili više nefinansijskih mera.

3.Većina se slaže da merenje značajno može unaprediti organizacione performanse,


99

4.Više od polovine smatra da ono što je naučeno iz procesa merenja Intelektualnog kapitala je pođednako važno kao i informacije koje se dobijaju tim merenjem, i

5.Ispitanici su na predlog da predstave pro- IK organizaciju, zaključili su da Intelektualni kapital neće biti uključen u finansijskim izveštajima kod ispitanika u skorijoj budućnosti./12,str.2/

Merenje Intelektualnog kapitala može biti mnogo korisnija menadžerska interna alatka nego sredstvo eksterne komunikacije sa akcionarima ili investitorima.

Slični rezultati istraživanja dobijeni su i u drugim slučajevima. Huseman i Goodman (1999) su zaključili da je računanje Intelektualnog kapitala povezano sa ljudskim kapitalom u 202 od 1500 najvećih US kompanija. Mali procenat (oko 15%) je posedovalo sisteme koji su merili ljudski kapital na način kako je to bilo definisano u IK literaturi i samo 35% ispitanika je mislilo da će imati sistem za merenje ljudskog kapitala (human capital-ljudski kapita-LJK) u budućnosti. Dakle, većina kompanija je, u stvari, prikupljala informacije ili sisteme za praćenje znanja, veština i najbole prakse.

David Moore, direktor istraživanja iz CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants - CICA )navodi:

“Mere finansijskih performansi izvedene iz informacija sadržanih u finansijskim izveštajima ili drugim finansijskim izvorima su godinama, isključivo, korišćene u mnogim kompanijama. One su isticale specifične aspekte kompanijske profitabilnosti, solventnosti, likvidnosti, produktivnosti ili tržišne snage, a bile su zasnovane na informacijama baziranim na istoriji ili izvršenim transakcijama. Finansijske performanse ne prate promene u računanju vrednosti pa se stiče utisak da nisu adekvatne u strateškom donošenju odluka pa se moraju zameniti nefinansijskim merama (zadovoljstvo kupaca i operativna efikasnost i sl.) koje pokrivaju sve stvari./12, str.3/.

9.2. Menadžment znanja

Menadžment znanja se definiše kao kolektivno znanje (uključujući, iskustvo, veštine, informacije) jedne organizacije. Uključuje interno znanje i znanje koje se selektivno prikuplja iz eksternih izvora radi poboljšanja organizacije. On predstavlja više od pukog prikupljanja informacija i njihovog ubacivanja u baze podataka, ili WEB stranicu.


100

Organizacija bazirana na znanju predstavlja fundamentalan pomak u načinu razmišljanja. Pravilan menadžment znanja omogućava, u već vladajućoj eri informacija, zaposlenima u PS-u pravilan pristup znanju. Tako se omogućava nemerljiv doprinos razvoju poslovnih sistema. Nepravilno korišćeno znanje može biti pogubno za razvoj poslovnog sistema, isto kao i ne znanje.

Menadžment znanja opisuje se kao optimalno korišćenje intelektualnog kapitala u organizaciji. Menadžment znanja se vezuje za organizacije koje uče. Po Seuge-u “organizacija koja uči” podstiče kontinuelno učenje i generisanje znanja na svim nivoima, ima procese koji mogu da prenesu znanje širom organizacije tamo gde je ono potrebno i brzo da transferišu, i to znanju u promene načina na koji organizacije deluju interno i eksterno. Neophodno je da se u procesu učenja maksimalno otvore granice organizacije i da se stimuliše razmena ideja preko raznih timova unutar PS-a, čime se otvara put ka konkurentskoj prednosti.

Po D. Garvinu organizacija koja uči je vešta u “kreiranju, prihvatanju i prenošenju novog znanja, kao i modifikovanju svog ponašanja da bi ono odrazilo nove uvide i saznanja.” . Takva organizacija je uvežbana da stvara, prikuplja i vrši transfer znanja i modifikuje-adaptira svoje ponašanje. U takvim okolnostima poslovni sistem lakše dolazi do određenog potrebnog i dovoljnog znanja i sopstvene vizije.

I.Noaka je okarakterisao PS koje kreiraju znanje “kao mesta gde dolaženje do novog saznanja nije specijalizovana aktivnost... to je način, ponašanje, u stvari stil živlenja, gde je svako osoba koja radi na sticanju znanja.”

J.Welch, glavni izvršni direktor General Elektric-a je to da je u procesu učenja neophodno da se maksimalno otvore granice organizacije prihvatio kao moćan simulans strategijskim promenama tako da je “situaciju bez granica” istakao kao “kamen temeljac” strategije ove PS za naredne godine.

Menadžment znanja povezuje kreativne mozgove zaposlenih u organizaciji, tako da razmena, rezonovanje i zajedničko delovanje postanu gotovo instiktivni i gotovo svakodnevnica. Menadžment znanja sve PS koriste na odgovorajaći način. Za strategijski menadžment su bitni mnogi teorijski koncepti. Odnose se na: teorije opšteg menadžmenta, optičke pristupe planiranju, inkrementalne pristupe planiranju, istraživanje konkurentskih strategija, teoriju sistema, kibernetiku i sistemske nauke primenjene na menadžment, medicinska ispitivanja funkcionisanja mozga, teoriju informacija, teoriju komunikacija, teoriju učenja i socijalnu psihologiju.

Znanje informacije se prenosi na razne načine, a informacionim sistemom se usmeravaju kroz podsetnike, sastanke i projekte. Vrednosti znanja i know-how stvaraju se ovim procesima i usmeravaju u obliku izveštaja, pa time postaju deo znanja PS.

Menadžment znanja ima tri glavne aktivnosti znanja: generisanje, kodifikaciju i transfer (sl.9.1).

Generisanje znanja obuhvata sve aktivnosti koje pojedincima ili organizaciji prenose znanje, koje je novo. Generisanje uključuje sledeće aktivnosti: stvaranje,


101

pribavljanje, sinteza, fuzija i adaptacija. Kodifikacija znanja predstavlja znanja u takvom obliku da ih pojedinci u organizaciji mogu ponovo da koriste. Transfer znanja obuhvata i premeštanje znanja sa jednog mesta na drugo. Snaga menadžmenta znanja ogleda se u pružanju pomoći organizacijama da poboljšaju produktivnost svih aktivnosti i da pruže njihovu vrednost kako grupi tako i pojedincima.

MENADŽMENT ZNANJA

Slika 9.1.Glavne aktivnosti menadžmenta znanja

Menadžment znanja, dakle, omogućava pravilan rast i razvoj organizacije tako da se povećaju sposobnosti da se rade prave stvari. Tako će se izbeći ponavljanje obavljanja istih aktivnosti i zastoji u poslu i poboljšati se usresređnost i efikasnost zaposlenih.

I na makro i mirko planu bitno je formulisanje strategije i kreiranje budućnosti u kome će menadžment znanja imati važnu ulogu.

GENERACIJA ZNANJA

KODIFIKACIJA

ZNANJA

TRANSFER

ZNANJA


102

10.0. PORTFOLIO MENADŽMENT

Portrtfolio menadžment predstavlja osnov za planiranje na dugi rok, pogled u razvojnu budućnost PS.

Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz "industrije" hartija od vrednosti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije. Slično tome, strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (SBU) na optimalan način.

Strategijska poslovna jedinica (Strategic Business Unit) je najmanja proizvodno-tržišna kombinacija za koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal iskoristiti.

Razlog favorizovanja portfolio matrica od strane menadžera i preduzetnika, krije se u njihovoj jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe.

Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti uvida u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti strateškog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu, aktivnosti PS-a se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način.

Portfolio predstavlja koristan koncept menadžmenta strategijskim miksom u poslovnom portfoliu organizacije. U tom smislu o portfolio menadžment je poznat kao instrumentu strategije.

10.1. BCG portfolio matrica

BGC portfolio matrica, nastala je tokom 60-tih i 70-tih godina, kao interna metodologija za strategijsko planiranje PS Boston Consalting Group.

Bazična BCG portfolio matrica je dvodimenzionalna matrica, u literaturi označena i kao "rast / učešće" matrica.

Ova kompanija je, kroz, došla do zaključka da se pozicija posla, strateški određuje u odnosu na dva obeležja: relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta.

Stopa rasta tržišta - predstavlja izraz ekstremne aktivnosti tržišta za posao PS-a i može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – označava statičko tržište, i negativna – opadajuće tržište u perspektivi.


103

Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili sa malim rastom.

Rast tržišta počiva na konceptu životnog ciklusa posla, koji ukazuje da bi se u perspektivni posao na brzorastućem tržištu trebalo da investira.

Relativno tržišno učešće - podrazumeva tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg konkurenta.

Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu sposobnost generisanja gotovine, a rast tržišta od potrebe za finansijskim sredstvima.

Na osnovu pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stope rasta tržišta, moguće je sve proizvode organizacije razvrsrtati u 4 različite strategijske pozicije koje su u 4 kvadrata matrice ( obično se dimenzije matrice dele u dva dela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta; svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje) (slika 10.1).

BCG Portfolio BCG Portfolio matricamatrica

Stopa rastaStopa rastaTrTržžiišštata

visokavisoka

niskaniska

visokovisoko niskoniskoTrTržžiiššno uno uččeeššććee

PASIVNA PASIVNA ORGANIZACIJAORGANIZACIJA

Skroman ili Skroman ili negativan toknegativan tok

ZRELA ZRELA ORGANIZACIJAORGANIZACIJA

(COWS)(COWS)Veliki pozitivan Veliki pozitivan gotovinski tokgotovinski tok

ZNAK PITANJAZNAK PITANJA((QUESTION MARK)QUESTION MARK)ProblematiProblematiččna na organizacijaorganizacija

ZVIJEZDAZVIJEZDA(STAR)(STAR)

Skroman ili nizak Skroman ili nizak gotovinski tokgotovinski tok

Slika 10.1. Prikaz BSG portfolio matrice

a. Krave muzare (zreli proizvodi) – Proizvodi/poslovi sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim rastom tržišta. Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Poslovi ovog kvadrata su izvori "gotovine" za finansiranje drugih poslova, najčešće onih koji su pod znakom pitanja.

b. "Zvezde" (tržišni lideri) – Proizvodi/poslovi sa visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem na tržištu. Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi zahtevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija


104

na tržištu. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok, koji može biti pozitivan i negativan. Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda zvezda postaće krave muzare. Menadžment organizacije mora da vodi računa da novi proizvod ne izgubi tržišno učešće i dođe u poziciju pas proizvoda/usluga.

c. "Znaci pitanja" (perspektivni proizvodi) – Proizvodi/poslovi se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima. Pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice. Zovu ih i problematična deca, podmladak, dileme ili dve mačke. Po pravilu, ovi proizvodi/poslovi obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda/poslova. Ukoliko se ne primeni adekvatna poslovna strategija za znake pitanja, oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki negativni gotovinski tok. Ulaganja kojim bi se povećalo tržišno učešće i znaci pitanja pretvorila u zvezde proizvode/poslove, predstavlja često neizvesnu i skupu avanturu. Razmišljati o strategijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje znaka pitanja.

d. "Psi" (stagnirajući proizvodi) – Nisko tržišno učešće i niska stopa rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Zovu ih i problematični proizvodi, staro gvožđ, pepeljuge. Nalazi se u desnom donjem kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi/poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast mali potrošači finansijskih sredstava. Psi imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Pravi psi proizvodi/poslovi imaju tako slabu konkurentsku poziciju da ne postoje "niše" marketing strategijekoje bi ih revitalizovale. Najpovoljnije je da se ovi proizvodi/poslovi eliminišu iz poslovnog portfolia.

Analizom matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu BCG portfolio analize, doći ćemo do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU. Na osnovu toga je moguće konstruisati različite scenarije.

Kod Nove BCG matrice (slika 10.2) relativno tržišno učešće zamenjeno je "veličinom prednosti koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta "brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti" tako da smo dobili novu matricu koja predstavlja četiri kategorije poslova:

Poslovi sa kompleksnim obimom – imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim ućešćem. Primer: automobilska industrija.

Poslovi u pat poziciji – one industrije gde je profitabilnost niska za sve konkurente i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje prednosti su male. Primer: industija čelika u Americi.

Fragmentirani poslovi – imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri


105

efekti nezavisni su od veličine organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja distinktivnih prednosti. Primer: restorani.

Specijalizovani poslovi – imaju one firme koje su orentisane na prave vrednosti za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Strategija usmerena na diferenciranju i troškovnu usmerenost. Primer: japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u automobilsku industriju Amerike.

Nova Nova BCG Portfolio BCG Portfolio matricamatrica

Broj Broj mogumoguććnostinosti

velikiveliki

malimali

visoka niskavisoka niskaVeliVeliččina prednostiina prednosti

Poslovi sa Poslovi sa kompleksnim kompleksnim

obimomobimomPoslovi u pat Poslovi u pat

pozicijipoziciji

SPECIJALIZOVANI SPECIJALIZOVANI POSLOVIPOSLOVI

FRAGMENTIRANI FRAGMENTIRANI PROSLOVIPROSLOVI

Slika 10.2. Nova potrfolio BSG matrica

Nova BCG matrica je veoma efikasna za:

identifikaciju strategijske pozicije pojedinih poslova;

za planiranje razvoja poslovnog portfolia organizacije.

Koordinata veličina prednosti, označavaće prepreke ulasku u pojedine poslove (veličina prednosti veća, barijere za ulazak u tu vrstu posla veće, i obratno).

Koordinata broj mogućnosti za sticanje prednosti, označavaće mogućnosti diferenciranja po različitim osnovama (proizvod, kvalitet, cijena, pakovanje...).

McKINSEY / General Electric MATRICA

General Electric koristeći usluge konsultativne kuće "McKinsey and Company" razvili su popularan i snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije – snaga PS-a matrica (slika 10.3).


106

McKinsey McKinsey –– General Electrics General Electrics MatricaMatrica

SNAGASNAGAPREDUZEPREDUZEĆĆAA

V V

SS

NN

V S V S NNAtraktivnAtraktivnost industrijeost industrije

ŽŽetva ili etva ili prestanakprestanak

SelektivnostSelektivnost

Selektivni Selektivni rastrast

SelektivnostSelektivnostInvesticije i Investicije i rastrast

ŽŽetva ili etva ili prestanakprestanakSelektivnostSelektivnost

ŽŽetva ili etva ili prestanakprestanak

Selektivni rastSelektivni rast

Slika 10.3. McKinsey – General Electrics matrica

Varijable analize :

• atraktivnost industrije (veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnos industrije, tehnologija...). Navedeni faktori se mere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka, ali se predviđaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora da bi se mogla dati procena o atraktivnosti industrije u kojoj posluje preduzeće. Radi se o oceni potrošačeve potrebe ili privlačnosti tržišta. Atraktivnost industrije se meri kao: niska, srednja i visoka.

• snaga posla (tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, servis, IR, proizvodnja, distribucija imidž...) se daje na vertikalnoj osi. Snaga posla se daje skalom: niska, srednja i visoka.

U matrici se razlikuju četiri zone:

• Prva zona (gornji levi kvadrat) obuhvata područije sa visokom atraktivnošću industrije i visokom snagom PS-a. To je zona rasta SBU, koju treba investiciono podržati.

• Druga zona je diagonalna zona (tamno plavi kvadrati) . Obuhvata SBU koje su osrednje atraktivne, ili su visoko, odnosno nisko atraktivne sa stanovišta industrije kojoj pripada preduzeće, ali je njihova snaga u obrnutoj razmeri s atraktivnošću industrije. Preduzeće treba da vodi selektivnu politiku i strategije u iznalaženju optimalnog portfolia.


107

• Treća zona (beli kvadrati) predstavlja osrednju atraktivnost grane i visoku snagu SBU, ili osrednju snagu SBU i visoku atraktivnost industrije. PS-a u tom slučaju primenjuju selektivni rast.

• Četvrta zona (svetlo plave površine) obuhvata SBU sa opadajućom (srednjom i niskom) poslovnom snagom i opadajućom (srednja i niska) atraktivnošću industrije. To je zona koja omogućava kreiranje gotovine, a ukoliko to nije moguće, potrebno je razmišljati o lišavanju, odnosno dezinvestiranju u pripadajuće poslovne jedinice. Atraktivnost pripadajuće industrije i poslovne strategije SBU je sa tendencijom pada, što znaći da ne treba ići na investiranje i razvoj takve SBU, već koristiti gotovinu (žetve) koje one daju za investicije u adekvatne SBU, ili razmišljati o dezinvestiranju (lišavanju) takvih SBU iz poslovnog portfolio organizacije.

Koraci:

1. definisanje kritičnih internih i eksternih faktora

2. ocena eksternih faktora

3. ocena internih faktora

4. pozicioniranje poslova u matrici

5. predviđanje trendova za svaki eksterni faktor

6. razvoj svakog internog faktora

7. određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini poslovi

8. formulisanje strategije za svaki posao (investiranje i rast, selektivnost, selektivni rast, žetva – dezinves


108

LITERATURA:

1. Avakumovic J., Djuricic M.M, Milutinovic N. The influence a of a

Manager to the Рisk Level of Investment Projects, Proceedings 4th International Conference SCIENCE AND HIGHEР EDUCATION IN FUNCTION OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT SED 2011, 7th and 8th of October 2011, Uzice, Serbia, p.p. 4.114 – 4.117.,

2. Bakić, O., Strategijsko planiranje turističkog proizvoda, Naučna knjiga , Beograd, 1988,

3. Bateman T.S., Snell S.A, Management, Irwin/Mc Graw Hill,Boston,1999, 4. Bowdin G., Mc Donnell I., Allen J., O’Toole W., Events management,

Butterworth-Heineman, Burlington, 2003, 5. Buble, Marin, Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb,

2005, 6. Bulat. V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 2008., 7. Bulat. V., Teorija organizacije i menadžment, ICIM, Kruševac, 1995., 8. Bulat. V., Menadžment, ICIM plus, Kruševac, 2008. 9. Cerovic, Z, Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment, Opatija, 2003, 10. Dale. A., Management- Theory and Practice, III Ed., Mc Graw-Hill,

Kogakusha, Tokio, 1973., 11. Đorđević B., Menadžment, Priština/Blace, 2003., 12. Đuričin D., S. Janošević, Menadžment i strategija, Centar za izdavačku

delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2005, 13. Đuričić R.M., Đuričić M. R., Đuričić M.M., Intelektualni kapital i

menadžment znanja-važna komponenta kvaliteta organizacije“, Zbornik radova sa Naučno-stručnog skups «IRMES «04», Kragujevac, 16. – 17. septembar, 2004.godine,

14. Đuričić R.M., Đuričić M.R., Đuričić M.M., Merenje intelektualnog kapitala-preduslova za stalno poboljšanje kvaliteta organizacije“, Zbornik radova sa Naučno-stručnog skups «IRMES ´04», Kragujevac, 16. – 17. septembar, 2004.godine,

15. Đuričić M.M., Bojković LJ., Intelektualni kapital-najvažniji resurs poslovnog sistema, Zbornik radova sa Naučno-stručnog skupa „MENADŽMENT U INDUSTRIJI“ , jun 2003, Kruševac,

16. Đuričić R.M., Đuričić M.M., HOW TO DETERMINE NEEDS FOR PERSONNEL IN TQM. Zbornik radova - Drugi medjunarodni kongres JUSK-a, Beograd, 26.-29.05.1998.god

17. Đuričić R.M., Đuričić M.M., Milutinović N., Leadership – The Basis of the Successful Project Team in Crisis Conditions, Proceedings 1st International


109

Conference ″After the crisis: What now?- searching fpr new possibilities″, March 2011, Belgrade, Serbia,

18. Đuričić R. M., Đuričić M. R., Đuričić M.M., Menadžment tehnoloških inovacija metaloprerađivačke delatnosti, IC “IR-MIR” Užice, 2007.god.,

19. M.R.Đuričić, S.A.Bjelić, R.M.Đuričić, V.Misailović, i M.M.Đuričić, Inovacije i kompetentnost metaloprerađivačke delatnosti, Regionalna privredna komora, Užice, 2008.g.

20. Koontz H. Weihrich, M., Essentials of management, Mc Graw Hill, N.Y., 1990,

21. Kotler P, Bowen J., Makens J., Marketing for hospitality and tourism, Pearson education, New Yersey ,2003,

22. Lojpur, A., M.Kuljak, Menadžment, Ekonomski fakultet i Agencija za prestruktuiranje privrede Crne Gore,Podgorica,1998, strana 299

23. Milisavljević M.,Strategijski menadžment,Čigoja štampa,Beograd,2000., 24. Milisavljević, Momčilo, Savremeni strategijski menadžment, treće izdanje,

Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2005, 25. Mintzberg H.,The Managers JobReview, vol. 53, No 4, 1975, 26. Milutinovic. N., Djuricic M.M., Optimizacija eko-obrazovanja u funkciji

razvoja turizma, Tematski zbornik sa VI-tog Medjunarodnog naučnog skupa Mediteranski dani Trebinje 2011“, „Turizam i ruralni razvoj-Savremene tendencije, problemi i mogućnosti razvoja“, Trebinje, 07 i 08. oktobar 2011.,

27. Misailović V. Djuricic Р.M. , Djuricic M.M. , Aćimović Pavlović Z. Model of Modern Business and Intelectual Property, Proceedings 4th International Conference SCIENCE AND HIGHEР EDUCATION IN FUNCTION OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT SED 2011, 7th and 8th of October 2011, Uzice, Serbia,

28. Robbins S. and Mary Coulter, Menadžment, osmo izdanje, Data status, Beograd 2005,

29. Stacey R.,Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Izdavačka kuća Mate, Zagreb, 1990,

30. Thompson A.A, Strickland A.J, Strategic management, Irwin/Mc Graw Hill, Boston,1999,

31. Todorović J., Djuričin D., Janošević S., Strategijski menadzment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1997,

32. Waalewin P., P. Segewar, Strategic Management: The Key to Profitability in Small Companies, Long Range Planning, 1993, preuzeto iz Milisavljević, Momčilo, Savremeni strategijski menadžment, treće izdanje, Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2005, strana 26.


110

SADRŽAJ

UVOD ......................................................................................... 3

1. RAZVOJ MENADŽMENTA KAO NAUKE ....................................... 5

1.1. Najpoznatiji teoretičari menadžmenta .................................................... 7

1.2 Škola funkcionalnog tumačenja menadžmenta ..................................... 10

1.3. Menadžment na bazi uloga .................................................................... 11

1.4. Kvantitativna škola menadžmenta ....................................................... 12

1.5. Pojam Bihejviorizma ............................................................................. 13

1.6. Savremena nauka o menadžmentu ........................................................ 14

2.0. MENADŽMENT U TREĆEM MILENIJUMU ........................... 15

2.1. Početak trećeg milenijuma i menadžment .................................... 15

2.2. Pojam menadžmenta ................................................................... 17

2.3. Definicija menadžera................................................................... 18

2.4. Višenivovska struktura menadžmenta ........................................ 19

2.5. Menadžerski poslovi i menadžerske funkcije ............................. 23

3.0. STRATEŠKI MENADŽMENT ............................................................. 33

3.1. Misija poslovnog sistema ....................................................................... 33

3.2. Cilj i sistem cileva .................................................................................. 34

3.3. Pojam i definicija strateškog menadžmenta ........................................ 35 3.4. Šestostepeni proces strateškog menadžmenta ..................................... 38

4.0. PLANIRANJE ............................................................................. 45

4.1. Plansko – kontrolni ciklus ........................................................... 51

4.2. Regulisanje ................................................................................... 52

4.3. Praćenje izvršenja ........................................................................ 53

4.4. Kontrolisanje – Upoređivanje ...................................................... 54


111

4.4. Interventne mere ....................................................................... 54

5. ORGANIZOVANJE .................................................... 56

5.1. Podela rada ................................................................................... 57

5.2. Oblikovanje organizacionih jedinica ............................................. 59

6.0. VOĐENJE LJUDSKIH RESURSA ............................................. 62

6.1. Menadžerske veštine i potrebna znanja ......................................... 64

6.2. Zašto je menadžerski posao fleksibilan?........................................ 67

6.3. Liderstvo u menadžmentu ........................................................... 69

7. ODLUČIVANJE ........................................................................... 72

7.1. Donošenje odluka ........................................................................ 74

7.2. Nivoi odlučivanja ......................................................................... 75

8.0. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT .................................... 78

8.1. Interno preduzetništvo .................................................................. 80

8.2. Selekcija menadžera ..................................................................... 82

8.3. Socijalizacija novih radnika........................................................... 83

8.4. Obuka i usavršavanje novih radnika ............................................ 84

8.5. Programi za usavršavanje menadžmenta....................................... 85

8.6. Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade ........................................ 88

8.7 Utvrđivanje nadoknade ............................................................... 90

8.8. Model ČETIRI ''K'' (4C) za procenu ljudskih resursa.................. 91

9.0. RAČUNOVODSTVENO NEVIDLJIVA SNAGA ME-NADŽMENTA-NAJVEĆI IZAZOV III MILENIJUMA

94

9.1. Značaj intelektualnog kapitala za menadžere .............................. 96

9.2. Menadžment znanja ................................................................... 99

10.0 PORTFOLIO MENADŽMENT................................................. 102

10.1 BCG portfolio matrica ............................................................. 102

LITERATURA........................................................................... 108

Documents

Menadzment Knjiga