Menadzment kvalitetom

Strukturiranje funkcije kvaliteta

PREDGOVOR

Joseph Juran, jedan od najcenjenijih autoriteta u oblasti kvaliteta, na poslednjem seminaru pred odlazak iz slube je predvideo da e istoriari XX vek nazvati vekom produktivnosti, a da e XXI vek biti smatran vekom kvaliteta rekavi: "Zavisnost od kvaliteta tehnologija je postala delom naeg ivota". Jedna od najvanijih postavki integrisanog menadmenta kvalitetom predstavlja odluivanje na osnovu injenica. Unapreenje kvaliteta proizvoda trai krajnje savestan odnos zaposlenih u preduzeu na otkrivanju uzroka neusaglaenosti (odstupanja od dokumentacije, nedostataka, oteenja, otkaza) u procesima rada i njihovom otklanjanju. Radi toga je potrebno organizovati utvrivanje injenica, koje karakteriu neusaglaenosti, koje u ogromnoj veini sluajeva ine statistiki podaci, razvijati metode obrade i analize podataka, otkrivati uzroke glavnih neusaglaenosti i razvijati mere za njihovo otklanjanje uz najnie trokove. Problemima prikupljanja, obrade i analize rezultata procesa rada (proizvodne delatnosti) bavi se matemetika statistika koja obuhvata veliki broj ne samo tradicionalnih metoda nego i savremenih "alata" (kao se poslednjih godina, naroito u literaturi sa anglosaksonskog govornog podruja, nazivaju metode) otkrivanja i analize neusaglaenosti. U takve metode ubrajaju se, pored sedam prostih metoda unapreenja kvaliteta, analiza sposobnosti procesa, benchmarking, analiza vrsta, posledica i kritinosti otkaza, metode Taguchi, strukturiranje funkcije kvaliteta i dr. Veliku rasprostranjenost u menadmentu kvalitetom, pod uticajem japanskih specijalista, postiglo je sedam prostih metoda. Njihova primena ne zahteva visoku kvalifikaciju zaposlenih i omoguava obuhvatanje analize uzroka veine neusaglaenosti nastalih u proizvodnji. Prema podacima japanskog specijaliste Kaoru Ishikawe: "od 50-95 [%] postignutog 1


unapreenja kvaliteta mogue je ostvariti primenom sedam prostih metoda, kojima se u Japanu slue svi zaposleni u preduzeu - od posluge do direktora". U sedam prostih metoda ubrajaju se: kontrolni list, histogram, dijagram uzroci-posledica, Pareto dijagram, dijagram rasipanja, stratifikovanje podataka i kontrolne karte. Analiza sposobnosti procesa predstavlja skup statistikih prorauna koji se sprovode nad skupom podataka da bi se utvrdila sposobnost tehnoloke opreme. Sposobnost odreene tehnoloke opreme se odnosi na mogunost da oprema radi u propisanim granicama. Za odreenu tehnoloku opremu se kae da je "sposobna" ako realizuje priblino 100 % proizvoda u okviru propisanih granica. Granice dozvoljenih odstupanja propisuju korisnici, projektanti ili rukovodna struktura preduzea. One se ponekad nazivaju: potrebama, ciljevima, zahtevima ili standardima. Granice dozvoljenih odstupanja su gornja i donja granica u okviru kojih odreena tehnoloka oprema mora da funkcionie. Njih ne treba poistoveivati sa kontrolnim granicama koje se zasnivaju na podacima prikupljenim sa opreme. Skup prorauna u okviru analize sposobnosti procesa se zasniva na pretpostavci o normalnoj raspodeli prikupljenih podataka o karakteristici kvaliteta. Odreeni oblik koji e pratiti histogram e pokazati da li su podaci normalno rasporeeni. Mnoge, ali ne sve kvantitativne (dimenzione) karakteristike kvaliteta u procesima rada u proizvodnim uslovima se pokoravaju normalnoj raspodeli. Druga pretpostavka za analizu sposobnost procesa je da prouavana tehnoloka oprema bude stabilna. Drugim reima, nema posebnih uzroka prisustva varjabilnosti procesa. Informacija dobijena od nestabilne opreme je nepouzdana u toku vremena. Pre nego to se sprovede analiza sposobnosti procesa treba da se konstruie kontrolna karta kako bi se ustanovilo postojanje stabilnosti procesa. Benchmarking oznaava neprekidan sistematski proces reavanja problema kroz utvrivanje najviih vrednosti pokazatelja koje postiu vodea preduzea u svojim nastojanjima da dostignu poslovnu izvrsnost. To je strategija stimulisanja promena i optimizacije pokazatelja delatnosti kako bi se povisila efektivnost rada na svim strukturnim nivoima preduzea. Benchmarking oznaava neprekidno prouavanje u praksi najboljeg konkurenta, to omoguuje otkrivanje i korienje u svom poslovanju onog to drugi rade bolje. Benchmarking je, po pravilu, pogled na svoje preduzee kroz prizmu iskustva najboljih svetskih kompanija ili lidera u oblasti posla, koji daje mogunost za nalaenje orjentira za povienje efektivnosti upravljanja i reavanja praktinih pitanja. 2


Analiza vrsta, posledica i kritinosti otkaza predstavlja preventivni prilaz koji se koristi za sistematizaciju i shematsko prikazivanje uzroka, posledica i moguih mera za otklanjanje otkrivenih kritinih mesta. Pri tome se osnovna panja poklanja analizi procesa rada pri kojoj se, pred svakom njenom fazom, unapred nastoji da se odgovori na pitanja: "Kakvi poremeaji mogu nastati u toku procesa rada?", "Ko ih moe izazvati?", "ta e se dogoditi kada doe do poremeaja?", "Kako se to moe spreiti?", "Koliko je vano spreiti taj poremeaj?", "Ko e sprovesti donetu odluku?", "Kada e ona biti sprovedena?". Metode Taguchi (izraz "metode Taguchi" je nastao u SAD, dok sam Taguchi svoju koncepciju naziva "inenjerstvo kvaliteta") predstavljaju jedan od principijelno novih prilaza reavanju pitanja kvaliteta. Najvanije u Taguchi filozofiji je povienje kvaliteta uz istovremeno snienje trokova. Prema Taguchiju, ekonomski faktor (trokovi) i kvalitet analiziraju se zajedno. Oba faktora su povezana zajednikom karakteristikom koja se naziva funkcijom gubitaka. Metodologija Taguchi se oslanja na priznavanje faktora nejednake vrednosti pokazatelja u okviru granica dozvoljenih odstupanja. Funkcija gubitaka predstavlja parabolu sa ektremumom (gubici jednaki nuli) u taki nominalne vrednosti karakteristike kvaliteta. Pri udaljavanju od nominalne vrednosti gubici rastu i na granicama dozvoljenih odstupanja dostiu svoju maksimalnu vrednsot - gubici zamene proizvoda. Pri analizi, gubici se razmatraju kako sa take gledita korisnika tako i sa aspekta proizvoaa. Metoda strukturiranje funkcije kvaliteta se najpre pojavila u japanskoj kompaniji Mitsubishi 1972 godine. Kasnije je ona bila prihvaena u kompaniji Toyota, u kojoj se koristi od 1977 godine do danas. Strukturiranje funkcije kvaliteta je metoda usmerena ka otkrivanju elja korisnika, koja garantuje da ove elje imaju pozitivan uticaj na projekat proizvoda i na razvoj proizvodnog procesa. koristei i pravilno interpretirajui ankete odreenog tipa mogu se postii dopunske prednosti u povienju konkurentnosti na otvorenim tritima. Najznaajnija prednost je mogunost korienja onih strunih izraza koje najradije koriste potencijalni korisnici. Naredni problem marketologa i projektanta sastoji se u prevoenju elja sa "jezika" korisnika na "jezik" karakteristika kvaliteta. Ovaj problem reava se korienjem matrica kvaliteta, koje su japanci uspeno nazvali "kuom kvaliteta". "Kua kvaliteta" je veoma prikladna i pregledna forma saetog prikazivanja velikog broja podataka koji se odnose na analizu kvaliteta, planiranje i donoenje odluka. U osnovi, metoda 3


strukturiranje funkcije kvaliteta slui da pobolja zadovoljstvo korisnika kvalitetom proizvoda. ta ova metoda moe da doprinese, u odnosu na ono to nije postignuto korienjem tradicionalnih metoda unapreenja kvaliteta? Na ovaj nain preduzee se povezuje sa svojim korisnicima, a u okviru samog preduzea poboljava se komunikacija izmeu razliitih organizacionih celina tako da nov proizvod ima realne izglede da zadovolji zahteve i potrebe korisnika. S obzirom da metoda strukturiranje funkcije kvaliteta kao ulazne podatke uzima zahteve korisnika, to preduzeu pomae da bolje razume korisnike i njihovo shvatanje kvaliteta proizvoda. Tako se jo u fazi planiranja razvija svest o tome ta je potrebno uiniti da bi se poveao stepen zadovoljstva korisnika. Sa razvojem naunih prilaza menadmentu kvalitetom uloga metoda unapreenja kvaliteta neprekidno raste. Zapravo, iroka primena statistikih metoda u procesima rada u proizvodnji u prvim etapama borbe za kvalitet (1950-te godine) omoguila je japanskim preduzeima da veoma brzo uu u krug lidera svetske privrede. Konkurentnost srpskih preduzea e takoe u mnogome zavisiti od razmera obuke zaposlenih za metode unapreenja kvaliteta i njihove redovne primene u praksi. Prijevor, decembar 2006. Autori

4


Poglavlje 1 KVALITET PROIZVODA I KONKURENTNOST PREDUZEA

1.1 SMISAO KATEGORIJE KVALITETKvalitet predstavlja filozofsku kategoriju. Smatra se da je kategoriju kvalitet prvi istraivao Aristotel jo u III veku pre Nove ere. On je smisao kvaliteta prouavao: kao aspekt razlike sutine, kao karakteristiku stanja sutine, kao svojstvo (osobinu) stvari. U savremenoj literaturi iz oblasti kvaliteta postoji niz definicija, vezanih za pojam kvaliteta, koje su prikazane na slikama 1 i 2 [1, 2, 3, 4, 5]. Meunarodni standard serije ISO 9000:2000 daje jednu od moguih definicija: Kvalitet predstavlja nivo do kog skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. Akademija za kvalitet Ruske Federacije formulisala je konceptualnu definiciju kvaliteta, u skladu sa kojom: kvalitet predstavlja jednu od glavnih kategorija koje odreuju nain ivota, socijalnu i ekonomsku osnovu za uspean razvoj oveka i drutva [6]. U radovima akademika A. V. Glichova [7], prvog predsednika Akademije za kvalitet Ruske Federacije, pronalazi se sutina kvaliteta ivota, prema kojoj ovaj sistem obuhvata i elemente kao to su: moralnoetiko i duhovno stanje drutva. Uzrono-posledina veza svih elemenata kvaliteta ivota, u optimalnom iznosu, prikazana je na slici 3. Njihov nivo, zajedno sa dinamikom promene, daje predstavu o kvalitetu naina ivota. 5


Sredstvo voenja poslovanja organizacije (Armand V. Feigenbaum) [Posledica: Liderstvo u kvalitetu je vano za uspeh na tritu] Armand V. Feigenbaum: Total Quality Control, McGraw-Hill Inc., New York, 1951.

Usklaenost sa specifikacijama (Philip B. Crosby) [Posledica: Ne samo usklaenost sa specifikacijama u trenutku isporuke proizvoda korisniku, nego i sposobnost zadovoljenja tih specifikacija u toku itavog veka upotrebe] Philip B. Crosby: Quality is Free, McGraw-Hill Book Company, New York, 1979.

Zadovoljstvo korisnika (W. Edwards Deming) [Posledica: Kvalitet razliitih funkcija: kvalitet projektovanja, kvalitet usklaenosti, kvalitet prodaje i kvalitet usluge] W. Edwards Deming: Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge.

Slika 1. ta je kvalitet? Pogled Armanda V. Feigenbauma, Philipa B. Crosbyja i W. Edwardsa Deminga

6


Prikladnost za korienje (Joseph M. Juran) [Posledica: Proizvod ili usluga moraju biti realizovani u duhu korisnikovih potreba] Joseph M. Juran: Juran on Planning for Quality, The Free Press, New York, 1988.

Gubitak koji snosi drutvo od trenutka isporuke proizvoda (Genichi Taguchi) [Posledica: Vrste gubitaka su: nezadovoljstvo korisnika, trokovi u garantnom roku, gubitak reputacije i, na kraju, gubitak pozicije na tritu] Genichi Taguchi: On-line Quality Control During Production, Japanese Standards Association, Tokyo, 1981. Genichi Taguchi: Introduction to Quality Engineering, Asian Productivity Organization, Tokyo, 1986.

Doslednost na putu ka cilju (Japanska definicija) [Posledica: Cilj je kontinualno unapreenje u smeru prema savrenosti] Slika 2. ta je kvalitet? Pogled Josepha M. Jurana, Genichi Taguchija i japanski pogled 7


Meu specijalistima za kvalitet postoji veliki broj definicija ove kategorije. Jo 1968 godine bilo je dato vie od 100 raznolikih tumaenja kvaliteta i od tada se njihov broj nije smanjio. Ova raznolikost, u prvom redu, je povezana sa vieaspektnou kategorije kvalitet. Tako, u skladu sa tom vieaspektnou, Veliki renik stranih rei i izraza, autora Ivana Klajna i Milana ipke [8], definie kvalitet kao: svojstvo, osobinu, kakvou, vrednost, pozitivne odlike, vrlinu.

Slika 3. Osnovni elementi dostojnog naina ivota u savremenom drutvu Prema brojnoj literaturi [9] postoji osam aspekata kvaliteta: rezultati, osobine, pouzdanost, usaglaenost, postojanost, upotrebljivost, estetski izgled i opaeni kvalitet. Od mnotva aspekata kvaliteta, za rukovodnu strukturu preduzea su od najvee vanosti dva aspekta: osobine proizvoda i odsustvo nedostataka kod proizvoda. 8


Osobine proizvoda predstavljaju jedan od moguih aspekata kvaliteta. U oima korisnika, to su bolje osobine proizvoda - to je vii kvalitet. Za rukovodnu strukturu preduzea je vano da osobine proizvoda utiu na prodaju. U vezi s tim - vii kvalitet je obino skuplji. Odsustvo nedostataka kod proizvoda je drugi mogui aspekt kvaliteta. U oima korisnika, to je manje nedostataka to je vii kvalitet. Za rukovodnu strukturu preduzea je vano da nedostaci proizvoda poveavaju trokove. U vezi s tim - vii kvalitet obino znai nie trokove. Svaka potreba se iskazuje nizom zahteva koji uestvuju u formiranju shvatanja o usklaenosti potreba sa ciljevima korisnika. Na taj nain, stepen ostvarenja ciljeva korisnika predstavlja ocenu valjanosti proizvoda, tj. oznaava granicu kvaliteta proizvoda. Drugim reima, zahtevi za kvalitet (slika 4) se mogu definisati u vidu iskazivanja odreenih potreba korisnika ili njihovog prevoenja u skup kvantitativno ili kvalitativno utvrenih karakteristika proizvoda u cilju njihovog ostvarivanja ili provere. Pri tome, proizvod predstavlja rezultat procesa (vie procesa) ili neke delatnosti [10]. On moe biti materijalni ili nematerijalni (usluga).

Slika 4. Glavni uopteni zahtevi korisnika 9


Postavlja se pitanje: kako postii zahtevani nivo kvaliteta proizvoda? Pri traenju odgovora mogua su dva prilaza, korektivni i preventivni [11]: korektivni prilaz, kao reakcija na pojavu greaka kod proizvoda, koja se preduzima za vreme ili posle pojave neeljenog dogaaja i preventivni prilaz, kao preventivno spreavanje pojave uzroka greaka kod proizvoda koje se preduzima pre pojave neeljenog dogaaja. Korektivno otklanjanje neeljenog dogaaja je tipino za preduzea koja se uglavnom oslanjaju na brzo otkrivanje i otklanjanje greaka. Ovaj nain je tipian za preduzea koja vre provere i ispitivanja u razliitim fazama procesa, pri emu se svaki pogrean proizvod odbacuje ili se vri njegova dorada. Ovo je veoma skup nain za obezbeenje kvaliteta zato to se problem nikad potpuno ne reava, nego se samo prepoznaje i ine se kratkorone korekcije a zatim se neeljeni dogaaj ponovo pojavljuje. Jedini nain da se, u sluaju korektivnog prilaza, povisi kvalitet u toku trajanja procesa je postojanje veeg broja nivoa kontrole, to zahteva vie osoblja i vie trokove. Preventivno spreavanje neeljenog dogaaja je najbolji nain da se obezbedi kvalitet preventivnim prilazom. Ukoliko se sledi ovaj prilaz, sniavaju se trokovi obezbeenja kvaliteta, tede se vreme i resursi. Na ovaj nain se pronalaze glavni uzroci problema. U preventivnom smislu, svaka alba korisnika je dobrodola kao mogunost da se pronae ta je loe kod proizvoda, ta je uzrok takve pojave i kako spreiti njeno ponavljanje. Greke su indikatori koji pomau da se izdvoje slaba mesta u procesu rada. Kada se proces rada jednom unapredi, rezultati e svaki put biti zadovoljavajui. Drutveni aspekt kvaliteta odnosi se na kvalitet ivljenja svih graana u smislu da proizvod i usluge budu takvi da obezbeuju zatitu zdravlja ljudi, zatitu ivotne sredine, zatitu prava korisnika proizvoda i usluga, odgovornosti za proizvode i usluge, kao i racionalno korienje prirodnih resursa. Poslovni aspekt kvaliteta odnosi se na povienje kvaliteta poslovnih procesa, odnosno povienje efikasnosti njihovog odvijanja (snienje trokova poslovanja, povienje produktivnosti i profita, dugoroni opstanak preduzea na otvorenim tritima). Marketinki aspekt kvaliteta odnosi se na kvalitet proizvoda i usluga, odnosno na zadovoljstvo korisnika i takmienje sa konkurencijom. Svi ovi aspekti su meusobno zavisni i ostvaruju se uz angaovanje svih zaposlenih u preduzeu. 10


1.2 KVALITET I ORJENTACIJA KA KORISNIKUProcesi globalizacije na meunarodnom planu postaju sve intenzivniji, a pred privredu i drutvo se postavljaju sve stroiji zahtevi u pogledu kvaliteta proizvoda, njihove bezbednosti, sigurnosti i ekologinosti u toku njihovog ivotnog ciklusa. Nove tehnologije, nova konkurencija, mo multinacionalnih kompanija, sve intenzivnija primena meunarodnih standarda i dominacija kvaliteta, kao najvanijeg faktora konkurentnosti, zahteva novi stil menadmenta [12], koji mora da pronae brze odgovore na izazove otvorenog globalnog trita, kako bi odrao, uvrstio ili poboljao konkurentnost proizvoda i poziciju svog preduzea (tabela 1). Tabela 1. Struktura elemenata konkurentnosti proizvoda Uticajni elementi Kvalitet proizvoda Iskustvo Rok isporuke Cena Kvalitet servisa Tehnoloke prednosti Ostalo Ukupno: Udeo [%] 31 17 15 12 11 11 3 100

Osnovni preduslov razvoja svakog preduzea je da zadri postojee trite i da nastoji da ga proiri. Da bi se to uspelo, neophodno je odgovarati zahtevima trita u duem nizu godina. Meutim, trite postavlja stalno sve sloenije zahteve u pogledu produktivnosti, kvaliteta i brzine osvajanja novih proizvoda. Opstanak preduzea na tritu zavisi od dostignutog stepena kvaliteta proizvoda, trokova ivotnog ciklusa i rokova isporuke. U razvijenim zemljama kvalitet je najvaniji faktor pomou koga preduzee moe da dokae da je sposobno da u duem periodu ispunjava oekivanja i zahteve korisnika i drugih zainteresovanih strana [13]. Pojaana konkurencija, promene vrednosti u drutvu, kao i poveani zahtevi korisnika, primoravaju danas na sveobuhvatnu ofanzivu kvaliteta na svim podrujima. Kvalitet se zbog toga ne moe due fokusirati samo na fazu izrade proizvoda. Kvalitet je sveobuhvatni zadatak koji obuhvata sve faze ivotnog ciklusa proizvoda. 11


Kvalitet je izazov za itavo preduzee. Zbog toga je jedno preduzee mogue trajno uspeno voditi, ako se stalno prate standardi kvaliteta, vri poreenje sa konkurencijom i ispunjavaju zahtevi trita. Kvalitet ne moe sluajno da se dogodi. Kvalitet se planira, uspostavlja se organizacija, vri obuka zaposlenih, obavljaju se provere i preduzimaju preventivne i korektivne mere. Kvalitet ne znai samo kvalitet proizvoda nego i snienje trokova ivotnog ciklusa, povienje produktivnosti i profita, dugoroan rast preduzea i dr. Kvalitet treba da bude prioritet rukovodne strukture i svih zaposlenih u preduzeu. Jedino u tom sluaju mogu se istovremeno ostvariti svi ciljevi kvaliteta integrisani u ciljeve preduzea. Danas se mnogo govori o tzv. revoluciji u oblasti kvaliteta iako se kvalitet ve vie vekova smatra dobrim argumentom za prodaju proizvoda. Meutim, prilaz tretiranju kvaliteta se menjao u vremenu: od obine formalnosti, kvalitet postaje menadment pojam [14]. Svako preduzee se nalazi pod uticajem pet osnovnih konkurentnih grupa: 1. pretnja (opasnost) pojave novih konkurenata u oblasti posla, 2. sposobnost korisnika da postigne snienje cene, 3. sposobnost dobavljaa da postigne povienje cene svojih proizvoda, 4. pretnja (opasnost) pojave na tritu zamene za proizvod preduzea, 5. stepen estine borbe izmeu postojeih konkurenata u oblasti posla. Ovih pet grupa pokreu zainteresovane strane preduzea, koje u mnogome odreuju osobine rukovodne strukture preduzea. Prikladno je razmotriti devet grupa zainteresovanih strana: 1. korisnici (klijenti), 2. rukovodna struktura preduzea, 3. konkurenti, 4. zaposleni u preduzeu, 5. investitori (akcionari), 6. dobavljai (poluproizvoda, sirovina, usluga), 7. saradnici (partneri), 8. drutvo, 9. drava.

12


Delatnost rukovodne strukture (menadmenta) je povezana sa iznalaenjem kompromisa izmeu zainteresovanih strana. Meusobna povezanost njihovih interesa moe se pregledno prikazati u smislu kao na slici 5.

Slika 5. Zainteresovane strane preduzea Svaka od zainteresovanih strana, naravno, pokuava da "premesti pokriva na sebe". Investitori (akcionari) imaju za cilj da maksimizuju zaradu, minimizuju plaanje poreza i operativne trokove, na primer platu zaposlenih, a da ukoliko je mogue povise cenu proizvoda. Pored toga, neki investitori su, u najmanju ruku, zainteresovani za dugorone perspektive razvoja preduzea, a ostvarivanje takvog dugoronog cilja moe biti u suprotnosti sa kratkoronim interesima drugih investitora (akcionara) zbog maksimizacije tekueg prihoda. 13


Korisnici (klijenti) ele snienje cena proizvoda i povienje njihovog kvaliteta, ukljuujui podesnu i blagovremenu isporuku proizvoda. Korisnik je spreman da zadri (sauva) lojalnost preduzeu, tj. da daje prednost njegovim proizvodima u odnosu na proizvode drugih preduzea i da ih preporuuje drugim korisnicima samo ako je on zadovoljan kvalitetom i cenom. Rukovodna struktura (menadment) preduzea nastoji da ispuni finansijske zahteve akcionara (u protivnom sluaju e dobiti otkaz) i da pri tome povea svoje prihode i napreduje u slubi. Rukovodna struktura je takoe zainteresovana za dugorone perspektive razvoja preduzea (ako su perspektive napredovanja u slubi - dobre). To moe biti u suprotnosti sa njenim kratkoronim interesima (zaista, ta je bolje - vrabac u ruci ili golub na grani?). Zaposleni u preduzeu tee da poveaju svoju kompetentnost i visinu zarada, da poveaju stepen zadovoljstva poslom i da obezbede socijalnu sigurnost. Sve ovo poveava trokove i stvara dosta glavobolje rukovodnoj strukturi. Dobavljai (poluproizvoda, sirovina, usluga) nastoje da obezbede dugorone ugovore o nabavci po povoljnim cenama, to moe biti u suprotnosti sa ciljevima investitora i rukovodne strukture za snienje trokova. Saradnici (partneri) imaju za cilj da obezbede svoje strateke interese, ukljuujui poveanje udela na tritu (ponekad - na raun prijatelja). Konkurenti tee da obezbede potovanje prihvatljivih (u idealnom sluaju - civilizovanih) pravila konkurentske borbe. Drutvo nastoji da realizuje drutveno partnerstvo: dobrotvornih programa, socijalnih programa za zaposlene, donacija, poveanja broja radnih mesta i dr. Drava ima zadatak da: obezbedi stalna radna mesta, obezbedi otvaranje novih radnih mesta, garantuje stabilne prihode od poreza u punom iznosu.

14


Poglavlje 2 MENADMENT KVALITETOM

2.1 MENADMENT KVALITETOM U SISTEMU MENADMENTA PREDUZEEMIndustrijski razvoj druge polovine XX veka prati opta reforma principa i metoda menadmenta preduzeem. Pojava novih tehnika i porast meunarodne konkurencije uinile su ovu reformu neophodnom u veini sluajeva. Konstatuje se, naime, da su stare metode rada u neskladu sa savremenim proizvodima i postupcima i da ometaju nesmetano odvijanje procesa rada [15, 16, 17]. irenjem novih ideja i razliitih iskustava, stvorena je prava nauka menadmenta u kojoj menadment kvalitetom danas zauzima zapaeno mesto. Dok izraz "menadment kvalitetom" stvara esto kod ljudi ideju o kvalitetu sa prvenstvenim znaenjem neeg dalekog od ekonomske stvarnosti, oni koji ga primenjuju u praksi pridaju mu, naprotiv, veliki znaaj. Mernadment kvalitetom ini integralni deo menadmenta preduzeem. Zna se, u stvari, da ekonomski model preduzea odreuju dva suprotno usmerena toka: tok novca i tok proizvoda. U ovom poslednjem, aspekt kvaliteta je znaajniji nego aspekt kvantiteta (kvalitet je vaniji od ispunjenja plana) [18]. Dakle, menadment kvalitetom predstavlja samo kvalitativno upravljanje tokovima proizvoda koji su znaajni za preduzee, u smislu kao to je prikazano na slici 6. Menadment kvalitetom se zasniva na davanju znaaja podacima prikupljenim od strane svakog zaposlenog, uz stalni napor dogovaranja. Ali 15


to nije sve. Da bi se u oblasti kvaliteta dobili dobri rezultati treba takoe slediti stroge metode unapreenja, ije uvoenje u preduzee esto predstavlja ozbiljan posao.

Slika 6. Model upravljanja preduzeem Menadment kvalitetom je disciplina menadmenta koja se bavi spreavanjem pojave problema, kao i upravljanjem, ime se osigurava preventiva. Menadment kvalitetom se uvek smatrao subjektivnim postupkom koji je teko definisati i meriti. Razlog za to lei u njegovoj usmerenosti prema krajnjem rezultatu, a ne prema planiranju. U spoljanjem okruenju efektivnost i rezultativnost menadmenta kvalitetom naroito se iskazuju kroz poveanje lojalnosti i zadovoljstva korisnika, kroz porast trinog udela i kroz sniavanje trokova ivotnog ciklusa. Interno, uticaj unapreenja kvaliteta deluje na snienje trokova i na povienje produktivnosti i profita u preduzeu.

16


2.2 MENADMENT KVALITETOM U TRINIM USLOVIMAKoncept Juranove trilogije kvaliteta predstavlja nain da se rukovodnoj strukturi objasni menadment kvalitetom. On istovremeno predstavlja koncept integracije koji se protee u okviru celog preduzea. Svaka funkcija ima jedinstvene karakteristike ba kao i svaki proizvod ili proces. Uprkos tome, kod svakog od njih sprovodi se menadment kvalitetom tako to se koriste tri ista generika procesa trilogije: planiranje, obezbeenje i kontinualno unapreenje [19]. Sva tri procesa su meusobno povezana, u smislu kao to je prikazano na slici 7.

Slika 7. Dijagram Juranove trilogije kvaliteta Menadment kvalitetom zahteva planiranje trokova kvaliteta i izbor metoda njihovog praenja i prorauna. Trokovi kvaliteta su prva kategorija koja se prati i na koju se utie, zbog toga to je najoiglednija. Metoda praenja i prorauna podrazumeva i kategorizaciju trokova za ta, danas, postoje razliiti prilazi. Ne ulazei u kategorizaciju i metode, vano je napomenuti da trokovi kvaliteta moraju obuhvatiti trokove uvoenja, 17


odravanja i razvoja sistema menadmenta kvalitetom, koje treba prikljuiti trokovima preventive, i trokove dokazivanja i potvrivanja kvaliteta (interna provera i sertifikacija) koje trae korisnici kao dokaze, to predstavlja eksterne trokove kvaliteta. Planiranje je aktivnost obezbeenja naina da se ciljevi preduzea ostvare [20]. Kada se ova definicija primeni na kvalitet, rezultat je nova definicija koja glasi: Planiranje kvaliteta je aktivnost na utvrivanju naina da se ciljevi preduzea u oblasti razvoja kvalitetnih proizvoda i procesa ostvare [21]. Planiranje kvaliteta je aktivnost koja u sebi sadri seriju univerzalnih koraka: ustanoviti ciljeve u oblasti kvaliteta, identifikovati korisnike (i druge zainteresovane strane), odrediti potrebe korisnika, razvijati osobine proizvoda koje odgovaraju potrebama korisnika, razvijati procese koji e biti sposobni da realizuju takve osobine, ustanoviti upravljanje procesom i transfer dobijenih planova do operativnog nivoa. Za proces menadmenta kvalitetom potrebno je napraviti sledee korake: proceniti trenutno stanje u vezi sa kvalitetom, utvrditi trenutni stepen ostvarenosti ciljeva u oblasti kvaliteta, uticati na razlike. Kada su korisnici dobro obaveteni i imaju mogunost izbora, prodajna cena je prvenstveno odreena prodajnom cenom slinog konkurentskog proizvoda i drugim trinim uslovima. Iz tog razloga, profit, tj. dobit se definie koliinom prodatih jedinica proizvoda i trokova ivotnog ciklusa proizvoda. Siguran nain za poveanje potranje proizvoda je ostvarenje visokog stepena kvaliteta i niskih trokova ivotnog ciklusa proizvoda. Korisnici ele i visok kvalitet i nisku cenu proizvoda. Meutim, veina korisnika nema nita protiv da plati malo vie za vii kvalitet proizvoda. Na primer, nije celishodno porediti kvalitet automobila Zastava sa kvalitetom automobila Mercedes zato to se njihove cene znatno razlikuju. Ali, ko bi kupio automobil Zastavu ukoliko bi automobil Mercedes bio dostupan po neto vioj ceni? 18


Preduzea koja ele da opstanu na tritu koriste visok kvalitet i niske cene kao deo poslovne strategije. Neka preduzea znaju da kvalitet proizvoda nikad nije dovoljno visok i da trokovi ivotnog ciklusa nikad nisu dovoljno niski. Takva preduzea neprekidno unapreuju kvalitet svojih proizvoda i sniavaju trokove ivotnog ciklusa. Takoe, u uslovima nove globalne ekonomije, dobro obaveteni korisnici imaju sve vea oekivanja. Zbog toga i postoji neophodan izazov neprekidnog unapreenja kvaliteta proizvoda i sniavanja trokova [22, 23]. etiri grupe aktivnosti [24] koje dovode do unapreenja kvaliteta, na jednostavan ali originalan nain, mogu se prikazati Demingovim ciklusom unapreenja: Plan, Do, Check, Action (PDCA), koji je prikazan na slici 8.

Legenda: P (Planiraj): Utvrditi objektivne i neophodne procese iji e rezultati biti u saglasnosti sa potrebama korisnika i politikom priduzea. D (Uradi): Primeniti procese. C (Proveri): Nadgledati i kontrolisati procese i proizvode u skladu sa politikom, ciljevima i potrebama u vezi proizvoda i zapisivati rezultate. A (Deluj): Osvojiti postupak stalnog poboljavanja procesa rada. Slika 8. Demingov ciklus unapreenja 19


Proces kontinualnog unapreenja kvaliteta sastoji se od serije univerzalnih koraka: ustanoviti infrastrukturu neophodnu za obezbeenje godinjeg unapreenja kvaliteta, identifikovati specifine potrebe projekta kontinualnog unapreenja kvaliteta, za svaki projekat angaovati projektni tim sa preciznom odgovornou da projekat uspeno privede kraju, obezbediti sredstva, motivaciju i obuku koju zahteva timski rad. Neprekidnim unapreenjem kvaliteta otklanjaju se hronina "slaba mesta" i sistematske greke i na taj nain se postavlja nov (vii) nivo kvaliteta. Neprekidno unapreenje kvaliteta zahteva: odgovarajue programe, potovanje odreenog redosleda koraka, poznavanje metoda i tehnika, vreme, sredstva i stalan istraivako-razvojni napor, kompetentnih uesnika u procesima rada, koji e rezultovati novim programima neprekidnog unapreenja kvaliteta. Neprekidno unapreenje kvaliteta je put ka dostizanju koncepta integrisanog menadmenta kvalitetom (Total Quality Management - TQM).

20


Poglavlje 3 INTEGRISANI MENADMENT KVALITETOM

3.1 KONCEPCIJA TQMLjudi u svim delovima sveta danas su okrenuti promenama. esto su to brze i dramatine promene za ije deavanje su ranije bile potrebne decenije. Danas takve promene nastaju za samo nekoliko godina. Klju svih promena moe da se same u tri slova TQM [25]. ak i u oblastima gde se nije ni sanjalo da postoje potencijalne mogunosti za unapreenja danas se primenom programa TQM ostvaruju neverovatna unapreenja. U centar svake aktivnosti je postavljen korisnik, bilo da je re o eksternom ili internom korisniku. Sva nastojanja su usmerena ka tome da se korisniku isporui proizvod takvog stepena kvaliteta da on bude 100% zadovoljan. Pri tome je sutina, da se to kvalitetno uradi prvi put i svaki naredni put. Sa ovog aspekta se pod TQM podrazumeva strategija itavog preduzea, pomou koje se svim podrujima preduzea nalae da uloe napor i da rade na kontinualnom unapreenju kvaliteta svojih proizvoda, usluga i procesa. Cilj ovog napora je da se obezbeenjem kvaliteta garantuje visok stepen zadovoljstva korisnika proizvoda i usluga. Sve aktivnosti preduzea se zbog toga dosledno usmeravaju ka korisniku (orijentacija ka korisniku). Mera stepena postizanja ovog cilja je zadovoljstvo korisnika u odnosu na kvalitet, fleksibilnost, rokove i trokove (nabavna cena i postprodajni trokovi). To je ujedno i osnova ouvanja radnih mesta u preduzeu i za zadravanje postojeih i pridobijanja novih trita. 21


Funkcija cilja TQM uzima u obzir zadovoljstvo svih zainteresovanih strana (vlasnik, korisnik, isporuilac, zaposleni i drutvo) i aspekte kvaliteta, vreme i trokove. Definicija koja je nastala u Japanu, a koja na najjednostavniji i najrazumljiviji nain definie TQM glasi: "TQM je strukturirani sistem za zadovoljenje internih i eksternih korisnika, isporuilaca i drugih zainteresovanih strana pri integrisanju okoline, neprekidnom unapreenju, uz ofanzivnu strategiju razvoja i poboljanja dok se menja kultura organizacije" [26]. Razvijene zemlje sveta, zvanine dravne institucije i politiari na najviem nivou, shvatili su znaaj promena koje se deavaju i stvaraju uslove da njihove kompanije postanu bolje u odnosu na konkurenciju kako bi opstale na tritu. Veliki broj razvijenih zemalja sveta, poev od Japana, preko SAD, do zemalja Evropske Unije, preko svojih vlada zvanino su prihvatile filozofiju TQM. U SAD kvalitet postaje nacionalni prioritet od 1984 godine, kada je mesec oktobar proglaen za mesec kvaliteta. Poznati Dravni zakon 100107, kojim je kreirana Malcolm Baldrige Nacionalna nagrada za kvalitet kao najvie priznanje za izuzetne poslovne rezultate amerikih kompanija usvojen je 1987 godine [27]. Nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige u stvari predstavlja nagradu za razvoj modela TQM. Ovu nagradu tradicionalno svake godine dodeljuje predsednik SAD u Vaingtonu (slika 9). Sjedinjene Drave su najkonkurentnija nacija na svetu. Kvalitet je klju za zadravanje ove titule. Malcolm Baldrige Nacionalna nagrada za kvalitet pomae kompanijama SAD da zadovolje kupce i unaprede celokupne rezultate i mogunosti kompanije. W. J. Klinton, 1997. Slika 9. Uz dodelu Malcolm Baldrige Nacionalne nagrade za kvalitet TQM je sinonim najsavremenijeg prilaza unapreenju kvaliteta i poslovanja i predstavlja pojaanje usmerenosti preduzea ka korisnicima, ka povienju kvaliteta procesa rada i ka promeni korporativne kulture. Dakle, termin TQM opisuje menadment filozofiju unapreenja kvaliteta preduzea radi zadovoljenja dogovorenih zahteva korisnika prvi put i svaki naredni 22


put, uz najnie mogue trokove. Uz odgovarajue metode i tehnike, TQM ima za cilj da povea organizacione sposobnosti i obezbedi poveanje uspenosti poslovanja. TQM treba posmatrati kao filozofiju menadmenta koja gradi poverenje u odnosima sa korisnicima i isporuiocima i kontinualno unapreuje efektivnost i rezultativnost preduzea i procesa rada u njemu. Ova filozofija omoguuje balansirano unapreenje svih rezultata preduzea i to: interne organizacije koja ukljuuje menadment, resurse, procese i osoblje, proizvode i poslovne rezultate.

3.2 POSLOVNA IZVRSNOSTPoeci stvaranja koncepta TQM bili su razvoj i primena velikog broja metoda i tehnika za povienje efektivnosti i rezultativnosti poslovanja preduzea, a sve u cilju stvaranja posebne filozofije - organizacije svetske klase (World Class Company) i modela poslovne izvrsnosti. Na osnovu ovih poetaka stvorene su posebne definicije za dva osnovna principa TQM: poslovna izvrsnost se definie kao najbolja praksa menadmenta u ostvarivanju rezultata svetske klase, poslovna izvrsnost je praktina menadment tehnika koja treba da pomogne razliitim vrstama preduzea da sama izvre merenje i utvrde gde se nalaze u odnosu na najbolje u klasi, da razumeju utvrene razlike i kreiraju reenja za njihovo savlaivanje. Prema tome, poslovna izvrsnost postavlja relativni dinamiki cilj, koji je realan, merljiv i ne tako teko uoljiv, iako mu se koordinate neprestano pomeraju [28]. Ciljevi poslovne izvrsnosti ukljuuju sledee koordinate: visok nivo rezultata interne organizacije i rezultata u poreenju sa domaom i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi, pokazivanje dugoronih trendova unapreenja i inovacija u svim aspektima poslovanja, postojanje i primena tehnika i aktivnosti TQM. Na tritu se stalno zahteva vii kvalitet proizvoda i usluga sa ciljem unapreenja kvaliteta ivljenja, preko modela izvrsnosti poslovanja svih segmenata drutva. To je proces, reklo bi se, bez kraja. Priroda oveka, koji u osnovi nije nikad zadovoljan sa postignutim, predstavlja osnovnu pokretaku snagu razvoja drutva. Danas, odreeni broj drava, radi neprekidnog unapreenja kvaliteta proizvoda na nacionalnom nivou uvodi priznanja za preduzea koja su u odreenom periodu napravila znaajan 23


pomak u primeni TQM, odnosno u ostvarivanju modela poslovne izvrsnosti u oblasti kvaliteta. U svetu su najpoznatija priznanja: Demingova nagrada u Japanu koja se dodeljuje od 1951. godine, Nagrada Malcolm Baldrige u SAD - od 1987. godine, Evropska nagrada za kvalitet (EQA) - od 1992. godine, Oskar kvaliteta, nagrada za kvalitet u Srbiji - od 1993. godine. Do TQM se ne stie lako. Potrebna je svest o neophodnosti neprekidnog unapreenja, o timskom radu, o motivaciji zaposlenih, o ispunjenju zahteva i potreba korisnika, o postizanju poslovnih rezultata i ostvarivanju koristi za drutvo. Preduzea irom sveta sve vie prihvataju TQM kao put za upravljanje aktivnostima radi postizanja efektivnosti, rezultativnosti i konkurentske prednosti. Put ka dostizanju TQM shematski je prikazan na slici 10.

Slika 10. Put ka svetskoj klasi kvaliteta (put ka TQM konceptu) Osnovni cilj TQM je da upotrebom sistema menadmenta kvalitetom zasnovanog na meunarodnom standardu ISO 9001:2000 obezbedi preduzeu postizanje poslovne izvrsnosti. Poslovnu izvrsnost 24


odreuju ukupne karakteristike proizvoda (i karakteristike isporuilaca), nastale kao rezultat potpunih napora koje ini preduzee na obezbeenju merljive globalne prednosti na otvorenom tritu. Dakle, funkcija cilja savremenog preduzea je postizanje poslovne izvrsnosti, to se moe ostvariti samo ukoliko se pree put [29]: od aktuelnog nivoa kvaliteta u preduzeu, preko izgradnje i primene sistema menadmenta kvalitetom u skladu sa standardom ISO 9001:2000, do primene integrisanog menadment sistema, koji simultano sa standardom ISO 9001 moe da obuhvati ISO 14001, ISO 18001, ISO/IEC 17025 i dr. TQM, takoe, ima za cilj da ostvari bilans u ispunjavanju oekivanja svih zainteresovanih strana: korisnika, koji oekuju proizvode vrhunskog kvaliteta, visokog stepena inovativnosti i prihvatljivih trokova ivotnog ciklusa, vlasnika, koji oekuju vraanje uloenog kapitala kroz dividende i poveanu vrednost akcija, zaposlenih, koji oekuju dugorono obezbeenje egzistencije i profesionalnih ambicija, kroz stabilnija radna mesta, bolje plate, priznanja od strane rukovodne strukture i drutva, koje oekuje potovanje moralnih i etikih normi i propisa kroz naplatu poreza, odgovornost za proizvod, zatitu ivotne sredine i dodatne koristi koje preduzee dobrovoljno daje lanovima zajednice.

25


26


Poglavlje 4 SISTEM MENADMENTA KVALITETOM

4.1 STANDARDI KVALITETNOG MENADMENTARazvoj nauke i prakse kvaliteta poslednjih godina u svetu ima ubrzano rastui trend. Porast interesovanja za kvalitet izazvala je kriza kvaliteta, nastala u zapadnim zemljama ekspanzijom kvaliteta proizvoda nabavljenih iz Japana. U svetu se jasno prepoznaju lideri kvaliteta. Jedan od glavnih lidera je Japan, koji svoju posleratnu strategiju opstanka i uspeha zasniva na kvalitetu, odnosno na integraciji kvaliteta na svim nivoima. Na otvorenim tritima kvalitet je osnovno sredstvo za pobedu nad konkurencijom i, istovremeno, glavna trina barijera umesto carina. Zbog toga se dravne institucije, istraivake organizacije i preduzea u poslednjih dvadesetak godina intenzivno bave fenomenom kvaliteta. Zahvaljujui tim aktivnostima, pitanja definisanja kvaliteta i njegovog ostvarivanja su, poetkom 1990-tih godina, reena tako da su obezbeene jedinstvene smernice i preporuke za sve one koji su, sa razliitih aspekata, zainteresovani za kvalitet. Kao odgovor na krizu kvaliteta, zapadne zemlje su izvrile standardizovanje zahteva za kvalitetom kroz sistem menadmenta kvalitetom na meunarodnom nivou serijom standarda ISO 9000 [30, 31, 32]. Od tada, zahtevi za posedovanjem sistema menadmenta kvalitetom, saglasno seriji standarda ISO 9000, su sve vie trini zahtev i ograniavajui faktor za preduzea koja nisu svoje poslovanje uskladila sa zahtevima standarda. Smatra se da na velikim tritima preduzea uopte ne 27


kupuju proizvode od dobavljaa koji nemaju sertifikat usaglaen sa ovim standardom [33]. Kvalitet nije vie dovoljno postii samo kontrolom kvaliteta proizvoda, nego se reproduktivnost (ponovljivost) mora garantovati efektivnim sistemom menadmenta kvalitetom. U tu svrhu dobru osnovu prua standard ISO 9001:2000 koji nije namenjen samo kontroli kvaliteta proizvoda nego preduzeu u celini. U njima je sistematizovano pozitivno svetsko iskustvo u pogledu organizovanja, dokumentovanja procesa i resursa koji obezbeuju kvalitetan proizvod. Sistem menadmenta kvalitetom je globalan proces koji je zahvatio preko sto zemalja sveta i vie od milion preduzea. Pored privrednih preduzea ovaj proces je zahvatio i sve druge oblike javnog i privrednog ivota (kole, bolnice, dravna uprava i dr.). To je proces koji zajedno sa informacionim tehnologijama karakterie kraj dvadesetog i poetak dvadeset prvog veka, kao vreme globalnih komunikacija, proimanja i integrisanja drava, privreda, kultura i svih drugih oblika ivljenja. Ovaj proces donosi novi odnos prema ivotnoj sredini, korisnicima i, pre svega, prema radu. Opte je poznata neophodnost da se uvede sistem menadmenta kvalitetom u svakom poslovnom sistemu, kao i potrebu da se izrade efektivni planovi za realizaciju odgovarajuih poduhvata za koje se u strunoj terminologiji koristi pojam "projekti" [34]. Sistem menadmenta kvalitetom je sistem menadmenta kojim se, sa stanovita kvaliteta, vodi preduzee i njime upravlja. Kontrola i ispitivanje, kao nain za eliminisanje nekvalitetnih proizvoda sa trita, zamenjeni su filozofijom obezbeenja kvaliteta, koja se, sasvim prirodno, utkala u sve pore savremenog poslovanja, pa i ivota. Savremena poslovna strategija podrazumeva menadment kvalitetom, kao deo menadmenta preduzeem, bez obzira kojom se delatnou preduzee bavi. Time se omoguuje postizanje i kontinualno unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga uz snienje trokova ivotnog ciklusa.

4.2 IVOTNI CIKLUS PROIZVODASredstvo za ostvarenje menadmenta kvalitetom je sistem menadmenta kvalitetom. Zbog toga je sistem menadmenta kvalitetom postao i predmet zakonodavstva i standardizacije u svetu. S obzirom da se programi kvaliteta mogu razvijati, sistem menadmenta kvalitetom mora imati osobine razvojnosti, neprekidnosti i hijerarhinosti. Istovremeno, on 28


mora da obuhvati sve aktivnosti koje utiu na kvalitet proizvoda to znai da sistemom menadmenta kvalitetom moraju biti pokrivene sve faze ivotnog ciklusa [35] proizvoda: marketing i istraivanje trita, nabavka, planiranje i razvoj proizvoda, proizvodnja, kontrola i ispitivanje, pakovanje i skladitenje, prodaja i distribucija, ugradnja i putanje u rad, tehnika pomo i odravanje, povlaenje iz upotrebe. To znai da se sistem menadmenta kvalitetom moe prilagoditi vrsti delatnosti koju preduzee obavlja, to je i mogue zahvaljujui osobini sistematinosti i fleksibilnosti. Svaka mera menadmenta kvalitetom zasniva se na principu Demingovog ciklusa unapreenja PDCA. Isti princip vai i za sam sistem menadmenta kvalitetom njegova izgradnja, odravanje i razvoj se planiraju, on funkcionie i to funkcionisanje se proverava da bi se sprovele preventivne i korektivne mere tamo gde se utvrdi da je to potrebno. Zbog toga se sistemom menadmenta kvalitetom predviaju mehanizmi za njegovo funkcionisanje i proveru funkcionisanja. Mehanizmi za njegovo funkcionisanje najee se poklapaju sa mehanizmima funkcionisanja preduzea, ali je nekada potrebno stvoriti i nove. Na primer: izvetavanje o kvalitetu je nova funkcija u preduzeu i zbog toga treba predvideti metodu za realizaciju te funkcije kako bi sistem menadmenta kvalitetom mogao da funkcionie. Usvajanje sistema menadmenta kvalitetom treba da bude strateka odluka preduzea. Projektovanje i izgradnja sistema menadmenta kvalitetom zavise od potreba preduzea, njegovih poslovnih ciljeva, proizvoda koji se isporuuju, procesa koji se koriste i veliine i strukture samog preduzea. Meunarodni standardi kvaliteta nemaju za cilj da nametnu uniformnost u strukturi sistema menadmenta kvalitetom niti uniformnost dokumentacije. Sistem menadmenta kvalitetom razvija novi stil rada, odnosa prema korisnicima, fleksibilnost procesa, kvalitet proizvoda ili usluga, etiku i kulturu. 29


Procesni model sistema menadmenta kvalitetom, kroz meunaodni standard ISO serije 9000, pokazuje da se dolo u fazu standardizovanja sistema menadmenta kvalitetom kao jednoj od stepenica ka TQM.

4.3 PRINCIPI MENADMENTA KVALITETOMOsnovni principi sistema menadmenta kvalitetom prema standardu ISO 9001:2000 obuhvataju: orjentaciju ka korisniku, liderstvo rukovodne strukture, ukljuivanje zaposlenih, procesni prilaz, sistemski prilaz menadmentu, neprekidno unapreenje, donoenje odluka na osnovu injenica, negovanje uzajamno korisnih odnosa sa dobavljaima. Prilaz u doslednoj implementaciji standarda zahteva sledee aktivnosti: identifikaciju potreba i oekivanja korisnika, utvrivanje politike i ciljeva kvaliteta, identifikaciju procesa i odgovornosti za realizaciju ciljeva kvaliteta, utvrivanje i obezbeivanje resursa potrebnih za ostvarenje ciljeva kvaliteta, utvrivanje i primenu metoda za merenje efektivnosti i rezultativnosti procesa rada, utvrivanje naina za spreavanje neusaglaenosti i eliminisanje njihovih uzroka, utvrivanje i primena procesa za neprekidna unapreenja sistema menadmenta kvalitetom. Sistem menadmenta kvalitetom podstie preduzea da analiziraju zahteve korisnika, definiu procese koji doprinose realizaciji proizvoda koji je prihvatljiv za naruioca i da dre ove procese pod kontrolom. Sistem menadmenta kvalitetom moe dati okvir za stalna unapreenja kojima se poveava zadovoljstvo korisnika i drugih zainteresovanih strana. Time se kod preduzea i korisnika njegovih proizvoda obezbeuje poverenje da je mogue isporuivati proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve. 30


4.4 DOKUMENTACIJA SISTEMA MENADMENTA KVALITETOMDokumenta sistema menadmenta kvalitetom se strukturiraju u nekoliko hijerarhijskih nivoa koji prate procese rada u preduzeu. U praksi, najee je to pet sledeih nivoa dokumentacije: Nivo 1: Politika i ciljevi u oblasti kvaliteta, Nivo 2: Poslovnik o kvalitetu, Nivo 3: Procedure, Nivo 4: Uputstva, Nivo 5: Zapisi. Konkretnije, dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom u preduzeu moe da obuhvata: odredbe statuta preduzea koje se odnose na kvalitet, izjavu o politici u oblasti kvaliteta koja sadri i ciljeve, poslovnik o kvalitetu, dokumentovane procedure, radna uputstva, planove kvaliteta, podatke (rezultate) o ispitivanju i kontrolisanju, specifikacije, crtee, ugovore, porudbine, dokumenta za unoenje podataka o radu i odravanju opreme, radne naloge, podatke o dobavljaima, zapisnike o analizi i reviziji (preispitivanje). Dokumentacija internih provera obuhvata sledee zapise: godinji program internih provera, zahtev za internu proveru, nalog za internu proveru, plan interne provere, kontrolna lista za internu proveru, nalazi interne provere, izvetaj o internoj proveri. S druge strane, dokumenta spoljanjeg karaktera koja doprinose funkcionisanju sistema menadmenta kvalitetom mogu biti: 31


meunarodni standardi ISO, regionalni standardi, nacionalni standardi, granski standardi (na primer za automobilsku industriju), zakoni koje donose pojedine drave, pravilnici, uredbe i odluke koje donose vlade, odnosno pojedina ministarstva. Veliki broj raznovrsnih dokumenata pomou kojih se normativno regulie sistem menadmenta kvalitetom u preduzeu istovremeno: ukazuje na znaaj i ulogu kvaliteta, iznenauje svojom obimnou i raznovrsnou, izaziva poveanu odgovornost svih koji ta dokumenta treba da primene u preduzeu. Putem dokumentovanja sistem se mora opisati, u globalu i u detalje, odnosno moraju postojati dokumenta, odgovarajueg oblika i namene, koja e jasno obrazloiti emu sistem slui, ta obuhvata, kako funkcionie i kako se odrava i razvija, ime raspolae, koje su primenjene i dozvoljene metode rada, koje su odgovornosti za sistem u celini i dr. Sistem menadmenta kvalitetom mora biti ekonomian da ne bi neopravdano poskupljivao poslovanje preduzea. Zbog toga se reenja za sistem menadmenta kvalitetom ne mogu prepisivati ili uzeti kao gotova iz tueg iskustva. Najzad, radi snienja trokova kvaliteta, radi brzog reagovanja na poremeaje u sistemu menadmenta kvalitetom, bilo da su izazvani unutranjim ili spoljanjim uzrocima, radi pravilnog izbora metoda motivacije pojedinaca u sistemu treba sprovoditi efektivno informisanje o kvalitetu.

32


Poglavlje 5 SERTIFIKACIJA SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM

5.1 POJAM I PRINCIPI SERTIFIKACIJESertifikacija sistema menademnta kvalitetom predstavlja aktivnost tree strane, nezavisne od preduzea koje se sertifikuje i korisnika, u cilju utvrivanja (potvrivanja) usaglaenosti, podnetog na proveru sistema, sa zahtevima meunarodnog standarda ISO 9001:2000. Sertifikacija sistema menadmenta kvalitetom se sprovodi na osnovu principa datih u standardu ISO 19011:2003 [36]: dobrovoljnost (sertifikacija se moe sprovoditi samo posle inicijative podnosioca zahteva), nedopustivost bilo koje diskriminacije uesnika sertifikacije) na primer, neopravdano povienje cene za odreenog podnosioca zahteva, svesno odlaganje rokova izvravanja posla, neopravdano neprihvatanje zahteva i dr.), objektivnost ocena i ponovljivost njihovih rezultata (obezbeuje se putem nezavisnosti i kompetentnosti sertifikacionog tela, korienja jednakih zahteva, pravila i postupaka ocene, davanja ocena samo na osnovu stvarnih podataka, dokumentovanja rezultata ocenjivanja i sertifikacije), poverljivost, tj. tajnost (neodavanje podataka i informacija dobijenih u toku sprovoenja sertifikacije), verodostojnost, tj. istinitost dokaza podnosioca zahteva o usaglaenosti sertifikovanog sistema sa zahtevima dokumenata. 33


5.2 CILJEVI SERTIFIKACIJESertifkacija sistema menadmenta kvalitetom sprovodi se u cilju: potvrivanja usaglaenosti sistema menadmenta kvalitetom i njegovih elemenata sa zahtevima utvrenim u dokumentaciji, potvrivanja deklarisanih (podnetih) od strane proizvoaa mogunosti stabilne isporuke proizvoda utvrenog kvaliteta u toku odreenog proizvoda vremena u potrebnim koliinama, obezbeujui uverenost korisnika u to, podrke sertifikaciji proizvoda (sertifikacija sistema menadmenta kvalitetom moe se sprovoditi kako u okviru obavezne sertifikacije proizvoda, ako je to predvieno nainom, oblikom, shemom potvrivanja usaglaenosti, tako i u okviru dobrovoljne sertifikacije proizvoda za potrebe podnosioca zahteva).

5.3 SISTEM SERTIFIKACIJESistem sertifikacije ine dravni organi, preduzea, ustanove, organizacije koje predstavljaju skup uesnika u sertifikaciji, prema principima uspostavljenim u tom sistemu [37]. U sistem sertifikacije mogu ui preduzea, ustanove i organizacije nezavisno od oblika svojine, a takoe i udruenja graana. Organizacioni sistem sertifikacije obuhvata: akreditacione organe, sertifikaciona tela i konsultantske organizacije. Obavezan uslov sertifikacije je njihova organizaciona nezavisnost. Organizacionu strukturu dravnog sistema akreditacije Srbije (slika 11) obuhvataju: nacionalni organ Srbije za sertifikaciju, sertifikaciona tela za odreenu vrstu proizvoda, proizvoai i (ili) dobavljai prizvoda, akreditovane laboratorije za ispitivanja (centri). Kao kriterijum za donoenje odluka o sertifikacionom telu celishodno je uzeti u obzir: trokove usluge, raspolaganje iskustvom u sertifikaciji preduzea odreenog (potrebnog) profila, postojanje predstavnitva inostranog sertifikacionog tela u Srbiji i, u skladu s tim, mogunost pripreme dokumenata i razmene informacija na srpskom jeziku, 34


Slika 11. Organizaciona struktura sistema sertifikacije Srbije priblino trajanje rada, spremnost na saradnju sa predstavnicima konsaltinga u Srbiji u cilju pripreme dokumentacije iz kvaliteta, to je veoma vano za snienje trokova sertifikacije, postojanje akreditacije sertifikacionog tela u nizu drava (u kojima preduzee moe imati poslovne interese).

5.4 METODOLOGIJA SPROVOENJA SERTIFIKACIJEU toku pripreme sistema menadmenta kvalitetom za sertifikaciju potrebno je sprovoenje sledeih etapa [38, 39]: otvaranje (pokretanje) unutranjeg projekta za pripremu sistema menadmenta kvalitetom za sertifikaciju, formiranje radnog tima i imenovanje lica odgovornog za koordinaciju posla (predstavnik rukovodstva za kvalitet), sprovoenje interne provere i ocena usaglaenosti procesa sistema menadmenta kvalitetom i njegove dokumentacije sa zahtevima standarda ISO 9001:2000, izbor sertifikacionog tela, sklapanje s njim ugovora o realizaciji posla sertifikacije. 35


Sertifikacija sistema menadmenta kvalitetom sprovodi se kroz etiri faze, koje obuhvataju organizaciju posla (predsertifikaciona faza) i tri faze sertifikacije: faza 1: preliminarna ocena sistema, faza 2: provera i ocena sistema, faza 3: inspekciona kontrola. Pregled faza sertifikacije, njihov sadraj i redosled navedeni su u tabeli 2. Predsertifikaciona faza poinje sa podnoenjem, od strane preduzea zahteva za sertifikaciju sistema menadmenta kvalitetom. Sertifikaciono telo registruje zahtev i obavetava preduzee o prijemu zahteva. Preduzee - podnosilac zahteva uplauje utvrene trokove prijave, posle ega se podnosiocu zahteva dostavlja komplet obrazaca dokumenata za sprovoenje preliminarne ocene sistema (formular izjave - zahteva, polazni podaci za preliminarnu ocenu, podaci o preduzeu, tehnika dokumentacija, pokazatelji koji karakteriu kvalitet gotovih proizvoda (i pregled dokumenata koje je potrebno podneti na uvid radi sertifikacije (izjava - zahtev, politika u oblasti kvaliteta, prirunik, tj. poslovnik o kvalitetu i dr.). Faza se zavrava obavetavanjem, u pisanom obliku, podnosioca zahteva o prihvatanju zahteva za sertifikaciju ili o odbijanju rada na sertifikaciji. Pri potvrdnoj odluci sklapa se ugovor za sprovoenje prve faze sertifikacije, imenuje se glavni ocenjiva i formira se komisija. Faza 1: Preliminarna ocena sistema menadmenta kvalitetom sprovodi se u cilju utvrivanja pripremljenosti preduzea koje se proverava za sertifikaciju i celishodnosti dalje realizacije odgovarajuih aktivnosti. Ona se sastoji u preliminarnoj analizi sistema menadmenta kvalitetom po dokumentaciji preduzea koje se proverava. Komisija takoe moe da zatrai da proui dopunske podatke iz nezavisnih izvora (servisne slube, radionice za odravanje). Na osnovu rezultata ove faze daje se miljenje, u pisanoj formi, o mogunosti sprovoenja sledee faze sertifikacije uzimajui u obzir pripremljenost preduzea za nju i celishodnosti njenog sprovoenja ili se obrazlae odluka o njenoj nemogunosti ili necelishodnosti. U sluaju pozitivne odluke sklapa se ugovor za sprovoenje druge faze sertifikacije. Faza 2: Provera i ocena sistema menadmenta kvalitetom poinje sprovoenjem priprema u koje se ubrajaju: izrada programa provere, 36


raspodela dunosti meu lanovima komisije, priprema radnih dokumenata, usaglaavanje programa sa preduzeem koje se proverava. Tabela 2. Sadraj faza sertifikacije sistema menadmenta kvalitetom Sadaj posla Izvrilac Predsertifikaciona faza 1. Priprema sistema i njegove dokumentacije za Podnosilac zahteva njegovu sertifikaciju 2. Podnoenje zahteva za sprovoenje sertifikacije Podnosilac zahteva 3. Sklapanje ugovora za sprovoenje prve faze Podnosilac zahteva, sertifikacije sertifikaciono telo Faza 1: Preliminarna ocena sistema menadmenta kvalitetom 1. Prethodna analiza dokumenata preduzea Sertifikaciono telo 2. Prouavanje dodatnih podataka o kvalitetu Sertifikaciono telo iz dopunskih izvora 3. Sklapanje ugovora za sprovoenje druge faze Podnosilac zahteva, sertifikacije sertifikaciono telo Faza 2: Provera i ocena sistema menadmenta kvalitetom 1. Sprovoenje priprema, sastavljanje programa Sertifikaciono telo provere 2. Odravanje uvodnog sastanka Sertifikaciono telo, podnosilac zahteva 3. Neposredan pregled proveravanog preduzea Sertifikaciono telo i njegovog sistema menadmenta kvalitetom 4. Priprema izvetaja i zapisnika o rezultatima Sertifikaciono telo pregleda 5. Odravanje zavrnog sastanka Sertifikaciono telo, podnosilac zahteva 6. Izdavanje (uruivanje) sertifikata usaglaenosti Sertifikaciono telo za sistem menadmenta kvalitetom Faza 3: Inspekciona kontrola 1. Potvrda ranije utvrene usaglaenosti sistema sa Sertifikaciono telo zahtevima standarda

37


Program provere utvruje glavni ocenjiva (voa tima, voa komisije). On treba da sadi sledee delove: ciljeve, oblast provere i vremenske termine sprovoenja, sastav komisije, spisak normativnih dokumenata, u skladu sa kojim se sprovodi provera sistema menadmenta kvalitetom, predmeti provere (procesi, sistem proizvodnje, proizvodi) i rezervisanje (angaovanje), prema njima, strunjaka i predstavnika preduzea koje se proverava, spisak celina koje se proveravaju u preduzeu, skup aktivnosti u toku provere i vremenski termini njihovog sprovoenja, zahtevi poverljivosti (tajnost podataka i informacija dobijenih u toku provere), adrese za dostavljanje zapisnika, koji se sastavlja na osnovu rezultata provere. Sprovoenje provere predvia odravanje uvodnog sastanka, neposredan pregled preduzea koje se proverava, izradu zapisnika o proveri na osnovu njenih rezultata, a takoe i odravanje zavrnog sastanka. Neusaglaenosti otkrivene u toku provere dele se naznaajne i beznaajne. Znaajna neusaglaenost predstavlja nedostatak (nepostojanje), neprimenjivanje ili potpuno krenje (nepotovanje) nekog dokumenta ili zahteva (elementa) sistema menadmenta kvalitetom. Kao primeri znaajnih neusaglaenosti mogu se navesti sledei: nisu utvreni ili nisu oblikovani politika u oblasti kvaliteta i dokumentovane procedure, sistem menadmenta kvalitetom ne odgovara politici u oblasti kvaliteta, nedostaju obavezne procedure sistema menadmenta kvalitetom, nedostaje sistem kontrole i ispitivanja proizvoda koji podlee obaveznom potvrivanju usaglaenosti, ne ispunjavaju se u potrebnom obimu zahtevi dokumentovanih procedura, ne ispunjavaju se zahtevi standarda, u skladu sa kojim se sprovodi provera sistema, vaei nain i oblici (modeli) prikupljanja podataka o kvalitetu i aktivnosti na obezbeenju kvaliteta ne stvaraju osnovu za analizu 38


efektivnosti funkcionisanja sistema menadmenta kvalitetom. Beznaajna neusaglaenost predstavlja pojedinaan (redak) nedostatak u dokumentaciji ili zahtevu sistema menadmenta kvalitetom. Kao primer beznaajne neusaglaenosti moe da poslui funkcionisanje razraenog i primenjenog zahteva za koji se trai neznatno usavravanje. Rezultat provere i ocene sistema menadmenta kvalitetom moe biti u vidu jedne od tri mogue varijante: sistem potpuno odgovara zahtevima standarda i drugih dokumenata, u skladu sa kojima se sprovodi provera, sistem u celini odgovara zahtevima standarda i drugih dokumenata, u skladu sa kojima se sprovodi provera, ali su otkrivene pojedinane beznaajne neusaglaenosti, otkrivene su znaajne neusaglaenosti. Sistem se smatra usklaenim sa standardom u sluaju potpunog odsustva znaajnih neusaglaenostiili pri postojanju manje od deset beznaajnih. Provera se zavrava pokazivanjem podnosiocu zahteva izvetaja o njenim rezultatima, koji je sastavljen pod rukovodstvom glavnog ocenjivaa (voa tima ocenjivaa koji je odgovoran za njegovu celovitost i verodostojnost). Izvetaj obuhvata sledee delove: osnovne podatke o sertifikacionom telu i preduzeu koje se proverava, ciljeve i oblast provere, upuivanje na normativna dokumenta, u skladu sa ijim zahtevima je sprovedeno potvrivanje, program provere, zapaanja, primedbe, napomene, zakljuke o otkrivenim neusaglaenostima, ocenu stepena usaglaenosti aktivnosti i dokumentacije sistema menadmenta kvalitetom sa zahtevima standarda, preporuenu odluku o sertifikaciji. Rezultati provere, zakljuci i preporuke komisije oblikuju se u vidu zapisnika. U njemu se pokazuje koliko sistem menadmenta kvalitetom koji se proverava odgovara standardu i iznose preporuke o otklanjanju, u utvrenim rokovima, beznaajnih neusaglaenosti. U sluajevima pozitivnih rezultata provere, sertifikaciono telo donosi odluku o izdavanju sertifikata usaglaenosti sistema menadmenta kvalitetom sa zahtevima meunarodnog standarda ISO 9001:2000 i sticanju 39


prava oznaavanja proizvoda sa oznakom usaglaenosti. Period vanosti sertifikata sistema menadmenta kvalitetom, po pravilu, traje tri godine. Dokumenti o proveri se uvaju u sertifikacionom telu u toku perioda vanosti sertifikata i pet godina posle njegovog isticanja. Faza 3: Inspekcionu kontrolu za sertifikovani sistem menadmenta kvalitetom sprovodi sertifikaciono telo, koje je izdalo sertifikat, u toku perioda njegove vanosti, u cilju potvrivanja usaglaenosti sa zahtevima ustanovljene pri sertifikaciji sistema menadmenta kvalitetom. Planirana inspekciona kontrola se sprovodi sa periodinou ne ree nego jednom godinje. U sluajevima pojave albi (prigovora) na kvalitet proizvoda, sutinskih promena organizacione strukture i kadrovske strukture preduzea, sutinskog unapreenja ili modernizacije isporuenih proizvoda, tehnologije proizvodnje moe se sprovoditi neplanirana inspekciona kontrola. U sluajevima pozitivnih rezultata inspekcione kontrole potvruje se vanost ranije izdatog sertifikata usaglaenosti sistema menadmenta kvalitetom i odobrava se korienje oznake usaglaenosti. U sluaju otkrivanja sutinskih naruavanja ili promena, sertifikaciono telo koje je izdalo sertifikat ima pravo da prekine njegovu vanost do njihovog otklanjanja ili da opozove sertifikat.

40


Poglavlje 6 STATISTIKE METODE UNAPREENJA KVALITETA

6.1 KRATKA ISTORIJAStatistike metode kontrole kvaliteta procesa rada poele su da se koriste u prvoj polovini XX veka. Ba njihova primena omoguila je znatno olakanje sprovoenja operacija kontrole i znatno smanjenje broja kontrolora [40]. Prva primena naunih metoda statistike kontrole kvaliteta zabeleena je 1924 godine kada je Walter Shewhart upotrebio kontrolne karte za utvrivanje udela defektne proizvodnje. Walter Shewhart je od 1918 godine radio kao inenjer u kompaniji Western Electric (SAD), koja je 1925 godine bila reorganizovana u kompaniju Bell Telephone Laboratories. Walter Shewhart je u njoj radio do 1956 godine, do odlaska u penziju. Glavni njegovi doprinosi u oblasti statistike kontrole kvaliteta uvedeni su u primenu u prvom redu u ovoj kompaniji. Walter Shewhart je usmerio panju sa prilaza dozvoljenih odstupanja u upravljanju kvalitetom na prilaz usmeren ka obezbeenju stabilnosti procesa i ka smanjenju njegove varijabilnosti. Njegove ideje su i dan-danas sauvale aktuelnost. Pored toga, on je izneo ideju neprekidnog unapreenja procesa rada koji se danas zove "Ciklus Shewharta-Deminga". poslednjih godina ovaj ciklus je razvijen pod uticajem W. Edwardsa Deminga i poeo se primenjivati kao metoda timskog rada za unapreenje kvaliteta. 41


Istovremeno sa Walterom Shewhartom u istoj kompaniji sredinom 1920-tih godina inenjer Harold F. Dodge je predloio za korienje teoriju prijemne kontrole koja je ubrzo postala svetski priznata. Osnove ove teorije bile su iznete 1944 godine u njegovom radu "Sampling Inspection Tables single and Double Sampling". Veliki doprinos unapreenju kontrole kvaliteta dali su ameriki naunici Noyman, Pearson i Fisher, kao i ruski naunici Kolmogorov i Smirnov. Meu njihovim rezultatima najpoznatija je postala teorija provere statistikih (neparametarskih) hipoteza. Naglaava se da danas, bez poznavanja teorije greaka prvog i drugog reda, nije mogua celishodna ocena odabrane metode statistike kontrole kvaliteta [41]. Kontrolne karte, prijemna kontrola uzorkovanjem i metode ekonomske analize, koje su se tih godina pojavile, postale su osnova savremene aktivnosti koja garantuje kvalitet. Ove metode su u znaajnoj meri uticale na nain miljenja dvoje njihovih kolega, koji su delili ideje pionira u oblasti kvaliteta, W. Edwardsa Deminga i Josepha Jurana, koji su takoe radili u Western Electric u prvoj polovini XX veka. U vreme Drugog svetskog rata, nestaica resursa prinudila je na traenje novih metoda kontrole kvaliteta sa to je mogue manjim brojem proveravanih proizvoda, naroito pri kontroli sa razaranjem. U toku 1940tih godina A. Wild (SAD) je razvio teoriju sekvencijalne (uzastopne) analize i statistike teorije odluivanja. Primena teorije sekvencijalne analize je bila do te mere efektivna (trokovi kontrole uz prethodnu verovatnou greaka snieni su do 60 % u poreenju sa tradicionalnim metodama) da je ona u SAD bila proglaena tajnim dokumentom i objavljena tek posle rata. Posle Drugog svetskog rata u okviru programa obnove Japana koja je sprovedena pod rukovoenjem generala Mac Arthura, Deming i Juran su predloili japancima da koriste statistiku kontrolu kvaliteta. Mada se njihova varijanta nije mnogo razlikovala od naina na koji je raeno u Americi, ona je imala jednu vanu karakteristiku. Deming i Juran su ubedili japanske rukovodioce da e povienje kvaliteta za njih otovoriti vrata novih svetskih trita i da je to neophodan uslov za preivljavanje nacije. Japanski rukovodioci su poverovali u to i u potpunosti podrali koncepciju povienja kvaliteta. Pored toga, u to vreme japanci su se nali u idealnoj poziciji koja je omoguavala ostvarivanje takve filozofije. Zemlja je bila opustoena ratom, a pored toga u njoj je bilo relativno malo prirodnih resursa da bi se konkurisalo drugim dravama, ako se, naravno, ne uzmu u obzir retki ljudski resursi. 42


U toku narednih dvadeset godina, kada su japanci poviavali kvalitet sa do tada nevienim tempom, nivoi kvaliteta na Zapadu su ostajali na prethodnom nivou. U toku tih godina zapadnim proizvoaima skoro da nije bilo potrebno da se aktivno bave pitanjima kvaliteta. Amerika je faktiki imala monopol na proizvodnju, a posleratna zemlja je sa eu "gutala" praktino sve vrste potroake robe. Rukovodioci su se uglavnom bavili pitanjima marketinga, produktivnosti i finansijskim pokazateljima poslovanja. Veliki uticaj na nastanak statistikih metoda kontrole kao filozofije kvaliteta imao je W. Edwards Deming (SAD). Poetkom 1950-tih godina Deming je izvodio obuku japanskih rukovodilaca i specijalista irokih razmera za nove metode obezbeenja kvaliteta, pri emu je posebnu panju obraao na statistike metode upravljanja kvalitetom. Njegov rad je bio do te mere uspean, da su ve 1960-tih godina amerikanci bili prinueni da japanskim kompanijama ustupe znaajan deo trita, ukljuujui i same SAD. Ameriki nauni uticaj na usavravanje sistema obezbeenja kvaliteta doveo je do formiranja japanske naune kole u oblasti kvaliteta. Kao tipine predstavnike ove kole treba, pre svega, spomenuti Kaoru Ishikawu i Genichi Taguchija koji su dali veliki doprinos razvoju statistikih metoda u menadmentu kvalitetom. Tako, Kaoru Ishikawa je prvi u svetskoj praksi predloio originalnu grafiku metodu analize uzrono-posledinih veza, koja je dobila naziv "dijagram Ishikawa". Danas je praktino nemogue nai takvu oblast delatnosti u kojoj se za reavanje problema kvaliteta ne koristi dijagram Kaoru Ishikawe. Genich Taguchi, elektro inenjer i statistiar, 1960 godine je izloio koncept da se kvalitet ne moe vie razmatrati kao mera podudarnosti sa zahtevima projektne dokumentacije. Sagledavanje kvaliteta kroz koncept granica dozvoljenih odstupanja nije dovoljno. Potrebno je neprekidno teiti nominalnoj vrednosti karakteristike kvaliteta i smanjenju rasipanja ak i u okviru granica utvrenih projektom.

6.2 STATISTIKE METODE - OSNOVA NOVE KULTURE MENADMENTAStatistike metode se mogu primenjivati u svakodnevnoj praksi menadmenta kvalitetom pri analizi "uskih" mesta. Golim rukama se "uska" mesta ne mogu proiriti. U Japanu se primenjuju tzv. sedam prostih metoda 43


unapreenja kvaliteta. Ove metode poseduju veoma vano svojstvo: njima moe ovladati svako ko to eli. Zahvaljujui takvom jedinstvenom svojstvu, u delatnost primene sedam prostih metoda uspeno su ukljueni milioni ljudi. Joseph Juran, veliki ameriki ekspert u oblasti menadmenta kvalitetom, je 1981 godine pisao da su tri kljune aktivnosti koje su dovele do savremenog koncepta kvaliteta (do revolucije u oblasti kvaliteta) u japanskoj industriji: masovni programi obuke za kvalitet, godinji programi unapreenja kvaliteta (kao znak zahvalnosti za prijateljstvo i doprinos razvoju Japana uspostavljena je nagrada, koja nosi ime W. E. Deminga, kojom se svake godine nagrauju kompanije u razliitim kategorijama koje su postigle unapreenja u aktivnostima menadmenta kvalitetom), liderstvo rukovodne strukture u funkciji kvaliteta. Ako je sedam prostih metoda namenjeno celokupnom osoblju preduzea, metode Taguchi koriste uglavnom inenjeri. Podruje primene metoda Taguchi obuhvata kako oblast razvoja, tako i oblast proizvodnje. Ipak, u poslednje vreme postaje sve jasnije da nema smisla razvijati postojane proizvode, sve dok se ne utvrdi ta eli korisnik. Za utvrivanje zahteva (elja) korisnika slui marketing. Tako je u podruju kvaliteta udahnuta jo jedna faza ivotnog ciklusa proizvoda. Krajem 1980-tih godina u Japanu, a zatim i u SAD, u okviru marketinga je izdvojen novi pravac, koji je nazvan "strukturiranje funkcije kvaliteta" (Quality Function Deployment - QFD). Na taj nain, pomou metode QFD se ostvaruje prevoenje zahteva (elja) korisnika u norme tehnikih uslova i dozvoljena odstupanja tehnolokih operacija, a zatim pomou metoda Taguchi razrauje tehnoloki proces sposoban da proizvodi postojane proizvode (prema Taguchiju). Genichi Taguchi smatra da ne treba traiti optimalne proizvode, tehnologije ili opremu, nego - takve "objekte" (upravljivi faktori) koji e biti sposobni da se suprotstave spontanim oscilacijama neupravljivih uticaja u dovoljno irokim granicama, ne gubei pri tome (koliko je mogue) sutinu svojih optimalnih svojstava. Dalje, pomou sedam prostih metoda unapreenja kvaliteta obezbeuje se stabilnost i reproduktivnost proizvodnog procesa, posle ega se prelazi u oblast serijske proizvodnje, gde sedam prostih metoda funkcionie kao sredstvo kontrole stanja procesa u toku. 44


Meusobna povezanost razmatranih statistikih metoda po fazama ivotnog ciklusa proizvoda [42] prikazana je na slici 12. Uloga statistikih metoda sastoji se u sledeem: planiranje, prikupljanje, obrada i unifikacija podataka (objektivnih i subjektivnih), korienje informacija pri analizi i upravljanju, ureivanje odnosa, donoenje odluka, prognoza i druge funkcije. Na osnovu koncepcije razvoja, standardizacije i uvoenja statistikih metoda unapreenja kvaliteta u praksu, razmatraju se dva nivoa: prvi nivo: metodologija rada sa primarnim podacima - rezultati merenja, analize, ispitivanja, kontrole, drugi nivo: metodologija rada sa podacima o defektnosti, uzrocima defekata, uzrocima otkaza, trokovima niskog kvaliteta i dr. Ovaj nivo obuhvata uoptavanje informacija za vii nivo rukovodne strukture nego to su inenjeri kvaliteta i pouzdanosti, tehnolozi, koji neposredno obrauju primarne podatke. Na taj nain, statistike metode unapreenja kvaliteta predstavljaju osnovu nove kulture menadmenta, ije ponaanje (donoenje odluka) se oslanja na vrst fundament verodostojnih i tanih podataka i informacija [43]. Na slici 13 prikazane su osnovne funkcije statistikih metoda unapreenja kvaliteta pri njihovom korienju u privredi.

6.3 MESTO STATISTIKIH METODA U SISTEMU MENADMENTA KVALITETOMKljuni elementi sertifikacije sistema menadmenta kvalitetom su pokazatelji koji omoguavaju ocenjivau da sa dovoljnom sigurnou zakljuuje o postojanju sistema. Prema tome, dokumentacija koja se odnosi na statistike metode unapreenja kvaliteta moe biti efektivno sredstvo demonstracije usklaenosti sistema menadmenta kvalitetom sa zahtevima standarda ISO 9001:2000. Pri tome, napore treba usmeriti ka razvoju i primeni jednostavnih metoda i metodologija namenjenih odreenim kategorijama zaposlenih u preduzeu: menaderima kvaliteta, inenjerima, tehnolozima, radnicima i dr. Svaka ekonomski razvijena zemlja poseduje svoj sistem nacionalnih standarda iz oblasti statistikih metoda unapreenja kvaliteta. U Srbiji se u tu svrhu koristi prevod meunarodnog standarda JUS ISO 10017:2005 [44]. 45


Svakako, menadment kvalitetom proizvoda moe da se ostvari i bez primene statistikih metoda ali, kako pokazuje praksa, u svim sluajevima donesene odluke, u vezi kvaliteta, pokazale su se manje efektivnim.

Slika 12. Meusobna veza statistikih metoda po fazama ivotnog ciklusa proizvoda 46

Strukturiranje funkcije kvalitetaSAVREMENA METODOLOGIJA MENADMENTA NA OSNOVU REALNIH (REGISTROVANIH) PODATAKA OBUHVATA

Upravljanje procesima Analiza i obrada podataka Podrka donoenju odluka Prognoza Mehanizmi menadmenta kvalitetom i regulisanja odnosa dobavljaa, korisnika i drugih zainteresovanih strana Normiranje i kontrola kvaliteta Istraivanje i izbor optimalnih modela procesa i proizvoda

OSNOVA NOVE KULTURE MENADMENTA ZASNOVANA NA TANOJ I VERODOSTOJNOJ INFORMACIJI

OBEZBEUJE

Konkurentnost Produktivnost i ekonominost Kvalitet Sigurnost i ekologinost

NEOPHODNA

Pri dobrovoljnoj i obaveznoj sertifikaciji, nadzoru i regulisanju odnosa isporuilaca, korisnika i drugih zainteresovanih strana. Slika13. Osnovne funkcije statistikih metoda 47


6.4 STATISTIKE METODE U RANIM FAZAMA IVOTNOG CIKLUSA PROIZVODAGenichi Taguchi je jedan od prvih istraivaa koji je shvatio da borbu za kvalitet treba poeti znatno pre poetka proizvodnje, tj. jo u fazi preliminarnih marketing istraivanja, a potom u toku razvoja proizvoda. Da bi se razvio proizvod sa kvalitetnim konceptom i pravilnom konstrukcijom, kao i ovladanim stabilnim i sposobnim procesom izrade, razvijene su tokom niza godina razliite metode i tehnike koje su proverene u praksi. Za optu upotrebu treba izabrati i pripremiti metode i tehnike koje e se moi primeniti nezavisno od vrste proizvoda. Koncepcija menadmenta kvalitetom u procesu razvoja novog proizvoda zasniva se na programu razvoja, unapreenja, standardizacije i uvoenja statistikih metoda u praksu. Ova koncepcija [45] se razmatra kroz metodologiju, u etiri nivoa: strukturiranje funkcije kvaliteta, upravljanje pouzdanou, tehnologija kvaliteta, statistika analiza. Prikazana metodologija menadmenta kvalitetom u procesu razvoja novog proizvoda koja podrazumeva korienje konkretnih statistikih metoda treba da postane osnova nove kulture menadmenta. Korienje konkretnih statistikih metoda u skladu sa prikazanom metodologijom prikazano je na slici 14. Meutim, da bi statistike metode postale osnova nove kulture menadmenta, to zahteva ulaganje znatnih napora, ukljuujui i psiholoke, kako bi rukovodna struktura preduzea prestala da se rukovodi na osnovu rasuivanja po principu "meni se ini", nego poela ozbiljno da se interesuje za injenice i tane podatke i informacije. Svako preduzee koje se nalazi (ili ima ozbiljnu nameru da se nae) u uslovima estoke konkurencije otvorenih trita ne sme dozvoliti greke u menadmentu zbog slabog znanja u oblasti rada sa podacima i informacijama. Za zaposlene u preduzeu izazovi su uvek prisutni. esto se javljaju problemi koji zahtevaju posebnu panju. Ali, problemi su u poslovanju tako sloeni da mere za reavanje jednog problema mogu imati efekte i na ostale probleme. Tako, poboljanje zadovoljstva korisnika dovodi do poveanja prodaje. Tada dolazi do poboljanja finansijske situacije u preduzeu i obezbeuje se kapital za unapreenje poslovanja. To vodi ka ekonomskoj 48

Strukturiranje funkcije kvalitetaFaza razvoja Marketing Konceptualno Detaljno projektovanje projektovanje Faza proizvodnje Proizvodnja Kontrolne karte QFD za celine QFD za elemente Analiza sposobnosti procesa Ispitivanje Program kontrole Tehnoloka karta Uputstvo za korienje i odravanje Statistika kontrola uzorkovanjem

FAZE

Planiranje /strukturiranje kvaliteta (Dijagrami slinosti)

QFD

OSNOVNA METODA

Upravljanje pouzdanou

Zadavanje zahteva i prognoza pouzdanosti sastavnih elemenata Ispitivanja za ocenu pouzdanosti /simulacija FMECA FTA Razvoj sistema odravanja, remonta i dijagnostike Regresiona analiza eksperimentalnih podataka. Funkcija gubitaka

Analiza pouzdanosti na osnovu raspodela: Weibulla, Gumbela, Gaussa i dr.

Analiza cenzurisanih uzoraka Disperziona analiza (viefaktorna) Regresiona analiza

Tehnologija kvaliteta

Planiranje parametara i planiranje eksperimenta (Taguchi) Planiranje dozvoljenih odstupanja (Taguchi)

Viefaktorna regresiona analiza Simulaciono osetljivosti modeliranje Sedam prostih metoda unapreenja kvaliteta: kontrolni list, Pareto dijagram, dijagram uzroci-posledica, histogram, dijagram rasipanja, stratifikovanje podataka, kontrolne karte Sedam novih metoda unapreenja kvaliteta: dijagram slinosti, graf veze, hijerarhijska struktura ("stablo"), matrini dijagram, analiza matrinih podataka, blok sheme odluivanja, PERT

Statistika analiza

Slika 14. Metodologija i metode menadmenta kvalitetom u procesu razvoja proizvoda 49


stabilnosti zaposlenih i drutva u celini. Izazovi su raznovrsni i mogu da se odnose na potrebu za smanjenjem varijabilnosti karakteristika kvaliteta proizvoda u cilju smanjenja trokova defekata i dorade. Izazovi takoe mogu da obuhvate potrebu smanjenja zaliha, skraenja vremena isporuke ili mogu da budu usmereni na nove i bolje koncepte projektovanja proizvoda. U cilju to uspenijeg reavanja navedinih problema razvijene su mnoge metode. Tipino korienje metoda konkurentnog inenjerstva (inenjerstvo ivotnog ciklusa) [46, 47] u procesu razvoja proizvoda prikazano je na slici 15. Veina ovih metoda je specijalizovana za odreenu vrstu problema. Ne mogu svi problemi biti na adekvatan nain razmatrani primenom neke od metoda. Odreena metoda moe biti upotrebljena za razmatranje problema utede trokova i pojednostavljenje procesa montae, a da se pri tome ne vodi rauna kakav e biti krajnji uticaj na kvalitet proizvoda i zadovoljstvo korisnika. Da bi se ovo objasnilo, pretpostavlja se da se u nekom pogonu preduzea montira prednji far, migavac i providno staklo fara na automobilu. Ako se proces odvojene montae izmeni i od nabrojanih elemenata napravi jedinstven sklop za ugradnju sigurno e doi do skraenja vremena montae i smanjenja ukupnih trokova. Dakle, postignut je eljeni cilj. Meutim, ako u toku korienja automobila doe do otkaza ovog sklopa, korisnik e biti prinuen da kupi ceo sklop, a ne samo deo koji je eleo. Tako dolazi do nezadovoljstva korisnika koji e promeniti svoj odnos prema proizvodima tog preduzea. Istraivai i specijalisti su obino fascinirani novim idejama i metodama. U svakom poslovanju postoje problemi i izazovi, a kada se pojavi nova metoda uvek postoji nada da e ona predstavljati reenje, tj. "lek za sve bolesti". Na alost, iskustva pokazuju da je poluvek trajanja veine ovih metoda dve godine, nakon ega bivaju zamenjene nekom novom "metodom koja obeava". Statistiko upravljanje procesom je primer metode koja opstaje zahvaljujui dugogodinjim pozitivnim rezultatima njene primene [48]. Ipak, u praksi (izuzev u Japanu) se ne pridaje velika vanost ideji planiranja novog projekta proizvoda. Na slici 16 prikazano je, esto korieno, hipotetiko objanjenje razlika izmeu kratkog planiranja i dugog izvravanja, nasuprot dugom planiranju i brzom izvravanju.

50


Slika 15. Korienje metoda konkurentnog inenjerstva u procesu razvoja proizvoda

51


Slika 16. Razlike u prilazu planiranju Usled nestrpljenja i elje da se brzo napreduje, esto se pribegava izradi prototipova koji se naknadno ocenjuju. Jedan od predloenih prototipova usvaja se za koncept projekta koji se ispituje i na kome se sprovode izmene zasnovane na rezultatima ispitivanja karakteristika kvaliteta. Ovo se ponavlja sve dok ne istekne rok utvren za poetak proizvodnje. Mnoge izmene se sprovode i nakon poetka proizvodnje da bi se eliminisali problemi koji se pojavljuju u toku proizvodnje.

52


Poglavlje 7 SEDAM PROSTIH METODA UNAPREENJA KVALITETA

7.1 SKUP PRAKTINIH METODA NAMENJENIH ZA MASOVNO KORIENJESedam prostih metoda unapreenja kvaliteta razvijeno je pod rukovodstvom poznatog japanskog specijaliste Kaoru Ishikawe, prvog generalnog sekretara japanskog udruenja naunika i inenjera (Japanese Union of Scientists and Engineers - JUSE), osnovanog 1946 godine sa namerom da pomogne industriji Japana da se, nakon razaranja u Drugom svetskom ratu, digne iz pepela. Sedam prostih metoda je namenjeno za ostvarivanje statistike kontrole kvaliteta proizvoda od strane neposrednog proizvodnog osoblja. Pri tome se od osoblja ne zahtevaju nikakva specijalna znanja. Standardni japanski program obuke za ove metode predvien je u obimu od 20 asova nastave i orijentisan je na srednjokolski nivo. U principu, one se mogu primenjivati sa bilo kojim redosledom i u svakoj kombinaciji, grupno i pojedinano [49, 50]. Prema Ishikawi, u sedam prostih ubrajaju se sledee metode: kontrolni list, histogram, dijagram uzroci-posledica, Pareto dijagram, dijagram rasipanja, stratifikovanje podataka, kontrolne karte. 53


7.2 KONTROLNI LISTKontrolni list predstavlja oblik obrasca, namenjenog za prikupljanje i sreivanje poetnih podataka. Postoji na stotine razliitih vrsta kontrolnih listova. Na primer, grafik temperature bolesnika je jedan od moguih tipova kontrolnih listova, koji se lako moe zamisliti. Za ilustraciju, kao drugi primer, na slici 17 se prikazuje kontrolni list za prikupljanje podataka o otkazalim elementima televizora.KOMPONENTE ZAMENJENE U LABORATORIJI Oznaiti crtom svaki zamenjeni deo Oznaiti na sledee nain: / // /// //// //// VREME: 22-28 februar 1988. ODRAVALAC: Bob MODEL 1013 Integralna kola //// Kondenzatori //// //// //// //// //// // Otpornici // Transformatori //// Prekidai Cevi / Ukupno: MODEL 1017 Integralna kola /// Kondenzatori //// //// //// //// //// // Otpornici / Transformatori // Prekidai //// //// //// /// Cevi / Ukupno: MODEL 1019 Integralna kola / Kondenzatori //// //// //// //// /// Otpornici / Transformatori // Prekidai Cevi / Ukupno: Ukupno: ZA SVE MODELE Ukupno: Integralna kola 8 Kondenzatori 77 Otpornici 4 Transformatori 8 Prekidai 18 Cevi 3 UKUPNO: 118 Uestanost

4 27 2 4 0 1 38 3 27 1 2 18 1 52 1 23 1 2 0 1 28 118 % 6,8 65,2 3,4 6,8 15,3 2,5 100,0

Slika 17. Primer kontrolnog lista u odravanju televizora

54


Pri sastavljanju kontrolnih listova treba obratiti panju da bude navedeno ko je, u kom delu procesa i u toku kog perioda vremena, prikupljao podatke. Treba voditi rauna da forma lista bude prosta, razumljiva i bez dodatnih objanjenja. Takoe je znaajno da se svi podaci valjano registruju kako bi bilo mogue njihovo dalje korienje u analizi procesa.

7.3 HISTOGRAMHistogram predstavlja nain jasnog grafikog prikazivanja uestanosti pojavljivanja neke vrednosti (ili grupa vrednosti). Na slici 18 prikazan je tipian histogram, koji pokazuje kako su rasporeeni koeficijenti pojaanja 120 kontrolisanih pojaavaa i tabela sa polaznim podacima. Prema tehnikim uslovima, prihvatljivim se smatraju pojaavai sa koeficijentom pojaanja od 7,75 dB (minimalna dozvoljena vrednost oznaena na histogramu sa Td) do 12,2 dB (maksimalna dozvoljena vrednost oynaena na histogramu sa Tg), pri nominalnoj vrednosti od 10 dB. Posmatrajui polazne podatke "oi lete" preko mnotva cifara. ta vie, paljivo prouavanje ovih 120 cifara pokazuje da se one nalaze u granicama dozvoljenih odstupanja, to stvara iluziju odsustva problema i, prema tome, odsustva potrebe za daljom analizom. Za razliku od tabele, histogram odmah pokazuje da je raspodela koeficijenta pojaanja pomerena u stranu donje granice i da veina pojaavaa ima vrednost ovog parametra manju od nominalne. Ovo, sa svoje strane, daje motiv specijalistima za dalju analizu. Pored toga, operator (specijalista) mora znati da uporedi histogram sa granicama, zadatim tehnikim uslovima za proizvod (proces). Na slici 19 pokazani su sluajevi kada takvo poreenje govori o tome da je sve u redu, a na slici 20 - kada proces zahteva intervenciju. Za razliku od prethodno razmotrenih metoda, formiranje histograma zahteva minimalno znanje iz oblasti matematike obrade podataka, tj. znanje izraunavanja karakteristika raspodele sluajne promenljive: centar rasipanja, tj. srednja vrednost i irina rasipanja, tj. standardno odstupanje.

55


8.1 8.2 9.1 11.5 9.3 8.4 7.9 9.9 8.7 8.1 8.5 8.6

10.4 8.9 8.4 8.0 9.7 9.1 8.5 10.6 9.8 10.1 8.2 9.2

8.8 10.1 9.6 7.9 8.7 10.1 9.2 8.6 8.5 9.6 9.0 8.5

9.7 9.4 11.1 8.3 8.2 7.8 8.7 9.4 8.9 8.3 10.2 9.6

7.8 9.2 7.9 8.7 8.9 8.1 10.2 8.8 9.1 8.0 9.5 9.0

9.9 7.9 8.5 10.0 8.6 8.8 7.9 8.2 8.4 9.8 8.3 10.7

11.7 9.5 8.7 9.4 9.5 8.0 9.8 10.5 8.1 9.0 8.9 8.6

8.0 10.9 7.8 9.0 9.4 9.2 8.3 9.7 9.5 8.9 9.1 10.0

9.3 7.8 10.5 9.2 8.8 8.4 9.0 9.1 8.7 8.1 10.3 8.8

9.9 8.9 8.5 10.7 8.3 7.8 9.6 8.0 9.3 9.7 8.4 8.6

Slika 18. Histogram koeficijenta pojaanja uzorka od 120 pojaavaa 56


Td

Tg

Slika 19. Sluajevi procesa kod kojih nije potrebna intervencija

57


Td

Tg

Slika 20. Sluajevi procesa koji zahtevaju intervenciju

58


7.4 DIJAGRAM UZROCI - POSLEDICAMetoda dijagram uzroci-posledica predstavlja metodu analize u ijem rezultatu se utvruje kakve posledice izazivaju odreeni uzroci. Opta shema ove metode prikazana je na slici 21, dok je na slici 22 prikazan primer analize konkretnog problema.

Slika 21. Opta shema dijagrama uzroci-posledica

Slika 22. Primer konkretne analize uzroka i posledice U primeni je pravilo, prikladno za sastavljanje polaznog (opteg) dijagrama uzroci-posledica, koje je primenljivo kod veine realnih situacija. Prema Kaoru Ishikawi, to je tzv. pravilo "pet M". Pravilo se sastoji u tome da skoro uvek postoji, kao minimum, pet kategorija moguih uzroka nekih 59


posledica (rezultata). Ti uzroci mogu biti: materijali, maine (oprema), tehnologija (metode), merenja, ljudi. Sve ove rei na engleskom jeziku poinju slovom M, odakle i potie naziv ovog pravila. J. Harington, na "pet M" K. Ishikawe, dodaje jo "dva M": finansije i upravljanje. Postoje i druga pravila od drugog broja M, meutim, imajui u vidu da je u okviru japanskog prilaza unapreenju kvaliteta ova metoda namenjena radnicima, ini se opravdanim ograniavanje na pomenutih pet uzroka. S druge strane, prema D. Zelenoviu i B. Kamberoviu, potencijalni uzroci "problema kvaliteta" mogu da se izraze pomou tzv. pravila "sedam M", u smislu kao to je prikazano na slici 23.

Slika 23. Potencijalni uzroci problema kvaliteta u vidu dijagrama uzroci - posledica (7M) Dijagram uzroci-posledica oblikuju i ocenjivai koji sprovode proveru preduzea u cilju utvrivanja kritinih mesta sistema menadmenta kvalitetom pri buduim proverama [51]. Kao primer, razmatra se redosled formiranja dijagrama uzroci-posledica pri analizi sistema obezbeenja kvaliteta remontnog preduzea: Korak 1: Kvalitet proizvoda i procesa rada kao osnovne karakteristike izlaznih veliina preduzea su uslovljeni nizom uticaja 60


razliitog karaktera, veliine, pravca i smera dejstva. Ovi uticaji posmatrani sa stanovita: mogunosti menadmenta kvalitetom proizvoda i procesa rada predstavljaju uslove predmetnog procesa i pojave odstupanja kvaliteta proizvoda i procesa rada od veliina predvienih projektom predstavljaju uzroke potencijalog problema. Za potrebe dalje procedure mogue je formulisati problem u sledeem obliku: Razmatrani pokazatelj kvaliteta je "zastoj u remontu". Korak 2: U ovom koraku definiu se glavni faktori - uzroci povezani sa izabranim pokazateljem, a to su: 1. Objekat remonta 2. Magacini 3. Energetska postrojenja 4. Radnici 5. Tehnologija remonta. Korak 3: Zatim se definiu faktori drugog nivoa: 1.1 Tehniko stanje objekta remonta 1.2 Otkazi ..................... ..................... 2.1 Rezervni delovi 2.2 Odreenost dokumenata ..................... ..................... 3.1 Tehniko stanje opreme 3.2 Tip opreme ..................... ..................... 4.1 Kvalifikacija 4.2 Zdravlje ..................... ..................... 5.1 Dijagnostika 5.2 Dokumentacija ..................... ..................... Korak 4: Za svaki faktor drugog nivoa izdvajaju se faktori treeg nivoa: 61


1.1.1 Vek upotrebe objekta remonta ..................... ..................... 2.1.1 Ispravka rezervnih delova ..................... ..................... 3.1.1 Vek upotrebe energetskih postrojenja ..................... ..................... 4.1.1 Obuenost ..................... ..................... 5.1.1 Program defektacije Korak 5: Na osnovu prethodno utvrenih faktora u ovom koraku se oblikuje dijagram uzroci-posledica, pri emu je: za osnovnu strukturu dijagrama izabrana struktura od pet osnovnih grana koje odgovaraju glavnim faktorima (uzrocima), razrada dijagrama izvrena povlaenjem linije faktora (uzroka) prema svakoj pripadajuoj grani i postupak irenja (grananja) dijagrama sproveden u sluajevima kada se procenilo da pojedini faktori

Documents

Menadzment kvalitetom